1- DEFINICIÓN DEL CONTROL DE CALIDAD

Es el fundamento del TQC y obligación de todos, que tiene como meta satisfacer las necesidades
de las personas, con el objetivo de garantizar el producto para el cliente interno o externo.

El control de la calidad es la base del gerenciamiento participativo y pilar de sustentación del TQC.
Donde no se puede concebir TQC y ni se puede imaginar garantía de la calidad sin que haya
participación dedicada y metódica de los sectores y personas que están practicando el control de
la calidad.

El control de la calidad es implantado con 3 objetivos:

I. PLANIFICAR LA CALIDAD DESEADA POR LOS CLIENTES:

 Localizar al cliente.
 Saber sus necesidades.
 Traducir sus necesidades.
II. MANTENER LA CALIDAD DESEADA POR EL CLIENTE:
 Cumplir los padrones.
 Actuar en la causa de los desvíos.

III. MEJORAR LA CALIDAD DESEADA POR EL CLIENTE:

 localizar los resultados indeseables “problema”.
 Realizar mejoras mediante el método de solución de problemas.

2- GERENCIAMIENTO DE LA RUTINA DEL TRABAJO DEL DIA- A-

DIA “DAILY WORK ROUTINE MANAGEMENT”

GERENCIAMIENTO INTERFUNCIONAL

GERENCIAMIENTO POR
LAS DIRECTRICES

GERENCIAMIENTO FUNCIONAL

El objetivo de la gerencia de rutina de trabajo del DÍA -A-DÍA, es transformar la “unidad gerencial
básica” en una micro empresa donde el jefe de sección es el presidente.

Donde el presidente y todo su personal deben tener una mayor preparación gerencial para el
trabajo del día a día, de tal manera que los niveles jerárquicos superiores se enfoquen en el
mercado para los competidores y para el futuro de la empresa.

La implantación del TQC su prioridad será implantar el gerenciamiento de la rutina del trabajo del
día a día para promocionar el mejoramiento continuo en la empresa.
 CONSEJO

GERENCIA PRESIDENTE
INTERFUNCIONAL
DIRECTOR

JEFE

DEPARTAMENTO

JEFE JEFE

SECCIÓN SECCIÓN

GERENCIA
FUNCIONAL
STAFF STAFF

SUPERV. SUPERV. SUPERV. SUPERV.

El gerenciamiento de la rutina de trabajo de día a día es un conjunto de actividades para
alcanzar los objetivos atribuidos a cada proceso.
ACTIVIDADES DE LA PRÁCTICA DE CONTROL DE CALIDAD:
a) DEFINICION DE LA FUNCION: Define la función de cada sector y cada persona, como
también los insumos de cada proveedor y producto de los servicios de entrega para cada
cliente.
b) MACROFLUJOGRAMA: Detalla los procesos de la empresa como también ayuda a definir
las “fronteras” gerenciales.
c) DETERMINAR LOS ITEMES DE CONTROL: Con el uso de sus métodos y la frecuencia de
verificación.
d) CONFECCIONAR LOS FLUJOGRAMAS: de su área de trabajo para ayudar en la
padronización.
e) DEFINIR LOS MÉTODOS PARA ALCANZAR LAS METAS ESTABLECIDAS EN LOS ITEMES DE
CONTROL: Consta de:
 Padrones de sistemas.
 Procedimientos operacionales.
 Padrón técnico de procesos.
f) DEFINIR CLARAMENTE LOS PROBLEMAS Y RESOLVERLOS: Con la participación de todas
las personas para mejorar continuamente los procedimientos padrón de operación.
g) EDUCAR Y ENTRENAR EL PERSONAL: En los métodos y prácticas de control de calidad para
utilizar PDCA en su trabajo.

3- ESTABLECIMIENTO DE UN SISTEMA DE PADRONIZACION

Todo trabajo del gerenciamiento de la rutina consta del establecimiento, mantenimiento y mejoría
de los padrones: especificación y diseño.

4- DEFINICION DE LOS ITEMES DE CONTROL DE LA RUTINA

4.1. METODO PARA LA DETERMINACIÓN DE LOS ITEMES DE CONTROL
Los ítemes de control miden la calidad total de los resultados del proceso de cada persona,
permitiendo que este proceso sea gerenciado a través de estos índices. Este método puede ser
utilizado por cualquier nivel jerárquico, tanto en áreas administrativas, como en las de operación y
mantenimiento.

Hay tres hechos que siempre debemos tener en mente:

 Solo es posible ejercer el control sobre los ítemes de control.

 Los ítemes de control de la rutina son definitivos.
 los ítemes de verificación son temporales y establecidos en cuanto dura un problema.
4.2. METODO PARA EL ESTABLECIMIENTO DE METAS
Es comprometerse con el establecimiento de nuevas directrices de control. El establecimiento de
metas, en cualquier nivel jerárquico, puede provenir de varias fuentes.

 De las necesidades de los clientes.

 De la planificación estratégica general de la empresa.
 De la visión estratégica del propio gerente.
Una vez estipulada la meta el gerente debe producir un análisis de proceso para determinar los
métodos, medios y contramedidas necesarias para alcanzar aquellas metas.

Estos son los factores que el gerente debe tomar muy en cuenta, ya establecidas las metas:

 Descripción de la función.
 Problemas resultantes del año anterior.
 Su propia visión y estrategia para su área de trabajo.
 Situación y tendencia de los competidores y su desarrollo tecnológico.
Las metas provenientes de La alta administración tienen prioridad sobre las metas del gerente y
deben ser cumplidas mientras las metas establecidas por el gerente son opcionales.

4.3. PAPEL DE GERENTE EN LA BUSCA DE LA SUPERVIVENCIA

El gerente debe conocer los valores alcanzados por los gerentes de las empresas competidoras en
sus ítemes de control. Cuando se habla de ser competitivo y se busca la sobrevivencia de la
empresa, se debe pensar que es una lucha de todos, cada gerente debe buscar conocer cómo
están sus ítemes de control en relación a los mejores resultados del mundo.

4.4. TABLA DE ÍTEMES DE CONTROL

WHAT.- ¿Cuáles son los ítemes de control en calidad, costo, entrega, moral y seguridad? ¿Cuál es
la medida?

WHEN.- ¿Cuál es la frecuencia con la que deben ser medidos? ¿Cómo actuar?

WHERE.- Local donde son conducidas las acciones de control.

HOW.- Como ejercer el control.

WHY.- En qué circunstancias el control será ejercido.

WHO.- Quien participará de las acciones necesarias al control.

4.5. COMO GERENCIAR A TRAVÉS DE LOS ÍTEMES DE CONTROL

Todo gerenciamiento en TQC está basado en el concepto de control conducido por el método
PDCA, esto quiere decir lo siguiente:

 El ítem de control sólo debe ser establecido sobre aspectos cuyas causas el gerente podrá
actuar, corrigiendo los desvíos.
 Caso de la meta establecida, sobre su ítem de control ya está siendo alcanzada, más la de
sus subordinados no está, usted no precisa hacer nada. Sus subordinados tendrán que
tomar la iniciativa de actuar en las causas de sus propios desvíos
  Entre tanto, si el fracaso de sus subordinados afecta su resultado, entonces usted tendrá
que actuar en la causa de los desvíos.
 El gerente no debe simplemente mirar sus resultados y dar órdenes. Él debe orientar a sus
subordinados y actuar en las causas de los desvíos de sus propios ítemes de control.
5- ESTABLECIMIENTO DE LOS FLUJOGRAMAS DEL PROCESO
El establecimiento de flujogramas es fundamental para la padronización. Los flujogramas
deben ser establecidos para todas las áreas de la empresa administrativa, producción y
mantenimiento.
Generalmente, los empresarios o gerentes de alto nivel piensan que la solución para los
problemas de la empresa debe ser compleja, hoy en día existen muchas empresas que
han obtenido resultados con métodos simples.

6- ADMINISTRACIÓN DE LOS PADRONES

6.1. FUNCIONES DE LOS NIVELES JERÁRQUICOS EN LA CONDUCCIÓN DE LAS RUTINAS
Es uno de los aspectos fundamentales de la rutina y factor indispensable para el “mejoramiento
continuo”.

Se ha observado en las empresas brasileñas, que aquí residen posiblemente las grandes causas de
sus problemas:

a. falta de padronizacion. La mayoría de las empresas no está padronizada por falta de

educación y entrenamiento en padronización.
b. Falta de conocimiento del verdadero papel del operador, del supervisor y de las jefaturas
en la conducción de la rutina del trabajo de día a día

6.2. LAS SIETE PREGUNTAS CAPITALES:

1. ¿hay certeza de que cada operador conoce el objetivo de su trabajo de tal forma que
tenga un criterio para saber si el producto de su trabajo es bueno o malo?
2. ¿hay certeza de que todas las personas en la empresa saben lo que es padronizacion, el
valor del padrón para el individuo para la empresa y para el país?¿saben establecer y
mejorar un procedimiento operacional?¿existe este procedimiento padrón de operación?
3. Hay certeza de que todas las personas principalmente los operadores están bien
entrenadas de forma que sean los mejores del mundo en aquello que hacen? el
entrenamiento del trabajo proviene de los procedimientos .
4. ¿ hay certeza de que todos los procedimientos padrón de la empresa están siendo
cumplidos?
5. Hay certeza de que los datos utilizados en el gerenciamiento de la empresa y que se
originan de las operaciones están correctos?
6. ¿hay certeza de que los operadores saben inspeccionar su propio trabajo?
7. ¿hay certeza de que todas las anomalías percibidas en todos los departamentos de la
empresa son informadas a los jefes
 En caso de que las respuestas a las preguntas de arriba no sean afirmativa es preciso comenzar
a arreglar la situación.

En caso de las operaciones y supervisores sean incapaces de hacer esto, deben ser hecho por
otras personas de lo contrario podía haber dificultades.

7- MEJORIA DE LOS PADRONES

La mejoría de los padrones es hecha a través del “método de solución de problemas” por cuanto
todos participan en la solución de problemas, todos participan del control.

Método simplificado de identificación de problema

Entonces para resolver los problemas es primero saber identificarlos.

La fase “shake-down” es la fase inicial de un programa de implantación del control de la calidad y

crea en la empresa la “conciencia por los problemas”.
VEREMOS ALGUNOS MÉTODOS DE IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS:

7.1. Shake-down de problemas (método simplificado al nivel de sección)

Se adopta al método de la tabla anterior. La ventaja de este método en la etapa inicial del TQC,
donde problemas quedan circunscritos al ambiente de la propia sección. Siendo más fácil levantar
los datos necesarios para resolverlos.

7.2. Shake-down de problemas (método simplificado en el ámbito de la alta dirección)

Otra manera de iniciar el levantamiento de los problemas es a partir de un gran problema de la
empresa.

 Alto índice de reclamos de cliente

 Alto índice de rechazos de la inspección final
 Errores de la emisión de facturas
 Perdidas de la producción por paradas del equipo
 Perdidas de “market-share”
 Tiempo elevado de compra

Estos problemas son muy grandes para que solo una persona los pueda solucionar. En este caso se
hace un “análisis de Pareto” teniendo como finalidad en desdoblar los problemas en varias otros
problemas donde ya no sean problemas muy grandes para uno.

7.3. Shake-down de problemas método definitivo

Tanto el método simplificado como el definitivo, de hacer shake-down equivalen a la etapa de
ítemes de control gerencial.

Cuando las jefaturas poseen ítemes de control ya sobre la forma gráfica y de datos levantados, el
sahke-down es inmediato.

7.4. Evaluación del producto/servicio y proceso

Otra fuente para la localización de problemas, es la evaluación del producto/servicio y proceso
conducido por la organización de garantía de la calidad.

La evaluación del proceso es conducido para verificar el cumplimiento de los padrones. En esta
auditoria es evaluada principalmente la dispersión de los resultados de las características de
calidad.

Los problemas originados de la evaluación son muy importantes para la satisfacción de los
clientes, son prioritarios para la empresa.

7.5. Método de solución de problemas (“QC STORY)

Debe ser hecha en forma metódica y con la participación de todos.

Es de mucha importancia que siendo el método de solución del problema parte del propio método
de control, todos los de la empresa sean solucionadores de los problemas.
 Método de solución de problema – “QC STORY”

7.6. EL PLAN DE ACCIÓN ANUAL.

Toda jefatura debe elaborar su “plan de acción anual” en el cual son correccionales las metas
establecidas sobre los ítemes de control y los proyectos que serán conducidos.

Algunos principios del plan de acción.

a) Las metas son establecidas por la alta administración

b) Las metas son establecidas sobre los ítems de control
c) Los proyectos son establecidos a través de los medios y resultados que ya debería tener el
jefe.
d) Cada proyecto tiene que tener una persona responsable.
e) Los proyectos mayores deben ser descompuestos, de tal manera que cada parte pueda ser
resuelta a nivel de sección
f) No componer grupos muy grandes. Max. (2-3 personas.).
g) Cada proyecto debe tener su ítem de control para su responsable
h) Los proyectos más afectados son prioridades, dependiendo el numero afectado de ítemes
de control del jefe
7.7. INFORME DE LAS TRES GENERACIONES.
Lo que es realmente importante para la empresa son los malos resultados y gastar tiempo
discutiendo como atacarlos.

Una manera de educarnos es seguir un método de descripción “QC STORY” de como atacamos los
problemas.

8- CÍRCULOS DE CONTROL DE LA CALIDAD “CCQ”

Es la extensión de la práctica del centro de la calidad al nivel de los operadores. Por medio de los
grupos CCQ es posible ejercer el control proponiendo alteraciones de los procedimientos padrón de
operación por el método de solución de problemas. Por tanto el CCQ es la finalización, el acabado
del TQC.

No existe TQC sin CCQ.

9- TÓPICOS DE PREGUNTAS DEL GRUPO

¿Qué es el gerenciamiento de la rutina de trabajo del Día a Día?

R=Es un conjunto de actividades dirigidas para alcanzar los objetivos atribuidos a
cada proceso.
¿Para qué sirve el ítem de control?
R=Sirven para medir la calidad total de los resultados de cada persona.
¿Para qué sirven los flujogramas?
R=Sirven para hacer una muestra visual de una línea de pasos de un proceso
determinado.
¿Qué importancia tiene el CCQ dentro del TQC?
R=Que si no existe el CCQ no habría una finalización y acabado del TQC, ya que no
existe TQC sin CCQ.
 Contenido
1. DEFINICIÓN DEL CONTROL DE LA CÁLIDA
2. DEFINICIÓN DEL CONTROL DE LA CALIDAD RUTINA DEL DÍA
A DÍA
3. ESTABLECIMIENTO DE UN SISTEMA DE PADRONIZACIÓN
4. DEFINICIÓN DE ITEMES DEL CONTROL DE LA RUTINA
4.1. métodos para determinar los itemes de control
4.2. métodos para establecimiento para metas
4.3. papel del gerente en la busca de la supervivencia
4.4. tabla de itemes de control
4.5. como gerencia atraes de los itemes de control
5. ESTABLECIMIENTO DE LOS FLUJOGRAMAS DEL PROCESO
6. ADMINISTRACIÓN DE LOS PADRONES
6.1. funciones de los niveles jerárquicos en la conducción
de las rutinas
6.2. las siete preguntas capitales
6.3. como asegurar la administración de resultados
7. MEJORA DELOS PADRONES
7.1. shake-dow de problemas “método simplificado al nivel
de sección”
7.2. shake-dow de problemas “método simplificado en el
ámbito de la alta dirección”
7.3. shake-dow de problemas método definitivo
7.4. evaluación de productos/servicio y proceso
7.5. método de solución de problemas
7.6. el plan de acción anual
7.7. informe de las tres generaciones
8. CIRCULO DE CONTROL DE LA CALIDAD
9. TÓPICOS DE PREGUNTAS
 UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMON
FACULTAD DE CIENCIAS Y TECNOLOGIA

PRACTICA DEL CONTROL DE CALIDAD

INTEGRANTES:

RODRIGUEZ SERRANO ELISEO

TORREZ SIRPA JAVIER

PACHECO CONDORI MATIAS

VIZALLA AUCA ABRAHAM

LEDEZMA GUAMAN LEIDY

Docente:

ING.EMILIO GOMEZ VARGAS

Grupo: 7

Semestre: 1/2019

Fecha de entrega: 11/03/19

CBBA-BOLIVIA