Anda di halaman 1dari 91

BAB 1

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Masalah

Kepemimpinan merupakan suatu topik bahasan yang klasik, namun tetap

sangat menarik untuk diteliti karena sangat menentukan berlangsungnya suatu

organisasi. Kepemimpinan itu esensinya adalah pertanggungjawaban. Masalah

kepemimpinan masih sangat baik untuk diteliti karena tiada habisnya untuk

dibahas di sepanjang peradaban umat manusia. Terlebih pada zaman sekarang

ini yang semakin buruk saja moral dan mentalnya. Ibaratnya, semakin sulit

mencari pemimpin yang baik (good leader). Pemimpin yang baik sebenarnya

pemimpin yang mau berkorban dan peduli untuk orang lain serta bersifat

melayani. Tetapi, kenyataannya berbeda. Bila kita lihat sekarang para pemimpin

kita, dari lapisan bawah sampai lapisan tertinggi, dari pusat hingga ke daerah-

daerah. Banyak pemimpin yang hadir dengan tanpa mencerminkan sosok

pemimpin yang seharusnya, malah terlihat adanya pemimpin-pemimpin yang

jauh dari harapan rakyat, tidak peduli dengan nasib rakyat bawah, dan hampir

tidak pernah berpikir untuk melayani masyarakat. Karena kepemimpinan mereka

lebih dilandasi pada keinginan pribadi dan lebih mengutamakan kepentingan

kelompok.

Gaya kepemimpinan diartikan sebagai perilaku atau cara yang dipilih dan

dipergunakan pemimpin dalam mempengaruhi pikiran, perasaan, sikap, dan

perilaku organisasinya (Nawawi, 2003:113). Gaya kepemimpinan adalah cara

seorang pemimpin mempengaruhi perilaku bawahan, agar mau bekerjasama dan

bekerja secara produktif untuk mencapai tujuan organisasi (Malayu, 2000:167).

1
Bentuk kepemimpinan yang diyakini dapat mengimbangi pola pikir dan

refleksi paradigma-paradigma baru dalam arus globalisasi dirumuskan sebagai

kepemimpinan transformasional dan kepemimpinan transaksional.

Kepemimpinan transformasional digambarkan sebagai kepemimpinan yang

membangkitkan atau memotivasi pegawai untuk dapat berkembang dan

mencapai kinerja atau tingkat yang lebih tinggi lagi sehingga mampu mencapai

lebih dari yang mereka perkirakan sebelumnya. Sedangkan kepemimpinan

transaksional digambarkan sebagai kepemimpinan yang memberikan penjelasan

tentang apa yang menjadi tanggung jawab atau tugas bawahan dan imbalan

yang mereka dapatkan jika mencapai standar tertentu.

Dari survey awal, penulis menemukan bahwa Kepala Badan Pengawasan

Keuangan dan Pembangunan perwakilan Provinsi Sulawesi Selatan belum

termasuk pemimpin yang baik (good leader). Hal ini tercermin dari sikap

bawahannya yang terlihat santai dan cenderung enggan melayani. Hal ini

mencerminkan gaya kepemimpinan yang diterapkan kepala BPKP perwakilan

provinsi Sulawesi Selatan belum efektif karena belum bisa memotivasi

bawahannya untuk mencapai kinerja terbaiknya. Apalagi melihat tugas penting

dari BPKP yang melakukan pengawasan, maka pemimpin dan gaya

kepemimpinannya harus berkembang seiring dengan perkembangan paradigma

baru dalam arus globalisasi agar tidak menjadi pemimpin yang ketinggalan

jaman.

Melihat betapa pentingnya peran dari seorang pemimpin, maka seorang

pemimpin harus berkembang dalam hal gaya kepemimpinannya agar dapat

memimpin bawahannya dengan baik sehingga tujuan organisasi dapat dicapai

secara efektif dan efisien.

2
Berdasarkan uraian tersebut diatas dengan demikian penulis tertarik

untuk mengadakan penelitian mengenai :

“GAYA KEPEMIMPINAN KEPALA BADAN PENGAWASAN KEUANGAN

DAN PEMBANGUNAN (BPKP) PERWAKILAN PROVINSI SULAWESI

SELATAN”

1.2. Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang di atas, maka yang menjadi rumusan

masalah dalam penelitian ini yaitu “Apakah Kepala Badan Pengawasan

Keuangan dan Pembangunan (BPKP) Perwakilan Provinsi Sulawesi Selatan

menerapkan gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional?”

1.3. Tujuan Penelitian

Penelitian yang dilaksanakan ini bertujuan untuk mengetahui apakah

Kepala Badan Pengawasan Keuangan dan Pembangunan (BPKP) Perwakilan

Provinsi Sulawesi Selatan menerapkan gaya kepemimpinan transformasional

dan gaya kepemimpinan transaksional.

1.4. Manfaat Penelitian

Berikut ini adalah kegunaan penelitian secara praktis dan akademis :

a) Kegunaan praktis, diharapkan dapat menjadi masukan atau bahan

informasi bagi peneliti selanjutnya atau pun mahasiswa lain yang ingin

mendalami studi tentang kepemimpinan.

b) Kegunaan akademis, diharapkan dapat menjadi referensi tentang gaya

kepemimpin yang baik dan sebagai bahan informasi tentang

kepemimpinan pada pemerintahan khususnya pemerintah provinsi

Sulawesi selatan.

3
BAB 2

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Konsep Kepemimpinan

Masalah kepemimpinan telah muncul bersamaan dengan dimulainya

sejarah manusia, yaitu sejak manusia menyadari pentingnya hidup berkelompok

untuk mencapai tujuan bersama. Mereka membutuhkan seseorang atau

beberapa orang yang mempunyai kelebihan-kelebihan daripada yang lain,

terlepas dalam bentuk apa kelompok manusia tersebut dibentuk. Hal ini tidak

dapat dipungkiri karena manusia selalu mempunyai keterbatasan dan kelebihan-

kelebihan tertentu.

Kepemimpinan dapat didefinisikan sebagai suatu proses yang kompleks

dimana seorang pemimpin mempengaruhi bawahannya dalam melaksanakan

dan mencapai visi, misi, dan tugas, atau objektif-objektif yang dengan itu

membawa organisasi menjadi lebih maju dan bersatu. Seorang pemimpin itu

melakukan proses ini dengan mengaplikasikan sifat-sifat kepemimpinan dirinya

yaitu kepercayaan, nilai, etika, perwatakan, pengetahuan, dan kemahiran-

kemahiran yang dimilikinya.

Seseorang hanya akan menjadi seorang pemimpin yang efektif apabila

secara genetika memiliki bakat-bakat kepemimpinan, kemudian bakat-bakat

tersebut dipupuk dan dikembangkan melalui kesempatan untuk menduduki

jabatan kepemimpinan serta ditopang oleh pengetahuan teoritikal yang diperoleh

melalui pendidikan dan latihan, baik yang bersifat umum maupun yang

menyangkut teori kepemimpinan.

4
2.1.1 Pengertian Pemimpin

Secara etimologi pemimpin berasal dari kata dasar “pimpin” (lead) berarti

bimbing atau tuntun, dengan begitu didalamnya terdapat dua pihak yaitu yang

dipimpin (rakyat) dan yang memimpin (imam). Setelah ditambah awalan “pe”

menjadi “pemimpin” (leader) berarti orang yang mempengaruhi pihak lain melalui

proses kewibawaan komunikasi sehingga orang lain tersebut bertindak sesuatu

dalam mencapai tujuan tertentu. Pemimpin adalah seorang yang mempunyai

kemampuan untuk mempengaruhi individu dan kelompok untuk dapat

bekerjasama mencapai tujuan yang telah ditentukan.

Pemimpin adalah seorang pribadi yang memiliki kecakapan dan

kelebihan khususnya kecakapan dan kelebihan di satu bidang, sehingga dia

mampu mempengaruhi orang-orang lain untuk bersama-sama melakukan

aktivitas-aktivitas tertentu, demi pencapaian satu atau beberapa tujuan. Jadi,

pemimpin itu ialah seorang yang memiliki satu atau beberapa kelebihan sebagai

bakat yang dibawa sejak lahir dan merupakan kebutuhan dari satu situasi zaman,

sehingga dia mempunyai kekuasaan dan kewibawaan untuk mengarahkan dan

membimbing bawahan.

Hendry Pratt Fairchild dalam Kartini Kartono (2010:38-39)

mengemukakan bahwa pemimpin dalam pengertian yang luas adalah seseorang

yang memimpin dengan jalan memprakarsai tingkah laku sosial dengan

mengatur, menunjukkan, mengorganisir atau mengontrol usaha/upaya orang lain

atau melalui prestise, kekuasaan atau posisi. Sedangkan dalam pengertian yang

terbatas pemimpin ialah seseorang yang membimbing, memimpin dengan

bantuan kualitas-kualitas persuasifnya dan akseptansi/penerimaan secara

sukarela oleh para pengikutnya.

5
John Gage Allee menyatakan “Leader... a guide, a conductor, a

commander” (pemimpin itu ialah pemandu, penunjuk, penuntun, komandan).

Pemimpin yang efektif dalam menerapkan gaya tertentu dalam

kepemimpinannya terlebih dahulu harus memahami siapa bawahan yang

dipimpinnya, mengerti kekuatan dan kelemahan bawahannya, dan mengerti

bagaimana cara memanfaatkan kekuatan bawahan untuk mengimbangi

kelemahan yang mereka miliki. Istilah gaya adalah cara yang dipergunakan

pimpinan dalam mempengaruhi para pengikutnya (Miftah Thoha, 2007:27).

Selanjutnya Sudriamunawar (Harbani, 2008:3) mengemukakan bahwa

Pemimpin adalah seseorang yang memiliki kecakapan tertentu yang dapat

mempengaruhi para pengikutnya untuk melakukan kerja sama ke arah

pencapaian tujuan yang telah ditentukan sebelumnya.

Mifta Thoha dalam bukunya perilaku organisasi (1983:255)

mengemukakan pemimpin adalah seseorang yang memiliki kemampuan

memimpin, artinya memiliki kemampuan untuk mempengaruhi orang lain atau

kelompok tanpa mengindahkan bentuk alasannya.

Kartini Kartono (1994:33) mengemukakan pemimpin adalah seorang

pribadi yang memiliki kecakapan dan kelebihan khususnya kecakapan dan

kelebihan disatu bidang, sehingga dia mampu mempengaruhi orang-orang lain

untuk bersama-sama melakukan aktivitas-aktivitas tertentu, demi pencapaian

satu atau beberapa tujuan.

Henry Pratt Fairchild dalam Kartini Kartono (1994:33), pemimpin dalam

pengertian ialah seorang yang dengan jelas memprakarsai tingkah laku sosial

dengan mengatur, mengarahkan, mengorganisir atau mengontrol usaha/upaya

orang lain atau melalui prestise, kekuasaan dan posisi. Dalam pengertian

6
terbatas, pemimpin ialah seorang yang membimbing, memimpin dengan bantuan

kualitas-kualitas persuasifnya dan penerimaan secara sukarela oleh para

pengikutnya

Dahulu orang menyatakan bahwa kepemimpinan yang dimiliki oleh

seorang pemimpin itu merupakan bawaan psikologis yang dibawa sejak lahir,

khusus ada pada dirinya dan tidak dipunyai oleh orang lain sehingga disebut

sebagai Born Leader (dilahirkan sebagai pemimpin). Oleh karena itu,

kepemimpinannya tidak perlu diajarkan pada dirinya dan tidak bisa ditiru oleh

orang lain. Born Leader (dilahirkan sebagai pemimpin) dianggap memiliki sifat-

sifat unggul dan unik yang dibawa sejak lahir dan tidak dimiliki atau tidak dapat

ditiru oleh orang lain. Namun di zaman modern seperti sekarang, dengan

berbagai kegiatan yang serba teknis dan kompleks, dimana-mana juga selalu

dibutuhkan pemimpin. Pemimpin-pemimpin yang demikian harus dipersiapkan,

dilatih, dididik dan dibentuk secara terencana serta sistematis.

Seorang pemimpin (leader) dalam penerapannya mengandung

konsekuensi terhadap dirinya, antara lain; harus berani mengambil keputusan

sendiri secara tegas dan tepat (decision making), harus berani menerima resiko

sendiri, dan harus berani menerima tanggung jawab sendiri (the principle of

absoluteness of responsibility).

Dari beberapa definisi tersebut diatas, maka penulis dapat mengambil

kesimpulan bahwa pemimpin adalah seseorang yang mempunyai kemampuan

untuk mempengaruhi individu dan/atau sekelompok orang lain untuk bekerja

sama mencapai tujuan yang telah ditentukan.

7
2.1.2 Pengertian Kepemimpinan

Ralp M. Stogdill dalam Sopiah (2008:108) menyatakan “jumlah batasan

atau definisi yang berbeda-beda mengenai kepemimpinan hampir sama

banyaknya dengan jumlah orang yang mencoba memberikan batasan tentang

konsep tersebut”.

Kepemimpinan merupakan suatu interaksi antara anggota suatu

kelompok sehingga pemimpin merupakan agen pembaharu, agen perubahan,

orang yang perilakunya akan lebih mempengaruhi orang lain daripada perilaku

orang lain yang mempengaruhi mereka, dan kepemimpinan itu sendiri timbul

ketika satu anggota kelompok mengubah motivasi kepentingan anggota lainnya

dalam kelompok (Bernards M. Bass, 1990: 21).

G. R Terry (1998:17) mengemukakan kepemimpinan adalah hubungan

yang ada dalam diri seseorang atau pemimpin, mempengaruhi orang lain untuk

bekerja secara sadar dalam hubungan tugas untuk mencapai tujuan yang

diinginkan.

Kepemimpinan adalah suatu proses bagaimana menata dan mencapai

kinerja untuk mencapai keputusan seperti bagaimana yang diinginkannya.

(Rennis Linkert, 1961: 30).

Kepemimpinan adalah suatu rangkaian bagaimana mendistribusikan

pengaturan dan situasi pada suatu waktu tertentu. (J.A. Klein dan P.A. Pose

1986: 125).

Anagora (1992) dalam Harbani (2008:5) mengemukakan, bahwa

kepemimpinan adalah kemampuan untuk mempengaruhi pihak lain, melalui

komunikasi baik langsung maupun tidak langsung dengan maksud untuk

8
menggerakkan orang-orang agar dengan penuh pengertian, kesadaran dan

senang hati bersedia mengikuti kehendak pimpinan itu.

Kepemimpinan diartikan sebagai proses mempengaruhi dan

mengarahkan berbagai tugas yang berhubungan dengan aktivitas anggota

kelompok. Kepemimpinan juga diartikan sebagai kemampuan mempengaruhi

berbagai strategi dan tujuan, kemampuan mempengaruhi komitmen dan ketaatan

terhadap tugas untuk mencapai tujuan bersama, dan kemampuan

mempengaruhi kelompok agar mengidentifikasi, memelihara, dan

mengembangkan budaya organisasi (Stogdill dalam Stoner dan Freeman 1989:

459-460).

Kepemimpinan adalah aktivitas untuk mempengaruhi perilaku orang lain

agar mereka mau diarahkan untuk mencapai tujuan tertentu. Kepemimpinan

diartikan sebagai kemampuan menggerakkan atau memotivasi sejumlah orang

agar secara serentak melakukan kegiatan yang sama dan terarah pada

pencapaian tujuannya. Kepemimpinan juga merupakan proses menggerakkan

grup atau kelompok dalam arah yang sama tanpa paksaan.

Dari pengertian di atas, maka pemimpin pada hakikatnya merupakan

seorang yang mempunyai kemampuan untuk menggerakkan orang lain sekaligus

mampu mempengaruhi orang tersebut untuk melakukan sesuatu sesuai dengan

tujuan yang hendak dicapai. Pemimpin yang dimaksud dalam kajian ini adalah

Kepala Badan Pemeriksa Keuangan dan Pembangunan Perwakilan Sulawesi

Selatan. Seorang pemimpin harus memiliki kemampuan memimpin secara

profesional dengan menggunakan gaya kepemimpinan yang menurutnya

dipandang efektif dalam pengelolaan organisasi atau unit kerja yang dipimpinnya.

9
2.2. Fungsi Kepemimpinan

Fungsi pemimpin dalam suatu organisasi merupakan sesuatu fungsi yang

sangat penting bagi keberadaan dan kemajuan organisasi yang bersangkutan.

Pada dasarnya fungsi kepemimpinan memiliki 2 aspek yaitu :

a. Fungsi administrasi, yakni mengadakan formulasi kebijakan administrasi dan

menyediakan fasilitasnya.

b. Fungsi sebagai Top Manajemen, yakni mengadakan planning, organizing,

staffing, directing, commanding, controling.

Menurut Hadari Nawawi (1995:74), fungsi kepemimpinan berhubungan

langsung dengan situasi sosial dalam kehidupan kelompok masing-masing yang

mengisyaratkan bahwa setiap pemimpin berada didalam, bukan berada diluar

situasi itu. Pemimpin harus berusaha menjadi bagian didalam situasi sosial

kelompok atau organisasinya.

Fungsi kepemimpinan menurut Hadari Nawawi memiliki dua dimensi

yaitu:

1) Dimensi yang berhubungan dengan tingkat kemampuan mengarahkan

dalam tindakan atau aktivitas pemimpin, yang terlihat pada tanggapan

orang-orang yang dipimpinnya.

2) Dimensi yang berkenaan dengan tingkat dukungan atau keterlibatan orang-

orang yang dipimpin dalam melaksanakan tugas-tugas pokok kelompok

atau organisasi, yang dijabarkan dan dimanifestasikan melalui keputusan-

keputusan dan kebijakan pemimpin.

10
Menurut Hadari Nawawi, secara operasional dapat dibedakan lima fungsi

pokok kepemimpinan :

1) Fungsi instruktif, pemimpin berfungsi sebagai komunikator yang

menentukan apa (isi perintah), bagaimana (cara mengerjakan perintah),

bilamana (waktu memulai, melaksanakan dan melaporkan hasilnya), dan

dimana (tempat mengerjakan perintah) agar keputusan dapat diwujudkan

secara efektif. Sehingga fungsi orang yang dipimpin hanyalah

melaksanakan perintah.

2) Fungsi konsultatif, pemimpin dapat menggunakan fungsi ini sebagai

komunikasi dua arah. Hal tersebut digunakan manakala pemimpin dalam

usaha menetapkan keputusan yang memerlukan bahan pertimbangan dan

berkonsultasi dengan orang-orang yang dipimpinnya.

3) Fungsi partisipasi, dalam menjalankan fungsi partisipasi pemimpin

berusaha mengaktifkan orang-orang yang dipimpinnya, baik dalam

pengambilan keputusan maupun dalam melaksanakannya. Setiap anggota

kelompok memperoleh kesempatan yang sama untuk berpartisipasi dalam

melaksanakan kegiatan yang dijabarkan dari tugas-tugas pokok, sesuai

posisi masing-masing.

4) Fungsi delegasi, pemimpin memberikan pelimpahan wewenang membuat

atau menetapkan keputusan.

5) Fungsi pengendalian, kepemimpinan yang efektif harus mampu mengatur

aktifitas anggotanya secara terarah dan dalam koordinasi yang efektif,

sehingga memungkinkan tercapainya tujuan bersama secara maksimal.

11
Kemudian menurut Yuki (1998) fungsi kepemimpinan adalah usaha

mempengaruhi dan mengarahkan karyawan untuk bekerja keras, memiliki

semangat tinggi, dan memotivasi tinggi guna mencapai tujuan organisasi.

Fungsi kepemimpinan yang hakiki :

 Selaku penentu arah yang akan ditempuh dalam usaha untuk pencapaian
tujuan.
 Sebagai wakil dan juru bicara organisasi dalam hubungan dengan pihak
luar.
 Sebagai komunikator yang efektif.

 Sebagai integrator yang efektif, rasional, objektif, dan netral.

Organisasi yang berhasil dalam mencapai tujuannya serta mampu

memenuhi tanggung jawab sosialnya akan sangat tergantung pada para

manajernya (pimpinannya). Apabila manajer mampu melaksanakan fungsi-

fungsinya dengan baik, sangat mungkin organisasi tersebut akan dapat

mencapai sasarannya. Suatu organisasi membutuhkan pemimpin yang efektif,

yang mempunyai kemampuan mempengaruhi perilaku anggotanya atau anak

buahnya. Jadi, seorang pemimpin atau kepala suatu organisasi akan diakui

sebagai seorang pemimpin apabila ia dapat mempunyai pengaruh dan mampu

mengarahkan bawahannya ke arah pencapaian tujuan organisasi.

2.3. Peranan Pemimpin

Menurut pendapat Stodgil (Sugiyono, 2006:58) ada beberapa peranan

yang harus dilakukan oleh seorang pemimpin, yaitu :

1. Integration, yaitu tindakan-tindakan yang mengarah pada peningkatan

koordinasi.

12
2. Communication, yaitu tindakan-tindakan yang mengarah pada

meningkatnya saling pengertian dan penyebaran informasi.

3. Product emphasis, yaitu tindakan-tindakan yang berorientasi pada volume

pekerjaan yang dilakukan.

4. Fronternization, yaitu tindakan-tindakan yang menjadikan pemimpin

menjadi bagian dari kelompok.

5. Organization, yaitu tindakan-tindakan yang mengarah pada perbedaan

dan penyesuaian daripada tugas-tugas.

6. Evaluation, yaitu tindakan-tindakan yang berkenaan dengan

pendistribusian ganjaran-ganjaran atau hukuman-hukuman.

7. Initation, yaitu tindakan yang menghasilkan perubahan-perubahan

pada kegiatan organisasi.

8. Domination, yaitu tindakan-tindakan yang menolak pemikiran-pemikiran

seseorang atau anggota kelompoknya.

Menurut Covey dalam (Kris Yuliani H 2002:6) ada tiga peranan pemimpin

dalam kelompok/organisasi antara lain :

1. Pathfinding (pencarian alur), mengandung sistem nilai dan visi dengan

kebutuhan pelanggan melalui suatu perencanaan strategis yang disebut

the strategic pathway (jalur strategi).

2. Aligning (penyelarasan), upaya memastikan bahwa struktur, sistem dan

operasional organisasi memberi dukungan pada pencapaian visi dan misi

dalam memenuhi kebutuhan pelanggan.

3. Empowerment (pemberdayaan), suatu semangat yang digerakkan dalam

diri orang-orang yang mengungkapkan bakat, kecerdikan, dan kreativitas

13
laten, untuk mampu mencapai nilai, visi dan misi bersama dalam

melayani kebutuhan pelanggan.

Peranan pemimpin yang sangat perlu dilaksanakan seorang pemimpin

yaitu : (1) Membantu kelompok dalam mencapai tujuannya, (2) Memungkinkan

para anggota memenuhi kebutuhan, (3) Mewujudkan nilai kelompok, (4)

Merupakan pilihan para anggota kelompok untuk mewakili pendapat mereka

dalam interaksi dengan pemimpin kelompok lain, (5) Merupakan fasilitator yang

dapat menyelesaikan konflik kelompok (Sulaksana 2002:7).

Menurut Sondang (1999;47-48), lima fungsi kepemimpinan yang dibahas

secara singkat adalah sebagai berikut : (1) pimpinan selaku penentu arah yang

akan ditempuh dalam usaha pencapaian tujuan, (2) wakil dan juru bicara

organisasi dalam hubungan dengan pihak-pihak diluar organisasi, (3) pimpinan

selaku komunikator yang efektif, (4) mediator yang handal, khususnya dalam

hubungan ke dalam, terutama dalam menangani situasi konflik, (5) pimpinan

selaku integrator uang efektif, rasional, obkjektif dan netral.

2.4. Karakteristik Kepemimpinan

Kepemimpinan mungkin hanya terbentuk dalam suatu lingkungan yang

secara dinamis melibatkan hubungan di antara sejumlah orang. Kongkritnya,

seorang hanya bisa mengklaim dirinya sebagai seorang pemimpin jika ia memiliki

sejumlah pengikut. Selanjutnya antara para pemimpin dan pengikutnya terjalin

ikatan emosional dan rasional menyangkut kesamaan nilai yang ingin disebar

dan ditanam serta kesamaan tujuan yang ingin dicapai. Walupun dalam

realitasnya sang pemimpinlah yang biasanya memperkenalkan atau bahkan

merumuskan nilai dan tujuan.

14
Dalam kepemimpinan ada beberapa unsur dan karakter yang sangat

menentukan untuk pencapaian tujuan suatu organisasi. Menurut Gibb dalam

Salusu (2006:203), ada empat elemen utama dalam kepemimpinan yang saling

berkaitan satu sama lain, yaitu pemimpin yang menampilkan kepribadian

pemimpin, kelompok, pengikut yang muncul dengan berbagai kebutuhannya,

sikap serta masalah-masalahnya, dan situasi yang meliputi keadaan fisik dan

tugas kelompok.

Selanjutnya Blake dan Mounton dalam Salusu (2006:204-205),

menawarkan enam elemen yang dianggapnya dapat menggambarkan efektifnya

suatu kepemimpinan. Tiga elemen pertama berkaitan dengan bagaimana

seorang pemimpin menggerakkan pengaruhnya terhadap dunia luar, yaitu

Initiative, Inquiry dan Advocacy. Tiga elemen yang lainnya yaitu, Conflict Solving,

Decision making, dan Criticque. Berhubungan dengan bagaimana memanfaatkan

sumber daya yang tersedia dalam organisasi untuk dapat mencapai hasil yang

benar. Adapun penjelasannya yaitu sebagai berikut :

1. Inisiatif. Seorang pemimpin akan mengambil inisiatif apabila ia melakukan

suatu aktivitas tertentu, memulai sesuatu yang baru atau menghentikan

sesuatu yang dikerjakan.

2. Inquiry (menyelidiki). Pemimpin membutuhkan yang komprehensif

mengenai bidang yang menjadi tanggung jawabnya. Oleh karena itu, ia

perlu mempelajari latar belakang dari suatu masalah, prosedur-prosedur

yang harus ditempuh, dan tentang orang-orang yang terlibat dalam

pekerjaan yang dibidanginya.

3. Advocacy (dukungan atau dorongan). Aspek memberi dorongan dan

dukungan sangat penting bagi kepemimpinan seseorang karena sering

15
timbul keraguan atau kesulitan mengambil keputusan di antara para

eksekutif dalam organisasi atau karena adanya ide yang baik tetapi yang

bersangkutan kurang mampu untuk mempertahankannya.

4. Cinflict Solving (memecahkan masalah). Apabila timbul masalah atau

konflik dalam organisasi, maka sudah menjadi kewajiban pemimpin untuk

menyelesaikannya. Ia perlu mencari sumber dari konflik tersebut, dan

menyelesaikannya dengan musyawarah untuk mufakat.

5. Decision Making (pengambilan keputusan). Keputusan yang dibuat

hendaknya keputusan yang baik, tidak mengecewakan, tidak membuat

frustasi, yaitu keputusan yang dapat memberi keuntungan bagi banyak

orang.

6. Critique (kritik). Kritik disini sebagai proses mengevaluasi, menilai dan jika

sesuatu yang telah diperbuat itu baik adanya maka tindakan serupa untuk

masa-masa mendatang mungkin sebaiknya tetap dijalankan.

Ryaas Rasyid (2000:37) menjelaskan beberapa karakter kepemimpinan

yang berbeda satu sama lain, yaitu sebagai berikut :

1) Kepemimpinan yang Sensitif

Kepemimpinan ini ditandai dengan adanya kemampuan untuk secara

dini memahami dinamika perkembangan masyarakat, mengenai apa yang

mereka butuhkan, mengusahakan agar ia menjadi pihak pertama yang

memberi perhatian terhadap kebutuhan tersebut. Dalam karakter

kepemimpinan tersebut, kemampuan berkomunikasi daripada pemimpin

pemerintahan yang disertai pada penerapan transformasi di dalam proses

pengambilan keputusan merupakan prasyarat bagi pemerintah dalam

mengemban segala tugas-tugasnya.

16
2) Kepemimpinan yang Responsif

Dalam konteks ini, pemimpin lebih aktif mengamati dinamika

masyarakat dan secara kreatif berupaya memahami kebutuhan mereka,

maka kepemimpinan yang responsif lahir lebih banyak berperan menjawab

aspirasi dan tuntutan masyarakat yang disalurkan melalui berbagai media

komunikasi, menghayati suatu sikap dasar untuk mendengar suara rakyat,

mau mengeluarkan energi dan menggunakan waktunya secara cepat untuk

menjawab pertanyaan, menampung setiap keluhan, memperhatikan setiap

tuntutan dan memanfaatkan setiap dukungan masyarakat tentang suatu

kepentingan umum.

3) Kepemimpinan yang Defensif

Karakter kepemimpinan ini ditandai dengan sikap yang egoistik,

merasa paling benar, walaupun pada saat yang sama memiliki kemampuan

argumentasi yang tinggi dalam berhadapan dengan masyarakat.

Komunikasi antara pemerintah dengan masyarakat cukup terpelihara,

tetapi pada umumnya pemerintah selalu mengambil posisi sebagai pihak

yang lebih benar, lebih mengerti. Oleh karena itu, keputusan dan

penilaiannya atas sesuatu isu lebih patut diikuti oleh masyarakat. Posisi

masyarakat lemah, sekalipun tetap tersedia ruang bagi mereka untuk

bertanya , menyampaikan keluhan, aspirasi dan lain sebagainya. Karakter

kepemimpinan samacam ini bisa berhasil dalam jangka waktu tertentu.

Tetapi ketika berhadapan dengan masyarakat yang semakin berkembang,

baik secara sosial-ekonomi maupun secara intelektualitas, karakter

defensif ini akan sulit untuk melakukan manufer.

17
4) Kepemimpinan yang Represif

Karakter kepemimpinan ini cenderung sama egois dan arogannya

dengan karakter kepemimpinan defensif, tetapi lebih buruk lagi karena

tidak memiliki kemampuan argumentasi atau justifikasi dalam

mempertahankan keputusan atau penilaiannya terhadap suatu isu ketika

berhadapan dengan masyarakat. Karakter kepemimpinan yang represif ini

secara total selalu merupakan beban yang berat bagi masyarakat. Ia bukan

saja tidak memiliki kemampuan untuk menyelesaikan berbagai masalah

fundamental dalam masyarakat, tetapi bahkan cenderung merusak

moralitas masyarakat. Singkatnya kepemimpinan yang represif ini lebih

mewakili sifat diktatorial.

2.5. Teori Kepemimpinan

Dari sejumlah literatur tentang kepemimpinan, ada sejumlah teori

kepemimpinan, diantaranya :

1. Teori Sifat

Trait theory ini mempertanyakan sifat-sifat apakah yang membuat

seseorang menjadi pemimpin. Dan teori ini dapat disimpulkan bahwa

pemimpin adalah dilahirkan.

2. Teori Kelompok

Menurut group theory ini, agar kelompok-kelompok dalam organisasi

bisa mencapai tujuannya maka harus ada pertukaran positif antara

pemimpin dan pengikut atau bawahan.

18
a. Teori Situasional dan Model Kontijensi

Studi kepemimpinan ini berangkat dari anggapan bahwa kepemimpinan

seseorang ditentukan oleh berbagai faktor situasional dan saling

ketergantungan satu sama lainnya.

b. Teori situasional Hersey dan Blanchard

Suatu teori kemungkinan yang memusatkan perhatian kepada para

pengikut kepemimpinan yang berhasil dicapai dengan memilih gaya

kepemimpinan yang tepat yang tergantung pada tingkat kesiapan atau

kedewasaan para pengikutnya.

c. Teori pertukaran pemimpin-anggota

Para pemimpin menciptakan kelompok dalam dan kelompok luar.

Bawahan dengan status kelompok dalam mempunyai penilaian kinerja

yang lebih tinggi, tingkat keluarnya karyawan lebih rendah dan

kepuasan yang lebih besar bersama atasan mereka.

d. Teori jalur tujuan

Hakikat dari teori ini adalah bahwa tugas pemimpin adalah membantu

pengikutnya mencapai tujuan dan untuk memberikan pengarahan atau

dukungan yang perlu guna memastikan tujuan mereka sesuai dengan

sasaran keseluruhan dari kelompok atau organisasi

e. Teori sumber daya kognitif

Suatu teori yang menyatakan bahwa seorang pemimpin memperoleh

kinerja kelompok yang efektif dengan pertama-tama membuat rencana

keputusan dan strategi yang efektif dan kemudian

mengkomunikasikannya lewat perilaku pengaruh.

19
f. Teori neokharismatik

Teori kepemimpinan yang menekankan simbolisme daya tarik

emosional dan komitmen pengikut yang luar biasa.

g. Teori kepemimpinan kharismatik

Teori ini mengemukakan bahwa para pengikut membuat atribut dari

kemampuan kepemimpinan yang heroik bila mereka mengamati

perilaku-perilaku tertentu.

2.6. Gaya Kepemimpinan

Menurut Heidjrachman dan S. Husnan gaya kepemimpinan adalah pola

tingkah laku yang dirancang untuk mengintegrasikan tujuan organisasi dengan

tujuan individu untuk mencapai tujuan tertentu. (Heidjrachman, 2002:224).

Sementara itu, pendapat lain menyebutkan bahwa gaya kepemimpinan adalah

pola tingkah laku (kata-kata dan tindakan-tindakan) dari seorang pemimpin yang

dirasakan oleh orang lain (Hersey, 1994:29).

Ada suatu pendekatan yang dapat digunakan untuk memahami

kesuksesan dari kepemimpinan, yakni dengan memusatkan perhatian pada apa

yang dilakukan oleh pemimpin tersebut. Jadi yang dimaksudkan disini adalah

gayanya. Gaya kepemimpinan merupakan norma perilaku yang digunakan oleh

seseorang pada saat orang tersebut mencoba mempengaruhi perilaku orang lain

seperti yang ia inginkan. Gaya kepemimpinan dalam organisasi sangat

diperlukan untuk mengembangkan lingkungan kerja yang kondusif dan

membangun iklim motivasi bagi karyawan sehingga diharapkan akan

menghasilkan produktivitas yang tinggi.

20
Gaya kepemimpinan adalah suatu cara yang digunakan oleh seorang

pemimpin dalam mempengaruhi perilaku orang lain. Dari gaya ini dapat diambil

manfaatnya untuk dipergunakan sebagai pemimpin dalam memimpin bawahan

atau para pengikutnya. Gaya kepemimpinan merupakan norma perilaku yang

dipergunakan oleh seseorang pemimpin pada saat mencoba mempengaruhi

perilaku orang lain atau bawahan. Pemimpin tidak dapat menggunakan gaya

kepemimpinan yang sama dalam memimpin bawahannya, namun harus

disesuaikan dengan karakter-karakter tingkat kemampuan dalam tugas setiap

bawahannya. Pemimpin yang efektif dalam menerapkan gaya tertentu dalam

kepemimpinannya terlebih dahulu harus memahami siapa bawahan yang

dipimpinnya, mengerti kekuatan dan kelemahan bawahannya, dan mengerti

bagaimana caranya memanfaatkan kekuatan bawahan untuk mengimbangi

kelemahan yang mereka miliki. Istilah gaya adalah cara yang dipergunakan

pimpinan dalam mempengaruhi para pengikutnya (Thoha, 2007:23).

Gatto dalam Salusu (1996:194-195) mengemukakan 4 gaya

kepemimpinan yaitu :

1. Gaya Direktif

Pemimpin yang direktif pada umumnya membuat keputusan-

keputusan penting dan banyak terlibat dalam pelaksanaannya. Semua

kegiatan berpusat pada pemimpin dan sedikit saja kebebasan orang lain

untuk berkreasi dan bertindak yang diizinkan. Pada dasarnya gaya ini

adalah gaya otoriter.

2. Gaya Konsultatif

Gaya ini dibangun atas gaya direktif. Kurang otoriter dan lebih

banyak melakukan interaksi dengan para staf atau anggota dalam

21
organisasi. Fungsi pemimpin dalam hal ini lebih bayak berkonsultasi,

memberikan bimbingan, motivasi, memberi nasehat dalam rangka

pencapaian tujuan.

3. Gaya Partisipatif

Gaya pertisipasi bertolak dari gaya konsultatif, yang bisa

berkembang ke arah saling percaya antara pimpinan dan bawahan.

Pimpinan cenderung memberi kepercayaan pada kemampuan staf untuk

menyelesaikan pekerjaan sebagai tanggung jawab mereka. Sementara

itu kontak konsultatif tetap berjalan terus. Dalam gaya ini pemimpin lebih

banyak mendengar, menerima, bekerja sama, dan memberi dorongan

dalam proses pengambilan keputusan dan perhatian diberikan kepada

kelompok.

4. Gaya Delegasi

Gaya delegasi ini mendorong staf untuk menngambil inisiatif

sendiri. Kurang interaksi dan kontrol yang dilakukan pemimpin, sehingga

upaya ini hanya bisa berjalan apabila staf memperhatikan tingkat

kompetensi dan keyakinan akan mengejar tujuan dan sasaran organisasi.

Gaya kepemimpinan situasional yang berhasil menurut Heidjrachman

dan Husnan (2002:174) adalah pemimpin yang mampu menerapkan gayanya

agar sesuai dengan situasi tertentu. Selanjutnya pimpinan perlu

mempertimbangkan setiap situasi khusus dalam rangka memahami gaya mana

yang lebih tepat untuk diterapkan. Kepemimpinan situasional berlandaskan pada

hubungan saling mempengaruhi antara :

a) Sejumlah tingkah laku dalam tugas diperlihatkan oleh seorang pemimpin.

22
b) Sejumlah tingkah laku dalam berhubungan sosial diperlihatkan oleh

seorang pemimpin.

c) Tingkat kesiapan ditunjukkan oleh para bawahan dalam pelaksanaan tugas

dan kegiatan tertentu (Hersey, 1994:52-53). Kemampuan dan keinginan

menentukan kesiapan seorang individu maupun kelompok, karena itu gaya

kepemimpinan harus menyesuaikan diri dengan tingkat kesiapan para

bawahan.

Reddin dalam Sutarto (2006: 118-120), Beliau membagi kepemimpinan

kedalam tiga kelompok, yaitu sebagai berikut :

1. Kelompok Gaya Dasar

a) Separated (Pemisah), Pemimpin yang menerapkan gaya ini akan nampak

dari perilakunya yang berorientasi rendah, baik terhadap orang maupun

terhadap tugas.

b) Dedicated (Pengabdi), Pemimpin yang menerapkan gaya ini akan

nampak dari perilakunya yang berorientasi rendah terhadap orang dan

berorientasi tinggi terhadap tugas.

c) Related (Penghubung), Pemimpin yang menerapkan gaya ini akan

nampak dari perilakunya yang berorientasi tinggi terhadap orang dan

rendah terhadap tugas.

d) Integrated (Terpadu), Pemimpin yang menerapkan gaya ini akan nampak

dari perilakunya yang berorientasi tinggi, baik terhadap orang maupun

terhadap tugas.

2. Kelompok Gaya Efektif

a) Bureaucrat (Birokrat), Pemimpin yang menerapkan gaya ini akan nampak

dari perilakunya yang berorientasi rendah, baik terhadap orang maupun

23
terhadap tugas. Pemimpin bergaya birokrat terutama tertarik terhadap

berbagai peraturan dan keinginan untuk memelihara peraturan tersebut

serta mengontrol situasi yang mereka gunakan dan nampaknya secara

sungguh-sungguh.

b) Benevolent Autocrat (Otokrat Bijak), Pemimpin yang menerapkan gaya ini

akan nampak dari perilakunya yang berorientasi rendah terhadap orang

dan berorientasi tinggi terhadap tugas. Pemimpin bergaya otokrat bijak

mengetahui dengan pasti apa yang dia inginkan dan bagaimana

memenuhi keinginan itu tanpa menyebabkan kebencian di pihak lain.

c) Developer (Pengembang), Pemimpin yang menerapkan gaya ini akan

nampak dari perilakunya yang berorientasi tinggi terhadap orang dan

berorientasi rendah terhadap tugas. Pemimpin bergaya pengembang

memiliki kepercayaan penuh terhadap para bawahannya dan sangat

memperhatikan pengembangan para bawahan sebagai individu-individu.

d) Executive (eksekutif), Pemimpin yang menerapkan gaya ini akan nampak

dari perilakunya yang berorientasi tinggi terhadap orang maupun

terhadap tugas. Pemimpin bergaya eksekutif merupakan seorang

pendorong yang baik, menetapkan ukuran baku yang tinggi, menghargai

perbedaan-perbadaan individu para bawahannya, serta memanfaatkan

tim dalam bekerja.

3. Kelompok Gaya tak Efektif

a) Deserter (Pelari). Pemimpin yang menerapkan gaya ini akan nampak dari

perilakunya yang berorientasi rendah, baik terhadap orang maupun

terhadap tugas. Pemimpin bergaya pelari tidak bersedia terlibat dalam

tugas dan pasif.

24
b) Autocrat (Otokrat). Pemimpin yang menerapkan gaya ini akan nampak

dari perilakunya yang berorientasi rendah terhadap orang dan

berorientasi tinggi terhadap tugas. Pemimpin bergaya otokrat tidak

mempunyai kepercayan kepada orang lain, tidak menyenangkan dan

hanya tertarik pada pekerjaan yang segera selesai.

c) Missionary (Penganjur). Pemimpin yang menerapkan gaya ini akan

nampak dari perilakunya yang berorientasi tinggi terhadap orang dan

berotientasi rendah terhadap tugas. Pemimpin bergaya penganjur

merupakan tipe “do-gooder” yang menilai keserasian dalam dirinya

sendiri.

d) Compromiser (Kompromis). Pemimpin yang menerapkan gaya ini akan

nampak dari perilakunya yang berorientasi tinggi terhadap orang maupun

terhadap tugas dalam situasi yang memaksa hanya memperhatikan pada

seseorang atau tidak. Pemimpin bergaya kompromis adalah pembuat

keputusan yang buruk, bayak tekanan yang mempengaruhi.

White dan Lippit (Harbani, 2008:46), mengemukakan tiga (3) gaya

kepemimpinan, yaitu :

1. Kepemimpinan Otokratis

Dalam tipe kepemimpinan ini, pemimpin menentukan sendiri

"policy" dan dalam rencana untuk kelompoknya, membuat keputusan-

keputusan sendiri, namun mendapatkan tanggung jawab penuh.

Bawahan harus patuh dan mengikuti perintahnya, jadi pemimpin tersebut

menentukan atau mendiktekan aktivitas dari anggotanya.Pemimpin

otokratis biasanya merasa bahwa mereka mengetahui apa yang mereka

25
inginkan dan cenderung mengekspresikan kebutuhan-kebutuhan tersebut

dalam bentuk perintah-perintah langsung kepada bawahan.Dalam

kepemimpinan otokrasi terjadi adanya keketatan dalam pengawasan,

sehingga sukar bagi bawahan dalam memuaskan kebutuhan egoistisnya.

 Kebaikan dari gaya kepemimpinan ini adalah :

a. Keputusan dapat diambil secara tepat.

b. Tipe ini baik digunakan pada bawahan yang kurang disiplin,

kurang inisiatif, bergantung pada atasan kerja, dan kurang

kecakapan.

c. Pemusatan kekuasaan, tanggung jawab serta membuat

keputusan terletak pada satu orang yaitu pemimpin.

 Kelemahannya adalah :

a. Dengan tidak diikutsertakannya bawahan dalam mengambil

keputusan atau tindakan maka bawahan tersebut tidak dapat

belajar mengenai hal tersebut.

b. Kurang mendorong inisiatif bawahan dan dapat mematikan inisiatif

bawahannya tersebut.

c. Dapat menimbulkan rasa tidak puas dan tertekan.

d. Bawahan kurang mampu menerima tanggung jawab dan

tergantung pada atasan saja.

2. Kepemimpinan Demokrasi (Demokratis)

Dalam gaya ini pemimpin sering mengadakan konsultasi dengan

mengikuti bawahannya dan aktif dalam menentukan rencana kerja yang

berhubungan dengan kelompok. Disini pemimpin seperti moderator atau

koordinator dan tidak memegang peranan seperti pada kepemimpinan

26
otoriter. Partisipan digunakan dan kondisi yang tepat, akan menjadikan

hal yang efektif. Maksudnya supaya dapat memberikan kesempatan pada

bawahannya untuk mengisi atau memperoleh kebutuhan egoistisnya dan

memotivasi bawahan dalam menyelesaikan tugasnya untuk

meningkatkan produktivitasnya pada pemimpin demokratis, sering

mendorong bawahan untuk ikut ambil bagian dalam hal tujuan-tujuan dan

metode-metode serta menyokong ide-ide dan saran-saran. Disini

pemimpin mencoba mengutamakan "human relation" (hubungan antar

manusia) yang baik dan mengerjakan secara lancar.

 Kebaikan dari gaya kepemimpinan ini adalah :

a. Memberikan kebebasan lebih besar kepada kelompok untuk

mengadakan kontrol terhadap supervisor.

b. Merasa lebih bertanggungjawab dalam menjalankan pekerjaan.

c. Produktivitas lebih tinggi dari apa yang diinginkan manajemen

dengan catatan bila situasi memungkinkan.

d. Ada kesempatan untuk mengisi kebutuhan egoistisnya.

e. Lebih matang dan bertanggungjawab terhadap status dan pangkat

yang lebih tinggi.

 Kelemahannya adalah :

a. Harus banyak membutuhkan koordinasi dan komunikasi.

b. Membutuhkan waktu yang relatif lama dalam mengambil keputusan.

c. Memberikan persyaratan tingkat "skilled" (kepandaian) yang relative

tinggi bagi pimpinan.

d. Diperlukan adanya toleransi yang besar pada kedua belah pihak

karena jika tidak dapat menimbulkan perselisihpahaman.

27
3. Gaya Kepemimpinan Laissez Faire

yaitu gaya kepemimpinan kendali bebas. Pendekatan ini bukan

berarti tidak adanya sama sekali pimpinan. Gaya ini berasumsi bahwa

suatu tugas disajikan kepada kelompok yang biasanya menentukan

teknik-teknik mereka sendiri guna mencapai tujuan tersebut dalam rangka

mencapai sasaran-sasaran dan kebijakan organisasi. Kepemimpinan

pada tipe ini melaksanakan perannya atas dasar aktivitas kelompok dan

pimpinan kurang mengadakan pengontrolan terhadap bawahannya. Pada

tipe ini pemimpin akan meletakkan tanggung jawab keputusan

sepenuhnya kepada para bawahannya, pemimpin akan sedikit saja atau

hampir tidak sama sekali memberikan pengarahan. Pemimpin pada gaya

ini sifatnya pasif dan seolah-olah tidak mampu memberikan pengaruhnya

kepada bawahannya.

 Kebaikan dari gaya kepemimpinan ini:

a. Ada kemungkinan bawahan dapat mengembangkan

kemampuannya, daya kreativitasnya untuk memikirkan dan

memecahkan persoalan serta mengembangkan rasa tanggung

jawab.

b. Bawahan lebih bebas untuk menunjukkan persoalan yang ia

anggap penting dan tidak bergantung pada atasan sehingga proses

yang lebih cepat.

 Kelemahannya adalah :

a. Bila bawahan terlalu bebas tanpa pengawasan, ada kemungkinan

terjadi penyimpangan dari peraturan yang berlaku dari bawahan

28
serta dapat mengakibatkan salah tindak dan memakan banyak

waktu bila bawahan kurang pengalaman.

b. Pemimpin sering sibuk sendiri dengan tugas-tugas dan tepisah dari

bawahan.

c. Kelompok dapat mengkambinghitamkan sesuatu, kurang

stabil, frustasi, dan merasa kurang aman.

Salah satu teori yang menekankan suatu perubahan dan yang paling

komprehensif berkaitan dengan kepemimpinan adalah teori kepemimpinan

transformasional dan transaksional.

a) Kepemimpinan Tranformasional

Salah satu konsep kepemimpinan yang relevan dengan situasi

masa kini dimana perubahan terjadi sangat cepat dan menuntut setiap

organisasi untuk dapat menyesuaikan diri adalah konsep kepemimpinan

transformasional. Konsep ini dikembangkan pertama kali oleh James

McGregor Burns di tahun 1979 dan disempurnakan oleh Bernard M. Bass

dan Bruce J. Avolio pada tahun 1985.

Kepemimpinan transformasional sebagai pemimpin yang

mempunyai kekuatan untuk mempengaruhi bawahan dengan cara-cara

tertentu. Dengan penerapan kepemimpinan transformasional bawahan

akan merasa dipercaya, dihargai, loyal dan tanggap kepada pimpinannya.

Bass dalam Gibson (1997:86) mendefinisikan kepemimpinan

transformasional sebagai kemampuan sebagai kemampuan untuk

memberikan inspirasi dan memotivasi para pengikut untuk mencapai

29
hasil-hasil yang lebih daripada yang direncanakan secara orisinil dan

untuk imbalan internal.

Burns (1978) (dalam Komariah & Triatna, 2004:77) menjelaskan

kepemimpinan transformasional sebagai suatu proses yang pada

dasarnya “para pemimpin dan pengikut saling menaikan diri ke tingkat

moralitas dan motivasi yang lebih tinggi”. Para pemimpin adalah seorang

yang sadar akan prinsip perkembangan organisasi dan kinerja manusia

sehingga ia berupaya mengembangkan segi kepemimpinannya secara

utuh melalui pemotivasian terhadap staf dan menyerukan cita-cita yang

lebih tinggi dan nilai-nilai moral seperti kemerdekaan, keadilan, dan

kemanusiaan, bukan didasarkan atas emosi.

Kepemimpinan transformasional adalah gaya kepemimpinan

dimana seorang pemimpin cenderung memberikan motivasi kepada

bawahan untuk bekerja lebih baik serta menitikberatkan pada perilaku

untuk membantu transformasi antara individu dengan organisasi (Yukl,

1998:296).

Covey (1989) dan Peters (1992) (dalam Komariah & Triatna,

2006:78), seorang pemimpin transformasional memiliki visi yang jelas,

memiliki gambaran holistis tentang bagaimana organisasi di masa depan

ketika semua tujuan dan sasarannya telah tercapai. Inilah yang

menegaskan bahwa pemimpin transformasional adalah pemimpin yang

mendasarkan dirinya pada cita-cita di masa depan terlepas apakah

visinya itu visioner dalam arti diakui oleh semua orang sebagai visi yang

hebat dan mendasar.

30
Secara sederhana dapat dipahami bahwa kepemimpinan

transformasional adalah kepemimpinan yang membawa organisasi pada

sebuah tujuan baru yang lebih besar dan belum pernah dicapai

sebelumnya dengan memberikan kekuatan mental dan keyakinan kepada

para anggota agar mereka bergerak secara sungguh-sungguh menuju

tujuan bersama tersebut dengan mengesampingkan kepentingan pribadi.

Kepemimpinan transformasional adalah tipe pemimpin yang

menginsprirasi para pengikutnya untuk mengenyampingkan kepentingan

pribadi mereka dan memiliki kemampuan mempengaruhi yang luar biasa,

Aspek utama dari kepemimpinan transformasional adalah penekanan

pada pembangunan pengikut, oleh karena itu, ada tiga cara seorang

pemimpin transformasional memotivasi karyawannya, yaitu dengan:

 Mendorong karyawan untuk lebih menyadari arti penting hasil usaha.

 Mendorong karyawan untuk mendahulukan kepentingan kelompok.

 Meningkatkan kebutuhan karyawan yang lebih tinggi seperti harga

diri dan aktualisasi diri.

Bernard Bass dalam Boyyet (2006:3) memberikan identifikasi

karakteristik kepemimpinan transformasional menjadi empat komponen

yaitu :

 Idealized influence (pengaruh ideal), dimensi yang pertama ini

digambarkan sebagai perilaku pemimpin yang membuat para

pengikutnya mengagumi, menghormati, dan sekaligus

mempercayainya.

 Inspirational motivation (motivasi inspirasi), dalam dimensi ini

pemimpin transformasional digambarkan sebagai pemimpin yang

31
mampu mengartikulasikan penghargaan yang jelas terhadap

prestasi bawahan, mendemostrasikan komitmennya terhadap

seluruh tujuan organisasi, dan mampu mengunggah spirit tim dalam

organisasi melalui penumbuhan antusiasme dan optimisme.

 Intelectual stimulation (stimulasi intelektual), pemimpin

transformasional harus mampu menumbuhkan ide-ide baru,

memberikan solusi yang kreatif terhadap permasalahan-

permasalahan yang dihadapi bawahan, dan memberikan motivasi

kepada bawahan untuk mencari pendekatan-pendekatan yang baru

dalam melaksanakan tugas-tugas organisasi.

 Individualized consideration (konsiderasi individu), dalam dimensi ini

pemimpin transformasional digambarkan sebagai seorang

pemimpin yang mau mendengarkan dengan penuh perhatian

masukan-masukan bawahan dan secara khusus mau

memperhatikan kebutuhan-kebutuhan bawahan dan

pengembangan karir.

Pemimpin transformasional disini adalah membimbing atau

memotivasi pengikutnya kearah tujuan yang telah ditentukan dengan cara

menjelaskan ketentuan-ketentuan tentang peran dan tugas. Pemimpin

transformasional memberikan pertimbangan bersifat individual, simulasi

intelektual, dan memiliki kharisma.

b) Kepemimpinan Transaksional

Kepemimpinan transaksional menurut Komariah & Triatna

(2004:75) adalah kepemimpinan yang menekankan pada tugas yang

32
diemban bawahan. Pemimpin adalah seorang yang mendesain pekerjaan

beserta mekanismenya, dan staf adalah seseorang yang melaksanakan

tugas sesuai dengan kemampuan dan keahlian.

Menurut Yukl (dalam Koh dkk,1995:36), kepemimpinan

transaksional adalah gaya kepemimpinan dimana seorang pemimpin

memberikan sesuatu yang diinginkan bawahan untuk ditukar dengan

sesuatu yang diingikan oleh pemimpin.

Burns (1978) dalam Yukl (1998:297), gaya kepemimpinan

transaksional sebagai bentuk hubungan yang mempertukarkan jabatan

atau tugas tertentu jika bawahan mampu menyelesaikan dengan baik

tugas tersebut.

Menurut Robbins (2006:472), gaya kepemimpinan transaksional

adalah pemimpin yang memandu atau memotivasi para pengikut mereka

menuju ke sasaran yang ditetapkan dengan memperjelas persyaratan

peran dan tugas.

Menurut Artanti (2004:253), gaya kepemimpinan transaksional

merupakan hubungan pemimpin dan bawahan didasarkan pada sejumlah

pertukaran diantara mereka. Kepemimpinan transaksional mendorong

bawahan mencapai tingkat kinerja yang telah disepakati, dan antara

pemimpin – bawahan telah tercapai persetujuan tentang apa yang harus

dicapai bawahan.

Kepemimpinan transaksional adalah gaya kepemimpinan di mana

seorang pemimpin memfokuskan perhatiannya pada transaksi

interpersonal antara pemimpin dengan karyawan yang melibatkan

hubungan pertukaran. Pertukaran tersebut didasarkan pada kesepakatan

33
mengenai klasifikasi sasaran, standar kerja, penugasan kerja, dan

penghargaan. Gaya kepemimpinan transaksional menurut dibentuk oleh

faktor-faktor yang berupa imbalan kontingen (contingent reward),

manajemen eksepsi aktif (active management by exception), dan

manajemen eksepsi pasif (passive management by exception).

Dari pengertian tersebut secara sederhana kepemimpinan

transaksional dapat diartikan sebagai cara yang digunakan seorang

pemimpin dalam menggerakkan anggotanya dengan menawarkan

imbalan terhadap kontribusi yang diberikan oleh anggota kepada

organisasi.

Adapun karakteristik kepemimpinan transaksional yaitu :

 Pengadaan imbalan, pemimpin menggunakan serangkaian

imbalan untuk memotivasi para anggotanya, imbalannya

berupa kebutuhan tingkat fisiologis (maslow).

 Eksepsi/pengecualian, dimana pemimpin akan memberi

tindakan koreksi atau pembatalan imbalan atau sanksi

apabila anggota gagal mencapai sasaran prestasi yang

ditetapkan.

Karakteristik pemimpin transaksionalis :

 Mengetahui keinginan bawahan

 Terampil memberikan imbalan atau janji yang tepat

 Responsif terhadap kepentingan bawahan

34
2.7. Kerangka Konsep

Kepemimpinan pada dasarnya adalah proses mempengaruhi orang lain.

Selain itu kepemimpinan juga berarti kemampuan untuk mempengaruhi,

menggerakkan, dan mengarahkan suatu tindakan pada diri seseorang atau

sekelompok orang untuk tujuan tertentu. Dalam upaya mempengaruhi tersebut

seorang pemimpin menerapkan gaya yang berbeda-beda. Dalam penelitian ini

penulis mengangkat gaya kepemimpinan yang dikemukakan Bass (1990:22)

yaitu gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional. Kerangka

pikirnya digambarkan dalam skema berikut :

Gambar 1: Bagan Kerangka Konsep Penelitian

GAYA KEPEMIMPINAN : KEBERHASILAN


KEPALA BPKP PENCAPAIAN
Kepemimpinan Transformasional :
 Idealized Influence TUJUAN
 Inspirational Motivation ORGANISASI
 Intelectual Stimulation
 Individualized Consideration

Kepemimpinan Transaksional :
 Contingent reward
 Management by exception

35
BAB 3

METODE PENELITIAN

3.1 Pendekatan Penelitian

Dalam penelitian ini menggunakan pendekatan kuantitatif. Dengan

melakukan survey yaitu penelitian yang dilakukan pada populasi besar maupun

kecil, tetapi data yang dipelajari adalah data dari sampel yang diambil dari

populasi tersebut, sehingga ditemukan kejadian-kejadian relatif, distributif, dan

hubungan antar variabel secara sosiologis maupun psikologis (dalam Sugiyono,

2006).

Adapun tipe penelitiannya yaitu deskriptif kuantitatif. Sedangkan jenis

data dalam penelitian ini adalah data kuantitatif. Metode ini digunakan dengan

pertimbangan bahwa metode ini relevan dengan materi penulisan skripsi, dimana

penelitian yang dilakukan hanya bersifat deskriptif yaitu menggambarkan

kenyataan dari kejadian yang diteliti sehingga memudahkan penulis untuk

mendapatkan data yang objektif.

3.2 Lokasi dan Waktu Penelitian

Lokasi penelitian merupakan suatu tempat atau wilayah dimana penelitian

akan dilakukan. Adapun tempat penelitian yang akan dilakukan oleh penulis

berlokasi di Badan Pengawasan Keuangan dan Pembangunan Perwakilan

Provinsi Sulawesi Selatan. Sedangkan Waktu yang digunakan dalam penelitian

ini 1 bulan yaitu bulan 19 April- 19 Mei 2012.

36
3.3 Populasi danSampel

a. Populasi

Populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas obyek/subjek yang

mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk

dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulannya (Sugiono, 2003:90). Dalam

penelitian ini, populasi yang dimaksud adalah pegawai negeri sipil (PNS) di

Badan Pengawasan Keuangan dan Pembangunan Perwakilan Provinsi Sulawesi

Selatan sebanyak 174 orang yang menjadi bawahan Kepala Badan Pengawasan

Keuangan dan Pembangunan Perwakilan Provinsi Sulawesi Selatan.

b. Sampel

Sampel adalah bagian dari jumlah dan karakteristik yang dimiliki oleh

populasi tersebut. Sampel yang dapat mewakili populasi memerlukan metode

pengambilan sampel (teknik sampling) yang tepat. Dalam penelitian ini penulis

menggunakan sampel jenuh. Semua anggota populasi digunakan sebagai

sampel yaitu sebanyak 174 orang.

3.4. Unit Analisis

Unit analisis dalam penelitian ini adalah individu, yakni Kepala Badan

Pengawasan Keuangan dan Pembangunan Perwakilan Provinsi Sulawesi

Selatan yang menjadi menjadi pimpinan Badan Pengawasan Keuangan dan

Pembangunan Perwakilan Provinsi Sulawesi Selatan.

37
3..5. Jenis dan Sumber Data

a. Jenis data

Adapun jenis data yang digunakan dalam penulisan ini adalah

 Data Kualitatif, yaitu data yang tidak dapat dihitung (bukan

berupa angka) dan diperoleh dalam bentuk informasi dari instansi

maupun pihak-pihak lain yang ada kaitannya dengan masalah yang

akan dibahas.

 Data Kuantitatif, yaitu data yang diperoleh dalam bentuk angka yang

dapat dihitung.

b. Sumber Data

Sumber Data terdiri atas :

 Data primer

Yaitu data yang diperoleh langsung dari para responden di lokasi

penelitian melalui pengamatan langsung maupun hasil wawancara

berstruktur yaitu penyebaran kuesioner.

 Data sekunder

Yaitu data yang mendukung data primer yang diperoleh dari literatur,

dokumen, serta laporan yang berhubungan dengan permasalahan

yang diteliti.

3.6. Teknik Pengumpulan Data

Berdasarkan teknik pengumpulan data, guna memperoleh data primer

dan data skunder penelitian ini menggunakan dua teknik yaitu studi lapangan

dan studi kepustakaan. Adapun tujuan dari teknik pengumpulan data tersebut

38
adalah untuk mencari dan menentukan informasi yang sesuai dengan topik

penelitian, sehingga dapat menjelaskan permasalahan penelitian secara objektif.

Studi lapangan antara lain dilakukan dengan membagikan kuisioner atau

angket ke beberapa responden (pegawai). Kuisioner merupakan teknik

pengumpulan data yang dilakukan dengan cara memberi seperangkat

pertanyaan atau pernyataan tertulis kepada responden untuk dijawabnya.

Sedangkan studi kepustakaan dilakukan dengan menghimpun data dari

berbagai literatur, baik di perpustakaan maupun di tempat lain. Literatur yang

dipergunakan tidak terbatas pada buku-buku, tetapi juga dapat berupa artikel dari

internet. Hal ini bertujuan untuk mengoptimalkan kerangka teori dalam

menentukan arah penelitian, serta konsep dan bahan teoritis lain yang sesuai

dengan konteks penelitian.

3.7. Teknik Analisis Data

Data yang diperoleh di lapangan akan dianalisis dengan teknik kuantitatif.

Data akan dianalisis dengan menggunakan tabel-tabel frekuensi. Hasil

analisisnya diuraikan secara deskriptif dengan memberikan gambaran mengenai

gaya kepemimpinan pada Badan Pemeriksa Keuangan dan Pembangunan

Perwakilan Sulawesi Selatan. Gaya kepemimpinan tersebut akan diukur dengan

menggunakan skala Likert (Sugiono, 2003:108). Jawaban atas setiap pertanyaan

ditentukan berdasarkan urutan pola jawaban 1,2,3, 4 dan 5 dengan asumsi :

 Jawaban Selalu diberi skor 5

 Jawaban Sering diberi skor 4

 Jawaban Kadang-Kadang diberi skor 3

 Jawaban Jarang diberi skor 2

 Jawaban tidak pernah diberi skor 1

39
Terhadap data yang telah diperoleh melalui kuesioner selanjutnya

dipastikan jawaban responden berdasarkan total skor masing-masing jawaban.

Dari data tersebut, kemudian dilakukan analisis deskriptif melalui penghitungan

persentase dan sistem skor untuk mengetahui komposisi jawaban responden.

Adapun rumus perhitungan skor untuk setiap item pertanyaan, yaitu :

P = f x 100%
N

Dimana :

P = Persentase Jawaban.
f = Frekuensi Jawaban.
N = Jumlah Responden.

3.8. Definisi Operasional

Gaya kepemimpinan adalah pola tingkah laku yang dirancang untuk

mengintegrasikan tujuan organisasi dengan tujuan individu untuk mencapai

tujuan tertentu.

a) Kepemimpinan Tranformasional

Kepemimpinan transformasional adalah gaya kepemimpinan

dimana seorang pemimpin cenderung memberikan motivasi kepada

bawahan untuk bekerja lebih baik serta menitikberatkan pada perilaku

untuk membantu transformasi antara individu dengan organisasi. Gaya

kepemimpinan transformasional meliputi :

40
- Idealized influence, pemimpin menunjukkan rasa percaya dan

hormat kepada bawahan.

- Inspirational motivation, pemimpin menciptakan dan menjaga

semangat kerja bawahan.

- Intellectual stimulation, pemimpin memandang masalah dari

sebuah perspektif yang baru.

- Individualized consideration, pemimpin memberikan perhatian

khusus terhadap kebutuhan individu.

b) Kepemimpinan Transaksional

Kepemimpinan transaksional adalah gaya kepemimpinan dimana

seorang pemimpin menfokuskan perhatiannya pada interaksi

interpersonal antara pemimpin dengan karyawan yang melibatkan

hubungan pertukaran. Dua komponen utama dari gaya kepemimpinan

transaksional yaitu :

- Contingent reward, adalah suatu situasi dimana seorang

pemimpin menjanjikan imbalan apabila bawahan dapat

melaksanakan yang diperintahkannya.

- Management by exception, adalah dimana seorang pemimpin

memantau kesalahan yang dilakukan bawahan dan melakukan

perbaikan.

41
BAB 4

HASIL PENELITIAN

4.1. Deskripsi Lokasi Penelitian

4.1.1. Sejarah Berdirinya Kantor Perwakilan BPKP Wilayah Sulawesi

Selatan

Struktur dan mekanisme pengawasan di negara Indonesia pada

dasarnya telah berada dalam suatu sistem pengawasan yang terpadu,

sehingga jelas peranan pengawasan sebagai unsur yang mutlak dalam

manajemen pemerintahan dan pembangunan nasional. Badan Pengawasan

Keuangan dan Pembangunan (BPKP) sebagai salah satu lembaga

pengawasan dalam sistem tersebut dan merupakan lembaga pemerintah

non-departemen yang bertanggungjawab langsung kepada Presiden.

Munculnya Badan Pengawasan Keuangan dan Pembangunan

(BPKP) dalam sistem pengawasan yang terpadu tidak terlepas dari sejarah

Aparat Pengawas Fungsional Pemerintah (APFP). Di tahun 1963, Busluit

Nomor : 44 tepatnya tanggal 31 Oktober 1963, menyebutkan bahwa

Djawatan Akuntan Negara (DAN) bertugas melakukan penelitian terhadap

pembukuan. Secara structural DAN bertugas mengawasi pengelolaan

perusahaan negara tepatnya berada dibawah Thesauri Djendral Kementrian

Keuangan. Dengan Peraturan Presiden Nomor : 9 Tahun 1961 tentang

instruksi bagi kepala DAN, kedudukan DAN dilepas dari Thesauri Djendral

dan ditingkatkan langsung dibawah Menteri Keuangan, sedangkan fungsi

pengawasan anggaran tetap berada dibawah Thesauri Djendral.

42
Dua tahun kemudian dengan keputusan Presiden Nomor : 29 Tahun

1963 tentang pengawasan keuangan negara, Thesauri Djendral dibubarkan

karena dipandang tidak efektif. Pada tahun 1964, para akuntan yang bekerja

pada DAN yang berasal dari Djawatan padjak (DAP) dipindahkan ke

Direktorat Pajak Departemen keuangan. Berdasarkan Keputusan Presiden

Nomor : 26 Tahun 1968, fungsi pengawasan anggaran dan pengawasan

badan usaha/ jawatan digabung kembali dengan terbentuknya Direktorat

Djendral Pengawasan Keuangan Negara (DDPKN) dilingkungan

Departemen Keuangan. Direktorat Djendral inilah yang bertugas

melaksanakan pengawasan seluruh pelaksanaan anggaran negara,

anggaran daerah dan BUMN/BUMD. Namun pada tanggak 30 Mei 1983

berdasarkan Keputusan Presiden Nomor : 31 Tahun 1983, DDPKN

ditransformasi menjadi Badan Pengawasan Keuangan dan Pembangunan

(BPKP).

Guna menjalankan tugas dan fungsinya, BPKP memiliki 24

perwakilan ditingkat provinsi (termasuk Sulawesi Selatan), 2 perwakilan

ditingkat kabupaten (Cirebon dan Jember) dan satu perwakilan diluar negeri

(Bonn, Jerman). Dengan sumber daya manusia yang berkualitas dalam

jumlah yang cukup dan terdapatnya perwakilan-perwakilan yang tersebar di

seluruh Indonesia merupakan faktor kunci terlaksananya tugas pengawasan

keuangan dan pembangunan yang efisien dan efektif.

4.1.2. Visi dan Misi BPKP

Visi adalah suatu pikiran yang melampaui realitas sekarang, suatu

yang kita ciptakan yang belum pernah ada sebelumnya, suatu keadaan yang

akan kita wujudkan yang belum pernah kita alami sebelumnya.

43
Visi BPKP adalah “menjadi katalisator pembaharuan manajemen

pemerintah di Sulawesi Selatan melalui pengawasan yang profesional.”

Perubahan lingkungan strategis dapat berpengaruh terhadap

harapan dan arahan organisasi Perwakilan BPKP Provinsi Sulawesi Selatan.

Oleh karena itu Perwakilan BPKP Provinsi Sulawesi Selatan memandang

perlu dan berkomitmen untuk mereposisi kembali visi-nya untuk

mengakomodasi dan mengantisipasi hal-hal yang terjadi/akan terjadi akibat

dari perubahan tersebut. Komitmen tersebut selanjutnya dituangkan dalam

pernyataan visi Perwakilan BPKP Provinsi Sulawesi Selatan, sebagai

berikut:

Visi BPKP Sulsel adalah menjadi auditor Presiden yang Responsif,

Interaktif dan Terpercaya, untuk mewujudkan Akuntabilitas Keuangan

Negara yang berkualitas di provinsi Sulawesi Selatan dan Sulawesi Barat.

Misi adalah jalan pilihan suatu organisasi untuk menyediakan produk

atau jasa bagi pelanggannya. Misi BPKP adalah sebagai berikut :

1) Mendorong Akuntabilitas pada sektor publik .

Mengandung makna bahwa dengan peran yang sangat stratejik,

BPKP akan mampu memenuhi aspirasi atau harapan bangsa dan

negara untuk mewujudkan Instansi Pemerintah yang Akuntabel. Dalam

pengertian tersebut diharapkan akan tumbuh budaya berakuntabilitas

diseluruh jajaran pemerintahan dan juga masyarakat secara luas, yang

merupakan salah satu pilar dari ciri-ciri Pemerintahan yang Baik .

2) Mendorong terwujudnya penyelenggaraan pemerintahan yang bersih

melalui pengawasan yang profesional.

44
Mengandung makna Kantor Perwakilan BPKP Wilayah Sulawesi

Selatan, selaku organisasi fungsional pengawas harus meningkatkan

kualitas Sumber Daya Manusia-nya agar selalu dapat menghadapi

perubahan yang terjadi sehingga selalu dapat menjalankan fungsinya

sesuai harapan masyarakat. Melalui peningkatan kualitas pengawasan,

diharapkan dapat memberikan saran-saran perbaikan manajemen pada

instansi pemerintah yang pada akhirnya akan meningkatkan kinerja

instansi yang bersangkutan.

Motto Perwakilan BPKP Provinsi Sulawesi Selatan “5 Sipa + 1

Sipo” memiliki nuansa muatan lokal kedaerahan yang relevan dengan

kondisi dan budaya, yaitu:

a. Sipatuo (saling Mendukung)

Senantiasa mengamalkan perilaku yang saling mendukung antara

sesama pegawai dalam melaksanakan tugas sehari-hari, karena

seluruh pegawai memiliki komitmen yang sama untuk mencapai

tujuan organisasi.

b. Sipatokkong (saling Menopang/Membantu)

Senantiasa mengamalkan perilaku yang saling

menopang/membantu di antara sesama pegawai, jika terdapat

pegawai yang mengalami kesulitan dalam bekerja diharapkan

pegawai yang lain turun tangan untuk membantu.

c. Sipakatau (saling Menghargai),

Senantiasa mengamalkan perilaku saling menghormati diantara

sesama pegawai dan menghargai para pemangku kepentingan

(stakeholders) BPKP.

45
d. Sipakainge’ (saling mengingatkan),

Senantiasa mengamalkan perilaku yang saling mengingatkan

antara sesama pegawai, sehingga seluruh pegawai yang lalai atau

melakukan kesalahan dalam melaksanakan tugas dan tanggung

jawabnya akan diingatkan oleh pegawai yang lain.

e. Sipakalebbi (Saling mengapresiasi),

Senantiasa mengamalkan perilaku yang saling mengapresiasi

antara sesama pegawai, sehingga seluruh pegawai merasa

mempunyai andil dalam mencapai tujuan organisasi.

f. Siporennu (Saling Merindukan),

Senantiasa mengamalkan perilaku yang saling merindukan dengan

menjalin/menjaga hubungan diantara sesama pegawai sehingga

tercipta suasana kekeluargaan di lingkungan kantor.

4.1.3. Tugas Pokok dan Fungsi Kantor Perwakilan BPKP Wilayah

Sulawesi Selatan

Perwakilan Badan Pengawasan Keuangan dan

Pembangunan (BPKP) Provinsi Sulawesi Selatan adalah salah satu

perwakilan dengan wilayah kerja Provinsi Sulawesi Selatan dan

Sulawesi Barat. Berkedudukan di Makassar, yang saat ini beralamat

di Jalan Tamalanrea Raya No.3 Bumi Tamalanrea Permai,

Makassar. Perwakilan BPKP Sul-Sel adalah instansi vertikal BPKP di

daerah yang berada di bawah dan bertanggung jawab kepada

Kepala BPKP dan Perwakilan BPKP dipimpin oleh seorang Kepala

Perwakilan yang merupakan pejabat setingkat Eselon II.

46
Perwakilan BPKP Provinsi Sulawesi Selatan sebagai salah

satu unit operasional BPKP, berkewajiban untuk melaksanakan

sebagian tugas pokok dan fungsi BPKP Pusat, sesuai dengan batas

kewenangan yang dimilikinya.

Adapun perwakilan BPKP Provinsi Sulawesi Selatan

mempunyai tugas pokok sebagai berikut:

- Melakukan pengawasan keuangan dan pembangunan

- Melaksanakan pengawasan penyelenggaraan akuntabilitas di

Wilayah Provinsi Sulawesi Selatan sesuai dengan peraturan

perundang-undangan yang berlaku.

Dalam melaksanakan tugas seperti disebut diatas,

Perwakilan BPKP menyelenggarakan fungsi sebagai berikut :

a. Penyiapan rencana dan program kerja pengawasan;

b. Pengawasan terhadap pengelolaan anggaran pendapatan dan

belanja negara dan pengurusan barang milik/kekayaan

negara;

c. Pengawasan terhadap pengelolaan anggaran pendapatan dan

belanja daerah dan pengurusan barang milik/kekayaan

pemerintah daerah atas permintaan daerah;

d. Pengawasan terhadap penyelenggaraan tugas pemerintahan

yang bersifat strategis dan/atau lintas

departemen/lembaga/wilayah;

e. Pemberian asistensi penyusunan laporan akuntabilitas kinerja

instansi pemerintah pusat dan derah;

47
f. Evaluasi atas laporan akuntabilitas kinerja instansi pemerintah

pusat dan pemerintah daerah;

g. Pemeriksaan terhadap badan usaha milik negara, Pertamina,

cabang usaha pertamina, kontraktor bagi hasil, dan kontrak

kerja sama, badan-badan lain yang di dalamnya terdapat

kepentingan pemerintah, pinjaman/bantuan luar negeri yang

diterima pemerintah pusat dan badan usaha milik daerah atas

permintaan daerah sesuai dengan ketentuan peraturan

perundang-undangan yang berlaku;

h. Evaluasi tehadap pelaksanaan good corporate governance

dan laporan akuntabilitas kinerja pada badan usaha milik

negara, Pertamina, cabang usaha Pertamina, kontraktor bagi

hasil, kontrak kerja sama, badan-badan lain yang di dalamnya

terdapat kepentingan pemerintah, dan badan usaha milik

daerah, sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-

undangan yang berlaku;

i. Investigasi terhadap indikasi penyimpangan yang merugikan

negara, badan usaha milik negara, dan badan-badan lain yang

di dalamnya terdapat kepentingan pemerintah, pemeriksaan

terhadap hambatan kelancaran pembangunan, dan pemberian

bantuan pemeriksaan pada instansi penyidik dan instansi

pemerintah lainnya;

j. Pelaksanaan analisis dan penyusunan laporan hasil

pengawasan serta pengendalian mutu pengawasan;

k. Pelaksanaan administrasi Perwakilan BPKP.

48
Peran Perwakilan BPKP Provinsi Sulawesi Selatan

dalam koridor pencapaian visi dan misi BPKP secara

keseluruhan dengan mengacu kepada Tugas Pokok dan

Fungsi sebagai bagian dari organisasi BPKP sebagaimana

diatur dalam Keputusan Kepala Badan Pengawasan

Keuangan dan Pembangunan Nomor : KEP-06.00.00-

286/K/2001 tangal 30 Mei 2001 tentang Organisasi dan Tata

Kerja Perwakilan Badan Pengawasan Keuangan dan

Pembangunan merupakan suatu gambaran rantai aktivitas

yang saling terkait yaitu aktivitas utama pengawasan dan

aktivitas pendukung pengawasan. Aktivitas utama

pengawasan merupakan kegiatan utama (core business)

BPKP berupa kegiatan pengawasan yang dilakukan dalam

rangka mendorong terwujudnya tata kelola pemerintahan yang

baik, meningkatnya kinerja program pemerintah, serta

terwujudnya iklim yang mencegah KKN untuk keberhasilan

pencapaian target-target dan prioritas pembangunan nasional.

Sedangkan aktivitas pendukung adalah semua aktivitas yang

dilakukan untuk mendukung aktivitas utama.

Adapun peran yang dapat dan telah dilaksanakan oleh

Perwakilan BPKP Provinsi Sulawesi Selatan adalah peran consulting

untuk meningkatkan tata kelola pemerintahan instansi pemerintah

pusat/daerah dan BUMN/D di wilayah Sulawesi Selatan dan wilayah

Sulawesi Barat. Sedangkan peran assurance berupa audit keuangan

atas Loan/Grant yang dilakukan atas permintaan Lender telah dapat

49
diselesaikan secara tepat waktu dengan kualitas audit/hasil audit

yang baik. Demikian halnya dengan audit dalam rangka optimalisasi

atas penerimaan negara dan daerah.

Peran dalam upaya mewujudkan iklim pencegahan dan

pemberantas korupsi telah memberikan hasil yang cukup siginfikan

dengan meningkatnya jumlah kasus yang diserahkan ke Instansi

Penegak Hukum, baik melalui audit investigasi, hasil penghitungan

kerugian keuangan negara, pemberian keterangan ahli termasuk

tindakan preventif berupa meningkatnya pemahaman dan kepedulian

masyarakat peserta sosialisasi anti korupsi terhadap bahaya korupsi.

Terkait dengan kegamangan/keragu-raguan sebagian besar

pelaksanaan pengadaan barang dan jasa pemerintah, Perwakilan

BPKP Provinsi Sulawesi Selatan menempatkan dirinya sebagai

clearing house dengan memberikan solusi dalam bentuk sosialisasi,

asistensi dan review pengadaan barang dan jasa. Disamping itu

keberhasilan keseluruhan progam, juga tercermin dari nilai

pengawasan (audit value) berupa terjadinya peningkatan tindaklanjut

hasil pengawasan yang merupakan respon auditan terhadap hasil-

hasil audit/pengawasan.

4.1.4. Stuktur Organisasi Kantor BPKP

Dalam melaksanakan tugas dan fungsinya, Badan Pengawas

Keuangan dan Pembangunan wilayah Sulawesi Selatan terdiri dari

perangkat-perangkat yang ada didalamnya seperti dalam struktur

organisasi BPKP Perwakilan Sulawesi Selatan.

50
Adapun susunan organisasi BPKP Perwakilan Sulawesi

Selatan terdiri atas:

1. Kepala Perwakilan

2. Kepala Bagian Tata Usaha, membawahi:

a. Kepala Sub Bagian Prolap

b. Kepala Sub Bagian Kepegawaian

c. Kepala Sub Bagian Keuangan

d. Kepala Sub Bagian Umum

3. Kepala Bidang Instansi Pemerintah Pusat

4. Kepala Bidang Akuntabilitas Pemerintah Daerah

5. Kepala Bidang Akuntan Negara

6. Kepala Bidang Investigasi

7. Kelompok Jabatan Fungsional Audit

51
Gambar 2 :

Struktur Organisasi Kantor BPKP Perwakilan Prov. Sul-Sel 2011-2012

Kepala Perwakilan
Abi Rusman Tjokronolo

Kepala Bagian Tata Usaha


Karya Bhakti

Kepala Sub Bagian Prolap Kepala Sub Bag. Kepegawaian Kepala Sub Bag. Keuangan Kepala Sub Bag. Umum
Alfiandry Suganda Alimuddin Jun Suwarno

Kepala Bidang IPP Kepala Bidang APD Kelompok Kepala Bidang APN Kepala Bidang Investigasi
Mangaradja Surjadi Hutagaol Jamason Sinaga Jabatan Fungsional Auditor Yuler Bastian Iman Achmad Nugraha

(Sumber : Profil BPKP Sul-Sel,2012)

52
A. Tugas Pokok dan Fungsi Jabatan

1. Bagian Tata Usaha, menyelenggarakan fungsi penyusunan

rencana dan program pengawasan, pelaksanaan urusan

kepegawaian, keuangan, persuratan, urusan dalam,

perlengkapan, dan rumah tangga; pengelolaan perpustakaan;

penyusunan laporan berkala hasil pengawasan. Selain urusan

intern, Bagian Tata Usaha juga melakukan pelayanan kepada

stakeholders Perwakilan BPKP Provinsi Sulawesi Selatan,

seperti:

a. Asistensi / Pendampingan Pengembangan Budaya Kerja

b. Mengkoordinasikan Diklat Sertifikasi APIP (Aparat

Pengawas Internal Pemerintah) untuk dalam lingkup

wilayah kerja Perwakilan BPKP Sulsel

c. Penanggung Jawab Penyelenggaraan SPIP (Sitem

Pengendalian Intern Pemerintah)

d. Mengkoordinasikan kegiatan Reformasi Birokrasi

e. Kegiatan Dukungan Manajemen

2. Bidang Pengawasan Instansi Pemerintah Pusat, melaksanakan

penyusunan rencana, program, pelaksanaan pengawasan

instansi pemerintah pusat, dan pinjaman/bantuan hibah luar

negeri serta pengawasan penyelenggaraan akuntabilitas

instansi pemerintah pusat dan evaluasi hasil pengawasan.

53
3. Adapun produk dan layanan yang diberikan adalah:

a. Pendampingan Penyusunan Laporan Keuangan K/L/D/I

(Kementerian/Lembaga/Daerah/Instansi)

b. Inventarisasi Barang Milik Negara (BMN)

c. Audit Pinjaman dan Hibah Luar Negeri (PHLN)

d. Audit Kinerja K/L/D/I

e. Optimalisasi Penerimaan Negara melalui Audit

Penerimaan Negara Bukan Pajak (PNBP)

f. Evaluasi pelaksanaan Program termasuk pelaksanaan

Ibadah Haji

g. Join Audit dengan APIP (Aparat Pengawas Internal

Pemerintah) K/L/D/I

h. Pendampingan penguatan tata kelola pemerintahan yang

baik (Good Governance).

4. Bidang Akuntabilitas Pemerintah Daerah, melaksanakan

penyusunan rencana, program, dan pengawasan instansi

pemerintah daerah atas permintaan daerah serta pelaksanaan

pengawasan penyelenggaraan akuntabilitas, dan evaluasi hasil

pengawasan. Adapun produk dan layanan yang diberikan

adalah :

a. Sosialisasi, diagnostic assesment dan bimbingan teknis

SPIP (Sitem Pengendalian Intern Pemerintah)

b. Pendampingan dan asistensi SIMDA (Sistem Informasi

Manajemen Daerah), penyusunan LKPD (Laporan

54
Keuangan Pemerintah Daerah), dan LAKIP (Laporan

Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah)

c. Analisis dan Evaluasi Keselarasan Prioritas

Pembangunan dan data PASs (President Accountability

Systems)

d. Evaluasi penyusunan dan penetapan APBD

e. Evaluasi LAKIP

f. Audit kinerja pelayanan pemerintah daerah

g. Pendampingan / reviu pelaksanaan PBJ (Pengadaan

Barang dan Jasa)

h. Pendampingan Inventarisasi BMD (Barang Milik Daerah)

i. Pendampingan Reviu Laporan Keuangan Pemda dan

Evaluasi LAKIP (Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi

Pemerintah) SKPD (Satuan Kerja Perangkat Daerah).

5. Bidang Akuntan Negara, melaksanakan penyusunan rencana,

program, dan pelaksanaan pemeriksaan serta evaluasi

pelaksanaan good corporate governance dan laporan

akuntabilitas kinerja badan usaha milik negara, dan badan

usaha milik daerah atas permintaan daerah, serta evaluasi hasil

pengawasan. Adapun produk dan layanan yang diberikan

adalah :

a. Sosialisasi persiapan, penetapan, dan implementasi

BLUD (Badan Layanan Umum Daerah)

b. Asistensi dan pendampingan tata kelola yang baik

(assesment GCG serta Clearence Aset)

55
c. Asistensi dan pendampingan Implementasi Key

Performance Indicators (KPI);

d. Asistensi / Pendampingan SIA (Sistem Informasi

Akuntansi) PDAM

e. Audit Keuangan dan Kinerja BUMN/D

6. Bidang Investigasi, melaksanakan penyusunan rencana,

program, dan pelaksanaan pemeriksaan terhadap indikasi

penyimpangan yang merugikan negara, badan usaha milik

negara, dan badan-badan lain yang di dalamnya terdapat

kepentingan pemerintah, pemeriksaan terhadap hambatan

kelancaran pembangunan, dan pemberian bantuan

pemeriksaan pada instansi penyidik dan instansi pemerintah

lainnya.

4.1.5. Inovasi Pelayanan

Perwakilan BPKP Provinsi Sulawesi Selatan selalu berusaha

untuk memberikan pelayanan prima kepada para stakeholders.

Untuk itu, selalu dilakukan inovasi untuk meningkatkan kualitas

pelayanan, antara lain :

1. Kerja Sama dengan media massa

Sebagai bentuk komitmen untuk selalu menjalin kemitraan yang

harmonis dengan stakeholders, kami senantiasa berusaha

mendekatkan diri kepada para mitra diantaranya menggandeng

mass media, baik cetak maupun elektronik. Dimana media

massa juga merupakan salah satu unsur pengawasan yakni

56
bagian dari unsur pengawasan yang dilakukan oleh

masyarakat.

2. Penguatan dan Internalisasi Budaya Kerja

Dengan semboyan “Résopa Temmangingngi Namalomo

Nalétéi Pammase Déwata” (Hanya dengan bekerja sungguh-

sungguh, tak kenal lelah, terencana dan terukur tujuan dapat

tercapai dengan ridho Yang Maha Kuasa), kami selalu bekerja

keras dan berusaha secara maksimal untuk meberikan

pelayanan prima kepada stakeholders. Internalisasi PIONIR

sebagai nilai budaya kerja BPKP dikombinasikan dengan nilai

dan budaya lokal yang dirangkum 5 Sipa + 1 Sipo akan

menciptakan kondisi kerja yang kondusif, mendorong insan-

insan Perwakilan BPKP Provinsi Sulawesi Selatan untuk

melaksanakan tugas dan tanggung jawab dengan 5 AS (kerja

keras, kerja cerdas, kerja tuntas, kerja integritas, dan kerja

ikhlas.

Dalam usaha memaksimalkan kinerja pegawai

perwakilan BPKP Sulsel maka ada tiga hal yang perlu

diperhatikan, antara lain :

1. Pembinaan Sumber Daya Manusia

a) Mengajak seluruh jajaran pegawai untuk meningkatkan

kepercayaan dan ketakwaan kepada Tuhan Yang Maha

Esa.

b) Menanamkan rasa kebersamaan, rasa memiliki dan

mencintai organisasi.

57
c) Menyempurnakan sistem kerja secara konstruktif dan

berkesinambungan.

d) Menciptakan tim kerja yang solid, melaksanakan tugas

secara professional, menjadi teladan dan mendorong

transparansi.

e) Meningkatkan ketrampilan, kemampuan dan pengetahuan

pegawai melalui PKS, kursus, diklat dll.

2. Operasional Pengawasan

a) Setiap pelaksanaan tugas harus direncanakan sebaik

mungkin dengan memperhatikan efektifitas, efesiensi dan

kehematan.

b) Penugasan harus mengacu pada kebijakan pengawasan

yang telah digariskan oleh BPKP Pusat.

c) Hasil-hasil pengawasan harus memberikan manfaat bagi

pengguna jasa, termasuk didalamnya unsur pembinaan

dan rekomendasi yang dapat mendorong kinerja instansi /

BUMN/D yang diawasi.

d) Menciptakan dan meningkatkan sinergi pengawasan

dengan aparat fungsional pengawasan lainnya.

e) Menyempurnakan system informasi hasil pengawasan

untuk dapat memberikan informasi yang akurat dan tepat

waktu kepada pihak yang memerlukan.

f) Mendorong terciptanya akuntabilitas publik melalui

pertisipasi dalam sosialisasi dan asistensi akuntabilitas

instansi pemerintah (AKIP)

58
g) Mendorong peningkatan potensi penerimaan negara dan

daerah.

h) Berperan dalam pembinaan penyelenggaraan Keuangan

Daerah.

3. Bidang Penunjang

a) Memelihara sarana dan prasarana fisik yang ada sehingga

dapat menunjang pelaksanaan operasional atau kegiatan

rutin lainnya.

b) Menggunakan dana seefisien dan sehemat mungkin serta

selalu memperhatikan efektifitas atau hasil dari

pembiayaan yang telah dikeluarkan.

c) Meningkatkan hubungan baik dengan mitra kerja.

d) Berperan serta dalam meningkatkan kualitas SDM

Pemerintah Daerah di bidang pengawasan dan

manajemen keuangan.

e) Menyampaikan laporan kegiatan yang menyangkut

penggunaan dana dan sarana penunjang secara tepat

waktu dan akurat.

4.2. Deskripsi Hasil Penelitian

Deskripsi hasil penelitian ini dibagi ke dalam dua bagian, yaitu deskripsi

mengenai kondisi atau keadaan responden dan deskripsi tentang gaya

kepemimpinan pada Badan Pengawasan Keuangan dan Pembangunan

perwakilan Sulawesi selatan saat ini yang diperoleh melalui data dari hasil

kuesioner.

59
4.2.1 Deskripsi Responden

Kuisioner yang disebarkan dalam penelitian ini berjumlah 174 kuisioner

dengan subyek penelitian ialah pegawai Badan Pengawasan Keuangan dan

Pembangunan perwakilan Sulawesi selatan. Namun pada saat pengumpulan

kuisioner yang kembali hanya berjumlah 120 kuisioner. Hal ini disebabkan pada

saat pembagian kuisioner, Badan Pengawasan Keuangan dan Pembangunan

perwakilan Sulawesi selatan sedang dalam masa transisi pergantian pemimpin

yang menyebabkan sebagian besar pegawainya sibuk sehingga tidak sempat

mengisi kuisioner. Selain itu, adanya pegawai yang sedang menjalankan tugas

ke daerah juga menjadi kendala kurangnya pengisian kuisioner. Penulis tetap

menggunakan kuisioner yang kembali berjumlah 120 kuisioner. Jadi, respone

rate dalam penelitian ini ialah 68,9% artinya melebihi setengah dari jumlah

sampel dan semua jawaban lengkap dan layak digunakan untuk analisa. Berikut

akan dipaparkan deskripsi responden secara umum berdasarkan jenis kelamin,

umur, pendidikan dan masa kerja.

a. Deskripsi Responden Berdasarkan Jenis Kelamin

Karakteristik responden yang menjadi subyek penelitian ini menurut

jenis kelamin ditunjukkan dalam tabel 4.1 dibawah ini:

Tabel 4.1
Persentase responden berdasarkan jenis kelamin

Jenis Persentase
No Jumlah
Kelamin (%)
1 Laki-laki 87 72.5
2 Perempuan 33 27.5
Jumlah 120 100
Sumber: Data primer yang diolah,2012

60
Berdasarkan data yang ada pada tabel 4.1 dapat dilihat melalui

jumlahnya bahwa responden laki-laki lebih banyak jika dibandingkan dengan

responden perempuan. Jumlah responden laki-laki yaitu 87 orang (72.5%),

sedangkan jumlah responden perempuan yaitu 33 orang (27.5%).

b. Deskripsi Responden Berdasarkan Umur

Karakteristik responden yang menjadi subyek penelitian ini menurut

umur ditunjukkan dalam tabel 4.2 dibawah ini:

Tabel 4.2
Persentase responden berdasarkan umur

Persentase
No Klasifikasi Umur Jumlah
%
1 21 s/d 30 tahun 50 41.7
2 31 s/d 40 tahun 21 17.5
3 41 s/d 50 tahun 30 25
4 50 tahun ke atas 19 15.8
Jumlah 120 100
Sumber: Data primer yang diolah, 2012

Berdasarkan data yang ada pada tabel 4.2 terlihat bahwa distribusi

usia responden paling banyak pada usia 21 – 30 tahun ke atas yaitu 50 orang

atau 41.7%. Sedangkan distribusi umur responden paling sedikit yaitu pada

usia 50 tahun ke atas yaitu 19 orang atau 15.8%. Jumlah responden yang

berusia tua sangat sedikit dari jumlah responden yang berusia muda

(produktif).

c. Deskripsi Responden Berdasarkan Tingkat Pendidikan

Karakteristik responden pegawai yang menjadi subyek penelitian ini

menurut tingkat Pendidikan ditunjukkan dalam tabel 4.3 dibawah ini

61
Tabel 4.3
Persentase responden berdasarkan tingkat pendidikan

No Pendidikan Jumlah Persentase %


1 SD/Sederajat 0 0
2 SLTP/Sederajat 0 0
3 SLTA/Sederajat 3 2.5
4 Diploma 45 37.5
5 S1 63 52.5
6 S2 9 7.5
Jumlah 120 100
Sumber : Data primer yang diolah, 2012

Berdasarkan data yang ada pada tabel 4.3, terlihat bahwa tingkat

pendidikan responden paling banyak pada jenjang S1 yaitu 63 orang atau

52.5%, kemudian diikuti oleh Diploma dengan jumlah 45 orang atau 37.5%,

kemudian S2 dengan jumlah 9 orang atau 7.5% dan SLTA/Sederajat dengan

jumlah 3 orang atau 2.5%. Dari data tersebut, nampak bahwa sebagian besar

yang terpilih sebagai responden dalam penelitian ini memiliki tingkat

pendidikan yang tinggi.

d. Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja

Karakteristik responden pegawai yang menjadi subyek penelitian ini

menurut masa kerja ditunjukkan pada tabel 4.4 dibawah ini:

Tabel 4.4
Persentase responden berdasarkan masa kerja

Persentase
No Masa Kerja Jumlah
%
1 1-5 tahun 23 19.1
2 5-10 tahun 39 32.5
3 10-15 tahun 3 2.5
4 16-20 tahun 15 12.5
5 20 tahun keatas 40 33.4
Jumlah 120 100
Sumber : Data primer yang diolah, 2012

62
Berdasarkan tabel diatas terlihat bahwa terdapat 23 orang atau

19,1persen masa kerja responden antara 1-5 tahun, sebanyak 39 orang atau

32,5 persen masa kerja respondenantara 5-10 tahun, sebanyak 3 orang atau

2,5 persen masa kerja responden antara 10-15 tahun, sebanyak 15 orang

atau 12,5 persen masakerja responden antara 15-20 tahun dan 40 orang atau

33,4 persen masakerja responden 20 tahun keatas.

Dari data diatas, dapat dinyatakan bahwa dari 120 responden yang

paling banyak masa kerjanya 20 tahun keatas. Hal ini menunjukkan bahwa

tingkat pengalaman kerja pegawai pada Badan Pemeriksa Keuangan dan

Pembangunan perwakilan Sulawesi selatan sudah cukup lama. Sehingga

berdasarkan pengalaman kerja yang cukup lama tersebut tentu akan

menghasilkan kinerja yang baik.

4.2.2 Deskripsi Gaya Kepemimpinan pada Kantor Perwakilan BPKP Wilayah

Sulawesi Selatan

Untuk mengetahui gaya kepemimpinan yang diterapkan Kepala Badan

Pemeriksa Keuangan dan Pembangunan Perwakilan Sulawesi Selatan,

penulis memilih gaya kepemimpinan yang dikemukakan Bass (1990:22) yaitu

gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional besarnya gaya

kepemimpinan terhadap masing-masing indikator ditetapkan dalam bentuk

persentase dari jawaban yang diberikan dari tiap-tiap indikator, dapat dilihat

pada tabel-tabel berikut ini :

63
a. Gaya kepemimpinan Transformasional

Untuk mengetahui tentang tanggapan responden terhadap pernyataan

pada kuesioner mengenai mengenai gaya kepemimpinan transformasional,

dapat dilihat pada tabel-tabel berikut ini :

Tabel 4.5
Tanggapan responden terhadap sikap pemimpin yang memberi kepercayaan
kepada para bawahan.

Jumlah
No. Jawaban Persentase
Responden
1 Selalu 54 45%
2 Sering 48 40
3 Kadang-Kadang 15 12,5%
4 Jarang 2 1,7%
5 Tidak Pernah 1 0.8%
Jumlah 120 100%
Sumber : Diolah dari data primer, 2012

Dari tabel 4.5, dapat terlihat tanggapan responden terhadap perilaku

pemimpin yang memberi kepercayaan kepada para bawahan dengan jumlah

persentase jawaban sering 40%, jawaban Kadang-kadang 12,5%, jawaban

jarang 1,7%, dan jawaban tidak pernah sebanyak 0,8%. Dari jawaban tersebut

nampak bahwa sebagian besar responden berpendapat bahwa kepala badan

pemeriksa keuangan dan pembangunan perwakilan Sulawesi selatan

memberikan kepercayaan kepada bawahannya. Pemimpin sepatutnya

memberikan kepercayaan penuh terhadap bawahannya.

64
Tabel 4.6
Tanggapan responden terhadap sikap pemimpin yang memperlakukan
bawahan agar merasa dihargai satu dengan yang lainnya.

Jumlah
No. Jawaban Persentase
Responden
1 Selalu 33 27.5%
2 Sering 53 44.1%
3 Kadang-Kadang 27 22.5%
4 Jarang 6 5%
5 Tidak Pernah 1 0.8%
Jumlah 120 100%
Sumber : Diolah dari data primer, 2012

Dari tabel 4.6, dapat terlihat tanggapan responden terhadap perilaku

pemimpin yang memperlakukan bawahan agar merasa dihargai satu dengan

yang lainnya dengan jumlah persentase jawaban kadang-kadang 22.5%,

jawaban jarang 5%, jawaban tidak pernah 0.8%, jawaban sering sebanyak

44.1%, dan jawaban selalu 27.5%. Dari hasil tanggapan responden tersebut

dapat disimpulkan bahwa pemimpin sering memperlakukan bawahan agar

merasa dihargai satu dengan yang lainnya.

Tabel 4.7

Tanggapan responden terhadap sikap pemimpin yang menjaga kewibawaan


dihadapan orang lain.

Jumlah
No. Jawaban Persentase
Responden
1 Selalu 51 42.5%
2 Sering 54 45%
3 Kadang-Kadang 12 10%
4 Jarang 3 2.5%
5 Tidak Pernah 0 0%
Jumlah 120 100%
Sumber : Diolah dari data primer, 2012

65
Dari tabel 4.7, dapat terlihat tanggapan responden terhadap perilaku

pemimpin yang menjaga kewibawaan dihadapan orang lain dengan jumlah

persentase jawaban sering 45%, jawaban selalu 42.5%, jawaban kadang-

kadang 10%, dan jawaban tidak pernah hanya 0%. Data ini menyimpulkan

bahwa pemimpin sering menjaga kewibawaan dihadapan orang lain.

Tabel 4.8
Tanggapan responden terhadap sikap pemimpin yang merespon keluhan
bawahan secara positif.

Jumlah
No. Jawaban Persentase
Responden
1 Selalu 27 22.5%
2 Sering 53 44.2%
3 Kadang-Kadang 20 16.7%
4 Jarang 19 15.8%
5 Tidak Pernah 1 0.8%
Jumlah 120 100%
Sumber : Diolah dari data primer, 2012

Dari tabel 4.8, dapat terlihat tanggapan responden terhadap perilaku

pemimpin yang merespon keluhan bawahan secara positif dengan jumlah

persentase jawaban sering 44.2%, jawaban selalu22.5%, dan jawaban

kadang-kadang 16.7%. Ini menandakan bahwa pemimpin sering merespon

keluhan bawahan secara positif.

Tabel 4.9
Tanggapan responden terhadap sikap pemimpin yang berani mengambil
keputusan.

Jumlah
No. Jawaban Persentase
Responden
1 Selalu 45 37.5%
2 Sering 48 40%
3 Kadang-Kadang 24 20%
4 Jarang 3 2.5%
5 Tidak Pernah 0 0%
Jumlah 120 100%

66
Sumber : Diolah dari data primer, 2012

Dari tabel 4.9, dapat terlihat tanggapan responden terhadap sikap

pemimpin yang berani mengambil keputusan dengan jumlah persentase

jawaban sering 40%, selalu 37.5%, dan jawaban kadang-kadang 20%.Dari

hasil tanggapan responden tersebut dapat disimpulkan bahwa pemimpin

sering berani mengambil keputusan.

Tabel 4.10
Tanggapan responden bahwa pemimpin memberi motivasi untuk
mempengaruhi para bawahan untuk meningkatkan optimisme.

Jumlah
No. Jawaban Persentase
Responden
1 Selalu 30 25%
2 Sering 63 52.5%
3 Kadang-Kadang 18 15%
4 Jarang 9 7.5%
5 Tidak Pernah 0 0%
Jumlah 120 100%
Sumber : Diolah dari data primer, 2012

Berdasarkan tabel 4.10 diatas, terlihat bahwa terdapat 30 responden atau

25% yang menyatakan selalu, 63 responden atau 52.5% menyatakan sering,

18 responden menyatakan jarang serta tidak ada responden menyatakan

kadang-kadang terhadap perilaku pemimpin memberi motivasi untuk

mempengaruhi para bawahan untuk meningkatkan optimisme.

67
Tabel 4.11
Tanggapan responden bahwa pemimpin memberi semangat kelompok pada
para bawahan.

Jumlah
No. Jawaban Persentase
Responden
1 Selalu 30 25%
2 Sering 63 52.5%
3 Kadang-Kadang 18 15%
4 Jarang 9 7.5%
5 Tidak Pernah 0 0%
Jumlah 120 100%
Sumber : Diolah dari data primer, 2012

Berdasarkan tabel 4.11 diatas, terlihat bahwa terdapat 30 responden

atau 25% yang menyatakan selalu dan 63 atau 52.5% menyatakan sering

serta 18 responden atau 15% menyatakan kadang-kadang terhadap sikap

pimpinan yang memberi semangat kelompok pada para bawahan. Dari data

diatas, dapat dilihat bahwa pimpinan sangat memperhatikan semangat

kelompok bawahan.

Tabel 4.12
Tanggapan responden bahwa pemimpin menjadi inspirator setiap kegiatan.

Jumlah
No. Jawaban Persentase
Responden
1 Selalu 21 17.5%
2 Sering 45 37.5%
3 Kadang-Kadang 42 35%
4 Jarang 10 8.4%
5 Tidak Pernah 2 1.6%
Jumlah 120 100%
Sumber : Diolah dari data primer, 2012

Dari tabel 4.12, dapat terlihat tanggapan responden terhadap perilaku

pemimpin yang menjadi inspirator setiap kegiatan dengan jumlah persentase

jawaban kadang-kadang 35%, jawaban jarang 8.4%, jawaban tidak pernah

1.6%, jawaban sering sebanyak 37.5%, dan jawaban selalu 17.5%. Dari hasil

68
tanggapan responden tersebut dapat disimpulkan bahwa pemimpin sering

menjadi inspirator setiap kegiatan.

Tabel 4.13
Tanggapan responden bahwa pemimpin memunculkan ide disetiap rapat.

Jumlah
No. Jawaban Persentase
Responden
1 Selalu 21 17.5%
2 Sering 69 57.5%
3 Kadang-Kadang 27 22.5%
4 Jarang 3 2.5%
5 Tidak Pernah 0 0%
Jumlah 120 100%
Sumber : Diolah dari data primer, 2012

Berdasarkan tabel 4.13 diatas, terlihat bahwa terdapat 21 responden

atau 17.5% yang menyatakan selalu dan 69 atau 57.5% menyatakan sering

serta 27 responden atau 22.5% menyatakan kadang-kadang terhadap sikap

pimpinan yang memberi semangat kelompok pada para bawahan. Dari data

diatas, dapat dilihat bahwa pimpinansering menunculkan ide disetiap rapat.

Tabel 4.14
Tanggapan responden bahwa pemimpin mengedepankan kebersamaan
dalam menghadapi permasalahan.

Jumlah
No. Jawaban Persentase
Responden
1 Selalu 27 22.5%
2 Sering 69 57.5%
3 Kadang-Kadang 21 17.5%
4 Jarang 3 2.5%
5 Tidak Pernah 0 0%
Jumlah 120 100%
Sumber : Diolah dari data primer, 2012

Berdasarkan tabel 4.14 diatas, terlihat bahwa terdapat 27 responden

atau 22.5% yang menyatakan selalu dan 69 atau 57.5% menyatakan sering

69
serta 21 responden atau 17.5% menyatakan kadang-kadang terhadap sikap

pimpinan yang mengedepankan kebersamaan dalam menghadapi

permasalahan.

Tabel 4.15
Tanggapan responden bahwa pemimpin memberi cara pandang yang
berbeda dalam menghadapi masalah.

Jumlah
No. Jawaban Persentase
Responden
1 Selalu 6 5%
2 Sering 65 54.2%
3 Kadang-Kadang 48 40%
4 Jarang 1 0.8%
5 Tidak Pernah 0 0%
Jumlah 120 100%
Sumber : Diolah dari data primer, 2012

Berdasarkan tabel 4.15 diatas, terlihat bahwa terdapat 5% responden

menyatakan selalu dan 54.2% menyatakan sering serta 40% menyatakan

kadang-kadang terhadap sikap pimpinan yang memberi cara pandang yang

berbeda dalam menghadapi masalah.

Tabel 4.16
Tanggapan responden bahwa pemimpin mengupayakan cara pandang yang
berbeda dalam menyelesaikan masalah.

Jumlah
No. Jawaban Persentase
Responden
1 Selalu 4 3.4%
2 Sering 61 50.8%
3 Kadang-Kadang 46 38.3%
4 Jarang 9 7.5%
5 Tidak Pernah 0 0%
Jumlah 120 100%
Sumber : Diolah dari data primer, 2012

Berdasarkan tabel 4.16 diatas, terlihat bahwa terdapat 4 responden

yang menyatakan selalu dan 61 menyatakan sering serta 46 responden

70
menyatakan kadang-kadang terhadap sikap pimpinan yang mengupayakan

cara pandang yang berbeda dalam menyelesaikan masalah. Dari data diatas,

dapat dilihat bahwa pimpinan sering mengupayakan cara pandang yang

berbeda.

Tabel 4.17
Tanggapan responden bahwa pemimpin meluangkan waktu untuk mengajari
dan melatih bawahannya.

Jumlah
No. Jawaban Persentase
Responden
1 Selalu 3 2.5%
2 Sering 23 19.1%
3 Kadang-Kadang 65 54.2%
4 Jarang 29 24.2%
5 Tidak Pernah 0 0%
Jumlah 120 100%
Sumber : Diolah dari data primer, 2012

Berdasarkan tabel 4.17 diatas, terlihat bahwa terdapat 3 responden

atau 2,5% yang menyatakan selalu dan 23 atau 19.1% menyatakan sering

serta 65 responden atau 54.2% menyatakan kadang-kadang terhadap sikap

pimpinan yang meluangkan waktu untuk mengajari dan melatih bawahannya.

Dari data diatas, dapat dilihat bahwa pimpinankadang-kadang meluangkan

waktu untuk mengajari dan melatih bawahannya.

Tabel 4.18
Tanggapan responden bahwa pemimpin memberikan solusi ketika
menghadapi kebuntuan.

Jumlah
No. Jawaban Persentase
Responden
1 Selalu 12 10%
2 Sering 66 55%
3 Kadang-Kadang 33 27.5%
4 Jarang 9 7.5%
5 Tidak Pernah 0 0%
Jumlah 120 100%
Sumber : Diolah dari data primer, 2012

71
Berdasarkan tabel 4.18 diatas, terlihat bahwa terdapat 12 responden

atau 10% yang menyatakan selalu dan 66 atau 55% menyatakan sering serta

33 responden atau 27.5% menyatakan kadang-kadang terhadap sikap

pimpinan memberikan solusi ketika menghadapi kebuntuan. Dari data diatas,

dapat dilihat bahwa pimpinan sering memberikan solusi ketika menghadapi

kebuntuan.

Tabel 4.19
Tanggapan responden bahwa pemimpin mengedepankan pelayanan yang
baik kepada masyarakat.

Jumlah
No. Jawaban Persentase
Responden
1 Selalu 21 17.5%
2 Sering 72 60%
3 Kadang-Kadang 18 15%
4 Jarang 9 7.5%
5 Tidak Pernah 0 0%
Jumlah 120 100%
Sumber : Diolah dari data primer, 2012

Berdasarkan tabel 4.19 diatas, terlihat bahwa terdapat 21 responden

atau 17.5% yang menyatakan selalu dan 72 atau 60% menyatakan sering

serta 18 responden atau 15% menyatakan kadang-kadang terhadap sikap

pimpinan mengedepankan pelayanan yang baik kepada masyarakat. Dari

data diatas, dapat dilihat bahwa pimpinan sering mengedepankan pelayanan

yang baik kepada masyarakat

72
Tabel 4.20

Tanggapan responden bahwa pemimpin memberi perhatian pada bawahan.

Jumlah
No. Jawaban Persentase
Responden
1 Selalu 20 16.6%
2 Sering 58 48.4%
3 Kadang-Kadang 27 22.5%
4 Jarang 15 12.5%
5 Tidak Pernah 0 0%
Jumlah 120 100%
Sumber : Diolah dari data primer, 2012

Berdasarkan tabel 4.20 diatas, terlihat bahwa terdapat 20 responden

atau 16.6% yang menyatakan selalu dan 58 atau 48,4% menyatakan sering

serta 27 responden atau 22,5% menyatakan kadang-kadang terhadap sikap

pimpinan yang memberi perhatian pada bawahan. Dari data diatas, dapat

dilihat bahwa pimpinan sering memberi perhatian pada bawahan.

Tabel 4.21
Tanggapan responden bahwa pemimpin menghargai pendapat bawahan.

Jumlah
No. Jawaban Persentase
Responden
1 Selalu 21 17.5%
2 Sering 54 45%
3 Kadang-Kadang 30 25%
4 Jarang 15 12.5%
5 Tidak Pernah 0 0%
Jumlah 120 100%
Sumber : Diolah dari data primer, 2012

Berdasarkan tabel 4.21 diatas, terlihat bahwa terdapat 21 responden

atau 17,5% yang menyatakan selalu dan 54 atau 45% menyatakan sering

serta 30 responden atau 25% menyatakan kadang-kadang terhadap sikap

73
pimpinan yang menghargai pendapat bawahan. Dari data diatas, dapat dilihat

bahwa pimpinan sering menghargai pendapat bawahan.

Tabel 4.22
Tanggapan responden bahwa pemimpin meminta tanggapan atas hasil
kerjanya.

Jumlah
No. Jawaban Persentase
Responden
1 Selalu 24 20%
2 Sering 27 22.5%
3 Kadang-Kadang 39 32.5%
4 Jarang 30 25%
5 Tidak Pernah 0 0%
Jumlah 120 100%
Sumber : Diolah dari data primer, 2012

Berdasarkan tabel 4.22 diatas, terlihat bahwa terdapat 24 responden

atau 20% yang menyatakan selalu dan 27 atau 22.5% menyatakan sering

serta 39 responden atau 32.5% menyatakan kadang-kadang terhadap sikap

pimpinan yang meminta tanggapan atas hasil kerjanya. Dari data diatas, dapat

dilihat bahwa pimpinankadang-kadang meminta tanggapan atas hasil

kerjanya.

Tabel 4.23
Tanggapan responden bahwa pemimpin memberikan penghargaan ketika
bawahan berprestasi dihadapan teman-temannya.

Jumlah
No. Jawaban Persentase
Responden
1 Selalu 12 10%
2 Sering 30 25%
3 Kadang-Kadang 51 42.5%
4 Jarang 27 22.5%
5 Tidak Pernah 0 0%
Jumlah 120 100%
Sumber : Diolah dari data primer, 2012

74
Berdasarkan tabel 4.23 diatas, terlihat bahwa terdapat 12 responden

atau 10% yang menyatakan selalu dan 30 atau 25% menyatakan sering serta

51 responden atau 42,5% menyatakan kadang-kadang terhadap sikap

pimpinan yang memberikan penghargaan ketika bawahan berprestasi

dihadapan teman-temannya. Dari data diatas, dapat dilihat bahwa

pimpinankadang-kadang memberikan penghargaan ketika bawahan

berprestasi dihadapan teman-temannya.

Tabel 4.24
Tanggapan responden bahwa pemimpin memperlakukan bawahan dengan
hormat.

Jumlah
No. Jawaban Persentase
Responden
1 Selalu 21 17.5%
2 Sering 63 52.5%
3 Kadang-Kadang 36 30%
4 Jarang 0 0%
5 Tidak Pernah 0 0%
Jumlah 120 100%
Sumber : Diolah dari data primer, 2012

Berdasarkan tabel 4.24 diatas, terlihat bahwa terdapat 21 responden

atau 17,5% yang menyatakan selalu dan 63 atau 52.5% menyatakan sering

serta 36 responden atau 30% menyatakan kadang-kadang terhadap sikap

pimpinan yang memperlakukan bawahan dengan hormat. Dari data diatas,

dapat dilihat bahwa pimpinan sering memperlakukan bawahan dengan

hormat.

75
Tabel 4.25

Rekapitulasi Pernyataan Responden Terhadap Gaya Kepemimpinan


Transformasional.

Jawaban
No. Pernyataan Total
Kadang Tidak
Selalu Sering Jarang
-kadang pernah
Pemimpin memberi
1. kepercayaan kepada para 54 48 15 2 1 120
bawahan
Pemimpin memperlakukan
bawahan agar merasa
2. 33 53 27 6 1 120
dihargai satu dengan yang
lainnnya
Pemimpin menjaga
3. kewibawaan dihadapan orang 51 54 20 19 1 120
lain

Pemimpin merespon keluhan


4. 27 53 20 19 1 120
bawahan secara positif

Pemimpin berani mengambil


5. 45 48 24 3 0 120
keputusan
Pemimpin memberi motivasi
untuk mempengaruhi para
6. 30 63 18 9 0 120
bawahan untuk meningkatkan
optimisme
Pemimpin memberi semangat
7. kelompok kepada para 30 63 18 9 0 120
bawahan

Pemimpin menjadi inspirator


8. 21 45 42 10 0 120
setiap kegiatan

Pemimpin memunculkan ide


9. 21 69 27 3 0 120
disetiap rapat

Pemimpin mengedepankan
10. kebersamaan dalam 27 69 21 3 0 120
menghadapi permasalahan
Pemimpin memberikan cara
11. pandang yang berbeda dalam 6 65 48 1 0 120
menyelesaikan masalah

76
Pemimpin mengupayakan
cara pandang yang berbeda
12. 4 61 46 9 0 120
dalam menyelesaikan
masalah
Pemimpin kerap meluangkan
13. waktu untuk mengajari dan 21 72 18 9 0 120
melatih bawahan

Pemimpin memberikan solusi


14. 12 66 33 9 0 120
ketika menghadapi kebuntuan

Pemimpin mengedepankan
15. pelayanan yang baik kepada 21 72 18 9 0 120
masyarakat

Pemimpin memberi perhatian


16. 20 58 27 15 0 120
pada bawahan

Pemimpin menghargai
17. 21 54 30 15 0 120
pendapat bawahan

Pemimpin meminta
18. 24 27 39 30 0 120
tanggapan atas hasil kerjanya
Pemimpin memberikan
penghargaan ketika bawahan
19. 12 30 51 27 0 120
berprestasi dihadapan teman-
temannya
Pemimpin memperlakukan
20. 21 63 36 0 0 120
anda dengan hormat

Total 471 1133 578 207 4 2400


Persentase 19.6 47.4 24.2 8.6 0.2 100%
Sumber: Data primer yang diolah,2012

Pada tabel di atas dapat dilihat gaya kepemimpinan Kepala Badan

Pemeriksa Keuangan dan Pembangunan (BPKP RI) Perwakilan Sulawesi

Selatan berdasarkan gaya kepemimpinan transformasional, dilihat dari

persentase hasil di atas bahwa 19.6% menyatakan selalu, 47.4% menyatakan

sering, 24.2% menyatakan kadang-kadang, 8.6% menyatakan jarang dan

0.2% menyatakan tidak pernah. Dengan data ini maka dapat dinyatakan

77
bahwa Kepala Badan Pengawasan Keuangan dan Pembangunan (BPKP)

Perwakilan Provinsi Sulawesi Selatan biasa menggunakan gaya

kepemimpinan transformasional dalam menjalankan kepemimpinannya.

b. Gaya kepemimpinan Transaksional

Untuk mengetahui tentang tanggapan responden terhadap pernyataan

pada kuesioner mengenai mengenai gaya kepemimpinan transaksional,

dapat dilihat pada tabel-tabel berikut ini :

Tabel 4.26
Tanggapan responden bahwa pemimpin memberikan pedoman kerja untuk
melakukan pekerjaan.

Jumlah
No. Jawaban Persentase
Responden
1 Selalu 42 35%
2 Sering 57 47.5%
3 Kadang-Kadang 21 17.5%
4 Jarang 0 0%
5 Tidak Pernah 0 0%
Jumlah 120 100%
Sumber : Diolah dari data primer, 2012

Berdasarkan tabel 4.26 diatas, terlihat bahwa terdapat 42 responden

atau 35% yang menyatakan selalu dan 57 atau 47.5% menyatakan sering

serta 21 responden atau 17.5% menyatakan kadang-kadang terhadap sikap

pimpinan yang memberikan pedoman kerja untuk melakukan pekerjaan. Dari

data diatas, dapat dilihat bahwa pemimpin sering memperhatikan pedoman

kerja untuk pegawainya.

78
Tabel 4.27

Tanggapan responden bahwa pemimpin memberikan perintah langsung


untuk melakukan suatu pekerjaan.

Jumlah
No. Jawaban Persentase
Responden
1 Selalu 27 22.5%
2 Sering 57 47.5%
3 Kadang-Kadang 33 27.5%
4 Jarang 3 2.5%
5 Tidak Pernah 0 0%
Jumlah 120 100%
Sumber : Diolah dari data primer, 2012

Dari tabel 4.27, dapat terlihat tanggapan responden terhadap sikap

pemimpin yang memberikan perintah langsung untuk melakukan suatu

pekerjaan dengan jumlah persentase jawaban selalu 22.5% dan jawaban

sering 47.5%, serta jawaban kadang-kadang 27.5%. Dari hasil tanggapan

responden tersebut dapat disimpulkan bahwa pemimpin sering memberikan

perintah langsung kepada bawahannya.

Tabel 4.28
Tanggapan responden bahwa pemimpin menjelaskan apa yang bisa
diperoleh jika tujuan dari kinerja tercapai.

Jumlah
No. Jawaban Persentase
Responden
1 Selalu 27 22.5%
2 Sering 73 60.8%
3 Kadang-Kadang 20 16.7%
4 Jarang 0 0%
5 Tidak Pernah 0 0%
Jumlah 120 100%
Sumber : Diolah dari data primer, 2012

Dari tabel 4.28, dapat terlihat tanggapan responden dengan jumlah

persentase tanggapan sering 60,8%, tanggapan selalu 22,5%, tanggapan

79
kadang-kadang 16,7%, ini menandakan bahwa pemimpin biasa menjelaskan

apa yang bisa diperoleh jika tujuan dari kinerja tercapai.

Tabel 4.29
Tanggapan responden bahwa pemimpin memberikan imbalan atas
pencapaian tujuan dari kinerja

Jumlah
No. Jawaban Persentase
Responden
1 Selalu 3 2.5%
2 Sering 18 15%
3 Kadang-Kadang 63 52.5%
4 Jarang 12 10%
5 Tidak Pernah 24 20%
Jumlah 120 100%
Sumber : Diolah dari data primer, 2012

Berdasarkan tabel 4.29 diatas, terlihat bahwa 63 atau 52,5%

menyatakan kadang-kadang dan 18 atau 15% menyatakan sering serta 24

responden atau 20% menyatakan tidak pernah terhadap sikap pemimpin yang

memberikan imbalan atas pencapaian tujuan dari kinerja. Dari data diatas,

dapat dilihat bahwa pemimpin kadang-kadang memberikan imbalan atas

pencapaian tujuan dari kinerja bawahannya.

Tabel 4.30
Tanggapan responden bahwa pemimpin memberikan imbalan sesuai dengan
yang dijanjikan.

Jumlah
No. Jawaban Persentase
Responden
1 Selalu 6 5%
2 Sering 30 25%
3 Kadang-Kadang 36 30%
4 Jarang 24 20%
5 Tidak Pernah 24 20%
Jumlah 120 100%
Sumber : Diolah dari data primer, 2012

80
Dari tabel 4.30, dapat terlihat tanggapan responden terhadap

pemimpin yang memberikan imbalan sesuai dengan yang dijanjikan dengan

jumlah persentase tanggapan selalu 5%, tanggapan sering 25%, tanggapan

kadang-kadang 30%, serta tanggapan tidak pernah 20%.

Tabel 4.31
Tanggapan responden bahwa pemimpin membatasi ruang gerak bawahan
dalam bekerja

Jumlah
No. Jawaban Persentase
Responden
1 Selalu 3 2.5%
2 Sering 15 12.5%
3 Kadang-Kadang 27 22.5%
4 Jarang 42 35%
5 Tidak Pernah 33 27.5%
Jumlah 120 100%
Sumber : Diolah dari data primer, 2012

Berdasarkan tabel 4.31 diatas, terlihat bahwa terdapat 42 responden

atau 35% yang menyatakan jarang dan 33 atau 27.5% menyatakan tidak

pernah serta 27 responden atau 22,5% menyatakan kadang-kadang terhadap

sikap pemimpin yang membatasi ruang gerak bawahannya dalam bekerja.

Dari data diatas, dapat dilihat bahwa pemimpin jarang membatasi ruang gerak

bawahannya.

Tabel 4.32
Tanggapan responden bahwa pemimpin selalu memantau kesalahan yang
bawahan lakukan dalam bekerja

Jumlah
No. Jawaban Persentase
Responden
1 Selalu 6 5%
2 Sering 42 35%
3 Kadang-Kadang 33 27.5%
4 Jarang 27 22.5%
5 Tidak Pernah 12 10%
Jumlah 120 100%

81
Sumber : Diolah dari data primer, 2012

Dari tabel 4.32, dapat terlihat tanggapan responden terhadap sikap

pemimpin yang selalu memantau kesalahan yang bawahan lakukan dalam

bekerja dengan jumlah persentase jawaban selalu 5%, jawaban sering 35%,

jawaban kadang-kadang yang 27.5%, jawaban jarang 22.5% dan jawaban

tidak pernah 10%. Dari hasil tanggapan responden tersebut dapat disimpulkan

bahwa pemimpin biasa memantau kesalahan yang bawahan lakukan dalam

bekerja.

Tabel 4.33
Tanggapan responden bahwa pemimpin fokus pada kesalahan dan
penyimpangan standar kerja.

Jumlah
No. Jawaban Persentase
Responden
1 Selalu 12 10%
2 Sering 33 27.5%
3 Kadang-Kadang 45 37.5%
4 Jarang 21 17.5%
5 Tidak Pernah 9 7.5%
Jumlah 120 100%
Sumber : Diolah dari data primer, 2012

Berdasarkan tabel 4.33 diatas, terlihat bahwa terdapat 33 responden

atau 27.5% yang menyatakan sering dan 45 atau 37.5% menyatakan kadang-

kadang serta 21 responden atau 17.5% menyatakan jarang. Dari data diatas,

dapat dilihat bahwa biasa fokus pada kesalahan dan penyimpangan standar

kerja bawahannya.

82
Tabel 4.34
Tanggapan responden bahwa pemimpin melakukan perbaikan atas
kesalahan yang bawahan lakukan.

Jumlah
No. Jawaban Persentase
Responden
1 Selalu 15 12.5%
2 Sering 63 52.5%
3 Kadang-Kadang 33 27.5%
4 Jarang 9 7.5%
5 Tidak Pernah 0 0%
Jumlah 120 100%
Sumber : Diolah dari data primer, 2012

Berdasarkan tabel 4.34 diatas, terlihat bahwa terdapat 63 responden

atau 52.5% yang menyatakan sering dan 33 atau 27.5% menyatakan kadang-

kadang serta 9 responden atau 7.5% menyatakan jarang terhadap sikap

pimpinan yang melakukan perbaikan atas kesalahan yang bawahan lakukan.

Dari data diatas, dapat dilihat bahwa pimpinan sering melakukan perbaikan

atas kesalahan yang bawahan lakukan.

Tabel 4.35
Tanggapan responden bahwa pemimpin tidak mengambil tindakan hingga
keluhan diterima olehnya.

Jumlah
No. Jawaban Persentase
Responden
1 Selalu 1 0.8%
2 Sering 18 15%
3 Kadang-Kadang 63 52.5%
4 Jarang 38 31.7%
5 Tidak Pernah 0 0%
Jumlah 120 100%
Sumber : Diolah dari data primer, 2012

Berdasarkan tabel 4.35 diatas, terlihat bahwa terdapat 63 responden

atau 52.5% yang menyatakan kadang-kadang dan 38 atau 31.7% menyatakan

jarang serta 18 responden atau 15% menyatakan. Dari data diatas, dapat

83
dilihat bahwa pemimpin jarang mengambil tindakan hingga keluhan diterima

olehnya .

Tabel 4.36
Rekapitulasi Pernyataan Responden Terhadap Gaya Kepemimpinan
Transaksional

Jawaban
No. Pernyataan Total
Kadang Tidak
Selalu Sering Jarang
-kadang pernah
Pemimpin memberikan
1. pedoman kerja untuk 42 57 21 0 0 120
melakukan pekerjaan
Pemimpin memberikan
perintah langsung untuk
2. 27 57 33 3 0 120
melakukan suatu
perkerjaan
Pemimpin menjelaskan
apa yang biasa diperoleh
3. 27 73 20 0 0 120
jika tujuan dari kinerja
tercapai
Pemimpin memberikan
4. imbalan atas pencapaian 3 18 63 12 24 120
tujuan dari kinerja
Pemimpin memberikan
5. imbalan sesuai dengan 6 30 36 24 24 120
yang dijanjikan
Pemimpin membatasi
6. ruang gerak bawahan 3 15 27 42 33 120
dalam bekerja
Pemimpin selalu
memantau kesalahan
7. 6 42 33 27 12 120
yang anda lakukan dalam
bekerja
Pemimpin fokus pada
kesalahan dan
8. 12 33 45 21 9 120
penyimpangan standar
kerja
Pemimpin melakukan
9. perbaikan atas kesalahan 15 63 33 9 0 120
yang bawahan lakukan

84
Pemimpin tidak
mengambil tindakan
10. 1 18 63 38 0 120
hingga keluhan diterima
olehnya
Total 142 406 374 176 102 1200
Persentase 11.8 33.8 31.2 14.7 8.5 100%
Sumber: Data primer yang diolah,2012

Pada tabel 4.36 diatas dapat dilihat gaya kepemimpinan Kepala Badan

Pemeriksa Keuangan dan Pembangunan Perwakilan Sulawesi selatan

berdasarkan gaya kepemimpinan Transaksional, dilihat dari persentase hasil

di atas bahwa 11.8% menyatakan selalu, 33.8% menyatakan sering, 31.2%

menyatakan kadang-kadang, 14.7% menyatakan jarang dan 8.5%

menyatakan tidak pernah. Dengan data ini maka dapat dinyatakan bahwa

Kepala Badan Pengawasan Keuangan dan Pembangunan Perwakilan

Provinsi Sulawesi selatan sering menggunakan gaya kepemimpinan

Transaksional dalam menjalankan kepemimpinannya.

Tabel 4.37
Rekapitulasi Total Gaya Kepemimpinan

Jawaban Rata-
No. Pernyataan Total Skor
SL S KD JR TP rata
Gaya Kepemimpinan
1. 471 1133 578 207 4 2393 9039 3.77
Transformasional
Gaya Kepemimpinan
2. 142 406 374 176 102 1200 3910 3.25
Transaksional
Sumber: Data primer yang diolah, 2012

Dari tabel 4.37 tersebut di atas menunjukkan bahwa dari kedua gaya

kepemimpinan yang diterapkan, gaya kepemimpinan Transformasional

merupakan gaya yang paling dominan diterapkan oleh Badan Pengawasan

85
Keuangan dan Pembangunan perwakilan Provinsi Sulawesi selatan. Hal ini

terlihat pada hasil perhitungan akhir yang menunjukkan nilai rata-rata untuk

gaya kepemimpinan Transformasional yaitu sebesar 3.77, sedangkan gaya

kepemimpinan Transaksional sebesar 3.25. Hal ini berarti bahwa penerapan

gaya kepemimpinan Transformasional cukup baik di Badan Pengawasan

Keuangan dan Pembangunan perwakilan Sulawesi selatan.

4.2.3 Deskripsi Pencapaian Tujuan Organisasi

Untuk mengetahui seberapa besar keberhasilan Badan Pengawasan

Keuangan dan Pembangunan perwakilan Provinsi Sulawesi selatan dalam

mencapai visi, misi, dan tujuannya, maka penulis membuat suatu pernyataan

untuk responden yang dapat dilihat dalam tabel berikut :

Tabel 4.38
Tanggapan responden bahwa pencapaian visi,misi dan tujuan organisasi
telah berjalan dengan baik dan benar

Jumlah
No. Jawaban Persentase
Responden
1 Ya 108 90%
2 Tidak 12 10%
Jumlah 120 100%
Sumber : Diolah dari data primer, 2012

Dari tabel 4.38, dapat terlihat tanggapan responden terhadap pencapaian

visi,misi dan tujuan organisasi telah berjalan dengan baik dan benar dengan

jumlah persentase jawaban Ya 90%, dan jawaban tidak 10%. Dari hasil

tanggapan responden tersebut dapat disimpulkan bahwa Badan Pengawasan

Keuangan dan Pembangunan perwakilan Provinsi Sulawesi selatan telah

menjalankan pencapaian visi, misi, dan tujuan organisasi dengan baik dan

benar.

86
BAB 5

PENUTUP

5.1. Kesimpulan

Berdasarkan hasil penelitian yang telah dibahas pada bab

sebelumnya, maka penulis menyatakan bahwa Kepala perwakilan BPKP

wilayah Sulawesi selatan dalam menjalankan kepemimpinannya

menerapkan kedua gaya kepemimpinan yang dikemukakan oleh Bass

(1990:12), yakni gaya kepemimpinan Transformasional dan gaya

kepemimpinan Transaksional. Namun intensitas penerapan gaya

kepemimpinannya masing-masing berbeda karena disesuaikan dengan

situasi dan kondisi.

Hasil perhitungan dari kuesioner menunjukkan bahwa Gaya

Kepemimpinan Transformasional merupakan gaya kepemimpinan yang

lebih sering diterapkan oleh Kepala perwakilan BPKP wilayah Sulawesi

selatan dalam hal ini Bapak Abi Rusman Tjokronolo, dengan total skor

tertinggi yaitu 9039 dengan rata-rata 3,77. Sedangkan gaya

kepemimpinan Transaksional merupakan gaya kepemimpinan yang

kadang-kadang diterapkan oleh Kepala perwakilan BPKP wilayah

Sulawesi selatan sebesar 3910 dengan rata-rata sebesar 3,25.

Gaya kepemimpinan yang lebih dominan yang telah diterapkan

pada perwakilan Badan Pengawasan Keuangan dan Pembangunan

wilayah Sulawesi selatan dalam hal ini gaya kepemimpinan

Transformasional, sangat membantu Kepala perwakilan Badan

Pengawasan Keuangan dan Pembangunan wilayah Sulawesi selatan

87
untuk mencapai tujuan organisasi tebukti dari 108 responden atau 90%

menyatakan bahwa pencapaian visi, misi, dan tujuan organisasi telah

dijalankan dengan baik dan benar.

5.2. Saran

Dari hasil penelitian dan kesimpulan yang ada, dengan melihat prospek

ke depan, maka penulis dapat mengemukakan beberapa hal yang kemudian

dijadikan sebagai bahan rekomendasi, yaitu sebagai berikut :

1. Pengaruh ideal pemimpin BPKP Perwakilan Sulawesi Selatan harus

selalu dijaga sehingga bawahan tetap memiliki pemimpin yang dapat

dijadikan pengayom.

2. Pemberian penghargaan kepada bawahan yang berprestasi dalam hal

menyelesaikan tugasnya masing-masing harus selalu diterapkan agar

menjadi motivasi bagi bawahan yang lain untuk bekerja lebih baik lagi.

3. Hendaknya dalam menjalankan tugas pengawasannya pemimpin harus

lebih banyak mendengar masukan dari bawahannya sehingga proses

pengambilan keputusan lebih terbuka dan transparan terhadap seluruh

bawahannya.

4. Tindakan koreksi atas kesalahan yang dilakukan oleh seorang bawahan

hendaknya tidak dilakukan didepan bawahan yang lain agar bawahan

tetap merasa dihargai sekalipun melakukan kesalahan.

5. Perwakilan BPKP wilayah Sulawesi selatan merupakan instansi yang

bergerak di bidang pengawasan intern akuntabilitas keuangan negara

dan pembinaan penyelenggaraan Sistem Pengendalian Intern

88
Pemerintah (SPIP) sehingga memerlukan pengembangan sumber daya

manusia yang produktif untuk menunjang fungsi pengawasan agar dapat

berjalan dengan baik. Hendaknya pemberian penataran dan pelatihan-

pelatihan kepemimpinan perlu ditingkatkan.

89
DAFTAR PUSTAKA

Bass, B.M.1985. Leadership and Performance Beyond the Expectations.

Harbani, Pasolong.2008.Kepemimpinan Birokrasi, Bandung : CV.Alfabeta.

Hersey, Paul. 1994. Kunci Sukses Pemimpin Situasional. Jakarta : Delaprasata.

Husaini, Usman.2008. Metodologi Penelitian Sosial, Bandung : Bumi Aksara

Kristiadi. 1996. Kepemimpinan. Jakarta: LAN RI

Kartono, Kartini. 2006. Pemimpin dan Kepemimpinan, Apakah Kepemimpinan


Abnormal Itu?. PT. Raja Grafindo Persada : Jakarta.

Mangkunegara, A. A. P. 2000. Manajemen Sumber Daya Manusia.Bandung:


PT. Remaja Rosda Karya.

Mathis, Robert dan John Jackson. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia
Buku 2. Jakarta: PT. Salemba 4.

Nawawi, Hadari & Hadari, M. Martini. 2004. Kepemimpinan yang Efektif. Gadjah
Mada University Press : Yogyakarta

Robbins S.P dan Judge, T.A.2008. Organizational Behaviour. Jakarta: Salemba


Empat.

Siagian P. Sondang. 2003. Teori dan Praktek Kepemimpinan. Jakarta: Rineka


Cipta.

Sugiyono. 2006, Metode Penelitian Administrasi, Bandung : CV.Alfabeta.

Suryabrata, Sumadi.2003. Metodologi Penelitian. Jakarta: PT. Raja Grafindo


Persada.

Sutarto, 2006, Dasar-dasar Kepemimpinan Administrasi, Cetakan Ketujuh.


Gadjah Mada University Press, Yogyakarta.

Thoha, Miftah.2007.Kepemimpinan Dalam Manajemen, Jakarta : PT. Raja


Grafindo Persada.

Salusu, J.1996. Pengambilan Keputusan Stratejik, Jakarta : Gramedia Pustaka


Utama.

Masaong, Kadim dan Arfan A. Tilomi. 2011. Kepemimpinan Berbasis Multiple


Intelligence, Bandung : Alfabeta.

Hick, Herbert, G., Gullett, C., Ray, 1975, organization: Theory and Behavior, by
Mc. Graw Hill, Inc.

90
Dokumen

Profil Perwakilan BPKP Provinsi Sulawesi Selatan 2012

Artikel

B.M Bass, “From Transactional to Transformational Leadership : Learning to


share the vision,” Organizational Dynamics, Musim Dingin 1990, hal.22.
American Management Association, New York.

Bass B.M dan Avolio, B.J.1993.Transformational Leadership dan Organizational


Culture. Public Administration Queterly, 17(1):112-117.

91