CUADRO DE MANDO INTEGRAL

BALANCE SCORECARD
Aprendizaje Esperado
Identifica los conceptos básicos de un
cuadro de mando integral en una
situación dada.
INTRODUCCIÓN

La visión y la estrategia de
negocios dictan el camino
hacia el que deben
encaminarse los esfuerzos
individuales y colectivos de una
empresa.
Si bien definir una estrategias
es complicado, implementar
representa el mayor obstáculo
en la mayoría de las
ocasiones.
Identificar exactamente lo
que debe monitorearse,
para comunicar en todos
los niveles de la empresa, si se están alcanzando
las estrategias a través de acciones muy
puntuales.
Históricamente, se han utilizado medidas para
determinar si se alcanza o no la estrategia
planteada.
 ¿Qué es investigación de mercados?
Limitaciones de las medidas tradicionales

Se obtienen a partir de cifras contables, por lo

que dependen de la calidad de los
procedimientos de contabilidad.
Limitaciones de las medidas tradicionales
Si no existe adecuada
revisión y depuración
previa de las partidas
del balance y estado de
resultados, se puede
llegar a conclusiones
erróneas, alejadas de la
realidad.
Limitaciones de las medidas tradicionales

• Diferentes procedimientos contables entre

empresas, puede arrojar indicadores
diferentes afectando su comparación.

• Son eminentemente
históricos.
 ¿Qué es investigación de mercados?
¿Por qué fracasan de las estrategias?
La dirección de la
empresa mantiene una
tendencia clara a la
importancia de la gestión
operativa.

La empresa no posee una concepción clara de su

desarrollo porque no tiene la visión completa de
su crecimiento.
 ¿Qué es investigación de mercados?
Causas del fracaso de las estrategias.
No elabora ningún sistema interno para seguir y
evaluar los progresos en la implementación de
su estrategia nivel de consecución de los
objetivos estratégicos fijados.
La cultura propia de la empresa es rutinaria.
Balanced ScoreCard
Es una metodología derivada de la gestión
estratégica de empresas y presupone una
elección de indicadores que no deben ser
restringidos al área económica-financiera.
Ofrece una visión
integrada y balanceada de
la empresa y permite
desarrollar una estrategia
en forma clara.
 ¿Qué es investigación de mercados?
¿Qué es el CMI / BSC?
Es una metodología de gestión que permite entre
otras cosas:
 Clarificar una estrategia.
 Implantar una estrategia.
 Hacer seguimiento del grado de
consecución de una estrategia.
 ¿Qué es investigación de mercados?
Problemas que intenta solucionar
Asigna responsabilidades estratégicas.
Gestionar los recursos desde un punto de vista
estratégico
Alinear de forma estratégica las personas claves
de la organización.
Incorporar indicadores
financieros y no financieros a la
estrategia corporativa.
Beneficios del CMI / BSC
Ofrece una visión global de la situación de la
empresa. Al recoger información continua
desde diferentes perspectivas permite
observar, de manera global,
las características más representativas de la
empresa
 Permite conocer la situación concreta en la que
se encuentra la organización.
La información analizada describe la situación exacta
en la que se encuentra la empresa.
Facilita el control de la evolución de la
compañía.
Gracias a los indicadores y al seguimiento y análisis
que se lleva a cabo, se puede prever las futuras
consecuencias y actuar para evitar o minimizar
riesgos y corregir desviaciones.
 ¿Qué es investigación de mercados?
Alinea los objetivos estratégicos con los de
cada sector o departamento, de tal forma que
se dirigen todos los esfuerzos hacia la misma
meta.
Favorece la comunicación de la
estrategia a desarrollar y, por tanto,
su implementación.
Para la aplicación efectiva del CMI
es fundamental una eficaz
comunicación.
 ¿Qué es investigación de mercados?
Promueve la motivación e implicación de los
trabajadores.
Al hacerles partícipes, en
todo momento del proceso,
los trabajadores se sienten
parte integrante y están más
motivados.
General Electric y Citibank son de las empresas
que fueron pioneras en la construcción de
modelos de seguimiento y control de objetivos
basados en indicadores
Desventajas del CMI / BSC
Si los indicadores no se escogen con cuidado,
el BSC pierde buena parte de sus virtudes,
porque no comunica el mensaje que se
quiere transmitir.
Cuando la estrategia de la empresa está
todavía en evolución, es contraproducente
que el BSC se utilice como un sistema de
control clásico y por excepción, en lugar de
usarlo como una herramienta de aprendizaje.
 Tipos de estudios de mercado
Entonces…..
BSC promueve, además, el alineamiento de los
objetivos estratégicos con indicadores de
desempeño, metas y planes de acción para hacer
posible la generación de estrategias en forma
integrada y garantizar que los esfuerzos de la
organización se encuentren en línea con las
mismas.
Aprendizaje Esperado
Reconoce el CMI como integrador
de la Visión, misión y valores
mediante la estrategia definida
por la empresa.
¿Cómo se implanta el CMI?
En el BSC es indispensable primero definir el
modelo de negocio del cual se desprenderán los
indicadores de acción y de resultados, que
reflejarán las interrelaciones entre los
diferentes componentes de la empresa.
Una vez construido, los directivos utilizan este
modelo como mapa para seleccionar los
indicadores del BSC.
 Tipos
Elementos de de
unestudios
CMI /BSCde mercado

En la metodología del cuadro integral intervienen

los siguientes conceptos:
• OBJETIVOS ESTRATEGICOS
• PERSPECTIVAS
• INDICADORES
• METAS
• MAPAS ESTRATEGICOS
• PROYECTOS ESTRATEGICOS
Según Mario Vogel, "BSC lo ayuda a balancear,
de una forma integrada y estratégica, el
progreso actual y suministra la dirección futura
de su empresa, para ayudarle a convertir la
visión en acción por medio de un conjunto
coherente de indicadores, agrupados en 4
diferentes perspectivas, a través de las cuales se
puede ver el negocio en su totalidad."
 Perspectivas.
BSC sugiere que las perspectivas abarcan todos
los procesos necesarios para el correcto
funcionamiento de una empresa y deben ser
considerados en la definición de los indicadores.

Las perspectivas del negocio enmarcan los

objetivos estratégicos, sus indicadores, sus
metas así como los proyectos estratégicos.
 El equilibrio entre los
indicadores es lo que
da nombre a la
metodología, pues se
presenta un balance
entre los externos
relacionados con
accionistas y clientes,

y los internos de los procesos, capacitación,

innovación y crecimiento
Por sus características, el BSC puede
implementarse a nivel corporativo o en
unidades de negocio con visión y estrategias de
negocios definidas y que mantengan cierta
autonomía funcional.
 Perspectiva Financiera.

¿Cómo nos vemos ante los socios, accionistas o

dueños?.

¿ Qué objetivos
estratégicos debemos
alcanzar para
maximizar el valor a
nuestros accionistas?
 Perspectiva Financiera.
 Define el desempeño financiero.
 Es el objetivo final de otras perspectivas.
 Nos proporciona indicadores de resultado.
 Mide las consecuencias económicas de las
decisiones de la organización.
Traduce la dirección estratégica en valor.
Permite ver como afectan al valor los
indicadores de las otras perspectivas.
Ejemplos de objetivos estratégicos.

•Incrementar ventas por segmentos.

•Incrementar el porcentaje de ventas de
nuevos productos.
•Mantener el porcentaje de ingresos de
nuevas aplicaciones.
•Mantener rentabilidad por línea de
producto y cliente.
Perspectiva de los clientes.

¿Cómo nos ven nuestros clientes?.

¿ Qué necesidades del

cliente debemos
satisfacer para
alcanzar nuestros
objetivos financieros?
 Perspectiva de los clientes.

"La perspectiva del cliente permite a los

directivos de unidades de negocio articular
la estrategia de cliente basada en el
mercado, que proporcionará unos
rendimientos financieros futuros de
categoría superior." (Kaplan & Norton).
En esta perspectiva se debe:

• Identificar los segmentos del cliente y de

mercado en los cuales queremos competir.
•Enfocar los objetivos hacia los clientes.
•Diseñar una estrategia que sea bien aceptada
por el mercado (propuesta de valor)
• Identificar como contribuyen las otras
perspectivas a la creación de valor para el
cliente.
Ejemplos de objetivos estratégicos.
• Aumentar la participación de mercado.
• Elevar el nivel de satisfacción del cliente.
• Eliminar los clientes que no sean rentables.
•Mejorar la imagen institucional.
• Disminuir la deserción de clientes.
• Desarrollar percepción positiva de
costo/beneficio.
• Mejorar la percepción de la experiencia de
compra de los clientes.
Perspectiva de los Procesos Internos.

¿En qué procesos

debemos ser
excelentes para
satisfacer las
necesidades de los
clientes y los
accionistas?
Perspectiva de los Procesos Internos.
Esos procesos en los que se debe ser excelente
son los que identifican los directivos y ponen
especial atención para que se lleven a cabo de
una forma perfecta, y así influyan a conseguir los
objetivos de accionistas y clientes.
En esta perspectiva se debe:

• Identificar los procesos críticos.

• Identificar mejoras a sistemas actuales.
• Determinar que nuevos procesos permitirán
lograr mayor rentabilidad en el futuro.
• Diseñar procesos de innovación que permitan
crear valor en el largo plazo.
• Como se traducen las decisiones en las
operaciones internas de la empresa.
Ejemplos de objetivos estratégicos.

• Manejar ecológicamente los residuos.

• Disminuir el porcentaje de devoluciones.
• Incrementar las innovaciones sobre productos
o procesos.
• Disminuir el tiempo de fabricación.
• Mejorar el servicio de mantenimiento.
• Mejorar la atención de quejas y reclamos.
Perspectiva de los Procesos Internos.
Estos procesos asisten a la unidad de negocio en:

• Entregar las propuestas de valor que atraerán

y retendrán a los clientes pertenecientes a los
segmentos de mercados seleccionados.

• Satisfacen las expectativas de resultados

financieros excelentes.
El BSC recomienda definir una cadena de valor de
los procesos internos:

Identificar Elaborar Entregar Necesidades

Identificar Crear el Servicio al
necesidades producto o producto o del cliente
Mercados producto cliente satisfecho
de clientes servicio servicio

Proceso de Proceso de Proceso de Servicio

Innovación Operaciones Postventa

Incluye tanto la Se refiere a la fabricación y Se refiere al servicio que

identificación de nuevas entrega de los productos y se da al cliente luego de
necesidades o mercado servicios. Comienza desde haber recibido el
como el diseño y desarrollo que se recibe el pedido de producto/ servicio.
de los productos/servicios un cliente hasta que el Incluye actividades como
para satisfacer los mismos. producto o servicio llega a atención a reclamos,
sus manos. servicios de
mantenimiento,
cobertura de garantía,
procesamiento de pagos,
etc.
Perspectiva de Aprendizaje

¿Con qué
infraestructuras
debemos contar para
alcanzar nuestros
objetivos?
Perspectiva de Aprendizaje

Es la perspectiva donde más tiene que ponerse

atención, sobre todo si piensan obtenerse
resultados constantes a largo plazo.
Aquí se identifica la infraestructura necesaria
para crear valor a largo plazo. Hay que lograr
formación y crecimiento en 3 áreas: personas,
sistemas y clima organizacional.
Esta perspectiva:
• Permite identificar y construir objetivos e
indicadores para el largo plazo, es decir, evalúa
si estamos creando las habilidades competitivas
que nos permitirán sobrevivir mañana.
• Los objetivos de aprendizaje y desarrollo de la
organización proporcionan la infraestructura
que permite que se alcancen los objetivos de las
restantes perspectivas.
 La formación y el crecimiento de una
organización procede de tres fuentes
principales: las personas, los sistemas y los
procedimientos de la organización.
• Variables relevantes:
 Capacidad de los empleados.
 Capacidad de los sistemas de
información.
 Motivación, empowerment y
coherencia de objetivos.
Ejemplos de objetivos estratégicos:

• Adecuar las competencias de las personas con

la requerida para cada cargo.
• Mejorar la oportunidad con que se recibe la
información de los clientes.
• Disminuir el nivel de rotación.
Ejemplos de objetivos estratégicos:

• Elevar el nivel de satisfacción de los

empleados.
• Mejorar el clima organizacional.
• Vincular el sistema de compensación con el
nivel de desempeño.
¿Cómo se usa?
La filosofía principal para sugerir perspectivas de
indicadores es que todos ellos, en perfecto
balance, abarcan casi la totalidad de los
indicadores necesarios para monitorear la
empresa, pero la pregunta es como vincular las
distintas perspectivas.
¿Cómo se usa?
Todo lo que pasa en cualquier empresa es un
conjunto de hipótesis sobre la causa y efecto entre
indicadores.
Cualquier acción que se ejecute, tendrá un
impacto directo sobre otra variable, es por eso que
la perspectiva de Formación y Crecimiento es la
base que permite crear la infraestructura
necesaria para crecer en las otras perspectivas.
Lo importante es
saber que ninguna
perspectiva funciona
en forma
independiente, sino
que puede iniciarse
una acción con
alguna de ellas y
repercutirá sobre
todas las demás.
Entonces….

El BSC permite tener el control del estado de salud

corporativa y la forma cómo se están
encaminando las acciones para alcanzar la visión.
A partir de la visualización y el análisis de los
indicadores balanceados, pueden tomarse
acciones preventivas o correctivas que afecten el
desempeño global de la empresa.
Aprendizaje Esperado.
Elabora un CMI según las
dimensiones del CMI como las
variables relevantes para la
creación de indicadores.
 Mapa estratégico.

“Es una representación visual de una

estrategia, de los procesos y de los sistemas
necesarios para poner una estrategia en
ejecución. Un mapa estratégico demostrará
a los empleados como sus trabajos se ligan a
los objetivos totales de la organización”.
Robert Kaplan.
El proceso de mapeo debe definirse en el corto,
mediano y largo plazo.

Mediano
Corto Plazo Largo Plazo
Plazo
• Es ayer y • Es hoy y • Es mañana
nos da la depende de y se obtiene
parte los procesos del
financiera. y clientes. aprendizaje.
Elementos básicos del Mapa Estratégico.
Elementos básicos del Mapa Estratégico.
N°1. Los indicadores Financieros, proveen lo
tangible de la creación de valor.

N°2. Las Propuestas de Valor, para el cliente definen

las fuentes de valor.

N°3. Los Procesos del Negocio, crean valor para los

clientes y accionistas.
N°4. Los Activos Intangibles, tienen que alinearse
con la estrategia.

N°4. Las Relaciones Causa y Efecto, definen la lógica

para convertir los activos intangibles en resultados
tangibles.
Perspectiva Financiera.
Perspectiva del Cliente.
Activos Intangibles.
La creación de valor desde los
intangibles.
Los Activos Intangibles, no tienen un impacto
directo en los resultados financieros.
La creación de valor desde los
intangibles.
La lógica causa-efecto define como los activos
intangibles son convertidos en resultados tangibles.

Alinear los activos intangibles con las prioridades

estratégica, es la clave para la creación de valor.
 Indicadores.
Entendida la visión y estrategias de la empresa es
posible determinar los objetivos que hay que
cumplir para lograr la estrategia y aterrizarlos en
indicadores.
Son las reglas de cálculo
que sirven para medir y
valorar el cumplimiento
de los objetivos
estratégicos.
 Indicadores.
Esto es, la mezcla balanceada entre
indicadores de resultados e indicadores de
actuación es lo que permitirá comunicar la
forma de conseguir los resultados y, al mismo
tiempo, el camino para lograrlo. Como
resaltan Kaplan y Norton: "Resultados son los
indicadores históricos, indicadores de la
actuación son indicadores previsionales.”
 Indicadores.
Otro aspecto que hay que resaltar es el número
de indicadores que deberán formar parte del
escenario principal o maestro.

Según Kaplan y Norton, un

número adecuado para esta labor
es de 7 indicadores por
perspectiva y si son menos,
mejor.
Indicadores.
Existen dos tipos de indicadores:

Inductores. Resultado.

Miden las acciones

Miden el grado de
que realizan para
obtención de los
conseguir el
resultados.
objetivo.
Ejemplo: Indicadores Inductores.

Inversión en
tecnología
Mejorar sistema
de información
Número de fallos
del sistema de
información

Objetivo Estratégico
Indicador de Resultado
Métodos para obtención de
indicadores de desempeño
Uno de los principales retos a solventar para
poder implementar un sistema BSC, es la
obtención de indicadores confiables.
Existen distintos métodos que se utilizan para
obtener indicadores de desempeño, y que
muchas veces se implementan
simultáneamente para ampliar la información
analizada por el BSC:
1. Recopilación manual de indicadores.
• Tipo de indicador: Basado en confianza, con
retraso
• Este método se basa en el llenado de archivos
de Excel o formularios de forma manual, en
donde la información tiene un origen no
rastreable por medios digitales
2. Recopilación desde un sistema de Business
Intelligence (BI).
• Tipo de indicador: Irrefutable, con retraso.
•Este método requiere
generalmente que el BI a su vez
esté conectado con un sistema
de Enterprise Resource Planning
(ERP) para que los indicadores
estén programados y
controlados desde el ERP.
Lo anterior, lo limita al ámbito de control y
nivel de implementación del ERP. Debido a que
los sistemas de BI requieren para su
implementación de un DataWareHouse, los
indicadores no estarán en línea, y mantendrán
un retraso que normalmente es de un día.
3. Recopilación desde un sistema Business
Process Management (BPM).
• Tipo de indicador: Irrefutable, en línea.
• Este método se emplea para obtener
indicadores de procesos, aunque normalmente
un BPM ya tiene su propia herramienta de
análisis de sus indicadores: BAM.
El BPM por su naturaleza busca la
interoperabilidad con otras herramientas
informáticas y el control de los procesos
mediante distintos niveles de reglas de negocios.
Los indicadores provienen exclusivamente de los
procesos automatizados por el BPM. Los
indicadores se consultan en línea.
4. Recopilación desde un sistema Business Process
Control (BPC)
•Tipo de indicador: Irrefutable, en línea.
•Este método también se emplea para obtener
indicadores en procesos de negocios y todo tipo
de controles administrativos.

La ventaja es que fácilmente puede extender su

ámbito de control hacia todas las áreas de la
organización.
BPC es una herramienta que ayuda a generar
indicadores de desempeño obteniéndolos
directamente de los resultados de los
procesos y actividades controlados y
monitoreados en línea por el BPC. Conozca
más acerca de BPC.
Implementación del BSC.

Modelo de
Modelo de
aprendizaje
control y Donde no existe un
organizativo y
seguimiento.
comunicación. acuerdo unánime, que
En caso de que la visión,
están en crecimiento o se
estrategias e indicadores
quiere aprovechar el
estén perfectamente
potencial de los empleados
definidos y acordados.
sin perder el control de la
empresa

Donde no existe un
Se da un seguimiento acuerdo unánime, que
puntual sobre los avances están en crecimiento o se
en el logro de las quiere aprovechar el
estrategias con respecto a potencial de los empleados
lo planteado . sin perder el control de la
empresa.
Implementación del BSC.

Modelo de
Modelo de
El BSC libera una cantidad aprendizaje
control y El BSC no debe utilizarse
organizativo y
seguimiento. de trabajo importante al comunicación. como un modelo de
directivo, al realizar análisis
control, sino como un
por excepción de aquellos
modelo de aprendizaje, un
procesos conocidos que,
modelo proactivo que
eventualmente, requieren
enriquezca las definiciones
de más tiempo para su
originales.
análisis.

En este caso, los valores de

los indicadores pueden
Un análisis que sólo se da aprovecharse para adecuar
cuando no corresponden la estrategia planteada
los datos con el objetivo. originalmente y, por
extensión, los rumbos de la
empresa.
 METAS
Existen dos técnicas orientadas, principalmente, a
facilitar el establecimiento de metas:
•Desgranar la horquilla de valor global en metas
asociadas a cada línea de la estrategia y.
• Definición de metas dentro de cada línea
atendiendo a la lógica causa-efecto del mapa
estratégico.
Feedback y aprendizaje estratégico

En uno de los aspectos más innovadores, BSC no termina en el

análisis de los indicadores. Es un proceso permanente en el que
puede haber feedback de un ciclo, que consiste en corregir las
desviaciones para alcanzar los objetivos fijos definidos y feedback
de doble ciclo, donde los estrategas cuestionan y reflexionan sobre
la vigencia y actualidad de la teoría planteada en un inicio, y su
posible adecuación. El feedback sugiere aprendizaje estratégico,
que es la capacidad de formación de la organización a nivel
ejecutivo, es el poder "aprender la forma de utilizar el Balanced
Scorecard como un sistema de gestión estratégica."