Apostila OSM

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Unidade I
Introdução
I.1 – CONCEITOS INICIAIS DE OSM
OSM – “É uma atividade administrativa voltada para a obtenção da melhor produtividade
possível dos Recursos Humanos e Recursos Materiais, através das técnicas científicas que
envolvem os aspectos comportamentais e instrumentais, no ambiente interno ou externo da
empresa” SIMCSIK (1993).
Em decorrência do crescimento das organizações, em termos de tamanho e de complexidade,

foram surgindo problemas estruturais de difícil solução, desvios em relação aos objetivos
previamente determinados, além da defasagem de técnicas e processos.
Tal constatação passou a exigir dessas organizações uma atitude de constante atenção aos
anseios da sociedade paralelamente à revisão e ao controle interno.
Embora a Revolução Industrial tenha incutido na mente dos administradores uma relativa
preocupação com técnicas e processos incrementadores da produtividade e da produção - uma
espécie de organização da produção - , o tratamento científico dessas questões só tomou pulso a
partir do final do século passado, notadamente através dos estudos de Taylor, de Fayol e de outros
precursores da área.
Desde cedo, verificou-se que os estudos científicos voltados para a elevação dos níveis de
produtividade e de eficiência organizacionais tinham que se concentrar no elemento fundamental de
qualquer processo produtivo: o homem. Deveriam ser criadas condições que lhe permitissem o
máximo do seu rendimento físico e intelectual; condições capazes principalmente, de mantê-lo
satisfeito, por um lado, e motivado, por outro.
Tudo isso visava a um objetivo: criar organizações consistentes e mantê-las funcionando

harmônicamente.
Esses fatos engendraram o surgimento de uma nova área de especialização entre as funções
administrativas, chamada Organização e Métodos.
Essa expressão, usada, inicialmente, pelo norte-americano Thomas Wilson, foi difundida na
Inglaterra e em outros países europeus, chegando ao Brasil em 1955.
Detalhando significado de ORGANIZAÇÃO
ORGANIZAÇÃO é a atividade voltada para a estruturação harmoniosa dos recursos disponíveis,

com o intuito de promover uma atuação sistêmica eficiente e, assim, obter a esperada eficácia de
conjunto.
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OSM - Organização, Sistemas & Métodos
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O termo MÉTODO, por sua vez, refere-se à economia de esforços, tempo e movimentos por
meio da simplificação do trabalho, tendo como resultados diretos, o aumento da produtividade e a
diminuição de despesas.
MÉTODO é o caminho que se deve percorrer, passo a passo, para se atingir um determinado
resultado.
A IMPORTÂNCIA DA ORGANIZAÇÃO
Organizar é dispor os recursos materiais, humanos e tecnológicos da empresa de maneira

harmônica, de modo que o conjunto formado seja capaz de realizar um trabalho integrado, eficiente
e eficaz, apresentando boa produtividade e boa qualidade a baixos custos e com o mínimo de riscos
e de esforço humano.
A associação de custos e esforços mostra que a redução das despesas não pode ter como
consequência um esforço sobre-humano dos empregados. A sua importância no processo produtivo,
a sua dignidade humana e as suas limitações biológicas não podem ser ignoradas pelo profissional
de Organização e Métodos.
Não podemos ser paternalistas, como não podemos pensar exclusivamente na produção. O
mais correto é uma atitude de ponderação e de equilíbrio.
A NECESSÁRIA EFETIVIDADE
Organização e Métodos, traz em seu bojo a idéia da efetividade das coisas. Tal idéia traduz a
preocupação com o sentido lógico de cada operação e de cada sistema; é o questionamento do
“porquê" e “para quê" .
O ANALISTA DE O & M
A função do analista de O&M é conseguir a eficiência e a eficácia da estrutura administrativa

através da aplicação de certas técnicas científicas de redução de tempo, esforço e custos.
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Vejamos a figura 1.1 a que mostra a ação do analista de O&M, a origem das suas atividades e
o seu papel de desmobilizador de rotinas.
Solicitações - por
trabalho por
encomenda
Iniciativa própria Evolução

em função das Analista de das teorias da
necessidades reais O&M. organização
Fazer o quê?
da organização
Evolução tecnológica -
atualização com os
sistemas
informatizados
FIGURA 1.1 A Ação do analista de organização
Já conhecemos os conceitos de ORGANIZAÇÃO e MÉTODO, com a inserção da automação

nas atividades de O & M, torna-se necessário que conheçamos o conceito de SISTEMA.
“SISTEMA é um conjunto de atividades interligadas de forma que todas estejam em uma relação
direta, de maneira a possibilitar que determinados objetivos sejam alcançados”
PROBLEMAS E DISFUNÇÕES DOS SISTEMAS NÃO-ESTRUTURADOS
O órgão de O&M ocupa o papel de mediador entre usuários e os profissionais do

Processamento eletrônico de Dados e, muitas vezes, deparam com resultados indesejáveis diante de
sistemas deteriorados, conforme exemplificamos:
USUÁRIO
 Às vezes, não acompanham o avanço tecnológico.

 Alguns encontram dificuldades em dominar uma linguagem digital.
 Procuram fazer prevalecer a lógica em detrimento dos recursos técnicos.
 Pressionados pela exigência de resultados, passam a automatizar em série.
 Concluem, finalmente, que o uso do computador deve ser precedido de um meticuloso estudo
organizacional.
PROFISSIONAIS DA AUTOMAÇÃO
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 Executam projetos para o usuário e não com o usuário.

 Intensificam-se as necessidades de interação.
 Sentem-se tolhidos para a criação de novos programas.
 Os erros dos usuários são processados mais rapidamente.
 São despertados pelo interesse aos métodos e processos organizacionais estruturados.
RESULTADOS
 Os usuários não se satisfazem com os resultados

 As implantações são lentas e onerosas.
 Os computadores passam a ser subutilizados.
 Multiplicam-se os papéis e faltam informações.
 Constata-se a necessidade de disseminação, junto aos profissionais e usuários, de que os recursos
humanos precedem a máquina.
A ATIVIDADE "ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS & MÉTODOS"
A atividade "Organização, Sistemas & Métodos" tornou-se a mais forte corrente empresarial da
década de 90. Os recursos humanos passaram a figurar entre os principais patrimônios da
organização, dando lugar ao homem e ao seu próprio espírito empreendedor e exigindo dos
profissionais da área de O&M um perfil capaz de:
 Assumir riscos e antever espaços futuros;

 Ser normativo, organizacional, mas fundamentalmente sistêmico e integrador;
 Quando necessário, retroagir, rever os rumos e corrigir os erros;
 Integrar grupos criativos e disciplinados, questionar e estabelecer metodologias integradas e
Reengenharia e Qualidade.
Na figura 1.2, alguns modelos que deverão ser adotados em um sistema organizacional.
Missão da
organização
Planos de Diagnóstico,
desenvolvimento Estabelecimentos
de prioridades
e comportamentos
A função de O&M
MODELOS no contexto
tecnológico
Modelos de
Análise (visão Recursos Humanos
Específica e
Geral do sistema)
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Nota E= entrada de dados

P= processamento dos dados
S= saída dos dados
E P
 s
FIGURA 1.2: alguns modelos que deverão ser adotados em um sistema organizacional.
A INFORMATIZAÇÃO DAS ATIVIDADES DE O & M
Atingir os objetivos das atividades de O & M com padrões de terminologia técnica,

constância, economicidade e uniformidade de procedimentos enseja a necessidade de recursos
informáticos compatíveis para a produção dos instrumentos de racionalização previstos. Os
equipamentos e softwares básicos para informatização das atividades de O & M na atualidade
compreendem uma gama bastante variada e extensa mas genericamente, microcomputadores
conectados em rede, com recursos compartilhados de baixo custo e bastante eficácia. Na linha de
produção de software, inúmeros são os pacotes que integram recursos gráficos para a elaboração de
esquemas, desenhos e textos.
OS PARADIGMAS EM EXTINÇÃO QUE OS ANALISTAS PRECISAM COMBATER
 A divisão do trabalho aumenta a produtividade.

 Autoridade organizacional deve ser centralizada.
 Quem executa não pode controlar.
 Para que haja controle é preciso haver normas oficiais.
 A finalidade de qualquer negócio é o lucro.
 A preocupação maior é a concorrência.
 Estrutura organizacional rígida, com linhas de autoridade bem definidas.
 Descrição de cargos rigidamente elaborada para cada membro da organização.
 Promoção à base da competição entre colegas.
A NATUREZA E POSIÇÃO DO ÒRGÃO DE ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS & MÉTODOS
De acordo com a sua posição hierárquica e funcional, o órgão de O. S. M é, por vezes,

chamado de Assessoria, consultoria, Departamento, Divisão, Seção ou Setor.
Alguns autores recomendam sua subordinação ao departamento financeiro ou ao

administrativo; outros advogam o seu posicionamento junto à cúpula da organização; outros, ainda
não fazem qualquer referência ao fato, considerando-o de pouco relevância.
Estamos, definitivamente, de acordo com o segundo grupo. O órgão de OSM deve estar
situado nos níveis mais elevados da hierarquia organizacional, não como órgão de linha, mas sim, de
assessoramento do presidente. Essa posição elevada, e ao mesmo tempo, neutra permitir-lhe-á a
realização de trabalhos em qualquer unidade da organização, propiciando-lhe uma visão panorâmica
e sistêmica, o que lhe garantirá constante prestígio e atenção.
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Presidência
Gabinete
Da Presidência
Assessoria
Jurídica
Departamento
De OSM
Diretoria Diretoria de Diretoria Diretoria de Diretoria

Administrativa Operações Financeira Suprimento Técnica
FIGURA 1.3: Uma hipótese de alocação da área de sistemas, Organização e Métodos.
ATIVIDADES BÁSICAS DO ANALISTA DE O S M
As atividades básicas do analista de O S M consistem na execução de atividades individuais, grupais

e intergrupais, visando ao desenvolvimento organizacional, quais sejam: estudo e detalhamento da
estrutura organizacional; definição e elaboração de instrumentos para racionalização do trabalho;
estudo de alternativas; elaboração e avaliação de instrumentos de controle de sistemas; assessoria
aos demais setores nos assuntos pertinentes a organização e métodos; disseminação de
procedimentos, métodos, metodologias e terminologias técnicas uniformes, abrangentes aos
programas de Qualidade e de Reengenharia.
DESCRIÇÃO DAS TAREFAS DO ANALISTA DE O S M
 Desenvolver estudos, junto aos usuários, para elaborar, analisar e manter atualizada a
distribuição do trabalho, através de processos desburocratizantes e próprios dos tempos de
reengenharia.
 Elaborar, em conjunto com a área de Arquitetura, o layout adequado para o desenvolvimento das
atividades dos usuários.
 Elaborar e manter atualizados o organograma e demais instrumentos de visualização, buscando
disseminar e conscientizar para a diminuição dos níveis hierárquicos.
 Promover a racionalização e a modernização das rotinas operacionais.
 Ministrar programas de educação e treinamento pertinentes ao Sistema de Desenvolvimento
Organizacional.
 Desenvolver instrumentos organizacionais, em conjunto com os usuários, para a implantação e a
manutenção dos sistemas.
 Identificar problemas e disfunções organizacionais, bem como necessidades de informatização e
treinamento, e propor às respectivas áreas a sua viabilização.
 Assessorar e propor, junto aos usuários, estratégias, planos, programas e metas.
 Disseminar a visão sistêmica da organização em todos os níveis e a harmonização das
comunicações.
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 Desenvolver e propor metodologias necessárias e adequadas ao desempenho das atividades das

diversas áreas.
 Levantar dados para promover diagnósticos, sugerir modificações e auxiliar no aperfeiçoamento
de métodos e processos de trabalho.
 Desenvolver mecanismos e auxiliar os usuários no controle de qualidade dos serviços
organizacionais.
 Promover estudos para verificação da compatibilidade entre funções, áreas e níveis hierárquicos
e propor alterações na estrutura organizacional.
 Definir, em conjunto com os usuários, a normatização da operacionalização, da uniformização
das rotinas adequadas a todos os sistemas da organização.
 Promover a integração entre O&M e informática através da racionalização, da uniformização e
da sistematização de procedimentos e da terminologia técnica.
 Manter-se atualizado sobre a evolução tecnológica e os lançamentos de literatura técnica,
equipamentos, software e acessórios relacionados com o desempenho de suas atividades, bem
como propor as suas aquisições.
 Acompanhar, avaliar e propor os devidos ajustes em projetos elaborados e implantados.
 Levantar, pesquisar e analisar recursos materiais e tecnológicos adequados aos sistemas
organizacionais e operacionais.
 Analisar, projetar e implantar procedimentos e sistemas operacionais com o usuário e não para o
usuário.
 Elaborar, padronizar, racionalizar e controlar formulários impressos e documentos normativos.
 Participar da elaboração de instrumentos normativos, manuais e demais instrumentos de
organização que norteiem os seus procedimentos operacionais.
 Realizar estudos e pesquisas visando à definição, à atualização, à padronização e à
racionalização dos sistemas em consonância com atualizados paradigmas organizacionais.
 Redesenhar processos organizacionais.
 Disseminar novos paradigmas de OSM.
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Unidade II
Sistemas Administrativos
II.1 - SISTEMA E SEUS ASPECTOS BÁSICOS
Sistema “é um conjunto de partes UMA DEPENDE

AÇÃO QUE SE
EXERCE
interagentes e interdependentes, DA OUTRA
MUTUAMENTE conjuntamente, formam um todo

ENTRE 2 OU Componentes do sistema:
MAIS “COISAS” unitário com determinado
OU PESSOAS. objetivo e efetuam determinada
função” OLIVEIRA (1992)
 Os objetivos - Os objetivos dos próprios usuários do sistema, e/ou do próprio sistema. É a razão
de existência do sistema, ou melhor, é a finalidade para a qual o sistema foi criado.
 As entradas do sistema – São as forças que fornecem ao sistema o material, a informação e a

energia para a operação ou processo.
 O Processo de transformação - A transformação de um insumo (entrada) em um produto,

serviço ou resultado (saída).
 As saídas do sistema – São os resultados do processo de transformação (benefícios ou resultado

final do cumprimento do objetivo). Podem ser definidas como as finalidades para as quais se
uniram objetivos, atributos e relações do sistema, devendo ser coerentes com os objetivos do
sistema.
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 Os controles e avaliações do sistema – Têm a função de verificar se as saídas estão coerentes

com os objetivos estabelecidos. Para que este controle seja considerado eficaz é necessário uma
medida do desempenho do sistema, chamada padrão.
 A retroalimentação, ou realimentação, ou feedback do sistema – É a reintrodução de uma

saída sob a forma de informação. A realimentação é um processo de comunicação que reage a
cada entrada de informação incorporando o resultado da “ação resposta” desencadeada por meio
de nova informação, a qual afetará seu comportamento subsequente, e assim sucessivamente.
Funciona como um instrumento de regulação retroativa, ou de controle, em que as informações
de realimentação são resultados das divergências verificadas entre as respostas de um sistema e
os parâmetros previamente estabelecidos. Seu objetivo é reduzir as diferenças entre o planejado e
o obtido através das saídas. O ideal é que se crie uma situação em que o sistema se torne auto-
regulador.
MODIFICAÇÃO DAS FINALIDADE DA EXISTÊNCIA PRODUTOS

ENTRADAS DO SISTEMA E SERVIÇOS
M.OBRA
MAP
NORMAS
PADRÕES OBJETIVOS
TECNO- PADRÃO
LOGIA
INFORMA- ENTRADAS SAÍDA ANÁLISE
ÇÕES DAS
PROCESSO DE INFORMA
TRANSFORMAÇÃO ÇÕES
Controle =
FEEDBAC
e
K
Avaliação
RETROALIMENTAÇÃO
INFORMAÇÕES PARA
AJUSTE DO PROCESSO
FIGURA 2.1: Representação de um sistema empresarial
Ambiente de um sistema conjunto de elementos que não pertencem ao sistema, mas:

- qualquer alteração no sistema pode mudar ou alterar os elementos (Ex: Meio
Ambiente – Poluição); e - qualquer alteração nos elementos pode mudar ou alterar o
sistema (Ex: Sistema financeiro – inflação / sistema de juros).
MERCADO DE
MÃO DE OBRA
GOVERNO CONCORRÊNCIA
FORNECEDORES EMPRESA CONSUMIDORES
SISTEMA
OUTROS PAÍSES
FINANCEIRO
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SINDICATOS TECNOLOGIA
FIGURA 2.2: O ambiente de um sistema.
O administrador deve considerar três níveis na hierarquia de sistemas:
 Sistema: objeto de estudo naquele momento;

 Subsistema: divisão estruturada de partes do sistema (estas são integrantes do mesmo).
 Ecossistema: o sistema é um subsistema dele. É o todo, ou seja, o sistema superior ou macro.
ECOSSISTEMA
SISTEMA
SUBSISTEMA SUBSISTEMA
FUGURA 2.3: Hierarquia dos sistemas.
Ex: Um ECOSSISTEMA pode ser exemplificado como Sistema de Ensino de uma FACULDADE
(com todos os cursos), sendo que o SISTEMA seria um dos cursos de Graduação. Os
SUBSISTEMAS poderiam ser os 1º, 2º períodos e assim por diante, sendo que cada período seria
composto das disciplinas, professores, critérios, notas, etc.
EXEMPLO DE UM SISTEMA (COM TODAS AS FASES)

1. Sistema: CURSO X
2. Objetivo do Sistema: Preparar profissionais empreendedores para o mercado de

trabalho, seja como profissionais da área y, empresários, consultores, etc.
3. Entradas: Alunos, professores, regras, sistema pedagógico, disciplinas, computadores,

salas de aulas, carteiras, livros, etc.
4. Processo: Aulas, avaliações, notas, frequência, trabalhos, pesquisas, etc.
5. Saída: Graduados / Bacharéis em X
6. Controles e Avaliação: Média de aprovações, estágios, monografias, etc
7. Retroalimentação: Número de alunos aprovados, retorno das empresas referentes aos

estágios, quais as médias das aprovações, etc.
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8. Ambiente Externo: Governo, Mercosul, Inflação, Instituições Concorrentes, Mercado de

Trabalho, etc
9. Ecosistema: Sistema de Ensino da Faculdade de ...........

II.2 - SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS
Qualquer executivo, em suas tarefas diárias, tem a necessidade de trabalhar com informações
e estas por sua vez, podem não ser apresentadas de forma satisfatória. Pode ocorrer uma “escassez”
de dados prioritários e um excesso de dados insignificantes, ou seja, em um relatório podem faltar
aquelas informações que são essenciais para a tomada de decisão e por outro lado, o relatório pode
vir com abundantes dados inúteis.
Quanto mais complexa a empresa, maiores são as quantidades de informações geradas e maiores
ainda, são as dificuldades para a tomada de decisões. O executivo necessita de um suporte de
informações muito bem estruturadas que lhe facilite o processo.
“É importante salientar que estas informações devem propiciar a identificação dos problemas e das
necessidades organizacionais nos vários níveis da empresa (estratégico, tático e operacional), bem
como fornecer subsídios para avaliar o impacto das diversas decisões a serem tomadas pelo
executivo. Entretanto, nem sempre esse ideal tem sido obtido, apesar do volume de cursos aplicados
à concepção e operação desses sistemas.
Salienta-se que a identificação dos fatores envolvidos no desenvolvimento de sistemas de

informações tem sido objeto de inúmeros estudos. Isto porque as constantes alterações nos planos
econômicos, social, político e fiscal, entre outros, têm provocado a necessidade de constante
evolução do conceito dos instrumentos organizacionais que permitem uma contínua e efetiva
adaptação e aperfeiçoamento do gerenciamento das empresas.” OLIVEIRA (2000)
II.2.1 - CONCEITOS DE DADOS E INFORMAÇÕES
Devemos saber distinguir o conceito de dado com o conceito de informação. O que

distingue um do outro é que o termo dado ou um conjunto de dados, na sua forma original, não
propicia o conhecimento necessário para que o usuário tome decisões. Já a informação é a
transformação destes dados em elementos que propiciam um conhecimento mais profundo de uma
situação específica, portanto, permitem ao usuário uma tomada de decisão baseada neste
conhecimento adquirido através destes dados transformados em informações.
“Dado é qualquer elemento identificado em sua forma

bruta, que por si só não conduz a uma compreensão de
determinado fato ou situação.” OLIVEIRA (2000)
Como exemplo de dados numa empresa, citam-se:

quantidade de estoque, quantidade de produção, preço
de compra da matéria-prima, números de colaboradores.
A informação transforma estes dados em elementos que
propiciam uma análise mais apurada, ou seja, a
transformação destes dados em: planejamento de estoque e
compras de matérias primas, capacidade de produção e
custo de venda do produto, produtividade de
colaboradores etc.
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Estas informações vão propiciar ao executivo, a visão e o conhecimento das várias unidades
organizacionais de sua empresa, que poderão a partir deste conhecimento serem gerenciadas com
maior eficácia.
“Sistema de informações é o processo de transformação de dados em informações. E

quando esse processo está voltado para a geração de informações que são necessárias e
utilizadas no processo decisório da empresa, diz-se que esse é um sistema de informações
gerenciais” OLIVEIRA (2000)
Um Sistema de Informações Gerenciais (SIG) considera tanto as informações que foram

processadas no computador, quanto as processadas manualmente. É claro que a informática tem um
papel fundamental na criação e manutenção do SIG. (Hoje é quase que impossível manter um
sistema de informações gerenciais eficaz, sem o auxílio da informática).
II.2.2 - MODELO DO SIG
Fracasso
Sucesso
DADOS
CONTROLE
E
RESULTADOS AVALIAÇÃO
AÇÕES
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DECISÕES
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INFORMA
ÇÕES
TRATAMENTO
DADOS
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FIGURA 2.4: Modelo de SIG
Todos nós que atuamos em qualquer atividade profissional, somos tomadores de decisões. Esta
característica de qualquer profissional, independe do nível hierárquico, portanto temos que ter
elementos que nos permitam a tomada de decisões. Estes elementos podem ser:
 Identificar o problema foco da principal análise naquele instante e que está exigindo
decisões (podem ser várias) para que seja solucionado.
 Compreender o ambiente (interno e externo) que cerca as decisões; e
 Identificar os impactos que essas decisões poderão provocar no ambiente interno e
externo da empresa (conseqüências).
Decisão pode ser conceituada como escolha entre vários caminhos alternativos que
levam a determinado resultado. OLIVEIRA (2000)
O processo de tomada de decisão

implica no conhecimento prévio do
ambiente interno e externo da empresa,
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suas características, sua cultura, assim como uma avaliação das conseqüências imediatas e
futuras decorrentes das decisões tomadas.
E a única forma do tomador de decisões obter este conhecimento é através das informações que
dispõe sobre o problema a ser solucionado. (E estas informações são propiciadas por um SIG
adequado.)
II.2.3 - IMPORTÂNCIA DOS SIG PARA QUALQUER TIPO DE ORGANIZAÇÃO
Pode-se encontrar alguma dificuldade inicial para avaliar, quantitativamente, os benefícios de um

SIG em uma empresa. Não podemos negar os benefícios de um SIG em um processo de tomada de
decisão e nem os impactos que o mesmo possa causar à empresa, através do conhecimento que o
administrador adquire com este sistema.
Alguns benefícios estimados que a empresa adquire com o SIG são:
 redução dos custos das operações

 melhoria no acesso às informações, propiciando relatórios mais precisos e rápidos, com
menor esforço;
 melhoria na produtividade;
 melhoria nos serviços realizados e oferecidos;
 melhoria na tomada de decisões, através do fornecimento de informações mais rápidas e
precisas;
 estímulo de maior interação entre os tomadores de decisão;
 fornecimento de melhores projeções dos efeitos das decisões;
 melhoria na estrutura organizacional, para facilitar o fluxo de informações;
 melhoria da estrutura de poder, proporcionando maior poder para aqueles que
entendem e controlam o sistema;
 redução do grau de centralização de decisões na empresa; e
 melhoria na adaptação da empresa para enfrenta os acontecimentos não previstos.
Para que a empresa possa usufruir das vantagens básicas do sistema de informações gerenciais, é
necessário que alguns aspectos sejam observados, entre os quais podem ser citados:
 Envolvimento da Alta e Média Administração – É importante que a Alta e Média

Administração utilizem adequadamente os recursos de um SIG, para que o sistema não caia
em descrédito. Se as decisões executivas forem tomadas com base no SIG, este instrumento
se fortalecerá como a principal fonte de informações da empresa.
 Competência por parte das pessoas envolvidas com este processo- É lógico que devem
ser escolhidas, muito bem, as pessoas que irão criar e analisar um SIG. Se os envolvidos não
tiveram a competência mínima, para elaborar e analisar as informações do SIG, as decisões
não serão tomadas de forma adequada e o sistema cairá no descrédito.
 Habilidade em se identificar necessidades de informações – A alta e média administração
deverá ter condições de identificar as necessidades de informações para o adequado
gerenciamento da empresa. Se isto não ocorrer, como produzir um SIG ? Que informações
serão prioritárias?
 Plano Mestre - O SIG deve ter um plano-mestre, que deverá ser implementado, adaptado e
operacionalizado pelas várias unidades organizacionais da empresa, de acordo com as
necessidades de informações, tendo em vista as ações e os resultados desejados.
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 Apoio de todos os setores da empresa - O fato de o planejamento estratégico considerar a

empresa como um todo, e perante o seu ambiente, faz dele o principal instrumento de
estabelecimento de resultados esperados, bem como das informações necessárias. Por outro
lado, os planejamentos táticos, bem como os planejamentos operacionais proporcionam os
detalhes dos sistemas de informações gerenciais da empresa. Todos os setores e todos os
níveis deverão saber utilizar adequadamente o SIG, no estabelecimento de suas metas e
tomada de decisões.
 Atualização sistemática - Se o SIG não for atualizado periodicamente, poderá ficar numa
situação de descrédito perante os seus usuários.
 Relação custos X benefício - O SIG deve apresentar uma situação de custo abaixo dos
benefícios que proporciona à empresa.
II.2.4 - DECISÃO
FASES DO PROCESSO DECISÓRIO
O processo de tomada de decisão em uma empresa requer alguns aspectos para o seu adequado
entendimento. Em primeiro lugar é importante o conhecimento suficiente do problema ou assunto a
ser decidido. Este conhecimento pode ser adquirido através de um adequado SIG. O sucesso nas
tomadas de decisões depende ainda do adequado acompanhamento das fases (metodologia) que
compõe o processo decisório, que são apresentadas a seguir:
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1. identificação do problema;
2. análise do problema, a partir da consolidação das informações sobre o problema. Para

tanto, é necessário tratar o problema com um sistema;
3. estabelecimento de soluções alternativas;
4. análise e comparação das soluções alternativas, através de levantamentos das

vantagens e desvantagens de cada alternativa, bem como da avaliação de cada uma
dessas alternativas em relação ao grau de eficiência e eficácia no processo;
5. seleção de alternativas mais adequadas, de acordo com critérios preestabelecidos;
6. implantação de alternativa selecionada, incluindo o devido treinamento das pessoas

envolvidas; e
7. avaliação da alternativa selecionada através de critérios devidamente aceitos pela

empresa.
A - Decisões programadas
Decisões rotineiras e repetitivas. Pode-se estabelecer um procedimento padrão para a sua solução,
cada vez que for necessário, tal procedimento ser acionado.
Ex: Estoque atingiu o mínimo. Aciona-se o procedimento para compras automática do item em
questão.
B - Decisões não programadas

Decisões nas quais não é possível estabelecer o mesmo procedimento padrão conforme definido
acima, porque não existem referenciais precedentes à tomada de decisão. Os problemas se
caracterizam pela novidade, complexidade ou o problema requer medidas personalizadas e
específicas.
Ex: O caso de greve em uma empresa. Não existe um procedimento padrão para a sua solução.
Mesmo que esta empresa já tenha enfrentado problema semelhante.
Elementos do Processo Decisório
Alguns elementos devem ser considerados no processo decisório, porque influenciam diretamente
na decisão. São os seguintes elementos:
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a) A incerteza. Esta incerteza ocorre tanto no conhecimento da situação do ambiente que envolve
a decisão, quanto na identificação e valoração das conseqüências decorrentes da opção por um curso
de ação em detrimento de outros alternativos.
b) Os recursos. Os recursos do tomador de decisão normalmente são limitados, prejudicando a

correspondente ação. Esta é uma das razões da necessidade de estabelecer planos de ação inerentes
às principais decisões da empresa. Isto porque os cursos alternativos de que a empresa dispõe
competem entre si, apesar de hipoteticamente estarem voltados para o mesmo
propósito/objetivo/meta/desafio estabelecido.
O processo de tomada de decisão tem alguns fatores de influência, entre os quais podem ser
citados:
 complexidade evolutiva do mundo moderno, apresentando cada vez mais

variáveis complexas;
 redução de tempo disponível para a tomada de decisão pela influência de
algumas variáveis, tais como a concorrência;
 velocidade das comunicações; e
 melhoramentos nos processos de informações e com expectativa de
resultados a curto prazo.
Condição de Tomada de Decisões
Algumas condições também são consideradas:
As situações em que as decisões são tomadas podem ser:

 tomada de decisão sob condição de certeza, em que cada curso de ação possível conduz
invariavelmente a um resultado específico;
 tomada de decisão em condição de risco, em que cada alternativa possível conduz a um
conjunto de resultados específicos associados a probabilidades conhecidas: e
 tomadas de decisão em condição de incerteza quando a probabilidades associadas aos
resultados são desconhecidas.
II.2.5 - ESQUEMA BÁSICO DO SIG
Um sistema de informações gerenciais, identifica uma rede de sistemas e subsistemas, que de uma
certa forma, são as atividades executadas pelos vários setores de uma empresa. Mesmo em uma
micro empresa é possível identificar todas as funções (conforme descritas abaixo). Não importa se
esta micro empresa possui poucos colaboradores para assumir as áreas propostas. O importante é a
que todos estes colaboradores desempenham de uma certa forma as atividades necessárias ao bom
desempenho da empresa. O mesmo colaborador pode ser o comprador, o gerente de marketing, o
gerente administrativo, etc. O importante é identificar todas estas funções e atividades dentro desta
empresa.
O esquema básico do Sistema de Informação Gerenciais ( SIG) pode identificar as seguintes áreas
funcionais:
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 marketing;
 produção;
 administração financeira;
 administração de materiais;
 administração de recursos humanos;
 administração de serviços; e
 gestão empresarial
II.2.6 - ÁREAS FUNCIONAIS FIM
As funções e atividades estão envolvidas diretamente no ciclo de transformação de recursos em

produtos e de sua colocação no mercado. São as seguintes áreas:
 Marketing: é a função relativa à identificação das necessidades de mercado, bem como à

colocação dos produtos e serviços junto aos consumidores.
 Produção: é a função relativa à transformação das matérias-primas em produtos e

serviços a serem colocados no mercado.
II.2.7 - ÁREAS FUNCIONAIS MEIO
As funções e atividades proporcionam os meios para que haja a transformação de recursos em

produtos e serviços e sua colocação no mercado, não importando o tipo de empresa (industrial ou
comercial).
São as seguintes áreas:
 Administração financeira: é a função relativa ao planejamento, captação, orçamento e gestão

dos recursos financeiros, envolvendo também os registros contábeis das operações realizadas nas
empresas.
 Administração de materiais: é a função relativa ao suprimento de materiais, serviços e

equipamentos, à normalização, armazenamento e movimentação de materiais e equipamentos da
empresa.
 Administração de recursos humanos: é a função relativa ao atendimento de recursos humanos

da empresa, ao planejamento e gestão deste recurso, do seu desenvolvimento, benefício,
obrigações sociais etc.
 Administração de serviços: é a função relativa ao transporte de pessoas, administração dos

escritórios, documentação, patrimônio imobiliário da empresa, serviços jurídicos, segurança etc.
 Gestão empresarial: é a função relativa ao planejamento empresarial e ao desenvolvimento de

sistemas de informações.
ÁREAS FUNCIONAIS FIM E MEIO
PRODUÇÃO
MARKETING
__________________________________________________________________________________________________________
ÁREAS FUNCIONAIS FIM
---------------------------------------------------------------------
GESTÃO
ADM
EMPRESARIAL
FINANCEIRA ÁREAS FUNCIONAIS MEIO
ADM ADM DE ADM

DE RECURSOS DE
MATERIAIS HUMANOS SERVIÇOS
19
FIGURA 2.5: Áreas funcionais básicas de uma empresa
DESCRIÇÃO DE ATIVIDADES POR ÁREA
A) ÁREA FUNCIONAL: MARKETING

As atividades básicas propostas são:
Produto Preços Promoção Distribuição

desenvolvimento dos estudos e análises; material promocional; expedição;
produtos atuais; estrutura de preços, promoção; venda direta;
lançamento de novos descontos e prazos. publicidade; venda por atacado.
produtos; propaganda;
estudo de mercado; amostra grátis.
forma de apresentação;
embalagem.
B) ÁREA FUNCIONAL: PRODUÇÃO

As atividades básicas propostas são:
Fabricação Manutenção Qualidade

processo produtivo; preventiva; programação;
programação; corretiva. controle.
controle.
__________________________________________________________________________________________________________
---------------------------------------------------------------------
20
C) ÁREA FUNCIONAL: ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA

As suas atividades básicas propostas são:
Planejamento de Contábil Gestão dos Recursos D)

Recursos Financeiros contabilidade patrimonial (análise, Disponíveis Á
orçamento; registro patrimonial, correção pagamentos (fundo fixo de
programação das necessidades de monetária, depreciação e caixa, controle de vencimento,
recursos financeiros; amortização do ativo fixo); borderôs, reajustes de preços);
projeções financeiras; contabilidade de custos recebimentos (controle de
análise do mercado de capitais. (apropriação, rateios, relatórios de recebimentos, registros);
custos); operações bancárias (abertura e
contabilidade geral encerramento de contas,
(demonstrações financeiras, transferências, conciliações);
relatórios contábeis, contabilidade fluxo de caixa;
de contratos de empréstimos e acompanhamento do orçamento
financiamentos, controle de financeiro
correntistas).
Seguros
análise do mercado securitário;
contratação de apólices;
administração das apólices;
liquidação de sinistros. Captação de recursos financeiros
títulos;
empréstimos e financiamentos (negociação e contratação de recursos);
administração de contratos de empréstimos e financiamentos (prestação
de contas aos órgãos financiadores, amortização,
correção e encargos financeiros dos contratos).
REA FUNCIONAL: ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
Planejamento de Aquisições Gestão de materiais e

materiais e equipamentos
seleção e cadastramento de
equipamentos fornecedores (contatos, inspeção e recebimento (verificação de
coleta de dados sobre qualidade, quantidade, especificação etc.);
programação das fornecedores, avaliação
necessidades de materiais e movimentação de materiais (transporte);
etc.); alienação de materiais e equipamentos;
equipamentos; compras de materiais e
análise de estoques controle de estoques (localização física,
equipamentos (licitação, controle de entradas, requisições,
(classificação ABC, lote emissão de encomendas,
econômico, estoque de quantidades em estoque, separação de
acompanhamento de materiais, armazenagem etc.);
segurança etc.); entregas);
normatização e distribuição e armazenagem dos materiais e
contratação de serviços e equipamentos (entrega ao requisitante ou a
padronização; obras.
orçamento de compras. outros almoxarifados).
E) ÁREA FUNCIONAL: ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

__________________________________________________________________________________________________________
---------------------------------------------------------------------
21
Planejamento Suprimentos do Gestão de Recursos

quadro Humanos
programação de movimentação de pessoal
necessidades de pessoal cadastramento de candidatos a (transferências, promoções,
(quem, quando,para onde, emprego; transformação de vagas, admissões,
quantos); recrutamento; demissões);
análise de mercado de seleção (exames psicotécnicos, cargos e salários;
trabalho; médico, teste de conhecimento controle de pessoal (ponto,
pesquisa de recursos profissional); distribuição de efetivo, controle de
humanos; registro e cadastramento; produtividade);
orçamento de pessoal. contratação de mão-de-obra de acompanhamento de orçamento de
terceiros. pessoal;
relações com sindicatos.
Desenvolviment Pagamentos e Benefícios

o de recursos recolhimentos assistência médica;
humanos folha de pagamento;
empréstimos e financiamentos;
lazer;
encargos sociais; assistência social.
avaliação de desempenho; rescisões dos contratos de
acompanhamento de trabalho;
pessoal; auxílios.
treinamento.
Obrigações sociais
medicina do trabalho;
segurança do trabalho;
ações trabalhistas;
relatórios fiscais.
F) ÁREA FUNCIONAL: ADMINISTRAÇÃO DE SERVIÇOS

As atividades propostas são:
Serviços de apoio Patrimônio

manutenção, conservação e reformas dos locais, instalações
imobiliário
civis, elétricas e hidráulicas;
administração de móveis e equipamentos de escritório cadastro do patrimônio imobiliário;
normatização, padronização, controle físico, orçamento, alienação e locação de imóveis.
inventário); administração do patrimônio
planejamento e operação do sistema de comunicação telefônica; imobiliário (reformas, modificações ,
serviços de zeladoria, limpeza e copa; construções de edificações,
manutenção da correspondência da empresa (recebimento, documentação, regularização).
expedição e classificação, serviços de malote);
administração dos arquivos (normatização, padronização e
organização de arquivos);
serviços de gráfica;
relações públicas;
segurança;
serviços jurídicos;
informações técnicas e acervo bibliográfico.
Transportes
__________________________________________________________________________________________________________
planejamento da frota de veículos e normatização do uso dos transportes na empresa;
administração da frota de veículos OSM - Organização,
(controles, Sistemas & Métodos
alienações, programação do uso, relatórios sobre acidentes
etc.). ---------------------------------------------------------------------
22
G) ÁREA FUNCIONAL: GESTÃO EMPRESARIAL

Planejamento e controle Sistema de informações

empresarial
planejamento de sistemas de informações;
desenvolvimento e manutenção de sistemas de
planejamento estratégico; informações;
acompanhamento das atividades da processamento de dados.
empresa;
auditoria.
Unidade III
Organização
Uma estrutura organizacional deve ser planejada

conforme os objetivos estabelecidos por uma
organização. É um instrumento para alcançar as
situações almejadas pela empresa.
__________________________________________________________________________________________________________
---------------------------------------------------------------------
23
Organização da empresa é definida como a ordenação e agrupamento de atividades

e recursos, visando ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidos. OLIVEIRA
(2000)
Além de organização da empresa, o administrador tem três outras funções básicas:
 Planejamento - traçar objetivos e resultados esperados e definir os meios adequados para

alcançá-los.
 Direção - orientar, coordenar, motivar, liderar as atividades e recursos com a intenção de

atingir o objetivo planejado.
 Controle – controlar e avaliar o realizado x planejado
OBJETIVOS / MEIOS
RESULTADOS
ESPERADOS
PLANEJAMENTO
CONTROLE
E
AVALIAÇÃO ORGANIZAÇÃO
DIREÇÃO
ORIENTAÇÃO E/OU
AVALIAÇÃO COORDENAÇÃO; E/OU
X OBJETIVOS E ATIVIDADES /
MOTIVAÇÃO; E/OU LIDERANÇA RECURSOS
RESULTADOS DAS ATIVIDADES E RECURSOS
ESPERADOS VISANDO ALCANÇAR OS
OBJETIVOS
FIGURA 3.1: Funções da administração
__________________________________________________________________________________________________________
---------------------------------------------------------------------
24
III.1. - ESTRUTURA FORMAL E ESTRUTURA INFORMAL
A Estrutura Formal, objeto de grande parte de estudo das organizações

empresariais, é aquela deliberadamente planejada e formalmente representada, em
alguns de seus aspectos, pelo organograma. . OLIVEIRA (2000)
Estrutura Informal é a rede de relações sociais e pessoais que não é

estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Surge da interação social das
pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se
reúnem entre si. Portanto, apresenta relações que usualmente não aparecem no
organograma. . OLIVEIRA (2000)
Uma estrutura informal dá uma ênfase nas pessoas e em suas relações, enquanto a estrutura formal
dá um enfoque às posições em termos de autoridades e responsabilidades.
“Os executivos gostariam de ter um controle maior sobre a estrutura informal, pois isto tornaria
seu trabalho mais simples e envolveria menos preocupação. Do ponto de vista deles, a estrutura
informal é um empecilho que regularmente oferece resistência às ordens formais, ou as altera, ou
ainda as cumpre por um procedimento diferente do desejado. Independentemente de quão útil ou
prejudicial ela é, o executivo logo percebe que a primeira característica da estrutura informal é não
poder ser extinta.
Os líderes de grupos informais surgem por várias causas. Algumas dessas causas são: idade,
antigüidade, competência técnica, localização no trabalho, liberdade de se mover na área de
trabalho e uma agradável e comunicativa personalidade.
Cada executivo deve saber quem é o líder informal de seus subordinados e trabalhar com essa
pessoa a fim de assegurar que essa liderança esteja acompanhando os objetivos da empresa em vez
de antagonizá-los.
A estrutura informal é um bom lugar para líderes formais se desenvolverem, mas deve-se lembrar
que nem sempre um líder informal se constitui no melhor dirigente formal. Alguns líderes informais
falham como líderes formais porque temem responsabilidade formal, algo que eles não têm como
líderes informais.
O executivo, a fim de manter controle, deve ser cauteloso no sentido de conservar a estrutura
informal secundária à estrutura formal. Tem havido argumentos de que, quando a estrutura formal
é incompetente, uma dominante estrutura informal é necessária e desejável a fim de manter o grupo
trabalhando efetivamente. A afirmação “nesta empresa trabalhamos bem. a despeito do chefe” ou
“em vez de, por causa dele”, é descritiva de situações reais. Mas o executivo não deve considerar
isto normalmente válido, porque a liderança informal não conservará para sempre o grupo num
curso em direção aos objetivos formais da empresa”.OLIVEIRA (2000)
Vantagens da estrutura informal:
 rapidez no processo;
 reduz distorções existentes na estrutura formal;
 complementa a estrutura formal;
 reduz a carga de comunicação dos chefes; e
__________________________________________________________________________________________________________
---------------------------------------------------------------------
25
 motiva e integra as pessoas da empresa.
As principais desvantagens da estrutura informal são:
 desconhecimento das chefias;

 dificuldade de controle; e
 possibilidade de atritos entre as pessoas.
Porque surgem as estruturas informais ? Alguns fatores são:

 os “interesses comuns” que se desenvolvem em certo número de pessoas e que, através deles,
passa a sintonizar-se mais intimamente;
 a interação provocada pela própria estrutura formal;
 os defeitos na estrutura formal;
 a flutuação do pessoal dentro da empresa provoca, normalmente, a alteração dos grupos sociais
informais;
 os períodos de lazer; e
 a disputa do poder.
III.1.1 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Estrutura Organizacional é o conjunto ordenado de responsabilidades,
autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa.
OLIVEIRA (2000)
Componentes, condicionantes e níveis de influência da estrutura organizacional:
FATOR HUMANO FATOR AMBIENTE

EXTERNO
SISTEMA DE SISTEMA DE
RESPONSABILIDADE AUTORIDADE
Departamentalização Amplitude de controle
linha e assessoria Níveis hierárquicos
Descrição das atividades Delegação
Centralização/
descentralização
NÍVEIS DE INFLUÊNCIA
Estratégico
Tático
Operacional
__________________________________________________________________________________________________________
SISTEMAOSM DE - Organização, SistemasSISTEMA & MétodosDE
---------------------------------------------------------------------
DECISÕES COMUNICAÇÃO
Dado O que comunicar
Informação Como comunicar
Decisão Quando comunicar
Ação De quem / Para quem
FATOR OBJETIVOS FATOR

E ESTRATÉGIAS TECNOLÓGICO
26
FIGURA 3.2: Componentes, condicionantes, níveis de influência e níveis de abrangência da estrutura organizacional.
III.1.2 - COMPONENTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A) SISTEMA DE RESPONSABILIDADE
Responsabilidade refere-se à obrigação que uma pessoa tem de fazer alguma coisa
para outrem. OLIVEIRA (2000)
Quando um subordinado assume determinada obrigação, deve prestar contas à pessoa que lhe
atribuiu a responsabilidade.
B) SISTEMA DE AUTORIDADE
Autoridade é o direito para fazer alguma coisa. Ela pode ser o direito de tomar
decisões, de dar ordens e requerer obediência, ou simplesmente o direito de
desempenhar um trabalho que foi designado. a Autoridade pode ser formal ou
informal. OLIVEIRA (2000).
A autoridade formal representa a delegada pelo superior hierárquico imediato.
A autoridade informal é uma espécie de “autoridade adquirida” que é desenvolvida por meio de
relações informais entre as pessoas da empresa.
__________________________________________________________________________________________________________
---------------------------------------------------------------------
27
Devem-se considerar os tipos de autoridade, a saber:
 Hierárquico; e
 funcional..
A autoridade hierárquica segue as linhas de comando estabelecidas pela estrutura hierárquica da

empresa.
B C
D E
FIGURA 3.3: Autoridade hierárquica
A autoridade funcional corresponde à autoridade estabelecida pela função exercida pelas

unidades organizacionais.
PRESIDENTE
DIRETORIA DIRETORIA DIRETORIA

DE FINANCEIRA DAS REGIONAIS
MARKETING
REGIONAL
NORTE
SETOR DE SETOR DE
VENDAS CAIXA
FIGURA 3.4: Autoridade funcional
C) SISTEMA DE COMUNICAÇÕES
Comunicação é o processo mediante o qual uma mensagem é enviada por um emissor, através de
determinado canal, e entendida por um receptor. OLIVEIRA (2000)
__________________________________________________________________________________________________________
---------------------------------------------------------------------
28
O sistema de comunicação é a rede por meio da qual fluem as informações que permitem o
funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz.
No sistema de comunicações deve ser considerado:
 que deve ser comunicado?
 como deve ser comunicado?
 quando deve ser comunicado?
 de quem deve ser comunicado?
 para quem deve ir a comunicação?
 por que deve ser comunicado?
 quanto deve ser comunicado?
 Esquemas de comunicação
“De maneira genérica existem dois tipos diferentes de formação de esquemas de comunicação
numa empresa. São eles:
 o formal: é conscientemente planejado, facilitado e controlado. Ele segue a corrente de
comando numa escala hierárquica; e
 o informal: surge espontaneamente na empresa, em reação às necessidades de seus
membros.
As relações informais não devem ser combatidas. Mais isto não implica que o formal deva ceder ao
informal. Dois pontos devem ser salientados:
 a oposição ao informal não destruirá a informalidade; isto servirá apenas para forçar o
informalismo a uma posição mais afastada do formalismo; e
 através do estudo do informal, em que a informalidade existente é eficaz, as lições, podem
ser aplicadas para fortalecer o formal e julgar mais eficientemente o que é o que não é
formal.
Na realidade, a comunicação informal pode ser ruim para a empresa, quando por exemplo,
propaga muitos boatos, ou ser boa, quando facilita a ajuda entre os seus membros.
Uma boa estratégia para amortizar os efeitos negativos da comunicação informal é cada chefe
fazer parte de seu fluxo.
E deve-se considerar que a Alta Administração da empresa pode aumentar ou diminuir a
comunicação informal, com o uso de determinados artifícios, entre os quais são citados:
 alteração de arranjo físico;

 utilização de pequenas salas de reunião ou de café;
 alteração de estrutura organizacional; e
 prática de competições esportivas. OLIVEIRA (2000).
 Os fluxos da comunicação
“As comunicações na empresa podem ser realizadas através dos seguintes fluxos:
__________________________________________________________________________________________________________
---------------------------------------------------------------------
29
 Horizontal , realizado entre unidades organizacionais diferentes, mas do mesmo nível

hierárquico;
 diagonal ou transversal, realizado entre unidades organizacionais e níveis diferentes; e
 vertical, realizado entre níveis diferentes, mas da mesma área.
As principais vantagens da comunicação horizontal e diagonal são:

 propicia maior rapidez no processo de comunicação;
 apresenta menor distorção no processo de comunicação entre as pessoas;
 aproxima pessoas através da comunicação direta;
 proporciona visão mais integrada da empresa, pois cada indivíduo passa a conhecer de
maneira mais adequada as várias atividades desenvolvidas e quais são os responsáveis; e
 evita sobrecarga nas chefias, pois determinados problemas são resolvidos diretamente
pelas pessoas envolvidas.
As principais desvantagens da comunicação horizontal e diagonal são:

 apresenta informação menos confiável;
 pode reduzir a autoridade da chefia;
 pode prejudicar o planejamento, a coordenação e o controle porque o chefe tem menos
informações; e
 pode provocar conflitos e antagonismos”. OLIVEIRA (2000).
 O custo da comunicação
“No estudo das comunicações entre pessoas ou unidades organizacionais, deve-se levar em
consideração o aspecto custo para a empresa, pois a análise da transmissão das informações
mostra que ela é muito mais custosa do que se poderia pensar, não tanto devido às despesas de
apoio necessárias, mas principalmente em função do tempo que ela absorve e das demoras que
acarreta.
Apresentando de maneira resumida as causas do aumento de custos na estrutura organizacional,

temos:
 demasiado número de níveis hierárquicos envolvidos na supervisão de atividades correntes
a curto prazo;
 demasiado número de estágios na elaboração das decisões;
 existência de grandes serviços funcionais ou de assessoria;
 complexidade da estrutura, responsabilidades diluídas, comissões de coordenação etc.;
 unidades organizacionais sem objetivos mensuráveis, função vaga e qualitativa, chefia sem
agressividade;” . OLIVEIRA (1992)
D) SISTEMA DE DECISÕES
“Drucker (1962:88) considera que deve ser efetuada uma análise das decisões para se estabelecer
qual a estrutura organizacional ideal, e para tanto devem-se considerar os seguintes aspectos:
 que decisões são necessárias para ser o desempenho indispensável à realização dos
objetivos
 de que espécie são essas decisões;
 em que nível da empresa devem ser tomadas;
 que atividades elas acarretam ou afetam;
__________________________________________________________________________________________________________
---------------------------------------------------------------------
30
 que executivos devem participar dessas decisões, pelo menos até aqueles que devem ser
consultados previamente; e
 que executivos devem ser informados, depois de tomadas as decisões.
O referido autor também analisa o aspecto dos pontos mais baixos em que deve e pode ser tomada
a decisão. De maneira resumida, apresenta duas regras relacionadas ao aspecto mencionado:
 a decisão deve ser tomada sempre no nível mais baixo possível e o mais perto possível da cena
de ação; e
 a decisão deve ocorrer sempre em nível que assegura a consideração plena de todos os
objetivos e atividades afetados” . OLIVEIRA (2000)
III.1.3 - CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

A seguir são analisados os vários fatores que condicionam o estabelecimento de uma estrutura
organizacional.
A) FATOR HUMANO
“ Todo executivo deve trabalhar com e através de pessoas. E estas pessoas realizam os trabalhos
que permitem que os objetivos estabelecidos sejam alcançados.
A eficiência de uma estrutura depende de sua qualidade intrínseca e do valor e da integração dos
homens que permitem que os objetivos estabelecidos sejam alcançados.
Portanto, no desenvolvimento de uma estrutura organizacional eficiente deve-se levar em
consideração o comportamento e os conhecimentos das pessoas que terão de desempenhar as
funções que lhes serão atribuídas.”. OLIVEIRA (2000)
B) FATOR AMBIENTE EXTERNO
“ Quanto se considera este fator, deve-se analisar o processo de relacionamento entre as empresa e
o seu ambiente externo.
 determinar de quais pessoas, fora da empresa, são as necessidades e os desejos que a empresa
tenta atender;
 determinar como essas necessidades ou desejos são comunicados à empresa; e
 determinar como a informação necessária é registrada e transmitida a outras pessoas na
empresa.” . OLIVEIRA (2000)
C) FATOR SISTEMA DE OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS
“Fator sistema de objetivos e estratégias tem influência na estrutura organizacional à medida que,
quando os objetivos e estratégias estão bem definidos e claros, é mais fácil organizar, pois se sabe o
que esperar de cada membro do grupo que compõe a empresa.” . OLIVEIRA (2000)
Objetivo é o alvo ou situação que se pretende atingir.
__________________________________________________________________________________________________________
---------------------------------------------------------------------
31
Estratégia é a definição do caminho mais adequado para

alcançar o objetivo.
D) FATOR TECNOLOGIA
“Fator tecnológico é um conjunto de conhecimentos que são utilizados para operacionalizar as

atividades na empresa para que seus objetivos possam ser alcançados.” OLIVEIRA (2000)
III.1.4 - NÍVEIS DE INFLUÊNCIA DA ESTRUTURA

ORGANIZACIONAL
NÍVEL
ESTRATÉ Planejamento Estratégico
GICO
NÍVEL TÁTICO Planejamento Tático
NÍVEL OPERACIONAL Planejamento Operacional
FIGURA 3.5: Tipos de planejamento nas empresas
A - NÍVEL ESTRATÉGICO DE INFLUÊNCIA
__________________________________________________________________________________________________________
---------------------------------------------------------------------
32
“O planejamento estratégico pode ser conceituado como um processo gerencial que possibilita ao
executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas em obter um nível de
otimização na relação da empresa com o seu ambiente.
Portanto, o nível estratégico de influência considera a estrutura organizacional de toda a empresa

e a melhor interação desta com o ambiente.
Um exemplo de influência do nível estratégico pode ser necessidade de criação de uma nova
divisão da empresa para melhor adequação de um produto ao seu mercado.” OLIVEIRA (2000)
B - NÍVEL TÁTICO DE INFLUÊNCIA
“O planejamento tático tem por finalidade otimizar determinadas áreas de resultado e não a
empresa como um todo. Portanto, o nível tático de influência considera determinado conjunto de
aspectos homogêneos da estrutura organizacional da empresa.
Um exemplo de influência do nível tático pode ser a divisão de uma área industrial em duas áreas
(produção e técnica) para ter melhor administração dos recursos da empresa.” OLIVEIRA (2000)
C - NÍVEL OPERACIONAL DE INFLUÊNCIA
“O planejamento operacional pode ser considerado como a formalização, principalmente através

de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implementação estabelecidas.
O planejamento operacional cria condições para a adequada realização dos trabalhos diários da
empresa.
Portanto, o nível operacional considera uma parte bem específica da estrutura organizacional da
empresa.
Um exemplo de influência do nível operacional pode ser a alteração de estrutura organizacional da

área de sistemas com a criação de uma unidade organizacional responsável pelas atividades de
organização e métodos.” OLIVEIRA (2000)
III.2 DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Departamentalização é o agrupamento, de acordo com um critério específico de

homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos (humanos, financeiros,
materiais e equipamentos) em unidades organizacionais. OLIVEIRA (2000)
A estrutura organizacional é representada graficamente no organograma, que entretanto, não

apresenta todos os aspectos da estrutura organizacional.
III.2.1 – TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO

Existem algumas formas de a empresa departamentalizar as suas atividades. As básicas são:
A) DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR QUANTIDADE
__________________________________________________________________________________________________________
---------------------------------------------------------------------
33
Para uma empresa trabalhar com este tipo de departamentalização, deve agrupar certo número de
pessoas não diferenciáveis que, a partir desta situação, têm obrigação de executar tarefas sob ordens
de um superior.
Sua utilidade tem diminuído, principalmente devido aos seguintes aspectos:
 o desenvolvimento dos recursos humanos,

 os trabalhos de equipe especializada são mais eficientes que os baseados em número de pessoas,
e
 não serve para os níveis intermediários e mais elevados de empresa. E mesmo para os níveis
mais baixos da hierarquia empresarial a sua viabilidade se restringe a determinados setores do
processo produtivo.
B) DEPARTAMENTALIZAÇÃO FUNCIONAL
Neste caso as atividades são agrupadas de acordo com as funções da empresa. Pode ser considerado
o critério de departamentalização mais usado pelas empresas.
Este tipo pode ser representado pelas quatro áreas funcionais clássicas da empresas que são:
Gerência de Produção, Gerência Financeira, Gerência de Marketing e Gerência de Recursos
humanos. Também pode ser feito considerando as funções da administração, neste caso a empresa
pode ficar com as seguintes unidades organizacionais: Gerência de Planejamento, Gerência de
Organização e Gerência de Controle.
Entretanto, na prática, esta departamentalização por funções da administração não deve ser
considerada adequada, pois as referidas funções devem ser alocadas e, todas as unidades
organizacionais da empresa.
Também pode ser departamentalizada por área de conhecimento, ficando a empresa, por exemplo.
Com as seguintes unidades organizacionais: Gerência de hidráulica, Gerência de elétrica, Gerência
de eletrônica e Gerência de mecânica.
Desde que a empresa esteja numa situação de padrão de desempenho adequado, a

departamentalização funcional é um tipo bastante racional e interessante para a empresa.
C) DEPARTAMENTALIZAÇÃO TERRITORIAL (ou por localização geográfica)
Geralmente é usada em empresas territorialmente dispersas. Baseia-se no princípio de que todas as

atividades que se realizam em determinado território devem ser agrupadas e colocadas sob as ordens
de um executivo.
D) DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS (ou serviços)
Neste caso é feito de acordo com as atividades inerentes a cada um dos produtos ou serviços da
empresa. Como podemos ver o exemplo: Gerência de produtos têxteis, Gerência de produtos
farmacêuticos e Gerência de produtos químicos.
E) DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTES
Neste caso, as atividades são agrupadas de acordo com as necessidades variadas e especiais dos
clientes ou fregueses da empresa, como:
Departamento Feminino
__________________________________________________________________________________________________________
---------------------------------------------------------------------
34
 seção de perfumaria
 seção de lingerie
 seção de moda
Departamento Infantil
 seção de brinquedos
 seção de roupas infantis
Departamento Masculino
 seção de roupas masculinas
 seção calçados
F) DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETOS
No arranjo de departamentalização por projetos, as atividades e as pessoas recebem atribuições

temporárias. O gerente de projeto é responsável pela realização de todo o projeto ou de uma parte
dele. Terminada a tarefa, o pessoal que temporariamente havia sido destinado a ela é designado para
outros tipos de departamentos ou outros projetos.
A departamentalização por projetos baseia-se na definição de projeto.
Projeto é um trabalho , com datas de início e término, com produto final previamente
estabelecido, em que são alocados e administrados os recursos, tudo sob a
responsabilidade de um coordenador. OLIVEIRA (2000)
G) DEPARTAMENTALIZAÇÃO MATRICIAL
Neste caso tem-se a sobreposição de dois tipos de departamentalização sobre a mesma pessoa.
Geralmente, esta sobreposição se refere à fusão entre a estrutura funcional e a estrutura por projetos.
A departamentalização matricial não leva em consideração o princípio clássico da unidade de

comando estabelecido por Fayol. No entanto, o conflito interno preconizado pela escola clássica
pode ser evitado se existir clara definição de atribuições de cada um dos elementos componentes da
estrutura.
Do ponto de vista evolutivo, a departamentalização matricial surgiu porque as formas tradicionais de
organizar não eram eficazes para lidar com as atividades complexas envolvendo várias áreas do
conhecimento científico e com prazos determinados para sua realização.
Portanto a departamentalização matricial surgiu de forma intermediária entre dois tipos de

departamentalização (funcional e por projetos), reduzindo as desvantagens de cada uma, e
procurando, de forma sinérgica, usufruir as vantagens de cada um dos referidos tipos de
departamentalização.
Exemplo:
DIRETORIA
__________________________________________________________________________________________________________
---------------------------------------------------------------------
35
Coordenação
Projetos Mecânica Eletricidade Eletrônica
Projeto A
Recursos Recursos Recursos
humanos e humanos e humanos e
Projeto B Materiais Materiais Materiais
Projeto C
Figura 3.6: Departamentalização matricial
H) DEPARTAMENTALIZAÇÃO MISTA
É o tipo mais freqüente, pois cada parte da empresa deve ter a estrutura que mais se adapte à sua
realidade organizacional.
III.2.2- ESTABELECIMENTO DA MELHOR DEPARTAMENTALIZAÇÃO
No estabelecimento de determinado tipo de departamentalização podem surgir problemas quanto à

sua escolha; para evitar isso podem-se seguir certos princípios apresentados por Koontz e O
´Donnell, a saber:
 princípio de maior uso, que estabelece que o departamento que mais uso fizer de uma atividade
deve tê-la sob sua jurisdição;
 princípio de maior interesse; para o qual o departamento que mais interesse tenha por uma
atividade deve supervisioná-la
 princípio de separação do controle, que estabelece que as atividades de controle devem ser
autônomas, independentes e separadas das atividades que estão sendo controladas, e
 princípio da supressão de concorrência, que estabelece a necessidade de eliminar a concorrência
entre departamentos, agrupando atividades correlatas em um único departamento. Mas em certos
casos, a rivalidade interdepartamental é salutar quando cria uma competição natural e leal.
Outro critério básico para departamentalização está baseado na diferenciação e na integração, cujos
princípios são:
Diferenciação estabelece que as atividades devem ficar em

departamentos separados. OLIVEIRA (2000)
 A diferenciação ocorre quando:
- fator humano é diferente;

- a tecnologia e a natureza das atividades são diferentes;
__________________________________________________________________________________________________________
---------------------------------------------------------------------
36
- os ambientes externos são diferentes; e

- os objetivos e as estratégias são diferentes.
Integração estabelece que, quanto mais atividades trabalham

integradas, maior razão há para ficarem no mesmo departamento.
OLIVEIRA (2000)
Os fatores que levam à integração são:
- necessidade de coordenação; e
- economia de escala.
CONCEITOS SOBRE UNIDADES DE NEGÓCIO
Cada vez mais se observa que as empresas estão voltadas para a busca de resultados efetivos. Esta
situação está relacionada a vários aspectos, tais como as constantes mutações ambientais, as ações
dos concorrentes atuais e potenciais, a forma de remuneração dos executivos, a busca de novos
desafios, a filosofia de intrapreneur (empresário interno).
E a forma básica, em termos organizacionais, que a empresa procura se estruturar para estar
voltadas, de maneira efetiva, para a consecução de resultados é pelas UENs - Unidades Estratégicas
de Negócios.
UEN - Unidade Estratégica de Negócio é uma unidade ou divisão da empresa responsável para
desenvolver uma ou mais AENs - Áreas Estratégicas de Negócios.
AEN - Área Estratégica de Negócios é uma parte ou seguimento de mercado com a qual a empresa,
através de suas UENs, se relaciona de maneira estratégica, ou seja, de forma otimizada.
O executivo deve avaliar se efetivamente a empresa está atuando na filosofia de UEN - unidades
Estratégicas de Negócios.
"Este aspecto é importante, pois não se deve visualizar a administração por UENs simplesmente
como uma experiência pela empresa, mas como um processo de alta importância para a
concretização de uma situação otimizada de seus resultados (considerando suas interações, tanto
internas quanto externas)" OLIVEIRA,2000.
Alguns resultados que podem ser alcançados pela empresa pela utilização otimizada de UENs são:
 incremento do faturamento
 otimização de utilização dos vários recursos existentes
 ter melhor interação com as oportunidades de mercado
 auxiliar na operacionalização do plano tributário
 desenvolver o nível de qualidade das atividades
 ter um saudável clima competitivo interno e,
 ter uma situação otimizada de sinergia empresarial.
__________________________________________________________________________________________________________
---------------------------------------------------------------------
37
Salienta-se que, por outro lado, quando da definição de uma UEN, deve-se também fazer uma
análise da estrutura organizacional, principalmente através de passagem de uma "especialização por
função" para uma "especialização por finalidade"
PRESIDÊNCIA
DIVISÃO DIVISÃO DIVISÃO REDE DIVISÃO

QUÍMICA FARMACÊUTICA FARMÁCIA ADMINIST/FINANC
UENs
Figura 3.7: Estruturação por UEN´s
PERGUNTAS BÁSICAS.
Para o delineamento das UENs é válido que o executivo da empresa considere as respostas a
algumas perguntas, tais como:
a) Quanto à definição do negócio de UEN:

 Qual é seu ramo? (está dentro ou fora da missão?)
 Quais e onde estão seus mercados?
 O que seus mercados valorizam?
 Como podem seus mercados mudarem como o tempo?
b) Quanto à definição dos fatores-chave de sucesso de UEN.
 O que realmente faz a diferença entre o sucesso e o fracasso em seu negócio?

 Como se pode diferenciar os vencedores dos perdedores?
 Como poderão estes fatores mudar com o tempo?
 Como a UEN pode influenciar ou modificar estes fatores-chaves?
c) Quanto à análise do posicionamento competitivo da UEN e se seus maiores concorrentes:
 Frente aos fatores de sucesso, onde a UEN se situa em relação aos seus concorrentes?
 Ela, ou algum de seus concorrentes, tem alguma vantagem competitiva exclusiva?
 Como melhor tratar esta vantagem competitiva ?
 Como mudar sua posição competitiva poderá mudar com o tempo?
d) Quanto ao desenvolvimento de estratégias para alcançar objetivos da UEN:
 Como a UEN pode dispor melhor de suas vantagens competitivas, contra as de seus concorrentes
e desenvolver ou adquirir uma vantagem sólida e conhecida no mercado?
 Como ela pode criar seu próprio futuro?
 As estratégias são perfeitamente definidas dentro da UEN?
 As estratégias da UEN são consistentes com a filosofia da corporação como um todo?
__________________________________________________________________________________________________________
---------------------------------------------------------------------
38
e) Quanto à construção do plano de diversificação de negócios:
 Quais as necessidades da UEN em termos de desenvolvimento do produto, marketing, produção,

etc?
 Há ROI (Retorno sobre o investimento) satisfatório? Pode a UEN arcar com os investimentos?
 O que ela deve fazer para implementar a sua estratégia?
ALGUMAS PREMISSAS NO DELINEAMENTO DE UENs
Embora ocorra determinada dificuldade no seu estabelecimento, existem algumas premissas que
podem ser utilizadas para o delineamento das UENs, a saber:
 Ter faturamento médio de 10% das outras UENs da empresa;

 Ter quantidade produzida média de 10% das outras UENs;
 Apresentar sinergia tecnológica em alto nível;
 Ter vantagem competitiva real e efetiva;
 Estar relacionada a um segmento em crescimento;
 Ter melhor adequação geográfica;
 Ter resultado líquido efetivo proporcionado;
 Ter uma única missão ou negócio, independentemente de outras UENs (ou preferencialmente,
estar dentro da missão do grupo empresarial);
 Ter um conjunto de concorrentes claramente definidos;
 Competir em mercados específicos;
 Ser capaz de desenvolver um planejamento integrado, independentemente de outras UENs;
 Ter um responsável pelo planejamento e resultados de UEN;
 Ser capaz de administrar recursos;
 Fornecer produtos e serviços que requerem habilidades e recursos similares;
 Operar em um único segmento de mercado com estratégia concentrada;
 Ser suficientemente grande para manter atenção da Alta Administração da sua empresa; e
 Parecer e agir como um negócio independente.
AMPLITUDE DE UMA UEN
Qual a amplitude ideal de uma UEN?
De forma geral, pode se considerar a amplitude deve estar num contínuo, desde atuando como
unidade de vendas até estar atuando como unidade mais complexa ( P&D, suprimentos, produção,
marketing e apoio administrativo-financeiro)
Entretanto, na maior parte das vezes, tem-se considerado como ideal que a UEN englobe as
seguintes atividades:
 P&D
 Produção; e
 Vendas
Isto porque:
 Suprimentos deve ser, na maior parte das vezes centralizado.

__________________________________________________________________________________________________________
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39
 Apoio administrativo-financeiro deve ser centralizado; e marketing, em seu sentido mais amplo,
deve ser centralizado (estratégias mercadológicas, análise de mercado, propaganda, promoção
etc)
Salienta-se que esta é uma afirmação genérica e que cada empresa deve ter uma análise específica.
Cada uma das UENs deve ser desmembrada, para facilitar a sua administração, em nível de produto
ou grupo de produtos. Esta decomposição facilita uma melhor interação de cada um dos produtos ou
famílias de produtos em diferentes segmentos de mercado.
III.3 - LINHA E ASSESSORIA
Este não é um assunto a que as empresas têm proporcionado a importância devida. Entretanto,
quando o analista de Sistemas, Organização e Métodos efetua estudo deste assunto, a empresa pode
ficar numa situação mais adequada para desenvolver as suas atividades.
III.3.1 - Diferenciações das atividades de linha e assessoria
Existem duas formas de diferenciar as atividades de linha assessoria nas empresas.
Na primeira forma, considera-se que as unidades organizacionais de linha têm ação de comando,
enquanto as unidades de assessoria não têm ação de comando, pois apenas, aconselham as unidades
de linha no desempenho de suas atividades.
III.3.2 - ASPECTOS CONFLITANTES ENTRE LINHA E ASSESSORIA
__________________________________________________________________________________________________________
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40
Numa estrutura organizacional que tenha atividades de linha e assessoria podem surgir determinados
conflitos.
Sem analisar quem tem razão nesta situação, apresentam-se no quadro abaixo as razões mais
comuns do conflito entre as unidades organizacional de linha e de assessoria, de acordo com os
argumentos mais comuns de cada uma das partes (Vasconcellos, 1972:24)
Quadro 3.1: Razões mais comuns do conflito linha x assessoria.
LINHA (ARGUMENTOS CONTRA A ASSESSORIA (ARGUMENTOS CONTRA O

ASSESSORIA) PESSOAL DA LINHA)
1. Ameaça da autoridade 1. Ressente-se por não ser unidade

organizacional fim
2. Longe da realidade (da prática)
2. Não tem autoridade
3. Não assume a responsabilidade pela operação
3. Seu trabalho não é utilizado como deveria ser
4. Consultar assessor leva tempo
4. Pessoal de linha está envolvido com a rotina e
5. Assessoria não agrega valor ao produto ou não tem tempo para pensar, criticar e melhorar
serviço oferecidos pela empresa. o trabalho elaborado pela assessoria
5. Linha não tem visão de conjunto
6. Linha não quer mudar.
Como conclusão das relações entre linha e assessoria, pode-se afirmar que, se o conflito é bom ou
mau para a empresa, ou pode tornar-se útil para ela, não depende tanto da manipulação do conflito
em si, como das condições subjacentes da empresa como um todo.
Portanto, este conflito deve ser visto um sintoma dos problemas mais básicos que requerem
adequada atenção do executivo e como uma variável interveniente na empresa, que precisa ser
considerada, usada e mantida dentro de certas fronteiras.
As principais sugestões para reduzir os conflitos entre linha e assessoria são:
 Verificar se o assessor realiza tarefas de linha;

 Especificar; divulgar e provocar conversa quanto às atribuições do assessor;
 Promover a participação da linha nas atividades da assessoria;
 Procurar assessores com experiência de linha;
 Dividir o crédito ou fracasso das realizações entre assessoria e linha;
 Sensibilizar o assessor e a linha para possíveis causas de conflito. Uma forma para corrigir esta
situação é executar reuniões entre pessoal de linha e assessoria e discutir casos em que cada um
se coloca na posição do outro; e
 Contratar, principalmente os assessores, com habilidades interpessoais
III.3.3- ASSESSORIA INTERNA E ASSESSORIA EXTERNA
__________________________________________________________________________________________________________
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41
Podem-se considerar a assessoria interna e a externa (consultoria) apresentando suas principais

vantagens e desvantagens para a empresa.
Vantagens do assessor interno:
 maior conhecimento da empresa;

 possibilidade de maior sigilo com referência aos dados e informações da empresa; e
 possibilidade de vivenciar os resultados do trabalho executado.
Vantagens do Assessor (consultor externo)
 maior imparcialidade; pelo fato de estar menos envolvido no problema; e

 trazer conhecimento e experiência de trabalhos em outras empresas.
A prática tem demonstrado uma vantagem maior da empresa em ter o assessor interno e o consultor
externo trabalhando conjuntamente e de forma sinérgica.
PRESIDÊNCIA
ASSESSORIA DE
PLANEJAMENTO

INDUSTRIAL COMERCIAL ADM-FINANC.
Assessoria de
Organização e
Métodos
__________________________________________________________________________________________________________
---------------------------------------------------------------------
42
FIGURA 3.8: Linha como executante e assessoria como conselheira.
A outra forma de apresentar e considerar as unidades organizacionais de linha ligadas às atividades-

fins da empresa, enquanto as unidades organizacionais de assessoria como ligadas às atividades-
meio da empresa.
Neste caso, pode-se ter o organograma visualizado na figura...
PRESIDÊNCIA

INDUSTRIAL COMERCIAL ADM-FINANC.
ATIVIDADE- FIM ATIVIDADE-FIM ATIVIADE-FIM
LINHA LINHA LINHA
FIGURA3.9: Linha como atividade-fim e assessoria como atividade-meio.

Na realidade, podem-se considerar as atividades de linha como as diretamente ligadas à de
operacionalização da empresa, enquanto as atividades de assessoria estão mais ligadas ao
aconselhamento, análise e estudos das atividades do chefe, procurando principalmente liberá-lo de
algumas tarefas de estudo e pareceres.
Mas, nem por isso, a assessoria deixa de realizar trabalhos específicos, ligados às atividades gerais
da empresa.
Em termos estruturais é importante a consideração das unidades de linha como atividade-fim e das
unidades de assessoria como atividade-meio para desenvolver o processo da seguinte forma:
 as unidades organizacionais inerentes à atividade-fim devem ser as primeiras a serem

estruturadas, de maneira perfeitamente integrada com os fatores ambientais da empresas
(mercado, fornecedores, concorrentes legislação etc); e
 as unidades organizacionais inerentes à atividade-meio devem ser estruturadas posteriormente,
tendo em vista atender às necessidades das unidades organizacionais ligadas à atividade-fim da
empresa.
Entretanto, este procedimento não é respeitado na maior parte das empresas, provocando uma série
de problemas estruturais.
__________________________________________________________________________________________________________
---------------------------------------------------------------------
43
III.4 - CENTRALIZAÇÃO, DESCENTRALIZAÇÃO E

DELEGAÇÃO
“As pessoas com superabundância de posse e excesso

de poder sempre acabaram como objeto do ridículo.”
Charles Chaplin
Centralização é a maior concentração do poder decisório na Alta Administração de

uma empresa. OLIVEIRA (2000)
Na realidade, quando se considera a situação de centralização ou descentralização deve-se lembrar

que o estilo da empresa pode ser influenciado:
 pelas condições internas encontradas;
 pelos fatores do ambiente da empresa; e
 pela maneira de ser do executivo e/ou preferência da Alta Administração.
O analista de sistemas, organização e métodos deve saber que a centralização ocorre normalmente
nas seguintes situações básicas:
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44
 para manter maior nível de integração da empresa;

 para manter uniformidade de decisões de ações;
 para melhor administrar as urgências;
 quando o empresário não quer uma segunda pessoa que lhe faça sombra;
 quando a estrutura organizacional da empresa não possibilita a descentralização; ou
 para aumentar o nível de controle das atividades da empresa.
As principais vantagens de centralização podem ser resumidas da seguinte forma:
 menor número de níveis hierárquicos;

 melhor uso dos recursos humanos, materiais, equipamentos e financeiros;
 melhor possibilidade de interação no processo de planejamento, controle e avaliação;
 maior uniformidade em termos de processos técnicos e administrativos;
 decisões mais rápidas; e
 maior segurança nas informações.
O conhecimento destes aspectos pode proporcionar ao analista de sistemas, organização e métodos a

possibilidade de desenvolver uma estrutura organizacional que melhor atenda às necessidades e
expectativas da empresa.
Descentralização é a menor concentração do poder decisório na Alta Administração

da empresa, sendo, portanto, mais distribuído pelos seus diversos níveis hierárquicos.
OLIVEIRA (2000)
Portanto, a descentralização não significa uma separação física de uma empresa de seu escritório
central com a fábrica e ou filiais.
A descentralização normalmente ocorre nas seguintes situações básicas:
 a carga de trabalho da Alta Administração está volumosa e/ou demasiadamente complexa;

 a situação anterior provoca morosidade no processo decisório;
 pela maior ênfase que a empresa quer dar à relação produto-mercado;
 para encorajar o desenvolvimento gerencial de seus executivos lotados na média e baixa
administração; e
 para proporcionar maior participação e motivação.
As principais questões que o analista de sistemas, organização e métodos deve considerar no

processo de descentralização são:
 grau de confiança dos chefes sobre os subordinados;

 capacidade do subordinado de lidar com as suas responsabilidades;
 nível de treinamento e preparo da chefia; e
 a forma de atuação das unidades organizacionais de assessoria.
As principais vantagens da descentralização podem ser resumidas da seguinte forma:
 possibilidade de gerar maior especialização nas diferentes unidades organizacionais;

 menor exigência de tempo nas informações e decisões;
 maior tempo à Alta Administração para outras atividades;
 possibilidade de gerar efeito competitivo, o que pode aumentar a produtividade;
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45
 maior facilidade de definição de objetivos e metas para as unidades organizacionais e as pessoas;

 possibilidade de maior desenvolvimento das pessoas no aspecto administrativo e gerencial;
 possibilidade de maior motivação;
 possibilidade de maior participação;
 possibilidade de atendimento mais rápido às necessidades da empresa e das unidades
organizacionais;
 melhor desenvolvimento da capacidade gerencial e profissional;
 tomadas de decisão mais próximas da ocorrência dos fatos;
 diminuição de conflitos entre os vários níveis hierárquicos da empresa; e
 tendência a maior número de idéias inovadoras.
As principais desvantagens da descentralização para as quais o analista de sistemas, organização e

métodos deve estar atento são:
 inabilidades de quaisquer pessoas em manter observação sobre as modificações das condições

locais ou de uma operação complexa, provocando decisões sem visão de conjunto;
 sistemas inadequados no sentido de compreensão de desenvolvimento dos subordinados;
 possibilidade de efeitos negativos na motivação;
 maior necessidade de controle e de coordenação;
 risco de duplicar esforços para executar determinadas atividades;
 maior dificuldade de normatização e de padronização;
 maior ineficiência na utilização de recursos (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) da
empresa; e
 maior dificuldade de coordenação de atividades que envolvem alto nível de interdependência.
Existem determinados princípios que devem ser seguidos no processo de descentralização:

 a descentralização coloca a autoridade de decidir nos pontos mais próximos possível de
ocorrência das ações;
 é provável que a descentralização obtenha resultados gerais melhores conseguindo
conhecimentos maiores e mais diretamente aplicáveis e compreensão mais oportuna ao tomar o
maior número de decisões;
 a descentralização funcionará se houver delegação real da autoridade sem a preocupação com o
seu relato minucioso ou, o que seria pior, com a sua verificação prévia;
 a descentralização exige a confiança de que os que estão em posição descentralizada tenham a
capacidade de decidir corretamente a maioria dos casos e tal confiança começa no nível
executivo. Os dirigentes devem dar o exemplo na arte da delegação;
 a descentralização exige a compreensão de que o principal papel da assessoria ou dos serviços é
dar assistência e apoio aos operadores de linha mediante número relativamente pequeno de
pessoas especializadas de modo que as decisões sejam corretas;
Delegação é a transferência de determinado nível de autoridade de um chefe para

seu subordinado, criando a correspondente responsabilidade pela execução da tarefa
delegada. OLIVEIRA (2000)
Portanto, os elementos de delegação podem ser resumidos em:
 a tarefa que foi transferida do chefe para o subordinado; e

 a obrigação (responsabilidade) que o subordinado tem para com o chefe na realização desta
tarefa transferida.
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46
Algumas considerações importantes sobre delegação são:
 a autoridade deve ser delegada até o ponto e na medida necessária para a realização dos
resultados esperados;
 a autoridade deve ser proporcional ao nível de responsabilidade alocada no cargo e/ou
funcionário;
 a responsabilidade não pode ser delegada, pois nem o chefe nem o subordinado podem librar-se
totalmente de suas obrigações, designando outros para realizá-los;
 a clareza na delegação é fundamental, com designação precisa, entendida e aceita.
A importância da delegação para a empresa está baseada, principalmente, nos aspectos apresentados
a seguir, para os quais o analista de sistemas, organização e métodos deve estar atento:
 permite coordenar trabalhos mais complexos e de abrangência maior;

 permite maior produtividade de equipe de trabalho, através de maior motivação, menor tempo de
espera para a tomada de decisões, maior desenvolvimento da equipe e maior interação entre as
unidades organizacionais;
 permite amplitude de controle adequada;
 exige melhor planejamento e programação de atividades e dá condições para isto, pois o chefe
que delega tem mais tempo para executar as suas tarefas prioritárias;
 permite melhor aproveitamento de recursos; e
 proporciona maior segurança para a empresa, pois quando o chefe deixa a empresa existem
subordinados treinados e em condições de substituí-los de maneira adequada.
Por outro lado, o analista de sistemas, organização e métodos deve estar atento a determinados
obstáculos para um adequado processo de delegação.
Sem analisar quem tem razão, se o chefe ou o subordinado, apresentam-se no quadro abaixo, os
principais obstáculos para a delegação, do ponto de vista da empresa , chefe e do subordinado.
Quadro 3.2: Obstáculos para a delegação.
DO PONTO DE VISTA DA DO PONTO DE VISTA DO DO PONTO DE VISTA DO

EMPRESA CHEFE SUBORDINADO
1. Filosofia de atuação estabelecida 1. Medo de perder poder 1. Medo de assumir
pela Alta Administração 2. Medo de perder o lugar (cargo) responsabilidade
2. Nível de controle 3. Falta de tempo para treinar os  medo de críticas pelos erros
3. Barreiras legais subordinados
4. Falta de subordinados capacitados
 falta de confiança própria
2. Não se julga capacitado para a
e habilitados
tarefa
5. Autovalorização
6. Desconfiança da capacidade e  Falta de conhecimento
habilidade dos subordinados  Falta de informação necessária e
7. Gosta de fazer o trabalho do de recursos
subordinado 3. Não se tem tempo disponível para
8. Falta de habilidade de dirigir e as novas tarefas
coordenar 4. Preguiça
9. Dificuldade para identificar  É mais fácil perguntar ao chefe do
tarefas que não exigem sua que decidir por si
atuação direta 5. Possibilidade de não ser
10. Mania de perfeição (julgar que reconhecido
faz qualquer tarefa melhor do que 6. Incentivos inadequados
o subordinado) 7. Falta de informações ou recursos
11. Inabilidade para encorajar necessários
colaboração entre subordinados
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47
12. Ausência de controles que torna

os chefes cautelosos quanto à
delegação.
Normalmente esta insuficiência no processo de delegação está relacionada ao excesso de zelo por
parte dos chefes que não deixam seus subordinados exercerem sua autoridade.
Entretanto, existem determinadas regras práticas para tornar a delegação mais efetiva e adequada,
que o analista de sistemas, organização e métodos deve procurar aplicar na empresa:
 selecionar o subordinado adequado;

 proporcionar um nível de autoridade compatível com as atividades exercidas pelo subordinado;
 explicar com precisão as atividades e os resultados esperados;
 recompensar, de alguma forma, um bom resultado apresentado pelo subordinado;
 criar condições adequadas de motivação;
 estabelecer controles adequados, divulgados e aceitos;
 treinar e ajudar os subordinados em suas atividades;
 evitar perda excessiva de poder, mas estar disposto a “abrir mão” de determinadas atividades que
provoquem uma situação adequada de motivação nos subordinados;
 ter adequados canais de comunicação;
 ter disposição para aceitar erros dos outros;
 incrementar o nível de participação dos subordinados;
 perceber que os subordinados têm muito a contribuir no processo decisório na área de sua
especialização;
 desenvolver o processo de planejamento para que a delegação possa ocorrer antes do fato e não
depois do fato consumado;
 desenvolver adequado nível de confiança nos subordinados por meio de treinamento,
participação, reconhecimento e troca de idéias;
 criar condições para forçar os subordinados a tomarem decisões, dando-lhes, ao mesmo tempo, o
apoio que se fizer necessário;
 não criticar excessivamente quando os subordinados cometem enganos;
 fazer com que os subordinados saibam o que tem de ser feito e quais os resultados esperados,
incluindo o nível de qualidade e o prazo de realização;
 prover incentivos adequados para que os subordinados se sintam dispostos a aceitar maior
delegação; e
 desenvolver uma estrutura organizacional que proporcione incrementos no processo de
delegação.
É possível verificar que a delegação resulta das situações criadas pelo volume e complexidade das
atividades.
O analista de sistemas, organização e métodos deve verificar que as pressões resultantes do

crescente volume de atividades são forças fundamentais que contribuem para o desenvolvimento da
estrutura organizacional da empresa. Em determinado ponto, o indivíduo verifica que não pode ou não quer
mais acompanhar as exigências que a empresa lhe faz, ou antecipar cargas de trabalho substancialmente
maiores. À medida que o volume real ou antecipado cresce, ocorre assim, uma divisão de trabalho nos
níveis estratégico, tático e operacional da empresa.
Na atribuição de tarefas aos indivíduos devem-se tomar medidas para a continuidade do

desempenho das tarefas assim delegadas.
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No processo de delegação deve ser considerada a capacidade real e percebida do chefe, assim como
de seus subordinados; mas o fato dominante da decisão da delegação deve ser a determinação de maneira
como se pode melhor conseguir o desempenho total da empresa.
É necessário fazer revisão e críticas contínuas dos deveres e tarefas atribuídas não apenas ao subordinado,
mas também a si próprio, bem como saber o que exatamente delegar aos subordinados; para tanto deve-se,
entre outros aspectos:
 testar as próprias tarefas e objetivos que se quer alcançar;

 comparar as tarefas com os objetivos;
 separar as que mais contribuem para os objetivos (estas, guarda-se para si);
 as demais, transfere-se para os subordinados; e
 concentrar os esforços nas próprias tarefas.
DIFERENÇAS ENTRE DESCENTRALIZAÇÃO E DELEGAÇÃO
Quadro 3.3: Diferenças entre descentralização e delegação.
DESCENTRALIZAÇÃO DELEGAÇÃO
1. Ligada ao cargo 1. Ligada à pessoa

2. Geralmente atinge vários níveis hierárquicos 2. Atinge um nível hierárquico
3. Caráter mais formal 3. Caráter mais informar
4. Menos pessoal 4. Mais pessoal
5. Mais estável no tempo 5. Menos estável no tempo.
A partir destas considerações é desejável que o chefe encontre tempo para planejar e orientar seu
pessoal para que não diga mais o indesejável: “ Agora não posso, estou ocupado!”
III. 5 - ORGANIZAÇÕES VIRTUAIS
A idéia da virtualidade deriva do grande avanço da tecnologia da informação. Virtual significa

“quase real", e essa idéia é usada não apenas para indicar as imagens aparentemente tridimensionais
que se vêem nas telas dos computadores, como os dinossauros virtuais do Juraccic Park ou os
simuladores do vôo computadorizados. Virtuais podem ser as organizações e o próprio trabalho, com
a aplicação intensiva da tecnologia da informação. Essa realidade muito prática criada pelo avanço
tecnológico teve fortes impactos sobre a administração.
DEFININDO A REALIDADE TRADICIONAL. O mundo das organizações reais é feito de

construções e locais frequentados pelo público. Nesse mundo, quem quiser serviços ou produtos da
organização, precisa ir até ela. As pessoas ficam nas filas dos bancos para fazer depósitos ou
retiradas, ou vão aos consultórios médicos para ser analisadas, ou às lojas para fazer compras. Os
estudantes vão à escola para fazer matrícula e estudar, e os funcionários vão às fábricas para fazer
produtos. Para votar, é preciso ir à uma urna. Os carteiros deixam as correspondências na porta.
A organização é um local físico, no qual os funcionários passam o dia trabalhando, e usualmente há

freqüência de clientes e usuários. O funcionário é empregado da empresa e recebe salários.
Há muito tempo, essa realidade tradicional vem sendo alterada pela tecnologia da informação e
pelas estratégias de terceirização. Pode-se comprar pelo telefone, ou ver o teatro pela televisão, ou
estudar idiomas em um site. Grandes griffes não fabricam diretamente todos os produtos que
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vendem com sua etiqueta. Simplesmente controlam a qualidade de produtos que encomendam e
compram de fornecedores credenciados. Há muito tempo, a realidade das universidades abertas
tornou desnecessário sair à escola todos os dias.
A tecnologia possibilitou a progressiva integração e o avanço dos sistemas de comunicação, e de

processamento de dados de todos os tipos de informações (som, imagem, texto, dados técnicos).
Esse desenvolvimento alterou as relações entre as partes das organizações, e entre as organizações e
seus clientes, funcionários e distribuidores. Todas as interfaces sofreram modificações. O resultado
foi o surgimento da organização virtual e do emprego (e do empregado) virtual.
DEFININDO A ORGANIZAÇÃO VIRTUAL - A organização virtual é produto da possibilidade de

transmitir e receber informações entre locais distantes. Essa possibilidade foi materializada pela
evolução da microeletrônica em geral e dos computadores em particular, interligados em redes por
meio de sistemas de comunicação. A comunicação entre dois pontos, para qualquer finalidade, torna
dispensável a presença física dos clientes e funcionários. Assim, a organização é aquela que não
precisa estar em lugar nenhum, mas está em todos os lugares.
A idéia de organização virtual aplica-se principalmente a:
 Comunicação entre a organização e seus clientes. O banco virtual é um computador, na cada do

cliente, que se comunica com o banco real. Sem sair casa, o cliente pode realizar qualquer
operação que exigiria sua presença numa agência. O banco virtual não precisa de agências. A
loja virtual é um site da internet visitado por meio de um computador onde diversos produtos e
serviços são anunciados e mostrados, permitindo ao cliente fazer a encomenda fornecendo o
número de seu cartão de crédito ou imprimindo um boleto. A universidade virtual é um site da
internet, em que se acessam universidades reais para estudar praticamente qualquer assunto. O
estudante não precisa freqüentar as aulas da universidade virtual.
 Comunicação entre a organização e suas unidades descentralizadas geograficamente. O

departamento virtual de programação de computadores da Motorola fica em centros espalhados
pela Índia, Cingapura e outros locais da Ásia, que se comunicam entre si e enviam o resultado
para a matriz pelo correio eletrônico. Com redes de informação que alcançam cada filial e com
infra-estrutura de alta velocidade, as empresas têm uma força de trabalho diversificada e
mundial a seu alcance. Partes dos projetos da Boeing são feitos no Japão.
 Comunicação entre organização e seus fornecedores e prestadores de serviços. A loja virtual
vende os produtos feitos na fábrica virtual. Não é necessário ter fábrica própria. Depois que a
encomenda foi feita pelo cliente, a empresa virtual pede aos fornecedores que fabriquem as
partes e montem o produto.
 Comunicação entre a empresa e seus funcionários. O vendedor virtual não precisa visitar os
clientes nem aparecer na empresa para entregar os pedidos. Trabalhando em casa, com seu
computador, tablete ou smartphone, ele "conversa" com o computador do cliente e atualiza o
estoque. Os dados são transferidos para o computador da empresa.
Se há organizações virtuais, elas têm empregados virtuais. De fato, esta é uma consequência
importante do avanço da tecnologia.
DEFININDO TRABALHADOR VIRTUAL. Trabalhadores virtuais confundem-se com pessoas que

ganham para trabalhar em casa. A possibilidade de trabalhar em casa é antiga para muitos tipos de
profissionais, como redatores, tradutores ou confeccionistas, cuja presença constante nos escritórios
ou fábricas da empresa é desnecessária.
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Entretanto, a idéia contemporânea de trabalhador virtual está ligada principalmente aos avanços da
tecnologia da informação. Essa idéia aplica-se com mais propriedade ao funcionário (assalariado ou
contratado) que a partir de qualquer local, até mesmo sua residência, pode trabalhar sem estar
fisicamente presente no local em que as tarefas são realizadas. Sempre que necessário, ele ou ela
comunica-se com o escritório por meio de algum recurso da tecnologia da informação, em vez de ir
até a empresa uma vez por dia ou por semana para deixar o trabalho.
O computador é equipamento-padrão do trabalhador virtual. Para aqueles que passam a maior parte
do tempo no campo, o notebook é a ferramenta de trabalho. Alguns exemplos são os seguintes:
 Programadores de computador. Trabalham em casa, em seu próprio equipamento, que pode ter
sido fornecendo pela companhia, e enviam o resultado de seu trabalho pela rede. Há grandes
empresas que mantém equipes de programadores espalhados pelo mundo, que se comunicam por
meio de seus computadores. Raramente, os integrantes dessas equipes virtuais se encontram.
 Inspetores de bancos. Durante muito tempo, os inspetores realizaram seu trabalho fazendo
visitas às agências dos bancos. Com o advento da era da informação, as visitas são dispensáveis.
Eles podem monitorar todas as operações e selecionar para investigação um computador que dá
acesso a todas as agências do banco ou apenas às de uma região.
Os trabalhadores virtuais podem ser operadores individuais (como um tradutor, por exemplo), ou
membros de equipes virtuais (como os programadores de computador). Pode ser que jamais
cheguem a encontrar-se, ou que a empresa promova uma reunião periódica, para que se conheçam e
troquem experiências. Podem ser prestadores de serviços contratados, remunerados por tarefa, ou
funcionários com vínculo empregatício. Não há um padrão para esta tendência.
O trabalhador que deixa de ser empregado regular para se tornar virtual passa por mudança profunda
de hábitos. Não há mais necessidades de ir ao escritório ou fábrica todos os dias, de usar terno e
gravata nem cuidar da aparência pessoal. Não há mais o chefe para definir e cobrar o ritmo de
trabalho, ou os colegas para criar um padrão grupal de desempenho. O indivíduo torna-se seu
próprio gerente. Por essa razão, o trabalho virtual é considerado também um caso extremo de
autogestão, em que o funcionário precisa de sua relação com a empresa.
O trabalho virtual pode ser mais fácil para pessoas com as seguintes características:
 Autodisciplina.
 Independência
 Experiência
 Senso de responsabilidade.
 Habilidade de relacionamento interpessoal.
Consequente, pessoas desorganizadas, indisciplinadas, desinformadas e dependente dos outros

podem sentir dificuldades de trabalhar numa empresa virtual
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III. 6 - AMPLITUDE DE CONTROLE E NÍVEIS HIERÁRQUICOS
Amplitude de Controle também denominada amplitude administrativa ou ainda,

amplitude de supervisão, refere-se ao número de subordinados que um chefe pode
supervisionar pessoalmente, de maneira efetiva adequada.
OLIVEIRA (2000)
Apresentamos os principais aspectos inerentes à amplitude de controle e aos níveis hierárquicos na

empresa. Se o analista de OSM desenvolver adequado e racional estudo inerente a estes dois
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assuntos, estará proporcionando, no mínimo, uma estrutura organizacional mais barata para a
empresa.
Na realidade, este assunto não tem nada de novo, principalmente quando se lembra do exército de
Genghis Khan, organizados em grupos de 10 líderes chefiados por outro nível de líder, e cada grupo
destes 10 chefiados por outro líder, e assim sucessivamente. Apesar desta preocupação, tem-se o
exemplo de uma situação extrema de cerca de 750 bispos e outras 1.200 pessoas prestarem conta
diretamente ao Papa.
A amplitude de supervisão, ou seja, a determinação do número de subordinados que um chefe pode

comandar diretamente, é um dos mais discutidos problemas organizacionais. Em 1933, Graicunas
apresentou uma fórmula matemática que mostrava o crescimento geométrico da complexidade de
administrar à medida que aumentava o número de subordinados. Ele partiu do raciocínio de que em
todo grupo constituído por um chefe e alguns subordinados podem estabelecer os seguintes tipos de
relações: Relações Individuais Diretas – ocorrem diretamente entre chefes e subordinados: Relações
Diretas de Grupos – decorrem da necessidade de o chefe ter contato com mais de um subordinado, a
fim de dirigir e coordenar o trabalho executado pelo grupo: e Relações Cruzadas - constituídas pelos
contatos que os subordinados devem tomar entre si para o bom desempenho de seu trabalho.
Não há número ideal de subordinados diretos e nem uma fórmula mágica capaz de determiná-lo,
entretanto, deve-se levar em consideração alguns fatores básicos que influenciem decisivamente na
determinação da amplitude de supervisão.
a) Considerar o tipo de ação a supervisionar (diversidade, complexidade, importância) e a

dispersão geográfica dos subordinados.
- caso as ações a supervisionar sejam similares e /ou repetitivas, elas tornarão necessárias
instruções idênticas e controles do mesmo tipo. Nesse caso, um chefe poderá comandar um
número bem elevado de subordinados, como por exemplo um "pool" da datilografia - um chefe
para 20 ou mais datilógrafos,
- caso as ações a supervisionar sejam sem características de semelhança ou repetição, exigirão do
chefe uma atenção particular e um controle específico. Neste caso, o número de subordinados
deve ser mais limitado que no exemplo anterior,
- caso as ações a supervisionar, embora de caraterísticas similares, sejam da alçada de pessoas que
estejam dispersar geograficamente, o chefe terá de limitar o número de seus subordinados de
acordo com suas possibilidades de deslocamento e com as facilidades de comunicações
possíveis.
b) Outras atribuições do chefe
As atribuições do chefe não se restringem a supervisionar pessoas. Além da supervisão direta, ele
desempenha também atividades de planejamento, de representação externa etc. É preciso determinar
quanto tempo disponível cada chefe possui para supervisão (normalmente, quanto mais baixo o
nível hierárquico da chefia mais tempo ela possui para se dedicar à supervisão).
c) Estabilidade das operações da Empresa
Numa empresa instável operacionalmente a tarefa de supervisão é dificultada. Os métodos de

trabalho ainda não se converteram em hábitos, ou seja, cada membro do grupo ainda não sabe o que
pode normalmente esperar dos demais.
Já numa empresa com estabilidade operacional, a tarefa de supervisão será facilitada, e o número de
subordinados por chefe possivelmente poderá ser maior.
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53
d) Estilo de Comando do Chefe
Existem diferenças individuais no estilo de comando que influenciam decisivamente na

determinação do número de subordinados. Alguns chefes são organizados, outros desorganizados;
uns conseguem motivar seus subordinados, outros não; uns se desligam das pequenas preocupações
que a supervisão acarreta no dia-a-dia com seus subordinados, outros não passam com facilidade por
cima destas preocupações, e assim por diante, dependendo de cada um.
e) Competência dos Subordinados e Grau de Delegação
É relativamente fácil supervisionar subordinados competentes e experientes, pelo fato de

compreenderam rapidamente as instruções, fazerem poucas perguntas, requererem menos
fiscalização, sendo mais facilmente induzidos a trabalhar bem, dando o máximo de si.
É importante o grau de delegação, pois quando um chefe verifica ser possível descentralizar, seus
encargos de supervisão diminuem sensivelmente.
À medida que uma pessoa sobe na estrutura organizacional, sua amplitude de controle torna-se
menor. Ocorre também que, no mesmo nível hierárquico haverá considerável variação na amplitude
de controle. De qualquer forma, existe relação entre amplitude de controle e níveis hierárquicos,
pois quanto maior o número de subordinados por chefe, menor será o número de níveis hierárquicos
e vice – versa. De qualquer forma o analista de OSM deve proporcionar a maior importância a este
assunto, pois uma amplitude de controle inadequada para a empresa pode causar determinados
problemas, tais como:
A – Número de subordinados maior que a amplitude administrativa:

Neste caso, os principais problemas que podem ocorrer são:
 perda de controle;
 desmotivação;
 ineficiência de comunicações;
 decisões demoradas e mal estruturadas; e
 queda no nível de qualidade de trabalho.
B – Número de subordinados menor que a amplitude administrativa:

 capacidade ociosa do chefe;
 custos administrativos maiores;
 desmotivação;
 falta de delegação.
Existem alguns fatores que influenciam a amplitude prática de controle nas empresas, entre as quais
podem ser citados:
1) Os deveres pessoais do chefe;

2) As habilidades pessoais do chefe em lidar com subordinados;
3) O nível de capacitação profissional do chefe;
4) O nível de mutação da empresa perante o ambiente;
5) O nível de estabilidade interna da empresa;
6) A habilidade dos subordinados em se relacionar com as pessoas;
7) O nível de capacitação profissional dos subordinados;
8) O grau de delegação de autoridade existente;
9) O grau de utilização de assessores;
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54
10) O nível de motivação existente;

11) O nível e tipo de liderança existente;
12) O grau de interdependência entre as unidades organizacionais;
13) O nível de similaridade das atividades dos subordinados;
14) O nível e o tipo de controle exercido;
15) A existência de restrições pessoais à amplitude de controle;
16) O nível e o tipo de coordenação exercido;
17) O nível de clareza, comunicação e aceitação dos objetivos; e
18) O nível de definição, simplicidade e repetitividade das atividades dos subordinados.
Não existe consenso sobre o número ideal que um supervisor pode dirigir de maneira eficiente,
entretanto J.A. Litterer em “Análise das Organizações”, 1970, considera como ideal o número de
quatro, bem como apresenta duas recomendações básicas: que sejam usadas todas as relações
possíveis, e que o chefe esteja envolvido no supervisionamento de todas estas relações.
Níveis Hierárquicos representam o conjunto de cargos na empresa com um mesmo

nível de autoridade. OLIVEIRA (2000)
Podem ser considerados como os vários níveis que compõem a hierarquia de uma estrutura
organizacional.
Já foi explicada a interligação com a amplitude de controle, ou seja, quanto maior a amplitude de
controle, menor o número de níveis hierárquicos nas empresas.
Para maior facilidade desta situação apresenta-se a figura 3.10:
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Figura 3.10
Figura 3.10 subordinados por executivo, 2 níveis hierárquicos, 1 nível de supervisão, 1 chefe.
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||||||||| ||||||||| ||||||||| |||||||||
||||||||| ||||||||| ||||||||| ||||||||| |||||||||
Figura 3.11: 9 subordinados por executivo, 3 níveis hierárquicos, 2 níveis de supervisão, 10 chefes.
Unidade IV
Métodos
IV.1 Metodologia
- de Levantamento, Análise,
Desenvolvimento e Implementação de Métodos
Administrativos
Método é um caminho que deve percorrer, passo a passo, para se atingir um
determinado resultado.
Sem dúvida, toda e qualquer atividade exercida pelo ser humano, se preocupa com a pesquisa de
caminhos alternativos mais rápidos e eficazes, particulares a cada ramo do conhecimento humano.
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56
O trabalho de desenvolvimento de sistemas envolve uma gama tão grande de variáveis que, se não
se utilizarem métodos cuidadosamente estudados e elaborados, dificilmente os profissionais nele
envolvidos atingirão o sucesso. Indiscutivelmente esta característica gera a necessidade crescente do
estabelecimento de métodos que possibilitem o tratamento de todas as variáveis porventura
intervenientes no processo, de forma cada vez mais perfeita.
Assim, o objetivo básico do estabelecimento de um método padronizado de desenvolvimento de

sistema é obter maior consistência no trabalho, melhor qualidade oferecida ao usuário, maior
facilidade no treinamento de novos analistas, eliminação das perdas acarretadas por caminhos sem
saída e, sem dúvida, melhor controle dos resultados obtidos no desenvolvimento de sistemas.
É claro que o método adotado deve ser genérico o suficiente para que seja passível de utilização em
qualquer circunstância empresarial, independente do tipo de empresa, do tipo de aplicação, em usar
computador ou não, da complexidade e do tamanho do sistema.
Todo método é dividido em partes menores que o compõem e que são denominadas fases.
IV.1.1 - CAMPOS DE APLICAÇÃO DOS MÉTODOS ORGANIZACIONAIS.
Os métodos organizacionais têm um amplo campo de aplicações, dentro das grandes organizações,
podendo ser levada a efeito, entre outros objetivos, para:
a) Aprovar uma estrutura organizacional, seja de uma empresa, de um departamento, uma fábrica
ou outra unidade qualquer da organização, de nível setorial;
b) Permitir uma reorganização estrutura-funcional nas mesmas unidades descritas no item anterior;
c) Desenvolver equipes fortalecendo as características do trabalho em grupo, identificação das
possibilidades da organização e atividades afins;
d) Identificar e planejar soluções para os problemas de conflitos organizacionais, a níveis de
departamentos ou grupos;
e) Implantar novas técnicas gerenciais, operacionais e afins;
f) Levantar necessidades de treinamento, contribuir no planejamento e formulação de programas
de treinamento a fim de permitir a força de trabalho da organização a adaptação às mudanças.
g) Contribuir na implantação de práticas administrativas aperfeiçoadas, para a criação de planos de
organização, de instruções de funcionamento e de manuais de métodos adequados às
características do caráter organizacional, envolvendo atividades mecanizadas ou não das
diversas funções da empresa;
h) Melhorar os instrumentos se simplificação e/ou racionalização do trabalho, preparar layouts para
ocupação operacional e mais racional dos espaços e análise, aperfeiçoamento e controle da
utilização de formulários;
i) Elaborar e/ou rever instrumentos normativos diversos, como manuais, normas, instruções,
rotinas, etc...;
j) Planejar e/ ou rever quadros de pessoal;
k) Levantar dados para trabalhos de análise profissiográfica, classificação de cargos,
enriquecimento de cargos, passagem de rotinas não mecanizadas para sistemas mecanizados.
IV.1.2 - DIFICULDADES BÁSICAS A SEREM SUPERADAS
A aplicação dos métodos de organização deve ser iniciada com um planejamento cuidadoso,
prevendo o envolvimento positivo do público interno da organização, possibilitando a sua
conscientização no sentido de aprender a ver o problema por si próprio, participando ativamente do
diagnóstico, antevendo, assim, a sua co-responsabilidade na manipulação da solução final.
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57
Para que esses propósitos possam ser atingidos, é fundamental a elaboração de uma estratégia
constituída de um elenco de atividades, variáveis em conteúdo e amplitude, não só pela natureza do
projeto mas também pela sua própria evolução, traduzindo-se, em princípio, no seguinte:
1) contatos iniciais da equipe com os responsáveis pela organização e/ou unidade organizacional
diretamente envolvida, permitindo uma identificação preliminar da situação- problema;
2) em seguida, situada a equipe de analista, dar informações à força de trabalho da organização

e/ou à equipe diretamente envolvida no processo, expondo as razões da intervenção e dos
possíveis objetivos visados, o que é muito útil para quebrar o gelo inicial nesses casos; tais
informações podem, inclusive, ser objeto de nota publicada no jornal da empresa, se existente,
ou qualquer outro veículo adequado;
3) estruturar o processo de intervenção diagnóstico de forma a possibilitar, tanto quanto possível,

ampla participação da força de trabalho no andamento do projeto através de reuniões, seminários
de treinamento, entrevistas, questionários e outros recursos análogos;
4) emissão de relatórios periódicos, sempre que oportuno e conveniente noticiando o andamento

dos trabalhos, principalmente quando do início e conclusão de fases importantes a fim de que os
reflexos da intervenção, principalmente pelo desconhecimento do que está sendo feito, não
venham a prejudicar, total ou parcialmente, o normal funcionamento dos diversos órgãos da
empresa nem a se constituir num foco potencial de reações ao esforço de mudança dos diversos
órgãos da empresa nem a se constituir num foco potencial de reações ao esforço de mudança, em
qualquer de suas etapas.
O projeto deve ser desenvolvido no menor espaço de tempo possível, pois as intervenções
demoradas são sempre prejudiciais ao desempenho eficaz dos órgãos sob intervenção.
Provavelmente, nos grandes projetos, a estratégia mais adequada seja a sua realização não de
forma global, mas em etapas, o que facilitará, inclusive, a implantação das mudanças
necessárias.
CULTURA ORGANIZACIONAL
Todo e qualquer programa na área da Qualidade dentro da organização tem, em primeiro

lugar, que respeitar sua cultura, seus valores.
Não podemos, nem devemos, colocar um modelo japonês, americano ou de qualquer
nacionalidade, sem antes fazermos uma análise profunda para extrairmos o que deve e o que não
deve ser aproveitado.
Quando falamos dos programas japoneses na área da qualidade, ficamos encantados com os
resultados obtidos. Mas temos que fazer uma retrospectiva, no sentido de que qualquer empregado,
no Japão, considera a empresa como sua pátria, tem participação no negócio, tem voz no processo
decisório, participa no lucro, tem uma formação educacional básica, tem estabilidade, o espírito de
cidadania é muito forte, a religião tem um peso moral importante e sua cultura é milenar.
No Brasil, não temos a maioria dos fatores impulsionadores observados anteriormente, para
que o empregado aceite de imediato um programa de Qualidade.
Isso ocorre porque algumas respostas precisam ser dadas pela empresa e pelo governo para
que o empregado possa começar a responder positivamente em termos de qualidade. A busca dessas
respostas está exatamente na formação educacional, na participação nos lucros, na conscientização
do seu papel no processo produtivo, educação, saúde, alimentação, habitação e lazer.
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Outro aspecto que também deve ser relembrado e faz parte da nossa própria história de
colonização é o processo de industrialização do País, que mostra de forma cultural essa dificuldade
para absorver a filosofia da Qualidade.
Se começarmos a investir fortemente e de imediato, nos próximos anos a idéia da
Qualidade estará absorvida pela população.
Devemos reconhecer, pelo exemplo citado acima, que em toda intervenção, as
mudanças só serão permanentes, profundas, bem sucedidas, se atingirem a cultura da organização. A
cultura compreende um conjunto de propriedades do ambiente de trabalho, precedidas pelos
empregados, constituindo-se numa das forças importantes que influenciam o comportamento. A
cultura compreende, além das normas formais, também o conjunto de regras não escritas, que
condicionam as atitudes tomadas pelas pessoas dentro da organização; por este motivo, o processo d
mudança é muito difícil, exigindo cuidado e tempo. Para se obter uma mudança duradoura, não se
tenta mudar as pessoas, mas as restrições organizacionais que operam sobre elas. A cultura da
organização envolve um conjunto de pressupostos psicossociais, como normas, valores,
recompensas e poder, sendo atributo intrínseco à organização. Vejamos como estes pressupostos
podem ser considerados.
Normas: São padrões ou regras de conduta nos quais os membros da organização se
enquadram. A norma é um padrão que as pessoas obedecem sem levar em conta o lado com ou mal.
As normas podem ser explícitas e as pessoas a elas se adequam conscientemente. Ex.: manuais,
estatutos, regulamentos etc.
Podem as normas ser implícitas, como aquelas regras de conduta às quais as pessoas se
conformam, mas não tem consciência. Elas governam o comportamento das pessoas na organização,
conforme exemplifica na figura abaixo.
Quanto mais conformidade existir entre os dois tipos de normas, tanto mais desenvolvida e
eficaz será a organização. Portanto, uma organização saudável deverá ter o maior número possível
de normas explícitas. Ao contrário, uma organização ineficiente, altamente burocrática, possui maior
número de normas implícitas. Este ponto é importante, porque as pessoas fazem o que sentem em
termos de engajamento e se engajam em termos daquilo a que são chamadas a tomar parte quanto
das decisões. Para que os sistemas se coadunem com o comportamento das pessoas ou grupos é
preciso, portanto, que elas participem ativamente das mudanças processadas. Dessa forma, ao se
fazer um diagnóstico organizacional, é mister identificar as normas em que as pessoas se
enquadram, separar aquelas que elas consideram eficazes (e se conformam) daquelas julgadas
ineficazes (e que dão, pouco moral, pouca integração), devendo estas últimas ser modificadas. O
papel do diagnóstico, portanto, é estudar e entender essas normas, para modificá-las.
Valores: O conjunto daquilo que a força de trabalho julga positivo ou negativo numa
organização; constitui o sistema de valores da organização. Normas e valores inter-relacionam-se,
existindo, consequentemente, uma interdependência entre eles; os valores podem estar refletidos nas
normas, mas, de qualquer forma, pressupõem se a norma é boa ou ruim, uma vez que há avaliação.
Refletem esses valores a sociedade onde se insere a organização.
Recompensas: Seguindo um postulado das ciências do comportamento: “as pessoas se

comportam como uma função daquilo que recebem de recompensa ou esforço”. Portanto, é
indispensável, no desenvolvimento do trabalho, procurar identificar se a empresa possui um sistema
adequado de recompensas que possibilite aos gerentes não só laurear os empregados de excepcional
rendimento, mas que também possa servir de estímulo aos menos dedicados. Este ponto é
importante, porque, se a empresa só possuir normas punitivas, como acontece no serviço público,
ela não conseguirá motivar seus empregados.
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Poder: Quem tem poder na organização? Até que ponto este poder é distribuído? Qual o
grau de centralização ou descentralização da autoridade? Quem determina as recompensas? Quem
decide as normas e onde estão na organização?
Por conseguinte, o entendimento desses quatro pressupostos psicossociológicos, intrínsecos à

cultura da organização, é um ponto básico para o sucesso do diagnóstico do analista organizacional,
normalmente naquelas intervenções onde se torna fundamental compreender como a organização
funciona do ponto de vista do comportamento humano.
IV. 2 - TÉCNICAS DE REPRESENTAÇÃO GRÁFICA

IV.2.1- ORGANOGRAMA
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Organograma é o gráfico que representa a estrutura formal da empresa, ou seja, a disposição e

hierarquia dos órgãos.
Existem várias maneiras de representar-se a estrutura da empresa. A escolha do tipo ideal, como dito
é para outros tipos de gráficos, fica a critério do analista, considerando este a natureza da
organização e seu nível de concentração ou desconcentração:
 Organograma clássico ou vertical - Este tipo é simplificado e procura deixar bem claros os
níveis de hierarquia. É bastante utilizado em instituições religiosas e militares e em outras
instituições tradicionais, onde a visão da hierarquia é fator preponderante.
 Organograma radial ou circular - É bastante utilizado nas instituições mais modernas e flexíveis,
em que o trabalho grupal é uma marca maior, não havendo intenção de ressaltar-se maior
importância deste ou daquele órgão. É muito usado nas empresas de consultoria que trabalham
em grupos, nos grupos artísticos, nas agências de propaganda etc.
 Organograma horizontal - Tem finalidade semelhante à do organograma clássico, embora

amenize a discriminação hierárquica, uma vez que a escala de poder é representada da esquerda
para a direita e não de cima para baixo.
 Organograma funcional - Este tipo preocupa-se não com as linhas de subordinação hieráquica,
mas sim com as linhas indicativas dos relacionamentos funcionais entre os órgãos, ou da
subordinação técnica.
 Organograma matricial - Este tipo utilizado quando não temos a definição muito precisa dos
órgãos, mas sim de aglomerados de grupos trabalhando por projetos, tendo, cada um deles,
vários especialistas cuidando de tarefas ou atividades específicas. Pode ser usado em caso d
grupos temporários; por exemplo, em estruturas montadas para a construção de uma grande obra
como uma hidrelétrica, uma usina, um conjunto residencial.
Não teceremos comentários sobre os demais tipos de organogramas. Lembramos entretanto, que
uma estrutura organizacional pode ser representada por diversos tipos de organogramas, e que um
mesmo tipo de organograma também pode ser expresso por várias maneiras de representação.
IV.2.2- FLUXOGRAMAS
Fluxograma é a representação gráfica do movimento e operação de pessoas, documentos ou

materiais entre diversas unidades da organização.
Os fluxogramas representam um importante instrumento para compreensão e análise do

funcionamento dos sistemas.
Através deles, pode-se visualizar, de maneira mais nítida, a seqüência de operações de um sistema;
verificar se tais operações estão sendo executadas, da maneira mais eficiente, pelos órgãos e pessoas
adequados; ver se não há duplicidade de execução ou passos dispensáveis, e assim por diante.
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Da identificação das falhas, poderão ser processadas modificações racionalizantes em todo o

sistema.
OBJETIVOS DOS FLUXOGRAMAS
 padronizar a representação dos métodos e os procedimentos administrativos;

 maior rapidez na descrição dos métodos administrativos;
 facilitar a leitura e o entendimento;
 facilitar a localização e a identificação dos aspectos mais importantes;
 maior flexibilidade; e
 melhor grau de análise.
INFORMAÇÕES BÁSICAS DE UM FLUXOGRAMA
As informações básicas representadas num fluxograma podem ser relacionadas aos aspectos
apresentados a seguir:
 o tipo de operações ou trâmites que integram a o circuito de informações;

 o sentido de circulação ou fluxo de informação;
 as unidades organizacionais de possibilidade onde se realiza cada operação;
 o volume das operações efetuadas; e
 os níveis hierárquicos que intervêm nas operações do método administrativo representado pelo
fluxograma.
TIPOS DE FLUXOGRAMAS
Existem várias formas de representação de um fluxograma, ficando a critério do analista de O, S &

M a escolha do tipo que melhor se adequar a cada caso, considerando- se para tal, o nível de
detalhamento desejado, a complexidade e a extensão da rotina. Os principais tipos de fluxogramas
que o analista pode utilizar são:
 Fluxograma vertical
 Fluxograma parcial ou descritivo
 Fluxograma global ou de coluna
SIMBOLOGIA DE FLUXOGRAMA
Os símbolos utilizados nos fluxogramas têm por objetivo evidenciar a origem , processo e destina da
informação escrita e/ou verbal componente de um sistema administrativo. Por outro lado, salienta-se
que existe uma tendência cada vez mais generalizada par a padronização dos símbolos
convencionais que representam elementos ou situações correntes.
A combinação dos símbolos apresentados com uma série de outros símbolos complementares
permite ampliar, esclarecer ou interpretar os diferentes passos dos sistemas administrativos.
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IV.2.3 - ARRANJO FÍSICO
LAYOUT
Layout é a disposição ou distribuição dos elementos de um todo. Aplicado a uma

empresa, significa a disposição das máquinas, dos equipamentos, móveis, das diversas
seções, da organização do processo técnico no espaço físico disponível. SANDRONI,
2000.
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O estudo do arranjo físico de móveis e equipamentos em qualquer local de trabalho é de importância

indiscutível, pois disso dependem o bem-estar e, consequentemente, o melhor rendimento das
pessoas. Uma boa disposição de móveis e equipamentos facilita maior eficiência aos fluxos de
trabalho e uma melhoria na própria aparência do local.
Para a determinação de um arranjo físico ideal, tona-se aconselhável o seguinte roteiro:
a) Informar-se sobre as atividades a serem desenvolvidas em certo espaço disponível.

b) Informar-se sobre as dimensões e características dos móveis e equipamentos necessários às
operações que ali serão desenvolvidas, bem como sobre o número de empregados que serão ali
lotados e suas respectivas condições e fluxos de trabalho.
c) Preparar uma planta baixa e plantas de perfis dos vários ângulos do local, confrontando a área
disponível.
d) Testar a solução encontrada, dispondo os móveis e equipamentos numa maquete.
e) Levar à apreciação dos usuários e, finalmente, da direção superior a solução encontrada.
FINALIDADES DO ARRANJO FÍSICO
As finalidades principais são:
 conseguir a eficiência no fluxo de documentos;

 facilitar a supervisão por parte das chefias;
 melhorar o desempenho dos empregados;
 otimizar a utilização de máquinas, equipamentos, móveis e espaço físico.
PRINCÍPIOS BÁSICOS PARA ELABORAÇÃO
Entre os princípios que devem ser do conhecimento de uma analista de O, S & M, quando da
elaboração de um arranjo físico, destacam-se:
 dispor próximos os setores que tenham um grande fluxo recíproco de informação ou

documentação, ou que realizem tarefas complementares entre si;
 dispor os setores de trabalho de modo a permitir rápida e eficiente supervisão dos empregados;
 colocar os setores de atendimento ao público próximos à entrada ou, no caso de edifício, no
andar térreo;
 agrupar os setores que realizem trabalhos similares;
 alocar arquivos, armários, máquinas e outros utensílios perto das pessoas ou setores que deles
façam uso mais freqüentes;
 dispor, na medida do possível, as pessoas, os móveis e os equipamentos na mesma direção;
 atentar para a boa apresentação visual do ambiente, bem como para os fatores de ambientação,
que propiciarão maior conforto aos empregados e, consequentemente, maior motivação e
rendimento;
 agrupar, no térreo, as unidades que operam grandes máquinas e equipamentos;
 alertar para a localização de portas, janelas, janelas, pilastras, tomadas, interruptores, lâmpadas,
dependências de serviço, entre outras.
Dos fatores ecológicos ou de ambientação destacam-se:
 iluminação
 ruído
 cores
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 ventilação e temperatura
TIPOS DE ARRANJO FÍSICO
Com relação à divisão do espaço, existem dois tipos básicos de arranjo físico, que são:
 Arranjo com divisórias - Como diz o próprio nome, este tipo de arranjo caracteriza-se por
separar as posições ou setores de trabalho por meio de divisórias, armários, paredes ou outros
meios de separação total ou parcial (meia altura).
 Arranjo sem divisórias - Bastante usado em bancos e fábricas, não apresenta divisórias,
consistindo, às vezes, em um salão único onde todas as funções são desempenhadas sem
separação física. Os defensores deste tipo aconselham-no, principalmente, para os trabalhos que
não exijam muita concentração.
IV. 2.4 FORMULÁRIOS
Formulários são instrumentos utilizados para a obtenção e intercâmbio de

informações entre o público usuário e os órgãos da empresa, ou entre estes últimos.
Os formulários são um poderoso meio que dispõe o analista para o trabalho de organização-
A grande vantagem do formulário está no fato de evitar-se a formação de filas para fornecimento de
dados e para solicitações de informações sobre serviços, entre outras.
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65
Usamos formulários para declarar rendimentos à Receita Federal, para jogar na loteria, para prestar
informações à nossa escola e para outras inúmeras cosas.
Na organização, geralmente, os formulários são elaborados e controlados pelo órgão de O&M. Isso,
deve-se ao fato de estarem intimamente ligados às atividades de racionalização de rotinas. A sua
elaboração, em função disso, exige domínio de certas normas e técnicas que estão na área de
conhecimento do analista de O&M.
NORMAS DE CRIAÇÃO
Diante da proposta de criação de um novo formulário, o órgão de O&M deve:
 verificar se a adoção do formulário sugerido é pertinente em função da rotina à qual se destina;

 ver se há possibilidade de utilização conjunta de um formulário já existente mediante pequena
ou nenhuma adaptação;
 verificar a viabilidade e praticidade do novo formulário junto aos órgãos e pessoas que o
utilizarão.
NORMAS DE ELABORAÇÃO
Uma vez identificada a necessidade real de elaboração de um novo formulário e feita a sua
solicitação ao órgão de O&M, este deve:
a) dispor as questões do formulário , dentro de uma seqüência lógica, em função da sua transcrição
posterior e da própria linha de pensamento do usuário;
b) elaborar questões claras, facilitando o seu preenchimento;
c) sempre que a questão tiver um número limitado de alternativas, citá-las para que o usuário
marque um "X" em vez de responder em aberto;
d) programar os seus espaços de acordo com os meios que serão utilizados para o seu
preenchimento (manual, datilografado ou por computador);
e) ajustar o tamanho do formulário, bem como o tipo e a gramatura do papel, às exigências do
número de cópias, do seu manuseio e do seu tempo de arquivamento;
f) atribuir um número de codificação ao novo modelo.
RECOMENDAÇÕES COMPLEMENTARES
 Em formulários de uso interno, o nome da organização é dispensável, bastando o uso do

logotipo, suficiente para sua identificação.
 As instruções devem ser reduzidas. Sendo possível, a instrução deve vir próximo ao que é
perguntado. Havendo necessidade de muitas instruções, aconselha-se o uso de folha separada.
Não usar o verso do formulário para instruções.
 Não utilizar terminologia específica de certas áreas do saber quando o destino do formulário não
é formado de pessoas daquela área. Exemplificar pode ser uma maneira de esclarecer e facilitar
o preenchimento.
 Usar campos definidos para resposta.
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66
 Evitar a linha pontilhada ou tracejada para resposta. A leitura será, certamente, dificultada por
essas linhas.
 Prever o uso de equipamentos eletrônicos, quando for o caso.
 Considerar o custo final da confecção do formulário. Manter contato permanente com a gráfica
responsável pela impressão.
 A não ser que haja exigência em contrário, as informações mais freqüentemente utilizadas
devem estar localizadas à direita e na parte superior do formulário.
 Não esquecer a margem de arquivamento do formulário; geralmente, a margem esquerda.
 A prova enviada pela gráfica pode constituir um magnífico instrumento para teste dos
formulários. Convém pedir várias cópias ou tirá-las na máquina fotocopiadora.
 Os pedidos de alteração, ou de criação de novos formulários devem ser levados sempre em
consideração, mesmo que a sugestão pareça estranha.
 A linha contínua forte deve ser usada para separar categorias de questões.
 Usando siglas e abreviações explicar o significado. Via de regra, as instruções procuram dar esse
significado.
IV .2.5 - ESTUDO DA DISTRIBUIÇÃO DE TRABALHO
Implantar e manter uma boa distribuição do trabalho

são funções essenciais do estudo de organização, pois
encontram-se intimamente ligadas à qualidade do
trabalho, ao desempenho e satisfação do empregado
e à própria consecução dos objetivos e metas fixadas
para o órgão.
Todo estudo de distribuição de trabalho conduz à

confecção de um QDT, ou seja, Quadro de
__________________________________________________________________________________________________________
Distribuição de Trabalho OSM - Organização, Sistemas & Métodos
---------------------------------------------------------------------
67
QDT É um instrumento resultante da análise da efetividade das atividades de cada

órgão, da participação igualitária de todas as pessoas no sentido de atingir os objetivos
do órgão e da pertinência das tarefas de cada empregado. CHINELATO, 1999.
O caminho para a confecção e análise de um QDT pode ser o seguinte:
a) Levantamento das tarefas de cada empregado durante um certo espaço de tempo ( uma semana,
um mês) e do respectivo tempo gasto em cada uma delas.
b) Identificação de grupos de tarefas similares que constituem atividades do órgão, constatadas na
prática.
c) Elaboração de um Quadro de Distribuição de Trabalho.
d) Análise de um Quadro de Distribuição de Trabalho atual .
e) Proposta e implantação de um novo QDT.
f) Avaliação dos resultados e adoção de ajustes, se couberem.
SISTEMÁTICA PARA ANÁLISE DO QDT
Para uma perfeita análise do QDT, pode-se adotar o seguinte roteiro, questionando estes aspectos:
 Quais as atividades que, na prática, estão tomando mais tempo do órgão?
 Pesquisar as atividades que deveriam tomar mais tempo do órgão, tendo em vista os seus
objetivos.
 Algumas tarefas ou atividades podem ser suprimidas sem danos ao serviço?
 Alguma tarefa ou atividade essencial para o órgão está deixando de ser realizada?
 O tempo gasto em cada tarefa é compatível com o seu grau de importância?
 Ver se existe coerência entre a capacitação técnica de cada empregado e as tarefas que ele
executa.
 Há tarefas sendo executadas em duplicidade?
 Há equifinalidade na distribuição do trabalho pelos diversos empregados?
 Há compatibilidade entre os cargos dos empregados e as atividades do órgão?
 Há sobrecarga ou ociosidade no órgão?
Outras formas podem ser encontradas para a realização do trabalho. Aqui foi colocado apenas um
dos vários modos de efetuarmos uma Análise de Distribuição de Trabalho.
__________________________________________________________________________________________________________
---------------------------------------------------------------------
68
Por fim, devemos lembrar a necessidade que tem o analista, destacado para uma missa desta
natureza, de procurar firmar um profundo conhecimento prévio do órgão, não só em nível de
estrutura formal, como em nível de relações e estruturas informais.
Apresentamos algumas recomendações específicas para análise de:
 tempo;
 capacidade profissional;
 equilíbrio no volume de trabalho dos vários funcionários;
 possibilidades preliminares de simplificação.
TEMPO
- Quais as atividades e tarefas que tomam mais tempo?

- São essas, realmente, as que deveriam tomar mais tempo?
- O tempo gasto em umas e outras é compatível com a respectiva importância?
- Existem relações formais e informais com um elevado consumo de tempo?
- É dada a necessária prioridade de execução às tarefas mais urgentes?
CAPACIDADE PROFISSISSIONAL
- São aproveitadas, com acerto, as habilidades e a formação técnica de cada um?

- Há pessoal e nível superior exercendo trabalhos que possam ser feitos por empregados de nível
inferior?
- Há indícios de que os empregados necessitam de treinamento especial?
- Os empregados sabem trabalhar com as máquinas e outros instrumentos existentes no escritório?
- Há empregados executando tarefas que não tenham relação entre si?
- Há vantagens e m agrupar tarefas cm características operativas semelhantes?
- Existem tarefas muito dispersas ou muito concentradas?
EQUILÍBRIO NO VOLUME DE TRABALHOS DOS VÁRIOS FUNCIONÁRIOS
- Existem funcionários com sobrecarga de trabalho e outros. com excessiva folga?

- Há acúmulo de trabalho?
- Existem trabalhos que se processam em ondas?
POSSIBILIDADES PRELIMINARES DE SIMPLIFICAÇÃO
- São necessárias todas as tarefas executadas?

- Há duplicidade de trabalho?
- Existe algum trabalho manual que possa ser vantajosamente substituído por trabalho automático,
ou vice-versa?
- É possível modificar a localização de mesas e arquivos, a fim de encurtar e facilitar o fluxo de
documentos?
__________________________________________________________________________________________________________
---------------------------------------------------------------------
69
Unidade V
Consolidação
V.1 - MANUAIS ADMINISTRATIVOS
O Manual é um conjunto de normas, instruções e

documentos sobre políticas, diretrizes e sistemáticas
operacionais, entre outros.
Possui um caráter esclarecedor, tanto é que há uma tendência à

redução de filas após sua adoção.
Uma série de perguntas rotineiras e idênticas formuladas pelo

público usuário às pessoas de guichê deixam de ter sentido no
instante em que as respostas e esclarecimentos às dúvidas são
condensados e colocados à disposição do próprio público para a
consulta.
Por se um veículo fundamental para o esclarecimento de dúvidas, o manual deve ser acessível, claro
e atualizado.
VANTAGENS DOS MANUAIS
Os manuais apresentam, como vantagem, a facilidade que criam para os trabalhos de reorganização,
visto que constituem uma importante bibliografia técnica e, portanto, fonte de pesquisa.
Podemos dizer ainda que ele facilita o treinamento, não só por permitir cursos padronizados, mas
por liberar os instrutores da exposição de detalhes, deixando para os treinandos a busca de
pormenores no manual. Tal procedimento aplica-se, principalmente, às empresas que apresentam
altas taxas de rotatividades (turnover)
TIPOS DE MANUAIS
Entre os tipos de manuais utilizados, os mais comuns são:
- Manual de Organização - Define estruturas, níveis hierárquicos etc.

- Manual de Operação - Dá instruções e define rotinas e procedimentos de certo serviço.
- Manual de Formulários - Exibe os formulários em uso na empresa, definindo o seu
preenchimento, finalidade, área que os utiliza e especificações físicas.
- Manual de Normas - Reúne leis, normas disciplinares, normas éticas e morais e normas de
funcionamento. Exemplo de tais manuais são os Regimentos Internos.
__________________________________________________________________________________________________________
---------------------------------------------------------------------
70
RAZÕES PARA ADOÇAO DE MANUAIS
Várias razões justificam a elaboração e distribuição dos manuais. Entre elas, destacamos:
 o crescimento da organização;
 o alto grau de complexidade das operações;
 a alta taxa de rotatividade de pessoal.
CARACTERÍSTICAS DO MANUAL
O manual deve ter, assim como o relatório, as características de clareza e simplicidade. O grau de
concisão das instruções depende da necessidade do seu maior ou menor detalhamento. Aconselha-
se, ainda, sua permanente atualização para que não conduza os empregados a erros involuntários.
Deve ser encaminhado a todas as pessoas que tenham necessidade da sua utilização.
O uso de manuais representa, sem dúvida, uma economia para a organização, na medida em que
substitui o telefone, os serviços de som, os quadros de aviso e as instruções particularizadas.
No entanto, para que isso seja possível, é preciso que os empregados confiem nos manuais, e assim,
validem a sua existência.
Atualmente, já dispomos de software que nos permite a erradicação de manuseios de papéis.
__________________________________________________________________________________________________________
---------------------------------------------------------------------
71
V. 2 - MUDANÇA PLANEJADA
"Tenho em mim que existe em todos os homens uma
oposição inata contra qualquer coisa que eles
próprios não hajam sugerido”.
BARNES WALLIS
V.2.1- TIPOS E CONCEITOS DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
Desenvolvimento Organizacional (DO) é uma resposta à mudança, uma complexa estratégia

educacional que tem por finalidade mudar crenças, atitudes, valores e a estrutura da empresa, de
modo que elas possam melhor se adaptar aos novos mercados, tecnologias e desafios e o próprio
ritmo vertiginoso de mudança (Bennis, 1972:7)
Com isto, DO objetiva aplicar o conhecimento da ciência do comportamento à modelagem

dos processos de formação de grupos e das relações inter-grupais a fim de assegurar a eficácia da
empresa. Fica evidente que este processo deve ter como base de sustentação alto nível de eficiência
no processo empresarial.
Através de adequado processo de aplicação do DO, o analista de sistemas, organização e

métodos obtém os seguintes resultados mais comuns:
 desenvolvimento da competência interpessoal;

 mudança nos valores, de modo que os fatores e os sentimentos humanos sejam mais válidos para
o sistema considerado;
 desenvolvimento de crescente compreensão entre e dentro dos grupos de trabalho envolvidos no
sistema considerado, com o objetivo de reduzir tensões e atritos;
 geração de informações objetivas e subjetivas, válidas e pertinentes, sobre as realidades da
empresa, bem como assegurar o retorno analisado dessas informações aos usuários do sistema
considerado;
 criação de um clima de aceitação e receptividade para o diagnóstico e solução de problemas da
empresa;
 estabelecimento de um clima de confiança, respeito e não-manipulação entre chefes, colegas e
subordinados no sistema considerado e incluindo o analista de sistemas, organização e métodos;
 maior integração entre necessidades e objetivos da empresa e dos indivíduos que fazem parte da
empresa, dentro do sistema considerado;
 desenvolvimento de um processo de afloração dos conflitos, atritos e tensões e posterior
tratamento de modo direto, racional e construtivo;
 criação de clima favorável par o estabelecimento de objetivos, sempre que possível
quantificados e bem qualificados, que norteiem a programação de atividades e a avaliação de
desempenho de forma adequada e mensurável de unidades organizacionais, grupos e indivíduos;
 desenvolvimento da empresa por meio do aprimoramento dos indivíduos evolvidos nos vários
sistemas inerentes à empresa; e
 aperfeiçoamento dos sistemas e processos de informação e entender as mudanças e seus efeitos
sobre o indivíduo, o sistema considerado e a empresa; a de adaptar-se às exigências de novas
realidades e, se possível, antecipar-se à chegada das mudanças e dos novos fatos são aspectos de
suma importância para o analista de sistemas, organização e métodos.
__________________________________________________________________________________________________________
---------------------------------------------------------------------
72
Naturalmente considera-se nesta unidade, a mudança planejada, e não outros tipos de mudanças que
podem ocorrer na empresa:
 mudança por acomodação, através de uma série de pequenas mudanças de maneira não
sistematizada com sucessivos esforços de adaptação sem ter como base um planejamento
coerente estruturado;
 mudança por crise, onde ocorre a mudança de emergência, visando apagar incêndio; e
 mudança de impacto, que ocorre a partir da ameaça de uma situação caótica e incontrolável,
provocando uma mudança radical e revolucionária com sacrifícios desastrosos e resultados
questionáveis.
A partir da conceituação de DO, e dos benefícios que pode apresentar para a empresa, é possível
estabelecer algumas de suas características básicas, tais como:
 é uma estratégia educacional que visa uma mudança organizacional planejada, geralmente
considerando a empresa como um todo;
 as mudanças necessariamente devem estar relacionadas com as exigências ou necessidades da
empresa, e não das pessoas;
 os agentes de mudança são geralmente externos ao sistema cliente - e, neste caso, o agente de
mudanças considerado é o analista de sistemas, organização e métodos;
 o agente de mudança (analista de sistemas, organização e métodos) deve ter muito clara e
definida a sua filosofia de atuação para com o sistema cliente.
PREMISSA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
O DO parte de determinadas premissas entre as quais podem ser citadas:
a) existe uma forma organizacional mais adequada à época considerada e à empresa em si. Este
aspecto está relacionado às constantes mudanças que a empresa sofre ao longo do tempo;
b) a única maneira de mudar a empresa é mudando a sua cultura, a qual é entendida como:
 sistemas dentro dos quais as pessoas trabalham e vivem;

 modos de vida, crenças e valores, formas de interação e relacionamento.
c) é necessária uma nova conscientização social das pessoas que trabalham na

empresa, pois somente desta forma os resultados da empresa podem ser otimizados.
Fica evidente que todo este processo deve buscar fortalecer o lado positivo da
burocracia nas empresas.
Na realidade, quando se considera o processo de otimização de uma empresa, é

necessário considerar algumas variáveis que influem neste processo conforme pode
ser visualizado na figura 5.1.
__________________________________________________________________________________________________________
---------------------------------------------------------------------
73
PROCESSO DE OTIMIZAÇÃO DA
EMPRESA
FATORES DE FATORES FATOES FATORES COM-

MUTAÇÃO HISTÓRICOS ESTRATÉGICOS PORTAMENTAIS
- Mudanças ambi- - Análise dos resul- - Objetivos e desa- - Baixo nível de

entais tados a partir das fios para o resistência às
- Necessidades mer- experiências de desempenho da mudanças plane-
cadológicas mudanças orga- empresa. jadas.
nizacionais. - Estratégias e po-
líticas adequadas.
FIGURA 5.1: Variáveis no processo de otimização de uma empresa.
O executivo deve analisar cada um dos aspectos das variáveis de forma particular para obter
maior eficiência no processo.
Portanto, o processo de mudança planejada deve representar, para o analista de sistemas,

organização e métodos, um conjunto de aspectos conforme resumidamente apresentado na figura
5.2.
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
PROCESSO
CLIENTES E AMBIENTES DA EMPRESA

NECESSIDADE
OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS EMPRESRIAIS

FIM
COMPORTAMAENTOS E ATITUDES DAS

PESSOAS OPERACIONALIZAÇÃO
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
MÉTODOS ADMINISTRATIVOS MEIO
FIGURA 5.2: Aspectos da mudança planejada nas empresas.
Um aspecto que deve ser analisado é o do processo de condicionamento do comportamento

humano, que parte da cultura e chega aos comportamentos, passando pelas percepções. O resultado
deste processo é o indivíduo apresentando diferentes atitudes perante as pessoas e o sistema
considerado. Esta situação, pode ser visualizada na figura 5.3:
__________________________________________________________________________________________________________
---------------------------------------------------------------------
74
CULTURA COMPOR-
DA PERCEPÇÕES MENTOS ATITUDES
EMPRESA
FIGURA 5.3: Processo de condicionamento do comportamento humano.
Outro aspecto importante que o analista de sistemas, organização e métodos deve considerar é que
as mudanças comportamentais têm diferentes dificuldades envolvidas, bem como demandam
períodos de tempo diferentes, conforme apresentado na figura 5.4.
COMPORTAMENTO DE GRUPO
(PEQUENA) ________________(GRANDE)
COMPORTAMENTO INDIVIDUAL
DIFICULDADE
ENVOLVIDA
ATITUDES
CONHECIMENTO
(CURSO) ___________TEMPO NECESSÁRIO __________ ( LONGO)
FIGURA 5.4: Mudanças comportamentais
SUBSISTEMAS DA EMPRESA
Já foi verificado que a empresa é um sistema aberto, bem como se compõe de vários
subsistemas.
A empresa pode ser visualizada como um sistema sociotécnico aberto, conforme apresentado
na figura 5.5.
__________________________________________________________________________________________________________
---------------------------------------------------------------------
75
AMBIENTE
EMPRESA
SISTEMA
TECNICO -ADMINISTRATIVO
SISTEMA
PSICOSSOCIAL
PRODUTOS E SERVIÇOS MORAL, CLIMA
(NÍVEL DE EFICÁCIA DA EMPREA) (NÍVEL DE SAÚDE DA EMPRESA)
FIGURA 5.5: A empresa como sistema sócio-técnico aberto.
Através da figura, verifica-se que a empresa tem a retroalimentação direta do resultado de seu
subsistema psicossocial, através de seu nível de moral e clima empresarial.
Fica evidente que, caso o analista de sistemas, organização e métodos não considere o sistema
psicossocial em seu trabalho, poderá ter alto nível de resistência quando da implementação do sistema
considerado.
Existem outras maneiras de representar os subsistemas da empresa, que pode ser uma simples divisão
em unidades organizacionais que compõem estas partes representadas pela figura 5.6.
PRESIDÊNCIA
MARKETING FINANÇAS INDUSTRIAL
VENDAS CONTABI TESOU- PRODU- SUPRI-

-LIDADE RARIA ÇÃO MENTOS
Subsistema Subsistema Subsistema
SISTEMA
FIGURA 5.6: Subsistemas de uma empresa através de suas unidades organizacionais.
É importante verificar que cada um destes subsistemas está interagindo na empresa, e o analista de
sistemas, organização e métodos deve estabelecer os graus deste processo.
E esta interação é completa e total, sendo necessário analisar cada uma das causas e dos efeitos
dentro do esquema.
__________________________________________________________________________________________________________
---------------------------------------------------------------------
76
V.2.2- PATOLOGIAS EMPRESARIAIS
Uma empresa pode apresentar alguns tipos de doenças que vão prejudicar o seu
desenvolvimento.
As doenças empresariais podem ser classificadas em (Mello, 1978:101)
 Econômicas;
 Financeiras;
 Técnicas;
 Mercadológicas;
 Administrativas, e
 Comportamentais.
Para cada uma dessas doenças, o administrador pode identificar determinados sintomas.
É evidente que estas várias doenças se interligam, tendo em vista o enfoque sistêmico; e o analista
de sistemas, organização e métodos deve estar atento para evitar a reação em cadeia.
No quadro a seguir são apresentados alguns exemplos de doenças e sintomas empresariais.
Deve-se notar que para cada um dos sintomas constatados devem ser analisadas as causas, pois
somente a partir desta situação o analista de sistemas, organização e métodos pode trabalhar
adequadamente no processo.
DOENÇAS SINTOMAS
ECONÔMICAS  Retorno nulo ou irrisório sobre o capital investido
 Retorno baixo sobre o ativo total
FINANCEIRAS  Despesas financeiras elevadas
 Alta necessidade de capital de giro
 Alta influência de capital de terceiros
TÉCNICAS  Alto nível de reclamações e devolução de clientes
 Alta dependência tecnológica externa
MERCADOLÓGICAS  Processo de distribuição inadequado
 Preços inadequados para os produtos vendidos
 Falta de competitividade no mercado
 Baixo retorno nas campanhas promocionais.
ADMINISTRATIVAS  Inadequada utilização de recursos disponíveis
 Trabalhos repetidos
COMPORTAMENTAIS  Falta de motivação
 Baixo nível de coesão
 Alto nível de atritos
 Alto nível de rejeição às mudanças
__________________________________________________________________________________________________________
---------------------------------------------------------------------
77
DIAGNÓSTICO DA SAÚDE ORGANIZACIONAL
Tendo em vista o processo de desenvolvimento organizacional, o analista de sistemas,

organização e métodos deve saber quais são os principais sintomas de saúde organizacional, entre os
quais podem ser citados:
 Alto nível de adaptabilidade às demandas internas e externas;

 Objetivos amplamente compartilhados;
 Conhecimento profundo pela empresa e seus membros sobre o que ela foi, o que é e o que
pretende ser;
 Liberdade de expressão;
 Ênfase na resolução prática de problemas específicos;
 Pontos de decisão determinados em função de competência, responsabilidade, acesso às
informações, volume de trabalho (e não pelo nível hierárquico);
 Alto nível de orientação para os resultados esperados;
 Espírito de equipe;
 Consideração da opinião de todos;
 Consideração das necessidades e dos sentimentos pessoais;
 Colaboração espontânea e bem aceita;
 Os conflitos são administrados de forma eficaz, direta e aberta;
 Possibilidade de progresso e desenvolvimento pessoal;
 Motivação no trabalho;
 Liderança flexível;
 Confiança, liberdade e responsabilidade mútua;
 Risco aceito como condição para o desenvolvimento e a mudança;
 Estrutura, políticas e procedimentos flexíveis;
 Clima de ordem, mas com alto grau de inovação;
 Percepção da realidade;
 Alto nível de criatividade;
 Flexibilidade operacional;
 Pessoas abertas a inovações; e alto nível de integração.
Ressalta-se que a saúde da empresa é a base para seu alto nível de eficácia.
A saúde organizacional é resultante do grau de intervenção e de desenvolvimento individual, grupal

e organizacional.
Portanto, o analista de sistemas, organização e métodos pode e deve estudar com profundidade estes
aspectos, tendo em vista otimizar os resultados da empresa.
DISFUNÇÕES NAS EMPRESAS
Outro aspecto importante a ser analisado é o das disfunções ma empresa. A seguir são apresentados
alguns exemplos de disfunções na estrutura organizacional.
 Estrutura organizacional com alto grau de ambigüidade com respeito à divisão do trabalho ou
autoridade para a tomada de decisão;
 Medidas e critérios de desempenho, controle e recompensas pouco relacionados aos fenômenos
a serem medidos;
__________________________________________________________________________________________________________
---------------------------------------------------------------------
78
 Sistemas de informações nos quais grandes distâncias entre fontes de informações necessárias
para decisão e pontos de tomada de decisão; e
 Alta incongruência entre papéis e funções formais (intenções explicitadas) e reais (utilizadas na
prática).
Percebe-se que estes aspectos podem prejudicar, em alto grau, a saúde da empresa.
De nada adianta o analista de sistemas, organização e métodos concentrar esforços para

desenvolver adequada estrutura organizacional e/ou sistemas de informações e/ou normas e
procedimentos se não considerar de forma equilibrada estas e outras disfunções existentes na
empresa.
AGENTE DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
O agente de Desenvolvimento Organizacional é aquele capaz de desenvolver

comportamentos, atitudes e processos que possibilitem a empresa transacionar proativa e
interativamente com os diversos aspectos do ambiente e do sistema cliente (ou sistema considerado).
O agente de DO deve apresentar determinados requisitos, entre os quais podem ser citados:
 autoconhecimento;
 conhecimentos da empresa;
 conhecimento do sistema considerado;
 bom relacionamento; e
 flexibilidade de ação.
Naturalmente, o agente tendo estas qualificações torna o processo de mudança planejada muito
mais viável.
É importante que o executivo saiba contratar o agente ideal, pois só assim a empresa terá
possibilidade de usufruir de todas as vantagens do DO.
Pode-se afirmar que agente ideal de DO é aquele que, entre outros aspectos, trabalha com o
cliente e não para o cliente.
Mello (1978:117) apresenta as seguintes funções do agente de DO para bem desenvolver seus
trabalhos:
 obter dados sobre o funcionamento do sistema;

 ouvir pessoas e compreender;
 ajudar pessoas com dificuldades pessoais e funcionais;
 diagnosticar situações e comportamentos;
 traçar estratégias e escolher táticas de DO;
 estimular comportamentos e ações condizentes aos objetivos de DO;
 treinar pessoas e grupos;
 confrontar pessoas ou grupos, dando-lhes feedback construtivo;
 sugerir soluções e orientar ações;
 intervir diretamente, assegurando-se de que certas providências sejam tomadas;
 liderar ou dirigir pessoas ou grupos;
 planejar, organizar, coordenar e controlar atividades de DO; e
 avaliar resultados e desempenhos baseados em objetivos e desafios estabelecidos.
__________________________________________________________________________________________________________
---------------------------------------------------------------------
79
O AGENTE INTERNO E O AGENTE EXTERNO
O agente de DO pode atuar como consultor externo ou como consultor interno à empresa.
Antes de se analisar a situação ideal, é necessário examinar algumas vantagens e desvantagens de cada uma
das duas posições em que o agente de DO pode atuar no desenvolvimento de seus trabalhos.
a) Consultor Externo
Para esta forma de atuação, os principais aspectos são:
Vantagens
 maior experiência;
 maior aceitação nos escalões superiores;
 pode ocorrer certos riscos (dizer e fazer coisas) ;e
 é mais imparcial
Desvantagens
 menor conhecimento dos aspectos informais;
 não tem poder formal;
 tem menos acesso informal a pessoas e grupos; e
 geralmente não tem presença diária.
b) Consultor Interno
Para esta forma de atuação, os principais aspectos são:
Vantagens
 maior conhecimento dos aspectos informais;
 presença diária;
 maior acesso a pessoas e grupos;
 participação da avaliação e do controle do processo; e
 Tem algum poder informal.
Desvantagens
 menor aceitação nos escalões superiores;
 geralmente tem menos experiência; e
 menor liberdade de dizer e fazer coisas.
Analisando os vários aspectos, pode-se concluir que o ideal é a empresa conseguir trabalhar
simultaneamente com o consultor ou agente externo e o analista ou gerente interno, procurando melhor
usufruir das vantagens de atuação de cada um deles.
MODELO DE INTERVENÇÃO DO AGENTE DE DO.
A Atuação do agente de DO pode ser subdividida em etapas conforme apresentado na adiante:
Este modelo mostra, dentro do processo para se institucionalizar o método da mudança planejada na
empresa, o agente de DO deve respeitar determinadas fases ou etapas, a saber.
Etapa 1: IDENTIFICAÇÃO
Esta etapa refere-se à sondagem e ao reconhecimento da situação pelo agente.
__________________________________________________________________________________________________________
---------------------------------------------------------------------
80
Etapa 2: ENTRADA
Nesta etapa há os seguintes aspectos:
 contrato (se for o caso);

 estabelecimento das expectativas e dos compromissos mútuos;
 estabelecimento do sistema-alvo;
 testar receptividade, confiança etc.;
 sentir o clima, cultura etc.; e
 sondar problemas, insatisfações etc.
IDENTIFICAÇÃO
ENTRADA
INSTITUCIONALIZAÇÃO
AUDITORIA DE
POSIÇÃO EFICIÊCNIA
AVALIAÇÃO
EFICÁCIA
PLANEJAMENTO
AÇÃO
ACOMPANHAMENTO
E AVALIAÇÃO
CONCLUSÃO
FIGURA 5.7: Etapas da intervenção do agente de DO.
Etapa 3: AUDITORIA DE POSIÇÃO

Nesta etapa, o agente deve:
 realizar entrevistas e levantamentos;
 efetuar análises;
__________________________________________________________________________________________________________
---------------------------------------------------------------------
81
 definir situação e necessidades de mudanças;

 identificar e equacionar problemas;
 analisar causas alternativas, efeitos, riscos, custos, resistências, acomodações etc.;
 avaliar potencial de mudança; e
 identificar os pontos fortes e fracos do sistema-alvo.
Etapa 4: PLANEJAMENTO

 definir estratégias e políticas para ação;
 definir os participantes; e
 estabelecer os programas: atividades, sequência, tempo, recursos etc.;
Etapa 5: AÇÃO

 implementar o plano estabelecido;
 agir sobre o sistema considerado;
 treinar as pessoas envolvidas; e
 ter efetiva institucionalização da mudança, através de atitudes e métodos de solução de
problemas.
Etapa 6: ACOMPANHAMENTO E AVALIAÇÃO
Nesta etapa há os seguintes aspectos:

 controle dos resultados;
 auto-avaliação pelos usuários;
 avaliação pelo agente da mudança (analista de sistemas, organização e métodos) ; e
 estudo da necessidade de nova auditoria de posição.
Etapa 7: CONCLUSÃO
Nesta etapa, o agente desliga-se do processo, pelo menos temporariamente.
O agente de DO deve também fazer análise de ciclos para solução de problemas, que parte de
determinados pressupostos e procura alguns objetivos. (Mello, 1978:128)
Os principais pressupostos são:

 os problemas assumem importância relativa diferenciada para determinada situação;
 os problemas podem ser categorizados a partir do seu poder de gerar outros problemas; e
 à medida que são solucionados sintomas, o problema pode manifestar-se sob outras formas e até
mesmo agravar-se.
Os principais objetivos são:

 estabelecimento de relação de causa/efeito entre diversas manifestações de problemas;
 categorização de problemas segundo a sua importância relativa (causa/efeito);
 proposição de normas alternativas de tratamento para problemas em seus diversos graus; e
 explicitação a priori das principais consequências advindas da intervenção em um problema.
__________________________________________________________________________________________________________
---------------------------------------------------------------------
82
V.2. 3 - AS MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS E AS PESSOAS
Neste item, os aspectos básicos a serem analisados são:

 efeito das mudanças sobre as pessoas;
 causas de resistências às mudanças; e
 processos para reduzir a resistência às mudanças.
Efeitos das mudanças sobre as pessoas
As mudanças organizacionais podem provocar uma série de efeitos sobre as pessoas e a partir desta
situação pode-se ter o início de um processo de resistência a estas mudanças.
Muitas das mudanças não chegam a provocar o real efeito sobre as pessoas conforme ela já
esperava, mas a simples expectativa deste efeito pode ocasionar a resistência.
Alguns destes efeitos são:

a) econômicos, tais como mudanças no salário ou mudanças nos benefícios.
b) Organizacionais, tais como mudanças no poder, mudanças no status, na autonomia ou na carga
de trabalho.
c) Sociais, tais como mudanças no relacionamento com o chefe, com os subordinados , com os
pares ou com fatores do ambiente empresarial.
Entretanto, estes efeitos pessoas sofrem influências de duas variáveis.

 características pessoas; e
 grau de poder do indivíduo.
A partir desta situação, o indivíduo pode enquadrar-se numa das três situações perante as mudanças
na empresa:
 situação de aceitação;
 situação de alienação (ignorar ou acomodar); ou
 situação de resistência.
Este aspecto é apresentado na figura 5.8.

O analista de sistemas, organização e métodos deve estar atento a todo este processo, para evitar
uma quantidade maior de situações que fujam de seu controle.
MUDANÇAS
ORGANIZACIONAIS
EFEITOS PESSOAIS
CARACTERÍSTICAS GRAU DE
PESSOAIS _ Econômicos PODER
_ Organizacionais
_ Sociais
SITUAÇÃO DE SITUAÇÃO DE SITUAÇÃO DE

ACEITAÇÃO ALIENAÇÃO RESISTÊNCIA
__________________________________________________________________________________________________________
---------------------------------------------------------------------
83
FIGURA 5.8: Efeito das mudanças sobre as pessoas

Causas de resistências à mudança
Entre as causas de resistência às mudanças na empresa podem-se relacionar (Mello, 1878:41)
 não aceitar aquilo que incomoda;

 tendência a só perceber aquilo que convém;
 desconfiança;
 receio de perder coisas boas atuais;
 insegurança pessoal (por desconhecimento ou falta de controle);
 dependência de ação para com outra pessoa; e
 necessidade de reagir contra.
Processo para reduzir a resistência às mudanças
Tendo em vista as causas de resistência às mudanças nas empresas, podem-se estabelecer alguns
processos que podem reduzir a resistência a estas mudanças (Mello, 1078:47), tais como:
 informar os fatos, necessidades, objetivos e prováveis efeitos da mudança;

 persuadir sobre os fatores que levaram à decisão da mudança; e
 solicitar colaboração no diagnóstico, decisão e planejamento de ações decorrentes.
V. 3 - ATUAÇÃO DO EXECUTIVO PERANTE A MUDANÇA

Uma empresa está em constante mudança e adaptação dentro de seu ambiente organizacional, e o
executivo deve estar atento a estes aspectos.
Judson (1972:62) apresentou alguns aspectos a que o executivo deve atentar:
 antecipar a forma pela qual os afetados pela mudança podem reagir;

 compreender quais os fatores situacionais sobre os quais pode exercer maior influência; e
 compreender em que direção e de que modo dirigir seus esforços.
Para tanto deve:
 saber de que modo as pessoas ordenam suas atitudes com relação a uma mudança;
 saber como as pessoas deveriam comportar-se;
 saber qual a relação entre atitudes e comportamentos de resistência;
 entender o significado das forças que derivam da organização, bem como sua importância; e
 saber onde empregar seus esforços mais profundamente.
Na realidade, é praticamente impossível ter um único enfoque padronizado para os analistas de

sistemas, organização e métodos introduzirem e executarem uma mudança, pois:
 existem diferentes estilos pessoais de administrar; e

 seria impossível um único modelo considerar todas as variáveis do problema.
__________________________________________________________________________________________________________
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1

Em decorrência do crescimento das organizações, em termos de tamanho e de complexidade,

Tudo isso visava a um objetivo: criar organizações consistentes e mantê-las funcionando

Detalhando significado de ORGANIZAÇÃO

ORGANIZAÇÃO é a atividade voltada para a estruturação harmoniosa dos recursos disponíveis,

Organizar é dispor os recursos materiais, humanos e tecnológicos da empresa de maneira

A função do analista de O&M é conseguir a eficiência e a eficácia da estrutura administrativa

Iniciativa própria Evolução

FIGURA 1.1 A Ação do analista de organização

Já conhecemos os conceitos de ORGANIZAÇÃO e MÉTODO, com a inserção da automação

PROBLEMAS E DISFUNÇÕES DOS SISTEMAS NÃO-ESTRUTURADOS

O órgão de O&M ocupa o papel de mediador entre usuários e os profissionais do

 Às vezes, não acompanham o avanço tecnológico.

 Executam projetos para o usuário e não com o usuário.

 Os usuários não se satisfazem com os resultados

A ATIVIDADE "ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS & MÉTODOS"

 Assumir riscos e antever espaços futuros;

Nota E= entrada de dados

A INFORMATIZAÇÃO DAS ATIVIDADES DE O & M

Atingir os objetivos das atividades de O & M com padrões de terminologia técnica,

OS PARADIGMAS EM EXTINÇÃO QUE OS ANALISTAS PRECISAM COMBATER

 A divisão do trabalho aumenta a produtividade.

A NATUREZA E POSIÇÃO DO ÒRGÃO DE ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS & MÉTODOS

De acordo com a sua posição hierárquica e funcional, o órgão de O. S. M é, por vezes,

Alguns autores recomendam sua subordinação ao departamento financeiro ou ao

Diretoria Diretoria de Diretoria Diretoria de Diretoria

FIGURA 1.3: Uma hipótese de alocação da área de sistemas, Organização e Métodos.

ATIVIDADES BÁSICAS DO ANALISTA DE O S M

As atividades básicas do analista de O S M consistem na execução de atividades individuais, grupais

DESCRIÇÃO DAS TAREFAS DO ANALISTA DE O S M

 Desenvolver e propor metodologias necessárias e adequadas ao desempenho das atividades das

II.1 - SISTEMA E SEUS ASPECTOS BÁSICOS

Sistema “é um conjunto de partes UMA DEPENDE

MUTUAMENTE conjuntamente, formam um todo

 As entradas do sistema – São as forças que fornecem ao sistema o material, a informação e a

 O Processo de transformação - A transformação de um insumo (entrada) em um produto,

 As saídas do sistema – São os resultados do processo de transformação (benefícios ou resultado

 Os controles e avaliações do sistema – Têm a função de verificar se as saídas estão coerentes

 A retroalimentação, ou realimentação, ou feedback do sistema – É a reintrodução de uma

MODIFICAÇÃO DAS FINALIDADE DA EXISTÊNCIA PRODUTOS

FIGURA 2.1: Representação de um sistema empresarial

Ambiente de um sistema conjunto de elementos que não pertencem ao sistema, mas:

FORNECEDORES EMPRESA CONSUMIDORES

FIGURA 2.2: O ambiente de um sistema.

O administrador deve considerar três níveis na hierarquia de sistemas:

 Sistema: objeto de estudo naquele momento;

FUGURA 2.3: Hierarquia dos sistemas.

EXEMPLO DE UM SISTEMA (COM TODAS AS FASES)

2. Objetivo do Sistema: Preparar profissionais empreendedores para o mercado de

3. Entradas: Alunos, professores, regras, sistema pedagógico, disciplinas, computadores,

4. Processo: Aulas, avaliações, notas, frequência, trabalhos, pesquisas, etc.

5. Saída: Graduados / Bacharéis em X

6. Controles e Avaliação: Média de aprovações, estágios, monografias, etc

7. Retroalimentação: Número de alunos aprovados, retorno das empresas referentes aos

8. Ambiente Externo: Governo, Mercosul, Inflação, Instituições Concorrentes, Mercado de

9. Ecosistema: Sistema de Ensino da Faculdade de ...........

Salienta-se que a identificação dos fatores envolvidos no desenvolvimento de sistemas de

II.2.1 - CONCEITOS DE DADOS E INFORMAÇÕES

Devemos saber distinguir o conceito de dado com o conceito de informação. O que

“Dado é qualquer elemento identificado em sua forma

Como exemplo de dados numa empresa, citam-se:

“Sistema de informações é o processo de transformação de dados em informações. E

Um Sistema de Informações Gerenciais (SIG) considera tanto as informações que foram

II.2.2 - MODELO DO SIG