SISTEMA DE ENSINO PRESENCIAL CONECTADO

BACHARELADO EM ADMINISTRAÇÃO

ANA PAULA LIMA BARBOSA DA SILVA

ANNE LUCIMARA CARDOSO DE ARAÚJO SILVA
DALTON RODRIGUES SILVEIRA
DANIEL CALDEIRA SILVEIRA
JAIRO SOARES SOBRINHO

PRODUÇÃO TEXTUAL INTERDISCIPLINAR EM GRUPO:

Diagnostico e Intervenção Empresarial

Mato Verde - MG
2016
 ANA PAULA LIMA BARBOSA DA SILVA
ANNE LUCIMARA CARDOSO DE ARAÚJO SILVA
DALTON RODRIGUES SILVEIRA
DANIEL CALDEIRA SILVEIRA
JAIRO SOARES SOBRINHO

PRODUÇÃO TEXTUAL INTERDISCIPLINAR EM GRUPO:

Diagnostico e Intervenção Empresarial

Trabalho de portfólio apresentado à Universidade Norte

do Paraná - UNOPAR, para as disciplinas de Gestão de
Negócios, Administração de Sistemas de Informação,
Administração Estratégica.

Professores: Emília Okayama, Mônica Maria, Iolanda

Sanches Catarino, Henry Nonaka, Suzi Almeida.

Mato Verde - MG
2016
 SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO...........................................................................................................3
PRIMEIRA ETAPA.........................................................................................................3
SEGUNDA ETAPA.......................................................................................................11

2 DESENVOLVIMENTO..............................................................................................12

3 CONCLUSAO..........................................................................................................26

REFERÊNCIAS...........................................................................................................27
 3

1 INTRODUÇÃO
O presente estudo acadêmico sobre as principais características das
estratégias genéricas e forças de Porter, as principais evoluções do processo
decisório, os principais tipos de decisões, as principais características e benefícios
da Matriz SWOT, as principais características e benefícios de um Diagnóstico
Empresarial, e também a respeito da Segurança da Informação, tipos de sistemas
de informações gerenciais além das ferramentas para tomadas de decisão. Este
trabalho tem em sua estrutura duas etapas, na primeira parte, veremos os assuntos
ate aqui mencionado, na segunda parte, será escolhida uma empresa para que
possa fazer um diagnostico para detectar qual a situação da empresa no ambiente
em que esta inserida.

PRIMEIRA ETAPA.

Nesta primeira etapa serão relatadas as três Estratégias Genéricas

de Porter e suas características. Estas estratégias podem ser aplicadas na maioria
dos casos ao nível das PMEs. (pequenas e medias empresas) São chamadas de
estratégias genéricas porque não estão dependentes nem da empresa nem do setor.
Entre elas podemos citar:
Estratégia de Liderança pelos Custos é frequentemente o domínio
das grandes empresas. As pequenas empresas não têm em geral recursos para
atingir a liderança de custos. Esta estratégia genérica enfatiza a eficiência uma vez
que a empresa é considerada como o melhor produto de baixos custos num setor
para um determinado nível de qualidade. Os baixos custos permitem que as
empresas vendam produtos relativamente padronizados que oferecem
características aceitáveis para muitos clientes ao menor preço competitivo, e tais
preços baixos ganharão vantagem competitiva, aumentando assim a quota de
mercado.
A sustentabilidade de uma estratégia de liderança pelos custos
depende da capacidade de outros concorrentes para igualar ou desenvolver uma
base de custo menor do que a do líder. A base de custo mais baixa deve ser
sustentada, para que a liderança permaneça.
Estratégia de Diferenciação relaciona-se com o desenvolvimento
de um produto ou serviço que oferece atributos únicos que são valorizados pelos
 4

clientes e que estes percebem como sendo melhores ou diferentes do que os

produtos da concorrência. O valor acrescentado pela singularidade do produto
poderá permitir à empresa cobrar um preço especial por isso.
A empresa espera que o preço mais elevado cubra os custos
adicionais incorridos na oferta do produto original.
Estratégia de Foco é essencialmente uma estratégia de
segmentação dos mercados que envolvem apenas um ou alguns grupos de
consumidores ou de compradores industriais. Também é chamado estratégia de
segmentação ou estratégia de nicho. Espera que se concentrando os esforços de
marketing em um ou dois segmentos de mercado mais restritos e adaptando o
marketing mix a esses mercados especializados, é possível responder melhor às
necessidades desse mercado-alvo.
O modelo das cinco forças de Porter permite analisar o grau de
atratividade de um setor da economia. Ele identifica os fatores que afetam a
competitividade, dentre os quais uma das forças está dentro do próprio setor, sendo
que os demais são externos.
Segundo Serra, Torres & Torres, (2004), a análise do ambiente
externo pode ser realizada por meio do modelo de cinco forças da competitividade,
desenvolvido por Michael Porter na década de 70. Afirmam ainda que o
entendimento das forças rivais de um ramo de negócios é essencial para o correto
desenvolvimento do plano estratégico.
Forças competitivas do modelo Porter:
Rivalidade entre Concorrentes - Esta força é considerada como a
mais significativa das cinco forças (SERRA, TORRES & TORRES, 2004). Nesta
dimensão, deve-se considerar a atividade e agressividade dos concorrentes diretos.
Aqueles que vendem um mesmo produto num mesmo mercado que a organização
em questão.
Barreiras à Entrada de Concorrentes - Além de ser necessário
observar as atividades das empresas concorrentes, a ameaça da entrada de novos
participantes depende das barreiras existentes contra sua entrada, além do poder de
reação das organizações já constituídas. (SERRA, TORRES & TORRES, 2004).
Estas barreiras são os fatores que atrapalham o aparecimento de novas empresas
para concorrerem em determinado setor. Algumas das principais barreiras são:
Economia de Escala; Capital Necessário; Acesso Aos Canais De Distribuição.
 5

Poder De Barganha Dos Compradores - Pode ser traduzido como

a capacidade de barganha dos clientes para com as empresas do setor. Esta força
competitiva tem a ver com o poder de decisão dos compradores sobre os atributos
do produto, principalmente quanto a preço e qualidade. Assim, os compradores têm
poderes quando: As compras do setor são de grande volume; Os produtos a serem
comprados são padronizados, e sem grande diferenciação; As margens de lucro do
setor são estreitas; A opção de o próprio comprador fabricar o produto é
financeiramente viável. Estas são apenas algumas características a serem
observadas quando se analisa esta força.
Poder De Barganha Dos Fornecedores - Já os fornecedores têm
poder de barganha quando: O setor é dominado por poucas empresas fornecedoras;
Os produtos são exclusivos, diferenciados, e o custo para trocar de fornecedor é
muito alto. O setor de negócios em questão não tem representatividade no
faturamento deste fornecedor. Neste caso cabe à organização identificar a atual
relação da empresa com seus principais fornecedores.
Ameaça De Produtos Ou Bens Substitutos - São aqueles que não
são os mesmos produtos que o seu, mas atendem à mesma necessidade. É
prudente avaliar este tipo de produto. Geralmente surgem em mercados situados
nos extremos e após certo tempo este se estabiliza em toda a região.
A evolução do processo decisório: Os critérios de tomada de
decisão no começo do século eram centrados no executivo principal, em geral o
proprietário, que detinha as prerrogativas de escolher o que julgasse melhor para a
empresa e para os trabalhadores.
Na teoria administrativa, surgiu o movimento conhecido como Escola
de Relações Humanas, surgido da contribuição da psicologia social, que deu um
grande passo ao reconhecer o trabalhador como um ser humano capaz de pensar,
de decidir e de ser motivado.
Os trabalhadores deixaram de serem simples “mão-de-obra”, ou
seja, aqueles que utilizam apenas as mãos para efetuarem seus trabalhos, e
passaram a ser chamados de recursos humanos, ou seja, aqueles que trabalham de
corpo e alma se esforçam quando motivados e possuem habilidades que podem ser
desenvolvidas e aproveitadas em benefício da empresa. Ficou provado que os
sentimentos, as atitudes e os valores do homem afetam, positiva ou negativamente,
o processo de produção.
 6

Assim, as decisões passaram a ser centralizadas no cumprimento

de metas. Este conceito evoluiu bastante, chegando ao seu ápice nos dias de hoje.A
evolução dos Sistemas de Apoio à Decisão Segundo POWER (1996) o conceito de
Suporte à Decisão surgiu da evolução de duas áreas de pesquisa: os estudos
teóricos sobre o Processo de Tomada de Decisão Organizacional feitos no Carnegie
“Institute of Technology” durante as décadas de 50 e 60, e os trabalhos realizados
com sistemas computacionais interativos no Massachusetts “Institute of Technology”
nos anos sessenta. Morton (1971) enfocou em seu livro como os computadores e
modelos analíticos poderiam ajudar os gerentes no suporte à tomada de decisões
chaves. Ele criou um sistema chamado Management “Decision System” (MDS)
baseado na experiência de gerentes e utilizou este sistema para coordenar o
planejamento de uma linha de produção de máquinas de lavar.
As pesquisas e o sistema de Morton abriram caminho para novas
definições e pesquisas para se criar outros DSS (Decision Support Systems)
específicos.
Temos então dois tipos de decisões gerenciais: as
programadas (estruturadas) e as não programadas (não estruturadas).
De acordo com Portal Educação (2016) os processos de decisão
nem sempre são simples, objetivos e eficientes como deveriam ser, pois, se a
intuição está de um lado; a análise racional está do outro. Vejamos outros tipos de
tomar decisões:
Planejador: situa-se onde está e para aonde deseja ir, com
planejamento, adequando à realidade sempre que for necessário.
Estrategista: diagnostica o problema para encontrar a solução e
sua resolução com eficácia. Decide cumprir sua estratégia de crescimento, com
percepção.
Intuitivo: com perspectiva ao médio e longo prazo, tenta projetar o
futuro, imaginando o impacto dessa ação.
Perspicaz: diz que além da percepção é necessário conhecimento.
Cobrador: vê a importância de medir e corrigir quando o resultado
não foi o decidido.
Objetivo: sabe exatamente qual o problema, devendo ser resolvido
a cada momento.
Mão na massa: envolve pessoas, acredita em grupos para estudos.
 7

Meticuloso: junta opiniões de várias fontes como: amigos,

especialistas, funcionários, tentando se convencer da solução que ele encontrou.
As principais características da SWOT é principalmente identificar as
(forças) – que são vantagens internas da empresa em relação às concorrentes.
Exemplos: qualidade do produto oferecido, bom serviço prestado ao cliente, solidez
financeira, etc. (fraquezas) - que são desvantagens internas da empresa em relação
às concorrentes. Exemplos: altos custos de produção, má imagem, instalações
inadequadas, marca fraca, etc.; (oportunidades) – aspectos externos positivos que
podem potenciar a vantagem competitiva da empresa. Exemplos: mudanças nos
gostos dos clientes, falência de empresa concorrente, etc. (ameaças) - aspectos
externos negativos que podem por em risco a vantagem competitiva da empresa.
Exemplos: novos competidores, perda de trabalhadores fundamentais entre outros.
Vejamos os benefícios que essa incrível ferramenta proporciona
para a sua gestão empresarial:
Conhecimento de mercado: a análise SWOT permite entender
qual é a posição ocupada pela empresa no mercado e compara-la com a
concorrência, facilitando na hora de definir qual o melhor caminho para o futuro;
Correção de rotas: ela alerta das ameaças, assim, tornando
possível o ajuste da estratégia antes que seja tarde;
Versátil: embora extremamente eficaz, a matriz SWOT é simples de
usar e pode ser adotada por empresas de todos os tamanhos e também por
qualquer departamento, serve para uma análise da empresa como para a análise do
lançamento de um produto ou de um setor;
O primeiro passo para qualquer estratégia é saber onde estamos
para poder definir onde queremos estar, sendo assim, a matriz SWOT vai direcionar
para onde deve seguir o planejamento estratégico; Explorar virtudes: com ela é
possível explorar os atributos positivos a fim de tornar os pontos fortes em
vantagens competitivas.
Ferramenta visual: permite visualizar todos os dados da empresa
de forma organizada tornando mais fácil criar a estratégia de gestão e ajudando na
tomada de decisões.
Já O diagnóstico, segundo Oliveira (2006) nos processos de
mudanças organizacionais, é um dimensionamento ou uma avaliação que se faz
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sobre o estado atual da organização, com o intuito de se determinar às condições

necessárias para se chegar a um novo estado, mais desejável do que o atual.
O diagnóstico, portanto, consiste na formulação de suas estruturas
de referência, intimamente interligadas, uma descritiva e analítica, sobre o estado
presente, e a outra normativa e voltada para a ação futura.
Segurança da informação, pelo que se pode perceber nos dias
atuais é que os negócios das organizações - sejam elas empresas privadas ou
instituições públicas - são, na grande maioria dos casos, sustentados pela
informática. Estamos na era da tecnologia da informação. Diante desse fato
podemos afirmar que a informação é um bem, e que o seu valor é perfeitamente
possível de ser medido. Portanto, a informação deve ser mantida em segurança,
assim como os ambientes e os equipamentos utilizados para o seu processamento.
As organizações sabem da necessidade de se praticar segurança da
informação, e sabe que deve fazê-lo o quanto antes. Portanto podemos dizer que
não existe segurança absoluta, torna-se necessário agirmos no sentido de descobrir
quais são os pontos vulneráveis e a partir daí avaliar os riscos e impactos, e
rapidamente providenciar para que a segurança da informação seja eficaz,
infelizmente o que vemos na prática é que muitas empresas não dão o devido valor
a esta questão e por muitas vezes o preço é muito alto, portanto o melhor caminho é
reduzir ao máximo quaisquer riscos às informações, seguindo um trajeto no sentido
único de manter a integridade e a disponibilidade dos sistemas de informação. para
se implantar uma eficaz segurança da informação dentro de uma organização
devemos ficar atentos para algumas questões como uma boa análise de riscos, a
definição da política de segurança e por fim um plano de contingência.
Em uma organização existem os tipos de sistemas de informação
gerencial. Uma empresa geralmente se divide em 3
níveis organizacionais: Operacional, Tático e Estratégico. Para cada nível
organizacional existe um tipo específico de sistema de informação, no nível
operacional temos os Sistemas De Processamento De Transações (spt) em se
tratando de nível tático, temos dois tipos de Sistemas De Informação Gerencial
(sig) e Sistemas De Apoio À Decisão (sad) no topo dessa estrutura, temos o nível
estratégico que está amparado por sistemas de informação executiva (sie) essa é a
forma mais aceita de se dividir os sistemas de informação, de acordo com sua
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finalidade de uso e nível organizacional o qual irá auxiliar spt - Sistema De

Processamento De Transações.
Definição: os spts monitoram, coletam, armazenam e processam
dados gerados em todas as transações da empresa, esses dados são a entrada
para o banco de dados da organização. Características: primeiro os dados são
coletados por pessoas ou sensores que são inseridos no computador por meio de
algum dispositivo de entrada, em seguida, o sistema processa os dados de acordo
com o processamento em lote ou online, quando você paga por um item em uma
loja o sistema registra a venda, reduz o estoque disponível em uma unidade,
aumenta a posição do caixa da loja no valor que você pagou e aumenta a qualidade
de vendas em uma unidade.
Tipos De Aplicação: processamento de pedidos; fatura; controle de
estoque; contas a pagar; contas a receber; compras; recebimento; expedição; folha
de pagamento; contabilidade geral. SIG- Sistemas De Informações Gerenciais. Os
sistemas de informações funcionais (sig) oferecem informações na forma de
relatórios aos gerentes de nível intermediário, como apoio no planejamento, na
organização e no controle de operações, o termo sig é ocasionalmente utilizado
como um conceito abrangente para todos os sistemas de informação combinados,
um sig produz principalmente alguns tipos de relatórios: Rotina, Ocasionais e
Exceção.
Relatórios de rotina: são produzidos em intervalos programados,
variando desde relatórios de controle de qualidade por hora, até relatórios mensais
de taxas de absenteísmo.
Relatórios detalhados: mostram um nível maior de detalhes; por
exemplo, um gerente pode examinar as vendas por região e decidir "detalhar mais"
para ver as vendas por loja, e depois as vendas por vendedor.
Relatórios indicadores principais: resumem o desempenho de
atividades críticas; por exemplo, um diretor financeiro pode querer examinar o fluxo
de caixa e a quantidade de dinheiro disponível.
Relatórios comparativos: comparam o desempenho de diferentes
unidades de negócios ou período de tempo.
Relatórios de exceção: excluem apenas informações que estão fora
de padrões de limites, os sistemas são configurados para monitorar o desempenho,
comparar o desempenho real com os padrões e identificar exceções
 10

predefinidas. Sad - Sistema De Apoio À Decisão. É um sistema de informação

computadorizado que combina modelos e dados em uma tentativa de resolver os
problemas semiestruturados e alguns problemas não estruturados, com intenso
envolvimento do usuário. Entre outros.
Mesmo tendo o auxilio dos vários tipos de sistemas, o administrador
gestor precisa de ferramentas para que possam tomar decisões. Entre as novas
ferramentas de tecnologia da informação desenvolvidas nesta década, está a
chamada nova geração de sistemas de apoio à decisão: o data Warehouse, o
Olapo Data Mining.
Estas novas ferramentas estão sendo muito úteis no gerenciamento
dos negócios modernos e estão auxiliando os gerentes a enfrentarem os desafios
dos novos tempos.
Data Warehouse: Segundo W.H.Inmon, considerado um pioneiro no
tema, um data warehouse é uma coleção de dados orientada por assuntos,
integrada, variante no tempo, que tem por objetivo dar suporte aos processos de
tomada de decisão. O data warehouse é um banco de dados contendo dados
extraídos do ambiente de produção da empresa, que foram selecionados e
depurados, tendo sido otimizados para processamento de consulta e não para
processamento de transações. Em geral, um data warehouse requer a consolidação
de outros recursos de dados além dos armazenados em base de dados relacionais,
incluindo informações provenientes de planilhas eletrônicas, documentos textuais e
outros.
Ferramentas OLAP: (On-Line Analytical Processing) representa um
conjunto de tecnologias projetadas para suportar análise e consultas ad hoc.
Sistemas OLAP ajudam analistas e executivos a sintetizarem informações sobre as
empresas, através de comparações, visões personalizadas, análise histórica e
projeção de dados em vários cenários de "e se...". Sistemas OLAP são
implementado para ambientes multiusuários, arquitetura cliente-servidor e oferece
respostas rápidas e consistentes às consultas iterativas executadas pelos analistas,
independente do tamanho e complexidade do banco de dados.
Ferramentas Data Mining: Nos primórdios do data warehouse, data
mining era visto como um subconjunto das atividades associadas com o warehouse.
Mas atualmente os caminhos do warehouse e do mining estão divergindo. Enquanto
o warehouse pode ser uma boa fonte de dados para minerar, o data mining foi
 11

reconhecido como uma tarefa genuína, e não mais como uma colônia do
warehouse. Apesar de o termo data mining ter se tornado bastante popular nos
últimos anos, existe ainda certa confusão quanto à sua definição. Data mining (ou
mineração de dados) é o processo de extrair informação válida, previamente
desconhecida e de máxima abrangência a partir de grandes bases de dados,
usando-as para efetuar decisões cruciais.

SEGUNDA ETAPA

O Supermercado Bretas, inscrito no CNPJ: 39.346.861/0292-24,

localizado no Município de Montes Claros – MG está presente no mercado há 30
anos é um da rede de supermercados genuinamente mineira, com fortes ligações
com a comunidade nas cidades onde mantém suas unidades. No início de suas
atividades comerciais, atuava no ramo de bar. Para mercearia, foi um pulo. A
evolução foi significativa. Dispõe de varias loja distribuída em: Janaúba, Curvelo,
Porteirinha, Salinas, dentre outras.
E os principais desafios encarados na época foram: concorrência
acirrada, comunicação, falta de mão de obra, falta de um sistema de informação e
outros desafios. O Bretas oferece os melhores serviços, produtos, com os menores
preços! Além de proporcionar ambientes agradáveis, condições privilegiadas de
pagamento e atendimento eficiente, por profissionais devidamente treinados.
Assume o compromisso de servir a comunidade buscando promover bem-estar
entre os seus colaboradores, comodidade aos clientes e um bom relacionamento
com os fornecedores. Seu consumidor final são os habitantes da cidade e das
regiões vizinhas.
A empresa é como um organismo vivo dotado de corpo e alma. E
possui um conjunto de valores que coletivamente formam sua filosofia principal: a
ética, a cortesia, a credibilidade, a transparência, a imparcialidade, o
comprometimento, a confiabilidade, a respeitabilidade e a seriedade.
A empresa fatura anualmente 3.000.000,00 (três milhões de reais) e
trabalha no ramo comercial. É uma empresa com sessenta e seis funcionários e
seus principais departamentos são: administrativo, comercial, contábil, operacional,
recursos humanos, compras, logística e outros como: padaria, açougue, restaurante,
frios, laticínios, bazar, bebidas e congelados.
 12

2) DESENVOLVIMENTO

Na pesquisa realizada juntamente com outros dados coletados

através do gerente da organização visitada o grupo elaborou uma análise SWOT
com a real situação atual da empresa. Vejamos abaixo os dados coletados na
Matriz.

SWOT realizada na organização

AMBIENTE EXTERNO AMBIENTE INTERNO

OPORTUNIDADES AMEAÇAS PONTOS FORTES PONTOS FRACOS

Com a informatização A concorrência é um A empresa possui bom A empresa continua

dos negócios, a empresa grande obstáculo, nome e uma boa crescendo e precisa
oferece produtos e tendo em vista que imagem institucional de mais
serviços de ultima alguns concorrentes perante o mercado em colaboradores, com
geração, extremamente usam seu poder de que está instalada. capacitação,
modernos. Mercado em mercado com um Qualidade nos produtos. entretanto, está
expansão, com crescente diferencial de preço e Possibilidade de tendo dificuldade
demanda na região; atendimento de seus oferecer serviços para atrair e reter
Possibilidade de produtos e serviços. personalizados de talentos, vez que
alavancar os negócios Melhor localização acordo com a exige formação
com estratégias de dos concorrentes; necessidade do cliente; específica em
marketing; Fidelização de Demanda de clientes Capacidade de manter determinada área, e
clientes. por ambientes mais promoções semanais os profissionais que
confortáveis; C. locais; Experiência no geral estão em
Provável entrada de setor e interesse em treinamento migram
novos concorrentes adquirir novos para outras cidades
no bairro. conhecimentos. em busca de outras
oportunidades.

O exercício de criar a sua matriz SWOT consiste em levantar o

maior número possível de itens para cada área. Portanto, vamos analisar ponto a
ponto as forças, fraquezas ameaças e oportunidades que encontramos na empresa
pesquisada.
Forças: as forças são elementos internos que trazem benefícios
para o seu negócio outra maneira de pensar sobre isso é imaginar os elementos que
estão sobre o seu controle, ou seja, você consegue decidir se mantém ou não a
situação alguns exemplos podem ser:
 A união de sua equipe: montar um sistema de remuneração integrado;
 Certa quantidade de ativos (imóvel equipamento): capitalização barata.
 Localização privilegiada: focar em estratégias de marketing no local
 13

 Relacionamentos estratégicos: segmentar projeto para esse público que temos

acesso.
 Modelo de cobrança: preços mais competitivos ou economias no estoque na luz
criou uma lista de forças para ajudar.
Na empresa pesquisada percebemos a ausência de alguns itens
citada acima. São praticamente infinitas as forças que podem ser listadas em um
negócio, mas é importante focar no que realmente faz diferença e, também,
elementos que podem ser trabalhados em cima. Faz-se uma análise SWOT não
apenas para refletir, mas para criar um plano de ação.
Fraquezas: as fraquezas são elementos internos que atrapalham o
negócio de modo complementar às forças, são aquelas características dentro do seu
controle, mas que não ajudam na realização da missão. Alguns exemplos são:
 Produto altamente perecível: fazer uma precificação amigável à troca e retorno
ao ponto de venda.
 Matéria prima escassa: mudar de matéria prima ou assumir um posicionamento
de luxo;
 Equipe pouco qualificada: desenvolver produtos mais simples ou mudar o
processo para aproveitá-los;
 Tecnologia ultrapassada: vender a estrutura para outras empresas;
 Processo de entrega: deixar o cliente retirar ele mesmo o produto com mega
desconto.
Percebemos que a empresa esta bastante carente de uma
intervenção neste sentido. Novamente, o interessante é buscar ações para mitigar
essas fraquezas logicamente, é importante sair do lugar comum como “falta de
dinheiro-conseguir mais dinheiro”. Isso tem sido dito, vamos aos exemplos:
Oportunidades: as oportunidades são as situações externas à
empresa que podem acontecer e afetar positivamente no negócio.
Estes fenômenos normalmente estão fora do controle da empresa,
mas existe uma chance deles acontecerem alguns exemplos são:
 Vai sair uma nova lei: desenvolver um produto especifico para atendê-la;
 Pode surgir um novo curso: planejar para os funcionários terem acesso à ele;
 Minha concorrente precisa de ajuda: podemos fazer uma fusão ou aquisição;
 Ter acesso à uma nova tecnologia: planejar uma nova linha de produtos;
 Algum produto complementar ao meu ser lançado: buscar parceria de marketing.
 Neste quesito a empresa também precisa de ajuda.
As oportunidades são muito perecidas com sonhos do tipo “se isso
acontecer vai ser muito bom.” e, embora elas estejam fora do controle da empresa,
deve-se haver uma preparação mínima para o caso dela ocorrer.
 14

Ameaças: por fim, as ameaças são situações externas à empresa

que podem atrapalhar o negócio assim como as oportunidades, estão fora do
controle da empresa, mas sabe-se que existe uma chance de acontecerem alguns
exemplos, são:
 Entrada de um concorrente internacional no mercado: fazer contrato de longo
prazo com fornecedores;
 Pirataria dos seus produtos: estratégias para usar o marketing gratuito gerado;
 Mudança na legislação do seu setor: -> desenvolver um produto específico para
atendê-la;
 Escassez de mão de obra: desenvolver um curso de capacitação próprio seu
catástrofes naturais/guerras: ter planos alternativos a e b. Das ameaças nem só
a empresa pesquisada, mas todas as empresas tem que ficar atenta.
As ameaças podem ser traduzidas pelos medos que existem por
parte da gestão da empresa igualmente às oportunidades, deve-se pensar, mesmo
que por alto, maneiras de mitigá-las.
Este trabalho tem por finalidade apresentar propostas de intervenção
na empresa em estudo, como de fato foram apresentadas tais propostas.
A primeira proposta se caracteriza como um trabalho não muito
simples que deve ser feito na Estrutura Organizacional visto que a mesma não
condiz com a realidade atual da empresa uma vez que as tarefas gerenciais estão
concentradas apenas com o gerente, este modelo de gestão certamente dificulta a
realização de uma boa gestão.
A empresa em estudo se apresenta em um momento de
crescimento, e a necessidade da divisão de departamentos é essencial para a
eficiência da área, sendo que as informações e decisões são tomadas apenas pelo
gerente proprietário, e por isso as decisões tomadas nem sempre é a melhor opção,
portanto é preciso decentralizar os poderes para uma melhor gestão.
Os departamentos necessários para um bom funcionamento de uma
empresa se caracterizam em cinco áreas distintas, mas que se relacionam, as quais
são: finanças; marketing e comercialização; recursos humanos; materiais e de meio
ambiente, as quais Galbraith (1993) aponta como funções base de uma empresa.
Para uma empresa de pequeno porte, não se tem a necessidade de
divisão de todas as áreas pela facilidade de gerenciá-las, uma vez que não
apresentam grandes complexidades.
A Proposta consiste na implantação de um departamento de pessoal
na empresa, com um responsável especifico para cumprir com as exigências
contábeis e legais a respeito do funcionário, ou seja, que trabalhe com os papeis e
 15

processos relacionados aos recursos humanos da empresa. Tal responsável se

manterá em contato direto com os donos (que continuaram cuidando do financeiro,
da produção, do marketing e do meio ambiente como já faziam), mas terá a
responsabilidade de cuidar no que se refere ao pessoal da empresa proporcionando
eficiência na organização.
A empresa visitada não tem o hábito de avaliar os resultados, não
realiza previsões, não possui indicadores de desempenho de processos e nem
faziam reuniões para apresentar resultados, sendo que nesta primeira proposta o
grupo aconselha a implantação de sistemas de avaliação de desempenho, bem
como reuniões para apresentação dos resultados obtida, esses resultados servem
para saber onde a empresa se encontra no momento, e também em qual
departamento precisara de melhorias e adequação.
Com o crescimento da empresa, no que tange a comercialização
dos produtos, os recursos humanos da empresa são primordiais, uma vez que se é
impossível aumentar a produção sem modificar o rol de funcionários, pois segundo
Chiavenato (2010), as organizações dependem das pessoas para atingir seus
objetivos. Com a expansão da empresa, se tem a necessidade de divisão em áreas
essenciais para um bom progresso, e a área principal para a empresa em estudo é a
de recursos humanos, uma vez que a área de gestão de pessoas tem por objetivo
proporcionar a organização pessoal treinado e motivado, bem como aumentar a auto
realização e a satisfação das pessoas no trabalho, uma vez que são fatores
determinantes no que diz respeito ao sucesso organizacional.
Na opinião do grupo, a empresa deve melhorar ainda em muitas
partes, outra proposta que foi apresentada pelo grupo trata se da proposta 2 que
veremos a seguir
A segunda proposta consiste na implantação do departamento de
pessoal em conjunto com a implantação de sistemas e subsistemas da gestão de
pessoas - os quais são apresentados por Chiavenato (2010) pois
independentemente da empresa, um departamento de pessoal bem estruturado se
mostra como um diferencial no ambiente onde a mesma se encontra.
A implantação do departamento de pessoal se caracteriza como
sendo o resultado da divisão de tarefas por áreas. Na empresa, como já dito
anteriormente os proprietários cuidavam de todas as áreas, porém com crescimento
da mesma, se tem a necessidade de se dividir as tarefas para se ter um melhor
aproveitamento de processos.
 16

A implantação de um departamento de pessoas consiste na

designação de um responsável para lidar com o que se refere a recursos humanos.
Seja documentos, acompanhamento, resolução de problemas, controle de
funcionários e prováveis futuros colaboradores; ou seja, uma pessoa responsável
por cumprir com as exigências contábeis e legais a respeito do funcionário.
De acordo com Rosa (2001, p. 5), “Diagnóstico empresarial é
levantamento e análise das condições de uma empresa com a finalidade de se
avaliar qual é o seu grau de saúde ou eficiência”. Assim sendo, através dele é
possível verificar a existência de problema ou disfunções que estão afetando os
resultados da organização, bem como fornecer indicadores para ações interventivas
que colaborem com a supressão das queixas.
Conforme a análise feita na empresa e registrada na SWOT já
apresentada neste trabalho, apresentaremos algumas irregularidades a serem
corrigidas.
Para que seja complexa esta proposta, a mesma objetiva implantar
os subsistemas da gestão de pessoas na empresa, subsistemas que até o presente
momento não existem. Tais subsistemas a serem implantados para que apresente
resultados eficazes se exemplificam nos processos de: agregar; aplicar;
recompensar; desenvolver; manter e monitorar de acordo com Chiavenato (2010).
Para o processo de agregar, que envolve o ato de recrutar e
selecionar, a empresa poderia utilizar-se do recebimento de currículos para se ter
um banco de dados atualizado, de possíveis recursos caso haja uma necessidade
urgente.
No momento a empresa utiliza o modo de indicação somente, sem a
necessidade de nenhuma apresentação por parte do individuo, mas seria um grande
passo para a empresa que se encontra em crescimento e um diferencial frente ao
ambiente no qual está inserida.
O ato de selecionar aconteceria com base nos dados obtidos por
meio do recrutamento, observando assim as especificidades de cada um e tendo a
possibilidade de melhor tomada de decisão referente à contratação.
Para o processo de aplicar, a utilização de um processo de
apontamento, mostrando a estrutura organizacional como um todo, ressaltando o
desenho dos cargos e relacionando-os com o colaborador, conforme aborda
Chiavenato (2010).
 17

Abordando o tópico recompensas, poderia ser utilizado incentivo por

quantidade produzida, mensalmente, de forma a proporcionar um objetivo comum a
todos os funcionários em busca de um melhor desempenho.
A cerca do processo de desenvolver os recursos humanos, onde
envolve ações relativas a treinamento e desenvolvimento de colaboradores, seria
interessante destacar um funcionário (escolhido por apresentar mais tempo de
empresa ou melhores resultados no dia a dia) para ser uma espécie de tutor para os
novos recursos da empresa, onde o mesmo teria a função de ensinar e acompanhar
o progresso do individuo frente à rotina da empresa.
A empresa apresenta uma dificuldade no que se refere a manter as
pessoas. Em parte pelo fato da maioria dos funcionários serem oriundos de outros
Estados brasileiros, muitos com famílias. Mas poderia se utilizar de benefícios para
com os mesmos, como a possibilidade de oferta de serviço para a família, bem
como o provimento de qualidade de vida e segurança para os funcionários que estão
na empresa hoje.
E por fim, para o processo de monitorar, a utilização de um banco de
dados contendo todos os funcionários, onde aponte a assiduidade/pontualidade e o
comprometimento para com a empresa, de forma que se possa acompanhar cada
um de forma individual e em conjunto. É necessário ainda que a empresa classifique
seus clientes.
Identificamos que a empresa não tem nenhum tipo de classificação
de clientes (curva A, B e C) justamente por ainda não possuir um sistema de
informação, fato que dificulta a conhecer o perfil de clientes potenciais na sua
carteira de vendas, não sendo possível criar estratégias especificas que fidelizem os
clientes junto ao Bretas.
Baseado na formulação das estratégias genéricas de Porter (1986),
segundo Kotler e Keller (2005) estabelecem três pontos que toda empresa deve
levar em conta, que são os que a partir de agora irão ser adotados na empresa,
principalmente a liderança total em custos e diferenciação, vejamos:
Liderança total em custos. A empresa deve esforçar-se para
conseguir os menores custos de produção e de distribuição, como forma de oferecer
mais baixos preços que seus concorrentes e ainda obter uma participação maior no
mercado.
Diferenciação. A empresa deve esforçar-se para conseguir um
desempenho superior em uma área específica de benfeitoria aos clientes, estimada
pela grande maioria do mercado.
 18

Quanto ao relacionamento da empresa com os fornecedores, até o

momento não possuía um relacionamento adequado e de ajuda mutua, nem mesmo
uma boa comunicação, não procurava o menor preço sem cair a qualidade, o menor
prazo de entrega sem alterar os custos e outros
Com a possibilidade de crescimento, empresa necessitará formar
parcerias com seus principais fornecedores, pois devido a escassez de recursos
financeiros para a compra de grande quantidade de mercadoria, poderá verificar a
viabilidade de trabalhar com fornecedores que utilizam o modelo de consignação,
onde o fornecedor entregará a mercadoria e a mesma só será paga, após sua
venda.
A empresa como já fora dita acima não possui um relacionamento
adequado com sua clientela, mas o integrante do grupo fazendo seu papel de
consultor propôs para a empresa um sistema de atendimento ao cliente, promoções,
ou ate mesmo um “zero oitocentos”, além de realizar pesquisas de satisfação.
A análise da concorrência é um processo contínuo e deve sempre
colher informações sobre seus concorrentes.
Olhar suas páginas da Internet. Ler a literatura referente a produtos
e as brochuras. Experimentar seus produtos. Ver como se apresentam em eventos
comerciais. Ler sobre eles nas publicações comerciais de seu setor. Conversar com
seus clientes para saber como se sentem com relação a produtos ou serviços da
concorrência. Tudo isso a empresa pesquisada não vinha fazendo, por esse motivo
o grupo propôs ao gerente geral que adotassem tais ações que apresentaremos a
seguir:
 Identifique seu concorrente,
 Analise os pontos fortes e fracos,
 Conheça as oportunidades e ameaças;
 Determine sua posição.
Além de saber se eles estão fazendo as coisas com melhor
qualidade que a empresa. Se não, como estão ganhando mais clientes? Qual a
plataforma que eles utilizam para divulgar o seu produto ou texto? Estão presentes
nas redes sociais? Investem muito em publicidade ou artigos patrocinados? O
serviço deles é pago ou gratuito? Já está há muito tempo no mercado? O que o
serviço deles tem que o meu não tem? Qual é a maior fonte de renda deles? Em que
ponto eles são mais fortes?
Assim que descobrirem quais são os pontos fortes e fracos de seus
concorrentes, você deverá determinar onde posicionar sua empresa diante da
 19

concorrência.
Uma parte disto pode parecer óbvia a partir dos resultados de sua
análise, mas também vale a pena prestar muita atenção na forma como sua
empresa trabalha quanto ao processo de decisão de compra e venda, sabemos que
não há uma politica neste sentido e as decisões que são tomadas nem sempre são
programadas, isso acontece justamente por não terem um sistema de venda em
relação aos fornecedores.
Atualmente, quando se fala de recrutamento e seleção, refere-se a
uma das mais ricas ferramentas de gestão de pessoas nas organizações.
É através deste processo que as organizações estão percebendo a
importância das pessoas que a compõem, não como meros funcionários, mas como
parceiros (GUIMARÃES & ARIEIRA, 2005). Rocha (1997) descreve essa importância
como: “uma boa gestão de pessoas é condição necessária para o sucesso” e
Chiavenato (1999) como: “lidar com as pessoas deixou de ser um desafio e passou
a ser vantagem competitiva para as organizações bem sucedidas”.
O lado humano é valorizado nestes processos que buscam
encontrar pessoas que serão enquadradas na visão da empresa.
O recrutamento consiste na procura e atração de candidatos para
uma determinada função e a seleção na escolha e tomada de decisão do candidato
que ocupará o cargo disponível (ROCHA, 1997; CHIAVENATO, 2000; CÂMARA et
al., 2003). Tanto o recrutamento quanto a seleção fazem parte de um processo maior
que é o de suprir e prover a organização de talentos e competências necessários à
sua continuidade e sucesso em um contexto altamente dinâmico e competitivo
(CHIAVENATO, 2009).
Apesar da maioria das empresas não reduzir de uma só vez seu
quadro de pessoal, há muitas organizações demitindo diariamente, por diferentes
razões.
Esta é uma prática tão recorrente e com tantos efeitos que merece
estudos a fim de identificar por quais razões estes empregados são demitidos
(estima-se que 1.540.348 pessoas sejam demitidas mensalmente no Brasil, segundo
cálculos aproximados com base em dados do CAGED, 2013).
No entanto, identificar a necessidade de demissão não é uma tarefa
simples porque, em muitos casos, as variáveis envolvidas não estão explícitas.
São frequentes as ocorrências em que essa decisão é tomada
 20

implementada apressadamente, sem que as alternativas sejam sequer

consideradas.
Para Campion, Guerrero, Posthuma (2011), as decisões sobre optar
ou não pelo corte de pessoal deveriam ser feitas considerando a “saúde” da
empresa em longo prazo, ao invés de medidas para corte de custos em curto prazo.
Nesse sentido, Campion, Guerrero e Posthuma (2011) realizaram
uma pesquisa identificando oito práticas mais sensatas e racionais que deveriam ser
adotadas durante o processo decisório de demissão. Algumas das práticas
sugeridas pelos autores são: considerar fortemente a desempenho passada do
profissional (pois por meio dela é possível predizer qual será seu desempenho
futura); dar a possibilidade de defesa para os profissionais que estão na iminência
de serem demitidos; oferecer os postos de trabalho que vagam após as demissões.
Aos profissionais que já estejam trabalhando na empresa; fornecer
instruções claras aos gerentes quanto aos critérios que devem ser avaliados na
demissão de um profissional; estabelecer processos de avaliação de desempenho
justos, dentre outros.
Todas estas orientações foram dadas a empresa, visto que a mesma
não atendia as normas legais quanto à admissão e demissão. O processo decisório
nas organizações é, em geral, um tema muito abordado em pesquisas e estudos
devido a sua importância no campo da administração, uma vez que as decisões dos
gestores afetam toda a organização.
A esse respeito, Simon (1997) aponta que os 3 responsáveis pelo
comando de uma empresa têm mais influência nos resultados do que aquela
exercida pelos trabalhadores operacionais.
Na literatura sobre o processo decisório, é possível identificar três
correntes principais: (1) visão racionalista; (2) garbage can e (3) poder e política.
Tais visões oferecem perspectivas diferentes do processo decisório, tendo em
comum o fato de tentarem explicar como se comporta o gestor durante o processo
de tomada de decisão.
Deve se conhecer que todo o contexto empresarial, é influenciado
por várias forças (competição, tendências de consumo, comportamento do
consumidor, entre outras), o que torna o processo de tomada de decisão bastante
complexo.
Numa organização, a implementação de processos de melhoria sem
 21

um entendimento total do impacto que as alterações irão causar, pode ter

consequências imprevisíveis.
Daí a importância do uso de ferramentas, como a Simulação
Empresarial, que auxiliam os gestores a compreenderem os seus processos de
negócio e como é que as mudanças nesses processos se vai refletir em toda a
organização Bretas.
Como a organização ainda não possuía um simulador, o grupo
explicou para o gerente que: a simulação é um processo de projetar um modelo
computacional de um sistema real e realizar experiências com este modelo com o
propósito de entender seu comportamento e/ou avaliar estratégias para sua
operação” Pegden (1990).
Este tipo de software pode demonstrar o curso do trabalho através
de um sistema de gráficos. Isto permite que o gestor possa, com clareza, focalizar a
existência de um problema e dar indicações de como melhorar determinado aspecto.
Uma vez identificada a área do problema, o software pode ser usado para alterar
qualquer parâmetro que o usuário deseje.
Ao correr a simulação mais uma vez, poder-se-á visualizar
imediatamente o impacto da alteração. Deste modo, as organizações podem alterar
os seus processos de negócio num ambiente de computador, sem os riscos dos
custos provenientes dos contratempos do mundo real, devido aos eventuais erros
cometidos. Se por um lado há modelos que permitem o auxílio à atividade diária,
outros existem que permitem dar formação, treinando os gestores, para situações
possíveis, em ambiente de negócios específicos.
Ao indagar o gerente quanto a qual sistema de informações
gerenciais a empresa utilizava, ele disse que conhecia vários tipos de sistemas
como: ERP que é um sistema para gestão empresarial e sua principal finalidade são
a organização das informações para melhor gerenciamento da empresa e
diminuição de tempo e custos gastos nos processos.
O grupo disse ao gerente que uma empresa precisa gerenciar
contas a pagar e a receber, vendas e pedidos, folha de pagamento de funcionários,
controlar estoque, emitir nota fiscal, entre diversos outros processos.
Para cada função, poderia existir um software diferente. Gerenciar
todas as informações separadamente necessita de muito tempo e é mais suscetível
a erros. Quando todas essas informações estão dentro de um único sistema, erros
 22

são mais difíceis de acontecer e o gerenciamento e analise de todas essas

informações ficam mais rápidas. O software ERP serve para isso.
O S.I.G. (Sistema de Informações Gerencial) é um conjunto de
pessoas e softwares, organizados que fornecem e auxiliam informações às tarefas
executadas pelos diretores das empresas.
Com base nesse conceito: um Sistema de Informações Gerencial
(SIG) abrange uma coleção organizada de pessoas, procedimentos, software, banco
de dados e dispositivos que fornecem informação rotineira aos gerentes e aos
tomadores de decisão.
O foco de um SIG é, principalmente, a eficiência operacional.
Marketing, produção, finanças e outras áreas funcionais recebem suporte dos
sistemas de informação gerencial e estão ligados através de um banco de dados
comum. (STAIR e REYNOLDS, 2002, p. 18 apud MIRANDA, on-line, p. 3).
Observa-se a grande eficiência de que quando a empresa implanta
um sistema de informação, ela contribui com todos os setores em que estes
recebem informações através de um banco de dados onde ficam armazenadas as
informações e são processadas e geradas assim que necessário, sendo o foco
principal de um S.I.G. a eficiência operacional em estar auxiliando todos os
departamentos da organização.
O termo Business Intelligence (BI), inteligência de negócios, refere-
se ao processo de coleta, organização, análise, compartilhamento e monitoramento
de informações que oferecem suporte a gestão de negócios. É o conjunto de teorias,
metodologias, processos, estruturas e tecnologias que transformam uma grande
quantidade de dados brutos em informação útil para tomadas de decisões
estratégicas.
E é este sistema que a partir desta visita a empresa passará a
utilizar visto que não utilizava ate o momento.
Batista (2005, p. 25) conceitua os sistemas de apoio à tomada de
decisão, como sistemas de suporte a decisão que “podem ser considerados os
sistemas que possuem interatividade com as ações do usuário, oferecendo dados e
modelos para a solução de problemas semiestruturados e focando a tomada de
decisão”.
Quando se trata de segurança já que a empresa não possuía, o
gerente foi alertado ainda que todo o sistema instalado e configurado, mesmo que
 23

seguindo todas as recomendações, não oferece proteção total completa e ilimitada,

pelo contrário, logo após a implantação é que o sistema está mais vulnerável.
Inicia-se então, uma verificação geral objetivando encontrar
pequenas falhas omitidas durante o processo de implantação.
Como nenhum sistema é perfeito, a qualquer momento uma ameaça
de segurança pode ser detectada, ou nos piores dos casos, não ser detectada um
monitoramento completo e cíclico ajuda na maioria dos casos a identificas as
ameaças tão logo elas ataquem sua rede.
Atualmente os ataques a redes corporativas vêm sendo com
objetivos definidos, comumente, visando benefícios financeiros com foco em contas
bancárias.
Não são mais comuns ataques diretos e específicos de criminosos
virtuais diretamente uma corporação específica, normalmente o software infectado
ou malicioso é distribuído na internet e entra na empresa através de vulnerabilidades
existentes, sejam elas computacionais ou humanas.
Em empresas de todos os segmentos e tamanhos, mesmo não
tendo um sistema completo de gerenciamento de segurança possuem algum tipo de
proteção ou ferramenta de segurança em uso.
A necessidade ou imposição do mercado, bem como a visão
aguçada do administrador, são normalmente os motivos que impulsionam a
utilização de algum método de segurança.
Alguns são mais eficazes outros servem apenas para garantir a
segurança em determinadas atividades, mas todas as pequenas atividades
agregadas em um todo são o que realmente criam um sistema de segurança ideal.
São elas: Gerenciamento centralizado – Facilita a administração de uma rede,
armazena logs de maneira a se analisar toda uma rede sem necessidade de
deslocar até o terminal físico. Além disso, pode ser também utilizada com acesso
remoto e gerenciar os riscos e vulnerabilidades a partir de uma simulação de ataque.
Antivírus – Efetua uma verificação, seja em servidores, dispositivos móveis ou
computadores, em busca de infecções já instaladas ou inativas. Fazem verificações
de e-mail, dispositivos de transporte de dados e unidades removíveis.
Esta solução de segurança é a mais comum e é utilizada na maioria
das empresas, não depende de conhecimento técnicos avançados nem de
investimentos financeiros elevados pois há soluções de qualidade gratuitas e as
 24

versões corporativas de bons produtos são de preços acessíveis, se analisado a

relação custo X benefício. Firewalls – Possuem funções de controle de entrada e
saída das portas de comunicação de um terminal ou servidor. Normalmente os
sistemas operacionais modernos já vêm com esse serviço instalado nativamente. É
uma solução imprescindível a todo computador conectado a uma rede. Soluções
pagas de ótima qualidade são oferecidas vias software ou via hardware com
variações de preço dependendo das funcionalidades. VPN – Virtual Private Network
ou Rede Virtual Privada são alternativas eficientes para interconectar empresas
matrizes com suas filiais.
Esse serviço utiliza uma conexão criptografada de alta segurança
para trafegar dado entre as empresas, podendo elas estar no mesmo local ou em
qualquer outro local do mundo.
Nos casos de localidades distantes geograficamente, a sua
eficiência é interdependente da infraestrutura e a velocidade da conexão com a
internet que a empresa possui. Criptografia – Do Grego kryptós, "escondido", e
gráphein, "escrita". Essa técnica é uma das mais utilizadas para garantir que
informações sejam transferidas de forma confidencial.
O seu funcionamento baseia-se no principio de transformar um
conjunto de informações ou um arquivo qualquer em outro conjunto de dados
"embaralhados" de forma que somente o emissor e o receptor tenham a capacidade
de restaurar esse conteúdo ao formato original.
Essa restauração do conteúdo é efetivada através de uma chave de
criptografia, que somente deve possuir o original destinatário da informação.
Autenticação forte – Método de acesso a qualquer tipo de
informação, serviço ou até mesmo ambiente. Baseados em um conjunto de ações
que, combinadas, garantam a concessão o acesso à determinada informação ou
meio de armazenamento, são na maioria das vezes compostas pela tríade – sabe,
tem, é – ou seja, a autorização só é concedida quando o usuário informar algo que
ele sabe (senha, código, palavra secreta), mesclado com algo que ele tenha (tokens,
cartões inteligentes, cartões de acesso, chaves magnéticas) adicionado ao que ele é
(biometria, íris, retina, leitura facial ou de voz).
Essa combinação é usada com bastante frequência por agencias
bancárias ao disponibilizar acesso a contas de grandes corporações e cofres.
Conforme os dados da entrevista feita com o gerente da empresa,
 25

os dados que foram levantados e os problemas detectados o grupo tentou da melhor

forma possível transmitir orientações para que os gestores da empresa agissem com
eficiência e eficácia, assim, cada vez mais a empresa que adotar medidas
estratégicas serão bem sucedidas.

3 - CONCLUSÃO

No presente estudo percebe-se que as organizações, para terem

resultados satisfatórios em seus negócios, devem buscar os melhores caminhos e
soluções para o atendimento das necessidades de seus clientes e do mercado.
No caso do Bretas, aplicou-se um diagnóstico buscando resolver
todos os problemas existentes na organização. Nota-se que a empresa precisa se
aproximar dos padrões de excelência empresarial.

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 26

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