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Introducción

Con el fin de intervenir y sugerir una propuesta de mejora, realizamos un concienzudo


análisis que permitiera identificar las dificultades que se presentan al interior FILFORT S.A
(IESE, 1994), empresa dedicada a la hiladura de algodón, la cual se sitúa en los primeros
puestos en cuanto a productividad, pero atraviesa por problemas internos como organización.
Para cumplir con nuestro objetivo, tomamos como punto de partida la teoría vista en
el diplomado “Desarrollo en competencias gerenciales”, desde donde cada uno de los temas
desarrollados nos permitió orientar las observaciones de manera puntual e identificar en qué
posición se encontraba la empresa al respecto.

Gracias a la descripción clara de los problemas internos de la organización, a la


caracterización de sus respectivos integrantes y a la manera como se administran tanto los
recursos humanos como los recursos físicos y la información, nos hicimos una clara idea de
la visión de sus colaboradores y del manejo administrativo que tiene la empresa; es
importante recalcar que toda esta información la obtuvimos de parte del señor Jaime Puigrodó
quien tiene una buena posición dentro de la compañía, la cual no está establecida en ninguna
jerarquía, pero es quien tiene el interés de encontrar una pronta solución en aras de salvar y
mejorar la organización.

Una vez identificadas las falencias que se viven dentro de la empresa, las cuales tienen
que ver con falta de estructuración organizacional y relaciones humanas, entramos en una
discusión frente a las posibles soluciones que podrían darse y de esta manera las
desarrollamos a lo largo del presente trabajo.
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Objetivos

Objetivo General
Identificar a través del análisis de la problemática por las que atraviesa la empresa
Filfort S.A, cuál es el cuello de botella o punto de quiebre que está afectando sus procesos
internos, con el fin de hacer una intervención y sugerir un plan de mejoramiento que los
conduzca a mejorar como organización.

Objetivos Específicos
• Identificar problemas a nivel interno de la empresa FILFORT S.A.

• Analizar puntualmente cada uno de los inconvenientes identificados, según la


temática desarrollada en el diplomado “Desarrollo en competencias gerenciales”.

• Proponer mejoras que permitan contrarrestar y a futuro eliminar los inconvenientes


identificados.
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Descripción de la necesidad o problema.

FILTORT S.A, es una empresa dedicada a la hiladura de algodón, ubicada en los primeros
lugares en cuanto a productividad respecta, cuenta con más de quinientos colaboradores, su
dirección está a cargo de los accionistas, quienes no se ocupan de lleno a la empresa, debido a
que cada uno de ellos cuenta con ingresos sustentados en actividades ajenas a Filtort, las cuales
ocupan la mayor parte de su tiempo; su cercana edad de jubilación se configura en un factor
negativo que influye en su mediana capacidad para innovar y mejorar los procesos internos; sus
intereses están fundamentados solo en la productividad, pues los mueve un interés netamente
económico.

Al interior de la compañía existe un caos organizacional, mediado por la falta de


Desarrollo en competencias gerenciales y humanas, por el interés en lo productivo, por el
desconocimiento de procesos de liderazgo que no inducen al trabajo en equipo, es así que los
cogerentes toman una posición de líderes autoritarios asumiendo la función de asignar tareas sin
ver más allá ni reconocer los procesos, los colaboradores siguen a su gerente por la imposición
que éste hace dentro de la compañía, quien además no muestra el menor esfuerzo por influir de
manera positiva para que se le reconozca como un líder que los motive a progresar y crecer cada
día.

Por otra parte los procesos de comunicación están reducidos, no existe afinidad entre
cogerentes entre sí, ni con sus colaboradores, cada uno toma sus propias decisiones sin consultar
a los demás, no hay intercambio de datos, mucho menos de información, pues ésta se maneja
con egoísmo; no existe claridad frente a los roles que asumen los dirigentes y colaboradores con
cierto grado de autoridad, (no existe jerarquía) y no tienen establecido hasta qué punto llega la
autoridad de cada quien.

Al mismo tiempo faltan espacios de diálogo en los que las personas expresen claramente
su inconformidad, lo cual no permite plantear posibilidades de mejora; por parte de los dirigentes
no hay apertura al cambio, porque ni siquiera son conscientes de necesitarlo, mientras tanto los
colaboradores se sumergen en ambientes de temor y dificultades, generando un muy mal clima
organizacional.

En síntesis la problemática de filfort radica en la falta de una estructura organizacional


en la que se diferencien claramente los roles de sus integrantes y que además promueva sus
procesos desde una planeación estratégica que se conjugue con una correcta gestión del talento
humano, en este sentido la implementación del departamento de gestión humana, es una
necesidad y será un eje central del cambio, el cual en conjunto con las directivas tendrá la
responsabilidad de impulsar los procesos de liderazgo, comunicación, motivación, desarrollo en
competencias gerenciales, procesos de innovación, toma de decisiones, resolución de conflictos,
creatividad y gestión del conocimiento.
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Argumentación de la propuesta.

Tras haber analizado la problemática de Filfort S.A y teniendo identificadas


puntualmente las situaciones antes mencionadas; lo que sigue es plantear la propuesta de
mejoramiento, para lo cual integraremos el departamento de gestión humana, a la planeación
estratégica vista así: “planeación a largo plazo que enfoca la organización como un todo”
(Rodriguez, 2005) teniendo en cuenta que éste departamento no puede actuar
deliberadamente, pues su intención y razón de ser, surge de la misma estructura
organizacional que la empresa debe organizar y formalizar.

Una vez entendido esto, al departamento de Gestión Humana corresponderá


intervenir cada una de las problemáticas presentes en la organización.

Entrando en materia, podemos determinar que en Filfort S.A existe una estructura
mono funcional (Chiquini, 2012) que se caracteriza por la concentración de la autoridad en
una persona o grupo que por lo general son los fundadores de la empresa; debido a esto a la
empresa le corresponderá establecer un nuevo organigrama que permita visualizar todas las
áreas con sus respectivas jerarquías, de modo que confluyan con la planeación estratégica,
y así puedan permanecer en los primeros lugares a nivel de hiladura y productividad y
también en sus procesos de gerencia del potencial humano.

Desde tal reestructuración, el departamento de Gestión Humana será coherente con


las políticas de la compañía y fomentará el reconocimiento de sus colaboradores, pues
claramente ellos son el potencial más valioso de la organización y han sabido mantener, a
pesar de la adversidad, el nivel de productividad al en su máximo nivel.

lustración 1 Organigrama mono funcional


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Frente a la actividad económica de la empresa, se sugiere el diseño del organigrama


en el cual se establezca claramente el nivel jerárquico, el cual permitirá formas de
comunicación tanto horizontal como verticalmente, y con esto se mejorarán los procesos de
comunicación, los procesos y procedimientos y el reconocimiento de los líderes.

Ilustración 2 Estructura organigrama propuesto

Se propone utilizar un organigrama circular el cual tiene como ventaja señalar


y respetar los niveles jerárquicos y permite tener una participación más activa de todas
las dependencias, teniendo la oportunidad de incluir en cada una de ellas más puestos
que pueden brindar apoyo para el logro de los objetivos propuestos.
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Planeación estratégica

La planeación estratégica apunta a integrar en un todo los planes de la empresa, los


cuales deben ir orientados a alcanzar una visión ya establecida, cuyo logro dependerá del
cumplimiento de la misión, y para que esto se dé, cada integrante de la organización debe
asimilarla como propia y comprenderla desde el desempeño de su labor, en este sentido los
objetivos de la organización deben estar bastante claros. Las estrategias diseñadas desde la
gerencia deben llegar al nivel operativo a través de procesos de comunicación asertiva, de
otra manera se dificultará el cumplimiento de las metas.

Con respecto a lo anterior, “Cuando las organizaciones formulan planes para su


futuro, los gerente de RH deben ocuparse de entretejer la PRH (planeación de recursos
humanos) y la planeación estratégica de la organización de tal manera que forme un todo”
(Bohlander & Sherman, 2008) de esta manera se aunarán los esfuerzos y se caminará en un
mismo sentido, pues si bien esta propuesta de mejora se fundamenta en la correcta gestión
del talento humano, tal departamento nunca puede actuar como una parte independiente.
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Departamento de Gestión Humana

El departamento de Gestión Humana entra a identificar y definir los roles de todos


los miembros de la organización con el respectivo análisis de los procesos y procedimientos
que se llevan, e identifican cuáles necesitan intervención, es muy importante tener en cuenta
que todos estos cambios deben ser paulatinos, pues un cambio brusco podría afectar la
estabilidad emocional de las personas y a su vez la productividad. Una vez adelantada esta
parte, se entrará en etapa de sensibilización tanto al nivel operativo como al nivel
administrativo, con el fin de dar a conocer el fin que persigue esta reestructuración, además
se hará una socialización de las nuevas políticas que se adoptarán y de los nuevos dirigentes
que se asumirán los diferentes procesos.

Es muy oportuno contar con el señor Jaime Puigrodó como Gerente general,
reconociendo que cuenta con la formación académica, la experiencia y sentido de
pertenencia suficiente, constituyendo así un excelente perfil para el cargo, además porque
conoce a fondo cuáles son los inconvenientes que tiene la organización y ha identificado
problemas futuros que sobrevendrían de no tratar a tiempo los actuales conflictos que se
viven en Filfort.

Así mismo el departamento de Gestión Humana estará liderado por un profesional en


el área que tenga experiencia en empresas del sector industrial y textil, quien desde sus
vivencias aportará de manera significativa a todos los cambios que se deben generar y cabe
mencionarlo trabajará hombro a hombro con el señor Gerente general; dentro de las
responsabilidades de esta área se procurará al máximo hacer la selección correcta de los
nuevos directores de área encargados de cada uno de los procesos, es importante que se
definan claramente los perfiles y las responsabilidades específicas que ellos tendrán, para
obtener los resultados esperados ante la Junta Directiva que a su vez la propondríamos con
los actuales cogerentes.

Se hace necesario entonces para la actual planta operativa, hacer un estudio detallado
de perfiles frente a las actividades desempeñadas a fin de buscar opciones de crecimiento,
reubicación o planes de retiro cuando su condición lo requiera.

Para lo anterior es importante intensificar el proceso de sensibilización con los


colaboradores ya que todos estos cambios pueden llegar a ser interpretados como amenaza a
su estabilidad, cuando claramente lo que estamos buscando es un crecimiento conjunto.

Después de comprender el modo en que se trabajará desde el departamento de Gestión


Humana, entraremos a tratar puntualmente cada falencia identificada, planteando el modo de
intervenir.
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Creatividad.

La creatividad es conocida como la habilidad para trabajar con los otros, desde donde
se persigue el desarrollo personal y comportamiento circular abalado por la confrontación y
juego libre de ideas en una discusión abierta.

Con el fin de lograr mayor alineamiento entre los cogerentes anteriores, los
colaboradores y los nuevos directores de áreas, aplicaremos estos conceptos apoyados de
teorías existenciales e inteligencias múltiples.

Charla sobre los 7 hábitos de las mentes altamente creativas: Se realiza con los
directores de áreas, quienes lo multiplicarán en sus grupos primarios

7 hábitos de las mentes altamente creativas. (Innovacion.cl, 2013)

1. Aprender algo nuevo cada día: “Vive más allá del espacio cerrado de lo que
llamamos vida y despierta tu imaginación para que puedas hacer el mejor trabajo
posible” (Jobs, 2005). De ideal aplicación en Filfort ya que ellos solo buscan su
bienestar individual sin interesase en las ideas y propuestas de sus colaboradores.

2. Conecta los puntos: En Filfort se desarrollarán las ideas y hechos posibles que
permitan mayor conexión entre los accionistas y colaboradores.

3. Ver el potencial y hacer un listado: Aquí nos enfocaremos en la realidad de cómo


hacer las cosas y el resultado dependerá de la imaginación que tengamos en la
búsqueda de nuevas estrategias para la solución de problemas.

4. No cerrar la puerta a la creatividad: Sabemos que es importante escuchar la


opinión del otro, compartir los conocimientos nos hará grandes intérpretes de ideas
que fluyen en las organizaciones para lograr mejoras.

5. Mantener una perspectiva amplia: Siempre debemos pensar como grandes


negociantes, negociar nos ayudará a evolucionar, pensando así Filfort seguirá siendo
el líder en la hiladura.

6. Di no muchas más veces de lo que piensas: Lo ideal es tener presente las cosas
que funcionan y tratar de alejar lo que no funciona del entorno de la organización, de
esta forma, la organización será innovadora.
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7. Comparte tus momentos: La colaboración es clave en el desarrollo de ideas y el


trabajo en equipo será la sinergia que llevará a tener éxito.

Aplicando cada uno de estos hábitos en Filfort, llegaremos a tener éxito con los
colaboradores y accionistas, ellos se sentirán llamados a aplicar cada hábito en sus
procesos laborales y en su vida diaria, generando motivación y compromiso.

Se implementarán inducciones y se ubicarán carteles y publicaciones en la


intranet referente a los 7 hábitos, logrando incorporar a todos los colaboradores en la
búsqueda de ideas nuevas que sirvan para la creación de estrategias organizacionales con
el fin de lograr consolidar la realización de los pasos relacionados con la creatividad
que se apliquen en cada área y lograr compartir los conocimientos recibidos a través de
encuentros.

Innovación.

Ilustración 3 Clases de innovación (Veliz, s.f.)

Según la gráfica, intervendremos la innovación mediante los métodos basados en la gestión


de procesos y estrategias para la creación del departamento de talento humano.
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“Las innovaciones de los emprendedores son las fuerzas que hay detrás de un crecimiento
económico sostenido a largo plazo, pese que puedan destruir en el camino el valor de
compañías bien establecidas” (Schumpeter, 1960). La innovación tiene estrecha relación con
la creatividad y su fin en este caso, es recoger los aportes de los colaboradores y convertirlos
en soluciones organizacionales, representadas a futuro en beneficios para todos.

La innovación no solo surge en un producto o servicio, sino que se puede encontrar en varios
procesos organizacionales. En este sentido daremos un enfoque de innovación desde el
mismo departamento de Gestión Humana, con evidentes procesos diferenciadores
incorporando nuevas estrategias organizacionales mediante el acompañamiento de cada
proceso, vislumbrando una compañía innovadora tanto en la parte gerencial, administrativa
y operativa.

-Implementación de nuevas tecnologías, las cuales permitirán fácil acceso a la información


en cuanto a los procesos administrativos y operativos, permitiendo una mejor asimilación,
conocimiento y eficiencia en los colaboradores.

-Implementación de talleres que permitan a los colaboradores asimilar la información y


desarrollar los temas referentes a la innovación generando así equipos innovadores que
facilitaran la identificación de oportunidades de implementación en este ámbito.

Conflictos, negociación y toma de decisiones.

A raíz de la variedad de conflictos que se presentan en Filfort, surge la necesidad de poder


negociar con el otro individuo, hacerlo nos llevará a una toma de decisiones fundamentadas
en el previo conocimiento de sus causas.

Debido al abandono de los cogerentes en todos los procesos de la compañía, ellos


desconocían los conflictos internos, por lo tanto las decisiones en torno a lo organizacional,
eran tomadas sin tenerlos en cuenta, razón que agravó la insatisfacción de los colaboradores.

Lo más importante para poder llegar a una negociación en Filfort es que cada cogerente esté
al tanto todas las situaciones que se presentan tanto en lo que respecta a lo laboral, como lo
que sucede con la persona como ser individual; de esta manera se facilitará su gestión al
plantear una solución, es pertinente no solo corregir los síntomas del problema sino tratar de
eliminarlo completamente en la medida de lo posible, procurando tener en cuenta a cada
colaborador como partícipe de las situaciones de la compañía, teniendo el precepto de la
negociación cuyo ideal es ganar –ganar.
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-Trabajo en equipos que permita el intercambio de ideas y conocimientos para que todos
puedan expresar sus ideas y deseos de forma abierta y directa sin atentar contra el otro.

-Implementar actividades de coaching desde el manejo de diferentes roles asignando a cada


integrante una responsabilidad diferente, generando empatía y para llegar a una toma de
decisiones conjunta.

Comunicación.

Implementar procesos de comunicación asertiva aportará en alta medida a la toma de


decisiones dentro de cada área, motivará a los colaboradores en la medida que se realimente
frente a sus competencias, su nivel de desempeño y el logro de los objetivos, además ayudará
a ejercer un seguimiento en la organización el cual es definido desde su diseño estructural

Fernando Flores (citado por Rodríguez, 2006) “considera que las organizaciones son redes
conversacionales en donde es posible sistematizar las “conversaciones para la acción” de tal
manera que disminuyan los malos entendidos y se hagan explícitos con los compromisos
subyacentes”, para esto es necesario que en Filfort S.A se implementen siguiente estrategias:

 Que la comunicación sea asumida por los miembros de la organización como un


asunto propio, esto se conseguirá creando un lenguaje organizacional dentro de
Filfort con temáticas adecuadas a las características de la organización y a sus
integrantes, apoyados en encuentros por áreas donde se utilice la retroalimentación y
realimentación que conlleven al manejo y fortalecimiento de una comunicación
asertiva que influya de manera positiva dentro de la compañía, trabajando
básicamente en los siguientes temas:

 Misión: Ubicar carteles en los pasillos de la compañía donde se dé a conocer la


misión de la institución fomentando el sentido de pertenencia en cada uno de los
colaboradores.

 Visión: Implementar la inducción o reinducción al inicio del año donde


sensibilicemos a los colaboradores de los ideales que tiene la compañía hacia el
futuro y que entiendan que su labor es una contribución muy alta para alcanzarla.

 Triada organizacional: Tanto la misión, como la visión y los objetivos


organizacionales serán un lenguaje común entre todos los miembros de Filfort,
dando cumplimiento a la planeación estratégica fomentada también desde el
Departamento de Gestión Humana.
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 En Filfort se debe conseguir que la comunicación llegue a todos los niveles y


personas; implementando circulares y boletines internos que contengan todas las
actualizaciones que se generan dentro de la compañía, éstos serán entregados
mensualmente a los colaboradores, además se transmitirá oralmente ordenes e
información a través de las líneas consideradas en el diseño organizacional,
apoyándose en los recursos tecnológicos actuales como el uso adecuado y constante
de la intranet; es igualmente importante fortalecer las relaciones de la organización
con los clientes externos.

 A través de videos institucionales se comunicarán los objetivos de la compañía y la


importancia de los colaboradores y su gestión, el fin será que ellos hagan suyo el
propósito de Filfort y desde él sigan contribuyendo a conseguirlo, los líderes de cada
área deben ser altamente comunicativos y asertivos partiendo de una comunicación
bilateral y democrática.

Para obtener una buena comunicación es necesario favorecer el dialogo, lo que permite el
establecimiento de confianza mutua e intereses en común, además se requiere aprender a
expresar los pensamientos de manera ordenada y adecuada, elegir el tiempo y lugar propicios,
buscar la realimentación constructiva, reconocer la importancia de la comunicación no
verbal, y saber escuchar.

“La buena comunicación es buen negocio y no puede quedar librada al azar, requiere, por el
contrario, un cuidadoso estudio y programación, periódicamente ajustados a los cambios en
la empresa” (Drucker, 1949) .

Liderazgo
En Filfort es necesario identificar una adecuada dirección la cual debe ser encabezada por un
líder que influya en los colaboradores en la realización de un trabajo unido y eficaz; el líder
de la compañía Filfort debe trabajar en base a las siguientes características:

 COMUNICAR: Debe saber comunicarse con sus seguidores y detenerse para


cerciorarse de que se entendió su mensaje.
 ORGANIZAR: Es quien delimita y define como se organiza, determinando el alcance
y el nivel de cada puesto.
 INTEGRAR: Debe integrar los recursos humanos, técnicos y materiales de la
empresa, poniendo más atención en el elemento humano.
 DIRIGIR: El líder tiene el arte de tomar la decisión de acuerdo con las actividades
propuestas y organizadas.
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 CONTROLAR: Esta persona no es solo quien inicia el movimiento, si no quien lo


dirige y si es necesario lo detiene. Debe tener la capacidad de controlar las actividades
hacia los objetivos propuestos.
 MOTIVAR: Filfort debe contar con un líder motivador, el cual debe entender por qué
actúa la gente y saber manejar con destreza esos resortes, es decir, las motivaciones
que llevan a una persona a actuar de una forma u otra, y motivar para que los
colaboradores sigan adelante.

Paul Hersey (1998), al citar a Jorge Terry, afirma que “el liderazgo es la actividad de influir
en la gente para que se empeñe de buena gana por los objetivos del grupo”.

Motivación.

Para motivar a los colaboradores de Filfort se implementarán las siguientes pautas,


teniendo en cuenta que los procesos de motivación son inherentes a la cultura y al
clima organizacional.

PAUTAS PARA MOTIVAR LOS COLABORADORES DE FILFORT

 Seguridad en el empleo: Evitar las rotaciones y despidos injustificados en la


organización, ya que la estabilidad y la seguridad en el empleo trae como resultado
la estabilidad y disponibilidad del directivo para alcanzar los objetivos
organizacionales.

 Compensación: Motivar a los colaboradores previa identificación de sus intereses,


puede ser con un bono, un día libre, un reconocimiento público, un día en familia en
un lugar de recreación, entre otros, como premio al mejor empleado del mes, cuya
distinción se haga por el cumplimiento de las metas.

 Oportunidades de mejora y ascenso: Implementar un sistema de ascensos que dé


prioridad los colaboradores de ocupar los vacantes que se den, y con esto reconocer
el esfuerzo que tienen en su labor.

 Reconocimiento por parte de la empresa: Felicitar a través de carteleras y la intranet


a los colaboradores que se destaquen mensualmente en su área, reconociendo el buen
trabajo y esfuerzo del empleado para con la compañía.
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 Aumento de conocimiento y experiencia: Realizar inducciones semestrales con


expertos externos en cada área de la organización, donde se le aporte a los
colaboradores aumento en el conocimiento y mayores oportunidades de experiencias.

 Formación y capacitación: Los programas de capacitación y formación son


motivadores, además permiten la gestión del conocimiento como una inversión para
la persona y para la empresa, la cual se representará en productividad.

 Explicar con claridad las etapas de los proyectos, haciendo prevalecer la verdad,
dando a conocer los cronogramas establecidos por la empresa, de modo que los
colaboradores estén preparados y motivados frente a los retos futuros y al desarrollo
su potencial.

Sistemas de información.

La manera de contrarrestar el problema que se evidencia frente al manejo de la


información es, una vez definidos los líderes de los diferentes procesos, una de sus
principales tareas estará en hacer el levantamiento de cada uno de los procesos y
procedimientos cuidando de obtener la información de quienes han estado en contacto directo
con ellos; iniciar con la documentación pertinente a modo de levantar hoja de vida de cada
proceso y elaborar un instructivo de cada uno, a fin de que a futuro sirva para orientar a los
nuevos colaboradores, incluso a los que actualmente llevan a lo llevan a cabo.

Cabe resaltar la importancia que tiene en el desarrollo de la planeación estratégica el


buen manejo de la información, pues nos lleva a evitar problemas o reprocesos a futuro;
podemos implementar activamente mejoras a los procedimientos actuales una vez
identificadas las falencias y de esta manera podremos apostarle a procesos de innovación
para ser altamente competitivos.

“Es una función encaminada al análisis de los planes de acción colectivos del
personal, de los procedimientos y de las formas y equipo con el fin de ayudar a la
administración en la simplificación y estandarización de las operaciones.” (Rodriguez, 2002).

Adoptando la definición anterior es importante tener claro que para el éxito de todos
los procesos y procedimientos que se estructurarán al interior de Filfort S.A, deben ir
orientados hacia la misma dirección que las políticas estén apuntando, así como sus dirigentes
colaboradores integrantes deben ir alineados a ellas, esto es en síntesis planeación estratégica.
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Gestión del conocimiento.


“La gestión del conocimiento es el proceso que continuamente asegura el desarrollo y la
aplicación de todo tipo de conocimientos pertinentes de una empresa, con objeto de mejorar
su capacidad de resolución de problemas y así contribuir a la sostenibilidad de sus ventajas
competitivas” (Andreu & Sieber, 1999)

En tal sentido las actividades básicas de la gestión del conocimiento en Filfort, estarán
orientadas a identificar y desarrollar el potencial de los colaboradores, para que puedan
adquirir, utilizar, retener y compartir el conocimiento, de forma que les permitan crecer
dentro de la compañía y a su vez permitan ese mismo crecimiento a la organización.

La gestión del conocimiento se puede implementar en el marco del plan estratégico y debe
ser respaldado desde el saber, para la época actual el capital intelectual es el que garantiza la
continuidad de los procesos, a través de la motivación, el aprendizaje y las competencias
laborales.

Será un proceso constante de:

 Identificar al personal que desea continuar con su formación académica, teniendo en


cuenta que no solo es función de bienestar laboral apoyar sus estudios, sino que debe
haber un enfoque que permita multiplicar y compartir el conocimiento en la organización.
 Encontrar el potencial que se necesita, según los intereses de la empresa y de las personas.
 Clasificar los intereses y necesidades para poder orientarlos de la mejor manera.
 Usar el conocimiento tácito y explícito, con el fin de integrarlos al plan estratégico y que
contribuyan al cumplimiento de metas.
 Incrementar las competencias y con ellos generar innovación en los procesos de la
organización, para generar adaptabilidad en el mercado.

Finalmente deberá tenerse en cuenta la habilitación de la intranet, como una herramienta


tecnológica que permitirá un acceso cercano a todos los miembros de la organización a fin
de compartir, aprender juntos, solucionar juntos, cambiar la forma de pensar, y que
finalmente la gestión del conocimiento sea parte de la cultura organizacional.

Conclusiones.
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 La problemática de la compañía Filfort S.A se fundamentó en su interés enfatizado en lo


productivo y en la falta del reconocimiento de la importancia del factor humano dentro
de la organización.

 Toda intervención ha sido propuesta desde el postulado de Elton Mayo, quien impulsó
que las organizaciones empezaran a humanizarse, reconociendo que cada persona que
hace parte de la empresa representa una base de la misma.

 El propósito del plan de mejora presentado, es fomentar procesos organizacionales desde


el reconocimiento del potencial humano, que fortalezca cada uno de ellos y que
contribuya a resultados positivos que redunden en bienestar para todos.

 Estamos convencidas que la gestión humana como parte de una estructura organizacional
bien definida y conjugada con la planeación estratégica, aportará en gran porcentaje a
que cualquier organización pueda cumplir sus metas.

 El desarrollo de las Desarrollo en competencias gerenciales, visto desde la teoría


abordada en el diplomado, nos permitió la asimilación de las necesidades presentes en el
caso representando en la empresa Filfort S.A y así mismo, nos abrió claramente el camino
para dar las respectivas soluciones.