à dégager du cash
Exécution
Exécution
Décision
br. A br.B ... br.Y
Contrôle de gestion
Ressources Humaines
Systèmes d ’info
Autres fonctions support...
Exécution
Responsabilité partagée
Les Métiers
La performance des Métiers est mesurée sur des critères de résultat voire sur
les capacités de rendement des capitaux investis
Surtout des chiffres empreints de rigueur Surtout une réflexion et des projets
comptable concentrés sur le business
Les chiffres sont une spécialité du TOUS les opérationnels sont les auteurs des
contrôleur de gestion plans, budgets, suivis et actions correctives
2. de la taille du groupe ;
6. etc…
Il n’existe donc pas, en matière de mode de pilotage et de contrôle de gestion, de
« one best way », même si un certain nombre de tendances lourdes se dégagent
dans les pratiques des grands groupes :
Mesurer
Animer
• Définir les modalités
• Garantir l ’adéquation entre
de suivi
les processus de gestion et
une organisation toujours
• Mesurer les performances
changeante
et s ’assurer de la mise en
pratique des orientations
• Mettre à disposition
stratégiques
des outils de pilotage
La formation du contrôle de gestion
Rôle organisationnel
Architecte – rénovateur
des systèmes
Système de
pilotage Cible
Palier 3
Palier 2
Palier 1
Situation
initiale
Animation Production de la
Pilotage I
performance
Outils
de gestion
INTRODUCTION L’enjeu « Gestion » de l’entreprise
Donner à tous les responsables les moyens de piloter, de prendre les
bonnes décisions au bon moment pour atteindre les objectifs de
l’entreprise
Allouerles ressources humaines et financières aux segments de
portefeuille les plus fortement créateurs de valeur, à court et moyen
termes
Assurer
l'appropriation collective de la stratégie et des objectifs par
les managers
Préciser
les responsabilités des acteurs (« incentives » sur
performances individuelles, collectives et d'entreprise)
Enoncer des priorités - Privilégier anticipation, vitesse et sélectivité
dans la mise sous contrôle
Maîtriser les risques
La fonction Finance
au cœur du processus de création de valeur
INTRODUCTION Gérer pour créer de la valeur
+
Garantir un pilotage
décisions
d'allocation des économique et
ressources financier efficace
Création
de Valeur
INTRODUCTION Le cycle de planification : 4 étapes
Diagnostic de Diagnostic de
l’environnement l’entreprise
PLAN
Programme d’action et Qu’allons-nous faire ?
OPERATIONNEL
objectifs moyen terme
Actions
Actions correctives
PLAN
Introduction
Introduction
PROCESSUS
3. Analyses d'activités : quels sont les contenus PROCESSUS
concrets et les périmètres de nos processus ?
LE PLAN OPERATIONNEL Lier objectifs long terme et actions court terme
5. Analyse cause - effets à partir des enjeux par processus et recherche des
leviers d'action : quels sont les leviers d'action concrets et opérationnels qu'il
faudra manier pour maîtriser les enjeux de performance par processus, donc
pour atteindre les objectifs stratégiques ?
Enjeu de performance
Pourquoi ? cause Pourquoi ? levier
d'action
Introduction
Phase 1 : cadrage ;
Budget d’approvisionnement
Budget de production Budget des frais généraux
et amortissements
Budget d’investissements
Budget de trésorerie
Introduction
PREVISION BUDGET
Diagnostic Détermination
Anticipation Plans d’actions
Constat d’objectifs
RE-ESTIMATION REPREVISION
Reprévision
Budget
Ré-estimation
Prévision
Introduction
MANAGEMENT DE LA
CONTRÔLE DE GESTION
PERFORMANCE
Comptabilité analytique : Mesurede la performance « en
amont » :
par marchés
Lien entre le court terme, le
par régions moyen terme et le long terme
par produits
Conditions d’exercice :
... Pour que les managers décentralisation et délégation
décentralisés... formalisée
Anticiper et alerter
Un des apports fondamentaux de la fonction Contrôle de Gestion est de repérer les
ruptures et de déceler les signes annonciateurs de dérive
Le rôle du Contrôleur de Gestion est donc d'alerter à temps et de favoriser l'adoption
de mesures correctrices
Le poids que doit donc prendre le Contrôleur de Gestion dans le management
implique qu'il dispose d'un capital de confiance qui se gagnera notamment par des
talents de pédagogue et d'homme de conviction
Le Contrôleur de Gestion est celui qui installe la culture de gestion auprès des
responsables opérationnels et qui fait prendre conscience des nouveaux enjeux
auxquels la société se trouve confrontée.
Il est également un des vecteurs majeurs de la conduite du changement induit par
l'évolution des systèmes de gestion
Vers de nouvelles méthodes : ABC/ABM
Contrôle qualité
Planification et
Conception
programmation
produits
de la production
Valeur du produit
Service
Distribution après-vente
Administration
des ventes
Vers de nouvelles méthodes : ABC/ABM
L'Activity Based Costing : un outil d'aide à la décision qui fournit un éclairage plus pertinent sur la consommation
des ressources par les produits / clients
Finalités Décisions de gestion
Amélioration continue
Tarification
/ Prix de transfert
Pratiques de
Analyses de profitabilité fabrication
produits / marchés
(Activity Based Costing) Conception des
Politique Enrichissement
industrielle nouveaux produits (DFM)
Organisation
fonctionnelle et
Choix de
process
simplification
Choix de
Modèle Make or Buy
d'activités / des pratiques
processus
Analyse des activités et outils
et des processus
Facts de gestion
Plan opérationnel Based Valorisation et hiérarchisation
Reengineer. des enjeux de progrès
Gestion
Par Enrichissement des
Processus outils de pilotage
Animation de gestion
transversale
Amélioration continue
Vers de nouvelles méthodes : la balanced scorecard
les clients
satisfaire, garder et capter les clients sur des segments ciblés
l'apprentissage opérationnel
développer les compétences, motiver les employés
fournir l'accès à l'information stratégique
coordonner les individus et les équipes sur les objectifs de chaque unité
opérationnelle
Vers de nouvelles méthodes : le balanced scorecard
Apprentissage
Clients opérationnel
Pour atteindre nos objectifs Vision et Pour atteindre nos objectifs
stratégiques, que faut-il stratégie stratégiques comment gérer
apporter aux clients ? notre capacité à changer
et à apprendre ?
Processus internes
Le Benchmarking
Internet et
l ’intelligence économique
L ’intelligence économique et concurrentielle
Le Benchmarking
Internet et
l ’intelligence économique
Le Benchmarking
Définitions
Le Webster
Le Benchmarking
Le processus
Définir ses objectifs : Quel est l ’enjeu de cette étude : réduire les
coûts, améliorer le service client … ?
Le Benchmarking
Internet et
l ’intelligence économique
Internet et l ’intelligence économique
Internet pour les différentes veilles