MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DIRECCIÓN EMPRESARIAL

Conceptos de Dirección1
La importante función de las habilidades directivas
Nadie duda de que el siglo XXI seguirá distinguiéndose por cambios transformacionales rápidos y
caóticos. De hecho, casi ninguna persona en su juicio estaría dispuesta a predecir cómo será el
mundo dentro de 50, 25 o incluso 15 años. El cambio es demasiado rápido y omnipresente. Tres
cuartos del contenido de la red no estaba disponible hace tres años. El desarrollo de “nanobombas”
ha provocado que algunos predigan que las computadoras personales y las pantallas de escritorio
estarán en la pila de desechos de la obsolescencia dentro de 20 años. Las nuevas computadoras
serán el producto de grabados en moléculas, lo cual permitirá generar procesadores de datos
personalizados que se podrán inyectar en el flujo sanguíneo, implantarse en anteojos o incluirse en
los relojes de muñeca.
Warren Bennis predijo, un poco en broma, que la fábrica del futuro solamente tendría dos
empleados: una persona y un perro. La persona estaría ahí para alimentar al perro, ¡y el perro estaría
ahí para evitar que la persona tocara el equipo! Casi nadie discutiría que nuestro entorno actual se
caracteriza “por aguas rápidas constantes”. Casi todo está en movimiento, desde la tecnología en
nuestros métodos para hacer transacciones de negocios hasta el carácter de la educación y la
definición de la familia.
A pesar de todos estos cambios en nuestro ambiente, hay algo que ha permanecido y sigue
permaneciendo relativamente constante. Con variaciones menores y diferencias estilísticas, lo que
no ha cambiado en varios miles de años son las habilidades básicas que yacen en el corazón de las
relaciones humanas efectivas, satisfactorias y generadoras de crecimiento. La libertad, la dignidad,
la confianza, el amor y la honestidad en las relaciones han estado entre las metas de los seres
humanos, y los mismos principios que llevaron a esos resultados en el siglo XI todavía los producen
en el siglo XXI. En otras palabras, a pesar de nuestras circunstancias y de los recursos tecnológicos
disponibles, las mismas habilidades humanas básicas yacen en el corazón de la interacción humana
efectiva.
El desarrollo de habilidades directivas (es decir, de las habilidades necesarias para manejar la propia
vida, así como las relaciones con los demás) es una tarea sin fin. En su mayoría, estas habilidades
son las mismas hoy que hace un siglo; los principios conductuales básicos que constituyen los
fundamentos de estas habilidades son atemporales.

La importancia de los directivos competentes

En la última década, se ha generado una gran cantidad de evidencia de que la dirección hábil es el
elemento fundamental para el éxito organizacional. Estos estudios se han llevado a cabo en
numerosos sectores de la industria, contextos internacionales y tipos de organizaciones. Los
hallazgos de las investigaciones plantean, casi de manera incuestionable, que si las organizaciones
desean tener éxito, deben contar con directivos hábiles y competentes.
Por ejemplo, en un estudio de 968 compañías representantes de los principales sectores industriales
de Estados Unidos, cuyos directivos administraban de manera efectiva a su personal (es decir,

1 WHETTEN, DAVID A. y CAMERON, KIM S. Desarrollo de habilidades directivas. Novena Edición. PEARSON EDUCACIÓN, México, 2016

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implementaban estrategias efectivas de administración y demostraban competencia personal en

habilidades directivas), registraban en promedio un descenso en la rotación de personal de más del
7 por ciento, mayores utilidades de $3,814 por empleado, $27,044 más en ventas por empleado y
$18,641 más de valor en el mercado bursátil por empleado, en comparación con otras empresas
que tenían una administración de personal menos efectiva (Huselid, 1995; Pfeffer y Veiga, 1999).
En un estudio de seguimiento de 702 empresas, la riqueza de los accionistas ascendía a $41,000 más
por empleado en aquellas que mostraban fuertes habilidades administrativas, en comparación con
las compañías que ponían un menor énfasis en la administración de su personal (Huselid y Becker,
1997).
Un estudio de firmas alemanas en 10 sectores industriales arrojó resultados similares: “Las
empresas que colocan a los empleados en el centro de sus estrategias producen rendimientos más
altos en el largo plazo… que sus iguales de la industria” (Blimes, Wetzker y Xhonneux, 1997).
Un estudio de supervivencia de cinco años en 136 empresas no financieras, que emitieron su oferta
pública inicial de acciones a finales de la década de 1980, reveló que la administración efectiva de
personal era el factor más importante para predecir la longevidad, incluso cuando se controlaba el
tipo de industria, el tamaño y las utilidades. Las empresas que administraban bien a su personal
tendían a sobrevivir, a diferencia las otras (Welbourne y Andrews, 1996).
Un estudio realizado por Hanson (1986) investigó los factores que explicaban mejor el éxito
financiero en un lapso de cinco años de 40 compañías importantes de manufactura. Se identificaron
y evaluaron los cinco factores de predicción más poderosos, que incluían:
1. la participación de mercado (suponiendo que cuanto más alta es la participación de
mercado de una empresa, mayor es su rentabilidad);
2. la magnitud de los bienes de capital (suponiendo que cuanto más automatizada y
actualizada en tecnología y equipos está una empresa, más rentable es);
3. el tamaño de la empresa en activos (suponiendo que en las compañías grandes pueden
usarse las economías de escala y la eficiencia para aumentar la rentabilidad);
4. el rendimiento promedio del sector industrial por ventas (considerando que las empresas
reflejarían el desempeño de una industria altamente rentable); y
5. la habilidad de los directivos para manejar efectivamente a su personal (suponiendo que
el énfasis en una buena administración del personal ayuda a generar rentabilidad en las
organizaciones).
¡Los resultados revelaron que un solo factor (la habilidad de administrar efectivamente a las
personas) era tres veces más poderoso que todos los demás factores combinados para explicar el
éxito financiero de una empresa durante un periodo de cinco años! Repetimos, la buena
administración fue más importante que todos los demás factores juntos para predecir la
rentabilidad.
Esto es solo una pequeña muestra de estudios que indican de manera abrumadora que una buena
administración fomenta el éxito financiero, mientras que la administración menos efectiva fomenta
las dificultades económicas. Las organizaciones exitosas tienen directivos con habilidades de
administración de personal bien desarrolladas. Asimismo, los datos son elocuentes: las habilidades
directivas son más importantes que los factores combinados de industria, ambiente, competencia y
económicos.

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Las habilidades de los directivos eficaces

Entonces, ¿qué hace diferentes a los directivos eficaces de los menos eficaces? Si el desarrollo de
las habilidades directivas es crucial para el éxito de una organización, ¿en qué habilidades nos
debemos concentrar? La literatura especializada en administración está llena de listas de atributos,
comportamientos, orientaciones y estrategias para fomentar el éxito en el desempeño.
Para identificar las habilidades y competencias que separan a quienes se desempeñan de manera
extraordinaria del resto de los demás, además de revisar la literatura administrativa y de liderazgo,
también se Identificaron a 402 personas que fueron calificadas como directivos altamente eficaces
en sus propias organizaciones en los campos de los negocios, cuidados de la salud, educación y
gobierno estatal. Luego, se entrevistaron a esos individuos para determinar cuáles atributos se
asociaban con los excelentes resultados administrativos. Se plantearon preguntas como las
siguientes:
❏ ¿Cómo llegó a ser tan exitoso en esta empresa?

❏ ¿Quién fracasa y quién tiene éxito en esta empresa y por qué?

❏ Si tuviera que capacitar a alguien para que ocupara su puesto, ¿qué conocimientos y habilidades
se aseguraría que poseyera esa persona para poder desempeñarse con éxito como su sucesor?

❏ Si pudiera diseñar un plan de estudios o un programa de capacitación ideal para enseñarle a ser
un mejor directivo, ¿cuál sería el contenido?

❏ Piense en otros directivos eficaces que conozca. ¿Qué habilidades han demostrado que
expliquen su éxito?
El análisis de las entrevistas produjo alrededor de 60 características de los directivos efectivos
(eficaces y eficientes). En la tabla 1 se muestran las que se identificaron con más frecuencia. No es
de sorprender que las 10 características sean habilidades conductuales. No son atributos o estilos
de personalidad, ni tampoco generalizaciones como “buena suerte” u “oportuno”. También son
comunes en diversas industrias, niveles y responsabilidades laborales. Las características de los
directivos efectivos no son secreto alguno.

AA Tabla 100 Habilidades de los directivos eficaces: Un estudio

1. Comunicación verbal (incluye escuchar)
2. Manejo del tiempo y del estrés
3. Manejo de decisiones individuales
4. Reconocimiento, definición y solución de problemas
5. Motivación e influencia en los demás
6. Delegación
7. Establecimiento de metas y de una visión
8. Autoconocimiento
9. Formación de equipos
10. Manejo de conflictos

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En la Tesis “Diseño y validación de un instrumento de medición para la evaluación diagnóstica de

habilidades gerenciales”2, el autor sustenta que existe un conjunto de 7 habilidades que debe
desarrollar el directivo mexicano y que clasifica en administrativas y conductuales:
Administrativas: Conductuales:

1. Administración del tiempo 1. Visión

2. Negociación 2. Comunicación
3. Toma de decisiones 3. Liderazgo
4. Trabajo en equipo

En esta clasificación, podemos notar que, aun cuando algunas de ellas se catalogan como
administrativas, todas en su conjunto, se orientan a las interrelaciones con los demás.3

Así pues, y aun cuando de facto las habilidades directivas o gerenciales son trascendentales para
lograr la efectividad en la Administración o para administrar efectivamente a la gente, éstas deben
y pueden ser desarrolladas por el directivo para alcanzar dicha efectividad. Para lograrlo es de
primordial importancia el conocernos a nosotros mismos y a los demás, para de esa forma,
administrar muchos aspectos de nuestra vida y de nuestras relaciones.

Un enfoque para el desarrollo de habilidades

El desarrollo exitoso de la administración, implica mucho más que seguir una lista de
comportamientos secuenciales. El desarrollo de habilidades directivas altamente competentes es
mucho más complicado que desarrollar habilidades asociadas con un oficio (por ejemplo, soldar) o
un deporte (por ejemplo, anotar canastas).
Las habilidades administrativas:
1. están vinculadas con un conocimiento básico más complejo que otros tipos de habilidades, y
2. están asociadas de forma inherente a la interacción con otros individuos (frecuentemente
impredecibles).
Es posible contar con un enfoque estandarizado para soldar o lanzar tiros libres en baloncesto, pero
no es posible un enfoque estandarizado para administrar seres humanos.
Por otro lado, todas las habilidades tienen el potencial de mejorar a través de la práctica. Por lo
tanto, cualquier enfoque para desarrollar las habilidades directivas debe implicar una elevada dosis
de aplicación práctica. Al mismo tiempo, la práctica sin el conocimiento conceptual necesario es
estéril e ignora la necesidad de flexibilidad y adaptación a las diferentes situaciones. Así pues, el
desarrollo de competencias en las habilidades directivas está ligado tanto al aprendizaje conceptual
como a la práctica conductual.
El método que ha resultado ser el más exitoso para ayudar a los individuos a desarrollar habilidades
directivas se basa en la teoría del aprendizaje social (Bandura, 1977; Boyatzis et al., 1995; Davis y
Luthans, 1980).

2 Ruiz N., Iván. Diseño y validación de un instrumento de medición para la evaluación diagnóstica de habilidades gerenciales. Instituto
Tecnológico de Mérida. 2008
3 Anotación del propio autor

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Este enfoque combina el rígido conocimiento conceptual con las oportunidades de practicar y
aplicar comportamientos observables, y se basa en trabajo cognoscitivo y en trabajo conductual.
Este modelo de aprendizaje, como se formuló originalmente, consistía en cuatro pasos:
1. La presentación de principios conductuales o guías de acción, generalmente utilizando
métodos tradicionales de instrucción.
2. Demostración de los principios por medio de casos, películas, guiones o incidentes.
3. Oportunidades para practicar los principios a través de representación de roles o ejercicios.
4. Retroalimentación del desempeño por parte de compañeros, profesores o expertos.
La experiencia en la enseñanza de habilidades directivas complejas, al igual que investigaciones
recientes sobre el desarrollo de las habilidades directivas entre alumnos de maestría (por ejemplo,
Boyatzis et al., 1995; Vance, 1993), ha convencido de que son necesarias tres modificaciones
importantes para que este modelo sea el más eficaz.
En primer lugar, los principios conductuales deben estar basados en la teoría de las ciencias sociales
y en resultados confiables de investigación. Para garantizar la validez de las directrices conductuales
que se indican, el enfoque del aprendizaje debe incluir conocimiento con bases científicas acerca de
los efectos de los principios de administración presentados.
Segundo, los individuos deben estar conscientes del nivel actual de competencia de sus habilidades
y estar motivados para mejorar a partir de ese nivel para beneficiarse con el modelo. La mayoría de
la gente recibe muy poca retroalimentación acerca del nivel de sus habilidades. La mayoría de las
organizaciones consideran algún tipo de evaluación anual o semestral (por ejemplo, las
calificaciones de un curso escolar o las entrevistas de evaluación del desempeño en las empresas),
pero estas evaluaciones son poco frecuentes y tienen un alcance limitado, y no evalúan el
desempeño en las áreas más importantes de las habilidades. Por consiguiente, para ayudar a que
una persona entienda qué habilidades debería mejorar y por qué, el modelo debe incluir una
actividad de evaluación.
Una actividad de evaluación dentro del modelo de aprendizaje le ayuda a motivar a estas personas
a cambiar al hacer evidentes sus fortalezas y debilidades. La gente, entonces, conoce dónde residen
sus debilidades y qué necesita mejorar. Las actividades de evaluación a menudo toman la forma de
instrumentos de autoevaluación, estudios de casos o problemas que ayudan a poner de relieve las
fortalezas y debilidades personales en alguna área específica de habilidades.
Tercero, el modelo de aprendizaje necesita un componente de aplicación. La mayoría de los cursos
de habilidades administrativas se llevan a cabo en un salón de clases donde la retroalimentación es
inmediata, y es relativamente seguro intentar nuevos comportamientos y cometer errores. Por ello,
transferir el aprendizaje a un entorno de trabajo real a menudo es problemático. Los ejercicios de
aplicación ayudan a trasladar el aprendizaje del salón de clases a ejemplos del mundo real de la
administración. Los ejercicios de aplicación a menudo toman la forma de una intervención fuera de
la clase, una actividad de asesoría, un análisis personal a través de la escritura de un diario o una
intervención centrada en un problema, que el alumno tiene que analizar para determinar su grado
de éxito o fracaso.

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En resumen, la evidencia sugiere que un modelo de aprendizaje de cinco pasos es el más eficaz para
ayudar a los individuos a mejorar sus habilidades directivas (véase Cameron y Whetten, 1984; Kolb,
1984; Vance, 1993; Whetten y Cameron, 1983). La tabla 2 resume ese modelo.

Tabla 2. Modelo de 5 pasos

PASO CONCEPTO
Implica la evaluación de los niveles actuales de competencia de las habilidades y del
1
conocimiento de los principios conductuales.
Consiste en la presentación de principios y directrices validados y con bases científicas
2
para el desempeño eficaz de habilidades.
Es un análisis en el que se dispone de los modelos o casos para analizar los principios
conductuales en contextos reales de una organización. Este paso también ayuda a
3
demostrar cómo las guías de comportamiento pueden adaptarse a diferentes estilos
y circunstancias personales.
Consiste en ejercicios de práctica en los cuales se puede experimentar y recibir una
4
retroalimentación inmediata en un ambiente relativamente seguro.
Es la aplicación de la habilidad en un contexto de la vida real fuera del salón de clases,
5
con un análisis de seguimiento del éxito relativo de dicha aplicación.

La investigación acerca de la efectividad de los programas de capacitación utilizando este modelo

general de aprendizaje ha demostrado que produce resultados superiores a aquellos basados en
enfoques más tradicionales de conferencia-discusión-caso (Boyatzis et al., 1995; Burnaska, 1976;
Kolb, 1984; Latham y Saari, 1979; Moses y Ritchie, 1976; Porras y Anderson, 1981; Smith, 1976;
Vance, 1993).
Además, la evidencia sugiere que la capacitación en habilidades directivas puede tener un efecto
significativo en el desempeño final de una empresa. Hace algunos años, el Servicio Postal de Estados
Unidos completó un estudio en el que se evaluaron 49 de las 100 oficinas de correos más grandes
en ese país.
Una pregunta importante del estudio fue: “¿Cómo podemos hacer más efectivas las oficinas
postales?”. Se supervisó la productividad y la calidad del servicio durante un periodo de cinco años.
Los dos factores más importantes que tuvieron un efecto sobre estas medidas de efectividad fueron:
1. el grado de automatización, y
2. la inversión en capacitación.
Se ofrecieron dos tipos de capacitación: capacitación técnica (operación y mantenimiento de los
equipos) y capacitación de administración (desarrollo de habilidades directivas).
El estudio reveló que la capacitación directiva fue más importante que la capacitación técnica para
explicar la mejora en la productividad y los servicios en las oficinas postales, y ambos tipos de
capacitación fueron más importantes que tener equipo actualizado en la oficina postal.
Esto es consistente con la conclusión expresada por Eric Greenberg, director de encuestas de la
American Management Association, al resumir las lecciones aprendidas a través de años de aplicar
encuestas a los directivos estadounidenses:
Cuando las compañías aumentaron su actividad de capacitación, tuvieron muchas más
probabilidades de incrementar sus utilidades de operación y de aumentar su valor para

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los accionistas. La calidad del producto, la participación de mercado y la productividad

tienden a aumentar cuando suben los presupuestos para capacitación. Las compañías que
no hacen tal inversión pueden llegar a ver resultados desalentadores. (Greenberg, 1999)
Hace más de 30 años, Mintzberg (1975) dijo algo similar acerca del plan de estudios necesario en
las escuelas de negocios. Las cosas no han cambiado.
Las escuelas de administración comenzarán la capacitación seria de los directivos cuando
la capacitación de habilidades tome su lugar junto al aprendizaje cognoscitivo. El
aprendizaje cognoscitivo es indiferente e informativo, como leer un libro o escuchar una
conferencia. Sin duda, el futuro directivo debe asimilar mucho material cognoscitivo
importante, pero el aprendizaje cognoscitivo no hace ni a un directivo ni a un nadador.
Este último se ahogaría la primera vez que saltara al agua si su entrenador nunca lo hace
salir de la sala de conferencias, lo lleva a la alberca y le da retroalimentación sobre su
desempeño. Nuestras escuelas de administración necesitan identificar las habilidades que
utilizan los directivos, seleccionar a los alumnos que demuestren potencial en esas
habilidades, colocarlos en situaciones en las cuales puedan practicar esas habilidades y,
luego, darles retroalimentación sistemática sobre su desempeño. (p. 60)
Un alto ejecutivo de una empresa de consultoría muy importante hizo una observación similar:
Cuanto más alto en la organización llegue usted, menos relevante se vuelve el
conocimiento técnico. Es importante para su primer par de ascensos, pero después de eso,
las habilidades humanas son las que cuentan.
Un recién graduado de una de las 10 principales escuelas de negocios de Estados Unidos también
reportó:
No puedo creerlo. Fui a mi segunda entrevista para una empresa la semana pasada, y me
pasé la primera mitad del día participando en ejercicios de simulación con otros 10
candidatos para el puesto. Me grabaron en video desempeñando el papel de un vendedor
lidiando con un cliente iracundo, el de un nuevo directivo de personal apagando una
revuelta de la “vieja guardia”, el de un directivo de planta tratando de convencer a la gente
de la necesidad de instalar un proceso de producción radicalmente nuevo. ¡Vaya que no
estaba preparado para eso!
El mensaje detrás de estas observaciones personales es claro: desde casi cualquier perspectiva, la
competencia en las habilidades personales, interpersonales y grupales es un requisito previo
fundamental para el éxito en la administración. Las habilidades analíticas y cuantitativas fuertes son
importantes, pero no son suficientes.

Los directivos de éxito deben ser capaces de trabajar efectivamente con la gente.

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UNIDAD 1. Descubrimiento de las habilidades personales para la dirección.

“Cuando aprendemos a conocernos, en verdad vivimos” R.Schuller.

Autoconocimiento
El autoconocimiento es un concepto psicológico que implica introspección, definir la propia visión
de uno mismo y determinar las características de la personalidad. Este proceso de introspección, de
reconocimiento de los propios estados mentales está íntimamente relacionado con el hecho de
descubrir cuál es la imagen del propio yo que proyectamos y de qué manera se corresponde con
nuestros sentimientos, pensamientos y emociones.

1.1. Impacto personal

Si pretendemos convertirnos en directivos de éxito, debemos entender la importancia del

autoconocimiento. Para ello, debemos hacer uso de instrumentos de autoevaluación que estén
relacionados con el éxito en la Administración. Cuando aplicamos en nosotros mismos esos
instrumentos, comprendemos aspectos fundamentales de nuestras propias fortalezas, inclinaciones
y estilos. De esta manera, nos percatamos del vínculo que existe entre el autoconocimiento y el
comportamiento directivo.

El conocimiento que poseemos de nosotros mismos (lo que constituye nuestro concepto personal),
es fundamental para mejorar nuestras habilidades directivas.

Para poder mejorar o desarrollar nuestras capacidades, debemos primero, conocer el nivel de
capacidad que poseemos. Sin embargo para muchos, es difícil aceptar el hecho de “no estar
totalmente adecuado” o de no poseer todo el conocimiento.

 La línea sensible

Este concepto se refiere al punto en el cual las personas nos volvemos defensivos o protectores,
cuando enfrentamos información acerca de nosotros mismos que es incongruente con nuestro
concepto personal, o cuando nos vemos presionados a alterar nuestro comportamiento.

La mayoría de los individuos recibimos con regularidad información acerca de nosotros mismos que
no es congruente o que es parcialmente congruente. Por ejemplo, un amigo podría decirnos: “Hoy
te ves cansado, ¿te sientes bien?” Si nos sentimos siente bien, la información es incongruente con
nuestro autoconocimiento; pero como esta discrepancia es relativamente menor, no es probable
que nos sintamos ofendidos o que manifestemos una reacción defensiva fuerte. Es decir, esto no
exigirá que examinemos nuestro concepto personal y lo modifiquemos.

Por otro lado, cuanto más discrepante sea la información o más graves sean las implicaciones para
nuestro concepto personal, más se aproximará a lo que se denomina línea sensible, y sentiremos la
necesidad de defendernos contra eso. Por ejemplo, cuando un compañero de trabajo nos juzga
como un directivo incompetente, eso traspasará nuestra línea sensible, si nosotros consideramos
que hemos hecho un buen trabajo como dirigente.

Y esto tendría un mayor impacto si el compañero de trabajo fuera una persona influyente.

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Quizá nuestra primera respuesta sería defendernos en contra de esa información para proteger la
imagen que tenemos de nosotros mismos.

Esta respuesta se conoce como respuesta de amenaza-rigidez (Staw, Sandelands y Dutton, 1981;
Weick, 1993). Cuando nos sentimos amenazados, cuando enfrentamos información incómoda o
cuando se crea incertidumbre, tendemos a volvernos rígidos; nos agachamos, nos protegemos y
evitamos los riesgos.

Las personas nos volvemos psicológica y emocionalmente rígidos cuando encontramos información
que amenaza nuestro concepto personal. Tendemos a redoblar los esfuerzos para proteger lo que
es cómodo y familiar (Cameron, 1994; Cameron, Kim y Whetten, 1987; Weick y Sutcliffe, 2000).
Confiamos en los patrones de comportamiento y en las emociones que aprendimos con anterioridad
o que se han reforzado más.

Cuando tomamos esta actitud de defensa, existen dos respuestas, por lo menos, para poder
aumentar nuestro conocimiento o hacer un cambio personal necesario:

 Probar la validez de la información discrepante. Si existe un parámetro objetivo para evaluar la

exactitud de la información; si la información no es inesperada “ni surgió de la nada”; y si existe
cierto control sobre que, cuando y cuanta información se recibe, entonces es más probable que
la retroalimentación se escuche y se acepte.

 La revelación de uno mismo. Para superar la resistencia a la autoevaluación, podemos solicitar

la ayuda a otras personas. Para que ocurra de manera adecuada la introspección, se requiere
que interactuemos con otras personas y les revelemos aspectos de nosotros mismos. Debemos
estar dispuestos a abrirnos a los demás, para analizar los aspectos del yo que parezcan ambiguos
o desconocidos.

Por lo tanto, el enigma del autoconocimiento podría manejarse, al ejercer algún control sobre
cuándo y qué tipo de información se recibe acerca de uno mismo, y al hacer que otros participen en
la búsqueda del entendimiento personal.

 Comprensión y apreciación de las diferencias individuales

Adicionalmente al mejoramiento y desarrollo de nuestras habilidades, el autoconocimiento nos

permite desarrollar la capacidad de detectar las diferencias importantes entre las personas con
quienes uno interactúa.

Aunque es difícil entender todas las ramificaciones de “manejo de la diversidad”, es fácil ser sensible
a ciertas diferencias importantes que afectan que afectan la forma en que uno se relaciona con los
demás.

El conocimiento personal o autoconocimiento, nos ayudará a entender nuestras propias

suposiciones, puntos detonantes, línea sensible, zona de comodidad, fortalezas y debilidades e
inclinaciones. Nos ayudará a reconocer nuestros dones y fortalezas especiales y sacar ventaja de los
talentos que poseemos.

En forma similar, estar consciente de las diferencias con los demás es una parte importante de ser
un directivo efectivo.

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La mayoría de las personas mostramos una tendencia a interactuar con individuos parecidos a
nosotros mismos, a elegir a gente similar para trabajar y a excluir a quienes parecen diferentes
(Berscheid y Walster, 1978). Sin embargo y de acuerdo a diversas investigaciones, la diversidad
mejora la creatividad, la solución de problemas complejos y el éxito en condiciones cambiantes o
ambiguas.

Nuevamente, el autoconocimiento y la comprensión de las diferencias no pueden ocurrir sin revelar

y compartir, y sin sostener conversaciones de confianza.

El conocimiento personal requiere de un entendimiento y una valoración de las diferencias, no de

la creación de distinciones. Debemos concentrarnos en las diferencias para gestionar, valorar y
aprovechar con éxito las mismas; debemos evitar las distinciones, para no generar barreras sociales
entre los individuos, con el propósito específico de reforzar ventajas y desventajas.

Por lo tanto, debemos utilizar la información que descubramos acerca de nosotros mismos y de los
demás para construir, crecer y valorar a quienes participen en nuestras interacciones y mejorar
nuestras habilidades directivas.

 Áreas importantes del autoconocimiento

Para desarrollar una administración exitosa, el directivo debe enfocarse en cinco de las áreas más
importantes del autoconocimiento: inteligencia emocional, valores personales, estilo cognitivo,
orientación hacia el cambio y autoevaluación esencial.

Se ha descubierto que estás áreas se encuentran entre los factores de predicción más importantes
para un eficaz desempeño personal y directivo, incluyendo el logro del éxito en la vida, un
desempeño eficaz en los equipos, la toma competente de decisiones, el aprendizaje y desarrollo a
lo largo de toda la vida, la creatividad, la competencia en comunicación, la satisfacción laboral y el
desempeño laboral (Allan y Waclawski, 1999; Atwater y Yammarino, 1992; Goleman, 1998b; Judge
et al., 2003; Parker y Kram, 1993; Sosik y Megerian, 1999; Cools y Van den Broeck, 2007).

1.2. Inteligencia emocional. Se denomina así, a la capacidad de conocerse a uno mismo y de

manejar las propias emociones y las relaciones con los demás. Un estudio aplicado a
directivos, para encontrar diferencias entre quienes tienen un desempeño promedio de los
que tienen un desempeño excelente, en 40 empresas, concluyó que las habilidades de la
inteligencia emocional resultaron ser dos veces más importantes para un desempeño
sobresaliente que la inteligencia cognitiva y la experiencia técnica (Goleman,1998a).
La inteligencia emocional identifica el grado en que las personas están dispuestas a
reconocer y a controlar sus propias emociones, así como a reconocer y responder de manera
adecuada a las emociones de los demás.

1.3. Valores personales. Son el centro de la dinámica del comportamiento. Las actitudes, las
orientaciones y los comportamientos surgen de los valores del individuo (Hemigway, 2005).
Hay dos tipos de valores: instrumentales y terminales.
Los valores definen los parámetros básicos de un individuo acerca de lo que es bueno y
malo, de lo que es valioso y de lo que no lo es, de lo deseable y lo indeseable, de lo verdadero
y lo falso, de lo moral y lo inmoral.

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1.4. Estilo cognoscitivo. Se refiere a la forma en la que los individuos reúnen y procesan la
información. El estilo cognoscitivo influye en la percepción, el aprendizaje, la solución de
problemas, la toma de decisiones, la comunicación y la creatividad (Cools y Van den Broeck,
2007).
El estilo cognoscitivo identifica procesos individuales de pensamiento, percepciones y
métodos para adquirir y almacenar información; determina no sólo el tipo de información
que un individuo recibirá, sino la manera en que interpreta y juzga esa información, y la
forma como responde a ella.

1.5. Orientación hacia el cambio. Se refiere a los métodos que las personas utilizamos para lidiar
con el cambio en su ambiente. Esta orientación, posee dos dimensiones importantes: locus
de control e intolerancia de la ambigüedad.
La orientación hacia el cambio identifica la adaptabilidad de los individuos e incluye el grado
en que los individuos son tolerantes ante condiciones ambiguas e inciertas, y el grado en el
que se sienten inclinados a aceptar la responsabilidad personal por sus acciones en
condiciones cambiantes.

1.6. Autoevaluación esencial. Se refiere a los aspectos esenciales de la personalidad (Judge et

al., 2003). Concentra, principalmente, cinco grandes dimensiones de la personalidad:
inestabilidad emocional, extroversión, escrupulosidad, afabilidad y apertura. Estas
dimensiones nos ayudan a entender otros factores de nuestro desenvolvimiento personal
tales como la motivación, la solución de problemas, la creatividad, la satisfacción en la vida
y el desempeño laboral.
La autoevaluación básica y esencial identifica la orientación general de la personalidad que
guía el comportamiento, y abarca niveles de autoestima, autoeficacia, estabilidad
emocional y autocontrol, los cuales tienen efectos importantes sobre la felicidad de las
personas y sobre su eficacia como directivos.

Estas cinco áreas de autoconocimiento (inteligencia emocional, valores personales, estilo

cognoscitivo, orientación hacia el cambio y autoevaluación esencial) constituyen el núcleo del
concepto personal. La figura 1, resume estos cinco aspectos del autoconocimiento, junto con sus
funciones para la definición del concepto personal.
Figura 1. Cinco aspectos del autoconocimiento

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