Anda di halaman 1dari 9

PENGARUH KETIDAKPASTIAN LINGKUNGAN, STRATEGI ORGANISASI DAN

MULTINASIONALITAS PADA SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN


Kenneth A. Merchant & Wim A. Van der Stede

Asumsi pada buku ini menyatakan bahwa tidak ada sistem pengendalian manajemen
(Manajemen Control Sistem – MCS) universal yang terbaik yang berlaku untuk semua situasi dalam
organisasi, terlebih semua organisasi. Keterlibatan manajer dalam merancang, menerapkan, dan
menggunakan SPM harus mempertimbangkan bebrapa faktor situasional yang secara individu dan
kolektif mempengaruhi biaya atau efektifitas dari berbagai pengendalian manajemen. Menentukan
aspek yang relevan dari konteks situasional dan pengaruhnya terhadap elemen SPM menjadi sulit
karena (1) banyak faktor situasional yang terkait (contohnya perubahan teknologi dapat
mempengaruhi kompleksitas produksi, dan ukuran organisasi dapat mempengaruhi ukuran budaya
organisasi), dan (2) banyak faktor berinteraksi satu sama lain untuk menghasilkan efek SPM terkait
(contohnya perubahan teknologi mungkin tidak memiliki dampak yang sama terhadap SPM dalam
organisasi besar dan kecil).
Penelitian terbaru saat ini mulai memilih banyak hubungan kompleks SPM terkait. Pada
bab ini akan dijelaskan beberapa faktor yang belum dibahas dalam bab sebelumnya, tetapi penting
dalam berbagai pengaturan dan layak untuk diperhatikan. Bab ini berorientasi pada beberapa
pengaruh ketiga faktor situsional yang penting, yaitu :
1. Ketidakpastian lingkungan
2. Strategi organisasi
3. Multinasionalitas

A. Environmental Uncertainty (Ketidakpastian Lingkungan)


Ketidakpastian lingkungan mengacu pada seperangkat faktor luas yang
secara individu atau kolektif membuat sulit atau tidak mungkin untuk
memprediksi masa depan di daerah tertentu. Ketidakpastian ini dapat berasal dari
perubahan (atau perubahan potensial) dalam kondisi alam (seperti cuaca, iklim
politik dan ekonomi), tindakan pesaing, pelanggan, pemasok (termasuk tenaga
kerja), dan regulator. Ketidakpastian akan lebih tinggi pada laju kemajuan
teknologi yang lebih tinggi. Ketidakpastian juga umumnya lebih tinggi ketika
mencoba melihat ke masa depan. Dengan demikian, ketidakpastian dalam
organisasi ketika siklus bisnis terdapat kesenjangan alami antara investasi dan
hasil dari investasi tersebut lebih lama.
Ketidakpastian memiliki pengaruh yang kuat terhadap SPM.
Ketidakpastian membuat action control sulit untuk dilakukan. Action control
efektif, jika ada pengetahuan untuk tindakan (action) yang diinginkan dan jika
tindakan-tindakan konsisten diinginkan. Apabila seorang manajer ingin
menggunakan action control dalam situasi yang tidak pasti, maka manajer
tersebut harus mengembangkan pengetahuan tentang tindakan yang diinginkan.
Ini berarti manajer harus menjadi pribadi yang terlibat dalam aktivitas yang
dikendalikan. Manajer harus manggunakan pertimbangan sebelum aksi lebih
intensif, terlibat tatap muka dengan karyawan yang dikendalikan, dan atau
menggunakan observasi dan pengawasan langsung.
Apabila action control tidak layak untuk digunakan, manajer umumnya
cendrung menempatkan ketergantungan tinggi pada result control. Result control
dapat digunakan di lingkungan yang sangat tidak pasti. Namun, ketidakpastian
membuat result control lebih sulit untuk digunakan karena beberapa alasan yaitu:
Pertama, result control tidak efektif apabila seorang karyawan tidak
mengerti cara mencapai hasil yang diinginkan. Ketidakpastian sering
menghalangi kemampuan mereka untuk mengetahuinya.
Kedua, ketika karyawan tahu cara melakukan yang lebih baik, result
control nya tidak optimal kecuali ditetapkan target kinerja yang menantang.
Dalam situasi yang tidak pasti, sulit untuk menyesuaikan target kinerja. Selain
itu, target akan mencakup banyak ketidakteraturan yang disebabkan oleh
kesalahan perkiraan terkait, misalnya, keadaan ekonomi, tindakan pesaing, dan
harga pasokan. Ketidakpastian ini akan mempengaruhi keandalan evaluasi
kinerja.
Ketiga, ketidakpastian di kombinasikan dengan penggunaan result control
menyebabkan karyawan menanggung resiko yang mengarah pada kondisi yang
dibahas pada bab 12. Organisasi yang baik harus memberikan kompensasi
karyawan untuk menanggung resiko atau mengambil lamgkah-langkah untuk
membatasi resiko. Untuk membatasi resiko, organisasi menghadapi lingkungan
yang tidak pasti, mungkin memilih untuk tidak menganggap target anggaran
manajemen sebagai komitmen tegas untuk organisasi.
Keempat, ketidakpastian yang tinggi cendrung memiliki efek yang luas
pada struktur organisasi, pengambilan keputusan, serta pola komunikasi. Efek ini
juga meningkatkan kompleksitas manajemen. Organisasi yang menghadapi
ketidakpastian relative tinggi akan cendrung untuk mendesentralisasikan operasi
mereka. Selain itu, proses perencanaan bottom-up dan proses penganggaran, dan
pembuatan keputusan penting hanya setelah konsultasi yang relatif intensif di
antara kelompok-kelompok manajer yang lebih besar.
Namun, sebagian besar organisasi saat ini beroperasi di lingkungan yang
ketidakpastiannya tinggi (kurang dapat diprogram), seperti berubahnya
permintaan pelanggan dengan cepat. Dengan sangat cepatnya perubahan dari
pelanggan ini, organisasi harus memiliki kelincahan untuk menanggapi
permintaan tersebut. Ketidakpastian ini tidak hanya terjadi dibanyak lingkungan
manufaktur kontemporer, tetapi juga merupakan faktor situasional signifikan
yang memenuhi desain SPM di banyak kasus lainnya, khususnya organisasi jasa.
Koordinasi dan integrasi pengetahuan sangat penting untuk pelayanan yang
efektif seperti pada perusahaan jasa professional yang menyediakan bantuan
hukum, akuntansi, konsultasi bisnis, atau layanan keuangan.

B. Strategi Organisasi
Organisasi yang lebih kompleks biasnya menentukan 2 tingkat strategi yaitu :
Strategi Perusahaan (Strategi diversifikasi) dan Strategi Bisnis yang disebut
unit bisnis strategi (strategi bersaing)
1. Strategi Perusahaan
Strategi perusahaan menentukan jenis bisnis yang akan dimasuki dan
cara mengalokasikan sumber daya perusahaan diantara bisnis tersebut. Salah
satu cara untuk meninjau strategi perusahaan adalah dengan mengaturnya
menjadi satu kesatuan dari related diversification ke unrelated
diversification.
Perusahaan related-diversification tidak akan berbeda jauh dari
kegiatan inti/ utama bisnisnya. Diversifikasi dilakukan untuk
mengeksploitasi ekonomi yang berasal dari hubungan diantara divisinya (unit
bisnsi). Perusahaan dengan unrelated diversification cenderung independen
dan tidak terbatas hanya pada kegiatan utama bisnis. Mereka mengikuti
portofolio bisnis yang tidak berkaitan untuk mengeksploitasi keuntungan
pasar modal internal yang berasal dari keunggulan informasi pengambil
keputusan relative untuk alokasi sumber yang dibandingkan dengan pasar
modal eksternal.
Karakteristik pembeda yang penting dari perusahaan related
diversification adalah interdependensi yang tinggi antar unit bisnis mereka.
Perusahaan related diversification memiliki sistem perencanaan dan
penganggaran yang relative rumit, mereka membutuhkan komunikasi
interpersonal dalam jumlah besar. Sistem ini memaksa manajer antar unit
bisnis untuk saling berkomunikasi untuk memungkinkan setiap manajer
mengoordinasikan kegiatan mereka yang terkait. Sistem kompensasi yang
digunakan berdasarkan prestasi entitas dari tingkat yang lebih tinggi, seperti
divisi, wilayah, kelompok bisnis atau seluruh perusahaan.
Karakteristik pembeda dari perusahaan unrelated diversification
adalah asimetri informasi yang relative tinggi antara manajemen perusahaan
dan unit bisnis. Manajer perusahaan cenderung akan menilai kinerja beragam
unit bisnis secara objektif dan penghargaan/ bonus didasarkan pada apa yang
mereka kerjakan. Unit-unit bisnis perusahaan unrelated diversification
memiliki sedikit sinergi operasional dan pada dasarnya berdiri sendiri.
Kinerja perusahaan memberikan sedikit informasi mengenai tindakan yang
dilakukan manajer unit bisnis. Oleh karena itu, manajer unit bisnis lebih
sering menerima bonus berdasarkan kinerja keuangan unit daripada kinerja
perusahaan.

2. Strategi Unit Bisnis / Strategi Bersaing


Strategi unit bisnis atau strategi bersaing merupakan cara perusahaan
atau entitas untuk memilih bersaing di industry dengan mencapai keunggulan
kompetitif. Terdapat dua jenis strategi kompetitif utama yaitu cost leadership
dan differentiation. Cost leadership melibatkan penawaran produk yang
relative terstandarisasi dan tidak terdiferensiasi, pengerjaan kuat pengurangan
biaya. Differentiation berfokus pada satu atau lebih dimensi termasuk inovasi
produk, kualitas, citra merk atau layanan pelanggan. Strategi terdiferensiasi
membutuhkan banyak waktu untuk menerjemahkan ke dalam unit keuangan,
karena melibatkan prospek pasar baru dan/atau pengembangan produk baru.
Pemilihan strategi SPM yang tepat harus disesuaikan dengan jenis
kegiatan bisnis. Pemilihan cost leadership mempertahan bisnis yang ada
dengan suatu standar yang telah dibuktikan keefektivannya dan lebih
cenderung menggunakan pengendalian tindakan. Sedangkan bisnis atas dasar
differensiation cenderung menggunakan pengendalian hasil karena
dibutuhkan kreatifitas dan pandangan kedepan seperti inovasi produk,
pengembangan pasar dan layanan pelanggan.

C. Multinasionalitas
Organisasi multinasional (MNO) beroperasi di banyak negara
dengan berbagai karakteristik yang berbeda sehingga perusahaan harus
mampu beradaptasi dan memiliki kepekaan terhadap perbedaan
tersebut agar dapat menerapkan SPM yang tepat. Beberapa faktor yang
dapat mempengaruhi penerapan SPM bagi MNO di berbagai negara antara lain :
 Budaya nasional
 Institusi lokal
 Lingkungan bisnis local
 Translasi mata uang asing

a. Budaya Nasional
Budaya nasional adalah pemrograman pikiran secara kolektif yang
membedakan anggota dalam satu kelompok (masyarakat) dengan
yang lain, yang meliputi selera, norma-norma, nilai-nilai, perilaku
sosial, prioritas pribadi, dan cara menanggapi rangsangan antarpribadi.
Karena pengendalian manajemen menyangkut masalah perilaku,
orang-orang dari budaya nasional yang berbeda cenderung memiliki
preferensi, reaksi dan pengendalian manajemen yang berbeda.
Beberapa taksimoni kebudayaan nasional telah diusulkan.
Taksimoni budaya yang sering diiktip terdiri atas 4 dimensi budaya
yang diidentifikasi dalam sebuah studi oleh Geert Hofstede yaitu :
individualismme, jarak kekuasaan (power distance), penghindaran
ketidakpastian (uncertainty avoidance), dan maskulinitas.

i. Individualisme vs kolektivisme
Dalam budaya nasional ada paham yang menentukan bagaimana
masyarakat memandang dirinya, yaitu sebagai individu
(individualism) atau merupakan bagian dari suatu kelompok
(kolektivisme). Masyarakat yang individualis cenderung
menempatkan dirinya di atas kepentingan bersama dan lebih
memilih resolusi konflik antarpribadi untuk menekan konflik.
Sementara pada masyarakat yang koletivitasnya tinggi, kepentingan
kelompok dan keharmonisan antarpribadi dijunjung tinggi.
ii. Power distance (Jarak Kekuasaan)
Power distance adalah tingkat penerimaan sekumpulan orang terhadap
suatu kekuatan yang tidak seimbang di antara mereka. Pada negara yang
memiliki power distance yang tinggi, seseorang dapat dianggap lebih
superior dibandingkan dengan yang lain karena status sosial, gender,
ras, umur, pendidikan, kelahiran, pencapaian, latar belakang atau faktor
lainnya.

iii. Uncertainty avoidance (Penghidaran ketidakpastian)


Uncertainty avoidance merupakan suatu pandangan budaya nasional
terhadap ketidakpastian dan ambiguitas, serta bagaimana masyarakat
dapat beradaptasi terhadap perubahan. Masyarakat di negara yang
mempunyai uncertainty avoidance yang besar cenderung menjunjung
tinggi kenyamanan dan keamanan, menghindari risiko dan mengandalkan
peraturan formal dan juga ritual. Pada negara dengan uncertainty
avoidance yang rendah, masyarakat cenderung lebih bisa menerima risiko,
dapat memecahkan masalah, memiliki struktur organisasi yang flat, dan
memiliki toleransi terhadap ambiguitas.

iv. Maskulinitas-Feminimitas
Maskulinitas-Feminimitas merupakan tingkatan dimana budaya lebih
menyukai peran-peran maskulin tradisional seperti pencapaian, kekuatan,
dan pengendalian versus kultur yang memandang pria dan wanita
memiliki posisi sejajar. Penilaian maskulinitas yang tinggi menunjukkan
bahwa terdapat peran yang terpisah untuk pria dan wanita, dan umumnya
pria yang mendominasi masyarakat.

Terkait dengan budaya nasional tersebut, SPM yang efektif


adalah yang dirancang sesuai dengan norma yang dijaga oleh
masyarakat dimana suatu organisasi berada.

b. Institusi Lokal
Peraturan tata kelola perusahaan, hukum ketenagakerjaan dan kontrak,
serta sistem perbankan dan intervensi pemerintah, hanya untuk beberapa
institusi ternama saja dan juga berubah ubah secara signifikan di seluruh
Negara. Keadaan pasar modal di berbagai Negara mungkin mempengaruhi
organisasi dalam memberikan insentif berbasis saham, seperti saham berbatas
atau opsi saham. Selain itu, tidak semua Negara memerlukan pelaporan
kinerja keuangan pertriwulan yang dapat mempengaruhi kinerja manajer pada
fokus keuangan jangka pendek. Oleh karena itu, kecendrungan mereka untuk
terlibat dalam pengambilan keputusan untuk memenuhi atau mengalahkan
diumumkan secara terbuka melalui laba target secara triwulan untuk
mempenggaruhi valuasi harga saham.
c. Perbedaan dalam lingkungan bisnis lokal
 Ketidakpastian
Ketidakpastian dalam lingkungan Negara dapat disebabkan oleh beberapa
hal. Ada beberapa Negara yang lebih beresiko untuk melakukan bisnis
seperti konflik militer, penculikan, terorisme, dan ancaman pemerasan
dapat menciptakan masalah keamanan utama. Pemerintah memiliki
kemampuan besar atau kecil kekuatan untuk memenuhi tujuan tertentu.
Kekuatan ini memiliki dampak besar terhadap aset perusahaan dan
keuntungan yang diharapkan dari aset tersebut. Negara dengan
pemerintahannya memiliki kekuatan lebih besar dan cenderung
menggunakannya, risiko bisnis cenderung lebih tinggi. Begitu pun
sebaliknya, Negara dengan kemampuan pemerintahannya yang lebih kecil
dan cenderung jarang menggunakannya, risiko bisnisnya cenderung lebih
rendah.
 Inflasi
Inflasi dan fluktuasi mempengaruhi nilai mata uang yang menimbulkan
risiko keuangan. Apabila inflasi tinggi dapat menyebabkan aset
perusahaan memburuk secara signifikan dalam nilai dan waktu singkat.
 Bakat
Apabila karyawan berpendidikan tinggi, struktur pengambilan keputusan
biasanya lebih terpusat dan sistem pengendalian manajemen cenderung
berorientasi pada pengendalian tindakan daripada pengendalian hasil.
Namun organisasi yang beroperasi di Negara berkembang masih sulit atas
ketersediaan sumber daya manusia yang terampil dan terdidik.
d. Translasi mata uang asing
Pertukaran dan translasi mata uang asing tidak secara nyata
mempengaruhi pengendalian hasil pada sistem pengendalian manajemen bagi
perusahaan multinasional. Namun, translasi mata uang dapat meningkatkan
risiko ekonomi yang membuat nilai investasi asing dapat naik atau turun
akibat fluktuasi nilai tukar mata uang.