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De Richard Hall

Actualmente la burocracia se entiende más como un continuum y no como algo absoluto


que está totalmente presente o totalmente ausente. Hall propone que el grado variable de
burocratización se determine por la medida de las dimensiones de la burocracia, es decir,
que se entienda el concepto de burocracia como una serie de dimensiones que forman un
continuum.

Hall eligió seis dimensiones:

1.División del trabajo basada en la especialización funcional.


2.Jerarquía de autoridad.
3.Sistema de reglas y reglamentos.
4.Formalización de las comunicaciones.
5.Impersonalidad de las relaciones interpersonales.
6.Selección y promoción basadas en la competencia técnica.

Estos atributos varían independientemente, lo cual significa que una organización puede
estar altamente burocratizada en cuanto al conjunto de especificaciones operativas, pero
escasamente burocratizada en cuanto a su división del trabajo.

De Robert Merton
Merton intenta representar la burocracia a través de un conjunto complejo de relaciones que
se establecen entre un gran número de variables.

El modelo de Merton se basa en las consecuencias no previstas (disfunciones) de


organización de acuerdo con los principios de la máquina:

1.Comienza con la exigencia de control por parte de la organización con el fin de reducir la
variabilidad del comportamiento humano

2.Esta exigencia de control enfatiza la previsión del comportamiento, la cual se garantiza a


través de la imposición de normas y reglamentos

3.La confianza en las reglas y en su imposición conduce a las personas a justificar la acción
individual

4.Consecuencias imprevistas, como la rigidez en el comportamiento y una defensa mutua


dentro de la organización

5.No atiende a las expectativas y deseos del cliente, ocasionando dificultades en la atención
al público

6.Lo anterior lleva a un sentimiento de defensa de la acción individual pues se rinden


cuentas no al cliente, sino a las normas de su organización y a su superior jerárquico.

La rigidez reduce la eficacia organizacional arriesgando el apoyo de los clientes.


Al presentarse cualquier tipo de presión externa, el funcionario atiende a las reglas internas
de la organización y no se preocupa por el problema del cliente, sino por la defensa y
justificación de su propio comportamiento en la organización.

De Philip Selznick

En 1942, Philip Selznick realizó un estudio con el objetivo de demostrar la


flexibilidad y adaptabilidad de la burocracia a dos circunstancias que
Weber no previó. Estas circunstancias son: la adaptación de la burocracia
a las exigencias externas de los clientes y la adaptación de la burocracia a las
exigencias internas de los participantes.

Tanto Selznick como Merton verifican que las consecuencias no


previstas de la burocracia provienen de problemas ligados a la
organización informal.

Selznick destaca los siguientes


principios:

-Todas las organizaciones formales están sujetas a las presiones del


ambiente, por consiguiente, necesitan ajustarse y modificar sus objetivos
continuamente. Por esto, la burocracia es una estructura social adaptativa.

-Dentro de la organización formal se desarrolla una estructura informal


que genera actitudes espontáneas de los individuos y subgrupos para
controlar sus condiciones de existencia.

-La burocracia debe analizarse desde el punto de vista estructural y funcional y no desde el
punto de vista de un sistema cerrado y estable, como el modelo weberiano.

El modelo de Selznick puede explicarse así:

1.El modelo comienza por la exigencia de control por parte de la alta dirección.

2.Como resultado de esa exigencia, se establece una delegación progresiva de autoridad

3.Cada subunidad busca adaptar su política a la doctrina oficial de la organización,


y formula objetivos.

4.Al mismo tiempo se refuerza la interiorización de los objetivos por los participantes,
mediante la rutina diaria.

5.Las decisiones se toman con base en criterios operacionales establecidos por


la organización, que actúan como refuerzo adicional.
6.Las decisiones se refuerzan en cada subunidad por el grado de entrenamiento del
personal en asuntos especializados.

7.La interiorización de objetivos depende, en gran parte, de la operacionalidad de éstos en


la organización. Cualquier variación en la organización, afecta el contenido de las
decisiones diarias, y lo modifica gradualmente.En resumen, según Selznick, la
burocracia no es rígida ni estática, como afirmaba Weber, sino adaptativa y dinámica,
e interactúa intensamente con el ambiente externo y se adapta a él.

De Alvin W. Gouldner

Alvin W. Gouldner, (1920-1980) sociólogo estadounidense dijo que no existe un único


tipo o modelo de burocracia, sino grados diferentes de burocratización. Su hipótesis central
es que la estrecha supervisión deteriora las relaciones entre superior y subordinado y
viola las normas informales del grupo. La excesiva formulación de normas funciona
como un símbolo de desconfianza en las personas y en sus intenciones, pues ellas
representan un intento de conseguir las cosas sin las personas.

Para Gouldner las reglas burocráticas tienen varias funciones:

Equipan para la supervisión estricta, por cuanto:

1.Son una forma de comunicación dirigida a aquellos que se perciben


deseosos de evadir responsabilidades, evitar obligaciones y no desempeñar sus tareas.
2.Ofrecen un sustituto para la repetición de órdenes por parte del superior:
a.Apoyan el respeto a la autoridad. Permiten al empleado aceptar
órdenes sin sentirse sometido a una persona, evitando el sentimiento de
desigualdad e inferioridad personal.
b.Legitiman el castigo y las sanciones. Constituyen un aviso anticipado
de las consecuencias de las infracciones a las normas establecidas y legalizan
y legitiman las medidas punitivas.c.Especifican un nivel mínimo de desempeño
aceptable.

-Esas funciones de las normas sirven para evaluar las tensiones provocadas por la estrecha
supervisión. No eliminan toda la tensión generada.

-Tres tipos de comportamiento burocrático:

1.la pseudoburocracia:en la que las normas se imponen desde afuera.


2.la burocracia representativa:las normas son promulgadas por especialistas,
cuya autoridad es aceptada por los supervisores y obreros.
3.la burocracia punitiva:las normas se imponen a través de las presiones de
la administración o de los empleados.

Estos 3 tipos de burocracia pueden coexistir en diferentes grados en una


organización, formando una situación compleja y un tipo mixto de burocracia.

El modelo de Gouldner puede explicarse así:

-La exigencia de control por parte de la organización conduce a la imposición de


reglas burocráticas.
-Esas reglas buscan la adopción de directrices generales e impersonales que definen lo que
es permitido y lo que no es y establece un patrón de comportamiento mínimo aceptable.
-Esto hace que los participantes tengan una mayor visión de las relaciones de poder.
-Las normas constituyen a provocar un aumento del nivel de tensión en la relación
impersonal, debido a la adopción de directrices generales e impersonales, lo cual reduce la
motivación a producir.
-La adopción de directrices generales e impersonales induce al conocimiento de los
estándares mínimos aceptables.
-Al verificar la diferencia entre los objetivos de la organización y su realización, debido al
comportamiento estándar, la organización reacciona.
-La organización impone mayor rigor a la supervisión, con el propósito de formar a
las personas a trabajar más.
-Se reinicia el ciclo, el círculo vicioso de la supervisión estrecha.

El proceso burocrático es un ciclo inestable, busca siempre la inestabilidad y el


equilibrio, pero ocasiona tensiones y conflictos impersonales. La organización es
percibida como un sistema inestable.