PROYECTOS DE INVERSIÓN LICENCIATURA EN

ADMINISTRACION

TEMA : MANEJO DE CONFLICTOS EN ADMINISTRACION DE PROYECTOS

CASO DE ESTUDIO : NUEVO SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL (SIG)1

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PARTE 1 - EL CONFLICTO

Como parte de las primeras tareas de carácter oficial que realiza, el nuevo Gerente del
Departamento Comercial le envía a Usted un memorando informándole que él ha modificado
las especificaciones referidas a las entradas (inputs) y salidas (outputs) del proyecto de Sistemas
de Información Gerencial (SIG), que está en ejecución, debido a reclamos que ha recibido de los
empleados de su propio Departamento Comercial.

Usted es el Gerente del Proyecto y sabe perfectamente que esto está en contradicción con el
plan que previamente se había acordado con el anterior Gerente Comercial y sobre cuya base
se está trabajando actualmente.

El nuevo Gerente Comercial le señala en su nota que él ya ha discutido este tema con el
Vicepresidente Comercial y ya ha informado al Gerente General, siendo este último a quien
Usted y el Gerente Comercial reportan. Afirma, además, que el gerente anterior del
departamento que ahora él dirige ha tomado en su momento una mala decisión, pues no prestó
suficiente consideración a la opinión de los empleados que usarían el sistema, respecto a cuáles
serían las mejores especificaciones.

Usted se comunica telefónicamente con el Gerente Comercial, tratando de convencerlo de

posponer los cambios para más adelante. En su argumentación Usted le comenta que alterar
los requerimientos del sistema en esta etapa, supone realizar una revisión muy profunda y
significa un retraso de tres semanas en la implementación del sistema.

El Gerente Comercial rechaza esta alternativa.

Esta modificación tendrá también impacto en otros departamentos, que esperan que el sistema se
encuentre operativo de acuerdo con el cronograma originalmente establecido. Usted puede
explicar la situación a sus superiores , pero el proyecto incurrirá en costos adicionales que serán
difíciles de absorber. Este incremento en los costos puede resultar difícil de explicar en una etapa
posterior.

Llegado a este punto, Usted se encuentra incómodo con la situación, especialmente cuando
recuerda que Usted formó parte del comité que participó en el reclutamiento del nuevo Gerente
Comercial, e incluso, Usted mismo lo recomendó para esa posición.

Usted sabe que debe tomar alguna acción.

1
Extraído de: PROJECT MANAGEMENT – A Systems Approach to Planning, Scheduling and
Controlling; de Harold Kerzner (Van Nostrand Reinhold).
Traducción a cargo del Profesor Francisco Danza. Revisión y ajuste final por el Profesor Julio C. Porteiro.

1
Se presentan a continuación las diferentes alternativas de las que Usted dispone:

A. Puede recordarle al Gerente del Departamento Comercial que Usted estuvo en el comité
que lo seleccionó, que Usted lo recomendó y por consiguiente pedirle que le devuelva el favor en
la medida en que él “le debe una”.
B. Le puede decir de que se pondrá en campaña para reemplazarlo a menos que cambie su
posición.
C. Puede tratar de tranquilizarse y hablar con la gente de su equipo para tratar de desarrollar el
trabajo adicional dentro de los límites originales en cuanto a tiempo y costos.
D. Puede hablar con el Vicepresidente y el Gerente General y pedirles que se respeten los
anteriores requerimientos, al menos en forma temporaria.
E. Le puede enviar un memorando al Gerente Departamental explicándole su problema y
pidiéndole que lo ayude a encontrar una solución.
F. Le puede decir al Gerente Comercial que el equipo del proyecto no puede manejar los
nuevos requerimientos y que son los funcionarios de su propio Departamento quienes deben
encontrar formas alternativas de resolver sus problemas.
G. Le puede enviar un memorando al Gerente Comercial solicitando una entrevista, lo más
pronto que pueda, ofreciéndole trabajar juntos para resolver los problemas.
H. Puede ir a la oficina del Gerente Departamental luego en la tarde y continuar la discusión.
I. Puede enviarle un memorando diciéndole que ha decidido mantener las anteriores
especificaciones pero que atenderá los nuevos requerimientos más adelante.

Si bien se pueden proponer otras, asuma que las alternativas anteriormente planteadas son las
únicas disponibles en este momento.

INDICACIONES DEL TRABAJO A REALIZAR

a) Sin discutir las respuestas con su grupo, registre la letra que representa la opción elegida en
el espacio dispuesto a tal efecto en la línea 1 de la Tabla 1 de la hoja de trabajo, en la
columna de “elección personal”.
b) Una vez que todos los integrantes del grupo hayan finalizado, discutan el problema y
determinen la alternativa que el grupo considera es la más apropiada. Registren la respuesta
en la línea 1 de la hoja de trabajo, en la columna “elección del grupo”.

Tiempo sugerido para esta parte: 5 a 10 minutos.

PARTE 2 - ENTENDIENDO LAS EMOCIONES

No habiendo trabajado antes con este Gerente Comercial, Usted trata de predecir cuáles serán sus
actitudes cuando se enfrente a este problema. Obviamente, él puede reaccionar de diferentes
maneras:

a. Puede aceptar totalmente su propuesta sin formular preguntas.

b. Puede requerir algún tipo de explicación con el objetivo de defender su posición.
c. Puede sentirse sumamente irritado por tener que discutir el problema nuevamente y
demostrar hostilidad.
d. Puede demostrar deseo de cooperar con Usted para resolver el problema.
e. Puede tratar de evitar tomar una decisión en este momento y retirarse de la discusión.

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En la Tabla 2 de la hoja de trabajo, se presentan posibles respuestas del Gerente Comercial
enfrentado a esta situación.

INDICACIONES DEL TRABAJO A REALIZAR

a) Sin discutir con su grupo, marque con un tilde, para cada una de las respuestas indicadas,
cual es el estado de ánimo que refleja mejor las reacciones del Gerente Departamental.
b) Cuando cada uno de los integrantes del grupo haya terminado, determinen en conjunto la
elección que refleja la opinión grupal.
c) En una etapa posterior se asignarán valores numéricos a vuestras elecciones.

Tiempo sugerido para esta parte: 10 minutos.

PARTE 3 - ESTABLECIENDO COMUNICACIONES

Descontento con el memorando del Gerente Comercial y con el resultado de la conversación

telefónica posterior, Usted decide ir a visitarlo. Le explica que tiene problemas para tomar en
cuenta sus requerimientos. El le responde que se encuentra muy ocupado con la reestructuración
de su departamento y que los problemas que Usted tiene en cuanto al cronograma y a los costos
del proyecto, no le conciernen en este momento.

Usted se retira muy contrariado de la oficina del Gerente Comercial, haciéndole ver que sus
actitudes y sus afirmaciones no contribuyen a los mejores intereses ni del proyecto ni de la
compañía.

Las acciones del Gerente Departamental, por supuesto, no parecen corresponder a las de un
gerente dedicado y comprometido con la empresa; debería estar más involucrado con aquello que
es en el mejor interés de la compañía.

De acuerdo a como ve la situación, Usted se pregunta si hubiera recibido del Gerente una mejor
respuesta si le hubiera planteado las cosas de modo distinto. En otras palabras, Usted no tiene
claro cuál es la mejor forma de mejorar las comunicaciones entre Usted y el Gerente
Departamental.

INDICACIONES DEL TRABAJO A REALIZAR

a) De la lista de alternativas que se proponen a continuación, trabajando en forma individual,

seleccione aquella que mejor represente la forma en que Usted manejaría esta situación.
b) Cuando todos los miembros del grupo hayan completado su selección, repita el proceso y
elija la opción del grupo.
c) Registre sus elecciones personales y las del grupo en la línea 3 de la Tabla 1 de la hoja de
trabajo.

A. Cumplir con los nuevos requerimientos recibidos y documentar adecuadamente los

resultados de forma tal que Usted pueda defender su posición en una etapa posterior para
mostrar que el Gerente Departamental mantiene responsabilidad sobre el tema.
B. Enviar inmediatamente un memorando al Gerente Departamental , reiterando su posición y
diciéndole que más adelante Usted considerará sus nuevos requerimientos. Señalarle que los

3
 tiempos son de la máxima importancia y que Usted necesita que le envíe de inmediato una
respuesta, si no está satisfecho con su propuesta.
C. Enviarle un memorando indicándole que Usted lo hará responsable por los costos adicionales
y los retrasos del proyecto.
D. Enviarle un memorando comunicándole que está considerando sus requerimientos y que
piensa verlo nuevamente más adelante para discutir los cambios en los requerimientos.
E. Entrevistarse con él tan pronto como sea posible. Decirle que no es necesario que él se
disculpe por sus afirmaciones y sus actitudes, que Usted ha reconsiderado su posición y
desea discutir esto con él.
F. Evitar hablar con él por unos días hasta que se calme y verlo luego nuevamente para volver a
discutir sobre el tema.
G. Esperar un día o más para que todos se calmen y luego tratar de entrevistarse nuevamente
con el Gerente Comercial; pedirle disculpas por haber perdido la calma, y preguntarle si
desea ayudarlo a resolver el problema.

Tiempo sugerido para esta parte: 10 minutos.

PARTE 4 - FORMAS DE RESOLVER CONFLICTOS

Dado que no ha trabajado nunca con este Gerente Departamental, Usted no está seguro sobre
cuál es la forma de resolución de conflictos que operará mejor en este caso. Usted decide esperar
unos días y concertar una entrevista con él sin indicar los temas a ser discutidos.

Usted trata de determinar qué forma de resolver conflictos aparece como dominante, basándose
en las actitudes y los comentarios del Gerente Departamental:

a. Retirarse; procurando evitar un potencial conflicto.

b. Suavizar las cosas; supone poner énfasis en las áreas de acuerdo y procurar no dar
demasiada importancia a aquellos aspectos en los cuales no hay coincidencia.
c. Comprometerse; es la actitud de dar y recibir.
d. Forzar las cosas; es dirigir la resolución del conflicto en una dirección u otra, es una
posición “gana/pierde”.
e. Confrontación; es una entrevista cara a cara para resolver el conflicto.

INDICACIONES DEL TRABAJO A REALIZAR

a) Dejando de lado el hecho de que su conversación con el Gerente Comercial podría ya ser
considerada como una confrontación, para cada afirmación indicada en la Tabla 3 de la hoja
de trabajo, seleccione la forma de resolver conflictos que parece preferir el Gerente
Departamental.
b) Después de que cada miembro del grupo haya registrado sus opciones personales, determine
la opción del grupo.
c) En una etapa posterior se asignarán valores numéricos a vuestras respuestas.

Tiempo sugerido para esta parte: 10 minutos.

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 PARTE 5 - ENTENDIENDO SUS ELECCIONES

Asuma que el Gerente Departamental se ha negado otra vez a reunirse para discutir los nuevos
requerimientos. El tiempo sigue corriendo y Usted necesita tomar una decisión, antes de que los
costos y el cronograma del proyecto se le vayan de las manos.

INDICACIONES DEL TRABAJO A REALIZAR

a) De la lista que se presenta a continuación, elija individualmente sus opciones.

b) Una vez que cada miembro del grupo haya finalizado, acuerde una alternativa grupal.
c) Registre su respuesta y la del grupo en la línea 5 de la Tabla 1 de la hoja de trabajo.

A. Dejar de lado los nuevos requerimientos en la medida en que no eran parte del plan original.
B. Tomar en cuenta los nuevos requerimientos, absorbiendo los costos adicionales y los retrasos
en el cronograma de implementación.
C. Consultar al vicepresidente y al gerente general a los efectos de adoptar una decisión final.
D. Consultar al Gerente Departamental a los efectos de que tome en cuenta el retraso en el
cronograma y convencerlo de que atenúe sus exigencias o que al menos las posponga.

Tiempo sugerido para esta parte: 5 minutos.

PARTE 6 - INFLUENCIAS INTERPERSONALES

Asuma que a un nivel gerencial más alto, el conflicto se resuelve a su favor. A los efectos de
completar los requerimientos del plan original Usted necesitará apoyo de parte del sector del
Gerente Departamental.

Desafortunadamente, Usted no está seguro de qué tipo de influencia interpersonal utilizar. A

pesar de que Usted es considerado un experto en su campo, teme que el personal del Gerente
Comercial pueda tener una fuerte alianza con él y no quiera apoyarlo en lo que Usted necesite.

¿Cuál de las siguientes modalidades de influencia interpersonal o tipos de poderes considera que
serán los mejores, dada la situación planteada?

A. Amenazar a los empleados con el poder del castigo indicándoles que le remitirá un reporte de
bajo rendimiento al Gerente Departamental.
B. Puede usar el poder de la recompensa y prometer a los empleados una buena evaluación,
posibles promociones y nuevas responsabilidades en sus nuevos proyectos.
C. Puede continuar con su técnica de tratar de convencer al personal funcional de las bondades
de su solución dado que es el experto en ese campo. Es el poder de experto.
D. Puede procurar motivar a los empleados a hacer un buen trabajo convenciéndolos de que el
trabajo es desafiante.
E. Puede asegurarse de que ellos entienden de que su autoridad le ha sido delegada por el
Vicepresidente y el Gerente General y por tanto deben hacer las cosas a su manera.
F. Puede tratar de construir una relación amistosa y relaciones extra-laborales con los
empleados de ese sector, dando lugar a un poder de referente.

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INDICACIONES DEL TRABAJO A REALIZAR

a) Registre su respuesta y la del grupo en la línea 6 de la Tabla 1 de la hoja de trabajo.

Tiempo sugerido para esta parte: 10 minutos.