1.

ANTECEDENTES

Si tuviésemos que hablar de la historia de la planificación y control de las obras,

deberíamos referirnos a la primera de las construcciones realizadas por el hombre y
perdida en el origen de nuestra especie. Construcciones como las pirámides de Egipto no
pudieron construirse sin un plan previo y una compleja organización de recursos. Sin
embargo, si queremos utilizar las actuales técnicas de planificación, podríamos reducir
significativamente nuestra historia y remontarnos apenas medio siglo en Estados Unidos,
cuando tanto desde el ámbito militar como desde el civil, de forma independiente, se
sentaron las bases de las técnicas basadas en el método del camino crítico (Critical Path
Method, CPM) y en el método PERT (Program Evaluation and Review Technique). La
planificación y programación de proyectos complejos, sobre todo grandes proyectos
unitarios no repetitivos, comenzó a ser motivo de especial atención al final de la Segunda
Guerra Mundial.

PERT fue desarrollado a finales de los años cincuenta por la Oficina Naval de Proyectos
Especiales, en cooperación con la firma asesora en administración de Booz, Allen y
Hamilton. La técnica recibió una publicidad favorable sustancial debido a su uso en el
programa de ingeniería y desarrollo del misil Polaris, un complicado proyecto que incluía
250 contratistas directos y más de 9,000 subcontratistas. Desde entonces, ha sido
ampliamente adoptada en otras ramas del gobierno y de la industria y aplicada a proyectos
muy diversos, tales como la construcción de fábricas, edificios, autopistas, administración
de la investigación, desarrollo de productos, instalación de nuevos sistemas de
computadoras, y así sucesivamente. Hoy en día, muchas empresas y oficinas del gobierno
exigen a todos sus contratistas que utilicen PERT.

CPM fue desarrollado en 1957 por J. E. Kelly de Remington Rand y M. R. Walker de

DuPont. El origen del CPM se sitúa entre diciembre de 1956 y febrero de 1959. En
aquellos momentos, la compañía norteamericana E.I. du Pont (DuPont) estaba buscando
cómo utilizar una de los primeros ordenadores comerciales, el “UNIVAC1”. Los gestores
de DuPont se dieron cuenta que planificar, estimar y programar parecía ser el mejor uso
que la empresa podría darle a este ordenador. Este trabajo se asignó a Morgan Walker, de
la Engineering Services Division de Du Pont, que junto con el matemático James E.
Kelley, Jr, que trabajaba en Remington Rand, consiguieron poner a punto el método, con
el objetivo de controlar el mantenimiento de los proyectos de plantas químicas de DuPont.
A mediados de 1957, esta empresa estaba interesada en ampliar cerca de 300 fábricas, lo
cual implicaba un gran número de actividades (por lo menos unas 30000) lo cual no se
podía abordar con los diagramas de Gantt. El objetivo era controlar y optimizar los costos
de operación de las actividades de un proyecto. En este método, cada una de las tareas
tenía una duración exacta, conocida de antemano.

BASES TEÓRICAS
PERT- CPM

PERT y CPM, siglas de Program Evaluation Review Technique (Técnica de revisión y

evaluación de programas) y Critical Path Method (Método de la ruta crítica),
respectivamente

PERT es un modelo para la administración y gestión de proyectos. Es básicamente un

método para analizar las tareas involucradas en completar un proyecto dado,
especialmente el tiempo para completar cada tarea, e identificar el tiempo mínimo
necesario para completar el proyecto total.

CPM es una herramienta que me permita estimar el tiempo más corto en el que es posible
completar un proyecto. Este es un algoritmo utilizado para el cálculo de tiempos y plazos
en la planificación de proyectos. El objetivo principal es determinar la duración de un
proyecto, donde cada una de las actividades de este tiene una duración estimada. La
duración de las actividades que forman la ruta crítica determina la duración del proyecto
entero y las diferencias con las otras rutas que no sean la crítica se denominan tiempos de
holgura. Un proyecto puede tener más de una ruta crítica.

Cada uno de estos métodos de programación representa un proyecto como una red, y por
lo tanto el material de este capítulo puede ser considerado como una ampliación a las
redes determinísticas analizadas en el capítulo 6. Cuando un proyecto involucra ciertos
elementos inciertos, la representación del proyecto requiere una red estocástica, que
introduce un nivel de complejidad adicional
APLICACIONES
El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran flexibilidad y
adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeño. Para obtener los mejores resultados
debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes características:

Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.

Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mínimo, sin variaciones,
es decir, en tiempo crítico.

Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo disponible.

Dentro del ámbito aplicación, el método se ha estado usando para la planeación y control
de diversas actividades, tales como construcción de presas, apertura de caminos,
pavimentación, construcción de casas y edificios, reparación de barcos, investigación de
mercados, movimientos de colonización, estudios económicos regionales, auditorias,
planeación de carreras universitarias, distribución de tiempos de salas de operaciones,
ampliaciones de fábrica, planeación de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos
de población, etc., etc.

El factor tiempo adquiere cada vez más importancia en las industrias españolas. No sólo
por la penalidad impuesta por el cliente respecto al plazo de entrega sino también por el
concepto de costes. Una empresa mueve millones de pesetas al mes; y si la dirección
puede conseguir una reducción del tiempo de realización del proyecto con los mismos
medios existentes y no causa por ello aumento de costes, significará un beneficio. Esta
economía indirecta puede ser conseguida mediante la mejora del método para la
planificación, programación y control de proyectos. La fabricación se puede clasificar en
dos tipos; producción continua o en serie, y la producción por unidades, que ha de ser
compleja para poder utilizar estas técnicas, por ejemplo, toda clase de construcción,
como: alternadores, locomotoras, barcos, edificios, carreteras, puentes, instalaciones de
plantas, etc. Las técnicas de PERT y CPM son productos del progreso científico para
controlar esta clase de producción por unidades. La aplicación de PERT se concentra en
aquellas tareas en que hay incertidumbre en cuanto a los tiempos de terminación. Sin
embargo, con CPM se supone que las experiencias pasadas nos libran de esta
incertidumbre de tiempos, pero sí existe la de costes, ya que lo importante es el coste total
mínimo y sobre éste se fijan los tiempos de los trabajos. El caso PERT, por ejemplo, es
más indicado para los proyectos de investigación, en los cuales existe el problema de la
estimación de los tiempos de trabajo y, por otro lado, tampoco hay antecedente para
calcular los costes por unidad de tiempo. En cambio el CPM es aplicable a las
construcciones en general en las cuales sea fácil estimar los tiempos y costes, y lo que
interesa es saber cuál es la combinación costeduración de cada tarea para que se pueda
lograr el coste total mínimo del proyecto.

VENTAJAS
Obliga a hacer un análisis muy detallado del proyecto y de los métodos y equipos que se
utilizarán.

Valioso como herramienta de venta u oferta. Da prestigio y demuestra preocupación por

la eficiencia y los costos.

Da los argumentos tan necesarios para la oportuna obtención de los planos. ➣ Mejora
relaciones con los proveedores.

Ayuda en el manejo de personal.

Ambos CPM y PERT son técnicas para el manejo de proyectos de todo tipo. A través de
la aplicación de la Teoría de Redes, de amplio uso en la Ingeniería Eléctrica y otras áreas
de ingeniería, de ciertos conceptos estadísticos y de otros elementos de análisis, el sistema
PERT es un sistema CPM mejorado mediante el cálculo de probabilidades. En síntesis
estos sistemas permiten los siguíentes fines:

Mejor uso de los recursos humanos, de capital y equipos disponibles y, por lo menos,
mejores costos.

Coordinación de las diversas actividades que concurren al desarrollo del trabajo y clara
visualización de sus Interrelaciones. ➣ Reducción de los plazos de realización de los
proyectos.

Determinación del Grado de Seguridad (Probabilidad) de dar cumplimiento de los

programas y detección de los aspectos críticos determinantes para corregir las
desviaciones (control por excepción).

Los sistemas CPM y PERT están constituidos por un conjunto de procedimientos y de

métodos manuales y mecanizados que pueden presentar diversas soluciones. Entonces se
requieren decisiones, para lo cual los sistemas CPM y/o PERT pueden ser aplicados y
deben ser estudiados cuidadosamente.
Enseña una disciplina lógica para planificar y organizar un programa detallado de largo
alcance.

Proporciona una metodología Standard de comunicar los planes del proyecto mediante
un cuadro de tres dimensiones (tiempo, personal; costo).

Identifica los elementos (segmentos) más críticos del plan, en que problemas potenciales
puedan perjudicar el cumplimiento del programa propuesto.

Ofrece la posibilidad de simular los efectos de las decisiones alternativas o situaciones

imprevistas y una oportunidad para estudiar sus consecuencias en relación a los plazos de
cumplimiento de los programas.

Aporta la probabilidad de cumplir exitosamente los plazos propuestos.

En otras palabras: CPM es un sistema dinámico, que se mueve con el progreso del
proyecto, reflejando en cualquier momento el STATUS presente del plan de acción.

2. PLANEAMIENTO Y PROGRAMACIÓN

 Definición del proyecto

 Lista de Actividades
 Matriz de Secuencias
 Matriz de Tiempos
 Red de Actividades
 Costos y pendientes
 Compresión de la red
 Limitaciones de tiempo, de recursos y económicos
 Matriz de elasticidad
 Probabilidad de retraso
La fase de PLANEACION se inicia descomponiendo el proyecto en actividades distintas.
Se determinan las estimaciones de tiempo para estas actividades y luego se construye un
diagrama de red (o de flechas), donde cada uno de sus arcos representa una actividad. La
red completa da una representación gráfica de las interdependencias entre las distintas
actividades del proyecto.
El fin de la PROGRAMACION es construir un diagrama de tiempo que muestra los
tiempos de iniciación y terminación para cada actividad, así como su relación con otras
actividades. Además debemos señalar las actividades críticas en función del tiempo
y para las actividades no críticas el programa debe mostrar los tiempos de holgura que
puedan utilizarse con ventaja cuando se deben usar eficientemente recursos limitados.

DIAGRAMA DE GANTT

La gráfica de Gantt fue desarrollada por Henry L. Gantt en 1918 y sigue siendo una
herramienta popular en la programación de la producción y de proyectos. Su simplicidad
y su claro despliegue gráfico la han establecido como un dispositivo útil para problemas
simples de programación. La gráfica de Gantt para un problema aparece en la figura Cada
actividad está inscrita sobre el eje vertical. El eje horizontal es el tiempo, y la duración
anticipada de cada actividad, así como la duración real, están representadas por una barra
con la longitud correspondiente. La figura 1 indica también el tiempo más temprano (o
próximo) posible de inicio de cada actividad. Por ejemplo, la actividad C no puede
comenzar antes del tiempo 5 ya que, de acuerdo con la tabla , la actividad B debe estar
terminada antes de que la actividad C pueda comenzar. Conforme cada actividad (o parte
de ella) es terminada, se sombrea la barra apropiada. De este modo, en cualquier momento
en el tiempo está claro qué actividades están dentro del programa y cuáles no. La gráfica
de Gantt de la figura 1 muestra que para la semana 13, las actividades D, E y H están
atrasadas con respecto al programa, en tanto que G ya ha sido terminada (porque está toda
sombreada) y por lo tanto está anticipándose al programa. Este simple ejemplo muestra
cómo se utiliza la gráfica de Gantt principalmente como dispositivo de registro para seguir
el avance en el tiempo de las subtareas de un proyecto. Como muestra la figura podemos
ver qué tareas individuales están dentro del programa, o atrasadas. Parece importante
observar, llegados a este punto, que en el contexto de la gráfica de Gantt la frase “dentro
del programa” significa “que ha sido terminada en un tiempo no posterior al tiempo más
próximo de terminación”. Por lo tanto, la figura muestra que D y H pudieron haber sido
terminadas, cuando mucho, para la semana 12. Dado que no están terminadas para la
semana 13 están, en ese sentido, atrasadas con respecto al programa. Como veremos, esto
es un concepto demasiado simple para saber si una actividad está dentro del programa.
Un punto de vista apropiado sería que el proyecto general está siendo atrasado en relación
con una fecha de entrega objetivo. La gráfica de Gantt omite revelar cierta información
importante necesaria para responder a esta pregunta. Por ejemplo, la gráfica de Gantt no
revela cuáles actividades son predecesores inmediatos de otras actividades. En la figura
1 podría parecer que F e I son predecesores inmediatos de G, ya que G puede comenzar
en la semana 10 y F e I terminan en la semana 10. Sin embargo, la tabla nos dice que sólo
F es predecesor inmediato de G. Un retraso en I no afectaría el

Figura 1. Gráfica de Gantt. Elaborado por Eppen D. Gould.

tiempo de comienzo potencial de G, o de hecho, de cualquier otra actividad. Es este tipo

de información sobre el “predecesor inmediato” la que debe utilizarse para deducir el
efecto sobre el tiempo de terminación del proyecto general. Este último tipo de

información es de obvia importancia para el administrador. La debilidad general de las

gráficas de Gantt se refleja en su inutilidad para hacer dichas inferencias. Ahora veremos
que la representación de red contiene la información de predecesor inmediato que
necesitamos.

DIFERENCIAS
El método de PERT o CPM separa el proceso de planificación del proceso de
programación. Este es el punto de diferencia con el método de GANTT. En el gráfico de
GANTT se realiza la planificación y la programación al mismo tiempo, o sea que la
longitud de la barra que representa cada tarea indica las unidades de tiempo. Vamos a
poner un ejemplo de construcción de maquinaria: Necesitamos las siguientes operaciones:
A) Acopios de material. B) Fabricación de maquinaria. C) Construcción de equipo de
embalaje. D) Verificación y control. E) Envíos e instalación.

ENUNCIADO
Una empresa constructora ha elaborado un proyecto para construir una serie de chalés.
Las actividades que tiene que realizar son las siguientes:

El orden en que deben efectuarse las distintas tareas es:

- La actividad A es previa a todas. - Las actividades B y C son simultáneas. - Las tareas

D, E y F son correlativas a partir de B. - Las actividades G y H también son correlativas
pero a partir de A. - La actividad I sólo puede iniciarse cuando se han terminado las
actividades A. B, D, E, F, G y H. - Las actividades J, K y L son correlativas a partir de C.
- La actividad M se puede iniciar cuando todas las tareas se han terminado.

Teniendo en cuenta todos los datos anteriores, se pide:

A) Realizar la representación gráfica del modelo PERT-CPM.

B) Calcular los tiempos early y last de cada situación.

C) Señalar el camino crítico y explicar su significado. E) Elaborar la gráfica GANTT.

Primer paso

A. Lectura comprensiva del enunciado y la primera pregunta, y organización de los datos:

En la primera pregunta se pide realizar la representación gráfica de un proyecto utilizando
el método PERT-CPM. Los datos que se aportan para realizar el grafo son las actividades,
la duración de cada una de ellas (días), y el orden de relación entre las actividades
(precedente). Con estos datos sólo es necesario recordar la técnica y el procedimiento de
este método de planificación. No obstante, teniendo en cuenta el enunciado y los datos de
los que se dispone para elaborar el grafo, conviene en el primer paso organizar los datos
con el fin de tener claro el orden de las actividades:

Para la realización del grafo es importante recordar lo siguiente. El nodo 1 representa la

situación en la que aún no se ha llevado a cabo ninguna actividad. Los nodos
(representados mediante círculos) se numeran de forma correlativa conforme se van
realizando las actividades.

Las actividades (representadas mediante flechas) se identifican con letras mayúsculas, y

bajo ellas se anotan los días de duración.

B. Elaboración de la respuesta a la primera cuestión.

Segundo paso

Lectura comprensiva de la segunda pregunta:

b) Calcular los tiempos early y last de cada situación.

El tiempo early de una situación (nodo en el grafo) es el tiempo mínimo que se necesita
para llegar a esa situación, es decir la fecha más próxima a la que se puede llegar. Se
calcula a partir del nodo 1, sumando los tiempos necesarios de todas las actividades hasta
llegar al nodo. Si a un nodo llega más de una flecha, se asigna como tiempo early el más
alto de todos, ya que se debe considerar que, si se ha llegado hasta él es que se han
realizado todas las actividades precedentes. El tiempo last de una situación es el tiempo
máximo de que se dispone para llegar a un nodo sin que se vea afectada la duración total
del proyecto, es decir la fecha más lejana a la que se puede llegar. Se calcula como la
diferencia entre el tiempo mínimo de ejecución y el que falta para llegar desde el nodo
hasta el final del proyecto. Es decir, se calcula a partir del último nodo, restando la
duración de cada actividad. En el caso de que de un nodo salgan varios caminos, el tiempo
last es el que corresponde al inferior.

Elaboración de la respuesta:

Tercer paso

Lectura comprensiva de la tercera pregunta:

c) Señalar el camino crítico y explicar su significado.

El camino crítico es el que tiene una mayor duración entre los nodos inicial y final,
coincide con la duración mínima del proyecto. El camino crítico está formado por las
situaciones en las que el tiempo early y last son iguales (situaciones críticas), las
actividades que unen estos nodos son las actividades críticas, aquellas que no admiten
retraso en su ejecución ya que esto implicaría un retraso del proyecto en general.
Elaboración de la respuesta:

El camino crítico es el que tiene una mayor duración entre los nodos inicial y final,
coincide con la duración mínima del proyecto. Está formado por las situaciones en las
que el tiempo early y last son iguales (situaciones críticas), las actividades que unen estos
nodos son las actividades críticas, aquellas que no admiten retraso en su ejecución ya que
esto implicaría un retraso del proyecto en general. Por este motivo, el camino crítico
muestra la parte del proyecto que hay que vigilar con mayor atención, puesto que es esta
parte donde pueden aparecer problemas de retraso en la realización del proyecto
planificado.

Cuarto paso

Lectura comprensiva de la última pregunta:

La gráfica GANTT es un método basado en la representación de las actividades en

función del tiempo en unos ejes de coordenadas. En el eje de ordenadas se representan
las actividades, y en el eje de abscisas se representan los tiempos de ejecución. La
duración de cada actividad se representa mediante barras horizontales. Esta gráfica
permite verificar el grado de cumplimiento de la ejecución de las actividades.
Elaboración de la respuesta:

3. TEORÍA DE REDES

En un diagrama de red de PERT, cada actividad está representada por una flecha llamada
rama o arco. El principio y fin de cada actividad están indicados por un círculo, que se
llama nodo. El término evento también es utilizado en conexión con los nodos. Un evento
representa la terminación de las actividades que llegan a un nodo. Remitiéndonos a la
lista de actividades de la tabla, podemos ver que “seleccionar sitio de oficinas” se
denomina actividad A. Cuando se termina esta actividad, ocurre el evento “sitio de
oficinas seleccionado”.

Construcción del diagrama de red La figura 2 muestra un diagrama de red para las
actividades Aa C. Enfatizamos que los números asignados a los nodos son arbitrarios. Se
utilizan simplemente para identificar eventos, y no implican nada sobre relaciones de
precedencia. De hecho, conforme vayamos desarrollando el diagrama de red de este
proyecto, varias veces iremos dando un número nuevo al nodo donde termina la actividad
C, pero siempre se mantendrán las correctas relaciones de precedencia. En el diagrama
de red, cada actividad debe iniciar en el nodo donde sus predecesores inmediatos
terminaron. Por ejemplo, en la figura 3, la actividad C comienza en el nodo , porque su
predecesor inmediato, la actividad B, terminó ahí. Podemos ver, sin embargo, que surgen
complicaciones cuando intentamos agregar la actividad D al diagrama de red. Tanto A
como C son predecesores inmediatos de D, y ya que deseamos mostrar cualquier actividad
—tal como D— sólo una vez en nuestro diagrama, se deben combinar los nodos y en la
figura 2, y D deberá comenzar desde este nuevo nodo. Esto se muestra en la figura 3.
Observe que ahora el nodo representa el evento de que ambas actividades, Ay C, han
sido terminadas. Vea que la actividad E, que sólo tiene a D como predecesor inmediato,
puede agregarse sin mucha dificultad. Sin embargo, cuando intentamos agregar la
actividad F, surge un nuevo problema. Debido a que F tiene a C como predecesor
inmediato, emanaría del nodo (de la figura)No obstante, como podemos ver esto
implicaría que F también tuviera a Acomo predecesor inmediato, lo cual es incorrecto.

Figura 2. Diagrama de Red para las actividades de A a C. Elaborado por Eppen D.

Gould

Figura 3. Diagrama parcial de Red. Elaborado por Eppen D. Gould

ENUMERACIÓN DE SUCESOS
La enumeración de los sucesos es otro sistema para la identificación de la actividad. Mas
adelante tocaremos el diagrama de flechas, que en cada flecha se ponía la denominación
de la actividad. Pero para facilitar el cálculo en el ordenador es conveniente asignar

números naturales a los sucesos iniciales y finales. Por ejemplo, la figura será numerada
como sigue:
 Figura 4. Diagrama de flecha sin enumerar

Figura 5. Figura 4 enumerada

Así podemos llamar a las actividades de la siguiente manera:

Actividad A (1, 2).

Actividad B (2, 3).

Actividad C (2, 4).

Actividad D (3, 4).

Actividad E (4, 5).

En nuestro ejemplo vemos que cada actividad tiene dos números. A todos los sucesos
iniciales los llamamos i y a los sucesos finales j.

Figura 6. Diagrama origen final

Excepto el primer suceso inicial y el último suceso final, en todos los demás, la letra j de
la actividad precedente es igual a la letra i de la subsiguiente.

Figura 7. Aplicación a la figura 4

Normalmente los i y j siguen la sucesión de números naturales con la i menor que la 1. Si

se denomina 1 al primer suceso, y se sigue sucesivamente según el orden natural de los
números enteros, entonces tenemos:
i = 1,2,3 .......................... (n - 1)

j= 2,3,4 ........................... ( n )

donde i es siempre menor que j. De esta forma lo hemos enumerado en nuestro ejemplo.
Para esta desigualdad i < j no es preciso que se cumpla si no se utiliza el ordenador para
los cálculos. Porque para el cálculo a mano, podemos asignar cualquier número a un
suceso determinado, sin tener en cuenta la secuencia de los números naturales.

Figura 8. Diagrama con numeración dispar

Normalmente, y para facilitar el orden de realización, es preferible la enumeración

secuencial, aunque se efectúen los cómputos a mano.

FLECHAS FICTICIAS
En un diagrama de flechas, muchas veces existe una relación de precedencia entre dos
actividades, pero no porque se requiera previamente ningún trabajo, ni recurso, ni tiempo,
sino por circunstancias especiales, como veremos en los siguientes ejemplos. En estos
casos para expresar la conexión de estas actividades se crea una flecha ficticia,
representada con una línea punteada (- - - ->) Por ejemplo, supongamos que
construimos un gran alternador eléctrico, en el taller de calderería, y no se puede realizar
el estator y el rotor al mismo tiempo por su tamaño, siendo estas dos actividades
independientes, y para expresar el orden de ejecución unimos con una flecha ficticia,
indicando que primero se hace el estator y luego el rotor.
 Figura 9. Diagrama de Flechas ficticias

En muchos diagramas, suele ocurrir que entre el mismo suceso inicial y el final, aparecen
paralelamente varias actividades, como en el siguiente ejemplo:

En tal caso, para el cálculo de la duración del proyecto a mano no importa mucho que las
tres actividades se numeren de la misma forma (2, 3), ya que podemos llamar a las
mencionadas actividades por sus nombres A, B y C; pero para el uso

Figura 10. Diagrama de flechas Ficticias Curvas

del ordenador, no se pueden describir tres actividades con la misma enumeración (2, 3).
Para evitar esta confusión se pueden crear las actividades ficticias, aumentando los
números de sucesos.

La enumeración nueva de nuestro ejemplo podrá hacerse de la siguiente forma:

Figura 11. Diagrama de Flechas curvas con actividades ficticias

Otra aplicación de las actividades ficticias es la designación específica de relaciones de
precedencia de ciertas actividades, a pesar de que existen otras actividades que parten del
mismo suceso inicial. Con nuestro ejemplo anterior (fig. 9-1), las actividades F y A están
apuntando al suceso 2. Esto quiere decir que las actividades B y C pueden ‘comenzar una
vez terminadas las A y F.

En caso de que la actividad F, sea sólo necesaria para la B, y no para la C, tenemos que
trazar una flecha ficticia para marcar la relación de precedencia entre la A y B, separando
la relación de precedencia de las F y C.

Figura 12. Diagrama de flechas curvas con actividades ficticias de designación

especifica de relaciones de precedencia.

COMPUTO DE TIEMPO LO MÁS PRONTO POSIBLE

Tiempo más próximo de un evento:

Es el tiempo estimado en el que ocurrirá el evento, si las actividades que preceden

comienzan lo más pronto posible. Se calcula hacia adelante y la iniciación se etiqueta
con cero.
Los tiempos más próximos se obtienen al efectuar una pasada hacia adelante a través
de la red, comenzando con los eventos iniciales y trabajando hacia adelante en el
tiempo, hasta los eventos finales, para cada evento se hace un cálculo de tiempo en el
que ocurrirá cada uno, si cada evento procedente inmediato ocurre en su tiempo más
próximo y cada actividad que interviene consume exactamente su tiempo estimado.
 Tiempo de terminación próxima
Tiempo máximo más próximo = TP

Tiempo más próximo anterior = TPa

Duración de la actividad

TP= TPa + duración de la actividad

EJEMPLO:
Calculo de los tiempos más próximos para la construcción de una casa.

Actividad Predecesor Duración (semanas)

A ------ 4
B A 2
C A 3
D B 4
E C 1
F A 5
G E,F 7

Evento Evento inmediato Tiempo más tiempo de la Tiempo máximo mas

Anterior Próximo + actividad = Próximo
A ------ + 4 4
B A 4 + 2 6
C A 4 + 3 7
D B 6 + 4 10
E C 7 + 1 8
F A 4 + 5 9
G E 8 + 7
F 9 + 7 16

Tiempo más lejano de un evento:

El tiempo más lejano para un evento es el último momento estimado en el que

puede ocurrir sin retrasar la terminación del proyecto más allá de su tiempo
más próximo. El último valor siempre debe ser 0.
En este caso los tiempos más lejanos se obtienen sucesivamente para los
eventos al efectuar una pasada hacia atrás a través de la red, comenzando con
los eventos finales y trabajando hacia atrás en el tiempo hasta los iniciales. Para
cada evento el cálculo del tiempo final en el que puede ocurrir un evento de
 manera que los que le siguen ocurran en su tiempo más lejano, si cada
actividad involucrada consume exactamente su tiempo estimado.

Tiempo de terminación lejana

TL= TL(siguiente evento) – duración de la actividad

EJEMPLO:
Calculo de los tiempos más lejanos para la construcción de una casa.

Evento Evento inmediato Tiempo más tiempo de la Tiempo mínimo mas

Anterior Lejano - actividad = Próximo
G ------ - 16

F G 16 - 5 11
E G 16 - 8 8
D - 4 4
C E 8 - 3 5
B D 4 - 2 2
A B 2 - 2 0

EJEMPLO ILUSTRATIVO:
Teniendo en cuenta las siguientes actividades o situaciones en el proceso de
construcción de una vivienda, se pide:

a) Calcular los tiempos “más pronto” y “más lejano” de cada situación

Actividad Descripción Predecesor Duración

(semanas)
A Cimientos y - 4
paredes
B Plomería y A 2
electricidad
C Techos A 3

D Pintura exterior A 1

E Pintura interior B,C 5

Calcular los tiempos early (más pronto) y last (más lejano) de cada situación.

El tiempo early de una situación es el tiempo mínimo que se necesita para llegar a esa
situación, es decir la fecha más próxima a la que se puede llegar.
 El tiempo last de una situación es el tiempo máximo de que se dispone para llegar a un
nodo sin que se vea afectada la duración total del proyecto.

E 6
2
E 0 L 5 E 12
E 4 B E 7 E 12
L 0 L 0 L 4 L 7 L 12
0 4 3 5 0

INICIO A C E FIN

E 5

L 11

CONCEPTO DEL CAMINO CRITICO

EL método del camino critico o ruta crítica es un proceso administrativo (planeación,

organización, dirección y control) de todas y cada una de las actividades componentes
de un proyecto que debe desarrollarse durante un tiempo crítico y al costo óptimo. La
aplicación potencial del método de la ruta crítica, debido a su gran flexibilidad y
adaptación, abarca desde los estudios iniciales para un proyecto determinado, hasta la
planeación y operación de sus instalaciones. Así, podemos afirmar que el método de la
ruta crítica es aplicable a cualquier situación en la que se tenga que llevar a cabo una
serie de actividades relacionadas entre sí para alcanzar un objetivo determinado.

APLICACIONES

El método es aplicable en tareas como:

 Construcción
 Estudios económicos
 Planeación de careras universitarias
 Censos de población
 Estudios técnicos

Los beneficios derivados de la aplicación del método de la ruta crítica se presentarán

en relación directa a la habilidad con que se haya aplicado. Si el método es usado
correctamente, determinará un proyecto más ordenado y mejor balanceado que podrá
ser ejecutado de manera más eficiente y normalmente, en menor tiempo.
Un beneficio primordial que nos brinda el método de la ruta crítica es que resume en
un solo documento la imagen general de todo el proyecto, lo que nos ayuda a evitar
omisiones, identificar rápidamente contradicciones en la planeación de actividades,
facilitando abastecimientos ordenados y oportunos; en general, logrando que el
proyecto sea llevado a cabo con un mínimo de tropiezos.

En la práctica el error más a menudo que se comete es que la técnica se utiliza

únicamente al principio del proyecto, es decir, al desarrollar un plan y su programación
y después se cuelga en la pared el diagrama resultante, olvidándose durante el resto
de la vida del proyecto.

El verdadero valor de la técnica resulta más cuando se aplica de forma dinámica. A

medida que se presentan hechos o circunstancias imprevistas, el método de la ruta
crítica proporciona el medio ideal para identificar y analizar la necesidad de replantear
o reprogramar el proyecto, reduciendo al mínimo el resultado adverso de dichas
contingencias. Del mismo modo, cuando se presenta una oportunidad para mejorar la
programación del proyecto, la técnica permite determinar fácilmente que actividades
deben ser aceleradas para que se logre dicha mejoría.

METODOLOGIA

 el método de la ruta crítica consta básicamente de dos ciclos:

 planeación y programación
 ejecución y control

El primer ciclo termina hasta que todas las personas directoras o responsables de los
diversos procesos que intervienen en el proyecto están plenamente de acuerdo con el
desarrollo, tiempos, costos, elementos utilizados, coordinación, etc., tomando como
base la red de camino critico diseñado al efecto.

Al terminar la primera red, generalmente hay cambios en las actividades

componentes, en las secuencias, en los tiempos y algunas veces en los costos, por lo
que hay necesidad de diseñar nuevas redes hasta que exista un completo acuerdo de
las personas que integran el grupo de ejecución. El segundo ciclo termina al tiempo de
hacer la última actividad del proyecto y entre tanto existen ajustes constantes debido
a las diferencias que se presentan entre el trabajo programado y el realizado.

El primer ciclo se compone de las siguientes etapas: definición del proyecto, lista de
actividades, matriz de secuencias, matriz de tiempos, red de actividades, costos y
pendientes, comprensión de la red, limitaciones de tiempo, recursos económicos,
matriz de elasticidad

HOLGURAS:

A las actividades que están en el camino crítico se les denomina actividades críticas.
Estas actividades críticas tienen la característica de que cualquier retraso en su ejecución
implica necesariamente un retraso en la finalización del proyecto.
A los 'tiempos sobrantes' debido a los retrasos de las actividades de proyecto le damos
el nombre de holguras
Para entender este concepto vamos a introducir el concepto de tiempo early y tiempo
last.
 o Tiempo Early (Ei), es el momento en el que la situación se alcanzara pronto.
o Tiempo Last (Li), el momento más tardío en el que se pueda llegar a un
acontecimiento.

En los nudos que forman el camino crítico no puede existir diferencia entre el tiempo
early y el tiempo last. Debe haber un margen de flexibilidad, debido a las holguras, en la
realización de ciertas actividades.

Holgura: H = TL – TP

Clasificación de holguras:

 Holgura total: Se denomina holgura total o tiempo de fluctuación de una actividad al

máximo tiempo sobrante posible, entre 2 nudos, supuesta la realización de la actividad
existente entre ambos.

 Holgura libre: Implica colocarnos es una posición menos optimista, pues supone que la
llegada y salida de cada nudo se hace lo más pronto posible, por lo que el máximo
tiempo sobrante será:

 Holgura independiente: Esto implica ponerse en la posición más pésima. Suponemos

que llegados al nudo de partida en el momento más tardío y debemos de partir del nudo
de termino en el momento más temprano

o
 *La ruta crítica: (1,2), (2,4) y (4,5) = 12 semanas

1. Inicio Próximo: TODAS las actividades precedentes deben estar completadas antes de
que la siguiente actividad pueda iniciarse. Es el tiempo más temprano en el que una
actividad pueda iniciarse.
IP (actividad) = TP (evento en que comienza)
2. Terminación Próxima:
TP (actividad) = IP + duración
3. Terminación Lejana:
TL (actividad) = TL (evento en que termina)

4. Inicio Lejano: TODAS las actividades siguientes deben ser completadas sin atrasar al
proyecto. Es el tiempo más tardío en el que una actividad puede iniciarse sin atrasar al
proyecto.
IL(actividad) = TL (actividad) – duración

Holgura = IL – IP = TL – TP
TIEMPOS Y HOLGURA DE LAS ACTIVIDADES
ACTIVIDAD DURACION IP TP TL IL H
1,2 4 0 4 4 0 0*
2,3 2 4 6 7 5 1
2,4 3 4 7 7 4 0*
2,5 1 4 5 12 11 7
3,4 0 6 6 7 7 1
4,5 5 7 12 12 7 0*
* Es la ruta critica

TIEMPOS FLOTANTES DEL CPM:

El equivalente de la holgura del Pert, es el Tiempo flotante del CPM El CPM considera
tres tipos de tiempos flotantes: Flotante Total Flotante Libre Flotante Independiente

 Tiempos FLOTANTES TOTAL FT del Cpm:

(FT): El Flotante Total del CPM equivale a la Holgura de actividad del PERT. Todas las
actividades que tienen tiempos flotantes totales iguales a cero, son actividades de la
Ruta Crítica. Físicamente estas holguras corresponden al retraso máximo que puede
tener una actividad sin modificar el plazo total de ejecución.

 Tiempos FLOTANTES Libre FL del Cpm:

(FL): Flotante Libre es la cantidad de holgura disponible después de realizar la actividad,
si todas las actividades del proyecto han comenzado en sus tiempos optimistas desde el
inicio.

 Tiempos FLOTANTES Independiente FI del Cpm:

(FI); es la holgura disponible de una actividad, cuando la actividad precedente ha
terminado en el tiempo pesimista y la actividad subsiguiente a la actividad considerada
comienza en el tiempo optimista.

CRITERIOS PARA ACORTAMIENTO DE LA DURACIÓN DEL PROYECTO:

Criterios para acortamiento de la duración del proyecto: Para reducir la duración total
del proyecto, es preciso acortar las duraciones en las actividades críticas. El
procedimiento es el siguiente:
  Calcular los tiempos optimistas y pesimistas para comenzar y terminar una
actividad.

 Determinar las holguras de actividad o flotantes totales. Identificar la Ruta

Crítica. Analizar cuáles de las actividades críticas se pueden acortar.

EJEMPLO ILUSTRATIVO

Enunciado 1: Teniendo en cuenta las siguientes actividades o situaciones en el

proceso de instalación de un equipo de control de contaminación en una central
térmica, se pide:

a) Señalar el camino crítico y explicar su significado.

El camino crítico es el que tiene una mayor duración entre los nodos inicial y final,
coincide con la duración mínima del proyecto. El camino crítico está formado por las
situaciones en las que el tiempo early y last son iguales (situaciones críticas), las
actividades que unen estos nodos son las actividades críticas, aquellas que no admiten
retraso en su ejecución ya que esto implicaría un retraso del proyecto en general.
 Elaboración de la respuesta:

El camino crítico es el que tiene una mayor duración entre los nodos inicial y final,
coincide con la duración mínima del proyecto. Está formado por las situaciones en las
que el tiempo early y last son iguales (situaciones críticas), las actividades que unen
estos nodos son las actividades críticas, aquellas que no admiten retraso en su ejecución
ya que esto implicaría un retraso del proyecto en general. Por este motivo, el camino
crítico muestra la parte del proyecto que hay que vigilar con mayor atención, puesto
que es esta parte donde pueden aparecer problemas de retraso en la realización del
proyecto planificado.

https://www.scribd.com/document/328360545/Computo-de-Tiempo-Lo-Mas-Pronto-Posible

https://www.scribd.com/document/383903169/Cpm-y-Pert-Grupo-de-Xposicion

http://bdigital.unal.edu.co/46196/4/9588095093_Part03.PDF