Anda di halaman 1dari 29

AKUNTANSI MANAJEMEN

AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN

Disusun Oleh :

Cindy Larasati Sihotang (NPM 061430500390)

Herlia Rahmadona (NPM 061430501301)

POLITEKNIK NEGERI SRIWIJAYA

JURUSAN AKUNTANSI

PALEMBANG

2016

1
BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Persaingan dunia bisnis sekarang ini mendorong manajer untuk memandang jauh ke
depan guna mengantisipasi kemungkinan-kemungkinan yang dapat mempengaruhi
perkembangan perusahaan. Setiap perusahaan memiliki tujuan yang hendak dicapai.
Misalnya, laba, kesejahteraan masyarakat, kelangsungan hidup perusahaan maupun
perkembangan perusahaan.

Perkembangan perusahaan dan pengaruh lingkungan mengakibatkan tugas manajemen


puncak semakin kompleks. Untuk mengatasi permasalahan tersebut, maka perusahaan harus
memilliki informasi yang diperlukan untuk pengambilan keputusan. Dalam hal ini peranan
akuntansi pun semakin diperlukan, terutama dalam hal pengumpulan informasi.

Peran manajer sangat diperlukan dalam mengaktualisasi peranan akuntansi sebagai alat
pengawasan biaya yang dikenal akuntansi pertanggungjawaban. Menurut Hansen Mowen
(2005:116), definisi akuntansi pertanggungjawaban adalah sistem yang mengukur berbagai
hasil yang dicapai oleh setiap pusat pertanggungjawaban menurut informasi yang dibutuhkan
oleh para manajer untuk mengoperasikan pusat pertanggungjawaban mereka. Sedangkan
menurut Henry Simamora (2010:253), akuntansi pertanggungjawaban adalah sebuah sistem
pelaporan informasi yang mengklasifikasikan data finansial menurut bidang-bidang
pertanggungjawaban di dalam sebuah organisasi, melaporkan berbagai aktivitas setiap bidang
dengan hanya menyertakan kategori-kategori pendapatan dan biaya yang dikendalikan oleh
manajer yang bertanggungjawab.

Akuntansi pertanggungjawaban merupakan suatu sistem yang disusun sedemikian rupa


sesuai dengan sifat dan kegiatan perusahaan dengan tujuan agar masing-masing unit
organisasi dapat mempertanggungjawabkan hasil kegiatan unit yang berada dibawah
pengawasannya. Berdasarkan sistem ini, unit-unit yang ada dalam organisasi dibagi menjadi
pusat-pusat pertanggungjawaban, dan keseluruhan pusat pertanggungiawaban ini membentuk
jenjang hirarki dalam organisasi.

Setiap pusat pertanggungjawaban mempunyai manajer yang bertanggungjawab atas


kegiatan yang terjadi di dalam pusat yang dipimpinnya. manajer tersebut akan
mempertanggungiawabkan hasil kerjanya kepada pimpinan perusahaan secara periodik. Hasil

2
kerja para manajer kemudian dinilai. Berdasarkan analisa ini, 'para manajer mencoba mencari
jawaban mengapa hasil yang dicapai tidak sesuai dengan apa yang telah direncanakannya.

Berdasarkan latar belakang tersebut, maka penulis tertarik untuk membuat karya tulis
yang berjudul “Akuntansi Pertanggungjawaban”.

1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang yang diuraikan di atas, maka beberapa rumusan masalah yang
muncul adalah sebagai berikut.

1. Apa pengertian dari akuntansi pertanggungjawaban?


2. Apa saja jenis-jenis pusat pertanggungjawaban?
3. Apa yang dimaksud dengan struktur organisasi?
4. Siapa saja pihak yang mengendalikan biaya?
5. Bagaimana tanggung jawab terhadap biaya overhead?
6. Apa yang dimaksud dengan laporan pertanggungjawaban?
7. Apa yang dimaksud dengan analisis penyimpangan dan anggaran fleksibel?
8. Apa yang dimaksud dengan pendekatan alternatif dalam akuntansi pertanggungjawaban?
9. Apa saja perilaku disfungsional manajer?
10. Apa kegunaan informasi bagi manajer?

1.3 Tujuan Penulisan

Tujuan dari penulisan makalah ini adalah sebagai berikut.

1. Untuk mengetahui pengertian dari akuntansi pertanggungjawaban?


2. Untuk mengetahui jenis-jenis pusat pertanggungjawaban?
3. Untuk mengetahui struktur organisasi?
4. Untuk mengetahui pihak yang mengendalikan biaya?
5. Untuk mengetahui tanggung jawab terhadap biaya overhead?
6. Untuk mengetahui laporan pertanggungjawaban?
7. Untuk mengetahui analisis penyimpangan dan anggaran fleksibel?
8. Untuk mengetahui pendekatan alternatif dalam akuntansi pertanggungjawaban?
9. Untuk mengetahui perilaku disfungsional manajer?
10. Untuk mengetahui kegunaan informasi bagi manajer?

3
1.4 Manfaat Penulisan

1. Bagi Pembaca

Sebagai bahan bacaan dan referensi untuk menambah wawasan mengenai ilmu akuntansi
manajemen khususnya akuntansi pertanggungjawaban.

2. Bagi Penulis

Sebagai sarana untuk menambah wawasan dan pemahaman tertulis mengenai ilmu
Akuntansi Manajemen dan sebagai bahan untuk membantu penulis mengaplikasikannya
secara konkret.

4
BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Akuntansi Pertanggungjawaban

Akuntansi pertanggungjawaban merupakan salah satu sistem yang harus diterapkan


pada suatu perusahaan, agar perusahaan tersebut lebih terkendali dan dapat berjalan dengan
baik.

2.1.1 Pengertian Akuntansi Pertanggungjawaban

Menurut Mulyadi, akuntansi pertanggungjawaban adalah:

“suatu sistem akuntansi yang disusun sedemikian rupa sehingga pengumpulan dan
pelaporan biaya dan pendapatan dilakukan sesuai dengan pusat
pertanggungjawaban dalam organisasi, dengan tujuan agar dapat ditunjuk orang
atau kelompok yang bertanggung jawab atas penyimpangan biaya dan pendapatan
yang dianggarkan.”

2.1.2 Tujuan Penerapan Akuntansi Pertanggungjawaban

Menurut Henry tujuan dari sistem akuntansi pertanggungjawaban adalah :

“Sistem akuntansi pertanggungjawaban dipakai untuk menghimpun informasi


kinerja berdasarkan segmen dan melaporkan hasil-hasil dari manajer-manajer yang
bertanggung jawab, sehingga dapat disesuaikan supaya memenuhi kebutuhan-
kebutuhan spesifik dan kondisi operasi perusahaan sehingga pelaporan kinerja
semua pos finansial yang dipertimbangkan bisa tercapai oleh pusat-pusat
pertanggungjawaban (yakni segmen bisnis) di dalam organisasi.”
(1999:253)

5
2.1.3 Tahap-Tahap Penerapan Akuntansi Pertanggungjawaban

Menurut Mulyadi sistem akuntansi pertanggungjawaban memiliki empat karakteristik


sebagai berikut:

“1. Adanya identifikasi pusat pertanggungjawaban

2. Standar ditetapkan sebagai tolak ukur kinerja manajer yang bertanggung


jawab atas pusat pertanggungjawaban tertentu.

3. Kinerja manajer diukur dengan membandingkan realisasi dengan anggaran.

4. Manajer secara individual diberi penghargaan atau hukuman


berdasarkan kebijakan manajemen yang lebih tinggi."
(2001:191)
Dari penjelasan tersebut, dapat dirumuskan tahap-tahap dalam penerapan akuntansi
pertanggungjawaban, yaitu : (1) Penetapan daerah pertanggungjawaban, (2) Penetapan
anggaran, (3) Pengukuran kinerja manajer dengan membandingkan realisasi dengan anggaran,
dan (4) Adanya penghargaan atau hukuman yang diberikan kepada manajer secara individu.
2.1.4 Syarat-Syarat Penerapan Akuntansi Pertanggungjawaban

Menurut Mulyadi ada lima kondisi yang diperlukan, yaitu :

“1. Dalam penetapan sasaran pusat pertanggungjawaban, manajemen puncak harus


menentukan arah menyeluruh yang akan dituju oleh perusahaan.

2. Dalam penetapan bersama sasaran kinerja dan tindakan setiap pusat


pertanggungjawaban, manajemen puncak dan manajemen pusat
pertanggungjawaban harus semaksimum mungkin menyerasikan sasaran
organisasi dengan kebutuhan individu dan aspirasi karier kelompok kerja.

3. Motivasi orang akan meningkat jika orang yakin dengan pencapaian sasaran
perusahaan.

4. Jika orang merasakan bahwa sasaran organisasi cocok dengan sasaran mereka,
mereka akan melakukan internalisasi sasaran perusahaan sebagai sasaran
mereka secara individual.”
(2001:182)

6
2.2 Struktur Organisasi

Menurut Supriyono “Organisasi adalah sekumpulan orang-orang yang bekerja


sama untuk mencapai satu atau beberapa tujuan.”(2000:4). Menurut Hansen dan Mowen
bahwa "Desentralisasi berarti pendelegasian wewenang pengambilan keputusan kepada
jenjang yang lebih rendah." (2000:64). Dengan adanya desentralisasi ini pula keputusan
yang diambil oleh manajer pusat pertanggungjawaban sesuai dengan kebutuhan dari pusat
pertanggungjawaban tersebut karena ia mengetahui dengan jelas apa yang menjadi kebutuhan
dan kelebihan dari pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya.

2.2.1 Pengertian Struktur Organisasi

Supriyono mengartikan “Struktur organisasi adalah susunan sistem hubungan


antar posisi-posisi kepemimpinan yang ada dalam suatu organisasi.”(2000:200). Dalam
struktur organisasi ditetapkan ruang lingkup wewenang, individu hanya
mempertanggungjawabkan apa yang menjadi wewenangnya dan mengetahui kepada siapa ia
harus bertanggung jawab.

2.2.2 Tujuan Struktur Organisasi

Menurut Supriyono, struktur organisasi adalah “Hasil dari pertimbangan dan


kesadaran tentang pentingnya perencanaan atas penentuan kekuasaan, tanggungjawab,
dan spesialisasi setiap anggota organisasi.”(2000:200). Dari penjelasan tersebut dapat
disimpulkan bahwa tujuan dari struktur organisasi adalah penentuan kekuasaan, tanggung
jawab dan spesialisasi setiap anggota organisasi agar jalannya organisasi tersebut lebih terarah
dan terkendalikan.

2.2.3 Jenis-jenis Struktur Organisasi

Jenis-jenis struktur organisasi adalah:

1. Struktur organisasi fungsional adalah struktur organisasi yang disusun berdasar fungsi-
fungsi pokok organisasi dalam rangka mencapai tujuannya.

2. Struktur organisasi divisional adalah struktur organisasi yang disusun berdasar divisi-divisi
(unitbisnis-unitbisnis) yang dibentuk dalam rangka mencapai tujuan organisasi.

3. Struktur organisasi matrik adalah struktur organisasi yang disusun berdasar dua
tanggungjawab penting untuk mencapai tujuan organisasi yaitu: (1) unit-unit fungsional

7
yang bertanggungjawab terhadap kegiatan fungsi, (2) unit-unit proyek yang
bertanggungjawab terhadap aktivitas proyek.”

2.3 Pusat Pertanggungjawaban

Suatu organisasi biasanya terbagi menjadi unit-unit tertentu, yang memiliki tugas dan
tanggung jawab berbeda dalam mencapai tujuan organisasinya. Pembagian unit-unit yang
dipimpin oleh seseorang yang bertanggung jawab terhadap unit yang dipimpinnya sangat
diperlukan dalam mendukung tercapainya tujuan suatu organisasi.

2.3.1 Pengertian Pusat Pertanggungjawaban

Menurut Hansen dan Mowen “Pusat pertanggungjawaban merupakan suatu


segmen bisnis yang manajernya bertanggungjawab terhadap pengaturan kegiatan–
kegiatan tertentu. “(2000: 62). Menurut Mulyadi pusat pertanggungjawaban dapat dibagi
menjadi empat macam :

“1. Pusat pendapatan


2. Pusat biaya
3. Pusat laba
4. Pusat investasi.”
(2001:425)
2.3.2 Pusat Biaya
Menurut Mulyadi, “Pusat biaya adalah pusat pertanggungjawaban yang
manajernya diukur prestasinya atas dasar biayanya (nilai masukannya)”,(2001:426).

2.3.3 Pusat Pendapatan

Menurut Hansen dan Mowen, pengertian pusat pendapatan adalah “Pusat pendapatan
adalah suatu pusat pertanggungjawaban yang manajernya bertanggungjawab hanya
terhadap pendapatan”, (2000:63).

2.3.4 Pusat Laba

Menurut Hansen dan Mowen, “Pusat laba adalah suatu pusat pertanggungjawaban
yang manajernya bertanggungjawab terhadap pendapatan maupun biaya”(2000:63).

2.3.5 Pusat Investasi

8
Menurut Hansen dan Mowen “Pusat Investasi adalah suatu pusat
pertanggungjawaban yang manajernya bertanggungjawab terhadap pendapatan, biaya
dan investasi”,(2000:63).

2.4 Laporan Pertanggungjawaban Biaya.

Menurut Mulyadi “Laporan pertanggungjawaban biaya disajikan untuk


memungkinkan setiap manajer melakukan pengelolaan biaya (cost
management).”(2001:193).Menurut Mulyadi penyusunan laporan pertanggungjawaban biaya
disusun dengan dasar-dasar berikut ini :

1. Manajer terbawah yang diberi laporan ini adalah tingkat manajer bagian.
2. Manajer jenjang terbawah diberi laporan pertanggungjawaban biaya yang berisi
rincian realisasi biaya dibandingan dengan anggaran biaya yang disusunnnya.
3. Manajer jenjang diatasnya diberikan laporan mengenai biaya pusat
pertanggungjawaban sendiri dan ringkasan realisasi biaya yang dikeluarkan
oleh manajer-manajer yang berada di bawah wewenangnya.
4. Semakin ke atas, laporan pertanggungjawaban biaya dijadikan semakin ringkas.
(2001:194)

9
BAB III

PEMBAHASAN

3.1 Pengertian Akuntansi Pertanggungjawaban

Sistem akuntansi pertanggungjawaban (responsibility accounting) adalah sistem


akuntansi yang dirancang sedemikian baik sehingga dapat mencatat dan melaporkan
pendapatan dan/atau biaya yang timbul akibat pelaksanaan suatu aktivitas kepada manajer
yang bertanggung jawab terhadap aktivitas. Tujuan akuntansi pertanggungjawaban adalah
menyediakan informasi yang dapat digunakan oleh manajemen untuk mengevaluasi efisiensi
penggunaan sumber daya organisasi.

Manfaat Akuntansi Pertanggungjawaban

Akuntansi pertanggungjawaban memiliki beberapa manfaat diantaranya :

1) Akuntansi Pertanggungjawaban sebagai Penilai Kinerja Manajer Pusat


Pertanggungjawaban.

Akuntansi pertanggungjawaban merupakan informasi yang penting dalam proses


perencanaan dan pengendalian aktivitas organisasi. Pengendalian dapat dilakukan dengan
cara memberikan peran bagi setiap manajer untuk merencanakan pendapatan atau biaya
yang menjadi tanggung jawab, dan kemudian menyajikan informasi realisasi pendapatan
dan biaya menurut manajer yang bertanggung jawab.

2) Akuntansi Pertanggungjawaban sebagai Pemotivasi Manajer Motivasi

akuntansi pertanggungjawaban sebagai pemotivasi manajer motivasi adalah proses


perekayasa dilakukannya suatu tindakan secara sadar dan bertujuan. Pemotivasi adalah
sesuatu yang digunakan untuk mendarong timbulnya prakarsa seseorang untuk
melakukan tindakan secara sadar dan bertujuan. Menurut model aspek motivasi dalam
perilaku individu Porter-Lawler, motivasi orang untuk berusaha dipengaruhi oleh nilai
penghargaan. Dan usaha akan diberi penghargaan. (Mulyadi, 1993:173).

10
Manfaat informasi akuntansi pertanggungjawaban adalah sebagai berikut (Soekarno, 2002 :
38):

a. Sebagai dasar penyusunan anggaran

Proses penyusunan anggaran pada dasarnya merupakan proses penetapan peran (role setting)
dalam usaha pencapaian sasaran perusahaan. Dalam proses penyusunan anggaran ditetapkan
siapa yang akan berperan dalam melaksanakan sebagaian aktivitas pencapaian sasaran
perusahaan dan ditetapkan pula sumber daya yang disediakan bagi pemegang peran tersebut
untuk memungkinkannya melaksanakan perannya. Sumber daya yang disediakan untuk
memungkinkan manajer berperan dalam usaha pencapaian sasaran perusahaan tersebut diukur
dengan satuan moneter standar yang berupa informasi akuntansi.

b. Penilai kinerja manajer pusat pertanggungjawaban

Informasi akuntasi pertanggungjawaban merupakan informasi yang penting dalam proses


perencanaan dan pengendalian aktivitas organisasi,karena informasi tersebut menekankan
hubungan antara informasi dengan manajer yang bertanggungjawab terhadap perencanaan dan
realisasinya. Pengendalian dapat dilakukan dengan cara memberikan peran bagi setiap
manajer untuk merencanakan pendapatan dan/atau biaya yang menjadi tanggungjawabnya,
dan kemudian menyajikan informasi realisasi pendapatan dan/atau biaya tersebut menurut
manajer yang bertanggungjawab mencerminkan skor (score) yang dibuat oleh setiap manajer
dalam menggunakan berbagai sumber daya untuk melaksankan peran manajer tersebut dalam
mencapai sasaran perusahaan.

c. Untuk memotivasi manajer

Motivasi adalah proses prakarsa dilakukannya suatu tindakan secara sadar dan bertujuan.
Permotivasi adalah sesuatu yang digunakan untuk mendorong timbulnya prakarsa seseorang
untuk melaksanakan tindakan secara sadar dan bertujuan. Dalam sistem penghargaan
perusahaan,informasi akuntansi merupakan bagian yang penting, maka informasi akuntansi
ini akan berdampak terhadap motivasi manajer.

11
3.2 Jenis-Jenis Pusat Pertanggungjawaban

Pusat pertanggungjawaban (responsibility center) adalah suatu segmen bisnis yang


manajernya bertanggung jawab terhadap pengaturan kegiatan-kegiatan tertentu. Ada empat
jenis pusat pertanggungjawaban.

1. Pusat biaya (cost center), suatu pusat pertanggungjawaban yang manajernya bertanggung
jawab hanya terhadap biaya. Contoh: departemen produksi sebuah pabrik, seperti perakitan
atau penyelesaian akhir (finishing).
2. Pusat pendapatan (revenue center), suatu pusat pertanggungjawaban yang manajernya
bertanggung jawab hanya terhadap penjualan. Contoh: departemen pemasaran.
3. Pusat laba (profit center). suatu pusat pertanggungjawaban yang manajernya bertanggung
jawab terhadap pendapatan maupun biaya.
4. Pusat investasi (investment center), suatu pusat pertanggungjawaban yang manajernya
bertanggung jawab terhadap pendapatan, biaya, dan investasi. Contoh: divisi-divisi.

3.3 Struktur Organisasi

Aktivitas organisasi dapat dikelompokkan berdasarkan fungsi, produk, dan geografis.


Karakteristik penting organisasi yang mendukung pengendalian operasional adalah sebagai
berikut.

1. Tidak terjadi tumpang tindih dalam pembebanan tanggung jawab.


2. Setiap manajer memahami tanggung jawabnya dengan jelas.
3. Individu yang diberi tanggung jawab harus memiliki kewenangan yang memadai.

12
3.3.1 Keterkaitan Struktur Organisasi dan Pelaporan Pertanggungjawaban

1. Pendekatan Fungsional
Pendekatan fungsional mengelompokkan aktivitas perusahaan berdasarkan fungsi-fungsi
pokok perusahaan, antara lain fungsi produksi, pemasaran, personalia, dan keuangan
seperti dijelaskan pada Peraga 3.1. Contoh pendekatan fungsional, yaitu karyawan
produksi melapor dari tingkat operasi paling bawah hingga direktur perusahaan.

PERAGA 3.1
Pendekatan Fungsional Tingkat 1: Direktur Utama
Direktur Utama Laporan Biaya Direktur Utama

Kantor Direktur Utama Rp200.000.000


Divisi Pemasaran 1.150.000.000
Divisi Produksi 1.410.000.000
Divisi Keuangan 595.000.000
Direktur Divisi
Total Rp3.355.000.000
Tingkat 2: Direktur
Laporan Biaya Direktur Produksi
Pemasaran Produksi Keuangan
Kantor Direktur Produksi Rp90.000.000
Produk Komersial 170.000.000
Manajer Pabrik Produk Konsumen 520.000.000
Produk Militer 630.000.000
Total Rp1.410.000.000
Tingkat 3: Manajer
Komersial Konsumen Militer Laporan Biaya Manajer Produk Konsumen

Kantor Manajer Rp65.000.000


Kepala Departemen Departemen Pengolahan 155.000.000
Departemen Subperakitan 160.000.000
Departemen Perakitan 140.000.000
Total Rp520.000.000
Pengolahan Subperakitan Perakitan Tingkat 4: Kepala
Laporan Biaya Kepala Departemen Pengolahan

Kantor Kepala Rp30.000.000


Pusat Biaya 1 50.000.000
Pusat Biaya 2 35.000.000
Pusat Biaya 3 40.000.000
Total Rp155.000.000
2. Pendekatan Produk
Pendekatan produksi mengelompokkan aktivitas perusahaan berdasarkan produk atau
kelompok produk yang dihasilkan perusahaan seperti dijelaskan pada Peraga 3.2.

13
PERAGA 3.2
Pendekatan Produk Tingkat 1: Direktur Utama
Laporan Biaya Direktur Utama
Direktur Utama
Kantor Direktur Utama Rp200.000.000
Divisi Produk Kimia 750.000.000
Divisi Produk Obat 1.430.000.000
Divisi Produk Cat 975.000.000
Direktur Divisi Total Rp3.355.000.000
Tingkat 2: Direktur
Laporan Biaya Direktur Divisi Obat
Produk Kimia Produk Obat Produk Cat Kantor Direktur Rp80.000.000
Produk Obat Medis 250.000.000
Produk Obat Farmasi 575.000.000
Manajer Pabrik
Produk Obat Rumah Sakit 525.000.000
Total Rp1.430.000.000
Tingkat 3: Manajer
Laporan Biaya Manajer Pabrik Farmasi
Medis Farmasi Rumah Sakit
Kantor Manajer Pabrik Rp65.000.000
Kepala Departemen Departemen Pencampuran 125.000.000
Departemen Pembotolan 205.000.000
Departemen Pengemasan 180.000.000
Total Rp575.000.000
Tingkat 4: Kepala
Pencampuran Pembotolan Pengemasan
Laporan Biaya Kepala Departemen Pembotolan

Laporan Biaya Pusat Biaya 1 Kantor Kepala departemen Rp45.000.000


Supervisi Rp20.000.000 Pusat Biaya 1 60.000.000
Pusat Biaya 2 55.000.000
Tunjangan 5.000.000 Pusat Biaya 3 45.000.000
Penyetelan mesin 3.000.000 Total Rp205.000.000
Perbaikan produk 8.000.000
Perlengkapan 5.000.000
Biaya lain-lain 9.000.000
Total Rp50.000.000

3. Pendekatan Geografis
Pendekatan geografis disebut juga sebagai pendekatan regional. Pendekatan ini
mengelompokkan aktivitas dan menentukan tanggung jawab berdasarkan wilayah
geografis seperti dijelaskan pada Peraga 3.3.

14
PERAGA 3.3
Pendekatan Geografis Tingkat 1: Direktur Utama
Laporan Biaya Direktur Utama
Direktur Utama
Kantor Direktur Utama Rp200.000.000
Divisi Wilayah Tengah 1.065.000.000
Divisi Wilayah Barat 1.220.000.000
Divisi wilayah timur 870.000.000
Direktur Divisi Total Rp3.355.000.000
Tingkat 2: Direktur
Laporan Biaya Direktur Wilayah Barat
Wilayah Tengah Wilayah Barat Wilayah Timur Kantor Direktur Rp75.000.000
Pabrik Surabaya 310.000.000
Pabrik Semarang 470.000.000
Manajer Pabrik
Pabrik Tangerang 365.000.000
Total Rp1.220.000.000
Tingkat 3: Manajer

Pabrik Semarang Pabrik Tangerang


Laporan Biaya Manajer Pabrik Semarang
Pabrik Surabaya

Kantor Manajer Rp60.000.000


Kepala Departemen Departemen Asbes 125.000.000
Departemen Fiber 180.000.000
Departemen Penyekat 105.000.000
Total Rp470.000.000
Tingkat 4: Kepala
Asbes Fiber Penyekat
Laporan Biaya Kepala Departemen Fiber

Kantor Kepala Rp40.000.000


Pusat Biaya 1 65.000.000
Pusat Biaya 2 40.000.000
Pusat Biaya 3 35.000.000
Total Rp180.000.000

3.4 Penentuan Pihak yang Mengendalikan Biaya

Biaya setiap unsur pengeluaran terdiri atas dua elemen, yaitu: (1) Harga per unit, (2)
Kuantitas unsur yang digunakan. Harga ditentukan oleh kekuatan pasar sehingga sulit
dikendalikan oleh pihak-pihak dalam perusahaan. Seandainya harga hingga tingkat tertentu
dapat dikendalikan, biasanya bukan oleh pihak yang dapat mengendalikan kuantitas yang
digunakan. Harga mungkin dapat dikendalikan oleh departemen pembelian dalam kasus
bahan dan perlengkapan atau departemen personalia dalam kasus upah karyawan, sedangkan
kuantitas yang digunakan dapat dikendalikan oleh departemen produksi yang menggunakan
bahan atau perlengkapan serta mempekerjakan karyawan.

15
3.5 Tanggung Jawab Terhadap Biaya Overhead

Perhitungan tarif penagihan departemen jasa disajikan sebagai berikut.

1. Mengestimasi atau menganggarkan biaya yang dapat ditelusur langsung ke departemen


jasa supervisi, tenaga tidak langsung, pajak gaji karyawan, perlengkapan, depresiasi
peralatan
2. Mengalokasikan anggaran biaya bersama ke setiap departemen mandor pabrik, depresiasi
bangunan, pajak bumi dan bangunan, asuransi, utilitas.
3. Mengalokasikan anggaran biaya departemen jasa ke departemen lain.
4. Menghitung tarif penghasilan dengan cara membagi jumlah estimasi biaya departemen jasa
dengan jumlah perkiraan jam jasa atau dasar penagihan lain yang akan diberikan pada
masa datang.

Contoh: Departemen pemeliharaan PT Pulaumas memberikan jasa pemeliharaan untuk dua


departemen produksi, yaitu departemen pabrikasi dan departemen perakitan, dan satu
departemen jasa, yaitu departemen listrik. Selama bulan April 2012, biaya tetap dianggarkan
sebesar Rp150.000.000 dan biaya variabel dianggarkan sebesar Rp20.000 per jam jasa
pemeliharaan yang diberikan. Pada akhir bulan, jumlah biaya pemeliharaan sesungguhnya
menjadi sebesar Rp245.000.000. Aktivitas dianggarkan dan sesungguhnya selama sebulan
adalah sebagai berikut.

Tabel 3.1 Aktivitas Dianggarkan dan Sesungguhnya Selama April 2012 pada PT
Pulaumas
Pabrikasi Perakitan Listrik Total
Jam pemeliharaan dianggarkan 2.500 1.000 1.500 5.000
Jam pemeliharaan sesungguhnya 2.600 800 1.200 4.600
Berdasarkan data anggaran, tarif penagihan departemen pemeliharaan ditentukan di
muka adalah Rp50.000 per jam pemeliharaan yang terdiri atas tarif tetap sebesar Rp30.000
(biaya tetap dianggarkan Rp150.000.000 : 5.000 jam dianggarkan) ditambah tarif variabel
sebesar Rp20.000 (biaya variabel dianggarkan per jam pemeliharaan Rp20.000). Biaya yang
ditagihkan selama bulan April adalah sebagai berikut.

Tabel 3.2 Biaya yang Ditagihkan Selama April 2012 pada PT Pulaumas
Pabrikasi Perakitan Listrik Total
Jam pemeliharaan yang sesungguhnya 2.600 800 1.200 4.600
diberikan
Tarif penagihan per jam pemeliharaan Rp50.000 Rp50.000 Rp50.000 Rp50.000
Biaya yang ditagihkan ke departemen Rp130.000.000 Rp40.000.000 Rp60.000.000 Rp230.000.000
pemakai

16
Biaya departemen pemeliharaan sesungguhnya pada contoh tersebut melebihi yang
ditagihkan ke departemen pemakai sebesar Rp15.000.000 (biaya sesungguhya Rp245.000.000
– biaya ditagihkan Rp230.000.000). Dalam kasus ini, penyimpangan sebesar Rp12.000.000
dari penyimpangan total Rp15.000.000 terjadi karena biaya tetap dianggarkan kurang
dibebankan [biaya tetap dianggarkan Rp150.000.000 – (tarif tetap Rp30.000 x 4.600 jam
pemeliharaan sesungguhnya)]. Sisa penyimpangan sebesar Rp3.000.000 dari penyimpangan
total sebesar Rp15.000.000 terjadi karena aktivitas pada departemen pemeliharaan yang tidak
efisien, perubahan harga per unit satu atau lebih unsur overhead, dan kesalahan dalam
penetapan kuantitas dan/atau harga dianggarkan berbagai unsur overhead dalam satu bulan.

Bagian dari penyimpangan total sebesar Rp3.000.000 merupakan ukuran perbedaan


antara harga dan kuantitas berbagai unsur overhead yang sesungguhnya dengan yang
dianggarkan. Perbedaan itu disebut penyimpangan pengeluaran (spending variance).

Contoh: Departemen listrik PT Pulaumas memberikan listrik kepada dua departemen


produksi, yaitu departemen pabrikasi dan departemen perakitan, dan satu departemen jasa,
yaitu departemen pemeliharaan. Bulan April 2012, biaya tetap dianggarkan sebesar
Rp50.000.000 dan biaya variabel dianggarkan sebesar Rp100 per kwh listrik yang digunakan.
Biaya sesungguhnya bulan itu berjumlah Rp75.000.000. Pemakaian listrik maksimum dan
sesungguhnya untuk bulan itu adalah sebagai berikut.

Tabel 3.3 Pemakaian Listrik Maksimum dan Sesungguhnya untuk April 2012 pada PT
Pulaumas
Pabrikasi Perakitan Listrik Total
Jam kwh maksimum yang tersedia 150.000 80.000 20.000 250.000
Jam kwh yang sesungguhnya dipakai 145.000 70.000 15.000 230.000
Tarif penagihan tetap adalah Rp200 per kwh yang tersedia pada kapasitas maksimum
biaya tetap (Rp50.000.000 : 250.000 kwh pada kapasitas maksimum), dan tarif penagihan
variabel adalah Rp100 per kwh sesungguhnya. Biaya yang ditagihkan selama sebulan adalah
sebagai berikut.

17
Tabel 3.4 Biaya yang Ditagihkan untuk April 2012 pada PT Pulaumas
Pabrikasi Perakitan Listrik Total
Kwh maksimum yang tersedia 150.000 80.000 20.000 250.000
Tarif penagihan tetap Rp200 Rp200 Rp200 Rp200
Biaya tetap dibebankan ke pemakai Rp30.000.000 Rp16.000.000 Rp4.000.000 Rp50.000.000
Kwh yang sesungguhnya dipakai 145.000 70.000 15.0000 230.000
Tarif penagihan variabel Rp100 Rp100 Rp100 Rp100
Biaya variabel yang dibebankan ke
pemakai Rp14.500.000 Rp7.000.000 Rp1.500.000 Rp23.000.000
Biaya total yang dibebankan ke pemakai Rp44.500.000 Rp23.000.000 Rp5.500.000 Rp73.000.000
Pada kasus ini, biaya departemen listrik sesungguhnya melebihi jumlah yang ditagihkan
ke departemen pemakai sebesar Rp2.000.000 (biaya sesungguhnya Rp75.000.000 – biaya
total yang ditagihkan Rp73.000.000). Tidak ada dari penyimpangan total Rp2.000.000 yang
disebabkan oleh biaya tetap [biaya tetap dianggarkan Rp50.000.000 – (tarif tetap Rp200 x
250.000 kwh maksimum yang tersedia) = 0]. Oleh karena itu, semua penyimpangan
Rp2.000.000 merupakan penyimpangan pengeluaran yang terjadi karena perbedaan antara
harga dan kuantitas berbagai unsur overhead sesungguhnya dengan yang dianggarkan.

3.6 Laporan Pertanggungjawaban

Laporan pertanggungjawaban memiliki dua tujuan utama.

1. Memotivasi individu mencapai kinerja yang tinggi dengan melaporkan efisiensi dan
inefisiensi kepada manajer pusat pertanggungjawaban dan atasannya.
2. Memberi informasi yang dapat membantu manajer pusat pertanggungjawaban untuk
mengidentifikasi inefisiensi sehingga mereka dapat mengendalikan biaya menjadi lebih
efisien.

3.6.1 Karakteristik Laporan Pertanggungjawaban

Dalam rangka meningkat efisiensi, laporan pertanggungjawaban harus memiliki karakteristik


berikut ini.

1. Laporan harus sesuai dengan struktur organisasi.


2. Laporan harus konsisten bentuk dan isinya setiap diterbitkan.
3. Laporan harus tepat waktu.
4. Laporan harus diterbitkan secara teratur.
5. Laporan harus mudah dipahami.
6. Laporan memuat perincian yang memadai, tetapi tidak berlebihan.
7. Laporan harus menyajikan data perbandingan membandingkan anggaran atau standar yang
sudah ditentukan dengan hasil sesungguhnya.
8. Laporan harus analitis.
18
9. Laporan untuk manajer operasi harus menyajikan informasi mengenai unit fisik sekaligus
jumlah rupiahnya.

3.6.2 Ilustrasi Laporan Pertanggungjawaban

PERAGA 3.4

Tingkat Pertanggungjawaban

Tingkat 1 Direktur Utama

Tingkat 2 Direktur Direktur Direktur


Pemasaran Produksi Keuangan

Tingkat 3
Manajer Manajer Manajer Manajer
Pabrik A Pabrik B Pabrik C Pabrik D

Tingkat 4 Kepala Kepala Kepala


Departemen Departemen Departemen
Pengolahan Perakitan Penyelesaian

PT Khatulistiwa memiliki empat tingkat pertanggungjawaban.

Tingkat 1: Direktur Utama. Direktur utama merupakan manajer puncak di perusahaan


tersebut. Direktur utama memiliki sejumlah staf yang membantunya, tetapi tidak dimasukkan
dalam bagan.

Tingkat 2: Direktur. Perusahaan mempunyai tiga direktur yang bertanggung jawab terhadap
pengelolaan fungsi pemasaran, produksi, dan keuangan. Terdapat sejumlah staf yang akan
membantu kerja direktur, tetapi tidak dimasukkan ke dalam bagan.

Tingkat 3: Pabrik. Perusahaan memiliki empat buah pabrik, yaitu pabrik A, B, C, dan D.
Setiap pabrik berlokasi dalam radius 20km dari kantor pusat. Kantor pusat perusahaan
berlokasi di pabrik C.

Tingkat 4: Departemen. Di setiap pabrik terdapat tiga departemen produksi, yaitu


pengolahan, perakitan, dan penyelesaian. Selain itu, perusahaan juga memiliki departemen
jasa, seperti rekayasa dan pembelian. Biaya departemen tersebut dialokasikan ke departemen
produksi untuk tujuan perhitungan biaya produk.
19
Laporan kinerja bulan Maret 2012 disajikan dalam empat tingkat yaitu tingkat 1 untuk
direktur utama, tingkat 2 untuk direktur (produksi), tingkat 3 untuk manajer pabrik (pabrik C),
dan tingkat 4 untuk kepala departemen (perakitan).

PERAGA 3.5

Laporan Pertanggungjawaban Maret 2012

Bulan Maret 2012


Anggaran Realisasi Penyimpangan
Tingkat 1: Direktur Utama
Kantor Direktur Utama Rp25.000.000 Rp24.000.000 Rp1.000.000 L
Direktur Pemasaran 125.000.000 128.000.000 (3.000.000) R
Direktur Produksi 165.000.000 164.800.000 200.000 L
Direktur Keuangan 50.000.000 49.000.000 1.000.000 L
Jumlah Biaya Terkendali Rp365.000.000 Rp365.800.000 (Rp800.000) R

Tingkat 2: Direktur Produksi


Kantor Direktur Produksi Rp10.000.000 Rp8.000.000 Rp2.000.000 L
Pabrik A 20.000.000 21.000.000 (1.000.000) R
Pabrik B 25.000.000 23.500.000 1.500.000 L
Pabrik C 70.000.000 71.300.000 (1.300.000) R
Pabrik D 40.000.000 41.000.000 (1.000.000) R
Jumlah Biaya Terkendali Rp165.000.000 Rp164.800.000 Rp200.000 R

Tingkat 3: Manajer Pabrik C


Kantor Manajer Pabrik Rp20.000.000 Rp20.500.000 (Rp500.000) R
Departemen Pengolahan 10.000.000 9.400.000 600.000 L
Departemen Perakitan 15.000.000 15.400.000 (400.000) R
Departemen Penyelesaian 25.000.000 26.000.000 (1.000.000) R
Jumlah Biaya Terkendali Rp70.000.000 Rp71.300.000 (Rp1.300.000) R

Tingkat 4: Kepala Departemen Perakitan


Bahan Baku Rp8.000.000 Rp.8.500.000 Rp500.000 R
Tenaga Kerja 5.000.000 4.400.000 600.000 L
Penyetelan Mesin 1.000.000 1.300.000 300.000 R
Perbaikan Produk 500.000 700.000 200.000 R
Perlengkapan 200.000 100.000 100.000 L
Lainnya 300.000 400.000 100.000 R
Jumlah Biaya Terkendali Rp15.000.000 Rp15.400.000 Rp400.000 R
L = Penyimpangan Menguntungkan
R = Penyimpangan Merugikan
Tingkat 1: Direktur Utama. Biaya dianggarkan untuk semua operasi perusahaan sebesar
Rp365.000.000 dan realisasinya sebesar Rp365.800.000. Hal tersebut menimbulkan
penyimpangan kerugian sebesar Rp800.000.

Tingkat 2: Direktur Produksi. Biaya yang dianggarkan baik untuk pabrik maupun kantor
direktur adalah Rp165.000.000 dan realisasinya sebesar Rp164.800.000. Hal tersebut
menimbulkan penyimpangan sebesar Rp200.000.

Tingkat 3: Manajer Pabrik Pabrik C. Biaya dianggarkan untuk pabrik sebesar


Rp70.000.000 dan realisasinya sebesar Rp71.300.000 sehingga menimbulkan penyimpangan
kerugian sebesar Rp1.300.000.

20
Tingkat 4: Kepala Departemen Dan Perakitan. Biaya dianggarkan untuk departemen
tersebut sebesar Rp15.000.000 dan realisasinya sebesar Rp15.400.000 untuk bulan Maret
2012. Hal tersebut menimbulkan penyimpangan kerugian sebesar Rp400.000.

3.7 Analisis Penyimpangan dan Anggaran Fleksibel

Sebagai contoh, departemen perakitan PT Panorama menganggarkan overhead sebesar


Rp10.000.000 untuk memproduksi 1.000 unit produk, tetapi yang sesungguhnya diproduksi
adalah 1.100 unit dan biaya overhead sesungguhnya sebesar Rp10.500.000. Perbandingan
antara overhead dianggarkan dengan overhead sesungguhnya menunjukkan biaya
sesungguhnya lebih besar Rp500.000 dari yang dianggarkan. Namun, analisis lebih lanjut
menunjukkan bahwa produksi sesungguhnya melebihi yang direncanakan sebanyak 100 unit.
Oleh karena overhead dianggarkan dan sesungguhnya terdiri atas komponen tetap dan
variabel, maka menjadi tidak jelas apakah perbedaan sebesar Rp500.000 merupakan akibat
dari penggunaan sumber daya perusahaan yang efisien atau tidak efisien.

Efisien biaya dapat ditentukan dengan cara membandingkan antara biaya sesungguhnya
dengan biaya dianggarkan pada volume sesungguhnya. Anggaran fleksibel mengukur jumlah
biaya yang seharusnya pada satu set kondisi tertentu-anggaran yang disesuaikan dengan
volume sesungguhnya.

3.7.1 Penyusunan Anggaran Fleksibel

Anggaran yang disesuaikan dengan tingkat aktivitas sesungguhnya disebut anggaran


fleksibel (flexible budget). Penyimpangan pengeluaran (spending variance) adalah perbedaan
antara biaya sesungguhnya dengan biaya dianggarkan pada aktivitas sesungguhnya.
Penyimpangan pengeluaran dihitung dengan rumus sebagai berikut :

Penyimpangan pengeluaran = biaya sesungguhnya – biaya dianggarkan pada


aktivitas sesungguhnya
= biaya sesungguhnya – {(tarif tetap x tingkat aktivitas
dianggarkan ) + ( tarif variabel x tingkat aktivitas
sesungguhnya)}
Penyimpangan kapasitas menganggur (idle capacity variance) adalah perbedaan antara
biaya dianggarkan pada tingkat aktivitas sesungguhnya dengan biaya yang dibebankan ke
produk yang dihasilkan selama satu periode (atau ke departemen pemakaian atas jasa yang
diberikan selama satu periode). Penyimpangan kapasitas menganggur dihitung dengan rumus
berikut ini.

21
Penyimpangan kapasitas menganggur

= Biaya dianggarkan pada tingkat aktivitas sesungguhnya – Biaya yang dibebankan


= {(Tarif tetap x Tingkat aktivitas dianggarkan) + (Tarif variabel x Tingkat aktivitas
sesungguhnya)} – {(Tarif tetap x Tingkat aktivitas sesungguhnya) + (Tarif variabel x Tingkat
aktivitas sesungguhnya)}
= (Tarif tetap x Tingkat aktivitas dianggarkan) – (Tarif tetap x Tingkat aktivitas
sesungguhnya)
= (Tingkat aktivitas dianggarkan – Tingkat aktivitas sesungguhnya) x Tarif tetap

Berikut ini contoh perhitungan penyimpangan pengeluaran dan kapasitas menganggur.


Misalkan, overhead dianggarkan oleh departemen perakitan PT Panorama (dalam contoh
sebelumnya) tahun 2012 sebesar Rp10.000.000, terdiri atas biaya tetap sebesar Rp6.000.000
dan biaya variabel sebesar Rp4.000.000. Jumlah biaya variabel dihitung dengan cara
mengalikan tarif variabel sebesar Rp4.000 per unit dengan produksi yang direncanakan
sebanyak 1.000 unit. Tarif overhead pada periode itu adalah Rp10.000 per unit (overhead
dianggarkan Rp10.000.000 : unit dianggarkan 1.000). Overhead pabrik dibebankan ke
produksi selama satu periode adalah Rp11.000.000 (tarif Rp10.000 x unit yang sesungguhnya
diproduksi 1.100). Oleh karena biaya overhead sesungguhnya sebesar Rp10.500.000, maka
overhead lebih dibebankan sebesar Rp11.000.000). Overhead lebih dibebankan dapat
dikelompokkan menjadi penyimpangan pengeluaran dan kapasitas menganggur sebagai
berikut.

22
Tabel 3.5 Penyimpangan Pengeluaran dan Kapasitas Menganggur pada PT Panorama
Perhitungan Penyimpangan Pengeluaran
Overhead pabrik sesungguhnya Rp10.500.000
Overhead dianggarkan pada unit yang sesungguhnya
diproduksi:
Overhead variabel (tarif Rp4.000 x 1.100 unit
sesungguhnya) Rp4.400.000
Overhead tetap 6.000.000 Rp10.400.000
Penyimpangan pengeluaran (Rp100.000) R
Perhitungan Penyimpangan Kapasitas Menganggur
Overhead dianggarkan pada unit sesungguhnya
diproduksi (dari perhitungan di atas) Rp10.400.000
Overhead pabrik dibebankan (tarif Rp10.000 x unit
sesungguhnya 1.100) Rp11.000.000
Penyimpangan kapasitas menganggur Rp600.000 L
Perhitungan Penyimpangan Total
Penyimpangan pengeluaran (Rp100.000) R
Penyimpangan kapasitas menganggur 600.000 L
Overhead pabrik lebih dibebankan Rp500.000 L

L = penyimpangan menguntungkan
R = penyimpangan merugikan

Overhead dianggarkan pada unit yang sesungguhnya adalah jumlah overhead pabrik
yang semestinya dianggarkan untuk menghasilkan output yang sesungguhnya (dalam contoh
ini 1.100 unit). Overhead dianggarkan pada unit yang sesungguhnya berbeda dengan overhead
yang semula dianggarkan sebesar Rp400.000 (anggaran semula Rp10.000.000 – anggaran
fleksibel Rp10.400.000). Hal itu terjadi karena tambahan biaya variabel yang diperlukan
untuk menghasilkan 100 unit lebih banyak dari semula yang direncanakan [(1.000 unit yang
direncanakan – 1.100 unit yanag sesungguhnya diproduksi) x Rp4.000 tarif overhead variabel
ditetapkan dimuka]. Penyimpangan pengeluaran dalam contoh ini tidak menguntungkan
karena biaya sesungguhnya melebihi biaya dianggarkan sebesar Rp100.000.

Biaya variabel yang dimasukkan kedalam overhead dianggarkan pada kapasitas


sesungguhnya tarif variabel Rp4.000 x Rp1.100 unit yang sesungguhnya diproduksi) dan
biaya variabel yang dibebankan ke produksi (tarif variabel Rp40.000 x 1.100 unit yang
sesungguhnya diproduksi) jumlahnya sama. Penyimpangan kapasitas menganggu Rp600.000
adalah perbedaan antara biaya tetap dalam overhead dianggarkan pada kapasitas
sesungguhnya dengan biaya tetap dalam overhead dibebankan – biaya tetap dianggarkan
(Rp6.000.000) dikurangkan biaya tetap yang dibebankan ke produksi [(tarif overhead
Rp10.000 – tarif overhead variabel Rp4.000) x 1.100 unit = Rp6.600.000]

Oleh karena pemanfaatan kapasitas melebihi yang direncanakan, maka penyimpangan


tersebut menguntungkan. Jika pemanfaatan kapasitas kurang dari yang direncanakan, maka
penyimpangan kapasitas menganggur tersebut merugikan. Oleh karena penyimpangan

23
kapasitas menanggur merupakan ukuran pemanfaatan kapasitas, maka dapat dihitung dengan
mengalikan tarif overhead tetap Rp6.000 (biaya tetap dianggarkan Rp6.000.000 : unit
dianggarkan 1.000) dikalikan perbedaan antara aktivitas dianggarkan dengan sesungguhnya
[(1.000 unit dianggarkan – 1.100 unit sesungguhnya) x tarif tetap Rp6.000 = Rp600.000
penyimpangan lebih dibebankan atau menguntungkan]

Biaya dianggarkan pada berbagai tingkat aktivitas dalam kisaran relevan dapat dihitung
apabila jumlah biaya tetap dan tarif biaya variabel sudah ditentukan (dengan menggunakan
analisis perilaku biaya). Sebagai contoh, daftar data anggaran overhead pabrik departemen
pengolahan sebuah perusahaan manufaktur berdasarkan kapasitas normal, disajikan dalam
Peraga 3.6.

PERAGA 3.6

Daftar Data Anggaran Overhead Pabrik Departemen Pengolahan

Dasar aktivitas: pada kapasitas normal 1.000 jam mesin per bulan, merupakan tingkat
kapasitas 80%
Tarif Variabel
Unsur Overhead Biaya Tetap
Per Jam Mesin
Tenaga kerja tidak langsung Rp5.000.000 Rp500
Supervisi 3.000.000
Perlengkapan pabrik 1.500.000 900
Listrik 900.000 1.100
Pengerjaan ulang 500.000 500
Pajak penghasilan karyawan 1.000.000 150
Reparasi dan pemeliharaan 1.000.000 750
Asuransi gedung 800.000
Pajak bumi dan bangunan 600.000
Tunjangan liburan 2.200.000
Tunjangan pensiun karyawan 1.400.000
Tunjangan kesehatan karyawan 600.000
Depreasi mesin 3.400.000
Air dan pemanas 800.000
Depresiasi gedung alokasi biaya 1.300.000
Umum pabrik alokasi biaya 2.000.000 100
Biaya total Rp26.000.000 Rp4.000
Ringkasan:
Biaya tetap Rp26.000.000
Biaya variabel (1.000 jam mesin x tarif variabel
Rp4.000) 4.000.000
Biaya total pada kapasitas normal Rp30.000.000
Tarif overhead pabrik departemen pengolahan
pada kapasitas normal (Rp30.000.000/1.000
jam mesin) Rp30.000
Daftar data anggaran merupakan dasar penyusunan anggaran fleksibel. Salah satu pendekatan
untuk menyusun anggaran fleksibel adalah perhitungan komponen variabel setiap unsur biaya
pada beberapa tingkat aktivitas.

24
PERAGA 3.7

Anggaran Fleksibel Overhead Pabrik Departemen Pengolahan Per Bulan

Tingkat operasi
Jam mesin 875 1.000 1.125 1.250
Persentase kapasitas 70% 80% 90% 100%
Biaya variabel
Tenaga kerja tidak langsung Rp437.500 Rp500.000 Rp562.500 Rp625.000
Perlengkapan pabrik 787.500 900.000 1.012.500 1.125.000
Listrik 962.500 1.100.000 1.237.500 1.375.000
Pengerjaan ulang 437.500 500.000 562.500 625.000
Pajak penghasilan karyawan 131.250 150.000 168.750 187.500
Reparasi dan pemeliharaan 656.250 750.000 843.750 937.500
Umum pabrik 87.500 100.000 112.500 125.000
Biaya variabel total Rp3.500.000 Rp4.000.000 Rp4.500.000 Rp5.000.000
Biaya tetap
Tenaga kerja tidak langsung Rp5.000.000 Rp5.000.000 Rp5.000.000 Rp5.000.000
Supervisi 3.000.000 3.000.000 3.000.000 3.000.000
Perlengkapan pabrik 1.500.000 1.500.000 1.500.000 1.500.000
Listrik 900.000 900.000 900.000 900.000
Pengerjaan ulang 500.000 500.000 500.000 500.000
Pajak penghasilan karyawan 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000
Reparasi dan pemeliharaan 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000
Asuransi gedung 800.000 800.000 800.000 800.000
Pajak bumi dan bangunan 600.000 600.000 600.000 600.000
Tunjangan liburan 2.200.000 2.200.000 2.200.000 2.200.000
Tunjangan pensiun karyawan 1.400.000 1.400.000 1.400.000 1.400.000
Tunjangan kesehatan karyawan 600.000 600.000 600.000 600.000
Depresiasi mesin 3.400.000 3.400.000 3.400.000 3.400.000
Air dan pemanas 800.000 800.000 800.000 800.000
Depresiasi gedung (alokasi biaya) 1.300.000 1.300.000 1.300.000 1.300.000
Umum pabrik (alokasi biaya) 2.000.000 2.000.000 2.000.000 2.000.000
Biaya tetap total Rp26.000.000 Rp26.000.000 Rp26.000.000 Rp26.000.000
Biaya total Rp29.500.000 Rp30.000.000 Rp30.500.000 Rp31.000.000
Tarif overhead per jam mesin Rp33.714 Rp30.000 Rp27.111 Rp24.800

Anggaran fleksibel pada peraga 3.7 menyajikan overhead pabrik dianggarkan


depatemen pengolahan pada tingkat kapasitas yang berkisar dari 70 pesen sampai 100 persen
dengan peningkatan 10 persen. Biaya variabel setiap unsur dihitung dengan cara mengalikan
tarif biaya variabel setiap unsur dan volume aktivitas yang dianggarkan pada setiap
pemanfaatan kapasitas. Sebagai contoh, biaya variabel tenaga kerja tidak langsung pada
kapasitas 70 persen (Rp437.500) dihitung dengan cara mengalikan tarif variabel sebesar
Rp500 untuk tenaga kerja tidak langsung (seperti peraga 3.7) dengan 875 jam mesin (atau
70% x 1.250 jam pada tingkat kapasitas 100%)

Dalam kasus ini, biaya tetap untuk supervisi, pajak gaji, pengerjaan ulang, dan
tunjangan karyawan bertambah ketika tingkat aktivitas meningkat dari 90 persen ke 100
persen. Oleh karena 1.250 jam mesin terletak di luar kisaran relevan untuk unsur-unsur biaya
tersebut, maka jumlah biaya tetapnya berbeda pada tingkat aktivitas 90 persen dan 100 persen.

25
Tarif pembebanan overhead pabrik terus mengalami penurunan ketika produksi bergerak
menuju tingkat operasi 90 persen.

3.7.2 Penyusunan Laporan Penyimpangan

Berikut ini contoh perhitungan penyimpangan dalam sistem penganggaran fleksibel.


Misalkan, departemen pengolahan sesungguhnya menggunakan 1.075 jam mesin selama
sebulan dan mengeluarkan biaya sesungguhnya sebagai berikut.

Tabel 3.6 Penyimpangan dalam Sistem Penganggaran Departemen Pengolahan


Biaya Overhead Sesungguhnya
Tenaga kerja tidak langsung Rp5.750.000
Supervisi 3.000.000
Perlengkapan pabrik 2.625.500
Listrik 2.107.750
Pengerjaan ulang 1.088.250
Pajak penghasilan karyawan 1.182.500
Reparasi dan pemeliharaan 1.525.750
Asuransi gedung 830.000
Pajak bumi dan bangunan 625.000
Tunjangan liburan 2.200.000
Tunjangan pensiun karyawan 1.400.000
Tunjangan kesehatan karyawan 600.000
Depreasi mesin 3.400.000
Air dan pemanas 825.750
Depresiasi gedung 1.300.000
Umum pabrik 2.315.250
Biaya sesungguhnya total Rp30.775.750
Jika anggaran fleksibel menyajikan biaya variabel dan tetap secara terpisah seperti peraga 3.7,
maka contoh laporan penyimpangannya seperti yang disajikan dalam peraga 3.8.

26
PERAGA 3.8

Laporan Penyimpangan Departemen Pengolahan

Anggaran pada Anggaran pada Biaya Penyimpangan L/R


Kapasitas Kapasitas Sesungguhnya Pengeluaran
Diharapkan Sesungguhnya
Tingkat operasi
Jam mesin 1.000 1.075
Persentase kapasitas 80% 86%
Biaya variabel
Tenaga kerja tidak langsung Rp500.000 Rp537.500 Rp750.000 (Rp212.500) R
Perlengkapan pabrik 900.000 967.500 1.125.500 (158.000) R
Listrik 1.100.000 1.182.500 1.207.750 (25.250) R
Pengerjaan ulang 500.000 537.500 588.250 (50.750) R
Pajak penghasilan karyawan 150.000 161.250 182.500 (21.250) R
Reparasi dan pemeliharaan 750.000 806.250 525.750 280.500 L
Umum pabrik 100.000 107.500 315.250 (207.750) R
Biaya variabel total Rp4.000.000 Rp4.300.000 Rp4.695.000 (Rp395.000) R
Biaya tetap
Tenaga kerja tidak langsung Rp5.000.000 Rp5.000.000 Rp5.000.000 0
Supervisi 3.000.000 3.000.000 3.000.000 0
Perlengkapan pabrik 1.500.000 1.500.000 1.500.000 0
Listrik 900.000 900.000 900.000 0
Pengerjaan ulang 500.000 500.000 500.000 0
Pajak penghasilan karyawan 1.000.000 1.000.000 1.000.000 0
Reparasi dan pemeliharaan 1.000.000 1.000.000 1.000.000 0
Asuransi gedung 800.000 800.000 830.000 (30.000) R
Pajak bumi dan bangunan 600.000 600.000 625.000 (25.000) R
Tunjangan liburan 2.200.000 2.200.000 2.200.000 0
Tunjangan pensiun
karyawan 1.400.000 1.400.000 1.400.000 0
Tunjangan kesehatan
karyawan 600.000 600.000 600.000 0
Depresiasi mesin 3.400.000 3.400.000 3.400.000 0
Air dan pemanas 800.000 800.000 825.750 (25.750) R
Depresiasi gedung (alokasi
biaya) 1.300.000 1.300.000 1.300.000 0
Umum pabrik (alokasi
biaya) 2.000.000 2.000.000 2.000.000 0
Biaya tetap total Rp26.000.000 Rp26.000.000 Rp26.080.750 (80.750) R
Biaya total Rp30.000.000 Rp30.300.000 Rp30.775.750 (475.750) R

Overhead dibebankan (tarif


Rp30.000 x 1.075 jam
mesin) Rp32.250.000
Penyimpangan kapasitas L
menganggur Rp1.950.000

27
Jumlah penyimpangan pengeluaran ditambah jumlah penyimpangan kapasitas menganggur
sama dengan jumlah overhead pabrik lebih atau kurang dibebankan selama satu periode.
Perhitungannya adalah sebagai berikut.

Overhead pabrik sesungguhnya Rp30.775.750


Overhead pabrik dibebankan 32.250.000
Overhead pabrik lebih dibebankan Rp1.474.250 L

Penyimpangan pengeluaran (Rp475.750) R


Penyimpangan kapasitas menganggur Rp1.950.000 L
Overhead pabik telah dibebankan Rp1.373.250 L
L = Penyimpangan menguntungkan
R = Penyimpangan merugikan
3.8 Akuntansi Pertanggungjawaban – Pendekatan Alternatif

Dalam gaya manajemen parsipatif, karyawan dan manajer memiliki tanggung jawab yang
sama sebagai anggota tim. Manajer bertugas sebagai fasilitator atau pelatih, bukan sebagai
direktur. Kritik terhadap kegunaan akuntansi pertanggungjawaban dapat dikelompokkan
menjadi dua, yaitu : (1) Berhubungan dengan perilaku disfungsional manajer yang dievaluasi
atas dasar kinerja yang dilaporkan oleh sistem tersebut, dan (2) Berhubungan dengan
kegunaan data yang dihasilkan oleh sistem bagi manajer.

3.9 Perilaku Disfungsional Manajer

Manajer mengendalikan aktivitas yang menimbulkan biaya sehingga penyimpangan yang


terjadi dibebankan kepada manajer, bukan kepada proses bisnis penyebab terjadinya
penyimpangan. Hal tersebut dapat menimbulkan perilaku disfungsional yaitu : (1) manajer
cenderung mengutamakan kepentingannya sendiri. (2) manajer memusatkan perhatian pada
pencapaian anggaran. (3) manajer memusatkan pada target jangka pendek. (4) manajer yang
pandai memanipulasi akan sukses.

3.10 Kegunaan Informasi Bagi Manajer

Data keuangan bermanfaat, tetapi data jenis lain mungkin lebih berguna, dan ada batasan
mengenai jumlah data yang dapat digunakan secara efisien. Akuntan harus bekerja sama
dengan pemakai sistem pelaporan untuk menentukan apa yang dibutuhkan dan diinginkan
pemakai. Meskipun sistem akuntansi dirancang untuk menangkap dan meringkas pengaruh
ekonomi aktivitas bisnis, sistem tersebut juga dapat dirancang untuk mengumpulkan dan
melaporkan data nonkeuangan, seperti perubahan kuantitas persediaan, tingkat kerusakan, dan
pemanfaaatan jam mesin.

28
DAFTAR PUSTAKA

Hansen, Mowen dkk. 2000. Akuntansi Manajemen Jilid 2. Jakarta: Penerbit Erlangga.

Mulyadi. 2001. Akuntansi Manajemen Konsep, Manfaat, & Rekayasa. Jakarta: Penerbit
Salemba Empat.

Siregar, Baldric dkk. 2014. Akuntansi Manajemen. Jakarta: Penerbit Salemba Empat.

Wijayani, Aprilia Rahma. 2014. Pengaruh Akuntansi Pertanggungjawaban Terhadap


Pengendalian Biaya Standar. Yogyakarta.

http://sutondoscript.blogspot.co.id/2011/04/definisi-pengertian-akuntansi.html diakses pada


tanggal 24 April 2016

http://www.landasanteori.com/2015/10/pengertian-akuntansi-pertanggungjawaban_22.html
diakses pada tanggal 24 April 2016

http://iskandarxxx92.blogspot.co.id/2013/11/akuntansi-pertanggungjawaban.html
diakses pada tanggal 24 April 2016

http://dexsuar.blogspot.co.id/2013/07/akuntansi-pertanggungjawaban.html
diakses pada tanggal 24 April 2016

http://fekool.blogspot.ae/2014/03/pengertian-akuntansi-pertanggungjawaban.html
diakses pada tanggal 24 April 2016

29