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TATUI - SP

Organizador : Professor Ronaldo Oliveira Santos

Itapetininga – SP
2014
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Professor Ronaldo Oliveira Santos
Caros Alunos,

Iniciamos um período de estudos na busca do aprimoramento de nossos conhecimentos e


habilidades.

É um “mundo novo” de possibilidades... há um certo mistério no ar, pois o novo nos


assusta, confunde, intimida, mas também gera uma expectativa eletrizante causada pelo
desafio da luta e real possibilidade de vitória.

Podemos estabelecer como objetivo pessoal obter a média necessária para sermos
promovidos ou podemos optar por aprender, expandir nossos conhecimentos e
consequentemente nossos horizontes, participando como atrizes e atores principais do
processo de aprendizado, o que é muito diferente de sermos treinados para “tirar nota” e
“passar de ano”.

Creio que precisamos buscar desenvolver habilidades que nos possibilitem atuar como
arquitetos de nosso destino, como atores principais e não como simples coadjuvantes nesta
viagem chamada vida.

Sejam bem-vindos e que possamos construir um mundo melhor, mais justo e equilibrado a
partir de seus conhecimentos, fruto de sua criação familiar, sua história de vida, suas
escolhas e dos ensinamentos preciosos desenvolvidos no ambiente acadêmico.

Recebo a vocês com versos inspiradores e sábios do filósofo Aristóteles. Leiam muitas
vezes, procurando a sabedoria, a força, a inspiração, a fé inabalável em sua capacidade
individual de vencer obstáculos, crescer, amadurecer e transformar seus destinos para
melhor... cada vez melhor...

Professor Ronaldo Oliveira Santos

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Professor Ronaldo Oliveira Santos
"Revolução da Alma“

Ninguém é dono da sua felicidade, por isso não entregue sua alegria, sua paz sua vida
nas mãos de ninguém, absolutamente ninguém.

Somos livres, não pertencemos a ninguém e não podemos querer ser donos dos desejos,
da vontade ou dos sonhos de quem quer que seja.

A razão da sua vida é você mesmo.


A tua paz interior é a tua meta de vida, quando sentires um vazio na alma, quando
acreditares que ainda está faltando algo, mesmo tendo tudo, remete teu pensamento
para os teus desejos mais íntimos e busque a divindade que existe em você.
Pare de colocar sua felicidade cada dia mais distante de você.

Não coloque o objetivo longe demais de suas mãos, abrace os que estão ao seu alcance
hoje.
Se andas desesperado(a) por problemas financeiros, amorosos, ou de relacionamentos
familiares, busca em teu interior a resposta para acalmar-te, você é reflexo do que
pensas diariamente.
Pare de pensar mal de você mesmo(a), e seja seu melhor amigo(a) sempre.

Sorrir significa aprovar, aceitar, felicitar.


Então abra um sorriso para aprovar o mundo que te quer oferecer o melhor.
Com um sorriso no rosto as pessoas terão as melhores impressões de você, e você
estará afirmando para você mesmo que está "pronto“ para ser feliz.

Trabalhe, trabalhe muito a seu favor.


Pare de esperar a felicidade sem esforços.
Pare de exigir das pessoas aquilo que nem você conquistou ainda.

Critique menos, trabalhe mais.


E, não se esqueça nunca de agradecer.

Agradeça tudo que está em sua vida nesse momento, inclusive a dor.
Nossa compreensão do universo, ainda é muito pequena para julgar o que quer que seja
na nossa vida.

A grandeza não consiste em receber honras, mas em merecê-las.

Aristóteles, filósofo grego, poema escrito no ano 360 a.C.

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O SIMBOLO DA ADMINISTRAÇÃO E SEU SIGNIFICADO

A forma básica na verdade é um quadrado perfeito, que representa o equilíbrio entre


diversas forças.
Ao dobrarmos as pontas do quadrado, formamos 4 setas, duas que apontam para o centro
da forma, representando a convergência dos esforços, energias e recursos internos da
empresa em prol de um objetivo comum, e duas setas que apontam para as laterais direita
e esquerda, que nos lembram que tais recursos e esforços devem ser direcionados também
para o equilíbrio da organização com o ambiente externo. O azul foi escolhido por ser a
cor que representa a criatividade.

Compreender o significado da forma é compreender a essência da Administração.

Contemplar e fazer uso do símbolo é assumir compromisso com esta essência.

Fonte : http://guiadogestor.blogspot.com/2009/10/o-significado-do-simbolo-da.html
Acesso 20/02/2011 – 22:35 hs

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O PAPEL DAS ORGANIZAÇÕES

Segundo Francisco Lacombe (2009, pag.13), no livro Teoria Geral da Administração, Tudo
acontece por meio de organizações; são as organizações que executam, de uma forma ou
de outra, quase todas as atividades na sociedade moderna. As organizações complexas
constituem um dos elementos mais importantes nas sociedades atuais.
As pessoas nascem em hospitais, são educadas em escolas, trabalham em uma ou outra
organização e, de acordo com sua participação em atividades politico-religiosas, com
freqüência, ocupam lugares em organizações. O caminho para a compreensão do homem
moderno e da sociedade em que vive conduz, portanto, ao estudo das organizações.
As organizações obtêm, em média, desempenho tão superior aos indivíduos, que fica,
quase sempre, difícil uma pessoa competir sozinha com aquilo que está sendo executado
por uma organização
Denomina-se organização a constituição formal de um grupo de pessoas que se estabelece
para atingir objetivos comuns. Incluem-se nesta definição empresas, universidades,
hospitais, escolas, creches, associações culturais, partidos políticos, sindicatos, clubes,
condomínios, cooperativas, famílias, organizações não-governamentais, associações de
classes profissionais, corporações militares, associações de moradores de bairro, etc...
Quase tudo, portanto, é formado por organizações.
O conjunto de pessoas que compõem as organizações, formado por diversidade cultural,
possibilita alcançar elevados padrões operacionais, gerando melhor qualidade de vida para
a sociedade. Para se obter os benefícios de um elevado padrão de vida precisamos obter
alto padrão de consumo e renda per capita (por pessoa), o que é possível, geralmente, se
atuarmos funcionalmente em uma organização.
A economia é dinamizada pelas ações de produção, consumo e renda. A especialização
das organizações e das pessoas aumenta em muito a produtividade e, portanto, a oferta de
produtos e serviços para a sociedade, sendo que a mesma sociedade oferece seus
serviços em troca de remuneração para adquirir os bens e serviços que deseja. As pessoas
com conhecimentos especializados podem elevar seu nível de renda, consumindo mais
bens e serviços, que necessitam ser produzidos e oferecidos para as pessoas que desejam
e detém renda para consumi-los... esta dinâmica de produção, renda e consumo, requer
organizações cada vez mais preparadas para oferecer bens e serviços com mais qualidade
e menores custos (preços).
Uma vez estabelecido que as pessoas devem viver em grupos para poderem usufruir de
altos padrões de consumo, fica claro que é necessário existir uma liderança, pois os
interesses, objetivos, necessidades e prioridades do grupo como um todo não coincidirão, a
cada momento, com os objetivos, necessidade e prioridades de cada uma das pessoas que
constituem esse grupo. Além disso, os direitos, objetivos e interesse de uma pessoa podem
colidir com os de outra pessoa desse mesmo grupo ou de outro grupo social. Nesse conflito
aparece a necessidade de se instituir regras e um processo para compor e harmonizar as
diferenças existentes, requerendo a figura de um líder para mediar e tomar decisões em
nome do grupo.
A vida comunitária organizada possui exigências próprias, pois a partir de certo grau de
complexidade, o modelo de convivência da família e da tribo – baseado em vínculos
afetivos, restrita divisão de trabalho, e predomínio da tradição desenvolvida pelo tempo ao
invés de ações racionais – não é capaz de garantir por si só a estabilidade da ordem social.
A partir do momento em que os membros de um grupo aceitam uma liderança esta
caracterizada a existência de uma organização, em que as pessoas aceitam a ascendência
de um líder para julgar ou compor as diferenças entre os membros de um mesmo grupo.
Esta estrutura de organização é a mais simples, reproduzida desde as tribos primitivas até
grupos atuais.
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FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO

A administração é importante em qualquer escala de utilização de recursos para concretizar


objetivos, quer seja de forma individual, familiar, grupal, empresarial, social, religiosa, militar,
etc...
Embora o processo administrativo seja importante em qualquer contexto de utilização de
recursos, a principal razão de estudá-lo é seu impacto sobre o desempenho das
organizações.
As organizações assumiram importância sem precedentes na sociedade e na vida das
pessoas. Há poucos aspectos da vida contemporânea que não são influenciados por
alguma espécie de organização. A sociedade moderna é uma sociedade organizacional.
Dentro desse aspecto de relevância da administração para a sociedade podemos definir
que as organizações afetam a qualidade de vida da sociedade tanto positiva quanto
negativamente. Administradores competentes são recursos sociais importantes .
A partir das considerações acima podemos então compreender a razão e importância de
estudarmos de maneira sistematizada a evolução histórica da Administração, bem como os
pilares onde se apóiam os conceitos fundamentais, os posicionamentos dos teóricos da
Administração, as aplicações e resultados práticos de tais teorias e as tendências dos
estudos formulados.

Observamos que diversas áreas do conhecimento humano, tais como a odontologia,


ortopedia, otorrinolaringologia, pediatria, etc... têm, a partir de sua denominação, um
entendimento quase que imediato por boa parte da sociedade dos objetivos de tal
especialidade, todavia quando se fala da Ciência da Administração, da definição conceitual
do termo administração, nos parece haver certa dúvida para conceituar de maneira clara e
objetiva sua aplicação e campo de atuação ...
A palavra administração é usada tão frequentemente no dia-a-dia, que aparentemente não
existem dúvidas quanto a seu significado, todavia tal condição não se confirma ao
questionarmos o significado do termo, mesmo junto a pessoas que atuam na área da
administração.

Significado da palavra Administração

Segundo o Dicionário Aurélio a palavra administração vem do latim AD (direção,


tendência para) e MINISTER (subordinação ou obediência), e significa aquele que
realiza uma função abaixo do comando de outrem, isto é, aquele que presta um
serviço a outro.
A função da Administração está diretamente ligada à ação de atuar sobre recursos
para alcançar objetivos...
Habitualmente encontramos tentativas confusas de conceituar a palavra
administração..., tal como : Administração é Planejamento, Organização, Direção e
Controle (o ciclo P.O.D.C. ou P.D.C.A. – que estudaremos mais à frente), entretanto
tal abordagem não é objetiva e esclarecedora sobre a função da Administração de
maneira ampla.
Cada autor apresenta uma definição de Administração... alguns têm a felicidade de
apresentar um conceito bastante abrangente, outros muito restrito, por vezes
dificultando a compreensão do leitor iniciante nos estudos da área.
Para efeito de desenvolvimento de nossos estudos proponho uma definição como
referencial básico, a partir do conceito de que Administrar é atuar sobre recursos :

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“Administração é atuar sobre recursos disponíveis, de qualquer natureza,
procurando gerar/obter resultado final superior aos recursos inicialmente
aplicados”.
Lembremo-nos que os recursos podem ser de diferentes naturezas (humano ou
material). Estando compreendidas as idéias/intelecto, finanças, máquinas e
equipamentos, instalações/prédios, veículos, etc..., e essencialmente as pessoas, as
quais têm sido consideradas como fundamentais e até mesmo decisivas para
alcançar os objetivos desejados, tanto no plano pessoal quanto no plano
organizacional.
É a aplicação da administração que torna possível que as organizações sejam
capazes de utilizar correta e adequadamente os recursos disponíveis com vistas a
atingir seus objetivos.
A sociedade humana é formada por organizações, as quais fornecem os meios para o
atendimento de necessidades das pessoas. Serviços de saúde, água, energia, segurança
pública, educação em todos os níveis, controle de poluição, alimentação, diversão, ou seja,
praticamente tudo depende de organizações.

A função do Administrador

Podemos comparar o Administrador com um maestro, visto que a função do administrador é


organizar a ação e comportamento dos diferentes componentes organizacionais (recursos,
como os músicos e seus instrumentos), procurando produzir um resultado positivo (como a
música agradável, resultado da orquestra bem dirigida/regida pelo maestro).

Administração é Ciência ou Arte ?


Frequentemente tem sido formulada tal pergunta e a resposta é : Administração é Ciência
e Arte.

- É Ciência, pois ao seguir metodologias de pesquisa para elaboração e registro dos


estudos realizados, são apurados resultados e estabelecidos métodos, os quais podem
ser reproduzidos, com repetição dos resultados, portanto sendo comprovável a
eficiência (ação, maneira de fazer) e eficácia (resultado) dos métodos desenvolvidos e
propostos.
- É Arte, pois devido ao caráter mutável das organizações e seu relacionamento com o
ambiente há que se adaptar a aplicação dos conceitos técnicos - desenvolvidos de
maneira sistematizada (científica) – de acordo com as características gerais do ambiente
onde estamos atuando, portanto não se aplica a Teoria Científica exatamente da mesma
maneira em todos os casos em que a Administração precisa ser utilizada.

Outro fato relevante para nossos estudos é definir que a Ciência da Administração não está
compreendida no campo das Ciências Exatas e sim no campo das Ciências Humanas, visto
que o ser humano exerce fundamental diferença no resultado final, mesmo estando em
meio a condições materiais adversas, aquém do ideal, são capazes de alcançar e até
mesmo superar objetivos, portanto o fator humano é condicionante importantíssima e
imprescindível na atuação da Administração, requerendo assim o conhecimento e adoção
de técnicas relacionadas à área de atuação das Ciências Humanas.

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Dentro dessa perspectiva de recursos, organização e objetivos podemos estabelecer que :
Uma organização é um sistema de recursos que procura atingir objetivos.
Abaixo alguns componentes e a representação esquemática básica do processo
Administrativo.

Pessoas
Informação
Conhecimento
Espaço  Organização  Objetivos
Tempo
Dinheiro
Instalações, Etc...

A Teoria Geral da Administração

Segundo o dicionário Aurélio a palavra Teoria deriva do grego theoría que significa :
“ação de contemplar ou examinar”... também representa
1 - Conhecimento especulativo, meramente racional
2 - Conjunto dos princípios fundamentais de uma arte ou de uma ciência...

A palavra Geral deriva do latim generale que representa :

1 - Comum à maior parte; genérico.


2 – Que abrangente ou compreende um todo; total... universal (ex.: a pesquisa científica é
de interesse geral/universal).

Segundo Antonio César Amaru Maximiano (2006) : “Essencialmente, uma teoria é a


representação abstrata do que se percebe como realidade.”

“A teoria é um conjunto de afirmações ou regras feitas para enquadrar alguma parte do


mundo real (Zimbardo e Ebbsen).”

“Sem teoria, os fatos são silenciosos (F. von Hayek).”

As Teorias da Administração são conhecimentos organizados, produzidos tanto pela


ciência quanto pela experiência prática das organizações. A Teoria Geral da
Administração é o conjunto dessas teorias.

O estudos das Teorias da Administração tem por objetivo estudar e conhecer a aplicação
objetiva do conhecimento abrangente, composto pelo conjunto de princípios fundamentais,
resultantes das pesquisas realizadas no campo da administração.
Dessa forma revisamos os estudos que se desenvolveram ao longo da história do homem,
os quais formaram o que podemos denominar de história da administração, analisando
suas bases teóricas e aplicação prática.

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 Breve visão da Evolução Histórica do Homem
Ao observarmos de maneira geral a evolução do homem em relação ao meio em que vive,
podemos identificar algumas etapas bastante marcante :
- Caça e Extrativismo (exaustão dos recursos locais/nômade)
- Agricultura (fixa sua vida em um local e domestica animais)
- Industrialização e ocupação Urbana (Revolução Industrial)
- Prestação de Serviços
- Era da informação
 Evolução Histórica da Administração no tempo
Pesquisas arqueológicas têm apontado que o homem registrava seus negócios,
embora de forma rudimentar, esboçando sinais do que no futuro seria denominado
de Administração, constituindo indícios de que havia uma preocupação com o
controle. Todavia, com base em registro formais (livros e estudos publicados),
podemos definir como ponto inicial de nossos estudos o ano de 1900, a partir dos
estudos sistematizados (científicos) elaborados inicialmente por Taylor, com a
formulação da Teoria da Administração Científica.
Em um olhar breve sobre a história encontramos povos que, desde os primórdios do
tempo, registraram traços da administração rudimentar e sua evolução até nossos
dias, tais como :

- Egito ( construção das Pirâmides )


- China (controle dos funcionários públicos e exército)
- Império Romano (expansão, comunicações/estradas, controle do exército)
- Revolução Industrial (volume de produção e custos)
- Guerras mundiais (produção e controle de armas, deslocamento e
suprimento das tropas, comunicação, etc...).

A administração recebeu influência da filosofia desde o tempo da antiguidade. Sócrates,


filósofo grego (470 a.C. – 399 a.C.), em sua discussão com Nicomaquides, expôs seu ponto
de vista sobre a Administração como uma habilidade pessoal separada do conhecimento
técnico e da experiência.

Platão (429 a.C. – 347 a.C.), discípulo de Sócrates, analisou os problemas políticos e
sociais decorrentes do desenvolvimento social e cultural do provo grego. Em sua obra A
República, expôs a forma democrática de governo e de administração dos negócios
públicos.

Aristóteles (384 a.C. – 322 a.C.), discípulo de Platão, deu impulso inicial a Filosofia e outras
especialidades do conhecimento, abrindo as perspectivas do atual conhecimento humano.
No livro Política, no qual versa sobre a organização do Estado, distingue as 3 formas de
administração pública :

1) Monarquia ou governo de um só (que pode redundar em Tirania)


2) Aristocracia ou governo de uma elite (que pode descambar em Oligarquia)
3) Democracia ou governo do povo (que pode degenerar em Anarquia)

A Ciência da Administração recebeu duas profundas e marcantes influências. Uma delas


veio da física tradicional de Isaac Newton, que é a tendência à exatidão e ao determinismo
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matemático. A outra veio de René Descartes e seu método cartesiano, ou seja, a tendência
à análise e à divisão do trabalho (provar cientificamente os eventos).

Cronologia dos principais eventos da Administração

ANO ORIGEM EVENTOS


4000 a.C. Egípcios Necessidade de planejar, organizar e controlar.
2600 a.C. Egípcios Descentralização na organização
2000 a.C. Egípcios Necessidade de ordens escritas. Uso de
Consultoria
1800 a.C. Hamurabi Controle escrito e testemunha. Concessão salário
1491 a.C. Hebreus Conceito de organização. Princípio escalar (Jetro)
600 a.C. Nabucodonosor Controle de produção e incentivos salariais
500 a.C. Mencius (china) Necessidade de sistemas e padrões
400 a.C. Sócrates-grécia Enunciado da Universalidade da Administração.
Arranjo físico e manuseio de materiais.
Platão Princípios da especialização.
175 a.C. Cato (Roma) Descrição de funções
284 Dioclécio - Roma Delegação de Autoridade
1436 Arsenal de Veneza Contabilidade de custos, balanços contábeis,
controle de inventários.
1525 Machiavelli - Itália Principio do consenso na organização; liderança,
táticas políticas.
1767 Sir James Stuart - Teoria da fonte de autoridade; especialização
Itália
1776 Adam Smith - Princípio de especialização dos operários;
Inglaterra conceito de controle.
1799 Eli Whitney – Método científico; contabilidade de custos e
Estados Unidos controle de qualidade.
1800 Mathew Boulton - Padronização das operações; métodos de
Inglaterra trabalho; gratificações natalinas; auditoria.
1810 Robert Owen - Praticas de pessoal; treinamento dos operários;
Inglaterra plano de casas para os operários.
1832 Charles Babbage – Abordagem científica; divisão do trabalho.
Inglaterra
1856 Daniel McCallum - Organograma; administração em ferrovias.
Estados Unidos
1886 Henry Metcalfe – Arte e ciência da administração.
Estados Unidos
1900 Frederick W. Taylor Administração científica; estudo de tempos e
– Estados Unidos movimentos; racionalização do trabalho; ênfase
no planejamento e no controle.

Fonte: Introdução à Teoria Geral da Administração


CHIAVENATO, Idalberto, Rio de Janeiro, Elsevier, 2003, 7 edição, pág 27

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Também podemos analisar a cronologia da Administração da seguinte forma :
Linha do Tempo

 Segundo Robert L. Katz, em seu livro “Skills of an Effective Administrator” – 1974 -


existem três tipos de habilidades fundamentais que o administrador deve possuir, ou
desenvolver, para atuar com maior possibilidade de sucesso :

- A habilidade técnica,
- A habilidade humana,
- A habilidade conceitual.

1 . habilidade técnica : consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e


equipamentos necessários para realização de tarefas específicas por meio da experiência
profissional. Adicionalmente ao conhecimento formal, obtido nos livros ou cursos. Também
temos o conhecimento técnico obtido pelo exercício prático de atividades;

2. habilidade humana: consiste na capacitação e discernimento para trabalhar com


pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e motivações e desenvolver uma liderança
eficaz, ou seja, tal habilidade está relacionada com a capacidade de relacionamento
interpessoal;

3. habilidade conceitual: consiste na capacidade para lidar com idéias e conceitos


abstratos. Essa habilidade permite que a pessoa faça abstrações e desenvolva filosofias e
princípios gerais de ação. Podemos exemplificar com a habilidade utilizada em um jogo de
xadrez, onde os oponentes buscam projetar mentalmente suas ações e prever as
ações/reações do outro jogador.

Habilidades são as destrezas específicas para transformar conhecimento em ação, que


resulte no desempenho desejado para alcance dos objetivos.

A Máquina a Vapor e a Produção em Escala

Ao longo da história da humanidade o homem procurou desenvolver ferramentas ou


instrumentos que pudessem facilitar sua vida, suas atividades... a descoberta do fogo, dos
metais, das ligas metálicas mais resistentes, foram possibilitando o desenvolvimento das
atividades voltadas para minimizar o esforço humano.
Com a descoberta da máquina movida à vapor, realizada pelo ferreiro e mecânico Inglês
Thomas Newcomem em 1698, ocorreu mudança gradual mas sem retrocesso no sentido de

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mecanizar muitas das funções manuais anteriormente desenvolvidas pelas pessoas, tais
como o beneficiamento de grãos (café, milho, trigo, etc...).
Inicialmente a geração de calor era realizada a partir do carvão vegetal, contudo ao serem
descobertas grandes reservas de carvão mineral na Inglaterra, cujo poder de geração de
calor é mais elevado que o carvão vegetal, tivemos a ampliação da geração de força nos
sistemas movidos à vapor, associados ao uso do carvão mineral.
Com o aprimoramento das máquinas impulsionadas por vapor, decorrente da descoberta de
ligas metálicas mais resistentes e do uso do carvão mineral, a Inglaterra inaugurou a
“Primeira Revolução Industrial”, consolidou o uso de máquinas para a produção de bens em
grandes volumes. A atividade agrícola começou a receber a aplicação das novas máquinas,
dispensando grande número de trabalhadores. Os trabalhadores do campo se deslocaram
para a cidade em busca de melhores condições de vida, remuneração e trabalho, foram
contratados pelas fábricas que surgiam, porém a esperada melhoria de vida não ocorreu da
forma que esperavam, sendo explorados em sua força de trabalho, vivendo em condições
inadequadas de trabalho, com longas jornadas de trabalho diário e remuneração indigna,
visto que havia grande oferta de mão-de-obra, pouco emprego e praticamente não existiam
leis de defesa do trabalhador ou mesmo organização sindical para defesa dos direitos dos
empregados.

A partir do século XVIII (18), com a explosão (crescimento) da população e do consumo,


começaram as preocupações com a incapacidade dos processos produtivos, então
vigentes, de atenderem a uma demanda (procura) assustadoramente crescente de bens. O
negócio era descobrir formas de aumentar a produtividade, ou seja, como obter mais
trabalho, em menor tempo e com menor custo, gerando os produtos desejados pela
população.
Para conciliar o suprimento (atendimento) da demanda (procura) com a capacidade
produtiva tiveram inicio os estudos científicos para identificar “modelos produtivos” que
equilibrassem o máximo volume de produção possível com os resultados financeiros
esperados pelos proprietários dos recursos (capitalistas). Dessa forma foram elaboradas
Teorias, algumas das quais passaremos a estudar :

ÊNFASE NA TAREFA

TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA TAYLOR ou Taylorismo

Os fundamentos que resultaram na Teoria da Administração Científica (Taylor), surgiram a


partir da análise do problema de salários, o qual resultava em insatisfação dos empregados
com a remuneração, refletindo na queda de produtividade das organizações, naquela época
essencialmente composta por fábricas.
Naquela época não havia norma legal que protegesse ou equilibrasse a relação patrão-
empregado, sendo que a remuneração estava ligada ao dia trabalhado ou unidade de peça
produzida.

Por dia trabalhado - O Empregado não produzia


o esperado pelo patrão.
Problema dos Salários
Por peça produzida - Redução do valor unitário
pago pelo patrão no aumento
de produtividade individual.
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Nota : Por dia trabalhado não importava o volume produzido, resultando em um movimento
lento e preguiçoso dos empregados.
Por peça ou unidade produzida – quando aumentava a produção individual, além da média
geral, os Patrões reduziam o valor unitário a ser pago, o qual havia sido previamente
combinado.
Desde 1842 empresas da Europa praticavam como política de remuneração o pagamento
por unidade produzida ou o pagamento por dia trabalhado, inovando a forma de
remuneração com a inclusão de uma parcela adicional a titulo de participação nos lucros,
todavia não obtinham sucesso e satisfação por parte dos empregados, pois a elevação do
preço de custo das matérias primas, assim como ações gerenciais ineficientes,
comprometiam os resultados das organizações, sem que os empregados pudessem atuar
sobre as causas que geravam perdas de lucros e conseqüente redução de seus ganhos
(participação nos lucros), afetando o volume de distribuição de resultados aos empregados.
Geralmente as “perdas de lucros anunciadas” eram resultado da manipulação das
informações divulgadas e desonestidade dos empregadores para com os empregados.
 Em 1895 Taylor apresentou o primeiro trabalho fundamentado na Adm. Científica,
denominado A piece-rate system (um sistema de pagamento por peça). O documento
relatava eventos ocorridos na vida profissional de Taylor, observados e vivenciados ao longo
dos 15 anos que antecederam a divulgação do trabalho. Neste documento é proposta uma
solução para evitar a redução do valor pago por peça na medida em que aumentasse a
produção unitária.
É nesse método que residem as raízes da Administração Científica.
Para a realização do método Taylor dividiu o processo em 4 etapas, sendo :
Etapas :
Primeiro descobrir quanto tempo levaria para que um homem “normal”, dando
o melhor de si, completasse uma tarefa, para assim estabelecer um pagamento por
peça.

Segundo : Descobrir de MANEIRA CIENTÍFICA, qual a velocidade máxima


em que o trabalho poderia ser feito (medidas de tempo).

Terceiro : Dividir cada tarefa em seus elementos básicos, cronometra-las e


registra-las, definindo tempos padrões para os elementos básicos.

Quarto : Seleção de trabalhadores adequados para cada tarefa, com


pagamento de incentivos, .

A trajetória de Taylor :

Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915), nasceu na Filadélfia, Estados Unidos. Nascido em
uma família de princípios rígidos foi educado com forte mentalidade de disciplina, devoção
ao trabalho e poupança. Iniciou sua carreira como operário, evoluindo na carreira até
alcançar a formação de Engenheiro.
Taylor foi o criador e participante mais destacado do “ movimento da administração
científica”. Seu trabalho junta-se ao de outras pessoas que, na mesma época
compartilhavam esforços para desenvolver princípios e técnicas de eficiência, que

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possibilitassem resolver os grandes problemas enfrentados pelas empresas industriais da
época.

A trajetória dos trabalhos de Taylor podem ser divididas em 2 períodos :

1º período : Publicação do livro Shop Management, sobre as técnicas de racionalização do


trabalho do operário, por meio do Estudo de Tempos e Movimentos (Motion-time study).
Suas observações foram realizadas junto aos operários, no nível de execução, efetuando
um paciente trabalho de análise das tarefas de cada operário, decompondo os seus
movimentos e processos de trabalho para aperfeiçoá-los e racionalizá-los.
Verificou que o operário médio e com equipamento disponível produzia muito menos do que
era potencialmente capaz.
Concluiu que se o operário mais produtivo percebe que obtém a mesma remuneração que o
seu colega menos produtivo, acaba se acomodando, perdendo o interesse e não
produzindo de acordo com sua capacidade. Decorrendo então a necessidade da
organização de criar condições de pagar mais ao operário que produz mais.

Em síntese Taylor defendeu na publicação :

1) O objetivo da Administração é pagar salários melhores e reduzir custos unitários


de produção,
2) Para alcançar tal objetivo a Administração deve aplicar métodos científicos de
pesquisa e experimento para formular princípios e estabelecer processos
padronizados que permitam o controle das operações fabris.
3) Os empregados devem ser cientificamente selecionados e colocados em postos
com condições de trabalho adequadas para que as normas possam ser
cumpridas.
4) Os empregados dever ser cientificamente treinados para aperfeiçoar suas
aptidões e executar sua tarefa para que a produção normal seja cumprida.
5) A Administração precisa criar uma atmosfera de intima e cordial cooperação com
os trabalhadores para garantir a permanência desse ambiente psicológico
favorável a seus interesses.

2º período : Corresponde a publicação do livro The Principles of Scientific Management


(1911), onde concluiu que a racionalização do trabalho operário deveria ser acompanhada
de uma estruturação geral para tornar coerente a aplicação dos seus princípios na empresa
como um todo - futuramente outros autores denominaram tal conduta de visão holística ou
abordagem holística -. A partir de então desenvolveu seus estudos sobre Administração
Geral, a qual denominou Administração Científica, concentrando sua preocupação com a
tarefa do operário.

Para Taylor as indústrias da época padeciam de 3 males :

1) Vadiagem sistemática dos operários, que reduziam a produção por volta de 1/3 do
que seria normal, para evitar a redução das tarifas de salários pela gerência. Havia 3
causas para determinar a vadiagem no trabalho
a) O engano disseminado entre os trabalhadores de que o maior rendimento do
homem e da máquina provoca desemprego.
b) O sistema defeituoso da administração que forçava os operários à ociosidade
no trabalho a fim de proteger seus interesses pessoais,
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c) Os métodos empíricos (baseados na prática) ineficientes utilizados nas
empresas, com os quais o operário desperdiçava grande parte de seu esforço
e tempo.

2) Desconhecimento, pela Gerência, das rotinas de trabalho e do tempo necessário


para sua realização,

3) Falta de uniformidade das técnicas e dos métodos de trabalho.

Para sanar os 3 males Taylor idealizou o Scientific Management, difundida sob os nomes :

- Administração Científica,
- Sistema Taylor,
- Gerência Científica,
- Organização Científica no Trabalho,
- Organização Racional do Trabalho.
Segundo Taylor o Scientific Management, era uma evolução e não uma Teoria, tendo como
ingredientes 75% de análise e 25% de bom senso. Para Taylor, a implantação da
Administração Científica deveria ser gradual e obedecer a um período de transição - do
antigo modelo para o novo - de quatro a cinco anos para evitar alterações bruscas que
gerassem descontentamento por parte dos empregados e prejuízos aos patrões.

A Administração Científica é uma combinação de :

“Ciência em lugar de empirismo. Harmonia em vez de discórdia. Cooperação e não


individualismo. Rendimento máximo em lugar de produção reduzida. Desenvolvimento
de cada homem a fim de alcançar maior eficiência e prosperidade”

Taylor acreditava no incentivo ao trabalhador individual, que atenderia ao desejo de ganho


material e estimularia o crescimento pessoal :

“A prosperidade máxima de cada empregado significa não apenas salários mais


elevados, mas também, e mais importante, significa o desenvolvimento de cada homem
à sua condição de eficiência máxima. A maioria das pessoas acredita que os interesses
fundamentais dos empregados e empregadores são antagônicos. A Administração
Científica, no entanto, tem por princípio que os verdadeiros interesses dos dois são
idênticos.”

Após os anos de estudos e desenvolvimento de sua teoria Taylor defendia que a principal
mudança recomendada era a criação de um Departamento de Planejamento, ao qual
caberia o trabalho eminentemente intelectual, de estudar e propor os aprimoramentos ao
“chão-de-fábrica”, sendo que os trabalhadores e seus supervisores imediatos deveriam se
ocupar exclusivamente da produção. Defendia assim que toda atividade cerebral deveria
ser removida da fábrica e centralizada no departamento de planejamento...
Diante do posicionamento radical com relação a suas idéias de comando os princípios
propostos por Taylor não encontraram a receptividade absoluta esperada pelo autor.

15
Professor Ronaldo Oliveira Santos
 Segundo definição do próprio Taylor havia 2 pressupostos em relação aos
trabalhadores, dividindo-os em grupos :

- Homo-econômicus :

O homem estritamente racional ao tomar decisões, baseando-se no conhecimento de


todas as alternativas possíveis, bem como, teria total controle das relações de causa e
efeito de suas escolhas.

- Homem-boi :

Ao observar os movimentos e o esforço que um homem fazia para transportar


lingotes de ferro, Taylor acreditava que alguém que se submetia a uma tarefa tão árdua e
bruta, não tinha inteligência suficiente para pensar a melhor maneira de realizar seu próprio
trabalho.

Como resultado da abordagem Científica de Taylor, no tocante a visão mecanicista e


especialista do trabalhador na indústria, ocorreu a transformação das habilidades do
operário - antes um artesão que acompanhava todo processo de produção do bem -, o qual
foi perdendo o conhecimento do processo global (ofício), tornando-se um especialista em
uma atividade, deixando de ter a visão holística (global, geral) em função da atuação
operacional que foi focada na visão atomística (pontual) do processo. (assista o filme
Tempos Modernos – Chaplin)

ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO - LINHA MÓVEL DE PRODUÇÃO

FORD (Fordismo)

No século XVIII, as tendências que o mercantilismo havia iniciado foram impulsionadas pela
Revolução Industrial, que foi produto de 2 eventos :
- O surgimento das fábricas e
- A invenção das máquinas a vapor e o desenvolvimento de ligas metálicas resistentes,
fenômenos que afetaram a produção, bem como refletiram no desenvolvimento e aplicação
dos conhecimentos administrativos.
Na Inglaterra, o primeiro país a fazer a transição para uma sociedade industrial, o sistema
de fabricação para fora (putting-out system) foi o precursor das fábricas.
Nesse sistema, os capitalistas entregavam matérias-primas e máquinas da produção de
têxteis para as famílias, as quais recebiam pagamento por peça ou unidade produzida.
Note-se que tal sistema apresenta similar atual, tal como : terceirização, outsourcing, etc...

HENRY FORD - (1863-1947) foi um dos principais responsáveis pela produção em massa
na indústria Americana do automóvel. Construiu o seu primeiro carro em 1896 — o modelo
A — e, apercebendo-se do seu potencial comercial, formou uma empresa em 1903. Após
um ano, as vendas mensais atingiram os 600 carros. Em 1908 nasceu o modelo T, do qual
foram produzidos 15 milhões de unidades entre 1908 e 1927. Os primeiros investimentos no
exterior foram na França (1908) e no Reino Unido (1911).
Segundo o professor Reinaldo O. da Silva, no livro Teorias da Administração (pág

16
Professor Ronaldo Oliveira Santos
129), Ford possuia formação acadêmica como engenheiro, contudo caracterizava-se,
essencialmente como empreendedor com visão prática, que buscava a cristalização do
conceito da eficiência, no mais amplo sentido, em uma fábrica de automóveis.
A empresa, na visão de Ford, do mesmo modo que Taylor concebia, dividia-se em 2 níveis
distintos : planejamento e execução .
No planejamento os técnicos elaboram os métodos e o propósito do trabalho. Na execução
os operários somente efetuam o trabalho que lhes foi levado às mãos. Dessa forma, em
razão da padronização dos elementos do trabalho, a especialização determina um ritmo
constante, assegurando rotinas estabelecidas, assim pode-se dizer que “é o trabalho que
dirige a empresa”.
Enquanto no sistema de Taylor o operário executava as atividades em um tempo padrão
movimentos regulados e prescritos pela administração de planejamento, Ford estabelecia
que o operário adaptava seus movimentos à velocidade da esteira rolante, sendo
naturalmente conduzido à ritmização involuntária, de acordo com o nível de produção.

O modelo administrativo de Ford se caracterizava pelo trabalho dividido, repetido, contínuo,


baseando-se principalmente nos seguintes princípios :

- Principio da produtividade,
Recomenda o máximo de produção dentro de um período determinado (com
distribuição de ganho para o empregador, empregado e consumidor, decorrente da
redução de custos que se transforma em redução de preços).

- Principio da intensificação
Consiste em aumentar a velocidade rotatória do capital circulante, visando pouca
imobilização do mesmo, com grande rapidez de recuperação (procurando obter o
capital de giro dos próprios consumidores ou fornecedores) – redução do tempo entre
a venda do produto e o recebimento das receitas, prolongando o tempo para
pagamento dos custos de produção e da matéria prima ao fornecedor.

Aquisição da Recebimento da Transformação / Venda e Pagamento do


Matéria-Prima Matéria-Prima Produção Recebimento $$ Fornecedor

- Principio da economicidade.
Refere-se a reduzir ao mínimo o volume de matéria-prima em curso de
transformação/em processo (uma vez que o “tempo é a expressão da energia humana
e o estoque de bens acabados ou em transformação representa trabalho humano
armazenado”).
Tal princípio representa a Redução e Controle dos níveis de estoques, pois estoque é
capital imobilizado (dinheiro parado, portanto prejuízo).
A política de Ford foi fundamentada na produção em massa, em série e em cadeia
contínua, com o pagamento de altos salários (superior ao das demais empresas) e na
fixação de preços mínimos para os bens produzidos. Tudo isso apoiado na elevação da
produtividade do operário, aumento da intensidade de produção e economia máxima de
material e de tempo de fabricação.

17
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Dentro dessa concepção Ford estabeleceu um processo de trabalho contínuo. O automóvel
era fabricado e vendido antes de serem pagos os salários e as matérias-primas nele
utilizadas.
Em 1908 o tempo médio de ciclo (tempo total trabalhado antes de serem repetidas as
mesmas operações) consumia o tempo de 514 minutos de um trabalhador (mais de 8 horas
e meia de trabalho).
À medida que aperfeiçoamentos iam sendo introduzidos no processo produtivo o tempo de
ciclo diminuía, passando a 84 minutos (aproximadamente 1 hora e meia).
Com as modificações e aprimoramentos introduzidos nos processos da linha de produção,
em 1913 a linha de montagem produzia um carro a cada 2 a 3 minutos. Para alcançar tal
nível de eficiência Ford determinou que as peças necessárias para a montagem fossem
entregues onde o trabalhador estava (postos de trabalho), também determinou que cada
montador executaria uma única tarefa. O trabalhador se tornou especializado em
determinada atividade, recebendo treinamento para tal, sendo selecionado de acordo com o
seu perfil e os requisitos de cada atividade (habilidades e capacidade física). As peças e
componentes eram padronizados e intercambiáveis, sendo produzidos dentro de padrões
de tolerância na variação de medidas, facilitando os ajustes na hora da montagem.

Outro aspecto relevante para compreensão do sucesso provocado pelo modelo de gestão
da Ford foi a adoção do dia de trabalho de 8 horas e duplicação do salário/hora pago,
passando para US$ 5,00 por dia, medida que não foi vista com simpatia por seus
concorrentes. Ford considerava que seus operários deveriam poder comprar o produto que
fabricavam, o que podemos considerar uma medida avançada para a época,
permanecendo arrojada até mesmo para os dias de hoje.
Por volta de 1914 o tempo de ciclo foi reduzido para 1,19 (hum minuto e dezenove
segundos).

A mentalidade de Ford estava orientada para o mercado, procurando reduzir os custos de


produção, refletindo na redução do preço de venda, ampliando assim os consumidores em
potencial de seus veículos.

A Ford não criou, mas desenvolveu excepcionalmente o conceito da produção em massa,


pois tal metodologia permitia que se produzissem carros a preços que as pessoas
suportassem pagar. Mas fixou-se rigidamente nessa política, manteve o estilo simples e
inalterável do modelo T, tornou-se dependente dele e acabou por perder terreno para os
concorrentes, os quais estavam atentos a mudança de gosto e desejos dos compradores. O
marketing foi negligenciado e Ford é hoje encarado, em termos de gestão, como um ateu,
mas com atitude. Da mesma forma que não acreditava em modelos T em diversas cores
(que não a cor padrão preta), também não acreditava na gestão. Tinha como característica
uma personalidade forte e centralizadora, a qual somada a sua falta de formação
acadêmica adequada resultou na obsolescência de suas idéias e posturas como gestor,
propiciando a perda significativa de mercado em favor dos concorrentes que vislumbraram
a oportunidade de mercado criada por consumidores com desejos de personalização de
seus veículos (cores opcionais de lataria e bancos, acessórios, dispositivos, etc...).

18
Professor Ronaldo Oliveira Santos
Princípios da Produção em Massa

(Segundo Ford)

Peças Trabalhador
Padronizadas Especializado

- Uma única tarefa ou pequeno número


- Máquinas Especializadas,
de tarefas,
- Sistema Universal de fabricação e
- Posição fixa dentro de uma seqüência
calibragem,
de tarefas,
- Controle da qualidade,
- O trabalho vem até o trabalhador,
- Simplificação das peças,
- As peças e máquinas ficam no posto
- Simplificação do processo produtivo.
de trabalho.

Assim como o nome de Taylor está associado à Administração Científica, o nome de Henry
Ford está associado à linha de montagem móvel, mas esse foi apenas um dos inúmeros
avanços que ele criou e que deixaram registro na história. Em decorrência da aplicação
prática das teorias que ele utilizou ocorreu grande avanço no conceito de produção em
massa. O uso de peças e componentes padronizados em suas dimensões e aplicação de
trabalhadores especializados no processo produtivo promoveu ganhos nos volumes de
produção, contudo também limitou os colaboradores a somente executar a atividade
específica para a qual eram destinados, sem poder contribuir com criatividade na melhoria
do processo ou mesmo sem desenvolver conhecimento de todo o processo de produção,
em função da alta especialização que o modelo produtivo de Ford definia, perdeu-se assim
as qualidades da atividade artesanal, onde as pessoas mais experientes conheciam todo o
processo para elaboração de um produto.

ÊNFASE NA ESTRUTURA

( TEORIA CLÁSSICA – Fayol // TEORIA DA BURORACIA - Max Weber )

Enquanto Taylor se preocupava como o trabalho de cada operário no “chão de fábrica”, na


Europa começava um outro movimento que enfatizava os aspectos gerais da administração
e da composição estrutural das empresas. A ênfase na estrutura organizacional reflete a
preocupação com a formação de uma rede interna de relações entre os órgãos que
compõem a organização e com o estabelecimento de um conjunto de princípios universais
para o seu bom funcionamento. A ênfase na estrutura foi desenvolvida por duas diferentes
abordagens : a Teoria Clássica e a Teoria da Burocracia.
19
Professor Ronaldo Oliveira Santos
TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO FAYOL

A preocupação com a estrutura teve início com o engenheiro, residente na França,


chamado de Henri Fayol (1841 – 1925), o qual por volta de 1916 publicou nos EUA suas
considerações sobre as organizações.

Para ele toda empresa era composta de seis funções básicas :

- Função Administrativa
Previsão, organização, comando, coordenação e controle.
- Função Financeira,
- Função Técnica,
- Função Comercial,
- Função Contábil,
- Função Segurança.
Para Fayol a Função Administrativa tinha como atributo principal coordenar e integrar
todas as demais funções, portanto, dentro da visão de Fayol, a Função Administrativa era a
principal e mais importante em uma organização.
Além disso, Fayol considerava que a Função Administrativa tinha 5 grandes objetivos
(também chamados de funções da Administração), sendo :

- Previsão,
- Organização,
- Comando,
- Coordenação,
- Controle.

Os demais autores clássicos – como Gulick, Urwick e Mooney – se preocuparam com a


estrutura organizacional como uma rede interna de relacionamentos entre órgãos e
pessoas. Essa rede interna é o resultado de uma dupla abordagem : sob o ângulo vertical,
estão os vários níveis hierárquicos (cadeia escalar) de autoridade, e sob o ângulo
horizontal, estão os vários departamentos (departamentalização) que cuidam de diversas
funções e áreas de especialidade dentro da organização. Daí decorre o aspecto piramidal e
linha ininterrupta de autoridade que liga todas as pessoas na organização e define quem se
reporta a quem, ou seja, a autoridade e a responsabilidade dentro da organização.
Além da ênfase na estrutura, a Teoria Clássica deu enorme importância aos princípios
gerais de administração. Cada princípio funciona como uma prescrição ou receita sobre
como agir em certas situações. Daí seu caráter prescritivo e normativo.

Fayol estabeleceu 14 princípios gerais de administração que deviam reger o trabalho do


administrador. Dessa forma pretendia traçar os caminhos de uma ciência, através de
princípios gerais e universais de administração que pudessem servir a todo e qualquer tipo
de organização e que funcionassem como aspectos normativos e prescritivos para
focalizar todas as situações.
Com Fayol surgiu a TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO. A idéia era padronizar e
proporcionar regras genéricas de aplicação, como uma espécie de modelo para lidar com
todos os assuntos administrativos.

20
Professor Ronaldo Oliveira Santos
Os 14 Princípios Universais de Fayol :

1 - Divisão do Trabalho
A especialização promovida pela divisão do trabalho aumenta os resultados,
tornando os empregados mais eficientes.

2 - Autoridade
A autoridade concede ao gerente o direito de dar as ordens. A responsabilidade é o
dever ou obrigação de cumprir as ordens. A autoridade e a responsabilidade devem ser
proporcionais.

3 - Disciplina
Os empregados devem obedecer e respeitar as regras que governam a organização.
A disciplina é resultado de uma liderança eficaz e uma clara compreensão quanto às regras
da organização e o uso judicioso das penalidades pelas infrações.

4 – Unidade de Comando
Cada empregado deve se subordinar a apenas um superior.

5 – Unidade de Direção
Cada grupo de atividades organizacionais deve ter o mesmo objetivo e ser dirigido
por um gerente através de um plano.

6 – Subordinação dos Interesses Individuais aos Gerais


Os interesses de um empregado ou grupo não devem preceder aos interesses
superiores da organização como um todo.
7 – Remuneração
Os trabalhadores devem ser pagos com salários adequados.
8 – Centralização
Refere-se ao grau em que os subordinados estão envolvidos na tomada de decisões.
A tomada de decisão deve ser centralizada na administração.
9 – Cadeia Escalar
É a linha de autoridade que vai do topo da organização até o nível mais baixo. As
comunicações devem seguir esta cadeia.
10 – Ordem
Pessoas e materiais devem estar no lugar certo e no tempo certo.
11 – Equidade
O gerente deve ser atencioso e justo com seus subordinados.
12 – Estabilidade na permanência do Pessoal
A rotatividade elevada de pessoal é ineficiente. As pessoas devem permanecer o
máximo possível na organização, e o planejamento do pessoal deve fazer com que as
substituições sejam feitas rapidamente.
13 – Iniciativa
Os empregados incumbidos de executarem planos devem manifestar esforço
pessoal.

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14 – Espírito de Equipe
Promover espírito de equipe cria harmonia e unidade na organização.

AS FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO E SEUS PRINCÍPIOS (resumo didático Fayol)


(Amaru - pág 72)

Função Comercial Planejamento

Função Financeira Organização

EMPRESA Função Administrativa Comando

Função de Segurança Coordenação

Função de Contabilidade Controle

Função Técnica

Fayol considerava a empresa como sistema racional de regras e de autoridade, que


justificava sua existência na medida em que atendia ao objetivo primário de fornecer
valor, na forma de bens e serviços, a seus consumidores. Essa idéia aplicava-se a
qualquer tipo de ORGANIZAÇÃO, embora Fayol tivesse usado como ponto de partida uma
empresa industrial.
O trabalho do Dirigente (Gestor, Gerente, Administrador) consiste em tomar decisões,
estabelecer metas, definir diretrizes e atribuir responsabilidades aos integrantes da
organização, de modo que as atividades de planejar, organizar, comandar, coordenar e
controlar estejam numa seqüência lógica.

Uma vez organizada uma empresa, seus colaboradores necessitam de ordens para saber o
que fazer, suas ações precisam de coordenação e suas tarefas precisam de controle
gerencial. Esse é o papel dos gerentes na visão de Fayol. Para assegurar o desempenho
satisfatório desse papel o estudioso indicou 16 deveres, abaixo enumerados.

16 Deveres dos Gerentes (segundo Fayol)

I Assegurar a cuidadosa preparação dos planos e sua rigorosa execução.


II Cuidar para que a organização humana e material sejam coerentes com o
objetivo, os recursos e os requisitos da empresa.
III Estabelecer autoridade construtiva, competente, enérgica e única.
IV Harmonizar atividades e coordenar esforços.
V Formular decisões de forma simples, nítida e precisa.
VI Organizar a seleção eficiente do pessoal.
VII Definir claramente as obrigações.
VIII Encorajar a iniciativa e o senso de responsabilidade.
IX Recompensar justa e adequadamente os serviços prestados.
X Usar sanções contra faltas e erros.

22
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XI Manter a disciplina.
XII Subordinar os interesses individuais ao interesse geral.
XIII Manter unidade de comando.
XIV Supervisionar a ordem material e humana.
XV Ter tudo sob controle.
XVI Combater o excesso de regulamentos e papelada (burocracia).

Resumo da Teoria de Fayol, segundo a estrutura :

6 Funções ou Atividades Distintas (divisão da Organização )


5 Componentes definem a Função Administrativa
16 Funções do Gerente, focadas para um desempenho satisfatório da Organização.
14 Princípios de Administração, orientados para que a Administração seja eficaz

Princípio de Peter

De acordo com Lawrence J. Peter, um especialista muito competente pode tornar-se um


administrador incompetente, desde que continue a raciocinar e a comportar-se como um
especialista, sem conseguir assumir o papel e as responsabilidades de administrador.

Segundo Fayol a administração deveria ser vista como função separada das demais
funções da empresa, ou seja, os Dirigentes deveriam separar suas atividades na
administração do acompanhamento de detalhes técnicos da produção, por exemplo, posto
que tal ação deveria ser de inteira responsabilidade e condução da área técnica. Neste
contexto o Gestor orienta e acompanha as ações da organização como um todo, de
maneira global.

Depois de Fayol, muitos outros autores se propuseram a refletir, pesquisar e escrever


sobre o processo de administração e o papel dos gerentes, sendo denominados “herdeiros
de Fayol”. Citamos alguns exemplos a seguir :

Gulick e Urwick

Em 1937 publicaram uma coletânea intitulada Papers on the Science of Administration,


onde Gulick apresenta sua versão das funções do gerente, ampliando-a em relação a Fayol
para sete funções :

Planejamento (Planning)
Organização (Organizing)
Pessoas (Staffing)
Direção (Directing)
Coordenação (Coordinating)
Informação e Controle (Reporting)
Orçamento (Budgeting)

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Nota : Em inglês as iniciais das palavras formam a sigla POSDCORB.
Ralph C. Davis

Em 1927 foi convidado a estabelecer um departamento de administração no Instituto


General Motors, onde tomou contato com os textos de Fayol.
Em 1934 desenvolveu sua noção dos princípios Orgânicos da Administração, dividindo em
três funções :

Planejamento
Organização
Controle

William H. Newman

Em 1950 publicou pela Universidade de Colúmbia o livro Ação Administrativa, no qual


definiu a Administração como :
“a orientação, liderança e controle do esforço de um grupo de indivíduos para a realização
de algum objetivo comum”.
Também desenvolveu uma explicação para o processo administrativo como sendo uma
atividade intelectual distinta, compreendendo os seguintes elementos :
Planejamento
Organização
Mobilização de Recursos
Direção
Controle

Força Aérea dos Estados Unidos

Em 1954 foi publicado o Manual 25-1, com o título de Processo Administrativo, no qual
foram propostas 5 funções administrativas:
Planejamento
Organização
Coordenação
Direção
Controle

Os militares chamaram os objetivos de MISSÕES e foram destacados como sendo a parte


mais importante das atividades dos Gerentes. A publicação marcou o interesse de um
órgão governamental no estudo da administração, sendo que mais tarde exerceram
influência significativa no desenvolvimento de técnicas e conceitos de administração de
projetos.

Koontz & O’Donnell


Em 1955 Harold Koontz e Cyril O’Donnell, da Universidade da Califórnia, publicaram o livro
Princípios de Administração, no qual definiram administração como sendo:
“o processo de fazer coisas por meio de outras pessoas”
24
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Neste trabalho propuseram que o trabalho do gerente consistia em atender 5 princípios
(funções) :
Planejar
Organizar
Alocar pessoal
Dirigir
Controlar

Decorrente do posicionamento de um autor denominado Dale, atualmente são aceitos em


Administração 4 princípios básicos, também denominados de : processos ou funções ou
decisões :

Planejamento
Organização
Direção
Controle

- Planejamento
Consiste em tomar decisões sobre objetivos e recursos necessários
para realizá-los

- Organização
Consiste em tomar decisões sobre a divisão de autoridade e responsa-
bilidade entre pessoas e sobre a divisão de recursos para realizar tare-
fas e objetivos.

- Direção
Compreende as decisões que acionam recursos, especialmente
pessoas, para realizar tarefas e alcançar objetivos.

- Controle
Consiste em tomar decisões e agir para assegurar a realização de
objetivos.

Notemos que os princípios acima são muito semelhantes em relação ao enunciado de


Fayol, demonstrando a adequação das definições/modelos teóricos com o transcorrer do
tempo.
Didaticamente adotaremos as funções acima descritas (ciclo P.O.D.C.), ao invés da
notação ciclo P.D.C.A.

Alguns autores entendem que a eficácia do processo de administrar é uma questão de


organizar o raciocínio para tomada de decisões. Além disso, entendem que administrar é
uma questão de atitude.
Algumas pessoas, organizações e comunidades recebem as informações e não as
processam ou processam mal. Outras processam as informações e as transformam em
decisões, sobre como enfrentar o futuro e organizar sua vida e seus recursos. Organização

25
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do raciocínio e atitude são competências e delas depende o uso das técnicas e ferramentas
administrativas (cronogramas, orçamentos, organogramas e assim por diante).
Portanto as competências e as técnicas são os transformadores das informações em
decisões.

Os princípios administrativos, em sua forma inicial, definem que as Organizações deveriam


basicamente observar e aplicar quatro funções próprias da Ciência da Administração, sendo
que tais elementos estão descritos no Ciclo PDCA, cujo significado é :

PLAN  Planeje,
DO  Execute
CHECK  Controle, verifique, acompanhe
ACTION  Ajuste o processo, corrija os desvios do Planejamento
Temos no elemento Controle (Check) a indicação para que as atividades Organizacionais
recebam acompanhamento e avaliação periódica, com o objetivo de aferir se o que foi
inicialmente Planejado seu cumpriu ou está se encaminhando dentro do previsto, bem
como se utilizou adequadamente os Recursos Organizacionais, assim como procura
identificar se a Execução ou Direcionamento adotado está gradualmente atingindo os
objetivos Planejados. A verificação (chek) é uma maneira de obter informações e apurar os
resultados obtidos e acumulados, comparando-os com as expectativas definidas no
Planejamento, possibilitando assim realizar ajustes de Planejamento, se necessário.

Observemos a seguir dois modelos de ilustração do ciclo PDCA.

Fontes : Internet = http://borboleta848.blogspot.com/2007/11/ciclo-pdca.html e


http://producaoefinancas.blogspot.com/ - acesso 10/02/2010 – 16:20 hs.

Considerando que a Administração é um processo dinâmico, cujas mudanças ocorrem


constantemente, por conta das variações de mercado e também aquelas produzidas
internamente pelas organizações, justifica-se assim a realização de avaliações periódicas
na estrutura administrativa, verificando os processos de gestão, os respectivos registros,
bem como os resultados operacionais obtidos.

TEORIA DA BUROCRACIA NA ADMINISTRAÇÃO Max Weber


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Professor Ronaldo Oliveira Santos
BUROCRACIA [Do fr. bureaucratie.] S. f.
1. Administração da coisa pública por funcionário (de ministério, secretarias,
repartições, etc.) sujeito a hierarquia e regulamento rígidos, e a uma rotina inflexível
2. P. ext. Poder excessivo da burocracia (1), complicando ou tornando moroso o
desempenho do serviço administrativo
3. Grande influência ou prestígio de uma estrutura complexa de departamentos na
administração da coisa pública
4. A classe dos burocratas. (Dicionário Aurélio)

O Sociólogo alemão Max Weber elaborou estudos sobre o modelo burocrático, os quais
foram denominados Teoria da Burocracia na Administração ou simplesmente Teoria da
Burocracia. Para Weber, a Burocracia é a organização racional e eficiente por excelência.
Ele achava que o século XX seria o século das Burocracias. E realmente foi. Segundo
Weber, a Burocracia é um modelo de organização que se fundamenta em 6 dimensões
principais.

1 – Divisão do trabalho
Uma sistemática divisão do trabalho deve ser elaborada para permitir alto grau de
especialização profissional e pessoas tecnicamente qualificadas, fragmentando os cargos
em tarefas simples, rotineiras e bem definidas.

2 – Hierarquia de Autoridade
Os cargos são organizados e remunerados de acordo com uma hierarquia : Cada
nível é supervisionado e controlado pelo nível superior, sendo que a autoridade é bem
definida.

3 – Regulamentação
Normas, regras e procedimentos formais e escritos, junto com a estrutura de
autoridade, permitem a coordenação e asseguram uniformidade, eliminando decisões
arbitrárias, regulando e controlando as ações dos empregados.

4 – Comunicações Formalizadas
Todas as comunicações são feitas através de meios escritos, ficando documentadas.

5 – Impessoalidade
A ênfase é colocada nos cargos e não nos empregados, para assegurar que as
regras e controles sejam aplicados uniformemente, evitando envolvimento com pessoas e
preferências pessoais, assegurando continuidade da organização independentemente da
rotatividade do pessoal (turn over).

6 – Competência Profissional
A admissão e o encarreiramento são baseados na competência técnica e
profissional, mediante concursos ou provas para seleção. Com o tempo de serviço o
profissional evolui na carreira dentro da organização, acessando a escala hierárquica por
competência.
De acordo com Weber, as organizações formais modernas baseiam-se em leis, que as
pessoas aceitam por acreditarem que são racionais, isto é, definidas em função do
interesse das próprias pessoas e não para satisfazer aos caprichos arbitrários de um
dirigente. As pessoas que integram as organizações modernas também aceitam que
algumas pessoas representem a autoridade da lei : guardas de trânsito, juízes, prefeitos e
gerentes. A autoridade é contrapartida da responsabilidade que têm essas pessoas de zelar

27
Professor Ronaldo Oliveira Santos
pelo cumprimento da lei. A obediência é devida às leis, formalmente definidas, e às pessoas
que as representam. Qualquer sociedade, organização ou grupo que se baseia em leis
racionais é uma burocracia.
O desenvolvimento dos estudos de Weber utilizou fundamentos propostos por Fayol e
publicado em suas obras, sendo que Weber estudou as organizações sob um enfoque
sociológico.
Aos estudos de Weber ocorreu complementação com a abordagem de Talcott Parsons,
aprimorando os conceitos, incorporando os ensinamentos da psicologia social e alguns
aspectos da Teoria dos Sistemas.
A aplicação da Teoria de Weber levou, em muitos casos, a um excesso de normas e
regulamentos impessoais, que não condizem com a agilidade e flexibilidade requeridas das
organizações moderna e nem com as diferenças que existem entre as pessoas. No entanto,
ainda é usada em grandes administrações públicas, por falta de substitutos eficazes para
alguns casos.
A Burocracia de Weber procura se caracterizar pela meritocracia : a promoção deve ser
feita com base no mérito (merecimento) . Weber dizia ser o sistema burocrático o ideal da
racionalidade administrativa e superior aos demais tipos de dominação, por diminuir
posicionamentos arbitrários de alguns tipos de chefias tendenciosas (prioriza a defesa de
seu interesse pessoal).
A crença na racionalidade técnica, na especialização funcional, na hierarquia, na
previsibilidade e na estrutura formal aproxima a escola clássica da burocracia weberiana.
De modo geral, podemos concluir que a teoria burocrática weberiana se assemelha à teoria
clássica. Contudo, existem diferenças: os clássicos se preocuparam mais com detalhes e
especificidades; sua orientação voltava-se para o ambiente intraorganizacional, procurando
intervir nas organizações, aumentando sua eficiência, agindo de maneira essencialmente
normativa e prescritiva.
Weber e seus adeptos estudaram o contexto social mais amplo, identificando o fenômeno
crescente da autoridade racional-legal da época. Sua teoria procurou explicar um novo
comportamento social, ou seja, o comportamento burocrático. A orientação weberiana é
essencialmente descritiva e explicativa.

Síntese
Burocracia = Todas as organizações são sistemas burocráticos, desde que sejam racionais
e eficientes.
Autoridade Legal-Racional = O termo equivale a autoridade burocrática, sendo que o seu
conceito central é a substituição das antigas fórmulas de obediência baseada em carisma
pessoal estabelecido entre comandante e comandado. As pessoas passam a executar
determinações em função da norma definida, independente de sua relação de simpatia ou
antipatia para com a pessoa que esta investida, transitoriamente, de autoridade.

Características da Burocracia identificadas por Weber :


- Formalidade (sistemas de normas)
- Impessoalidade (os seguidores obedecem às normas, não a pessoa !)

- Profissionalismo (As burocracias são formadas por funcionários e estes


recebem, por seus serviços, a remuneração como meio
de suprir sua subsistência/suas necessidades)
TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS Elton Mayo (Chiavenatto - pág 46)
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Abordagem Humanística da Administração
A escola foi basicamente um movimento de oposição à desumanização do trabalho
decorrentes dos rígidos métodos científicos da Teoria da Administração Científica de
Taylor e da Teoria Clássica de Fayol.
 O indivíduo deixa de ser visto como uma peça da máquina e passa a ser considerado
como um todo, como ser humano
 A escola começou a enfatizar a importância da satisfação humana para a
produtividade
 Transferência da ênfase na tarefa e na estrutura para a ênfase nas pessoas
Visão da organização informal.

Basicamente surgiu da necessidade de corrigir a forte tendência à


desumanização do trabalho : métodos rigorosos, científicos e precisos.

ELTON MAYO (1880-1948), foi o principal expoente da Escola Humanística. Nascido na


Austrália, formado em antropologia e medicina, professor da Universidade de Harvard,
concentrou as suas pesquisas no estudo do relacionamento dos trabalhadores entre si, com
atenção ao impacto da satisfação não-econômica na produtividade considerava que os
avanços tecnológicos e industriais do sec. XIX não foram acompanhados por alterações
correspondentes nos métodos de trabalho.

Em essência Mayo diz que o desempenho das pessoas depende muito menos dos métodos
de trabalho, segundo a visão da administração científica, do que dos fatores emocionais ou
comportamentais. Destes, os mais poderosos são aqueles decorrentes da participação do
trabalhador em grupos sociais. A fábrica deveria ser vista como um sistema social, não
apenas econômico ou industrial, para a melhor compreensão de seu funcionamento e de
sua eficácia.

Experiência de Hawthorne (realizada de 1927 a 1933)


Tal experiência é considerada como marco na visão Humanística das organizações, visto
que seu resultado apontou que o colaborador ao perceber que a organização está atenta
para suas necessidades, estabelece novo estimulo, elevando seu padrão de produtividade.
O objetivo original da experiência era detectar de que modo fatores ambientais
influenciavam a produtividade dos trabalhadores – buscando então estabelecer uma relação
entre produtividade e condições físicas de trabalho, como luminosidade, ambiente, fadiga,
etc...
Cabe lembrar que o patrocinador da experiência foi a Western Electric Company, cuja
fábrica, foco da pesquisa, estava situada no bairro de Hawthorne, na cidade de Chicago.
Quatro fases ( realizadas de 1927 a 1933 ):

1ª) Os estudos da iluminação: objetivo  conhecer o efeito da iluminação sobre o


rendimento;
2ª) Sala de montagem de relés: objetivo  verificar, sob condições monitoradas, quais os
efeitos das pausas para descanso e da fadiga sobre a produtividade;
3ª) O programa de entrevistas: objetivo  entrevistar os empregados para saber as suas
opiniões com respeito ao trabalho, as condições de trabalho e à supervisão.
4ª) Sala de montagem de terminais: objetivo  estudar com maior intensidade o mecanismo
de processos de pequenos grupos, analisando a organização informal.
29
Professor Ronaldo Oliveira Santos
Conclusão geral da Experiência de Hawthorne:
 O nível de produção é determinado pela integração social e não pela capacidade física
dos operários
 O operário não reage como indivíduo isolado, mas como membro de um grupo social.
 A empresa passou a ser vista como um conjunto de grupos informais cuja estrutura nem
sempre coincide com a organização formal
 Os elementos emocionais e mesmo irracionais passam a merecer uma maior atenção
 As pessoas são motivadas principalmente pela necessidade de reconhecimento, de
aprovação social e de participação nas atividades dos grupos sociais (Conceito de Homem
Social)
Deduziu-se, então, que as questões ligadas à motivação, comportamento humano e
liderança constituem a base do enfoque comportamental na administração, justificando a
ênfase na observação e adoção de ações relacionadas às pessoas e ao seu
comportamento social nas organizações.

Com a experiência de Hawthorne, a organização industrial passou a considerar suas


duas funções básicas: a função econômica e a função social. A Administração passou a
utilizar novas palavras e a dar importância aos seus significados: motivação, liderança,
comunicações, organização informal e dinâmica de grupo.
RESUMO

TANTO A ESCOLA DA ADM. CIENTÍFICA (PRODUÇÃO/TAREFA) QUANTO A ESCOLA


CLÁSSICA (ESTRUTURAL) TINHAM POR OBJETIVO A PRODUÇÃO, RELEGANDO A
PLANO INFERIOR O SER HUMANO E SUAS NECESSIDADES.

MODELO JAPONÊS DE ADMINISTRAÇÃO


30
Professor Ronaldo Oliveira Santos
Historicamente as organizações adotaram técnicas e conceitos administrativos elaborados
pelos estudiosos Americanos e Europeus. Com a expansão do comércio realizado pelos
Americanos com outros países, venda de tecnologia, instalação de empresas em diferentes
locais do mundo, naturalmente as teorias e praticas administrativas desenvolvidas pelos
Americanos passaram a ser utilizadas em boa parcela dos países.
Com a ocorrência da “segunda guerra mundial”, muitas teorias administrativas foram
colocadas em prática, aperfeiçoadas ou criadas, com o objetivo de atender ao esforço de
guerra, ou seja, atender as necessidades produtivas de materiais em larga escala (armas,
munição, veículos, navios, aviões, peças de reposição, alimentação/ração, medicamentos,
etc...) para garantir o suprimento de materiais confiáveis, para atacar as forças inimigas.
Em 1945 as forças aliadas vencem o Japão e invadem seu território, ocupando o que restou
de suas instalações produtivas, pois os bombardeios destruíram muitas fábricas utilizadas
para a produção de armas, aviões, navios, etc...
O País estava praticamente destruído, sendo que sua economia era basicamente agrícola e
pesqueira, carente de recursos minerais, necessitando importar muito do que precisavam.
Além da escassez de recursos naturais o território Japonês, composto de ilhas, apresenta
um terreno muito acidentado, dificultando a construção de grandes edificações, grandes
prédios voltados para a produção, como aqueles existentes nos Estados Unidos.
Em meio a essa realidade cheia de limitações estava a necessidade de reconstruir o País.
Os Americanos trazem para o Japão pessoas para realizar inúmeras atividades técnicas, tal
como a contagem das pessoas (censo), reestruturação da telefonia, entre outras atividades.
Entre os membros que foram trabalhar no Japão se encontrava o Dr. Deming, o qual se
tornou um profundo estudioso e conhecedor do tema “qualidade”. Enquanto nos Estados
Unidos os conceitos de Deming eram conhecidos, porém sem grande expressão, os
Japoneses ao conhecer os fundamentos apresentaram grande interesse em conhecer e
aplicar os conceitos de qualidade, o que foi realizado, sendo que a empresa que se
destacou na aplicação e desenvolvimento dos conceitos foi a Toyota.
A aplicação e desenvolvimento de técnicas administrativas elaboradas pelos Americanos,
juntamente com a cultura e disciplina do povo Japonês criou o “ Sistema Toyota de
Produção” e posteriormente formulou o “Modelo Japonês de Administração”.
Abaixo temos um esquema contendo as principais influências na formulação do “ Sistema
Toyota de Produção”, que resultou no “Modelo Japonês de Administração”.

Fonte : Amaru Maximiano (2006), TGA – fig. 9.2, Pag. 186, Origens do Modelo Japonês de
Administração.

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Professor Ronaldo Oliveira Santos
Segundo Amaru (2006, p. 186 e 187) O Sistema Toyota de Produção foi criado na década
de 1950 por Eiji Toyoda, da família proprietária da Toyota, juntamente com Taiichi Ohno,
chefe de engenharia. O Sistema é uma visão sintetizada e melhorada das idéias de
diferentes pessoas ao longo da história, recebendo influências de : Taylor, Ford, Fayol,
Deming, etc...
Uma característica marcante no Sistema Toyota de Produção é que apresenta constante
evolução ao longo dos anos, aperfeiçoando continuamente seus processos.
O Sistema foi inicialmente idealizado quando Toyoda e Ohno visitaram a fábrica da Ford nos
Estados Unidos e observaram que o principal produto gerado na linha de produção era o
desperdício de recursos (esforço humano, materiais, espaço e tempo). Fábricas
gigantescas, pilhas de materiais em estoque, grandes espaços vazios, muita gente nas
fábricas, exercendo funções com especialidades muito limitadas, resultado da segmentação
e especialização funcional idealizada por Henry Ford (os funcionários não eram
multifuncionais/polivalentes, mas especialistas restritos).
A filosofia do modelo Ford, que havia influenciado toda a indústria ocidental, consistia em
dispor de recursos abundantes, de todos os tipos, para enfrentar qualquer eventualidade,
sendo que os recursos deveriam ficar em estado de prontidão, para cumprir o programa de
trabalho com segurança e lidar com as emergências, seguindo uma filosofia de produção
chamada de Just-in-case (expressão que significa por via das dúvidas ou só para
garantir). Até os anos 80 as empresas ocidentais seguiram essa filosofia, acreditando que
quanto maior, melhor, o negócio, nessa época, era ser grande, como forma de demonstrar
para o mercado seu poder econômico.
Os dois princípios mais importantes do sistema Toyota são :
- Eliminação de desperdícios,
- Fabricação com qualidade.
O princípio de eliminação de desperdícios, aplicado primeiro à fábrica, fez nascer a
produção enxuta (lean production), que consiste em fabricar com o máximo de economia
de recursos.
O princípio da fabricação com qualidade tem por objetivo produzir virtualmente sem defeitos
(na verdade, também uma forma de eliminar desperdícios).
A aplicação desses 2 princípios possibilita a manufatura de produtos de alta qualidade e
baixo preço. Isso levou a Toyota, de empresa insignificante à posição de destaque mundial
na fabricação de veículos.
Abaixo figura que ilustra os Elementos do Sistema Toyota de Produção

Fonte : Amaru Maximiano (2006, pag. 187), TGA – fig. 9.2, Pag. 186, Origens do Modelo Japonês de
Administração.
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Professor Ronaldo Oliveira Santos
Comparativo entre as principais idéias ocidentais e as idéias orientais relacionadas à
produção

IDÉIAS OCIDENTAIS IDÉIAS ORIENTAIS

• Linha de montagem móvel, com • Grupos de trabalho autogeridos


trabalhadores especializados
• Verticalização, controle de todas as fontes • Parcerias com fornecedores dedicados,
de suprimentos, administração de estoques, produção enxuta, mentalidade just-in-time
mentalidade Just-in-case (por via das (somente quando necessário)
dúvidas)
• Tamanho é documento • Guerra ao desperdício
• Máquinas e equipamentos dedicados • Produção flexível
• Estruturas organizacionais divisionalizadas • Administração enxuta, empresa enxuta
e hierárquicas
• Controle da qualidade • Círculos da qualidade, aprimoramento
contínuo
• Alto luxo e alto preço • Alta qualidade e baixo preço
• Ford, General Motors, General Electric • Toyota, Mitsubishi, Nissan

Ainda de acordo com Amaru (2006, p. 188) o que era precaução e abundância de recursos
para os ocidentais significava desperdício para os japoneses, especialmente logo após o
final da Segunda Guerra, com tamanha escassez de recursos que ocorria no Japão.

O Sistema Toyota de Produção aplica 3 idéias principais para eliminar desperdícios.

- Racionalização da Força de Trabalho,


- Utilização do conceito Just-in-time,
- Produção Flexível.

Três Estratégias para Eliminar Desperdícios.

Eliminação de
Eliminação de Desperdícios
Desperdícios

Racionalização da
Racionalização da
Força de
de Trabalho
Trabalho Just in
Just in Time
Time Produção Flexível
Produção Flexível
Força

Racionalização da Força de Trabalho


Para racionalizar a utilização da mão-de-obra a Toyota agrupou os operários em equipes,
com um líder ao invés de um supervisor. As equipes receberam um conjunto de tarefas de
montagem e a missão de trabalhar coletivamente de modo a executá-las da melhor maneira
possível. O líder (polivalente) deveria trabalhar junto do grupo e coordená-lo, substituindo
qualquer trabalhador que faltasse. Os grupos receberam treinamento e a tarefa de realizar
33
Professor Ronaldo Oliveira Santos
tarefas simples de manutenção de seus próprios equipamentos, conserto de pequenas
ferramentas e controle de qualidade. Com tais ações foram reduzidos os tempos de parada
na produção, havendo acompanhamento continuo da qualidade, interrompendo a produção
caso fosse constatada alguma alteração na qualidade esperada, sendo corrigida a causa do
erro e retomada a produção.
A idéia inicial de racionalização da força de trabalho gerou conceitos como : manufatura
celular, autogestão e trabalho em equipe, os quais viriam a ser amplamente empregados
em todos os tipos de sistemas de produção.

Método Just-in-time de Gestão dos Estoques


O método Just-in-time (expressão que significa bem na hora, no momento certo ou na
hora certa) procura reduzir ao mínimo o tempo de fabricação e o volume dos estoques. O
princípio é estabelecer um fluxo contínuo de materiais, sincronizando com a programação
do processo produtivo, para minimizar as necessidades de estoques parados, a espera de
consumo, o que representa capital imobilizado, portanto custo financeiro.
Para o conceito Just-in-time ser plenamente aplicado é necessário que o fornecedor ou
fornecedores garantam o fluxo continuo de suprimento, atendendo com entregas
fracionadas de acordo com a programação de produção. É necessário estabelecer
parcerias confiáveis, celebrando contratos de fornecimento, fortalecendo a cadeia de
suprimentos. O aumento de confiabilidade no fornecedor, com parceiras estratégicas,
possibilita reduzir a quantidade de fornecedores para o mesmo item, possibilitando uma
melhor gestão da qualidade e uniformidade dos produtos entregues para montagem.
Com o sucesso da filosofia Just-in-time na Toyota outras organizações passaram a copiar o
modelo.

Produção Flexível
Com os avanços da Revolução Industrial a produção em grandes lotes foi intensificada,
depois vieram os conceitos de Ford, dessa forma a produção em grandes volumes (escala)
passou a ser uma filosofia constante nas organizações. Contudo a medida que os desejos
dos clientes passou a ser visto como algo importante para as indústrias, o que representava
diferencial competitivo para a expansão dos negócios, surgiu a necessidade de buscar
formas de produzir lotes menores, com características diferentes, personalizadas, de
acordo com a expectativa dos clientes e suas novas exigências. Para produzir lotes
menores com características diferenciadas é necessário fazer mudanças constantes nas
máquinas da linha de produção.
Conforme Amaru (2006, pag. 190) No sistema de produção ocidental as máquinas eram
dedicadas a uma única função, ou seja, faziam somente um tipo de operação, entretanto no
modelo oriental passaram a encomendar e desenvolver máquinas multifuncionais, que
poderiam realizar diferentes operações após alguns ajustes (preparação de máquinas ou
“set up”). Os empregados da Toyota foram treinados para realizar os ajustes nas máquinas,
mudando os lotes de produção diversas vezes ao longo do dia. No final da década de 50 a
Toyota conseguia fazer a mudança dos moldes das prensas em 3 minutos, enquanto no
mundo o processo requeria um dia inteiro de trabalho.

FABRICAÇÃO COM QUALIDADE


De acordo com Amaru (2006, pag. 190) o segundo elemento do sistema Toyota, ao lado da
eliminação de desperdícios, é a fabricação com qualidade, a qual tem por objetivo
primordial identificar e corrigir defeitos, eliminando as causas originais de tais defeitos.
A fabricação com qualidade também é uma forma de eliminar desperdícios, pois, quanto
menor a quantidade de refugos e retrabalho, mais eficiente é o sistema produtivo.

34
Professor Ronaldo Oliveira Santos
O Sistema Toyota de Produção aplica 3 idéias principais para fabricar com qualidade.

- Fazer certo da primeira vez,


- Corrigir causas fundamentais de erros,
- Utilizar círculos da qualidade.

Três Princípios para Fabricar com Qualidade

Fabricação com
Fabricação com Qualidade
Qualidade

Corrigir
Corrigir
Fazer certo
Fazer certo da
da causas
causas Utilizar Círculos
Utilizar Círculos
primeira vez
primeira vez fundamentais
fundamentais da qualidade
da qualidade
dos erros
dos erros

(1) Fazer Certo da Primeira vez


A Toyota, assim como praticamente toda a indústria japonesa, foi influenciada pelos
professores americanos que trabalharam no Japão nos ano 50, especialmente William
Edwards Deming. Uma das idéias mais marcantes de Deming era fazer certo da primeira
vez. No manual da Toyota, pode- se notar a influência de Deming:
Produzir veículos de boa qualidade dentro do processo de produção é uma dos princípios
do Sistema Toyota de Produção. As peças que compõem um automóvel atingem a cifra de
20.000. Para que estas peças desempenhem seu papel plenamente, sem que ocorram
problemas, e para que seja possível oferecer ao mercado um veículo de qualidade
assegurada, torna-se importante que a qualidade seja assegurada dentro de cada processo
de fabricação. No setor de produção, o funcionário deve desenvolver o trabalho com a
absoluta convicção de que é o maior responsável, sempre consciente de que a operação
posterior é o cliente. Considerar que a operação posterior é o cliente significa que sua
operação é o final e que, como a operação seguinte é o cliente, ele não pode em hipótese
alguma entregar peças defeituosas. Ele deve ter sempre em mente que não pode prejudicar
seu cliente. Não entregar peças defeituosas para a operação posterior significa que a
qualidade deve ser feita em cada operação, uma a uma. Não se pode nem se deve pensar
em consertar uma anormalidade após o término da montagem quando se descobriu essa
anormalidade durante a operação. O mandamento é: tomar providência assim que surgiu a
anormalidade, qualquer que seja. Tomar providência imediatamente resulta em descobrir
com mais facilidade as causas do efeito e cuidar para que o defeito não ocorra outra vez.
A filosofia de fazer certo da primeira vez torna o trabalhador responsável pela qualidade de
seu trabalho. Conseqüentemente, o controle de qualidade, feito pelos inspetores durante e
ao final do processo produtivo, torna-se redundante. Portanto, mais um desperdício a ser
eliminado. Apesar de a Toyota utilizar este princípio desde os anos 50, apenas nos anos 90
a indústria ocidental conseguiu eliminar os inspetores e tornar os operários responsáveis
pela qualidade de seu próprio trabalho.

(2) Corrigir os Erros em suas Causas Fundamentais


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Professor Ronaldo Oliveira Santos
Outra providência da Toyota foi dar aos trabalhadores o poder de parar a linha de produção
sempre que encontrassem um problema que não conseguissem resolver. (Apesar de ser
freqüentemente mencionada como invenção japonesa, o poder de parar a linha de
montagem já era praticado na linha de montagem da Ford em São Paulo , nos anos 20.
Possivelmente, foi inventado por Henry Ford e copiado pelos japoneses, mas esta origem
perdeu-se.) Em segundo lugar, os trabalhadores deveriam analisar sistematicamente cada
erro, perguntando sucessivamente “por quê”? até chegar à causa fundamental. Esta
metodologia foi chamado de “5 whys”, os “cinco por quês”. Em conseqüência, os problemas
caíram dramaticamente, a ponto de a proporção de veículos fabricados em relação à
produção prevista aproximar-se de 100 por cento. Os problemas foram virtualmente
eliminados.

(3) Círculos da Qualidade


Os japoneses não se limitam a aplicar e copiar as lições dos especialistas ocidentais, mas
criaram suas próprias soluções no campo da administração da qualidade. Uma destas, que
despertou grande interesse em outros países, é a metodologia de trabalho dos círculos de
qualidade.
A idéia dos círculos da qualidade, ou círculos de controle da qualidade, CCQ, foi
desenvolvida pelo Dr. Kaoru Ishikawa e aplicada pioneiramente pela Toyota. No formato
original, o círculo da qualidade é um grupo de voluntários de um mesmo setor ou área de
trabalho que se reúnem regularmente para estudar a propor a solução de problemas que
estejam comprometendo a qualidade e a eficiência dos produtos. Essa idéia disseminou-se
rapidamente. No começo dos anos 70, começaram no Brasil as primeiras experiências com
a implantação de círculos da qualidade. Johnson e Johnson, Volkswagen, Metal Leve,
Artex, Hering e Fundação Tupy foram algumas empresas que introduziram a técnica neste
país. O formato original foi adaptado e modificado conforme a idéia se disseminou. Por
exemplo, algumas empresas formaram círculos com pessoas de diferentes áreas de
trabalho.
Há diferentes tipos de problemas de qualidade e eficiência que podem ser atacados pelos
círculos da qualidade: qualidade dos produtos, produtividade dos recursos, custos,
condições do ambiente físico de trabalho, racionalização dos processos produtivos,
condições e segurança do trabalho, análise de refugos e reclamações de clientes. Ao
mesmo tempo, os círculos de qualidade atacam problemas do ambiente de trabalho,
relacionados com a segurança, higiene, limpeza, ruído e iluminação, que freqüentemente
são causadores de insatisfação e reclamações. Por causa disso, os círculos de qualidade
são entendidos também como técnica de administração participativa.
O objetivo imediato do círculo da qualidade – resolver problemas de qualidade e eficiência –
é complementado por uma série de outros objetivos explícitos e implícitos. Por exemplo:

• Envolver os funcionários no processo de análise e resolução de problemas, alargando


seu campo de visão, suas responsabilidades e, conseqüentemente, seu sentido de
realização.

• Melhorar a comunicação dentro do próprio grupo de trabalho, que fica prejudicada no


sistema tradicional do trabalho isolado da linha de montagem.

• Estimular um clima de criatividade, mentalidade da qualidade, autocontrole e prevenção


de falhas.

Diagrama de Ishikawa (Diagrama de Causa e Efeito)


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Professor Ronaldo Oliveira Santos
Juntamente com a aplicação dos conceitos administrativos também foram utilizadas
“ferramentas, instrumentos” para mensurar o efeito da aplicação das Teorias. Uma das
ferramentas utilizadas para organizar o raciocínio sobre as causas fundamentais de um
problema é um diagrama que apresenta a forma de uma “espinha de peixe”, criado por
Kaouru Ishikawa. O diagrama é denominado de diferentes formas, como : Diagrama de
Ishikawa, Diagrama de causa e efeito, Diagrama 4 M ou Diagrama de Espinha de Peixe.
Os problemas estudados partem do resultado final (problema) e a busca das causas
fundamentais, partindo-se de uma pergunta : “por que ocorre este problema ?” ou “quais as
causas deste problemas ?”, como podemos ver no modelo abaixo.

Fonte : Amaru (2006, pag. 195)

O Fator cultural na administração japonesa


Não é difícil encontrar a influência do pensamento ocidental no sistema Toyota e no modelo
japonês. Sua origem está nas proposições de Taylor, Ford, Shewhart, Deming, Feigenbaum
e outros autores, que encontraram terreno fértil para aplicar suas teorias naquele país.
O “segredo japonês da qualidade” decorreu da aplicação das lições de um americano,
Deming. Uma das grandes contribuições do Japão à moderna história da administração foi
precisamente aprimorar a demonstrar a solidez dos princípios propostos por diversos
estudiosos, curiosamente a maioria Americanos, os quais não encontraram grande
receptividade para suas idéias em seu próprio país. A partir dessa base, os japoneses
desenvolveram seu próprio sistema ou modelo de administração, compreendendo uma
doutrina e um conjunto ordenado de técnicas, unidos aos traços de sua cultura milenar.
Porém, outro componente do modelo deve ser analisado: a cultura japonesa.
Certos elementos do sistema Toyota e modelo Japonês de Administração são fortemente
influenciados pelos valores da cultura nacional do Japão.

Combate ao desperdício, trabalho em grupo e consenso no processo decisório são


três desses elementos.
37
Professor Ronaldo Oliveira Santos
O hábito de combater desperdício é exemplo de traço cultural muito antigo, visto que o
território é muito pequeno, com poucos recursos naturais, o a necessidade estimulou o
espírito de economia e eficiência, a combatividade e a capacidade de cooperação para
sobreviver em um ambiente hostil. Após o período de guerra a escassez de recursos
tornou-se dramática, provocando dificuldades que só se amenizaram como resultado de um
longo período de trabalho duro e metódico. A conseqüência natural da experiência
vivenciada foi a adoção de uma doutrina de aprimoramento continuo aplicada na
administração das organizações.

O trabalho em grupo foi um hábito cultivado pelo povo Japonês com o objetivo de
superarem as dificuldades de escassez e limitações ambientais que estiveram presentes ao
longo do tempo, afetando gerações. A necessidade de cooperar e o sistema feudal que
vigorou até o final do século XiX, tiveram forte influência na formação do traço cultural de
trabalhar em grupo. Outro fator que contribuiu para desenvolver a capacidade de trabalho
em grupo foi o plantio de arroz, cujo plantio requer forte trabalho em grupo, estabelecendo o
sentimento de interdependência entre as pessoas que atuam no plantio de arroz.
Os hábitos de convivência desenvolvidos pela tradição refletiram no estabelecimento de um
espírito de lealdade ao grupo, criando uma ética de responsabilidade social, na qual o
individuo desenvolve o hábito de pensar antes nos outros que em si próprio (ex. uso de
máscara hospitalar quando se está gripado).

A busca do consenso no processo decisório é outro reflexo da cultura milenar Japonesa,


pois na solução de questões basicamente se busca mais o consenso entre as partes
envolvidas do que o uso e prevalência da autoridade gerencial.
Um estudo realizado para comparar a conduta da cultura Japonesa e a Latina, em um
processo de negociação, chegou a conclusão de que o consenso é um valor cultivado pelos
japoneses, enquanto os latinos parecem preferir os mecanismos de autoridade centrada no
chefe.
O nível hierárquico mais alto em uma negociação japonesa tem a responsabilidade de
estabelecer e manter a harmonia entre as partes, o que propicia estabelecer uma relação
de longo prazo entre as partes. Os latinos, em geral, procuram chegar a uma decisão final
mais rapidamente, deixando nas mãos do “chefe” a responsabilidade pela condução do
processo de negociação, bem como a decisão final, portanto se configura em um processo
de tomada de decisão centralizado, enquanto os japoneses somente se decidem quando
ocorre o consenso entre o grupo encarregado da negociação.
A cultura nacional japonesa influencia fortemente os hábitos e valores dos gerentes de suas
organizações e a maneira como elas são administradas.
Um traço interessante da cultura organizacional japonesa, diferente da conduta ocidental
atual, são as características do emprego e desenvolvimento funcional dos empregados,
como vemos a seguir :

- Emprego vitalício,
- Carreira lenta,
- Carreira generalista,
- Controle implícito (disciplina interior),
- Decisão por consenso,
- Responsabilidade coletiva,
- Orientação sistêmica.

As características acima foram extraídas de um estudo realizado no inicio dos anos 80 por
William Ouchi. Para o pesquisador essas características criam um espírito de família dentro
38
Professor Ronaldo Oliveira Santos
da empresa, marcado pela confiança mútua. Os empregados retribuem a segurança no
emprego com lealdade, obediência e trabalho esforçado, sendo que o resultado final é a
maior produtividade, decorrente do sentido de autonomia e satisfação do empregado, por
trabalhar dentro de um ambiente amigável. A esse conjunto de idéias Ouchi chamou de
Teoria Z, em menção à Teoria X e Teoria Y desenvolvidas com base nos estudos de
McGregor.

A Teoria X, segundo McGregor, é praticada pelos administradores que não acreditam nas
pessoas e impõem forte dependência dos subordinados em relação às chefias.. Pressupõe
a Teoria que o ser humano tem aversão ao trabalho e, portanto, a maioria das pessoas
precisa ser coagida, controlada, dirigida, ameaçada de punição e premiada materialmente
para se esforçar e produzir eficientemente e eficazmente.

A Teoria Y é o contrário, segundo McGregor, pressupõe que o ser humano aceita


responsabilidades e pode considerar o trabalho da mesma forma que um jogo. Para
produzir de forma eficiente e eficaz, as pessoas devem ser motivadas em função das suas
necessidades específicas, que podem incluir o relacionamento no trabalho, a perspectiva de
valorização profissional e pessoal, o desafio de um projeto profissional interessante.

A Teoria Z, criada por William Ouchi, estabelece que o primeiro aspecto a ser considerado
é a confiança. Produtividade e confiança andam de mãos dadas.
Outro aspecto importante extraído da pratica japonesa é a sutileza, pois os
relacionamentos entre as pessoas são complexos e estão em mudança, dessa forma um
supervisor que conheça seus subordinados pode identificar personalidades com precisão,
decidir quem trabalha com quem e formar equipes de trabalho eficazes.
Também considera fundamental o trabalho em grupo, bem como a participação na tomada
de decisões.

OS 5s DA ADMINISTRAÇÃO JAPONESA

1 - KAI Z E N

Kaizen é uma palavra japonesa que significa mudança para melhor ou


aprimoramento contínuo e que permeia toda a Administração Japonesa. Kaizen pode então,
até servir de sinônimo de Administração Japonesa.
E a chamada Administração Japonesa de hoje, na realidade, é toda uma tradição de
educação de berço do japonês, complementada por conhecimentos do management norte-
americano a partir dos Anos 50. Em outras palavras, valores humanos japoneses
complementados por conhecimentos técnicos em Administração norte-americanos, e
aplicados em empresas japonesas.
Essa interação começou a acontecer a partir de 1950, não só em função de sua
derrota frente aos Estados Unidos em 1945, mas principalmente com a adesão dos
japoneses às práticas de negócios dos norte-americanos. Tanto é que em julho de 1950,
“W. E. Deming foi convidado a ir ao Japão e ensinar o controle estatístico da qualidade em
um seminário de oito dias, organizado pela JUSE”[1]. JUSE é a Japanese Union of
Scientists and Engineeers, que juntamente com uma série de outras instituições em
consonância com o governo e o povo japonês, promoveram a ascensão da economia
japonesa.

39
Professor Ronaldo Oliveira Santos
Quatro anos mais tarde, em julho de 1954, foi a vez de J. M. Juran ser convidado a
ensinar aos japoneses, por sua vez, a chamada Administração do Controle da Qualidade –
segundo Masaaki Imai, “Essa foi a primeira vez que o CQ foi abordado a partir da
perspectiva da administração total”2.
Os japoneses se maravilharam com as idéias de Juran e Deming porque elas se
harmonizavam com o seu tradicional espírito de consenso de grupo, que remonta desde a
época dos samurais:

1o. Para Juran, gerenciamento estratégico da qualidade “é uma abordagem sistemática


para o estabelecimento e obtenção de metas de qualidade por toda a empresa”3. Isto é,
qualidade é responsabilidade de todos em uma empresa, não só de um departamento
específico de qualidade.

2o. Para Deming, “O objetivo do administrador do sistema é o de otimizar o sistema como


um todo. Sem uma administração do sistema visto como um todo, subotimizações
certamente irão ocorrer. Subotimizações geram perdas”4. Isto é, qualidade é a empresa
como um todo que a desenvolve, a partir do Ciclo de Controle de Deming, que é o famoso
PDCA – Plan-Do-Check-Act ou Planejar-Executar-Comparar-Tomar Providências.
E desde então, japoneses foram fomentando a idéia de TQC – Total Quality Control como
um todo processo integrado, conforme “Deming enfatizou a importância da interação
constante entre pesquisa, projeto, produção e vendas para a empresa chegar à melhor
qualidade, que satisfaz os consumidores”5.
Então, Kaizen é um todo processo integrado de TQC – Total Quality Control de
aprimoramento contínuo, que é a essência da Administração Japonesa. E os japoneses
dão importância tanto a esse processo integrado, quanto ao resultado que se busca – o
meio é tão importante quanto o fim. É tão importante fazer bem feito (eficiência) quanto
obter o resultado certo (eficácia). Como disse certa vez Osho, grande promotor do auto-
conhecimento, “a jornada é o próprio objetivo!”6. Ou seja, o segredo do resultado positivo
está em trabalhar bem o processo que gera resultado. Ora, o resultado é uma coisa estática
e o processo é toda uma vida dinâmica de trabalho colaborativo entre pessoas usufruindo e
compartilhando coisas, que deve ser muito bem vivido. Para os japoneses é isso aí: é
muito importante ganhar dinheiro, mas trabalhando e vivendo de forma mais satisfatória
possível, unindo o útil ao agradável – afinal, passamos mais de um terço de nossas vidas
trabalhando. Esta é a essência da Administração Japonesa chamada Kaizen: buscar ao
mesmo tempo resultado e processo em busca desse resultado.
Para buscar resultado, na empresa todos devem ter objetivo e missão comuns. Mas
ao mesmo tempo, durante o período de trabalho devem trabalhar e viver de forma mais
equilibrada e satisfatória possível. Porque trabalhando e vivendo de forma mais equilibrada
e satisfatória possível, tende-se a aumentar a produtividade e melhorar a qualidade, que por
sua vez, tende à conquista do resultado positivo no mercado. Ora, trabalha-se e vive-se de
forma mais equilibrada e satisfatória possível, se pelo menos três quesitos forem atendidos:

1o. Estabilidade financeira e emocional ao empregado – daí porque empresas japonesas


ainda hoje procuram manter o emprego vitalício, para principalmente, evitar preocupações
de sobrevivência e sustento da família. Para tanto, é necessário que todos tenham
consciência de que, a empresa como um todo, deverá obter resultado positivo.

2o. Clima Organizacional agradável – japoneses “forçam a barra” para que todos se dêem
bem e vivam em harmonia entre os desiguais e os contrários – eles dizem natural e
sutilmente gaman sena iken, ou seja, tem que agüentar. Desde a remota era dos primeiros
samurais em torno dos anos 700, conforme relata Ferri de Barros7, os japoneses pela forte
influência da cultura chinesa e principalmente, de Lao Tse8 e Confúcio9, promovem o
40
Professor Ronaldo Oliveira Santos
espírito wa – a harmonia. Harmonia em tudo. Harmonia entre os desiguais, harmonia entre
os contrários. Harmonia entre o Bem e o Mal. Harmonia entre a alegria e a tristeza.
Harmonia entre a bem-aventurança e a desgraça. Sobretudo, harmonia entre pessoas. Não
é à toa que empresas japonesas maravilham-se com preceitos tayloristas como
“cooperação, não individualismo” e “harmonia, em vez de discórdia”10. Não só Taylor como
também Fayol é muito bem-vindo aos anseios japoneses porque este promove ordem,
disciplina, subordinação do interesse particular ao interesse geral, eqüidade e união do
pessoal, dentre outros princípios gerais de Administração11.

3o. Ambiente simples, funcional e agradável – é aqui que se inserem os tão chamados 5 “S”
da Administração Japonesa.

2 - OS 5 S
Os 5 “S” são as iniciais de 5 palavras japonesas Seiton, Seiri, Seiso, Seiketsu e
Shitsuke, que estão intimamente relacionados com wa – harmonia, como se percebe a
seguir.
Mas antes, atenção: wa, para orientais, não significa todo mundo dizendo sim para
todo mundo; wa considera indispensavelmente o não; é importante ter o não para existir o
debate e a troca de idéias antagônicas, para que por fim, chegue-se num consenso onde
todos tenham a consciência de que tomarão a melhor decisão para todos – de tal sorte que,
se tudo der errado após essa tomada de decisão, todos tenderão a ter consciência de que
algo não se harmonizou entre os participantes; entre os participantes e o grupo; entre o
grupo e o Todo Universal; e entre os participantes e o Todo Universal. Na pior das
hipóteses, se conformarão: tinha que ser assim, alguém tinha que errar, mesmo porque,
quem trabalha, erra! E se porventura obtiverem sucesso, todos comemorarão de forma
alegre, mas sutilmente: Banzai!

1. SEITON significa providenciar a ARRUMAÇÃO e deixar tudo em ORDEM – todos os


materiais (sejam quais forem) necessitam ser mantidos em ordem, para que possam ser
encontrados de imediato e estejam prontos para uso sempre que necessários. Deixar as
coisas no lugar certo, para não se perder tempo e gastar energia desnecessária,
procurando-as.

2. SEIRI significa evitar o DESNECESSÁRIO – separar o desnecessário do necessário, e


guardá-lo num lugar que lhe é próprio, para que não atrapalhe a rotina de trabalho ou
qualquer outra atividade. Disponibilizar as coisas realmente necessárias ao trabalho e
aquelas desnecessárias guardá-las ou “passá-las para frente”. Guardá-las, porque
futuramente poderão ser necessárias; “passá-las para frente” (doar) porque aquilo que é
desnecessário para um, pode ser útil para outro.

3. SEISO significa manter sempre LIMPO – o local de trabalho ou qualquer outro lugar,
com tudo em ordem e somente com o necessário, para que a sujeira não atrapalhe a
produtividade nem provoque má qualidade na produção.

4. SEIKETSU significa manter a HIGIENE – tornando o ambiente saudável e agradável para


todos.

5. SHITSUKE significa DISCIPLINA – não só aprender e seguir os princípios anteriores


como hábitos salutares e invioláveis, como também se educar com caráter reto, firme e
honrado, para vencer na vida.

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Professor Ronaldo Oliveira Santos
“A palavra “disciplina” basicamente significa capacidade de aprender, daí a
palavra “discípulo”. Daí, temos de cada vez mais nos disciplinar em SEITON, SEIRI, SEISO
e SEIKETSU, como também formar um caráter reto, firme e honrado continuamente.
Mediante um código de princípios morais denominado Bushido (pronuncia-se Bushi-dô) o
samurai autodisciplinava-se e auto-aprimorava-se continuamente. Registre-se aqui de
passagem, que o Bushido jamais foi escrito, apenas “consiste de umas poucas máximas
transmitidas de boca em boca”, de forma pessoal, muito simples e bem caseira, própria da
cultura japonesa.
Musashi (1584-1645) o maior espadachim japonês, é um dos raros samurais que
deixou uma obra escrita – Gorin no Sho que foi traduzido para o inglês como A Book of Five
Rings e deste para o português, como Livro de Cinco Anéis14.
Neste livro Musashi conta suas estratégias vencedoras e daí, seu grande sucesso
perante norte-americanos na década de 70, que o promoveram a best-seller mundial em
estratégias de negócios.

LIDERANÇA
Segundo assinala o Dicionário Aurélio (FERREIRA, 2001) liderar é dirigir na condição de
líder. Ser o primeiro.
De acordo com Maximiano (2004, p. 303) Liderança é a maneira de cada líder
desempenhar seu papel. Para cada tipo de organização existe um tipo de liderança, se tal
conduta for bem administrada estará contribuindo expressivamente para o sucesso da
organização e da equipe.
Liderança é a realização de metas por meio da direção de colaboradores. A pessoa que
comanda com sucesso seus colaboradores para alcançar finalidades específicas é líder.
Um grande líder tem essa capacidade dia após dia, ano após ano, em uma grande
variedade de situações.
O líder de sucesso consegue direcionar seus colaboradores para alcançar os objetivos
organizacionais específicos.
Maximiano (2004) destaca as diferenças entre liderança e autoridade formal. Liderança é
atribuir metas para os seus seguidores, no bem em prol de seus colaboradores, já a
autoridade formal consiste em uma autoridade, tudo que o líder ordena será obedecido
pelos colaboradores, com obrigação legal.
Maximiano (2006) analisa a abordagem desenvolvida por Tannenbaum & Schmidt, a qual
poderemos notar no modelo abaixo elaborado. Observamos que no extremo esquerdo da
“régua da liderança”, quando a autoridade está centrada no chefe temos o comportamento
definido como autocracia. Ao deslocarmos a autoridade no sentido da esquerda para a
direita encontramos no extremo oposto o comportamento denominado de democracia.
Quanto o autoritarismo cede lugar para a participação do grupamento social temos a
expansão da área de atuação da equipe, com notáveis contribuições para o
desenvolvimento e desempenho organizacional, decorrente do senso de participação e co-
responsabilidade dos participantes do processo.

42
Professor Ronaldo Oliveira Santos
Uso da autoridade
pelo gerente
Área de liberdade
dos subordinados

O gerente O
O gerente O gerente
gerente OO gerente
gerente O
O gerente
gerente OO gerente
gerente OO gerente
gerente OO gerente
gerente
decide e
decide e “vende”
“vende” aa apresenta
apresenta apresenta
apresenta apresenta
apresenta oo define
define permite
permite que
que
comunica
comunica decisão.
decisão. idéias
idéias ee uma
uma problema,
problema, limites,
limites, aa equipe
equipe
aa decisão.
decisão. promove
promove decisão
decisão pede
pede dentro
dentro dos
dos trabalhe
trabalhe
debates.
debates. possível,
possível, sugestões
sugestões ee quais
quais oo sozinha
sozinha
sujeita
sujeita aa toma
toma aa grupo
grupo dentro
dentro dos
dos
mudança.
mudança. decisão.
decisão. decide.
decide. limites.
limites.

Amplitude
Amplitude do
do comportamento
comportamento
Fonte: Maximiano (2006, p. 287).
Figura 3 – Continuum de Comportamentos de Liderança (Tannenbaum & Schmidt)

Para Maximiano (2004), o consentimento é um elemento muito importante que não pode ser
dispensado na liderança. Representa aceitação dos liderados perante o líder. Quanto maior
a motivação, quanto melhor o líder conseguir passar sua mensagem para resolver algo e
mostrar aos liderados que é para o bem de todos, maior será sua capacidade de liderança e
maior será a confiança dos liderados.

Algumas pessoas desenvolvem mais habilidade de liderar que outras, e conseguem


desenvolver seu papel de líder rapidamente, expõe sua mensagem e ela se torna
convincente aos liderados e assim será seguida sua meta pela equipe, outras são mais
motivadas, e desenvolve seu papel com mais habilidade. E há lideres que gostam de
comandar, mandar e se sentir se no topo, usando a empresa apenas para realizar seus
benefícios.

Maximiano (2004) observa que o líder e o liderado estão interligados, fazendo uma troca,
pois sem liderado não há líder e sem líder não há liderado.

Os dois fazem uma troca de “interesse” pelas situações. O líder dita as regras, os
caminhos que os liderados devem seguir, como caminhos de seu interesse, os liderados só
seguem se o mesmo assunto ou resultado esperado for também de seu interesse.

Existem seguidores que absorvem voluntariamente toda a mensagem passada pelo líder e
seguidores que seguem o líder só se ele oferecer recompensas materiais.

Maximiano (2004) destaca uma teoria que diz que nem toda equipe precisa de um líder, se
tal equipe for competente o suficiente para realizar as atividades, essa teoria chama-se
“teoria da substituição da liderança”.

43
Professor Ronaldo Oliveira Santos
O que liga o líder e o liderado são as missões expostas pelo líder e obedecidas pelos
liderados, existem dois tipos de missões que um líder pode aplicar. Sendo missão moral, um
desafio que o líder aplica à sua equipe para que eles tentem resolver, e assim
sucessivamente recebem em troca apenas a conclusão da missão. E a missão calculista
consiste em uma troca de coisas materiais oferecidas um pelo outro, em troca de realizar a
missão ao líder, e o líder chegar ao seu objetivo, recompensando o liderado.

Segundo Maximiano (2004), há dois estilos de liderança já visto na antiguidade como a


autocracia, e democracia. Na autocracia o liderado é obrigado a fazer tudo o que o líder
ordena, e o líder não aceita opiniões alheias. A democracia aceita opiniões da sua equipe,
mais participação do liderado sobre as decisões do líder, para realização de atividades. Não
se sabe qual é o modelo mais adequado para ser usado, depende do que cada organização
precisa, podendo também utilizar os dois modelos simultaneamente.

Quanto maior a satisfação do liderado, maior será sua eficiência na realização das
atividades, podendo encaixar o estilo autocrático, para que o liderado participe, colocando
suas idéias e opiniões para que ele se sinta importante para a organização.

De acordo com Maximiano (2004), para escolher um modelo de liderança é preciso


conhecer a situação da empresa, qual é sua cultura, como o líder se comporta dentro da
organização perante os liderados, e como os liderados se comportam perante o líder e
assim analisar a situação da organização, como se encontra o ambiente de trabalho, como
a equipe se relaciona e se organiza para a realização de tarefas.

Maximiano (2004) diz que Hersey-Blanchard, afirmam que a liderança pode ser dividida em
quatro etapas, para assim materializar a eficiência na forma de liderar.

 Subdividindo em comando, um estilo para pessoas imaturas, assim gera mais


ordens e menos apelo emocional.
 Venda, pessoas com alto grau de interesse, mas pouca experiência, assim o líder
precisa oferecer apoio, para mais motivação ao liderado e ao mesmo ser exigente
e direcionar regras.
 Participação, pessoas que se encontram com grande competência no trabalho e
pouca motivação.
 Delegação, pessoas que possuem competência ideal para a realização das
tarefas.
O modelo de Hersey-Blanchard é bem interessante, pois reconhece a competência e a
motivação dos colaboradores, mas existem críticas, pois eles acreditam que pessoas
imaturas deverão ser tratadas com mais rigidez, e assim podendo frustrar ainda mais essas
pessoas.

Maximiano (2004) concretiza que o líder carismático faz com que seus seguidores se
identifiquem com o ele, apelando pelas emoções, deixando os seguidores à vontade e
satisfeitos para exercer as atividades propostas de maneira mais eficaz.

Maximiano (2004) diz que já o líder transacional, apela ao interesse usando as


necessidades dos seus seguidores, prometendo recompensas materiais por suas tarefas
bem realizadas.

Em suma os dois tipos de recompensas são importantes, pois todas as pessoas necessitam
de estímulos para manifestar suas motivações, que mexam com suas emoções para a
realização de um bom trabalho, como também precisam satisfazer sua necessidade de
44
Professor Ronaldo Oliveira Santos
sobreviver, ainda mais em um mundo capitalista. As pessoas também precisam de
recompensas materiais, que se tornam um incentivo muito importante na realização das
tarefas e na satisfação do colaborador.

MOTIVAÇÃO
Motivação é tudo que faz algo se mover, é ter vontade e espontaneidade para
realizar qualquer tipo de tarefa, seja ela boa ou ruim. Mas ninguém pode ser motivado em
tudo que se vai realizar.

Segundo Maximiano (2004), a teoria da expectativa explica que a motivação é um


esforço realizado por uma pessoa, que está disposta a dar o melhor de si para si mesmo
para alcançar um objetivo final, e assim se sentirá realizada em ter a recompensa esperada.

Cada pessoa é diferente da outra, cada pessoa tem um objetivo que almeja a ser
alcançado, mas o que pode ser tão importante para um, pode não significar nada para
outro.

Para o desempenho chegar a um resultado final desejado ou esperado, é preciso


acreditar em si mesmo, em seu próprio esforço e assim sua expectativa de realização será
alta.

Maximiano (2004), diz que a teoria de behaviorismo é uma teoria que trabalha com
animais, oferecendo treinamento a eles. Essa teoria não se especifica em motivação
humana, mas tem relação porque ela possui recompensas pelo esforço realizado. E se o
esforço não chegar ao resultado esperado, perde-se toda a motivação.

O reforço positivo é um comportamento que o ser humano possui, todo resultado


alcançado e agradável para o ser humano será sempre repetitivo, pois este faz bem para si
mesmo, e torna-se uma satisfação. E quando o resultado não é alcançado ou o
comportamento é indesejado, há uma punição, e certamente o ser humano tende a não
repetir o mesmo erro.

Para Maximiano (2004), a teoria da equidade acredita na igualdade de recompensas,


assim as pessoas não se frustram ao se compararem uma com a outra, uma recebendo
mais que outra, pois o ser humano tem esse costume de comparação, e se houver um
equilíbrio / igualdade nas recompensas, não haverá pessoas desmotivadas.

Segundo Maximiano (2004), alguns filósofos gregos discutiram sobre qual era a
motivação que deixava o ser humano mais feliz e satisfeito.

A primeira hipótese discutida foi concluir que o homem se sente feliz e satisfeito ao
receber bens materiais como recompensas de seus esforços, a segunda é que o homem se
sente feliz ao se tornar um ser social, notável, conhecido por todos de seu grupo, essa
recompensa almeja o reconhecimento de seus esforços por todos. Já a terceira hipótese
mostra que o ser humano se sente feliz pela sua própria realização, não se importa com a
opinião dos outros e nem com bens materiais, ele só se importa em sua própria satisfação.

Maximiano (2004), diz que alguns autores como Maslow e David McClelland
acreditam que a motivação é influenciada pelas necessidades das pessoas, quando
realizada/satisfeita a necessidade, maior será a motivação. E quando não é realizada,
45
Professor Ronaldo Oliveira Santos
satisfeita a necessidade, o resultado provocado pode ser definido como: apresentação de
um alto grau de frustração por parte do colaborador, o que, naturalmente, reflete em seu
desempenho de maneira comprometedora e invariavelmente negativa.

Abaixo temos uma ilustração da Pirâmide de Maslow com seus níveis de


necessidades, partindo das necessidades básicas para as mais complexas (níveis acima).

NECESSIDADES DE
AUTO-REALIZAÇÃO

NECESSIDADES DE
ESTIMA

NECESSIDADES
SOCIAIS

NECESSIDADES DE
SEGURANÇA

NECESSIDADES
BÁSICAS

A pirâmide das necessidades humanas, uma idéia de Abraham Maslow.

Maslow desenvolveu a idéia de que as necessidades humanas estão dispostas em


uma hierarquia mais complexa que a simples divisão em dois grandes grupos. Segundo
Maslow as necessidades humanas dividem-se em cinco grupos :

1 – Necessidades fisiológicas ou básicas. Necessidades de alimento, abrigo


(proteção contra a natureza), repouso, exercício, sexo e outras necessidades orgânicas.

2 – Necessidade de segurança. Necessidades de proteção contra ameaças, como as


de perda de emprego e riscos à integridade física e à sobrevivência.

3 – Necessidades sociais. Necessidades de amizade, afeto, interação e aceitação


dentro do grupo e da sociedade.

4 – Necessidades de estima. Necessidades de auto-estima e estima por parte de


outros.

5 – Necessidades de auto-realização. Necessidade de utilizar o potencial de aptidões


e habilidades, autodesenvolvimento e realização pessoal.

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Professor Ronaldo Oliveira Santos
No quadro abaixo temos um modelo onde podemos observar a Pirâmide de Maslow
através de outro posicionamento, com maior riqueza de detalhes, no tocante a outras
implicações envolvidas.

A pirâmide das necessidades humanas de


Maslow e suas implicações
Trabalho desafiante
Diversidade
Educação Auto - Autonomia
Crescimento pessoal realização Crescimento pessoal
Passatempos Participação nas
Religião decisões

Aprovação da família
Aprovação dos Reconhecimento
amigos Estima Responsabilidade
Reconhecimento da Orgulho
comunidade Promoções

Amizade dos colegas


Interação com os
Sociais clientes
Família Chefe amigável
Amigos Camaradagem
Grupos sociais
Comunidade Trabalho seguro
Permanência no
Autonomia emprego
Liberdade Segurança Proteção
Proteção contra
violência
Abrigo
Remuneração e
Comida benefícios
Horário de trabalho
Água Intervalos de
Sexo Fisiológicas descanso
Sono e repouso Conforto físico

Fonte: Maximiano (2006, p. 249).

Figura 1 – A pirâmide das necessidades humanas de Maslow e suas implicações

De acordo com Maslow, são válidas as seguintes premissas :


- As necessidades básicas manifestam-se em primeiro lugar, e as pessoas procuram
satisfazê-las antes de se preocupar com as de nível mais elevado.
- Uma necessidade de uma categoria qualquer precisa ser atendida antes que a
necessidade de uma categoria seguinte se manifeste.
- Uma vez atendida, a necessidade perde sua força motivadora, e a pessoa passa a ser
motivada pela ordem seguinte de necessidades.
- Quanto mais elevado o nível da necessidade, mais saudável a pessoa é.
- O comportamento irresponsável é sintoma de privação das necessidades sociais e de
estima. O comportamento negativo é conseqüência de má administração.
- Há técnicas de administração que satisfazem às necessidades fisiológicas, de segurança
e sociais. Os gerentes podem trabalhar no sentido de possibilitar que as outras sejam
satisfatoriamente atendidas.

47
Professor Ronaldo Oliveira Santos
O colaborador frustrado pode se tornar agressivo, desiludido de seu trabalho, pois
ele não conseguiu atingir suas metas e acaba descontando sua “raiva” até mesmo nas
outras pessoas. Por isso tem que haver um controle na motivação, se não pode acabar
frustrando algumas pessoas, refletindo no clima e desempenho organizacional.
Teoria dos 2 fatores de Herzberg

De acordo com Maximiano (2004), na teoria dos Dois fatores de Herzberg a


motivação é abordada como decorrência do sentimento das pessoas, as quais se sentem
motivadas dependendo de como são tratadas pelos seus chefes no ambiente de trabalho,
como é a interação com a equipe, assim podemos depreender que quanto melhor o
relacionamento com os colegas, maior será a motivação. Observemos no quadro a seguir
os conceitos essenciais da referida Teoria.

Trabalho
Trabalhoememsi.si.
Realização
Realizaçãodedealgo
algo
importante.
importante.
Exercício
Exercíciodada
FATORES
FATORES responsabilidade.
responsabilidade.
MOTIVACIONAIS
MOTIVACIONAIS Possibilidade
Possibilidadedede
OU
OUINTRÍNSECOS
INTRÍNSECOS aprendizagem
aprendizageme e
crescimento.
crescimento.

Estilo
Estilodedeliderança.
liderança.
Relações
Relaçõespessoais.
pessoais.
FATORES Salário.
Salário.
FATORES
HIGIÊNICOS Políticas
Políticasdedeadministração
HIGIÊNICOSOU
OU administração
EXTRÍNSECOS dederecursos
recursoshumanos.
humanos.
EXTRÍNSECOS
Condições
Condições físicase e
físicas
segurança
segurançado dotrabalho.
trabalho.

Teoria dos dois fatores, uma idéia de Herzberg.

Figura 2 – Teoria dos dois fatores

Fonte: Maximiano (2006, p. 267).

As pessoas precisam se sentir “ligadas ou conectadas” ao seu trabalho, portanto a


motivação não depende só dos ambientes, e sim da interação e interesse pelo trabalho,
como ligação natural, geradora de “cumplicidade”.

Assinala Maximiano (2004), que uma teoria mais tradicional de motivação é a


qualidade de vida no ambiente de trabalho, que se preocupa com o bem estar do
colaborador, dentro e fora do ambiente de trabalho. Procura saber como está a saúde do
colaborador, sua relação com a família, e procura eliminar e entender o porquê do stress no
ambiente de trabalho, pois este atrapalha muito o bem estar e a motivação do colaborador.

Quanto mais o colaborador se sentir bem com o trabalho, família, saúde, consigo
mesmo (dentro de si), mais alto é o grau de qualidade de vida no ambiente de trabalho.
48
Professor Ronaldo Oliveira Santos
MISSÃO, VISÃO E VALORES

Missão
A missão de uma organização significa a razão de sua existência. É a finalidade ou o motivo pelo qual
a organização foi criada e para o que ela deve servir.
A Missão deve constar de uma declaração Formal e escrita denominada ”crença” da organização,
para que ela funcione como um lembrete periódico a fim de que os funcionários saibam para onde e
como conduzir as operações/negócios.

Visão de Futuro
A visão é a imagem que a organização tem a respeito de si mesma e do seu futuro. É o ato de ver a si
própria no espaço e no tempo.
Toda organização deve ter uma visão adequada de si mesma, dos recursos de que dispõe, do tipo de
relacionamento que deseja manter com seus clientes e mercados, do que quer fazer para satisfazer
continuamente as necessidades e preferências dos clientes, bem como a forma que irá atingir os
objetivos Organizacionais.
O termo visão é geralmente utilizado para definir aquilo que a organização pretende ser do que para
aquilo que ela realmente é. Representa o destino que se pretende transformar em realidade.

Valores

Entendemos por valores as crenças, as convicções, que a organização formula ao longo de sua
existência, ou seja, qual a conduta esperada de seus colaboradores no tocante ao relacionamento
interno e externo.
A organização defende uma conduta moral, ética ou de corrupção e suborno para alcançar seus
objetivos ?
A definição de valores é fundamental para orientar as ações organizacionais, constituindo as bases
onde se edificarão as políticas comerciais, de desenvolvimento de produtos e serviços, as relações
com o mercado. Caso não sejam claros os valores ocorre a possibilidade bastante acentuada de se
estabelecerem conflitos internos e externos em razão de ações pessoais diferenciadas, portanto sem
unidade de ação e comando.

A TEORIA GERAL DOS SISTEMAS (TGS)

Em nosso mundo atual quando se fala de sistemas imediatamente pensamos em


computadores, programas, ou seja, a tecnologia aplicada. Todavia a palavra sistema, em
sua aplicação mais ampla não se limita ao aspecto tecnológico, mas sim a interação entre
elementos, produzindo um resultado.
Se pensarmos em um átomo como sendo a menor parte indivisível da matéria podemos
iniciar nossa busca de entendimento sobre sistemas, ou seja, o átomo isolado ao se
associar a outros átomos forma uma nova estrutura (água, ar, fogo, etc...). Esta combinação
constitui um sistema, ou seja, um conjunto resultante da união de forças, de
individualidades, unidas para alcançar um objetivo em comum a todos os componentes.

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Professor Ronaldo Oliveira Santos
Pensemos na célula humana isolada, a qual se une a outras células formando diferentes
órgãos do corpo humano (coração, pulmões, olhos, veias e artérias, membros, etc... etc...),
dessa forma podemos definir como exemplo :
- O coração humano é um sistema por si só, composto de válvulas, aurículas, ventrículos, e
outras estruturas, todavia ao atuar no corpo humano, formando um conjunto com os demais
órgãos, passa a ser considerado um sub-sistema do conjunto corpo humano.
Se pensarmos no campo dos Sistemas de Informação temos a seguinte comparação:
Dado = Célula
Informação = Órgão
Sistema = Corpo Humano ou Órgão isolado (ex. coração)
Subsistema = Órgão compondo o conjunto “corpo humano”

Também encontramos analogia ao observamos um veículo automotor, o qual é formado


pelo conjunto de subsistemas denominados : motor a explosão, hidráulico, freios, elétrico,
etc..., etc..., sendo que cada elemento denominado sub-sistema do conjunto carro também
é um sistema quando analisado isoladamente (sistema de motor a explosão, sistema
hidráulico, sistema de freios, sistema elétrico, etc..., etc...).
Embora noções de sistemas existissem há muito tempo, uma grande diferença entre a era
moderna e as eras anteriores é a maneira de pensar ou a filosofia da abordagem de
sistemas.
A Teoria Geral de Sistemas (TGS) é um campo lógico-matemático cuja tarefa é a
formulação e derivação daqueles princípios que são aplicáveis aos sistemas em geral, não
se restringindo aos Sistemas Informatizados.
Em termos amplos, existem 3 aspectos principais da TGS :
- O primeiro é a Ciência de Sistema – a exploração científica dos todos e da totalidade.
- O segundo é a Tecnologia de Sistema – técnicas, modelos e abordagens matemáticas
de engenharia de sistemas.
- O terceiro aspecto é a Filosofia de Sistema – a reorientação do pensamento e visão do
mundo, considerando a introdução do sistema como um novo modelo científico ou modelo
ideal (paradigma), em contraste com a visão da ciência clássica que é analítica,
mecanística e linear.

Origem da Teoria dos Sistemas


A solução de problemas atualmente exige um amplo enfoque para um sistema, mais do que
a obsessão de aprofundamento do problema particular em questão. Isto significa olhar o
problema sob uma perspectiva mais ampla, ou seja, sob um ponto de vista de sistemas, um
ponto de vista holístico. A visão do problema como um todo é denominada visão de
sistemas ou abordagem de sistemas. A falta dessa maneira de analisar os problemas pode
ser catastrófica.

Por volta de 1940, Karl Ludwig von Bertalanffy, um biólogo alemão, iniciou um movimento
de volta ao pensamento Aristotélico - ( o termo se refere ao grupo das
doutrinas de Aristóteles, filósofo grego (384-322 a.C.), e de seus
seguidores. São temas centrais do aristotelismo a teoria da abstração
e do silogismo, os conceitos de ato e potência, forma e matéria, e
substância e acidente, doutrinas todas que serviram à criação da

50
Professor Ronaldo Oliveira Santos
lógica formal e da ética, e que exerceram e ainda exercem enorme
influência no pensamento ocidental).

Bertalanffy conduziu seus estudos de sistemas gerais pensando no metabolismo, estados


estáveis, crescimento e sistemas abertos, por meio de conceitos encontrados na química-
física, cinemática e termodinâmica, e a Teoria Geral dos Sistemas começou a se
desenvolver.
Muitos subsistemas, subconceitos e ferramentas estão identificados e disponíveis, mas a
TGS ainda está pesquisando uma base teórica primordial dominante, procurando
estabelecer uma lei universal única aplicável a todos os tipos de sistemas.

Palavras chave :
Sistema :
Conjunto de elementos, partes ou componentes que unidos geram um resultado final em
comum. Ex. Carro : sistema mecânico; corpo humano : sistema humano; flor : sistema
botânico; etc...

Subsistema
Partes constituintes de um Sistema (componentes, os quais podem ser um sistema
dentro de outro sistema – ex. motor do carro, coração dentro do corpo humano).

Sistema aberto
Sistema sensível a influência externa (praticamente todos os sistemas)

Sistema fechado
Sistema que não sofre influência externa (gases nobres na tabela periódica).
Praticamente não existe sistema fechado (ideal).

Supra-sistema
É um conjunto de sistemas que têm algum tipo de relação (sistema rodoviário; sistemas
mecânicos-carros; sistema de pedágio; sistema de policiamento rodoviário; sistema de
manutenção e conservação rodoviária; sistema de sinalização; sistema de postos de
abastecimento; sistemas de apoio ao usuário : telefones/guinchos/resgate, etc...).

Delimitação
Significa estabelecer limites para realizar a análise de um sistema, ou seja, dividir em
partes para facilitar a análise, fracionando em partes essenciais para atender os
objetivos da análise do referido sistema (analisar toda a fábrica e os concorrentes ou
delimitar a área da fábrica para identificar os pontos de gargalo/origem e correção)

Interdependência
Praticamente tudo no universo está interligado, intrinsecamente envolvido. Conhecer e
reconhecer a interdependência das partes e entre os sistemas favorece a análise e
definição de uma estratégia abrangente de solução.

Visão Holística
É a abordagem global dos sistemas, significa observar o todo e as partes. Representa a
visão original dos filósofos gregos, como Aristóteles

Visão Atomística

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Professor Ronaldo Oliveira Santos
É a visão detalhada dos eventos contidos em um sistema. É a abordagem equivalente a
visão do átomo, do detalhe, de uma pequena parte em relação ao todo. Oposição a visão
Holística.
É importante citar que o posicionamento, ou abordagem ideal, é a junção entre visão
atomística somada com a holística, ou seja, compreender e agir sobre a parte, sem perder a
consciência de que tal ação provoca reflexos sobre o todo.

Sinergia
Se refere ao resultado positivo do sistema, ou seja, é quando o resultado final do sistema é
superior ao resultado possível caso somássemos o resultado individual das partes
componentes do sistema.

Entropia
Se refere ao resultado negativo do sistema, ou seja, é quando o resultado final do sistema é
inferior ao resultado possível caso somássemos o resultado individual das partes
componentes do sistema.
Em nosso mundo atual quando se fala de sistemas imediatamente pensamos em
computadores, programas, ou seja, a tecnologia aplicada. Todavia a palavra sistema, em
sua aplicação mais ampla não se limita ao aspecto tecnológico, mas sim a interação entre
elementos, produzindo um resultado.
Se pensarmos em um átomo como sendo a menor parte indivisível da matéria podemos
iniciar nossa busca de entendimento sobre sistemas, ou seja, o átomo isolado ao se
associar a outros átomos forma uma nova estrutura (água, ar, fogo, etc...). Esta combinação
constitui um sistema, ou seja, um conjunto resultante da união de forças, de
individualidades.

TEORIA DAS FILAS

Estrutura Usual de Um Sistema de Atendimento e a Fila


(Teoria das Filas)

Nota : Desenho Complementar à Teoria das Filas

52
Professor Ronaldo Oliveira Santos
Descrição dos Componentes

Arriving Customers = Usuários chegando

Blocked Customers = Usuários bloqueados (impedidos de acessar o sistema)

Waiting Line = Fila (linha de espera)

Server = Servidor (atendente), ponto de atendimento

Departing Customers = Usuários atendidos, usuários saindo do sistema

System = Sistema (delimitação do sistema de atendimento com a


fila)

TEORIA DAS FILAS - FUNDAMENTOS

A teoria das filas é um ramo da probabilidade que estuda a formação de filas, através de
análises matemáticas precisas e propriedades mensuráveis das filas. Ela provê modelos
para demonstrar previamente o comportamento de um sistema que ofereça serviços cuja
demanda cresce aleatoriamente, tornando possível dimensioná-lo de forma a satisfazer os
clientes e ser viável economicamente para o provedor do serviço, evitando desperdícios e
gargalos.

Definições
 Rede de filas - Conjunto de entidades interligadas que oferecem serviços (centros
de serviço) e de usuários (clientes).
 Centro de serviço - Representa os recursos do sistema, compreendendo um ou
mais servidores e um conjunto de clientes que esperam pelo serviço.
 Fila - Representa os clientes que estão esperando pelo serviço, juntamente com os
que estão sendo atendidos pelos servidores.
 Fila de espera - Somente os clientes que estão aguardando pelo serviço.

Sistema de filas

Uma fila ocorre sempre que a procura por um determinado produto ou serviço é
maior que a capacidade do sistema de prover este serviço.

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Um sistema de filas pode ser definido como clientes chegando, esperando pelo serviço (se
não forem atendidos imediatamente) e saindo do sistema após terem sido atendidos.
"Cliente", em teoria das filas, é um termo genérico, aplicando-se não somente a seres
humanos. O conceito pode abranger, por exemplo, processos esperando para receber a
CPU; pacotes que chegam a um roteador para serem encaminhados; pessoas esperando
no caixa do supermercado , aterrisagem e decolagem de aviões, trens de metrô, etc...

Aplicações

Existem diversas aplicações da teoria das filas, que podem ser encontradas na literatura de
probabilidade, pesquisa operacional e engenharia industrial. Entre elas destacam-se:

 Fluxo de tráfego (aviões, carros, pessoas, comunicações)


 Escalonamento (pacientes em hospitais, programas em computadores)
 Prestação de serviços (bancos, correios, lanchonetes)

Componentes de um sistema de filas

Um sistema de filas consiste no processo de chegada, da distribuição do tempo de serviço,


do número de servidores, da capacidade do sistema, da população de usuários e da
disciplina de atendimento.

Processo de chegada

O processo de chegada indica qual o padrão de chegada dos clientes no sistema.


Apresenta comportamento estocástico, ou seja, as chegadas ocorrem no tempo e no
espaço de acordo com as leis da probabilidade; assim, é preciso conhecer qual a
distribuição de probabilidade que descreve os tempos entre as chegadas dos clientes.

A distribuição mais comum é a de Poisson, ou seja, os tempos entre as chegadas são


exponencialmente distribuídos. Entre outras distribuições, estão a de Erlang,
hiperexponencial e arbitrária.

Clientes podem chegar simultaneamente (chegada em batch). Se for possível, é necessário


também saber a distribuição de probabilidade do tamanho do batch. A reação do cliente na
fila pode variar. Ele pode esperar independentemente do tamanho da fila, também pode
decidir não entrar no sistema caso a fila esteja muito grande (cliente decepcionado), ele
pode esperar na fila mas depois de um tempo desistir e sair do sistema, e também pode
mudar de uma fila para outra em sistemas com servidores paralelos.

O padrão de chegada de clientes em função do tempo pode ser permanente; nesse caso o
padrão não muda no tempo, ou seja, a distribuição de probabilidade que descreve as
chegadas é independente do tempo. Também pode ser não-permanente, isto é, o padrão de
chegada muda com o tempo. Por exemplo, a chegada de clientes diminui no horário de
almoço.

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Distribuição do tempo de serviço

Assim como no processo de chegada, também é necessário conhecer a distribuição de


probabilidade do tempo de serviço, sendo válidas as mesmas distribuições apresentadas.

Os serviços podem também ser simples ou batch.

O estado pode ser independente: o processo de atendimento não depende do número de


clientes esperando pelo serviço. Em contrapartida, em um estado dependente, o processo
de atendimento muda de acordo com o número de clientes na fila. Por exemplo, um
servidor pode trabalhar mais rápido quando a fila aumenta ou, ao contrário, ficar confuso e
então mais lento.

Da mesma forma que no processo de chegada, o padrão de serviço pode variar de acordo
com o tempo. Por exemplo, a experiência adquirida com o serviço pode aumentar a
produtividade; o cansaço, por outro lado, pode diminuí-la. Caso não haja variação o padrão
é estacionário.

Número de servidores

Centro de atraso

Esse componente é também conhecido como número de canais de serviço. Indica a


quantidade de "pontos de atendimento" do sistema, de forma a servir aos clientes
paralelamente. Quando um sistema possui mais de um servidor (multiservidor ou
multicanal), ele pode apresentar duas variações. Em um sistema de fila única, existe uma
única fila para todos os servidores, como em um caixa de banco. Em um sistema de
múltiplas filas, existe uma fila para cada servidor, como em um caixa de supermercado.

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Professor Ronaldo Oliveira Santos
Quando existirem infinitos servidores, ou seja, todo cliente que chega é atendido
imediatamente, temos um caso especial conhecido como "Centro de atraso".

Multiservidor com fila única

Servidor paralelo

Capacidade do sistema
Representa o número máximo de clientes que o sistema suporta, incluindo os que estão em
espera e os que estão sendo atendidos. A capacidade pode ser infinita (mais fácil de
analisar) ou finita (por exemplo, número limitado de (servidores) buffers em um roteador).
Se a capacidade for finita, quando o sistema estiver lotado nenhum cliente pode entrar até
que um cliente saia do sistema, liberando espaço.

População de usuários
Esse componente indica o número potencial de clientes que podem chegar a um sistema.
Pode ser finita ou infinita.

Disciplina de atendimento
Descreve a forma como os clientes saem da fila de espera para serem atendidos. Algumas
disciplinas são:
 FCFS (First Come, First Served): Primeiro a Chegar, Primeiro a ser Atendido.
Disciplina mais comum, inclusive na vida diária.

 FIFO (First In, First Out): Primeiro a Entrar, Primeiro a Sair).


 LCFS (Last Come, First Served): Último a chegar, Primeiro a ser Atendido

 LIFO (Last In, First Out): Último a Chegar, Primeiro a Sair. Aplicável em sistemas em
que o item mais recente é mais fácil de ser recuperado, como por exemplo em
sistemas de controle de estoque.
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Tipos de Prioridade em filas

 Fila com prioridade: a cada cliente é atribuída uma prioridade; clientes com maior
prioridade têm preferência no atendimento. Pode ser de dois tipos:
o Preemptivo: o cliente com maior prioridade é atendido imediatamente,
interrompendo o atendimento ao cliente com menor prioridade. Ao terminar, o
cliente de menor prioridade volta a ser atendido, podendo continuar o
processo de onde parou ou então reiniciá-lo.
o Não-preemptivo: o cliente com maior prioridade é colocado no início da fila,
recebendo o serviço somente quando o cliente em atendimento sai do
sistema, mesmo se este for de prioridade mais baixa

Round-robin: cada cliente recebe uma fatia de tempo do servidor (quantum), dentro da
qual é atendido. Após o término do quantum, se a atividade não foi completada, o cliente é
retirado e outro passa a ser atendido. Posteriormente, o cliente que foi interrompido retorna
ao servidor e continua a sua atividade. É muito comum em escalonamento de processos da
CPU.

Fonte :
Professores da Universidade Federal do Maranhão:
Dr. José de Ribamar Braga Pinheiro Júnior
Dr. Mário Antonio Meireles Teixeira

TEORIA DAS RESTRIÇÕES (TOC – Theory of Constraints)

Criada pelo físico israelense Eliyahu M. Goldratt na década de 70, a Teoria das Restrições
foi inicialmente fundamentada em programas de computação com o objetivo de desenvolver
e implementar um sistema de programação de produção com capacidade finita, para
resolver problemas de chão de fábrica. Este sistema ficou conhecido como OPT (Optimized
Production Technology) e sua aplicação tornou-se, para muitos, sinônimo de Teoria das
Restrições.
Ficou constatado na prática, entretanto, que o simples uso de um software não garante à
empresa um processo auto-sustentado de melhoria contínua (semelhante ao Kaizen da
Toyota). Para tal, era necessário, antes de mais nada, que fossem quebrados certos
paradigmas que regem as organizações, mudando a forma de agir e pensar das pessoas.
Na década de 80 ocorreu o aprimoramento natural da OPT, surgindo a “TOC” em sua forma
atual. Em 1984, com a publicação do livro A Meta (The Goal), ocorreu a divulgação mais
ampla do conceito, interessando a diversos seguimentos de negócios, expandindo-se além
da área fabril.
Tornou-se evidente, portanto, que era realmente preciso desenvolver um método em que se
permitisse criar, comunicar e implementar uma boa solução para a produção.
A primeira experiência bem sucedida de abordar o que foi depois chamado de “O Processo
de Raciocínio da Teoria das Restrições” se deu através da publicação de “A Meta”, um livro
técnico escrito de maneira romanceada por Goldratt juntamente com Jeff Cox. “A Meta” não
somente foi a base na qual foi sedimentada a Teoria das Restrições, como também foi muito
útil em aplicações industriais via implementação dos conceitos de programação da
produção delineados na obra.
CONCEITOS
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Professor Ronaldo Oliveira Santos
De acordo com os pressupostos presentes na Teoria das Restrições, restrição é qualquer
evento que limita um sistema em conseguir maior desempenho em relação a sua
meta. Em uma analogia com um pedaço de corrente, podemos definir que restrição seria o
elo mais fraco. Pode-se afirmar, devido às flutuações estatísticas presentes, que todo
sistema possui pelo menos uma restrição ou que toda corrente possui sempre um elo mais
fraco, bem como podemos afirmar que a restrição flutua ao longo do sistema, pois quando
se corrige uma restrição surge outra em algum ponto do sistema, dessa forma sempre
haverá algum tipo de restrição no sistema (interna ou externamente). Tal afirmativa pode ser
comprovada ao se analisar a realidade dos sistemas produtivos. Se tais sistemas não
possuem restrições, ou seja, se nada limita seus desempenhos, qual seria então seu lucro
líquido? Uma vez que não existe nenhuma empresa capaz de gerar um lucro operacional
infinito, fica claro que sempre existirá ao menos uma restrição que limitará o ganho de
qualquer tipo de organização.
Existem diversos tipos de restrições. Estas podem ser de natureza física, como uma
máquina com baixa capacidade produtiva, despreparo ou baixo número de empregados, ou
então restrições não físicas, como as restrições de política da empresa, comportamentais,
culturais, governamentais ou de mercado. Entretanto, como bem salienta Goldratt, as
restrições físicas podem ser consideradas, na maioria das vezes, como reflexos das
restrições comportamentais ou de procedimentos da organização.
Ainda segundo Goldratt, toda organização é formada ou constituída com um propósito
principal e que este é, na verdade, determinado por seus proprietários ou por seus
acionistas, que investem recursos com um determinado objetivo. Se a empresa possui
ações negociadas no mercado de capitais, certamente a meta é “ganhar mais dinheiro tanto
agora como no futuro”, contudo cabe buscar a “verdadeira meta”, pois ganhar mais dinheiro
é conseqüência de uma ação maior em relação a melhoria do desempenho da organização,
o que podemos chamar de “meta real, ou a verdadeira meta”.
Definido o objetivo, a empresa deve agora encontrar as medidas necessárias para guiar e
controlar seus esforços na direção de sua meta. Para Goldratt, medidas financeiras são
necessárias por dois motivos principais. A primeira é controle, ou seja, saber até que ponto
a empresa está conseguindo alcançar o objetivo de gerar dinheiro. A outra razão, e talvez a
mais importante delas, é induzir que as partes façam o que é bom para a organização como
um todo. Tradicionalmente, são usadas três medidas, estabelecidas por convenção, para se
avaliar a “saúde” das empresas: o lucro líquido (medida absoluta), o retorno sobre o
investimento (medida relativa) e o fluxo de caixa (condição necessária e muito importante à
sobrevivência da companhia). Estas, quando julgadas em conjunto, são suficientes para
fornecer as informações financeiras necessárias à administração de uma empresa. O uso
destas medidas de desempenho, porém, são muito úteis nos relatórios da alta cúpula
administrativa, mas diz muito pouco quando se pretende medir o impacto das ações locais
no resultado global do sistema.
Assim, a Teoria das Restrições definiu três novos elementos para realizar as medidas de
desempenho que não apenas auxiliam nas tomadas de decisões da diretoria da empresa,
como também nas decisões operacionais locais. São eles :
Ganho (Throughput) : índice pelo qual o sistema gera dinheiro através das vendas.
É importante observar na definição que o ganho só é obtido quando o produto (ou serviço)
ofertado é efetivamente vendido. Desta forma evita-se qualquer confusão entre produção e
ganho. Se o que foi produzido não for realmente vendido não se obtém ganho.
Inventário (Inventory): todo o dinheiro que o sistema investe na compra de coisas que
pretende vender.
Aqui, inventário deve ser entendido no seu sentido mais amplo, incluindo máquinas,
equipamentos, instalações, construções, materiais, etc.. Esta definição é a mesma do
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Professor Ronaldo Oliveira Santos
convencional significado de ativo, com exceção ao que se refere ao inventário de material.
Goldratt considera que não se deve atribuir valor ao produto conforme este vai sendo
manipulado pelo sistema produtivo, uma vez que todo conceito de valor acrescido ao
produto faz parte de um distorcido processo de otimização local. O objetivo é acrescentar
valor à empresa e não ao produto.
Como bem salienta Goldratt, o fato de não se levar em conta no cálculo do inventário o
valor agregado ao mesmo, não significa que não se tenha estas despesas. Tais gastos,
para ele, aparecem na terceira medida denominada Despesa Operacional.
Despesa Operacional (Operating Expenses) : todo o dinheiro que o sistema gasta
transformando Inventário em Ganho.
Despesa Operacional pode ser entendida, portanto, como todo dinheiro que sai ou é
perdido pelo sistema.
Goldratt menciona que passou a adotar, no início de 1987, o nome atual teoria das
restrições. Para ele, um melhor entendimento da psicologia provocou nele uma mudança da
ênfase em regras e princípio para um foco em um processo iterativo. Além disso, as
significativas ramificações que este processo teve para áreas como contabilidade,
distribuição, marketing e projeto do produto quase o forçou aquela escolha de palavras.
Pode-se dizer que a Teoria das Restrições se divide hoje em três grandes grupos de
atuação: os diagramas de causa-e-efeito denominados de Processos de Raciocínio com
suas cinco ferramentas fundamentais (árvore da realidade atual, diagrama de dispersão de
nuvem, árvore da realidade futura, árvore de pré-requisitos e árvore de transição), o uso
das definições ganho, inventário e despesa operacional como norteadores para tomadas de
decisões e seus aplicativos em gerenciamento de distribuição, marketing, gerenciamento de
projetos (denominado Corrente Crítica).
Existem 2 tipos de restrições, as físicas e as não-fisicas (políticas, emocionais, etc...),
assim a TOC procura tratar estas restrições através de seu “Processo de Pensamento”
(denominado TOC Thinking Process), sendo requerida a realização prévia de 3 perguntas
encontrando suas respostas :

COMO PROVOCAR A MUDANÇA ?

O QUE MUDAR MUDAR PARA O QUE ?

O Processo acima é denominado de “TOC Thinking Process”, com suas 3 perguntas-chave.

A Interpretação do “Processo de Pensamento” proposto pela TOC é de que para uma lista
de sintomas observáveis, deve ser feita uma análise de causa-e-efeito (pode utilizar o
gráfico espinha de peixe de Ishikawa), com o objetivo de identificar a causa principal do
problema. Nas organizações o problema principal é inevitavelmente um conflito não
resolvido, chamado pela Teoria de “Core Conflict” ou Conflito Principal. Desafiando as
premissas lógicas por trás do conflito principal, sua restrição é identificada, permitindo assim
traçar estratégias para melhoria de desempenho.
Como cada organização apresenta sua própria “cultura organizacional” um plano específico
para implementação das estratégias é elaborado, incluindo as ações a serem tomadas,
definindo quem e quando (ações determinadas para acompanhamento do desempenho e
resultados).
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Professor Ronaldo Oliveira Santos
Os processos envolvidos na TOC e apoiados nas perguntas acima reconhecem que a
performance (desempenho) da cadeia de valor de um sistema é ditada por sua restrição
principal (chamada de tambor, por ditar o ritmo); outros elementos são corda (elemento
que puxa a produção) e amortecedor/pulmão (estoque de reserva em meio ao sistema
para garantir o suprimento contínuo dos gargalos).

Passos propostos pela TOC


1 – Identificar a restrição,
2 – Decidir como explorar tal restrição,
3 – Subordinar ou sincronizar todo o resto à decisão 2,
4 – Elevar a performance (desempenho) da restrição (melhorar o resultado).
5 – Se durante qualquer um dos passos anteriores a restrição principal for alterada volte ao
passo 1 (lembre-se que as restrições flutuam pelo sistema).
É fato que as organizações cada vez mais vem sendo forçadas a otimizar processos,
minimizar seus custos e aumentar sua produtividade, sob pena de, se não o fizerem
perderem mercado em um mundo cada vez mais competitivo e sem fronteiras.
Como atingir tais objetivos tem sido o grande desafio enfrentado pelos gestores. A “TOC”
oferece uma alternativa bastante interessante para procurar atingir os objetivos
organizacionais, visualizando a empresa não apenas em partes isoladas, mas como um
sistema integrado, mais especificamente, um conjunto de elementos entre os quais há
algum tipo de ligação (interdependência sistêmica). O desempenho global do sistema
depende dos esforços conjuntos de todos os seus elementos. Lembrando a analogia da
corrente anteriormente citada, temos que uma organização é tão forte quanto seu elo mais
fraco, logo, se quisermos aprimorar o desempenho do sistema precisamos identificar e
atuar na correção de sua principal restrição, agindo por todo o sistema na busca de eliminar
ou minimizar a maior parti possível das restrições.
Fontes : - Autor: Fernando Bernardi de Souza, com adaptações.

O PROCESSO COMO UM SISTEMA


Para Petrônio Martins, em seu livro Administração da Produção, o processo deve ser
considerado como um sistema (veja os conceitos da TGS), ou seja, o conjunto de
atividades de entrada, processamento (transformação) e saídas, assim o processo é algo
dinâmico que exige conhecimento, atenção e acompanhamento para a tomada de decisão
necessária para garantir o fluxo continuo das atividades e conseqüente geração dos
resultados esperados.
Os processos podem ser classificados em diversas categorias, em função de seu objetivo
final.
Os processos são chamados de processos produtivos quando deles resulta um produto
final ou um componente do mesmo.
Os processos administrativos são aqueles cujo resultado final é a geração de informações
ou de decisões que influenciam a gestão da organização.
Os processos comerciais são aqueles cujo resultado é uma ação junto ao consumidor,
possibilitando-lhe acesso a um bem ou serviço.
Como os processos são um sistema ou subsistema, para que possamos compreender com
maior profundidade seus elementos e amplitude é recomendável estudar os fundamentos
da Teoria Geral dos Sistemas (TGS).

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Professor Ronaldo Oliveira Santos
Para explicar a importância dos processos Hammer (apud Petrônio, 2005, pag. 19) cita o
exemplo do processo de preenchimento de um pedido. Para que um pedido seja feito,
supondo uma organização bem simples, três pessoas poderiam estar envolvidas : uma
primeira pessoa gerenciará o estoque, a segunda cuidará da expedição do pedido e a
terceira estará envolvida no contato com o cliente para obter o pedido. Em uma organização
tradicional essas três pessoas desempenham seu papel isoladamente. Se aplicarmos a
tecnologia de processo, poderemos desenvolver um processo pensando em como essas
partes interagem, como uma pode facilitar o trabalho da outra e como poderemos melhorar
o trabalho em si para que o cliente fique mais satisfeito.
Ainda de acordo com Petrônio (2005, pag. 19) processos são sequências estruturadas de
atividades que, por meio de ações físicas, comportamentais e/ou de informações, permitem
a agregação de valor a uma ou mais entradas, transformando-as em uma ou mais saídas
que representam o estado diferenciado do original.
Segundo Michael Hammer (apud Petrônio, 2005, pag. 19) processo é simplesmente a
reunião de tarefas ou atividades isoladas para alcançar certos resultados.
O processo é a maneira pela qual se realiza uma operação, segundo determinadas normas,
método, técnica. Os procedimentos são especificados com o objetivo de buscar garantir
que os resultados sejam conhecidos e sua repetição produza bens e serviços dentro de um
padrão determinado, atendendo as expectativas do público alvo. Nesse sentido o processo
de administração da propriedade rural tem por objetivo estabelecer procedimentos técnicos
organizados para procurar garantir a qualidade dos registros históricos para a tomada de
decisão. Cabe lembrar que as técnicas administrativas devem servir de apoio para a
tomada de decisão do gestor, portanto é um dos instrumentos de apoio para a tomada de
decisão, nesse sentido não existe a garantia de se obter sucesso simplesmente pela
existência de um modelo formal de gestão, mas pelo uso criterioso da informação
adequadamente processada, registrada e armazenada.
A figura abaixo representa uma definição clássica de sistema relacionada ao processo de
entradas, transformação e saídas.
Modelo Básico de Processo

Entradas Saídas

Processamento

Retroação

(Feedback) Retroalimentação

Temos abaixo uma figura mais detalhada, porém com o mesmo conceito aplicado.

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Leitura do modelo acima : a partir das entradas, ocorre o processamento (materiais,
informações, etc...), por ocasião da saída de bens ou serviços existe a coleta de dados que
serão encaminhados para o inicio do processo, como forma de confirmar se aquilo que foi
gerado esta : dentro do planejado, apresentou defeitos ou superou as expectativas,
servindo então como indicador e apoio para a tomada de decisão do gestor ou gestores do
processo.
O CONCEITO DE CADEIA DE VALOR (Michael Porter)

Para Michael Porter (pag 33) toda empresa (organização) é uma reunião de atividades que
são executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seu produto ou
serviço, razão de existir de tal organização. Todas estas atividades podem ser
representadas fazendo-se uso de uma “cadeia de valores”.
A cadeia de valores de uma empresa e o modo como ela executa atividades individuais são
um reflexo de sua história, de sua estratégia, de seu método de implementação da sua
estratégia, e da economia básica das próprias atividades.
O nível de detalhamento relevante para a construção de uma “cadeia de valores” são as
atividades de uma empresa.
Em termos competitivos, valor é o montante que os compradores estão dispostos a
pagar por aquilo que uma empresa lhes fornece. O valor é medido pela receita total,
reflexo do preço que o produto de uma empresa impõe e as unidades que ela pode vender.
Uma empresa é rentável, se o valor que ela impõe ultrapassa os custos envolvidos na
criação do produto. Criar valor para os compradores que exceda o custo disto é a meta de
qualquer estratégia genérica. O valor, e não o custo, deve ser usado na análise da posição
competitiva, pois em geral as empresas deliberadamente elevam seu custo para impor um
preço-prêmio, via diferenciação.
A cadeia de valores exibe o valor total, e consiste em margem e atividades de valor. As
atividades de valor são as atividades física e tecnologicamente distintas, através das quais
uma empresa cria um produto ou serviço valioso para os seus compradores. A margem é a
diferença entre o valor total e o custo coletivo da execução das atividades de valor. A
margem pode ser medida de diferentes formas.
Cada atividade de valor emprega insumos adquiridos, recursos humanos, (mão-de-obra e
gerência) e alguma forma de tecnologia.

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Professor Ronaldo Oliveira Santos
ELEMENTOS INTRODUTÓRIOS DE ECONOMIA E FINANÇAS
Não há como se falar da Gestão da Propriedade Rural sem tratarmos dos conceitos
fundamentais de Economia, tendo em vista que as duas questões estão intimamente
relacionadas. A economia funciona com base na circulação de bens e os alimentos ocupam
destacada importância no funcionamento da economia, tendo em vista os conceitos de
desejo ilimitado dos consumidores e produção limitada, o que gera escassez que reflete nos
fenômenos econômicos. São palavras freqüentes no meio rural : commodities, bolsa de
valores (BovespaBM&F), bolsa de valores de Chicago, operações estruturadas,
globalização, trade-off, hedge, etc...
Etimologicamente, a palavra economia vem do grego oikos (casa) e nomos (normal, lei). No
sentido original, seria a “administração da casa”, que pode ser generalizada como
“administração da coisa pública”.
Economia pode ser definida como a ciência social que estuda como o indivíduo e a
sociedade decidem utilizar recursos produtivos escassos, na produção de bens e serviços,
de modo a distribuí-los entre as várias pessoas e grupos da sociedade, com a finalidade de
satisfazer às necessidades humanas.
Assim, trata-se de uma ciência social, já que objetivo atender às necessidades humanas.
Conduta, depende de restrições físicas, provocadas pela escassez de recursos produtivos
ou fatores de produção (mão-de-obra, capital, terra, matérias-primas).
Pode-se dizer que o objetivo de estudo da ciência econômica é a questão de escassez, ou
seja, como “economizar” recursos.
A escassez surge em virtude das necessidades humanas ilimitadas e da restrição física de
recursos. Afinal, o crescimento populacional renova as necessidades básicas; o contínuo
desejo de elevação do padrão de vida (que poderíamos classificar como uma necessidade
“social” de melhoria de status) e a evolução tecnológica fazem com que sujaram “novas”
necessidades (computador, freezer, celular, DVD etc.). Nenhum país, mesmo os países
ricos, são auto-suficientes, em termos de disponibilidade de recursos produtivos, para
satisfazer a todas as necessidades da população.
Se não houvesse escassez de recursos, ou seja, se todos os bens fossem abundantes
(bens livres), não haveria necessidade de estudarmos questões como inflação, crescimento
63
Professor Ronaldo Oliveira Santos
econômico, déficit no balanço de pagamentos, desemprego, concentração de renda etc.
Esses problemas provavelmente não existiram (e obviamente nem a necessidade de se
estudar Economia).

A Questão da Escassez e os Problemas Econômicos Fundamentais


Todas as sociedades, qualquer que seja seu tipo de organização econômica ou regime
político, são obrigadas a fazer opções, escolhas entre alternativas, uma vez que os
recursos não são abundantes. Elas são obrigadas a fazer escolhas sobre O QUE E
QUANTO, COMO e PARA QUEM produzir:

O QUE E QUANTO produzir: a sociedade deve decidir se produz mais bens de consumo ou
bens de capital, ou, como num exemplo clássico: quer produzir mais canhões ou mais
manteiga? Em que quantidade? Os recursos devem ser dirigidos para a produção de mais
bens de consumo, ou bens de capital?

COMO produzir: trata-se de uma questão de eficiência produtiva: serão utilizados métodos
de produção capital-intensivos? ou mão-de-obra-intensivos? ou terra-intensivos? Essa
decisão depende da disponibilidade de recursos de cada país.

PARA QUEM produzir: a sociedade deve decidir quais os setores que serão beneficiados
na distribuição do produto: trabalhadores, capitalistas ou proprietários da terra? Agricultura
ou indústria? mercado interno ou mercado externo? região Sul ou Norte? Ou seja, trata-se
de decidir como será distribuída a renda gerada pela atividade econômica.

Resumindo:

Necessidades humanas Que e quanto produzir ?


ilimitadas
+  gera escassez  exige escolhas  Como produzir ?

Recursos escassos Para quem produzir ?

A QUESTÃO DA ORGANIZAÇÃO ECONÔMICA – SISTEMAS ECONÔMICOS


Como as sociedades resolvem os problemas econômicos fundamentais: o que e quanto,
como e para quem produzir? A resposta depende da forma de organização econômica.

Existem duas formas principais de organização:

• economia de mercado (ou descentralizada);

• economia planificada (ou centralizada).

Todavia, hoje em dia praticamente todos os países possuem algum tipo de economia de
mercado. Assim, poderíamos dizer que a organização econômica é realizada a partir de
algum sistema intermediário entre essas duas formas, combinando a atuação do mercado
com a intervenção do governa.

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Professor Ronaldo Oliveira Santos
Neste tópico, vale ressaltar que apresentaremos as principais características de sistemas
econômicos, ou seja, como as sociedades se organizam do ponto de vista econômico. Não
confundir com diferenças de regimes políticos (democracia, socialismo, comunismo), que,
embora afetem e sejam afetados pelas questões econômicas, representam um campo de
discussão mais amplo, mais apropriado à áreas da Ciência Política.

Funcionamento de uma Economia de Mercado


As economias de mercado podem ser analisadas por dois sistemas:

• sistema de concorrência pura (sem interferência do governo);

• sistema de economia mista (com interferência governamental).

Sistema de concorrência pura


Num sistema de concorrência pura ou perfeitamente competitiva, predomina o laissez-faire:
milhares de produtores e milhões de consumidores têm condições de resolver os problemas
econômicos fundamentais (o que e quanto, como e para quem produzir), como que guiados
por uma “mão invisível”. Isso sem a necessidade de intervenção do Estado na atividade
econômica.
Isso se torna possível mediante o chamado mecanismo de preços, que resolve os
problemas econômicos fundamentais e promove o equilíbrio nos vários mercados, da
seguinte forma:

• se houver excesso de oferta (ou escassez de demanda), formar-se-ão estoques nas


empresas, que serão obrigadas a diminuir seus preços para escoar a produção, até que se
atinja um preço no qual os estoques estejam satisfatórios. Existirá concorrência entre
empresas para vender os bens aos escassos consumidores;

• se houver excesso de demanda (ou escassez de oferta), formar-se-ão filas, com


concorrência entre consumidores pelos escassos bens disponíveis. O preço tende a
aumentar, até que se atinja um nível de equilíbrio em que as filas não mais existirão.

Os problemas econômicos fundamentais são resolvidos, no sistema de concorrência pura,


da seguinte forma:

• o que quanto produzir: os produtores decidirão o que e quanto produzir de acordo com o
preço dos bens e serviços. Assim, aquele bem ou serviço cujo preço (rentabilidade) for
maior será aquele cuja produção aumentará;

• como produzir: é resolvido no âmbito das empresas (trata-se de uma questão de eficiência
produtiva); envolve a escolha da tecnologia e recursos adequados, que também é realizada
a partir da comparação com os preços de tecnologia e recursos alternativos;

• para quem produzir: é decidido no mercado de fatores de produção (pelo encontro da


demanda e oferta dos serviços dos fatores de produção). Para quem produzir é uma
questão distributiva, ou seja, quem ou quais setores beneficiados pelos resultados da
atividade produtiva. Essa pergunta também pode ser resolvida pelo sistema de preços.

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Professor Ronaldo Oliveira Santos
Assim, quem tiver renda suficiente para pagar os preços dos bens e serviços produtivos
participará da distribuição.

É a base da filosofia do liberalismo econômico, que advoga a soberania do mercado, sem


intervenção do Estado. Nesse modelo, a política econômica deve preocupar-se apenas em
manter a estabilidade monetária (o Estado como guardião da moeda), e deixar o mercado
(leia-se: setor privado) resolver as questões econômicas fundamentais.

Sistemas Econômicos: Síntese


As diferenças entre os sistemas de economia de mercado e economia centralizada podem
ser resumidas em dois aspectos:
• propriedade pública x propriedade privada dos meios de produção;
• os problemas econômicos fundamentais (o que e quanto, como e para quem produzir) são
resolvidos ou por um órgão central de planejamento, ou pelo mercado.

As economias de mercado tendem a apresentar maior eficiência alocativa, em virtude de


menor interferência do governo nas decisões de produção e, portanto, na alocação de
recursos, permitindo que as forças de mercado estabeleçam as prioridades da sociedade,
com grande ênfase na produção de bens de consumo. Já o sistema de planejamento
central fracassou em grande parte dos países, tanto em melhorar a distribuição da renda
como em realizar um atendimento básico da população. Por esse motivo, as economias
atuais, mesmo as guiadas por governos comunistas, como China e Rússia, têm aberto cada
vez mais espaço para a atuação da iniciativa privada.
Curva (ou Fronteira) de Possibilidades de Produção – o Conceito de Custos de
Oportunidade.
Para ilustrar a questão da escassez de recursos e as alternativas que as sociedades
dispõem para resolver seus problemas econômicos fundamentais (o que, quanto, como e
para quem produzir), a teoria econômica apresenta dois importantes conceitos: curva de
possibilidade de produção e custos de oportunidade.
A Fronteira ou Curva de Possibilidades de Produção (CPP), também chamada de Curva
de Transformação, é a fronteira máxima que a economia pode produzir, dados os recursos
produtivos limitados e a tecnologia. Mostra as alternativas de produção da sociedade,
supondo os recursos plenamente empregados.
Trata-se de um conceito eminentemente teórico, que permite ilustrar como a limitação de
recursos leva à necessidade de a sociedade fazer opções ou escolhas entre alternativa de
produção.
Suponhamos que a economia produz apenas dois bens: canhões e manteiga, nos quais
são empregados todos os recursos produtivos (mão-de-obra, capital, terra, matérias-primas,
recursos naturais).

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Professor Ronaldo Oliveira Santos
Quantidade
Produzida (bem y)

ymax
x=0 �
D
�B

�C

A

Quantidade
xmax Produzida (bem x)
y=0

Os pontos da CPP representam as possíveis combinações dos fatores de produção na


obtenção dos bens x e y.
Deslocamentos positivos: decorrem da expansão ou melhoria dos fatores de produção
disponíveis (Crescimento Econômico). Inovações tecnológicas: com a mesma quantidade
de insumos obtém-se maior quantidade de produtos
Deslocamentos negativos: decorrem da redução, sucateamento ou progressiva
desqualificação dos fatores de produção disponíveis.

67
Professor Ronaldo Oliveira Santos
Quantidade
Produzida (bem y )

ymax
x=0

�B

�C

A

Deslocamentos
Negativos
xm
y

O deslocamento da CPP pode ser positivo, em direção à direita da curva central,


ocasionado pela expansão da capacidade produtiva ou aperfeiçoamento tecnológico das
instalações existentes.
O deslocamento negativo, à esquerda da curva central, ocorre em função da retração da
demanda, diminuindo assim a utilização dos recursos produtivos disponíveis, portanto estes
estão subutilizados.

INTERMEDIAÇÃO FINANCEIRA e O CUSTO DO DINHEIRO


A intermediação financeira faz parte da estrutura do mercado financeiro. Podemos definir
que a intermediação é a pratica mais antiga adotada na esfera das finanças, quer seja de
natureza pessoal ou governamental, pois ao longo da história sabemos que ocorreu, ocorre
e ocorrerá a troca de posse do capital, dos bens e dos serviços, sendo que a figura do
intermediador será freqüente.
Vejamos no esquema abaixo o conceito :

68
Professor Ronaldo Oliveira Santos
Pagamento de Juros ao Pagamento de Juros para
Aplicador a Instituição Financeira
(ex. Poupança 0,41% ao mês) (ex. 8,5% a 12 % a.m. para o Ch. Espec.
ou 12% a 16% a.m. Cartão de Crédito )

(+ $) (- $)
Poupador ou $ Instituição $ Tomador de
Aplicador com Financeira Recursos (sem
disponibilidade (Intermediário) disponibilidade)

Análise do modelo acima :

A instituição financeira realiza a intermediação financeira entre quem tem disponibilidade de


recursos e quem necessita de tais recursos (compra de bens duráveis como casa ou de
bens de consumo como roupas), dessa forma quem tem o recurso recebe uma
remuneração denominada de juros (custo do aluguel do dinheiro), enquanto que a outra
parte paga para a instituição financeira o que popularmente se habituou a chamar de juros,
contudo o termo correto é “spread bancário”, o qual representa o custo de captação do
recurso + custos operacionais + remuneração da instituição financeira pelo serviço
+ risco de não receber do cliente para quem emprestou (risco de inadimplência).

Segundo Juan Manuel Wernicke o cálculo do Spread seria formulado da maneira abaixo
apresentada, como forma de estabelecer a diferença entre o preço de compra (procura) e o
preço de venda (oferta) ligado ao capital envolvido na transação monetária (intermediação
financeira).

A fórmula acima representa o diferencial entre as taxas de oferta e tomada de recursos,


onde :

ic corresponde às taxas de juros das operações ativas, relativas às operações de


crédito concedidas pelos bancos;

ip corresponde às taxas de juros das operações passivas (recursos de terceiros),


p corresponde à taxa esperada de créditos não reembolsáveis que se pode
considerar como a "taxa de prêmio de risco"

c corresponde ao custo de financiamento (com uma margem que garanta o lucro da


atividade bancária, considerando-se todos os custos operacionais da instituição – aluguel,
equipamentos, instalações, documentação, funcionários, etc...).

69
Professor Ronaldo Oliveira Santos
CONCEITO DE COMMODITY (COMMODITIES – plural)

Commodity é um termo de língua inglesa que, como o seu plural commodities, significa
mercadoria, é utilizado nas transações comerciais de produtos de origem primária nas
bolsas de mercadorias.

Usada como referência aos produtos de base em estado bruto (matérias-primas) ou com
pequeno grau de industrialização, de qualidade quase uniforme, produzidos em grandes
quantidades e por diferentes produtores. Estes produtos "in natura", cultivados ou de
extração mineral, podem ser estocados por determinado período sem perda significativa de
qualidade.

O que torna os produtos de base muito importantes na economia é o fato de que, embora
sejam mercadorias primárias, possuem cotação e "negociabilidade" globais; portanto, as
oscilações nas cotações destes produtos de base têm impacto significativo nos fluxos
financeiros mundiais, podendo causar perdas a agentes econômicos e até mesmo a países.
O mercado de derivativos surgiu como uma proteção aos agentes econômicos contra
perdas provocadas pela volatilidade nas cotações dos produtos de base.

Tipos
 Agrícola. Ex. café, trigo, soja;
 Recursos pesqueiros. Ex. peixes, lulas, crustáceos;
 Mineral. Ex. ouro; petróleo.
 Financeira. Ex. dólar, euro; real
 Ambiental. Ex. água, créditos de carbono
 Recursos energéticos. Ex. energia eléctrica

Definição de Créditos de Carbono e das condições para que uma diminuição das emissões
ou aumento no sequestro de carbono sejam convertidos em Créditos de Carbono, ou seja
em produto de base: conferir Artigo 12.º do Protocololo de Kioto à Convenção Quadro das
Nações Unidas sobre Mundanças no Clima.

O Artigo 12.º, institui o Mecanismo de Desenvolvimento Limpo. O parágrafo 5.º define que
"As reduções de emissões resultantes de cada atividade de projeto devem ser certificadas
por entidades operacionais a serem designadas pela Conferência das Partes na qualidade
de reunião das Partes deste Protocolo, com base em:

 a)participação voluntária aprovada por cada Parte envolvida;


 b)benefícios reais, mensuráveis e de longo prazo relacionados com a mitigação da
mudança do clima, e
 c)reduções de emissões que sejam adicionais as que ocorreriam na ausência da
atividade certificada de projeto.

Exemplos
 borracha, café, aço, prata, cobre, soja e trigo, café, algodão,feijão.
 também pode ser utilizado para referir-se a produtos sem diferenciação.

Commodities são produtos básicos, homogêneos e de amplo consumo, que podem ser
produzidos e negociados por uma ampla gama de empresas. Podem ser produtos
agropecuários, como boi gordo, soja, café; minerais, como ouro, prata, petróleo e platina;
industriais, como tecido 100% algodão, poliéster, ferro gusa e açucar; e até mesmo
70
Professor Ronaldo Oliveira Santos
financeiros, como as moedas mais requisitadas (dólar e euro), ações de grandes empresas,
títulos de governos nacionais, etc.
São negociadas em duas formas: mercado à vista e futuro (fecha-se já um contrato para
entrega/pagamento futuro), e nas Bolsas de Mercadorias, são negociadas em quantidades
padrões: por exemplo, na BM&F o dólar é negociado em contratos de US$ 10.000 e o café
em contratos de 100 sacas de 60 Kgs.

LOGÍSTICA
A palavra Logística vem do Francês "logistique", que deriva de "loger" (colocar, alojar,
habitar). Este termo originalmente significava o transporte, abastecimento e alojamento de
tropas. Está relacionada com a palavra "lodge" (que é uma palavra mais antiga em inglês,
mas tem a mesma origem latina). "Logistics" apareceu na língua inglesa pela primeira vez
no século 17.
Não está relacionada com a função matemática logística.
O conceito de logística evoluiu da necessidade militar de abastecer tropas que se movem
da sua base para uma posição avançada. Nos antigos impérios Grego, Romano e
Bizantino, existiam oficiais militares com o título de 'Logistikas', responsáveis pelos
assuntos de finanças e distribuição de suprimentos. O dicionário Oxford define logística
como "o braço da ciência militar relacionado com a procura, manutenção e transporte de
materiais, pessoal e recursos.
O conceito atual de logística nos negócios se desenvolveu na década de 1950. Isto foi
devido principalmente à crescente complexidade encontrada nos negócios na gestão de
materiais e entregas de produtos em uma cadeia de suprimentos cada vez mais global, que
requeria profissionais especializados.
Segundo o autor Ronald H. Ballou, em seu livro Logística Empresarial (Transportes,
Administração de Materiais e Distribuição Física) – Editora Atlas1995, pag 17, existem
diferentes interpretações para a palavra Logística, mas, segundo o autor :

“A logística empresarial estuda como a administração pode prover melhor nível de


rentabilidade nos serviços de distribuição aos clientes e consumidores, através de
planejamento, organização e controle efetivos para as atividades de movimentação e
armazenagem que visam facilitar o fluxo de produtos. A Logística é um assunto vital.
É um fato econômico que tanto os recursos quanto os seus consumidores estão
espalhados em uma ampla área geográfica. Além disso, os consumidores não residem,
se é que alguma vez o fizeram, próximos de onde os bens ou produtos estão
localizados.
Este é o problema enfrentado pela Logística : Dimuir o hiato entre a produção e a
demanda, de modo que os consumidores tenham bens e serviços quando e onde
quiserem, e na condição física que desejarem.”
Nos Estados Unidos (EUA) encontramos uma Instituição que estuda o tema e procura
estabelecer e uniformizar os fundamentos da Logística. Este órgão denominado Council of
71
Professor Ronaldo Oliveira Santos
Supply Chain Management Professionals define a Logística como “a parte do
Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento que planeja, implementa e controla o fluxo e
armazenamento eficiente e econômico de matérias-primas, materiais semi-acabados e
produtos acabados, bem como as informações a eles relativas, desde o ponto de origem
até o ponto de consumo, com o propósito de atender às exigências dos clientes”.
Todas as atividades envolvidas na movimentação de bens para o lugar certo no momento
certo podem ser descritas dentro dos termos gerais "Logística" ou "Distribuição". O ato
de supervisionar ou gerenciar esta atividade é conhecido como "gestão logística".
Os componentes de um sistema de logística típico são: atendimento ao cliente, previsão da
demanda, comunicação da distribuição, controle de inventário, gestão de materiais,
processamento de ordens e partes, suporte de serviço, seleção de planta e armazém,
compras, embalagem, gestão de bens devolvidos, disposição de sobras e rejeitos,
transporte e tráfego, e armazenagem. Uma posição em uma empresa pequena pode
envolver todas estas atividades, enquanto o trabalho em uma grande corporação pode
significar estar envolvido com uma única ou algumas poucas áreas. Em algumas
organizações, o gerente de logística pode ter responsabilidades além das descritas acima.
A Logística deve prover os meios para entregar bens para as pessoas e a suprir
satisfatoriamente as necessidades para que se alcance a materialização da plena
capacidade da manufatura:
● no lugar correto
● no tempo correto
● na quantidade correta
● com a qualidade correta
● no preço correto
Desde meados da década de 1990 muito se tem falado e tem sido escrito sobre o que se
rotulou de Supply Chain Management (SCM), e que traduzimos como gestão da cadeia de
suprimentos. Salvo raras exceções, o tema chegou primeiro á agenda do setor industrial,
especialmente naqueles onde o nível de competição é mais acirrado e onde apenas a
excelência nas operações internas já não garante o sucesso no mercado. Em um segundo
momento chegou também á academia. Todavia, como um tema marcantemente
contemporâneo e em plena construção, trouxe consigo uma série de dúvidas, confusões e
questões em aberto Afinal, o que é de fato SCM? Quais são seus objetivos? Qual seu
verdadeiro escopo? Quais são seus elementos e princípios básicos? Enfim, essas e várias
outras questões freqüentemente colocadas á SCM ainda são causas de vários debates. O
crescimento do interesse acerca do tema de certa forma também explica o porquê das
várias versões feitas a respeito de sua origem.
Embora nem sempre praticando, conhecer o que está feito e já funciona é uma ação para
se evitarem desperdícios de tempo e dinheiro insistindo no velho “reinventar a roda”. Wilson
(1995) argumenta que a grande maioria dos profissionais da área de gestão de operações
ignora ou não se interessa pelas origens da área ou tem uma “memória” restrita ao período
á Segunda Guerra Mundial. Essa questão também é recentemente bem lembrada por
Corrêa (2003) em uma objetiva abordagem histórica da gestão da produção. Vamos então
começar este texto seguindo essa linha de condução.
Desde que surgiu na terra, o homem sempre precisou buscar meios para a sobrevivência e
para tal, desde cedo, descobriu a importância de processos, como produzir, armazenar e
transportar bens. Logo cedo ele também percebeu que vivendo em grupo e com pouco de
cooperação mútua as tarefas do dia-a-dia se tornavam não tão difíceis e os resultados eram
quase sempre melhores. Mas essa história toda começou há muito tempo a até hoje não

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Professor Ronaldo Oliveira Santos
conseguimos identificar cronologicamente esse período com a maior precisão. Tempo em
tempo deparamo-nos com novas versões sobre o surgimento da humanidade, geralmente
seguindo-se a novas descobertas arqueológicas que rapidamente somem do noticiário.
Para nós, nesse livro, saber exatamente quando tudo começou não tem muita importância;
vale apenas registrar que a temática contemporânea a ser nele tratada também teve um
ponto de partida há muito tempo. Então, para embasar a facilitar o entendimento do tema
nos dias atuais, vale a pena recordar sucintamente alguns marcos dessa trajetória.
É notório que os grandes impérios e exércitos da antigüidade logo cedo aprenderam a
importância enorme dos processos logísticos para com a expansão e manutenção de seu
“status quo”. Imaginemos, por exemplo, as dificuldades do império romano na locomoção e
abastecimento de suas tropas com alimentos e munição em uma Europa com seus longos e
rigorosos invernos e obstáculos naturais (como os Alpes, por exemplo) e diversidades de
línguas e dialetos. Podemos também imaginar as enormes dificuldades logísticas
encontradas por países, como Espanha e Portugal, em seus projetos de descobertas e
colonização de novas terras há mais 500 anos atrás.
Abaixo temos desenhos com os elementos essenciais da Cadeia de Suprimentos.
DESENHO NÚMERO 1

Fonte : Gestão da Cadeia de Suprimentos – pag 49 – Silvio Pires

DESENHO NÚMERO 2

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Professor Ronaldo Oliveira Santos
Fonte : Gestão da Cadeia de Suprimentos – pag 60 – Silvio Pires

CADEIA DE SUPRIMENTOS

Fonte : Adaptado de Silvio R. I. Pires (Gestão da Cadeia de Suprimentos)

74
Professor Ronaldo Oliveira Santos
Modalidades de Transporte (Modais de Transporte)
Para o deslocamento de bens podemos optar entre diferentes alternativas de transporte. A
escolha do meio de transporte ocorrerá em função de diferentes fatores, tais como :
urgência, disponibilidade financeira, risco durante o trajeto, valor agregado, etc...
As modalidades mais comuns de transporte são :
- Rodoviário (caminhões / rodovias),
- Ferroviário (trem de carga, passageiro ou misto),
- Aquaviário (rios - fluvial, lagos - lacustre, mar – marítimo : cabotagem ou longo curso),
- Aeroviário (avião),
- Dutoviário (canos – gás, água, petróleo, grãos, etc...).

Operadores Logísticos ( algumas considerações )

O conceito de operador logístico vem sendo gradativamente objeto de interesse especial


por parte de muitas empresas, principalmente as transportadoras de cargas (ETC- empresa
de transporte de cargas / serviços para terceiros). Isto ocorre devido ao fato de que cada
vez mais as empresas prestarem atenção ao seu real foco – core business. Assim, uma vez
estabelecida a principal competência da empresa, a delegação para terceiros de uma série
de serviços logísticos é ato contínuo, o que gera uma oportunidade imensa neste campo.
Mas o que vem a ser um operador logístico?

De acordo com a ABML – Associação Brasileira de Movimentação e Logística, operador


logístico é o fornecedor de serviços, especializado em gerenciar e executar todas ou
partes das atividades logísticas nas várias fases da cadeia de abastecimento de seus
clientes, agregando valor aos produtos e que tenha competência para, no mínimo,
prestar simultaneamente serviços nas três atividades básicas de controle de
estoques, armazenagem e gestão de transportes. Então, é possível entender que o
operador logístico pode assumir algumas ou todas as atividades logísticas de uma
empresa, o que significa uma ampla gama de serviços que engloba desde tarefas mais
simples, como administrar o estoque dentro do armazém do próprio cliente, até operações
complexas de suprimentos de linhas e distribuição de produtos.

E, o desenvolvimento das diversas atividades assumidas por um operador logístico perante


o contratante pressupõe a existência de condições mínimas no que diz respeito à infra-
estrutura necessária para tal. Dentro deste requisito encontram-se os aspectos referentes a
instalações físicas, equipamentos específicos, recursos humanos, hardwares e softwares
que, via de regra, demandam investimentos elevadíssimos.

Assim, a necessidade de otimizar os transportes tornando-os confiáveis e eficazes em


respostas às diversas situações existentes no mercado - cite-se como exemplo o e-
commerce - faz com que os operadores logísticos adequem sua frota para cumprir as
tarefas envolvidas em tais situações.

Dessa forma, para a entrega dos produtos oriundos do comércio eletrônico business-to-
consumer (B2C – caracteriza-se pela apresentação de um número grande de pedidos com
poucos itens caracterizando pequenos volumes finais) por exemplo, exige um perfil de frota
específico para a realização destas entregas, principalmente nos grandes centros urbanos
(área de maior convergência dos pedidos). Veículos com capacidade de carga menor por
exemplo, Vans (têm devido ao seu projeto, como característica a facilidade de realização de
manobras, estacionamento e até aspectos referentes aos níveis de emissão de poluentes),
75
Professor Ronaldo Oliveira Santos
e motocicletas, permitem a agilidade e a rapidez necessárias ao cumprimento dos prazos
acordados pelos operadores junto aos embarcadores.

Já para o abastecimento do segmento atacadista/varejista, verifica-se a necessidade do


investimento em veículos também com características específicas quanto à capacidade de
carga, apresentação do baú quando do transporte de produtos congelados, resfriados, com
acesso lateral (tipo sider), rebaixado para transporte de bebidas, por exemplo, com
plataformas traseiras ajustáveis às diferentes alturas de docas nos clientes, entre muitos
outros pontos. Neste aspecto é importante salientar que a indústria automobilística tem tido
um posicionamento bastante positivo. Através da aplicação dos conceitos como a
“engenharia simultânea”, tem procurado desenvolver os produtos de acordo com a real
necessidade do mercado.

Quanto ao aspecto instalações físicas, o operador logístico tem que investir grandes somas
em áreas (armazéns) que permitam as operações de armazenagem, controle de estoque,
cross docking (recebimento e redespacho de mercadorias – estoque nulo ou tempo mínimo
de estocagem), por exemplo.
Então, de maneira geral, pode-se afirmar que os investimentos necessários vão muito além
dos realizados em frota/transporte e em armazéns. A extratificação um pouco mais
detalhada das necessidades que interferem no perfeito gerenciamento das operações
logísticas, leva à definição de aspectos como os que dizem respeitos aos unitizadores a
serem utilizados, dos equipamentos de movimentação de materiais tais como
empilhadeiras, paleteiras, transportadores contínuos, dos softwares para gestão de
estoques, armazenagem, otimização das rotas de distribuição física e da necessidade de
treinamento dos recursos humanos.

Em resumo, existe a necessidade de investimentos significativos em frota, tecnologia de


informação, equipamentos de gestão de risco, gestão de recursos humanos e produtividade
para atender à necessidade crescente da Logística, com o objetivo de reduzir os custos
operacionais e de estoques e garantir a melhoria do nível de serviço prestado.

Finalmente, é interessante pontuar uma tendência para o setor de operadores logísticos


que vem se consolidando: a entrada de grandes operadores logísticos e a parceria – ou
mesmo a aquisição – de operadores logísticos brasileiros pelos estrangeiros. Este é um
movimento mundial e deve ampliar-se no Brasil também. É importante lembrar que a
globalização e as fusões são partes do mesmo processo; as empresas operam
globalmente, mas, precisam de soluções locais e a melhor maneira de se entrar em um
mercado rapidamente é através de parcerias com operadores logísticos locais, que
conhecem as peculiaridades deste mercado.

Fonte : http://www.revistaportuaria.com.br/site/?home=artigos&n=zTqU&t=operadores-logisticos-
algumas-consideraces

76
Professor Ronaldo Oliveira Santos
O que é um operador logístico?

Operador Logístico é a empresa prestadora de serviços,


especializada em gerenciar e executar todas ou parte das atividades logísticas, nas várias
fases da cadeia de abastecimento de seus clientes, agregando valor aos produtos dos
mesmos.

Caracterização do Operador Logístico

Para que uma empresa prestadora de serviços logísticos possa ser classificada como
Operador Logístico, a mesma deve, no mínimo, prestar simultaneamente serviços nas três
atividades básicas seguintes:

* Controle de estoque
* Armazenagem
* Gestão de transportes

As Atividades Básicas do Operador Logístico

Controle de estoque
Para efetuar um eficiente controle de estoque, o prestador de serviços logísticos deve:

* Controlar e responsabilizar-se por quantidades, localização e valores do estoque físico do


cliente, enquanto o mesmo estiver sob sua guarda;
* Utilizar técnicas e meios modernos para acompanhar a evolução dos estoques no tempo,
em termos de quantidades e localização para informar o cliente a respeito, com a prioridade
adequada;
* Emitir relatórios periódicos sobre os estoques;
* Garantir a rastreabilidade dos produtos;

Armazenagem
Para prestar serviços eficientes de armazenagem, o prestador de serviços logísticos deve:

* Dispor de instalações adequadas para o exercício da atividade de armazenagem:


* o De acordo com a legislação e com as regras das entidades legais (Corpo de Bombeiros,
Vigilância sanitária, etc);
* o Em condições de atender às necessidades dos clientes, em termos de docas de
recebimento e expedição, de equipamento de movimentação, de sistemas de estantes ou
áreas convenientes quando não forem necessárias estantes, climatização quando
necessário, entre outras;
* Dispor de sistema de administração de armazéns adequado a cada caso, incluindo,
quando necessário, sistemas de impressão e leitura de códigos de barra e de rádio
freqüência;
* Ser capaz de controlar e responsabilizar-se pelas avarias;
77
Professor Ronaldo Oliveira Santos
* Realizar o controle de qualidade adequado, na entrada dos bens e materiais
armazenados, quando necessário;
* Possuir apólices de seguro para as instalações e para os bens materiais;
* Emitir a documentação de despacho, de acordo com a legislação;
* Executar unitização (paletização e conteinerização), quando necessário;

Gestão de Transportes
Para prestar serviços eficientes de gestão de transportes, o prestador de serviços logísticos
deve:

* Qualificar e homologar transportadoras


* Contratar ou realizar transportes
* Negociar o nível de serviço desejado das transportadoras
* Pesquisar periodicamente os valores de fretes nas praças desejadas
* Coordenar de forma eficaz a chamada de transportadoras
* Conferir e realizar o pagamento de fretes
* Medir e controlar o desempenho das transportadoras frente aos padrões estabelecidos
* Emitir relatórios de acompanhamento do nível de serviço

Fonte : http://inboundlogistica.blogspot.com/2009/09/o-que-e-um-operador-logistico.html

OS PAPÉIS DOS GERENTES


Gerentes são colaboradores da empresa que dirigem outros colaboradores, cada gerente
tem uma maneira de administrar sua equipe na organização.
Muitos filósofos e cientistas estudaram como deveria ser o papel dos gerentes.
Segundo Maximiano (2004), Fayol dizia que os gerentes exerciam o papel de atribuir
atividades e ordens para os colaboradores, para eles saberem aonde chegar e o que fazer
para alcançar seus objetivos.
Fayol (apud MAXIMIANO, 2004) foi o pioneiro ao perceber que tinha que existir um
dirigente na empresa, para controlar e comandar os demais colaboradores, e assim ele
colocou os gerentes no alto da pirâmide, como tendo mais poder que os demais
colaboradores da organização. E este terá que ser respeitado e obedecido pelos demais,
ganhando o cargo de executivo.
Maximiano (2004),destaca que Chester Barnard afirmava que para o gerente ser um bom
administrador, ele sempre terá que pensar em seus subordinados como seres humanos,
não é apenas atribuir ordens e o subordinado fazer o que o gerente manda, e sim manter
uma boa relação entre eles, uma boa comunicação. O gerente terá que oferecer benefícios
aos seus subordinados, para que assim eles se sintam mais motivados.
Maximiano (2004) observa que para Herbert Simon gerenciar significa tomar decisões
simplificadas que atendam as necessidades da organização.
Maximiano (2004) afirma que Fayol disse que administrar é planejar, organizar, dirigir e
controlar, mas Henry Mintzberg expande esse conceito de Fayol, dizendo que administrar
não são somente esses processos administrativos, gerentes também exercem varias outras
funções, como administrar os custos e recursos, ter um bom relacionamento com os
colaboradores, a fim de conseguir transmitir informações de maneira correta e clara e tomar
decisões para solucionar os problemas.

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Professor Ronaldo Oliveira Santos
Rosemary Stewart, segundo Maximiano (2004), estudou como os cargos gerencias podem
ser estudados. Dizendo que todo gerente deve possuir exigências, para que todos cumpram
e compreendam que tudo que for exigido terá que ser feito. O cargo deve conter restrições
para que o gerente saiba o que ele deve ou não deve fazer nesta função e todos gerentes
devem fazer escolhas, tomar decisões, delegando tarefas para que seus subordinados a
realizem.
Maximiano (2004) observa que Fred Luthans além de ter classificado as atividades dos
gerentes em quatro etapas (funções gerenciais, comunicação, administração de recursos
humanos e relacionamento), também falou que os gerentes eficazes não são aqueles que
conseguem seu posto de gerente mais rápido que os demais, e gerentes de sucesso são
aqueles que tem mais facilidade com a comunicação, do que com recursos humanos.
Expôs a diferença entre esses dois tipos de gerentes.
Maximiano (2004) afirma que Andrew Grove estudou e afirmou que todos dentro da
organização são gerentes, que não precisa ter um cargo mais alto, ou ser um executivo
para ser gerente. Afirma que todas atividades são ligadas uma na outra, e por isso um
supervisiona a atividade do outro.
De acordo com Maximiano (2004), existem níveis de administração, para melhor
visualização de cargos, ele explica quais são as atividades que cada gerente de cada cargo
deve possuir.
A Alta administração é que comanda uma grande empresa, geralmente um executivo, dono
da empresa. Os supervisores de primeira linha são os gerentes dos operários, aqueles que
produzem, que ficam no chão de fabrica. A função desse gerente é supervisionar se suas
atividades estão de acordo com o programado, e traçar uma meta e planos de ação para
que eles consigam alcançar os objetivos que a organização espera. E no meio da pirâmide
se localizam os gerentes intermediários, que estão entre a alta administração e os
supervisores de primeira linha.
Todo gerente tem uma habilidade em administrar pessoas e recursos, habilidades consiste
nas qualidades e maneiras de como cada um administra a organização como um todo.
Segundo Maximiano (2004), Katz dividiu as habilidades em três partes, sendo:

 Habilidade técnica, conhecimentos teóricos e práticos e uso de equipamentos


que o gerente utiliza em uma parte da suas funções;
 Habilidade humana, sendo a maneira como o gerente se relaciona com seus
subordinados;
 Habilidade conceitual, é o modo que o gerente administra toda a organização,
utilizando seus conhecimentos para tomada de decisões e resoluções de
problemas.
Maximiano (2004) observa que Mintzberg classificou as habilidades em oito tipos, como:

 Habilidade de relacionamento com colegas, diz que o gerente precisa ter uma
boa comunicação com seus colegas de trabalho;
 Habilidade de liderança é como o gerente realiza suas tarefas, como ele as
atribui para seus subordinados;
 Habilidade de resolução de conflitos, consiste na capacidade que o gerente
resolve os conflitos da organização;
 Habilidade de processamento de informações, o gerente precisa saber como
se expressar perante outras pessoas da empresa, ele precisa saber passar as
informações como um líder da empresa;

79
Professor Ronaldo Oliveira Santos
 Habilidade de tomar decisões em condições de ambiguidade, é o
conhecimento que o gerente utiliza para resolver inúmeros problemas de uma só
vez, é a capacidade de tomar decisões em um curto prazo;
 Habilidade de alocação de recurso, os gerentes precisam fazer as melhores
escolhas;
 Habilidade de empreendedor, o gerente precisa ter capacidade em localizar os
problemas e oportunidades da empresa;
 Habilidade de introspecção, o gerente precisa entender o seu próprio cargo,
qual é o impacto que ele causa na organização como um todo.

O PROCESSO DE COMUNICAÇÃO

Segundo Chiavenato (2004, p 418) comunicação é a transmissão de uma informação de


uma pessoa para outra ou de uma organização para outra. A comunicação é o fenômeno
pelo qual um emissor influencia e esclarece um receptor. Mais do que isso, comunicação é
o processo pelo qual a informação é intercambiada, compreendida e compartilhada por
duas ou mais pessoas, geralmente com a intenção de influenciar o comportamento. Assim,
comunicação não significa apenas enviar uma informação, mas torná-la comum entre as
pessoas envolvidas. Essa diferença entre enviar e compartilhar é crucial para a
comunicação eficaz. Um administrador que não escuta os colaboradores ou outras pessoas
funciona como vendedor de autos usados que diz “eu vendo carros”, mas ninguém os
compra. Falar nem sempre corresponde a ser ouvido. Escrever nem sempre corresponde a
ser lido. A comunicação é uma estrada de duas mãos que inclui a ida – enviar a mensagem
– e a volta – ouvir e obter retroação para chegar a um entendimento comum.

A comunicação parece ser um processo aparentemente simples, porque as pessoas se


comunicam entre si sem fazer qualquer esforço ou sequer tomar consciência disso. Na
realidade, a comunicação é um processo complexo, e as possibilidades de enviar ou
receber mensagens de maneira errada ou distorcida são numerosas. Frequentemente, as
pessoas se perguntam “o que significa isto ou o que isto quer dizer ?” quando a
comunicação não é eficiente ou eficaz.
O processo de comunicação requer a existência de alguns elementos essências para que
efetivamente se estabeleça conforme esperado. São eles :

- Emissor (fonte) : é a pessoa, grupo ou organização que deseja transmitir uma idéia ou informação,

- Receptor : é a pessoa, grupo ou organização para quem se destina a informação, ou mensagem,


decodificando ou interpretando o conteúdo transmitido.

- Meio : é o recurso utilizado para conduzir o conteúdo, a mensagem propriamente dita. Neste aspecto
temos : Rádio, televisão, jornal impresso, revistas, telefone (fixo, celular, satélite), sinais de fumaça,
telegrafo, tambor, etc...

- Canal : é a forma pela qual se dá o processo de transmissão da informação, ou seja, temos 4


possibilidades :
- linguagem verbal (a palavra falada),
- linguagem não verbal (placas de trânsito, símbolo da caveira),
- linguagem corporal (postura gestual – mãos, braços, expressão facial...),
- linguagem escrita

- Ruído / Limpa : quanto a clareza ou qualidade da mensagem pode ser :

80
Professor Ronaldo Oliveira Santos
- limpa, ou seja, claramente compreendida pelo receptor,
- ruído é uma barreira para a comunicação, ocorrendo em maior ou menor grau,
implica no eventual comprometimento da compreensão adequada da mensagem
em razão do distúrbio indesejável que causa.

Cabe ainda lembrar que para um processo de comunicação adequado é recomendável


observar mais 2 aspectos : forma e conteúdo, ou seja, a forma que utilizamos para
transmitir a mensagem para nosso interlocutor (linguagem simples ou excessivamente
elaborada – linguagem culta e rebuscada), bem como devemos observar o conteúdo da
mensagem (claro, objetivo, direto), ambos elementos adequados ao grau de conhecimento
e entendimento do destinatário da mensagem (nível cultural, sócio-econômico, etc...).
Graficamente podemos representar o Processo de Comunicação da seguinte forma :

Emissor Receptor

Canais Meios

- Limpa

- Ruído

FLUXOS DA COMUNICAÇÃO

Barreiras à Comunicação (fontes de ruídos)

Dificilmente a comunicação ocorre sem problemas. Com muita freqüência ocorrem fatores
que reduzem a probabilidade de que a comunicação seja bem sucedida, sendo que tais
fatores são denominados de barreiras à comunicação, ou seja, são restrições ou limitações
que ocorrem dentro ou entre as etapas do processo de comunicação, fazendo que nem
todo o sinal emitido pelo emissor percorra o processo de modo a chegar inalterado ao seu
81
Professor Ronaldo Oliveira Santos
destino. O sinal pode sofrer perdas, mutilações, distorções, bem como também pode ser
afetado por ruídos, interferência, vazamento e, ainda, ampliações ou desvios. O boato é um
exemplo típico de comunicação distorcida, ampliada e, muitas vezes, desviada. As barreiras
fazem com que a mensagem enviada e a mensagem recebida sejam diferentes entre si.
A remoção das barreiras à comunicação é o ponto de partida para se conseguir um
ambiente de comunicação aberta e franca entre as pessoas.
As fontes de ruídos (barreiras) mais comuns são as seguintes :

- idéias preconcebidas
- interpretações pessoais
- preconceitos pessoais
- inabilidade de comunicação
- dificuldade com o idioma
- pressa ou urgência
- desatenção ou negligência
- desinteresse
- outros interesses prioritários
- emoção ou conflito
- laconismo ou superficialidade
- motivação (inadequada, distorcida, etc...)

O PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO

Relação negocial ganha x perde / perde x ganha :/ perde x perde / ganha x ganha

Japão 80/20

Segundo Chiavenato (2004, p 437) grande parte das comunicações dentro das
organizações envolve uma razoável habilidade de negociação por parte do administrador.
As partes envolvidas precisam chegar a alguma forma de acordo ou consenso sobre
assuntos ou pendências que as afetam direta ou indiretamente.
Negociação ou barganha é o processo de tomar decisões conjuntas quando as partes
envolvidas têm diferentes preferências ou opiniões. A negociação apresenta algumas das
seguintes características :

- Ao menos 2 partes envolvidas,


- As partes envolvidas apresentam conflitos de interesses a respeito de um ou mais tópicos,
- As partes estão, pelo menos temporariamente, juntas em um tipo especial de
relacionamento (voluntário ou necessário),
- A atividade no relacionamento considera a divisão ou troca de um ou mais recursos
específicos e/ou a resolução de um ou mais assuntos intangíveis (eventuais sentimentos,
emoções, impressões) entre as partes ou entre aqueles que as representam.
- Geralmente a atividade negocial envolve a apresentação de demandas ou propostas por
uma parte e a avaliação das mesmas pela outra parte, seguida por concessões e
contrapropostas. Assim, a atividade é seqüencial e dinâmica, não oferecendo oportunidade
de ser simultaneamente realizada por ambas as partes sob o risco de não haver
entendimento. As etapas são continuadas à medida que as concessões e contrapropostas
se seguem e que determinam a continuidade ou interrupção do processo negocial.

Quase sempre o administrador trabalha em situações de negociação. Para conduzir com


eficácia uma barganha é necessário possuir algumas habilidades, dentre elas as de :
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Professor Ronaldo Oliveira Santos
-planejamento,
- conhecimento do assunto a ser negociado,
- pensar clara e objetivamente sob pressão e incerteza,
- expressar verbalmente as idéias,
- ouvir,
- julgamento e inteligência geral,
- integridade,
- persuasão de outras pessoas e
- muita paciência.
Tudo isso, bem como outros aspectos, ajudam a saber quando e como negociar.
A negociação tem por objetivo chegar reciprocamente a uma zona ou área de acordo. Essa
área é alcançada quando ocorre simultaneidade de resultados aceitáveis justapostos para
as partes envolvidas, refletindo amplitude de negociação entre as partes.

Estratégia de negociação

Existem diferentes teorias sobre negociação, contudo podemos definir que basicamente
existem 2 tipos tradicionais ou estratégias tradicionais, podendo classificar em estratégia de
negociação :
- Dura
- Suave
Cada nome define, por si só, o estilo de negociação.

A negociação envolve a preparação de um plano estratégico para direcionar o seu inicio e


as decisões táticas no decorrer do processo de negociação.
Estratégia de negociação é um compromisso amplo no sentido de atingir os objetivos do
negociador. Alguns negociadores adotam uma estratégia “dura” com seus oponentes,
enquanto outros utilizam uma estratégia “suave” para obter resultados mais favoráveis.
Fisher & Ury (professores de Harvard) propõem a chamada estratégia de “negociação
honrosa”, como alternativa para substituir as 2 estratégias tradicionais geralmente
adotadas.
Os negociadores utilizam uma variedade de táticas de barganha durante um processo de
negociação. Táticas de negociação são manobras adotadas em pontos específicos do
processo de negociação.
A Abordagem de Negociação Honrosa
Fischer e Ury adotam 4 pontos para a condução de “negociações honrosas” :
1 – Separe as pessoas dos problemas
A negociação deve ser um processo de solução de um problema conjunto e não um teste
de vontades ou de emoções subjetivas. Separar as pessoas dos problemas significa :
 fazer percepções precisas para entender o ponto de vista do oponente,
 as emoções são legitimas e devem ser discutidas abertamente, desde que
controladas;
 as comunicações entre as partes devem ser claras. Ouvir atentamente e entender
o problema e não discutir sobre as fraquezas do oponente.
2 – Focalize os interesses e não as posições
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Professor Ronaldo Oliveira Santos
Os interesses levam as pessoas a adotar posições. O reconciliamento de interesses
funciona melhor, pois para cada interesse existem diversas posições possíveis que podem
satisfazê-los.
3 – Gere muitas alternativas antes de decidir
Para ajudar a identificar os interesses comuns, procure um “bolo maior” em vez de discutir
sobre o tamanho de cada fatia. Ofereça diversas alternativas para encontrar um acordo
reciprocamente favorável, demonstrando boa vontade na busca de uma solução
equilibrada.
4 – Os resultados devem se basear em critérios objetivos
A intransigência em argumentar sobre sua posição em vez de sobre seus interesses precisa
ser substituída por critérios objetivos justos para ambas as partes e que conduzam a um
acordo.

Táticas Clássicas de Barganha

Algumas táticas são usualmente utilizadas durante o processo de negociação, dessa forma
são facilmente reconhecidas e manobras clássicas, tais como :

- Seja entusiasmado. Demonstre envolvimento emocional em relação a procura por


solução que satisfaça as partes envolvidas,
- Aposte alto. Crie uma ampla margem para negociação desde o inicio. Você ainda sairá
ganhando.
- Consiga um aliado de prestigio. O aliado pode ser uma pessoa ou um projeto que ajude
a influenciar seu oponente a aceitar seus termos na negociação, eventualmente aceitando
menos do que efetivamente manifesta desejar.
- O poço secou. Encare o oponente de frente e diga-lhe que você não pode fazer mais
concessões do que já realizou.
- Autoridade limitada. Negocie em boa fé com o oponente, deixando claro quais são seus
limites de competência para decidir alguns tipos de excessões e, na hora de assinar o
acordo, diga que vai consultar o seu superior hierárquico (chefe), caso o tenha.
- Dividir para conquistar. Se estiver negociando com uma equipe do oponente, venda
suas propostas a apenas um membro da equipe. Com habilidade você poderá conquistar
um aliado que o ajudará a persuadir os demais membros da equipe.
- Evite leilão. A briga por preço e condições comerciais é natural e justa, contudo evite
atuar em um processo de negociação baixando preços e condições comerciais em função
da ação de um concorrente, conforme o oponente sinaliza verbalmente estar recebendo
como benefício do citado concorrente. A briga exclusiva por preço pode caracterizar que a
relação negocial é transitória e unicamente oportunista por parte do oponente.
- Seja paciente. Supere o oponente com paciência e aumentará as possibilidades de ser
bem sucedido na negociação.

Por experiência as organizações concluíram que custa caro realizar negócios sem adotar
posturas de negociações e estratégias de relacionamentos marcados pela cooperação.

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Professor Ronaldo Oliveira Santos
Atuar com cooperação é uma maneira muito mais agradável de fazer negócios: é uma
vantagem competitiva. Investir hoje em estratégias de relacionamento com colaboração é
uma questão puramente de bom senso, construindo relações focadas em “valor” (missão,
valores, visão de futuro), buscando assim criar valor e perpetuar as relações.

ANÁLISE S.W.O.T. ( FF/OA ou FOFA)

A análise SWOT, também denominada FOFA ou FF/OA, é uma ferramenta destinada a


realizar levantamentos sobre as Forças, Fraquezas/Oportunidades e Ameaças, aplicada ao
ambiente interno e externo. Tal instrumento apóia a decisão e possibilita a análise de
cenários.
A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para realizar análise de cenário (ou análise de
ambientes – interno e externo), sendo usada como base para gestão e planejamento
estratégico de uma organização de qualquer natureza (indústria, comércio, prestação de
serviço, órgão governamental, etc...) podendo, devido a sua simplicidade, ser utilizada para
qualquer tipo de análise de cenário.
A Análise SWOT é um sistema simples para posicionar ou verificar a posição estratégica da
empresa no ambiente em questão. A técnica é creditada a Albert Humphrey, que liderou um
projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas décadas de 1960 e 1970, usando
dados da revista Fortune das 500 maiores corporações.

Etimologia

Diagrama SWOT (diagramação em português de Portugal)

O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês, e é um acrônimo de Forças


(Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).
Não há registros precisos sobre a origem desse tipo de análise, segundo HINDLE &
LAWRENCE (1994) a análise SWOT foi criada por dois professores da Harvard Business
School: Kenneth Andrews e Roland Christensen. Por outro lado, TARAPANOFF (2001:209)
indica que a idéia da análise SWOT já era utilizada há mais de três mil anos quando cita em
uma epígrafe um conselho de Sun Tzu: “Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as
fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças ” (SUN TZU, 500 a.C.)
Apesar de bastante divulgada e citada por autores, é difícil encontrar uma literatura que
aborde diretamente esse tema.

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Professor Ronaldo Oliveira Santos
O caminho mais indicado para entender o conceito da análise SWOT é buscar diretamente
sua fonte: The concept of corporate strategy, do próprio Kenneth Andrews. Porém, uma
leitura superficial dessa fonte frustra os mais afoitos por definições precisas e modelos
práticos, pois o autor não faz nenhuma referência direta à análise SWOT em todo seu livro.

Análise dos Aspectos Predominantes

Análise SWOT, observando a predominância de forças/fraquezas, oportunidades/ameaças

Ao elaborar a análise dos diferentes campos de forças podemos identificar a predominância


e associação de alguns aspectos, os quais indicam diferentes possibilidades para
elaboração da estratégia mais recomendável para cada situação. Trata-se de uma sugestão
e não uma “lei” única e definitiva :

- ameaças e pontos fracos, o que nos conduz a elaborar uma estratégia de sobrevivência.

- ameaças e pontos fortes, nos conduzem a elaborar uma estratégia de manutenção,

- oportunidades e pontos fracos, nos conduzem a elaborar uma estratégia de


crescimento,

- oportunidades e pontos fortes, nos conduzem a elaborar uma estratégia de


desenvolvimento.

Esta análise de cenário se divide em ambiente interno (Forças e Fraquezas) e ambiente


externo (Oportunidades e Ameaças).
Um dos objetivos da elaboração a análise é identificar prioritariamente as fraquezas (para
neutralizar ou minimizar seus reflexos sobre o desempenho da organização), assim como
identificar as ameaças (para neutralizar seus reflexos sobre os objetivos da organização).
As forças devem ser potencializadas e as oportunidades aproveitadas.
As forças e fraquezas são determinadas pela posição atual da empresa e se relacionam,
quase sempre, a fatores internos. Já as oportunidades e ameaças estão relacionadas ao
ambiente externo e podem sinalizar eventuais antecipações do futuro no tocante aqueles
fatores.
O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que ele é
resultado das estratégias de atuação definidas pelos próprios membros da organização.
Desta forma, durante a análise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser

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Professor Ronaldo Oliveira Santos
ressaltado ao máximo; e quando for percebido um ponto fraco, a organização deve agir
para controlá-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito.
Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. Mas, apesar de não
poder controlá-lo, a organização deve conhecê-lo e monitorá-lo com freqüência, de forma a
aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças. Evitar ameaças nem sempre é possível,
no entanto pode-se fazer um planejamento para enfrentá-las, minimizando seus efeitos.

ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

De acordo com o dicionário Aurélio temos as seguintes definições para as palavras


estratégia e tática :

Estratégia
[Do gr. strategía, pelo lat. strategia.]
S. f.
1. Arte militar de planejar e executar movimentos e operações de tropas, navios e/ou aviões,
visando a alcançar ou manter posições relativas e potenciais bélicos favoráveis a futuras ações
táticas sobre determinados objetivos.
2. Arte militar de escolher onde, quando e com que travar um combate ou uma batalha. [Cf.,
nesta acepç., tática (2).]

3. P. ext. Arte de aplicar os meios disponíveis com vista à consecução de objetivos


específicos.
4. P. ext. Arte de explorar condições favoráveis com o fim de alcançar objetivos específicos.
5. Fig. Fam. V. estratagema (2).

Tática
[Do gr. taktiké (téchne), i. e., 'arte de manobrar tropas'.]
S. f.
1. Parte da arte da guerra que trata da disposição e da manobra das forças durante o combate
ou na iminência dele.

2. Parte da arte da guerra que trata de como travar um combate ou uma batalha. [Cf., nesta
acepç., estratégia (2).]
3. Fig. Processo empregado para sair-se bem num empreendimento.
4. Fig. Meios postos em prática para sair-se bem de qualquer coisa.

Segundo Rebouças (1991, p. 26) A finalidade das estratégias empresariais é estabelecer


quais serão os caminhos, os cursos, os programas de ação que devem ser seguidos para
alcançar os objetivos estabelecidos pela organização.
O conceito básico de estratégia está relacionado à ligação da empresa ao seu ambiente. E,
nessa situação, a empresa procura definir e operacionalizar estratégias que maximizam os
resultados da interação estabelecida.
Ansoff (1977, p. 87) apresentou uma frase de autor desconhecido quanto ao conceito de
estratégia :
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“É quando a munição acaba, mas continua-se atirando, para que o inimigo não descubra que a
munição acabou.”
O significado desta frase serve para demonstrar a grande importância que a estratégia
apresenta, inclusive no caso de empresas.

O executivo da empresa deve saber que a palavra estratégia significa, literalmente, “a arte
do general”; deriva da palavra grega strategos, que significa estritamente general.
Estratégia, na Grécia antiga, significava aquilo que o general fez... Antes de Napoleão
estratégia significava a arte e ciência de conduzir forças militares para derrotar o inimigo ou
abrandar os resultados da derrota. Na época de Napoleão, a palavra estratégia estendeu-se
aos movimentos políticos e econômicos, visando a melhores mudanças para a vitória militar
(Steiner, 1969, p. 237).
Em termos militares, segundo Von Bullow citado por Bethlem (1980, p.3), temos que :

“Estratégia seria a ciência dos movimentos guerreiros fora do campo de visão do general.
A tática seria a ciência dos movimentos guerreiros dentro do referido campo.“

Outros autores mencionam que a estratégia cuida de como dispor os exércitos e a tática de
como lutar. Entretanto, deve-se considerar que, no contexto empresarial, as batalhas e os
inimigos não são sempre claramente identificáveis.

Em uma organização a estratégia está relacionada à arte de utilizar adequadamente os


recursos físicos, financeiros e humanos, tendo em vista a minimização dos problemas e
maximização das oportunidades do ambiente de atuação da organização.

Quando se considera a estratégia empresarial, ou seja, a escolha de um caminho de ação


para a empresa como um todo, deve-se fazer a seguinte pergunta-chave :

“Que destino devo dar à empresa e como devo estabelecer este destino ?”.

A figura acima mostra que, através de um caminho sinuoso, que pode ser planejado ou não,
a empresa chegou ao presente em determinada situação, que deve ser avaliada como base
para traçar um caminho futuro.
A Avaliação deste processo é feita através do confronto entre os pontos fortes e fracos da
empresa, de um lado, e das suas oportunidades e ameaças proporcionadas pelo seu
ambiente, de outro lado.
Dessa avaliação deve resultar a postura estratégica, que é o ponto de partida para traçar
o caminho voltado aos objetivos estabelecidos/escolhidos entre as opções estratégicas que
a empresa consegue identificar como preferenciais ou as mais adequadas em determinado
momento.

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Professor Ronaldo Oliveira Santos
Portanto, a estratégia empresarial é o ajustamento da empresa ao seu ambiente,
geralmente em constante mutação, quase sempre com a empresa alterando suas próprias
características, tendo em vista este ajustamento. Assim, todo o processo de implantação e
acompanhamento das estratégias empresariais ocorre em circunstâncias de constante
mudança.
A estratégia não deve ser considerada como um plano fixo ou determinado, mas em
esquema orientador dentro de um fluxo de decisões.
A estratégia deverá ser sempre uma opção inteligente, econômica e viável. E, sempre que
possível, original e até ardilosa; dessa forma, constitui-se na melhor arma de que pode
dispor uma empresa para otimizar o uso de seus recursos, tomar-se altamente competitiva,
superar a concorrência, reduzir seus problemas e otimizar a exploração das possíveis
oportunidades que o ambiente possa proporcionar à empresa e esta tenha condições para
usufruir.
Por outro lado, o executivo deve considerar que a importância de estratégia para a empresa
pode ser entidade através de um comercio de General Roberto E. Wood, da Sears,
Roebuck e Company, que foi um grande estrategista. Dizia ele (Chandler Jr., 1962:235) que
a empresa é como a guerra em certos aspectos: se a estratégia adotada for correta, muitos
erros táticos podem ser cometidos e a empresa ainda sairá vitoriosa.
Entretanto, não obstante e sua grande importância para a empresa, a estratégia não tem
recebido muita atenção dos executivos.
A estratégia não é, evidentemente, o único fator determinante no sucesso ou fracasso de
uma empresa; a competência de sua cúpula administrativa é tão importante que a sua
estratégia. A sorte pode ser um fator também, apesar de freqüentemente o que as pessoas
chamam de “boa sorte” ser, na realidade, produto de boa estratégia. Mais uma estratégia
adequada pode trazer extraordinários resultados para a empresa cujo nível geral de
eficiência seja apenas médio.
Com base no atendimento exposto, deve-se considerar, com igual importância, o ponto que
se espera alcançar e como se pode chegar a essa situação desejada. A fim de enunciar o
que a empresa planeja conquistar ou aonde que chegar, é importante expressar o que
espera fazer com respeito ao seu ambiente.
Com referência à forma de chegar à situação pretendia, é importante que o executivo tenha
sempre em mente a satisfação das necessidades de grupos significativos que cooperam
para assegurar a existência contínua da empresa. Os principais grupos são: consumidores,
administradores, investidores, acionistas etc. A chave do sucesso da empresa é a
habilidade da Alta Administração em identificar as principais necessidades de cada um
desses grupos, estabelecer algum equilíbrio entre eles e atuar com um conjunto de
estratégias que permitam a satisfação deste grupo. Este conjunto de estratégias, como um
modelo, identifica o que a empresa tenta ser.
Uma empresa pode ou não ter uma ou mais estratégias explicitas, mas seguramente tem
um perfil estratégico, que se baseia nas diversas ações que adota e na forma como define
seus propósitos e sua postura estratégica perante o ambiente empresarial.
Infelizmente, grande número de empresas não tem ou não sabe quais são as suas
estratégias.
Diante deste panorama, muitas empresas de sucesso não estão conscientes das
estratégias que sustentaram seu sucesso. É bem possível para uma empresa atingir um
sucesso inicial, sem real conscientização de suas causas; entretanto, é muito mais difícil
continuar bem, ramificando-se em novos empreendimentos e negócios, sem a apreciação
exata da significação de suas estratégias básicas. Pode-se considerar que esta é a razão
por que muitas empresas estabelecidas fracassam quando se empenham em um programa
de aquisição de outra empresa, diversificações de produtos ou expansão de mercado.
Fica evidente que as estratégias empresarias estão inseridas em um conteúdo de decisão
estratégica.
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Pode-se considerar que uma decisão estratégica ocorre numa situação com as seguintes
características: senso crítico, interdependência sistêmica, incerteza, risco, criatividade,
iniciativa e conflito.
O senso crítico está relacionado ao fato de que uma decisão estratégica envolve tal
amplitude de variáveis que o executivo deve ter senso crítico para melhor tratar com estas
informações.

Senso
Conflito Crítico Interdependência
Sistêmica

Iniciativa
Decisão Incerteza
Estratégica

Criatividade Risco

Em uma organização temos 3 níveis de planejamento : Estratégico, Tático e Operacional.

CULTURA ORGANIZACIONAL (TGA Amaru - pág 440)

O que significa a palavra Cultura ?

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- Tribo indígena, (artefatos, modo de vida, códigos de comportamento)
- Time de Futebol, (vitória, lealdade, deslealdade, o resultado final...)
- Entre soldados, (vitória, sobrevivência, derrota do inimigo, destruição...)
- Entre religiosos (amor, respeito, rituais a tradição...)
- A classe (sala de aula) como grupo social estabelecendo gradualmente sua
cultura, seu código de conduta.

O que significa o termo Cultura Organizacional ?

“Todos os recursos e comportamentos, incluindo hábitos e valores, desenvolvidos por um


grupo social, como resultado do processo de resolver problemas de convivência interna e
adaptação ao ambiente”.

“Um conjunto de premissas que um grupo aprendeu a aceitar, como resultado da solução
de problemas de adaptação ao ambiente e de integração interna. Essas premissas
funcionam suficientemente bem para serem consideradas válidas e podem ser ensinadas a
novos integrantes como sendo a forma correta de perceber, pensar e sentir-se em relação a
esses problemas de adaptação externa e integração interna.”

Cuidados ao se aproximar de uma nova Cultura Organizacional ?


Procurar conhecer os códigos formais e informais existentes, sob pena de não ser aceito
pelo grupo e até mesmo ser eliminado daquele meio.

Exemplo : IBM Brasil,


Pão de Açúcar (lideres são esportistas e cultuam o corpo)
MacDonald (jovens servindo jovens)

A cultura organizacional define a maneira como os integrantes da organização devem


interagir entre si e com o mundo externo. A cultura padroniza a maneira como as pessoas
devem resolver esses dois problemas e reduz a incerteza. No dia-a-dia, as pessoas sabem
que basta seguir as regras ditadas pela cultura para não errar.

O “processo de integração” de novos funcionários ao corpo empresarial é fundamental,


oportunidade na qual são transmitidos os códigos de conduta formais e informais, escritos
ou não.

Uma das principais funções da cultura é regular as relações entre os membros da


organização: como devem interagir, que tratamento devem dar-se, como resolvem conflitos.
Esses e muitos outros comportamentos são desenvolvidos pela convivência do dia-a-dia e
passam a fazer parte da cultura.

As regras e normas de conduta, não se atendo ao conteúdo moral ou do certo/errado, são


fixadas para que os componentes de um sistema social busquem viver de maneira
equilibrada, mesmo dentro do caos se espera que haja uma conduta geral esperada e sem
grandes discrepâncias.

DISFUNÇÕES DA CULTURA ORGANIZACIONAL

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Disfunções na cultura organizacional são desvios no comportamento coletivo, que fazem o
papel de degenerações sociais. As disfunções, assim como a própria cultura, não são
percebidas pelos membros do próprio grupo ou organização.
São exemplos :

- Dificuldade de entender e processar mudanças ambientais,


- Resistência generalizada à necessidade de mudança interna
- Dificuldade de aceitar outras culturas e pontos de vista
- Tendências a subestimar outros grupos, especialmente concorrentes e clientes,
- Uso excessivo do jargão ou vocabulário ocupacional, como disfarce de solidez intelectual,
prejudicando a comunicação com outros grupos (ex. : advogados/juizes, pessoal da
informática, intelectuais...)

ORGANIZAÇÃO FORMAL E ORGANIZAÇÃO INFORMAL

Componentes Visíveis – aspectos


operacionais e de tarefas
Estrutura organizacional
Objetivos estratégicos
Políticas e diretrizes de pessoal
Métodos e procedimentos

Componentes Invisíveis – aspectos sociais e


psicológicos
Padrões de influenciação e de poder
Sentimentos e normas de grupos
Valores e expectativas
Normas grupais
Relações afetivas

O Iceberg da Cultura Organizacional - Cultura é a maneira como uma organização


aprendeu a lidar com o seu ambiente (interno e externo). É uma complexa mistura de
crenças, comportamentos, histórias, mitos, etc... tomadas juntas, representando o modo
particular de uma organização funcionar e trabalhar.
Cada organização tem sua própria cultura. É o que se denomina “cultura organizacional”. É
a cultura que define a “missão” e provoca o nascimento e estabelecimento de objetivos
organizacionais.

Cultura  Missão  Objetivos / Metas

“A cultura organizacional é a maneira costumeira ou tradicional de pensar e fazer as coisas,


que são compartilhadas em grande extensão por todos os membros da organização no
dia-a-dia e que direcionam suas ações para a realização dos objetivos organizacionais”.
Exemplos :

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DuPont – Cultura de Segurança = todas as reuniões da DuPont são iniciadas com um
comentário obrigatório sobre segurança.
3M – Cultura da Inovação = um dos valores fundamentais é que 25% do total de vendas
deve ser de produtos que tenham sido introduzidos nos últimos 5 anos.
TOYOTA – Cultura da Perfeição = Valorizam a perfeição de seus produtos e serviços.
IBM – Cultura do Respeito = a empresa leva ao máximo sua preocupação com o profundo
respeito aos funcionários como seres humanos.
HP – Cultura do Negócio Ético = os erros podem ser relevados, contudo a adoção de
praticas desonestas (suborno) na realização de negócios é inaceitável e indesculpável,
sendo penalizada com a demissão tempestiva do infrator.

Fundamentos do Planejamento

“ Não haverá vento favorável se não souber onde desejas chegar”


Lucius Annaeus Sêneca

Planejamento é a função administrativa que define objetivos e decide sobre como ordenar
os recursos e tarefas necessárias para alcança-los adequadamente.
Durante o desenvolvimento do Planejamento são analisadas e simuladas eventuais
variáveis (internas e externas) que possam interferir positiva ou negativamente no esforço
para alcançar os objetivos organizacionais. Para efeito de prazo o planejamento ocorre em:
Curtíssimo prazo até 1 semana
Curto prazo até 3 meses
Médio prazo até 6 meses
Longo prazo até 1 ano
Longuíssimo prazo acima de 1 ano

O Administrador constantemente está exposto à necessidade de tomar decisões, ou seja,


fazer escolhas, sempre com o objetivo de alcançar as expectativas da organização (metas),
obtendo o maior e melhor resultado possível com os recursos disponíveis (maximização dos
recursos). Dessa forma e considerando a evolução e disseminação do conhecimento,
resultando na competitividade global entre as organizações, não há mais espaço para
cometer erros no desenvolvimento dos negócios, exigindo que sejam meticulosamente
elaborados os Planos de Ação, também denominado de Planejamento.
O processo de administrar (ou processo administrativo) é inerente a qualquer situação em
que haja pessoas utilizando recursos para atingir algum tipo de objetivo. A finalidade última
do processo de administrar é garantir a realização de objetivos por meio da aplicação de
recursos. Quanto maior o volume de recursos mais complexo é o processo de administrar,
tendo em vista a amplitude e diversidade de variáreis interdependentes.

- Brainstorming
A técnica de brainstorming é uma ferramenta utilizada com o propósito de extrair idéias
criativas em torno de uma área específica de interesse.

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Professor Ronaldo Oliveira Santos
A técnica nasceu durante a Segunda Guerra Mundial, quando o norte-americano Alex
Osborn, constatando que as reuniões convencionais inibiam a criatividade dos envolvidos,
propôs alguns princípios que mobilizassem os recursos criativos dos grupos.
O brainstorming tradicional, chamado de think up, é constituído por uma reunião técnica
de um grupo limitado de pessoas (entre 5 e 10 componentes), cujo objetivo é gerar,
espontaneamente, tantas idéias quantas forem possíveis em um período limitado de tempo,
sobre um tema ou problema específico. Os participantes devem externar suas idéias sobre
o tema, por mais absurdas que estas possam parecer, sem o receio de crítica ou
julgamento.
Regras a serem seguidas em uma reunião de brainstorming :
- externar as idéias o mais rápido que puderem,
- nenhuma idéia devera ser objeto de crítica ou julgamento,
- deve-se tentar a geração da maior quantidade possível de idéias,
- idéias incomuns e exageradas devem ser estimuladas,
- deve-se basear nas idéias uns dos outros,
- a sessão deve ser suspensa quando não houver novas idéias ou atingir o tempo limite.
O desenvolvimento de novas tecnologias, técnicas especializadas e processos inovadores
têm permitido que o uso do brainstorming obtenha resultados cada vez mais efetivos, além
de motivar os participantes a maximizar a exploração da criatividade. Atualmente, seguindo
a orientação tradicional, o brainstorming faz o uso, ainda, de :
- novos processos e treinamentos específicos, objetivando a redução de inibições,
- técnicas que envolvem o pensamento criativo,
- softwares,
- novos materiais para simulação e registro de informações.
A divisão do trabalho no grupo compreende a escolha de :
Coordenador : responsável pela condução do processo durante a reunião, também é sua a
responsabilidade pela definição do tema, além de manutenção dos princípios do
brainstorming;
Equipe de síntese : responsável pela exposição de todas as idéias emitidas pelos
participantes, de forma simples, clara e sintetizadas em poucas palavras, sempre em local
de total visibilidade para qualquer integrante da reunião. Cronometrista, responsável pelo
acompanhamento do tempo determinado para cada fase.
Participantes : o número de participantes varia entre um mínimo de 5 e máximo de 10
pessoas. É preferível que sejam utilizadas pessoas diretamente envolvidas com o projeto,
ou ainda que possuam alguma experiência anterior com o tema.
Resumidamente o processo de brainstorming consiste em realizar sessões voltadas para a
geração de sugestões, idéias, geradas pela equipe, com vistas à resolução de problemas,
situações, etc...
Consiste em conduzir os participantes a gerarem idéias livremente, sem a barreira da crítica
(aproximadamente até 30 minutos), em velocidade espontânea, registrando formalmente
tudo que é falado..., em uma segunda etapa as idéias são apresentadas ao grupo o qual
começa a seleção, agora de maneira racional, pautada pelo bom senso...
O processo transcorre até que idéias de interesse e apoio coletivo permaneçam, então, tais
sugestões são colocadas em ordem decrescente de importância, segundo o grupo, partindo
para etapas posteriores de refinamento de tais sugestões até se obter elementos validos
para implantação efetiva.

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- Benchmarking
A palavra Benchmarking significa usar um padrão ou ponto de referência, ou seja, de
forma mais simplista, copiar as melhores práticas. A busca das melhores praticas de
gestão, vendas, produção, etc... podem ser observadas, analisadas e “copiadas”,
adequando-as à realidade e possibilidade de cada organização. A pesquisa não se
restringe necessariamente ao seguimento de atuação do pesquisador, podendo se
estender para qualquer outra área de atuação, por exemplo uma montadora de veículo
pode pesquisar qual ação de sucesso está sendo adotada em um frigorífico no tocante a
formação educacional complementar dos membros da família de um colaborador,
refletindo em ganhos de produtividade do colaborador, considerando o aspecto
psicológico da ação.

O PROCESSO DE PLANEJAMENTO (FASES)

Para onde queremos ir ?


Definição dos Objetivos

Qual a situação atual ?


Onde estamos agora ?

Quais as premissas em O que temos pela frente ?


relação ao futuro ?

Quais as alternativas de Quais os caminhos possíveis ?


ação ?

Qual a melhor
Qual o melhor caminho ?
alternativa ?

Implemente o plano
Coloque o plano em ação e acompanhe
escolhido e avalie os
resultados

Etapas :

- Definir os objetivos :
O primeiro passo do planejamento é o estabelecimento dos objetivos que se pretende
Alcançar. Os objetivos da organização devem orientar todos os principais planos.
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Professor Ronaldo Oliveira Santos
- Verificar qual a situação atual em relação aos objetivos :
Simultaneamente à definição dos objetivos, deve-se avaliar a situação atual em
contraposição aos objetivos desejados, verificando onde se está e o que precisa
ser feito.

- Desenvolver premissas quanto às condições futuras :

Premissas constituem os ambientes esperados dos planos de operação. Como a organização


opera em ambientes complexos, quanto mais pessoas estiverem atuando na elaboração e
compreensão do planejamento e quanto mais se obtiver envolvimento para utilizar premissas
consistentes, tanto mais coordenado será o planejamento. Trata-se de gerar cenários
alternativos para os estados futuros das ações.

- Analisar as alternativas de ação :

Trata-se de relacionar e avaliar as ações que devem ser empreendidas, escolhendo uma delas
para perseguir e alcançar o objetivo determinado/esperado.

- Escolher um curso de ação entre as várias alternativas :

Trata-se de uma tomada de decisão, em que se escolhe uma alternativa e se abandona as


demais. A alternativa escolhida se transforma em um plano para o alcance dos objetivos.

- Implementar o plano e avaliar os resultados :

Fazer aquilo que foi estabelecido no plano, avaliando cuidadosamente os resultados para
assegurar o alcance dos objetivos, empreendendo ações corretivas à medida que se tornem
necessárias.

Tomada de Decisão

Em nossas vidas, a cada momento, estamos tomando decisões. Todos os dias, desde a
hora em que o despertador toca pela manhã até a hora de dormir novamente, a nossa vida
cotidiana é uma interminável seqüência de decisões, muitas delas tomadas de maneira
inconsciente, gerada de maneira automática ou pela força do hábito.
Ao dirigir o carro, por exemplo, as decisões se sucedem : dirigir mais rapidamente ou
devagar, avançar o sinal amarelo ou parar o carro, usar a faixa da direita ou permanecer à
esquerda, ultrapassar o carro da frente ou permanecer atrás dele. Na verdade, estamos
sempre tomando decisões a respeito de qual roupa vestir, qual prato escolher, qual bebida
tomar, que tipo de cumprimento dirigir ao chefe, fingir que não viu aquela pessoa, o que
fazer de manhã, á tarde, á noite, etc.... E isso não tem fim.

A decisão ocorre quando nos deparamos com cursos alternativos de comportamento, ou


seja, quando podemos fazer algo de duas ou mais formas diferentes. Essa encruzilhada de
alternativas conduz à decisão. Quando só existe uma única maneira para fazer as coisas,

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Professor Ronaldo Oliveira Santos
não há decisão a tomar. Assim, a decisão é a escolha frente a várias alternativas de ação.
Decisão envolve sempre opção e escolha.

No nível individual, todas as pessoas estão continuamente percebendo e analisando


situações e tomando decisões a seu respeito. No nível organizacional a situação se
complica, pois todos os administradores estão tomando decisões nos vários níveis
organizacionais e incentivando as pessoas a fazê-lo também, com relação às tarefas a
realizar e às metas a alcançar. Não seria exagero dizer que uma organização é um sistema
complexo de tomada de decisões dos vários membros envolvidos.
Tomamos decisões baseados naquilo que vemos, avaliamos, compreendemos, sempre
considerando nossa perspectiva... o ponto a partir do qual estamos olhando, ou seja, nosso
enfoque.

A tomada de decisão deve estar fundamentada em uma análise sistêmica, racional,


inteligente e global, adotando cuidados adicionais para que as emoções não
comprometam de maneira prejudicial a capacidade de análise e julgamento.
As decisões devem ser claras e objetivas, sendo que o Gestor deve ponderar acerca das
variáveis envolvidas e dos possíveis reflexos decorrentes da decisão a ser tomada.
Considerando que problema é tudo aquilo que está fora do estabelecido e que bloqueia o
alcance dos resultados esperados, podemos afirmar que a contrapartida para eliminar tal
empecilho é a tomada de decisão em busca da solução.

Análise e Problema
Problema Tomada de Solucionado
Decisão ou não.
A tomada de decisão demanda, preferencialmente, conhecimento técnico e o uso de boa
dose de racionalidade, ou seja, a capacidade de selecionar os meios necessários para
atingir os objetivos que se pretende, adequando os recursos disponíveis aos fins desejados.
Geralmente é um caminho mental percorrido, frequentemente, de maneira solitária até a
escolha de uma alternativa disponível.

O processo da Tomada de Decisão ( 6 etapas )

Identificar a
Situação Qual a essência do problema ?

Obter
Busca de informações internas e externas
Informação

Gerar Soluções
Alternativas Desenvolva várias alternativas de solução

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Professor Ronaldo Oliveira Santos
Avaliar e
Escolher Melhor Avalie as alternativas no tocante a : custos, tempo, eficácia.
Alternativa

Implementar a Pense no global e não apenas no pontual


Solução

Avaliar os
Resultados Monitore, avalie e confirme se o problema foi resolvido.

Ambientes de Decisão

Ambiente de Certeza Existe quando as informações são suficientes para predizer


resultados

Ambiente de Risco  Ocorre quando as informações são frágeis para determinar


eventuais repercussões e resultados.

Ambiente de Incerteza  Quando o conhecimento é pouco ou insuficiente para que o


tomador da decisão avalie de maneira consistente os eventuais
riscos e desdobramentos da escolha.

TIPOS DE DECISÕES
Programadas
Baseadas em dados adequados
Baseadas em dados repetitivos
Tomadas em condições estáticas e imutáveis
Baseadas na certeza

Não Programadas
Baseadas em dados inadequados
Baseadas em dados únicos e novos
Tomadas em condições dinâmicas e mutáveis
Sob condições de imprevisibilidade
Baseadas na incerteza

DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL (DO)

Aplicação dos conhecimentos das ciências comportamentais à administração. Essas


tecnologias de mudança são conhecidas pelo nome de Desenvolvimento Organizacional
(DO).

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Professor Ronaldo Oliveira Santos
O Desenvolvimento Organizacional (DO) é uma abordagem de mudança planejada cujo
foco principal está em mudar as pessoas e a natureza e qualidade de suas relações de
trabalho. Em suma, o DO enfatiza a mudança cultural como base para a mudança
organizacional – mudar a mentalidade das pessoas para que elas possam mudar e
revitalizar a organização.

Formulação de Objetivos
Falar de Planejamento é falar de futuro. E falar de futuro é falar de objetivos ou metas.
Os objetivos constituem a mola mestra da administração, a focalização para onde devem
convergir todos os esforços da organização, o ponto onde as coisas deverão chegar.
Administração por Objetivos (APO)
O termo foi elaborado por Peter Drucker em 1955, no livro A prática da Administração. A
expressão define o procedimento para aplicação prática do processo de :
Planejar – Organizar – Direcionar – Controlar
I – Objetivos Específicos
Identificar as principais áreas de resultados ou desempenho de uma equipe ou unidade da
organização. Analisando seu desempenho e definindo objetivos de maneira específica e
mensurável.

II – Tempo Definido

Definição de um prazo específico para realização dos objetivos, com prazos intermediários
para verificação do desempenho da equipe.

III – Feedback sobre o Desempenho

Ao longo do tempo de construção dos objetivos o desempenho da equipe é avaliado. No


final do prazo um novo plano de ação é concebido.
Caso o desempenho da equipe haja ficado aquém do esperado o plano de ação pode ser
complementado por algum tipo de reforço, por exemplo, um programa de treinamento.

Objetivos Organizacionais e Individuais


Objetivos e planos são conceitos comuns em nossa sociedade. Um objetivo é um estado
futuro desejado que se tenta tornar realidade. Na verdade objetivos são resultados
específicos que se pretende alcançar em um determinado período de tempo.
Freqüentemente ocorre o dilema do Gestor entre agir para alcançar os objetivos
Organizacionais e os objetivos individuais, visto que não são raras as vezes nas quais
ocorre conflito de interesses, em função dos objetivos serem antagônicos.
À medida que os objetivos pessoais são alcançados outros objetivos mais sofisticados são
formulados, como ter um bom automóvel, um apartamento ou casa maior, etc..., em
contraposição os objetivos organizacionais geralmente estão voltados para elevação do
resultado das empresas com redução do desembolso, neste caso representando oposição
ao interesse individual do gestor quanto empregado.
Neste contexto a busca da compatibilidade entre objetivos organizacionais e pessoais surge
como o grande desafio para a gestão moderna.

Natureza dos objetivos Organizacionais


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Professor Ronaldo Oliveira Santos
Legitimação
Fonte de Motivação e Envolvimento
Guias para a ação
Racionalidade para as decisões
Padrões de Desempenho
Para serem úteis os objetivos devem apresentar determinadas características :
Mensuráveis,
Realistas,
Desafiadores,
Definidos no tempo,
Relevantes,
Motivadores.

Fontes :

Maximiano, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administração : da revolução urbana à


revolução digital – 6 ed. – São Paulo : Atlas, 2006.

Chiavenato, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração : uma visão abrangente


da moderna administração nas organizações – 7 ed. Ver. E atual. – Rio de Janeiro :
Elsevier, 2003 – 8ª reimpressão.

Fakri, Renata. TCC apresentado na conclusão do Curso de Administração das Faculdades


Integradas de Itapetininga – FKB – Tema Aplicação das ferramentas de gestão para
administração da empresa familiar - Itapetininga/SP, 2009.

Pires, Silvio R. I. Gestão da cadeia de suprimentos : estratégias, práticas e casos – Supply


chain management – São Paulo : Atlas, 2004.

Vasconcellos, Marco Antonio Sandoval de. Economia : micro e macro : teoria e exercícios,
glossário como os 300 principais conceitos econômicos – 4. Ed. – 8 reimpr. – São Paulo :
Atlas. 2010.

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Professor Ronaldo Oliveira Santos
Afinal, o que é sustentabilidade?
Luiz Carlos Cabrera
Revista Você S/A – 05/2009

Sustentabilidade é a palavra que mais se ouve e se lê por aí — na


administração, na economia, na engenharia ou no Direito. Mas, afinal, o que
significa sustentabilidade? Como bom mentor, vou tentar explicar de forma
simples o conceito que já faz parte da vida moderna. Em primeiro lugar,
trata-se de um conceito sistêmico, ou seja, ele correlaciona e integra de
forma organizada os aspectos econômicos, sociais, culturais e ambientais da
101
Professor Ronaldo Oliveira Santos
sociedade. A palavra-chave é continuidade — como essas vertentes podem se manter em equilíbrio
ao longo do tempo.

Quem primeiro usou o termo foi a norueguesa Gro Brundtland, ex-primeira ministra de seu país. Em
1987, como presidente de uma comissão da Organização das Nações Unidas, Gro publicou um
livreto chamado “Our Common Future”, que relacionava meio ambiente com progresso. Nele,
escreveu-se pela primeira vez o conceito: “Desenvolvimento sustentável significa suprir as
necessidades do presente sem afetar a habilidade das gerações futuras de suprirem as próprias
necessidades”. Note que interessante: a proposta não era só salvar a Terra cuidando da ecologia,
mas suprir todas as necessidades de gerações sem esgotar o planeta. “Nem de longe se está
pedindo a interrupção do crescimento econômico”, frisou Gro. “O que se reconhece é que os
problemas de pobreza e subdesenvolvimento só poderão ser resolvidos se tivermos uma nova era
de crescimento sustentável, na qual os países do sul global desempenhem um papel significativo e
sejam recompensados por isso com os benefícios equivalentes.”

Parece que Gro Brundtland adivinhava a crise recente das economias do norte e já salientava o
papel dos países emergentes, como Brasil, China e Índia. Para você, vale lembrar que a
sustentabilidade se aplica a qualquer empreendimento humano, de um país a uma família. Toda
atividade que envolve e aglutina pessoas tem uma regra clara: para ser sustentável, precisa ser
economicamente viável, socialmente justa, culturalmente aceita e ecologicamente correta. O desafio
é enorme, envolve várias gerações e, por isso, você precisa estar ligado no tema.

Luiz Carlos Cabrera é professor da Eaesp-FGV, diretor da PMC Consultores e membro da Amrop
Hever Group

Fonte : http://planetasustentavel.abril.com.br/noticia/desenvolvimento/conteudo_474382.shtml,
acesso 20/05/2010 - 12:26 hs.

Do consumo excessivo à sustentabilidade


Relatório do Worldwatch Institute afirma que sociedades consumistas precisam passar por uma
transformação cultural
Por Fátima Cardoso, do Instituto Akatu
“Os seres humanos estão imersos em sistemas culturais, são moldados e restringidos por suas
culturas, e em sua maioria agem somente dentro da realidade cultural das suas vidas. As normas,
símbolos, valores e tradições culturais com que uma pessoa cresce se tornam ‘naturais’. Assim, pedir
para as pessoas que vivem em culturas de consumo para reduzir seu consumo é equivalente a pedir
que elas parem de respirar – podem fazer isso por um momento, mas depois, sufocantes, vão inspirar
novamente”.
102
Professor Ronaldo Oliveira Santos
Esse é um trecho do primeiro capítulo do relatório State of the World 2010 – Transforming Cultures:
From Consumerism to Sustainability (Estado do Mundo 2010 – Transformando Culturas: do
consumismo à sustentabilidade), lançado pelo Worldwatch Institute, uma organização de pesquisa
americana dedicada a temas do desenvolvimento sustentável. No relatório, o consumismo é definido
como “uma orientação cultural que leva as pessoas a encontrar sentido, felicidade e aceitação por
aquilo que consomem”. Em outras palavras, é muito difícil que as pessoas mudem seu comportamento
em relação ao consumo, mas isso é absolutamente necessário. Na opinião de Erik Assadourian, diretor
do projeto e autor do primeiro capítulo, “para prosperar no futuro, as sociedades humanas terão de
mudar suas culturas para que a sustentabilidade se transforme na norma e o consumo excessivo, em
tabu”.
Segundo dados do relatório, em 2006 as pessoas no mundo todo consumiram US$ 30,5 trilhões em
bens e serviços, 28% a mais do que dez anos antes. Além das despesas com itens básicos, como
comida e moradia, as pessoas gastam mais em bens de consumo conforme aumenta a renda. Somente
em 2008, foram vendidos no mundo 68 milhões de veículos, 85 milhões de refrigeradores, 297
milhões de computadores e 1,2 bilhão de telefones celulares.
Para produzir tantos bens, é preciso usar cada vez mais recursos naturais. Entre 1950 e 2005, a
produção de metais cresceu seis vezes, o consumo de petróleo subiu oito vezes e o de gás natural, 14
vezes. Atualmente, um europeu consome em média 43 quilos em recursos naturais diariamente –
enquanto um americano consome 88 quilos, mais do que o próprio peso da maior parte da população.
Além de excessivo, o consumo é desigual. Em 2006, os 65 países com maior renda, em que o
consumismo é dominante, foram responsáveis por 78% dos gastos mundiais em bens e serviços, mas
contam com apenas 16% da população mundial. Somente os americanos, com 5% da população
mundial, ficaram com uma fatia de 32% do consumo global. Se todos vivessem como os americanos,
o planeta só comportaria uma população de 1,4 bilhão de pessoas. A pior notícia é quem nem mesmo
um padrão de consumo médio, equivalente ao de países como Tailândia ou Jordânia, seria suficiente
para atender igualmente os atuais 6,8 bilhões de habitantes do planeta.
Tamanha voracidade sobre os recursos naturais do planeta são evidentemente insustentáveis. “Os
padrões culturais são a causa de uma convergência sem precedentes de problemas econômicos e
sociais, incluindo a mudança do clima, uma epidemia de obesidade, um enorme declínio na
biodiversidade, perda de terras agricultáveis e produção de resíduos tóxicos”, afirma Erik
Assadourian. A conclusão do relatório não deixa dúvidas: sem uma mudança cultural que valorize a
sustentabilidade e não o consumismo, não haverá esforços governamentais ou avanços tecnológicos
capazes de salvar a humanidade dos riscos ambientais e de mudanças climáticas.
O State of the World 2010 pode ser comprado no site da organização. Alguns capítulos, como o
primeiro, estão disponíveis gratuitamente para download.
Fonte : Instituto Akatu - Do consumo excessivo à sustentabilidade -
http://www.akatu.org.br/central/especiais/2010/do-consumo-excessivo-a-sustentabilid... 31/01/2010 -
11:50 hs.

Por dentro da máquina Big Brother.

01/03/2006

O maior reality show interativo do planeta resiste ao tempo com um modelo de negócio que vai além dos
comerciais de 30 segundos;
Uma semana antes da estréia num canal público da Holanda do primeiro programa da série Big Brother -- o
reality show que apela de forma escancarada ao voyeurismo coletivo e transforma anônimos participantes em
celebridades instantâneas --, seu criador e produtor, John de Mol, reuniu a equipe e formulou duas previsões.
Primeira: o Big Brother seria para a produtora Endemol o que o camundongo Mickey representa para a
Disney. Segunda: no futuro, a história da televisão passaria a ser contada antes e depois do Big Brother.
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Professor Ronaldo Oliveira Santos
Decorridos sete anos, os números continuam amparando a ousada previsão de Mol. Depois de magnetizar
os holandeses, o programa logo se converteu num show de realidade planetário -- licenciado, produzido e
transmitido em 33 países. De lá para cá, a Endemol passou ao controle da espanhola Telefónica por siderais
5,5 bilhões de euros (negócio da bolha da internet) e Mol ingressou, aos 44 anos, na lista dos multimilionários
da revista Forbes. Hoje é dono de uma fortuna estimada em 2 bilhões de dólares. Fumante inveterado,
comprou um jatinho de luxo para não se submeter à abstinência compulsória nos vôos comerciais.
Deixando de lado as polêmicas geradas pelo fenômeno de mídia que criou, como a questão da insaciável
fome de bisbilhotagem do telespectador e a qualidade da mensagem veiculada, reality shows como o Big
Brother injetaram o sangue da audiência de que necessitavam os canais abertos em seu confronto com as
emissoras da TV paga, que cada vez mais lhes rouba verbas publicitárias. Mol concebeu uma engenhosa
fórmula de interação com os telespectadores, suficientemente detalhada para ser replicada por emissoras de
qualquer parte do planeta. Dos 850 milhões de euros que a Endemol faturou em 2004 -- a informação oficial
mais recente --, 19% foram provenientes do licenciamento internacional. O gênero reality show favorece um
modelo de negócio que possibilita explorar um potencial publicitário que vai muito além das vinhetas dos
patrocinadores. Trata-se da categoria de programa de TV em que mais cresce o product placement, que
consiste na inserção de marcas comerciais nos roteiros.
Estudos americanos demonstram que os consumidores são mais propensos a lembrar marcas que vêem na
TV se o comercial de 30 segundos for reforçado pela exposição sutil e natural do produto no show. Em vista
disso, os anunciantes optam cada vez mais por desviar para essa modalidade parte dos recursos antes
destinados aos intervalos comerciais. Só no ano passado, ela movimentou acima de 300 milhões de dólares
no mercado americano e cresce à razão de 18% a cada ano. O exemplo mais extremo ocorreu na série The
Contender, que contabilizou 7 500 inserções. Já nos países europeus, onde a prática do product placement
oscila entre a pura proibição e sérias restrições, há pressões em curso por sua liberalização. Mas os reality
shows vão mais longe na geração de novos negócios. Poucos formatos de programas proporcionam tanta
integração entre diferentes tipos de mídia. Os telespectadores decidem o destino dos participantes pelo
telefone ou pela internet. Participam de chats com os eliminados. Pagam para ver cada minuto dentro da
casa em canais de TV por assinatura. Tudo isso gera fontes alternativas de receita antes inexistentes.
Na sexta e atual temporada brasileira do Big Brother, 11 empresas somam investimentos de cerca de 15
milhões de reais para ter seus produtos e marcas expostos no show mais popular do país. "Existe um
comercial melhor?", pergunta José Bonifácio de Oliveira, o Boninho, diretor do Big Brother produzido pela
Rede Globo. "É uma casa de consumidores reais, com desejos reais." Em tais condições, segundo ele, as
possibilidades de promover produtos são ilimitadas. Mas quando foi ao ar a primeira edição do programa, em
2001, essa modalidade de anúncio suscitou receios dos executivos da rede, habituados a inserir
merchandising em novelas, mas não em um programa parcialmente ao vivo em que marcas estariam
expostas e vulneráveis às reações espontâneas de seus participantes. Cedo descobriram que a fórmula
criada por Mol não apenas exaltava os ânimos dos participantes, esquentando a audiência do programa.
"Confinados na casa, eles passam a ter tantos desejos que recebem com entusiasmo qualquer coisa que
oferecemos", afirma Marcelo Duarte, diretor de desenvolvimento comercial da Globo. Em uma das edições,
por exemplo, os concorrentes manifestaram vontade de comer pizza. O departamento comercial procurou
então a Sadia para fechar um contrato para exibir sua pizza no programa.
O diretor Boninho é o responsável por dar a palavra final na montagem do time de mocinhos e vilões que
serão confinados na casa. É uma tarefa decisiva para o êxito do programa, de acordo com o inglês Peter
Bazalgette, principal executivo de criação da Endemol. É Boninho quem decide quais imagens serão
transmitidas, que participante terá seu caráter mais evidenciado, quais intrigas e romances têm mais chance
de galvanizar a atenção dos telespectadores, qual será a beldade com curvas expostas que se transformará
na musa da temporada. Boninho também gasta parte considerável de seu tempo pensando em como
transformar a casa e seus ocupantes em vitrines para a exposição dos mais diferentes itens -- das duchas
Corona ao anti-séptico Listerine, dos carros da Fiat aos sorvetes Kibon, entre outros. Com o rompimento das
fronteiras entre o entretenimento e a publicidade, essa tarefa passou a ser confiada a diretores de conteúdo.
Graças ao bom entrosamento com a equipe de vendas, ainda pouco usual no Brasil, o Big Brother tornou-se
o melhor exemplo televisivo da prática de product placement. "Esse programa requer um esforço mais
intenso que as telenovelas porque é ao vivo e concentrado num período de três meses", diz Duarte. "É
necessário ter sensibilidade aguçada para descobrir o melhor momento para inserir um produto." A executiva
Ana Paula de Almeida, gerente da Pfizer, viu no Big Brother a oportunidade de disseminar, por meio dos
bochechos dos participantes, o uso rotineiro de seu Listerine. O banco HSBC, que investe no show há três
edições, instalou um caixa eletrônico nas dependências da casa. Foi então criada uma moeda, a estaleca,
que os participantes confinados ganham para comprar gêneros. Nesta temporada, o HSBC também comprou
uma cota de patrocínio no portal do programa para garantir a exclusividade entre os bancos. "Nossa
exposição é grande no dia do paredão, em que o apresentador Pedro Bial se comunica com a casa", afirma
Roberto Goichman, gerente de marketing da Gradiente, fabricante de eletroeletrônicos que pagou para que
uma TV de 42 polegadas da marca fosse utilizada como o canal de comunicação entre Bial e os
participantes. Do faturamento de cerca de 50 milhões de reais a cada temporada, 25% provêm dessa

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modalidade. "O Big Brother não está entre os cinco programas de maior receita da Globo", afirma Octávio
Florisbal, principal executivo da emissora. "Dá para dizer que é um projeto rentável." Essa rentabilidade é
engordada pelo faturamento obtido com a extensão da marca para vídeos e jogos, utensílios de cozinha e
edredons, entre outras categorias. O resultado dessas vendas é repartido com a Endemol, com quem a
Globo firmou uma associação.
Eis outra ponta do modelo de negócio que faz do Big Brother uma mina de ouro para dezenas de emissoras
que o mantêm na programação mundo afora. Além de ser exibido na TV, o reality show impulsiona negócios
com a marca em outras plataformas -- TV a cabo, internet e telefone. Graças à massiva audiência
conquistada, a Endemol estima que as eliminações de participantes já geraram acima de 1 bilhão de votos de
telespectadores via internet e telefone, além de 6 bilhões de acessos aos sites locais de todo o mundo. Só
nas últimas três edições do show no Reino Unido, na Austrália e na Itália, consumidores pagaram para
assistir a um total de 6 milhões de minutos do Big Brother em seus celulares. A Globo contabiliza 30 milhões
de votos via mensagens de texto e 0300 no ano passado. A receita estimada é de quase 10 milhões de reais,
rateados com as operadoras de telefonia. "Desenvolvemos 80 projetos de interatividade atualmente", diz
André Mafra, gerente de conteúdos da operadora de telefonia celular Vivo. "De longe, o Big Brother é o mais
bem-sucedido." Só em janeiro, os aficionados do reality show foram responsáveis por 25 000 downloads
pagos com cenas baixadas do portal do programa, que também promoveu o maior chat da história da internet
no Brasil, reunindo 120 000 internautas numa conversa virtual com um dos participantes eliminados.
"Nenhum outro produto de entretenimento concebido até hoje proporciona tantas oportunidades para a
convergência de mídias", afirma Bazalgette, da Endemol, autor do livro Billion Dollar Game, que descreve a
saga do holandês Mol, um ex-disc-jóquei e produtor precoce transformado em um dos mais inovadores
empresários do entretenimento. Mesmo depois da venda à Telefónica, Mol permaneceu na Endemol, de onde
saiu em 2004, um ano antes do previsto, devido a uma rumorosa briga com os controladores, acusando-os
de dificultar o crescimento da produtora. Nessa época, sua companhia, a Talpa Media Holdings, que possui
participações em emissoras de rádio e TV na Holanda, Inglaterra, Bélgica e Dinamarca, já havia decolado e
ganhara projeção por ter comprado e vendido com grande lucro uma participação de 5% do time de futebol
inglês Manchester United. Encerrou-se neste ano o jejum de não-competição, compromisso assumido com a
Telefónica. Resta ver se o gênio criativo de Mol produzirá outra idéia estonteante, a exemplo do Big Brother.
Já a Endemol recentemente abriu 22% de seu capital na bolsa de Amsterdã.
Empolgado e ao mesmo tempo preocupado com os promissores horizontes abertos pela revolução digital,
que fará com que mais e mais consumidores passem a assistir a programas na telinha do celular -- a
chamada TV móvel --, Bazalgette exortou redes de TV, produtores e operadores a levar a sério e investir
mais, muito mais, na programação do novo formato. Fez isso durante um congresso de tecnologia realizado
em Barcelona, no mês passado, ao anunciar que a Endemol lançará, nos próximos meses, uma série de
programas especialmente concebidos para a TV móvel. Também advertiu que, se não houver entrosamento
entre os responsáveis pelas soluções tecnológicas e o conteúdo, dificilmente o setor de entretenimento
atingirá o faturamento de 50 bilhões de dólares em 2010 previsto pelos especialistas. Bazalgette confia em
que a convergência digital irá perenizar o Big Brother. Já Florisbal, da Globo, mostra-se mais cauteloso: "Só
não sabemos dizer até quando o público gostará desse formato".

Fonte: .NecNews - Redação Brasil


"Por dentro da máquina Big Brother."

Fonte : http://www.necnet.net/imp_artigo.php?id_artigo=26180, acesso 31/01/2010 – 10:38 hs

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