BAB I

PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Pemikiran organisasi modern berorientasi kepada desentralisasi. Terdapat beberapa
kesulitan yang timbul jika unit organisasi yang di desentralisasikan harus berinteraksi satu
sama lain. Sehingga tidak ada satu tempat yang memiliki potensi konflik yang lebih besar pada
interaksi seperti itu jika barang atau jasa yang diproduksi oleh satu unit ditransfer ke unit
lainnya. Jika unit- unit tersebut di perlakukan sebagai pusat laba, harus ditentukan
pada transfer tersebut. Salah satu tantangan utama dalam mengoperasikan sistem yang
terdesentralisasi adalah merancang suatu metode akuntansi yang memuaskan untuk
transfer barang dan jasa dari pusat laba yang satu ke yang lain dalam perusahaan
yang memiliki jumlah cukup signifikan atas transaksi jenis ini. Salah satu contoh perusahaan
yang menggunakan harga transfer adalah perusahaan multinasional.
Perusahaan multinasional adalah perusahaan yang selain beroperasi secara domestik
(bertindak sebagai perusahaan induk) juga mempunyai hubungan afiliasi dengan perusahaan-
perusahaan di negara lain. Perusahaan di berbagai negara tersebut pada hakekatnya berada di
bawah pemilikan atau penguasaan yang sama dan kurang lebih dikendalikan oleh perusahaan
induk di kantor pusat. Perusahaan yang beroperasi diluar negeri dapat diperlukan sebagai pusat
biaya, pusat pendapatan, pusat laba atau pusat investasi. Pertimbangan perusahaan induk yang
beroperasi pada suatu negara memilih jenis pusat pertanggung jawaban perusahaan anak di luar
negeri biasanya sama dengan perusahaan yang hanya beroperasi di dalam negeri.
Negara, bahkan wilayah dalam satu negara mempunyai budaya yang berbeda.
Perbedaan ini mungkin tidak mempengaruhi desain sistem pengendalian
manajemen, tapi mempunyai pengaruh yang besar terhadap bagaimana menggunakan
informasi yang dihasilkan dari sistem yang ada.

B. Rumusan Masalah
1. Apa yang dimaksud dengan Sistem Pengendalian Manajemen ?
2. Bagaimana mengevaluasi Sistem Pengendalian Manajemen ?
3. Apa saja keunggulan dan kekurangan Desentralisasi ?
4. Bagaimana hubungan Desentralisasi Dalam Perusahaan Multinasional?
5. Apa yang dimaksud dengan Transfer price ?
6. Bagaimana Perbandingan Metode Harga Transfer ?
7. Mengapa adanya Penetapan Harga Transfer Multinasional Dan Pertimbangan Pajak ?

1
C. Tujuan
1. Untuk mengetahui maksud dari Sistem Pengendalian Manajemen
2. Untuk mengetahui Bagaimana mengevaluasi Sistem Pengendalian Manajemen
3. Untuk mengetahui Apa saja keunggulan dan kekurangan Desentralisasi
4. Untuk mengetahui Bagaimana hubungan Desentralisasi Dalam Perusahaan
Multinasional
5. Untuk mengetahui Apa yang dimaksud dengan Transfer price
6. Untuk mengetahui Bagaimana Perbandingan Metode Harga Transfer
7. Untuk mengetahui Mengapa adanya Penetapan Harga Transfer Multinasional Dan
Pertimbangan Pajak

2
 BAB II

PEMBAHASAN
A. SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

Sistem Pengendalian Manajemen adalah suatu sistem pengumpulan dan penggunaan

informasi untuk membantu dalam menentukan arah keputusan perencanaan dan pengendalian
dalam suatu organisasi dan untuk menentukan perilaku para manajer dan karyawan lainnya.
Beberapa perusahaan merancang sistem pengendalian manajemen dengan menggunakan
konsep balanced scorecard yang terkenal dengan 4 (empat) perspektifnya. Kita lihat Exxon
Mobil sebagai contoh. Sistem pengendalian manajemennya terdiri dari informasi finansial dan
non finansial dalam masing-masing perspektif balanced scorecardnya, yakni :

1. Perspektif finansial atau keuangan

Yang termasuk jenis informasi dalam perspektif ini antara lain informasi terkait harga
saham, laba bersih, return on investment, arus kas dalam operasional, dan harga bahan bakar
per galon.

2. Perspektif pelanggan

Yang termasuk informasi dalam perspektif ini antara lain indeks kepuasan konsumen,
waktu yang dibutuhkan untuk memenuhi pesanan pelanggan, pembelian rutin pelanggan, dan
market share dalam segmen pasar utama.

3. Perspektif proses bisnis internal

Yang termasuk informasi dalam perspektif ini antara lain pengiriman bensin tepat waktu
dari kilang minyak ke distributor retailnya, kualitas bensin, penghentian kilang minyak, jumlah
hari yang tidak efektif sebagai akibat dari kecelakaan maupun masalah lingkungan, kecepatan
waktu pelayanan di distributor retail, keramahan karyawan, dan kenyamanan pelanggan.

4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan

Yang termasuk informasi dalam perspektif ini antara lain kepuasan keryawan,
ketidakhadiran, kehandalan sistem informasi, dan jumlah proses dengan alur yang tepat waktu.

Tingkat kinerja yang diharapkan tergantung pada standar dari kompetitor yang
mengindikasikan tingkat kinerja yang dibutuhkan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan,

3
bersaing secara efektif, dan mencapai tujuan finansial. Sistem pengendalian manajemen yang
disusun dengan baik menggunakan informasi baik dari dalam maupun luar perusahaan. Contoh
informasi internal disini antara lain laba bersih dan kepuasan karyawan, sementara informasi
dari luar perusahaan contohnya antara lain harga saham dan kepuasan pelanggan.

Sistem informasi manajemen terdiri dari sistem pengendalian formal dan informal.
Sistem pengendalian manajemen suatu perusahaan terdiri dari peraturan yang eksplisit,
prosedur kerja, pengukuran kinerja dan perencanaan insentif yang mengarahkan perilaku para
manajer dan karyawan lainnya. Sistem pengendalian formal terdiri dari beberapa sistem.
Sebagai contoh, sistem akuntansi manajemen menyediakan informasi terkait biaya,
pendapatan, dan laba. Sistem pengendalian sumber daya manusia menyediakan informasi
tentang perekrutan pegawai, pelatihan, kehadiran, termasuk kecelakaan kerja. Sementara
sistem pengendalian kualitas menyediakan informasi tentang hasil produksi, produk cacat, dan
pengiriman yang terlambat kepada pelanggan.

Sistem pengendalian manajemen informal terdiri dari nilai-nilai yang berkembang,

loyalitas, dan komitmen yang sama antar anggota perusahaan, budaya kerja, dan norma-norma
yang tidak tertulis mengenai perilaku yang diterima oleh para manajer dan semua anggota di
dalam perusahaan. Contoh slogan perusahaan yang memperkuat dan menonjolkan nilai dan
loyalitas di dalamnya antara lain “At Ford, Quality is Job 1” (Di Ford Company, kualitas adalah
pekerjaan nomor satu) , dan “At Home Depot, Low Price Are Just the Beginning” (Di Home
Depot, harga murah hanyalah awalnya – masih banyak keunggulan lain yang diberikan oleh
Home Depot kepada para pelanggannya)

1. MENGEVALUASI SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

Sistem Pengendalian Manajemen yang efektif seharusnya berkaitan erat dengan strategi
dan tujuan utama perusahaan. Dua contoh strategi dalam Exxon Mobil antara lain

(1) menghasilkan produk dan layanan yang inovatif untuk memperluas pangsa pasar
dalam segmen pelanggan utama (melalui penargetan pelanggan yang mau membayar lebih
untuk layanan yang lebih cepat, fasilitas yang lebih baik, serta toko yang nyaman dan lengkap).

(2) mengurangi biaya serta penargetan pelanggan yang sensitif terhadap harga. Ketika
Exxon Mobil memutuskan untuk menyediakan produk dan layanan yang inovatif, sistem
pengendalian manajemennya harus mampu memperkuat pencapaian tujuan ini, dan Exxon

4
Mobil harus memberikan penghargaan kepada para manajer yang bisa mencapai target yang
telah ditentukan.

Sistem pengendalian manajemen juga sebaiknya dirancang untuk mendukung adanya

tanggungjawab organisasi dalam diri masing-masing manajer perusahaan. Masing-masing
manajer pada level yang berbeda membutuhkan informasi yang berbeda untuk mengerjakan
tugasnya. Contohnya manajemen puncak yang membutuhkan informasi harga saham untuk
mengevaluasi berapa jumlah nilai yang telah diberikan oleh perusahaan kepada para investor
atau pemegang saham. Harga saham ini tentu saja tidak terlalu diperlukan oleh para manajer
teknis yang mungkin salah satunya mengelola kilang minyak. Mereka akan lebih
memperhatikan informasi lainnya, seperti pengiriman bensin tepat waktu, penggunaan
peralatan, kualitas produk, jumlah hari yang tidak efektif akibat adanya kecelakaan atau
masalah lingkungan, harga bensin per barel dan kepuasan karyawannya. Hal yang sama juga
terjadi pada bidang kerja manajer pemasaran dimana mereka akan lebih memperhatikan hal-
hal terkait pelayanan di SPBU, kepuasan pelanggan dan pangsa pasar.

Sistem pengendalian manajemen yang efekttif harus bisa memotivasi para manajer dan
pegawai. Motivasi adalah hasrat untuk mencapai tujuan yang ditentukan (aspek kongruensi
atau kesesuaian tujuan) dikombinasikan dengan usaha pencapaian tujuan tersebut (aspek
effort/usaha).

Keharmonisan tujuan muncul ketika masing-masing individu dan kelompok berkerja

untuk mencapai tujuan, dimana para manajer yang bekerja dengan senang hati, mengambil
tindakan-tindakan yang berkaitan dengan keseluruhan tujuan yang telah ditentukan oleh
manajemen puncak. Misalkan tujuan perusahaan adalah memaksimalisasi jumlah laba bersih
yang didapatkan oleh perusahaan. Jika sistem pengendalian manajemen hanya mengevaluasi
manajer kilang minyak atau produksi berdasarkan harga bensin, manajer bisa saja hanya
berusaha menekan biaya tetapi nantinya kualitas produk maupun ketepatan waktu pengiriman
menjadi kurang baik. Hal ini nantinya tidak akan meingkatkan laba perusahaan karena mungkin
pelanggan akan pergi akibat kualitas dan ketepatan waktu yang menurun. Dalam kasus ini,
sistem pengendalian manajemen tidak akan mencapai apa yang disebut kongruensi atau
kesesuaian tujuan.

Usaha (effort) adalah pengerahan tenaga untuk mencapai tujuan. Usaha muncul lebih dari
pengerahan tenaga secara fisik (seperti pekerja yang bekerja memproduksi barang dengan lebih
cepat), namun mencakup fisik sekaligus mental. Sistem pengendalian manajemen

5
memotivasipara manajer dan pekerja lainnya untuk mengerahkan usaha yang ekstra melalui
penghargaan atau rewards yang bervariasi yang diberikan terkait dengan keberhasilan dalam
mencapai tujuan. Penghargaanpenghargaan ini bisa berbentuk uang maupun non uang, seperti
pengaruh atupun kebanggaan dalam bekerja di perusahaan yang berhasil.

2. STRUKTUR ORGANISASI DAN DESENTRALISASI

Sistem pengendalian manajemen harus sesuai dengan struktur organisasinya. Suatu

organisasi yang struktur organisasinya didesentralisasikan memiliki masalah tambahan berupa
bagaimana mempertimbangkan sistem pengendalian manjemen yang efektif.

Desentralisasi sendiri adalah kebebasan para manajer level bawah dalam suatu organisasi
untuk membuat keputusan. Otonomi adalah derajat kebebasan dalam mengambi keputusan itu
sendiri. semakin besar kebebasan manajer level bawah dalam mangambil keputusan, semakin
besar pula wilayah atau are otonominya. Untuk pembahasan lebih lanjut mengenai
permasalahan desentralisasi dan otonomi ini, selanjutnya kita menggunakan istilah subunit
dalam menyebutkan bagian-bagian organisasi. Suatu sub unit atau sub bagian bisa saja
merupakan sebuah divisi yang besar, seperti bagian pemasaran atau produksi dari sebuah
perusahaan, namun bisa juga hanya terdiri dari kelompok-kelompok kecil, seperti bagian
promosi sebuah industri pakaian lokal yang hanya terdiri dari dua orang pegawai saja.

Desentralisasi keseluruhan berarti batasan minimum dan kebebasan maksimum bagi para
manajer level bawah dalam mengambil keputusan dan membuat suatu tindakan. Sebaliknya,
sentralisasi keseluruhan bermakna batasan maksimum dan kebebasan yang sangat terbatas bagi
para manajer level bawah dalam mengambil keputusan. Struktur organisasi perusahaan-
perusahaan biasanya jatuh di antara dua tipe ini, karena desentralisasi memiliki keunggulan
dan biaya tersendiri.

3. KEUNGGULAN DESENTRALISASI

Seperti apakah desentralisasi yang optimal? Para manajer mencoba mencari ukuran
desentralisasi yang paling efektif untuk memaksimalkan keuntungan dibandingkan biaya yang
keluar. Dari segi pengalaman, manajemen puncak biasanya jarang bisa menentukan
keuntungan dan biaya desentralisasi tersebut. Oleh karena itu, pendekatan terhadap keuntungan
dan biaya desentralisasi membantu mereka untuk fokus pada masalah tersebut.

Para pendukung desentralisasi dalam pengambilan keputusan dan pembagian tanggung

jawab kepada manajer sub bagian menyarankan keunggulan berikut :

6
1. Memberikan tanggapan yang lebih besar terhadap kebutuhan lokal.
Keputusan yang baik tidak akan dibuat tanpa adanya ketersediaan informasi yang baik
pula. Dibandingkan manajer puncak, para manajer sub bagian/unit memiliki dan
mengetahui informasi yang lebih baik mengenai pelanggan, kompetitor, pemasok, dan
pegawai mereka, juga mengenai faktor lokal yang mempengaruhi kinerja, seperti langkah
untuk meminimalisir biaya, meningkatkan kualitas dan bagaimana untuk menjadi lebih
cepat tanggap terhadap reaksi juga keinginan pelanggan. Eastman Kodak menyebutkan
bahwa dua keuntungan dari desentralisasi adalah “menambah pengetahuan perusahaan
tentang kondisi pasar dan meningkatkan pelayanan terhadap pelanggan.
2. Memberikan keuntungan atas pengambilan keputusan yang lebih cepat.
Desentralisasi mempercepat pengambilan keputusan dan menciptakan keunggulan
kompetitif dibandingkan organisasi lain yang menggunakan sistem sentralisasi dalam
struktur organisasinya. Sentralisasi memperlambat proses pengambilan keputusan karena
setiap informasi dan permasalahan yang muncul harus melalui berbagai tingkat dalam
struktur organisasi sehingga keputusan menjadi kurang tepat waktu. Sebuah pabrik
pengolahan material memberikan pernyatan tentang keuntungan dari desentralisasi yang
mereka rasakan, “kami telah mendistribusikan kuasa pengambilan keputusan dengan
makin luas sampai dengan batas produk dan peluang pasar”. Peralatan pengolah material
yang diprodukasi oleh Interlake harus disempurnakan dan disesuaikan untuk dapat
memenuhi kebutuhan pelanggannya. Mendelegasikan pengambilan keputusan kepada
tenaga pemasaran membuat Interlake bisa merespon perubahan permintaan pasar dengan
lebih cepat.
3. Meningkatkan motivasi para manajer sub bagian.
Para manajer akan lebih termotivasi dan kokoh dalam memegang komitmen mereka
ketika mereka bisa membuat dan menjalankan inisiatif mereka. Johnson and Johnson,
sebuah perusahaan yang sudah menerapkan desentralisasi secara luas mengartikan
desentralisasi berbanding lurus pada kreativitas yang nantinya juga akan mendongkrak
produktivitas perusahaan.
4. Membantu/mendukung perkembangan dan pembelajaran manajemen.
Memberikan tanggung jawab lebih kepada para manajer bisa membantu dalam
membentuk para manajer yang berpengalaman yang nantinya diharapkan bisa mengisi
posisi manajer puncak mana kala dibutuhkan. Perusahaan juga perlu memahami bahwa
manusia bukanlah objek atau material dalam manajemen. Menurut Tektronix, suatu
perusahaan pembuat peralatan elektronik menyebutkan bahwa unit perusahaan yang

7
 didesentralisasi menyediakan lapangan pelatihan bagi para manajer umum dan tempat
bertarungnya orang-orang yang mempunyai ideide kreatif dalam mengembangkan
prosuk mereka.
5. Meningkatkan/mempertajam fokus para manajer sub bagian.
Dalam rancangan desentralisasi, manajer dari sebuah bagian kecil memiliki fokus yang
lebih stabil. Manajer puncak juga dibebaskan dari kewajiban dalam pengambilan
keputusan sehingga mereka bisa menggunakan lebih banyak waktu untuk merancang
rencana strategis bagi perusahaan secara keseluruhan.

4. KEKURANGAN DESENTRALISASI

Di samping desentralisasi, ternyata ada beberapa anjuran bagi perusahaanperusahaan

untuk lebih memilih mensentralisasikan fungsi-fungsi yang ada dalam badan perusahaan
tersebut. hal tersebut disebabkan oleh beberapa dampak buruk desentralisasi yang juga harus
diperhatikan dalam pelaksanaan desentralisasi itu sendiri. Kekurangan-kekurangan tersebut
antara lain :

1. Pengambilan keputusan yang tidak optimal.

Hal ini terjadi ketika keuntungan suatu keputusan memiliki dampak baik pada satu bagian
perusahaan namun ternyata membebankan biaya yang lebih besar pada perusahaan
secara keseluruhan. Biaya ini muncul akibat manajemen puncak telah menyerahkan
kontrol sepenuhnya pada manajer di bawah mereka terkait pengambilan keputusan dalam
perusahaan. Hal ini juga sering disebut dengan pengambilan keputusan yang tidak
kongruen atau disfungsi pengambilan keputusan. Masalah ini sering terjadi pada
perusahaan-perusahaan yang bagianbagiannya memiliki interdependensi yang tinggi,
contohnya ketika output dari suatu bagian menjadi input atau bahkan dijual oleh bagian
lainnya. Contohnya adalah, seorang manajer produksi melakukan evaluasi berdasar biaya
manufaktur belum tentu bisa benar-benar menanggapi data permintaan pasar yang
dikumpulkan oleh bagian pemasaran. Karena menambah kuantitas produksi bisa saja
menambah biaya produksi yang akan keluar. Dari sudut pandang perusahaan,
menyediakan barang lebih banyak untuk para pelanggan mungkin akan lebih
dipertimbangkan karena di samping karena pelanggan nantinya mungkin akan mau
membayar dengan harga premium, perusahaan juga berharap dengan terpenuhinya
kebutuhan atau permintaan pelanggan saat ini, para pelanggan tersebut bisa memesan
lebih banyak lagi di kemudian hari. Keputusan yang tidak efektif juga bisa muncul ketika

8
 manajer subbidang tidak memiliki kemampuan yang memadai dalam menjalankan
fungsinya masing-masing.
2. Para manajer lebih fokus pada bagiannya masing-masing, bukan pada perusahaan secara
keseluruhan.
Para manajer bisa saja berpikir bahwa mereka sedang berkompetisi dengan manajer
bagian lain di dalam perusahaan seperti halnya kompetisi dengan pihak lain. Hal ini
berdampak pada tidak bersedianya para manajer tersebut untuk saling berbagi informasi,
atau bahkan mereka tidak bersedia untuk saling membantu apabila bidang atau unit
lainnya sedang menghadapi suatu permasalahan. Lebih parah lagi, para manajer tersebut
menggunakan informasi yang mereka miliki hanya untuk kepentingan mereka sendiri
tanpa memperhatikan lagi kepentingan atau tujuan perusahaan secara keseluruhan.
Sebagai contohnya mereka mungkin tidak akan mengungkapkan informasi mengenai
potensi penjualan penuh karena ketakutan bila mereka nantinya tidak bisa mencapai
tujuan mereka sendiri, sehingga mereka akan mengurangi usaha yang harus mereka
kerahkan.
3. Meningkatnya biaya untuk mengumpulkan informasi.
Para manajer akan memakan banyak waktu mereka untuk mencari informasi yang
dibutuhkan oleh tiap-tiap subunit dalam mengambil tindakan.
4. Banyaknya aktivitas yang tumpang tindih atau duplikasi aktivitas.
Beberapa orang dalam subunit yang berbeda mungkin saja melakukan pekerjaan yang
sama, seperti pemisahan fungsi akuntansi, pengelolaan sumber daya alam dan hukum,
pada perusahaan yang menerapkan desentralisasi penuh. Sentralisasi fungsi perusahaan
membantu dalam mengkonsolidasikan, mempersingkat dan menggunakan sumber daya
yang lebih kecil untuk jenis aktivitas tersebut.

PERBANDINGAN KEUNTUNGAN DAN KEKURANGAN DESENTRALISASI

Dalam memilih struktu rorganisasi yang akan berpengaruh pada implementasi strategi
perusahaan, manajer puncak harus memperhatikan keuntungan dan kekurangan desentralisasi,
atas dasar fungsi-fungsi yang ada dalam perusahaan. Hasil survey kepada perusahaan-
perusahaan di Amerika dan Eropa menyebutkan bahwa keputusan yang lebih sering diambil
pada level desentralisasi dan jarang diambil pada level corporate adalah keputusan terkait
campuran produk dan pemasarannya. Dalam area ini, manajer subunit membangun rencana
operasional, laporan kinerja mereka sendiri serta membuat keputusan dengan lebih cepat pada

9
tingkat lokal atau tingkat sub unit mereka sendiri. Keputusan terkait jenis dan sumber
pembiayaan jangka panjang dan pajak penghasilan sangat jarang diambil pada level bagian
yang didesentralisasikan namun biasanya diambil pada level corporate.

Manajer perusahaan memiliki kualitas dan kuantitas informasi yang lebih baik mengenai
pembiayaan dan dapat menentukan pilihan yang terbaik. Strategi sentralisasi pajak penghasilan
mengijinkan perusahaan untuk menukar dan mengatur pendapatan di satu sub unit dengan
kerugian pada sub unit yang lain. Manfaat desentralisasi dirasa lebih besar ketika perusahaan
menghadapi ketidakpastian dari lingkungannya, membutuhkan informasi lokal yang lebih
detail untuk melakukan pekerjaan yang variatif, dan memiliki interdependensi antar divisi.

5. DESENTRALISASI DALAM PERUSAHAAN MULTINASIONAL

Hampir seluruh perusahaan multinasional mendesentralisasikan struktur organisasinya

karena untuk sentralisasi seluruh subunit yang tersebar di berbagai belahan dunia sangatlah
tidak mungkin. Di samping itu, perbedaan bahasa, budaya, kondisi masyarakat serta hukum
dam peraturan lainnya dalam suatu negara pasti berbeda dengan negara lainnya. Desentralisasi
memungkinkan para manajer di tiap-tiap negara dalam mengambil keputusan dengan
pengetahuan mereka tentang kondisi dan praktek bisnis lokal dalam menghadapi segala
ketidakpastian yang muncul di lingkungan mereka masing-masing.

Kekurangan yang harus dihadapi oleh perusahaan yang mendesentralisasikan fungsinya

adalah kurangnya pengawasan dan meningkatnya resiko yang dihadapi. Sebuah perusahaan
yang berpusat di negara A bisa saja bangkrut karena kerugian atas transaksi di negara S yang
terjadi tanpa otorisasi yang seharusnya. Hal ini akibat dari kurangnya kualitas kontrol atau
pengawasan. Untuk itulah perusahaan menggunakan sistem pengendalian manajemen untuk
menilai dan memantau kinerja masing-masing divisi mereka di negara lain. Di samping itu,
teknologi informasi dan komunikasi juga diperlukan untuk membantu arus informasi dalam
pelaporan dan pengendalian.

6. BERBAGAI PILIHAN PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN

Untuk mengukur kinerja subunit dalam praktik desentralisasi maupun sentralisasi, sistem
pengendalian manajemen menggunkan satu atau campuran dari berbagai jenis pusat
pertanggungjawaban :

1. Biaya

10
 Manajer hanya fokus terhadap akuntabilitas dalam biaya.

2. Pendapatan
Manajer hanya fokus terhadap pendapatan yang diperoleh oleh masing-masing subunit saja.
3. Laba
Manajer hanya fokus terhadap pendapatan dan biaya masing-masing subunit saja.
4. Investasi
Manajer fokus terhadap investasi, pendapatan dan biaya masing-masing subunit saja.

Sentralisasi dan desentralisasi tidak menjadi masalah dalam penentuan pusat

pertanggungjawaban saja, karena pusat pertanggungjawaban di atas dapat ditemukan baik di
dalam praktik desentralisasi maupun sentralisasi.

Salah satu mispersepsi yang biasa terjadi adalah mengenai profit center dan dalam
beberapa kasus investment center adalah sinonim dari desentralisasi subunit, sedangkan cost
center adalah sinonim dari sentralisasi subunit. Profit center bisa dipasangkan dengan
organisasi yang menggunakan sistem sentralisasi, sedangkan cost center cenderung
dipasangkan dengan organisasi yang menggunakan sistem desentralisasi. Sebagai contohnya
adalah manajer dari sebuah divisi yang dikelola dengan profit center memiliki kebebasan yang
cenderung kecil dalam pengambilan keputusan. Para manajer tersebut perlu mendapatkan
persetujuan dari pemimpin perusahaan untuk pengeluaran yang misalkan lebih dari $10.000
dan bisa diwajibkan untuk menuruti kehendak atau keinginan pegawai pusat. Pada perusahaan
lainnya, beberapa divisi bisa dikelola dengan menggunakan sistem cost center, tapi para
manajernya memiliki kebebasan yang besar dalam melakukan pengeluaran modal dan
menentukan dimana perusahaan harus membeli barang dan jasa yang diperlukan. Singkatnya,
istilah profit center dan cost center bersifat independen dari sistem yang digunakan dalam
struktur organisasi perusahaan, apakah itu sentralisasi maupun desentralisasi.

B. TRANSFER PRICING

Transfer price merupakan harga yang dibebankan oleh suatu subunit/departemen /divisi
untuk suatu produk atau jasa yang dipasok ke subunit yang lain di organisasi yang sama. Harga
transfer tersebut menciptakan pendapatan untuk subunit yang memasok dan harga pembelian
untuk subunit yang menerima. Produk atau jasa yang dipindahkan antar subunit dalam suatu
organisasi disebut produk intermediate. Harga transfer yang terjadi antar unit harus mencapai
beberapa tujuan, antara lain:

11
1. Memberikan informasi yang relevan kepada masing-masing unit usaha dalam penentuan
transfer yang optimum antara pendapatan dan biaya.
2. Menghasilkan keputusan yang selaras (goal congruence), karena system yang digunakan
untuk kepuutusan dapat meningkatkan laba usaha yang akan meningkatkan laba perusahaan.
3. Membantu pengukuran kinerja ekonomi unit usaha.
4. Sistem yang mudah dimengerti dan dikelola.

Seperti di semua system pengendalian manajemen, harga transfer seharusnya membantu

mencapai strategi dan tujuan perusahaan dan sesuai dengan struktur organisasi perusahaan.
Harga transfer pada hakikatnya memiliki tiga karakteristik berikut ini:

1. Masalah harga transfer hanya timbul jika divisi yang terkait diukur kinerjanya berdasarkan
atas laba yang diperoleh mereka dan harga transfer merupakan unsur yang signifikan dalam
membentuk biaya penuh produk yang diproduksi di divisi pembeli.
2. Harga transfer selalu mengandung unsur laba di dalamnya.
3. Harga transfer merupakan alat untuk mempertegas diversifikasi dan sekaligus
mengintegrasikan divisi yang dibentuk.

Sub unit yang menjual produk atau jasa seharusnya dimotivasi untuk menurunkan biaya
mereka sedangkan sub unit yang membeli produk atau jasa seharusnya termotivasi untuk
memperoleh dan dan menggunakan input secara efisien.

Tiga metode untuk menentukan harga transfer :

1. Harga transfer berdasarkan pasar

Manajemen puncak dapat dapat memilih untuk menggunakan harga dari produk atau jasa
yang serupa yang secara public terdaftar. Manajemen puncak juga mungkin dapat
menggunakan harga eksternal yang dibebankan oleh suatu sub unit kepada pelanggan luar
sebagai harga internal.
2. Harga transfer berdasarkan biaya
Manajemen puncak juga bisa memilih harga transfer yang didasarkan pada biaya untuk
memproduksi produk yang dipertanyakan tersebut. Biaya transfer yang digunakan dalam
harga transfer berdasarkan biaya dapat berupa biaya actual atau biaya yang dianggarkan.
3. Harga transfer yang dinegosiasikan
Dalam beberapa kasus, subunit dari suatu perusahaan bebas untuk menegosiasikan harga
transfer antara diri mereka sendiri dan kemudian untuk memutuskan apakah akan membeli
atau menjual secara internal atau melakukan negosiasi dengan pihak eksternal.

12
 Harga transfer seringkali digunakan pada saat harga pasar tidak menentu dan berubah
secara konstan.
1. PERBANDINGAN METODE HARGA TRANSFER
Kriteria Berbasis Pasar Berbasis Biaya Negosiasi
Mencapai kesesuaian
Ya, ketika pasar Sering, tetapi tidak
Tujuan (Goal Ya
bersaing sempurna selalu
Congruence)
Sulit, kecuali jika harga
Ya, tetapi harga
transfer melebihi
Berguna untuk transferdipengaruhi
Ya, ketika pasar biaya penuh dan
mengevaluasi kinerja oleh kekuatan tawar-
bersaing sempurna bahkan dengan begitu
sub-unit menawar divisi
pun masih agak
pembeli dan penjual
arbitrer
Ya, ketika berbasis
pada biaya yang
dianggarkan, lebih
Memotivasi upaya
Ya sedikit insentifuntuk Ya
manajemen
mengontrol biaya jika
transfer didasarkan
pada biaya aktual
Tidak, karena Ya, karna berdasarkan
Menjaga otonomi sub- Ya, ketika pasar
didasarkan pada negosiasi antar sub-
unit bersaing sempurna
aturan units
Tawar- menawar dan
Tidak ada pasarnya Berguna untuk negosiasi makan
atau pasar yang ada menentukan biaya waktu dan harus
Faktor lain
tidak sempurna atau penuh produk, mudah sering ditinjau ulang
sedang tertekan diterapkan karena kondisi
berubah

2. ILUSTRASI PENETAPAN TRANSFER PRICING

Sebuah perusahaan minyak yang hanya menjual bahan bakar memiliki dua divisi, divisi
transportasi yang membeli minyak mentah lalu mengangkutnya dan divisi penyulingan yang
memproses minyak mentah menjadi bensin. Divisi penyulingan membutuhkan 2 barel minyak
mentah untuk menghasilkan bensin.

Transfer Internal Transfer Internal Transfer Internal

pada Harga Pasar pada 110% biaya penuh pada Harga Negosiasi
$21 per barel $17,6 per barel $19,25 per barel
Divisi Transportasi
Pendapatan 100 barel
2100 1760 1925
minyak mentah
Biaya
Biaya pembelian
1200 1200 1200
minyak mentah

13
 Biaya variable divisi
100 100 100
1$ per barel
Biaya tetap divisi 3$
300 300 300
per barel
Total biaya divisi 1600 1600 1600
Laba operasi divisi 500 160 325

Divisi Penyulingan
Pendapatan 50 barel
2900 2900 2900
bensin @$58
Biaya
Biaya angkut (transfer
2100 1760 1925
internal)
Biaya variable divisi
400 400 400
1$ per barel
Biaya tetap divisi 3$
300 300 300
per barel
Total biaya divisi 2800 2460 2625
Laba operasi divisi 100 440 275

Laba operasi kedua divisi 600 600 600

Perhitungan dengan ketiga metode diatas berasal dari data sebagai berikut:
• Divisi Transportasi telah mendapatkan hak dari lading minyak untuk membeli minyak
mentah $12 dolar per barel. Divisi tersebut mengangkut minyak dan menjualnya ke divisi
penyulingan dengan kapasitas 40.000 barel minyak mentah per hari
• Divisi penyulingan yang berkapasitas 30.000 barel minyak mentah per hari menggunakan
minyak mentah yang diterima dari divisi transportasi rata rata 10.000 barel minyak mentah
per hari dan dari pihak eksternal rata rata 20.000 barel minyak mentah per hari.
• Divisi penyulingan menjual bensin hasil olahan minyak mentah seharga $58 per barel.

Dari perhitungan tersebut di atas, jika satu-satunya criteria divisi transportasi adalah
memaksimalkan laba operasi divisinya sendiri maka divisi tersebut akan lebih menyukai
transfer pada harga pasar. Sedangkan divisi penyulingan akan lebih menyukai harga transfer
pada 110% biaya penuh untuk memaksimalkan laba divisinya sendiri. Oleh karena itu untuk
mengurangi focus yang berlebihan dari manajer subunit pada subunit mereka sendiri maka
perusahaan memberikan kompensasi manajer subunit atas dasar laba operasi subunit maupun
laba operasi perusahaan secara keseluruhan.

14
HARGA TRANSFER BERDASARKAN PASAR

Menggunakan harga pasar sebagai harga transfer produk atau jasa pada umumnya
mengarahkan manajemen menuju keputusan yang optimal apabila ketiga kondisi berikut
dipenuhi ; Pasar untuk produk intermediate merupakan pasar persaingan sempurna, saling
ketergantungan antar subunit kecil, tidak ada biaya dan manfaat tambahan terhadap perusahaan
jika perusahaan membeli atau menjual di pasar eksternal.

1. Kasus Pasar Persaingan Sempurna

Pasar persaingan sempurna terjadi ketika terdapat produk yang homogen dengan harga
pembelian yang sama dengan harga penjualan dan tidak ada pembeli atau penjual individual
yang dapat mempengaruhi harga tersebut dengan tindakan mereka. Dengan menggunakan
harga pasar pada pasar persaingan sempurna sebagai harga transfer maka akan mencapai ;
kesesuaian tujuan, usaha manajemen, evaluasi kinerja subunit, otonomi subunit.
Dengan asumsi masing masing manajer divisi memiliki pilihan untuk menjual atau
membeli minyak mentah secara eksternal maka akan terjadi hal berikut. Jika harga transfer
antara divisi transportasi dan divisi penyulingan ditetapkan dibawah $21 maka manajer
divisi transportasi akan termotivasi untuk menjual semua minyak mentah ke pihak eksternal
dengan harga $21 per barel. Jika harga transfer ditetapkan diatas $21, manajer divisi
penyulingan akan termotivasi untuk membeli semua keperluan minyak mentah dari
pemasok eksternal. Hanya harga transfer $21 yang akan memotivasi divisi transportasi dan
divisi penyulingan untuk membeli dan menjual secara internal. Misalkan perusahaan
mengevaluasi manajer divisi atas dasar laba operasi divisi secara individual. Harga transfer
berdasarkan pasar memotivasi manajer divisi untuk memaksimalkan laba operasi divisi
mereka. Harga pasar juga berperan untuk mengevaluasi situasi ekonomi dan profitabilitas
masing masing divisi.
2. Distress Price
Harga pasar terendah dalam penurunan harga pasar yang sementara biasa disebut distress
price. Memutuskan apakah harga pasar pada saat ini merupakan distress price sangatlah
sulit. Yang menjadi pertanyaan adalah harga transfer mana yang harus digunakan untuk
menilai kinerja ketika distress price muncul. Beberapa perusahaan menggunakan distress
price itu sendiri untuk keputusan jangka pendeknya dan menggunakan harga rata- rata
(harga pasar normal) dalam menentukan keputusan jangka panjangnya.

15
HARGA TRANSFER BERDASARKAN BIAYA

Harga transfer berdasarkan biaya bermanfaat ketika harga pasar tidak tersedia, tidak
sesuai aau terlalu mahal untuk diterapkan-sebagai contoh, ketika produk terspesialisasi atau
ketika produk internal berbeda dari produk yang tersedia secara eksternal dalam hal kualitas
dan pelayanan pelanggan.

1. Dasar biaya penuh.

2. Dasar biaya variable
3. Memproratakan perbedaan antara harga pasar minimum dan maksimum
4. Penetapan harga ganda
Beberapa perusahaan memilih penetapan harga ganda (dual pricing), dengan menggunakan
metode penetapan harga terpisah untuk menetapkan harga setiap transfer dari satu subunit
ke subunit lainnya. Contoh dari penetapan harga ganda muncul ketika divisi yang menjual
menerima harga berdasarkan biaya penuh dan divisi yang membeli membayar harga pasar
untuk produk yang ditransfer secara internal.

HARGA TRANSFER YANG DINEGOSIASIKAN

Harga transfer yang dinegosiasikan muncul dari proses tawar menawar antara subunit
yang menjual dan yang membeli. Dapat diberikan contoh ketika Divisi Transportasi dari
Horizon Petroleum hanya akan membeli minyak dari Gulfmex dan menjualnya minyak tersebut
ke Divisi Penyulingan jika harga transfer sama dengan atau melampaui $ 17 per barel minyak
mentah. Sedangkan Divisi Penyulingan hanya akan membeli minyak mentah dari Divisi
Transportasi jika harga tersebut tidak melampaui $ 21 per barel minyak mentah. Berapa harga
transfer per barel yang ditetapkan antara $ 17 dan $ 21? Pada harga transfer yang
dinegosiasikan, jawabannya adalah bergantung pada kekuatan tawar menawar dari kedua
divisi.

3. PENETAPAN HARGA TRANSFER MULTINASIONAL DAN

PERTIMBANGAN PAJAK

Penetapan kebijakan harga transfer memiliki dampak pada implikasi pajak. Tidak hanya
pada pajak penghasilan, implikasi harga transfer juga memiliki pengaruh pada pajak gaji, bea
cukai, pajak penjualan, dan pungutan pemerintah lainnya. Disini akan dijelaskan secara khusus
mengenai pertimbangan penetapan harga transfer terkait dengan pajak penghasilan.

16
 Data untuk ilustrasi masih dipakai data dari Horizon Petroleum. Bagaimana peran pajak
penghasilan dapat mempengaruhi penetapan harga transfer dapat dilihat dari tabel berikut ini.

Laba Operasi untuk 100 Barel Minyak Pajak Penghasilan untuk 100 Barel
Mentah Minyak Mentah

Divisi Divisi Divisi Divisi

Metode Transportasi Penyulingan Total Transportasi Penyulingan Total
Penetapan (Meksiko) (A.S) (Meksiko) (A.S)
Harga Transfer
(1) (2) (3)=(1)+(2) (4)=0,30 x(1) (5)=0,20x(2) (6)=(4)+(5)

Harga Pasar $500 $100 $600 $150,00 $20 $170,00

110% Biaya
160 440 600 48,00 88 136,00
Penuh

Harga Yang
325 275 600 97,50 55 152,50
Dinegosiasikan

Asumsikan bahwa Divisi Transportasi yang berpusat di Meksiko membayar pajak

penghasilan sebesar 30% dari laba operasi dan Divisi Penyulingan yang berpusat di AS
membayar pajak penghasilan sebesar 20% dari laba operasinya. Dari tabel diatas terlihat bahwa
Horizon Petroleum dapat menerapkan metode penetapan harga transfer dengan 110% biaya
penuh yang dapat meminimalkan pajak yang akan dibayar.

Harga transfer minimum dalam banyak situasi seharusnya adalah :

Minimum Incremental cost per unit Opportunity cost per unit to

= +
Transfer Price incurred to the point of transfer the selling subunit

 Biaya inkremental adalah biaya tambahan memproduksi dan mentransfer produk atau jasa
 Biaya opportunitas adalah marjin kontribusi maksimum yang dikorbankan oleh sub-unit
penjual jika produk atau jasa itu ditransfer secara internal.

Pertimbangan pajak penghasilan ini menimbulkan permasalahan lain. Jika Horizon

Petroleum mengoptimalkan insentif kepada manajemen yang memberikan laba operasi besar

17
maka metode yang cocok digunakan adalah metode harga penetapan harga transfer berdasarkan
harga pasar. Metode ini akan membantu Horizon untuk mengevaluasi tingkat profibilitas
subunit. Namun, akibat lainnya adalah perusahaan harus membayar pajak penghasilan yang
lebih besar. Horizon Petroleum pasti akan lebih menyukai menggunakan metode 110% biaya
penuh untuk keperluan pelaporan pajak. Akan tetapi hukum pajak di Amerika Serikat dan
Meksiko tidak setuju untuk pilihan tersebut. Otoritas pajak di Negara tersebut bahkan sudah
mengantisipasi tindakan ini dengan mengeluarkan peraturan-peraturan terkait.

Bagian 482 dari U.S. International Revenue Code mengatur perpajakan dari penetapan
harga transfer multinasional. Pasal 482 ini menyatakan bahwa harga transfer antara suatu
perusahaan dan divisi asing atau anak perusahaan asing, baik untuk properti berwujud maupun
tidak berwujud, sama dengan harga yang akan dibebankan oleh pihak ketiga yang tidak
memiliki hubungan dalam suatu transaksi yang dapat diperbandingkan. Aturan lain yang
berhubungan dengan itu mengatur bahwa harga transfer dapat ditetapkan berdasarkan pasar.

Namun, penerapan peraturan itu tidak sepenuhnya membatasi perusahaan. Contohnya

adalah sebagai berikut. Misalkan Horizon akan melakukan transfer minyak mentah dari Divisi
Transportasi ke Divisi Penyulingan. Horizon akan diminta untuk menggunakan harga pasar
sebagai penetapan harga transfer saat itu. Dalam pasar persaingan sempurna, harga transfer
yang ditetapkan adalah sebesar $21 per barel dengan sudah termasuk di dalamnya biaya
pemasaran dan distribusi sebesar $1,50 per barel. Horizon dapat meyakinkan otoritas pajak
bahwa harga yang dipakai harus di bawah harga pasar karena transfer minyak mentah dari
Divisi Transportasi ke Divisi Penyulingan tidak melalui proses pemasaran dan promosi
sehingga Horizon dapat menerapkan harga transfer sebesar $19,50 ($21 - $1,50) per barel. Di
bawah U.S. Internal Revenue Code, Horizon dapat memperoleh persetujuan lanjutan mengenai
kesepakatan penetapan harga transfer dari otoritas pajak yang disebut Advanced Pricing
Agreement (APA). APA merupakan persetujuan yang mengikat untuk rentang waktu beberapa
tahun. Tujuannya adalah untuk menghindari perselisihan penetapan harga transfer antara
pembayar pajak dan otoritas pajak.

Faktor lain yang dapat muncul sebagai pertimbangan penetapan harga transfer
multinasional adalah adanya tarif dan bea cukai yang dipungut atas impor produk ke dalam
suatu negara. Seperti halnya penetapan harga transfer terkait pajak penghasilan, perusahaan
akan menurunkan harga transfer untuk produk yang diimpor ke suatu negara untuk mengurangi
tarif dan bea cukai yang dikenakan kepada produk tersebut.

18
 BAB III

PENUTUP
A. Kesimpulan
Pendelegasian sejumlah wewenang tergantung pada kemampuan untuk mendelegasikan
tanggung jawab terhadap perolehan laba. Jika suatu bagian perusahaan membagi tanggung
jawabnya atas pengembangan produk, pembuatan, dan pemasaran , sistem harga transfer
diperlukan jika bagian ini diberi tanggung jawab dalam hal laba. Idealnya , harga transfer
hendaknya memperkirakan harga pasar normal yang berlaku diluar, disesuaikan dengan biaya
yang tidak terjadi pada transfer intern perusahaan. Dari sudut pandangan sistem pengendalian
manajemen, dua masalah yang muncul untuk perusahaan multinasional adalah harga transfer
dan nilai tukar.
Untuk mencapai keselarasan tujuan, pertimbangan lain adalah penting untuk tercapainya
harga transfer pada perusahaan multinasional : perpajakan, peraturan pemerintah, tarif, nilai
tukar, pengawasan nilai tukar mata uang, akumulasi dana, tekanan persaingan, dan joint
venture.

19
 DAFTAR PUSTAKA
https://www.academia.edu/28859529/82945815-Harga-transfer-dan-sistem-pengendalian-
manajemen-pada-perusahaan-MNC.docx

https://www.coursehero.com/file/13741804/SISTEM-PENGENDALIAN-MANAJEMEN-
PENETAPAN-HARGA-TRANSFER-DAN-PERTIMBANGAN-MULINASIONAL-
MAKALAH-do

https://dokumen.tips/documents/sistem-pesistem-pengendalian-manajemen-penetapan-harga-
transfer-dan-pertimbangan.html

20