MBA – GDE:

Processo Decisório
& Negociação

Nikiforos Joannis Philyppis Jr.

CBG – FACC – UFRJ

Última versão: 2016

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Últimas Palavras sobre

Decisões Racionais
 Dependem de informação coerente e completa;

 Muitas vezes, os indivíduos tomam decisões racionais dentro de

seus limites de informação e conhecimento – racionalidade
limitada;

 Nem sempre o opção maximizadora é a melhor; a soma das

ações de todos pode gerar resultados inferiores;

 A psicologia popular e o comportamento humano comum

são dotados de crenças e valores e a melhor maneira de avaliar
os critérios de racionalidade do jogador é pela observação de
suas ações passadas.

 Nem sempre a ação mais racional vence a lógica da

decisão. Duvida?
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Últimas Palavras sobre

Decisões Racionais
 Qual é a melhor aposta?

 Opção A: Ganha $ 1.000.000 aconteça o que acontecer;

 Opção B: P(1.000.000) = 0,89; P(5.000.000) = 0,10 e P(0) = 0,01
 Opção C: P(1.000.000) = 0,11; P(0) = 0,89
 Opção D: P(5.000.000) = 0,10; P(0) = 0,90

 Qual é o melhor retorno probabilístico entre A e B? E entre

C e D?
 B>A
 D>C

 No Problema de Allais, uma pesquisa foi constituída e a

maioria escolheu A sobre B e depois escolheu C sobre a
opção D. É racional?
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Últimas Palavras sobre
Decisões Racionais
 B = (0,89 x 1.000.000)+(0,10 x 5.000.000)+(0,01 x 0) = 1.390.000
 A = (1 x 1.000.000) = 1.000.000
Logo B > A

 C = (0,89 x 0)+(0,11 x 1.000.000) = 110.000

 D = (0,90 x 0)+(0,10 x 5.000.000) = 500.000
Logo D > C

 Mas Allais ao inferir uma pesquisa sobre quais seriam os

resultados escolhidos em um grupo de respondentes para as duas
comparações, A sobre B, e depois, C sobre D. Por quê?

 Allais, em debate com Savage, defendia os resultados não só

como psicológico-descritivos mas também como normativos.
Savage retrucou que apesar das escolhas feitas, seria possível
mostrar aos respondentes que estes haviam tomado a decisão
errada ensinando-lhes a maneira correta de decidir.
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Últimas Palavras sobre

Decisões Racionais
• Diversos trabalhos empíricos expuseram limitações
cognitivas do modelo de ação racional. March e Simon
(1958) e Cyert e March (1963) foram alguns dos primeiros
trabalhos nesse sentido, desenvolvendo uma crítica geral e
chegando a duas conclusões principais (Pettigrew, 1973).

• A primeira é que as pessoas buscam “satisfazer” e não

“maximizar” no processo de tomada de decisão. A segunda é
que existem limites cognitivos no comportamento humano.

• As informações não estão disponíveis aos atores, eles

precisam buscá-las no meio ambiente. Estes autores
encontram que a busca, freqüentemente, interfere na
escolha, por exemplo, se priorizando a busca e a escolha
pelas preferências individuais.
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Negociação – Um Conto
• Um mercador árabe morreu e deixou para seus filhos,
como herança, 17 camelos. Porém, ele definiu que o
primogênito deveria ganhar metade dos camelos como
costume do oriente.
• Dos restantes, o filho do meio deveria ganhar dois terços
e o caçula o restante. Eis que começou a dissensão.
Metade de 17 são 8,5 logo o mais velho defendia que
deveria levar 9. Porém 2/3 dos 8 restantes daria 5,7 e o
do meio queria ter 6 sobrando 2 para o caçula que achava
que o mais velho deveria levar 8 logo ele teria 3. Matar
um dos animais e dividir a carne não era opção.
• Eis que chamaram um velho sábio para resolver este
dilema. Tão logo chegou em seu camelo, este foi bem
recebido e seu animal alimentado. A história lhe foi
contada e os irmãos lhes perguntaram:
• Al Arbi! Como deve ser resolvido este problema?
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Negociação – Um Conto
• Al Arbi! Como deve ser resolvido este problema? – questionaram
os herdeiros do velho mercador.

• O velho sábio retrucou: Não há problema. Eis que cedo para vós
meu camelo...e agora vós possuis 18 animais. Todos estão de
acordo?

• Sim – responderam todos, um de imediato, e os outros dois

vacilantes porém inseguros e desejosos.

• Eis que então se resolve o dilema...Tu ó primogênitos terás teus

9 camelos. O varão do meio levará consigo os 6 que deseja...e tu
jovem mancebo terás 3 animais para ti. Todos estão satisfeitos?

• Sim, ó sábio Al Arbi. – respondeu o primogênito. Que Aláh

guarde seu caminho e lhe derrame estrelas de benção. Mas não
posso, conforme nossos costumes, deixá-lo sair sem
recompensa. Que posso eu, como varão de meu pai, fazer para
agradecer-te? Pede e o farei.
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Negociação – Um Conto
• Ó jovem herdeiro. Grato sou por sua calorosa recepção. Podes
por favor, dar-me um camelo dentre os teus para que volte para
minha habitação?

• Engasgo e confusão seguem o jovem que retruca: Pois...sim.

Grato sou pelo teu labor ó sábio. Completa o primogênito já
consolado. De modo outro não haveríamos resolvido o assunto e
o caminho da contenda poderia se desenrolar.

• Tomando seu caminho, Al Arbi vai para eu lugar deixando para

trás os jovens herdeiros satisfeitos com seu inventário.

• Qual é a moral desta história?

• Qual é a função de uma negociação?
• Alguém saiu perdendo? Alguém saiu ganhando mais?
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Negociação – Outro Conto

• Sérgio Brito, ator e produtor de teatro uma vez contou esta
história. Ele viajava pela Índia e falou com seu guia, já neste
momento de viagem um amigo de tanto o acompanhar, que
desejava comprar um cachecol, um manto para o frio e uma
camisa nova.

• Foi levado ao mercado de rua onde escolheu suas peças em uma

barraca. Ao terminar de escolher suas peças, perguntou ao
mercador: Quanto é? Eis que este respondeu: 50 rúpias, senhor.

• Preparava-se para pagar quando o guia lhe repreendeu: Um

momento, senhor. Não se faz negócio assim. Permite-me que
dialogue com o mercador? Para ele, como turista, não lhe
atinava a negociar mesmo porque o preço (convertido em
dólares) não era relevante. Fique à vontade, amigo!

• 30 minutos de diálogos rápidos e caretas de ambos os lados

terminaram quando o guia voltou para ele e disse: São 15
rúpias, senhor.
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Negociação – Outro Conto

• Impressionado com o desenlace da negociação e com a presteza do guia
que já lhe era íntimo ele retrucou: Amigo...gostaria então de lhe
comprar um outro conjunto de camisa, cachecol e manta para você.

• O guia, olhando-o com um ar de pai dando bronca no filho lhe retrucou:

Queres me comprar estes itens porque? Por que és meu amigo ou
porque consegui para ti tal desconto?

• Sérgio Brito retrucou: Não pelo desconto...você tem sido um amigo

muito mais que um guia nesta viagem e gostaria de lhe presentear.
Lágrimas rolaram do rosto do guia que lhe agradeceu humildemente...

• Voltando-se então ao mercador, declarou solene: Quero esta camisa,

este manto e este cachecol. O mercador lhe respondeu: Pois não
Senhor, são 50 rúpias. Confuso ele retrucou: Mas como? Comprei agora
mesmo estes por 15 rúpias?

• O mercador calmamente lhe explicou: Isto senhor...é OUTRA

NEGOCIAÇÃO!
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Definição de Negociação
– A negociação é necessária quando há:

• Discordância sobre os critérios de valor;

• Discordância sobre o método de troca;

• Um ou mais agentes querem ganhar mais do que

o outro seja pelo valor de aquisição mais caro
(pelo vendedor) ou mais barato (pelo comprador);

• Quando há impactos do negócio nas relações com

outros agentes ou no ambiente de terceiros.
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Definição de Negociação
– Negociação = Ação de fazer Negócio
• Quando dois ou mais agentes querem algo entre si e concordam
com os critérios de troca e a valoração dos itens, a troca é mais
fácil.

• Quando há discordância, necessita-se de negociação.

• No mínimo existem dois negociadores em um processo de
negociação. O máximo de negociadores só Deus sabe...

• As recompensas pela negociação podem ser tangíveis (bens),

intangíveis (direitos) – conceito de materialidade.

• Também podem ser concretas (atestadas) ou abstratas

(reconhecidas) – conceito de valoração percebida

• A negociação pode envolver de um até as quatro recompensas

envolvidos em vários pacotes negociados..
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Recompensas da Negociação
F Percepção da Recompensa
o
r
m
Concretas Abstratas
a

d Bens duráveis e não- Propriedade intelectual,

e Tangíveis duráveis, matérias-primas, propriedade industrial,
obras de arte físicas capacidade de trabalho dos
R funcionários
e
c
o Programas de computação, Auto-realização,
m sistemas processuais, reconhecimento social e
p
e
Intangíveis consultoria, metodologias profissional, prazer pela
n de trabalho e lazer, dinheiro conquista ou pelo ato
s (?)
a
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Os Negociadores
– Podem ser pessoas físicas, jurídicas ou sistemas de
negociação pré-estruturados

– Pessoas físicas tendem a possuir processos cognitivos

e racionais mais interconectados

– Pessoas jurídicas tendem a possuir processos

analíticos e processuais mais detalhados

– Sistemas de negociação pré-estruturados são rotinas

de negociação pré-formatadas moduladas
computacionalmente para gerenciar os recursos
utilizados
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Características do Homo Negociandis

– Pessoas físicas tendem a possuir processos cognitivos e racionais
mais interconectados, de difícil separação.

– Os critérios racional e emotivo são a base da tomada de decisão

e misturam valores concretos e abstratos.

– O processo de compra do consumidor não é tão linear assim...

Interferência da
NEGOCIAÇÃO

Reconhecimento Avaliação Escolha da Aquisição do Re-avaliação

da das melhor Item após o uso do
Necessidade Alternativas Alternativa Solucionador Item adquirido
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Características do Negociador Corporativo

– Pessoas jurídicas tendem a possuir processos de compra
variados, dependendo do tamanho, estrutura e impacto das
compras geradas.

– Os critérios racional e emotivo são mais separados. Todavia, em

certas etapas do processo de aquisição, a influência humana
pode ser mais forte.

– O processo de compra do consumidor é menos enredado.

Interferência da NEGOCIAÇÃO

Reconhecimento Avaliação Escolha da Aquisição do Re-avaliação

da das melhor Item após o uso do
Necessidade Alternativas Alternativa Solucionador Item adquirido
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Os Negociadores –
Sistemas de Negociação
– Em vários negócios, sistemas computacionais gerenciam os
recursos “negociados” através de algoritmos pré-definidos.
– Na verdade, já houve a negociação antes, quando os agentes e
os intermediários definiram os métodos de negociação
– Por exemplo, satélites de comunicação gerenciam a banda de
informações dos clientes a medida que eles são processados,
dentro das especificações existentes nos seus protocolos.

Interferência da NEGOCIAÇÃO Computacional

Reconhecimento Estruturação Escolha da Resolução ótima Re-avaliação

da das melhor da após o uso do
Demanda Alternativas Alternativa negociação Item adquirido

Novas Novas Novas Novas

demandas demandas demandas demandas
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Poder de Barganha dos Compradores
Aumenta
Quando o mercado é concentrado
Quando o produto é relevante em custos
de aquisição
Quando os produtos são padronizados ou
não-diferenciados
Tem poucos custos de mudança
Possuem lucros baixos
Ameaçam se integrar para trás
Produto/serviço não é importante para o
comprador
Comprador tem total informação
Fonte: PORTER, Michael E.; Estratégia Competitiva (1991) – Campus
Por que critérios medir:
Volume de vendas ou faturamento
Por volume adquirido ou por fração
relativa de custos de produção
Desempenho relativo ou custo médio de
mercado
Na estruturação de processos produtivos
ou gerenciais
ROI, ROA, ROE médio de mercado e do
comprador X média
Verificar se custos de aquisição são
altos; se tecnologia é adquirível; se
canais anteriores são estratégicos.
Relação de custos; Commoditização;
Grau de importância da qualidade
relativa baixo
Demanda, preços reais, custos de
produção ou de transação.
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Características do Bom Negociador –
definições técnicas para negociação
– Atitude correta
• Separa o objeto de negociação dos sujeitos
– Avalia friamente o que é a meta desejada da negociação; Evita
o confronto pessoal e envolvimento emocional
• Calça os sapatos do outro
– Imagina quais são as necessidades e custos envolvidos para a
outra parte; Avalia o custo pessoal e/ou comercial

– Preparação antecipada
• Conhece bem sua parte e o grau de flexibilidade
– Tem toda a informação sobre o objeto negociado, as metas
que deve alcançar e a margem de manobra possível em caso
de impasse
• Conhece bem a(s) outra(s) parte(s)
– Faz uma meticulosa pesquisa sobre os outros negociadores,
seu histórico, métodos e posicionamento atual.
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Características do Bom Negociador

– Organização
• Separa antecipadamente os materiais de apresentação,
ferramentas e exemplos
• Avalia pontos fortes e fracos de seu objeto de negociação
frente à substitutos e competidores
• Analisa o ambiente de negociação, vislumbrando as
sensações geradas da outra parte como confiança,
segurança entre outros

– Preparação da Estratégia
• Avalia o tipo de relação de negociação que pode ocorrer
através da análise do poder de barganha do
comprador/negociador, dos pontos fortes e fracos de sua
parte tentando prever como as pessoas querem comprar
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Características do Bom Negociador

– Convive com situações de tensão
– Comporta-se como não fosse a última negociação
– Aborda fatos antes de colocar opiniões
– Faz perguntas com respostas além do sim/não
– Tem convicção e assertividade
– Estabelece um relacionamento pessoal
– Customiza a proposta
– Procura mesmo quando não precisa
– Mantém contato após a negociação
– Supera as expectativas

Fonte: JUNQUEIRA, Luiz Augusto Costacurta; Negociação e parceria em sociedade globalizadas – Instituto MVC
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Características do Bom Negociador

– Considera os interesses do outro

– Margem de concessão (antes)

– Foca no lado positivo
– Cumpre prazos
– Diz o que pensa e sente (com moderação e cuidado)
– Convive com diferenças
– Compartilha informações
– Coloca-se no lugar do outro
– Novidade = Oportunidade

Fonte: JUNQUEIRA, Luiz Augusto Costacurta; Negociação e parceria em sociedade globalizadas – Instituto MVC
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Relações fundamentais de Negociação

Fundamentos do GANHA/GANHA
 SEPARE AS PESSOAS DOS PROBLEMAS mesmo que elas
não façam isto.

 CONCENTRE-SE NOS INTERESSES e não no modo de

conduzir a negociação

 CRIE ALTERNATIVAS DE GANHO COMUM impedindo a

negociação de chegar em um beco sem saída

 ESTABELEÇA CRITÉRIOS OBJETIVOS PARA DECISÃO

evitando subjetivismo e frestas para insatisfação mútua.

Fonte: JUNQUEIRA, Luiz Augusto Costacurta; Negociação e parceria em sociedade globalizadas – Instituto MVC
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Relações fundamentais de Negociação

Falcatruas
Táticas do GANHA/PERDE
Dados falsos
Autoridade ambígua
Intenções duvidosas
Posicionais

Recusa a negociar
Exigências extremadas
Perde/Perde
Psicológicas Sócio implacável
Atraso calculado
Situações de tensão Pegar ou largar
Ataques pessoais
Provocar culpa
Mocinho/Bandido
Ameaças

Fonte: JUNQUEIRA, Luiz Augusto Costacurta; Negociação e parceria em sociedade globalizadas – Instituto MVC
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Modus operandi da negociação

INVESTIMENTO DE TEMPO POR ATIVIDADE

ANÁLISE E
Contato
PLANEJAMENTO

Preparação técnica
Abertura da negociação
Exploração dos pontos VENDEDOR
Apresentação
Esclarecimento de pontos
Ação final COMPRADOR
Controle e avaliação
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Modus operandi da negociação

QUAIS SÃO OS COMPORTAMENTOS QUE NÃO GERAM CONFIANÇA?

QUAIS SÃO OS COMPORTAMENTOS QUE GERAM CONFIANÇA?

COERÊNCIA/ RECEPTIVIDADE/ CLAREZA/

CREDIBILIDADE
CONGRUÊNCIA ACEITAÇÃO ABERTURA

CONFIANÇA
Criação de um ambiente propício:
NÃO SIM
Rigidez X Flexibilidade
Superioridade X Igualdade
Subjetividade X Objetividade
Subterfúgios X Espontaneidade
Frieza X Empatia
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Características Pessoais
dos Agentes de Negociação
– Há mais maneiras de se classificar as características
pessoais do que se possa imaginar;

– Boa parte das metodologias de análise se baseiam na

classificação dos seres humanos por critérios;

– Hipócrates, pai da medicina, acreditava que os

“humores” do ser humano eram controlados pelos
líquidos corpóreos. Os quatro temperamentos de
Hipócrates são facilmente vistos hoje com diversas
roupagens.
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Agentes de Negociação – Valores

• Valores representam convicções básicas que
“um modo de conduta específico ou estado-
final de existência é pessoalmente ou
socialmente preferível à um modo oposto de
conduta ou estado-final de existência”
(Rokeach, 1973)

• Podem ser valores terminais ou

instrumentais
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Agentes de Negociação – Valores
Valores terminais
Senso de dever cumprido (contribuição
duradoura)
Mundo de paz (livre de guerra e conflito)
Mundo de beleza (da natureza e das artes)
Igualdade (irmandade e oportunidades iguais)
Liberdade (independência, livre escolha)
Harmonia interior (livre de conflitos interiores)
Prazer (vida prazerosa e de gozo)
Salvação (salvo, vida eterna)
Reconhecimento social (respeito, admiração)
Amizade verdadeira (companheirismo)
Fonte: M. Rokeach, The nature of human values (New York: The Free Press, 1973)
Valores instrumentais
Capaz (competente, efetivo)
Animado (coração leve e cheio de vida)
Limpo (arrumado, límpido)
Corajoso (suportando suas crenças)
Imaginativo (ousado, criativo)
Solicito (trabalhar para o bem-estar dos outros)
Lógico (consistente, racional)
Amoroso (tenro, afetivo)
Polido (cortês, de boas maneiras)
Responsável (confiável, que se pode depender)
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Agentes de Negociação – Valores

 Estudos mostram a “evolução” dos valores
dominantes hoje em dia (amostra EUA):
Estágio Entrou na MDO Idade Valores de trabalho dominantes
corrente
aproximada
I. Ética Meio dos anos 40 60-75 Trabalho duro, conservador; leal à
protestante de e fins dos anos 50 organização
trabalho
II. Existencial Anos 60 e meio 45-60 Interessado em qualidade de vida,
dos anos 70 Não-conformista, Busca autonomia,
Leal a seus próprios valores
III. Pragmático Meio dos anos 70 30-45 Quer sucesso e realizações,
ao meio dos 80 ambicioso, trabalhador duro, leal à
carreira
IV. Geração X Meio dos anos 80 Menos de 35 Flexível, busca satisfação no
e através dos 90 trabalho e tempo adequado de lazer,
leal a relacionamentos
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Agentes de Negociação – Atitudes

 Atitude, nestes conceitos,

são declarações de valor –
favoráveis ou não – a
respeito de objetos, pessoas
ou eventos;
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Agentes de Negociação – Atitudes

 Reduzindo a Dissonância:
– Indivíduos buscam CONSISTÊNCIA

– Deve-se buscar reduzir a DISSONÂNCIA COGNITIVA que

“ocorre quando há inconsistências entre duas ou mais atitudes de
uma pessoa ou entre a atitude e o comportamento de uma
pessoa”

– O nível de dissonância é formado por:

– Importância dos elementos que criam a dissonância;

– O grau de influência que o indivíduo tem sobre os elementos
e
– As recompensas envolvidas na dissonância.
MBA – GDE:

Agentes de Negociação – Atitudes

 Reduzindo a Dissonância:
– Importância dos elementos que criam a dissonância;

– Se não são importantes, a pressão para corrigir é baixa.

– O indivíduo pode diminuir a dissonância:

– Mudando seu comportamento;

– Concluindo que a dissonância não é
importante;
– Mudando de atitude ou
– Buscando elementos consoantes que equilibrem
os dissonantes
MBA – GDE:

Agentes de Negociação – Atitudes

 Reduzindo a Dissonância:

– Grau de Influência dos Indivíduos sobre os Elementos

– Geram impacto em como vão reagir quanto à dissonância;

– Se há percepção de que a dissonância vem de um resultado

incontrolável, há menos receptividade em mudar a atitude;

– Dissonância existe e pode ser racionalizada e justificada;

– Exemplos: Ordem direta de chefe

MBA – GDE:

Agentes de Negociação – Atitudes

 Reduzindo a Dissonância:

– Recompensas envolvidas na dissonância

– A tensão de uma alta dissonância pode ser reduzida pelo

nível (alto) de uma recompensa envolvida;

– A recompensa adiciona consistência ao “lado esquerdo” do

balanço do indivíduo;

– Se o assunto da dissonância for de pouca importância,

imposta por forças externas ou substancialmente
incontrolável há menos pressão para reduzir a dissonância.
MBA – GDE:

Agentes de Negociação – Atitudes

 A Relação Atitude-Comportamento:

– Pesquisas antigas relacionavam comportamentos B à atitudes

A dos indivíduos;

– Pesquisas mais modernas (anos 60) acharam pouca relação

entre atitudes e comportamentos (A-B);

– Análises mais recentes mostram a existência de uma relação

mais mensurável se houver moderação em variáveis
contingenciais;

– Concentrar em ambas as relações atitude-comportamento no

ajuda a descobrir relações significantes.
MBA – GDE:

Agentes de Negociação – Atitudes

 A Relação Atitude-Comportamento:

– Quão mais específica a atitude que buscamos, melhor o nível

de entendimento e fidedignidade da relação A-B;

– Restrições sociais também moderam o comportamento

gerando discrepâncias no comportamento como pressão do
grupo;

– Pode haver relações entre A e B fora de contexto mas, em

suma, a maioria das relações tem se mostrado positiva.
MBA – GDE:

Agentes de Negociação – Percepção

 Percepção é “o processo pelos qual os
indivíduos organizam e interpretam suas
impressões sensoriais em ordem para dar
significado ao seu ambiente”;

 Várias pessoas podem ver algo e interpretá-las

de maneira diferente;

 Realmente não vemos a realidade mas a

interpretamos o que vemos conforme nossas
percepções e a chamamos de realidade.
MBA – GDE:

Agentes de Negociação – Percepção

 Fatores que influenciam a percepção

 Os fatores podem constar no RECEPTOR, no ALVO ou no

CONTEXTO envolvido;

 Características pessoais no receptor incluem atitudes,

personalidade, motivos, interesses, experiências passadas e
expectativas

 Características do alvo podem ser fator de influência por

comparação com os outros indivíduos do grupo;

 O contexto no qual está sendo feita a observação também

influencia. Tempo observado, condições de temperatura,
iluminação, conforto e outros fatores situacionais são
importantes de serem notados.
MBA – GDE:

Agentes de Negociação – Percepção

 Teoria da Atribuição

 Observação de pessoas, diferente de objetos, é feita

através de inferência;

 Nossa percepção e julgamento das ações dos

indivíduos será influenciada pelos pressupostos que
fazemos do estado interno da pessoa;

 A teoria da atribuição desenvolve explicações de

como julgamos pessoas de maneira diferentemente
dependendo do significado que atribuímos a um dado
comportamento.
MBA – GDE:

Agentes de Negociação – Percepção

 Teoria da Atribuição

 A teoria sugere que quando observamos um

comportamento do indivíduo tentamos determinar se
este foi gerado de causa interna ou externa;

 Depende de 3 fatores:
 Distinção
 Consenso e
 Consistência

 O que são fatores internos e externos?

MBA – GDE:

Agentes de Negociação – Percepção

 Teoria da Atribuição

 Fator interno está sob o controle do indivíduo;

 Fator externo resulta de causas externas;

 Tendemos a superestimar a determinação pelos

fatores externos e subestimar a influência dos fatores
internos;

 Há desvios interpretativos que dependem de como

interpretamos a distinção, consenso e consistência das
ações.
MBA – GDE:

Agentes de Negociação – Percepção

 Teoria da Atribuição
 Distinção se refere ao indivíduo demonstrar diferentes
papéis em situações diferentes;

 Quando diferentes pessoas encaram situações semelhantes

e as responde de maneira similar, definimos que há um
consenso;

 Finalmente o observador deve buscar por consistência

nesta área tentando entender se o indivíduo sempre se
comporta desta maneira;

 Quão mais distintas, consensuais e consistentes são as

ações mais internas elas são. Se são menos distintas,
consensuais ou consistentes, tendem a ser externas.
MBA – GDE:

Agentes de Negociação – Percepção

 Atalhos para Julgar aos Outros
 Julgamentos são normais nas organizações. Como julgamentos
são difíceis de serem feitos, as pessoas usam “atalhos”;
 Alguns atalhos são válidos, todavia, outros podem gerar
distorções significantes;
 A seletividade faz com que as pessoas selecionem somente
pedaços de dados e informações baseados nos seus interesses,
formação, experiências e atitudes do observador;
 Também pode haver uma similaridade assumida que o
observador toma do observado baseado em que este é “igual a
mim” logo os resultados são mais influenciados pela visão do
observador do que pelo que ela realmente é.
MBA – GDE:

Agentes de Negociação – Percepção

 Atalhos para Julgar aos Outros
 Estereótipos ocorre quando julgamos alguém sob nossa
percepção do grupo do qual a pessoa pertence;

 Na maioria dos casos, são generalizações factuais mas na

maioria dos casos, generalizações tendem a distorcer
julgamentos;

 Quando desenhamos uma impressão geral sobre um indivíduo

com base em uma única característica como inteligência,
sociabilidade ou aparência, ocorre um rótulo (em inglês HALO
EFFECT)
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Personalidade & Emoções
Personalidade
 Quando falamos que pessoas são quietas passivas,
escandalosas, agressivas, ambiciosas etc. estamos
categorizando-as por traços de personalidade;

 A personalidade de um indivíduo é, então, uma

combinação de traços psicológicos que usamos para
classificar esta pessoa;

 Um dos modelos de avaliação é o Indicador de

Personalidade Myers-Briggs (MBTI) que é um
questionário de 100 questões para classificar os
dezesseis traços de personalidade primários.
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Personalidade & Emoções
Os 16 Traços de Personalidade
RESERVADO VS. SOCIÁVEL
POUCO INTELIGENTE VS. MUITO INTELIGENTE
AFETADO POR SENTIMENTOS VS. EMOCIONALMENTE ESTÁVEL
SUBMISSO VS. DOMINANTE
SÉRIO VS. BRINCALHÃO
EXPEDIENTE VS. CONSCIENTE
TÍMIDO VS. AVENTUREIRO
FIRME DE PENSAMENTO VS. SENSÍVEL
CONFIANTE VS. SUSPEITO
PRÁTICO VS. IMAGINATIVO
DIRETO VS. ASTUTO
AUTO-AFIRMADO VS. APREENSIVO
CONSERVADOR VS. EXPERIMENTADOR
DEPENDENTE DO GRUPO VS. AUTO-SUFICIENTE
DESCONTROLADO VS. CONTROLADO
RELAXADO VS. TENSO
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Personalidade & Emoções
Outros atributos chave de Personalidade
 Outros seis atributos identificados aparentam ter maior
relevância direta para explicar e predizer
comportamentos nas organizações;

 Locus de controle
 Autoritarismo
 Machiavellismo
 Auto-monitoramento
 Propensão ao Risco e
 Personalidade Tipo A
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Personalidade & Emoções
Outros atributos chave de
Personalidade
 Locus de controle

 Alguns se acham mestres do seu próprio destino. Outros se

vêem como peões no jogo da vida;

 O primeiro loco é interno. O segundo loco é externo;

 Autoritarismo

 Crença que deve haver diferenças de poder e status entre as

pessoas da organização;

 Funcionários altamente autoritários podem se colocar

necessários conforme as demandas de conformidade do trabalho
ou não dado o nível de sensibilidade dos outros funcionários.
MBA – GDE:
Personalidade & Emoções
Outros atributos chave de
Personalidade
 Machiavellismo

 Baseado em Niccolo Machiavelli sobre como ganhar e usar poder;

 Indivíduos tendem a ser manipuladores, emocionalmente distantes e
crentes que os fins justificam os meios;
 Papéis de negociação são área de “High Machs” contudo podem se
tornar problemáticos em questões éticas e morais.

 Auto-Monitoramento

 Qualidade de ajustar melhor seu comportamento em face de mudanças

de situação;
 Auto-monitoramento alto mostra indivíduos sensíveis às pistas do
ambiente, camaleões capazes de se misturar ao ambiente;
 Auto-monitoramento baixo mostra indivíduos consistentes em suas
atitudes.
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Personalidade & Emoções
Outros atributos chave de
Personalidade
 Propensão ao Risco

 Diverge de pessoa para pessoa;

 Deve-se entender a propensão ao risco para alinhar a propensão dos
empregados com demandas de trabalho específicas;
 Tomada de decisão rápida se vale de indivíduos com alta propensão à
risco. Na outra via, tarefas mais padronizadas podem ser afetadas.

 Personalidade Tipo A

 Pessoas extremamente competitivas e com um sentido crônico de

urgência;
 Buscam conquistar mais e mais em menos tempo;
 Impacientes, lidam mal com lazer e vivem uma vida de prazos auto-
impostos;
 Trabalhadores rápidos;
 Quantidade sobre qualidade.
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Personalidade & Emoções
Emoções
 Emoções não tem sido um tópico muito
aprofundado de estudo dentro das relações de
trabalho;

 Causas partem de duas premissas:

 O Mito da Racionalidade
 Emoções de qualquer tipo são disruptivas
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Personalidade & Emoções
Emoções
 Emoções tem a ver com 3 termos que devem ser esclarecidos:

 AFETO é um termo genérico que cobre uma vasta

abrangência de sentimentos que as pessoas
experimentam. Abarca tanto emoções quanto humor.

 EMOÇÕES são sentimentos intensos dirigidos à

alguém ou algo.

 HUMORES são sentimentos menos intensos que

emoções e que tem uma falta de estímulo contextual.
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Personalidade & Emoções
Emoções – o que são
 Emoções são direcionados a objetos e não à
traços ou características. São específicos à
objetos;
 Humores não são direcionados à objetos;
 Quando se perde contexto do objeto que lhe
deixou com a emoção, uma emoção pode ser
tornar um humor;
 Este estado de afeto descreve um humor.
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Personalidade & Emoções
Emoções sentidas X Expressadas
 No trabalho emocional há dilemas quando funcionários tem
que demonstrar sentimentos que estão incongruentes com
seus reais sentimentos naquele momento;

 Emoções podem ser divididas em SENTIDAS e

EXPRESSADAS;

 Emoções sentidas são aquelas que o indivíduo realmente está

tendo naquele momento;

 Emoções expressadas são aquelas organizacionalmente

requeridas e consideradas apropriadas em um dado trabalho;

 Emoções sentidas e expressadas são geralmente diferentes no

ambiente e momento do trabalho.
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Características Pessoais
dos Agentes de Negociação
Avaliação Prévia do Grau de Persuasão

– Deve-se, primeiramente, avaliar o grau de persuasão

possível dentro da negociação.

– Oito pontos devem ser avaliados dentro do universo de

negociação do agente.

– A intensidade destes fatores ajudarão a prever potenciais

dificuldades na negociação.

– Tempo de preparo, tempo de negociação, flexibilidade

das partes e chances de fechamento da negociação são
impactadas caso-a-caso.
MBA – GDE:
Características Pessoais
dos Agentes de Negociação
– Padrões fixos

• Padrões fixos tem a ver com condicionamento. O

condicionamento pode ser psicológico, cultural ou até
comportamental.

• É um imprint. Uma programação ROM dentro da cabeça do

indivíduo. Se atacada diretamente gerará barreiras à
negociação.

• Uma maneira de quebrar os padrões: diga o PORQUE.

Envolva o negociador em sua necessidade.

• Estas regras são decisões heurísticas, ou seja, de

comportamento automático. Elas existem porque nos
permitem ganhar tempo e esforço mental
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Características Pessoais
dos Agentes de Negociação
– Princípio do Contraste

• Muito usado no varejo, é a apresentação de propostas

extremas que possam gerar margem de barganha com a
outra parte. Veja abaixo:
Zona de Negociação entre as partes

Ganhos de A Ganhos de B

Maximização Proposta Fechamento Proposta Maximização

do ganho do Inicial Ótimo de Inicial do ganho do
negociador A de A Pareto de B negociador B
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Características Pessoais
dos Agentes de Negociação
– Autoridade

• Autoridade, principalmente em nosso país, é fator de

importância. Algumas pessoas não vão negociar com outras
“de nível menor”.
• A autoridade é alardeada pelo ambiente e pela indumentária.
Roupas e decoração podem dar uma pista do grau de
autoridade do negociador.
• A apresentação é fundamental. A primeira impressão é a que
fica. Os japoneses, de imediato, trocam cartões de
apresentação entre si assim sabem, em um encontro, quem
é autoridade no grupo oposto.
• Autoridade não é só título ou posto. Especialistas podem ser
autoridade de decisão dado ao seu conhecimento.
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Características Pessoais
dos Agentes de Negociação
– Reciprocidade

• Existe, mesmo não declarado, uma obrigação de

dar no caso de se receber. Pagar o almoço, dar
uma lembrança da empresa ou mandar um cartão
são exemplos da utilização deste princípio.

• Amostras grátis, brindes ou enviar

antecipadamente itens para visualização podem
gerar maior abertura usando o princípio da
reciprocidade...desde que seja custo-benefício.
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Características Pessoais
dos Agentes de Negociação
– Consistência

• Consistência é a necessidade que os seres humanos têm de

seguir o fluxo normal de etapas já pré-acordadas.

• No varejo, “ofertas imperdíveis” muitas vezes levam pessoas

às lojas. Ao chegar, o produto específico não se encontra,
logo a consistência nos “empurra” a levar outra coisa mesmo
que não seja aquela que queríamos.

• A fixação mental é forte, principalmente se a parte abordar

por escrito seu compromisso. Deve-se avaliar se, após a
negociação, a outra parte usa deste princípio para mudar
itens de menor relevância ‘já acordados na negociação a fim
de levar melhores ganhos.
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Características Pessoais
dos Agentes de Negociação
– Prova Social/Profissional

• A tática de atender “importantíssimos”

telefonemas durante uma conversa é uma maneira
de mexer com a prova social.

• Mostrar a importância do tema como exemplos de

clientes importantes, parceiros ilustres,
reconhecimento profissional e acadêmico são
maneiras de certificar o objeto negociado.

• “Se a maioria concorda, freqüenta, participa,

indica, procura etc. então é bom...”
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Características Pessoais
dos Agentes de Negociação
– Escassez
• Somos condicionados, desde criança, a perceber
que o que é escasso é melhor;
• A escassez pode ser de quantidade, tempo para
pensar ou chances de adquirir;
• Ao anunciar a possibilidade de acabar o tempo, o
negociador pode acelerar a resolução de impasses;
• A síndrome da escassez pode nos empurrar a
fechar um negócio no estágio que está mesmo
sem uma necessidade de urgência.
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Características Pessoais
dos Agentes de Negociação
– Gostar

• Rapport  é se assemelhar aos demais; fazer parte do grupo; ser

gostado e gostar por assimilação de hábitos e costumes;

• O “espelhamento” (sutil) de gestos e atitudes podem ajudar a

aumentar o rapport. Podemos espelhar da outra parte por exemplo:

– Gestos direta ou indiretamente

– Voz e Frases
– Sentimentos e emoções
– Respiração
– Usar informações gerais que o outro pode concordar
– Concordar inicialmente com a opinião do cliente, dando sua ressalva
depois
– Falar para o principal canal do interlocutor