Anda di halaman 1dari 35

BAB 9 : MANAGING PROYEK

A. Perencanaan Proyek

Proses manajemen umumnya berkaitan dengan perencanaan, organisasi, dan


pengendalian proses yang sedang berlangsung atau kegiatan seperti produksi produk
atau pelayanan. Manajemen proyek berbeda dalam hal membutuhkan komitmen
sumber daya dan orang-orang untuk suatu usaha yang penting yang tidak berulang
dan melibatkan waktu yang relatif singkat, setelah upaya manajemen dibubarkan.
Sebuah proyek mempunyai tujuan yang unik, bersifat sementara, dan ia menarik
sumber daya dari berbagai daerah dalam organisasi; sebagai hasilnya, itu dikenakan
ketidakpastian yang lebih dari proses manajemen yang normal. Dengan demikian,
fitur dan karakteristik dari proses manajemen proyek cenderung unik.
Gambar 9.1 memberikan gambaran tentang proses manajemen proyek, yang meliputi
tiga proses utama-perencanaan, penjadwalan, dan pengendalian. Hal ini juga
mencakup sejumlah unsur utama dari proses ini. Dalam sisa bagian ini, kita akan
membahas beberapa fitur dari proses perencanaan proyek, dan dalam beberapa bagian
berikut kita akan membahas penjadwalan dan proses kontrol.

1. Elemen Dari Perencanaan Proyek

Perencanaan proyek umumnya meliputi unsur-unsur dasar berikut:

• Tujuan - Pernyataan rinci tentang apa proyek ini dan bagaimana untuk mencapai
tujuan perusahaan dan memenuhi rencana strategis; dan perkiraan kapan perlu
selesai, biaya dan pengembalian.

• Lingkup Proyek - Diskusi tentang bagaimana mendekati proyek, Kelayakan


teknologi dan sumber daya, tugas utama yang terlibat, dan jadwal awal; termasuk
pembenaran proyek dan apa yang merupakan keberhasilan proyek.

• Persyaratan - Kontrak struktur umum dari tanggung jawab manajerial,


pelaporan, dan kinerja, termasuk daftar rinci staf, pemasok, subkontraktor,
persyaratan manajerial dan perjanjian, persyaratan pelaporan, dan struktur
organisasi yang diproyeksikan.

• Jadwal - Daftar semua peristiwa besar, tugas, dan subjadwal, dari mana jadwal
induk dikembangkan.

• Sumber Daya - anggaran proyek secara keseluruhan untuk semua kebutuhan


sumber daya dan prosedur control anggaran.

• Personil - Identifikasi dan perekrutan personil yang dibutuhkan untuk tim


proyek, termasuk keterampilan khusus dan pelatihan.

• Kontrol - Prosedur untuk memantau dan mengevaluasi kemajuan dan kinerja


termasuk jadwal dan biaya.

• Risiko dan analisis masalah-mengantisipasi dan menilai ketidakpastian, masalah


dan kesulitan potensial yang mungkin meningkatkan risiko keterlambatan proyek
dan / atau kegagalan dan mengancam keberhasilan proyek.
2. Project Pengembalian

Agar proyek yang akan dipilih dilakukan biasanya harus memiliki beberapa jenis
pendapatan positif atau mendapatkan keuntungan bagi organisasi yang
mempertimbangkan hal itu. Dalam bisnis salah satu yang ukuran manfaat paling
popular adalah Return of Invesment (ROI). ROI adalah ukuran kinerja yang
sering digunakan untuk mengevaluasi hasil yang diharapkan dari proyek atau
untuk membandingkan sejumlah proyek yang berbeda. Untuk menghitung ROI,
manfaat (pulang) dari proyek dibagi dengan biaya proyek; hasilnya adalah
dinyatakan sebagai persentase atau rasio:

(Gain from Project−cost of project)


ROI = Cost of project

Jika proyek tidak memiliki ROI positif, atau jika ada proyek lain dengan ROI
yang lebih tinggi, maka Proyek mungkin tidak dilakukan. ROI adalah metrik
yang sangat populer untuk perencanaan proyek karena fleksibilitas dan
kesederhanaannya. Namun, proyek kadang-kadang memiliki manfaat yang tidak
dapat diukur dengan cara yang nyata dengan sesuatu seperti ROI, apa yang
disebut sebagai pengembalian "lemah". Misalnya, proyek yang telah
meningkatkan kepuasan karyawan sebagai tujuan dapat menghasilkan manfaat
nyata-peningkatan produktivitas, meningkatkan kualitas, dan biaya rendah -yang
sulit untuk mengukur moneter dalam jangka pendek. Sebuah proyek oleh
pengecer online untuk menginstal generator listrik cadangan untuk menjaga
pesanan datang dan pelanggan senang selama pemadaman listrik seperti asuransi
untuk sesuatu yang mungkin tidak pernah terjadi, membuat ROI sulit untuk
menentukan. Sebuah proyek "hijau" mungkin tidak memiliki ROI dolar yang
nyata, tetapi bisa melindungi perusahaan terhadap pelanggaran peraturan dan
meningkatkan citra publik. Secara umum, hal itu mungkin lebih tepat untuk
mengukur manfaat proyek tidak hanya dalam hal pengembalian keuangan, tetapi
juga di hal dampak positif mungkin ada pada karyawan perusahaan dan
pelanggan, yaitu, kualitas perbaikan.

Proyek yang dilakukan oleh instansi pemerintah atau "tidak-untuk-keuntungan"


biasanya tidak memiliki ROI tipe manfaat; mereka dilakukan untuk
menguntungkan "barang publik," Contoh proyek tersebut adalah restorasi dari
Royal Shakespeare and Company Theater di Inggris dan Sejarah Amerika
Museum di Washington, DC, dijelaskan, dalam "Sepanjang Rantai Suplai" kotak
pada halaman 388, dan AS Corps of Engineers New Orleans proyek Restorasi
berikut badai Katrina yang dijelaskan dalam yang "Sepanjang Rantai Suplai"
kotak pada halaman 399. Penahanan Biaya tentu merupakan pertimbangan
penting dalam proyek tersebut, tetapi manfaat yang sebenarnya tidak mudah
untuk mengukur dalam hal dolar.

3. Tim Proyek

Tim proyek biasanya lintas fungsional, terdiri dari sekelompok individu yang
dipilih dari area lain dalam organisasi atau dari luar organisasi karena
kemampuan khusus mereka, keahlian, dan pengalaman yang berhubungan dengan
kegiatan proyek. Anggota staf teknik yang sering ditugaskan untuk proyek kerja
karena kemampuan teknis mereka, terutama jika proyek ini berkaitan dengan
proses produksi atau peralatan. Tim proyek juga mungkin termasuk manajer dan
personel staf dari area tertentu yang berkaitan dengan proyek. Pekerja juga dapat
terlibat di tim proyek jika pekerjaan mereka berfungsi dari kegiatan proyek.
Sebagai contoh, sebuah tim proyek untuk pembangunan fasilitas muatan dermaga
baru mungkin termasuk sopir truk, operator forklift, pekerja dermaga, dan tenaga
staf dan manajer dari pembelian, pengiriman, penerimaan, dan kemasan, serta
insinyur untuk menilai arus kendaraan, rute, dan pertimbangan ruang.

Matriks Organisasi mengacu pada pendekatan tim untuk proyek-proyek khusus.


Tim ini dikembangkan dari anggota area fungsional yang berbeda atau
departemen dalam perusahaan. Sebagai contoh, tim anggota mungkin berasal dari
rekayasa, produksi, pemasaran, atau sumber daya manusia, tergantung pada
keterampilan khusus yang dibutuhkan oleh proyek. Anggota tim, pada dasarnya,
pinjaman dari departemen rumah mereka untuk bekerja pada sebuah proyek.
Matriks Istilah ini berasal dari dua dimensi karakteristik dari jenis struktur
organisasi. Pada satu dimensi, vertikal, adalah perusahaan struktur organisasi
yang normal untuk melakukan pekerjaan, sedangkan dimensi horizontal adalah
struktur khusus fungsional (yaitu, anggota tim fungsional) yang dibutuhkan oleh
proyek.
Tugas untuk tim proyek biasanya bersifat sementara, yang dapat memiliki akibat
positif dan negatif. Kerugian sementara pekerja dan staf dari pekerjaan tetap
mereka dapat mengganggu bagi karyawan dan area kerja. karyawan kadang-
kadang harus "melayani dua tuan", melaporkan kepada kedua manajer proyek dan
pengawas biasa. Sejak proyek biasanya menarik, mereka memberikan
kesempatan untuk melakukan pekerjaan yang baru dan inovatif, membuat
karyawan enggan melaporkan kembali ke lebih biasa, pekerjaan tetap setelah
proyek selesai.

4. Manajer Proyek

Anggota yang paling penting dari tim proyek adalah manajer proyek. Mengelola
sebuah proyek punya banyak ketidakpastian dan beberapa kemungkinan
kegagalan. Karena proyek adalah unik dan biasanya belum dicoba sebelumnya,
hasilnya tidak pasti seperti hasil dari suatu proses yang akan berkelanjutan.
Sebuah tingkat keamanan dicapai dalam pengawasan proses berkelanjutan yang
tidak hadir dalam manajemen proyek. Anggota tim proyek sering dari berbagai
bidang organisasi dan memiliki keterampilan yang berbeda, yang harus
dikoordinasikan menjadi satu, upaya fokus untuk menyelesaikan proyek dengan
sukses. Proyek ini dilakukan pada keterbatasan waktu dan anggaran yang tidak
sama dengan jadwal kerja normal dan konsumsi sumber daya dalam proses yang
berkelanjutan. Biasanya lebih dirasakan tekanan yang nyata terkait dengan
manajemen proyek dari dalam posisi manajemen normal. Namun, ada peluang
potensial, termasuk menunjukkan kemampuan manajemen dalam situasi yang
sulit, tantangan bekerja pada sebuah proyek yang unik, dan kegembiraan
melakukan sesuatu yang baru.

5. Pernyataan Ruang Lingkup

Pernyataan ruang lingkup adalah dokumen yang memberikan pemahaman umum


dari proyek. Ini termasuk dasar kebenaran untuk proyek yang menggambarkan
faktor yang menciptakan kebutuhan dalam perusahaan untuk proyek. Hal ini juga
termasuk indikasi apa hasil yang diharapkan dari proyek ini akan dan apa yang
akan merupakan keberhasilan proyek. Pernyataan ruang lingkup mungkin juga
mencakup daftar jenis perencanaan laporan dan dokumen yang merupakan bagian
dari proses manajemen proyek.
Sebuah dokumen perencanaan yang sama adalah pernyataan kerja. Dalam proyek
besar, pernyataan kerja sering disiapkan untuk anggota individu tim, kelompok,
departemen, subkontraktor, dan pemasok. Pernyataan ini menggambarkan
pekerjaan secara cukup rinci sehingga anggota tim yang bertanggung jawab untuk
tahu apa yang diperlukan dan apakah mereka memiliki sumber daya yang cukup
untuk menyelesaikan pekerjaan dengan sukses dan tepat waktu. Pemasok dan
subkontraktor pada dasarnya sering untuk menentukan apakah mereka dapat
melakukan pekerjaan dan untuk menawar pekerjaan itu. Beberapa perusahaan
mengharuskan pernyataan kerja menjadi bagian dari kontrak resmi dengan
pemasok atau subkontraktor.

6. Struktur Rincian Kerja

Struktur rincian kerja (WBS) adalah alat yang digunakan untuk perencanaan
proyek. WBS mengatur pekerjaan yang harus dilakukan pada sebuah proyek.
Dalam WBS, proyek dipecah menjadi komponen utama, disebut sebagai modul.
Komponen-komponen ini kemudian dibagi lagi menjadi subkomponen rinci, yang
lebih lanjut dipecah menjadi kegiatan dan akhirnya tugas individu. Hasil akhirnya
adalah hirarki proyek struktur organisasi terdiri dari tingkat yang berbeda, dengan
proyek secara keseluruhan di atas struktur dan tugas individu untuk setiap
kegiatan di tingkat bawah. Format WBS baik untuk mengidentifikasi kegiatan
dan untuk menentukan beban tugas kerja, modul, dan proyek individu dan sumber
daya yang diperlukan. Hal ini juga membantu untuk mengidentifikasi hubungan
antara modul dan kegiatan serta duplikasi kegiatan yang tidak perlu. Akhirnya, ia
menyediakan dasar untuk mengembangkan dan mengelola jadwal proyek, sumber
daya, dan modifikasi.

Tidak ada model khusus untuk mengikuti pengembangan WBS. WBS dapat
dalam bentuk grafik atau tabel. WBS dapat diorganisir sekitar kelompok proyek,
fase proyek, atau tugas proyek dan peristiwa. Namun, pengalaman menunjukkan
bahwa ada dua cara yang baik untuk tim proyek untuk mengembangkan WBS.
Salah satu cara adalah untuk memulai di bagian atas dan bekerja dengan cara
seseorang bertanya, "komponen apa merupakan tingkat ini? "sampai WBS
dikembangkan secara cukup rinci. Cara lain adalah dengan brainstorming seluruh
proyek, menuliskan setiap item pada catatan lengket dan kemudian mengorganisir
mereka bersama-sama ke cabang-cabang dari WBS. Tingkat atas hirarki WBS
cenderung menunjukkan kegiatan Ringkasan, komponen utama, atau area
fungsional yang terlibat dalam proyek ini. Mereka biasanya dijelaskan oleh kata
benda yang menunjukkan "apa" yang harus dilakukan. Tingkat yang lebih rendah
dari WBS cenderung menggambarkan kegiatan kerja secara terperinci dari proyek
diperlukan bawah komponen utama atau area. Mereka biasanya dijelaskan oleh
kata kerja yang menunjukkan "bagaimana" hal-hal tersebut dilakukan.

Gambar 9.2 menunjukkan WBS untuk proyek instalasi sistem pemrosesan order
komputerisasi baru untuk produsen tekstil yang menghubungkan pelanggan,
produsen, dan pemasok (lihat Contoh 9.1 di Halaman 389). WBS diatur sesuai
dengan tiga kategori proyek besar untuk pembangunan sistem-hardware, software
/ sistem, dan personil. Dalam masing-masing kategori utama tugas dan kegiatan
di bawah tugas-tugas yang rinci. Misalnya, di bawah hardware, tugas utama
adalah "Instalasi," dan kegiatan yang dibutuhkan dalam instalasi termasuk
persiapan daerah, teknis / engineering layout dan konfigurasi, dan kabel dan
sambungan listrik.

7. Matriks Tanggung Jawab Tugas

Setelah struktur rincian kerja dikembangkan, yang menyelenggarakan pekerjaan


proyek menjadi lebih kecil, elemen dikelola, manajer proyek menugaskan elemen
kerja ke unit-organisasi departemen, kelompok, individu, atau subkontraktor-
menggunakan struktur rincian organisasi (OBS). OBS adalah bagan organisasi
yang menunjukkan unit organisasi yang bertanggung jawab untuk item pekerjaan.
Setelah OBS dikembangkan, manajer proyek kemudian dapat mengembangkan
Matriks Tanggung jawab Tugas (RAM). RAM menunjukkan siapa dalam
organisasi bertanggung jawab untuk melakukan pekerjaan di proyek. Gambar 9.3
pada halaman berikutnya menunjukkan RAM untuk "Hardware / Instalasi"
kategori dari struktur rincian kerja untuk proyek pemrosesan order komputerisasi
ditampilkan di Gambar 9.2. Perhatikan bahwa ada tiga tingkatan tugas pekerjaan
dalam matriks mencerminkan siapa yang bertanggung jawab untuk pekerjaan,
yang benar-benar melakukan pekerjaan, dan mereka yang melakukan kegiatan
dukungan. Seperti halnya WBS, baik OBS dan RAM dapat mengambil banyak
bentuk yang berbeda tergantung pada kebutuhan dan preferensi dari perusahaan,
tim proyek, dan manajer proyek.

B. Isu Global Dan Keragaman Dalam Pengelolaan Proyek

Dalam lingkungan bisnis global yang ada, tim proyek membentuk mosaik jenis
kelamin yang berbeda, budaya, etnis, kebangsaan, agama, dan ras. Hanya dengan
mengakui dan merangkul keanekaragaman ini perusahaan akan mampu menarik
orang-orang terbaik dan mencapai keberhasilan proyek. Perbedaan menawarkan
keuntungan bisnis yang signifikan dengan menyediakan perspektif yang lebih baik
pada sebuah proyek dari anggota tim dengan pandangan yang berbeda, pengalaman,
dan nilai-nilai. Pemimpin proyek harus fokus menciptakan tujuan bersama dan tujuan
untuk proyek dengan menggunakan teknik komunikasi yang baik dan
mengembangkan lingkungan kerjasama yang mengidentifikasi nilai-nilai umum dan
memupuk rasa saling menghargai perbedaan. Namun, sementara tim proyek global
yang beragam mendapat keuntungan, keberhasilan proyek biasanya memerlukan
untuk menghormati perbedaan budaya dan gaya manajemen yang mengakui
perbedaan-perbedaan ini.

Proyek global yang melibatkan perusahaan dan anggota tim dari berbagai negara telah
diperluas secara dramatis dalam beberapa tahun terakhir sebagai akibat dari
peningkatan teknologi informasi dan komunikasi. Teamwork adalah elemen penting
dalam mencapai keberhasilan proyek, dan dalam proyek global perbedaan di antara
anggota tim internasional dapat menambahkan dimensi ekstra untuk perencanaan
proyek. Untuk proyek menjadi sukses, perbedaan budaya, keanehan, dan isu-isu harus
dianggap sebagai bagian penting dari proses perencanaan. Dasar-dasar manajemen
proyek cenderung universal, tetapi perbedaan budaya dalam prioritas, nuansa, dan
terminologi dapat mengakibatkan kegagalan komunikasi. Karena bahasa Inggris
digunakan secara luas di seluruh dunia, bahasa belum tentu masalah utama. Namun,
seringkali itu bukan apa yang orang mengatakan mengenai hal-hal tetapi apa yang
mereka maksud.

Contoh salah satu perbedaan budaya yang bisa bermain malapetaka dengan
mengembangkan jadwal proyek adalah perbedaan hari kerja dan hari libur di berbagai
negara. Eropa Selatan mengambil banyak liburan, yang dapat mengacaukan jadwal
proyek jika mereka tidak direncanakan. Di Amerika Serikat Anda dapat meminta
orang untuk memindahkan liburan atau pekerjaan mereka saat berlibur (via telepon
atau internet), tetapi di negara-negara seperti Perancis atau Italia, jangan tanya. Di
India etos kerja lebih dekat ke Eropa dari model AS: ketika hari berakhir sudah
berakhir, dan akhir pekan yang dihormati. Dalam beberapa budaya, ada hari tertentu
yang menguntungkan untuk memulai usaha baru atau mengakhiri tugas.

Beberapa budaya cenderung kurang agresif daripada yang lain, dan anggota tim akan
menghindari konfrontasi sehingga ketika masalah pada sebuah proyek terjadi (seperti
kelebihan biaya atau tidak terjawab karena tanggal) mereka tidak akan seagresif
ditangani karena mereka mungkin berada di Amerika Serikat atau di Jerman, untuk
contoh. Beberapa anggota tim di negara-negara terbelakang mungkin tunduk pada
superioritas dirasakan dari orang-orang dari negara-negara maju dan tidak agresif
menekan poin mereka meskipun mereka mungkin benar. Beberapa orang mungkin
hanya mengalami kesulitan bekerja dengan orang lain dengan perbedaan budaya.
anggota tim mungkin berpikir mereka tidak mengerti anggota tim dari negara asing,
ketika itu sebenarnya budaya mereka mereka tidak mengerti.

Di negara-negara Asia bisnis biasanya menggunakan gaya manajemen yang lebih


metodis yang bernilai kesabaran dan membangun hubungan. Manajer proyek dan
anggota tim di Jepang mempertimbangkan pembentukan rencana dan memberikan
arahan untuk menjadi kompetensi manajerial lebih penting daripada di Amerika
Serikat. Apa yang dianggap manajemen mikro di Amerika Serikat lebih umum cara
melakukan sesuatu di Cina. Di Amerika Latin gaya manajemen formal dengan arah
manajerial spesifik adalah sifat budaya. hubungan bisnis yang dibangun perlahan-
lahan dari waktu ke waktu dan mereka didasarkan pada kepercayaan dan rasa
integritas pribadi. Di negara-negara Latin hubungan pribadi (yang mungkin mencakup
bertanya dalam kehidupan pribadi anggota tim) sering diharapkan sebelum bisnis
ditransaksikan. Di Malaysia sebuah "bos" memiliki kekuatan hampir mutlak atas
bawahan, sedangkan di Austria persepsi hampir sepenuhnya berlawanan. Amerika
Serikat, Skandinavia, dan negara-negara Eropa jatuh di antara suatu tempat. Di
negara-negara seperti Inggris, Swedia, dan Denmark, orang cenderung untuk
mengatasi ketidakpastian dan kejadian tak terduga jauh lebih baik daripada orang di
Italia dan Portugal.

Akibatnya, manajer proyek harus mengatasi masalah keragaman budaya di depan


proses perencanaan. Manajer proyek harus mendekati keragaman berbeda dari satu
negara ke negara. Manajer proyek harus tidak pernah menganggap bahwa sesuatu
yang bekerja di rumah akan bekerja luar negeri atau bahwa apa yang akan bekerja di
negara A akan bekerja di negara B. Hal ini membuat penelitian budaya dan
komunikasi elemen penting dalam proses perencanaan. Manajer harus menentukan
apa yang harus dihindari-budaya kecerobohan hal yang tidak bolah Anda lakukan.
Sangat penting untuk menemukan di mulai dari apa liburan dan perayaan budaya dan
etos kerja anggota tim.

Manajer proyek harus sering menemukan anggota tim yang sangat mahir
menjembatani perbedaan budaya. Mungkin akan membantu untuk mengidentifikasi
rekan tim yang bisa menjaga manajer proyek dan anggota tim lainnya diberitahu
tentang perbedaan budaya yang penting. Meskipun komunikasi jarak jauh melalui
telepon atau e-mail sangat mudah, pertemuan tatap muka ini lebih baik sering dengan
seseorang dengan perbedaan budaya, bahkan dengan biaya tambahan perjalanan.

C. Penjadwalan Proyek

Jadwal proyek berkembang dari dokumen perencanaan yang kita bahas pada bagian
sebelumnya. Hal ini biasanya unsur yang paling penting dalam proses manajemen
proyek, terutama selama tahap implementasi (yaitu, pekerjaan proyek yang
sebenarnya), dan itu adalah sumber konflik dan masalah. Salah satu alasannya adalah
bahwa sering kriteria yang paling penting bagi keberhasilan proyek adalah bahwa hal
itu akan selesai tepat waktu. Jika stadion seharusnya selesai pada waktunya untuk
pertandingan pertama musim dan itu tidak selesai, akan ada banyak pemegang tiket
marah; jika bangunan sekolah tidak selesai pada saat tahun ajaran dimulai, akan ada
banyak orang tua yang marah; jika pusat perbelanjaan adalah tidak selesai tepat
waktu, akan ada banyak penyewa marah; jika produk baru tidak selesai sesuai tanggal
peluncuran yang dijadwalkan, jutaan dolar bisa hilang; dan jika senjata militer baru
tidak selesai tepat waktu, itu bisa mempengaruhi keamanan nasional. Waktu juga
merupakan ukuran kemajuan yang sangat terlihat. Ini adalah mutlak dengan
fleksibilitas sedikit; Anda dapat menghabiskan lebih sedikit uang atau menggunakan
lebih sedikit orang, tapi Anda tidak dapat memperlambat atau menghentikan
perjalanan waktu.

Mengembangkan jadwal mencakup langkah-langkah dasar berikut. Pertama,


menentukan kegiatan yang harus dilakukan untuk menyelesaikan proyek; kedua,
urutan kegiatan dalam urutan yang harus mereka selesaikan; selanjutnya,
memperkirakan waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan setiap kegiatan; dan
akhirnya, mengembangkan jadwal berdasarkan urutan dan kali ini perkiraan kegiatan.
Karena penjadwalan melibatkan ukuran kuantitatif, waktu, beberapa teknik
kuantitatif, termasuk grafik Gantt dan jaringan CPM / PERT, yang tersedia yang dapat
digunakan untuk mengembangkan Jadwal Proyek. Ada beberapa jenis Perangkat
Lunak Komputer yang bisa digunakan untuk menjadwalkan Proyek, termasuk
Microsoft Project yang populer. Kemudian di bab ini kita akan membahas CPM /
PERT dan Microsoft Project lebih rinci. Untuk Saat ini, kita akan menjelaskan salah
Satu teknik penjadwalan Tertua dan banyak digunakan, bagan Gantt.
Bagan Gantt

Bagan Gantt (juga disebut bagan bar/batang) dikembangkan oleh Henry Gantt,
pelopor dalam bidang industry rekayasa, di toko-toko amunisi artileri dari Frankford
Arsenal pada tahun 1914. Grafik Gantt telah menjadi alat penjadwalan proyek populer
sejak awal dan masih banyak digunakan sampai saat ini. Ini adalah pendahuluan dari
teknik CPM / PERT, yang akan kita bahas nanti.

Grafik Gantt adalah grafik dengan bar yang mewakili waktu untuk setiap aktivitas
dalam proyek yang dianalisis. Gambar 9.4 dibawah menggambarkan grafik Gantt dari
deskripsi proyek disederhanakan untuk membangun rumah. Proyek ini hanya berisi
tujuh kegiatan utama, seperti mendesain rumah, meletakkan dasar rumah, pemesanan
bahan, dan sebagainya. Kegiatan pertama adalah "desain rumah dan mendapatkan
pembiayaan," dan membutuhkan tiga bulan untuk menyelesaikan, yang ditunjukkan
oleh bar dari kiri ke kanan di grafik. Setelah kegiatan pertama selesai, dua kegiatan
berikutnya, "meletakkan dasar" dan "memesan dan menerima material," dapat mulai
secara bersamaan. Set kegiatan ini menunjukkan bagaimana hubungan diutamakan
bekerja; desain rumah dan pembiayaan harus mendahului dua kegiatan berikutnya.

Kegiatan "meletakkan dasar" membutuhkan dua bulan untuk menyelesaikan, sehingga


akan selesai, di awal, pada akhir bulan 5. "memesan dan menerima materi"
membutuhkan satu bulan untuk menyelesaikan, dan bisa selesai setelah bulan 4.
Namun, amati bahwa mungkin untuk menunda awal kegiatan ini satu bulan sampai
bulan 4. Penundaan ini masih akan memungkinkan kegiatan akan selesai pada akhir
bulan 5, ketika aktivitas berikutnya, "membangun rumah," dijadwalkan untuk dimulai.
Ekstra kali ini untuk kegiatan "memesan material" disebut Slack (molor). Slack adalah
jumlah dimana suatu kegiatan dapat ditunda tanpa menunda salah satu kegiatan yang
mengikutinya atau proyek secara keseluruhan. Sisa dari Gantt chart dibangun dengan
cara yang sama, dan proyek ini dijadwalkan akan selesai pada akhir bulan 9.

Bagan Gantt memberikan tampilan visual dari jadwal proyek, yang menunjukkan saat
kegiatan dijadwalkan untuk dimulai, kapan mereka akan selesai, dan di mana waktu
ekstra tersedia dan kegiatan dapat ditunda. Manajer proyek dapat menggunakan grafik
untuk memantau kemajuan kegiatan dan melihat mana yang lebih cepat dari jadwal
dan mana yang berada di belakang jadwal. Bagan Gantt juga menunjukkan hubungan
yang diutamakan antara kegiatan; Namun, hubungan ini tidak selalu mudah dilihat.
Masalah ini adalah salah satu kelemahan dari metode grafik Gantt, dan kadang-
kadang membatasi penggunaan grafik untuk proyek-proyek kecil dengan relatif
sedikit kegiatan. Teknik jaringan BPS / PERT tidak menderita kerugian ini.

D. Pengendalian Proyek
Pengendalian proyek adalah proses
untuk memastikan tingkat kemajuan proyek menuju keberhasilan penyelesaian. Hal
ini dibutuhkan agar proyek dapat dipantau dan diukur kemajuannya sehingga setiap
penyimpangan dari rencana proyek, dan khususnya jadwal proyek dapat
diminimalkan. Jika di proyek ditemukan penyimpangan dari rencana seperti
ketidaksesuaian jadwal, kelebihan biaya, hasil aktivitas nya tidak seperti yang
diharapkan, dan sebagainya maka tindakan korektif harus diambil. Pada bagian ini
kita akan menjelaskan beberapa elemen kunci dari pengendalian proyek, termasuk
manajemen waktu, kualitas kontrol, pemantauan kinerja, dan komunikasi.
1. Manajemen Waktu
Manajemen waktu adalah proses untuk memastikan jadwal proyek tidak
terpeleset dan tepat waktu. Ini membutuhkan pemantauan jadwal kegiatan
individu dan sering update. Jika jadwal sedang ditunda ke tingkat yang
membahayakan keberhasilan proyek, maka manajer proyek mungkin harus
mengalihkan sumber daya untuk mempercepat kegiatan kritis.
2. Manajemen Biaya
Manajemen biaya sering terkait erat dengan manajemen waktu karena kejadian
waktu-biaya tradeoff . Jika jadwal tertunda, biaya cenderung meningkat dalam
rangka untuk menyesuaikan proyek kembali sesuai jadwal. Saat proyek
berlangsung, beberapa perkiraan biaya mungkin terbukti tidak realistis atau
keliru. Dengan demikian, maka akan diperlukan untuk merevisi perkiraan biaya
dan mengembangkan pembaruan anggaran. Jika biaya untuk menutupinya
berlebihan, maka tindakan korektif harus diambil.
3. Manajemen Mutu
Manajemen mutu dan kontrol merupakan bagian integral dari proses manajemen
proyek. Proses ini mengharuskan pekerjaan proyek untuk kualitas dipantau dan
perbaikan dilakukan agar proyek berlangsung sama seperti dalam produksi atau
manufaktur operasi normal. Tugas dan kegiatan harus dimonitor untuk
memastikan bahwa pekerjaan dilakukan dengan benar dan kegiatan selesai sesuai
dengan rencana.
4. Manajemen Kinerja
Manajemen kinerja adalah proses pemantauan proyek dan mengembangkan
waktunya (yaitu, setiap hari, mingguan, laporan status bulanan) untuk
memastikan bahwa tujuan terpenuhi dan mengikuti rencana. Membandingkan
tanggal sasaran yang direncanakan untuk acara, kejadian penting, dan
penyelesaian pekerjaan dengan tanggal pencapaian sebenarnya untuk menentukan
apakah proyek ini sesuai jadwal atau tidak.
5. Komunikasi
Kebutuhan komunikasi untuk proyek dan program pengendalian manajemen
dalam lingkungan bisnis global saat ini cenderung besar dan kompleks. Distribusi
dokumen desain, anggaran dan biaya dokumen, rencana, laporan status, jadwal,
dan perubahan jadwal pada waktu yang tepat sangat kritis untuk keberhasilan
proyek. Akibatnya, semakin banyak perusahaan yang menggunakan internet
untuk berkomunikasi informasi proyek, dan menggunakan situs web perusahaan
intranet proyek untuk menyediakan satu lokasi bagi anggota tim untuk mengakses
informasi proyek.
6. Manajemen Proyek Perusahaan
Di banyak perusahaan, pengendalian proyek berlangsung dalam konteks yang
lebih besar dari beberapa lingkungan proyek. Manajemen proyek
perusahaan mengacu pada manajemen dan kontrol dari portofolio seluruh proyek
perusahaan. Dalam pendekatan perusahaan untuk mengelola proyek, tujuan
perusahaan dicapai melalui koordinasi proyek simultan. Perusahaan tumbuh,
berubah, dan menambah nilai secara sistematis dengan melaksanakan proyek-
proyek dari semua jenis di seluruh perusahaan. Hasil agregat portofolio organisasi
proyek menjadi batas dasar perusahaan.

E. Cpm/ Pert
Pada tahun 1956, sebuah tim peneliti di EI du Pont de Nemours & Company,
Inc., yang dipimpin oleh seorang insinyur du Pont, Morgan R. Walker, dan seorang
spesialis komputer Remington-Rand, James E. Kelley, Jr., memprakarsai proyek
untuk mengembangkan sistem komputerisasi untuk meningkatkan perencanaan,
penjadwalan, dan pelaporan program rekayasa perusahaan (termasuk pemeliharaan
tanaman dan proyek-proyek konstruksi). Pendekatan jaringan yang dihasilkan dikenal
sebagai metode jalur kritis (CPM). Pada waktu bersamaan, Angkatan Laut AS
membentuk tim peneliti yang terdiri dari anggota TNI AL Proyek Khusus Kantor,
Lockheed, dan perusahaan konsultan Booz, Allen, dan Hamilton, yang dipimpin oleh
DG Malcolm. Mereka mengembangkan pendekatan jaringan yang sama untuk desain
sistem kontrol manajemen untuk pengembangan Rudal Project Polaris (a rudal
balistik-menembak kapal selam nuklir). Teknik penjadwalan jaringan ini
bernama evaluasi program dan review teknik, atau PERT.
Awalnya dua perbedaan utama antara CPM dan PERT. Dengan CPM
perkiraan tunggal untuk waktu aktivitas digunakan yang tidak memungkinkan untuk
setiap variasi dalam kali kegiatan sehingga diperlakukan seolah-olah mereka
diketahui secara pasti, atau "deterministik”. Dengan PERT, beberapa estimasi waktu
yang digunakan untuk setiap kegiatan yang memungkinkan untuk variasi dalam kali
kegiatan sehingga diperlakukan sebagai "Probabilistik." Perbedaan lain terkait dengan
mekanisme menggambar jaringan proyek. Di PERT, kegiatan yang direpresentasikan
sebagai busur, atau garis panah, antara dua node, atau lingkaran, sedangkan
di kegiatan CPM diwakili node atau lingkaran. Namun, seiring waktu CPM dan
PERT telah efektif digabung menjadi suatu teknik konvensional disebut sebagai
CPM/ PERT.
Keuntungan dari CPM/ PERT daripada Gantt chart adalah dalam penggunaan
jaringan menggambarkan hubungan antara kegiatan yang didahulukan. Jaringan
CPM/ PERT adalah cara yang lebih efisien dan langsung menampilkan hubungan
yang diutamakan/ didahulukan. CPM/ PERT populer dengan manajer dan pengguna
lain, terutama untuk proyek-proyek besar dengan banyak kegiatan.
1. Proyek Jaringan
Sebuah jaringan CPM/PERT terdiri dari cabang dan node, seperti yang
ditunjukkan pada Gambar 9.5. Ketika CPM dan PERT pertama kali
dikembangkan, mereka dipekerjakan konvensi yang berbeda untuk
membangun jaringan. Dengan CPM node, atau lingkaran pada Gambar 9.5,
mewakili kegiatan proyek. Panah di antara node menunjukkan hubungan
diutamakan antara kegiatan. Untuk jaringan pada Gambar 9.5, kegiatan 1,
yang diwakili oleh node 1, mendahului aktivitas 2, dan 2 mendahului 3.
Pendekatan ke jaringan konstruksi ini disebut aktivitas-on-
node (AON). Dengan PERT konvensi berlawanan diambil. Itu cabang
mewakili kegiatan, dan node di antara mereka tercermin peristiwa, atau titik
di waktu seperti akhir satu kegiatan dan awal lain. Dalam pendekatan ini,
disebut sebagai activity-on-arrow (AOA), kegiatan biasanya diidentifikasi oleh

nomor node pada awal dan akhir dari suatu kegiatan; misalnya, aktivitas 1-2
mendahului kegiatan 2-3 pada Gambar 9.5. Dalam buku ini, kita akan fokus
pada konvensi AON, tetapi kami juga akan memberikan gambaran tentang
jaringan AOA.

2. AOA Network
Untuk menunjukkan bagaimana komponen ini digunakan untuk membangun
dua jenis jaringan, kita akan menggunakan contoh proyek membangun sebuah
rumah yang digunakan dalam grafik Gantt pada Gambar 9.4. Sebanding
AOA CPM network/ PERT untuk proyek ini ditunjukkan pada Gambar
9.6. Hubungan diutamakan tercermin dalam jaringan ini dengan susunan
panah (atau diarahkan) cabang di Gambar 9.6. Kegiatan pertama (1-2) dalam
proyek ini adalah untuk merancang rumah dan mendapatkan
pembiayaan. Kegiatan ini harus diselesaikan sebelum kegiatan berikutnya
dapat dimulai. Dengan demikian, kegiatan 2-3, meletakkan dasar, dan 2-4,
pemesanan dan menerima bahan, bisa mulai hanya ketika simpul
2 direalisasikan,menunjukkan apabila aktivitas 1-2 selesai. (Perhatikan pada
Gambar 9.6 bahwa perkiraan waktu tiga bulan memiliki ditugaskan untuk
penyelesaian kegiatan ini). Kegiatan 2-3 dan aktivitas 2-4 dapat terjadi secara
bersamaan; tidak tergantung pada yang lain, dan keduanya hanya tergantung
pada penyelesaian kegiatan 1-2. Ketika kegiatan meletakkan dasar (2-3) dan
memesan dan menerima bahan (2-4) selesai, maka kegiatan 4-5 dan 4-6 dapat
mulai secara bersamaan.

Kegiatan dummy dimasukkan ke dalam jaringan untuk menunjukkan


hubungan didahulukan, tapi tidak mewakili bagian yang sebenarnya
waktu. Aktivitas 2-3 dan 2-4 memiliki hubungan diutamakan ditampilkan pada
Gambar 9.7 a. Namun, dalam sebuah jaringan AOA, dua atau lebih kegiatan
tidak diizinkan untuk berbagi start yang sama dan berakhir node. Sebaliknya,
aktivitas 3-4 dimasukkan untuk memberikan dua kegiatan akhir yang
terpisah node dan, dengan demikian, dua identitas yang terpisah seperti yang
ditunjukkan pada Gambar 9.7 b. Perhatikan, bagaimanapun, bahwa waktu dari
nol bulan
telah

ditetapkan untuk aktivitas 3-4. Kegiatan dummy menunjukkan bahwa aktivitas


2-3 harus diselesaikan sebelum kegiatan dimulai pada node 4, tetapi tidak
menggambarkan lintasan waktu.
Kembali ke jaringan pada Gambar 9.6, kita melihat bahwa dua
kegiatan mulai dari simpul 4. Kegiatan 4-6 adalah bangunan yang sebenarnya
dari rumah, dan aktivitas 4-5 adalah mencari dan memilih cat untuk eksterior
dan interior rumah. Kegiatan 4-6 dan aktivitas 4-5 dapat mulai secara
bersamaan dan berlangsung secara bersamaan. Setelah pemilihan cat (aktivitas
4-5) dan realisasi simpul 5, karpet dapat dipilih (karena warna karpet
tergantung pada warna cat). kegiatan ini juga dapat terjadi bersamaan dengan
pembangunan rumah (aktivitas 4-6). Ketika bangunan selesai dan cat dan
karpet yang dipilih, rumah bisa selesai (aktivitas 6-7).
3. AON Network
Gambar 9.8 menunjukkan jaringan AON sebanding dengan jaringan AOA
pada Gambar 9.6 untuk proyek pembangunan rumah. Perhatikan bahwa
kegiatan dan waktu kegiatan adalah pada node dan bukan pada kegiatan
karena mereka sebelumnya dengan jaringan AOA. Cabang-cabang atau anak
panah hanya menunjukkan hubungan diutamakan antara kegiatan. Perhatikan
juga bahwa tidak ada aktivitas dummy; AKTIVITAS dummy tidak diperlukan
dalam jaringan AON karena dua kegiatan tidak akan rancu karena mereka
memiliki node awal dan akhir yang sama. Ini adalah salah satu keuntungan
dari konvensi AON, meskipun masing-masing memiliki kelebihan kecil dan
kekurangan.

4. Jalur Kritis
Sebuah jalur jaringan adalah urutan kegiatan yang terhubung yang berjalan
dari awal sampai akhir jaringan. Jaringan pada Gambar 9.8 memiliki beberapa
jalur untuk melaluinya. Bahkan, pengamatan akhir jaringan menunjukkan
empat jalur, diidentifikasi sebagai A,B,C,danD:
A:1 -2- 4- 7 C:1 -3- 4-7
B:1 -2- 5- 6- 7 D:1 -3- 5- 6- 7
Proyek tidak dapat diselesaikan (yaitu, rumah tidak dapat
dibangun) lebih cepat dari waktu yang dibutuhkan oleh jalan
terpanjang dalam jaringan, dalam hal waktu. Jalan dengan durasi
waktu terpanjang adalah disebut sebagai jalur kritis. Dengan
menjumlahkan kali kegiatan (yang ditunjukkan pada Gambar 9.8)
sepanjang masing-masing dari empat jalur, kita bisa menghitung
panjang setiap jalur, sebagai berikut:
JalurA:1- 2- 4- 7
3+ 2+ 3+ 1= 9bulan
JalurB:1- 2- 5- 6- 7
3+ 2+ 1+ 1+ 1=8bulan
PathC:1 -3- 4- 7
3+ 1+ 3+ 1= 8bulan
JalurD:1- 3- 5- 6- 7
3+ 1+ 1+ 1+ 1=7bulan
Karena jalur A adalah terpanjang, itu adalah jalur kritis; dengan
demikian, waktu penyelesaian minimum untuk proyek sembilan
bulan. Sekarang mari kita analisa jalur kritis lebih dekat. Dari
Gambar 9.9 kita bisa melihat bahwa aktivitas 3 tidak bisa dimulai
sampai tiga bulan telah berlalu. Hal ini juga mudah untuk melihat
aktivitas yang 4 tidak akan mulai sampai lima bulan telah
berlalu. Awal kegiatan 4 tergantung pada dua kegiatan menuju
simpul 4. Kegiatan 2 selesai setelah lima bulan, tetapi aktivitas 3
selesai di akhir empat bulan. Dengan demikian, kita memiliki dua
kemungkinan kali start untuk kegiatan 4, lima bulan dan
empat bulan. Namun, karena aktivitas pada node 4 tidak dapat
dimulai sebelum semua kegiatan sebelumnya telah selesai, node
paling cepat 4 dapat direalisasikan adalah lima bulan.
Sekarang perhatikan aktivitas berikut simpul 4. Menggunakan
logika yang sama seperti sebelumnya, aktivitas 7 tidak dapat
memulai sampai setelah delapan bulan (lima bulan pada simpul 4
ditambah tiga bulan dibutuhkan oleh aktivitas 4) atau setelah tujuh
bulan. Karena semua kegiatan sebelumnya simpul 7 harus
diselesaikan sebelum aktivitas 7 dapat memulai, cepat ini dapat
terjadi adalah delapan bulan. Menambahkan satu bulan untuk
kegiatan 7 untuk waktu mulai pada node 7 memberikan durasi
proyek sembilan bulan. Ini adalah waktu dari jalan terpanjang di
jaringan-jalur kritis. Analisis singkat ini menunjukkan konsep jalur
kritis dan penentuan waktu penyelesaian minimum proyek. Namun,
ini adalah metode rumit untuk menentukan jalur kritis.
5. Kegiatan Penjadwalan
Dalam analisis kita tentang jalur kritis, kita menentukan waktu
awal bahwa setiap kegiatan bisa selesai. Sebagai contoh, kami
menemukan bahwa aktivitas saat awal 4 bisa memulai adalah lima
bulan. Waktu ini disebut sebagai waktu mulai paling awal, dan itu
dinyatakan secara simbolis sebagai ES. Dalam rangka untuk
menunjukkan waktu paling awal pada jaringan serta beberapa kali
kegiatan lain kita akan mengembangkan di proses penjadwalan,
kita akan mengubah struktur simpul kita sedikit. Gambar 9.10
menunjukkan struktur untuk simpul 1, kegiatan pertama dalam
jaringan contoh kita untuk merancang rumah dan memperoleh
pembiayaan.

Untuk menentukan waktu mulai paling awal untuk setiap


kegiatan, kami membuat forward pass (jalan terusan) melalui
jaringan. Artinya, kita mulai dari node pertama dan bergerak maju
melalui jaringan. Awal start waktu untuk kegiatan adalah waktu
maksimum di mana semua kegiatan sebelumnya telah selesai-
waktu ketika aktivitas awal simpul direalisasikan.
Awal earliest finish (EF), untuk kegiatan hanya waktu mulai paling
awal ditambah waktu aktivitas memperkirakan. Misalnya, jika awal
waktu paling awal untuk kegiatan 1 adalah pada waktu 0, maka
finish paling awal waktu tiga bulan. Secara umum, awal start dan
finish kali untuk suatu kegiatan dihitung menurut hubungan
matematis berikut.
ES = maksimum (EF) dari pendahulu langsung

EF = ES + t

Awal start dan finish paling awal kali untuk semua kegiatan dalam
jaringan proyek diperlihatkan Gambar 9.11. Waktu mulai paling
awal untuk kegiatan pertama dalam jaringan (yang tidak ada
pendahulunya kegiatan) selalu 0, atau, ES = 0. Hal ini
memungkinkan kita untuk menghitung waktu selesai paling awal
untuk kegiatan 1 sebagai

EF = ES + t
=0+3
= 3 bulan

Awal awal untuk kegiatan 2 adalah

ES = max (EF segera pendahulunya)

= 3 bulan

dan waktu selesai paling awal yang sesuai adalah

EF = ES + t
=3+2
= 5 bulan

Untuk kegiatan 3 awal waktu mulai (ES) adalah tiga bulan, dan
awal waktu selesai (EF) adalah empat bulan. Sekarang perhatikan
aktivitas 4, yang memiliki dua kegiatan pendahulunya. Waktu
mulai paling awal adalah

ES = max (EF segera pendahulunya)

= Max (5,4)

= 5 bulan
dan waktu penyelesaian paling awal adalah

EF = ES + t
=5+3
= 8 bulan

Semua yang tersisa awal start dan finish kali dihitung


sama. Perhatikan pada Gambar 9.11 yang waktu selesai paling awal
untuk kegiatan 7, aktivitas terakhir di jaringan, adalah sembilan
bulan, yang merupakan durasi total proyek, atau waktu jalur
kritis. Sahabat ke awal awal dan akhir adalah awal terbaru dan kali
finish terbaru, LS dan LF. Waktu mulai terbaru adalah waktu
terbaru aktivitas dapat dimulai tanpa menunda penyelesaian proyek
di luar proyek waktu jalur kritis. Sebagai contoh kita, waktu
penyelesaian proyek (dan awal waktu finish) pada node 7 adalah
sembilan bulan. Dengan demikian, tujuan menentukan kali terakhir
adalah untuk melihat berapa lama setiap kegiatan dapat ditunda
tanpa proyek melebihi sembilan bulan.

Secara umum, terbaru awal dan akhir kali untuk suatu kegiatan
dihitung sesuai dengan rumus berikut:

LS = LF - t
LF = min (LS kegiatan berikut segera)

Sedangkan forward pass (jalan terusan) melalui jaringan dibuat


untuk menentukan waktu paling awal, waktu terbelakang dihitung
dengan menggunakan backward pass. Kami mulai pada akhir
jaringan pada node 7 dan bekerja mundur, menghitung waktu
terbaru/terbelakang untuk setiap kegiatan. Karena kita ingin
menentukan berapa lama setiap aktivitas dalam jaringan dapat
ditunda tanpa memperpanjang waktu proyek, waktu selesai
terbaru/terbelakang di simpul 7 tidak dapat melebihi waktu selesai
paling awal. Oleh karena itu, waktu selesai terbaru pada node 7
adalah sembilan bulan. Ini dan semua waktu terbaru/terbelakang
lainnya ditunjukkan pada Gambar 9.12. Mulai akhir dari jaringan,
waktu jalur kritis, yang juga sama dengan awal waktu selesai
aktivitas 7, adalah sembilan bulan. Ini secara otomatis menjadi
waktu selesai terbaru untuk kegiatan 7, atau

LF = 9 bulan

Menggunakan nilai ini, awal waktu terbaru untuk kegiatan 7


adalah

LS = LF - t
= 9-1
= 8 bulan

Waktu selesai terbaru untuk aktivitas 6 adalah minimal kali start


terbaru untuk kegiatan berikut simpul 6. Karena aktivitas 7 berikut
simpul 6, waktu selesai terbaru adalah

LF 6 = min (LS berikut kegiatan)


= 8 bulan
Waktu mulai terbaru untuk aktivitas 6 adalah

LS = LF - t
= 8-1
= 7 bulan

Untuk kegiatan 4, waktu selesai terbaru (LF) adalah delapan bulan,


dan yang terbaru waktu mulai (LS) adalah lima bulan; untuk
kegiatan 5, waktu selesai terbaru (LF) adalah tujuh bulan, dan
waktu mulai terbaru (LS) adalah enam bulan. Sekarang perhatikan
aktivitas 3, yang memiliki dua aktivitas, 4 dan 5. Waktu selesai
terbaru dihitung sebagai

LF = min ( LS berikut kegiatan 2)

= Min (5, 6)
= 5 bulan

Waktu mulai terbaru adalah

LS = LF - t
= 5-1
= 4 bulan

Semua awal terbaru yang tersisa dan waktu terbaru selesai dihitung
sama. Gambar 9.12 mencakup paling awal (earliest) dan waktu
terbaru (latest) dimulai, dan paling awal (earliest) dan waktu
terbaru (latest) selesai untuk semua kegiatan.
F. Project Microsoft
Microsoft Project adalah paket perangkat lunak yang sangat populer
dan banyak digunakan untuk manajemen proyek dan analisis CPM /
PERT. Hal ini juga relatif mudah digunakan. Kami akan menunjukkan
cara menggunakan Microsoft Project menggunakan jaringan proyek kami
untuk membangun sebuah rumah di Gambar 9.8. Perhatikan bahwa File
Project Microsoft untuk contoh ini dimulai dengan gambar 9.2 . Klik pada
"Tasks" tombol dan layar seperti yang ditunjukkan di gambar 9.2.
Perhatikan himpunan langkah-langkah di sisi kiri layar yang dimulai
dengan "mendefinisikan proyek." Jika Anda klik pada " langkah ini,"
memungkinkan Anda untuk menetapkan tanggal mulai dan
menyimpannya. Kami menetapkan tanggal mulai untuk proyek bangunan
rumah kami sebagai 10 Juni 2010.
Gambar 9.2

Klik pada Tasks

Langkah pertama,
mulai tanggal

Langkah kedua dalam menu "Tasks", "Tentukan kali kerja umum,"


memungkinkan pengguna untuk menentukan aturan kerja umum dan
kalender kerja termasuk hal-hal seperti jam kerja per hari, liburan, dan hari
akhir pekan . Pada langkah ketiga di menu "Tasks", kita bisa "Buat daftar
tugas di Proyek. "Tugas untuk proyek bangunan rumah kami yang
ditampilkan di gambar 9.3. Perhatikan bahwa kami juga menunjukkan
durasi setiap tugas di kolom "Duration". Misalnya, untuk memasukkan
durasi kegiatan pertama, Anda akan ketik "3 bulan" di kolom durasi.
Perhatikan bahwa tugas pertama adalah ditampilkan untuk memulai pada
10 Juni. Hal berikutnya yang akan kita lakukan adalah "Jadwal tugas"
dengan menentukan pendahulunya dan penggantinya kegiatan di jaringan
kami. Hal ini dilakukan dengan menggunakan tombol-tombol di bawah
"Link tugas tergantung" jendela di gambar 9.3. Misalnya, untuk
menunjukkan bahwa aktivitas 1 mendahului aktivitas 2, kami
menempatkan kursor aktivitas 1 dan kemudian tahan tombol "Ctrl" sambil
mengklik pada aktivitas 2. Ini membuat "finish untuk memulai "link antara
dua kegiatan, yang berarti bahwa aktivitas 2 tidak bisa dimulai sampai
aktivitas 1 selesai
Gambar9.3

Gamabar9.4
Hal ini menciptakan hubungan diutamakan antara dua aktivitas ini,
yang ditampilkan di bawah kolom "Predecessor" di gambar 9.3. Pameran
9.3 juga menunjukkan grafik Gantt selesai untuk jaringan kami. Bagan
Gantt diakses dengan mengklik tombol "View" pada toolbar di bagian atas
layar dan kemudian mengklik "Gantt Chart." Anda mungkin juga perlu
mengubah kerangka waktu untuk mendapatkan semua Gantt chart pada
Anda layar seperti yang ditunjukkan pada gambar 9.3. Hal ini dapat
dicapai dengan mengklik tombol "Format" pada toolbar dan kemudian klik
pada "timescale" pilihan. Hal ini menyebabkan jendela dari mana Anda
dapat menyesuaikan skala waktu dari "hari" seperti yang ditunjukkan pada
pameran 9,2 untuk "bulan" seperti yang ditunjukkan pada gambar 9.3.
Perhatikan pada gamabr 9.3 bahwa jalur kritis disorot dalam warna merah.
Anda dapat menunjukkan jalur kritis dengan lagi mengklik "Format" pada
toolbar dan kemudian mengaktifkan "Gantt Chart Wizard," yang
memungkinkan Anda untuk menyorot jalur kritis, antara pilihan lain.
Untuk melihat jaringan proyek, klik pada tombol "View" lagi pada toolbar
dan kemudian klik pada
"Network Diagram." Bukti 9.4 menunjukkan jaringan proyek dengan jalur
kritis disorot di
merah. Gamabar 9.5 menunjukkan jaringan proyek "node" menggunakan
"Zoom" pilihan dari "View" menu untuk meningkatkan ukuran jaringan.
Perhatikan bahwa setiap node termasuk awal dan akhir tanggal dan jumlah
aktivitas. Microsoft Project memiliki banyak alat tambahan dan fitur untuk
memperbarui proyek dan sumber daya pengelolaan. Sebagai contoh, kita
akan menunjukkan salah satu fitur yang update jadwal proyek. Pertama
kita klik dua kali pada tugas pertama, "Design and finance," sehingga
jendela berlabel "Task Information" ditampilkan di gambar 9.6. Pada
"General" layar tab kita telah memasuki 100% di yang "Percent Complete"
window, yang berarti kegiatan ini telah selesai. Kami juga akan
menunjukkan bahwa kegiatan 2 dan 3 telah selesai sementara aktivitas 4
adalah 60% selesai dan aktivitas 5 adalah 20% lengkap. Layar yang
dihasilkan ditampilkan dalam gambar 9.7. Perhatikan bahwa garis-garis
gelap melalui Gantt chart bar menunjukkan tingkat penyelesaian.
Gambar 9.5

Gambar 9.6
Gambar 9.7

Pert Analisis Dengan Microsoft Project


Sebuah jaringan PERT dengan tiga perkiraan waktu juga dapat
dikembangkan dengan menggunakan Microsoft Project. Kita akan
menunjukkan kemampuan ini menggunakan "Sistem Pengolahan Order"
proyek dari Contoh 9.1. Setelah semua tugas-tugas proyek terdaftar, maka
estimasi waktu tiga aktivitas yang dimasukkan dengan mengklik pada
tombol "PERT entry Sheet" pada toolbar. Jika tombol ini tidak di toolbar
Anda, Anda harus menambahkannya di dengan mengklik "View" dan
kemudian dari Toolbars pilihan pilih "PERT Analisis." Pameran 9.8
menunjukkan entri estimasi waktu PERT untuk kegiatan dalam sistem
pemrosesan order kami contoh proyek. Pameran 9.9 menunjukkan
perkiraan durasi aktivitas berdasarkan pada tiga perkiraan waktu untuk
setiap kegiatan, hubungan didahulukan, dan proyek grafik Gantt. gambar
9.10 menunjukkan jaringan proyek.
Gambar 9.8

Gambar 9.9

Gambar 9.10
G. Project Crashing Dan Biaya Waktu Tradeoff
Manajer proyek sering dihadapkan dengan harus mengurangi
dijadwalkan selesai waktu proyek untuk memenuhi tenggat waktu. Dengan
kata lain, manajer harus menyelesaikan proyek lebih cepat daripada yang
ditunjukkan oleh analisis jaringan CPM / PERT. durasi proyek sering
dapat dikurangi dengan menugaskan lebih banyak tenaga kerja untuk
kegiatan proyek, dalam bentuk lembur, dan dengan menetapkan lebih
banyak sumber daya (Material, peralatan, dan sebagainya). Namun, tenaga
kerja dan sumber daya tambahan meningkatkan biaya proyek. Dengan
demikian, keputusan untuk mengurangi durasi proyek harus didasarkan
pada analisis tradeoff antara waktu dan biaya. Proyek menerjang adalah
metode untuk mempersingkat durasi proyek dengan mengurangi waktu
satu (atau lebih) dari kegiatan proyek penting untuk kurang dari normalnya
waktu kegiatan. pengurangan waktu aktivitas normal ini disebut sebagai
menerjang. benar-benar dicapai dengan mengabdikan lebih banyak sumber
daya, biasanya diukur dalam hal dolar, dengan untuk kegiaatan yang akan
hancur.

Project Crashing
Untuk menunjukkan bagaimana proyek crashing bekerja, kita akan
menggunakan jaringan CPM / PERT untuk membangun sebuah rumah di
Gambar 9.8. Jaringan ini diulang pada Gambar 9.15, kecuali bahwa
aktivitas kali sebelumnya ditampilkan sebagai bulan telah dikonversi ke
minggu. Meskipun jaringan sampel ini hanya mencakup satu aktivitas
waktu perkiraan, prosedur proyek menerjang dapat diterapkan di dengan
cara yang sama untuk Pert jaringan dengan perkiraan waktu aktivitas
probabilistik. Kami akan menganggap bahwa kali (dalam beberapa pekan)
ditampilkan pada kegiatan jaringan adalah aktivitas normal waktu.
Misalnya, 12 minggu biasanya dibutuhkan untuk menyelesaikan aktivitas
1. Selain itu, kami akan menganggap bahwa biaya yang diperlukan untuk
menyelesaikan kegiatan ini dalam waktu yang ditunjukkan adalah $ 3.000.
Ini Biaya ini disebut sebagai biaya aktivitas normal. Selanjutnya, kami
akan menganggap bahwa kontraktor bangunan memperkirakan bahwa
aktivitas 1 dapat diselesaikan dalam tujuh minggu, tetapi akan dikenakan
biaya $ 5.000 bukannya $ 3000 untuk menyelesaikan aktivitas. perkiraan
waktu aktivitas baru ini dikenal sebagai crash time, dan biaya untuk
mencapai crash time disebut sebagai crash cost. Kegiatan 1 dapat jatuh
total lima minggu (waktu normal - crash time = 12-7 = 5 minggu) dengan
total crash cost $ 2000 (crash cost - Biaya normal = $ 5.000 - 3000 = $
2000). Membagi total biaya kecelakaan dengan total waktu kecelakaan
yang diijinkan menghasilkan biaya kecelakaan per minggu:

Jika kita berasumsi bahwa hubungan antara biaya kecelakaan dan waktu
kecelakaan adalah linear, maka aktivitas 1 kaleng akan jatuh oleh jumlah
waktu (tidak melebihi waktu kecelakaan maksimum yang diijinkan) pada
tingkat $ 400 per minggu. Sebagai contoh, jika kontraktor memutuskan
untuk crash aktivitas 1-2 oleh hanya dua minggu (Mengurangi waktu
kegiatan untuk 10 minggu), crash cost akan menjadi $ 800 ($ 400 per
minggu x 2 minggu). Linier hubungan antara biaya kecelakaan dan waktu
kecelakaan dan antara biaya yang normal dan normal Waktu diilustrasikan
pada Gambar 9.16.
Tujuan dari menerjang proyek adalah untuk mengurangi durasi proyek dan
meminimalkan biaya menerjang. Sejak waktu penyelesaian proyek dapat
dipersingkat hanya dengan menerjang kegiatan di jalur kritis, mungkin
ternyata bahwa tidak semua kegiatan harus jatuh. Namun, kegiatan yang
jatuh, jalur kritis bisa berubah, membutuhkan menerjang kegiatan
sebelumnya noncritical untuk mengurangi waktu penyelesaian proyek
lebih jauh.

HUBUNGAN UMUM WAKTU DAN BIAYA


Dalam diskusi kami menerjang proyek, kami menunjukkan bagaimana
proyek waktu jalur kritis bisa dikurangi dengan meningkatkan pengeluaran
untuk tenaga kerja dan sumber daya lainnya langsung. Tujuan menabrak
adalah untuk mengurangi waktu penyelesaian yang dijadwalkan untuk
menuai hasil proyek lebih cepat. Namun,
mungkin ada alasan lain untuk mengurangi waktu proyek. Sebagai proyek
terus dari waktu ke waktu, mereka mengkonsumsi biaya tidak langsung,
termasuk biaya fasilitas, peralatan, dan mesin, bunga investasi, utilitas,
tenaga kerja, biaya personil, dan hilangnya keterampilan dan tenaga kerja
dari anggota proyek Tim yang tidak bekerja di pekerjaan rutin mereka.
Mungkin juga ada hukuman keuangan langsung untuk tidak
menyelesaikan proyek tepat waktu. Misalnya, banyak kontrak konstruksi
dan kontrak-kontrak pemerintah memiliki klausul hukuman untuk
melebihi tanggal penyelesaian proyek. Secara umum, proyek menabrak
biaya dan biaya tidak langsung memiliki hubungan terbalik; benar-benar
biaya yang tertinggi ketika proyek dipersingkat, sedangkan biaya tidak
langsung meningkat proyek meningkat durasi. Hubungan waktu-biaya ini
diilustrasikan pada Gambar 9.17. Yang terbaik, atau optimal, waktu
proyek pada titik minimum pada kurva biaya total.