ESTUDIO 2018 SOBRE

T E N D E N C I A S G LO B A L E S
D E TA L E N TO
I M P U L S A N D O E L P OT E N C I A L
D E C R E C I M I E N TO E N L A E R A
HUMANA

0
N U E S T R O PA N E L D E E X P E R T O S

Martín Ibáñez-Frocham Rogelio Salcedo Sebastián Vazquez

Sangiorio
Senior Partner Principal
MCG Career Leader Career Leader Senior Associate
América Latina México Talent Strategy Leader
América Latina

1
 No podemos esperar a que se queme una casa para
asegurarla contra incendio.

No podemos esperar a que haya reducciones de puestos

masivas en nuestra sociedad para prepararnos
para la Cuarta Revolución Industrial.

Robert J. Shiller | Premio Nobel de Economía 2013 | Profesor de la Universidad de Yale

© MERCER 2018 2
 U N A Ñ O D E A C C I Ó N , N O D E A N T I C I PA C I Ó N
V I V I E N D O M Á S A L L Á D E L P U N TO D E I N F L E X I Ó N
LO QUE SABEMOS D Ó N D E E S TA M O S HACIA DÓNDE VAMOS

PUNTO DE INFLEXIÓN

• Tecnología basada en la nube • Automatización, Robótica • Cadena de bloques

CAPAS
• Impresión 3D y manufactura • Inteligencia Artificial y (blockchain) INTERACTIVAS
avanzada Machine Learning • Assitentes virtuales DE DATOS
• Internet de las cosas • Dispositivos “vestibles”
(wearables) HUMANIDAD
GESTIÓN DE BIG DATA
AUMENTADA
Analíticos predictivos
• Directores de Inteligencia
TECNOLOGÍA DISRUPTIVA
Artificial
• Sistemas de Inteligencia
Artificial que anticipan las
• Aumento del • Equidad salarial • Era del individuo necesidades
• Fuerza laboral agente libre • Predominio de la • Personas
multigeneracional voz femenina
• Longevidad

Crear conciencia Organizarse Comenzar a acelerar el proceso

© MERCER 2018
E S T O L L E VA A N U E S T R O S C L I E N T E S A H A C E R S E T R E S P R E G U N TA S
I M P O R TA N T E S

FUTURO DE LOS PUESTOS DE

TRABAJO
¿Cómo debería organizarse el trabajo
y cómo se puede crear valor?

FACTOR HUMANO
¿Cómo nos aseguramos de que
nuestros empleados prosperen
durante momentos de cambio?

REGENERACIÓN
¿Cómo aceleramos la transformación
de la fuerza laboral?

© MERCER 2018
AC E R C A D E L
ESTUDIO

5
 T E N D E N C I A S G L O B A L E S D E TA L E N T O 2 0 1 8 D E M E R C E R
Q U I É N E S PA R T I C I PA R O N

7,648 VOCES 44 MERCADOS

Tendencias específicas por | Género  Generación  Nivel de puesto  Tamaño de la compañía  Economías maduras vs. emergentes

Directores Ejecutivos
• Directores de compañías privadas y públicas (en bolsa) • 2 de cada 5 llevan más de 10 años en la compañía, el 20% son
CEO
El 100% cree que existirá una mayor competencia por el
1 de cada 4 piensa que su industria sufrirá una disrupción
talento este año y 2 de cada 4 tienen métricas de
significativa en los próximos 3 años
transformación en su scorecard

RRHH Empleados
• La mayoría se desempeña en compañías con más de 1,000 • 1/3 son colaboradores individuales, la mayoría tiene más de 6
empleados años de antigüedad
Solo 1 de cada 5 afirma que la Experiencia del Empleado
El 65% afirma que se siente motivado en su rol actual
es una parte central de su estrategia de capital humano
en la actualidad

© MERCER 2018 6
¿ C U Á L E S L A M AY O R P R E O C U PA C I Ó N D E L O S L Í D E R E S ?

La agenda de la Junta Directiva

La escasez de talento
y la tecnología digital

TEMAS RELACIONADOS CON LA FUERZA

PREOCUPACIONES EXTERNAS
LABORAL
1. Ciberseguridad
1. Falta de habilidades críticas
2. Vigor de las economías emergentes
2. Experiencia digital de los empleados
3. Cambios en los aranceles/impuestos
(HR # 4)
aplicables a las empresas
3. Automatización en el trabajo
4. Cambios en las normas laborales / en el
4. Envejecimiento de la fuerza laboral (HR
control migratorio
# 2)

© MERCER 2018
 CONCLUSIONES DEL ESTUDIO 2018 DE MERCER
P R I N C I PA L E S T E N D E N C I A S

CAMBIO A GRAN TRABAJAR CON FLEXIBILIDAD PLATAFORMA DIGITAL DESDE

VELOCIDAD UN PROPÓSITO PERMANENTE PARA EL TALENTO ADENTRO HACIA
AFUERA

© MERCER 2018
CONCLUSIONES DEL ESTUDIO 2018 DE MERCER
P R I N C I PA L E S T E N D E N C I A S

CAMBIO A
GRAN
VELOCIDAD
© MERCER 2018
 CREAR PRÁCTICAS DE TRABA JO ÁGILES

“Prosperar”
Dinámico

Mayor agilidad
“Cambiar”
ITERACIÓN
N

Organización de
ENTORNO

“Sobrevivir” dos velocidades

ITERACIÓN
3
ITERACIÓN
2
Organización
tradicional

¿LOS
NEGOCIOS
Fijo

DE HOY?

Bajo nivel de innovación y compromiso PERSONAS Elevado nivel de innovación y compromiso

© MERCER 2018
 ESTRUCTURAS “FUNDIDAS” – L A NECESIDAD DE PL ASTICIDAD

RRHH: 1 de cada 5 tienen

Ejecutivos: 2 de cada 5 tienen métricas
el rediseño de estructuras como
de transformación en su scorecard una prioridad para 2018

Principales cambios planeados por los ejecutivos Razones citadas para estos cambios

1. Transferir las funciones de soporte a servicios 1. Mayor eficiencia

compartidos

96%
8. 2. Mayor automatización
2. Eliminar ciertos roles/funciones/departamentos 3. Reducción de costos
9. 3. Incrementar el control regional 4. Mayor agilidad
Desarrollarcomunidades
4. Desarrollar comunidadesinterconectadas
interconectadasaa 5. Mayor innovación
de los ejecutivos están nivel
nivel interno/externo
interno/externo 6. Mayor digitalización
planeando un cambio 5. Implementar
Implementarestructuras
estructurasorganizacionales
organizacionalesmás
más
7. Mayor velocidad de salida al
estructural este año horizontales
horizontales mercado
6. Formar equipos de trabajo autónomos y
3. 8. Mayor relación de confianza con
descentralizados
el cliente
2. 7. Descentralizar la autoridad

© MERCER 2018
 APRENDIZA JE EXPONENCIAL
Los ejecutivos prevén que más del 20% de
los puestos de su organización dejarán de
existir en los próximos 5 años
REDUCCIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO
RRHH confía plenamente en la capacidad
para:
• cubrir nuevas vacantes externamente
• redistribuir el talento internamente
! Tiene menos confianza en la capacidad para:
• capacitar al talento en nuevas habilidades
• identificar los roles que se verán afectados
© MERCER 2018
81% de los empleados desean oportunidades de crecimiento personal y profesional
LAS HABILIDADES EXCLUSIVAMENTE PRINCIPALES ESTRATEGIAS
HUMANAS SON LAS MÁS REQUERIDAS PARA EL FUTURO DEL
TRABAJO
1. Mejorar las competencias digitales (42%)
• Innovación
2. Ofrecer un mayor acceso a aprendizaje en línea (40%)
• Competencias digitales
• Mentalidad global
• Desarrollo modelos predictivos de datos 1 de cada 3 compañías:
• Resolución de problemas complejos • Ofrece capacitación rápida en habilidades internas
• Gestión del cambio • Implementa prácticas de trabajo ágiles
• Liderazgo inclusivo • Perfecciona las habilidades de ventas en toda la
organización
• Identificación automatizada/digitalizada de roles
• Refuerza el coaching de carrera
 C A M B I O A G R A N V E L O C I D A D | P R E PA R Á N D O N O S PA R A E L
FUTURO DEL TRABAJO

1 Permitir que los gerentes lideren en un entorno que avanza a diferentes

velocidades y que cuenta con la participación de múltiples socios, a través de la
planeación integral del capital humano y una mayor disciplina de gestión del cambio.

2 Adoptar el aprendizaje exponencial; crear un ciclo virtuoso entre las necesidades

de habilidades, el acceso al aprendizaje y las experiencias prácticas de desarrollo. Analytics respecto del futuro del
trabajo
3 Cultivar una mentalidad científica incrementando la capacidad para acceder a la • Role-Fit Quotient
información, la prevalencia de las competencias digitales y el apetito por la
experimentación. • Análisis de Resiliencia
• Control del alcance y la velocidad de
carrera
• Métricas de innovación

© MERCER 2018
CONCLUSIONES DEL ESTUDIO 2018 DE MERCER
P R I N C I PA L E S T E N D E N C I A S

TRABA JAR CON

UN PROPÓSITO

© MERCER 2018
 ¿ C Ó M O E S TÁ E V O L U C I O N A N D O L A P R O P U E S TA D E VA L O R
AL EMPLEADO?

Contrato de lealtad Contrato de compromiso El contrato de desarrollo

(Siglo XX) (En la actualidad) (El siguiente capítulo)
Necesidades básicas: Necesidades psicológicas: Necesidades de crecimiento:
Salario, beneficios, seguridad Logro, compañerismo, equidad Propósito, significado, impacto

Los trabajadores son activos Los empleados son activos Las personas y las máquinas
a retener a adquirir y optimizar como creadores de valor en las
cuales invertir

Salario y beneficios por Conjunto más amplio de Recompensas personalizadas a

tiempo y resultados recompensas (salario, beneficios, cambio de una amplia gama de
carrera, experiencias) a cambio de contribuciones
compromiso organizacional

© MERCER 2018
 T R A B A JA R CO N U N P R O P Ó S I TO : L A E C UAC I Ó N D E L E M P L E O

LO QUE DESEAN LOS EMPLEADOS

Los empleados que prosperan

tienen 3 veces más probabilidades AFINIDAD
de trabajar en una empresa que 75% ORGULLO
tenga un fuerte propósito ... PROPÓSITO

10 veces más probabilidad de

sentirse empoderados en su carrera
75%

CARRERA Y BIENESTAR
3 veces más probabilidad de decir
que su empleador se preocupa por su 77%
salud y bienestar

Y 5 veces más probabilidad de

creer que se les remunera
equitativa y competitivamente
81% COMPENSACIÓN Y BENEFICIOS

© MERCER 2018
2017 ALINEACIÓN CULTURAL
 T R A B A JA R CO N U N P R O P Ó S I TO : L A E C UAC I Ó N D E L E M P L E O

LO QUE DESEAN LOS EMPLEADOS LO QUE OFRECEN LAS COMPAÑÍAS

Los empleados que prosperan

AFINIDAD Una Propuesta de Valor al
tienen 3 veces más probabilidades
de trabajar en una empresa que 75% ORGULLO 13% Empleado diferenciada con
una orientación a objetivos
tenga un fuerte propósito ... PROPÓSITO

10 veces más probabilidad de

sentirse empoderados en su carrera Ofrecen una herramienta de gestión de la
75% 28%
carrera
CARRERA Y BIENESTAR
3 veces más probabilidad de decir La salud y el bienestar representan una
que su empleador se preocupa por su 77% 14% prioridad para la gestión del talento este
salud y bienestar año

Y 5 veces más probabilidad de

Practican alguna forma de
creer que se les remunera
equitativa y competitivamente
81% COMPENSACIÓN Y BENEFICIOS 21% divulgación de información
salarial interna

© MERCER 2018
2017 ALINEACIÓN CULTURAL
 L A C O M P E N S A C I Ó N T O TA L E N L A E R A D E L I N D I V I D U O

Lo que las personas creen que les ayuda a

prosperar varía en todo el mundo

En general, los más importantes a nivel global:

“líderes que establezcan una dirección clara”, “una
compensación justa y competitiva”, y “flexibilidad”.

En Brasil más empleados mencionaron “mejorar

el proceso de onboarding” y en México fueron las
“oportunidades de ser promovido” (65%) y
aprender nuevas habilidades” (52%)

© MERCER 2018
 L A C O M P E N S A C I Ó N T O TA L E N L A E R A D E L I N D I V I D U O
Lo que las personas creen que les ayuda a
prosperar varía en todo el mundo
En general, los más importantes a nivel global:
“líderes que establezcan una dirección clara”, “una
compensación justa y competitiva”, y “flexibilidad”.
En Brasil más empleados mencionaron “mejorar
el proceso de onboarding” y en México fueron las
“oportunidades de ser promovido” (65%) y
aprender nuevas habilidades” (52%)
© MERCER 2018
Los empleados empoderados para el
desarrollo de su carrera tienen 3 veces más
probabilidades de estar comprometidos con su
compañía que aquellos que se sienten menos
empoderados. Éstos informan:
• Ser recompensado por una gama más amplia de
contribuciones
• Mayor acceso a información relacionada con los
posibles senderos de carrera y coaching de carrera
• Una cultura de trabajo más inclusiva que
aproveche la movilidad interna
Lo n.° 1 que solicitan los empleados no
empoderados para el desarrollo de su carrera:
• Mayor equidad en el salario y en las decisiones de
promoción
 L A C O M P E N S A C I Ó N T O TA L E N L A E R A D E L I N D I V I D U O
Lo que las personas creen que les ayuda a
prosperar varía en todo el mundo
En general, los más importantes a nivel global:
“líderes que establezcan una dirección clara”, “una
compensación justa y competitiva”, y “flexibilidad”.
En Brasil más empleados mencionaron “mejorar
el proceso de onboarding” y en México fueron las
“oportunidades de ser promovido” (65%) y
aprender nuevas habilidades” (52%)
© MERCER 2018
Los empleados empoderados para el
desarrollo de su carrera tienen 3 veces más
probabilidades de estar comprometidos con su
compañía que aquellos que se sienten menos
empoderados. Éstos informan:
• Ser recompensado por una gama más amplia de
contribuciones
• Mayor acceso a información relacionada con los
posibles senderos de carrera y coaching de carrera
• Una cultura de trabajo más inclusiva que
aproveche la movilidad interna
Lo n.° 1 que solicitan los empleados no
empoderados para el desarrollo de su carrera:
• Mayor equidad en el salario y en las decisiones de
promoción
Las percepciones respecto de las
experiencias en el trabajo varían por nivel,
no por generación.
• Los ejecutivos y los principales líderes
tienen una actitud más positiva con
respecto a los cambios por venir
• Los mandos medios se sienten
divididos entre la forma habitual de
trabajar y la agenda de cambio
• Solo el 25% de los colaboradores
individuales creen que pueden
encontrar su propia carrera de éxito
en el trabajo
 T R A B A J A R C O N U N P R O P Ó S I T O | P R E PA R Á N D O N O S PA R A E L
FUTURO DEL TRABAJO

1 Aprovechar la ciencia de las personas para desarrollar Propuestas de

Compensación Total que resuenen en las poblaciones target.

2 Abordar la relación con los empleados como un diálogo bidireccional y

concentrarse en la matriz de la experiencia profesional.
Analytics respecto del futuro del
trabajo
3 Someter a prueba tu Propuesta de Valor al Empleado utilizando información • Mapas de mercado laboral interno
interna y externa de la compañía para estar al tanto de las percepciones de los
candidatos y los empleados. • Análisis de paridad
• Análisis de cluster de personas
• Análisis de sentimientos

© MERCER 2018
CONCLUSIONES DEL ESTUDIO 2018 DE MERCER
P R I N C I PA L E S T E N D E N C I A S

FLEXIBILIDAD
PERMANENTE

© MERCER 2018 22
 ¿ P O R Q U É N E C E S I TA M O S U N A N U E VA M A N E R A D E
HABLAR DE TRABAJO?

ESCASEZ DE TALENTO/ DISMINUCIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD

AUMENTO DEL AGENTE LIBRE

TRABAJO MÓVIL

CUÁNDO DÓNDE
se realiza el trabajo se realiza el trabajo

• Horario y plazo • Ubicación y posibilidad de

variar
• Criterio para cambiar
• Infraestructura

© MERCER 2018
 ¿ P O R Q U É N E C E S I TA M O S U N A N U E VA M A N E R A D E
HABLAR DE TRABAJO?

ESCASEZ DE TALENTO/ DISMINUCIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD

AUMENTO DEL AGENTE LIBRE

TRABAJO MÓVIL

CUÁNDO DÓNDE QUÉ CÓMO QUIÉN

se realiza el trabajo se realiza el trabajo trabajo se realiza se realiza el trabajo realiza el trabajo

• Horario y plazo • Ubicación y posibilidad de
variar
• Criterio para cambiar
• Infraestructura
• Cambiar el contenido del • Variar la intensidad • Distribuido más allá de la
trabajo fuerza laboral tradicional
• Aumentar o reducir
• Capacidad de compartir o • Automatizado
intercambiar

© MERCER 2018
 P R E D I CC I O N E S R E S P E C TO D E LO S C A M B I O S E N E L LU G A R
D E T R A B A J O, S E G Ú N R R H H

de los ejecutivos manifiestan que la de los empleados (full-time y part-time))

80% flexibilidad en el lugar de trabajo es una 78% afirman que considerarían trabajar por
parte central de su propuesta de valor contrato
49% en 2017

LAS NUEVAS ESTACIONES DE TRABAJO : PORCENTAJE DE LA FUERZA LABORAL QUE ADOPTA LOS SIGUIENTES MODELOS
DE TRABAJO

HOY 2020 HOY 2020 HOY 2020 HOY 2020 HOY 2020

OFICINA ESCRITORIO ESPACIO DE TRABAJO HOTDESKING TRABAJO REMOTO

COMPARTIDO
© MERCER 2018
 FLEXIBILIDAD PERMANENTE: LA EXPERIENCIA DEL EMPLEADO

71% de los empleados prósperos señalan que

su compañía les ofrece modalidades de trabajo
flexible (en comparación con el 32% de los
individuos que no logran prosperar en su trabajo)

51% de todos los empleados desean mayor

flexibilidad

SIN EMBARGO…
36% obtuvo una respuesta negativa al
solicitar un acuerdo de trabajo flexible

41% le preocupa que la flexibilidad

tenga un impacto negativo en sus
oportunidades de promoción

¿Qué está funcionando?

• Gestión por resultados, no por horas (66%)
• Colegas con una actitud positiva (63%)
• Gerente que brinda apoyo (59%)

© MERCER 2018
 FLEXIBILIDAD PERMANENTE: LA EXPERIENCIA DEL EMPLEADO
71% de los empleados prósperos señalan que
su compañía les ofrece modalidades de trabajo
flexible (en comparación con el 32% de los
individuos que no logran prosperar en su trabajo)
51% de todos los empleados desean mayor
flexibilidad
SIN EMBARGO…
36% obtuvo una respuesta negativa al
solicitar un acuerdo de trabajo flexible
41% le preocupa que la flexibilidad
tenga un impacto negativo en sus
oportunidades de promoción
¿Qué está funcionando?
• Gestión por resultados, no por horas (66%)
• Colegas con una actitud positiva (63%)
• Gerente que brinda apoyo (59%)
© MERCER 2018
Sólo el 3% de las compañías afirman que son líderes en
ofrecer modalidades de trabajo flexibles
13% evalúa cada puesto de trabajo para que pueda
desempeñarse de manera flexible; la mayoría tiene
acuerdos a medida
94% de RRHH le preocupa:
• La capacidad de aplicar la flexibilidad de manera justa a
todos los empleados
• El impacto en el trabajo en equipo y en la colaboración
cara a cara
• La capacidad de medir, juzgar y recompensar la
contribución
• La capacidad para gestionar el desarrollo de carrera
• El impacto en los resultados
 NUE VOS MOD E LOS D E TRABA JO – CAMBIANDO E L QUIÉ N (NO E L
CÓMO)

2 de cada 5
organizaciones están planeando “tomar 1
prestado” más talento en los próximos Más trabajo por tareas y proyectos que
se pueda distribuir fácilmente entre los
12 meses agentes libres Demanda

Capacidad
2
Debido a la naturaleza del negocio en
constante cambio (es cíclico),
necesitamos capacidad a corto plazo

Mayor confianza Menor confianza

Uso de la tecnología para colaborar • Uso de plataformas digitales para licitar proyectos o tareas
• CONFIANZA DE RRHH
• Gestión de las agencias de personal EN ADOPTAR • Aprovechar las ideas y los conocimientos de múltiples
fuentes
• Gestión de los resultados de calidad de forma NUEVOS MODELOS DE TRABAJO
remota • Conservar los conocimientos institucionales con una
fuerza laboral más dispersa

© MERCER 2018 28
 F L E X I B I L I D A D P E R M A N E N T E | P R E PA R Á N D O N O S PA R A E L F U T U R O
DEL TRABAJO

1 Abordar los verdaderos obstáculos que impiden que el trabajo flexible se

convierta en la norma.

2 Crear acuerdos de trabajo flexible fijos y opciones a pedido.

Analytics respecto del futuro del

trabajo
3 Comunicar la flexibilidad y empoderar a las personas para que gestionen sus
• Coeficiente de flexibilidad
vidas digitales.
• Análisis de costo laboral
• ROI de los modelos de trabajo
adaptativo

© MERCER 2018
CONCLUSIONES DEL ESTUDIO 2018 DE MERCER
P R I N C I PA L E S T E N D E N C I A S

P L ATA F O R M A
PA R A E L TA L E N TO

© MERCER 2018 30
 U N M O D E L O D E P L ATA F O R M A PA R A E L TA L E N T O

¿Cómo podemos aplicar una mentalidad de plataforma al mundo de recursos humanos de hoy sin
perder el enfoque humano y de crecimiento que resulta clave para la creación de experiencias
atractivas?

MATCHING
ECONOMÍA BASADO EN
DE OFERTA
COLABORATIVA DATOS
Y DEMANDA
MAYOR ACCESO BASADO EN ACCESO
A PROVEEDORES LA EXPERIENCIA DEMOCRATIZADO

Recursos humanos Datos de talento Modelo contractual

Qué cambia:
Personas y activos tecnológicos Perspectivas de talento Modelo de alianza

© MERCER 2018
 PRIORIDADES D E LOS E JE CUTIVOS VS PRIORIDADES D E RRHH

10 PRINCIPALES PRIORIDADES DE RRHH PARA 2018

(de una lista de 20 opciones)
59 41 Desarrollar líderes para la sucesión

60 40 Desarrollar habilidades en toda la fuerza laboral

Atraer a los mejores talentos fuera de la
61 39
compañía
Apoyar el crecimiento profesional de los
62 38
empleados

64 36 Identificar a los altos potenciales

65 35 Aumentar el compromiso de los empleados

70 30 Mejorar la experiencia de onboarding

71 29 Optimizar la gestión del desempeño

Garantizar la competitividad de las

73 27
recompensas
Mover estratégicamente el talento dentro
76 24
de la compañía
El mismo top 10 del año pasado, cambió levemente la posición dentro
del primer grupo de cinco y dentro del segundo grupo de cinco.

© MERCER 2018 29
 PRIORIDADES D E LOS E JE CUTIVOS VS PRIORIDADES D E RRHH

10 PRINCIPALES PRIORIDADES DE RRHH PARA 2018 ASPECTOS QUE LOS EJECUTIVOS CREEN PRIORIDADES EJECUTIVOS
(de una lista de 20 opciones) TENDRÁ EL MAYOR IMPACTO DE NEGOCIO DE RRHH EN 2017
Mejorar la capacidad para trasladar los
59 41 Desarrollar líderes para la sucesión
1 puestos a las personas y las personas a los 10 7
puestos (44%)
60 40 Desarrollar habilidades en toda la fuerza laboral 2 Mejorar la experiencia del empleado 4
Atraer a los mejores talentos fuera de la Acelerar la productividad de los empleados
61 39
compañía 3 nuevos 7  10
Apoyar el crecimiento profesional de los
62 38
empleados 4 Simplificar los procesos de talento 6

Identificar a los altos potenciales

64 36
5 Optimizar la propuesta de compensación total 11
Aumentar el compromiso de los empleados Reforzar la disponibilidad de talento en los
65 35
6 niveles senior 1
70 30 Mejorar la experiencia de onboarding
7 Promover la agenda de diversidad e inclusión 13
Adquirir herramientas más adecuadas para la
71 29 Optimizar la gestión del desempeño
8 adquisición de talento 3 2
Garantizar la competitividad de las Rediseñar la estructura organizacional y redefinir
73 27
recompensas 9 los puestos para ofrecer un mayor valor 12 3
Mover estratégicamente el talento dentro Mejorar/adecuar las competencias de los
76 24
de la compañía 10 empleados para desempeñar los nuevos roles 19
El mismo top 10 del año pasado, cambió levemente la posición dentro
del primer grupo de cinco y dentro del segundo grupo de cinco.

© MERCER 2018
 A P R O V E C H A N D O T O D O E L E C O S I S T E M A D E TA L E N T O

APROVECHANDO EL
ECOSISTEMA DE
TALENTO
77% de las compañías utiliza herramientas de evaluación en línea
(62% evaluaciones basadas en juegos, 66% experiencias virtuales de
“un día en la vida”)
ALIANZAS

INDEPENDIENTE

TALENTO
CROWDSOURCED PERFILES AUTO- SOURCING CONECTADOS
INTERNO
GESTIONADOS INTELIGENTE PARA SIEMPRE

COMPETENCIA
COOPERATIVA

© MERCER 2018
 I M P L E M E N TA R – Q U É I M P U L S A E L D E S E M P E Ñ O

Para ayudar a los empleados a prosperar

en el trabajo ….

… Las principales recomendaciones de RRHH son

Comprender los intereses y las habilidades de
1 los empleados para encontrar los puestos
más adecuados para ellos
Mayor claridad acerca de las habilidades y
2 las experiencias necesarias para el
desarrollo de carrera

© MERCER 2018
 I M P L E M E N TA R – Q U É I M P U L S A E L D E S E M P E Ñ O

VISIÓN DEL EMPLEADO

Para ayudar a los empleados a prosperar ¿Qué te ayudaría a tener un mejor desempeño en el trabajo?
en el trabajo …. Beneficios adicionales para los empleados de alto
1 desempeño

Mejores herramientas de trabajo

2

3 Evaluaciones de desempeño claras

… Las principales recomendaciones de RRHH son
4 Establecer objetivos de equipo
Comprender los intereses y las habilidades de
1 los empleados para encontrar los puestos 5 Más feedback regular
más adecuados para ellos
6 Garantizar que los objetivos sean los mismos en
Mayor claridad acerca de las habilidades y todos los niveles
2 las experiencias necesarias para el
desarrollo de carrera 7 Alinear los objetivos individuales con los objetivos del
negocio
Los empleados coinciden
Solo la mitad indica que su compañía entiende 8 Dividir el bono – recibirlo antes o cadencia
actualmente sus intereses y habilidades únicas
74% considera que una mayor claridad acerca
de las pautas de promoción les permitirá mejorar
su éxito profesional

© MERCER 2018
 I M P L E M E N TA R – Q U É I M P U L S A E L D E S E M P E Ñ O
Para ayudar a los empleados a prosperar
en el trabajo ….
… Las principales recomendaciones de RRHH son
Comprender los intereses y las habilidades de
1 los empleados para encontrar los puestos
más adecuados para ellos
Mayor claridad acerca de las habilidades y
2 las experiencias necesarias para el
desarrollo de carrera
Los empleados coinciden
Solo la mitad indica que su compañía entiende
actualmente sus intereses y habilidades únicas
74% considera que una mayor claridad acerca
de las pautas de promoción les permitirá mejorar
su éxito profesional
© MERCER 2018
VISIÓN DEL EMPLEADO
¿Qué te ayudaría a tener un mejor desempeño en el trabajo?
Beneficios adicionales para los empleados de alto
1 desempeño
Mejores herramientas de trabajo
2
3 Evaluaciones de desempeño claras
4 Establecer objetivos de equipo
5 Más feedback regular
6 Garantizar que los objetivos sean los mismos en
todos los niveles
7 Alinear los objetivos individuales con los objetivos del
negocio
8 Dividir el bono – recibirlo antes o cadencia
El cambio continúa en la Gestión del Desempeño:
Principales cambios de este año: inversión en herramientas de feedback continuo (46%), las
conversaciones de desempeño pasaron a centrarse en el desarrollo de carrera (46%) y
la calibración de objetivos (45%)
 L O S A N A LY T I C S S O N F U N D A M E N TA L E S PA R A A D O P TA R U N
M O D E L O D E P L ATA F O R M A

Mejor alineación de los Analytics con respecto al año pasado

Lo que RRHH afirma
¿Cuáles son las perspectivas que aportan mayor que ofrece en la
valor a tu negocio? Ejecutivos
actualidad

¿Cuáles son los programas de capacitación más eficaces? 1 2

En función de los resultados de desempeño, ¿resulta más
conveniente desarrollar, adquirir o “tomar prestado” talento? 2 6
¿Qué motiva a los empleados a abandonar/
permanecer en la organización? 3 1

¿Cuáles son los factores clave de compromiso en nuestra 4 3

organización?
¿Por qué un equipo tiene un alto desempeño y otro posee 5 4
dificultades para desempeñarse adecuadamente?

¿Qué perfil de candidatos tiende a permanecer durante 6 5

más tiempo?
¿Cómo podemos administrar los costos de horas extras de 7 7
una manera más adecuada?
¿Quién es probable que abandone la compañía 8 9
en los próximos 6-12 meses?
¿Qué empleados corren el riesgo de sufrir el síndrome de 9 8
burnout?
¿Por qué las personas eligen incorporarse a la compañía? 10 10

© MERCER 2018
 L O S A N A LY T I C S S O N F U N D A M E N TA L E S PA R A A D O P TA R U N
M O D E L O D E P L ATA F O R M A

Estamos avanzando pero no lo

Mejor alineación de los Analytics con respecto al año pasado suficientemente rápido
Lo que RRHH afirma

91%
¿Cuáles son las perspectivas que aportan mayor que ofrece en la cita una serie de obstáculos para
valor a tu negocio? Ejecutivos
actualidad
El cumplir con la visión de análisis
¿Cuáles son los programas de capacitación más eficaces? 1 2 predictivo
En función de los resultados de desempeño, ¿resulta más
conveniente desarrollar, adquirir o “tomar prestado” talento? 2 6 1. Falta de integración entre los sistemas de información
¿Qué motiva a los empleados a abandonar/
permanecer en la organización? 3 1 2. Falta de experiencia en la gestión de datos
analíticos
¿Cuáles son los factores clave de compromiso en nuestra 4 3
organización? 3. Falta de habilidades analíticas en nuestros Centros
¿Por qué un equipo tiene un alto desempeño y otro posee 5 4 de Excelencia/ dentro de RRHH
dificultades para desempeñarse adecuadamente?

¿Qué perfil de candidatos tiende a permanecer durante 6 4. El tiempo para obtener datos actualizados y precisos
5
más tiempo? 5. Falta de un caso de negocio convincente
¿Cómo podemos administrar los costos de horas extras de 7 7
una manera más adecuada? 6. Falta de claridad en torno a qué métricas resultan
¿Quién es probable que abandone la compañía 8 9 más útiles
en los próximos 6-12 meses?
¿Qué empleados corren el riesgo de sufrir el síndrome de 9 8
7. Falta de un equipo especializado a cargo del análisis
burnout? de datos
¿Por qué las personas eligen incorporarse a la compañía? 10 10

© MERCER 2018
 P L ATA F O R M A PA R A E L TA L E N T O | P R E PA R Á N D O N O S PA R A E L
FUTURO DEL TRABAJO

1 Desarrollar un nuevo léxico para las tareas y las personas.

2 Ser creativos en torno a la movilidad y los puestos internos. Analytics respecto del futuro del
trabajo
• Dashboards de productividad
3 Enfocarse agresivamente en las métricas importantes. individual y grupal

• Métricas de movimiento

• Gráficos automáticos de feedback.

• Resultados de matching de proyectos

© MERCER 2018
R E S U LTA D O S D E L E S T U D I O 2 0 1 8 D E M E R C E R
P R I N C I PA L E S T E N D E N C I A S

D I G I TA L D E S D E
A D E N T R O H AC I A
AFUERA

© MERCER 2018 41
 D I G I TA L D E S D E A D E N T R O H A C I A A F U E R A
66% de los empleados señala que es importante tener acceso a herramientas
digitales de última generación

Lo que hacemos en nuestro interior refleja nuestro exterior

Los números externos frente a los internos son bastante similares

Cómo moldeas la experiencia del empleado

Cómo haces negocios externamente 2017 35% 2018 46%
2017 29% 2018 46%
43% 45%

31% 31%
15% 15% 15%
3% 1% 7%
Aún no hemos En proceso pero Hemos realizado
No es relevante grandes avances Nos consideramos una
emprendido todavía nos queda
para nosotros hacia la organización digital
el proceso mucho por hacer
transformación

© MERCER 2018
 D I G I TA L D E S D E A D E N T R O H A C I A A F U E R A
66% de los empleados señala que es importante tener acceso a herramientas
digitales de última generación ¿Qué es diferente acerca de las
Organizaciones Digitales?

INFORMAN PUNTAJES
ELEVADOS PARA
75% AGILIDAD DE CAMBIO

Lo que hacemos en nuestro interior refleja nuestro exterior

Los números externos frente a los internos son bastante similares

Cómo moldeas la experiencia del empleado TIENEN UNA PROPUESTA DE

87% VALOR AL EMPLEADO
Cómo haces negocios externamente 2017 35% 2018 46% ATRACTIVA Y DIFERENCIADA
2017 29% 2018 46%
43% 45%

31% 31%
15% 15% 15% CONSIDERAN A RRHH COMO
3% 1% 7%
UN ASESOR EN MATERIA DE
No es relevante
Aún no hemos
emprendido
En proceso pero
todavía nos queda
Hemos realizado
grandes avances Nos consideramos una ! 82% RIESGOS DE CAPITAL
HUMANO
para nosotros hacia la organización digital
el proceso mucho por hacer
transformación

© MERCER 2018
 P R I O R I D A D E S D I G I TA L E S PA R A 2 0 1 8

ADQUISICIÓN DE GESTIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN COMPENSACIÓN GESTIÓN DE CARRERA ANALYTICS, FEEDBACK TRABAJO REMOTO Y
TALENTO Y GESTIÓN DESEMPEÑO Y DE RECURSOS TOTAL / PORTAL DE Y HERRAMIENTAS DE CONTINUO Y SMART OFFICE
DE RECOMPENSAS GESTIÓN DE VENTAS HUMANOS/ HRIS BENEFICIOS E ONBOARDING PRODUCTIVIDAD
E-LEARNING

Dónde se enfocan las compañías depende de la industria, el país y la madurez del negocio

© MERCER 2018
 P R I O R I D A D E S D I G I TA L E S PA R A 2 0 1 8

Dónde pretenden invertir los ejecutivos este

año
• Analytics
• Mejorar la eficiencia de los gerentes
• Gestión del conocimiento
• Mejorar la toma de decisiones de liderazgo
• Mejorar la eficiencia de Recursos Humanos
• Mejorar la fuerza de ventas
• Colaboración
• Trabajo remoto

ADQUISICIÓN DE GESTIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN COMPENSACIÓN GESTIÓN DE CARRERA ANALYTICS, FEEDBACK TRABAJO REMOTO Y
TALENTO Y GESTIÓN DESEMPEÑO Y DE RECURSOS TOTAL / PORTAL DE Y HERRAMIENTAS DE CONTINUO Y SMART OFFICE
DE RECOMPENSAS GESTIÓN DE VENTAS HUMANOS/ HRIS BENEFICIOS E ONBOARDING PRODUCTIVIDAD
E-LEARNING

Dónde se enfocan las compañías depende de la industria, el país y la madurez del negocio

© MERCER 2018
 P R I O R I D A D E S D I G I TA L E S PA R A 2 0 1 8

Dónde pretenden invertir los ejecutivos este Ventaja competitiva / en el horizonte :

año
• Analytics
• Mejorar la eficiencia de los gerentes
• Gestión del conocimiento
• Mejorar la toma de decisiones de liderazgo
• Mejorar la eficiencia de Recursos Humanos
Portal personalizado Herramientas de Outplacement
• Mejorar la fuerza de ventas Telemedicina
25% Mentorship digital
20%
• Colaboración 22% 10%
• Trabajo remoto

ADQUISICIÓN DE GESTIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN COMPENSACIÓN GESTIÓN DE CARRERA ANALYTICS, FEEDBACK TRABAJO REMOTO Y
TALENTO Y GESTIÓN DESEMPEÑO Y DE RECURSOS TOTAL / PORTAL DE Y HERRAMIENTAS DE CONTINUO Y SMART OFFICE
DE RECOMPENSAS GESTIÓN DE VENTAS HUMANOS/ HRIS BENEFICIOS E ONBOARDING PRODUCTIVIDAD
E-LEARNING

Dónde se enfocan las compañías depende de la industria, el país y la madurez del negocio

© MERCER 2018
 D I G I TA L D E S D E A D E N T R O H A C I A A F U E R A | P R E PA R Á N D O N O S
PA R A E L F U T U R O

1 Crear transparencia en torno al plan de automatización y sus implicaciones.

2 Planificar cómo cultivar una cultura digital.

Analytics respecto del futuro del
trabajo
3 Para obtener el mayor rendimiento, invertir en herramientas que:
• Human Digital Quota
Fomenten el diálogo bidireccional (colaboración y trabajo en equipo)
Apoyen el crecimiento (carreras y aprendizaje), • NPS de empleados externos y
resultados de encuestas digitales
Aprovechen la Inteligencia Artificial y el machine learning para realizar
un análisis predictivo más sólido. • Métricas de productividad

• ROI de transformación digital.

© MERCER 2018
E N C U E S TA I N T E R A C T I VA :

De las 5 Tendencias que hemos revisado hasta aquí, ¿cuál es la que más se relaciona con sus
desafíos actuales?

 Cambio a gran velocidad

 Trabajar con un propósito

 Flexibilidad permanente

 Plataforma para el talento

 Digital desde adentro hacia afuera

© MERCER 2018 10
 CONCLUSIÓN

CAMBIO A GRAN TRABAJAR CON UN FLEXIBILIDAD PLATAFORMA DIGITAL DESDE

VELOCIDAD PROPÓSITO PERMANENTE PARA EL TALENTO ADENTRO HACIA
AFUERA

© MERCER 2018
¿ P R E G U N TA S ?

Por favor, escriba sus preguntas en la sección de Q&A de la barra de herramientas y

haremos nuestro mejor esfuerzo para responder la mayor cantidad posible.

Para enviar una pregunta mientras esté en modo de pantalla completa, haga clic en el
botón Q&A en la esquina superior derecha de su pantalla.

FEEDBACK
Por favor tómese el tiempo para
completar el formulario de comentarios al
final de este webcast para que podamos
seguir mejorando. El formulario de
feedback aparecerá en una nueva ventana
cuando finalice la sesión.

© MERCER 2018
¿DESEAS OBTENER MÁS INFORMACIÓN?

Visita nuestro sitio web para descargar el informe completo

© MERCER 2018
 REFLEXIÓN FINAL

“ Una buena pregunta es la semilla de innovación

en ciencia, tecnología, arte, política y
negocios….
Una buena pregunta es una tentativa, un “que
tal si…”. Una buena pregunta no puede ser
predicha.

Una buena pregunta puede llegar a ser lo

último que una máquina aprenda a hacer.
Una buena pregunta es para lo que existimos
los humanos.
”
Kevin Kelly, Lo inevitable: Entender las 12 fuerzas
tecnológicas que configurarán nuestro futuro

© MERCER 2018