Anda di halaman 1dari 23

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Sejalan dengan berkembangnya zaman, pelayanan kesehatan pun
mengalami perkembangan dalam upaya menghadapi era globalisasi yang
menuntut persaingan yang cukup tinggi diantara rumah sakit baik rumah sakit
swasta maupun pemerintah. Pada kondisi persaingan yang tinggi, pelanggan
memiliki informasi yang memadai dan mampu untuk memilih diantara
beberapa alternatif pelayanan yang ada. Oleh karena itu untuk memenangkan
persaingan dalam mendapatkan pelanggan, rumah sakit harus dapat
memberikan pelayanan kesehatan yang berkualitas yang dapat memberikan
kepuasan pada klien.
Salah satu bagian yang berperan penting dalam meningkatkan kualitas
pelayanan kesehatan yaitu pelayanan keperawatan. Pelayanan keperawatan
merupakan bagian integral dari pelayanan kesehatan yang mempunyai
kontribusi yang besar terhadap pelayanan kesehatan, selain itu keperawatan
merupakan armada terbesar dalam pelayanan kesehatan di suatu rumah sakit
sehingga pelayanan keperawatan mempunyai posisi yang sangat penting dan
strategis dalam meningkatkan kualitas pelayanan kesehatan dirumah sakit.
Dan salah faktor utama untuk meningkatkan kualitas pelayanan keperawatan
adalah tenaga keperawatan yang efektif dan efisien sebagai sumber daya
manusia
Efektifitas dan efisiensi ketenagaan dalam keperawatan sangat
ditunjang oleh pemberian asuhan keperawatan yang tepat dan kompetensi
perawat yang memadai. Oleh karena itu, perlu kiranya dilakukan perencanaan
yang strategis dan sistematis dalam memenuhi kebutuhan tenaga
keperawatan. Dan perencanaan yang baik mempertimbangkan kategori tenaga
keperawatan serta perhitungan jumlah tenaga keperawatan. Untuk itu
diperlukan kontribusi dari manager keperawatan dalam menganalisis dan
merencanakan kebutuhan tenaga keperawatan di suatu unit rumah sakit.

1
2

B. Rumusan Masalah
Rumusan masalah yang kami angkat pada makalah ini adalah :
1. Apa yang dimaksud dengan ketenagaan ?
2. Bagaimana strategi manajemen dalam ketenagaan ?
3. Bagaimana prinsip dasar ketenagaan ?
4. Bagaimana perhitungan jumlah tenaga yang dibutuhkan ?

C. Tujuan Penulisan
1. Tujuan umum
Tujuan makalah ini adalah untuk menegtahui konsep dasar dan prinsip
ketenagaan dalam keperawatan
2. Tujuan khusus
a. Untuk mengetahui konsep dasar dari ketenagaan
b. Untuk mengetahui strategi manajemen dalam ketenagaan
c. Untuk mengetahui prinsip dasar dalam ketenagaan
d. Untuk mengetahui perhitungan jumlah tenaga yang dibutuhkan
3

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

A. Definisi Ketenagaan
Ketenagaan didefinisikan sebagai rencana sumber daya manusia untuk
mengisi posisi dalam sebuah organisasi dengan personil yang berkualitas.
Strategi ketenagaann merupakan tindakan yang dilakukan untuk memenuhi
kebutuhan sumber daya dimasa depan, merekrut dan memilih pegawai yang
memenuhi syarat dan sesuai dengan kebutuhan organisasi. Strategi ketenagaan
juga disesuaikan dengan misi rumah sakit, dan sasaran yang akan dicapai
dalam jangka waktu tertentu.
Rencana manajemen ketenagaan merupakan pendekatan terstruktur
untuk mengidentifikasi dan mengalokasikan pegai berbasis unit tertentu
dengan cara paling efektif dan efisien. Ketenagaan mengkuantifikasi jumlah
staff menurut tingkat keterampilan yang dijadwalkan setiap hari dan setiap
shiftnya. Keefektifan ketenagaan dilihat dari hasil evaluasi dari pengaruh
pegawai terhadap penanganan pasien, keuangan serta organisasi (rumah sakit).
Efektivitas ketenagaan adalah evaluasi pengaruh ketenagaan terhadap hasil
pasien, keuangan, dan organisasi.
Berikut urutan langkah-langkah tanggung jawab ketenagaan yang
tertulis dalam buku (Huston & Marquis, 2016), meskipun setiap langkah
memiliki interdependensi dengan semua kegiatan ketenagaan:
1. Agar dapat memenuhi filosofi, memenuhi tanggung jawab perencanaan
keuangan dan menjalankan organisasi manajemen asuhan pasien yang
dipilih, tentukan jumlah dan tipe personal yang dibutuhkan
2. Terima tenaga baru, wawancara, pilih, dan pekerjaan seseorang
berdasarkan standar deskripsi hasil kerja yang telah ditetapkan
3. Gunakan sumber daya organisasi untuk induksi dan orientasi
4. Pastikan bahwa setiap pegawai cukup tersosialisasi terhadap nilai
organisasi dan norma unit
4

5. Kembangkan program pendidikan staf yang akan membantu pegawai


memenuhi tujuan organisasi
6. Gunakan penjadwalan yang kreafit dan fleksibel berdasarkan kebutuhan
asuhan pasien untuk meningkatkan produktivitas dan retensi.
B. Strategi yang mempengaruhi manajemen ketenagaan dan proses
penentuan tenaga
Strategi manajemen yang memberikan pengaruh bagi ketenagaan terdiri
dari 2 hal yaitu pengaruh internal dan eksternal. Hal-hal tersebut terdiri dari:
1. Sumber daya dan rekomendasi keperawatan profesional
2. Model asuhan keperawatan
3. Pendelegasian
4. Peraturan komisi bersama (TJC)
5. Perjanjian serikat pekerja perawat.

Prinsip Asosiasi Perawat Amerika untuk staff perawat American Nurses


Association (ANA) telah menerbitkan beberapa dokumen panduan yang
berfungsi sebagai sumber bagi siswa, perawat, staf, pemimpin keperawatan,
organisasi, dan anggota parlemen untuk lebih memahami masalah ketenagaan
diseluruh organisasi, atau undang-undang ketenagaan (Huber, 2010).

Ada beberapa hal yang harus diperhatikan dalam manajemen


ketenagaan dalam menentukan tenaga yang akan dipekerjakan disebuah rumah
sakitorganisasi yaitu:

1. Perekrutan
Perekrutan adalah proses mencari untuk menarik pelamar secara
aktif untuk mengisi posisi yang tersedia. Menerima pegawai adalah tugas
yang sulit dan dapat menyebabkan kecemasan. Akan tetapi, di satu sisi hal
ini merupakan kesempatan penting untuk mengadakan perubahan dan
pengembangan staf. Ketenagakerjaan memerlukan koordinasi antara
bagian-bagian pekayanan keperawatan. Biasanya, bagian personalia
5

mengadakan penerimaan pegawai sesuai dengan permintaan yang diajukan


dari bagian lain.
Langkah pertama pada perekrutan adalah menstimulasi calon untuk
mengisi posisi yang dibutuhlan. Hal ini tidak sederhana karena tidak hanya
segi teknis kualifikasi, melainkan juga kualitas individu harus sesuai
dengan pekerjaan,susunan, dan tujuan organisasi. Usaha perekrutan tenaga
kerja jangan tergesah-gesah karena dapat mengakibatkan hasil seleksi
yang tidak memuaskan. Selain itu, penempatan tenaga kerja harus harus
tepat agar tercapai kondisi kerja yang efesien.
Dalam perekrutan, ada lima kriteria yang perlu diperhatikan.
Kriteria perekrutan yang dimaksud yaitu :
a. Profil keperawatan saat ini
b. Program perekrutan
c. Metode perekrutan
d. Program pengembangan tenaga kerja baru
e. Prosedur penerimaan, yang melalu tahap seleksi, penerimaan
kualifikasi dasar seleksi, proses seleksi, dan prosedur lamaran.

Selain kriterian perekrutan di atas, hal-hal lain yang harus


diperhatikan adalah sebagai berikut.

a. Syarat yang harus dipenuhi dalam perekrutan


1) Data biografi, berisikan riwayat personal calon, latar belakang
pendidikan, riwayat dan pengalam bekerja, serta data lain yang
dapat menunjang
2) Surat rekomendasi/referensi dari perusahaan/intansi dimana calon
bekerja sebelumnya
3) Wawancara, untuk mencari informasi,memberi informasi dan
menentukan apakah calon memenuhi persyaratan untuk posisi
tertentu
4) Psikotes, untuk mengetahu tingkat pengetahuan , keterampilan
bakat, dan sikap umum calon.
6

b. Orientasi dan pengembangan dalam kaitannya dengan perekrutan yaitu


1) Orientasi institusi, yang melibatkan penjelasan tentang
 Misi rumah sakit,riwayat, dan tujuan spesifik RS/organisasi
 Sktruktur dan kepemimpinan
 Kebijakan personalia, evaluasi kerja, promosi,cuti dan lain
sebagainya
 Prilaku yang diharapkan,pengembanganstaf, dan program
pembinaan yang ada
 Hubungan anatara karyawan dan hubungan antara pimpinan
2) Orientasi pekerjaan, yang ,melibatakn tindakan untuk
 Memahami tujuan bagian keperawatan dalam hubungan dengan
tujuan individu
 Memahami tujuan bagian keperawatan dan bagaimana tujuan
diterjemahakan ke dalam deskripsi pekerjaan
 Menciptakan hubungan interpersonal
 Memeprkenalkan pekerjaan , prosedur dan kebijakan yang ada
 Menejelaskan deskripsi pekerjaan , sesuai dengan tugas dan
posisi yang diberikan
3) Pengembangan staf, yang berlaku sesudan orientasi
Hal ini dilakukan untuk melanjutkan edukasi secara bebas dan
mengembangkan potensi secara penuh dari seseorang dengan
estetika,teknik, dan pendidikan profesional
c. Penghargaan yang bisa diberikan pada pegawai/karyawan
1) Promosi kenaikan pangkat
 Merupakan rewerd untuk individu yang berprestasi atau
sempatan pengembangan
 Mempertimbangkan senioritas
Manfaat dari promosi yaitu:
 Mempertinggi semangat kerja bagi yang berprestasi
 Menciptakan keseimbangan
7

 memotivasi
2) Mutasi yaitu pemindahan dari suatu pekerjaan jabatan ke ke
perkerjaan jabatan lain
Tujuan dari mutasi yaitu:
 Pengembangan
 Mengurangi kejenuhan
 Teorganisasi
 Memperbaiki penembatan tenaga kerja yang kurang cocok
 Memeberi kepuasan kerja
 Memperbaiki kondisi kesehatan
2. Wawancara
Wawancara dapar didefinisikan sebagai interaksi verbal antara
individu untuk tujuan tertentu. Meskipun alat lain, misalnya ujian dan
daftar tilik referensi dapat digunakan wawancara sering diterima sebagai
landasan untuk memilih orang untuk berbagai posisi. Wawancara dapat
dilakukan secara terstruktur atau tidak terstruktur. Maksud atau tujuan
wawancara ada tiga antara lain:
a. Pewawancara mencoba mencari informasi yang cukuo untuk
menentukan kesesuaian pelamar untuk posisi yang tersedia
b. Pelamar mendapatkan informasi yang memadai untuk mengambil
keputusan yang cerdas apakah akan menerima pekerjaan tersebut
apabila ditawarkan
c. Pewawancara mencoba melakukan wawancara dengan cara
sedemikian rupa sehingga tanpa memandang hasil wawancara pelamar
akan terus menghargai dan mempunyai maksud baik terhadap
organisasi
3. Seleksi
Seleksi adalah langkah ketiga dalam proses ketenagaan. Seleksi
adalah proses pemilihan individu yang memiliki kualitas terbaik atau
individu untuk pekerjaan atau posisi tertentu dari banyak pelamar. Proses
seleksi terdiri dari memastikan kualifikasi para pelamar, meneliti riwayat
8

pekerjaan, dan memilih apakah ada kecocokan antara kualifikasi pelamar


dengan ekspektasi organisasi.
Keragaman pegawai sebainya juga dipertimbangkan dalam mengambil
keputusan seleksi. Memilih staf yang berbeda jenis kelamin, usia, budaya,
etnisitas, dan bahasa bermanfaat dalam memenuhi kebutuhan populasi
klien yang semakin beragam. Selain itu memiliki staf yang beragam
meningkatkan moral dan produktivitas kelompok minoritas dalam
organisasi dan memperkaya keseluruhan organisasi, membawa perspektif
baru dalam pemikiran dan pemecahan masalah yang berlangsung sehari-
hari, serta menawarkan solusi yang lebih kompleks dan kreatif.
4. Penempatan
Pimpinan yang cerdas mampu menempatkan pegawai baru diposisi
tempat pegawai tersebut memiliki kesempatan untuk berhasil dalam
lingkup kewenagannya. Unit dan departemen keperawatan
mengembangkan subbudaya yang mempunyai norma, nilai, dan metode
sendiri dalam menyelesaikan pekerjaan. Selain itu, banyak posisi dalam
unit atau departemen membutuhkan keterampilan yang berbeda. Sebagai
contoh di rumah sakit, keterampilan pengambilan keputusan mungkin
lebih penting pada dinas jaga yang kepemimpinannya lemah, keterampilan
komunikasi mungkin merupakan kemampuan yang paling dituntut pada
dinas jaga yang interaksi di antara berbagai petugas keperawatannya
tinggi.
5. Indoktrinasi
Indoktrinasi sebagai fungsi manajemen merujuk pada penyesuaian
pegawai yang terencana dan terbimbing terhadap organisasi dan
lingkungan kerja. Indoktrinasi menunjukan pendekatan yang lebih luas
terhadap proses penyesuaian pegawai daripada induksi atau orientasi.
Indoktrinasi mencoba untuk:
a. Membentuk sikap pegawai yang baik terhadap organisasi, unit, dan
bagian
9

b. Menyediakan informasi dan pendidikan yang dibutuhkan agar berhasil


dalam posisi tersebut
c. Memasukkan perasaan memiliki dan menerima
C. Prinsip ketenagaan
Prinsip untuk staff perawat yang ditulis dalam buku yang ditulis oleh
Huber, (2010) dikembangkan untuk membimbing tenaga kerja perawat.
Sembilan prinsip tersebut disusun menjadi tiga kategori yang berkaitan
dengan perawatan pasien, staf, dan organisasi. Sembilan prinsip tersebut
sebagai berikut (ANA, 1999):
a. Unit Perawatan Pasien
1) Tingkat ketenagaan yang sesuai untuk unit perawatan pasien
mencerminkan analisis kebutuhan pasien individual dan agregat
2) Tingkat berikut adalah kebutuhan kritis untuk menunda atau
mempertanyakan secara serius kegunaan konsep jam perawatan per
hari pasien (HPPD)
3) Fungsi unit yang diperlukan untuk mendukung penyampaian asuhan
keperawatan berkualitas juga harus diperhatikan dalam menentukan
tingkat ketenagaan
b. Staff
1) Kebutuhan khusus dari berbagai pasien harus memenuhi kompetensi
klinis yang sesuai dengan praktik perawat di wilayah tersebut
2) Registered nurse (RN) harus memiliki dukungan manajemen
keperawatan dan perwakilan baik di tingkat operasional maupun
tingkat eksekutif
3) Dukungan klinis dari RN yang berpengalaman harus tersedia untuk RN
tersebut dengan kemampuan yang kurang.
c. Organisasi
1) Kebijakan organisasi harus mencerminkan organisasi yang menghargai
perawat terdaftar dan karyawan lainnya sebagai aset strategis dan
menunjukkan komitmen sejati untuk mengisi posisi yang dianggarkan
pada waktu yang tepat.
10

2) Institusi harus memiliki kompetensi terdokumentasi untuk staf


perawat, termasuk RN atau RN tambahan dan bepergian, untuk
kegiatan yang telah mereka lakukan.
3) Kebijakan organisasi harus mengenali berbagai kebutuhan baik pasien
maupun staf perawat.

Prinsip-prinsip ini mencerminkan banyak nilai penting yang terkait


dengan analisis kebutuhan pasien, lingkungan kerja perawat, dan hasil di
tingkat unit. ANA merekomendasikan model profesional di mana faktor
ketenagaan yang diperhitungkan mencakup jumlah pasien, tingkat kebutuhan
pasien, masalah kontekstual seperti ketersediaan geografi unit dan
ketersediaan teknologi, dan tingkat persiapan, pengalaman, dan kompetensi
perawat. Seiring bertambahnya tingkat kualitas keperawatan, masalah
ketenagaan perawat dan meningkatnya perhatian terhadap kualitas dan biaya
perawatan maka ANA memperbaharui panduan mengenai Prinsip ANA untuk
Staf Perawat (2005). Panduan ini menyoroti beberapa perspektif kebijakan:
(1) nilai yang dimasukkan perawat dalam perencanaan organisasi ; (2) nilai
yang dimasukkan perawat dalam pelaksanaan tugas; Dan (3) nilai RN yang
terlatih secara klinis dan berpengalaman dalam membuat keputusan
profesional mengenai ketenagaan.

D. Faktor-faktor yang mempengaruhi kebutuhan tenaga perawat


Penerapan kebutuhan ketenagakerjaan harus diperhatikan adanya faktor
yang terkait beban kerja perawat, diantaranya seperti berikut:
1. Jumlah klien yang dirawat/hari/bulan/tahun dalam suatu unit
2. Kondisi atau tingkat ketergantungan klien
3. Rata-rata hari perawatan klien
4. Pengukuran perawatan langsung dan tidak langsung
5. Frekuensi tindakan yang dibutuhkan
6. Rata-rata waktu perawatan langsung dan tidak langsung
7. Pemberian cuti
11

Menurut Suyanto (2008), perhitungan tenaga kerja perawat perlu


diperhatikan hal-hal, sebagai berikut:

a) Faktor klien, meliputi: tingkat kompleksitas perawat, kondisi pasien


sesuai dengan jenis penyakit dan usianya, jumlah pasien dan
fluktuasinya, keadaan sosial ekonomi dan harapan pasien dan keluarga.
b) Faktor tenaga, meliputi: jumlah dan komposisi tenaga keperawatan,
kebijakan peraturan dinas, uraian tugas perawat, kebijakan personalia,
tingkat pendidikan dan pengalaman kerja, tenaga perawat spesialis dan
sikap ethis profesional.
c) Faktor lingkungan, meliputi: tipe dan lokasi rumah sakit, lay out
keperawatan, fasilitas dan jenis pelayanan yang diberikan, kelengkapan
peralatan medik atau diagnostik, pelayanan penunjang dari instalasi lain
dan macam kegiatan yang dilaksanakan.
d) Faktor organisasi, meliputi: mutu pelayanan yang ditetapkan dan
kebijakan pembinaan dan pengembangan.
E. Perhitungan Tenaga Perawat
1. Cara rasio
Metode ini menggunakan jumlah tempat tidur sebagai denominator
personal yang diperlukan. Metode ini paling sering digunakan karena
sederhana dan mudah. Metoda ini hanya mengetahui jumlah personal
secara total tetapi tidak bisa mengetahui produktivitas SDM rumah sakit,
dan kapan personal tersebut dibutuhkan oleh setiap unit atau bagian rumah
sakit yang membutuhkan. Bisa digunakan bila: kemampuan dan sumber
daya untuk prencanaan personal terbatas, jenis, tipe, dan volume
pelayanan kesehatan relatif stabil. Cara rasio yang umumnya digunakan
adalah berdasarkan surat keputusan menkes R.I. Nomor 262 tahun 1979
tentang ketenagaan rumah sakit,dengan standar sebagai berikut :
12

Tabel 2-1 metode rasio menurut SK Menkes No 262 1979.


Rumah Sakit Perbandingan
Kelas A dan B Tempat tidur : tenaga medis = 4-7 : 1 tempat tidur :
tenaga keperawatan = 2 : 3-4 tempat tidur : tenaga non-
keperawatan = 3:1 tempat tidur : tenaga non-medis = 1 : 1
Kelas C Tempat tidur : tenaga medis = 9 : 1 tempat tidur : tenaga
keperawatan = 1 : 1 tempat tidur: tenaga non-
keperawatan = 5:1 tempat tidur : tenaga non-medis = 3: 4
Kelas D Tempat tidur : tenaga medis = 15 : 1 tempat tidur : tenaga
keperawatan = 2:1 tempat tidur : tenaga non-medis = 6 : 1

Cara perhitungan ini masih ada yang menggunakan, namun banyak


rumah sakit yang lambat laun meninggalkan cara ini karena adanya
beberapa alternatif perhitungan yang lain yang lebih sesuai
dengan kondisi rumah sakit dan profesional.
2. Cara Douglas
Penetapan jumlah tenaga keperawatan didasarkan pada jumlah
klien sesuai derajat ketergantungan klien. Jumlah klien yang dirawat
diidentifikasi berdasarkan derajat ketergantungan.
Menurut Douglas klasifikasi derajat ketergantungan klien dibagi dalam
tiga kategori:
a) Perawatan minimal :
1) Kebersihan diri, mandi, ganti pakaian dilakukan sendiri.
2) Makan dan minum dilakukan sendiri
3) Ambulasi dengan pengawasan
4) Observasi tanda-tanda vital dilakukan setiap shift
5) Pengobatan minimal dengan status psikologis stabil.
b) Perawatan parsal :
1) Kebersihan diri dibantu, makan minum dibantu
2) Observasi tanda-tanda vital setiap 4 jam
3) Ambulasi dibantu, pengobatan lebih dari sekali
13

4) Klien dengan kateter urine, pemasukan dan pengeluaran dicatat.


5) Klien dengan infus, persiapan pengobatan yang memerlukan
prosedur
c) Perawatan total :
1) Semua keperluan klien dibantu
2) Perubahan posisi, observasi tanda-tanda vital dilakukan setiap 2
jam
3) Makan melalui selang atau pipa lambung, terapi intravena
4) Dilakukan pengisapan lendir
5) Gelisah/disorientasi (Sitorus, 2006).
Menurut Douglas (1992), rumus untuk menentukan jumlah tenaga
perawat yang dibutuhkan di rumah sakit pada pagi, sore dan malam
berdasarkan klasifikasi klien dapat dilihat pada tabel berikut:
Klasifikasi Pasien
Jumlah
Minimal Parsial Total
Pasien
Pagi Sore Malam Pagi Sore Malam Pagi Sore Malam
1 0,17 0,14 0,10 0,27 0,15 0,07 0,36 0,30 0,20
2 0,34 0,28 0,20 0,54 0,30 0,14 0,72 0,60 0,40
3 0,51 0,42 0,30 0,81 0,45 0,21 1,08 0,90 0,60

Contoh:
Suatu ruang rawat dengan 22 klien ( 3 klien dengan klasifikasi minimal, 14
klien dengan klasifikasi parsial, dan 5 klien dengan klasifikasi total ) maka
jumlah perawat yang dibutuhkan untuk jaga pagi ialah :
3 x 0,17 = 0,51
14 x 0,27 = 3,78
5 x 0,36 = 1,80
Jumlah = 6,09 = 6 orang
Untuk menetapkan jumlah tenaga keperawatan di suatu ruang rawat
didahului dengan menghitung jumlah klien berdasarkan derajat
ketergantungan dalam waktu tertentu, minimal selama 7 hari secara
14

berturut-turut. Pada uji coba MPKP, dihitung jumlah klien selama 22 hari (
+4 minggu) di sebuah ruang rawat.
Penetapan waktu observasi tersebut diharapkan sudah dapat
mencerminkan variasi perubahan jumlah klien di ruang rawat. Setelah itu
dihitung jumlah perawat yang dibutuhkan pada pagi, sore dan malam.
Berdasarkan observasi jumlah klien selama 22 hari, maka :
Jumlah kebutuhan perawat setiap hari :
7,11 + 5,28 + 3,35 = 15,74 = 16 orang
Libur / Cuti : kurang lebih 5 orang
Jumlah tenaga yang dibutuhkan :
16 + 5 = 21 orang + 1 orang kepala ruang rawat + 3 orang PP = 25 orang
perawat.
Keterangan : jumlah PP / Tim ditetapkan dengan pertimbangan bahwa
seorang PP bertanggung jawab 9 – 10 klien, dengan variasi klasifikasi
klien. Untuk suatu ruang rawat dengan jumlah klien rata-rata 26-30 klien,
maka dibutuhkan 3 orang PP (Sitorus, 2006). Selain itu perlu diingat
bahwa perhitungan diatas dengan melakukan sensus harian klasifikasi
klien setiap pagi (Suyanto, 2009).
3. Cara Gillies
Metode Gillies (1994), digunakan khusus untuk menghitung tenaga
keperawatan dengan menggunakan rumus sebagai berikut:
A X B X 365
𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑡𝑒𝑛𝑎𝑔𝑎 =
(365 hari libur)𝑥 𝑗𝑎𝑚 𝑘𝑒𝑟𝑗𝑎 𝑝𝑒𝑟 ℎ𝑎𝑟𝑖
Keterangan :
A = jumlah kerja tenaga keperawatan per hari
B = jumlah pasien rata-rata per hari

Prinsip perhitungan rumus Gillies: Dalam memberikan pelayanan


keperawatan ada tiga jenis bentuk pelayanan, yaitu:
1) Perawatan langsung, adalah perawatan yang diberikan oleh perawat
yang ada hubungan secara khusus dengan kebutuhan fisik, psikologis,
15

dan spiritual. Menurut Minetti Huchinson (1994) kebutuhan


keperawatan langsung setiap pasien adalah empat jam perhari
sedangkan untuk:
a) self care dibutuhkan ½ x 4 jam : 2 jam
b) partial care dibutuhkan ¾ x 4 jam : 3 jam
c) Total care dibutuhkan 1- 1½ x 4 jam : 4-6 jam
2) Perawatan tak langsung, meliputi kegiatan-kegiatan membuat rencana
perawatan, memasang/ menyiapkan alat, ,konsultasi dengan anggota
tim, menulis dan membaca catatan kesehatan, melaporkan kondisi
pasien. Dari hasil penelitian RS Graha Detroit (Gillies, 1989) = 38
menit/ klien/ hari, sedangkan menurut Wolfe & Young (Gillies, 1989)
= 60 menit/ klien/ hari dan penelitian di Rumah Sakit John Hpokins
dibutuhkan 60 menit/ pasien (Gillies, 1994)
3) Pendidikan kesehatan yang diberikan kepada klien meliputi: aktifitas,
pengobatan serta tindak lanjut pengobatan. Menurut Mayer dalam
Gillies (1994), waktu yang dibutuhkan untuk pendidikan kesehatan
ialah 15 menit/ klien/ hari.
Jumlah hari pertahun, yaitu 365 hari. Hari libur masing-masing
perawat pertahun, yaitu 128 hari, hari minggu= 52 hari dan hari sabtu = 52
hari. Untuk hari sabtu tergantung kebijakan RS setempat, jika ini
merupakan hari libur maka harus diperhitungkan, begitu juga sebaliknya,
hari libur nasional = 12 hari dan cuti tahunan = 12 hari. Jumlah jam kerja
tiap perawat adalah 40 jam per minggu (jika hari kerja efektif 5 hari maka
40/5 = 8 jam, jika hari kerja efektif 6 hari per minggu maka 40/6 jam = 6,6
jam perhari). Jumlah tenaga keperawatan yang dibutuhkan di satu unit
harus ditambah 20% (untuk antisiapasi kekurangan/ cadangan)

Contoh perhitungannya:
Dari hasil observasi dan sensus harian selama enam bulan di sebuah rumah
sakit A yang berkapasitas tempat tidur 20 tempat tidur, didapatkan jumlah
rata-rata klien yang dirawat (BOR) 15 orang perhari. Kriteria klien yang
16

dirawat tersebut adalah 5 orang dapat melakukan perawatan mandiri, 5


orang perlu diberikan perawatan sebagian, dan 5 orang lainnya harus
diberikan perawatan total. Tingkat pendidikan perawat yaitu, SPK dan D
III Keperawatan. Hari kerja efektif adalah 6 hari perminggu.
Berdasarkan situasi tersebut maka dapat dihitung jumlah kebutuhan
tenaga perawat di ruang tersebut adalah sbb:
a) Menentukan terlebih dahulu jam keperawatan yang dibutuhkan klien
perhari, yaitu:
Keperawatan langsung:
1) keperawatan mandiri 5 orang klien : 5 x 2 jam = 10 jam
2) keperawatan parsial 5 orang klien : 5 x 3 jam = 15 jam
3) keperawatan total 5 orang klien : 5 x 6 jam = 30 jam
Keperawatan tidak langsung 15 orang klien: 15 x 1 jam = 15 jam
Penyuluhan kesehatan 15 orang
Klien : 15 x 0,25 jam = 3,75 jam
Total jam keperawatan secara keseluruhan 73,75 jam
b) Menentukan jumlah jam keperawatan per klien per hari = 73,75 jam /
15 klien = 4,9 jam
c) Menentukan jumlah kebutuhan tenaga keperawatan pada ruangan
tersebut adalah langsung dengan menggunakan rumus (Gillies, 1989)
diatas, sehingga didapatkan hasil sbb:
4,9 jam/klien/hari x 15 klien/hari x 365 hari = 16,17 orang
(365 hari – 128 hari) x 7 jam

4. Cara Swansburg
Jumlah rata-rata pasien/ hari x jumlah perawat/ pasien/ hari
Jam kerja/ hari
Contoh:
Pada rumah sakit A, jumlah tempat tidur pada unit Bedah 20 buah, rata-
rata pasien perhari 15 orang, jumlah jam perawatan 5 jam/ pasien/ hari,
dan jam kerja 7 jam/hari.
17

Cara menghitung:
Jumlah perawat yang dibutuhkan adalah:
15 x 5 = 10,71 atau 11 orang/24 jam
7
Jumlah shift dalam seminggu: 11 x 7 = 77 shift
Bila jumlah perawat sama setiap hari dengan 6 hari kerja/ minggu dan 7
jam/ hari maka jumlah perawat yang dibutuhkan = 77 : 6 = 12,83 atau 13
orang.
5. Metode Ilyas
Metode ini dikembangkan oleh Yaslis Ilyas sejak tahun 1995.
Metode ini berkembang karena adanya keluhan rumah sakit di Indonesia
bahwa metode Gillies menghasilkan jumlah perawat yang terlalu kecil,
sehingga beban kerja perawat tinggi, sedangkan PPNI menghasilkan
jumlah perawat yang terlalu besar sehingga tidak efisien.Rumus dasar dari
formula ini sebagai berikut :
𝐴 𝑥 𝐵 𝑥 365 ℎ𝑎𝑟𝑖
Tenaga perawat =
( 255𝑥 𝐽𝑎𝑚 𝑘𝑒𝑟𝑗𝑎/ℎ𝑎𝑟𝑖)

Keterangan:
A = Jam perawatan/24 jam (waktu perawatan yang dibutuhkan
pasien)
B = Sensus harian (BOR x Jumlah tempat tidur)
365 = jumlah hari kerja selama setahun
255 = hari kerja efektif perawatan
= (365 – (12 hari liur nasional + 12 hari libur cuti tahunan) x ¾)
= 255 hari
Jam kerja/hari = 6 jam, didapat dari 40 jam (total jam kerja/minggu): 7 hari
Indeks ¾ merupakan indeks yang berasal dari karakteristik jadwal kerja
perawat dirumah sakit yang dihitung dari setiap empat hari kerja efektif,
dimana perawat mendapat libur satu hari setelah jadwal jaga malam.
Uraiannya sebagai berikut hari pertama perawat masuk pagi, hari kedua
18

siang, hari ketiga malam dan hari keempat perawat mendapat libur satu
hari.
6. Metoda hasil Lokakarya Keperawatan
Menurut hasil lokakarya keperawatan (Depkes RI 1989), rumusan
yang dapat digunakan untuk perhitungan kebutuhan tenaga keperawatan
adalah sebagai berikut:
(𝐴 𝑥 52 𝑚𝑖𝑛𝑔𝑔𝑢)𝑥 7 ℎ𝑎𝑟𝑖 (𝑇𝑇 𝑥 𝐵𝑂𝑅)
Tenaga perawat = 𝐻𝑎𝑟𝑖 𝑘𝑒𝑟𝑗𝑎 𝑒𝑓𝑒𝑘𝑡𝑖𝑓 𝑥 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑗𝑎𝑚 𝑘𝑒𝑟𝑗𝑎 𝑝𝑒𝑟𝑚𝑖𝑛𝑔𝑔𝑢 + 25%

Keterangan:
A = Jumlah jam perawatan yang dibutuhkan oleh pasien perhari (24 jam)
52 minggu = 365 hari dalam setahun : 7
TT = Tempat Tidur
BOR (Bed Occupancy Rate) adalah persentase rata-rata jumlah tempat
tidur yang digunakan selama periode tertentu (satu semester/tahun)
Hari kerja efektif yang dihitung sebagi berikut:
= (365- (52 hari minggu + 12 hari libur nasional + 12 hari cuti tahunan)
= 289 hari : 7 hari/minggu
= 41 minggu
Total jam kerja perminggu = 40 jam
Komponen 25% yaitu tingkat penyesuaian terhadap produktifitas

Prinsip perhitungan rumus ini adalah sama dengan rumus dari


Gillies (1989) diatas, tetapi ada penambahan pada rumus ini yaitu 25%
untuk penyesuaian (sedangkan angka 7 pada rumus tersebut adalah jumlah
hari selama satu minggu) (Setyowati, 2012).
F. Peran Manajer dalam mengatasi kebutuhan tenaga perawat
Pengaturan staf dan penjadwalan adalah komponen utama dalam
manajemen keperawatan. Manajer bertanggung jawab dalam mengatur sistem
kepegawaian secara keseluruhan (Gillies, 2000). Ketenagaan adalah kegiatan
manajer keperawatan untuk merekrut, memimpin, memberikan orientasi, dan
19

meningkatkan perkembangan individu untuk mencapai tujuan organisasi


(Marquis dan Huston, 2010).
Manager harus merencanakan ketenagaan yang memadai untuk
memenuhi kebutuhan asupan pasien. Upaya harus dilakukan untuk
menghindari kekurangan dan kelebihan personalia saat ada fluktuasi jumlah
dan akuitas pasien. Kebijakan prosedur ketenagaan dan penjadwalan harus
tertulis dan dikomunikasikan kepada semua staf. Kebijakan dan penjadwalan
tidak boleh melanggar undang-undang ketenagakerjaan atau kontrak pekerja.
Kebijakan ketenagaan harus yang ada harus diteliti secara berkala untuk
menentukan apakah memenuhi kebutuhan staf dan organisasi. Upaya harus
terus dilakukan agar dapat menggunakan metode ketenagaan dengan inovatif
dan kreatif (Marquis dan Huston, 2010).
Manajer bertanggung jawab dalam merekrut perawat (Swanburg, 2000).
Hubungan kepala ruangan dengan perekrut harus bersifat kolaboratif. Kepala
ruangan terlibat dalam perekrutan, wawancara, dan pemilihan pegawai.
Keterlibatan kepala ruangan tergantung pada besar institusi, adanya
departemen personalia yang terpisah, adanya perekrut perawat organisasi
tersebut dan penggunaan manajemen keperawatan yang sentralisasi dan
desentralisasi. Merekrut perawat dilakukan dengan wawancara sebagai metode
seleksi penerimaan perawat (Marquis dan Huston, 2010).
Peran kepala ruangan dalam ketenagaan meliputi perencanaan untuk
keperluan ketenagaan selanjutnya dan perubahan di dunia keperawatan.
Kepala ruangan bertanggung jawab dalam penyusunan sistem kepegawaian
(Gillies, 2000). Kepala ruangan sangat berperan dalam penjadwalan,
pengembangan perawat, sosialisai perawat, mengadakan pelatihan untuk
perawat (Marquis dan Huston, 2010). Manager harus mengetahui jumlah
jabatan yang diatur pada setiap klasifikasi kerja temasuk jabatan yang kosong.
Anggaran keuangan angan memperlihatkan pekerja apa yang dibutuhkan
(Gillies, 2000).
20

Berdasarkan pada filosofi para kepala ruangan dalam hal


mengembangkan fungsi ketenagaan menurut Gillies (2000) adalah sebagai
berikut:
1. Memberikan seorang staf perawat yang professional secara keseluruhan
dalam ruangan
2. Memberikan staf yang tepat dengan perbandingan perawat 1:1 dengan
pasien untuk setiap jam kerja
3. Tenaga kesehatan lain dengan perbandingan 2:1 dengan pasien setiap
ruangan
4. Melibatkan seluruh staf perawat dalam menyusun program ketenagaan
5. Membagi tenaga perawat secara merata dalam hal jadwal libur, jam
kerja,waktu putaran, waktu istirahat.
6. Bertanggung dalam perencanaan ketenagaan
7. Membuat jadwal perawat paling cepat jadwal 2 bulan
8. Mengerti akan kebutuhan staf dalam hal istirahat, liburan
9. Memberikan penghargaan kepada perawat berprestasi.
21
BAB III
PENUTUP

A. Kesimpulan
Ketenagaan adalah fase ketiga proses manajemen. Dalam ketenagaan,
pemimpin/manajer merekrut, memilih, memberikan orientasi dan meingkatka
perkembangan individu untuk mencapai tujuan organisasi.Dalam ketenagaan
terdapat prinsip dan strategi tersendiri untuk mencapai tujuan
organisasi.Selain itu untuk memastikan cukup tersedianya staf yang terampil
dalam sebuah organisasi/rumah sakit maka pemimpin/manajer harus mampu
memperhitungkan kebutuhan staff yang dia perlukan. Calon staff kemudian
melalui beberapa tahapan lagi agar dapat menjadi seorang staff hingga
akhirnya ditempatkan di tempat yang sesuai dengan keterampilannya.
B. Saran
Sebagai saran, untuk ketenagaan di rumah sakit perawat harus
memahami proses manajemen dalam ketenagaan terutama perhitungan dan
pengalokasian tenaga agar kebutuhan pasien di rumah sakit dapat dipenuhi
dengan optimal, serta tujuan dari rumah sakit tersebut dapat dicapai.

22
23

DAFTAR PUSTAKA

Huber, D. L. (2010). Leadership and nursing care management (4 ed.). America:


Elsevier.

Huston, C. J., & Marquis, B. L. (2016). Kepemimpinan dan manajemen


keperawatan (4 ed.). Jakarta: EGC.

Nursalam. (2011). Manajemen keperawatan : aplikasi dalam praktik keperawatan


profesional (3 ed.). Jakarta: Salemba Medika.

Nursalam. (2015). Manajemen keperawatan : aplikasi dalam praktik keperawatan


profesional(5 ed). Jakarta: Salemba Medika

Suarli, S. & Bahtiar, Yanyan, (2016). Manajemen Keperawatan dengan


Pendekatan Praktis. Penerbit Erlangga: Tasikmalaya