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MANUAL

CREATIVIDAD,
INNOVACIÓN Y
EMPRENDIMIENTO

European Open Business School


MANUAL CREATIVIDAD, INNOVACIÓN Y EMPRENDIMIENTO

INDICE

1. RESUMEN EJECUTIVO ............................................................................................................ 3


2. CREATIVIDAD E INNOVACION ............................................................................................... 5
2.1. Porqué hablamos de Creatividad e Innovación ............................................................ 5
2.2. Enmarcando elementos críticos de la Innovación ........................................................ 8
2.3. Herramientas de Innovación ....................................................................................... 20
3. LA INNOVACION Y EL EMPRENDIMIENTO ........................................................................... 33
3.1. Los Modelos de Negocio y la Idea de Negocio ............................................................ 33
3.2. El Equipo de Proyecto ................................................................................................. 47
4. EL PROYECTO DE EMPRENDER ............................................................................................ 49
4.1. Metodología Lean Start-Up ......................................................................................... 49
4.2. Diseño y Elaboración de un Plan de Empresa (Business Plan) .................................... 56
4.3. Ejemplo Resumen Ejecutivo de un Business Plan ....................................................... 58
5. LA FINANCIACION DE UN PROYECTO DE EMPRENDIMIENTO ............................................. 83
5.1. Introducción a la Financiación de una Start-up e Instrumentos de Financiación en
Deuda 83
5.2. Financiación de Inversores Privados (Business Angels) .............................................. 86
6. CASO PRACTICO GOOGLE .................................................................................................... 87

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1. RESUMEN EJECUTIVO
El entorno que actualmente están viviendo las personas y organizaciones es de
extraordinaria complejidad e incertidumbre, calificado ya por algunos autores como
entorno VUCA: volatility, uncertainty, complexity and ambiguity. En este entorno
estamos viendo la profunda transformación, e incluso desaparición de empresas y
modelos de negocio muy tradicionales. Piénsese por ejemplo lo que le pasó a Kodak y
a la industria tradicional de la fotografía, luego a la industria editorial y de los medios
de comunicación y recientemente a la industria de la música con la aparición de
nuevos modelos de negocio basados, no en la “compra” de canciones sino en su “uso”
a través de los modelos de “música en streaming” como por ejemplo la startup sueca
Spotify fundada a finales de 2008. Actualmente una industria que está experimentando
una profunda transformación, y lo va a hacer más en el futuro, es la industria de los
servicios financieros, tanto la bancaria como la aseguradora.

Además de las tradicionales incertidumbres provenientes de los ciclos


económicos, inestabilidades financieras y recientemente las geopolíticas, la “fuerza
transversal” que está transformando todos los negocios es la transformación digital. La
tecnología con sus diferentes vectores (Internet, Almacenamiento en la Nube, Internet
de las Cosas, Inteligencia Artificial, Big Data and Analytics, Impresión 3D, Robots y
Chatbots, etc), está transformando radicalmente los modelos de negocio, aniquilando
los viejos y haciendo surgir “nuevos” modelos de negocio: Google, Apple, Amazon,
Airbnb, Uber, Netflix, etc.

La tecnología y la transformación digital que propicia hacen que tengamos que


revisar determinados conceptos de la estrategia tradicional como por ejemplo las
“barreras de entrada”. En algunos negocios pensábamos que por ejemplo el capital y
la inversión requerida eran suficientes barreras de entrada en el negocio. Esto por
ejemplo ocurría en la industria hotelera que requería fuertes inversiones de capital
para la entrada en el negocio. De repente, una startup de San Francisco, llamada
Airbnb, que no procedía de la “competencia frontal” de los operadores instalados,
desarrolla un modelo de negocio que “pone en contacto” a personas que quieren
alquilar un alojamiento de su propiedad con personas que estarían dispuestas a
alquilarlo para su estancia en él.

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Es un modelo de negocio completamente diferente al de los incumbentes


tradicionales (por ejemplo los hoteles y las grandes cadenas hoteleras establecidas),
cuyo innovador desarrollo le ha llevado a ser la “mayor cadena hotelera del mundo por
habitaciones” sin tener una sola habitación en propiedad. Algo parecido podríamos
hablar del disruptivo modelo de negocio de Uber en relación con la industria de la
movilidad.

Los viejos paradigmas no sirven para protegerse de la profunda transformación


que impone la revolución tecnológica y digital. No es suficiente el tamaño de empresa,
el sector en el que ésta opera, la fuerte regulación a la que esté sometida, la
revolución digital transforma todos los modelos de negocio.

Ante esto, las personas y las organizaciones deben poner en marcha activos e
intensos programas de creatividad e innovación en busca de la optimización digital de
sus actuales modelos de negocio y sobre todo, de la búsqueda de otros nuevos que
permitan aumentar el valor y la riqueza para todos sus interesados (stakeholders):
empleados, clientes, accionistas, proveedores y sociedad en general.

Pero también hay que señalar que la tecnología y la transformación digital de


los negocios, permite abordar nuevos proyectos de emprendimiento, a nivel personal o
corporativo (intra-emprendimiento), con menos barreras de entrada que en el pasado ,
en especial tal vez de capital, y con ello facilitando la aparición de nuevas
oportunidades para proyectos de emprendimiento.

Lo que sí parece oportuno señalar es que un proyecto de emprendimiento,


personal o corporativo de intra-emprendimiento, requiere un necesario proceso de
entrenamiento alrededor de la búsqueda de la idea de negocio, el equipo gestor de
proyecto, el desarrollo de los elementos críticos del mismo (proyecto de empresa) y la
búsqueda de los instrumentos de su financiación. Está claro que la realización de este
plan de empresa (business plan) no es suficiente para el éxito del proyecto pero sí
claramente necesario.

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En este Módulo vamos a abordar el proceso de emprender utilizando las


herramientas necesarias de la Creatividad y la Innovación. Asimismo describiremos las
partes del Plan de Empresa (Business Plan) así como los mecanismos de financiación
del Proyecto.

2. CREATIVIDAD E INNOVACION
2.1. Porqué hablamos de Creatividad e Innovación
Hemos comentado en el Resumen Ejecutivo que vivimos en un mundo “VUCA”
caracterizado por una extraordinaria complejidad, volatilidad, ambigüedad e
incertidumbre.

Los vectores que caracterizan a este entorno se podrían descomponer en


otros:

 En casi todas las industrias, la oferta es muy superior a la


demanda. Esta saturación de la oferta incluye los diferentes
canales de distribución de la empresa.

 Hay un claro desequilibrio de poder del consumidor frente


a la industria. El consumidor tiene múltiples ofertas que puede
comparar en funcionalidades y precios a través de Internet.

 Incluso se puede dar la “paradoja del exceso”: contra más


oferta tengo, menos elijo.

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 Aparición de los “nuevos competidores laterales”: en todas


la industrias van a aparecer competidores que no estaban
en el radar de observación de la industria (competidores
frontales) y que utilizan nuevos esquemas de activos y/o
de transformación digital. Pensemos por ejemplo en la
industria de la fabricación de cámaras fotográficas para
fines domésticos. ¿Quién le iba a decir a esa industria que
su “competidor-killer” vendría de la industria de los
Smartphone? Hoy en el segmento doméstico no nos
compramos ninguna cámara de fotos, utilizamos la que
viene en el teléfono móvil. ¿Quién le iba a decir a la
industria hotelera tradicional que uno de sus competidores
más feroces hoy en día es una plataforma de tecnología
(Airbnb)?.

Estos competidores “laterales” son los más peligrosos porque nunca estuvieron
en el radar de observación de esa industria y utilizan otros activos, en especial la
tecnología y la transformación digital que la acompaña. Además en general no es
sencillo luchar contra estos “nuevos entrantes laterales”, piénsese por ejemplo en la
videoconferencia y en el negocio que ha eliminado para compañías de aviación y el
segmento de viajes de negocios y reuniones empresariales.

Por todo ello, hoy hablamos más que nunca de Creatividad e Innovación. Las
empresas mediante la creatividad e innovación deben estar en constante revisión de
su modelo de negocio hacia un modelo de valor más digital al tiempo que deben
explorar de manera permanente la búsqueda de nuevos negocios afines a sus
capacidades y sinergias para la creación de nuevo valor.

“The illiterate of the 21st century will not be those who cannot read
and write, but those who cannot learn, unlearn, and relearn.”

Alvin Toffler

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Dicha creatividad e innovación tiene que tener una fuerte orientación digital. El
“viaje del cliente” (customer journey) no es lo que solía ser. En cada etapa, desde el
conocimiento de marca a la compra, han aparecido nuevos factores que añaden giros
al camino tradicional. Las (nuevas) empresas que intentan captar la atención del
consumidor deben adaptarse al nuevo terreno, muy marcado por la tecnología y la
transformación digital.

¿Qué es la transformación digital?

Transformación digital: el uso de la tecnología digital para alcanzar


una mejora radical en el rendimiento y/o expansión de una compañía.

Leído en: Didier Bonnet Keynote (2014). Oracle Openworld ´14

Dicha transformación digital es tan profunda que afecta a atributos críticos de la


gestión empresarial como: la nueva forma de construir la imagen de marca de la
empresa, el nuevo perfil de personas que necesita la compañía, sus necesidades de
capital y de capital operativo. Piénsese por ejemplo en la moderna forma de construir
marca para una empresa hotelera en la era digital. No tendría sentido la inversión en
costosas campañas de publicidad en medios tradicionales como se hizo en el pasado,
los consumidores antes de ir a un hotel se informan a través de otras personas
(Tripadvisor, etc).

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La creatividad e innovación en la transformación digital tiene algunas claves


que es necesario entender de forma crítica, tanto el “Qué” como en el “Cómo”

2.2. Enmarcando elementos críticos de la Innovación

2.2.1. PRINCIPIOS GENERALES DE LA INNOVACIÓN

Consideramos de forma más o menos intuitiva que la Innovación es un


elemento crítico de gestión en las modernas organizaciones. Lo primero que habría
que hacer por ello sería definir que es la Innovación. Es fácil definir que es la
Productividad de un sistema (output/input), la productividad de un país (PIB/Nº de
personas trabajando, se puede expresar también en productividad por hora), incluso la
productividad de una empresa (Ventas/Nº de empleados).

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Sin embargo cuando vamos a definir la innovación tenemos algunas


dificultades. Para empresas “product-oriented” como las tecnológicas, de alimentación,
etc, la innovación tendría una fácil definición: el número de productos nuevos lanzados
en un periodo de tiempo dado (un año?). Por ejemplo cuántos productos nuevos han
lanzado Apple o Danone en el último año.

Sin embargo hay empresas como las de servicios cuyo foco principal no es el
“nuevo” producto. En este caso la innovación la asociamos a “proceso”, cualquier
proceso/sistema que haga que la empresa sea más eficiente en costes y/o en ingresos
(Manual de Oslo de la Innovación).

La innovación, tanto de producto como de procesos, no tiene porqué ser


“radical” (innovación nunca visto antes en el mundo), basta con que lo sea en el
entorno específico de la empresa.

“Innovar es utilizar el conocimiento, y generarlo si es necesario, para crear productos,


servicios o procesos, que son nuevos para la empresa, o mejorar los ya existentes,
consiguiendo con ello tener éxito en el mercado” (Manual de Oslo 1997)

“Innovación es sinónimo de producir, asimilar y explotar con éxito una novedad, en las
esferas económica y social, de forma que aporte soluciones inéditas a los problemas y
permita así responder a las necesidades de las personas y de la Sociedad” (Libro blanco CE).

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La innovación conjuga con Diversificación y Diferenciación:

Tal vez Apple sea el ejemplo más claro que evidencie la diversificación en su
estrategia de innovación. Apple era (y sigue siendo) un fabricante de hardware
(estaciones PC, laptops, etc).

Pero en un momento cree que el “core” de su negocio de hardware se volverá


de márgenes decrecientes y aborda una estrategia diversificación: iPod, iPhone, iPad,
iWatch, etc. Si se analiza sus cifras de ventas actuales, sus negocios tradicionales de
PC,s y portátiles representan ya menos del 15% de la cifra total de ventas. Podríamos
decir que su estrategia de diversificación-innovación ha sido muy exitosa (piénsese
que el iPod es de tan solo hace unos quince años, el iPhone de hace unos 11 años,
etc).

La innovación es un proceso complejo de introducir en las organizaciones. A


diferencia de la productividad que es un “proceso push” (la organización “empuja” el
nuevo proceso y “o te adaptas o te adaptas”), la innovación es un “proceso pull”.

La innovación viene de quién hace las cosas y/o las consume. Un agente
crítico de la innovación son los empleados (la innovación viene de quién hace las
cosas), por ello para que éstos participen de forma activa en los procesos de
innovación se requiere que estén motivados, comprometidos.

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Se requiere una cultura y una estructura organizativa que fomente la


innovación. Es de destacar el modelo de cultura de innovación en Google con la “regla
del 80/20”, los empleados tienen un 20% de tiempo para trabajar en nuevos proyectos
de innovación para la firma. De esa cultura de innovación surgió el producto del correo
(Gmail).

La innovación necesita de empleados comprometidos.

También, a veces nos preguntamos en que parte del ciclo de negocio innovar.
En el momento del lanzamiento del producto, la innovación está focalizada en el
producto, por eso lo lanzamos. Cuando el producto alcanza la madurez, la innovación
vendrá del “modo de gestión”, en especial del modelo de distribución/delivery, servicio
y servicio post-venta

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Para definir en qué productos/servicios hay que alojar recursos financieros para
la innovación, hay que tener en cuenta como es la matriz producto-mercado (matriz del
Boston Consulting Group) de la organización:

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Si creemos que la innovación viene de quién hace y/o consume los


productos/servicios, debiéramos poner en marcha un proceso de innovación abierta
(open innovation) dónde demos cabida a los agentes internos (empleados) y también
externos (clientes, proveedores, expertos, etc), suele haber “más talento fuera de la
organización que solo dentro de la misma”.

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Solemos hablar de diversos tipos de innovación tal como aparece en el


siguiente cuadro:

Para que la innovación se desarrolle, se necesita un adecuado ecosistema de


innovación en el que participe la industria, expertos como puede ser la Universidad y el
apoyo del entorno político-legal que favorezca la innovación en ámbitos legales,
fiscales, administrativos, etc.

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Innovar es ver lo que todo el mundo ha visto, pero pensar lo que no ha


pensado nadie.

La única forma de tener buenas ideas es tener muchas ideas.

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La gestión estratégica como disciplina empresarial se originó en la década de


1950.

Algunas ideas críticas relacionadas con la Innovación:

 Innovar es monetizar, poner en valor. Innovar es aquello que es aceptado por el cliente
y por lo que va a pagar un precio extra.

 Innovar no es inventar, lo que no es aceptado por el cliente es un invento y debe ser


retirado del Mercado.

 Innovar es un proceso que también tiene riesgo, te puedes equivocar. Las grandes
empresas innovadoras también han tenido fracasos (teléfono ROKR de Apple y
Motorola, red social Orkut de Google, etc).

 La Innovación debe formar parte del Sistema de Evaluación de Desempeño de la


organización.

 Requiere una cultura organizativa “resistente”: de cada 3.000 ideas de los empleados,
tan solo 1 o 2 se ponen en marcha.

 La Innovación “no es de expertos o de personas con bata blanca”, debiera ser un


estado cultural de las organizaciones.

 Es necesario una cultura que permita el “error”. La innovación no florece en culturas


rígidas de “cero-error”.

 La Innovación requiere un liderazgo especial en la cúpula de la dirección.

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Es muy interesante analizar el Modelo de Innovación de Google siendo ésta


una de las empresas más innovadoras del mundo.

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2.3. Herramientas de Innovación

2.3.1. MÉTODO DE LOS DIPOLOS – ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL

Un método de innovación bastante utilizado es el Método de los Dipolos o


Método Hibridante. Se llama así porque para una determinada empresa o industria,
hay algunos elementos o atributos que se minimizan o hacen incluso desaparecer y
hay otros que aparecen o se incorporan de otras industrias.

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El ejemplo más paradigmático sería El Circo del Sol. La industria tradicional del
circo, que todavía existe en nuestros días, es una actividad muy antigua creada por el
inglés Philip Astley en 1768. Tradicionalmente sus segmentos estratégicos han sido
los niños y los adultos que les acompañaban. El producto circo se componía
básicamente de humor-payasos, acróbatas-malabaristas y animales con sus
domadores. En el circo tradicional sus fuentes de ingresos venían de la venta de
entradas y de las concesiones o productos de comida y bebida que se vendían
durante la representación. La música no es en directo, es grabada y el vestuario es
discreto. No se cuenta una historia sino que las actuaciones se suceden una detrás de
la otra. Los artistas tenían la tentación de ser “primas donnas” queriendo capturar
mayoritariamente el valor del negocio.

Los atributos del producto/servicio deben ser coherentes con los targets
servidos.

En el circo tradicional el precio es medido-bajo y suele haber una intensa


promoción de ventas. No existe una filosofía de innovación y la internacionalización es
muy baja.

Por todo lo anterior suele ser un negocio con unos índices de rentabilidad
(económica y financiera) muy bajos.

De pronto, en 1984 un emprendedor canadiense Guy Laliberté decidió


reinventar el sector del circo. Conocía muy bien el circo tradicional porque venía de
“ese mundo”, era un artista del mundo del circo tradicional. Esto va a ser un elemento
que lo vamos a ver con muchísima frecuencia: los emprendedores de éxito sabían
mucho de su negocio, de hecho lo conocen porque vienen de esa actividad.

Laliberté reinventa el negocio del circo: enfoca ahora su negocio hacia los
segmentos estratégicos de los adultos (por supuesto también pueden ir niños) y re-
diseña el “producto circo”.

Con el método de innovación hibridante o de los dipolos, re-define el producto


donde hay algún atributo que desaparece y algún otro que trae de otras industrias.

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Acorde con los segmentos estratégicos servidos, en el Circo del Sol


desaparecen y aparecen determinados atributos:

 Desaparecen:

 Los animales y domadores (con el excelente efecto en


logística y costes del negocio).

 Que no hay un “hilo conductor” en el show.

 Que los artistas sean “primas donnas” que se quieran


apropiar del valor del negocio.

 Los precios bajos y con fuerte promoción de ventas.

 Aparecen:

 Una extraordinaria música en vivo y puesta en escena


donde se cuenta una historia. Esto se trae de otras
artes escénicas como la ópera, el teatro y el music hall.

 El producto final también atrae a empresas para sus


clientes VIP, proveedores, etc que llegan a
esponsorizar las giras del Circo del Sol y con ello
aparecen nuevas fuentes de ingreso para la empresa.

 Los precios son altos y sin promoción, en línea con los


de los espectáculos con los que ahora compiten.

 Una fuerte internacionalización e innovación con el


lanzamiento de nuevos espectáculos.

En el circo tradicional, no existían ventajas competitivas, la única forma de


luchar entre ellos era bajando el precio, en definitiva disminuyendo márgenes y
entrando en “océanos de sangre”. La innovación que propone El Circo del Sol es la
búsqueda de nuevos “océanos azules” dónde la competencia es irrelevante. El Circo
del Sol ya no compite con los circos tradicionales, se ha “cambiado de océano”.

Esta teoría de innovación de la búsqueda de “océanos azules” fue propuesta


por W. Chan Kim y Renée Mauborgne en su libro Blue Ocean Strategy (La Estrategia
del Océano Azul).

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2.3.2. PENSAMIENTO DE DISEÑO (DESIGN THINKING)

Se trata de una herramienta de innovación muy utilizada en la actualidad.


Siguiendo al Profesor Srikant M. Datar de la Harvard Business School que nos
recuerda el concepto de Innovación como: “A product, process or model that is novel
and useful” y dónde la innovación surge de la interacción entre el “mundo de las
operaciones” y el “mundo más creativo de la innovación”:

El proceso de innovación y del Design Thinking surge de un posible problema y


recorre cuatro fases muy definidas:

 Fase de Clarificación: es una fase de observación y de


comprensión profunda del problema, a veces de re-
formulación de alguna parte del mismo. Implica también la
búsqueda de algún área de oportunidad.

 Fase de Ideación: en esta fase se establece ya alguna


idea/prototipo de solución del problema.

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 Fase de Desarrollo: se testea y pone a prueba la


solución/prototipo elegida.

 Fase de Implantación: se extiende de forma generalizada


la solución dada al problema.

La metodología de Design Thinking supone recorrer esta parte del proceso que
siempre pasan por:

 Empatizar/Entender:

 Definir/Idear/Explorar:

 Prototipar:

 Evaluar

a) Entender: entendimiento de los problemas y desarrollo de la empatía con


los usuarios.

b) Explorar: evaluación de soluciones potenciales a la problemática


identificada.

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c) Prototipar: prototipado y diseño. Ideas reflejadas como soluciones


concretas.

d) Evaluar: seguir Adelante con una idea o abordar soluciones alternativas

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Puede encontrarse información adicional en la dirección siguiente:

https://www.youtube.com/watch?v=C_83SXSp3o8 (Design Thinking en Español).

2.3.3. MODELO DEL LIENZO (CANVAS)

Es uno de los métodos más utilizados en el proceso moderno del


emprendimiento. En las primeras fases del proyecto emprendedor permite contemplar
una visión global del proyecto aunque todavía no sea de una forma muy detallada.

En una hoja o lienzo (CANVAS, en inglés), el emprendedor reflexiona sobre los


elementos críticos del proyecto.

Fue desarrollado por primera vez por el Profesor Alexander Osterwalder en su


libro “Generación de Modelos de Negocio” y es un “lienzo” que se compone de nueve
grandes bloques que deben ser escritos o desarrollados en un orden concreto.

En el caso de un Proyecto consistente en un “market place” o plataforma digital


donde hay unos “oferentes” y unos “demandantes”, pienses por ejemplo en un modelo
Aibnb o Uber, sería conveniente hacer un CANVAS para cada uno, uno para los
“oferentes” y otro para los “demandantes”. En el caso de Airbnb, uno para los
“anfitriones” y otro para los “huéspedes”.

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1º) Segmentos de Mercado: el vector tractor de cualquier proyecto de


emprendimiento, y sobre el que volveremos en el apartado posterior de “la idea de
negocio”, tiene que ver con lo que los americanos llaman “the pain factor”, en definitiva
qué necesidades y deseos va a satisfacer nuestro proyecto mejor que la oferta
existente actual y por la que los clientes potenciales pagarían por ello. Así pues parece
que las palabras clave son “necesidades y deseos (reales)” que vamos a satisfacer,
que nuestra propuesta de valor sea mejor que la oferta existente y que los potenciales
clientes de la misma estén dispuestos a pagar por ello.

Así pues en este primer “cuadrante”, definimos los diferentes grupos de


personas a lo que se dirige la empresa, ¿a quién nos vamos a dirigir?, ¿a quién
pesamos que le podemos hacer la “vida más fácil y cómoda”?.

Puede ser que incluso ya en esta fase preliminar identifiquemos segmentos de


mercado.

Los clientes pertenecen a segmentos si:

 tienen necesidades diferentes (oferta diferente)

 se necesitan diferentes canales de distribución para llegar


a ellos.

 requieren un tipo de relación diferente

 su índice de rentabilidad es diferente

2º) Propuestas de Valor: una vez que hemos “madurado” las necesidades y/o
deseos (the pain factor) que vamos a satisfacer, en este apartado reflexionamos sobre
nuestra propuesta de valor:

 ¿qué problema solucionamos al cliente?

 ¿qué necesidad satisfacemos?

 ¿qué me hace diferente al resto de la oferta?.....esto es


importante, pensar en nuestro(s) elemento(s) de
diferenciación

 ¿qué valores aportamos a cada segmento de clientes?

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Algunas propuestas de valor se pueden centrar en:

 productos novedosos con soluciones nuevas

 precio más asequible

 diseño

 reducción de riesgos

 marca y status

 etc

3º) Canales: este es un tema importante, a veces pensamos mucho en el


producto/servicio y también es crítico preguntarse “¿cómo acabará nuestro producto
en manos de nuestros clientes?”, tal vez más crítico cuando se trata de un producto
físico e interviene la función logística. Si nuestro producto es digital, también hay que
seguir pensando en canales y el “approach comercial” al mercado, la única ventaja
será que el delivery es digital o de “descarga”.

En definitiva, ¿qué canales de comunicación, distribución y venta establecen el


contacto entre la empresa y el cliente?

Debemos contemplar todas las fases de venta:

a) Información: ¿cómo doy a conocer mi producto?

b) Evaluación: ¿cómo ayudo al cliente a evaluar mi producto y a


tomar la decisión de compra?

c) Compra: ¿cómo pueden comprar?

d) Entrega: ¿cómo entrego al cliente mi propuesta de valor?

e) Postventa: ¿qué servicio post-venta ofrezco?

4º) Relaciones con los clientes: es importante establecer una relación con los
clientes, tanto desde la fase inicial de captación, como en las fases ulteriores de
fidelización y “upgrading” de las ventas.

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En definitiva en este apartado definimos ¿cómo establezco una relación con el


cliente? En definitiva cómo se establece el proceso de
Captación/Fidelización/Estimulación de ventas (no olvidemos a las “comunidades” y la
“colaboración”).

5º) Fuente de Ingresos: en esta fase hay que delimitar el modelo de negocio en
su faceta de ingresos:

 ¿qué voy a cobrar ? (qué y cuánto)

 ¿cómo y por qué? (precio, comisión, publicidad, etc.)

 ¿cuánto supone del total cada segmento?

 ¿qué será “gratis”?... ¿y cuál Premium?

6º) Recursos Clave: en el lado izquierdo del CANVAS comenzamos


explicitando los Recursos Clave: ¿qué recursos clave necesitan nuestra propuesta de
valor, canal de distribución, relación con los clientes y fuentes de ingresos?

Estos recursos clave pueden ser:

 físicos (oficinas, instalaciones, etc)

 humanos (personas con las que necesitamos contar y el talento


requerido)

 licencias (en caso de necesitar algún tipo de patente o licencia


para el proyecto)

 económicos (recursos económicos necesarios en un primer


dimensionamiento del plan de inversiones del Proyecto y cómo
va a ser financiado)

7º) Actividades Clave: en este apartado explicitamos las actividades clave del
proyecto. ¿Qué actividades clave necesitan nuestra propuesta de valor, canal de
distribución, relación con los clientes y fuentes de ingresos?

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Estas actividades clave pueden ser:

 diseño de la web del proyecto y de todos los procesos del e-


commerce

 actividades de producción

 generación de comunidad

 gestión y analítica de la información

8º) Asociaciones Clave: en este apartado se explican las posibles alianzas con
partners clave para el Proyecto. Este es un aspecto de importancia creciente,
determinar las alianzas y los socios clave de nuestro proyecto.

¿Quiénes son nuestros socios clave?, ¿y nuestros proveedores clave?

Determinar las posibles organizaciones externas clave para el desarrollo del


modelo negocio.

9º) Estructura de Costes: al igual que hemos definido la Fuente de Ingresos,


tenemos que delimitar la estructura de costes. ¿Cuáles son los costes más
importantes de mi modelo de negocio?, ¿Cuáles son los recursos clave más caros?

Puede complementarse esta información en la web:

http://www.businessmodelgeneration.com

2.3.4. BUSINESS CASE: CASOS “LA EVOLUCIÓN DEL SECTOR DEL CIRCO” E
“INCLUSO UN PAYASO PUEDE HACERLO: EL CIRQUE DU SOLEIL RECREA EL
ESPECTÁCULO EN VIVO (CASO B)

Se propone la actividad de la lectura de los Casos:

 La evolución del sector del circo

 Incluso un payaso puede hacerlo: el Cirque du Soleil recrea el


espectáculo en vivo (Caso B) de los Profesores W. Chan Kim y
Renée Mauborgne de INSEAD

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Alrededor de los Casos, se propone reflexionar sobre:

a) ¿Cuáles eran los vectores fundamentales de negocio en el circo


tradicional?

b) ¿Es posible la innovación en una industria tan antigua y con


unos resultados financieros que parecen deficientes?

c) ¿De dónde vienen los innovadores como Guy Laliberté?

d) ¿Qué caracteriza la innovación de El Circo del Sol?

e) ¿El método hibridante o de los dipolos en innovación (se


minimizan determinados atributos y otros se traen de otras artes
escénicas) es fácil de aplicar a otras industrias?

3. LA INNOVACION Y EL EMPRENDIMIENTO

3.1. Los Modelos de Negocio y la Idea de Negocio

Podríamos decir que la innovación es la creatividad aplicada a un modelo de


negocio. Ya dijimos que innovar es monetizar, es poner en valor algo que es aceptado
por nuestros clientes.

Gestionar la innovación de forma exitosa requiere: un equilibrio entre el


beneficio a corto plazo y la sostenibilidad a largo plazo.

En definitiva un equilibrio crítico entre la Cuenta de Explotación (hoy) y la


Cuenta de Exploración (mañana).

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El proceso de innovación cristaliza en un modelo de negocio. Hoy hablamos


mucho de “modelos de negocio”, y en especial de la búsqueda de “nuevos modelos de
negocio” y que además tengan “atributos digitales”.

Un modelo de negocio requiere actuar en tres niveles de actuación:

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Pero ¿es importante la búsqueda de un modelo de negocio innovador?....

“Implementa el modelo de negocio equivocado, y no habrá casi ninguna posibilidad de


éxito….”

Prof. David Teece

University of California, Berkeley.

Además la innovación en modelos de negocio es la que presenta mejores


retornos y crecimiento del margen operativo de la empresa en relación con la
innovación en productos/servicios y/o en operaciones...

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¿Son innovadores los modelos de negocio de Google, Airbnb, Uber, Spotify,


Apple, Amazon, Alibaba, etc?

¿Por qué la innovación de modelos de negocio es importante?.....:

 Es el principal elemento de diferenciación y de ventaja


sostenible

 Crítico para mejorar el rendimiento

 Medio para adaptarse rápidamente a los cambios y aprovechar


las oportunidades.

 Clave para la comercialización de nuevas tecnologías

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¿Qué es un Modelo de Negocio?

Modelo

Un modelo es un plan o diagrama que se utiliza para hacer o describir algo

Modelo de Negocio

 Un modelo de negocio de una organización es su plan o


diagrama de cómo compite, utiliza sus recursos, sus
estructuras, sus relaciones, interfaces con los clientes, y crea
valor para mantenerse con los beneficios generados.

 El término “modelo de negocio” se utiliza para incluir todas las


actividades que definen como una empresa compite en el
Mercado. Leído en: Barringer y Ireland, Strategic Management,
2010, Capítulo 6

 Un modelo de negocio describe las bases sobre las que una


empresa crea, proporciona y captura valor. Osterwalder,
2010.

 Un modelo de negocio no es más que una representación de


cómo una organización genera (o intenta generar) dinero.
Drucker, 1959

 Un modelo de negocio es una hipótesis de gestión sobre qué


quieren los consumidores, cómo lo quieren y como una
empresa puede satisfacer esas necesidades y ser pagada por
ello. Teece, 2010.

 El contenido, la estructura y la gobernanza de las transacciones


diseñadas para crear valor a través de la explotación de
oportunidades de negocio. Amit y Zott, 2010.

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En esencia, un modelo de negocio responde a cuatro incógnitas, que resultan


en la creación de valor en la empresa. Estás son: ¿Quién?, ¿Qué?, ¿Cómo? y
¿Cuánto Valor?

“In 2015, Uber, the world´s largest taxi company owns no vehicles, Facebook
the world´s most popular media owner creates no content, Alibaba the most
valuable retailer has no inventory, and Airbnb the world´s largest hotelier owns
no real estate”

A veces estos nuevos modelos de negocio son muy disruptiv

En la generación de nuevos modelos de negocio es muy importante el vector


digital

La creación de los nuevos negocios implica la hibridación del


mundo digital y físico. En este nuevo Mundo Disruptivo de
Personas, Negocios & Cosas se espera que el Digital Business
cree un Mercado nuevo de 309 M Euros de productos
tecnológicos y servicios en el año 2020.

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En un Modelo de Negocio hay que construir el “Triángulo Mágico”: “A Quién”


(quién es tu cliente objetivo (segmentar), “Qué” (cuál es la propuesta de valor), “Cómo”
(descripción de la cadena de valor) y “Valor” (el modelo de ingresos):

Y dónde innovar, significa el cambio en el “Qué”, “Quién”, “Cómo” y/o


“Valor”………

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Pensemos por ejemplo en la innovación en el modelo de negocio de Nespresso


y de Skype:

Que genera valor….

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Un ejercicio interesante sería describir el modelo de negocio actual de tu


empresa respondiendo a las cuatro cuestiones clave: “A Quién”, “Qué”, “Cómo” y
“Valor”.

Un elemento interesante es que esta metodología nos puede servir para todas
las industrias y empresas, si bien “no existe una talla única”, cada organización
requiere de un análisis específico para esa empresa en concreto.

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Un proyecto de emprendimiento requiere comenzar con una idea de negocio. Nos será
de utilidad todo lo que hemos visto relativo a las herramientas de Innovación y los
Modelos de Negocio.

En relación con las ideas de negocio, se nos ocurren dos preguntas críticas:

a) ¿qué mirar? (en la búsqueda de la idea de negocio del Proyecto


emprendedor): la clave es NECESIDADES Y DESEOS (“the pain factor”)
que pensemos que hoy en día no están suficientemente bien satisfechas
con la actual oferta y que nuestro proyecto con los elementos de
diferenciación diseñados harán que nuestros clientes nos elijan y paguen
por ello.

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Cuando hablamos de Necesidades/Deseos, se nos plantean varios


interrogantes:

 ¿esas necesidades/deseos están muy “enterradas” o son muy visibles?: es


difícil satisfacer necesidades/deseos que todavía son muy latentes o están
muy “enterradas”, está solo al alcance de un “market maker”, requiere un
importante esfuerzo financiero (por ejemplo Apple es un market maker,
¿quién nos iba a decir hace tan solo 6 años que tendríamos el
deseo/necesidad de tener una tablet?). Por otra parte, si la
necesidad/deseo es muy “visible”, puede que ya exista una importante y
extensa oferta que trate de satisfacerla.

 ¿para pocos o para muchos?: aunque una oferta para “pocos” permite
focalizar la misma, tal vez la respuesta correcta sea en este caso “para
muchos”. Si la necesidad/deseo es de muchos, si acertamos con la
propuesta de valor, el crecimiento escalar del negocio será más fácil.

 no importa que ya exista una oferta (competencia) para esas necesidades y


deseos, la clave es cómo hacer que nuestra oferta sea “mejor”, sin olvidar
que “mejor” puede tener muchos atributos: diseño, condiciones de
financiación, servicio pre y post-venta, delivery, precio, calidad, etc.

b) ¿dónde mirar? (en la búsqueda de la idea de negocio): el “dónde” mirar para la


búsqueda de la idea de negocio pensamos que tiene un “cierto orden”:

 Tal vez el primer sitio dónde mirar sea “hacia dentro de uno
mismo”, ¿yo de qué sé y/o tengo experiencia? En el libro de Jim
Collins, “Good to Great”, queda claro que los “emprendedores de
éxito sabían mucho de su negocio”. Han mirado dentro del
conjunto de sus experiencias profesionales-vitales y han
pensado que había una forma diferente (mejor) de hacer las
cosas. Casi todos los emprendedores de éxito tienen este
patrón: lo han hecho en ámbitos que les son próximos, que
conocen muy bien. Guy Laliberté venía del mundo del circo

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tradicional, Amancio Ortega comenzó trabajando en un tienda de


ropa en La Coruña, Felix Tena de Imaginarium ha aprendido el
negocio de juguetes con una empresa previa que tuvo con unos
socios italianos (aunque el Proyecto saliera mal), Lucas Carne y
José Manuel Villanueva de Privalia conocían muy bien las
competencias críticas de un outlet por Internet, no digamos nada
de los fundadores de Google, Larry Page y Sergey Brin, que
conocían muy bien su negocio.

 A veces, no se tiene un profundo conocimiento de una industria


para encontrar una idea de negocio innovadora, pero se tiene
una extraordinaria Pasión alrededor de ese negocio. Es un
magnífico “driver” de generación de ideas de negocio
innovadoras. Normalmente si el emprendedor tiene una especial
pasión por un determinado negocio, la pasión le habrá llevado a
un profundo conocimiento del mismo y con ello tal vez la
posibilidad de la búsqueda de una idea de negocio innovadora.

 Otro interesante “lugar” dónde mirar ideas de negocio


innovadoras puede ser mirar experiencias que hayan triunfado
en otros mercados, con otros segmentos, etc. Pensemos por
ejemplo en experiencias exitosas de car sharing importadas de
otras ciudades europeas, el modelo de Privalia “importado” del
exitoso modelo francés de Vente Privée, etc.

C) ¿cómo mirar? : sólo se pueden encontrar ideas de negocio innovadoras si se


mira con ojos curiosos, los que emanan de los “drivers” de la pasión y de la
búsqueda de ese “pain factor” respecto al status quo actual.

La tecnología es un “driver” natural de generación de ideas de negocio pero no


el único. La innovación es un concepto superior a la tecnología. Lo que sí parece es
que el modelo de negocio solo de Producto ha muerto. Nike no solo vende zapatillas
de deporte, eso fue en el pasado, ahora ha construido una plataforma que conecta el
Smartphone de la persona con datos e información de valor para la persona que usa
sus zapatillas. Siendo muy futuristas y disruptivos, ¿podría vender en el futuro los
datos de las personas y casi regalar las zapatillas?

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Se están desarrollando las “Economías de Plataformas” (Platform economy en


inglés): negocios basados en el uso de plataformas cloud, apps de smartphone y
social networks para gestionar las actividades de Negocios.

Otro interesante “lugar” dónde mirar ideas de negocio innovadoras puede ser
mirar experiencias que hayan triunfado en otros mercados, con otros segmentos, etc.
Pensemos por ejemplo en experiencias exitosas de car sharing importadas de otras
ciudades europeas, el modelo de Privalia “importado” del exitoso modelo francés de
Vente Privée, etc.

a. ¿cómo mirar? : sólo se pueden encontrar ideas de negocio innovadoras


si se mira con ojos curiosos, los que emanan de los “drivers” de la
pasión y de la búsqueda de ese “pain factor” respecto al status quo
actual.

La tecnología es un “driver” natural de generación de ideas de negocio pero no


el único. La innovación es un concepto superior a la tecnología. Lo que sí parece es
que el modelo de negocio solo de Producto ha muerto. Nike no solo vende zapatillas
de deporte, eso fue en el pasado, ahora ha construido una plataforma que conecta el
Smartphone de la persona con datos e información de valor para la persona que usa
sus zapatillas. Siendo muy futuristas y disruptivos, ¿podría vender en el futuro los
datos de las personas y casi regalar las zapatillas?

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Están teniendo también un extraordinario desarrollo, las ideas y modelos de


negocio basados en plataformas de economía colaborativa con mayor o menor
especialización (verticalidad)

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3.2. El Equipo de Proyecto

3.2.1. LA MOTIVACIÓN DE EMPRENDER Y EL EQUIPO DE PROYECTO

Lanzar una start-up, emprender, es una tarea compleja que requiere altas
dosis de motivación. El riesgo de fracaso es muy elevado, los estudios señalan una
mortandad del 80 %, solo 2 de cada 10 sobreviven.

Es interesante analizar los elementos críticos del emprendimiento en el mundo


que realiza desde hace muchos años el informe del GEM (Global Entrepreneurship
Monitor, www.gemconsortium.org, existe una versión para la situación Española en
www.gem-spain.com). En dichos informes se observa el panorama del
emprendimiento en los diferentes países del mundo que colaboran en el estudio a
través de elementos como: edad de los emprendedores, sexo, formación, sectores en
los que han emprendido, financiación del proyecto, etc.

Una Start-Up es una organización humana que tiene que


lanzar productos innovadores en condiciones de alta
incertidumbre.

Eric Rise

Un tema muy interesante relacionado con el lanzamiento de una start-up es el


equipo del proyecto. Parece natural pensar que la complejidad que exige hoy en día la
gestión de una empresa llevaría a la necesidad de disponer de diferentes tipos de
talento:

 Talento de finanzas y control de gestión: contabilidad,


finanzas, control de gestión

 Talento de interacción con el mercado: marketing,


comercial, on line y offline.

 Talento de las operaciones: tecnología, logística, recursos


humanos, producción, legal y fiscal.

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Son tres grandes tipos de talento, diferentes entre sí y probablemente muy


necesarios en la gestión de toda start-up. Parece pues lógico que el equipo fundador y
directivo de la start-up aglutinara esos diferentes tipos de talento, diversidad funcional
de talento.

En una start-up de carácter muy tecnológico (desarrollo de una app), parece


natural pensar que la tecnología es “core” del negocio y por ello debiera haber un
socio-fundador responsable de su diseño, desarrollo y gestión.

De hecho esa “diversidad funcional de talento” parece que se da de manera


natural en las start-up,s de éxito:

El equipo líder de Apple Computer in 1978 consistía en tres personas, cada uno de
ellos con habilidades y personalidades diferentes.

Steve Jacobs era el líder carismático que motivaba a los trabajadores y hablaba con los
amantes de los ordenadores.

Mike Markkula era el líder del área de desarrollo de negocio y de marketing.

Stephen Wozniak era el ingeniero líder, y creador de los ordenadores de la compañía.

• Este equilibrado equipo creó Apple Computer, y lo


colocaron como un hito en los negocios.

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3.2.2. BUSINESS CASE: INNOVACIÓN DISRUPTIVA - CASO SPOTIFY

Se propone la actividad de la lectura del Caso:

 Spotify : cara a cara con la música del Profesor Govert Vroom de


IESE

Alrededor del Caso, se propone reflexionar sobre:

 ¿Cómo la tecnología es disruptiva en el mundo de la música y


cambia el status quo que existía hasta ese momento?

 ¿Cómo es el modelo de negocio (plataforma) de Spotify?

 ¿Cuáles son los problemas fundamentales por los que Spotify


sigue en pérdidas económicas?

 ¿Qué les recomendaría a los socios fundadores?

4. EL PROYECTO DE EMPRENDER
4.1. Metodología Lean Start-Up
La definición que Steve Blank (uno de los autores modernos más prestigiosos
sobre emprendimiento) da de una start-up (Proyecto empresarial en etapa de
lanzamiento) sitúa el modelo de negocio como elemento nuclear de la empresa: “Una
startup es una organización creada para descubrir un modelo de negocio repetible y
escalable”.

Recordamos que emprendedor es aquel que está lanzando un nuevo producto


o servicio en un entorno de alta incertidumbre, con una alta asunción de riesgos y una
vision de futuro clara. Para Eric Ries (otro autor exitoso del emprendimiento moderno)
no depende de si se hace desde una pequeña empresa recién constituida o desde una
gran corporación. Lo importante son los retos que se afrontan y qué circunstancias
se afrontan. Y esto puede ocurrir igualmente en todo tipo de sectores, si se dan las
circunstancias descritas.

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En esta definición se incluyen en el mismo grupo a la visión más tradicional de


alguien que crea una empresa desde cero con la de intraemprendedor como aquel
que lanza nuevos proyectos dentro de una gran empresa o institución.

Lean Startup es un Sistema de gestión empresarial orientado a startup,s y


emprendedores. Está desarrollado por Eric Ries en 2008 como consecuencia de su
experiencia como emprendedor de empresas tecnológicas de Silicon Valley. El punto
de partida es considerar que los sistemas de gestión tradicionales pueden no
adaptarse correctamente a la gestión de startups, pero que estas requieren un sistema
de gestión que tenga principios “científicos” detrás.

Aunque se trata de una metodología nueva, tiene unos orígenes


fundamentados en principios «clásicos» de gestión. Se trata de una evolución y
adaptación de, principalmente, tres modelos que se indican a continuación:

Tres modelos

Sistemas de producción de Me todologías ágile s de de Ciclo de desarrollo de


Toyota sarrollo de software clientes

Se puede ver que se mezclan elementos de muy distintas industrias, pero que
tienen características comunes, entre las que destacan la simplificación y acotación de
los procesos y de los plazos de los mismos, una fuerte orientación a la creación de
producto y sobre todo a su validación contra el mercado.

En el Sistema de producción de Toyota, Toyota ha creado una “disciplina”:


fabricación Lean, que se basa en un modelo de gestión que crea un flujo para poder
dar el máximo valor al cliente, minimizando los recursos empleados.

Las Metodologías ágiles de desarrollo de software se trata de métodos de


ingeniería del software que se basan en desarrollos iterativos e incrementales, de
forma que tanto requerimientos como soluciones van evolucionando de forma
colaborativa dentro del equipo de desarrollo.

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El Ciclo de desarrollo de clientes es un modelo que resalta la importancia del


cliente como centro del desarrollo de cualquier producto y servicio, dónde su opinión
es la que valida el éxito del trabajo realizado. De hecho, tiene que ir unido a la fase de
desarrollo ágil. Invita a perder el miedo y a validar “en la calle” con el cliente real lo que
hacemos, haciendo experimentos sobre nuestras hipótesis, con métricas que variarán
según el negocio y la empresa.

El uso de ciclos cortos aparece nuevamente, así como el gestionar un entorno


de incertidumbre y cierto caos. También trata el tema de caja (dinero), donde da una
visión conservadora mientras se prueba e invita a gastar cuando ya se sabe para qué
y tenemos claro (y medido) hacia dónde vamos y qué resultados se esperan.

El modelo Lean Startup consta de tres fases:

 Construir

 Medir

 Aprender

Esta es la guía de trabajo en todo el método Lean Startup. Se trata de ciclos


cortos (al igual que en desarrollo ágil (Agile) o desarrollo de clientes (customer
development) en donde se crea una nueva versión de producto o servicio, se lanza al
mercado (en una prueba más o menos limitada: grupo focal (focus group),
betatesters…) y se miden los resultados. A partir de estos resultados, se aprende y se
toman nuevas decisiones que pueden incluir seguir por ese camino, dar un paso atrás
y probar otra alternativa…. Y pueden afectar a la definición de especificaciones, al
desarrollo de producto, al marketing, al precio, a la comercialización… el proceso es el
mismo independientemente del área en que estemos trabajando.

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Aprendizaje validado: todo los que se realiza debe tener un aprendizaje


validado, es decir, no como excusa de “he fallado, pero he aprendido” sino como algo
medible en parámetros concretos que permitan avanzar el negocio. Cada acción que
diseñamos debe ir acompañada de métricas que midan el éxito o no de la misma.
Estas métricas serán las que realmente aportan al negocio, proyecto, empresa que
estamos desarrollando, diferenciándolas de las «métricas de vanidad» que pueden
hablar de repercusión, popularidad… pero no de factores clave de negocio. Estas
métricas se han prefijado y tienen completa alineación con el «fin último» del negocio,
para evitar ajustarlas «a posteriori» en función de los resultados.

Pivotar: se trata de cambiar aspectos del negocio, producto, marketing… en


función de los resultados obtenidos en uno de los ciclos. Una vez realizado el
aprendizaje, toca decidir cuál va a ser el siguiente paso.

Pivotar tiene que ver con cambiar y es muy habitual que en su desarrollo un
proyecto cambie (pivote) numerosas veces, de tal forma que lo finalmente desarrollado
no se parezca en nada a lo que inicialmente se pensaba tener; pero las métricas de
éxito obtenidas en cada paso indicarán que ese «inesperado» proyecto final es más
adecuado que la idea preconcebida (y sin probar en el mercado) que teníamos
inicialmente.

No debe confundirse esto con cambiar aleatoriamente cosas del proyecto en


cualquier momento y sin un razonamiento que venga acompañado de métricas de
negocio. Pivotar no es atender caprichos, es tomar decisiones razonables tras un ciclo
completo del que se ha extraído un aprendizaje valioso para el Proyecto.

En el método Lean Startup, es capital aprender de los clientes. Esto también


aparece en el método Customer development y customer validation de Steve Blank.

Customer development realiza una aproximación científica válida para


emprendedores y startups que ayuda al éxito de los productos basándose en mejorar
el conocimiento sobre los usuarios y entenderles mejor.

La virtud de Customer development es que explica muy bien las distintas fases
de la empresa y eso sitúa muy bien al emprendedor acerca de en qué fase está y en
qué objetivos debe centrarse:

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En este cuadro podemos ver 4 fases en la construcción de una startup, las dos
primeras corresponden con la parte de experimentación, donde se tienen que validar
las hipótesis que tiene el emprendedor y están estrechamente ligadas, a través de los
pivotes se van realizando distintos ciclos de ambas hasta llegar a la validación y pasar
a la tercera y cuarta fase. Los dos últimos ciclos corresponden a la fase “empresa”
donde se hace crecer la misma a partir del aprendizaje validado obtenido en las dos
primeras.

Así las cuatro fases serían las siguientes:

Descubrimiento de clientes:

 Ajuste problema solución

 Propuesta de producto mínimo viable

 Propuesta de “funnel” embudo de conversión

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Validación de clientes

 Ajuste producto-mercado

 Modelo de negocio

 Plan de marketing y ventas

Estas dos primeras partes forman en sí mismas un ciclo de pruebas tras el cual
se realizan los pivotes.

Creación de clientes

 Ejecución del modelo escalable Construcción de la compañía

 Escalar (crecer) la organización

 Escalar las operaciones

Utilidad para los emprendedores

Todo lo mencionado para startups, que tiene que ver con pruebas, errores,
cambios, se ciñe a los dos primeros ciclos. Es en ellos donde tiene sentido realizar
pruebas ya que se trata de fases de descubrimiento, hay que entender a los clientes,
ajustar el producto, ver cómo se sitúa éste en el mercado, también ver la forma de
llegar a los clientes, hacer un plan sobre ello y obtener métricas que permitan
evaluarlo. Y lo que es fundamental, descubrir y validar el modelo de negocio, que
también debería ser escalable.

Una vez se han realizado todos estos pasos se han cumplido los objetivos de
una startup, a partir de ahí se consideraría que empieza una parte más empresarial,
de ejecutar ese modelo y llevarlo a la práctica.

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Gran parte de los miedos de un emprendedor a equivocarse, a fallar a sus


clientes, a dar una mala imagen de la marca, así como las necesidades de alta
inversión y similares tienen sentido pero en esa fase de consolidación.
Comprender bien que las dos primeras fases tienen objetivos distintos
(básicamente obtener aprendizaje validado) pero que son fundamentales para poder
construir la siguientes es algo fundamental para el éxito de un proyecto.

En este proceso es fundamental tener el producto mínimo viable (Minimum


Viable Product o MVP en inglés).

El producto mínimo viable (Minimum Viable Product o MVP en inglés) es el


que tiene sólo las características para ser comercializado y no más.

Generalmente se lanza a un grupo de posibles clientes con el objetivo de saber


sus opiniones y recibir propuestas de mejora, y sirve como un “test de marketing” para
probar el lanzamiento y sus posibilidades de comercialización.

El objetivo principal es obtener el máximo “aprendizaje validado” con el menor


esfuerzo, y consumo de recursos, posible. Se podría considerar también que es un
“experimento controlado”.

En resumen se trata de evitar el construir productos costosos de producir que


luego los clientes no quieren.

Aplicar la visión de desarrollo de clientes “Customer Development” tiene una


función clara: “salir fuera del edificio”, es decir, obligar al emprendedor a chequear sus
hipótesis y a validarlas. En el proceso de creación se habrán establecido una serie de
hipótesis acerca de lo que el cliente quiere y otras hipótesis acerca de cómo el
producto viene a solventar esas primeras, esa salida.

Con “salir del edificio” se nombran las acciones que tienen contacto directo con
los posibles clientes, pruebas, entrevistas, ventas o intento de las mismas. Una
aproximación real al mercado y con interacción con el cliente para obtener su opinión y
sensaciones.

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Para diseñar este producto deberíamos pensar en cuál es problema de los que
vamos a resolver que podemos resolver de la forma más fácil y rápida y por el cual
esos futuros clientes nos pagarían. Para algunos autores (p.e. Ries) el objetivo no es
tanto la venta sino el aprendizaje. Sí que parece recomendable obligar a ese paso,
porque si no, no se estarán probando temas clave del negocio, y además la actitud y
exigencias del cliente de una versión gratuita difieren que cuando es de pago.

No se trata exactamente de comercializar, sino de hacerlo a un grupo reducido


de personas. Este grupo son los llamados “early-adopters” los primeros que prueban
un producto (en general todo lo de un sector concreto que les interesa) o
“earlyvangelist”, evangelizadores del producto que ayudan a difundir sus bondades.

Es importante también tratar de despejar dudas e incertidumbres, que pudieran


existir sobre el modelo de negocio, y que también habría que aclarar incluso antes de
descubrir si los early evangelist pagan por el producto, o su feedback. Por ejemplo si
hay un problema de mercado debemos de descubrir cómo de grande es ese mercado,
cómo de importante y urgente es ese problema para los clientes objetivo, si hay
soluciones que compitan (seguro que alguna hay, aunque sea con productos distintos),
cómo se valoran las soluciones existentes…

4.2. Diseño y Elaboración de un Plan de Empresa (Business


Plan)
En el proceso moderno de lanzamiento de una start up y por sus claras
ventajas utilizamos el método Lean Startup visto en el apartado anterior.

Sin embargo, una vez que ya tenemos validado el modelo de negocio, también
tenemos que confeccionar un Plan de Empresa o Business Plan.

 Si pretende que su empresa siga existiendo a lo largo de los años es


necesario que comience a pensar y planificar su futuro.

 Una de las deficiencias de las pequeñas empresas es que sus


actividades no están debidamente planificadas.

 La falta de planificación constituye un peligroso factor de costes que


puede provocar la quiebra de una empresa ya que produce
deperdicios de dinero, de tiempo y de oportunidades.

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“Si no haces un plan, tu plan fracasará”

Un Plan de Negocio (Business Plan) es un documento que identifica,


describe y analiza una oportunidad de negocio, examina la viabilidad
técnica, económica y financiera de la misma, y desarrolla los
procedimientos y estrategias para convertir dicha oportunidad en un
proyecto empresarial.

La elaboración de un Plan de Empresa tiene dos objetivos concretos: Interno y


Externo.

 Interno como guía de planificación empresarial. Sirve como guía


respecto al grado de desarrollo y ejecución de la actividad de negocio
de la empresa.

 Externo como instrumento de interlocución con los agentes del


ecosistema, en especial si se va a buscar financiación. El Plan de
Empresa tiene también como objetivo el de ser la carta de
presentación de los emprendedores y del proyecto ante terceras
personas.

Estructura de un Plan de Empresa o de Negocios

1. Presentación. Resumen Ejecutivo/Introducción


2. Descripción del Negocio
3. Análisis del Mercado y de la Empresa
4. Análisis de la Situación/Diagnóstico
5. Planteamiento Estatégico
6. Plan Operativo de Marketing y Ventas
7. Plan de Operaciones. Calendarios y Plazos
8. Temas Societarios. Organización y Recursos Humanos
9. Estudio Económico-Fnanciero
10. Sistemas de Control, Cuadro de Mando
11. Conclusiones

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4.3. Ejemplo Resumen Ejecutivo de un Business Plan


Se describe a continuación el resumen ejecutivo de un Business Plan a fin de
poder analizar sus diferentes partes

Resumen Ejecutivo

1. La idea

El tiempo libre es un bien cada vez más escaso en las sociedades avanzadas.
Obligaciones, imprevistos de última hora y pequeñas tareas cotidianas nos roban el
poco tiempo libre del que disponemos, son los “ladrones de tiempo”.

La respuesta es VenGo®, un marketplace multicanal, de demandantes y oferentes de


tiempo y servicios para la realización de tareas cotidianas no cualificadas para que,
colaborando unos con otros, mejore la vida de ambos.

 Las personas que necesitan tiempo libre serán considerados


demandantes: personas con una falta crónica o puntual de
tiempo, dispuestas a pagar a cambio de obtener ayuda en
tareas y recados cotidianos.

 Los oferentes de tiempo y servicios se llamarán vengos:


personas mayores de edad, principalmente estudiantes, con
tiempo libre e interesadas en generar ingresos de forma puntual,
sin necesidad de mantener una relación laboral.

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Ilustración 1. Home de www.ven-go.com (Fuente: elaboración propia)

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2. El contexto

VenGo® nace en el contexto de la economía colaborativa, un nuevo modelo


en pleno auge que presenta casos de éxito en distintos sectores de actividad.
Prestigiosas publicaciones como las revistas Time1 o Forbes2, o instituciones como el
MIT auguran un gran futuro a los nuevos modelos colaborativos.

Por su parte, la consultora PwC predice que, en 2025, los sectores de


economía colaborativa generarán tantos ingresos como sus sectores tradicionales
equivalentes, al presentar ritmos de crecimiento mucho mayores. Esto supondría
pasar de una cuota de mercado del 5% en 2013 a una del 50% en 2025:

Ilustración 2. Comparativa entre el sector tradicional y el corporativo (Fuente:


http://www.pwc.co.uk/issues/megatrends/collisions/sharingeconomy/the-sharing-economy-sizing-the-revenue-
opportunity.jhtml)

1
http://content.time.com/time/specials/packages/article/0,28804,2059521_2059717_2059710,00.html
2
http://economia.elpais.com/economia/2014/06/20/actualidad/1403265872_316865.html

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El crecimiento actual, junto con las previsiones futuras, hacen que se trate de
un modelo muy atractivo, incrementándose la financiación de forma exponencial en
este tipo de proyectos en los últimos años, tanto a nivel nacional como internacional.
Actualmente, VenGo® se encuentra en búsqueda de financiación para su puesta en
marcha.

Ilustración 3. Fondos conseguidos por proyectos colaborativos por año (Fuente:


https://docs.google.com/spreadsheets/d/12xTPJNvdOZVzERueyA-
dILGTtL_KWKTbmj6RyOg9XXs/edit?pli=1#gid=812252114, Web Strategy, Jeremiah Owyang)

Pese a que el modelo de economía colaborativa de servicios personales se encuentra en una


fase de nicho en el mercado español, están surgiendo algunas empresas que tratan de
aprovechar el momento para posicionarse, imitando casos de éxito probados en mercados
internacionales de referencia. Algunos ejemplos de estas empresas son Glovo, Multihelpers,
etece.es y Winding.

3. Estudio de Mercado

El Plan de Negocio está soportado por un estudio de mercado cuyas principales


magnitudes son:

• En relación a los demandantes:


 Existe un mercado potencial variable que se sitúa, para el primer año de
actividad, en 320.000 posibles demandantes (hogares), compuesto por:
parejas con hijos, DINKs (Double Income No Kids), familias
monoparentales, singles que trabajan a tiempo completo y trabajadores
desplazados. De este universo, un 36,7% muestran una disposición
positiva a contratar VenGo®.
 Los clientes potenciales estiman una contratación de 17 servicios al año
como media.

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 El precio óptimo, en la mente del consumidor, se sitúa de media en


torno a 7€/hora por servicio.
 Un servicio tipo implicaría 2,10 horas de media para su realización.

• En relación a los vengos:


 Existe un mercado potencial variable que se sitúa, para el primer año de
actividad, en una comunidad de más de 200.000 estudiantes en Madrid.
De este universo, el 62% muestra una disposición positiva a prestar
servicios puntuales a través de VenGo®.
 Cada estudiante dedicaría una media de 12 horas mensuales a
colaborar como vengo.
 Los ingresos esperados están en línea con el precio que los
demandantes están dispuestos a pagar.
Por lo tanto, el estudio de mercado confirma que existe en la sociedad un
número suficiente de personas con necesidad de disponer de más tiempo, que
estarían dispuestas a pagar por ello, así como de estudiantes interesados en compartir
el suyo a cambio de una contraprestación económica.

4. Factores Clave del Éxito

Al encontrarse la economía colaborativa en una fase todavía incipiente,


los factores clave de éxito se obtienen a partir de la investigación de
mercado:

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FACTORES CLAVE DE ÉXITO (FCE)

FCEs DEFINICIÓN FCEs DEFINICIÓN


• MARCA • MARCA
- La notoriedad y los valores de marca - La notoriedad y los valores de
serán fundamentales para generar marca serán fundamentales para
confianza. generar confianza.
• PRECIO • INGRESOS - Demanda constante y variada de
- El carácter colaborativo genera
ATRACTIVO MÍNIMOS servicios.
expectativas de ahorro frente a un

DEMANDANTES
servicio tradicional. - Ingresos medios de 5 -9 euros

VENGOS
por hora de servicio.

• EXPERIENC - Sencillez de uso. • EXPERIEN - Sencillez de uso.


IA DE - App con geolocalización. CIA DE - App con geolocalización
USUARIO - Feedback continuo e inmediato. USUARIO - Cobro rápido.
- Comentarios de la comunidad. - Resolución de conflictos.
- Resolución de conflictos. - Servicio colaborativo.
• COMUNIDA • COMUNID
- Comunidad amplia y participativa. - Comunidad amplia y
D AD
participativa.
• FLEXIBILID - Autorregulación del precio. • FLEXIBILI
- Compatible con los estudios.
AD - Libertad en la demanda de precio y DAD
horario.

Tabla 1. Factores clave de éxito de la industria (Fuente: Elaboración propia)

5. El equipo

VenGo® está formado por un grupo de emprendedores con formación y


experiencia multidisciplinar en finanzas, marketing, tecnología, derecho e
investigación de mercados, que creen en un proyecto innovador y apasionante con
un “Pain Factor” relevante, oportuno y claramente definido.

6. Planteamiento Estratégico

La estrategia corporativa de VenGo® se centra tanto en el desarrollo de


servicios (plataforma digital que da soporte al marketplace: app, web, etc.) como
en el desarrollo de mercados.

Esta estrategia se implementará de forma progresiva, concentrando los dos


primeros años de actividad en la Comunidad de Madrid, para ampliar el negocio a
otras tres ciudades españolas (Barcelona, Valencia y Sevilla) en el tercer año de
actividad y abarcar, a partir del cuarto año, la fase de internacionalización, con
presencia en dos ciudades europeas (Berlín y Londres). En el quinto año se plantea la
consolidación de los mercados en los que ya se tiene presencia.

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La estrategia competitiva de VenGo® se basa en explotar sus factores


diferenciales frente a los potenciales competidores:

 Flexibilidad del servicio: VenGo® no se cierra a un catálogo de servicios


limitado sino que, dentro de los límites legales, se puede solicitar a través de
la plataforma la realización de una amplia gama de servicios cotidianos no
cualificados.

 Libre fijación del precio: VenGo® no establece el precio de los servicios,


siendo éste acordado entre el demandante y el vengo.

 Orientación al cliente: VenGo® sitúa a sus dos tipologías de clientes


(demandantes y vengos) en el centro de su actividad, ofreciéndoles
funcionalidades específicas, así como las herramientas necesarias para que
ambos colectivos puedan interactuar entre sí.

7. Plan Operativo de Marketing y Ventas

La estrategia de marketing está enfocada en dar a conocer el servicio de


VenGo®, así como en la captación y fidelización de su comunidad, que soporte la
previsión de ventas esperadas.

A continuación, se muestra el modelo “bottom up” en el cual están basadas las


previsiones de ventas de VenGo®. El cálculo de estas cifras previsionales de
facturación se ha realizado siguiendo el modelo PITA (Population x Incidence x
Transactions x Amount) de estimación de la demanda.

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FACTURACIÓN Almendra Madrid MAD / SEV / INTERNACIONALIZACIÓN:


central M50 BCN / VAL Londres y Berlín
Madrid

P.I.T.A año 1 año 2 año 3 año 4 año 5

POPULATION Cuántos nos podrían contratar (hogares) 320.657 1.277.725 2.168.895 3.500.000 5.650.000

INCIDENCE Cuántos nos conocerán 16.033 79.919 220.430 507.169 974.715

Cuántos nos contratarán 5.772 28.771 79.355 182.581 350.897

TRANSACTIONS Cuántos servicios nos pedirán al año 17,00 17,00 17,00 17,00 17,00

AMOUNT Cuál será el coste medio del servicio 14,7 € 14,7 € 14,7 € 14,7 € 14,7 €

Transacción demandante-vengo 1.442.379 € 7.189.842 € 19.830.724 € 45.626.970 € 87.689.274 €

Facturación por intermediación VenGo 288.476 € 1.437.968 € 3.966.145 € 9.125.394 € 17.537.855 €

Tabla 2. Facturación anual de VenGo basado en modelo PITA (Fuente: Elaboración propia)

La facturación principal de VenGo® se derivará de una comisión fija que se


cobrará a los demandantes y que supondrá el 20% del coste que estos acuerden con
el vengo para la realización de un servicio concreto. Adicionalmente, se espera
obtener ingresos gracias a labores de sponsoring y co-registro para partners de la
plataforma, a través del modelo B2B.

Por su carácter de negocio digital, con baja inversión y alta escalabilidad,


VenGo® muestra un desarrollo potencial de ventas de carácter exponencial.

El desarrollo del plan de ventas previsional se sustenta en una importante


inversión en marketing, tal y como se muestra en la siguiente tabla:

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año 1 año 2 año 3 año 4 año 5

% INVERSIÓN DE MARKETING/VENTAS 209% 39% 44% 24% 25%

Tabla 3. Porcentaje de inversión de marketing sobre ventas (Fuente: Elaboración propia)

Para llegar a este nivel de ventas previsional se ha desarrollado el plan de


comunicación y promoción para el primer año:

PÚBLICO OBJETIVO COSTE

FECHA
ACCIÓN VENGOS DEMANDANTES EMPRESAS OBJETIVOS FIJO VARIABLE RESPONSABLE
OBJETIVO

Chat de comunicación X X Ventas Resp. Tecnológico Mes 1

App para demandar


X Ventas Resp. Tecnológico Mes 1
pedidos

PRODUCTO | App para responder


X Ventas Resp. Tecnológico Mes 1
SERVICIO pedidos

Canal de comunicación
X X Ventas Resp. Tecnológico Mes 1
bidireccional

Alarmas y geolocalización X X Ventas Resp. Tecnológico Mes 1

Servicio gratuito de
x X Imagen 0€ Dir. General Mes 1
permanencia en VenGo

Fijación de % por gestión Ventas y


x 0€ Dir. General Mes 1
al precio final margen

PRECIO Generación BBDD: 0,25€


Ventas y
por lead de sponsor. x 0€ Dpto. Marketing Mes 1
margen
1,50€ por lead co-registro

Portal de formación fee


Ventas y
anual por contratación de x 0€ Dir. General Mes 1
margen
proveedor.

Tabla 4. Acciones del marketing mix genéricas (Fuente: Elaboración propia)

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ACCIONES PARA VENGOS

FECHA
ACCIÓN OBJETIVOS FIJO VARIABLE RESPONSABLE
OBJETIVO

Notas de Prensa Imagen 0€ Dpto. Marketing Todo el año

Community Management Imagen 0€ Dpto. Marketing Todo el año

Publicidad Display en foros y


Ventas e imagen 300€*20 blogs|foros Dpto. Marketing Mes 4 a 6
blogs

Publicidad en facebook Ventas e imagen 3000 € Dpto. Marketing Mes 1-3-5

Estrategia SEO Ventas e imagen 0€ Dpto. Marketing Todo el año

Desarrollo blog corporativo Ventas e imagen 0€ Dpto. Marketing Todo el año

COMUNICACIÓN
Estrategia SEM Ventas e imagen 14000 € Dpto. Marketing Mes 7 a 12

Imagen y
Cartelería - Flyers
captación de 700 € Dpto. Marketing Mes 1
informativos
usuarios

Imagen y
Rotulación integral autobuses captación de 66240 € Dpto. Marketing Mes 7
usuarios

Imagen y
Creatividad y AF autobuses captación de 3650 € Dpto. Marketing Mes 5 y 6
usuarios

Promoción de lanzamiento 5€*500 usuarios


PROMOCIÓN Ventas e imagen Dpto. Marketing Mes 1 y 2
Member Get Member nuevos

Tabla 5. Acciones de marketing mix específicas para vengos (Fuente: Elaboración propia)

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ACCIONES PARA DEMANDANTES

FECHA
ACCIÓN OBJETIVOS FIJO VARIABLE RESPONSABLE
OBJETIVO

Notas de Prensa Imagen 0€ Dpto. Marketing Todo el año

Community Management Imagen 0€ Dpto. Marketing Todo el año

Acciones puntuales RR.PP en


distritos económicos de Imagen 4500 € Dpto. Marketing Mes 1 y 2
Madrid

Publicidad en prensa Online y


Ventas e imagen 4300 € Dpto. Marketing Mes 7 y 8
escrita

Publicidad Display en foros y 300€*20


Ventas e imagen Dpto. Marketing Mes 9 a 12
blogs blogs|foros

Publicidad en facebook Ventas e imagen 3.000 € Dpto. Marketing Meses 2-4-6

Estrategia SEO Ventas e imagen 0€ Dpto. Marketing Todo el año

COMUNICACIÓN
Desarrollo blog corporativo Ventas e imagen 0€ Dpto. Marketing Todo el año

Estrategia SEM Ventas e imagen 14000 € Dpto. Marketing Mes 7 a 12

Rotulación integral de 6
Ventas e imagen 55400 € Dpto. Marketing Mes 7
vagones de metro

Encuestas de seguimiento y
Ventas e imagen 5000 Dpto. Marketing Mes 9 y 12
control

Rotulación de 350 puertas de


Ventas e imagen 60000 € Dpto. Marketing Mes 8
vagones

Decoración integral de una


Ventas e imagen 45000 € Dpto. Marketing Mes 9
estación de metro

Creatividad y Producción
Ventas e imagen 19800 € Dpto. Marketing Mes 5 y 6
para metro

Promoción lanzamiento: 5€ 5€*500 usuarios


Ventas e imagen Dpto. Marketing Mes 1 y 2
por primera demanda nuevos

PROMOCIÓN

Promoción Member Get 10€*500 usuarios


Ventas e imagen Dpto. Marketing Mes 3 y 4
Member: 5€ nuevos

Tabla 6. Acciones de marketing mix específicas para demandantes (Fuente: Elaboración propia)

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Durante el segundo año, se seguirá con la misma línea de comunicación y


promoción, incrementándose ésta en función del crecimiento de ventas y previsión de
las mismas. Se estima un crecimiento del presupuesto de un 40%.

Para el tercer año, se prevé una inversión de 250.000€ para SEM y 600.000€
en publicidad offline, además de un incremento de la inversión de marketing en un
40% sobre el año dos.

En el cuarto año, se dobla la inversión del año anterior en marketing in house,


aumentando un 20% la partida de gastos de marketing a través de agencia sobre el
tercer año. Esto se debe a que se inicia el proceso de internacionalización en dos
ciudades europeas, siguiendo el mismo modelo de expansión que en Madrid, con lo
que las operaciones internacionales durante este año se llevarán a cabo sólo en el
centro urbano de las mismas.

Para el quinto año, la inversión se dobla con respecto al año anterior, para
mantener la inversión en toda España y tener las mismas partidas de inversión para
las nuevas dos ciudades donde VenGo® se quiere posicionar y seguir creciendo.

A continuación, se muestra el incremento de notoriedad esperado en los


mercados donde VenGo® desarrollará su actividad:

• INCREMENTO DE
NOTORIEDAD
AÑO 1 5%
AÑO 2 10%
AÑO 3 20%
AÑO 4 25%
• AÑO 5 30%

Tabla 7. Incremento de notoriedad esperado (Fuente: Elaboración propia)

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8. Plan de Operaciones

El plan de operaciones de VenGo® está diseñado en base a procesos


dirigidos a la consecución de una experiencia de usuario excepcional. Esta
experiencia debe contribuir a eliminar las barreras iniciales que pudieran existir,
procurando la plena satisfacción del usuario y fomentando la viralidad de la idea de
negocio.

A continuación se detalla el mapa de procesos de VenGo® así como su mapa


de servicios

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En base a los principios de Design Thinking 3 , y a partir del estudio de la


competencia y la investigación de mercado realizada con potenciales demandantes y
vengos, se ha elaborado un mapa de la experiencia del usuario en VenGo®. Este
mapa supone una representación de la experiencia completa de un cliente que utiliza
VenGo® por primera vez, desde el surgimiento de una necesidad concreta susceptible
de ser cubierta por VenGo® hasta su satisfacción.

Ilustración 5. VenGo User Experience Map (Parte I) (Fuente: Elaboración propia)

3
This is Service Design Thinking. Editorial: John Wiley & Sons. Autores: Marc Stickdorn y Jakob Schneider

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Ilustración 6. VenGo User Experience Map (Parte II) (Fuente: Elaboración propia)

9. Aspectos Legales y Societarios

Por lo que se refiere al ámbito legal, la economía colaborativa en general


y, VenGo®, en particular, operan dentro de un marco jurídico que se caracteriza
por dos aspectos: la indefinición y la incertidumbre. A continuación se analiza el
impacto de los aspectos jurídicos más representativos:

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 CONSUMIDORES:

El aspecto más relevante aquí es: ¿qué responsabilidad tiene la


plataforma, que opera como canal? ¿Qué responsabilidad podría tener VenGo®?

El punto de partida para poder contestar a estos interrogantes consiste en


definir muy bien las condiciones de uso de la propia plataforma, de modo que se
delimiten al máximo la responsabilidad de la empresa que actúa como
intermediaria – en este caso, VenGo®- y su participación en las transacciones
que a través de ella se realicen.

Cabe resaltar que la economía colaborativa, y VenGo® en particular,


implementa sus propios mecanismos de protección del consumidor, tanto de los
demandantes como de los vengos.

 RELACIONES LABORALES Y SEGURIDAD SOCIAL:

VenGo® actuará estrictamente como operador de internet, en los términos


y condiciones que al efecto establece Ley de Servicios de la Sociedad de la
Información y del Comercio Electrónico.

 TRIBUTACIÓN E IMPUESTOS:

En el caso de VenGo® y, como se ha señalado con anterioridad, ningún


vengo podrá colaborar de forma habitual estableciendo la plataforma medidas,
como nº máximo de horas de colaboración al mes, para evitar dicha habitualidad.

En lo que al IRPF se refiere, el vengo deberá integrar las ganancias


obtenidas, salvo que no exista obligación de presentar la declaración de la renta,
según los umbrales establecidos en la ley, lo que, salvo excepciones, será
habitual dado el colectivo de vengos.

A nivel de facturación y toda vez que VenGo® actuará como plataforma de


pago, existirá obligación de emitir factura válida conforme al Reglamento de
Facturación.

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 REGULACIÓN SECTORIAL:

Dicha regulación sectorial no opera al tratarse de servicios no cualificados


que no requieren habilitación profesional alguna, incluyéndose expresamente en
el clausulado de la plataforma –aviso legal- la prohibición de realizar actividades
fuera de dicho alcance.

 RESPONSABILIDADES Y SEGUROS:

Es fundamental utilizar cláusulas eficaces y que no puedan ser declaradas


nulas en un futuro, especialmente para todos los descargos de responsabilidad.
No obstante lo anterior, es aconsejable contratar un seguro de responsabilidad
civil, así como informar de manera clara a todos sus usuarios sobre el régimen de
responsabilidades frente a otros usuarios.

A modo de conclusión, destaca la incertidumbre normativa que, en


muchos casos, opera en todas aquellas materias jurídicas clásicas dentro de una
empresa y, particularmente, en el caso de las relaciones laborales, la tributación y
relaciones con la Seguridad Social y, finalmente, el régimen de responsabilidades
de operadores, usuarios, etc., si bien existen mecanismos de cara a minimizar los
riesgos asociados al emprendimiento dentro de la economía colaborativa.

Sin embargo, en los últimos tiempos, algo está cambiando y desde una
variedad importante de ámbitos públicos y privados, asociaciones, empresarios e
instituciones, se está demandando una regulación clara y concreta.

En cuanto a la forma jurídica, VenGo®, dada la naturaleza de su actividad, la


existencia de varios socios fundadores (cinco socios), el plan de expansión y
crecimiento previsto y, finalmente, las ventajas e inconvenientes de las distintas
fórmulas jurídicas de constitución de sociedad existentes en la legislación española, es
la de la Sociedad de Responsabilidad Limitada (S.L.).

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10. Recursos Humanos y RSC

Por lo que respecta a los recursos humanos, en los seis meses anteriores al
inicio de la actividad comercial, VenGo® tendrá una plantilla formada por tres
personas:

 El CEO Business Development Manager, cargo desempeñado


por el socio Javier Ballesteros.

 El Marketing Manager, cargo desempeñado por la socia Elena


Pascual.

 El IT Manager, cargo que será desempeñado por un


profesional contratado a tal efecto.

 El objetivo es realizar todas las actividades clave que


posibiliten, seis meses después, el inicio de la actividad
comercial.

En el momento del inicio de la actividad comercial, VenGo® tendrá una plantilla


de cinco personas, incrementando el personal conforme a la expansión planificada,
tanto nacional como internacional, y atendiendo a las necesidades asociadas a la
citada expansión. En su quinto año de actividad, VenGo® tendrá una plantilla de
quince personas a las que se añadirán, por cada país en el que se introduzca, a otra
persona.

En el cuadro siguiente se pueden observar las necesidades en materia de


RRHH de VenGo®, por año de actividad:

AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5


TOTAL EMPLEADOS VenGo© 5(*) 5 7 13 15
CEO Business Development Manager 1 1 1 1 1
Marketing Manager 1 1 1 1 1
Marketing Executive 0 0 1 1 1
Marketing Junior 0 0 0 1 2
IT Manager 1 1 1 1 1
Developer 0 0 1 2 2
Administración/Finanzas Manager 1 *(6 m) 1 1 1 1
Administración 0 0 0 1 1
Customer Service Manager 1 *(6 m) 1 1 1 1
Customer Service 0 0 0 1 1
International Business Developer 0 0 0 1 1
Local Customer Service 0 0 0 1 2

Tabla 8. Plan de RRHH de VenGo a cinco años (Fuente: Elaboración propia)

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A continuación se señala el organigrama de VenGo® para los años 1 y 5:

ORGANIGRAMA INICIAL (AÑO 1)

CEO Business
Development Manager
(1)

Administración/Finanzas Customer Service


Marketing Manager (1) IT Manager (1)
Manager (1) Manager (1)

TOTAL EMPLEADOS: 5

Ilustración 9. Organigrama VenGo año I (Fuente: Elaboración propia)

Ilustración 10. Organigrama VenGo año V (Fuente: Elaboración propia)

En materia de responsabilidad social corporativa, la naturaleza de VenGo®,


sus valores y su visión referida al desarrollo de la economía colaborativa y, por ende,
de la propia sociedad, hacen que la empresa se comprometa a respetar los cinco
principios que rigen la Responsabilidad Social Corporativa (en adelante RSC) para el
Observatorio de la RSC4.

4
Fuente: http://observatoriorsc.org/wp-content/uploads/2014/08/Ebook_La_RSC_modific.06.06.14_OK.pdf

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11. Estudio Económico y Financiero

Finalmente, por lo que respecta al estudio económico y financiero, el punto


de partida es el estudio de la inversión necesaria para poner en marcha las
operaciones de VenGo®, calculada como la diferencia entre los ingresos y los gastos
del primer año, 450 mil euros.

PLAN DE INVERSIÓN Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Mobiliario -3.500,00 -1.400,00 -2.800,00 -700,00

Equipos Informáticos -3.000,00 -1.200,00 -2.400,00 -600,00

Aplicaciones Informáticas -30.000,00 -10.000,00 -25.000,00 -30.000,00

Página web -3.000,00 -2.000,00 -4.000,00 -6.000,00

Fianza alquiler -1.600,00 -4.800,00 -800,00

Incremento del capital circulante -33.608,61 -162.050,25 -324.388,41 -305.599,10 -1.466.949,20

Liquidación del negocio 0,00

A) TOTAL SALIDAS -74.708,61 -162.050,25 -343.788,41 -339.799,10 -1.505.049,20

Resultado neto del ejercicio -373.194,48 356.320,74 1.012.644,98 3.784.180,19 7.401.351,78

Amortización anual 1.712,86 11.990,00 16.390,00 25.614,29 27.942,86

B) TOTAL ENTRADAS -371.481,62 368.310,74 1.029.034,98 3.809.794,48 7.429.294,63

C) MOVIMIENTO DE FONDOS (B-A) -446.190,23 206.260,49 685.246,57 3.469.995,38 5.924.245,43

D) MOVIMIENTO DE FONDOS CON


-446.190,23 210.385,70 712.930,53 3.682.386,86 6.412.593,78
INFLACIÓN

E) CASH FLOW ACUMULADO -446.190,23 -235.804,53 477.126,00 4.159.512,86 10.572.106,64

Tabla 9. Plan de Inversión VenGo

Los fondos necesarios para abordar la inversión inicial provendrán de dos


fuentes de financiación: de los accionistas y de un préstamo a largo plazo concedido
por una entidad financiera.

Los cinco accionistas aportarán un capital social de 56 mil euros cada uno en el
momento de la constitución de la sociedad.

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El préstamo a largo plazo con la entidad financiera se solicitará por un importe


de 175 mil euros a cinco años, a un tipo de interés anual del 6% y un año de carencia
en la amortización del capital.

Año Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Total

Capital 35.000,00 35.000,00 35.000,00 35.000,00 35.000,00 175.000,00

Intereses 10.500,00 10.500,00 10.500,00 10.500,00 10.500,00 52.500,00

Cuota a devolver 10.500,00 45.500,00 45.500,00 45.500,00 45.500,00 192.500,00

Saldo pte. Amort 217.000,00 171.500,00 126.000,00 80.500,00 35.000,00

Tabla 10. Plan de Financiación VenGo (Fuente: Elaboración propia)

La tesorería, desde el año uno al año quinto, muestra un saldo excedentario de


flujos al final de cada ejercicio. Durante los cinco años, los ingresos se componen de
los cobros procedentes de los ingresos de la explotación y de ingresos extraordinarios
derivados de la generación de bases de datos. Además, en el primer año, a estos
ingresos se suma el desembolso de los socios y el préstamo concedido a largo plazo.

Concepto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Saldo inicial (1) 0,00 97.188,39 481.306,85 1.559.786,05 6.185.522,69

Ventas 165.175,70 1.441.070,27 3.966.144,81 9.125.393,98 17.537.854,75

Ingresos por BBDD 41.800,00 129.200,00 356.600,00 837.000,00 1.596.600,00

Aportación de los socios 280.000,00

Préstamos a L/P 175.000,00

Total Entradas (2) 661.975,70 1.570.270,27 4.322.744,81 9.962.393,98 19.134.454,75

Hosting + Dominio web 2.646,88 3.403,13 12.100,00 12.100,00 18.150,00

Gasto Internet y telefonía 3.705,63 4.764,38 16.940,00 16.940,00 25.410,00

Servicios bancarios y similares 20.113,18 102.848,98 283.673,79 652.682,94 1.254.374,18

Gastos publicidad 39.491,38 68.827,83 112.660,68 225.321,36 450.642,72

Agencia de publicidad 344.771,35 600.887,21 1.800.787,82 2.160.945,39 4.321.890,78

Sueldos y salarios 69.307,81 99.119,96 136.543,29 250.196,58 291.247,59

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Seg. Soc a cargo de la empresa 23.170,55 32.833,60 42.328,42 77.560,94 90.286,75

Asesoría legal 2.904,00 1.694,00 6.050,00 8.470,00 9.680,00

Gestoría 1.452,00 1.452,00 4.356,00 4.356,00 4.356,00

Suministros (agua, luz, gas) 7.431,42 8.782,58 32.428,00 32.428,00 48.642,00

Alquiler oficina 11.616,00 11.616,00 46.464,00 46.464,00 69.696,00

Prima seguro 1.682,78 14.379,68 43.227,45 99.623,94 191.344,55

Partner tecnológico -Coste App- 36.300,00 12.100,00 30.250,00 36.300,00

Partner tecnológico -Coste Web- 3.630,00 2.420,00 4.840,00 7.260,00

Mobiliario oficina 4.235,00 1.694,00 3.388,00 847,00

Equipos informáticos 3.630,00 1.452,00 2.904,00 726,00

Mantenimiento Web 2.420,00 3.630,00 6.050,00 4.840,00 7.260,00

Mantenimiento App 12.100,00 18.150,00 6.050,00 6.050,00 6.050,00

Otros gastos de explotación 2.420,00 2.420,00 9.680,00 9.680,00 14.520,00

Certificado denominación social 40,00

Otorgamiento de escritura pública 300,00

Impuestos transmisiones patrimoniales 0,00

Inscripción Registro Mercantil 200,00

Resgistro de la marca comercial 100,00

Fianza por alquiler oficina 1.600,00 4.800,00 3.200,00

Devolución del capital del préstamo 0,00 35.000,00 35.000,00 35.000,00 35.000,00

Gastos financieros 10.500,00 10.500,00 10.500,00 10.500,00 10.500,00

Total Salidas (3) 605.767,95 1.020.309,34 2.627.305,45 3.694.541,15 6.897.383,57

Liquidación mensual del IVA (4) -51.996,73 148.631,92 383.256,05 1.265.864,95 2.416.159,29

Liquidación IRPF (5) 11.016,08 17.210,56 21.631,91 38.702,91 44.884,03

Pagos a cuenta Impuestos Sociedades (6) 212.072,20 337.548,33 1.261.393,40

Tesorería del período (1-2-3-4-6) 97.188,39 384.118,46 1.078.479,20 4.625.736,64 8.514.634,47

Saldo Final 97.188,39 481.306,85 1.559.786,05 6.185.522,69 14.700.157,16

Tabla 11. Tesorería a cinco años (Fuente: Elaboración propia)

European Open Business School 79


MANUAL CREATIVIDAD, INNOVACIÓN Y EMPRENDIMIENTO

El resultado neto del ejercicio del año uno será negativo (-279 mil euros),
consecuencia de los importantes gastos a abordar. A partir del año dos, el resultado
neto tornará a cifras positivas, pasando de un beneficio neto de 356 mil euros en dicho
año a 7.401 mil euros en el año cinco.

PÉRDIDAS Y GANANCIAS Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

A) OPERACIONES CONTINUADAS

1.- Importe neto de la cifra de negocios 173.617,84 1.295.180,48 3.572.516,37 8.233.383,46 15.813.598,97

2.- Gastos externos y de explotación 389.053,18 616.964,98 1.889.036,19 2.648.804,22 5.234.616,74

a) Hosting + Dominio web 2.500,00 2.500,00 10.000,00 10.000,00 15.000,00

b) Gasto Internet y telefonía 3.500,00 3.500,00 14.000,00 14.000,00 21.000,00

c) Servicios bancarios y similares 20.113,18 102.848,98 283.673,79 652.682,94 1.254.374,18

d) Gastos publicidad 37.300,00 52.220,00 93.108,00 186.216,00 372.432,00

e) Agencia de publicidad 325.640,00 455.896,00 1.488.254,40 1.785.905,28 3.571.810,56

A.1) MARGEN BRUTO (1-2) -215.435,34 678.215,50 1.683.480,18 5.584.579,24 10.578.982,23

3.- Gastos de personal 106.815,56 129.847,15 178.871,71 327.757,52 381.534,34

4.- Otros gastos de explotación 35.290,72 50.784,04 127.525,16 175.133,83 290.535,99

5.- Gastos de constitución 3.440,00 0,00 0,00 0,00 0,00

A.2) RESULTADO BRUTO DE LA EXPLOTACIÓN


-360.981,62 497.584,32 1.377.083,31 5.081.687,88 9.906.911,89
(A.1+3+4+5)

6.- Dotación para las amortizaciones -1.712,86 -11.990,00 -16.390,00 -25.614,29 -27.942,86

A.3) RESULTADO NETO DE LA EXPLOTACIÓN


-362.694,48 485.594,32 1.360.693,31 5.056.073,59 9.878.969,04
(A.2+6)

7.- Gastos financieros 10.500,00 10.500,00 10.500,00 10.500,00 10.500,00

A.4) RESULTADO FINANCIERO (9) -10.500,00 -10.500,00 -10.500,00 -10.500,00 -10.500,00

A.5) RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS


-373.194,48 475.094,32 1.350.193,31 5.045.573,59 9.868.469,04
(A.3+A.4)

9.- Impuestos sobre beneficios 118.773,58 337.548,33 1.261.393,40 2.467.117,26

A.4) RESULTADO DEL EJERCICIO (A.5-9) -279.895,86 356.320,74 1.012.644,98 3.784.180,19 7.401.351,78

Tabla 12. Cuenta de resultados previsionales (Fuente: Elaboración propia)

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Desde un punto de vista patrimonial, la inversión inicial en la plataforma digital,


así como las sucesivas mejoras en la misma, compondrán la partida de ‘inmovilizado
inmaterial’, activo clave sobre el que se construirán las operaciones de VenGo®.

ACTIVO Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

A) INMOVILIZADO 132.685,76 27.397,14 30.407,14 38.992,86 51.550,00

I. Inmovilizado material 6.500,00 6.500,00 9.100,00 14.300,00 15.600,00

II. Inmovilizado Inmaterial 33.000,00 33.000,00 45.000,00 74.000,00 110.000,00

III. Amortización Acumulada -1.712,86 -13.702,86 -30.092,86 -55.707,14 -83.650,00

IV. Inversiones financieras a largo plazo 1.600,00 1.600,00 6.400,00 6.400,00 9.600,00

V. Activos por impuesto diferido 93.298,62

B) ACTIVO CORRIENTE 120.516,87 600.613,16 1.793.933,67 6.441.572,48 10.756.925,79

I. Deudores comerciales y otras cuentas a cobrar 3.101,89 6.511,80 17.960,58 41.324,10 79.419,70

II. Efectivo y otros activos líquidos equivalentes 117.414,98 594.101,36 1.775.973,09 6.400.248,38 14.293.061,78

TOTAL ACTIVO (A+B) 253.202,63 628.010,30 1.824.340,82 6.480.565,34 14.424.031,47

PATRIMONIO NETO Y PASIVO Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

C) PATRIMONIO NETO 104,14 356.424,88 1.369.069,86 5.153.250,06 12.554.601,83

C-1) Fondos propios 104,14 356.424,88 1.369.069,86 5.153.250,06 12.554.601,83

I. Capital Social 280.000,00 280.000,00 280.000,00 280.000,00 280.000,00

II. Reservas 0,00 0,00 76.424,88 1.089.069,86 4.873.250,06

1.- Reserva legal 56.000,00 56.000,00 56.000,00

3.- Reserva Voluntaria 20.424,88 1.033.069,86 4.817.250,06

IV. Resultados ejercicios anteriores -279.895,86

V. Resultado del ejercicio -279.895,86 356.320,74 1.012.644,98 3.784.180,19 7.401.351,78

D) ACREEDORES A LARGO PLAZO 182.000,00 136.500,00 91.000,00 45.500,00 0,00

II. Deudas a largo plazo 182.000,00 136.500,00 91.000,00 45.500,00 0,00

E) PASIVO CORRIENTE 71.098,49 135.085,42 364.270,95 1.281.815,28 1.869.429,64

II. Deudas a corto plazo 35.000,00 35.000,00 35.000,00 35.000,00 35.000,00

IV. Acreedores comerciales y otras cuentas a pagar 36.098,49 100.085,42 329.270,95 1.246.815,28 1.834.429,64

TOTAL PATRIMONIO NETO Y PASIVO (C+D+E) 253.202,63 628.010,30 1.824.340,82 6.480.565,34 14.424.031,47

Tabla 13. Balances de situación previsionales (Fuente: Elaboración propia)

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Los ratios financieros indican una excelente liquidez a corto plazo, siendo el
ratio de la prueba de acidez creciente año tras año. La independencia financiera es
superior al 50% desde el año dos, continuando su escalada hasta el 87% en el año
cinco.

La rentabilidad económica (ROI) parte de una cifra negativa en el año uno,


pasando a dígitos positivos en los siguientes años, condicionada esta por las
inversiones emprendidas en cada etapa, alcanzando en el quinto año una rentabilidad
de los activos del 68%. La rentabilidad financiera (ROE) tiene una tendencia similar
a la rentabilidad económica, alcanzando su máximo en el año dos con una tasa del
100%.

La tasa interna de retorno (TIR), dados los ingresos y los gastos previstos, es
del 178%. El valor actual neto (VAN) que se alcanza en ese escenario, considerando
como tasa de descuento el WACC del quinto año (14%) y un valor residual nulo, es de
5.762 mil euros. Adicionalmente, se han calculado otros escenarios en los que se
estima un valor residual de la empresa, siendo el proyecto rentable en cualquiera de
los mismos.

En definitiva, este Plan de Negocio presenta una cuádruple viabilidad:

 Es viable estratégicamente, en la medida que viene a


satisfacer un “Pain Factor” actual y bien definido.

 Es viable comercialmente, ya que asegura que la propuesta


de valor diseñada encaja perfectamente en el público objetivo.

 Es viable operativamente, atendiendo a los recursos y


capacidades del equipo que lo va a llevar a cabo.

 Es viable financieramente, como demuestran las ratios


obtenidos en el detallado análisis económico del proyecto.

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5. LA FINANCIACION DE UN PROYECTO DE
EMPRENDIMIENTO
5.1. Introducción a la Financiación de una Start-up e
Instrumentos de Financiación en Deuda

Emprendimiento y Financiación son dos conceptos diferentes. Ya hemos


hablado en los capítulos anteriores cómo el emprendimiento supone la voluntad firme
y decidida de diseñar y entregar una propuesta de valor para satisfacer necesidades y
deseos de forma diferente (mejor) que la oferta actual y por la que nuestros targets
objetivos están dispuestos a pagar.

Dicho proyecto podría ser financiado con recursos propios de los socios
fundadores y no requerir por ello financiación externa, en este sentido decimos que
emprendimiento y financiación con conceptos diferentes.

Podríamos decir en tal sentido que:

No hay mejor financiación que la que “no se necesita”

No hay mejor financiación que la que deriva de la venta (y cobro) de los


clientes. En el caso de necesitar financiación hay algunos puntos críticos que es
necesario tener en cuenta:

a) La importancia de realizar un buen Plan Financiero dentro del Business Plan

Es de capital importancia haber realizado un buen Plan Financiero dentro del Business
Plan que especifique la Cuenta de Resultados Previsional, el Balance Previsional y la
Cuenta de Caja (necesidades de tesorería) para al menos los tres primeros años.

En dicho Plan Financiero y como balance de arranque del año primero se habrá
especificado el Plan de Inversiones (que activos incluida caja se necesita para
arrancar o poner en marcha el negocio) y el Plan de Financiación (cómo se van a
financiar esos activos que se consideran necesarios para poner en marcha el
negocio).

b) Las necesidades de financiación están condicionadas por el Plan de


Inversiones inicial que consideramos necesario para arrancar el negocio.

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El objetivo de un negocio no es tener un “gran tamaño de balance”, el objetivo


de cualquier negocio de ganar dinero.

Por ello lo que condiciona las necesidades de financiación son las necesidades
de inversion que hayamos especificado previamente. Hay que tartar de poner en
marcha proyectos poco intensos en capital, de otro modo “alguien” los tendrá que
financiar, con fondos propios y/o fondos ajenos.

Determinado el Plan de Inversiones, en mercados occidentales se exige que


los socios fundadores y su “entorno extendido” (los famosos “4f” – founders, friends,
family and fouls) aporten como mínimo el 50% del plan de inversiones inicial como
recursos propios del Proyecto. Podríamos decir que esta exigencia de planificación
financiera se exige casi hoy en día a cualquier empresa en mercados occidentales.

c) Siempre será difícil obtener financiación en la fase inicial de la empresa, el


proyecto es de alto riesgo. La financiación inicial del emprendimiento no es bancaria
(de la banca privada convencional).

En la fase inicial (las start-up,s van recorriendo hitos, con una cierta semejanza
antropomórfica: nacen, crecen, se desarrollan y ojala no mueran), tal vez hasta finales
del segundo año la start-upo no tendrá EBITDA positivo. Es por ello que no puede
acudir a la financiación bancaria de la banca privada tradicional con criterios de riesgo
muy soportados en variables financieras sólidas, además de las correspondientes
garantías.

d) La financiación de un Proyecto de emprendimiento tiene un “cierto orden”:


primero Deuda y luego Equity (Business Angels o Inversores Privados).

El orden “natural” de búsqueda de los fondos ajenos para la primera fase de la


empresa (hasta los dos primeros años?), debiera ser: primero Deuda y luego Capital
(Equity) de inversores privados o Business Angels.

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Las razones son bastante evidentes:

• La Deuda en términos financieros abarata el coste medio de los recursos de


pasivo, abarata el WACC (weighted average cost of capital) y con ello rebaja el
nivel de exigencia de la Rentabilidad Económica de los activos. Otro tema
diferente es la cantidad de Deuda a asumir por los temas de riesgo aunque ya
hemos señalado anteriormente una “ligadura” recomendable en cuanto a
porcentage del pasivo total
• La Deuda no interfiere en la gestión y/o gobernanza de la sociedad (como si lo
hará el Business Angel que demos entrada posterior en el capital de la
Sociedad a través de los Pactos de Socios que incluya).
• Primero Deuda porque en esta primera fase de la start-up, ¿hasta los dos
primeros años?, es normal que la Sociedad no tenga ni EBITDA positivo.
¿Cómo valorar entonces la porción de capital a entregar al Business Angel por
su aportación dineraria al Proyecto?

e) La financiación de las empresas sigue un “orden o evolución” lógico

Es un proceso que arranca con la financiación de los “3 f” (socios-fundadores, familia y


amigos) y si todo va bien, puede terminar en los mercados de capitales cuando la
start-up se convierte con el paso del tiempo en una gran empresa.

Los instrumentos de financiación en Deuda en esta fase tan temprana, corresponden


en casi todas las geografías a financiación pública (presupuestos del Estado: ENISA,
CDTI, etc en el caso español) y para que fueran instrumentos de financiación
adecuados para el emprendimiento debieran tener las siguientes características:

o Largos plazos de amortización para que el servicio de la deuda y la


amortización sea asequible para le start-up.
o Condiciones blandas de tipos de interés, e incluso que tuvieran una parte fija
de coste muy baja y otra en función de los resultados de la start-up (ejemplo de
préstamo participativo que concede ENISA-Empresa Nacional de Innovación).
o Bastando las garantías del Proyecto, no siendo necesarias garantías
adicionales de los socios o promotores del proyecto

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5.2. Financiación de Inversores Privados (Business Angels)

Finalizado el primer hito de la start-up (al final del segundo año de vida más o
menos?), si todo ha evolucionado bien, la empresa tendrá clientes, ventas y estará a
punto de tener EBITDA positivo. El siguiente hito de crecimiento (¿completar las
funcionalidades del prototipo?, ¿reforzar el equipo commercial?, ¿hacer alguna
campaña de marketing on-line y/o off-line?, etc), requerirá de nuevos recursos
financieros.

Ahora la empresa es ya un proyecto en crecimiento, tal vez tenga


EBITDA/EBIT positivo y por tanto aunque todavía no puede acudir a la financiación
bancaria privada tradicional, puede ser atractiva para inversores privados o también
llamados Business Angels.

En relación con los Busines Angels, nos surgen una serie de interrogantes, que
enumeramos aunque no sean objeto de este curso (recomendamos la visita a la web
de la Red de Business Angels Keiretsu con sede en San Francisco
(www.keiretsuforum.com y www.keiretsuforum.es):

- ¿quiénes son o qué perfiles tienen estos Business Angels?


- ¿cómo puede tener acceso la start-up a ellos? : Foros de Inversión
- ¿cuál es el proceso y tiempo de duración hasta que una start-up puede
presentar en un Foro de Inversión?
- ¿cómo piensan los Business Angels y cuáles son sus criterios de
inversion?
- ¿cómo valorar empresas en fases tan tempranas y por ello darle al
Business Angels la porción del capital adecuado en función de su
aportación dineraria?
- ¿qué otros elementos se consideran críticos en la entrada de un
Business Angel en el capital de una start-up?, ¿qué cuidado especial
hay que poner en el Pacto de Socios?

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Si todo va bien, estamos más o menos al final del año cuatro y la start-up ya
tendrá incluso Resultado Contable positivo. Ahora será más fácil acceder a la
financiación bancaria para financiar el próximo hito de crecimiento además de otros
posibles financiadores como Venture Capital que puedan acudir en ese momento.

En algunos países, entre ellos España, se ha legislado (Ley de Fomento de


Financiación Empresaria, Ley 5/2015 de 27 de abril, Título V de la Ley) las plataformas
de financiación de crowdfunding y crowdlending que pueden ayudar a la financiación
de empresas en sus diferentes estadíos de desarrollo, en especial las plataformas de
equity crowdfunding para las start-up,s

6. CASO PRACTICO GOOGLE

Se trata de trabajar el Caso Google y reflexionar alrededor de los siguientes


puntos:

- ¿Cómo es la cultura de Innovación en Google?


- ¿Qué perfil tienen los fundadores de Google desde el punto de vista
emprendedor?
- ¿Cómo son los modelos de negocios de Google?
- ¿Cómo son sus principales variables financieras ?

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