RESUME

AKUNTANSI SOSIAL DAN LINGKUNGAN

CHAPTER 4

DISUSUN OLEH :

KELOMPOK 3

NAMA KELOMPOK :

DI SUSUN OLEH :

KELOMPOK 1

NURAMALIAH C 302 18 008

DARYANTI C 301 18 004

FAKULTAS EKONOMI AKUNTANSI

PASCASARJANA

UNIVERSITAS TADULAKO
I. Pendahuluan
“ anda tidak bisa menyebrangi lautan hanya dengan berdiri dan menatap air “

Sebuah kapal tanker minyak sepanjang lima lapangan sepak bola sulit untuk bermanuver,
dan bahkan pada kecepatan sedang, mungkin dibutuhkan tiga mil atau lebih untuk menghentikan
raksasa tersebut berhenti. Diperlukan perawatan dan perencanaan yang cukup untuk membuat
belokan dan penyesuaian yang diperlukan untuk mengirim kapal dengan aman ke pelabuhan.
Tapi ini tidak akan terjadi kecuali kru terlatih dan fokus serta kapten yang terampil dan
berpengalaman. Begitu pula ketika seseorang mencoba mengubah arah perusahaan dan
membawanya ke beberapa tujuan baru, seperti keberlanjutan.

Seringkali mudah untuk menggairahkan orang-orang korporat tentang perjalanan menuju

tujuan mulia itu. Pikiran untuk mencapai tujuan itu terdengar paling menyenangkan, tetapi
kemudian muncul detail perjalanan, seperti: Bagaimana kita memulai? Apa langkah-langkahnya?
Bagaimana kita meyakinkan kapten, krunya, dan seluruh daftar penumpang bahwa mereka harus
melakukan perjalanan ini bersama kita? Apa yang akan mempengaruhi mereka jika mereka
sudah menuju ke tempat lain yang lebih akrab?

Salah satu pendekatan untuk menetapkan perusahaan pada jalur menuju keberlanjutan
adalah SOS. Pendekatan ini seperti mengemudikan kapal tanker membutuhkan pemimpin dan
tim yang fokus, terampil, terlatih baik; perencanaan dan pelaksanaan yang cermat; dan, tentu
saja, banyak kesabaran. Aset lain juga diperlukan.

II. Pembahasan
Keberlanjutan perusahaan dapat diwujudkan dengan salah satu pendekatan yaitu SOS
(sustainability operating system). Berikut adalah beberapa elemen kritis dari SOS, yang
digambarkan secara grafik pada Gambar 4.1:
1. Pengemudi. Ini adalah elemen yang membantu memastikan organisasi terus termotivasi
untuk maju menuju keberlanjutan. Pengemudi identic dengan seorang pemimpin,
pemimpin perusahaan diharapkan terus membawa keberlanjutan kedepan. terlebih dahulu
pemimpin memiliki visi tentang apa yang dibutuhkan dan kemudian meyakinkan orang
lain untuk membantu. Mekanisme akuntabilitas. Mekanisme ini adalah gigi dari program
ini. Mereka menunjukkan bahwa perusahaan serius tentang upaya ini sehingga serius akan
membagikan atau menahan kembali berdasarkan seberapa baik upaya kemajuan
2. Pemberdayaan yang efisien. Merupakan elemen yang logis, terkoordinasi, dan efisien.
Terdapat 3 bagian dari pemberdayaan yang efisien :
a. Struktur organisasi. Dibutuhkan beberapa tim pendukung untuk memajukan
perusahaan.
b. Penempatan dan integrasi. Inisiatif keberlanjutan tidak akan berhasil kecuali jika itu
menjadi bagian dari budaya organisasi. Orang-orang di semua sudut organisasi harus
memahami, menerima, dan mendukung konsep tersebut.
3. Sebuah Jalur. Elemen-elemen pada jalur ini, yang memetakan jalan menuju keberlanjutan,
jalur tersebut di antaranya adalah sebagai berikut :
 a. Visi, nilai, dan kebijakan. Pernyataan-pernyataan ini menentukan apa arti keberlanjutan
dalam organisasi. Mereka menggambarkan tujuan akhir dari SOS.
b. Standar sistem operasi. Standar sistem operasi mendokumentasikan proses manajemen
siklus yang berfungsi sebagai mesin untuk perubahan.
c. Perencanaan strategis untuk prioritas yang selaras. Salah satu bagian dari sistem operasi
adalah perencanaan strategis, yang penting untuk memprioritaskan di antara banyak
tindakan yang mungkin menuju keberlanjutan.
4. Para Evaluator. Elemen evaluator diperlukan untuk mengukur kemajuan organisasi
menuju keberlanjutan. Elemen evaluator diantaranya:
a. Indikator dan tujuan. Tujuan khusus membuat gambaran yang jelas tentang tujuan
kami. Indicator dan tujuan memberi kita cara untuk mengetahui apakah kita berada di
jalur dan membuat kemajuan yang diharapkan.
b. Mengukur dan melaporkan kemajuan. Apa yang diukur akan dikelola; apa yang
dikelola akan dilakukan. Pengukuran, analisis, dan pelaporan yang efektif memberikan
gambaran yang jelas tentang kemajuan bagi mereka yang berada di dalam dan di luar
organisasi, membantu membangun kredibilitas perusahaan untuk bertanggung jawab
secara ekonomi, sosial, dan lingkungan serta tulus, terbuka, dan jujur.
c. Keterlibatan dan umpan balik pemangku kepentingan. Elemen SOS ini memberikan
perusahaan pandangan yang benar tentang bagaimana orang lain melihatnya. Adalah
penting bahwa sebuah perusahaan mengkalibrasi pandangannya tentang dirinya
sendiri dengan orang luar yang peduli. Dosis kenyataan ini dapat membantu proses
perubahan konstruktif dan, pada saat yang sama, membantu membangun kredibilitas
dengan para pemangku kepentingan utama.

Setelah memahami unsur SOS dan tujuannya, kemudian akan dibahas lebih mendalam
Elemen-elemen ini adalah langkah pertama yang diperlukan untuk mengangkat inisiatif
keberlanjutan dari awal terkait dengan empat elemen yaitu :

1. Pemimpin
Pendorong internal utama adalah pemimpin. Pemimpin adalah orang yang
mengedepankan ide agenda bisnis yang berkelanjutan dan secara sadar menempatkan
organisasi untuk memulai tindakan. Tugas utama mereka adalah untuk mendapatkan
orang yang ditugaslan di antara para penggerak dan pelopor korporasi dan untuk
menciptakan jaringan para pemimpin berpengaruh lainnya yang membentuk "tim inti"
untuk menggerakkan gagasan ke depan. Dimana pemimpin harus mencari anggota tim
inti? Tempat terbaik mungkin di antara para pemimpin dari beberapa unit bisnis serta
dari fungsi-fungsi utama seperti EHS; sumber daya manusia; rantai pembelian /
pasokan; perencanaan bisnis; keuangan; pemerintahan; urusan pemerintah / kebijakan
publik; hubungan masyarakat; komunikasi; kedermawanan; hukum; dan praktik / etika
bisnis.
Mengapa tidak ada lagi perusahaan yang memiliki pemimpin keberlanjutan?
Karena para pemimpin adalah sukarelawan, dan di dunia korporat yang terlalu banyak
bekerja dan kompetitif, semakin sedikit orang yang mengangkat tangan mereka untuk
pekerjaan ekstra. Itu juga karena menjadi pemimpin butuh keberanian. Hingga seorang
pemimpin harus memiliki pengetahuan kerja tentang keberlanjutan dan manfaatnya
bagi perusahaan.
Bagaimana cara mengatasi hal ini ?
Manajemen dapat melakukan banyak hal untuk membantu mengatasi masalah pertama
dengan mendorong penetapan prioritas penugasan kerja; yang kedua, dengan memberi
penghargaan kepada mereka yang menunjukkan jenis inisiatif dan kepemimpinan yang
diperlihatkan oleh seorang pemimpin. Sementara ada ketegangan alami antara
membatasi pekerjaan di satu sisi, dan mengajukan diri lebih dari itu di sisi lain, itulah
yang dilakukan oleh para pemimpin. Dan mereka melakukannya dengan dibimbing
oleh rasa apa yang menambah nilai terbesar bagi organisasi. Mereka meluangkan
waktu untuk hal-hal penting dengan secara hati-hati mengelola harapan yang dimiliki
orang lain tentang tenggat waktu dan hasil kerja.
Bisakah CEO menjadi juara?
Ya, tapi bukan satu-satunya. Masalah muncul jika CEO mencoba untuk mengambil
tugas ini sendirian. Pertama, CEO tidak punya waktu untuk semua diskusi terfokus
yang harus terjadi; ada terlalu banyak masalah yang saling bersaing. Visi, nilai-nilai
dan kebijakan.
Setelah organisasi memutuskan untuk menerapkan SOS, pemimpin tim harus
diidentifikasi untuk mengoordinasikan dan memfasilitasi upaya seluruh perusahaan.
 Siapa pun yang dipilih harus dimotivasi, berpengetahuan tentang keberlanjutan,
dipercaya oleh kelompok, dan berorientasi pada proses dan tujuan. Para pemimpin
harus memiliki keterampilan komunikasi, kolaborasi, dan pengorganisasian yang baik
serta memiliki waktu ekstra untuk memimpin inisiatif ini.
2. Visi, Nilai, dan Kebijakan; Kode Eksternal
Apa yang pertama-tama ingin diketahui oleh semua orang daripemimpin adalah, apa
yang dia minta untuk dicapai perusahaan dan mengapa penting bagi organisasi untuk
mencapainya? Sang pemimpin perlu menjawab pertanyaan-pertanyaan ini untuk
mendapatkan orang yang sungguh-sungguh karena alasan tersebut. Pemimpin juga
harus dapat menanggapi poin-poin tersebut untuk menggerakkan organisasi ke tujuan
keberlanjutan yang diinginkan.
Seorang pemimpin mungkin menemukan penggunaan model kebijakan keberlanjutan
atau kode eksternal bermanfaat untuk meminta pendukung, tetapi seorang pemimpin
akan membutuhkan lebih banyak. Tugas utama pemimpin adalah bekerja dengan para
pemimpin dan kelompok perusahaan untuk merancang dan menerapkan sistem operas
sebuah SOS yang akan membawa organisasi menuju keberlanjutan. Ini akan
melibatkan pengembangan visi, kebijakan, dan dokumen perencanaan tertentu, seperti
yang ditunjukkan pada Gambar 4.2. Titik awal untuk aksi perusahaan adalah
pernyataan misinya dan satu atau lebih dokumen yang menyatakan pembajakan
perusahaan. Pernyataan misi, umumnya ditemukan di perusahaan yang paling besar,
adalah pernyataan singkat yang menggambarkan peran utama organisasi, biasanya
mencakup tujuan dan sifat produk, layanan, dan pelanggannya.
 10 prinsip keberlanjutan yang digunakan oleh Prairie Crossing. Pernyataan
aspirasional Johnson & Johnson, yang telah membimbingnya selama lebih dari 60 tahun,
adalah Credo satu halamannya. Credo menyajikan komitmen perusahaan kepada
pelanggan, karyawan, komunitas, dan investor yang ditulis dalam bahasa yang sederhana
dan ringkas. Novo Nordisk, perusahaan produk perawatan kesehatan Denmark, memiliki
visi lima poin. Landasan untuk itu adalah anggaran dasar perusahaan, yang diamandemen
secara spesifik bahwa perusahaan akan “berusaha untuk melakukan kegiatannya dengan
cara yang bertanggung jawab secara finansial, lingkungan, dan sosial.” Van City, bank
 Kanada, melihat ke arahnya. Pernyataan Nilai dan Komitmen dua halaman, yang
menekankan integritas, inovasi, dan tanggung jawab. Pernyataan itu juga merinci
komitmen yang ditujukan untuk "memperkuat bisnis jangka panjang (perusahaan) sambil
berkontribusi pada kesejahteraan anggota, staf, komunitas, dan lingkungannya."
Perusahaan Kanada lainnya, Mountain Equipment Co-op, telah kebijakan keberlanjutan
yang diorganisasikan dalam tiga bagian: Apa yang Kami Percayai, Apa yang Akan Kami
Lakukan, dan Bagaimana Kami Akan Melakukannya. Shell mempromosikan sembilan
Prinsip Bisnisnya; Toyota, tujuh Prinsip Panduannya. S.C. Johnson & Sons telah
menangkap nilainya dalam dokumen setengah halaman berjudul, This We Believe — Our
Philosofi Perusahaan Pembimbing Kami. B&Q, toko berantai do-it-yourself di Inggris,
memiliki 12 Nilai Inti, memperkuat kembali visinya "untuk meningkatkan kualitas hidup
bagi semua sentuhan bisnis orang-orang."

3. Manajemen penjualan tentang keberlanjutan

Menentukan apa arti keberlanjutan bagi perusahaan melalui pernyataan misi atau nilai-
nilai, kebijakan, atau kode eksternal adalah langkah yang sangat diperlukan dalam
menggerakkan organisasi ke dalamnya. Tetapi organisasi ini tidak akan mendekati
keberlanjutan kecuali seseorang menjelaskan mengapa itu harus dilakukan. Seseorang
harus menjawab pertanyaan, "mengapa?" Awalnya itu jatuh ke tangan pemimpi ketika ia
mencoba merekrut sekutu ke tim inti. Kemudian menjadi fokus pemimpin saat dia
berusaha mendapatkan dukungan dari manajemen untuk mengadopsi visi / nilai /
kebijakan keberlanjutan dan mengimplementasikan SOS. Akhirnya, itu menjadi tanggung
jawab pemimpin, tim inti, manajemen, dan lainnya ketika mereka meraih dukungan
karyawan yang luas dan bekerja untuk mengubah budaya perusahaan.
Isi dari promosi penjualan :
a. Konfirmasi kembali ke CEO
b. Menawarkan visi untuk menggerakkan korporasi menuju kemampuan berkelanjutan
c. Menuju keberlanjutan dengan tujuan bisnis
d. Memperkenalkan gagasan mengejar keberlanjutan melalui SOS
e. Sampaikan kasus bisnis untuk mengejar SOS
f. Buat rasa urgensi untuk bertindak
g. Diskusikan beberapa tren keberlanjutan utama yang paling memengaruhi organisasi
atau identifikasi tantangan dan peluang yang diajukan tren tersebut
h. Mengakui bahwa SOS menguntungkan tetapi tidak esensial untuk sukses
i. Tampilkan daftar perusahaan GRI dan WBCSD
j. Gunakan bahasa bisnis
k. Minta tindakan spesifik dilakukan oleh audiens.
Urutan Upaya Penjualan: Strategi "Bola Salju"

Presentasi penjualan harus dirancang dan digunakan dalam berbagai forum untuk
mendapatkan dukungan luas di seluruh organisasi untuk keberlanjutan secara umum dan SOS
pada khususnya. Kecuali jika lahan dipersiapkan dengan baik dengan cara ini, SOS tidak akan
menemukan tanah subur untuk berakar dan menghasilkan buah dalam jangka panjang. Alasan
dapat disiapkan secara paling efektif jika tugas dilakukan dengan cara yang strategis,
membangun dari dukungan satu kelompok untuk meningkatkan peluang memperolehnya dari
orang lain. Kadang-kadang, seorang pemimpin dari beberapa masalah akan langsung pergi ke
CEO dan menemukan CEO tidak tertarik untuk mengejar masalah tersebut. Jika itu terjadi pada
masalah SOS, maka peimpin masih perlu berputar kembali untuk mendapatkan dukungan dari
orang lain dalam manajemen tingkat atas dan untuk merekrut anggota tim inti. Banyak di kedua
kelompok mungkin agak kesal karena mereka tidak terlibat dalam pengambilan keputusan awal.
Ini dapat disayangkan, karena kedua kelompok akan menjadi kritis terhadap keberhasilan
penyebaran SOS di seluruh organisasi. Kelemahan lain dari mendapatkan pemimpin langsung ke
CEO adalah bahwa presentasi tidak akan diperiksa secara menyeluruh oleh tim inti orang-orang
yang dapat memberikan wawasan yang bermanfaat tentang cara memperkuat dan memotong
presentasi untuk memberikan dampak maksimal.

Ketika upaya penjualan berlanjut, pertumbuhan jumlah anggota tim inti yang antusias
mungkin memiliki efek bola salju, meyakinkan banyak orang yang ragu untuk bergabung dalam
perjuangan setelah CEO dan timnya sepakat untuk mendukung SOS, maka latihan perencanaan
dan penentuan prioritas yang akan kita bahas di Bab 6 dapat difasilitasi oleh anggota tim inti.

Setelah tim inti digalang, langkah selanjutnya adalah mendekati CEO dan staf eksekutif.
Sebelum bertemu dengan mereka, sang pemimpin atau anggota tim inti mungkin ingin berbicara
dengan beberapa staf tepercaya CEO satu demi satu untuk melihat pratinjau presentasi atau
setidaknya intinya dan meminta umpan balik. Pra-pertemuan ini dapat secara signifikan
meningkatkan peluang keberhasilan. Jika resistensi keras ditemui dari beberapa manajemen
senior selama pratinjau, strategi dapat dirancang untuk menangani masalah mereka. Lebih baik
menghilangkan sensitivitas ini sejak dini dan bahkan menunda pertemuan dan berkumpul
kembali jika perlu daripada masuk ke gerombolan oposisi tingkat tinggi yang tidak siap.

Setelah CEO dan timnya sepakat untuk mendukung SOS, maka latihan perencanaan dan
penentuan prioritas yang akan kita bahas di Bab 6 dapat difasilitasi oleh anggota tim inti.
Latihan-latihan ini dimaksudkan untuk staf anggota tim inti sendiri serta dengan kelompok
fungsional lain yang tidak diwakili dalam tim. Hasil positif dari latihan ini dapat dibagikan
dengan kelompok yang kurang berpengalaman dan kurang mendukung untuk menunjukkan
kepada mereka manfaat dari proses ini. Mempublikasikan keberhasilan awal dapat membangun
momentum penting untuk upaya ini. Setelah tim inti, manajemen senior, dan tim fungsional
dilatih tentang SOS dan nilainya, kelompok-kelompok ini dapat direkrut untuk membantu
menyebarkan program ke lapangan.

Strategi memulai di tengah-tengah organisasi ini menciptakan kekuatan kuat para manajer
dengan tanggung jawab di seluruh perusahaan tim inti yang dapat terus menyalakan api
keberlanjutan di tingkat perusahaan yang paling kritis. Tingkat inilah wakil presiden tingkat
bawah, bersama dengan direktur dan manajer umum yang Profesor Kotter temukan sebagai
penghalang terbesar untuk berubah.8 Posisi di tengah juga menawarkan keuntungan penting dari
kedekatan yang lebih dekat dan akses yang lebih mudah ke yang di atas. dan di bawah ini siapa
yang dapat membuat perubahan terjadi.

Mendapatkan Dukungan Dari Dewan

Setelah manajemen puncak dijual dengan SOS, pemberhentian berikutnya adalah dewan
direksi. Sudah biasa bagi dewan atau komite kebijakan publik atau subkelompok lainnya untuk
secara berkala menerima pembaruan status atau mengeluarkan briefing dari berbagai pemimpin
fungsional perusahaan. Para pemimpin ini dapat, misalnya, berasal dari EHS; kedermawanan;
sumber daya manusia; praktik / etika bisnis; pemerintahan (sekretaris perusahaan, hukum);
manajemen risiko; dan komunikasi perusahaan. Alih-alih memberikan presentasi ini secara
terpisah pada waktu yang berbeda, mereka dapat dihubungkan bersama dalam sesi berdurasi
beberapa jam yang ditujukan untuk keberlanjutan. Presentasi luas tentang kebijakan
keberlanjutan perusahaan, SOS, atau strategi keberlanjutan lainnya dapat memulai sesi ini. Ini
dapat diikuti oleh diskusi individu oleh masing-masing pemimpin fungsional yang membahas
pencapaian, tantangan, dan rencana dalam fungsi. Ini juga merupakan kesempatan yang baik
untuk menangkap risiko-risiko utama di seluruh organisasi sesuatu yang semakin banyak diminta
untuk diperiksa sebagai bagian dari program manajemen risiko perusahaan untuk tata kelola
yang baik. Pendekatan multifungsi ini memberikan pemahaman yang lebih baik kepada dewan
tentang keberlanjutan karena berlaku bagi perusahaan. Selain itu, fakta bahwa keberlanjutan
sedang dibahas di tingkat dewan meningkatkan visibilitas masalah di seluruh perusahaan dan
menciptakan harapan tingkat tinggi dari kemajuan lebih lanjut. Memberi Dewan dengan
pembaruan ini setidaknya setiap tahun membantu memastikan bahwa visibilitas dan kemajuan
berlanjut.

4. Sturuktur organisasi: tim multidisiplin

Jika suatu SOS akan memberikan nilai yang besar kepada sebuah perusahaan, apakah
itu menuntut staf terpusat yang besar dari orang untuk mengeksekusi dan mengawasinya?
Umumnya tidak. Namun, banyak perusahaan — P&G, Suncor Energy, Inc., British
Columbia Hydro (BC Hydro), Alcan Corporation, Ontario Power Generation Inc., Nike,
Inc., Intel Corporation, Starbucks, Dow, DuPont, Toshiba Corporation, Stora Enso, HP,
dan ABN AMRO Hold-ings, untuk menyebutkan beberapa telah menunjuk direktur atau
wakil presiden keberlanjutan, CSR, atau kewarganegaraan global. Banyak yang lain telah
mendedikasikan manajer keberlanjutan. Beberapa eksekutif ini hanya memiliki staf
pendukung kecil yang bekerja dengan departemen fungsional dan bisnis perusahaan
melalui berbagai tim keberlanjutan. Apakah sebuah perusahaan membutuhkan pemimpin
keberlanjutan penuh waktu atau seseorang yang hanya memiliki sebagian waktu yang
dicurahkan untuk fungsi itu tergantung pada ukuran dan kompleksitas perusahaan serta
tingkat dan visibilitas risiko publiknya. Dalam peristiwa apa pun, perusahaan yang ingin
mengadopsi SOS dan melakukan komunikasi internal dan eksternal seputar keberlanjutan
akan sulit ditekan untuk berhasil tanpa pemimpin yang disebutkan.
Salah satu perusahaan progresif pada keberlanjutan mencoba memusatkan fungsi
tetapi kemudian memiliki pemikiran kedua. Awalnya Shell membentuk fungsi
pengembangan dan perencanaan berkelanjutan yang terpisah di tingkat perusahaan. Itu
juga memiliki manajer keberlanjutan diposisikan di tingkat divisi dan lokal dan
ditugaskan untuk proyek-proyek besar. Namun, kemudian, perusahaan menyatukan
kelompok perusahaan dengan EHS, dan menugaskan beberapa peran keberlanjutan
tambahan untuk sumber daya manusia dan komunikasi. Di tingkat bisnis (divisi), fungsi
keberlanjutan digabung dengan EHS atau kelompok strategi lainnya. Meskipun
organisasi baru tidak lagi memiliki kelompok korporat yang berdedikasi, banyak orang
keberlanjutan yang ditugaskan kembali mempertahankan peran keberlanjutan penuh
waktu mereka. Fungsi utama mereka terus mengintegrasikan pertimbangan lingkungan
dan sosial ke dalam pengambilan keputusan dan mewakili Shell secara eksternal dalam
hal kemampuan-berkelanjutan.
BT dan DuPont membentuk fungsi keberlanjutan terpisah pada tingkat perusahaan
yang berfokus terutama pada masalah keberlanjutan terkait produk, layanan, dan
perencanaan bisnis, serta masalah pemangku kepentingan eksternal. Grup perusahaan ini
mengoordinasikan berbagai tim multifungsi dan lintas bisnis untuk mencapai tujuan
perusahaan. Perusahaan lain, seperti IBM, tidak memiliki fungsi keberlanjutan khusus
tetapi bekerja melalui tim serupa untuk melaporkan keberlanjutan dan mengoordinasikan
kemajuan.
Memang, tim multidisiplin menawarkan beberapa keuntungan penting. Pertama,
keberlanjutan pada dasarnya adalah masalah multidisiplin. Pikirkan 10 lusin topik
keberlanjutan yang diidentifikasi dalam Bab 2. Dengan agenda yang hampir seluas bisnis
itu sendiri, keberlanjutan bisa terlalu besar untuk dikelola di bawah satu fungsi. Kedua,
struktur multidisiplin berarti bahwa setiap anggota yang berpartisipasi memiliki kursi di
meja di mana konsep keberlanjutan dan implementasinya dibahas secara rutin. Seiring
waktu, ini menghasilkan basis yang kuat dari manajer berpengaruh di seluruh perusahaan,
banyak di antaranya memiliki pemahaman yang relatif mendalam keberlanjutan dalam
lingkungan perusahaan. Ketiga, struktur multidisiplin membantu memastikan bahwa
rencana keberlanjutan dievaluasi secara menyeluruh dari banyak perspektif dan
 karenanya lebih mungkin untuk berhasil. Keempat, dengan pencapaian keberlanjutan
yang biasanya disiarkan baik di dalam maupun di luar perusahaan, beberapa persaingan
sehat untuk hasil yang baik kemungkinan akan muncul di antara anggota tim. Kompetisi
ini membuat para anggota tetap termotivasi dan upaya terus maju. Akhirnya, pendekatan
multidisiplin membantu memastikan bahwa dukungan dan aksi massa kritis terhadap
keberlanjutan tetap ada meskipun satu atau dua fungsi mungkin sedang mengalami
reorganisasi atau perubahan mengganggu lainnya.
Untuk membuat pendekatan multidisiplin, perusahaan yang cukup besar mungkin
ingin membentuk tim inti, tim penempatan, dan melaporkan jaringan kerja para
distributor, atau kelompok yang sebanding, seperti di bawah ini :
a. Tim inti
b. Tim penempatan
c. Laporan jaringan distributor
d. Struktur tim lainnya
e. Mengorganisir Dewan untuk Keberlanjutan
f. Struktur di Perusahaan Kecil
g. Kode Etik untuk Kerja Sama yang Baik

Sponsor

Bagian lain dari organisasi pendukung untuk keberlanjutan adalah sponsor. Jika pemimpin
membutuhkan bantuan, ini adalah orang yang bisa dia hubungi. Sponsor dapat menjadi CEO atau
anggota manajemen senior lainnya yang dapat memberikan saran tentang cara terbaik untuk
bermanuver melalui labirin perusahaan untuk menyelesaikan sesuatu. Jika ada hambatan untuk
maju, sponsor dapat menggunakan pengaruhnya dan wewenangnya untuk membantu
menghilangkannya. Jika ada beberapa pintu yang perlu dibuka, dia bisa memberikan kunci.
Tanpa sponsor yang tepercaya dan terampil, sebuah inisiatif keberlanjutan dapat terperosok
dalam politik perusahaan dan berkarat di sisi jalan.

III. Kesimpulan

Bicara dengan orang-orang departemen atau fungsi pemimpin dalam organisasi yang
mungkin memiliki pengetahuan tentang keberlanjutan dan mendukung konsep untuk melihat
apakah mereka ingin membantu mempromosikan inisiatif keberlanjutan dalam organisasi.

Memiliki juara keberlanjutan dan tim inti kecil pendukung menentukan dalam visi,
pernyataan nilai, atau dokumen kebijakan apa keberlanjutan berarti dalam organisasi. Untuk
melakukan ini, mereka menarik dari kebijakan model keberlanjutan dan kode eksternal yang
relevan serta setiap yang saat ini digunakan oleh perusahaan itu sendiri dan organisasi rekan
lainnya dihormati. Menggabungkan diusulkan visi / nilai / kebijakan dalam “penjualan”
presentasi advokasi adopsi dari SOS.
 Gunakan presentasi untuk memperoleh partisipasi dari orang lain yang mungkin diperlukan
di tim inti. Juga memperbaiki dan menggunakan presentasi untuk mencari dukungan resmi untuk
SOS dari CEO dan orang lain dalam manajemen atas. Membujuk manajemen untuk menunjuk
pemimpin keberlanjutan dan uppermanage-ment sponsor untuk membantu mempromosikan dan
membimbing pengembangan SOS bagi organisasi. Mendapatkan dukungan manajemen untuk
tim inti, berbagai tim dukungan, dan setiap sumber daya yang dibutuhkan.

Buat tim yang tepat melengkapi tim inti untuk membantu dengan penyebaran SOS (tim
deployment) dan dengan keterlibatan berbagai pemangku kepentingan eksternal tentang
pelaporan keberlanjutan perusahaan dan per-Formance (jaringan distributor laporan).

Bekerja dengan tim inti dan manajemen untuk menyelesaikan visi / nilai-nilai / kebijakan
tentang keberlanjutan bagi perusahaan. Tinjau dengan dewan direksi. Bekerja dengan tim inti
untuk menilai manfaat mendukung eksternal kode terkait keberlanjutan menggunakan kriteria
evaluasi yang disediakan dalam bab ini. Carilah dukungan manajemen dari setiap kode
direkomendasikan. Bekerja dengan CEO dan papan untuk menentukan bagaimana pengawasan
untuk hal-hal keberlanjutan harus ditangani dalam papan.

Mintalah CEO, manajemen lainnya, tim inti, dan lain-lain untuk menyebarkan berita di
seluruh organisasi tentang visi keberlanjutan / nilai-nilai / kebijakan, SOS, dan nilai
keberlanjutan inisiatif ini untuk perusahaan. Siapkan bahan mereka dapat digunakan untuk tujuan
ini. Kenali keberhasilan awal dan menggunakannya untuk membantu membangun dukungan
lebih lanjut.