ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL PERUSAHAAN

MAKALAH
Untuk memenuhi tugas mata kuliah
Manajemen Stratejik
Dibina oleh Djoko Dwi Kusumojanto, M.Pd

Oleh
Miftachkur Rochmah 150411604244
Miftachul Jannah 150411604751
Robby Panji Saputro 150411600430
Zahidah Ismah Nabilah 150411607702

UNIVERSITAS NEGERI MALANG

FAKULTAS EKONOMI
JURUSAN MANAJEMEN
PROGRAM STUDI PENDIDIKAN TATA NIAGA
FEBRUARI 2017
A. AUDIT INTERNAL

Semua organisasi memiliki kekuatan dan kelemahan dalam area fungsional bisnis.
Kekuatan aau kelemahan internal, ditambah dengan peluang atau ancaman eksternal dan
pernyataan misi yang jelas, memberi landasan untuk menetapkan tujuan dan strategi. Tujuan
dan strategi diterapkan dengan tujuan untuk mendayagunakan kekuatan serta mengatasi
kelemahan internal.

Kekuatan-Kekuatan Internal Utama

Kekuatan sebuah perusahaan yang tidak dapat dengan mudah ditandingi atau ditiru oleh
pesaing dinamakan kompetensi khusus (distinctive competencies). Membangun keunggulan
kompetitif melibatkan kemampuan untuk memanfaatkan kompetensi khusus.
Beberapa peneliti menekankan pentingnya audit internal sebagai bagian dari proses
manajemen strategis yaitu membandingkannya dengan audit eksternal. Robert Grant
menyimpulkan bahwa audit internal lebih penting mengatakan: ketika lingkungan eksternal
terus-menerus berubah, sumber daya dan kapabilitas perusahaan sendiri kiranya merupakan
landasan yang lebih stabil untuk mendefinisikan identitasnya. Oleh karenanya, definisi bisnis
dalam artian “apa yang sanggup dilakukannya” menawarkan landasan yang lebih tahan lama
bagi strategi daripada definifi yang didasarkan pada “kebutuhan apa yang coba dipenuhi oleh
bisnis”.
Proses Melakukan Audit Internal
Audit internal membutuhkan pengumpulan dan pemaduan informasi mengenai
manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan
(litbang), serta operasi sistem informasi manajemen perusahaan. Melakukan audit internal
dibutuhkan usaha pengumpulan, penyesuaian dan pengevaluasian informasi mengenai
operasi perusahaan.
Dalam organisasi yang tidak menggunakan manajemen strategis, para manajer
pemasaran, keuangan, dan produksi sering kali tidak berinteraksi satu sama lain secara
signifikan. Melakukan audit internal, karenanya, merupakan sarana atau forum yang sangat
bagus untuk memperbaiki proses komunikasi dalam organisasi. Komunikasi kiranya
merupakan bagian terpenting dalam manajemen.
Manajemen strategis adalah proses yang sangat interaktif dan membutuhkan koordinasi
yang efektif di Antara para manajer manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi,
produksi/operasi, litbang, dan sistem informasi manajemen. Proses manajemen sraategis
diawasi oleh para penyusun strategi, keberhasilannya membutuhkan kerja sama manajer dan
karyawan dari seluruh area fungsional untuk memberikan gagasan dan informasi.
Salah satu kunci keberhasilan organisaional adalah koordinasi dan kesepahaman yang
efektif antar manajer dari seluruh area fungsional bisnis. Melalui keterlibatan dalam
pelaksaan audit manajemen strategis internal, para manajer dari berbagai departemen dan
divisi perusahaan yang berbeda sampai pada keepahaman mengenai hakikat dan pengaruh
dari keputusan dalam area fungsional bisnis lain di lingkup perusahaan mereka. Pengetahuan
mengenaii hubungan ini penting bagi penetapa tujuan dan strategi yang efektif.
Kegagalan untuk menyadari dan memahami hubungan di antara area fungsional bisnis
dapat menghambat manajemen strategis, dan jumlah hubungan yang harus dikelola tersebut
meningkat secara dramatis seiring dengan ukuran, keberagaman, dan penyebaran geografis
dan jumlah produk atau jasa yang ditawarkan perusahaan.
Analisis rasio keuangan (financial ratio analysis) mencontohkan kompleksitas
hubungan di antara area fungsional suatu bisnis. Keefektifan aktivitas perumusan, penerapan
dan pengevaluasian strategi bergantung pada pemahaman yang jelas mengenai bagaimana
fungsi-fungsi bisnis utama memengaruhi saatu sama lain. Agar strategi berhasil, upaya
terkoordinasi di antara semua aea fungsional bisnis diperlukan.

B. PANDANGAN BERBASIS SUMBER DAYA

Teori pandangan berbasis sumber daya (Resource Based View/RBV) berpendapat

bahwa sumber dayalah yang sesungguhnya membantu perusahaan menangkap peluang dan
menetralkan ancaman. Para penganut pandangan RBV percaya bahwa kinerja organisasional
akan sangat ditentukan oleh beragam sumber daya internal yang dapat dikelompokkan tiga
kategori luas, yaitu:
 Sumber daya fisik, yang mencakup seluruh pabrik dan perlengkapannya, lokasi,
teknologi, bahan mentah, mesin.
 Sumber daya manusia, yang mencakup seluruh karyawan, pelatihan, pengalaman,
intelegensi (kecerdasan), pengetahuan, ketrampilan, kemampuan.
 Sumber daya organisasional, yang mencakup struktur perusahaan, proses perencanaan,
sistem informasi, paten, merek dagang, hak cipta, basis daa (database),dsb.
Teori ini menyatakan bahwa akan menguntungkan bagi sebuah perusahaan untuk
menjalankan strategi yang saat ini tidak diterapkan oleh perusahaan pesaing manapun.
Semakin langka, sulit ditiru, dan tak tergantikannya suatu sumber daya, semakin kuat pula
keunggulan kompetitif sebuah perusahaan jadinya dan semakin lama ia bertahan. Sering kali
disebut indikator-indikator empiris (empirical indicators) yang mana memampukan sebuah
perusahaan untuk menerapkan strategi yang meningkatkan efisiensi dan keefektifan serta
membawanya pada keunggulan kompetitif yang berkesinambungan. Indikator-indikator
empiris tersebut antara lain
1. Sumber daya yang langka
Yaitu sumber daya yang tidak dipunyai oleh perusahaan-perusahaan pesaing. Perusahaan-
perusahaan yang memiliki sumber daya yang sama kemungkinan menerapkan strategi
serupa, sehingga tak satu pun di antara mereka memiliki keunggulan kompetitif yang
berkesinambungan.
2. Sumber daya yang sulit ditiru
Sumber daya yang mana perusahaan lain tidak dapat dengan mudah memperolehnya akan
menjadikan sebuah perusahaan tersebut memiliki keunggulan kompetitif yang
berkesinambungan.
3. Sumber daya yang tidak dapat dengan mudah dicarikan penggantinya
Jika perusahaan pesaing tidak dapat dengan sempurna meniru sumber daya perusahaan
lain, perusahaan tersebut masih dapat mencapai keunggulan kompetitif
berkesinambungannya sendiri dengan mencari pengganti sumber daya.
Memahami baik faktor eksternal maupun internal, dan yang lebih penting, mengerti
hubungan di antara keduanya, merupakan kunci perumusan strategi yang efektif. Faktor
eksternal maupun internal terus berubah, para penyusun strategi berusaha untuk
mengidentifikasi dan menarik keuntungan dari perubahaan yang positif serta menyaring
berbagai perubahan negative dalam upaya berkesinambungan untuk mencapai dan
mempertahankan keunggulan kompetitif sebuah perusahaan. Inilah esensi dan tantangan
manajemen strategis, dan tak jarang kelangsungan hidup perusahaan bergantung pada hal
yang satu ini.

C. MENGINTEGRASIKAN STRATEGI DAN BUDAYA

Budaya organisasi (organizational culture) dapat didefinikan sebagai sebuah pola

perilaku yang telah dikembangkan sebuah organisasi manakala organisasi belajar untuk
mengatasi persoalan adaptadi eksternal dan integrasi internal, dan yang telah terbukti cukup
berhasil untuk dianggap sahih dan diajarkan kepada para anggota baru sebagai cara yang
benaar untuk memandang, berpikir, dan merasa. Budaya dapat mrnjadi alasan mendasari
kekuatan dan kelemahan dalam setiap fungsi bisnis yang utama.
Produk budaya meliputi nilai, keyakinan, ritus, ritual, upacara, mitos, kisah, legenda,
saga, Bahasa, metafora, symbol, dan pahlawan. Produk atau dimensi ini merupakan
pengungkit yang dapat digunakan para penyusun strategi untuk memengaruhi dan
mengarahkan aktivitas perumusan, penerapan, dan pengevaluasian strategi. Dimensi budaya
organisasi merassuki seluruh area fungsional bisnis.
Secara bermakna, budaya organisasi memengaruhi keputusan-keputusan bisnis dan
karenanya harus dievaluasi selama audit manajemen strategis internal. Jika strategi mampu
mendayagunakan kekuatan buadaya, seperti etika kerja yang kuat atau keyakinan etis yang
dijunjung tinggi, manajemen sering kali dapat dengan cepat dan mudah menerapkan
perubahan. Namun, apabila budaya perusahaan tidak suportif, perubahan strategi bisa jadi
tidak efekifatau bahkan kontraproduktif.
Keberhasilan sering kali ditentukan oleh keterkaitan antara budaya dan strategi
perusahaan. Tantangan manajemen strategis dewasa ini adalah membuat perubahan dalam
budaya organisasi dan pola pikir individual yang dbutuhkan untuk mendukung proses
perumusan, penerapan, dan pengevaluasian strategi.

Budaya Sendiri dan Budaya Asing

Supaya sukses bersaing di pasar dunia, para manajer harus memperoleh pengetahuan
yang lebih baik mengenai kekuatan historis, bidaya, dan religious yang memotivasi serta
mendorong orang di Negara-negara lain. Rose Knotts meringkas beberapa perbedaan bidaya
penting antara manajer AS dan manajer asing, antara lain:
1. Manajer AS memberi prioritas yang sangat besar pada waktu, memandang waktu sebagai
aset. Sedangkan banyak manajer asing lebih menghargai hubungan. Perbedaan ini
membuat banyak manajer asing melihat manajer AS lebih tertarik pada bisnis ketimbang
orang.
2. Banyak budaya di seluruh dunia jauh lebih menghargai kesederhanaan, semangat
kelompok, kolektivitas, dan kesabaran daripada daya saing dan individualisme untuk
mengatakan yang demikian penting di AS.
3. Orang AS sering kali menjalankan bisnis dengan orang yang tidak mereka kenal, tetapi
praktik ini tidak diterima di banyak budaya lain, misalnya di Meksiko dan Jepang yang
mana hubungan yang hangat sering kali adalah hal yang wajib sebelum orang bisa
melakukan bisnis.
 Di banyak Negara, manajer efektif adalah mereka yang pintar bernegosiasi dengan
birokrat pemerintahan alih-alih sanggup menginspirasi pekerja. Banyak manajer AS tidak
nyaman dengan nepotisme dan suap, yang lazim di banyak negara.
Manajer AS kurang memiliki toleransi pada sikap diam, sementara manajer negara di
Asia memandang waktu diam yang cukup lama sebagai waktu yang penting untuk menata
dan mengevalusi pemikiran seseorang. Manajer AS jauh lebih berorientasi pada aksi dan
menganggap hari itu telah berjalan secara produktif. Duduk saja dalam sebuah konferensi
tanpa berbicara adalah hal yang tidak produktif di AS, api dipandang positif di Jepang jika
sikap diam seseorang membantu menjaga kesatuan.
Di Eropa, secara umum berlaku bahwa semakin ke utara dari benua tersebut semakin
partisipatiflah gaya manajemennya. Sebagian besar pekerja Eropa lebih terorganisasi dalam
serikat serta menikmati lebih banyak cuti dan liburan daripada pekerja AS. Misalnya, di
negara sosialis seperti Perancis, Belgia, dan Inggris, satu-satunya alasan kuat untuk memecat
seseorang adalah bila melakukan tindakan criminal.
Berikut contoh budaya dari beberapa negara yang berbeda dengan negara lain yang
perlu diketahui, antara lain:
1. Melambaikan tangan adalah sebuah bentuk hinaan di Yunani dan Nigeria, khususnya jika
tangan kita berada di dekat wajah seseorang.
2. Melambaikan tangan untuk mengatakan “selamat tinggal” dapat berarti “tidak” di Eropa
dan “datang ke sini” di Peru.
3. Jamuan makan pagi dipandang tidak sopan di kebanyakan negara asing.
4. Orang Amerika Latin rata-rata terlambat 20 menit pada janji temu bisnis.
5. Menatap mata secara langsung dipandang tidak sopan di Jepang.
6. Menyilangkan kaki di Arab dan banyak negara di Asia dianggap tidak sopan.
7. Mengangguk-anggukan kepala di Italia bagian selatan, Malta, Yunani, dan Tunisia berarti
“tidak”. Di India berarti “Ya”
8. Menjentikkan jari-jemari dianggap vulgar di Perancis dan Belgia.
9. Melipat lengan di depan dada adalah tanda sebal di Finlandia.
10. Di China, meninggalkan sedikit sisa makanan di piring menunjukkan bahwa tuan rumah
begitu baik sampai tidak bisa menghabiskannya.
Semua perbedaan kebiasaan atau tingkah laku yang sama namun memiliki arti berbeda
hendaknya dipahami sebelum menjalin kerjasama agar tidak menimbulkan kesalahpahaman.
Satu bentuk komunikasi yang berarti sama di seluruh dunia adalah senyum. Maka
tersenyumlah ke mana pun perginya.
D. FUNGSIONAL BISNIS

 Fungsi Manajemen

Function of management terdiri atas lima aktivitas pokok, diantaranya:

a. Perencanaan
Perencanaan adalah proses yang dengannya orang menentukan apakah perlu untuk
menempuh suatu usaha, mencari jalan paling efektif untuk meraih tujuan yang diinginkan ,
dan mempersiapkan diri untuk mengatasi beragam kesulitan yang tidak diharapkan dengan
sumber daya yang memadai. Perencanaan adalah awal dari proses dimana seorang
individu atau sebuah bisnis bisa mengubah impian kosong menjadi kenyataan atau
pencapaian.
Perencanaan membantu sebuah perusahaan mencapai pengaruh maksimal dari suatu
usaha tertentu. Dengan perencanaan, perusahaan dapat mempertimbangkan berbgai factor
yang relevan dan berfokus pada mana yang terpenting. Perencanaan membantu
memastikan perusahaan siap untuk semua kemungkinana yang masuk akal serta untuk
semua perubahan yang akan dibutuhkan. Perencanaan memampukan perusahaan untuk
mengumulkan sumber daya yang diperlukan dan menjalankan berbagai tugas dengan cara
yang seefisien mungkin. Perencanaan mampu membuat perusahaan untuk
mengidentifikasi secara persis apa yang ingin diraih dan secara tepat pula detail-detail
tentang siapa, apa, kapan, , dimana, mengapa dan bagaimana yang diperlukan untuk
mencapai tujuan yang dikehendaki. Perencanaan merupakan fondasi manajemen yang
penting bagi penerapan dan pengevaluasian strategi yang berhasil, terutama karena
aktivitas pengorganisasian, pemotivasian, penempatan staf, dan pengendalian bergantung
pada perencanaan yang baik.
Perencanaan memungkinkan perusahaan untuk beradaptasi dengan pasar yang
berubah. Organisasi yang berhasil, berusaha menentukan nasib dan masa depan mereka
sendiri, dengan bereaksi terhadap berbagai kekuatan dan kejadian eksternal yang muncul.
Secara historis, organisasi yang tidak mampu menyesuaikan diri dengan kondisi yang
berubah maka akan cepat punah. Adaptasi yang cepat dibutuhkan oleh perusahaan, karena
perubahan dalam pasar, perekonomian, dan persaingan dunia yang terus menguat.
Proses perencanaan harus melibatkan manajer dan karyawan dari seluruh bagian
organisasi. Semua manajer membuat perencanaan dan melibatkan para bawahan dalam
prosesnya untuk memfasilitasi munculnya kesepahaman dan komitmen dari karyawan.
Perencanaan memungkinkan memungkinkan organisasi untuk mengidentifikasi serta
menarik manfaat dari berbagai peluang eksternal sekaligus meminimalkan dampak dari
ancaman-ancaman eksternal.n Perencanaan lebih dari sekedar upaya memperhitungkan
kemungkinan masa lalu dan masa kini ke masa depan. Perencanaan juga mencakup
pengembangan misi, peramalan kejadian dan tren masa depan, penetapan tujuan, serta
pemilihan strategi untuk dijalankan.
b. Pengorganisasian
Pengorganisasian berarti penentuan siapa yang melakukan apa, dan siapa yang yang
harus memberi pertanggungjawaban kepada siapa. Suatu perusahaan yang terorganisasi
dengan baik umumnya memiliki manajer dan karyawan yang termotivasi dan
berkomitmen untuk membawa perusahaan pada keberhasilan. Sumber daya dialokasikan
lebih efektif dan digunakan secara lebih efisien dalam perusahaan yang terorganisasi
dengan baik, daripada di perusahaan yang tidak terorganisasi. Tujuan pengorganisasian
adalah mencapai upaya yang terkoordinasi dengan cara menentukan tugas dan hubungan
otoritas. Fungsi pengorganisasian manajemen dapat dikelompokkan ke dalam tiga aktivitas
berurutan diantaranya.
 Pemecahan tugas ke dalam pekerjaan (spesialisasi kerja)
Aktivitas ini membutuhkan deskripsi kerja dan spesifikasi kerja. Dua alat ini
menjelaskan kepada manajer serta karyawan mengenai pekerjaan apa yang harus
mereka emban.
 Penggabungan pekerjaan ke dalam departemen (departementalisasi)
Aktivitas ini menghasilkan struktur organisasi, rentang kendali, dan rantai
komando. Perubahan dalam strategi sering kali membutuhkan perubahan dalam
struktur, karena posisi yang tercipta, terhapu, atau terlebur. Struktur organisasi
menentukan bagaimana sumber daya dialokasikan dan bagaimana tujuan
ditetapkan dalam sebuah perusahaan. Alokasi sumber daya dan penetapan tujuan
secara geografis, misalnya jauh berbeda dari melakukannya berdasarkan produk
atau konsumen.
 Pendelegasian otoritas
Aktivitas pengorganisasian yang penting, karena dengan pemberian otoritas dan
tanggungjawab oleh manajer, karyawan menjadi lebih terdidik dan mampu untuk
berpartisipasi dalam pengambilan keputusan organisasional. Sehingga sebuah
departemen akan berjalan baik, meskipun manajernya berhalangan hadir.
c. Pemotivasian
Pemotivasian dapat diartikan sebaai proses mempengaruhi orang untuk meraih tujuan-
tujuan tertentu. Fungsi pemotivasian manajemen terdiri dari empat komponen utama,
diantaranya.
 Kepemimpinan
Kepemimpinan meliputi pengembangan visi untuk masa depan perusahaan dan
pemberian inspirasi kepada orang untuk bekerja keras guna mencapai visi
itu.pemimpin yang baikmembangun hubungan yang baik dengan bawahannya,
berempati dengan kebutuhan dan keprihatinan mereka, memberikan contoh yang
baik, serta bisa dipercaya dan adil.
 Dinamika Kelompok
Berbagai kelompok terbangun di setiap organisasi, sehingga terdapat norma
kelompok yang sangat positif maupun sangat negatif terhadap manajemen. Oleh
sebab itu, para penyusun strategi mengidentifikasi komposisi dan hakikat
kelompok-kelompok informal dalam sebuah organisasi untuk memfasilitasi
perumusan, penerapan, dan pengevaluasian strategi. Para pemimpin kelompok
sangat penting dalam perubahan perumusan dan penerapan strategi.
 Komunikasi
Sistem komunikasi organisasi menentukan apakah strategi dapat dijalankan secara
berhasil. Komunikasi dua arah yang baik penting untuk mendapatkan dukungan
bagi beragam tujuan serta kebijakan departemental dan divisional. Proses
manajemen strategis menjadi jauh lebih mudah, ketika bawahan didorong untuk
mendiskusikan keprihatinan, memaparkan persoalan, menyampiakan rekomendasi,
dan memberikan usulan mereka. Salah satu alas an utama adanya manajemen
strategis adalah untuk membangun dan mendukung jaringan komunikasi yang
efektif di segenap perusahaan.
 Perubahan organisasional
Perubahan organisasional merupakan perubahan yang berkaitan dengan
pengembangan, perbaikan, maupun penyesuaian yang meliputi struktur, teknologi,
metode kerja maupun sistem manajemen suatu organisasi. Perubahan dilaksanakan
dalam rangka meningkatkan kemampuan organisasi maupun untuk
 mempertahankan eksistensi serta pengembangan dan pertumbuhan organisasi.
Dalam kaitannya dengan motivasi, perubahan dilaksanakan untuk meningkatkan
kualitas sumber daya, dengan memberikan peluang bagi karyawan agar tumbuh
dan berkembang. Jika kebutuhan untuk tumbuh ini terhambat, karyawan akan
mengalami regresi yang membuat frustasi, bahkan karyawan akan terdemotivasi
dan mencari pemenuhan kebutuhan di tingkat yang lebih rendah.
d. Penetapan Staf
Fungsi manajemen penempatan staf mencakup berbagai aktivitas seperti perekrutan,
pewawancara, pengujian, penyeleksian, pengorientasian, pelatihan, pengembangan,
pemeliharaan, pengevaluasian, pemberian imbalan (penggajian), pendisiplinan,
pengangkatan (promosi), pentransferan, penskorsan, dan pemecatan karyawan, sekaligus
pengelolaan hubungan dengan serikat pekerja.
Aktivitas penempatan staf memainkan peran penting dalam upaya penerapan
strategi. Para penyusun strategi semakin menyadari pentingnya sumber daya manusia bagi
manajemen strategi yang efektif. Manajemen sumber daya manusia menjadi semakin
terlibat dan berperan aktif di dalam perumusan dan penerapan strategis. Merupakan hal
yang penting untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan dalam area penempatan
staf.
e. Pengendalian
Fungsi manajemen pengendalian mencakup segala aktivitas yang dilakukan untuk
memastikan bahwa operasi aktual sejalan dengan operasi yang dijalankan. Semua manajer
di organisasi mempunyai tanggungjawab pengendalian, seperti menyelenggarakan
evaluasi kinerja dan mengambil langkah-langkah yang perlu untuk meminimalkan
ketidakefisiensian. Fungsi manajemen pengendalian sangat penting untuk pengevaluasian
strategi. Pengendalian tersebut terdiri atas empat langkah dasar yaitu penetapan standar
kerja, penilaian kinerja individual dan organisasional, pembandingan kinerja actual dengan
standar kinerja yang direncanakan, serta pengambilan langkah-langkah korektif.
Penilaian kinerja individual sering kali tidak dijalankan secara efektif atau tidak di
semua organisasi. Beberapa alasan dari kesalahaan ini adalah bahwa evaluasi dapat
menciptakan konfrontasi yang lebih suka dihindari oleh kebanyakan manajer, bisa
menghabiskan lebih banyak waktu daripada yang bisa diluangkan sebagian besar manajer,
dan membutuhkan keterampilan yang tidak semua manajer memilikinya. Tidak ada cara
penilaian kinerja individual yang sempurna. Oleh karena itu, organisasi perlu mencermati
beragam metode, seperti skala pemeringkatan grafis, skala pemeringkatan berdasarkan
 perilaku, dan metode kejadian kritis, dan kemudian mengembangkan atau memilih
pendekatan penilaian kinerja yang paling sesuai dengan kebutuhan perusahaan.

 Fungsi Pemasaran
Pemasaran dapat digambarkan sebagai proses mendefinisikan, mengantisipasi,
menciptakan, serta memenuhi kebutuhan dan keinginan konsumen atas barang dan jasa.
Fungsi dasar pemasaran yang dapat membantu penyusunan strategi mengindentifikasi dan
mengevaluasi kekuatan dan kelemahan dari pemasaran adalah sebagai berikut.
a. Analisis pelanggan
Pengamatan dan evaluasi mengenai kebutuhan, hasrat, dan keinginan konsumen
yang melibatkan mengadakan survey konsumen, penganalisisan informasi konsumen,
pengevaluasian strategi pemomosisian pasar, pengembangan profil konsumen, dan
penentuan strategi segmentasi pasar yang optimal. Informasi yang dihasilkan oleh analisis
konsumen bisa jadi sangat penting dalam pengembangan pernyataan misi yang efektif.
Profil konsumen memaparkan karakteristik demografi dari konsumen suatu organisasi.
Pembeli, penjual, distributor, tenaga penjualan, manajer, penjual grosir, peritel, pemasok
dan kreditor, semuanya dapat berpartisipasi dalam proses pengumpulan informasi untuk
mengidentifikasisecara tepat kebutuhan dan keinginan konsumen.
b. Penjualan produk/jasa
Penjualan meliputi banyak aktivitas pemasaran, seperti iklan, promosi, penjualan,
publisitas, penjualan perorangan, manajemen tenaga penjualan, dan hubungan konsumen.
Aktivitas-aktivitas ini sangat penting ketika perusahaan menjalankan strategi penetrasi
pasar. Keefektifan beragam alat penjualan untuk produk konsumen dan industri beragam.
Penjualan perorangan paling penting untuk perusahaan barang-barang industri, sementara
iklan sangat penting bagi perusahaan barang-barang konsumen.
c. Perencanaan produk/jasa
Perencanaan meliputi berbagai aktivitas seperti uji pemasaran, pemomosisian
produk dan merek, pemanfaatan garansi, pengemasan, penentuan pilihan produk, fitur
produk, gaya produk, dan kualitas produk, penghapusan produk lam, dan penyediaan
layanan konsumen. Perencanaan produk dan jasa terutama penting jika sebuah perusahaan
melakukan pengembangan atau diversifikasi produk.
Salah satu teknik perencanaan produk dan jasa yang efektif adalah uji pemasaran.
Uji ini memungkinkan sebuah organisasi untuk menguji rencana-rencana pemasaran
alternatif dan meramalkan penjualan produk baru. Ketika menjalankan uji ini, organisasi
harus memutuskan berapa kota yang akan dimasuki, kota-kota mana yang akan dimasuki,
seberapa lama uji tersebut dilaksanakn, informasi apa yang perlu dikumpulkan selama uji
itu berlangsung, dan tindakan apa yang akan diambil setelah uji itu selesai. Uji pemasaran
lebih sering digunakan oleh perusahaan barang-barang konsumen daripada perusahaan
barang-barang industri. Dengan uji ini organisasi dapat menghindari kerugian substansial
dengan menunjukkan produk yang lemah, serta pendekatan pemasaran yang tidak efektif
sebelum produksi berskala besar dimulai.
d. Penetapan harga
Lima pemangku kepentingan (stakeholder) mempengaruhi keputusan penetapan
harga yaitu konsumen, pemerintah, pemasok, distributor, dan pesaing. Organisasi-
organisasi yang bersaing harus berhati-hati untuk tidak mengatur bersama soal potongan
harga, syarat-syarat kredit, atau kondisi penjualan. Selain itu tidak mendiskusikan masalah
harga, penggelembungan, dan biaya dalam berbagai rapat asosiasi dagang, serta untuk
tidak mengoordinasikan penetapan harga baru pada waktu yang sama, untuk merotasi
tawaran yang rendah dalam kontrak, atau untuk secara seragam melarang produksi guna
mempertahankan harga tinggi. Para penyusun strategi harus melihat harga, baik dari
perspektif jangka pendek maupun panjang karena pesaing dapat menyalin perubahan harga
dengan relatif mudah. Tidak sedikit perusahaan yang dominan akan secara agresif
mengikuti potongan harga oleh pesaing.
e. Distribusi
Distribusi mencakup penggudangan, saluran-saluran distribusi, cakupan distribusi,
lokasi tempat ritel, wilayah penjualan, tingkat dan lokasi persediaan, kurir transportasi,
penjualan grosir, dan ritel. Kebanyakan produsen saat ini tidak menjual barang mereka
secara langsung kepada konsumen. Beragam entitas pemasaran bertindak selaku perantara,
yaitu memiliki banyak nama seperti penjual grosir, peritel, pialang, fasilitator, agen,
vendor, atau sekedar distributor. Distribusi menjadi sangat penting ketika perusahaan
berusaha menerapkan strategi pengembangan pasar. Kini perantara bertambah banyak
sebab produsen tidak memiliki sumber daya keuangan dan keahlian yang memadai untuk
menjalankan pemasaran langsung. Dalam pendekatan kepada penjual grosir atau ritel,
organisasi harus memperhitungkan soal biaya dan keuntungan dari beragam pilihan
penjualan grosir dan ritel. Organisasi harus mempertimbangkan perlunya memotovasi
serta mengendalikan anggota saluran dan perlunya untuk beradaptasi dengan perubahan
yang akan terjadi masa mendatang.
 f. Riset pemasaran
Riset pemasaran adalah pengumpulan, pencatatan dan penganalisisan data yang
sistematis mengenai berbagai persoalan yang terkait dengan pemasaran barang dan jasa.
Riset pemasaran dapat mengungkapkan kekuatan dan kelemahan yang penting, dan
pesriset pemasaran menggunakan berbagai skala, instrumen, prosedur, konsep, dan teknik
untuk mengumpulkan informasi. Aktivitas ini mendukung semua fungsi bisnis yang pokok
dari semua organisasi. Organisasi yang mempunyai keterampilan risaet pemasaran yang
baik, memiliki kekuatan besar untuk menjalankan stretegi generik.
g. Analisis peluang.
Analisi peluang melibatkan penilaian atas biaya, manfaat, dan risiko yang terkait
dengan keputusan pemasaran. Ada tiga langkah yang diperlukan untuk membuat analisis
biaya manfaat, yaitu menghitung total biaya yang terkait dengan suatu keputusan,
memperkirakan total manfaat dari keputusan tersebut, dan membandingkan total biaya
dengan total manfaat. Ketika manfaat yang diharapkan melampaui total biaya, maka
peluang itu menjadi lebih menarik. Selain itu, ada satu faktor kunci untuk
mempertimbangkan adalah risiko. Analisis biaya manfaat juga harus bisa dibuat ketika
sebuah perusahaan sedang mengevaluasi cara-cara alternatif untuk menjadi perusahaan
yang bertanggungjawab secara sosial.

 Fungsi Keuangan
Fungsi keuangan terdiri atas tiga keputusan yaitu keputusan investasi, keputusan
pembiayaan, dan keputusan dividen. Keputusan investasi ( investasi decision ), yang disebut
juga penganggaran modal ( capital budgeting), adalah alokasi dan relokasi modal dan sumber
daya untuk berbagai proyek, produk, aset, dan devisi sebuah organisasi. Keputusan
pembiayaan ( financing decision ) menentukan struktur modal terbaikuntuk perusahaan dan
meliputi usaha mengumpulkan modal sebagai contoh: dengan mengeluarkan saham,
menambah utang, menjual aset, ataumengunakan gabungan dari cara-cara tersebut.
Keputusan deviden ( dividend decision) memperhatikan isu-isu seperti persentase laba
yang dibayarkan kepada para pemegang saham, stabilitas dividen yang dibayarkan dari waktu
ke waktu, dan pembelian kembali atau penerbitan saham. Keputusan dividen menentukan
jumlah dana yang ditahan perusahaan dibandingkan dengan jumlah yang dibayarkan kepada
pemegang saham. Untuk alasan-alasan yangdipaparkan di sini, deviden kadang dibayarkan
meski dana tersebut mungkin akan lebih baik kalau diinvestasikan dalam bisnis atau ketika
perusahaan memperoleh sumber modal dari luar:
1. Membayar deviden adalah sebuah kebiasaan. Kegagalan untuk membayarkannya dapat
dianggap sebagai stigma. Perubahan deviden dipandang sebagai sinyal tentang masa
depan.
2. Deviden mempresentasikan poin penjualan untuk bankir investasi. Beberapa investor
institusional hanya dapat membeli saham d3viden berbayar
3. Pemegang saham sering kali menuntut deviden, bahkan dalam perusahaan yang punya
peluang besar yang utuk menginvestasikan kembali seluruh dana yang tersedia.
4. Adanya mitos bahwa membayarkan deviden akan meningkatkan harga saham perusahaan
farmasi terbesar di dunia, pfitzer, pada tahun 2007 menaikkan sahamnya 21 perusahaan
persen menjadi 29 sen per saham menyusul peningkatan sebesar 26 persen dalam deviden
terbayarnya pada tahun sebelumnya. Analisis mengatakan bahwa pfitzer melakukan ini
untuk menenangkan investor yang cemas atas harga sahamnya yang terus merosot dan
yang tidak lagi melihat pfitzer sebagai saham yang tumbuh menguntungkan. Pada 2007,
pfitzer juga merumahkan 10.000 karyawan serta menutup beberapa pabrik dan risetnya.

Jenis jenis rasio keuangan dasar

Rasio keuangan dihitung dari laporan laba rugi dan neraca suatu perusahaan.
Menghitung rasio keuangan adalah seperti mengambil gambar karena hasilnya
mencerminkan situasi di suatu titik tertentu. Empat sumber utama rasio keuangan rata-rata
industri adalah:
1. Industri norms and key business ratio ( rasio bisnis utama dan norma industri)dari dun &
bradstreet-empat belas rasio yang berbeda dikalkulasi dalam format rata-rata industri
untuk 800 jenis bisnis yang berbebeda.
2. Annual statment studies ( studi laporan tahunan ) dari roberr morris associated-enam belas
rasio yang berbeda dikalkulasi dalam format rata-rata industri.
3. Almanac of busines & industrial financial ratios (buku tahunan rasio keuangan industri &
bisnis) dua puluh dua rasio dan persentase keuangan disediakan dalam format rata-rata
industri untuk semua industri besar.
4. U.S Federal Trade Commision Reports ( laporan komisi oerdaganggan federal AS) -
federal Trade Commision (FTC) menerbitkan data keuangan setiap kuarkal, berisi rasio
dari perusahaan manufaktur.
Contoh rasio

Sumber: https://www.google.co.id/search?
q=analisis+tren+rasio+keuangan&source=lnms&tbm=isch&

1. Rasio pengungkit ( leverage ratio ) mengukur sejauh mana sebuah perusahaan didanai
oleh utang. Rasio utang terhadap total aset (debt-debt-total -assets ratio) Rasio utang
terhadap equitas (debt to equity rasio). Rasio jangka panjang terhadap ekuitas (long-
term debt-to-equity rasio). Rasio kelipatan bunga yang dapat dibayarkan (times-
interest-earned) [or coverage]

2. Rasio aktivitas (activity ratio) mengukur seberapa efektif sebuah perusahaan

menggunakan sumber dayanya. Perputaran persediaan (invetory turnover). Perputaran
aset tetap (fixed assets turnover). Perputaran piutang usaha (account receivable
turnover). Waktu penagihan rata-rata (average collection period)

3. Rasio probabilitas (profitability ratio) mengukur keefektifan manajemen secara

keseluruhan sebagai mana ditunjukkan oleh pengembalian (return) yang diperoleh
dari penjualan dan investasi.

4. Rasio pertumbuhan (growth ratio) mengukur kemampuan perusahaan untuk

mempertahaankan posisi ekonominya di trngah pertumbuhan ekonomi dan industri.
Rasio – rasio keuangan utama

Rasio likuiditas Cara menghitung Apa yang diukur

Sejauh mana perusahaan
mampu memenuhi
Aset lancar kewajiban- kewajiban
Rasio lancar Kewajiban jangka pendek jangka pendeknya
Sejauh mana sebuah
perusahaan mampu
Aset lancar dikurangi memenuhi kewajiban-
Rasio Cepat persediaan kewajiban jangka
Kewajiban lancar pendeknya tanpa
bergantung pada penjualan
persediaannya.
Rasio pengungkit
Rasio utang terhadap Total utang
Persentase total dana yang
Total aset Total aset
disediakan oleh kreditor
Rasio utang terhadap
persentasetotal dana yang
Total utang
disediakan oleh kreditor dan
Ekuitas Total uquitas pemegang
pemilik
saham

Rasio aktivitas
Apakah perusahaan
memiliki stok persediaan
yang terlalu banyak dan
Penjualan
Perputaran persediaan apakah perusahaan lambat
Persediaan barang jadi
menjual persediaannya
dibandingkan rat-rata
industri
Rasio profitabilitas
Total margin yang tersedia
Penjualan dikurangi harga
Margin laba kotor untuk menutupi beban
pokok penjualan
operasi dan menghasilkan
Penjualan
laba
Rasio pertumbuhan
 Penjualan Persentase pertumbuhan Tingkat pertumbuhan
Tahun dalam total penjualan perusahaan
Penjualan
Laba bersih Persentase pertumbuhan Tingkat pertumbuhan laba
Laba per saham Tahunan dalam laba Perusahaan

 Fungsi Produksi

Fungsi Penjelasan
1. Proses Keputusan proses berkaitan dengan rancangan sistem produksi
fisik. Berbagai keputusan spesifiknya mencakup pilihan
teknologi, tata letak fasilitas, analisis alur proses, lokasi fasilit,
perimbangan lini, pengendalian proses, dan analisis transportasi

2. Kapasitas Keputusan keputusan berkaitan dengan penentuan tingkat output

optimal bagi organisasi-organisasi-tidak terlalu banyak dan juga
tidak terlampau sedikit.

3. Persediaan Keputusan persediaan menyangkut pengelolaan tingkat bahan

mentah, proses pengerjaan, dan barang jadi. Keputusan-
keputusan spesifiknya mencakup apa yang perlu dipesan, dan
penanganan bahan-bahan.

4. Angkatan kerja Keputusan angkatan kerja berkaitan dengan pengelolaan tenaga

kerja terampil, ttidak terampil, klerikal, dan manajerial.

5. Kualitas Keputisan kualitas berjuan untuk memastikan bahwa barang dan

jasa berkualitas tinggilah yang diproduksi.

 Penelitian dan pengembangan

Area operasi internal kelima yang harus dicermati kekuatan dan kelemahannya
adalah penelitian dan pengembangan –litbang.Banyak perusahaan dewasa ini tidak
memiliki divisi litbang,tetapi banyak perusahaan lain bergantung pada aktivitas litbang
 yang berhasil untuk tetap bertahan.Perusahaan yang menjalankan strategi pengembangan
produk perlu memiliki orientasi litbang yang kuat.Organisasi berinvestasi pada litbang
karena mereka percaya bahwa investasi semacam itu akan menghasilkan produk atau jasa
yang superior dan yang memberi mereka keunggulan kompetitif.Anggaran litbang
diarahkan untuk mengembangkan produk-produk baru sebelum pesaing
melakukannya,untuk meningkatkan kualitas produk atau untuk memperbaiki proses
produksi sehingga dapat menekan biayanya.Manajemen fungsi litbang yang efektif
membutuhkan kemitraanyang strategis dan operasional antara fungsional litbang dengan
fungsi-fumgsi bisnis penting lainnya.Semangat kemitraan antara manajer litbang dengan
manajer umum tampak nyata di perusahaan terbaik saat ini.karean kerjasama antar
manajer membuahkan hasil misi litbang secara keseluruhan menjadi luas termasuk
mendukung bisnis yang sudah ada ,membantu peluncuran bisnis baru,meningkatkan
efisiensi produksi,serta memperdalam atau memperluas apabilitas teknologi perusahaan.

Litbang Internal dan Eksternal

Distribusi litbang ke setiap perusahaan berbeda-beda dan bahkan total biaya litbang
umunya tidak lebih besar daripada biaya produksi dan pemasaran.Empat pendekatan
menentukan anggaran litbang yang lazim digunakan adalah: (1) pembiayaan sebanyak
mungkin proposal proyek (2) penggunaan metode presentase penjualan (3) pengangguran
yang kurang lebih sama dengan yang dikeluarkan pesaing untuk litbang atau (4) penetuan
berapa banyak produk baru yang brhasil yang dibutuhkan untuk memperkirakan investasi
litbang yang diperlukan.
Didalam upaya mengembangkan perusahaan dibutuhkan banyak strategi-strategi,jika
demikian ,unit litbang harus mampu mengembangkan pengetahuan ilmiah dan
teknologis,mengeksploitasi pengetahuan tersebut,serta mengelola risiko yang terkait
dengan kebutuhan gagasan,produk ,jsa dan produksi.

Audit Penelitian dan Pengembangan

Pertanyaan –pertanyaan berikut perlu diajukan ketika melakukan audit litbang :
1.Apakah perusahaan memiliki fasilitas litbang ? Apakah fasilitas tersebut memadai?
2. Jika perusahaan litbang luar digunakan,apakah hal terebut efektif dari segi biaya?
3.Apakah karywan litbang organisasi memiliki kualifikasi ?
4.Apakah sumber daya litbang dialokasikan secara efektif ?
5.Apakah sistem informasi manajemen dan komputer memadai ?

 Sistem Informasi Manajemen

Informasi menghubungkan semua fungsi bisnis dn menyediakan landasan bagi

semua keputusan manajerial.Tujuan sistem informasi manajemen adalah meningkatkan
kinerja sebuah bisnis dengan cara meningkatkan kualitas manajerial.Sistem informasi
manajemen memperoleh bahan mentah (materialnya) dari evaluasi eksternaldan internal
sebuah organisasi.SIM mengumpulkan data personalia secara internal,juga faktor-faktor
sosial,budaya,demografis,lingkungan,ekonomi politik,pemerintahan,hukum,teknologi,dan
kompetitif secara eksternal.Data kemudian diintegrasikan sesuai kebutuhan untuk
mendukung pengambilan keputusan manajerial.

Audit Sistem Informasi Manajemen

Pertanyaan-pertanyan berikut harus diajukan manakala melakukan audit sistem
informasi manajemen:
1. Apakah semua manajer dalam perusahaan menggunakan sistem informasi untuk
membuat keputusan ?
2. Adakah posisi CEO atau direktur sistem informasi di perusahaan ?
3. Apakah data dalam sistem informasi update secara teratur ?
4. Apakah manajr dari semua area fungsional dalam perusahaan menyumbangkan input
pada sistem informasi ?
5. Adakah kata sandi untuk memasuki sistem informasi perusahaan ?

E. ANALISIS RANTAI NILAI

Menurut Porter,bisnis sebuah perusahaan paling baik dideskripsikan sebagai rantai

nilai, di mana total pendapatan dikurangi total biaya semua aktivitas yang dilakukan untuk
mengembangkan dan memasarkan produk atau jasa yang menghasilkan nilai.Sebuah
perusahaan akan meraih keuntungan jika total pendapatan melampui total biaya yang
ditimbulkan dari penciptaan dan pengiriman produk atau jasa.Perusahaan harus memahami
bukan hanya operasi rantai nilai mereka sendiri,tetapi juga rantai nilai para
pesaing,pemasok,dan distributor mereka.Analisis rantai nilai (value chain analysis-VCA)
mengacu pada proses yang dengannya perusahaan menentukan biaya yang terkait dengan
aktivitas organisasional dari pembelian bahan mentah sampai produksi dan pemasaran produk
tersebut.VCA bertujuan untuk mengidentifikasi dimana keunggulan atau kelemahan biaya
rndah yang ada di sepanjang rantai nilai mulai dari bahan mentah sampai aktivitas layanan
konsumen.

perusahaan menjalankan
aktivitas -ativitas rantai
nilainnya

Kompetensi dan kapabilitas

secara bertahap muncul
Perusahaan memperoleh landasan dalam aktivitas rantai nilai
untuk keunggulan kompetitif yang secara kompetensi
berkesinambungan penting

kemahiran perusahaan dalam

Kemahiran perusahaan dalam
kompetensi inti berlanjut
satu atau dua aktivitas rantai
sehingga terbentuk dan
nilai berkembang ke tingkat
berbentuk dan berubah
kompetensi inti
menjadi kompetensi khusus.

Gambar di atas mengilustrasikan bahwa Kompetensi Inti adalah aktivitas rantai nilai yang
mampu dijalankan dengan sangat oleh perusahaan.Ketika kompetensi inti berkembang dan
bubah menjadi suatu keunggulan kompetitif utama,maka disebut kompetensi khusus.

Penentuan Tolak Ukur

Membandingkan kinerja dari suatu komponen bisnis dengan komponen bisnis lainnya
disebut penentuan tolak ukur (benchmarking).Sasarannya adalah menghasilkan ide spesifik
untuk perbaikan dan juga mendefinisikan standar yang dituju.Salah satu sasarannya mengenai
competitor: apakah tingkat biaya dan kinerja yang mereka capai serta bagaimana
pencapaiannya? mengetahui kekurangan yang anda miliki terkait dengan kompetesi
merupakan tahap pertama pengembangan program untuk menyingkirkannya. Perusahaan
dengan praktik terbaik merupakan sasaran lainnya.
F. MATRIKS EVALUASI FAKTOR INTERNAL

Langkah terakhir dalam melaksanakan audit manajemen strategis internal adalah

penyusunan Matrik Evaluasi Faktor Internal (Internal Factor Evaluation-IFE matrix).Alat
perumusan strategi ini meringkas dan mengevakuasi kekuatan dan kelemahan utama dalam
area-area fungsional bisnis, dan juga menjadi landasan untuk mengidentifikasi serta
mengevaluasi hubungan di antara area tersebut. Pengembanagan Matrik Evaluasi Faktor
Internal ada lima langkah :
1. Buat daftar faktor-faktor internal utama sebagaimana yang disebutkan dalam proses audit
internal.Masukkan 10 sampai 20 faktor internal,termasuk kekuatan maupun kelemahan
organisasi.Daftar terlebih dulu kekuatannya, kemudian kelemahannya.Buat spesifikasi
mungkin dengan menggunakan persentase,rasio, dan angka-angka perbandingan.
2. Berilah pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) sampai
1,0(semua penting).Bobot yang diberikan pada suatu faktor tertentu menandakan
signifikan relative faktor tersebut bagi keberhasilan industry perusahaan.Terlepas dari
apakah faktor utama itu adalah kekuatan atau kelemahan internal,faktor-faktor yang
dianggap memiliki pengaruh paling besar terhadap kinerja organisasional harus diberi
bobot tertinggi.Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0.
3. Berilah peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor untuk mengindikasikan apakah faktor
tersebut sangat lemah (peringkat=1), lemah (peringkat =2), kuat (peringkat=3) ,atau
sangat kuat (peringkat =4).Perhatikan bahwa kekuatan harus mendapat peringkat 3 atau 4
dan kelemahan harus mendapat peringkat 1 atau 2.Oleh karenanya,peringkat berbasis
perusahaan,sementara bobot di langkah 2 berbasis industry.
4. Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot bagi
masing-masing variable.
5. Jumlahkan skor bobot masing-masing variable untuk memperroleh skor bobot total
organisasi.
DAFTAR PUSTAKA

Aaker, David A.2008. Manajemen Pemasaran Strategi. Jakarta Selatan: Salemba Empat

David, Fred R. 2011. Manajemen Strategi: Konsep. Jakarta: Salemba Empat

Rivai, Abdul & Prawironegoro, Darsono. 2015. Manajemen Strategis. Jakarta: Mitra Wacana
Media