Chapter 2

2
STAKEHOLDER DAN ISU
PENDEKATAN MANAJEMEN
2.1 Mengapa Gunakan Pendekatan Stakeholder Manajemen Etika Bisnis?
Pendekatan 2.2 Stakeholder Manajemen
ditetapkan
2.3 Cara Jalankan Stakeholder sebuah
Analisis
2.4 Metode Negosiasi: Menyelesaikan
Sengketa Stakeholder
2,5 Pendekatan Stakeholder dan Etis
Pemikiran
2.6 Tanggung Jawab Moral Profesional di Area Fungsional silang
2,7 Manajemen Isu, Stakeholder Approach, dan Etika: Mengintegrasikan Frameworks
2.8 Mengelola Krisis
Insight etis 2.1
Bab Ringkasan
Akhir-of-Bab Pertanyaan dan Latihan

Real-Time Dilema Etis
kasus
Mattel Toy Ingat
JetBlue: Membawa Kemanusiaan Kembali ke Travel Air?
Arthur Andersen: Merobek-robek Reputasi dan Viabilitas Kantor Akuntan Setelah Mulia
Pada awal Juli, 20 07, salah satu pengecer Eropa Mattel ditemukan memimpin pada beberapa mainan.
“Pada Juli 6 Mattel berhenti operasi di pabrik yang memproduksi mainan dan memulai penyelidikan.“1
Mainan yang diproduksi oleh Dini Cahaya Industri Co Ltd yang subkontrak lukisan bagian untuk vendor,
Hong Li Da. Kedua vendor yang terletak di Cina. Awal Cahaya Industrial Co Ltd faktor y telah vendor
Mattel untuk
15 tahun. Mattel telah diperlukan vendor untuk menggunakan cat yang telah disediakan oleh
pemasok yang bersertifikat. Hong Li Da diminta untuk menggunakan cat dipasok langsung dari Cahaya
Awal tetapi melanggar standar Mattel dan digunakan cat dari pemasok pihak ketiga yang tidak certi-
fied.2 Pemilik Hong Li Da tory-faktor yang terkait dengan penggunaan timbal cat gantung diri di gudang
pada tanggal 11 Agustus 2007,3
Pada tanggal 2 Agustus 2007, Mattel Fisher-Price anak mengingat hampir satu juta mainan buatan
China. Mainan diwarnai
menggunakan cat berbasis timah. Satu ingat mainan 39
40 Etika Bisnis
memiliki cat yang 200 kali di atas batas yang dapat diterima timbal di Amerika Serikat. Anak-anak yang
mengisap mainan dengan memimpin mungkin diracuni. Keracunan timbal dapat mengakibatkan belajar
dan menjadi-masalah havior atau bahkan kematian. Timbal adalah kumulatif, sehingga harus dihapus
dari lingkungan anak setiap kali can.4
Pada tanggal 14 Agustus 2007, Mattel mengingat tambahan 18 juta produk yang dibuat antara usia Mei
dan Juli 2007 karena penggunaan magnet kuat yang bisa melepaskan, berpose bahaya bagi anak-anak.
Jika dua atau lebih magnet yang dicerna oleh anak-anak, magnet akan menarik satu sama lain dalam
usus, menyebabkan kerusakan. Mainan dengan magnet yang kuat telah di pasar sejak tahun 2003.
Seorang balita meninggal di
2005 setelah menelan beberapa magnet dari mainan yang dibuat oleh Mattel.5 Tidak ada undang-
undang untuk mengatasi bahaya logam yang kuat dan Mattel mengingat mereka setelah insiden bahaya
dilaporkan. Dalam hal ini, mengingat tidak terjadi karena perusahaan itu memotong sudut. “Teknologi
maju lebih cepat daripada risiko pembuat mainan yang dirasakan.“6
Magnet telah melalui tes stres ous rigor-, tetapi industri tidak dianggap dampak buruk dari anak
menelan dua atau lebih dari magnet. Pada tanggal 4 September 2007, Mat- tel kenang lain 530.000
mainan setelah melakukan tes tambahan, dan menemukan bahwa produk-produk buatan Cina juga
berisi jumlah berlebihan lead.7
Saat ini ada beberapa kontribusi tor mengenai isu-isu dan masalah dalam hal ini, Mattel outsourcing
eratnya hubungan dengan China menimbulkan pertanyaan. -Upaya fective Outsourcing terjadi ketika
ada kemitraan penuh dan berbagi sponsibility ulang antara perusahaan. Jika Mat- tel telah terlibat mitra
bisnisnya di Cina dengan audit yang ketat acak, kation edu, dan transfer teknologi, sebuah hubungan-
kapal yang lebih kooperatif dan akuntabel mungkin telah dikembangkan dengan facturers manu- nya.
Boeing diikuti “praktik terbaik,” seperti itu dan mampu mengembangkan kemitraan outsourcing yang
efektif di mana akuntabilitas yang diharapkan dan disampaikan dari tor Xi'an.8 subcontrac- nya Cina
(fakta tambahan disediakan dalam Kasus 3 pada akhir bab ini. )
2.1 MENGAPA GUNAKAN PENDEKATAN MANAJEMEN STAKEHOLDER UNTUK ETIKA BISNIS?
Pendekatan manajemen pemangku kepentingan merupakan respon terhadap pertumbuhan dan

kompleksitas perusahaan kontemporer dan kebutuhan untuk memahami bagaimana mereka beroperasi
dengan stakeholder dan pemegang saham mereka. teori stakeholder berpendapat bahwa perusahaan
harus memperlakukan semua konstituen mereka adil dan bahwa melakukan hal itu dapat
memungkinkan perusahaan untuk tampil lebih baik di marketplace.9 yang “Jika organisasi ingin menjadi
efektif, mereka akan memperhatikan semua dan hanya hubungan-hubungan yang dapat mempengaruhi
atau menjadi dipengaruhi oleh pencapaian tujuan organisasi.”10
Bab ini berlaku manajemen pemangku kepentingan tidak hanya dalam bentuk teori, tetapi juga sebagai
metode praktis untuk menganalisis bagaimana perusahaan menangani pemangku kepentingan mereka.
Oleh karena itu kami menggunakan istilah “analisis stakeholder” (yang merupakan bagian dari
manajemen pemangku kepentingan) untuk mengidentifikasi strategi, tindakan, dan hasil kebijakan
perusahaan dalam manajemen mereka karyawan, pesaing, media, pengadilan, dan pemegang saham.
Kemudian dalam bab ini, kami memperkenalkan “masalah manusia-agement” sebagai satu set metode
untuk mengelola stakeholder. manajemen isu dan manajemen stakeholder adalah teori yang saling
melengkapi yang menggunakan metode yang serupa, seperti yang kami tunjukkan nanti. Dimulai dengan
masalah besar atau nity opportu- yang menghadapi perusahaan adalah salah satu cara untuk memulai
analisis stakeholder.
BAB 2 Stakeholder dan Manajemen Isu Pendekatan 41
Cara yang lebih akrab memahami perusahaan adalah “pendekatan pemegang saham,” yang berfokus
pada hubungan keuangan dan ekonomi. Sebaliknya, pendekatan manajemen pemangku kepentingan
adalah metode deskriptif yang mempelajari actors.11 Pendekatan manajemen pemangku kepentingan
memperhitungkan kekuatan non-pasar akun yang mempengaruhi organisasi dan individu, seperti
kepentingan moral, politik, hukum, dan teknologi, serta faktor-faktor ekonomi.
Mendasari pendekatan manajemen pemangku kepentingan adalah tive impera- etis yang
mengamanatkan bahwa bisnis dalam hubungan fidusia mereka untuk pemegang saham mereka: (1)
bertindak dalam kepentingan terbaik dan untuk kepentingan mereka tomers cus-, karyawan, pemasok,
dan pemegang saham, dan (2) menghormati dan memenuhi hak-hak stakeholder. Satu studi
menyimpulkan bahwa “analisis kami jelas menunjukkan bahwa beberapa tujuan-termasuk baik ekonomi
dan sosial pertimbangan-bisa dan, pada kenyataannya, secara simultan dan berhasil dikejar dalam
organisasi yang besar dan kompleks yang secara kolektif account untuk bagian utama dari semua
kegiatan ekonomi dalam kami masyarakat.”12
Stakeholder Manajemen Pendekatan: Kritik dan Tanggapan
Kritik dominan dari teori stakeholder oleh beberapa ulama adalah bahwa perusahaan harus melayani
hanya stockcholders karena mereka memiliki copora- yang tion.13 Hal ini penting untuk mengamati
kritik dari teori stakeholder dan sponses kembali ke ini untuk memahami tujuan dari stakeholder teori.
Kritik berikut teori stakeholder telah ditawarkan oleh para ahli: 14 (1) meniadakan dan melemahkan
tugas fidusia manajer berutang kepada pemegang saham; (2) melemahkan pengaruh dan kekuatan
kelompok pemangku kepentingan; (3) melemahkan perusahaan; dan (4) perubahan karakter jangka
panjang dari sistem talist capi-. Etis, argumen ini didasarkan pada properti dan hak kontrak tersirat, dan
pada tugas dan tanggung jawab manajer untuk pemegang saham fidusia.
Kritik mengklaim bahwa kekuatan beberapa kelompok pemangku kepentingan dapat dilemahkan oleh
teori stakeholder dengan memperlakukan seluruh stakeholder sama-sebagai teori stakeholder
menyarankan. Misalnya, serikat buruh dapat dihindari, terluka, atau bahkan dihilangkan. Korporasi juga
bisa melemah dalam mengejar keuntungan jika mereka mencoba untuk melayani kepentingan semua
pemangku kepentingan. korporasi tidak bisa menjadi segalanya bagi semua pemangku kepentingan dan
melindungi antar fidusia pemegang saham est Akhirnya, kritik yang mengklaim bahwa teori stakeholder
mengubah karakter jangka panjang kapitalisme berpendapat bahwa:. (1) perusahaan tidak memiliki
tanggung jawab oleh hukum selain mereka pemegang saham, karena disiplin pasar porations cor- pula;
dan (2) teori stakeholder memungkinkan beberapa manajer untuk “permainan” perusahaan dengan
menyatakan bahwa mereka melindungi beberapa kepentingan stakeholder, bahkan jika kepentingan
orang lain yang dirugikan. Beberapa pemikir yang lebih kiri juga mengkritik para pendukung teori
stakeholder sebagai naif dan utopis. kritikus mengklaim bahwa tujuannya baik “jangan-gooders”
mengabaikan atau menutupi realitas hubungan kerja modal melalui gagasan sederhana dalam teori
pemegang stake- seperti “partisipasi,” “pemberdayaan,” dan “menyadari potensi manusia azasi.” 15
Mengingat kritik-kritik ini, teori stakeholder terus menjadi populer dan banyak digunakan. Seperti
disebutkan sebelumnya dalam bab ini, masyarakat dan ekonomi melibatkan
42 Etika Bisnis
pasar dan non-pasar kepentingan beragam pemangku kepentingan serta ers stockhold-. Untuk
memahami dan mempengaruhi strategi perusahaan yang bertanggung jawab, metode yang mencakup
pemain yang berbeda dan faktor-bukan lingkungan hanya pemegang saham atau keuangan
kepentingan-diperlukan. Kami juga hidup di dunia pasca-Enron. Beberapa petugas di perusahaan dapat
terlibat dalam praktek-praktek ilegal dan tidak etis dengan dana dan aset investor. Teori Stakeholder
membahas ini ities realtime. Poin-poin berikut juga menanggapi beberapa kritik atas. Pertama, teori
stakeholder memang menawarkan keuntungan; misalnya, Heugens dan Van Riel (2002) memberikan
bukti yang menunjukkan bahwa manajemen pemangku kepentingan dapat mengakibatkan kedua
organisasi belajar dan legitimateuntuk sosial. Kedua, teori (1999) pemangku kepentingan Key
perusahaan, 16 diringkas oleh Mitchell, Agle, dan Wood (1997),
Kami berpendapat bahwa teori stakeholder harus memperhitungkan kekuatan dan urgensi serta
legitimasi, tidak peduli seberapa menyenangkan atau mengganggu hasil. Manajer harus tahu tentang
kelompok di lingkungan mereka yang memegang kekuasaan dan berniat untuk memaksakan kehendak
mereka pada perusahaan. Power dan urgensi harus diperhatikan jika manajer untuk melayani
kepentingan hukum dan moral dari para pemangku kepentingan yang sah.
Dimensi etis dari teori stakeholder didasarkan pada pandangan bahwa maksimalisasi keuntungan
dibatasi oleh keadilan, dan bahwa memperhatikan hak-hak individu harus diperluas ke semua
konstituen yang memiliki saham dalam bisnis, dan bahwa organisasi tidak hanya “ekonomi” di alam ,
namun dapat bertindak dengan cara yang bertanggung jawab secara sosial. Untuk tujuan ini,
perusahaan “harus” bertindak dengan cara sible yang bertanggung sosial, bukan hanya karena itu adalah
“hal yang benar untuk dilakukan,” tetapi juga untuk memastikan legitimacy.18 mereka
2.2 STAKEHOLDER PENDEKATAN MANAJEMEN DEFINISI
Pendekatan manajemen pemangku kepentingan didasarkan pada teori instrumental yang berpendapat
“subset dari prinsip-prinsip etika (kepercayaan, kepercayaan, dan erativeness setahu Crisis) dapat
menghasilkan keuntungan kompetitif yang signifikan.” 19 Pada saat yang sama, pendekatan ini meliputi
konsep analitis dan metode untuk ing identify-, pemetaan, dan mengevaluasi strategi perusahaan
dengan para pemangku kepentingan. Kami mengacu pada metode ini sebagai “analisis stakeholder.”
Pendekatan manajemen pemangku kepentingan, termasuk kerangka kerja untuk menganalisis dan
mengevaluasi hubungan tion-korporasi ini (sekarang dan potensial) dengan kelompok-kelompok
eksternal, bertujuan ide- sekutu di mencapai “menang-menang” hasil kolaborasi. Di sini, “menang-
menang” berarti membuat keputusan moral yang bermanfaat bagi kebaikan semua konstituen dalam
keterbatasan keadilan, keadilan, dan kepentingan ekonomi. Sayang sekali, ini tidak selalu terjadi.
Biasanya ada pemenang dan pecundang dalam situasi yang kompleks di mana ada dirasakan zero-sum
game (yaitu, tion situa- di mana ada sumber daya yang terbatas, dan apa yang diperoleh oleh satu orang
yang selalu hilang oleh yang lain).
Ulama dan konsultan, bagaimanapun, telah menggunakan pemangku kepentingan manusia-pendekatan

agement sebagai alat untuk perencanaan dan pelaksanaan hubungan orative collab- untuk mencapai
hasil win-win antara stakeholders.20
dialog terstruktur difasilitasi oleh konsultan adalah fokus utama dalam ini komunikasi kolaboratif.
Tujuan dalam menggunakan pendekatan stakeholder sebagai strategi komunikasi adalah untuk
mengubah persepsi dan “aturan keterlibatan” untuk menciptakan hasil win-win.
Pendekatan pemangku kepentingan tidak harus hasil dari krisis, karena begitu banyak contoh dari etika
sastra dan berita menyediakan. Hal ini juga dapat digunakan sebagai metode perencanaan untuk
mengantisipasi dan memfasilitasi bisnis de- hasil cisions, peristiwa, dan kebijakan. Analisis stakeholder
juga tidak terbatas pada perusahaan besar. unit bisnis, tim, dan kelompok dapat menggunakan
pendekatan ini.
Pendekatan manajemen pemangku kepentingan juga dimulai, seperti yang ditunjukkan dalam Bab 1,
dengan menanyakan apa kekuatan eksternal di lingkungan umum yang mempengaruhi organisasi.
Konteks ini sering dapat memberikan petunjuk untuk tanggapan oleh pemegang stake- peluang, krisis,
dan peristiwa luar biasa. dals scan- perusahaan mengungkapkan berikut bencana Enron menunjukkan
bahwa ada beberapa faktor di lingkungan umum yang bermain di samping keserakahan eksekutif
perusahaan tertentu. Sebagai contoh, dot-com bubble menciptakan lingkungan keuangan di mana dana
investasi diikuti ide-ide inovatif dalam cara-cara selangit dan riang. Investasi bank dipinjamkan dalam
jumlah besar untuk Enron dan perusahaan lain tanpa due diligence. analis saham berbohong dan
mendorong investasi menipu dari masyarakat. Dewan direksi sekali meninggalkan tanggung jawab fiskal
mereka, seperti yang dilakukan perusahaan akuntansi besar seperti Arthur Andersen, yang tidak lagi
ada. Lingkungan ment hukum dan enforce- umum selama tahun 1990-an muncul acuh tak acuh untuk
memantau kegiatan porate cor- dan melindungi pemegang saham. Ini semua berubah setelah Enron.
Mari kita mendefinisikan dua istilah utama sebelum menjelaskan bagaimana melakukan analisis
stakeholder.
stakeholder
Sebuah pemangku kepentingan adalah “setiap individu atau kelompok yang dapat mempengaruhi atau
dipengaruhi oleh tindakan, keputusan, kebijakan, praktik, atau tujuan organisasi.” 21
Kita mulai dengan mengidentifikasi pemangku kepentingan fokus. Ini adalah perusahaan atau kelompok
yang merupakan fokus dari analisis kami.
Para pemangku kepentingan utama dari suatu perusahaan termasuk yang pemilik, pelanggan, karyawan,
dan pemasok. Juga penting utama untuk kelangsungan hidup perusahaan adalah pemegang saham dan
dewan direksi. CEO dan eksekutif tingkat atas lainnya dapat pemangku kepentingan, tetapi dalam
analisis stakeholder, mereka umumnya dianggap aktor dan perwakilan dari perusahaan. Dalam kasus ing
terbuka-, CEO Mattell dan tim tingkat atas adalah stakeholder fokus. pemangku kepentingan utama
termasuk pemilik, pelanggan, karyawan, dan dalam hal ini vendor Cina dan pemasok.
pemangku kepentingan sekunder mencakup semua kelompok yang berkepentingan lainnya, seperti
media, konsumen, pelobi, pengadilan, pemerintah, pesaing, masyarakat, dan masyarakat. Mattell
outsourcing di bagian mengungguli petitors com- nya. Konsumen mungkin atau mungkin tidak
mendapatkan keuntungan dari Mattell outsourcing, tergantung pada harga dan kualitas produk. Dalam
pembukaan konsumen kasus berada di posisi yang kurang menguntungkan melalui terganggu, bahkan
44 Etika Bisnis
berbahaya, kualitas produk outsourcing. masalah outsourcing juga terjadi di call center. Sebagai contoh,
Dell Computer, karena terus keluhannya com- dari nasabah korporasi mengenai kesalahpahaman
bahasa dan layanan tingkat rendah, mengumumkan pada 25 November 2003, bahwa hal itu akan
mengarahkan panggilan untuk pelanggan korporat hanya untuk call center di Texas, Idaho, dan
Tennessee. 22
Stakes
Sebuah dipertaruhkan adalah kepentingan, berbagi, atau klaim bahwa sebuah kelompok atau individu
memiliki dalam hasil kebijakan, prosedur, atau tindakan korporasi terhadap orang lain. Taruhannya
mungkin didasarkan pada setiap jenis bunga. Taruhannya pemangku kepentingan tidak selalu jelas.
Kelayakan ekonomi dari perusahaan yang bersaing dapat dipertaruhkan ketika salah satu perusahaan
mengancam masuk ke pasar. Kesehatan fisik dari masyarakat dapat dipertaruhkan ketika perusahaan
seperti Mattell outsourcing facturing manu- tanpa kontrol kualitas.
Stakes juga bisa berorientasi kini, masa lalu, atau masa depan. Misalnya, pemegang stake- dapat
mencari kompensasi atas tindakan masa lalu perusahaan, seperti yang terjadi ketika pengacara
berpendapat bahwa penerbangan tertentu berutang klien mereka kompensasi moneter setelah
mengancam stabilitas emosi mereka ketika pilot mengumumkan bencana yang akan datang (kegagalan
mesin) itu, kemudian, tidak terjadi. Stakeholder dapat mencari klaim masa depan; yaitu, mereka dapat
mencari tions injunc- terhadap perusahaan yang mengumumkan rencana untuk mengebor minyak atau
membangun pembangkit nuklir di daerah yang ditunjuk atau pasar atau bundel produk tertentu dengan
cara tive noncompeti-.
2.3 CARA MELAKSANAKAN A ANALISIS STAKEHOLDER
Analisis pemangku kepentingan merupakan cara pragmatis mengidentifikasi dan mengerti- ing beberapa
(seringkali bersaing) pernyataan dari banyak konstituen. Sebagai bagian dari pendekatan stakeholder
umum, analisis stakeholder adalah metode untuk membantu memahami hubungan antara organisasi
dan kelompok dengan yang harus berinteraksi. Setiap situasi berbeda dan karena itu memerlukan peta
untuk memandu strategi organisasi berurusan dengan kelompok-kelompok, beberapa di antaranya
mungkin tidak mendukung isu-isu seperti pekerjaan outsourcing. Tujuannya di sini adalah untuk
membiasakan Anda dengan kerangka sehingga Anda dapat menerapkannya di dalam kelas dan di acara
berita yang muncul di media massa dan di dia me- lainnya. Meskipun Anda mungkin tidak seorang
eksekutif atau manajer, kerangka dapat memungkinkan Anda untuk melihat dan memahami lebih jelas
ings kesepakatan-korporasi yang kompleks. Mantan mahasiswa saya yang sekarang konsultan
profesional, ers sendiri-, dan manajer telah melaporkan bahwa mereka telah mempelajari pendekatan
stakeholder membantu mereka melihat “gambaran besar” dan klien berbeda dalam karir mereka.
Meskipun bab ini berfokus pada tingkat atas dan manajer area fungsional sebagai stakeholder yang
merumuskan dan strategi perusahaan langsung, Bab 3 membahas individu karyawan dan organisasi
sebagai pemangku kepentingan. Bab 3 juga menyediakan prinsip-prinsip etika yang dapat digunakan
untuk mengevaluasi kriteria moral strategi yang digunakan oleh manajer ketika menanggapi berbeda-
stakeholder ent. Meskipun bab ini berfokus pada tingkat atas dan manajer area fungsional sebagai
stakeholder yang merumuskan dan strategi perusahaan langsung, Bab 3 membahas individu karyawan
dan organisasi sebagai pemangku kepentingan. Bab 3 juga menyediakan prinsip-prinsip etika yang dapat
digunakan untuk mengevaluasi kriteria moral strategi yang digunakan oleh manajer ketika menanggapi
berbeda- stakeholder ent. Meskipun bab ini berfokus pada tingkat atas dan manajer area fungsional
sebagai stakeholder yang merumuskan dan strategi perusahaan langsung, Bab 3 membahas individu
karyawan dan organisasi sebagai pemangku kepentingan. Bab 3 juga menyediakan prinsip-prinsip etika
yang dapat digunakan untuk mengevaluasi kriteria moral strategi yang digunakan oleh manajer ketika
menanggapi berbeda- stakeholder ent.
Mengambil Pihak Ketiga Tujuan Perspektif Observer

Dalam pembahasan berikut, Anda akan diminta untuk mengasumsikan peran seorang chief executive
officer (CEO) dari perusahaan untuk melaksanakan analisis stakeholder. Namun, dianjurkan bahwa Anda
mengambil peran “pengamat yang objektif pihak ketiga” ketika melakukan analisis stakeholder.
Mengapa? Dalam peran ini, Anda akan perlu untuk menangguhkan keyakinan dan nilai Anda penilaian
untuk memahami strategi, motif, dan tindakan dari para pemangku kepentingan yang berbeda. Anda
mungkin tidak setuju dengan organisasi fokal atau CEO yang Anda pelajari. oleh karena itu, intinya
adalah untuk dapat melihat semua sisi dari sebuah isu dan kemudian secara objektif mengevaluasi
klaim, tindakan, dan hasil dari semua pihak. Menjadi lebih obyektif membantu menentukan yang
bertindak secara bertanggung jawab, yang menang dan yang kalah, dan berapa biaya.
Bagian dari proses pembelajaran dalam latihan ini adalah untuk melihat sendiri buta spot, nilai-nilai,
keyakinan, dan gairah terhadap isu-isu dan pemangku kepentingan tertentu. Lakukan-ing analisis
pemangku kepentingan yang mendalam dengan kelompok memungkinkan orang lain untuk melihat dan
mengomentari alasan Anda. Untuk bagian berikutnya, bagaimanapun, mengambil peran CEO sehingga
Anda bisa mendapatkan ide dari apa rasanya bertanggung jawab mengarahkan analisis organisasi-lebar.
Peran CEO dalam Analisis Stakeholder
Asumsikan Anda adalah CEO, bekerja dengan manajer puncak Anda, di sebuah perusahaan yang baru
saja terlibat dalam kontroversi besar proporsi internasional. The dia saya-, beberapa kelompok
konsumen, dan beberapa pelanggan besar telah memanggil Anda. Anda ingin mendapatkan pegangan
pada situasi tanpa merujuk kepada yang tidak perlu “ing firefight-” metode manajemen. Beberapa
anggota staf dipercaya Anda telah menyarankan Anda untuk mengadopsi pendekatan perencanaan
cepat sementara menanggapi cerns con- segera dan untuk memahami “siapa, apa, di mana, kapan, dan
mengapa” dari tion situa- sebelum melompat ke “bagaimana” pertanyaan. perencana strategis senior
Anda menyarankan Anda memimpin dan berpartisipasi dalam analisis stakeholder. Apa langkah
selanjutnya?
Analisis pemangku kepentingan adalah serangkaian langkah-langkah yang ditujukan untuk tugas-tugas
berikut: 23
1. hubungan Peta pemangku kepentingan.
2. koalisi Peta stakeholder.
3. Menilai sifat kepentingan masing-masing stakeholder.
4. Menilai sifat kekuasaan masing-masing stakeholder.
5. Buatlah sebuah matriks tanggung jawab moral yang stakeholder.
6. Mengembangkan strategi dan taktik khusus.

7. Memantau pergeseran koalisi.
Setiap langkah dijelaskan dalam bagian berikut. Mari kita mengeksplorasi masing-masing dan kemudian
menerapkannya dalam melanjutkan contoh skenario kami.
Langkah 1: Peta Stakeholder Hubungan Pada tahun 1984, R. Edward Freeman ditawarkan pertanyaan
yang membantu memulai analisis mengidentifikasi ers stakehold- utama (Gambar 2.1). Lima pertanyaan
pertama dalam gambar menawarkan cepat melompat-start pada analisis. Pertanyaan 6 sampai 9 dapat
digunakan dalam langkah kemudian, ketika Anda menilai sifat bunga dan prioritas masing-masing
pemangku kepentingan.
46 Etika Bisnis
Gambar 2.1
Pertanyaan sampel untuk Stakeholder Ulasan
1. Siapa pemangku kepentingan kami saat ini?
2. Siapa stakeholder potensi kita?
3. Bagaimana masing-masing stakeholder mempengaruhi kita?
4. Bagaimana kita mempengaruhi setiap pemangku kepentingan?
5. Untuk setiap divisi dan bisnis, yang merupakan pemangku kepentingan?
6. Asumsi Apa strategi kami saat ini membuat sekitar masing-masing stakeholder penting (pada setiap
tingkat)?
7. Apa saat ini “variabel lingkungan” yang mempengaruhi kita dan para pemangku kepentingan (inisiasi,
GNP, suku bunga, kepercayaan bisnis [dari jajak pendapat], identitas perusahaan, citra media, dan
sebagainya)?
8. Bagaimana kita mengukur masing-masing variabel tersebut dan dampaknya terhadap kita dan para
pemangku kepentingan kami?
9. Bagaimana kita menjaga skor dengan para pemangku kepentingan kami?

SUMBER: R. Edward Freeman. 1984. Manajemen Strategis: Suatu Pendekatan Stakeholder. Boston:
Pitman, 242. Direproduksi dengan izin dari penulis.
Mari kita lanjutkan contoh kita dengan Anda sebagai CEO. Sementara curah pendapat tentang
pertanyaan 1 sampai 5 dengan karyawan yang telah Anda pilih yang paling luas, saat ini, dan dekat
dengan sumber-sumber masalah di tangan, Anda mungkin ingin menggambar peta stakeholder dan
mengisi kekosongan. Perhatikan bahwa analisis stakeholder Anda hanya sebagai valid dan dapat
diandalkan sebagai sumber dan proses yang Anda gunakan untuk mendapatkan informasi Anda. Sebagai
kontroversial lebih con, tidak lengkap, atau masalah dipertanyakan muncul, Anda mungkin ingin pergi ke
luar kelompok perencanaan langsung Anda untuk mendapatkan informasi tambahan dan perspektif.
Sebuah gambaran umum dari peta awal pemangku kepentingan ditunjukkan pada Gambar 2.2 pada
halaman berikutnya. Panah timbal balik dalam gambar ini repre- dikirim diberlakukan strategi utama
dan taktik antara masing-masing stakeholder dan pemangku kepentingan fokus. Anda akan
mengidentifikasi dan menyelesaikan peta stakeholder, memasukkan masing-masing pemangku
kepentingan terkait yang terlibat dalam isu tertentu Anda belajar. Misalnya, jika Anda sedang
memeriksa penarikan Mattel, Anda akan menempatkan korporasi Mattel Inc di pusat (atau focal) kotak
pemangku kepentingan, kemudian lanjutkan mengidentifikasi kelompok-kelompok lain yang terlibat
dengan masalah itu: misalnya, Manajemen (Dick Eckert, CEO; Thomas Dibrowski , EVP), Karyawan,
Pemegang Saham (anggota gugatan), Korban (anak-anak, keluarga mereka), pemerintah China
(Chanjiang Keamanan Produk), produsen Cina (Early Cahaya Perusahaan Industri), pemerintah AS
(George W. Bush, Dick Durbin, Senator), Pemasok dan distributor (Wal-Mart, target, Toys “R” Us),
Pesaing (Hasbro), dan lain-lain. memasukkan masing-masing stakeholder terkait yang terlibat dalam isu
tertentu Anda belajar. Misalnya, jika Anda sedang memeriksa penarikan Mattel, Anda akan
menempatkan korporasi Mattel Inc di pusat (atau focal) kotak pemangku kepentingan, kemudian
lanjutkan mengidentifikasi kelompok-kelompok lain yang terlibat dengan masalah itu: misalnya,
Manajemen (Dick Eckert, CEO; Thomas Dibrowski , EVP), Karyawan, Pemegang Saham (anggota
gugatan), Korban (anak-anak, keluarga mereka), pemerintah China (Chanjiang Keamanan Produk),
produsen Cina (Early Cahaya Perusahaan Industri), pemerintah AS (George W. Bush, Dick Durbin,
Senator), Pemasok dan distributor (Wal-Mart, target, Toys “R” Us), Pesaing (Hasbro), dan lain-lain.
memasukkan masing-masing stakeholder terkait yang terlibat dalam isu tertentu Anda belajar. Misalnya,
jika Anda sedang memeriksa penarikan Mattel, Anda akan menempatkan korporasi Mattel Inc di pusat
(atau focal) kotak pemangku kepentingan, kemudian lanjutkan mengidentifikasi kelompok-kelompok
lain yang terlibat dengan masalah itu: misalnya, Manajemen (Dick Eckert, CEO; Thomas Dibrowski , EVP),
Karyawan, Pemegang Saham (anggota gugatan), Korban (anak-anak, keluarga mereka), pemerintah
China (Chanjiang Keamanan Produk), produsen Cina (Early Cahaya Perusahaan Industri), pemerintah AS
(George W. Bush, Dick Durbin, Senator), Pemasok dan distributor (Wal-Mart, target, Toys “R” Us),
Pesaing (Hasbro), dan lain-lain.
Langkah 2: Peta Stakeholder Koalisi Setelah Anda mengidentifikasi dan membuat peta stakeholder yang
terlibat dengan perusahaan Anda dalam insiden Anda menangani, langkah berikutnya adalah untuk
menentukan dan memetakan setiap koalisi yang telah terbentuk. Koalisi antara para pemangku
kepentingan terbentuk di sekitar taruhan bahwa mereka memiliki-atau berusaha untuk memiliki-
kesamaan. kelompok kepentingan dan pelobi kadang-kadang menggabungkan kekuatan melawan
umum “musuh.” Pesaing juga dapat bergabung
Stakeholder Peta Organisasi Besar
Gambar 2.2
Politik
Grup
pemilik
Keuangan
Masyarakat
Pemerintah
Perusahaan pemasok
Aktivis
Grup
pelanggan
pesaing
Grup Advokat pelanggan
Perdagangan
asosiasi
Para karyawan
serikat
Pitman, 25. Reproduksi dengan izin dari penulis.
jika mereka melihat keuntungan dalam jumlah. Pemetaan aktual dan potensial tions coali- sekitar isu-isu
dapat membantu Anda, sebagai CEO, mengantisipasi dan respon strategis desain terhadap kelompok-
kelompok ini sebelum atau setelah mereka terbentuk.
Langkah 3: Menilai Sifat Setiap Stakeholder ini bunga Langkah 3 dan 4, yang menilai sifat kekuasaan
masing-masing stakeholder, tumpang tindih sampai batas tertentu. Gambar 2.4, pada halaman 50,
dijelaskan secara lebih rinci dalam langkah 6, tetapi amati pada gambar bahwa empat jenis stakeholder
yang Anda hadapi sebagai perusahaan-yang “mendukung,” “tidak mendukung,” “campuran berkah,”
dan “marjinal .”Para mendukung dan tidak mendukung dengan dan melawan Anda. Dengan “berkat
campuran” dan “marjinal,” Anda kurang yakin tentang dukungan mereka untuk strategi Anda. Secara
singkat mengidentifikasi setiap kepentingan atau saham kelompok-kelompok ini berkaitan, misalnya,
untuk praktek outsourcing dan strategi-seolah-olah Anda Mattel.
Dalam pembukaan Mattel Misalnya, jika Anda telah CEO, bersama dengan stafnya, Anda mungkin
menentukan bahwa pendukung rencana Mattel akan banyak karyawan, manajemen, dan pengacara
Mattel. Minat mereka untuk membuat keuntungan dan melihat bahwa Anda lakukan. stakeholder tidak
mendukung, atau mereka yang mungkin berusaha untuk mencegah, mengganggu, dan / atau
menyerang strategi outsourcing perusahaan Mattel, mungkin termasuk beberapa pemegang saham dan
pengacara mereka, pemerintah Cina, anggota pemerintah AS, para korban dan keluarga mereka, ers
consum-, pesaing , dan media. Kepentingan stakeholder ini bervariasi: korban dapat menuntut
kompensasi untuk setiap salahnya dilakukan; pemegang saham ingin melindungi investasi mereka;
anggota Kongres AS ingin melindungi warga dari bahaya dan menjaga reputasi mereka sendiri untuk
bertindak atas nama konstituen mereka; konsumen ingin jaminan bahwa anak-anak mereka tidak
berisiko; perwakilan media ingin cerita dan informasi yang menginformasikan dan menjual.
48 Etika Bisnis
Siapa lagi yang akan Anda tambahkan ke mereka bertentangan dengan Mattel? Dengan sistematis
menyelesaikan audit melalui brainstorming, Anda, sebagai CEO dalam krisis, dapat membuat gambar
yang lebih objektif yang lebih luas dari situasi, para pemain dan kepentingan mereka, dan peran
perusahaan Anda dalam situasi.
Langkah 4: Menilai Nature Power Setiap Stakeholder ini ini bagian dari analisis bertanya, “Apa
untungnya bagi setiap pemangku kepentingan? Yang berdiri untuk menang, kalah, atau menggambar di
atas taruhannya tertentu “Delapan jenis kekuasaan yang pemangku kepentingan yang berbeda
mengerahkan dan yang dapat Anda gunakan dalam analisis Anda meliputi:? (1) hak suara (ity abil- dari
pemangku kepentingan untuk melakukan kontrol melalui kekuatan dalam jumlah); (2) kekuasaan politik
(kemampuan untuk mempengaruhi proses pengambilan keputusan dan agenda organisasi publik dan
swasta dan lembaga); (3) kekuatan ekonomi (kemampuan untuk mempengaruhi dengan kontrol atas
sumber daya-moneter dan fisik); (4) kekuatan teknologi (kemampuan untuk mempengaruhi inovasi dan
keputusan melalui penggunaan nology tech-); (5) kekuatan hukum (kemampuan untuk mempengaruhi
hukum, kebijakan, dan prosedur); (6) daya lingkungan (kemampuan untuk mempengaruhi alam); (7)
kekuatan budaya (kemampuan untuk mempengaruhi nilai-nilai, norma, dan kebiasaan orang-orang dan
organisasi); dan (8) kekuasaan atas individu dan kelompok (kemampuan untuk mempengaruhi tertentu,
tar- orang geted dan kelompok melalui berbagai bentuk persuasi) .24 The Mat- tel contoh menunjukkan
bahwa pemegang saham, anggota Kongres, dan konstituen individu telah voting kekuasaan atas
kebijakan Mattel, dan pekerjaan dan tanggung jawab petugas. kontraktor Cina dan perwakilan
pemerintah mengerahkan kekuatan nomic eko atas biaya dan keuntungan Mattel. Pemerintah AS juga
diberikannya kekuasaan politik lebih Mattel operasi dan manufaktur kebijakan dan proses. tar- orang
geted dan kelompok melalui berbagai bentuk persuasi) .24 The Mattel contoh menunjukkan bahwa
pemegang saham, anggota Kongres, dan konstituen individu telah voting kekuasaan atas kebijakan
Mattel, dan pekerjaan dan tanggung jawab petugas. kontraktor Cina dan perwakilan pemerintah
mengerahkan kekuatan nomic eko atas biaya dan keuntungan Mattel. Pemerintah AS juga diberikannya
kekuasaan politik lebih Mattel operasi dan manufaktur kebijakan dan proses. tar- orang geted dan
kelompok melalui berbagai bentuk persuasi) .24 The Mattel contoh menunjukkan bahwa pemegang
saham, anggota Kongres, dan konstituen individu telah voting kekuasaan atas kebijakan Mattel, dan
pekerjaan dan tanggung jawab petugas. kontraktor Cina dan perwakilan pemerintah mengerahkan
kekuatan nomic eko atas biaya dan keuntungan Mattel. Pemerintah AS juga diberikannya kekuasaan
politik lebih Mattel operasi dan manufaktur kebijakan dan proses.
Perhatikan bahwa kekuasaan dan pengaruh yang diberikan dalam hubungan dua arah: Mattel menuju
pemangku kepentingan, dan masing-masing pemangku kepentingan terhadap Mattel pada sue adalah-
diberikan. Sebagai contoh, pemilik dan pemegang saham dapat memberikan suara pada keputusan
perusahaan mengenai masalah atau kesempatan tertentu, seperti kebijakan Mattel dengan kontraktor
Cina dan internasional. Di sisi lain, federal, negara bagian, dan pemerintah daerah dapat menjalankan
kekuasaan politik mereka dengan voting pada kewajiban hukum Mattel terhadap konsumen. undang-
undang baru mungkin muncul dengan re- gard dengan peraturan outsourcing dan kontrol kualitas
metode Mattel. Sebagai imbalannya, konsumen dapat menjalankan kekuasaan ekonomi mereka dengan
memboikot produk Mat- tel atau membeli dari perusahaan lain. Pemerintah China dapat bereaksi
terhadap Mattel dengan menegaskan bahwa itu adalah tanggung jawab Mattel untuk menginformasikan
subkontraktor Cina tentang standar kualitas AS. Apa sumber daya pemangku kepentingan yang ada
dalam kasus ini?
Langkah 5: Identifikasi Etika Stakeholder dan Tanggung Jawab Moral Setelah Anda memetakan
hubungan stakeholder dan menilai sifat kepentingan masing-masing pemangku kepentingan dan
kekuasaan, langkah berikutnya adalah untuk menentukan tanggung jawab dan kewajiban moral yang
perusahaan Anda harus masing-masing stakeholder. Sebuah matriks tanggung jawab pemegang stake-
ditunjukkan pada Gambar 2.3. Misalnya, CEO Mattel mungkin melihat tanggung jawab perusahaan
ekonomi kepada pemilik (sebagai stakeholders) sebagai hukum, CEO mungkin ingin melindungi pemilik
dan tim eksekutif dari kewajiban dan kerusakan “mencegah sebanyak tuntutan hukum mahal mungkin.”;
ini akan memerlukan proaktif negosiasi sengketa di luar pengadilan, jika mungkin, dengan cara yang adil
untuk semua. Etis, CEO dapat menjaga pemegang saham perusahaan dan pemilik saat ini mengenai atau
pemikiran etis dan
Stakeholder Moral Responsibility Matrix
Gambar 2.3
Sifat Tanggung Jawab Perusahaan Focal
Hukum Etis Sukarela Ekonomi
pemilik
pelanggan
Para karyawan
kelompok kepentingan masyarakat
Publik (warga negara pada umumnya)
strategi untuk menunjukkan tanggung jawab terhadap seluruh pemangku kepentingan. Yang
dipertaruhkan adalah reputasi perusahaan serta profitabilitas. Bab 3 menjelaskan prinsip-prinsip etika
dan pedoman yang dapat membantu dalam jenis pengambilan keputusan. Untuk tujuan menyelesaikan
matriks ini, pengambilan keputusan etis dari perwakilan perusahaan dapat merujuk pada prinsip-prinsip
etika sebagai berikut: utilitarianisme (berat biaya dan manfaat; “berakhir membenarkan berarti”),
universalisme (menunjukkan rasa hormat dan perhatian bagi manusia; “berarti menghitung sebanyak
sebagai ujung”), hak (recogniz- ing kebebasan individu dan hak-hak di bawah hukum dan konstitusi),
keadilan (mengamati distribusi beban dan manfaat dari semua pihak). tarily volun, (yaitu, bertindak
secara bebas dan dari seseorang dengan sendirinya),
Ini bagian dari analisis dapat membantu Anda mengidentifikasi tanggung jawab ekonomi, hukum, etika,
dan sukarela untuk setiap kelompok pemangku kepentingan, sehingga Anda dapat mengembangkan
strategi ke arah masing-masing stakeholder yang telah diidentifikasi.
Langkah 6: Mengembangkan Strategi Spesifik dan Taktik Menggunakan hasil dari langkah-langkah
sebelumnya, Anda sekarang dapat melanjutkan untuk menguraikan gies strate- tertentu dan taktik yang
ingin Anda gunakan dengan masing-masing pemangku kepentingan.
Pertama, Anda harus mempertimbangkan apakah akan mendekati setiap pemangku kepentingan
langsung atau tidak langsung. Kedua, Anda perlu memutuskan apakah akan melakukan apa-apa,
memantau, atau mengambil posisi ofensif atau defensif. Ketiga, Anda dapat menentukan apakah akan
mengakomodasi, bernegosiasi, memanipulasi, menolak, menghindari, atau “menunggu dan melihat.”
Akhirnya, Anda dapat memutuskan apa kombinasi strategi yang ingin Anda terapkan untuk mencapai
tujuan Anda.
50 Etika Bisnis
Gambar 2.4
Tipologi diagnostik Stakeholder Organisasi
Potensi stakeholder untuk
Ancaman bagi Organisasi
Tinggi
Rendah
Tinggi
jenis 4
BLESSING CAMPURAN
Strategi:
BERKOLABORASI
tipe 3
tidak mendukung
Strategi:
MEMBELA
Rendah
Tipe 1
MENDUKUNG
Strategi:
MELIBATKAN
tipe 2
MARJINAL
Strategi:
MONITOR
SUMBER: Akademi Manajemen Eksekutif: Sumber The Berpikir Manajer, oleh G. Savage et al. Copyright
1991 oleh Academy of Management. Direproduksi dengan izin dari Akademi Manajemen di Textbook
Format via Copyright Clearance Center.
Sebuah tipologi yang berguna untuk kedua mengidentifikasi dan memutuskan strategi untuk
mempekerjakan dalam situasi yang kompleks ditunjukkan pada Gambar 2.4.25 tipologi diagnostik ini
dari pemangku kepentingan organisasi menunjukkan dua dimensi: potensi ancaman dan potensi
kerjasama. Perhatikan bahwa pemangku kepentingan dapat bergerak di antara kuadran, mengubah
posisi sebagai situasi dan taruhannya berubah.
Situasi strategis yang ideal untuk perusahaan fokus adalah tipe 1, stakeholder portive dukungan- dengan
potensi rendah untuk ancaman dan potensi tinggi untuk kerjasama. Berikut strategi perusahaan fokus
adalah untuk melibatkan pemangku kepentingan portive support. Pikirkan baik stakeholder internal dan
eksternal yang mungkin mendukung dan siapa yang harus terlibat dalam strategi organisasi fokus ini.
Sebaliknya, ada jenis 3, stakeholder tidak mendukung yang menunjukkan potensi tinggi untuk ancaman
dan potensi rendah untuk kerjasama. Strategi yang disarankan dalam situasi ini panggilan untuk
organisasi fokus untuk membela EST antar dan mengurangi ketergantungan pada pemangku
kepentingan itu.
Jenis 4 pemangku kepentingan adalah berkat campuran, dengan potensi tinggi untuk kedua ancaman
dan kerjasama. pemangku kepentingan ini panggilan untuk strategi kolaboratif. Dalam situasi ini,
stakeholder bisa menjadi pendukung atau nonsupport- ive. upaya kolaboratif untuk memindahkan
pemangku kepentingan untuk kepentingan fokus perusahaan adalah tujuan.
Akhirnya, tipe 2 adalah pemangku kepentingan marjinal. pemangku kepentingan ini memiliki potensi
yang rendah untuk kedua ancaman dan kerjasama. pemangku kepentingan tersebut tidak dapat di-
terested dalam masalah-masalah. Strategi yang direkomendasikan dalam situasi ini adalah untuk
memantau pemangku kepentingan, untuk “menunggu dan melihat” dan meminimalkan pengeluaran
sumber daya, sampai bergerak pemangku kepentingan untuk berkat campuran, mendukung, atau posisi
tidak mendukung.
Tipologi diagnostik Pemangku Kepentingan untuk Mattell Perusahaan
Gambar 2.5
tipe 2
BLESSING CAMPURAN
• produsen Cina
• kelompok kebebasan sipil
Tipe 1
MENDUKUNG
• CEO Mattell ini adalah tim tingkat atas
• Banyak karyawan
• Banyak pemegang saham
tipe 3
tidak mendukung
• Korban yang kehilangan pekerjaan
• Pelanggan negatif dipengaruhi oleh mainan
• Beberapa pesaing
• Beberapa orang Kongres AS
• Karyawan terkena dampak negatif
jenis 4
MARJINAL
• Beberapa pemegang saham
• Beberapa pelanggan
• Beberapa pemasok
Gambar 2.5 menyajikan ilustrasi dari tipologi pada Gambar 2.4, menggunakan Mattel recall membuka
kasus sebagai contoh. Menunjukkan pemangku kepentingan lain yang mungkin atau dipengaruhi oleh
keputusan Mattel untuk melakukan outsourcing dan produk panggilan ulang. Menggunakan tujuan
“perspektif pihak ketiga,” Anda menentukan gerakan antara posisi pemangku kepentingan: Siapa yang
dipengaruhi siapa, dengan cara apa, dan bagaimana? Menggunakan panah pada diagram ini,
menyarankan yang mungkin berpindah dari satu kuadran yang lain. Ketika Anda melihat Gambar 2.5,
tanyakan pada diri sendiri: Apakah saya setuju dengan diagram ini karena selesai? Yang kemungkinan
bergerak dari menunjang portive ke tidak mendukung? Dari posisi Blessing Campuran untuk tidak
mendukung atau Mendukung? Mengapa? Bagaimana? Mendukung logika Anda dan mempertahankan
posisi Anda.
Dari sudut pandang stakeholder fokus, sementara Anda sebagai CEO sedang mengembangkan strategi
khusus, menjaga hal-hal berikut dalam pikiran:
1. Tujuan Anda adalah untuk membuat satu set win-win hasil, jika memungkinkan. Namun, ini mungkin
berarti biaya ekonomi untuk perusahaan Anda jika, pada kenyataannya, anggota perusahaan Anda
bertanggung jawab untuk kelompok tertentu untuk kerugian yang disebabkan sebagai konsekuensi dari
tindakan Anda.
2. Tanyakan: “Apa bisnis kita? Siapa pelanggan kita? Apa tanggung jawab kami kepada para pemangku
kepentingan, untuk umum, dan untuk perusahaan?”Jauhkan misi dan tanggung jawab Anda dalam
pikiran saat Anda bergerak maju.
3. Pertimbangkan konsekuensi yang mungkin dari tindakan Anda. Untuk siapa? Apa biaya? Atas apa
periode? Tanyakan: “Apa situasi win-win terlihat seperti bagi kita?”
4. Perlu diingat bahwa cara yang Anda gunakan dapat menjadi penting sebagai ujung Anda mencari;
yaitu, bagaimana Anda mendekati dan memperlakukan setiap pemangku kepentingan dapat sama
pentingnya dengan apa yang Anda lakukan.
52 Etika Bisnis
strategi khusus saat ini dapat diartikulasikan dan ditugaskan untuk staf perusahaan untuk diperiksa dan
implementasi. Ingat, tanggung jawab sosial adalah variabel kunci; itu adalah sama pentingnya dengan
faktor-faktor ekonomi dan politik dari keputusan karena tanggung jawab sosial terkait dengan biaya dan
manfaat di daerah lain. Pada titik ini, Anda dapat meminta sampai sejauh mana strategi Anda hanya dan
adil dan mempertimbangkan kesejahteraan para pemangku kepentingan dipengaruhi oleh keputusan
Anda.
Eksekutif menggunakan berbagai strategi, terutama dalam jangka panjang negosiasi krisis situ-, untuk
menanggapi ancaman eksternal dan stakeholder. strategi mereka sering cupet dan mulai sebagai
langkah defensif. Ketika mengamati dan menggunakan analisis stakeholder, mempertanyakan mengapa
para eksekutif menanggapi pemangku kepentingan mereka seperti yang mereka lakukan. Setelah
pertanyaan dan metode dalam chapter ini secara sistematis akan membantu Anda memahami
mengapa stakeholder kunci merespon seperti yang mereka lakukan.
Langkah 7: Memantau Pergeseran Koalisi Karena waktu dan peristiwa dapat mengubah taruhannya dan
pemangku kepentingan, dan strategi mereka, Anda perlu memonitor evolusi isu-isu dan tindakan para
pemangku kepentingan, menggunakan Gambar 2.4. Melacak tren eksternal dan peristiwa dan resultan
stake- strategi pemegang dapat membantu CEO dan timnya atau bertindak dan bereaksi accord- ingly.
Ini adalah proses dinamis yang terjadi dari waktu ke waktu dan dipengaruhi oleh strategi dan tindakan
yang Anda, sebagai CEO, dan tim Anda langsung dengan setiap kelompok stakeholder sebagai peristiwa
terjadi. keputusan Anda dipengaruhi oleh seberapa efektif tertentu stakeholder merespon (atau
melawan) Anda dan strategi dan tindakan tim Anda. Sebagai CEO, Anda biasanya akan mengikuti etika
utilitarian berat biaya dan manfaat dari semua strategi dan tindakan ke- menangkal setiap kelompok
stakeholder utama, menjaga EST antar terbaik perusahaan Anda dalam pikiran. Namun, mengabaikan
masyarakat, baik umum dari semua pemangku kepentingan Anda juga akan mempengaruhi “bottom
line.” Anda Jika Anda mengikuti etika salistic univer- dalam kasus Mattel, Anda mungkin mencoba untuk
memberikan perawatan untuk setiap anak yang dirugikan serta orang-orang yang mungkin telah
beresiko dengan mainan Anda diproduksi. Anda akan mengambil tindakan segera untuk mengingat
mainan diproduksi di Cina, dan kemudian telah merencanakan pertemuan dengan orang-orang yang
bertanggung jawab atas subkontraktor dan dengan beberapa kebohongan korban fami-, media, dan
perwakilan pemerintah yang kuat untuk menunjukkan kepedulian, dan melindungi citra perusahaan dan
reputasi akan maju. Etika-harus-bagian integral dari tujuan setiap perusahaan dan organisasi, tujuan,
strategi, dan tindakan yang mempengaruhi orang lain. Sebuah tion-pertanyaan dalam analisis pemangku
kepentingan yang ditawarkan di sini adalah, apa prinsip etis (s) - jika ada-melakukan CEO Anda belajar
tindak, dan mengapa, mengingat tekanan dari stakeholder yang berbeda?
Ringkasan Analisis Pemangku Kepentingan
Sekarang Anda telah menyelesaikan analisis dasar pemangku kepentingan dan harus dapat melanjutkan
dengan implementasi strategi dalam lebih realistis, bijaksana, teractive in, dan cara-cara yang
bertanggung jawab. Pendekatan pemangku kepentingan harus melibatkan para pengambil keputusan
lain di dalam dan di luar organisasi fokus.
Analisis pemangku kepentingan menyediakan rasional, secara sistematis untuk masalah derstanding un-
dan “etika dalam aksi” yang terlibat dalam tionships eratnya kompleks antara organisasi, para
pemimpinnya, dan konstituen. Ini membantu sesi perencanaan strategis pengambil keputusan struktur
dan memutuskan bagaimana untuk memenuhi kewajiban moral semua pemangku kepentingan. Sejauh
mana strategi yang dihasilkan dan hasil yang moral dan efektif bagi perusahaan dan stakeholder
tergantung pada banyak faktor, termasuk nilai-nilai pemimpin perusahaan, kekuasaan stakeholder,
legitimasi tions ac-, penggunaan sumber daya yang tersedia , dan urgensi perubahan lingkungan.
2.4 METODE NEGOSIASI: pemecahan perselisihan STAKEHOLDER
Sengketa merupakan bagian dari hubungan pemangku kepentingan. Kebanyakan sengketa ditangani
dalam konteks hubungan saling percaya saling menguntungkan antara para pemangku kepentingan; lain
pindah ke Perselisihan system.26 hukum dan peraturan terjadi antara tingkat pemangku kepentingan
yang berbeda: misalnya, antara profesional dalam sebuah tion organiza-, konsumen dan perusahaan,
bisnis ke bisnis (B2B), pemerintah dan bisnis, dan di antara koalisi dan bisnis. Diperkirakan bahwa
eksekutif HR senior yang Fortune 500 yang terlibat dalam sengketa hukum 20% dari waktu kerja mereka.
Juga, manajer umum menghabiskan 30% dari konflik dling waktu han- mereka. Biaya tersembunyi
mengelola konflik antara dan di kalangan profesional dalam organisasi dapat mengakibatkan absensi,
turnover, biaya hukum, dan kehilangan productivity.27 Diperkirakan bahwa AS
2007. Dengan volume tersebut, akan ada sengketa bisnis. Sebuah studi oleh asosiasi arbitrase Amerika
menemukan bahwa:
1. 58% dari perusahaan tidak memiliki rencana di tempat untuk menangani B2B sengketa eCommerce.
2. Tujuh dari sepuluh eksekutif dan negara penasihat umum bahwa pedoman tambahan yang diperlukan
untuk menangani sengketa secara online.
3. Hanya 41% perusahaan memiliki pedoman untuk melakukan hubungan B2B eCommerce.
4. Sebagian besar eksekutif yang disurvei mengatakan bahwa menempatkan rantai pasokan secara
online menciptakan berbagai jenis dan baru disputes.28 konflik dan penyelesaian sengketa metode
Stakeholder yang diperlukan.
Stakeholder Metode Penyelesaian Sengketa
penyelesaian sengketa adalah keahlian juga dikenal sebagai “alternatif penyelesaian sengketa” (ADR).
teknik penyelesaian sengketa mencakup berbagai ods meth- dimaksudkan untuk membantu berperkara
potensi menyelesaikan konflik. Metode dapat dilihat pada sebuah kontinum mulai dari face-to-face
negosiasi untuk litigasi, seperti Gambar 2.6 mengilustrasikan. Para pendukung metode resolusi alternatif
berpendapat bahwa litigasi tidak perlu standar untuk mengevaluasi
54 Etika Bisnis
Gambar 2.6
ADR Continuum
ADR Continuum
konsensual
Yang membatasi berbagai pilihan dan solusi yang tersedia untuk para pihak, pihak atau pihak ketiga yang
netral? Apakah hasilnya produk dari saling persetujuan parties', atau itu dikenakan pada mereka oleh
pihak ketiga yang netral?
adjudikatif
pihak Putuskan
Hasil
netral Memutuskan
Hasil
pihak Mempertahankan
Mengendalikan
fasilitasi
Proses pengadilan
pihak menyerahkan
Mengendalikan
Proses
Perundingan
mediasi Arbitrase
Proses
(Dini) Netral Evaluasi Penyelesaian Konferensi Ringkasan Juri Pengadilan
Luas Informal mana pihak mengendalikan masuk ke proses, dan peraturan yang mengatur proses.
Resmi
lainnya sengketa techniques.29 Gambar 2.6 menggambarkan sejauh mana dis puting pihak
menyerahkan kontrol dari proses dan hasil kepada pihak ketiga yang netral.
Sisi kiri dari kontinum didasarkan pada konsensus, metode penyelesaian sengketa informal. Negosiasi,
fasilitasi, dan beberapa mediasi metode di mana pihak-pihak yang mempertahankan kontrol atas proses
resolusi konflik. Pindah ke sisi kanan spektrum (ajudikatif), disput- pihak ing menyerahkan kontrol
arbiter pihak ketiga dan kemudian litigator (pengadilan, pengadilan, dan mengikat arbitrase). Misalnya,
berkaitan dengan isu-isu Outsourcing dibahas sebelumnya dalam bab ini, sebagian besar perusahaan
memiliki wewenang untuk membuat keputusan outsourcing. Namun, berkaitan dengan keluar-sumber
kontrol atas siapa dan apa jenis kontrak yang akan digunakan untuk, misalnya, membangun kembali
Irak, Kongres memperdebatkan penggunaan kontraktor eksternal untuk melakukan pekerjaan federal.
Halliburton menerima beberapa kontrak outsourcing eksklusif dalam upaya ini. Kongres menggunakan
tagihan lisasi fiskal 2005 pertahanan authori- untuk memungkinkan pegawai negeri sipil di Departemen
Pertahanan dan Keamanan Dalam Negeri, Internal Revenue Service, dan Pentagon untuk mengontrol
penggunaan kontraktor eksternal. Meskipun Republik dan demografis senator cratic debat masalah ini,
beberapa pihak berpendapat bahwa penawar perusahaan swasta memiliki daya tarik rights.30
Pendekatan manajemen pemangku kepentingan melibatkan berbagai teknik resolusi pute dis, meskipun
metode idealnya lebih integratif dan relasional daripada distributif atau kekuasaan berbasis akan
berusaha pertama.
(Pendekatan berbasis-Power didasarkan pada metode otoriter dan kompetisi berbasis di mana
kelompok yang lebih kuat atau individu “menang” dan kelompok berpose op- “kehilangan.” Pendekatan
ini dapat menyebabkan sengketa lainnya timbul.) Inte- pendekatan grative ditandai sebagai berikut:
• Masalah yang terlihat seperti memiliki solusi yang lebih potensial daripada yang immedi- dalamnya
luar biasa jelas.
• Sumber Daya dilihat sebagai diupgrade; tujuannya adalah untuk “memperluas pie” sebelum
membaginya.
• Pihak berusaha untuk menciptakan solusi yang lebih potensial dan proses demikian dikatakan “nilai
menciptakan.”
• Pihak mencoba untuk menampung sebanyak kepentingan masing-masing pihak mungkin.
• disebut “menang-menang” atau “semua keuntungan” approach.31 The
pendekatan distributif memiliki karakteristik sebagai berikut:
• Masalah dipandang sebagai “zero sum.”

• Sumber daya dibayangkan sebagai tetap: “membagi kue”
• “Nilai mengklaim.”
• Tawar-menawar atau “membelah perbedaan.” 32
pendekatan relasional (yang mempertimbangkan daya, kepentingan, hak, dan etika)
termasuk dan didasarkan pada:
• “Hubungan bangunan.”
• “Narasi,” “deliberatif,” dan lainnya “dialogis” (yaitu, dialog-based)
pendekatan untuk negosiasi dan mediasi.
• keadilan restoratif dan rekonsiliasi (yaitu, pendekatan yang menghormati martabat setiap orang,
membangun pemahaman, dan memberikan kesempatan bagi korban untuk mendapatkan pemulihan
dan untuk pelanggar untuk mengambil tanggung jawab atas tindakan mereka).
• lain “transformatif” pendekatan untuk peacebuilding.33
Proses negosiasi berprinsip dari Roger Fry dan buku William Ury ini, Getting to Yes, terus digunakan
untuk hampir semua jenis sengketa. Empat prinsip meliputi:
1. Pisahkan orang dari masalah.
2. Fokus pada kepentingan daripada posisi.
3. Menghasilkan berbagai pilihan sebelum menetap di sebuah kesepakatan.
4. Bersikeras bahwa perjanjian didasarkan pada criteria.34 tujuan
Ajudikatif, legislatif, keadilan restoratif, reparasi, dan pendekatan berbasis hak yang diperlukan ketika
hak, properti, atau klaim yang sah lainnya telah dilanggar dan hasil bahaya. Pemimpin dan profesional
berlatih pendekatan manajemen pemangku kepentingan menggabungkan dan mendapatkan profi-
efisiensi dalam menggunakan berbagai konflik dan alternatif penyelesaian sengketa methods.35
56 Etika Bisnis
PENDEKATAN 2,5 STAKEHOLDER DAN PENALARAN ETIKA

pertimbangan etis dalam analisis pemangku kepentingan melibatkan bertanya: “Apa meja equi-, adil,
jujur, dan baik bagi mereka yang mempengaruhi dan dipengaruhi oleh keputusan bisnis? Siapa
stakeholder lemah dalam hal kekuasaan dan ence influ-? Siapa yang bisa, yang akan, dan siapa yang
harus membantu para pemangku kepentingan yang lebih lemah membuat suara mereka didengar dan
mendorong partisipasi mereka dalam cess keputusan pro?”Akhirnya, analisis stakeholder membutuhkan
pemangku kepentingan utama untuk menentukan dan memenuhi kewajiban etis mereka ke konstituen
yang terkena.
Bab 3 menjelaskan prinsip-prinsip etika utama yang dapat digunakan untuk memeriksa motivasi individu
untuk menyelesaikan dilema etika. bab yang mantan dataran beberapa kerangka etika dan prinsip-
prinsip, termasuk yang berikut: (1) prinsip yang baik umum, (2) hak, (3) keadilan, (4) utilitarianisme, (5)
relativisme, dan (6) universalisme, semua yang dapat diterapkan untuk sistem kepercayaan, kebijakan,
dan motif. Anda mungkin ingin merujuk pada Bab 2 dan 3 saat menggunakan prinsip-prinsip etika untuk
menggambarkan individu yang sebenarnya dan kelompok ob- kebijakan moral yang disajikan, motif, dan
hasil dalam kasus-kasus yang Anda belajar atau menciptakan dari pengalaman atau penelitian.
2.6 TANGGUNG JAWAB MORAL PROFESIONAL AREA LINTAS FUNGSIONAL
Salah satu tujuan dari analisis pemangku kepentingan adalah untuk mendorong dan mempersiapkan
manajer tional organiza- untuk mengartikulasikan tanggung jawab mereka sendiri moral, serta tanggung
jawab perusahaan mereka dan profesi mereka, ke arah konstituen ent berbeda- mereka. analisis
stakeholder memfokuskan perhatian dan keputusan moral proses pembuatan perusahaan pada
peristiwa eksternal. Pendekatan stakeholder juga berlaku secara internal, terutama untuk manajer
individu dalam bidang fungsional ditional raksasa melewati. Para manajer ini dapat dilihat sebagai
saluran melalui mana para pemangku kepentingan eksternal lainnya dipengaruhi.
Karena perhatian kita adalah mengelola tanggung jawab moral dalam hubungan pemangku kepentingan
organisasi, bagian ini secara singkat menguraikan beberapa ikatan responsibili- manajer area fungsional
yang dipilih. Dengan Internet, transparansi semua aktor organisasi dan stakeholder internal
meningkatkan risiko dan taruhannya dari praktik yang tidak etis. chat room, papan pesan, dan
melanggar situs berita menyediakan platform instan untuk mengekspos kedua rumor dan berita yang
akurat tentang perusahaan. (Dalam kontroversi tembakau, itu adalah peneliti anti-merokok dan advokat
yang pertama kali diposting di dalam informasi dari whistle-blower pada ternet In-. Tindakan ini
merupakan langkah pertama menuju membuka dokumen internal perusahaan tembakau untuk
pengawasan publik dan dihasilkan tuntutan hukum.)
Gambar 2.7 mengilustrasikan pemangku kepentingan seorang manajer. Area fungsional tertentu Anda
tertarik dapat diingat saat Anda membaca tions deskriptif dibahas selanjutnya. Perhatikan bahwa
prosedur yang sama, langkah 1 sampai 7, pra sented dalam analisis stakeholder, juga dapat digunakan
untuk tingkat analisis.
bidang fungsional dan ahli termasuk pemasaran, R & D, manufaktur, hubungan masyarakat, manajemen
sumber daya manusia (SDM), dan akuntansi
Stakeholder A Manajer
Gambar 2.7
Boss Boss
Bos
Departemen terkait L
terkait
Departemen
N Manajer
di sebuah
Tim
anggota L
Tim
anggota K
Grup Eksternal lainnya
cabang
manajer L
cabang
manajer M
Pemerintah
instansi N
Pekerjaan
Pemerintah
instansi L
Pelanggan
eksekutif
Pelanggan
pengaruh
Lain
pelanggan
Pitman, 218. Direproduksi dengan izin dari penulis.
CATATAN: huruf K, L, M, dan N adalah sebutan hipotetis di tempat nama departemen yang nyata. garis
putus-putus mengacu pada hubungan hipotetis.
dan keuangan. Dimensi moral dasar dari masing-masing dibahas. Meskipun area fungsional sering kabur
dalam struktur nizational beberapa jaringan yang muncul orga- dan tim dirancang sendiri, banyak
tanggung jawab daerah-daerah manajerial tetap utuh. Memahami peran manajerial ini dari perspektif
pemangku kepentingan membantu untuk memperjelas tekanan dan tugas mengenai moral posisi
pekerjaan tersebut. Bagian ini dapat dibaca dan ditinjau kembali setelah membaca Bab 3, yang
menyajikan prinsip-prinsip etika dan tes etis cepat untuk para profesional.
Pemasaran dan Penjualan Profesional dan Manajer sebagai Stakeholder
Penjualan profesional dan manajer terus bergerak-elektronik dan / atau tatap muka-dengan pelanggan,
pemasok, dan vendor. Penjualan guru besar sionals juga dievaluasi oleh kuota dan harapan kuantitatif
secara mingguan, bulanan, dan triwulanan. Stres dan tekanan untuk memenuhi pectations mantan
selalu hadir. Penjualan profesional harus terus menyeimbangkan etika pribadi mereka dan tekanan
profesional mereka. dilema sering menjadi: “Siapa yang saya mewakili? Apa berat badan yang keyakinan
dan etika saya miliki ketika diukur terhadap departemen saya dan ukuran kinerja perusahaan untuk
saya”pertanyaan kunci lain untuk penjualan profesional khususnya untuk para larly adalah:‘Di mana
garis antara praktik yang tidak etis dan etika bagi saya’?
58 Etika Bisnis
Juga, karena pelanggan merupakan bagian integral dari bisnis, ini profession- als harus membuat dan
mempertahankan minat pelanggan dan loyalitas. Mereka harus peduli dengan keselamatan dan
kesejahteraan konsumen, sekaligus meningkatkan pendapatan dan memperoleh account baru. Banyak
pemasaran dan penjualan profesional juga bertanggung jawab untuk menentukan dan mengelola iklan
perusahaan dan kebenaran (dan legalitas) dari data dan informasi yang mereka mengeluarkan ke lic
pub-produk dan layanan. Mereka harus berinteraksi dengan banyak bidang fungsional lain dan dengan
biro iklan, pelanggan, dan kelompok konsumen. dilema moral dapat timbul bagi manajer pemasaran
yang mungkin akan diminta untuk mempromosikan produk yang tidak aman atau untuk melaksanakan
kampanye iklan yang tidak benar atau tidak dalam kepentingan terbaik konsumen.
Beberapa pedagang ekuitas, khususnya pada Enron, selama dan setelah skandal porate cor- terlibat
dalam berbohong kepada pelanggan tentang “anjing” -stocks yang mereka tahu adalah berkinerja buruk.
Bagian dari motif mereka adalah untuk menjaga saham tertentu populer dan dalam mode “membeli”
sehingga kinerja penjualan mereka sendiri akan dihargai lebih tinggi, memberi mereka bonus yang lebih
baik.
Sebuah dilema moral utama bagi manajer pemasaran harus memilih antara usia keputusan yang
menguntungkan dan yang bertanggung jawab secara sosial. Analisis pemangku kepentingan membantu
manajer pemasaran dalam situasi-situasi dipertanyakan secara moral dengan mengidentifikasi
pemangku kepentingan dan memahami efek dan konsekuensi dari keuntungan dan layanan mereka.
Menyeimbangkan profitabilitas perusahaan dengan hak-hak manusia azasi dan kepentingan merupakan
tanggung jawab moral dari pemasar. Perusahaan yang tidak memiliki kode etik atau sosial kebijakan-
sebagai bertanggung jawab serta mereka yang memiliki ini, tapi tidak menegakkan mereka-
meningkatkan tekanan pribadi, nyeri, dan kewajiban individu profesional. ketegangan tersebut dapat
menyebabkan kegiatan etis dan ilegal un-.
R & D, Teknik Profesional, dan Manajer sebagai Stakeholder
R & D manajer dan insinyur yang bertanggung jawab atas keselamatan dan keandalan desain produk.
produk yang salah bisa berarti kemarahan publik, yang dapat mengakibatkan eksposur media yang tidak
diinginkan dan mungkin (mungkin dibenarkan) tuntutan hukum. R & D manajer harus bekerja dan
berkomunikasi secara efektif dan sungguh-sungguh dengan profesional dalam sistem manufaktur,
pemasaran, dan informasi; manajer senior; kontraktor; dan perwakilan pemerintah, untuk beberapa
stakeholder mereka nama. Kasus pembukaan Mattel menggambarkan bahwa desain produk dan
pengendalian mutu untuk produk mainan melibatkan lebih pemangku kepentingan dari petugas
perusahaan mungkin dibayangkan sebelum krisis yang meletus. masalah teknis dapat dengan cepat
meningkat ke politik, budaya, legislatif dan yudikatif els lev-; masalah etika yang mungkin mulai kode
etik sebagai profesional insinyur dapat, jika krisis produk terjadi, berubah menjadi masalah hukum
tentang hak asasi manusia dan konsumen tional interna- dan keadilan. Sebagai penelitian dan laporan
tentang Challenger bencana pesawat ulang-alik klasik menggambarkan, insinyur dan manajer di
Penerbangan dan Antariksa Nasional (NASA) dan perusahaan operasi bersama, Thiokol, memiliki
prioritas yang berbeda, persepsi, dan tech- penilaian rmasi mengenai “pergi , tak ada jalan
keluar”keputusan yang ruang peluncuran. Kurangnya tanggung jawab individu dan penilaian kritis
kontribusi terhadap miskomunikasi dan bencana dihasilkan. Sebagai penelitian dan laporan tentang
Challenger bencana pesawat ulang-alik klasik menggambarkan, insinyur dan manajer di Penerbangan
dan Antariksa Nasional (NASA) dan perusahaan operasi bersama, Thiokol, memiliki prioritas yang
berbeda, persepsi, dan tech- penilaian rmasi mengenai “pergi , tak ada jalan keluar”keputusan yang
ruang peluncuran. Kurangnya tanggung jawab individu dan penilaian kritis kontribusi terhadap
miskomunikasi dan bencana dihasilkan. Sebagai penelitian dan laporan tentang Challenger bencana
pesawat ulang-alik klasik menggambarkan, insinyur dan manajer di Penerbangan dan Antariksa Nasional
(NASA) dan perusahaan operasi bersama, Thiokol, memiliki prioritas yang berbeda, persepsi, dan tech-
penilaian rmasi mengenai “pergi , tak ada jalan keluar”keputusan yang ruang peluncuran. Kurangnya
tanggung jawab individu dan penilaian kritis kontribusi terhadap miskomunikasi dan bencana dihasilkan.

dilema moral dapat timbul untuk insinyur R & D yang penilaian dan penilaian risiko konflik dengan
manajer administrasi mencari keuntungan dan tenggat waktu waktu-ke-pasar teknis. R & D manajer juga
bisa mendapatkan keuntungan dari melakukan-ing analisis stakeholder, sebelum bencana seperti
peluncuran Challenger gagal terjadi. Pembahasan “tingkat etika bisnis” dalam Bab 1 juga menyediakan
profesional dengan cara memeriksa etika masing-masing dan tanggung jawab moral.
Akuntansi dan Keuangan Profesional dan Manajer sebagai Stakeholder
Akuntansi dan keuangan profesional bertanggung jawab untuk kesejahteraan Ent cli- dengan menjaga
kepentingan keuangan mereka. perencana keuangan, broker, akuntan, pengelola reksa dana, bankir,
spesialis valuasi, dan agen asuransi memiliki tanggung jawab untuk memastikan transaksi handal dan
akurat dan pelaporan uang orang lain dan assets.36 Banyak profesi ini adalah bagian dari industri diatur;
Namun, skandal perusahaan di Enron, Tyco, Arthur Anderson, dan perusahaan besar lainnya
menunjukkan bahwa budaya perusahaan, individu dan tim penilaian, keserakahan, dan kurangnya
integritas kontribusi untuk eksekutif ‘memasak buku.’ penipuan keuangan, mencuri, berjudi pergi
pensiun, dan pemegang saham karyawan KASIH invest- adalah bagian dari petugas kegiatan ilegal dari
perusahaan-perusahaan diarahkan dan dipimpin.
Faktor-faktor dalam profesi ini yang memicu aktivitas yang tidak etis meliputi: (1) tekanan dari pejabat
senior dan supervisor untuk “memaksimalkan keuntungan,” kadang-kadang pada biaya apapun; (2)
kurangnya integritas (kejujuran, hati nurani) pemimpin, supervisor, dan karyawan; (3) budaya
perusahaan yang mendevaluasi Ent cli-, investor, dan karyawan; (4) meminta dari klien untuk mengubah
laporan keuangan, pajak dan melakukan penipuan pajak; (5) konflik kepentingan dan kurangnya
independensi auditor antara klien dan perusahaan audit; dan (6) cincin Blur- profesional dan pribadi
peran dan tanggung jawab antara klien dan profesional. Isu-isu ini sebagian berkaitan dengan sosial,
masalah struktural. Sebagai contoh, sistem keuangan AS menekankan dan manfaat jangka pendek, laba
kuartalan yang membantu menciptakan banyak tekanan dan praktek-praktek yang buruk yang
tercantum di atas. Bab 4 dan 5 juga menangani topik ini secara lebih rinci.
Public Relations Manajer sebagai Stakeholder
Public relations (PR) manajer harus terus-menerus berinteraksi dengan kelompok-kelompok di luar dan
eksekutif perusahaan, terutama di zaman ketika media yang komunikasi, hubungan eksternal, dan
pengawasan publik bermain peran penting tersebut. manajer PR bertanggung jawab untuk transmisi,
menerima, dan menafsirkan informasi tentang karyawan, produk, jasa, dan perusahaan. Sebuah
perusahaan publik kredibilitas, citra, dan reputasi tergantung pada bagaimana para profesional PR
mengelola ers stakehold- karena personil PR harus sering bernegosiasi batas-batas antara loyalitas
porate cor- dan kredibilitas dengan kelompok-kelompok eksternal. Kelompok-kelompok ini sering
menggunakan kriteria yang berbeda dari eksekutif perusahaan lakukan untuk mengukur keberhasilan
dan
60 Etika Bisnis
tanggung jawab, terutama selama krisis. dilema moral dapat timbul ketika manajer PR harus membela
tindakan perusahaan yang memiliki mungkin atau diketahui efek ful harm- pada masyarakat atau
stakeholder. Sebuah analisis stakeholder dapat mempersiapkan manajer PR dan menginformasikan
mereka tentang situasi, taruhannya, dan strategi-strategi mereka harus menangani.
Manajer Sumber Daya Manusia sebagai Stakeholder
manajer sumber daya manusia (HRMS) berada di garis depan membantu manajer lain merekrut,
mempekerjakan, api, mempromosikan, mengevaluasi, karyawan reward, disiplin, fer trans, dan nasihat.
Mereka bernegosiasi pemukiman serikat pekerja dan membantu pemerintah dalam menegakkan Equal
Employment Opportunity Commission (EEOC) standar. profesional manajemen sumber daya manusia
harus trans- hak karyawan terlambat dan hukum dalam praktek. Mereka juga meneliti, menulis, dan
memelihara kebijakan perusahaan di kepegawaian. Mereka menghadapi tekanan etika konstan dan
ketidakpastian atas isu-isu tentang pelanggaran privasi dan viola- tions hak karyawan. Pemangku
kepentingan dari HRMS termasuk karyawan, manajer lain dan bos, serikat pekerja, kelompok
masyarakat, pejabat pemerintah, byists lob-, dan pesaing.
dilema moral dapat timbul bagi manajer ini ketika kebijakan affirmative action terancam mendukung
keputusan perusahaan untuk menyembunyikan bias atau pro keuntungan tect. HRMS juga
mengangkang garis tipis antara hak-hak individu karyawan dan perusahaan kepentingan pribadi,
terutama ketika pengurangan berlaku (RIFs) dan perekrutan atau pemecatan keputusan lain yang
terlibat. Sebagai industri merestrukturisasi, menggabungkan, berhemat, outsourcing, dan memperluas
internasional, pekerjaan HRMS' menjadi lebih rumit.
Ringkasan Tanggung Jawab Moral Manajerial
Ahli dan manajer area fungsional dihadapkan dengan menyeimbangkan tujuan keuntungan erational op-
dengan kewajiban moral yang perusahaan terhadap ers stakehold-. Tekanan ini dianggap “bagian dari
pekerjaan.” Sayangnya, arah perusahaan yang jelas untuk menyelesaikan dilema yang melibatkan konflik
antara hak-hak individu dan kepentingan ekonomi perusahaan umumnya tidak avail- mampu.
Menggunakan analisis stakeholder adalah “seperti berjalan di sepatu profesional lain.” Anda
mendapatkan rasa nya tekanan. Menggunakan analisis stakeholder adalah langkah menuju
mengklarifikasi isu yang terlibat dalam menyelesaikan dilema etika. Bab 3 menyajikan prinsip-prinsip
pengambilan keputusan moral yang dapat membantu individu memikirkan isu-isu dan mengambil
tindakan yang bertanggung jawab.
2,7 ISU MANAJEMEN, PENDEKATAN STAKEHOLDER, DAN ETIKA: INTEGRASI KERANGKA
metode manajemen isu melengkapi manajemen pemangku kepentingan approach. Ini mungkin
membantu untuk memulai dengan mengidentifikasi dan menganalisis isu-isu utama sebelum melakukan
analisis stakeholder. Banyak perusahaan besar terkemuka menggunakan isu manajer dan metode untuk
mengidentifikasi, melacak, dan menanggapi tren yang menawarkan peluang potensial, serta ancaman
terhadap companies.37
Sebelum membahas cara mengintegrasikan manajemen pemangku kepentingan (dan sis analisi) untuk
manajemen isu, isu-isu manajemen didefinisikan.
Apa Itu Umum “Issue“?
Masalah adalah masalah, pertentangan, atau argumen yang menyangkut kedua sebuah lisasi-lembaga
yang dan satu atau lebih dari para pemangku kepentingan dan / atau pemegang saham. Juga, “Pikirkan
masalah sebagai kesenjangan antara tindakan dan harapan stakeholder. ond sek-, memikirkan
manajemen masalah sebagai proses yang digunakan untuk menutup kesenjangan itu.”38
kesenjangan dapat ditutup dalam beberapa cara, menggunakan beberapa strategi. Sebuah metode mary
pri- menggunakan kebijakan akomodatif. Memberikan pendidikan publik, dialog masyarakat, dan
mengubah harapan melalui komunikasi adalah beberapa strategi akomodatif digunakan dalam
manajemen isu. Memecahkan masalah berdedikasi komplikasi- kadang-kadang mungkin memerlukan
tindakan radikal, seperti mengganti anggota dari dewan direksi dan manajemen senior team.39
isu-isu manajemen juga merupakan proses formal yang digunakan untuk mengantisipasi dan mengambil
tindakan yang tepat untuk menanggapi tren yang muncul, kekhawatiran, atau masalah yang dapat
mempengaruhi organisasi dan para pemangku kepentingan.
manajemen masalah adalah. . . Komitmen asli dan etika jangka panjang dengan organisasi untuk dua
arah, standar termasuk tanggung jawab perusahaan terhadap stakeholders. isu-isu manajemen
melibatkan konektivitas dengan, daripada kontrol, orang lain. Isu manajer membantu mengidentifikasi
dan kesenjangan yang erat antara harapan, Formance per-, komunikasi, dan akuntabilitas. isu-isu
manajemen memadukan “banyak wajah” dalam entitas menjadi “satu suara.” Seperti masalah sendiri,
proses ini multi-faceted dan ditingkatkan oleh fasilitasi strategis dan integrasi beragam sudut pandang
dan skills.40
Banyak kontroversi terkait dengan bisnis nasional dan internasional mengembangkan sekitar pemaparan
isu tunggal yang berkembang menjadi masalah yang lebih serius dan mahal. masalah Enron pada
awalnya muncul sebagai isu pendapatan overstated. Setelah bulan penyelidikan, anggota tim eksekutif
tertinggi ditemukan telah terlibat dalam penipuan, penipuan, dan pencurian. Masalah Mattel dimulai
sebagai sebuah pertanyaan dari produk cacat yang con- memimpin dirawat dengan seksama. Sementara
perusahaan mengambil beberapa langkah yang bertanggung jawab, CEO tidak bertanggung jawab
penuh dan lengkap dengan kontraktor China dari awal. Masalah ini, seperti disebutkan sebelumnya,
meningkat menjadi isu-isu lain mengenai tanggung jawab manajerial, koordinasi lintas-budaya kontrol
kualitas, etika kepemimpinan Mattel, dan mungkin reputasi perusahaan itu. Pemegang Saham
melakukan mengajukan gugatan dengan manajemen. Mattel adalah salah satu dari banyak perusahaan
yang memiliki dan terus menghadapi produk cacat. Ford Explorer memiliki ban krisis Bridgestone /
Firestone dengan apa yang tampaknya menjadi ban rusak. Masalah ini meningkat ke pertanyaan tentang
desain kendaraan Ford sendiri, kemudian pertanyaan tentang banyak kematian internasional dan
kecelakaan selama beberapa tahun. CEO Ford akhirnya kehilangan pekerjaannya.
Masalah Umum lainnya
Ada jenis lain dari isu-isu publik dari lingkungan eksternal yang melibatkan perusahaan yang berbeda
dan industri. Misalnya, isu sity obe- telah menjadi terkemuka di Amerika Serikat. Setelah dianggap
sebagai masalah gaya hidup per- musiman, obesitas sekarang dilihat sebagai penyakit kesehatan
masyarakat, dengan
62 Etika Bisnis
pengobatannya harus dibayar oleh asuransi kesehatan seseorang. Masalah ini melibatkan perusahaan
asuransi, perusahaan-perusahaan yang mempekerjakan individu menghadapi masalah ini, pengacara
kerja, keluarga dari orang-orang yang terkena dampak, dan pembayar pajak, untuk beberapa nama. isu
publik lain yang mempengaruhi banyak pemegang stake- adalah driver yang minum. ibu AS yang telah
kehilangan anak-anak mereka untuk fenomena yang berkembang ini telah menemukan bahwa masalah
ini bukan rangkaian peristiwa yang terisolasi, tapi meluas. MADD (Mothers Against Drunk Driving)
didirikan pada tahun 1980 oleh Candy Lightner, yang berusia 13 tahun daugh- ter, Cari, dibunuh oleh hit-
dan-lari pengemudi yang mabuk saat ia berjalan menyusuri jalan pinggiran kota di California.
Dampaknya pecah hampir setiap tulang dalam tubuhnya dan retak tengkorak, dan dia meninggal di
tempat kejadian kecelakaan.
Program seperti 60 Minutes, Dateline, Frontline, dan PBS'(Broadcast- Umum ing Station) SEKARANG
memperkenalkan berita yang berfokus pada peristiwa, krisis, dan praktek-praktek inovatif yang sedang
dihadapi dan ditangani. kerangka pemangku kepentingan dan isu-isu manajemen dapat digunakan untuk
memahami tion evolu- masalah ini untuk bertanggung jawab mengelola atau mengubah efek mereka.
Stakeholder dan Manajemen Isu: “Menghubungkan Dots”
Isu dan pengelolaan stakeholder digunakan secara bergantian oleh para sarjana dan praktisi
perusahaan, sebagai dua kutipan berikut menggambarkan:
Bagi banyak keadaan sulit sosial, pemangku kepentingan dan isu-isu mewakili dua sisi mentary
komplemen dari coin.42 yang sama
Stakeholder cenderung untuk mengatur sekitar “panas” masalah, dan masalah biasanya terkait dengan
kelompok pemangku kepentingan vokal tertentu. sarjana manajemen masalah karena itu dapat
menjelajahi bagaimana isu-isu manajemen membutuhkan pemangku kepentingan prioritiza- tion, dan
bagaimana manajemen pemangku kepentingan akan difasilitasi ketika manajer memiliki pengetahuan
yang mendalam tentang masalah agenda pemangku kepentingan. Penelitian sebelumnya juga
menunjukkan bahwa apakah atau tidak stakeholder memutuskan untuk terlibat dengan isu-isu tertentu
memiliki pengaruh besar pada masalah evolusi, dan seperti halnya waktu dan luasnya involvement.43
mereka
Menerapkan pendekatan stakeholder dan isu-isu manajemen tidak boleh chanical me-. kreativitas moral
dan objektivitas bantuan, seperti dibahas dalam Bab 1. Seorang jenderal Langkah pertama adalah
bertanya, “Apa masalah, kesempatan, atau precipitat- acara ing bahwa organisasi menghadapi atau
telah mengalami? Bagaimana masalah ini muncul?”Umumnya ada beberapa masalah yang ditemukan.
Sebuah proses dimulai dengan menganalisis dan kemudian framing yang masalah adalah yang paling
mendesak dan memiliki (atau mungkin memiliki) dampak terbesar pada organisasi. Pada titik ini, Anda
dapat mulai bertanya siapa yang terlibat dalam memulai atau ad- berpakaian masalah. Hal ini memicu
awal dari sebuah analisis stakeholder dan langkah-langkah yang dibahas sebelumnya dalam bab ini.
Tergantung pada bagaimana masalah ini berkembang menjadi isu-isu lain-atau apakah ada krisis di awal,
tengah,
Sebenarnya, pertanyaan analisis pemangku kepentingan membantu “menghubungkan titik-titik” dalam

memahami dan menutup kesenjangan manajemen isu. Mengapa? pertanyaan pemegang Stake-
membantu menemukan “siapa yang melakukan apa kepada siapa untuk mempengaruhi yang
menghasilkan, dan berapa biaya dan hasil.” Tujuan utama dalam menganalisis dan efektif mengelola isu-
isu dan stakeholder adalah untuk menciptakan lingkungan yang memungkinkan orang berkinerja tinggi
untuk mencapai produktif dan hasil etis.
Dimensi moral Stakeholder dan
Manajemen isu
Beberapa penelitian menyatakan bahwa penalaran moral adalah “masalah-dependent,” bahwa “orang-
orang umumnya berperilaku lebih baik ketika masalah moral penting.” 44 Pertanyaan tentang
pengakuan masalah meliputi: Sampai sejauh mana orang benar-benar rec- ognize masalah moral?
Apakah dengan besarnya potensi konsekuensi atau konsekuensi yang sebenarnya dari masalah ini?
Apakah dengan konsensus sosial tentang betapa pentingnya masalah ini? Apakah dengan seberapa
besar kemungkinan itu adalah bahwa efek dari masalah ini akan terasa atau seberapa cepat masalah
akan terjadi? 45 alasan etis dan perilaku merupakan bagian penting dari pengelolaan stakeholder dan
isu-isu BE- menyebabkan etika energi yang memotivasi orang untuk menanggapi isu-isu. Ketika motif
etis absen dari pemikiran pemimpin dan profesional dan perasaan, kegiatan dapat terjadi biaya yang
semua pemangku kepentingan.
Perusahaan menghadapi masalah setiap hari. Beberapa masalah menyebabkan quences-cacat quence
serius produk, penipuan keuangan, efek samping yang fatal obat, tumpahan minyak, hilangnya jutaan
nyawa terhadap efek tembakau, kekerasan dari penggunaan senjata api, atau pencurian pensiun dari
karyawan biasa yang bekerja seumur hidup bertambah mereka. Isu-isu lain berevolusi dengan cara yang
mengarah ke spectacu- hasil lar: penemuan dan komersialisasi internet, teknologi tion INFORMATION
yang menyediakan akses nirkabel untuk siapa saja kapan saja di mana saja, dan kemampuan untuk
jaringan pelanggan, bisnis, pemasok, dan vendor. Belajar untuk mengidentifikasi dan mengubah masalah
untuk kebaikan nization orga- dan untuk umum dan publik yang baik adalah tujuan lain dari pendekatan
manajemen pemegang stake-.
Pengantar Masalah Manajemen: Dua Kerangka
Bagian ini menyajikan dua isu kerangka umum untuk pemetaan dan penuaan manusia-masalah sebelum
dan sesudah mereka mungkin berevolusi atau meledak menjadi krisis. kerangka kerja ini dapat
digunakan dengan pendekatan manajemen pemangku kepentingan. Menggunakan analisis stakeholder
(yang merupakan bagian dari pendekatan manajemen pemangku kepentingan umum) menjelaskan
“siapa, apa, di mana, mengapa, dan apa yang terjadi” yang mempengaruhi masalah. Setelah Anda telah
membaca ini pertama dua isu manajemen proaches ap- ditunjukkan pada Gambar 2.8 dan 2.9, Anda
akan melihat dari tions situa- berbeda yang kerangka relevan.
Gambar 2.8 menggambarkan kerangka sederhana bahwa organisasi dapat digunakan untuk
mengantisipasi dan berpikir melalui isu-isu untuk mencegah krisis. Langkah-langkah juga dapat
digunakan untuk merencanakan dan mengelola isu-isu yang mungkin memiliki
64 Etika Bisnis
Gambar 2.8
Enam-Langkah Manajemen Issue
1. Lingkungan scanning dan masalah identifikasi
6.
evaluasi dan monitoring isu-isu
analisis 2. Masalah
Manajemen Issue 6 Langkah
5.
respon masalah dan implementasi
3.
Masalah peringkat dan memprioritaskan
4.
menyusun strategi resolusi masalah

sudah terkena sebuah organisasi. perwira senior dan staf akan masalah.Safe_mode cakap menggunakan
kerangka kerja ini di menyusun strategi mereka dan “apa-jika” skenario. Jika Anda menganalisis kasus,
seperti penarikan Mattel, Anda dapat menggunakan kerangka ini untuk menunjukkan apa langkah
organisasi bisa diambil untuk mencegah penarikan tersebut, dan langkah-langkah benar-benar diambil
untuk mengelola isu-isu dalam penyelidikan. Anda juga dapat menggunakan analisis pemangku
kepentingan pada setiap titik dalam model ini.
Gambar 2.9 pada halaman 66 adalah lebih spesifik dan berfokus pada evolusi masalah dari awal resolusi.
Kerangka kerja ini, yang tidak organization spesifik seperti Gambar 2.8, yang paling mungkin untuk
digunakan oleh para analis dan akademisi mempelajari isu-isu yang memiliki tanda-tanda peringatan
yang, jika perhatian diberikan, dapat mencegah masalah meningkat. Dalam banyak kasus, analisis
pemangku kepentingan dapat menunjukkan mengapa strategi dan tindakan dari para pemangku
kepentingan tertentu hubung pendek evolusi isu melalui semua tahapan dalam gambar ini.
Pendekatan pertama: Enam Langkah Proses Manajemen Isu Metode pertama adalah yang paling
sederhana. Pendekatan ini paling tepat untuk perusahaan-perusahaan jasa atau kelompok berusaha
untuk memahami dan mengelola lingkungan internal mereka. Seorang pengamat pihak ketiga juga bisa
menggunakan pendekatan ini untuk menggambarkan bagaimana kelompok bertindak dalam retrospeksi
atau bisa bertindak di masa depan.
Proses ini melibatkan langkah-langkah berikut, diilustrasikan pada Gambar 2.8.46
1. Lingkungan scanning dan masalah identifikasi
analisis 2. Masalah
3. Masalah peringkat dan memprioritaskan
4. Masalah resolusi menyusun strategi
respon dan implementasi 5. Isu
evaluasi dan monitoring 6. Masalah
Langkah-langkah ini merupakan bagian dari proses perencanaan korporat perusahaan. Dalam proses
manajemen isu strategis, perusahaan menggunakan sebuah tim yang dipilih untuk bekerja pada tren
yang muncul yang berkaitan dengan industri dan perusahaan. Sebagai Heath (2002) mencatat, “Tujuan
dari manajemen masalah adalah untuk membuat sebuah organisasi yang cerdas, proaktif, dan bahkan
lebih dihormati. Ini semacam organisasi adalah salah satu yang un- derstands dan merespon
stakeseekers dan pemangku kepentingan.”47
Kerangka kerja ini merupakan pendekatan dasar untuk pemetaan secara proaktif, ing strategiz-, dan
menanggapi isu-isu yang mempengaruhi organisasi. Misalnya, sehubungan dengan recall Mattel dalam
kasus pembukaan, jika Anda, sebagai pengamat pihak ketiga yang objektif, yang menganalisis strategi
recall Mattel, masalah apa yang bisa Anda mengidentifikasi yang mungkin mempengaruhi perusahaan?
Ketika Anda mengidentifikasi setiap masalah (langkah
1), Anda mungkin juga mulai menganalisa dampak dari masalah ini pada tion organiza- dan pemangku
kepentingan lainnya (langkah 2). Misalnya, penghematan biaya mungkin menjadi alasan untuk
melakukan outsourcing, tapi masalah berikut bisa muncul: “Apakah semua biaya overhead, bukan hanya
jam kerja bekerja, dihitung ke dalam tabungan?” Ketika menganalisis masalah outsourcing, Anda
mungkin mempertanyakan kemungkinan kurangnya kualitas, kepuasan dengan hasil, dan masalah yang
harus diantisipasi dalam berkomunikasi tugas yang kompleks antara subkontraktor AS dan China. Ketika
Anda bergerak melalui langkah-langkah lain dari model ini, proses ini harus memberitahu Anda tentang
“gambaran yang lebih besar” dari biaya dan manfaat dari isu-isu spesifik antara Mattel dan
subkontraktor outsourcing-nya. isu yang berbeda juga mungkin muncul, seperti sejauh mana Mattel US
kendala hukum berbasis dan standar dapat diharapkan dari subkontraktor Cina. Apa risiko adalah Mattel
bersedia untuk menganggap dengan menggunakan kontraktor internasional?
Proses enam-langkah ini juga memungkinkan Anda untuk menyarankan manajer dan direktur tingkat
atas di perusahaan mengenai tindakan pencegahan untuk mengambil untuk menghindari konsekuensi
ilegal dan tidak etis dari masalah. Model ini mempertajam kemampuan Anda untuk melihat efek dari isu
organisasi dari konsepsi sampai respon dan pemantauan.
Pendekatan kedua: Tujuh-Phase Isu Proses Pengembangan Isu diyakini untuk mengikuti siklus hidup
perkembangan. Tampilan berbeda pada tahapan dan waktu yang terlibat dalam siklus hidup. Metode
Steven Fink menganalisis kehidupan masalah delapan tahun diilustrasikan pada Gambar 2.9. Ini adalah
pelajaran untuk bawah- berdiri beberapa tahap siklus hidup disarankan untuk melacak sebuah issue.48
1. merasa perlu timbul (dari peristiwa yang muncul, kelompok advokasi, buku, film).
cakupan 2. Media dikembangkan (segmen televisi, seperti pada 60 Menit,
20/20, FOX News channel, CNN, dan berita di Internet dari Wall Street Journal, New York Times, dan
berita lainnya dan sumber blogging).
3. Bunga keuntungan pengembangan kelompok momentum dan tumbuh.
66 Etika Bisnis
Gambar 2.9
Tujuh Tahap Proses Pengembangan Issue
Bisnis melobi jika isu-isu berkembang menjadi undang-undang yang diusulkan yang dapat
mempengaruhi mereka
Bisnis memperoleh kesadaran, namun tidak mengambil tindakan
Proses pengadilan
Legislasi dan regulasi
Perhatian pemerintah federal -
dengar pendapat dan studi
Memimpin yurisdiksi politik
(Kota, negara, kabupaten) mengadopsi kebijakan
pengembangan kelompok kepentingan dan pertumbuhan
Liputan media - kesadaran masyarakat, TV, dan radio cakupan
Merasa perlu - terkemuka peristiwa, advokasi, kelompok, buku, film
Time Line
4. Kebijakan diadopsi oleh yurisdiksi politik terkemuka (kota, negara, kabupaten).

5. Pemerintah federal memberikan perhatian pada masalah (dengar pendapat dan studi).
6. Masalah dan kebijakan berkembang menjadi undang-undang dan peraturan.
7. Isu dan kebijakan masuk litigasi.
CEO Mattel dan tim tingkat atas bisa menggunakan kerangka kerja ini untuk An ticipate dan mungkin
mencegah penarikan, dan juga merespon kepada publik dengan cara yang lebih tepat waktu. Dengan
Internet, tidak lagi dibutuhkan tujuh tahun untuk model ini untuk bergerak dari fase satu ke (litigasi) fase
terakhir. Setelah legislator lokal dan federal belajar tentang isu berita-melanggar volatil publik, espe-
secara resmi jika media telah terkena itu, perwakilan perusahaan dapat merespon lebih cepat.
Terkait dengan penarikan mainan Mattel dan kemitraan dengan tor berdasarkan kontrak Cina dan
subcontrators, outsourcing debat secara umum adalah topik yang relevan untuk menganalisis
menggunakan kerangka isu kedua ini. Christopher Clott ini artikel, “Perspektif Global Outsourcing dan
Nature Mengubah Kerja,” 49 menyediakan informasi latar belakang yang sangat baik untuk tugas
tersebut. industri lain yang outsourcing menghadapi konsumen dan pengawas pengawasan beberapa
lembaga sebagai etika isu permukaan. Sebagai contoh, akuntansi indus- mencoba diawasi sebagai isu
berkembang selama outsourcing informasi rahasia klien. Steven Mintz (2004) mengamati,
Outsourcing persiapan pengembalian pajak penghasilan luar negeri menimbulkan signifi- cant masalah
etika. Laporan dari ruang lingkup dan ukuran pasar outsourcing sangat bervariasi, tetapi perusahaan
outsourcing terbesar mengklaim bahwa ribuan bergantian ulang diproses selama musim pajak 2003.
SurePrep mengklaim memiliki pro cessed 6.000 hasil tahun lalu dan mengharapkan untuk memproses
sebanyak 30.000 pada bulan April
2004. SurePrep elektronik mengirimkan informasi pajak ke preparers di India.
Empat aturan dalam Kode Perilaku Profesional AICPA adalah dari Vance rele tertentu outsourcing pajak:
Aturan 102, Integritas dan Objektivitas; Memerintah 201, Standar Umum; Aturan 202, Kepatuhan
dengan Standar; dan Peraturan 301, Informasi Rahasia Klien. Outsourcing layanan pajak terus
kecenderungan mengganggu dalam profesi akuntansi menempatkan kepentingan berupa uang
menjelang interest.50 publik
metode manajemen pemangku kepentingan dapat digunakan dengan pendekatan manajemen masalah
ini dalam rangka untuk mengidentifikasi kelompok-kelompok dan individu yang pindah masalah dari
satu tahap ke tahap lainnya dan yang membantu mengubah sifat masalah. Biasanya kelompok
pemangku kepentingan yang berbeda mendefinisikan masalah seperti ini encies konstituen bersaing
satu sama lain, dengan menggunakan berbagai sumber daya, seperti didiskusikan sebelumnya.
kerangka tujuh langkah ini juga berguna dalam mengidentifikasi dan mengikuti isu-isu publik yang belum
tentu berasal dengan perusahaan. Untuk ple exam-, MADD (Mothers Against Drivers Drunken), obesitas,
pemanasan global, dan bencana alam seperti badai Katrina atau 2004 gempa bumi Samudra Hindia dan
tsunami. Isu kerangka kerja dan analisis pemangku kepentingan dapat membantu mengidentifikasi
efektivitas organisasi publik dan swasta di ing mende- dan menanggapi peristiwa yang mengakibatkan
krisis. Kadang-kadang setelah peristiwa bencana dapat mengakibatkan krisis yang lebih besar dari
peristiwa pencetus itu sendiri.
Empat-Stage “Life Cycle” Model Thomas Marx51 menawarkan model terkait sebagai tujuh fase masalah
kerangka yang disajikan di atas. Marx mengamati bahwa isu-isu berkembang di empat tahap “siklus
hidup” dari harapan sosial untuk trol sosial con- melalui langkah-langkah berikut (Gambar 2.10).
1. harapan Sosial
2. Isu-isu politik
3. Legislasi
4. Kontrol sosial
Hidup Pengembangan Cycle Issue
Gambar 2.10
Tinggi
Rendah
1234
Tahapan
1. Harapan Sosial dan Kesadaran
• Diskusi Sosial dan Debat
• Perhatian Interest Group
2. Kesadaran Politik
• Perhatian media
• Legislasi Diprakarsai
• Audiensi Dimiliki
3. Legislatif Engagement
• Hukum Lulus
• Keterlibatan Hukum
• Peraturan Ditetapkan
4. Kontrol Sosial dan Litigasi
• Masalah Kepatuhan
• Konflik Hukum
• Kasus Pengadilan
SUMBER: Copyright © 1986, oleh Bupati dari University of California. Dicetak ulang dari California
Manajemen Review, Vol. 29, No. 1. Dengan izin dari Bupati.
68 Etika Bisnis
“Harapan Sosial” fase Marx mirip dengan “merasa perlu” panggung dalam rangka tujuh fase yang
disajikan di atas. The “isu-isu politik” fase siklus hidup menggabungkan “liputan media,” “perkembangan
dan pertumbuhan kelompok kepentingan,” dan “yurisdiksi politik terkemuka mengadopsi kebijakan”
dimensi pendekatan tujuh fase. The “legislatif” fase setara dengan “perhatian pemerintah federal
(dengar pendapat dan studi)” dan “legislasi dan regulasi” fase kerangka Fink. “Kontrol sosial” fase Marx
termasuk “litigasi” fase Fink.
Marx diilustrasikan kerangka dengan asal-usul masalah mobil safety belt. Empat tahap kasus ini,
menurut Marx, yang tercermin dari peristiwa berikut:
buku sekarang-klasik 1. Ralph Nader, tidak aman di Kecepatan Apa yang diterbitkan dalam
1965, menciptakan harapan sosial mengenai manufaktur yang aman dari mobil. Chevrolet Corvair,
kemudian ditarik dari pasaran, adalah fokus cerdik advokasi hukum dan masyarakat Nader dalam
mengungkap cacat manufaktur.
2. Lalu Lintas Nasional dan motor Undang-Undang Keselamatan Kendaraan dan keselamatan yang
dihasilkan dengar pendapat pada tahun 1966 pindah harapan ini ke arena politik.
3. Pada tahun 1966, Undang-Undang Keselamatan Kendaraan Bermotor disahkan, dan empat negara
mulai membutuhkan penggunaan sabuk pengaman pada tahun 1984.
4. Kontrol sosial didirikan pada tahun 1967, ketika semua mobil yang diperlukan untuk memiliki sabuk
pengaman. Sopir denda dan hukuman, mengingat produk, dan tion litiga- mengenai peralatan yang
rusak lebih diperkuat tahap kontrol.
advokasi konsumen perintis Nader dan pekerjaan hukum berkaitan dengan manufaktur mobil AS
menetapkan preseden abadi bagi pengawas kelompok advokasi sional dan sukarela congres-.
Memilih masalah dalam berita dan menelusuri jalan melalui tahap-tahap yang berbeda menyediakan
jendela ke dalam kemunculan dan evolusi isu-isu publik hukum di masyarakat AS. Masalah bukan
komoditas statis atau yang telah ditentukan. kepentingan stakeholder dan tindakan memindahkan atau
menghambat perkembangan masalah ini. Untuk memahami bagaimana masalah berkembang, atau
tidak dapat mengembangkan, adalah untuk memahami bagaimana kekuasaan bekerja dalam sistem
politik di mana kekuatan non-pasar pasar dan tekanan etika dan nilai-nilai dari pemegang saham dan
2,8 KRISIS MENGELOLA
Pada tahun 1989, seorang British Midland Airways Boeing 737 jatuh di jalan tol M1 di Leicestershire,
Inggris, menewaskan 47 orang. Midland Ketua Inggris Sir Michael Bishop kehilangan waktu akan ke
tempat kejadian dan mengatakan kepada pers bahwa sebagai kepala perusahaan, dia bertanggung
jawab. Tidak ada bersembunyi di balik pertanyaan resmi offi- atau kebingungan. Teknik krisis
kepemimpinan nya jelas, sympa- sintetik, positif, dan transparan. Orang yang bertanggung jawab
terlihat, koheren, dan meyakinkan. Uskup selalu terus pers diberitahu tentang penyelidikan dan apa
British Midland yang akan dilakukan selanjutnya. Akibatnya, memimpin selama masa krisis intens
tercatat sebagai contoh yang baik dari manajemen krisis dari atas. Meskipun tragedi besar yang
disebabkan oleh kegagalan teknis dan manusia, perusahaan tetap enterprise.52 menguntungkan
“Manajemen krisis” metode berevolusi dari studi tentang bagaimana Korporasi-korporasi dan para
pemimpin menanggapi (dan harus merespon) ke krisis. Menggunakan manajemen krisis dengan metode
pemangku kepentingan sangat penting untuk memahami dan mungkin mencegah fiascos masa depan
karena krisis terus terjadi di sejumlah daerah: krisis produk / layanan (misalnya JetBlue 2007 kecelakaan
yang berhubungan dengan cuaca); produk konsumen (krisis dengan menggunakan Ford ban fakultas
Firestone), sistem keuangan (Enron, krisis subprime pinjaman), dan / proyek kontraktor pemerintah
swasta (Boston tahun 2006 Big Dig terowongan parsial langit-langit kumpulkan selang, Challenger
shuttle peluncuran). respon Sir Michael Bishop terhadap krisis yang dihadapinya dalam skenario
sebelumnya adalah kisah sukses. Sayangnya, sebagian besar pemimpin porate cor- tidak menanggapi
begitu berani.
Steven Fink (1986) menyatakan bahwa krisis adalah “titik balik untuk lebih baik atau lebih buruk,” a
“saat yang menentukan” atau “waktu yang penting,” atau “situasi yang telah mencapai fase kritis.” Dia
melanjutkan dengan mengatakan krisis yang manajemen “adalah seni menghilangkan banyak risiko dan
ketidakpastian untuk memungkinkan Anda untuk mencapai lebih banyak kontrol atas nasib Anda.” 53
Krisis, dari sudut perusahaan pandang, dapat memburuk jika situasi meningkat dalam intensitas, datang
di bawah pengawasan yang lebih ketat pemerintah, mengganggu operasi normal, membahayakan citra
positif perusahaan atau pejabat, dan kerusakan sebuah perusahaan bot- garis tom. Sebuah memburuk
juga bisa terjadi jika salah pemegang stake- perusahaan yang serius dirugikan atau jika lingkungan rusak.
Berikut dua pendekatan menggambarkan cara bahwa organisasi dapat menanggapi krisis. Anda bisa
berpaling kepada Bab 4 untuk meninjau beberapa krisis perusahaan klasik yang telah terjadi selama
beberapa dekade terakhir. Memiliki contoh seperti Exxon Valdez, bencana Ford Pinto, dan krisis lain
dalam pikiran akan informatif seperti yang Anda membaca bagaimana untuk memeriksa dan
menanggapi krisis dari perspektif manajemen pemangku kepentingan.
Model dalam Gambar 2.11 menunjukkan krisis yang terdiri dari empat tahap: (1) prodromal (sebelum
krisis), (2) akut, (3) kronis, dan (4) diselesaikan. Penghakiman dan observasi yang diperlukan untuk
mengelola tahap ini. Pendekatan ini berbeda dari kedua di bahwa “sebelum krisis tahap” adalah
shown.54
Tahap prodromal adalah tahap peringatan. Jika tahap ini tidak diakui atau tidak benar-benar terjadi,
tahap kedua (krisis akut) dapat terburu-buru dalam, yang membutuhkan pengendalian kerusakan.
Petunjuk dalam tahap prodromal harus hati-hati diamati.
Empat Tahapan Manajemen Krisis
tahap 2
tahap 3
tahap 4
Gambar 2.11
Tahap 1
sebelum krisis
TAHAP prodromal
PERINGATAN;
gejala
krisis terjadi
TAHAP AKUT
Point of no return
berlama-lama
TAHAP KRONIS
Keraguan diri, self-analisis
Kesehatan dipulihkan
RESOLUSI KONFLIK STAGE
Kembali ke normal
70 Etika Bisnis
Misalnya, Mattel mengalami beberapa penarikan kembali dengan tor subcontrac- nya Cina. Penarikan
pertama yang dikirim tanda peringatan bahwa masalah ada. Mattel represen- tatives pada awalnya
membiarkan subkontraktor mengambil disalahkan. Mengapa tanda-tanda peringatan tidak diambil lebih
serius?
Pada tahap kedua, krisis akut, kerusakan telah dilakukan. Intinya di sini adalah untuk mengontrol
sebanyak kerusakan mungkin. Hal ini sering terpendek dari tahap. Dalam beberapa krisis, seperti ruang
peluncuran Challenger, tahap krisis akut yang terlibat ledakan kerajinan dan kematian awak. Pada tahun
2005, balita meninggal karena menelan magnet dari mainan Mattel yang tured manufac di Cina.
Walaupun tidak ada hukum yang mengatur jenis insiden dan Mattel tidak mempertimbangkan risiko
anak menelan magnet, kematian anak mengisyaratkan krisis.
Tahap ketiga, krisis kronis, adalah fase bersih-bersih. Ini adalah periode pemulihan, analisis diri,
keraguan diri, dan penyembuhan. penyelidikan kongres, audit, dan wawancara terjadi selama tahap ini,
yang bisa berlama-lama tanpa batas, menurut Fink. Sebuah survei dari Fortune 500 CEO melaporkan
bahwa perusahaan yang tidak memiliki rencana manajemen krisis tinggal di tahap ini dua setengah kali
lebih lama daripada mereka yang punya rencana. Apakah tindakan para pemimpin Mattel selama tahap
kronis yang penarikan pertama dengan kematian anak dan magnet recall, maka dengan cat memimpin
recall-menunjukkan kepedulian etis yang kuat bagi para stakeholder dan masyarakat umum?
Tahap akhir, resolusi krisis, adalah tujuan manajemen krisis. Pertanyaan kunci di sini adalah: Apa yang
dapat dan harus pemimpin organisasi lakukan untuk mempercepat fase ini dan menyelesaikan krisis
sekali dan untuk semua? Apakah Mattel bertindak lebih bertanggung jawab secara etis setelah
penarikan sampai saat ini?
Bagaimana Eksekutif Apakah Menanggapi Krisis
Tidak semua CEO dan pemimpin organisasi repond yang sama terhadap krisis. pendiri dan CEO jet-Blue,
David Neeleman, mengundurkan diri sebagai CEO dan mengeluarkan pelanggan “Bill of Rights” setelah
krisis terburuk dalam sejarah maskapai selama musim dingin 2007 ketika “sembilan pesawat penuh
penumpang marah duduk selama enam jam atau lebih pada landasan di Bandara Internasional John F.
Kennedy di New York.”55 Namun, model manajemen krisis klasik de- yang dikembangkan oleh
Matthews, Goodpaster, dan Nash56 menyarankan berbagai jenis modus respon CEO di lima fase mereka
respon sosial perusahaan terhadap krisis terkait dengan manajemen krisis produk. Model ini didasarkan
pada studi penulis tentang bagaimana perusahaan-perusahaan telah merespon krisis yang serius. Fase,
diilustrasikan pada Gambar 2.12, adalah (1) reaksi, (2) pertahanan, (3) wawasan, (4) akomodasi, dan (5)
lembaga. Membaca ulang kasus Mattel pada akhir bab ini dan menerapkan metode manajemen krisis ini
sebagai Anda melanjutkan membaca.
Pendekatan ini dapat digunakan untuk memeriksa dan mengevaluasi tanggung yang bertanggung moral
respon perusahaan krisis. Para penulis ini mempelajari krisis produk sic clas- serta kasus yang lebih baru.
Sangat menarik untuk mengamati bagaimana beberapa eksekutif terus menolak atau menghindari
tanggung jawab dalam krisis yang menjadi bencana. Pengetahuan tentang tahapan ini tentu akan
menjadi langkah pertama menuju kesadaran perusahaan. Mari kita lihat lebih dekat pada setiap tahap.
Fase Respon Sosial Perusahaan

Gambar 2.12
REAKSI PERTAHANAN
INSIGHT RANGE
AKOMODASI AGENCY
Tahap reaksi adalah tahap pertama ketika krisis terjadi. ment mengelola- tidak memiliki informasi yang
lengkap dan waktu untuk menganalisis acara secara menyeluruh. Reaksi membuat publik yang
merespon tuduhan diperlukan. Tahap ini penting untuk perusahaan, karena masyarakat, media, dan
pemegang stake- yang terlibat melihat untuk pertama kalinya yang tegas memilih sebagai anak yang
spokesper-, bagaimana perusahaan merespon, dan apa pesan yang.
Tahap kedua, pertahanan, sinyal bahwa perusahaan kewalahan oleh perhatian publik. image
perusahaan yang dipertaruhkan. Tahap ini biasanya melibatkan recoiling perusahaan di bawah tekanan
media. Tapi ini tidak selalu harus menjadi situasi negatif atau reaktif.
Tahap ketiga, wawasan, adalah waktu yang paling menyakitkan bagi perusahaan dalam troversy con.
Taruhannya besar. Keberadaan perusahaan dapat dipertanyakan. Perusahaan harus datang untuk
mengatasi dengan situasi dalam keadaan yang telah dihasilkan secara eksternal. Selama tahap ini, para
eksekutif menyadari dan mengkonfirmasi dari bukti apakah perusahaan mereka yang bersalah dalam
masalah keamanan produk yang bersangkutan.
Pada tahap keempat, akomodasi, perusahaan baik bertindak untuk menghapus produk dari pasar atau
membantah tuduhan terhadap keamanan produk. Mengatasi tekanan publik dan kecemasan adalah
tugas dalam tahap ini.
Selama tahap terakhir, lembaga, perusahaan berupaya untuk memahami penyebab masalah keamanan
dan mengembangkan program pendidikan bagi masyarakat.
Bagaimana CEO dalam kasus Mattel melakukan sesuai dengan metode manajemen krisis di setiap recall?
Untuk menjawab pertanyaan ini, menerapkan pendekatan manajemen isu. Amati (penelitian) berita dan
laporan media di Internet ini dan krisis lainnya. Menerapkan model ini dan membandingkan bagaimana
eksekutif perusahaan dan juru bicara ditangani krisis. Ambil catatan khusus tentang bagaimana
perusahaan merespon secara moral kepada para pemangku kepentingan mereka. Amati jumlah relatif
perusahaan perhatian kadang-kadang memberikan kepada consum- ers, media, dan pemangku
kepentingan pemerintah. Gunakan kerangka kerja dalam bab ini untuk membantu menginformasikan
pengamatan dan penilaian. Mengembangkan lini waktu-karena krisis terungkap. Perhatikan yang
perusahaan memilih sebagai orang spokes- nya. Tentukan bagaimana dan mengapa perusahaan adalah
asumsi atau menghindari tanggung jawab.
72 Etika Bisnis
Rekomendasi Manajemen Krisis
Sejumlah saran bahwa perusahaan dapat mengikuti untuk merespons secara lebih efektif krisis secara
singkat dirangkum di sini. Lebih mendalam strategi dan taktik dapat ditemukan di beberapa sources.57
• Hadapi masalah: Jangan menghindari atau meminimalkan itu. Katakan yang sebenarnya.
• Ambil “benjolan” Anda dalam satu berita besar daripada sepotong-sepotong. “No comment”
menyiratkan rasa bersalah.
• Mengakui bahwa, di usia berita instan, tidak ada hal seperti krisis pribadi.
• Stage “latihan perang” untuk mengamati bagaimana rencana krisis Anda memegang di bawah Pres-
yakin. eksekutif kereta untuk berlatih konferensi pers, dan melatih tim untuk menanggapi krisis yang
dapat mempengaruhi bidang fungsional lainnya atau divisi.
• Gunakan filsafat, moto, atau pernyataan misi perusahaan untuk menanggapi sis cri-. Misalnya, “Kami
percaya pada pelanggan kami. Layanan bisnis kami.”
• Gunakan kedekatan perusahaan kepada pelanggan dan pengguna akhir untuk umpan balik awal krisis
dan untuk mengevaluasi efektivitas Anda dalam menanggapi peristiwa.
Berikut rekomendasi taktis juga membantu teknik pencegahan dan manajemen krisis:
• Memahami seluruh bisnis Anda dan dependensi.
• bisnis Anda Memahami menyediakan dasar bagi semua kebijakan dan proses selanjutnya didasarkan
dan, karena itu, tidak harus terburu-buru.
• Melakukan penilaian dampak bisnis.
• Setelah mengidentifikasi proses misi kritis, penting untuk deter- tambang apa dampaknya akan jika
krisis terjadi. Proses ini harus menilai kuantitatif (seperti tingkat keuangan dan layanan) dan tative quali-
(seperti operasional, reputasi, hukum dan peraturan) dampak yang mungkin timbul dari krisis dan
tingkat minimum sumber daya untuk pemulihan.
• Menyelesaikan penilaian risiko 360 derajat.
• ini digunakan untuk menentukan ancaman internal dan eksternal yang dapat menyebabkan gangguan
dan kemungkinan mereka terjadinya. Memanfaatkan teknik risiko diakui, skor dapat dicapai, seperti
tinggi-sedang-rendah, satu untuk
10, atau tidak dapat diterima / risiko yang dapat diterima.
• Mengembangkan respon layak, relevan, dan menarik.
• Ada dua bagian untuk tahap ini: mengembangkan respon rinci untuk insiden dan perumusan rencana
krisis bisnis yang mendukung bahwa respon.
• Rencana berolahraga, pemeliharaan, dan audit.
• Sebuah rencana krisis bisnis tidak dapat dianggap handal sampai telah diuji.
Berolahraga rencana tersebut cukup penting, sebagai rencana be- belum teruji datang rencana
untrusted.58
Akhirnya, isu-isu dan metode manajemen krisis dan teknik pencegahan hanya efektif di perusahaan jika:
• Manajemen puncak adalah mendukung dan berpartisipasi.
• Keterlibatan adalah lintas departemen.
• Unit manajemen isu cocok dengan budaya perusahaan.
• Output, bukan proses, adalah focus.59 yang
BAB RINGKASAN
Organisasi dan bisnis di abad dua puluh satu yang plex lebih com- dan jaringan daripada di periode
sejarah sebelumnya. Karena banyak transaksi perusahaan, metode yang diperlukan untuk un- derstand
kewajiban moral yang organisasi dan hubungan untuk konstituen nya.
Pendekatan manajemen pemangku kepentingan menyediakan suatu metode analisis untuk menentukan
bagaimana berbagai konstituen mempengaruhi dan dipengaruhi oleh kegiatan ness busi-. Pendekatan
stakeholder juga menyediakan sarana untuk assess- ing kekuatan, legitimasi, dan tanggung jawab moral
dari strategi manajer dalam hal bagaimana mereka memenuhi kebutuhan dan kewajiban para
Kritik manajemen pemangku kepentingan berpendapat bahwa perusahaan harus melayani hanya
pemegang saham karena mereka memiliki coporation. Mereka berpendapat bahwa teori stakeholder:
(1) meniadakan dan melemahkan tugas fidusia manajer berutang untuk stockhold- ers; (2) melemahkan
pengaruh dan kekuatan kelompok pemangku kepentingan; (3) melemahkan perusahaan; dan (4)
perubahan karakter jangka panjang dari sistem kapitalis. Tanggapan utama para kritikus yang
mendukung teori stakeholder menyatakan bahwa masyarakat dan ekonomi melibatkan pasar dan non-
pasar kepentingan stakeholder yang beragam serta pemegang saham. Untuk memahami dan
mempengaruhi strategi perusahaan yang bertanggung jawab, metode yang mencakup pemain yang
berbeda dan faktor-tidak tal environmen- hanya pemegang saham atau keuangan kepentingan-
diperlukan.
Sebuah analisis stakeholder adalah alat manajemen strategis yang memungkinkan perusahaan untuk
mengelola hubungan dengan konstituen dalam situasi apapun. Sebuah kelompok individu atau
dikatakan memiliki “saham” di sebuah perusahaan jika memiliki minat dalam hasil perusahaan yang.
Sebuah “stakeholder” didefinisikan sebagai vidual puncak-atau kelompok yang dapat mempengaruhi
atau dipengaruhi oleh tindakan atau kebijakan organisasi.
Studi terbaru menunjukkan bahwa keuntungan dan persetujuan pemegang saham mungkin tidak satu
kekuatan pendorong yang paling penting di balik objectives.60 manajemen
pengayaan pekerjaan, kekhawatiran bagi karyawan, dan kesejahteraan pribadi juga tujuan penting.
Studi ini memperkuat pentingnya pendekatan manajemen pemegang stake- sebagai bagian memotivasi
sistem tanggung jawab sosial organisasi.
Pelaksanaan analisis pemangku kepentingan melibatkan serangkaian langkah-langkah yang dirancang

untuk membantu korporasi memahami faktor-faktor kompleks yang terlibat dalam kewajibannya
terhadap konstituen.
Dimensi moral peran manajerial juga memiliki pemangku kepentingan per- masing-. Pendekatan
pemangku kepentingan dapat membantu manajer dalam menyelesaikan flicts con- atas hak individu dan
tujuan perusahaan. Pendekatan ini dapat membantu para manajer memikirkan dan grafik keputusan
yang bertanggung jawab secara moral dalam pekerjaan mereka.
Penggunaan analisis pemangku kepentingan dengan pihak ketiga adalah sarana untuk masalah tanggung
jawab sosial pemahamannya antara perusahaan dan konstituen nya. pertimbangan etis juga dapat
dianalisis relatif terhadap pendekatan stakeholder.
Mencegah dan efektif negosiasi sengketa adalah bagian penting dari pekerjaan professional guru besar
dan pemimpin. Kami membahas beberapa metode alternatif sengketa reso- lution (ADR) dalam bab ini,
menekankan konsensual, relasional, dan metode integratif yang berusaha “menang-menang”
pendekatan. Lengkap
74 Etika Bisnis
Metode penyelesaian sengketa penting untuk dipelajari karena konflik merupakan bagian dari
perubahan organisasi yang sedang berlangsung.
Isu dan kerangka kerja manajemen krisis melengkapi analisis stakeholder sebagai metode tanggung
jawab sosial. Memahami apa isu sentral adalah untuk perusahaan dan bagaimana isu-isu berkembang
dari waktu ke waktu dapat membantu secara efektif dan bertanggung jawab mengelola perubahan arah
dan operasi perusahaan. kerangka kerja manajemen krisis membantu untuk memprediksi, mencegah,
dan re- spond untuk keadaan darurat. Isu dan metode manajemen pemangku kepentingan digunakan
ke- gether memberikan pendekatan secara keseluruhan untuk memimpin dan mengelola perubahan
organisasi bertanggung jawab dan etis.
ETIKA INSIGHT 2.1
ahli manajemen krisis dikritik Bridgestone / Firestone untuk meminimalkan masalah ban mereka selama
minggu 11 Agustus 2000. Para ahli memberikan perusahaan dicampur review penanganan penarikan
kembali 6,5 juta ban yang bertanggung jawab atas 174 kematian dan lebih dari 300 insiden melibatkan
ban yang diduga shred- DED di jalan raya pada tahun 1999. juru bicara tiremaker mengklaim tapak
miskin pada ban disebabkan oleh underinflation, nance mainte- yang tidak tepat, dan kondisi jalan yang
buruk.
Mark Braverman, pokok CMG Associates, sebuah perusahaan manajemen krisis di Newton,
Massachusetts, mencatat bahwa perusahaan menyalahkan korban dan bahwa Bridgestone / Firestone
kekurangan pemimpin terlihat untuk usaha krisis manajemen. “CEO harus di luar sana, bukan wakil
presiden eksekutif.”
Steve Fink, ahli manajemen krisis lain, mencatat, “Setelah mereka [Bridgestone / Firestone]
mengumumkan penarikan kembali, mereka tidak siap untuk menghadapinya. Mereka mengatakan
konsumen mereka akan harus menunggu sampai satu tahun untuk mendapatkan ban. Dan hal-hal
seperti sibuk jalur telepon dan kelebihan beban Web situs-
ini adalah hal yang dapat diantisipasi. Itu manajemen krisis dasar.”
Stephen Greyser, profesor pemasaran dan komunikasi di Harvard Business School, menyatakan, “Ini
tentang apa yang mereka tidak lakukan sampai sekarang. Fakta bahwa haan com [Bridgestone /
Firestone] hanya melangkah hingga kelelawar memberitahu saya bahwa mereka tidak pernah benar-
benar memiliki konsumen sebagai fokus utama dari pemikiran mereka.”
Membela cara Bridgestone / Firestone ditangani krisis itu Den- nis Gioia, profesor perilaku organisasi di
Smeal College of Business Administration di Pennsylvania State University: “Dengan melihat ke
belakang, Anda selalu bisa menuduh perusahaan menjadi terlalu lambat, mengingat sejarah auto - motif
kenangnya. Kadang-kadang Anda tidak bisa mengambil tindakan tergesa-gesa atau Anda akan bertindak
pada setiap petunjuk ada suatu masalah. Hal ini dapat membuat histeria.”
Pertanyaan untuk Diskusi
Siapa yang Anda setuju atau tidak setuju dengan kalangan konsultan manajemen krisis ini? Menjelaskan.
SUMBER: Konsultan dibagi pada manajemen krisis Bridgestone. (11 Agustus 2000). Wall Street Journal,
A6.
PERTANYAAN
1. Apa, jika ada, harus CEO Mattel ini telah dilakukan berbeda dalam skenario ini / kasus untuk
mencegah dan / atau dihindari krisis yang dihasilkan? Menjelaskan.
2. Jelaskan secara singkat sengketa di mana Anda adalah stakeholder utama.
Bagaimana situasi diselesaikan (atau tidak diselesaikan)? Metode apa yang digunakan untuk mengatasi
situasi ini? Kalau sekarang, apa ods meth- bisa atau seharusnya digunakan untuk mengatasi situasi itu?
Misalnya, apa yang akan Anda sekarang merekomendasikan kebetulan efektif mengatasinya cukup?
3. Manakah dari jenis kekuasaan (yang dijelaskan dalam bab ini) yang stake- pemegang dapat
menggunakan telah Anda secara efektif digunakan dalam konflik atau ketidaksetujuan atas masalah
yang kompleks? Menjelaskan secara singkat hasil dan mengevaluasi penggunaan (s) kekuasaan.
4. Yang peran dan tanggung jawab dalam bab ini telah Anda diasumsikan dalam sebuah organisasi?
Tekanan apa yang Anda alami dalam peran itu yang disajikan dilema atau masalah etika bagi Anda?
Menjelaskan.
5. alasan Apa yang akan Anda tawarkan untuk mendorong para pemimpin dan / atau manajer untuk
menggunakan pendekatan stakeholder? Akan alasan ini berlaku untuk tim?
6. Berikan contoh terbaru dari sebuah perusahaan yang harus mengelola secara terbuka krisis. Apakah
juru bicara perusahaan merespons secara efektif terhadap stake- pemegang mengenai krisis? Apa yang
harus perusahaan lakukan secara berbeda dalam penanganan krisis?
7. Jelaskan bagaimana Anda akan merasa dan tindakan apa yang akan Anda lakukan jika Anda bekerja di
sebuah perusahaan dan melihat potensi krisis yang muncul di “dromal pro” atau tahap sebelum krisis.
Apa yang akan Anda katakan, kepada siapa, dan mengapa?
8. Menggunakan Gambar 2.4, mengidentifikasi kontroversi kompleks yang berhubungan dengan
masalah atau asi situ- di mana Anda, sebagai stakeholder, dibujuk untuk berpindah dari satu posisi (sel)
yang lain dan mengapa-misalnya, dari tidak mendukung
untuk mendukung, atau dari berkat campuran ke marginal. Jelaskan mengapa Anda pindah dan apa
hasilnya adalah.
9. BERTENGKAR baik pro dan kontra dari teori stakeholder, menggunakan beberapa
argumen dalam bab ini, serta Anda sendiri. Apa evaluasi Anda dari kegunaan teori dan metode
pemangku kepentingan
dalam memahami dan menganalisa masalah yang kompleks?
LATIHAN
1. Jelaskan situasi di mana Anda berada pemangku kepentingan a. Apa masalah? Apa taruhannya? Siapa
stakeholder lainnya? Apa hasilnya? Apakah Anda memiliki resolusi win-win? Jika tidak, siapa yang
menang, siapa yang kalah, dan mengapa?
2. Ingat riwayat kerja pribadi Anda. Yang stakeholder yang paling penting manajer Anda? Apa, secara
umum, adalah ma taruhan jor manajer Anda dalam posisi tertentu nya?
3. Dalam perusahaan Anda, atau di mana Anda telah bekerja, apa yang Pandanus conoideus Lamk in?
Lingkungan eksternal utama? produk atau jasa Anda?
76 Etika Bisnis
Menggambarkan pengaruh utama dari masing-masing lingkungan pada perusahaan Anda (misalnya,
pada daya saing dan kemampuan untuk bertahan hidup). Mengevaluasi seberapa baik perusahaan Anda
adalah mengelola lingkungan yang strategis, operasional, dan teknologi, serta dalam kaitannya dengan
produk dan reputasi publik.
4. Pilih salah satu jenis daerah manajer fungsional dijelaskan dalam bab ini.
Menggambarkan dilema yang melibatkan manajer ini, diambil dari laporan media baru-baru. Diskusikan
bagaimana analisis pemangku kepentingan bisa membantu atau akan membantu pekerjaan manajer
secara efektif dengan pemangku kepentingan.
5. Jelaskan masalah yang kompleks yang berkembang dalam berita atau media.
Jelaskan bagaimana masalah ini telah berkembang menjadi isu-isu lainnya. Yang mengeluarkan kerangka
kerja manajemen akan membantu melacak evolusi masalah ini? Menjelaskan.
6. Jelaskan krisis baru-baru ini yang melibatkan produk. Yang fase dari model manajemen krisis yang
Anda percaya adalah yang paling penting bagi semua pemangku kepentingan yang terlibat?
Menjelaskan.
REAL-TIME DILEMA ETIKA
Tahun lalu, saya bekerja sebagai manajer pemasaran di Belgia untuk sebuah perusahaan rekayasa
menengah. Total pendapatan bagi perusahaan adalah $ 120 juta. Perusahaan ini baru-baru ini pergi
publik dan, dalam dua penawaran umum, telah mengumpulkan lebih dari $ 60 juta dolar. Perusahaan ini
disusun dalam empat unit bisnis strategis tinct dis, berdasarkan produk. Kelompok yang saya bekerja di
bertanggung jawab untuk lebih dari $ 40 juta dalam penjualan. Kami memiliki tanaman ing manufactur-
di empat negara.
Pabrik kami di Belgia sebagai pembuat tured komponen yang digunakan dalam beberapa produk, yang
diproduksi
$ 15 juta dalam pendapatan. Namun, produk ini adalah teknologi lama dan perlahan digantikan dalam
industri. Overhead associ- diciptakan dengan pabrik di Belgia menyakiti perusahaan finansial, sehingga
mereka memutuskan untuk menjual ity facil-. Serikat di Belgia yang sangat kuat dan telah menyetujui
kesepakatan penjualan akhir. Setelah penjualan ini, tenaga kerja akan dikurangi setengahnya. Mereka
yang diberhentikan tidak akan menerima penuh sever- membayar Ance, yang, di Belgia, bisa memakan
waktu beberapa tahun, dan kemudian bekerja-ers akan menerima hanya 80% dari ke- tal pembayaran-
perubahan drastis dari apa yang ditawarkan di Amerika Serikat. Saya terkejut bahwa eksekutif kami di
Amerika Serikat telah menyatakan bahwa perjanjian penjualan adalah lebih dari adil-bertentangan
dengan mempunyai posisi serikat. Sebuah serangan sudah dekat;
10 minggu produk.
dilema etika saya dimulai setelah pemogokan dimulai. Awalnya, haan com berpikir pemogokan tidak
akan
berlangsung lebih lama dari beberapa hari. Sebaliknya negara menyebabkan kepanikan di antara
pelanggan kami, manajemen memutuskan untuk menahan informasi tentang pemogokan dari para
pelanggan kami dan tenaga penjualan. Saya bisa memahami penundaan tell- ing pelanggan kami, tapi
untuk menahan informasi dari tenaga penjualan kami, saya percaya, budi. Inevita- Bly, perwakilan dalam
penjualan kami menjadi curiga ketika mereka disebut tanaman Belgia untuk mendapatkan status
pesanan, dan tidak ada yang menjawab. Mereka menelepon saya, dan saya mengabaikan permintaan
perusahaan dan memberitahu mereka tentang pemogokan. Ketika menjadi obvi- ous bahwa pemogokan
itu akan menjadi lebih lama dari yang diantisipasi, saya meminta wakil presiden pemasaran dan
penjualan tentang strategi kami untuk menginformasikan pelanggan yang terkena dampak. Mereka
menatapku bingung dan mengatakan kepada saya untuk menjaga hal-hal yang tenang ( “tidak membuka
sekaleng cacing”) karena pemogokan harus segera berakhir. Selain itu, mereka menentukan bahwa
layanan pelanggan tidak pelanggan bentuk di- dari pemogokan dan mantan cuses harus dikembangkan
untuk pengiriman akhir.
Pemogokan berlangsung lebih lama dari
12 minggu. Saat ini, kami berhasil menutup jalur produksi di Lucent Technologies (a $ 5 juta pelanggan)
dengan hanya beberapa hari pemberitahuan dan tak terhitung pelanggan berharga dan setia lainnya
terasing. Saya tidak mematuhi kebijakan perusahaan: Saya diberitahu pelanggan tentang pemogokan
ketika mereka bertanya tentang status pesanan mereka. Saya juga mengatakan kepada layanan
pelanggan untuk mengarahkan panggilan pelanggan untuk saya ketika kami akan kehilangan
pengiriman. Ini membebaskan mereka dari bility responsi- untuk memberitahu pelanggan.
(Lanjutan)
78 Etika Bisnis
(Lanjutan)
Kami tidak mengambil sikap proaktif sampai 11 minggu ke pemogokan, ketika wakil presiden penjualan
mengirimkan ter let- menginformasikan pelanggan kami tentang pemogokan-terlalu sedikit dan terlalu
terlambat untuk bisa membantu apapun. The als material-material manager dipecat karena ia hanya
diisi 10 minggu dari produk meskipun manajemen pikir dia seharusnya konservatif dengan perkiraannya.
Setengah jalan melalui cobaan ini, saya memperbarui resume saya dan mulai pencarian pekerjaan baru.
Sudah jelas bahwa manajemen adalah lebih peduli tentang nus mereka akhir tahun Bo-daripada
melakukan hal yang benar untuk
prospek jangka panjang dari perusahaan dan pelanggan.
pertanyaan
1. Apakah Anda setuju dengan keputusan penulis untuk menginformasikan pelanggan tentang
pemogokan? Menjelaskan.
2. Apakah manajemen memiliki hak untuk menahan informasi ini dari pelanggan? Menjelaskan.
3. Jelaskan apa yang akan dilakukan, dan mengapa, jika punya Anda berada dalam situasi penulis.
4. manajemen Apa yang harus
telah dilakukan dalam kasus ini? Kapan? Mengapa?

kasus 3
Mattel Toy Ingat
Produk Ingat di Mattel Inc. Pada tanggal 2 Agustus 2007, NBC John Yang re- porting di acara Today dari
“recall global” dari Fisher Price melibatkan ap- proxima satu juta mainan. Dengan reaksi esensial ini- dari
ibu tertegun, laporan tersebut merupakan kecemasan publik atas risiko untuk keselamatan anak-anak.
recall yang akan hanya yang pertama dari tiga penarikan besar dalam bulan itu untuk Mattel,
perusahaan induk dari Fisher Price. Sudah ada langkah kritis preced-
ing penarikan tersebut; tindakan tambahan diikuti.
Kasus ini menggambarkan tindakan yang diambil oleh akeholders kunci st selama tiga penarikan besar
Mattel pada bulan Agustus 2007, salah satunya adalah penarikan terbesar yang diprakarsai oleh
perusahaan mainan terbesar di dunia.
Dimana Mulai Menurut eksekutif Mattel, cat timbal ditemukan pada beberapa mainan oleh pengecer
Eropa. Pada tanggal 6 Juli 2007, Mattel menghentikan duction pro mainan di pabrik manufaktur yang
menghasilkan mainan sementara perusahaan memulai penyelidikan. Pada tanggal 18 Juli, Mattel
memberikan reporter New York Times tur cility FA manufaktur di Guanyao, Cina, dan laboratorium
keamanan di Shenzhen, Cina. mempunyai posisi Mattel selama penyelidikan adalah bahwa hal itu tidak
menyadari apakah masalah itu merupakan masalah yang terisolasi atau jika ada dampak skala yang lebih
besar.
Pada tanggal 26 Juli, eksekutif Mattel ulang data yang ceived yang dikonfirmasi ada risiko keamanan di
83 produk mereka. Hal ini mendorong mereka untuk menghubungi pengecer mereka yang
mendistribusikan mainan fected SETELAH. komunikasi dibuat untuk umum pada tanggal 1 Agustus 2007.
Menurut Mattel, masalah ini sendiri diidentifikasi dan Komisi Keamanan Produk Konsumen dibuat
menyadari masalah ini. David Allmark, general manager dari Fisher Price, sebuah divisi dari
Mattel, berkomitmen untuk penuh semangat in- vestigate dan belajar dari masalah melalui pernyataan
berikut: “Kami masih menyimpulkan penyelidikan, bagaimana hal itu terjadi. Tetapi akan ada
penyelidikan yang dramatis tentang bagaimana terjadi apa ini pened. Kami akan belajar dari ini.”Allmark
juga menunjukkan bahwa recall itu erated akselerograf, yang memberikan Fisher Price portunity op
karantina sekitar dua-pertiga dari 967.000 mainan sebelum mereka dijual kepada publik.
Pada tanggal 8 Agustus, Mattel mengidentifikasi penjual yang bertanggung jawab untuk mainan ingat.
CEO Mattel, Robert Eckert, mengeluarkan berikut st atement selama pandangan antar mengenai turer
kontrak sebagai pembuat yang menghasilkan mainan: “Ini adalah tanaman penjual dengan siapa yang
kami bekerja selama 15 tahun; ini bukan seseorang yang baru mulai membuat mainan bagi kami,”Dalam
sebuah wawancara, Eckert menyatakan:“Mereka memahami peraturan kami, mereka memahami
program kami, dan sesuatu yang tidak beres. Itu menyakitkan.”Mattel lanjut com- municated bahwa
mereka tidak mengetahui apakah produsen telah menerima bahan dari pemasok fi ed sertifikat atau jika
mereka telah diganti bahan dari pemasok fi ed non-sertifikasi.
Pada tanggal 11 Agustus, 20 07 yang ecutive mantan memimpin perusahaan manufaktur terkait dengan
Mattel recall mainan con t diklat berbasis timah cat bunuh diri. Zhang Shuhong, yang memimpin Lee Der
Industrial Co, ditemukan tewas di pabrik di China.
Lebih Bad News Pada tanggal 14 Agustus
20 07 Mattel mengeluarkan t wo penarikan tambahan yang terkait dengan mainan yang dikembangkan
oleh produsen kontrak Cina. Tindakan pertama adalah contoh kedua dari cat memimpin ditemukan
dalam model hicle sebuah die cast ve- dipasarkan sebagai karakter dari film, Mainan. Ini mengingat
SETELAH fected 436.000 mainan, yang semuanya
79
diproduksi oleh perusahaan yang berbeda dari Lee Der Industrial Co Menurut Mattel, produk yang
diproduksi taruhan ween Mei dan Juli
2007 dan ditemukan sebagai bagian dari tinjauan sistemik mainan ing manufactur- menyusul perintisan
awal cat memimpin.
Aksi kedua diambil untuk mantan pand lingkup penarikan kembali lebih awal untuk mengatasi 18,2 juta
mainan magnet yang memiliki “desain fl aw.” Recall termasuk
63 jenis mainan yang telah diproduksi sejak tahun 2002 dan dikonfirmasi oleh misi Produk Konsumen
Keselamatan Communication sebagai telah diproduksi di Cina. “Desain fl aw” Hal ini memungkinkan
magnet kecil untuk datang terpisah dari mainan dengan risiko ditelan oleh Dren chil-. Insiden pertama
kemungkinan berasal dari tujuh tahun zewski Paige Kostr pada bulan Juli 2005. Kostrzewski tidak sengaja
menelan dua magnet, yang kemudian gravitasi masing-masing berdasarkan tarik magnetik mereka
sementara di dalam ususnya. Bedah mengungkapkan bahwa magnet telah ditusuk lubang di usus, dan,
menurut ibunya, “disebabkan setiap- hal hanya meresap ke tubuhnya.” Untungnya, Kostrzewski pulih
setelah tinggal di rumah sakit selama dua minggu dan pengobatan tindak lanjut untuk mengatasi infeksi.
Akibatnya, pada bulan November 2005,
Dalam hal Agustus 14 recall, Nancy A. Nord Komisi SLT Keselamatan Konsumen-produk menunjukkan
bahwa tidak ada cedera baru-baru ini telah dilaporkan untuk produk ditarik dan bahwa tindakan itu
“sengaja luas untuk mencegah cedera.” Namun, previ- penarikan ous pada bulan November 2005 dari
magnet “desain fl aw” di Polly Pocket mainan tidak termasuk cedera. Secara khusus, 19 anak-anak telah
diperlukan operasi dan satu anak telah meninggal sejak tahun 2003. Menurut sebuah artikel New York
Times, “Mattel Re panggilan 19 Juta Mainan Dikirim Dari Cina,” yang diterbitkan pada tanggal 15
Agustus 2007, eksekutif Mattel menyatakan hari sebelumnya bahwa “dalam jangka panjang [kita]
mencoba untuk mengalihkan lebih dari produksi mainan [kami] menjadi pabrik [kita] memiliki dan
mengoperasikan-dan
80
jauh dari kontraktor Cina dan sub-kontraktor.”Namun, artikel yang sama menjelaskan bahwa penyebab
recall didasarkan pada desain fl aw, dan bahwa sementara ers manufactur- China memproduksi mainan,
desain produk adalah dikembangkan oleh Mattel-yang pada akhirnya bertanggung jawab untuk spesi fi
kasi.
Apa Mengambil So Long? Menyusul penarikan, spekulasi publik tumbuh apakah Mattel bisa
memperingatkan masyarakat dari keselamatan ini risiko setiap lier telinganya. Gerrick Johnson, analis
BMO Capital Markets, menunjukkan bahwa Mattel bisa memperingatkan publik cepat melalui
komentar-komentar berikut: “Anda harus mengingatkan masyarakat segera. Saya pikir itu adalah mimpi
buruk hubungan publik lebih dari apa pun.”Analis lain percaya perusahaan telah proaktif dan
transparan. Sean McGowan, seorang analis di Wed- semak Morgan Securities Inc. merasa Mattel akan
mencapai “jangka panjang kepercayaan” sebagai hasil dari Mattel “jujur tentang menyelidiki masalah
lain.”
Menurut sebuah artikel Wall Street Journal, “Badan Keselamatan, Mattel Clash Selama Pengungkapan,”
Komisi SLT Keselamatan Konsumen-produk memiliki kebijakan yang mengharuskan produsen untuk
melaporkan “semua klaim cacat produk yang berpotensi berbahaya dalam waktu 24 jam, dengan
beberapa pengecualian.” dalam kasus panggilan kembali dari 18 juta mainan magnetik, Mattel
mengambil bulan untuk mengumpulkan dan menganalisis data dan laporan sebelum memberitahu
badan. Perusahaan yang memproduksi mainan yang sama seperti Mattel dengan komponen magnetik
telah bekerja dengan Komisi Keselamatan Konsumen sejak awal 2006.
Berdasarkan sejarah perusahaan, ini non-kepatuhan merupakan praktek sistemik. Perusahaan telah
didefinisikan dua kali untuk apa yang digambarkan sebagai “tahu-ingly menahan informasi mengenai
masalah yang‘menciptakan risiko dapat unreason- dari cedera serius atau kematian.’
Insiden pertama terkait dengan kegagalan untuk melaporkan kebakaran bahaya pada waktu yang tepat
untuk perusahaan Listrik Roda mainan bermotor, yang dimaksudkan untuk dikendarai
oleh anak-anak berusia dua tahun atau lebih. Berdasarkan data kepemirsaan Ann Brown, ketua Con-
sumer Komisi Perlindungan Produk, Mattel tahu risiko untuk keselamatan anak-anak, namun “tidak
melakukan apa pun selama bertahun-tahun.” Hukuman untuk tidak melaporkan bahaya untuk lembaga
itu dinilai pada tahun 2001 SETELAH ter penarikan dari 10 juta mainan pada tahun 1998. Menurut
badan, ada sekitar 150 laporan kebakaran di mobil Daya Wheels serta sampai dengan
10 kali bahwa jumlah keluhan untuk overheating dan lainnya defisiensi sebelum perusahaan
mengeluarkan recall. Misi Produk Konsumen Keselamatan Communication tetap skeptis penanganan
Mattel dari Power Wheels recall, dan dimulai setidaknya sembilan vestigations in yang berbeda ke
dalam apakah masalah telah terjadi berikut recall.
Denda kedua dikeluarkan untuk masalah yang terjadi hanya setahun setelah hukuman Daya Wheels.
Pada tahun 2002, Mattel menyadari masalah dengan nya Orang Kerdil Suara Animal Farm. Keluhan
mengklaim bahwa sekrup kecil yang digunakan dalam pertanian bisa menjadi longgar dan menimbulkan
risiko anak sengaja menelan mereka. Dalam sebuah penyelidikan yang dilakukan oleh pemerintah AS, itu
bertekad bahwa Mattel dibuat sadar dari 33 laporan keselamatan ini bahaya termasuk salah satu inst
Ance bayi menelan sekrup, yang diperlukan surger darurat y-sebelum menginformasikan Komisi
Perlindungan Produk Konsumen. Mattel mencapai penyelesaian 975.000 dolar, namun de- Nied
melakukan kesalahan. Sebuah penarikan kembali produk dimulai pada April 2003.
Mattel juga di bawah pengawasan untuk penarikan lebih baru yang melibatkan 18 mil- unit singa mainan
yang mengandung komponen magnetik. Antara awal Polly Pocket recall pada bulan November 2006 dan
penarikan kembali diperluas Agustus 2007 untuk masalah yang sama, Mattel menerima ad- ditional 400
laporan dari bahaya magnet yang sama dengan mainan yang berbeda. Hal ini tidak yang ditonton rently
diketahui berapa lama Mattel menunggu sebelum memberitahu badan laporan ini. Komisi Keamanan
Produk Konsumen saat ini sedang menyelidiki Mattel pada ketepatan waktu pelaporan
praktek dan tidak membuat yang informal mation publik. Namun, ketika Mattel CEO Robert Eckert
diminta di Sep- tember 2007 tanggal pengungkapan untuk komponen recall magnetik, ia menjawab
bahwa ia “dia tidak bisa ber remem- ketika perusahaan membawa keluhan tentang magnet untuk
perhatian pihak berwenang.”
Meskipun ada spesifik kasus fi c pengungkapan sebelum waktunya dari Mattel, juga telah ada komentar
yang dikeluarkan dari Eckert rasionalisasi praktek waktunya Mattel dan membenarkan posisinya untuk
menunggu memperpanjang periode sebelum noti- fying lembaga dan masyarakat. Eckert telah
mengklaim bahwa perusahaan mengungkapkan masalah pada jadwal sendiri karena keyakinan bahwa
persyaratan peraturan yang “tidak masuk akal.” Selain itu, Eckert mengklaim bahwa Mattel harus
memiliki kemampuan untuk mengevaluasi laporan dari bahaya keamanan sebelum melaporkan mereka
ke agen atau masyarakat. Komisi Keamanan Produk Konsumen tidak setuju dalam sebuah pernyataan
yang dikeluarkan oleh juru bicara lembaga, Julie Vallese: “Ini adalah ute stat-; jelas.”Pada akhir 2007,
The Aftermath Setelah cat recall memimpin pada tanggal 1 Agustus 2007, Mattel dikomunikasikan
bahwa akan mengevaluasi metode mengatasi masalah. CEO Mattel Robert Eckert menunjukkan bahwa
ini akan mencakup kemungkinan mengurangi jumlah mainan itu duces pro melalui kontrak produsen.
Dalam apa yang tampaknya menjadi upaya menjauhkan diri dari produsen saluran con China, Eckert
mengeluarkan pernyataan berikut: “Saya, seperti Anda, saya sangat terganggu dan kecewa dengan
peristiwa baru-baru. Kami dikecewakan, dan jadi kami mengecewakan Anda.”
Meskipun komentar yang de fl ected sebagian dari tanggung jawab, Eckert juga membuat pernyataan
berikut siklus kedua penarikan dikeluarkan pada tanggal 14 Agustus yang berusaha untuk menenangkan
ers consum- dan mendapatkan kembali kepercayaan mereka. Dalam satu halaman penuh
81
iklan dibawa keluar di koran Berita-besar seperti New York Times, USA Today, dan Wall Street Journal,
Eckert menyatakan: “catatan panjang kami keselamatan di Mattel sebabnya kami salah satu nama yang
paling terpercaya dengan orang tua, dan saya percaya diri bahwa tindakan kita mengambil sekarang
akan menjaga kepercayaan itu.”
Setelah komentar awal adalah- digugat oleh Mattel, turers manufac Cina membela diri terhadap
kesimpulan bahwa perusahaan-perusahaan AS tidak berbagi menyalahkan. Berikut ini ment negara-
dikeluarkan oleh Administrasi Umum China Pengawasan Kualitas, Inspeksi dan Karantina: “Cina
produsen peralatan asli melakukan pekerjaan seperti importir diminta, dan mainan sesuai dengan
peraturan Amerika Serikat dan st andards pada saat . produksi”Khusus untuk Mattel, organisasi st
diciptakan:‘Mattel harus memperbaiki desain produk dan visi super atas kualitas produk’.
Pada bulan September 2007, Mattel sepertinya setuju dengan posisi Cina, dan meluncurkan public
relations cam- paign untuk mengeluarkan permintaan maaf resmi kepada mereka di Cina yang negosiasi
reput yang terpengaruh. wakil presiden eksekutif Mattel Operasi Seluruh Dunia, Thomas Debrowski,
bertemu dengan kepala Keamanan Produk Cina, Li Changji- ang, untuk mengeluarkan pernyataan
berikut: “Mattel t akes responsibilit penuh y untuk penarikan tersebut dan meminta maaf sekutu
PribadiNya- kepada Anda, . orang-orang Cina, dan semua pelanggan kami yang menerima
mainan”Debrowski melanjutkan untuk spesifiknya ci fi Cally mengidentifikasi desain fl aw sebagai akar
penyebab dari recall berbasis nen--komponen magnetik:“sebagian besar produk-produk yang ditarik
adalah hasil dari cacat desain dalam desain Mattel, bukan melalui cacat facturing manu- di ers
manufactur- China. ”Selain itu, perusahaan mengeluarkan pernyataan resmi yang direferensikan cat
recall memimpin juga. Pernyataan itu disebut ruang lingkup recall “terlalu inklusif, termasuk mainan
yang mungkin tidak memiliki memimpin di cat melebihi standar AS.”
82
Pernyataan itu melanjutkan, “tindak lanjut inspeksi juga con fi rmed bagian dari mainan ingat memenuhi
standar AS.”
Pada tanggal 12 September 2007, sidang sional congres- diadakan untuk mencoba untuk
mengidentifikasi apa yang perlu dilakukan untuk memastikan bahwa ypes t penarikan dikeluarkan oleh
Mattel tidak melanjutkan. Kongres ditugaskan menyalahkan sama dengan semua pihak di seluruh
papan, termasuk standar Cina keselamatan, Mattel, dan Konsumen Produk Safet y Komisi.
Mattel diakui tingkat dari sponsibility ulang melalui respon dari Eckert: “Kami tidak berarti sempurna.”
Mattel melanjutkan bahwa hal itu akan memperbaiki situasi dengan mengambil langkah-langkah seperti
pengawasan yang lebih baik dari kontrol kualitas untuk kontrak produsen dan institut- ing nya
laboratorium sendiri untuk pengujian produk-produknya.
Produk Konsumen Safet y Komisi telah mengakui bahwa itu kekurangan. Dari tahun 1974 hingga 2007,
jumlah karyawan badan telah berkurang dari 800 menjadi 400. Yang lebih mengkhawatirkan adalah
bahwa hanya ada satu sumber daya yang didedikasikan untuk pengujian yang sebenarnya dari mainan.
Produsen Cina juga identifikasi ed oleh Kongres. Republik Senator Sam Brownback dari Kansas con-
cluded bahwa “ 'Made in China' kini telah menjadi label peringatan.” Brownback melanjutkan: “Kami
melihat ini dalam grafik dan kita lihat dalam ucts-produk dan itu punya untuk berhenti.”
Sementara dampak dari 2007 penarikan mainan akan terus untuk Mattel dan semua pihak yang terlibat,
hasilnya kemungkinan akan ketat kebijakan, kontrol kuat mutu internal, dan peningkatan pengawasan
subkontraktor, yang semuanya pada akhirnya akan diuntungkan keselamatan konsumen.
1. Identifikasi pemangku kepentingan utama dalam kasus ini dan menjawab pertanyaan, “Siapa yang
bertanggung jawab untuk apa yang salah dan mengapa?”
2. Apakah isu-isu etika dalam kasus ini, dan untuk siapa?
3. Apakah Anda pikir ics dynam- lintas-budaya dan kesalahpahaman memainkan peran dalam masalah
yang dihasilkan dalam kasus ini? Menjelaskan.
4. Apakah ada “fase prodromal” dalam kasus ini? Jika demikian, mengidentifikasi tahap ini dan acara (s)
yang menjelaskan hal itu.
5. Yang mengeluarkan manajemen kerja frame- yang akan Anda sarankan untuk menjelaskan terbaik
kasus ini? Mengapa?
sumber
Kasus ini ditulis oleh Mike Ladd, Bentley College, di bawah arahan Joseph W. Weiss, untuk kelas-diskusi
sion, dan tidak untuk semua jenis dari Pejabat atau pengambilan keputusan tidak resmi oleh PribadiNya-
nel atau manajemen. Sumber yang dikutip dan digunakan dalam kasus ini berada di lakukan-utama
publik. Kasus ini dikembangkan dari cont bahan ained di sumber-sumber berikut:
Casey, N., Pastor, A. (4 September, 2007). badan keamanan, Mattel bentrokan lebih disclo- sures.The
Wall Street Journal. http: // secara online. wsj.com/article/SB118886996338816516. html? mod =
hpp_us_whats_news.
eksekutif ekspor Cina melakukan bunuh diri setelah Mattel recall. (13 Agustus 2007). Chan- nel 4 KNBC
News. http://www.knbc.com/ berita / 13879413 / detail.html? treets = la & tid = 2658079258813 & TML
= la_4pm & TMI = la_4pm_1_06000208132007 & ts = H.
pembuat mainan China melakukan bunuh diri setelah recall. (13 Agustus 2007). CNN Money.
http://money.cnn.com/2007/08/13/news/ internasional / bc.news.china.safety.mattel. dc.reut /
index.htm.
D'Innocenzio, A. (14 Agustus, 2008). tel Mat- membela diri pada keamanan mainan. USA Today.
http://www.usatoday.com/money/ ekonomi / 2007-08-14-3425928174_x.htm.
D'Innocenzio, A., Metzler, N. (2 Agustus
2007). Memimpin cat mengarah ke Fisher Price mainan ingat (Associated Press). http: // www. Artikel
washingtonpost.com/wp-dyn/content/ / 20 07/08/01 / AR20 07080102320. html.
Fisher Price didefinisikan untuk menjaga ibu pada risiko mainan. (1 Maret, 2007). CNN. http: // uang.
cnn.com/20 03/07 / 01 / berita / perusahaan / fi sher_price / index.hm
Mattel meminta maaf kepada China atas mainan recall, mengatakan desain fl aw bertanggung jawab
untuk cacat. (21 September, 2007). Associated Press, Fox News. http://www.foxnews.com/ cerita /
0,2933,297558,00.html.
Mattel CEO mengakui itu bisa melakukan pekerjaan yang lebih baik. (September 12, 2007). Associ-
diciptakan Press, MSNBC. http: //www.msnbc. msn.com/id/20738314/.
CEO Mattel: ketat st andards SETELAH mainan besar recall. (15 November
2007). CNN. http://www.cnn.com/2007/ AS / 08/14 / recall / index.html.
Mattel mengeluarkan baru besar mainan recall Cina. (14 Agustus 20 07). Associated Press, MSNBC. http:
//www.msnbc.msn. com / id / 20254745 /.
Ibu: Gadis jatuh sakit setelah menelan magnet tel Mat-. (15 Agustus 20 07). CNN.
http://www.cnn.com/2007/US/08/14/toy. korban / index.html.
Stor y, L. (1 Agustus 20 07). Mattel kembali memanggil satu juta mainan. International Herald Tribune.
http://www.iht.com/ artikel / 2007/08/02 / bisnis / 02toys.php.
Stor y, L. (2 Agustus, 20 07). Memimpin cat meminta Mattel untuk mengingat 967.000 mainan. Waktu
New York. http: //www.nytimes. com / 20 07/08/02 / bisnis / 02to y. html? _r = 1 & oref = slogin.
Cerita, L., Barbosa, D. (15 Agustus, 2007). Mattel kenang 19 juta mainan dikirim dari China. Waktu New
York. http: // www. n ytimes.com/20 08/07 / 15 / bisnis / worldbusiness / 15imports.html.
Yang, J. Fisher Price mainan dari China, The Today Show. http://www.msnbc.msn.com/ id / 21134540 /
vp / 20089288 # 20089288.
83
kasus 4
JetBlue: Membawa Kemanusiaan Kembali ke Travel Air?
Industri Sejarah Pada tahun 1903, Wright bersaudara pertama sukses fl ight di Kitty Hawk, North
Carolina, menandai awal dari penerbangan yang indus- mencoba. Meski menggunakan pesawat terbang
untuk tujuan perjalanan tidak menjadi populer sampai setelah Perang Dunia I, sebuah industr y baru
lahir. Yang pertama perusahaan angkutan udara adalah The American Aviation Corporation, yang
sebagian besar diangkut barang dan material-material als seluruh negeri. Ini nanti akan tumbuh menjadi
American Airlines dan United Airlines. Faktor utama dalam pertumbuhan transportasi udara industr y
dur- ing kali ini adalah pengembangan dari sistem email transportasi oleh US Postal Service. Kelly Airmail
Act of
1925 memberikan penerbangan swasta nity opportu- berfungsi sebagai tukang pos melalui keterlibatan
dalam sistem penawaran yang kompetitif. Operator-operator ini swasta, melalui pendapatan pos udara,
maka bisa memperluas ke mengusung bentuk lain dari kargo, in penumpang cluding.
Dengan Amerika Serikat entr y ke dalam Perang Dunia II, eets fl komersial dan banyak Pi dikirim ke Eropa
untuk berpartisipasi dalam upaya perang. Perang juga membantu untuk menghasilkan dukungan untuk
penelitian dan velopment de- pesawat, yang melampaui perang untuk penerbangan komersial. Sebuah
perkembangan pasca-perang besar adalah pesawat empat-mesin, seperti mengindahkan Lockwood
Constellation. Inovasi ini sub stantially memotong waktu fl ying untuk laut dan benua penyeberangan.
Tahun 1950-an melihat perbaikan dramatis dalam ity capac- dan kenyamanan ights fl komersial.
Pesawat yang dimodernisasi, dan layanan jet diperkenalkan pada tahun 1959, bahkan memungkinkan
layanan lintas negara yang lebih cepat.
Perubahan yang paling cepat untuk industri penerbangan AS datang pada tahun 1976 ketika Dewan
Aeronotika Sipil meminta Kongres untuk membongkar sistem regulasi ekonomi dan memungkinkan
penerbangan untuk mengoperasikan makan di bawah kekuatan pasar. Ini mengubah wajah
penerbangan komersial di Amerika Serikat. Kongres meloloskan Deregulasi Penerbangan Act pada tahun
1978, mengurangi
84
yang entr y perusahaan baru ke dalam bisnis dan memberi mereka kebebasan untuk mengatur tarif
mereka sendiri dan terbang rute domestik apa pun yang mereka pilih. Dan dengan demikian,
pertempuran penerbangan dimulai. pendatang baru menyerbu pasar, menawarkan tarif yang lebih
rendah dan rute baru. Namun, pada akhir 1970-an ke 1980-an, sebuah maskapai besar beberapa
didominasi AS Mar- ket. Benua, Amerika, Delta PanAm, Timur dan Amerika nama-nama rumah tangga.
Maskapai penerbangan biaya lebih kecil, rendah mengalami kesulitan membobol pasar, dan jarang
selamat. Tapi perubahan itu di cakrawala.
Pada tahun 1989, peristiwa mulai terungkap yang rusak parah fondasi nomic eko industri. Perang Teluk
krisis dan ekonomi reces- sion di Amerika Serikat menyebabkan penerbangan kehilangan miliaran dolar.
Industr y mengalami penurunan pertama dalam jumlah penumpang dalam satu dekade; pada akhir
periode tiga tahun
1989-1992 telah kehilangan hampir $ 10 mencapai miliaran singa. Ini menjadi jelas bahwa penerbangan
harus mengubah secara radikal untuk en- memastikan kelangsungan hidup dan kesejahteraan mereka.
Dengan wahyu ini, “low cost carrier” sektor industri penerbangan mulai mendapatkan popularitas.
Low-Cost Carriers A low cost carrier, juga dikenal sebagai “tanpa embel-embel” atau diskon
penerbangan, menawarkan tarif rendah dalam perubahan mantan untuk menghilangkan banyak
keburukan jasa penumpang tradisional. Maskapai penerbangan ini memiliki struktur biaya yang lebih
rendah kemudian petitors com-. Mereka sering beroperasi satu kelas penumpang (pelatih) dan armada,
pelatihan ducing ulang dan biaya servis dan memiliki menyederhanakan fi rute ed dan kali perputaran.
Mereka cenderung fl y lebih murah, bandara kurang padat, dan menawarkan pelanggan skema tarif
yang sederhana dan tempat duduk tanpa pagu. Mereka juga memiliki biaya tenaga kerja yang 30%
sampai 40% lebih rendah dari operator jalur utama-. Sasaran utama dari maskapai penerbangan sadar-
harga ers consum-. keburukan jasa seperti complimentar y
makanan dan minuman yang diperdagangkan untuk opsi untuk membeli makanan ringan dan minuman
ringan, serta alkohol dengan harga murah. Meskipun operator murah adalah Fering of- relatif baru
dalam perjalanan udara, konsep itu ac- tually dibentuk dan dilaksanakan pada tahun 1971, ketika
Southwest Airlines meluncurkan pesawat pertama, menyediakan layanan antara usia kota besar di
Texas. Namun, itu akan mengambil 20 tahun sebelum gagasan operator murah operasi fl ights seluruh
negeri akan mengambil akar.
Southwest Airlines tetap eratnya tively tak tertandingi di sektor cost carrier AS rendah dari perjalanan
udara hingga awal dari JetBlue pada tahun 1999. Sampai saat itu, daya akan head to head dengan riers
maskapai mobil- utama AS. Operator besar berusaha untuk menangkis Southwest melalui alleg-
perilaku, menduduki anti persaingan dan dengan menciptakan anak perusahaan penerbangan murah
seperti Amerika Express, Kontinental Lite, dan Delta Express, yang akhirnya semua gagal. Bahkan dengan
kompetisi baru, Southwest tetap ful murah maskapai penerbangan yang paling sukses-di Amerika
Serikat dan paling disalin di dunia. Para pendiri RyanAir di Eropa dan jet-biru di Amerika Serikat benar-
benar terbang ke Texas untuk mengamati bagaimana perusahaan itu beroperasi, mengambil
pengetahuan ini dengan mereka untuk memulai penerbangan murah sendiri.
JetBlue Airways Didirikan pada ruar y Feb- 1999, JetBlue Airlines adalah kesayangan mantan pemain CEO
David Neele-. JetBlue masuk maskapai in Pandanus conoideus Lamk dengan banyak keuntungan yang
bahkan Southwest tidak memiliki. Perusahaan ini dimulai dengan kapitalisasi awal terbesar dari
maskapai penerbangan apapun, dengan lebih dari
$ 160 juta dolar. Demikian juga, kuat politisi New York, kesal dengan tinggi intra-New York st makan
tarif, disediakan JetBlue dengan luar biasa 75 slot di bandara JFK. home base maskapai itu JFK, dan pada
tahun 2001, itu mulai tions opera- dari California Long Beach. Dari awal, JetBlue berkompetisi dengan
operator udara utama di Pantai Timur (dan kemudian West Coast) dan tangguh. JetBlue memiliki
model bisnis yang sangat mirip dengan Southwest, namun armada nya adalah baru dan keluar fi tted
dengan TV satelit live di kursi kulit ery EV-. Perusahaan juga tidak memiliki masalah hubungan kerja
untuk menangani, sebagai tenaga kerja non-serikat.
Bulan-bulan berikutnya Septem- ber 11, 2001, serangan teroris terbukti menjadi fi meja paling pro bagi
perusahaan. JetBlue adalah salah satu dari hanya beberapa baris US ber yang membuat pro fi t selama
krisis tajam dalam perjalanan udara setelah serangan. Harga saham tumbuh dan begitu pula
keuntungan. Hasil keuangan yang kuat untuk maskapai penerbangan di seluruh 2002-2004 tahun, tetapi
mereka tidak akan bertahan. Pada bulan Oktober 2005, JetBlue an- nounced bahwa laba kuartalannya
telah jatuh dari $ 8,1 juta menjadi US $ 2,7 juta terutama disebabkan oleh meningkatnya biaya bahan
bakar dan “sakit tumbuh.” Tingkat pertumbuhan bagi perusahaan itu menjadi yang berkesinambungan
unsus-, namun meskipun ini, JetBlue terus berkembang, membeli pesawat baru dan menambahkan rute.
Itu pertumbuhan yang cepat ini yang menyebabkan JetBlue menjadi salah satu cos fias- paling
memalukan dan tak terlupakan dalam hidup perusahaan, yang akan menimbulkan pertanyaan tentang
hak-hak pelanggan dan gations obli- etika dan moral perusahaan dalam industri ini. Ini dikenal sebagai
“Hari Mimpi buruk Valentine.”
Valentine Day “Pelanggan Bencana” Pada Februar y 14, 2007, es-badai parah melanda wilayah New
York. Banyak maskapai penerbangan telah membatalkan fl ights depan waktu sebagai tindakan
pencegahan untuk penumpang dan pesawat. Salah satu maskapai penerbangan yang tidak
membatalkan ights fl adalah JetBlue. Perusahaan pikir cuaca akan istirahat dan itu akan bisa terbang,
menjaga enue fl rev- nya karena dan pelanggan senang. Keputusan ini adalah kesalahan mahal. Sebagai
badai berlangsung, 10 pesawat JetBlue menemukan diri mereka penuh penumpang dan tidak mampu
lepas landas. Pesawat harfiah menjadi beku ke aspal dan tidak bisa kembali ke gerbang. Informasi dari
lalu lintas udara c pengendali tidak com- ing dan pilot tidak instruksi. Beberapa pesawat duduk selama
lebih dari 10 jam di landasan. Toilet di pesawat
85
86 Etika Bisnis
mulai cadangan, lebih fl karena ke gang-gang, ventilasi udara dihentikan, dan penumpang harus sedikit
atau tidak ada makanan. Banyak penumpang ini adalah keluarga dengan anak-anak yang sedang dalam
perjalanan ke berbagai tujuan untuk liburan sekolah minggu. Awak fl ight tidak memberikan jawaban,
dan tidak ada bis dis ditambal untuk menyelamatkan para penumpang. trasi Frus- dan kemarahan mulai
untuk me-mount. Untuk beberapa, cobaan ini akan berakhir singkat dari catatan yang diselenggarakan
oleh Northwest Airlines, yang pada tahun 1999 diadakan penumpang mereka di papan selama 11 jam.
Situasi di dalam pelabuhan udara-tidak jauh lebih baik. Ratusan penumpang menunggu di garis jam-
panjang untuk informasi ights fl mereka. Ada tidak cukup JetBlue rekan untuk mengarahkan dan
menginformasikan massa rakyat, dan JetBlue nomor 1-800 tidak bisa menangani banjir fl panggilan.
Penumpang yang belum naik pesawat terdampar, dan tidur di bandara. Kebanyakan ights fl telah
dibatalkan. Ini adalah kekacauan.
Ketika itu seluruh, JetBlue yang tersisa untuk berurusan dengan pelanggan yang marah, karyawan
whelmed berlebihan, lebih dari 1.000 dibatalkan ights fl (23% dari ights fl keseluruhan sebagai akibat
dari Februar y 14 event),
$ 30 juta kerugian untuk pengembalian uang dan voucher perjalanan dikeluarkan untuk penumpang,
dan biaya tambahan seperti menyewa kru lembur. JetBlue juga memiliki salah satu ver y cacat besar
pada reputasinya. Perusahaan ini memiliki beberapa penjawab untuk melakukan. Itu adalah tions
eratnya mimpi buruk perusahaan dan masyarakat.
The Aftermath Lalu-CEO David Neeleman segera mengambil yang bertanggung sibilit y untuk krisis,
meminta maaf di surat resmi, st Ating bahwa ia “dipermalukan dan malu” dengan rinciannya dalam
operasi maskapai, dan bahwa perusahaan telah “belajar besar pelajaran”dan bersumpah untuk
melakukan yang benar oleh pelanggan perusahaan. Neelman disebut kejatuhan dari badai es yang “de-
fi ning saat” untuk maskapai dan mengatakan perusahaan itu menerapkan kebijakan baru dan
menambahkan manajemen untuk im- membuktikan operasi. Salah satunya icies pol- baru adalah “Bill
Pelanggan of Rights,” yang menyatakan bahwa JetBlue, antara lain
86
hal, bersumpah untuk mengganti penumpang yang terkena dampak penundaan tanah dan untuk
kembali bergerak penumpang dari pesawat berada di landasan selama lebih dari 5 jam. Perusahaan juga
ditinjau dan diterbitkan kode etik. Neeleman menyatakan bahwa “Ini akan menjadi perusahaan yang
berbeda karena ini.” Namun, beberapa pelanggan dan anggota masyarakat merasa masuk ini dan
pelaksanaan kebijakan baru itu terlalu sedikit, terlalu terlambat. Beberapa menyerukan tion resigna-
Neeleman, tapi ia menyatakan ia tidak berniat mundur dari jabatannya.
Jadi, apa sebenarnya menyebabkan bencana ini untuk JetBlue? Ada banyak teori, tetapi perusahaan
mengakui bahwa mereka telah membuat kesalahan, terutama dalam hal sistem komunikasinya.
Neeleman menyatakan bahwa “ment mengelola- perusahaan tidak cukup kuat” untuk menangani fi asco
sebagian besar disebabkan oleh “sistem komunikasi tali sepatu yang meninggalkan pilot dan pramugari
dalam gelap, dan untuk sistem reservasi berukuran.” Sistem ini menjadi lebih whelmed, dengan
pelanggan dapat menghubungi agen manusia untuk memeriksa pada ight fl.”Selain itu, perusahaan
mengakui bahwa itu‘tidak memiliki staf terlatih untuk fi nd semua petugas dan pilot dan memberitahu
mereka ke mana harus pergi.’JetBlue sering dikutip sebagai favorit di antara penumpang dan telah
berkembang pesat, tapi tems sistematis untuk berurusan dengan konsekuensi dari cuaca buruk tidak
mengikuti pertumbuhan. murah struktur oper- Ating perusahaan, sumber kebanggaan besar, mungkin
pada akhirnya menyebabkan acara nate unfortu- ini.
Sejak Hari Valentine Nightmare, JetBlue telah ditindaklanjuti dengan janji-janjinya, pelatihan perusahaan
yang ada dari karyawan kantor untuk bekerja dalam mode operasional selama keadaan darurat, beefing
manajemen perusahaan, dan menegakkan Bill Pelanggan of Rights. Namun, satu tahun kemudian,
pertanyaan masih re- utama tentang kewajiban bahwa maskapai penerbangan harus pelanggan mereka.
Dalam situasi ekstrim, jangan penerbangan memiliki kewajiban moral atau etis untuk penumpang
mereka? Bagaimana bisa perusahaan seperti JetBlue membawa “manusia kembali ke perjalanan udara,”
ketika
Intinya dan pemotongan biaya dan tarif di industri ini adalah yang terpenting?

1. Apa yang salah dengan JetBlue di Hari Valentine 2007?
2. Apakah acara ini “biasa-sebagai-bisnis” masalah, atau apakah itu kadang hal yang luar biasa?
Menjelaskan.
3. Siapa yang harus disalahkan untuk lems masalah.Safe_mode yang terjadi? Mengapa?
4. Apakah ada tanda-tanda pra-krisis bahwa perusahaan akan merespon dengan cara itu? Jika demikian,
apa yang menjadi indikator reaksi potensi krisis?
5. Evaluasi penanganan JetBlue dari
“Setelah” acara.
sumber
Kasus ini ditulis oleh Erica Connelly, Bentley College, di bawah arahan Joseph W. Weiss, untuk kelas-
diskusi sion, dan tidak untuk semua jenis dari Pejabat atau unof fi pengambilan keputusan resmi oleh
personel atau manajemen. Sumber yang dikutip dan digunakan dalam kasus ini berada dalam domain
publik. Kasus ini dikembangkan dari bahan yang terkandung dalam sumber-sumber berikut:
The Airline industr y, http: //adg.stanford. edu / Aa241 / intro / airlineindustry.html.
Bailey, J. (Februar y 2, 2007). CEO JetBlue adalah “malu” setelah selebaran yang terdampar, New York
Times, http: // www. n ytimes. com / 20 07/02/19 / bisnis /
19jetblue.html? _r = 1 & page w anted =
mencetak & oref = slogin.
Sejarah Singkat Industri Penerbangan AS, http: // librar y.duke.edu/digitalcollections/ adaccess /

maskapai-history.html.
cara Udara Inggris (Januar y 20 0 0), www. BritishAirways.com.
The Encyclopedia of Industry Amerika,
ed 2. (1998). Heil, S., Peck. T., eds. troit de-: Gale Research. Gross, S. Schroeder. (2007). A Handbook of
Low Cost Airlines, Strategi, Proses Bisnis dan Mar- ket Lingkungan, Berlin.
JetBlue Airways, http://jetblue.com.
Linderman, M. (Februar y 2007). Jadilah pria dengan megafon dan anak-les- lainnya dari krisis JetBlue.
37Signals, Ltd, http://www.37signals.com/svn/posts/
2 74-menjadi-the-pria-dengan-the-megaphone- dan--pelajaran lain-dari-a-jetblue- krisis.
Marshall, J. (Februari 2007). Terperangkap oleh kegagalan keberanian dan etika: The jet-Biru fl ights.
ProEthics, Ltd, http: // www. ethicsscoreboard.com/list/jetblue.html.
Najda, C. (Mei 2003). Low-Cost Carriers & harga rendah: Persaingan dan Konsentrasi di Industri
Penerbangan AS. Departemen Ekonomi, Universitas Stanford, 10. http: // www-econ.st
anford.edu/academics/ Honors_Theses / Theses_2003 / Najda.pdf
Nance, J. (Februar y 2, 2007). JetBlue- Aftermath dari kekacauan: Mengapa kejujuran harus menjadi
satu-satunya kebijakan. ABC News Internet Ventures.
Petzinger, T. (1995). Keras Landing: The Epic Contest untuk Power dan Keuntungan Itu Terjun yang
Airlines ke Chaos. New York: Times Business.
SouthW est Airlines, ht tp: // www. southwest.com/about_swa/airborne.html.
WABC-TV / DT. (15 Januari, 2007). Berita transkrip, http://abclocal.go.com/wabc/ cerita? Section = lalu
lintas fi c & id = 5.034.846.
Whitelegg, D. (September 2005). Terbang untuk kacang: Maraknya low cost carrier di maskapai industr
y. The Journal of Transport Sejarah, pg 2. http: // ndarticles fi. com / p / artikel / mi_qa3884 / is_200509
/ ai_ n15613234.
Wikipedia, http://en.wikipedia.org/wiki/ Low-cost_carrier; http: //en.wikipedia. org / wiki /

JetBlue_Airways.
Wilber, DQ (21 Februari 2007). Pada jet-Biru, sebuah Pola Penundaan. The Washing- ton Post, http:
//www.washingtonpost. com / wp-dyn / konten / tulisan / 2007/02/20 / AR2007022000219.html
Wong, G. (2 Februari 2007). JetBlue fi asco:
$ 30 juta tag harga. CNNMoney.com, http://money.cnn.com/2007/02/20/news/ perusahaan / jet_blue /

index.htm
87
kasus 5
Arthur Andersen: Merobek-robek Reputasi
dan Viabilitas Kantor Akuntan Setelah Mulia
Empat hari sebelum ying fl tinggi, energi perdagangan raksasa Enron diungkapkan kerugian singa $ 618
mil- untuk kuartal ketiga tahun 2001, seorang pengacara untuk Arthur Andersen, perusahaan akuntansi
yang diaudit buku Enron, menulis sebuah memo kepada Andersen em-ployees mengarahkan mereka
untuk melakukan sesuatu extraordinar y. Andersen memiliki kebijakan mempertahankan dokumen kunci
di balik audit, tetapi menyingkirkan catatan, draft, dan memo yang dihasilkan selama audit. Pengacara,
Nancy Temple, menulis dalam sebuah e-mail ke David Duncan, mitra Andersen di Houston yang
mengawasi akun Enron, “[I] t mungkin berguna untuk mempertimbangkan mengingatkan [Enron] Tim
keterlibatan dari pemikiran-dokumen kami dan kebijakan retensi. . . Ini akan membantu untuk
memastikan bahwa kami telah memenuhi kebijakan tersebut.”Duncan fol- melenguh saran Temple, dan
tim keterlibatan Ander- sen diperintahkan untuk menghancurkan semua materi pemeriksaan terkait
dengan akun Enron kecuali untuk yang paling kertas kerja dasar. Sebagai kehancuran direktif adalah
yang terpenuhi, yang curities Amerika Serikat Ketahanan and Exchange Commission (SEC) memprakarsai
penyelidikan dari kegiatan bisnis Enron. Dalam rangka untuk secure diperlukan ac- penghitungan
dokumen dan informasi, SEC mengeluarkan panggilan dari pengadilan untuk auditor Enron pada tanggal
8 November 2001. “Pengawas di Ar thur Andersen berulang kali mengingatkan karyawan mereka dari
dokumen-kehancuran memo” dalam dua minggu sebelumnya adalah- suance dari panggilan dari
pengadilan. Menurut maka-Amerika Serikat Wakil Jaksa Gen eral Larry Thompson, “staf Andersen
menghancurkan lebih dari dua ton kertas yang berhubungan dengan pekerjaan Enron nya” dan “bawah-
mengambil upaya sistematis. . . untuk membersihkan hard drive komputer dan sistem e-mail dari file
Enron terkait.”Menurut 21 Januari 2002 laporan dalam waktu magazine, Andersen menolak‘untuk
menyingkirkan kemungkinan bahwa beberapa kerusakan con tinued bahkan setelah’ panggilan dari
pengadilan diterbitkan. Tentu saja, setiap perusakan
dokumen setelah penerbitan poena sub akan jelas ilegal.
Skandal akuntansi Enron / Andersen membuka dengan kecepatan warp. Sangat cepat, Enron jatuh
bangkrut dan sahamnya menjadi hampir tidak berharga. Mengingat dampak luas, langsung, dan
dramatis runtuhnya Enron pada karyawan, pemegang saham, dan ekonomi, tidak kurang dari delapan
komite sional Congres- dilakukan dengar pendapat untuk menentukan bagaimana dan mengapa Enron
gagal. Pada tanggal 15 Januari 2002, David B. Duncan, mitra utama Andersen pada Enron account,
adalah fi merah untuk mengarahkan dokumen- ment-kehancuran pesta. Andersen juga menempatkan
tiga mitra di Houston kantor cuti dan lega empat mitra lain dari semua tanggung jawab manajemen. Dan
ini hanya awal-akhir ini! Bagaimana mungkin Arthur Andersen, sekali perusahaan akuntansi érable ven-
berkantor pusat di Chicago,
Enron bencana bukan waktu pertama fi bahwa mitra lokal Andersen telah tertangkap dengan tangan
mereka di “jar akuntansi kue.” Dua pelanggaran akuntansi penting terjadi tidak terlalu lama sebelum
ledakan Enron. Sebagai konsekuensi dari keterlibatannya dengan Waste Management Inc di skema ing
Account yang di fl diciptakan pendapatan sebelum pajak, Andersen menetap tuntutan hukum pemegang
saham pada tahun 1998 sebesar $ 75 juta dan didenda
$ 7 juta oleh SEC pada tahun 2001. Andersen tidak mengakui atau menyangkal tuduhan SEC tapi setuju
untuk mandat SEC bahwa “pelanggaran masa depan akan carr y sanksi kaku.” Yang lain pelanggaran
meja no terlibat Audit Andersen dari Sunbeam, yang alat manu- facturer. Menurut SEC, Sunbeam
terpaksa menyatakan kembali pendapatan karena “skema penipuan untuk menciptakan ilusi dari
restrukturisasi sukses Sunbeam dan dengan demikian memfasilitasi penjualan perusahaan pada di fl
diciptakan harga.”
88
“Andersen telah mengklaim bahwa dokumen-dokumen itu de- dimusnahkan sebagai bagian dari tugas
rumah tangga dan bukan sebagai tipu muslihat untuk menjaga dokumen Enron jauh dari regulator.”
Setelah putusan, beberapa juri mengatakan kepada CNN “bahwa mereka telah menyimpulkan Andersen
pejabat memiliki tiba-tiba menggenjot dokumen kebijakan penghancuran aktif pada bulan Oktober 20
01, merobek-robek puluhan ribu kertas Enron terkait. Hal itu dilakukan ketika eksekutif Andersen diakui
dalam memo mereka menyadari penyelidikan kemungkinan dalam praktik akuntansi Enron.” merobek-
robek puluhan ribu kertas Enron terkait. Hal itu dilakukan ketika eksekutif Andersen diakui dalam memo
mereka menyadari penyelidikan kemungkinan dalam praktik akuntansi Enron.” merobek-robek puluhan
ribu kertas Enron terkait. Hal itu dilakukan ketika eksekutif Andersen diakui dalam memo mereka
menyadari penyelidikan kemungkinan dalam praktik akuntansi Enron.”
Setelah pendiriannya, Andersen “in st antly layu untuk hampir tidak ada, puluhan ribu EES employ- tidak
bersalah kehilangan pekerjaan mereka, dan ribuan mitra yang tahu apa-apa tentang kejahatan. . . sarang
telur kehilangan mereka telah membangun selama bertahun-tahun.”Jack Kopi, seorang profesor hukum
di Columbia Universit y,“menyalahkan jatuh Andersen tidak pada penuntutan pemerintah, tetapi pada
histor y disayangkan perusahaan dengan audit ditiup di Baptist Foundation of Arizona, Limbah
Manajemen, Enron, WorldCom dan klien lain.”“Apa dukungan publik sedikit Andersen menikmati
menguap beberapa minggu setelah viction con dengan berita bahwa WorldCom, klien Andersen yang
lain, telah dilebih-lebihkan pendapatannya oleh beberapa miliar dolar. Andersen juga mengaudit buku-
buku
perusahaan telekomunikasi ternoda Global Crossing dan Qwest. Akuntansi ularities irreg- di perusahaan-
perusahaan menelurkan investigasi perdata dan pidana.”Dalam analisis post-mortem keyakinan
Andersen, CNNMoney.com wartawan menulis,“[T] vonis ia akan cenderung menjadi pukulan tal FA
untuk 89-tahun- tua akuntansi fi rm, yang sekarang beroperasi sebagai shell diri sekali-kuat. The fi rm
telah diberhentikan 7.000 karyawan, banyak dari praktek-praktek yang dijual di Amerika Serikat dan
telah kehilangan lebih dari 650 dari 2,30 0 klien audit publik tahun ini. Thou- pasir lebih banyak
karyawan di Amerika Serikat dan di seluruh dunia cenderung kehilangan pekerjaan mereka sebagai fi rm
menyusut.”Art Bowman, editor Laporan Akuntansi Bowman, sebuah majalah yang mencakup akuntansi
industr y mengatakan,“[T] dia nama Arthur Andersen, sekali diadakan dalam hal tinggi, sekarang
lelucon.”
Andersen memutuskan untuk mengajukan banding keyakinan bukan karena perusahaan
yers hukum percaya bahwa perusahaan bisa dikembalikan ke sition po- sebelumnya, tetapi karena
“kewajiban untuk meluruskan dan membersihkan nama baik dari 28,0 0 0 persen orang inno- yang
kehilangan pekerjaan mereka pada saat itu dari dakwaan dan pro tect perusahaan terhadap banjir
tuntutan hukum sipil.”pada musim panas 2004, sebuah pengadilan banding federal yang dengan suara
bulat menolak banding Andersen dari viction con. Andersen kemudian mengajukan banding ke
Mahkamah Agung Amerika Serikat, dan pada tanggal 31 Mei 2005, dalam keputusan 9-0, Pengadilan
membatalkan 20 02 keyakinan pidana Andersen. Mahkamah Agung mengindikasikan bahwa structions
in hakim untuk juri Texas di 2002 percobaan “terlalu luas. . . dan bisa re- sult dalam kriminalisasi perilaku
yang tidak bersalah.”Meskipun Andersen bisa dicoba, akan ada titik apapun untuk melakukannya?
“Perusahaan yang pernah membual 28,0 0 0 karyawan sekarang rumah untuk kurang dari 200. Ini lama
melepaskan lisensi akuntansi dan tidak lagi melakukan audit publik.” Seperti obser ved di The
Economist, “[I] t adalah sia-sia untuk pergi pada menggangguku sebuah perusahaan yang tapi shell nya
mantan
89
diri, yang terdiri dari beberapa ratus orang berkelahi berlama-lama tuntutan hukum.”
Amerika Serikat Keadilan departemen-departemen ment menggambarkan keputusan Mahkamah Agung

yang mengecewakan, dan Pejabat Asisten Jaksa Agung John Kaya-ter kata jaksa “tetap vinced con-
bahwa bahkan perusahaan-perusahaan yang paling kuat memiliki tanggung jawab berpegang pada
aturan hukum.” Nonethe - kurang, pada bulan November 2005 Keadilan De- partment mengumumkan
bahwa mereka tidak akan mencoba lagi Arthur Andersen. Dalam pengajuan dengan 5 US Circuit Court of
Appeals di New Orleans, Departemen Kehakiman pejabat berpendapat itu “dalam kepentingan keadilan
tidak untuk kembali mengajukan ke pengadilan (Arthur) Andersen dengan tuduhan tertunda.”
1. Apakah Anda pernah menghancurkan catatan elektronik atau kertas untuk menghilangkan-bukti
dence yang mungkin digunakan melawan Anda? Mengapa atau mengapa tidak?
2. Apa logika mendakwa perusahaan seluruh kegagalan etis daripada mendakwa hanya individu-individu
yang bertanggung jawab?
3. Apakah Anda pikir pembalikan Banding Pengadilan keputusan Pengadilan Distrik itu tepat? Jelaskan
jawabanmu.
4. Apakah Anda pikir penghancuran Andersen sebagai perusahaan dibenarkan? Mengapa atau mengapa
tidak?
sumber
Kasus ini ditulis oleh Michael K. McCuddy, The Louis S. dan Mar y L. Morgal Ketua Kristen Etika Bisnis dan
Profesor Manajemen, College of Business Administration, Valparaiso University. Kasus ini dikembangkan
dari bahan yang terkandung dalam sumber-sumber berikut:
Arthur Andersen tidak bersalah setelah semua. Lebih baik terlambat daripada tidak sama sekali?
Katakan itu pada Arthur An dersen. (5 Juni 2005). The Economist
375 (8429), 70.
Beltran, L., Gering, B., dan Martin, A. (16 Juni 2002). Andersen bersalah: sekali kantor akuntan besar kini
menghadapi lima tahun masa percobaan, $ 50 0,0 0 0 halus dan
mungkin akhir sendiri. CNNMoney.com, diakses April 19, 2008.
Colvin, G. (9 Juni, 2003). Spare batang dan menyelamatkan perusahaan. Fortune, 46.
Farrel, G. (1 Juni, 2005). Sebuah kemenangan anumerta. USA Today. Akademik Pencarian Database mier
Pra, diakses April 19, 2008.
Frieden, T. (November, 23, 2005). Arthur Andersen menghindari rap kriminal. Keadilan partment de-
mengatakan tidak akan mencoba lagi perusahaan ing Account untuk merobek-robek dokumen Enron.
CNNMoney.com, diakses April 19, 2008.
La Monica, PR (7 Juni, 2002). Nasib Andersen sudah disegel: terlepas dari out datang dari sidang pidana,
masa depan perusahaan akuntansi terlihat suram. CNNMoney. com, diakses April 19, 2008.
Mears, B., Isidore, C., dan Crawford, K. (31 Mei, 2005). Andersen keyakinan berlebihan ternyata:
petunjuk aturan atas pengadilan jur y fl terpesona di Enron merobek-robek kasus; kasus lain En ron
untuk melanjutkan. CNNMoney.com, diakses April 19, 2008.
Savage, DG (20 April 5). Motif dan memo. ABA Journal, 91 (4), 14-15. Akademik Pencarian Database
Premier, ac- cessed April 19, 2008.
Strahler, SR (7 Oktober 2002). Ikon hancur. Crain Chicago Bisnis, 40 (1),
1+ (10 halaman). Database ResourceNet perusahaan, diakses 14 Januari 2005.
Weber, J., Palmeri, C., Lavelle, L., Byrnes, N., Dan Zellner, W. (Januar y 28, 20 02). Dapat Andersen sur
vive? Week Bisnis (28 Januari), Issue 3767, hlm. 39-40. Busi- ness Database Sumber Premier, diakses 14
Januari 2005.
Weisskopf, M., Zagorin, A., Carney, J., Thomas, CB, Baumohl, B., Kher, U., Phil- Adelphia, D., dan Rawe, J.
(Januar y 21,
2002). Siapa yang bertanggung jawab? Waktu, 159 (3),
28+ (7 halaman). Database ResourceNet perusahaan, diakses 14 Januari 2005.
Woellert, L. (1 Juni, 2005). Sebuah dongeng Andersen? Mahkamah Agung telah tergencet kasus Keadilan
Dept. Melawan semua-tapi sudah tidak berfungsi akuntansi perusahaan. Dalam dunia nyata, yang
mungkin tidak berarti banyak. Business Week Online, http: //www.businessweek. com, diakses April 19,
2008.
90
CATATAN
1. kutipan ini diambil dari sebuah kasus, “Ingat 2007 Produk di Mattel Inc.,” Penulisan sepuluh bulan
Februari 2008 oleh Kelly Cushing, mahasiswa MBA, dengan arah Joseph W. Weiss. Kutipan ini dikutip
dari Barboza, David dan Story, Lou- ise. (14 Agustus, 2007). Mattel mengeluarkan recall baru mainan
buatan China. The New York Times, http://www.nytimes.com/2007/08/14/business/15toys-web. html?
hp, diakses 26 Januari 2008
2. Ibid.
3. Palmeri, C. (15 Agustus, 2007). Apa yang salah di Mattel. Business Week,
http://www.businessweek.com/bwdaily/dnflash/content/, diakses 26 Januari 2008.
4. Merle, R. (September 5, 2007). Mattel mengeluarkan mainan recall ketiga musim panas.
The Washington Post, D01. http://www.washingtonpost.com/wp-dyn/content/
Artikel / 2007/09/04 / AR2007090401584.html, diakses 26 Januari 2008.
5. Casey, N., Zamiska, N. (15 Agustus, 2007). Mattel tidak merusak con- trol setelah recall baru. The Wall
Street Journal, http://online.wsj.com/article/ SB118709567221897168.html? Mod =
todays_us_marketplace, diakses 26 Januari 2008.
6. Palmeri, C. (25 Agustus, 2007). Apa yang salah di Mattel. http: // www.
businessweek.com/bwdaily/dnflash/content/, diakses 26 Januari 2008.
7. Mattel Corporate Communications. (23 Januari 2008). Mattel Dinamakan Satu Dari Fortune 2008 “100
Perusahaan Terbaik untuk Bekerja” Daftar. Jumpa pers.
http://www.shareholder.com/mattel/news/20070814-259557.cfm, diakses 26 Januari 2008.
8. O'Hanlon, J. (12 Oktober, 2007). Apa yang salah di Mattel? Teknologi-digital.com.

http://www.technology-digital.com/What-went-wrong-at-Mattel-_4196. aspx \, diakses 26 Januari
2008.
9. Berman, S., Wicks, A., Otha, S., Jones, T. (1999). Apakah orientasi pemangku kepentingan materi?
Hubungan antara model manajemen pemangku kepentingan dan kinerja keuangan fi tegas. Academy of
Management Journal, 42, 488-506; Ogden, S., Watson, R. (1999). kinerja perusahaan dan manajemen
pemangku kepentingan: Bal- ancing pemegang saham dan pelanggan kepentingan dalam industri air UK
diprivatisasi. Academy of Management Journal, 42, 526-538.
10. Freeman, F. (1999). teori stakeholder yang berbeda. Akademi Manajemen
Review, 24, 191-205.
11. Preston, L., Sapienza, H. (1990). manajemen pemangku kepentingan dan per- Formance perusahaan.
Journal of Behavioral Economics, 19 (4), 373. Lihat juga, Evan, W., Freeman, R. (1988). Sebuah teori
stakeholder dari perusahaan modern: kapitalisme Kantian. Dalam Beauchamp, TL, Bowie, NE Teori Etika
dan Bisnis, 3rd ed. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
12. Untuk kritik dari teori stakeholder, lihat Reed, D. (1999). Stakeholder pria-teori agement: Sebuah
perspektif teori kritis. Etika Bisnis Quarterly, 9 (3),
453-483.
13. Bagian ini digunakan sebagai sumber daya Friedman, A, dan S. Miles, Stakeholders, Teori dan
Praktek. (2006). Oxford University Press, 119-148.
14. Marcoux, A. (2000). Etika bisnis yang salah, Laporan Kebijakan Cato, 22 (3).
Washington, DC: The Cato Institute; Aregenti, J. (1993). Organisasi Anda: Apa Artinya untuk? New York:
McGraw-Hill; Sternberg, E. (1994). Hanya Bisnis: Etika Bisnis dalam Aksi. Boston: Little, Brown.
15. Froud, J. Haslam, C. Suckdev, J., dan K. Williams (1996). Stakeholder econ- omy? Dari privatisasi
utilitas untuk tenaga kerja baru, modal dan kelas, 60 / Autumn,
119-134; Friedman dan Miles (2006), op. cit.
92 Etika Bisnis
16. Key, S. (1999). Menuju teori baru perusahaan: Sebuah kritik stakeholder
“Teori.” Manajemen Keputusan, 37 (4), 319.
17. Mitchell, RB, Agle, BR, Wood, D. (1997). Menuju teori identifikasi pemangku kepentingan dan arti-
penting: Mendefinisikan prinsip siapa dan apa benar-benar penting. Academy of Management Review,
22 (4), 853-886. Lihat juga Key.
18. Bowie, N., Duska, R. (1991). etika bisnis, 2nd ed. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall; Frederick, W.
(1994). Dari CSR1 Untuk CSR2: The jatuh tempo dari bisnis dan masyarakat pemikiran. Bisnis & Society, 3
(2), 150-166; Bowen, H. (1953). Tanggung Jawab Sosial Pengusaha. New York: Harper.
19. Jones, T. (April 1995). teori stakeholder berperan: Sebuah sintesis etika dan ekonomi. Academy of
Management Review, 20 (2), 404.
20. Clarkson, M. (Ed). (1998). The Corporation dan Stakeholder Its: Klasik dan
Bacaan kontemporer. Toronto: University of Toronto Press.
21. Freeman, RE (1984). Manajemen Strategis: Suatu Pendekatan Stakeholder, 25.
Boston: Pitman.
22. Lohr, C2.
23. Frederick, W., et al. (1988). Bisnis dan Masyarakat: Strategi Perusahaan, Public
Kebijakan, Etika, 6 ed. New York: McGraw-Hill.
24. Freeman, RE (1984). Manajemen Strategis: Suatu Pendekatan Stakeholder.
Boston: Pitman. Juga, melihat Steiner, S. dan Steiner J. (2006). Bisnis, pemerin- ment, dan Masyarakat,
ed-11. Boston: McGraw-Hill, 56-58.
25. Savage, G., Nix, T., Whitehead, C., Blair, J. (1991). Strategi untuk menilai dan mengelola stakeholder
organisasi. The Executive, 5 (2), 61-75.
26. Andriof, J., Waddock, S. (2002). Berlangsung Stakeholder Berpikir: Teori, sponsibility Hayati dan
Engagement. Andriof, J., Waddock, S., Husted, B., Rahman, S., eds. Sheffield, UK: Greenleaf Publishing
Ltd
27. Barnes-Slater, C., Ford, J. Mengukur konflik: Kedua biaya tersembunyi dan manfaat dari intervensi
manajemen konflik. LawMemo.com Inc, http: // www. lawmemo.com/emp/articles/measuring.htm;
Lynch, D. (Mei 1997). konflik yang belum terselesaikan mempengaruhi bottom line-Efek konflik pada
produktivitas. HR Magazine,
http://www.findarticles.com/p/articles/mi_m3495/is_n5_v42/ai_19569995.
28. Retail E-Commerce: lambat Tapi Masih Mantap Pertumbuhan. eMarketer, http: // www.
emarketer.com/Reports/All/Emarketer_2000492.aspx?src=report_head_info_ SiteSearch (diakses 23
Juli 2008); dan, American Arbitration Association. Tentang layanan eCommerce AAA.
http://www.adr.org/index2.1.jsp?JSPssid=
16.235 & JSPsrc = upload / livesite / focusArea / eCommerce / Services.htm.
29. New York State Bersatu Sistem Pengadilan. penyelesaian sengketa alternatif. http: //
www.courts.state.ny.us/ip/adr/What_Is_ADR.shtml.
30. Barr, S. (16 Juni 2004). Kongres menangani masalah outsourcing perusahaan di Pertahanan, IRS,
Homeland Security. Washington Post, B2, http://www.washingtonpost.com/ wp-dyn / artikel / A44620-
2004Jun15.html.
31. Morris, C. (Mei 2002). Definisi di bidang penyelesaian sengketa dan transformasi konflik. Membawa
damai Trust, http://www.peacemakers.ca/publications/ ADRdefinitions.html.
32. Ibid.
33. Ibid.
34. Fisher, R., Ury, W., Patton, B. (1991). Getting to Yes: Negosiasi Perjanjian
Tanpa Memberikan Dalam, 2nd ed. New York: Penguin Books, 11.
35. Ini adalah di luar lingkup bab ini untuk pergi ke detail lebih lanjut tentang metode ini.
Fitur membaca disarankan: Bush, R., Folger, J. (1994). Janji Mediasi: Menanggapi Konflik Melalui
Pemberdayaan dan Pengakuan. San Francisco, CA: Jossey- Bass Publishers; Cobb, S. (1994). Sebuah
narasi tive perspec- mediasi: Menuju perwujudan dari “cerita” metafora.
Dalam Cobb, S. Arah Baru di Mediasi: Penelitian Komunikasi. Thousand Oaks, CA: Sage, 48-63; Cormick
G. et al. (1997). Membangun Konsensus untuk yang berkesinambungan Masa Depan mempertahankan
satu: Puting Prinsip ke Praktik. Ottawa, ON: National Round Table di Lingkungan dan Ekonomi; Fisher, R.,
Ury, W., Patton, B. (1991). Getting to Yes: Negosiasi Perjanjian Tanpa Memberikan Dalam, 2nd ed. New
York: Penguin Books; Folger, J., Bush, R. (2001). Merancang Mediasi: Pendekatan untuk Pelatihan dan
Praktek Dalam Kerangka Transformatif. New York: The Institute untuk Studi Transformasi Konflik.
36. Duska, R. (2005). Etika dalam jasa keuangan. Diadaptasi dari sebuah artikel oleh James Clarke, di L.
Hartman (2005), Perspektif dalam Etika Bisnis, 3rd ed. Boston: McGraw-Hill, 631.]
37. Wartick, S., Heugens, P. (musim semi 2003). editorial tamu, arah masa depan manajemen isu.
Reputasi perusahaan Review, 6 (1), 7-18.
Dewan Manajemen 38. Issue. Apa isu-isu manajemen? Dikutip dari pidato oleh Teresa Yancey Crane,
pendiri Isu Dewan Manajemen. http://www.issuemanagement.org/documents/im_details.html.
39. Wartick dan Heugens, 15.
40. Ibid.
41. “Mothers Against Drunk Driving,” Dari Wikipedia, ttp:. Wiki //en.wikipedia.org/ /
Mothers_Against_Drunk_Driving # Sejarah) MADD berhasil diwujudkan tujuannya dengan mengurangi
kematian terkait alkohol sebesar 20% pada tahun 1997; lihat http: // www.
activistcash.com/organization_overview.cfm/oid/17.
42. Siapa yang pada pertama-Isu atau manajemen pemangku kepentingan? (2002). Di Windsor, D.,
penyambut, S., eds. Prosiding Pertemuan Tahunan Ketigabelas Asosiasi nasional Inter- untuk Bisnis dan
Masyarakat. Oronto, ME: Internasional As- sociation untuk Bisnis dan Masyarakat, 1955-1988.
43. Bigelow, B., Fahey, L., Mahon, J. (1991). strategi politik dan evolusi isu-isu: Sebuah kerangka kerja
untuk analisis dan tindakan. Dalam Paul, K. ed. Isu Kontemporer dalam Etika Bisnis dan Politik. Lewiston,
NY: Edwin Mellen, 1-26.
44. Jones, T. (1991). pengambilan keputusan etis oleh individu dalam organisasi: Model masalah-
kontingen. Academy of Management Review, 16 (2), 366-395.
45. Ibid.
46. Raja, W. (1987). masalah manajemen strategis. Di King, W., Cleland, D., eds.
Perencanaan Strategis dan Manajemen Handbook, 256. New York: Van Nostrand Reinhold; Buchholz, R.
(1982). Pendidikan untuk manajemen isu-isu publik: wawasan Key dari survei praktisi atas. Urusan
Publik, 3, 65-76; Brown, J. (1979). Bisnis ini Masalah: Mengatasi Environ- ment Perusahaan. New York:
Conference Board. Juga lihat Carroll, AB (1989, 1983). ness Busi- dan Masyarakat: Etika dan Stakeholder
Manajemen, 1, eds 3. Cincinnati: Selatan-Barat.
47. Heath, R. (November 2002). manajemen isu: Its masa lalu, sekarang dan masa depan.
Journal of Public Affairs, 2 (4), 209.
48. Ibid.
49. Clott.
50. Mintz, S. (Maret 2004). Dilema etika outsourcing. CPA jurnalistik yang nal, (3) 74, 6-10,
http://www.nysscpa.org/cpajournal/2004/304/perspectives/ nv1.htm.
51. Marx, T. (Jatuh 1986). Mengintegrasikan urusan publik dan perencanaan strategis. California
Manajemen Review, 145.

52. Power, P. (16 Agustus, 2004). Tenang dalam krisis. Pengacara, http: //www.thelawyer. com / cgi-bin
/ item.cgi? id = 111.565 & d = pndpr & h = pnhpr & f = pnfpr.
53. Lihat Marx.
54. Ibid.
94 Etika Bisnis
55. Bailey, Jeff. (19 Februari, 2007). CEO JetBlue adalah “malu” setelah selebaran yang terdampar. The
New York Times, http://www.nytimes.com/2007/02/19/business/
19jetblue.html? Pagewanted = 1 & _r = 2 & ref = todayspaper.
56. Matthews, JB, Goodpaster, K., Nash, L. (1985). Kebijakan dan Orang: Sebuah buku kasus- dalam Etika
Bisnis. New York: McGraw-Hill.
57. Mitroff, I., Shrivastava, P., Firdaus, U. (1987). manajemen krisis yang efektif.
Akademi Manajemen Eksekutif, 1 (7), 283-92.
58. Power.
59. Wartick, S., kasar, R. (Jatuh 1986). manajemen isu: Fad atau fungsi? California
Manajemen Review, 134-40.
60. Key.

Chapter 2

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Chapter 2

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

2

STAKEHOLDER DAN ISU

2.1 Mengapa Gunakan Pendekatan Stakeholder Manajemen Etika Bisnis?

Pendekatan 2.2 Stakeholder Manajemen

2.3 Cara Jalankan Stakeholder sebuah

2.4 Metode Negosiasi: Menyelesaikan

2,5 Pendekatan Stakeholder dan Etis

2.6 Tanggung Jawab Moral Profesional di Area Fungsional silang

2,7 Manajemen Isu, Stakeholder Approach, dan Etika: Mengintegrasikan Frameworks

2.8 Mengelola Krisis

Insight etis 2.1

Akhir-of-Bab Pertanyaan dan Latihan

Mattel Toy Ingat

JetBlue: Membawa Kemanusiaan Kembali ke Travel Air?

menggunakan cat berbasis timah. Satu ingat mainan 39

2.1 MENGAPA GUNAKAN PENDEKATAN MANAJEMEN STAKEHOLDER UNTUK ETIKA BISNIS?

Pendekatan manajemen pemangku kepentingan merupakan respon terhadap pertumbuhan dan

BAB 2 Stakeholder dan Manajemen Isu Pendekatan 41

Stakeholder Manajemen Pendekatan: Kritik dan Tanggapan

2.2 STAKEHOLDER PENDEKATAN MANAJEMEN DEFINISI

Ulama dan konsultan, bagaimanapun, telah menggunakan pemangku kepentingan manusia-pendekatan

BAB 2 Stakeholder dan Manajemen Isu Pendekatan 43

2.3 CARA MELAKSANAKAN A ANALISIS STAKEHOLDER

BAB 2 Stakeholder dan Manajemen Isu Pendekatan 45

Mengambil Pihak Ketiga Tujuan Perspektif Observer

Peran CEO dalam Analisis Stakeholder

1. hubungan Peta pemangku kepentingan.

2. koalisi Peta stakeholder.

3. Menilai sifat kepentingan masing-masing stakeholder.

4. Menilai sifat kekuasaan masing-masing stakeholder.

5. Buatlah sebuah matriks tanggung jawab moral yang stakeholder.

6. Mengembangkan strategi dan taktik khusus.

Pertanyaan sampel untuk Stakeholder Ulasan

1. Siapa pemangku kepentingan kami saat ini?

2. Siapa stakeholder potensi kita?

3. Bagaimana masing-masing stakeholder mempengaruhi kita?

4. Bagaimana kita mempengaruhi setiap pemangku kepentingan?

5. Untuk setiap divisi dan bisnis, yang merupakan pemangku kepentingan?

9. Bagaimana kita menjaga skor dengan para pemangku kepentingan kami?

BAB 2 Stakeholder dan Manajemen Isu Pendekatan 47

Stakeholder Peta Organisasi Besar

Grup Advokat pelanggan

BAB 2 Stakeholder dan Manajemen Isu Pendekatan 49

Stakeholder Moral Responsibility Matrix

Sifat Tanggung Jawab Perusahaan Focal

Hukum Etis Sukarela Ekonomi

kelompok kepentingan masyarakat

Publik (warga negara pada umumnya)

Tipologi diagnostik Stakeholder Organisasi

Potensi stakeholder untuk

Ancaman bagi Organisasi

BAB 2 Stakeholder dan Manajemen Isu Pendekatan 51

Tipologi diagnostik Pemangku Kepentingan untuk Mattell Perusahaan

• kelompok kebebasan sipil

• CEO Mattell ini adalah tim tingkat atas

• Banyak pemegang saham

• Korban yang kehilangan pekerjaan

• Pelanggan negatif dipengaruhi oleh mainan

• Beberapa orang Kongres AS

• Karyawan terkena dampak negatif

Ringkasan Analisis Pemangku Kepentingan

BAB 2 Stakeholder dan Manajemen Isu Pendekatan 53

2.4 METODE NEGOSIASI: pemecahan perselisihan STAKEHOLDER