KATA PENGANTAR

Puji syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah

melimpahkan rahmat-Nya, sehingga penulis dapat menyelesaikan makalah yang
berjudul “Resume Manajemen Strategi BAB 11, BAB 12 & BAB 13”. Adapun
tujuan penyusunan makalah ini untuk memenuhi tugas dengan mata kuliah
Manajemen Strategi.

Penulis berharap makalah ini dapat bermanfaat bagi siapa saja yang
membacanya dan dipergunakan dengan sebaik-baiknya. Serta penulis
mengharapkan pembaca dapat memaklumi kesalahan dalam penyusunan dan
keterbatasan dalam makalah ini.

Surabaya, Desember 2017

Penulis
 DAFTAR ISI

COVER

KATA PENGATAR II

DAFTAR ISI III

BAB 11 Struktur Organisasional

BAB 12 Kepemimpinan dan Budaya

BAB 13 Pengendalian Strategi

DAFTAR PUSTAKA

ii
 BAB 11

STRUKTUR ORGANISASIONAL

Misi Perusahaan, tanggung jawab

Sosial, dan Etika(Bab 2 dan 3)

Lingkungan Eksternal
Apakah mungkin ? Analisis Internal(Bab 6)
(Global dan Domestik)

 Lingkungan
Jauh
 Industri
 Operasi (Bab 4
dan 5)
Apakah diinginkan?

Analisis Strategis dan Pilihan (Bab 8 dan 9)

Tujuan Jangka Panjang (Bab 7) Strategi Umum dan Utama (Bab 7)

Taktik Fungsional (Bab 10)

3
 Tujuan Jangka Pendek Kebijakan (Bab 10)
dan Sistem
Penghargaan (Bab 10)

Struktur Organisasi Kepemimpinan dan Kebudayaan

(Bab 11 dan 12)

Sampai titik dalam proses manejemen strategis, para manajer telah

Pengendalian
mempertahankan fortas Strategis, Inovasi,
yang berorientasi pasardan Kewirausahaan
ketika (Bab 13 dan
mereka menyusun 14)
strategi
dan memulai implementasi melalui rencana tindakan yang merinci taktik dan
tindakan yang akan diambil pada setiap aktivitas fungsional. Sekarang, proses
tersebut berfokus pada organisasi membuat pekerjaan dari bisnis tersebut dilakukan
secara efesien dan efektik guna membuat strategi berikut berhasil. Bagaimana cara
terbaik untuk mengatur orang dan tugas mereka guna melaksanakan strategi secara
efektif ? apa yang sebaikknya dilakukan secara : internal dan aktivitas-aktivitas
manakah yang sebaiknya “dialih dayakan” kepada pihak lain untuk dfikerjakan ?

Apa yang telah terjadi pada Hewlett – Packard selama dekade ini ? HP
memulai dengan CEO barunya, Carly Fiorina, yang mengambilalih HP pada
pertengahan resesi global. Sebelum Florina , HP merupakan kumpulan dari 83 unit
yang dijalankan secara endependent. Masing- masing unit tersebut berfokus pada
suatu produk seperti pemindahi (scanner) atau perangkat lunak keamananan .
Florina memisahakan unit-unit tersebut menjafi empat organisasi besar. Salah
satunya disebut unit “hulu” (back –end), mengembangkan dan membuat komputer.
Salah satunya disebut “hilir” (front-end) dan kelompok pemasaran untuk
memjajakan produk.

Florina Menyerah Kepada Hurd di Hewleet- Packard

4
 Tahap 1

Struktur HP sebelum Florin

Setiap unit produk bertanggung jawab atas kinerja laba/ ruginya masing-masing

CEO

PC. Laptop Pemindal,

printer laser,
kertas printer

Dewan Eksekutif

Konsultasi, Tinta printer,

perangkat lunak kamera
keamanan, digital, printer
server unit rumahan

Tahap 3

Struktur HP pada Mark Hurd

Setiap divisi akan bertanggung jawab atas kinerja laba/ruginya masing-masing

5
 Divisi PC,
laptop CEO
Divisi
pemindai,
printer laser
kertas
printer

Dewan Eksekutif
Divisi konsultasi,
perangkat lunak Divisi tinta
keamanan, server printer
unit kamera
digital,
printer
rumahan
Tahap 2

Struktur HP pd Era Florina

Dewan
Carly florina
strategi

Dewan Eksekutif

Penjualan kpn pelanggan

Penjualan kpd Korporat
pribadi

printer komputer
6
 Inisiatif – inisiatif Lintas Perusahaan

STRUKTUR ORGANISASI TRADISIONAL SERTA KELEBIHAN DAN

KEKURANGANNYA BERKAITAN DENGAN STRATEGI

Struktur Organisasi Sederhana

Adalah struktur dimana tempat seorang pemilik dan biasanya, beberapa

karyawan dengan pengaturan dan tugas bertanggung jawab dan komunikasi yang
bersifat sangat informal serta dicapai melalui supervisi secara langsung. Seluruh
keputusan strategis dan operasi yang dibuat oleh pemilik, atau tim kecil dari pemilik
dan rekan. Karena cakupan dari aktivitas perusahaan tidaklah besar, hanya terdapat
sedikit kebutuhan untuk memformalkan peran, komunikasi, dan prosedur. Dengan
perhatian strategis utama adalah mempertahankan usaha dan kemungkinan bahwa
satu keputusan buruk dapat secara serius mengancam kesinambungan perusahaan
tersebut, struktur ini memaksimalkan kendali pemilik.

Struktur sederhana dapat sangat menuntut bagi para manajer sekaligus

pemilik. Jika perusahaan kecil itu berhasil dan mulai tumbuh, struktur ini dapat
membuat seorang manajer yang sekaligus pemiliki memberikan perhatian semakin
besar terhadap masalah sehari-hari, yang mungkin mengorbankan waktu yang
seharusnya diinvestasikan untuk melakukan introspeksi dan memeriksa
pertanyaan-pertanayaan strategis mengenai masa depan perusahaan.

Struktur Organisasi Fungsional

7
 Adalah struktur dimana tugas, orang, dan teknologi yang dibutuhkan untuk
menjalankan bisnis dibagi menjadi grup-grup ”fungsional” yang terpisah (seperti,
pemasaran, operasi dan keuangan) dengan prosedur yang semakin formal untuk
mengoordinasikan den mengintegrasikan aktivitas-aktivitasnya untuk
menghasilkan produk dan jasa dari bisnis tersebut. Struktur fungsional banyak
terdapat dalam perusahaan-perusahaan dengan fokus produk tunggal atau sempit
dan yang telah mengalami keberhasilan dalam pasarnya sehingga menuju pada
peningkatan penjualan dan peningkatan jumlah orang yang dibutuhkan untuk
melakukan pekerjaan di balik penjualan tersebut.

CEO

Teknik Produksi Personalia Keuangan dan Pemasaran

akuntansi

Struktur fungsional yang berorientasi proses (distributor elektronik)

CEO

Pembelian Penerima Memas Penjualan Penjualan Akuntansi Layanan

an dan ukan Grosir Ritel dan pelanggan
Persediaa pesanan penagiha
n n

8
 Kelebihan Strategis
1. Mencapai efisiensi melalui
spesialisasi
2. Mengembangkan keahlian
fungsional
3. Mendiferensasi dan
mendelegasikan keputusan
operasi harian
4. Mempertahankan pengendalian
tersentralisasi atas keputusan
strategis
5. Secara ketat mengkaitkan
struktur terhadap strategi
dengan menjadikan aktivitas-
aktivitas utama sebagai unit
yang terpisah
Pertimbangan akan produk, pelanggan, dan teknologi menentukan
identitas dari bagian-bagian dalam suatu struktur fungsional.
Kekurangan Strategis
1. Mendukung spesialisasi terbatas
dan persaingan konflik
fungsional
2. Menciptkan kesulitan-kesulitan
dalam koordinasi fungsional dan
pembambilan keputusan
antarfungsi
3. Membatasi pengembangan
manajer umum
4. Mempunyai potensi kuat akan
terjadinya konflik antarfungsi
prioritas diletakan pada bisnis
secara keseluruhan
5. Mungkin lebih mahal untuk
melakukan suatu fungsi daripada
melakukannya diluar perusahaan
kecuali dialihdayakan

Struktur Divisi

Adalah struktur dimana sekelompok unit atau divisi operasi yang relatif
otonom diatur oleh suatu kantor pusat korporat, namun setiap divisi operasi
memiliki spesialis fungsionalnya masing-masing yang menyediakan produk atau
jasa yag berbeda dari divisi lainnya. Selama bertahun-tahun, perusahaan otomotif
global telah menggunakan struktur divisi yang diatur berdasarkan pada kelompok

9
produsen. Produsen sering kali membagi penjualan menjadi devisi-devisi
berdasarkan pada perbedaan-perbedaan dalam saluran distribusi.

Unit Bisnis Strategis

Adalah adaptasi dari struktur devisi di mana berbagai divisi atau bagian dari
divisi dikelompokan berdasarkan pada elemen-elemen strategis yang dimiliki
bersama, biasanya dikaitkan dengan perbedaan dalam produk atau pasar tertentu.
General Foods, setelah pada awalnya mengatur dirinya berdsarkan pada lini produk
(yang melayani pasar yang saling tumpang tindih), menciptakan organisasi USB
berdasarkan pada lini menu dengan USB untuk sarapan, minuman, hidangan utama,
makanan penutup, dan makanan untuk hewan peliharaan. Perubahan ini
memungkinkan General Foods mengadaptasi organisasi divisinya yang begitu
besar menjadi lima bidang strategis dengan fokus pasar yang berbeda bagi setiap
unit dan divisi yang dimiliki oleh masing-masing bidang tersebut.

Struktur Organisasi Divisi

Chif Executive Officer

Wakil Presiden, Jasa Wakil Presiden, Jasa

Administrasi Administrasi

Manajer Umum Divisi/ Manajer Umum Manajer Umum Divisi/

UBS A Divisi/ UBS B UBS C

Manajer, Sumber Sumber Daya Sumber Daya

Daya Manusia Manusia Manusia

10
 Manajer, Akuntansi Akuntansi dan Akuntansi dan

Dan Keuangan Pengendalian Pengendalian

Manajer, Penelitian Perencanaan Perencanaan

Dan Pengembangan Divisi Divisi

Manajer Pemasaran Pemasaran Pemasaran

dan Penjualan

Manajer Produksi/ Produksi/Operasi Produksi/Operasi

Opersasi

Perusahaan Induk

Bentuk akhir dari organisasi divisi adalah struktur perusahaan induk

(holding company structure), di mana suatu entitas korporat merupakan kumpulan
luas dari bisnis dan divisi yang sering kali tidak berkaitan sedemikian rupa sehingga
entitas korporat tersebut bertindak sebagai pengelola keuangan yang memegang
bagian kepemilikan dalam berbagai bagian perushaan, tetapi hanya memiliki sedikit
keterlibatan manajerial secara langsung.

Struktur Organisasi Matriks

Dalam perusahaan-perusahaan besar, meningkatnya keragaman

mengakibatkan banyaknya usaha produk dan proyek yang memiliki signifikan
strategi utama. Struktur organisasi matriks adalah struktur di mana personel
fungsional dan staf ditugaskan ke suatu bidang fungsional dasar ataupun kepada
seorang manajer proyek atau produk.

Struktur Tim-Produk

11
 Berusaha menyederhanakan dan memperkuat focus; dari sumber daya pada
produk, proyek, pasar, pelanggan, atau inovasi yang sempit, namun penting secara
straaategis.

PERUBAHAN YANG TERJADI DALAM SATU ABAD

Ketika membandingkan perusahaan-perusahaan pada abad ke -20 dan ke-

21 pada karakteristik -karakteristik berdeba, pandangan ini meberikan perspektif
histori atau evolusioner atas atribut-atribut organisasi yang erkaitan dengan
eksekusi yang berkaitan dengan hasil atas strategi saat inidan beberapa tahun lau.
Dahulu organisasi yang berhasil membutuhkan fokus internal, interaksi terstruktur
,kemandirian, dan pendekatan dari atas ke bawah. Saat ini dan seterusnya , struktur
organisasi mencerminkan fokus eksternal, interaksi yang fleksibel , saling
kebergantungan, dan pendekatan dari bawah ke atas.

Globalisasi

Kebutuhan akan inovasi dan koordinasi global memaksa percobaan dan

penyesuaian secara terus menerus untuk memperoleh bauran yang tepat dari
inisiatif lokal, aliran informasi,kepemimpinan, dan budaya perusahaan. Ericson
yang berbasis di Swiss, para manajer puncaknya meneliti skema kompensasi guna
membuat para manajer menaruh perhatian pada kinerja global dan menghindari
perbuatan kekuasaan , di samping tetap berfokus pada operasi lokal mereka.

Perusahaan-perusahaan seperti raksasa elektronik belandan, philips secara

teratur memindahkan kantor besar dari bisnis-bisnisnya yang berbeda ke wilayah-
wilayah dengan tren baru. Sebelumnya kata global berarti menjual barang di pasar
luar negeri, kemudian kata global berarti menempatkan operasi di banyak negara.
Saat ini perusahaan mencari bakat dan sumber daya dimanapun di sleuruh dunia.
Perusahaan-perusahaan semacam itu mungkin berbasis di AS , melakukan
pemrograman perangkat lunaknya di New Delhi .

Internet

12
 Internet memberiukan setiap orang dalam organisasi atau kepada orang
yang bekerja dengan organisasi dari klerek terendah sampai CEO , pemasok atau
pelanggan. Kemampuan untuk mengakses begitu banyak informasi secara instan.
Ide permintaan dan instruksi menyebar ke seluruh dunia hanya dalam sekejap mata
. Hasilnya fungsi koordinasi , kominikasi, dan pengambilan keputusan dicapai
secara tepat dan mudah sehingga membuat struktur organisasi tradisonal terlihat
lebih lamban, tidak efisien, dan tidak kompetitif.

Kecepatan

Teknologi digital berarti menghilangkan pikiran campur tangan mnusia dari

tugas rutin suatu organisasi serta menggantikan dengan komputer. Teknologi ujung
tombak memungkinkan para karyawan organisasi untuk menangkap peluang ketika
peluang tersebut muncul.

Perusahaan seperti cisco, misalnya sedang melakukan negosisasi untuk 50

sampai 60 aliansi pada saat yang sama kerena sifat dari operasinya yang beragam.
Kecepatan dimana negosisasi ini harus dilakukan dan keputusan harus diambil
membutuhkan suatu struktur organisasi yang sederhana dan akomodasi jika tidak
ingin kehilangan peluang.

USAHA-USAHA AWAL UNTUK MENINGKATKAN EFEKTIVITAS DARI

STRUKTUR ORGANISASI TRADISIONAL

Usaha utama guna meningkatkan struktur organisasi tradisional mencoba untuk

mengurangi pengendalian yang tidak perlu dan berfokus pada peningkatan
kompetiensi inti, perngurangan biaya serta pembukaan organisasi secara lebih
pernuh terhadap keterlibatan dan pengaruh luar.

Mendefinisikan Kembali Peran Kantor Pusat Korporat dan Pengendalian

pada Dukungan Dan Koordinasi

Peran manajemen korporat dalam perusahaan multibisnis dan multinasional

semakain menghadapi dilema umum. Dilema ini terus menerus
menimbulkankonflik prioritas atas penyesuaian bagi manajer perusahaan.

1. Kendali keuangan dan pelaporan yang ketat memungkinkan efisiensi biaya,

13
 alokasi sumber daya, dan otonomi lintas unit yang berbeda
2. Perusahaan multibisnis secara historis memperoleh keunggulan dengan
mengeksploitasi sumber daya dan kapabilitas lintas bisnis dan pasar yang
berbeda
3. Manajemen portofolio agresif yang mencoba mencapai nilai pemegang
saham yang maksimum sering kali direalisasikan paling baik melalui bisnis
yang independen, menciotakan keunggulan kompetitif semakin
membutuhkan pengakuan dan koordinasi manajemen atas saling
kebergantungan bisnis
Semakin banyak perusahaan multibisnis dengan keterlibatan global merubah peran
kantor pusat korporat, dari pengendalian alokasi sumber daya dan pemantauan
kinerja menjadi koordinator dari hubungan lintas banyak bisnis, pendukung dan
pendorong inovasi serta sinergi. Salah satu cara hal ini telah dilakukan adalah
melalui penciptaan suatu dewan eksekutif yang terderi atas para manajer puncak
dari setiap bisnis, biasanya dewan ini terdiri atas empat sampai lima manajer utama
dari masing - masing bisnis. Dewan ini kemudian berfungsi sebagai forum penting
bagi pengambilan keputusan, diskusi, dan analisis korporat.

MENYEIMBANGKAN PERMINTAAN UNTUK PENGENDALIAN /

DIFERENSIASI DDENGA NKEBUTUHAN UNTUK KOORDINASI/
INTEGRASI

Startegi perusahaan - perusahaan tersebut bergantung pada pembagian aktivitas

yang berbeda di perusahaan ke dalam pengelompokan - pengelompokan yang logis
dan umum penjualan, operasi, administrasi, atau geografi sehingga setiao
kelompok kegiatan dapat dilakukan seefisien mungkin. Pengendalian atas
kelompok - kelompok aktivitas ini merupakan hal yang utama. Membagi aktivitas
dengan cara ini kadang kala juga disebut sebagai "diferensiasi" , merupakan
keputusan struktural yang sangat penting.

Munculnya budaya konsumen di seluruh dunia membuat para penjual merk - merk
ternama menyadari bahwa mereka harus mengambil pendekatan domestik agar
lebih responsif terhadap preferensi lokal. Pada saat bersamaan GE, model
organisasi zaman baru, mengubah struktur organisasi GE Medical System untuk

14
memungkinkan para manajer lokal menangani segala sesuatu mulai dari desain
produk hingga pemasaran. GE memperkenalkan kembali pengendalian
tersentralisasi atas desain produk, dengan input dari para manajer global tunggal
yang dihasilkan dengan cukup kompetitif dari segi biaya untuk di jual keseluruh
dunia.

MELAKUKAN RESTRUKTURISASI UNTUK MENEKAN DAN

MENDUKUNG AKTIVITAS - AKTIVITAS YANG PENTING SECARA
STRATEGIS

Restrukturisasi adalah mendesain kembali suatu struktur organisasi dengan

dimaksudkan untuk menekankan dan memungkinkan aktivitas - aktivitas yang
paling penting bagi strategi perusahaan untuk berfungsi seefektif mungkin. Inti tren
restrukturisasi adalah konsep bahwa beberapa aktivitas dalam rantai nilai suatu
bisnis lebih penting bagi keberhasilan suatu strategi bisnis tersebut dibandingkan
dengan aktivitas lainnya. Struktur organisasi Wal-mart dirancang untuk
memastikan bahwa keunggulan kompetitifnya yang mengesankan dalam hal
logistik dan pembelian beroperasi secara sempurna. Struktur organisasi Motorola
dirancang untuk melindungi dan menjaga kapabilitasnya yang telah melegenda
dalam hal R&D serta pengembangan produk baru , setiap tahunya Motorola
membelanjakan dua kali lebih rata - rata industri hanya untuk R&D.

Perampingan dan menajemen diri sendiri pada tingakatan operasi merupakan cara
tambahan yang dapat ditempuh perusahaan untuk merestrukturisasi aktivitas -
aktivitas pentingnya. Perampingan adalah pengurangan jumlah karyawan,
terutama menajemn tingkat menengah dalam suatu perusahaan. Munculnya pasar
global, teknologi i formasi dan persaingan yang intens menyebabkan banyak
perusahaan harus mengevaluasi kembali aktivitas - aktivitas manajemen tinkat
menengah untuk menentukan nilai yang sesungguhnya ditambahkan pada produk
dan jasa perusahaan. Hasil dari penelitian ini, bersama - sama dengan perbaikan
terus - menerus dalam tteknologi pemrosesan informasi, adalah meluasnya
perampingan terhadap jumlah personal manajemen di ribuan perusahaan di seluruh
dunia.

15
Salah satu hasil dari perampingan adalah manajemen diri sendiri yang meningkat
pada tingkat operasi suatu perusahaan. Pengurangan jumlah personel manajemen
menyebabkan para manajer yang masih tinggal memperoleh tambahan beban kerja
yang harus dilakukan. Hasilnya adalah bahwa para manajer yang tersisa
menyerahkan sejumlah besar pengendalian kepada pekerja, dan mengandalkan para
pekerja tersebut untuk membantu. Rentang kendali, secara tradisional dianggap
maksimal jika jumlahnya di bawah 10 orang, telah menjadi besar karena tekhnologi
informasi. Ameritech, misalnya, telah melihat tentang kendalinya naik menjadi 30
banding 1 di beberapa divisi karena kebanyakan orang yang melakukan pekerjaan
staf-analis keuangan, asisten manajer, dan seterusnya telah menghilang. Delgasi ini,
juga dikenal sebagai pemberdayaan, dicapai melalui konsep seperti kelompok kerja
mandiri, rekayasa ulang, dan otomatisasi. Apapun istilahnya, idenya adalah untuk
mendorong pengambilan keputusan ke tingkat yang lebih rendah dalam organisasi
dengan mengizinkan keputusan-keputusan utama manajemen dibuat pada tingkatan
operasi.

Pengalihdayaan-Menciptakan suatu Organisasi Modular

Pengalihdayaan merupakan suatu kekuatan pendorong bagi tren organisasi

visual. Dell tidak membuat sendiri komputer pribadi. Cisco tidak membuat sebdiri
routernya yang terkenal di seluruh dunia. Motorola tidak membuat sendiri telepon
selulernya. Pengalihdayaan sebenarnya adalah memperoleh pekerjaan yang tadinya
dilakukan oleh karyawan dalam perusahaan tersebut dari sumber-sumber di luar
perusahaan. Para manajer menemukan bahwa ketika mereka berusaha merestruktur
organisasi, terutama ketika melakukannya dari orientasi proses bisnis, peneliti lebih
lanjut telah mengarahkan manajer untuk menyimpulkan bahwa aktivitas-aktivitas
ini hanya sedikit menambah atau bahkan tidak sama sekali, terhadap produk dan
jasa perusahaan atau aktivitas- aktivitas tersebut dilakukan secara lebih efektif
dalam hal biaya (dan lebih kompeten) oleh bisnis-bisnis lain yang mengkhusukan
diri dalam aktivitas-aktivitas ini. Jika demikian, bisnis tersebut dapat
meningkatakan keunggulan kompetitifnya melalui pengalihdayaan atas aktivitas-
aktivitas tersebut.

16
 Memilih untuk mengalihdayakan aktivitas-aktivitas yang telah disamakan
dengan menciptakan organisasi “modular”. Organisasi modular menyediakan
produk atau jasa dengan spesialis atau perusahaan yang berbeda dengan independen
yang kemudian dikumpulkan dan dialihdayakan guna menyumbangkan aktivitas-
aktivitas utama atau pendukung untuk keberhasilan. Dell adalah organisasi modular
karena perusahaan ini melakukan pengalihdayaan dengan perusahaan-perusahaan
manufaktur dan perakitan untuk menyediakan komponen-komponen dan merakit
komputer. Banyak di antara perusahaan tersebut yang menawarkan jasa yang sama
kepada perusahan-perusahaan lain, yang dalam beberapa kasus, termasuk pesaing
Dell. Dell merupakan organisasi payung dan pengendali sebenarnya, baik secara
fakta maupun dibenak para pelanggan. Namun, perusahaan tersebut mampu
melakukannya dengan cara menyatukan beragam modul atau bagian karena
kemampuannya untuk menyediakan komputer dan jasa yang berkaitan melalui
kebergantungan secara ekstensif pada pengalihdayaan.

Boeing membuka pusat penelitiannya di Moscow, dimana Boeing

memperkerjakan 1.100 insinyur penerbangan terlatih, namun relatif tidak mahal
untuk merancang bagian-bagian dari 787 Dreamliner. Boeing juga bekerja sama
dengan perusahaan Jepang, Korea, dan Eropa untuk membuatbermacam-macam
bagian dari pesawat baru yang penting tersebut. Mungkin, tren pengalihdayaan
yang lebih kontroversial melibatkan desain produk dan bahkan aktivitas inovasi.
Khusunya dipasar elektronik konsumen, perusahaan-perusahaan seperti Dell,
Motorola dan Philips membeli desain lengkap atas beberapa peralatan digital dari
para pengembang di asia. Tren ini pun meluas, Boeing bekerja sama dengan suatu
perusahaan perangkat lunak india guna mengembangkan perangkat lunaknya untuk
pendaratan, sistem navigasi, dan pengendalian kokpit di pesawat-pesawat
terbarunya. Procter & Gamble, sang inovator ahli, menginginkan setengah dari
gagasan untuk produk barunya pada 2010 berasal dari luar perusahaanya.

Hasilnya adalah pemikiran kembali mengenai struktur perusahaan modern.

Apa, khusunya, yang masih harus di lakukan secara internal? Paling tidak,
kebanyakan perusahaan terkemuka di barat berpaling ke arah suatu model inovasi,
yang menggunakan jaringan global dari rekanan

17
Pengalihan sebagai suatu cara untuk menciptakan organisasi virtual yang responsif
memiliki banyak keunggulan potensial :

1. Dapat menurunkan biaya yang dikeluarkan ketika aktivitas yang dialihkan

dapat dilakukan secara internal
2. Dapat mengurangi jumlah modal yang harus diinvestasikan oleh suatu
perusahaan dalam kapasitas produksi atau jasa
3. Manajer dan personal perusahaan dapat berkonsentrasi pada aktivitas
aktivitas yang penting bagi misi perusahaan
4. Konsentrasi dan fokus ini memungkinkan perusahaan untuk mengendalikan
dan meningkatkan sumber sumber keunggulan kompetitif utamanya
5. Pemilihan yang hati hati atas rekanan pengalihdayaan memungkinkan
perusahaan berpotensi untuk belajar dan mengembangkan kemampuannya
melalui ide ide dan kapabilitas yang muncul dari keahlian dan lingkup yang
semakin berkembang atas pekerjaan yang dilakukan oleh rekanan
pengalihdayaan dari beberapa perusahaan.

Di lain pihak pengalihdayaan juga memiliki beberapa kelemahan yaitu :

1. Menyebabkan hilangnya sebagian pengendalian dan merupakan suatu

bentuk kebergantungan terhadap “pihak luar”
2. Pengalihdayaan dapat menciptakan pesaing pesaing masa depan
3. Keterampilan yang penting pada produk ataupun jasa yang “hilang”
4. Pengalihdayaan dapat menimbulkan reaksi negatif dari publik dan investor
5. Menyusun perjanjian hukum yang baik, terutama untuk jasa
6. Perusahaan mungkin terperangkap dalam kontrak jangka panjang pada
biaya yang tidak lagi kompetitif.
7. Biaya bukanlah segalanya: Bagaimana jika pemasok saya menawarkan
harga terlalu rendah
8. Melakukan pengalihdayaan dapat mengarah pada peningkatan fragmentasi
budaya kerja di mana pekerja berupah rendah akan menyelesaikan
pekerjaannya dengan sedikit inisiatif atau antusiasme

Aliansi Strategis (strategic alliance) adalah perjanjian antara dua atau lebih
perusahaan dimana perusahaan perusahaan tersebut menyumbangkan kapabilitas,

18
sumber daya, atau keahlian dalam usaha bersama, biasanya dengan identitas yang
terpisah, dimana masing masing perusahaan mengorbankan kendali penuh sebagai
ganti potensi untuk berpartisipasi dan memperoleh manfaat dari hubungan ventura
bersama tersebut.

Aliansi stategis  aliansi dengan pemasok, rekanan, kontraktor, dan penyedia

lainnya yang memungkinkan para sekutu dalam aliansi tersebut
berfokus pada hal terbaik yang dapat dilakukan oleh masing
masing sekutu, mendelegasikan hal hal lainnya ke pihak lain, dan
segera memberikan nilai bagi pelanggan.

Aliansi strategis dapat bertahan untuk jangka waktu yang panjang atau
sebbaliknya. Aliansi strategis memungkinkan perusahaan-perusahaan dengan
kemampuan tingkat dunia untuk bekerja sama dengan cara menggabungkan
kompetensi inti yang berbeda sedemikian rupa. Aliansi strategis memiliki pro dan
kontra berikut ini bagi perusahaan yamg berusaha untuk memiliki struktur
organisasi yang responsif:

Keuntungan

1. Meningkatkan kompetensi inti dari beberapa perusahaan

2. Membatasi investasi modal
3. Fleksibel
4. Menuntun pada pembentukan jaringan dan hubungan
Kerugian

1. Dapat menyebabkan hilangnya kendali

2. Akan sulit untuk membangun pengendalian manajemen yang baik dari
proyek tersebut (kehilangan kendali operasional)
3. Dapat mengganggu manajemen dan pemain kunci dari perusahaan yang
berpartisipasi
4. Menimbulkan masalah mengenai pengendalian atas informasi rahasia dan
property intelektual
Aliansi strategis telah terbukti menjadi suatu mekanisme yang sangat
popular bagi banyak perusahaan dan telah terbukti sebagai cara utama bagi

19
 perusahaan-perusahaan kecil untuk terlibat dengan para pemain besar bagi
keuntungan kedua belah pihak.

Menuju Struktur Tanpa Batas

Ikon manajemen, Jack Welch, menciptakan istilah perusahaan tanpa

batas (boundaryless organization) untuk menggambarkan visinya mengenai
seperti apa GE yang diinginkannya: dapat menghasilkan pengetahuan, berbagai
pengetahuan, dan membawa pengetahuan ke tempat-tempat di mana pengetahuan
tersebut paling baik digunakan guna menghasilkan nilai yang unggul. Komponen
utama dari konsep ini adalah menghapus divisi-divisi internal sehingga orang-orang
dalam GE dapat bekerja melampaui batasan fungsional, bisnis, dan geografis untuk
mencapai suatu keragaman integrasi.

Batasan muncul dari empat “arah” berdasarkan pada cara orang terbiasa
menyusun struktur dan menjalankan organisasi:

1. Batasan horizontal (horizontal boundaries)

Antara departemen atau fungsi yang berbeda dalam suatu perusahaan.
2. Batasan vertikal (vertical boundaries)
Antara operasi dan manajemen dan tingkatan-tingkatan manajemen.
3. Batasan geografis (geographic boundaries)
Antara lokasi-lokasi fisik yang berbeda.
4. Batasan hubungan eksternal (external interface boundaries)
Antara suatu perusahaan dengan pelanggannya, pemasoknya, rekanannya,
pemerintah dan bahkan pesaingnya.

Tampilan 11.12

Dari Struktur Tradisional ke dalam Struktur B-Web

-Dorongan pelangan B-Web

-Adaptasi
peningkatanlayanan

20
 Perusahaan Virtual

Penciptaan -Diperluas

Nilai -Secara erat dihubungkan

-Perusahaan yang
pekerjaanya
bersistem internet

Perusahaan Era
Industri

-Dorongan -Vertikal
Pemasok -Terintegrasi
-Produksi massal

-Bersifat Fisik -Digital

Sumber Daya-Sumber Daya
-Langka -Berlimpah

Kontibusi Web secara elektronik pada saat yang sama telah menjadi analogi
terbaik dalam menjelaskan organisasi tanpa batas pada masa depan. Yang
dimaksudkan dalam hal ini bukan hanya Web (jaringan) seperti yang terdapat pada
internet, tetapi bentuk sseperti jaringan dari stuktur organisasi yang berhasil pada
masa depan. Jika ada sepasang simbol yang melambangkan perubahan pesat yang
sedang terjadi, simbol tersebut akan berbentuk piramida dan jaring. Bagan
organisasi dari perusahaan skala besar telah lama didefinisikan sebagai piramida
dari lapisan-lapisan yang mengecil pada puncakya, yaitu seoran CEO yang sangat
berkuasa. Perusahaan pada abad ke-21, sebaliknya, lebih mirip dengan sebuah
jaringan: bentuk datar yang dirajut secara apik, yang menhubungkan para rekan,
keryawan, kontraktor eksternal, pemasok, dan pelanggan dalam berbagai
kolaborasi. Para pemain semakin saling bergantung. Lebih sedikit perusahaan yang
akan mencoba menguasai semua disiplin ilmu yang dibutuhkan untuk
menghasilkan dan memasarkan produk-produknya. Sebagai gantinya, perusahaan-

21
perusahaan tersebut akan melakkukan pengalihdayaan atas keahlian-dari penelitian
dan pengembangan ampai produksi-kepada pihak luar yang dapat melakukan
fungsi-fungsi tersebut dengan efesiensi yang lebih besar.

Tampilan 11.12 mengilustrasikan evolusi tersebut dalam struktur organisasi

menjadi apa yang disebutkan B-Web, suatu bentuk organisasi yang benar-benar
didorong oleh internet dan dirancang untuk menghasilkan produk yang cepat,
khusus, dan diperkaya dengan layanan kepada para pelanggan cerdas dari suatu
organisasi B-Web yang terintegrasi dan tanpa batas, mengabungkan sumber daya
kelas dunia yang berlimpah secara digital. Ambilah Colgate-Palmolive sebagai
contoh. Colgate-Palmolive yang membutuhkan metode yang lebih efisien untuk
memsaukkan pasta gigi ke dalam sebuah tabung-suatu masalah yang nampak
sepele. Ketika tim peneliti dan pengembangan internal tidak mampu menemukan
cara untuk menyelesaikan masalah tersebut, perusahaan mengirim model masalah
tersebut ke InnoCentive, salah satu dari beberapa pasar yang menghubungkan
permasalahan dengan penyelesai masalah. Seorang teknisi asal Kanada bernama Ed
Melcarek mengusulkan untuk memsasukkan aliran listrik positif pada bubuk
florida, kemudian mengubur tabung. Solusi tersebut, yang merupakan aplikasi
fisika dasar, dinilai efektif, namun tidak pernah terlintas di benak para anggota tim
kimia Colgate-Palmolive. Melcarek mendapatkan uang senilai $25.000 untuk jam
kerja yang hanya sedikit, dan inovasi yang tepat waktu dari luar perusahaan untuk
digunakan oleh perusahaan kllien. Saat ini, lebih dari 120.000 ilmuwan seperti
Melcarek telah terdaftar dalam InnoCentive, dan ratusan perusahaan membayar
sekitar $80.000 untuk memilih orang dari komunitas ilmuwan dunia ini.
Diperkenalkan sebagai e-business (bisnis elektronik) oleh raksasa perusahaan
farmasi AS, Eli Lilly, InnoCentive saat ini menyediakan solusi untuk beberapa
perusahaan yang terkemuka dan yang haus inovasi, seperti Boeing, Dow, DuPont,
P&G, dan Novaritis.

Mengelolah jaringan rumit yang terdiri atas rekanan, perusahaan-

perusahaan yang teprisah, kontraktor, dan pekerja lepas akan menjadi sama
pentingnya dengan mengelola operasi internal. Bahkan akan sulit membedakannya.
Semua elemen ini akan berkaitan langsung dengan cara-cara yang membuat pihak
luar nyaris tidak dapat memisahkan satu perusahaan dengan perusahaan lainnya.

22
“Perusahaan-perusahaan akan menjadi lebih molekuler dan berubah-ubah”, ramal
Don Tapscoot, salah seorang pengarang Digital Capital. “Perusahaan-perusahaan
tersebut akan menjadi unit bisnis independen yang tidak selalu dihubungkan
jaringan. Batasan dari perusahaan tidak hanya berubah-ubah atau kabur, tetapi juga
dalam beberapa kasus sulit untuk dilepaskan”.

Organisasi Pembelajaran

Organisasi yang strukturnya disusun disekitar gagasan bahwa organisasi

tersebut seharusnya dibentuk untuk memampukan pembelajaran, berbagi
pengetahuan, dan menciptakan peluang demi terciptannya pengetahuan baru.
Organisasi ini akan bergerak ke pasar baru untuk mempelajarinya, dan tidak hanya
membawa suatu merek ke pasar tersebut, atau menemukan sumber daya untuk
dieksploitasi di sana.

Perusahaan global untuk membangaun keunggulan kompetitif. Dari pada pergi ke

pasar untuk mengeksploitasi merk atau sumber daya yang murah, dalam pandangan
ruanga perusahaan-perusahaan yang cerdik adalh perusahaaan yang menjadi global
untuk belajar. Pergeseran dari maksud tersebut, kemudian bertujuan untuk mencari
informasi dan menciptakan kompetensi baru. Permintaan di belahan bumi lainnya
dapat menjadi tren penentu produk baru di dalam negeri. Jadi, struktur suatu
perusahaan perlu diatur untuk memungkinkan terjadinya pembelajaran, berbagai
pengetahuan dan menciptakan peluang untuk memungkinkan terjadinya
pembelajaran, dan berbagai pengetahuan dan menciptakan peluang untuk
menghasilkan pengetahuan baru. Sementara itu, seebagian yang lain mengacu pada
perusahaan-perusahaan, seperti 3M atau proctec dan gamble yang mengizinkan
waktu santai, juara produk baru, pelatih sekaligus dukungan, dan advokasi bagi
kolaborasi lintas fungsional yang mengarah pada inovasi dalam pengembangan
produk baru serta penciptaan dan penggunaan ide-ide baru. Perspektif ini mirip
dengan konsep tanpa batas-mengakomodasi kecepatan perubahan sekaligus
peluang dengan cara meniadakan batasan historis yang ditemukan dalam
pendekatan organisasi tradisional.
Bab ini telah membahas cara-cara struktur suatu organisasi dibentuk dan
cara-cara untuk membuat struktur dalam organisasi tersebut efektif. Bab ini

23
menjelaskan lima struktur organisasi tradisional-organisasi sederhana, struktur
fungsional, struktur divisi, struktur matriks, dan struktur tim-produk. Struktur
sederhana seringkali ditemukan di perusahaan-perusahaan kecil, si mana
pengendalian ketat adalah penting bagi kelangsungan usaha. Struktur fungsional
memanfaatkan spesialisasi kerja dengan cara menyususn struktur organisasi
meenjadi unit-unit yang saling berhubungan, seperti penjualan, operasi, dan
akuntansi/keuangan. Pendekatan ini menghasilkan efisiensi yang lebih tinggi,
mmeperkaya keahlian fungsional seiring berjalannya waktu, dan mungkin
merupakan struktur organisasi yang palin banyak digunakan. Koordinaasi dan
konflik lintas unit-unit fungsional adalah tantangan abadi dalam struktur
fungsional.
Ketika bertumbuh, perusahaan menambah produk, jasa, dan lokasi
geografisnya, yang mengarah pada kebutuhan akan struktur divisi yang membagi
organisasi menjadi unit-unit sepanjang satu atau lebih dari tiga lini. Pembagian
bisnis menjadi unit-unit dengan situasi yang sama meningkatkan focus dan
memungkinkan setiap divisi untuk beroperasi lebih menyerupai suaatu bisnis
independen. Hal ini pada gilirannya dapat menciptakan persaingan bagi sumber
daya tingkat korporat serta potensi hilangnya konsistensi dan citra dari corporate.
Perusahaan uang bekerja secara intens dengan beberapa klien atau proyek tertentu
menciptakan struktur organisasi matriks, untuk secara temporer menugaskan
spesialisasi fungsional ke aktivitas-aktivitas tersebut, namun pada saat yang sama
tetap bertanggung jawab pada unit fungsional yang menjadi asal mereka. Struktur
tim produk telah berevolusi dari pendekatan matriks, di mana penugasan spesialis
fungsional dapat berlangsung untuk suatu periode yang dapat di perpanjang dan
biasanya berpusat di sekitar penciptaan tim yang seimbang seecar fungsional untuk
memimpin gagasan produk baru, mulai dari penciptaannya sampai ke produksi,
penjualan, dan ekspansi pasar. Pendekatan ini telah ditemukan untuk menciptakan
sinergi khusus, kerjasama tim, dan kolaborasi karena para spesialis terseebut
bersama sama membangun aliran pendapatan baru sejak awal sampai berhasil
berekspansi.

24