Anda di halaman 1dari 27

AKUNTANSI MANAJEMEN LANJUTAN

LANDASAN SISTEM PENGENDALIAN STRATEJIK


(ANALISA KASUS AUTOMATION CONSULTING SERVICES)

OLEH:

KELOMPOK 1

1. I Kadek Dedy Suryatna (1807611007/07)


2. Putu Iin Sulistyawati (1807611008/08)
3. Ni Kadek Widnyani Widyastari (1807611010/10)
4. Komang Putri Utami (1807611011/11)

PROGRAM STUDI PROFESI AKUNTAN (PPAk)


FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS UDAYANA
2019
SAP 9:
LANDASAN SISTEM PENGENDALIAN STRATEJIK

1. Four Levers of Control


Four Levers of Control adalah konsep sistem pengendalian strategik yang dikemukakan oleh
Robert Simons. Kesulitan dalam membuat orang bekerja untuk menjalankan stratejik perusahaan
dapat dilihat dari dua pendekatan. Pendekatan pertama merupakan pendekatan agency theory.
Pendekatan ini yang bertindak sebagai prinsipal adalah manajemen, sedangkan yang bertindak
sebagai agen adalah karyawan dalam perusahaan. Menurut teori ini karyawan memiliki tujuan
yang berbeda dengan tujuan perusahaan (yang diwakili oleh manajemen), sehingga jika tidak
diawasi atau dikendalikan, maka karyawan atau anggota organisasi tersebut akan melakukan
tindakan-tindakan yang menguntungkan diri mereka sendiri dan tidak melakukan sesuatu untuk
kepentingan perusahaan.
Pendekatan kedua adalah pendekatan yang dikemukakan oleh Simons (2000), Simons
mengatakan bahwa pada dasarnya orang-orang yang bekerja didalam perusahaan memiliki itikad
yang baik, yaitu:
a. Orang yang ingin memberikan kontribusi bagi perusahaan
b. Orang yang ingin melakukan hal-hal yang benar bagi perusahaan
c. Orang yang ingin menyelesaikan segala sesuatu yang ditugaskan pada mereka
dengan baik
d. Orang yang ingin melakukan inovasi
Pada dasarnya orang-orang tersebut ingin melakukan pekerjaan yang kompeten bagi
perusahaan. Namun demikian, ada hal-hal yang menghambat orang-orang itu untuk melakukan
hal-hal tersebut. Hal-hal yang menghambat itu disebut dengan organizational block. Agar orang-
oirang tersebut dapat menjalankan fungsinya dengan baik, maka organizational block harus
dihilangkan. Untuk menghilangkan organizational block tersebut dapat dilakukan dengan konsep
sistem pengendalian stratejik yang disebut dengan four levers of control.
Konsep four levers of control mengatakan bahwa ada empat system yang dapat
dipergunakan untuk membuat orang-orang bekerja sesuai dengan keinginan perusahaan, yaitu:
a. Belief System
b. Boundary System

1
c. Diagnostic Control System
d. Interactive Control System

2. Belief System
Organizational block yang pertama merupakan penghalang bagi orang-orang yang ada dalam
organisasi untuk memberikan kontribusi bagi perusahaan. Dengan mempergunakan belief system
diharapkan Organizational block tersebut dapat diatasi. Belief System adalah suatu kumpulan
dari definisi organisasi yang senantiasa dikomunikasikan secara formal oleh senior manajer pada
perusahaan tersebut, dan diupayakan untuk dijalankan secara sistematis dalam rangka memberi
nilai-nilai dasar, tujuan dan arah bagi perusahaan. Definisi organisasi yang dipakai dalam belief
system adalah pernyataan misi (mission statement), dan nilai (values) yang dimiliki perusahaan.
Dengan mempergunakan pernyataan misi manajer berusaha memberikan arahan bagi para
karyawan dalam melakukan tindakan- tindakannya.
Dalam konteks sistem pengendalian stratejik, maka mission statement merupakan pernyataan
mengenai mengapa organisasi atau perusahaan didirikan. Segala sesuatu yang dilakukan oleh
perusahaan dan orang-orang yang ada dalam organisasi adalah dalam rangka menjalankan misi
perusahaan. Dengan memiliki misi yang jelas, maka orang-orang yang ada di dalam organisasi
dapat diarahkan untuk memberikan kontribusi yang positif dalam rangka menjalankan misi
perusahaan.
Menurut Niven (2010), pernyataan misi yang baik harus mengandung unsur-unsur berikut :
a. Menginspirasikan perubahan (inspire change), meskipun misi pada dasarnya jarang berubah,
namun misi tersebut harus dapat menginspirasikan perubahan dalam organisasi. Misalkan
misi dari 3M, yaitu to solved unsolved problem innovatively. Misi ini yang mendorong
orang-orang yang ada dalam organisasi untuk terus menerus melakukan inovasi-inovasi
produk baru yang dapat mempermudah kehidupan orang.
b. Bersifat jangka panjang (long term in nature), misi ditulis untuk jangka waktu yang lama,
bahkan sampai 100 tahun. Meskipun misi dan stratejik perusahaan terus berubah, namun
misi tetap akan dijadikan landasan bagi organisasi tersebut untuk beroperasi.
c. Mudah dimengerti dan dikomunikasikan, misi akan dikomunikasikan kesemua tingkatan
yang ada dalam organisasi, maka sebaiknya misi dibuat dengan kata-kata yang mudah
dimengerti, dikomunikasikan, dan diingat.

2
Belief System yang baik seharusnya dapat membuat agar orang-orang yang ada dalam
perusahaan memiliki misi yang sama dengan misi perusahaan, sehingga apa yang dilakukan
orang-orang tersebut memang akhirnya bertujuan untuk menjalankan misi perusahaan. Salah satu
contoh misi yang paling terkenal adalah dari Disneyland. Penyederhanaan misi dari Disneyland
adalah to make people happy. Salah satu upaya dari Disneyland untuk menjalankan misinya
adalah dengan selalu mengingatkan pada karyawan mereka, bahwa apapun posisi mereka dalam
perusahaan, mereka adalah actor dan aktris yang bertugas untuk menyenangkan orang-orang
yang berkunjung ke Disneyland.
Namun demikian, hampir semua misi dari perusahaan yang berorientasi pada profit adalah
mencari keuntungan yang sebesar-besarnya, atau meminjam istilah dari orang-orang manajemen
keuangan adalah memaksimalkan kekayaan pemegang saham. Bahkan dalam pernyataan misi
dari Disneyland, disebutkan bahwa misi dari Disneyland adalah untuk memaksimalkan kekayaan
pemegang saham, namun hal itu dilakukan dengan cara making people happy. apakah
diperbolehkan perusahaan hanya memiliki satu misi yanitu memaksimalkan keyakyaan
pemegang saham?. Jawabannya tentu saja diperbolehkan. Namun menurut penelitian yang
dikemukakan oleh Collin and Porras (2002) bahwa perusahaan- perusahaan yang berumur
panjang adalah perusahaan-perusahaan yang memiliki sekumpulan misi, dimana memaksimalkan
kekayaan pemegang saham hanya merupakan salah satu dari misi tersebut, dan bukan yang
terutama. Untuk melengkapi mission statement perusahaan, maka dibutuhkan pernyataan values
untuk lebih memperjelas perilaku-perilaku apa yang seharusnya dilakukan oleh orang-orang
tersebut dalam menjalankan misi perusahaan

3. Boundary System
Boundary system dibutuhkan, karena misi dan nilai perusahaan masih bersifat terlalu umum.
Boundary system bertugas untuk memberikan pagar pada pernyataan misi dan nilai, sehingga
orang-orang yang ada dalam perusahaan dapat lebih memahami apa yang diperbolehkan dan
tidak diperbolehkan dalam perusahaan. Ada dua jenis boundary system, yaitu:
a. Strategic Boundary
Strategi ini memberikan batasan mengenai keputusan-keputusan strategi yang dapat
diambil perusahana dalam rangka menjalankan misinya. Contohnya adalah perusahaan
General Electric (GE). Dalam rangka memaksimalkan kekayaan pemegang saham,

3
perusahaan ini banyak melakukan akuisisi atau investasi pada perusahaan-perusahaan
lainnya, bahkan memang karyawan-karyawan pada perusahaan ini didorong untuk mencari
target-target akuisisi yang menguntungkan perusahaan. Jika persyaratan tersebut tidak
dapat dipenuhi, maka investasi tidak dapat dilakukan. Ada empat macam strategic
boundaries yang biasa dipakai, yaitu:
a) Minimal posisi persaingan
b) Minimal tingkat pengembalian yang diperoleh
c) Produk atau jasa yang bukan merupakan kompetensi perusahaan
d) Posisi dan pesaing yang harus dihindari

b. Business Conduct Boundaries


Business Conduct Boundaries memberikan batasan pada values yang dimiliki organisasi,
karena dianggap masih terlalu luas. Karena itu dibutuhkan business conduct boundaries
untuk lebioh memperjelas hal-hal apa yang diperbolehkan dalam kaitannya dengan
perilaku orang-orang yang ada dalam perusahaan. Landasan dari perusahaan agar
karyawan bekerja sesuai dengan keinginan perusahaan adalah dengan menjelaskan apa
misi perusahana dan kemudian berupaya untuk menyamakan misi karyawan dengan misi
perusahaan melalui belief system. Mempengaruhi orang agar bekerja untuk menjalankan
stratejik untuk mencapai visi perusahaan meruakan bagian dari menjalankan misi
perusahaan. Namun demikian, pelaksanaan belief system tersebut, harus diperjelas dengan
batasan-batasan (boundaries) untuk lebih memastikan agar semua orang yang ada dalam
organisasi, dalam menjalankan misi organisasi, tidak melakukan hal-hal yang dilarang oleh
perusahaan.

4. Diagnostic Control System


Diasgnostic Control System berfungsi untuk memeriksa atau mendiagnosa apakah stratejik
perusahaan sudah dijalankan, serta apakah tujuan dan visi perusahaan sudah tercapai atau belum.
Visi merupakan cita-cita perusahaan, apa yang akan diharapkan dicapai perusahaan dalam
suatu waktu tertentu, biasanya bersifat jangka panjang, yaitu lima tahunan. Pernyataan visi yang
baik, menurut Niven (2010) sebaiknya:

4
a. Tidak bertele-tele, visi yang sederhana dapat diingat selalu oleh orang-orang yang ada
dalam organisasi.
b. Tidak memihak, visi yang baik seharusnya tidak memfokuskan pada pihak tertentu,
seperti pemegang saham saja, namun dapat mewakili semua stakeholder penting
perusahaan.
c. Konsisten dengan misi dan nilai perusahaan, visi dibuat dalam rangka menjalankan misi
perusahaan, karena itu visi tidak boleh bertentangan dengan misi perusahaan.
d. Dapat dibuktikan, visi yang baik harus dapat dibuktikan dan diukur, karena itu visi yang
baik harus memiliki KPI untuk mengukur apakah visi tersebut sudah tercapai atau
belum. Selain itu, visi juga harus memiliki tenggat waktu pencapaian visi tersebut.
e. Inspirasional

Visi yang baik adalah visi yang terukur, sehingga memiliki tolok ukur untuk melihat apakah
visi tersebut sudah tercapai atau belum. Agar pencapaian visi dan tujuan, serta pelaksanaan
strateji dapat diawasi monitor, maka dalam diacnostic control system dibuat tolok ukur untuk
memonitor hal-hal tersebut. Selain itu, tolok ukur juga dapat dipergunakan untuk mengarahkan
orang-orang yang ada dalam perusahaan agar bekerja untuk mencapai target-target yang terdapat
dalam tolok ukur tersebut. Konsep yang paling baik untuk memilih tolok ukur yang sesuai
dengan strateji perusahaan adalah balanced scorecard.

5. Interactive Control System


Kondisi lingkungan eksternal perusahaan yang terus berubah, bisa membuat strateji yang
disusun perusahaan menjadi usang. Perubahan lingkungan tersebut akan menimbulkan ancaman
dan kesempatan yang baru bagi perusahaan, yang dapat menimbulkan suatu kondisi yang disebut
dengan strategic uncertainties atau ketidakpastian strateji. Tujuan dari interactive control system
adalah untuk mendeteksi strategic uncertainties tersebut sehingga dapat ditemukan sedini
mungkin.
Menurut Simons (2000), terdapat empat elemen yang harus diperhatikan agar perusahaan
dapat memiliki interactive control system yang baik. Elemen-elemen tersebut adalah :
a) Informasi yang terkandung dalam interactive control system harus mudah dimengerti.

5
b) Interactive control system harus memberikan informasi mengenai ketidakpastian strateji
(strategic ucertainties).
c) Interactive control system harus dapat dipakai oleh seluruh tingkatan dalam organisasi.
d) Interactive control system harus menghasilkan rencana baru.
Informasi dalam interactive control system diperoleh melalui KPI. Dalam hal ini, KPI yang
harus dipilih adalah KPI yang mudah dimengerti dan mencerminkan ketidakpastian stratejik.
Artinya KPI yang dipilih harus dapat menangkap potensi adanya kemungkinan ancaman atau
peluang baru yang dihadapi perusahaan. Misalkan, jika strategic uncertainties yang dipilih
adalah masalah tekonologi, maka KPI yang dipilih untuk interactive control system adalah KPI
yang dapat memonitor perubahan teknologi tersebut. KPI yang dipilih untuk interactive control
system harus bisa menangkap perubahan-perubahan tersebut. Dalam hal ini KPI yang dapat
dipilih adalah market share, pendapatan per produk dan pengiriman barang per produk.
Meskipun perusahaan sudah dapat memonitor strategic uncertainties tersebut, hal penting
lainnya adalah apa yang akan dilakukan perusahaan apabila memang terdapat ancaman atau
kesempatan yang baru. Terkadang ancaman dan kesempatan tersebut dapat terdeteksi dengan
cepat, namun karena masalah struktur organisasi terlalu berjenjang menyebabkan pengambilan
keputusan tidak dapat dilakukan secepatnya. Untuk itu, dalam interactive control system
dibutuhkan mekanisme yang dapat membuat rentang waktu antara deteksi ancaman –
kesempatan dalam waktu pengambilan keputusan dapat dilakukan secepat mungkin. Karena itu
elemen kedua dalam interactive control system adalah adanya pertemuan yang dilakukan oleh
perusahaan yang dihadiri setiap jenjang yang ada dalam perusahaan tersebut, termasuk
manajemen puncak. Pertemuan tersebut dilakukan khusus membicarakan mengenai KPI yang
dipergunakan untuk interactive control system tersebut. Pertemuan tersebut harus menghasilkan
tindakan-tindakan apa yang akan dilakukan untuk mengatasi masalah tersebut. Dengan demikian
melalui interactive control system ini, seluruh karyawan diharapkan dapat berpikir inovatif untuk
mengantisipasi perubahan lingkungan tersebut.
Sering apa yang dilakukan dalam interactive control system ini akan menghasilkan emergent
strategi, yaitu strateji yang tidak terdapat dalam rencana stratejik perusahaan, namun muncul
karena adanya perubahan lingkungan yang dihadapi perusahaan. Akhirnya, strategi yang benar-
benar dijalankan perusahaan (realized strategy) adalah gabungan antara strategi awal perusahaan
dengan emergent strategy tersebut.

6
Orang-orang dalam perusahaan ini bekerja dengan kompeten, namun terdapat organizational
block yang meghalangi hal tersebut terjadi. Konsep four levers of control berusaha untuk
menghilangkan organizational block tersebut dengan cara:
a) Belief system, dalam belief system perusahaan harus memiliki misi dan values yang
jelas, sehingga orang-orang yang bekerja dalam perusahaan dapat memberikan
kontribusi bagi perusahaan tersebut, karena mereka menganggap bahwa mereka adalah
bagian dari perusahaan untuk menjalankan misinya.
b) Boundary system, kontrol ini memperjelas lagi apa yang boleh dilakukan dan apa yang
tidak boleh dilakukan. Dengan boundary system yang jelas dan punishment system
yang berjalan dengan baik jika boundary tersebut dilanggar, maka diharapkan orang-
orang akan melakukan apa yang diperbolehkan atau apa yang benar bagi perusahaan.
c) Diagnostic control system yang baik akan membuat orang-orang dapat fokus untuk
mengerjakan hal-hal yang memang diinginkan perusahaan. Hal ini tercapai, karena
orang-orang tersebut diarahkan untuk bekerja sesuai dengan KPI yang telah diturunkan
dari rencana stratejik perusahaan. Dengan demikian, seluruh sumber daya yang
dimiliki perusahaan, termasuk orang, tidak akan terbuang untuk melakukan sesuatu
yang bukan merupakan strategi perusahaan.
d) Interactive control system memberikan kesempatan bagi pegawai perusahaan untuk
lebih inovatif mencari cara mengatasi perubahan-perubahan yang terjadi pada
lingkungan eksternal perusahaan.

7
ANALISIS KASUS
AUTOMATION CONSULTING SERVICES

1. Gambaran Umum Kasus Automation Consulting Service


Automation Consulting Service (ACS) didirikan oleh Clifford Reed, Jack Leland, dan
Angela Goldberg pada tahun 1983 sebagai perusahaan konsultan teknis yang mengkhususkan
diri dalam otomatisasi pabrik untuk perusahaan industri manufaktur. ACS memberikan masukan
kepada klien dalam hal pengembangan strategi otomatisasi dan fasilitas perencanaan jangka
panjang dan juga memberikan panduan dalam desain dan pelaksanaan proyek-proyek otomatisasi
tertentu. Berawal dari Boston, ACS telah mempunyai tiga lokasi tambahan. Kantor ACS telah
dibuka di Philadelphia pada tahun 1985 dan Detroit pada tahun 1986, serta ACS telah
mempunyai mitra lokal di San Jose, California pada tahun 1988. Pada tahun 1989, ACS memiliki
staf profesional berjumlah 83 konsultan dan pendapatan hampir $ 26.000.000. ACS memiliki
rencana untuk bermitra dengan kantor di Eropa dalam waktu dekat.
Saat pembukaan partnership pertama tahun 1983 permintaan akan jasa konsultan
otomatisasi meningkat stabil dan diprediksi akan terus bertumbuh dalam periode 90an, para
pendiri pun menekankan target bahwa ACS harus mencapai laba pada level tertinggi dan itu
merupakan prioritas, mereka mengharuskan itu tercapai karena ada tiga alasan yaitu:
a. Hampir seluruh klien ACS adalah perusahaan manufaktur besar dengan lini bisnis yang
bermacam-macam sehingga ini merupakan kesempatan besar bagi ACS.
b. Para pendiri harus menjaga hubungan baik dengan sebanyak-banyaknya klien selagi pasar
konsultan ini masih muda dan berkembang, sehingga akan menjamin kepercayaan klien
tersebut dimasa mendatang.
c. Jika tidak ada target pertumbuhan maka tidak akan memotivasi para partner untuk mencapai
kesuksesan bagi ACS.
Pada 1989 ACS mendapatkan pendapatan dua kali lipat dari pendapatan tahun pertamanya,
hal ini disebabkan ACS ditunjang oleh talenta berbakat dan berpengalaman dibidangnya

8
terutama para pendiri perusahaan yang memilki latar belakang pengalaman perusahaan dan
pendidikan tinggi ternama.
Para petinggi ini kemudian disebut sebagai Komite Eksekutif, untuk para Partner
bertanggungjawab untuk masing-masing kantor di tiap kota, tiap kantor dikepalai oleh seorang
Manajer Partner yang memiliki tanggungjawab berkaitan dengan pengelolaan revenue,
perekrutan pegawai dan pengembangan klien, tiap-tiap kantor memiliki jumlah partner yang
bervariasi mulai 3 hingga 6 partner hingga 8 sampai 31 partner non- professional.
Sebagai bentuk dari fokus target yaitu pertumbuhan revenue, setiap kantor cabang
memiliki pusat revenue yang di kendalikan oleh masing-masing partner sebagai kendali tunggal
pusat pendapatan, kompensasi dari tiap partner didasarkan oleh persentase kepemilikan saham
perusahaan oleh seorang partner dan dikalikan revenue yang dapat dikumpulkan. Sedangkan
untuk beban-beban akan dikonsolidasikan kepada perusahaan induk.
Seperti yang diharapkan dalam model bisnis desentralisasi, pemberdayaan telah menjadi
bagian yang sangat penting dari manajemen strategis dari ACS. Namun, sebagai organisasi
berkembang ACS dihadapkan dengan masalah menyeimbangkan dua konsep pemberdayaan dan
control/(empowerment and control). Sistem manajemen formal harus dilembagakan tanpa
merusak semangat kewirausahaan yang telah memungkinkan organisasi mereka untuk
berkembang selama bertahun-tahun.
Solusi jangka panjang harus dipertimbangkan dari keseluruhan perbaikan dari tujuan
strategis, perombakan misi perusahaan, dan penerapan dari levers of control. Komunikasi di
dalam organisasi akan menjadi kunci untuk pelaksanaan strategi jangka panjang. Perbaikan
jangka pendek hanya akan bersifat sementara, sehingga organisasi dapat menentukan sendiri
waktu untuk bekerja diluar solusi jangka panjang untuk berbagai masalah yang timbul pada
pertemuan para pendiri ACS. Isu-isu ini meliputi praktek penagihan yang dipertanyakan,
kurangnya rencana pengembangan usaha, ketidakmampuan untuk mengontrol tawaran untuk
proyek tertentu, meningkatnya kategori pengeluaran di tingkat kantor, dan masalah rencana
insentif.
Isu-isu ini akhirnya diketahui berasal dari kurangnya kontrol dalam proses bisnis di kantor
independen. Pikiran para pendiri ACS sangat melekat pada sistem yang telah membawa mereka
pada begitu banyak kesuksesan yaitu desentralisasi dan kemandirian substansial. Namun, suatu

9
point timbul ketika desentralisasi harus diimbangi dengan sistem formal untuk menjamin
manajemen bahwa unit bisnis beroperasi dengan tujuan strategis organisasi.

2. Area Masalah yang Dihadapi oleh Automation Consulting Service


Dalam kasus ini permasalahan yang terjadi diakibatkan sistem yang diterapkan oleh ACS
adalah sistem disentralisasi. Yang pada dasarnya ACS memiliki 4 kantor cabang yang masing
masing memiliki kewenangan. Harapannya ini menjadi langkah untuk pemberdayaan pada setiap
kantor cabang. Tetapi selama waktu berjalan telah terjadi beberapa permasalahan yang berkaitan
mengenai sulitnya melakukan controling oleh ACS terhadap kantor cabang. Hal ini dikarenakan
banyaknya kebijakan kantor cabang tidak sesuai dengan kemauan dari owner ACS sendiri yang
mana kantor cabang di kontrol oleh partner yang termasuk partner kerja ACS. Ini menjadi
sebuah permasalahan tersendiri bagi ACS.
Area permasalahan yang kedua adalah berkaitan dengan kurang fokusnya pada manajemen
biaya yang juga timbul sebagai akibat dari sistem pengendalian stratejik yang kurang optimal.
ACS hanya berfokus pada peningkatan pendapatan bukan pada pencapaian keuntungan sehingga
manajemen biaya yang baik menjadi terabaikan oleh setiap kantor ACS.
Adapun masalah utama dari setiap kantor ACS, yaitu:
a. San Jose
Isu di kantor ini mencakup tindakan yang dipertanyakan yang dilakukan oleh Partner
Douglas Crowley dan disetujui oleh Managing Partner Kyle Ross. Dia memutuskan bahwa
ketika sebuah pekerjaan berada di bawah batas harga kontrak, maka perlu "mensubsidi silang"
dan menaikkan harga pekerjaan khusus ini untuk menutupi biaya di pekerjaan lain yang melebihi
anggaran.
Masalah ini berasal dari personil yang relatif baru di kantor San Jose yang tidak diberi
panduan mengenai praktik penagihan dan kebijakan bisnis. Salah satu kantor cabang yakni San
Josse Office melakukan pemungutan pembayaran kepada klien dengan cara yang berbeda. Pada
dasarnya pemungutan pembayaran klien dilakukan di awal atau di akhir. Tetapi San Josse office
melakukannya secara perbulan. Hal ini tidak disetujui oleh owner ACS sendiri. Dimana partner
dari San Josse office yakni Douglas Crowley yang harusnya bertanggung jawab atas metode
pemungutan yang dilakukan. Apalagi tagihan terakhir dari Crowley kepada Powerhouse untuk
“mensubsidi” pekerjaan lain yang menghabiskan banyak anggaran. Artinya dalam proyek ini

10
terdapat subsidi silang yang berdampak kepada kantor cabang yang lainnya. Kesalahannya
terletak pada bagian atas organisasi, karena mereka harus mengkomunikasikan beberapa bentuk
panduan dan menegakkan kebijakan yang menjadi kepentingan terbaik bisnis secara
keseluruhan.
Tindakan ini tidak sejalan dengan tujuan jangka panjang untuk membangun hubungan
klien yang kuat. Namun, para pendiri tidak pernah menetapkan pedoman untuk praktik bisnis
umum atau praktik penjualan dan penagihan. Panduan ini harus ditangani dalam strategi jangka
panjang. Namun, perbaikan jangka pendek untuk tindakan ini jauh lebih penting bagi arahan
perusahaan.

b. Detroit
Masalah Detroit timbul karena kurangnya permintaan akan layanannya, dan juga
kurangnya rencana pengembangan bisnis. Dalam dua bulan, separuh staf profesional kantor
mereka tidak memiliki pekerjaan yang dapat ditagih, sehingga menghasilkan nol persen. Alih-
alih berfokus pada rencana pengembangan bisnis, kantor Detroit telah berfokus pada tiga proyek
besar yang ada, dengan harapan mereka akan menindaklanjuti pekerjaan tambahan. Bila tidak
ada proyek tambahan yang terwujud, kantor ini menghadapi masalah besar.
Setiap kantor ACS seharusnya dapat membuat perencanaan strateji perusahaan yang akan
membawa perusahaan mencapai tujuan, misi, dan visinya. Kurangnya rencana pengembangan
bisnis membuktikan bahwa kantor cabang Detroit tidak menerapkan perencanaan-perencanaan
strateji yang dapat digunakan untuk memperoleh klien, menambah klien, dan melakukan upaya
pengembangan bisnis demi mencapai keuntungan yang maksimal. ACS kemungkinan besar
belum membuat suatu tolak ukur (Key Perfomance Indicator) yang jelas kepada setiap personil
(karyawan) di masing-masing cabang dan juga KPI bagi masing-masing cabang untuk
memonitor dan mengarahkan agar orang-orang yang terdapat dalam perusahaan bekerja untuk
mencapai target-target yang terdapat dalam tolak ukur tersebut.

c. Boston
Masalah Boston muncul dari kurangnya pengalaman dalam pekerjaan di sektor jasa. Ketika
kantor ini memutuskan untuk melakukan pekerjaan di perpustakaan, mereka menghabiskan
banyak anggaran dan dari waktu ke waktu, dan akhirnya harus melakukan subkontrak beberapa

11
pekerjaan ke spesialis luar. Masalah lainnya adalah kurangnya kontrol ketika harus mengawasi
tawaran untuk proyek yang patut dipertanyakan, yang biasanya tidak sesuai dengan basis
keterampilan perusahaan yang ada, yaitu fokus pada manufaktur. Namun, tren dan peluang
terkini di lingkungan telah menyebabkan meningkatnya minat di sektor jasa.
Penerimaan klien diluar perusahaan manufaktur seperti yang dilakukan oleh Boston Office
ini dapat diakibatkan oleh ketidakjelasan mengenai strategic boundary dalam memberikan
batasan mengenai keputusan strategis perusahaan yang dapat diambil dalam rangka menjalankan
misinya. Isu strategic boundary yang dimaksudkan adalah terletak pada pembatasan terhadap
produk atau jasa yang bukan merupakan kompetensi perusahaan.

d. Philadelphia
Permasalahannya ialah tidak diketahuinya anggaran mengenai biaya. Jack yang merupakan
pengelola di kantor Philadelphia ini juga menyatakan kekhawatirannya sebab karena berfokus
pada pendapatan, dengan mengesampingkan biaya, telah memungkinkan berbagai kategori
pengeluaran di tingkat kantor merayap dan tidak terkendali, terlebih lagi peningkatan biaya yang
digolongkan ke dalam “beban lain-lain” yang menyebabkan tidak dapat diidentifikasi detail dari
pengeluaran tersebut. Padahal Philadelphia termasuk sebagai pusat pendapatan. Sehingga kontrol
untuk biaya atau sebagai pengeluaran itu tidak ada. Ini menjadi permasalahan karena bisa jadi
biaya tidak terasa semakin besar dan dapat merugikan perusahaan secara keseluruhan.
Penyebab dari munculnya aktivitas ini dikarenakan adanya pernyataan perusahaan yang
menyatakan untuk berfokus terhadap peningkatan pendapatan dan menentukan kompensasinya,
sehingga mereka tidak memiliki insentif untuk memotong biaya.

3. Inti Masalah Automation Consulting Service


Kantor Masalah Utama Kontrol Manajemen
Direkomendasikan
San Jose 1. Tidak diberi panduan mengenai praktik Belief System dan Boundary
penagihan dan kebijakan bisnis. System
2. Melakukan pemungutan pembayaran
kepada klien dengan cara yang berbeda.
3. Melakukan subsidi silang dan

12
menaikkan harga pekerjaan khusus ini
untuk menutupi biaya di pekerjaan lain
yang melebihi anggaran.
Detroit 1. Kurangnya proyek baru dan rencana Belief System, Boundary
pengembangan bisnis. System, dan Interactive
2. Mereka hanya berfokus pada proyek Control System
besar yang ada, sedangkan klien yang
bersifat kecil tidak terfokuskan.
Boston 1. Mereka tidak mengartikulasikan arah Boundary System dan
strategis perusahaan, yang berfokus Interactive Control System
pada perusahaan manufaktur.
2. Kurangnya pengalaman di sektor jasa
telah menyebabkan mereka secara
keliru memproyeksikan manfaatnya.
3. Dilema subkontrak beberapa pekerjaan
ke spesialis luar untuk mencakup pasar
yang lebih besar.
Philadelphia 1. Tidak mengetahui anggaran mengenai Belief System dan
biaya, sehingga mengesampingkan Diagnostic Control System
biaya yang terjadi, dan berfokus pada
pendapatan.
2. Tidak adanya kontrol untuk biaya yang
diperhitungkan sehingga tidak terasa
biaya yang dikeluarkan semakin besar
tanpa terkendali yang pada akhirnya
dapat merugikan perusahaan secara
keseluruhan.

13
4. Alternatif Solusi untuk Automation Consulting Service
a. Solusi untuk San Jose Office
a) Solusi Jangka Pendek
1) Membuat Kode etik untuk diimplementasikan pada regional San Jose mengenai praktik
penagihan dan kebijakan bisnis.
2) Perusahaan perlu mengkomunikasikan nilai-nilai yang menjadi inti perusahaan kepada
pihak manajemen dan karyawan pada regional San Jose.
3) Selanjutnya, biaya subsidi silang yang dibebankan ke Powerhouse harus segera
dikembalikan. ACS harus mengungkapkan kepada mereka bahwa ada kesalahan
penagihan karena adanya perbedaan dalam filosofi manajemen antara para pendiri dan
cabang San Jose yang baru diakuisisi. Jika ACS bertindak sesuai dengan tujuan strategis
mereka untuk membangun hubungan klien yang kuat, mereka akan dimuka dan jujur
dengan Powerhouse dan berharap mereka akan mengerti dan bergerak maju dengan
proyek tersebut.
b) Solusi Jangka Panjang
1) Sistem kontrol kepercayaan dan batas harus diterapkan untuk mencegah
kesalahpahaman di masa depan. Misalnya, sistem batas secara jelas akan menyatakan
bahwa aktivitas "subsidi silang" bukanlah praktik bisnis ACS yang dapat diterima, dan
jika peraturan ini dilanggar, akan ada hukuman.
2) Sistem kepercayaan akan melengkapi sistem batas dengan memberi inspirasi kepada
karyawan untuk mempertahankan semangat kewirausahaan yang sangat penting bagi
organisasi. Mitra pengelolaan yang agresif seperti Kyle Ross adalah kunci pertumbuhan
pendapatan ACS, sehingga semangat inovatif semacam itu seharusnya tidak dianggap
salah. Sebenarnya, ini harus lebih bersemangat; Namun, sistem kontrol batas yang tepat
akan menetapkan kode perilaku etis dan strategis untuk menjaga aktivitas sesuai dengan
pernyataan misi ACS.

b. Solusi untuk Detroit Office


a) Solusi Jangka Pendek
1) Pengembangan rencana pemasaran baru untuk merangsang bisnis.
2) Transfer mitra dari Boston yang memiliki keterampilan menjual yang kuat.

14
b) Solusi Jangka Panjang
1) Strategi jangka panjang Detroit harus didasarkan pada diskusi para pendiri tentang
sistem pencarian nasabah. Sistem ini adalah sistem kontrol interaktif yang dapat
memantau aktivitas calon pelanggan dan kemungkinan volume pekerjaan yang akan
datang, sehingga mengurangi masalah permintaan yang tak terduga.
2) Mitra harus dimotivasi oleh tujuan perusahaan, dan menyadari bahwa ACS masih bisa
menjadi bisnis terdesentralisasi dalam konstruksi sistem kontrol interaktif ini, namun
sistem kepercayaan dan batas yang tepat harus ada untuk meyakinkan bahwa mereka
menggunakan sistem prospeksi klien dengan cara yang benar. Sistem ini akan
menghasilkan data yang sangat berguna untuk perencanaan sumber daya bagi
keseluruhan perusahaan. Ini akan membantu ACS untuk melayani klien mereka dengan
lebih baik.
3) Para mitra harus diberi tahu dan mengetahui bahwa insentif finansial tidak cukup, dan
semacam sistem pemantauan interaktif harus dilaksanakan. Implementasi dapat
dikurangi dengan adopsi yang lamban dan sistem kepercayaan yang mendorong fokus
strategis.

c. Solusi untuk Boston Office


a) Solusi Jangka Pendek
1) Perbaikan jangka pendek untuk kantor Boston adalah membatasi pekerjaan yang sesuai
dengan bisnis inti ACS
b) Solusi Jangka Panjang
1) Kantor Boston mengangkat isu-isu pengendalian penawaran untuk pekerjaan satu kali
dan arahan strategis berkenaan dengan sektor manufaktur dan jasa. Strategi jangka
panjang di kantor Boston, dan perusahaan secara keseluruhan, harus berfokus pada
sistem kontrol batas dan sistem kontrol interaktif.
2) Dengan menggunakan sistem kontrol batas, ACS dapat mengidentifikasi kriteria yang
menentukan fokus strategis untuk membantu menilai apakah suatu pekerjaan harus
diupayakan atau tidak. Jika tidak diupayakan, maka akan dinyatakan dengan jelas dalam
sistem kontrol batas strategis (RED area).

15
3) Dengan menggunakan sistem kontrol interaktif, para pendiri dan mitra dapat bekerja
sama dalam serangkaian pertemuan untuk mengidentifikasi peluang di sektor jasa yang
sedang berkembang dan merumuskan rencana tindakan terbaik untuk memenuhi pasar
ini. Mungkin kantor harus membuat dua divisi, yang memerlukan ketrampilan yang
penting untuk pekerjaan konsultasi sektor jasa, dan yang memerlukan keahlian produksi
tradisional. Ini semua tergantung pada permintaan dan kemungkinan pertumbuhan di
setiap pasar.

d. Solusi untuk Philadelphia Office


a) Solusi Jangka Pendek
1) Menambahkan biaya ke dalam sistem insentif divisi, dan insentif harus dikaitkan
dengan keuntungan untuk mendorong pengendalian biaya serta pertumbuhan
pendapatan.
2) Biaya harus dianggarkan dan dipantau dengan ketat, tapi ini akan melibatkan perubahan
budaya.
b) Solusi Jangka Panjang
1) Masalah yang diidentifikasi di kantor Philadelphia, yang diduga para pendiri terjadi di
seluruh perusahaan, merupakan hasil dari fokus strategis pertumbuhan tradisional.
2) Sistem kontrol diagnostik akan mengatasi masalah ini, karena rencana keuntungan,
anggaran, sasaran, dan tujuan akan dikembangkan untuk membantu berbagai kantor
dalam memaksimalkan pendapatan dan biaya pengendalian. Hal ini pada akhirnya akan
mengubah setiap kantor menjadi pusat keuntungan daripada pusat pendapatan, dan ini
akan menjadi kepentingan terbaik perusahaan.
3) Rencana insentif harus direvisi yang dapat mengakibatkan masalah implementasi.
Masalah ini bisa dikurangi dengan sistem kontrol kepercayaan. Jika motif organisasi
didefinisikan secara jelas kepada semua anggota organisasi, dan alasan perubahan
tersebut dinyatakan dengan jelas dan obyektif, penerapannya bisa berjalan lebih lancar.
Sistem kepercayaan juga akan membahas masalah kurangnya motivasi untuk
mempertahankan citra yang utuh dan tegas.

16
5. Evaluasi dengan Konsep Pengendalian Four Level of Control yang diterapkan oleh
Automation Consulting Service.
a. Belief System
Secara teori dalam belief system perusahaan harus memiliki visi dan misi yang jelas,
sehingga orang-orang yang bekerja dalam perusahaan dapat memberikan kontribusi bagi
perusahaan, karena mereka menganggap bahwa mereka adalah bagian dari perusahaan untuk
menjalankan misinya.
Pada kasus ini hal serupa juga diterapkan oleh Automation Consulting Services dengan
memberikan wewenang dan kepercayaan berupa desentralisasi kepada para partner yang
menjalankan kantor cabang ACS sesuai dengan gaya dan praktik mereka sendiri untuk berfokus
pada kantor mereka dan bertanggung jawab atas pendapatan kantornya yang dalam hal ini sesuai
dengan misi perusahaan yaitu pertumbuhan pendapatan menjadi prioritas utama. Tidak hanya
terbatas pada pertumbuhan pendapatan tanggung jawab oleh partner juga untuk merekrut
karyawan, staf dan pengembangan klien. Dalam menjalankan usahanya dengan begitu banyak
permasalahan tetapi para komite eksekutif tidak beraksi berlebihan atau bahkan sampai
‘membunuh’ jiwa kewirausahaan yang memungkinkan perusahaan tersebut berkembang seperti
yang terjadi pada partner pengelola yang agresif seperti Kyle Ross didalam kasus ini.
Kelebihan Kekurangan
1) Perusahaan mengarahkan perhatian 1) Karena terlalu luasnya cakupan dan
partner/pegawai pada tujuan utama wewenang yang diberikan dalam hal
bisnis, dalam hal ini prioritas utama desentralisasi sehingga para partner
(misi) perusahaan adalah pertumbuhan dalam mengambil keputusan untuk tiap
pendapatan dan hal ini terealisasi yang kantornya tidak memberikan informasi
dibuktikan dengan pada musim panas kepada para komite eksekutif yang
1989, manajemen ACS telah berdampak pada adanya asimetri
melampaui target pertumbuhan informasi antara partner dengan komite
agresifnya dengan menggandakan eksekutif.
pendapatan pada setiap tahun operasi.
2) Sistem kontrol ini menginspirasi
karyawan untuk mempertahankan spirit
kewirausahaan dan mencari cara-cara

17
baru untuk menciptakan nilai.
3) Dengan adanya misi yang jelas maka
orang-orang yang ada di dalam
perusahaan ACS dapat diarahkan untuk
memberikan kontribusi yang positif
dalam rangka menjalankan misi
perusahaan ACS tersebut.

b. Boundary System
Secara umum boundary system bertugas untuk memberikan pembatas pada pernyataan
misi dan nilai, sehingga orang-orang yang ada dalam perusahaan dapat lebih memahami apa
yang diperbolehkan dan tidak diperbolehkan dalam perusahaan.
Dalam kasus juga telah jelas bahwa meskipun prioritas utama adalah pertumbuhan
pendapatan tetapi untuk mendapatkan pertumbuhan pendapatan harus dengan cara yang sehat
dan tidak boleh hanya memikirkan pertumbuhan pendapatan kantor yang dikelola tetapi juga
harus memikirkan perusahaan secara menyeluruh.
Salah satu contohnya seperti yang terjadi di San Jose Office dimana Crowley mengambil
kebijakan sendiri yang berdampak pada adanya subsidi silang dan mengancam hubungan jangka
panjang dengan klien sehingga membuat para komite eksekutif tidak hanya tinggal diam.
Dengan adanya permasalahan-permasalah seperti ini para pendiri berdiskusi untuk mengubah
sistem dari desentralisasi menjadi sistem yang terpusat (centralisasi) seperti yang dikemukakan
oleh Cliff dalam meninjau masalah, untuk memastikan agar semua orang yang ada dalam
organisasi, dalam menjalankan misi organisasi, tidak melakukan hal-hal yang dilarang
perusahaan. Tindakan tegas yang dilakukan oleh para pendiri dengan memutuskan melakukan
tindakan disiplin atas keterlibatan subsidi silang baik secara langsung atau tidak langsung.
Kelebihan Kekurangan
1) Dengan adanya pengendalian ini dapat 1) Dengan adanya batasan biasanya
mempertahankan pertumbuhan dan karyawan akan cenderung untuk
hubungan klien yang kuat (tujuan melanggar batasan untuk tujuan tertentu.

18
strategis) bergantung pada kepercayaan 2) Jika dikaitan dengan kasus ini ACS yang
dan reputasi. Seperti yang dilakukan belum mempunyai batasan-batasan yang
oleh para pendiri dalam menangani jelas yang harus dipenuhi maka para
kasus di San Jose, dimana para pendiri karyawan pun dalam mengambil
berniat untuk mengembalikan biaya keputusan atau kebijakan telah
yang ditagih oleh Crowley atas melampaui batasan yang sudah tidak
kebijakannya yang membuat klien sesuai dengan visi dan misi perusahaan.
harus membayar lebih tinggi. 3) Harus melakukan analisa yang tepat
2) Memberikan batasan pada pernyataan mengenai batasan dalam mengambil
misi dan nilai sehingga seluruh keputusan-keputusan strategis. Seperti
karyawan ACS dapat lebih mudah misalnya keputusan terhadap
memahami tindakan yang pembatasan kompetensi pada pemberian
diperbolehkan dan tindakan yang tidak jasa untuk perusahaan manufaktur saja
diperbolehkan dalam perusahaan. tanpa mengakomodir pemberian jasa
Batasan mengenai keputusan strategis pada perusahaan non manufaktur jangan
yang dapat diambil adalah berkaitan sampai menghambat perusahaan untuk
dengan strategic boundary, sedangkan mencapai misi perusahaan karena
batasan mengenai perilaku orang-orang padahal pada saat itu permintaan atas
yang ada di dalam perusahaan adalah jasa non manufaktur yang semakin
berkaitan dengan business conduct meningkat atau justru pangsa pasar
boundaries. perusahaan non manufaktur yang paling
3) Dapat digunakan untuk menetapkan potensial menghasilkan keuntungan.
batasan-batasan atas aktivitas 4) Batasan-batasan mengenai perilaku
operasional (aktivitas jasa) perusahaan seseorang harus disusun dengan penuh
yang dapat dijadikan sebagai pedoman kehati-hatian, jangan sampai batasan
bagi seluruh karyawan di seluruh perilaku tersebut sampai mengurangi
kantor ACS dalam menerima dan tingkat kreatifitas dan inovasi karyawan
melayani proyek klien. Sistem ini juga dalam mewujudkan misi dan tujuan
dapat dikatakan dapat mengarahkan perusahaan dan jangan sampai
aktivitas inovasi dalam batas kebijakan punishment system yang diberlakukan
yang jelas. tidak tepat sasaran yang membuat

19
4) Dengan penerapan boundary system karyawan potensial keluar dari
yang jelas yang diimbangi dengan perusahaan ACS.
punishment system tegas dan berjalan
dengan baik maka dapat berdampak
pada tindakan positif dan benar yang
dilakukan oleh setiap karyawan
perusahaan ACS.
5) Strategic boundary akan sangat
membantu mengatasi permasalahan di
Boston Office, sedangkan business
conduct boundaries akan sangat
membantu mengatasi permasalahan di
San Jose dan Philadelphia.

c. Diagnostic Control System


Diagnostic Control System dijelaskan untuk memeriksa atau mendiagnosa apakah strategi
perusahaan sudah dijalankan, serta apakah tujuan dan visi perusahaan sudah tercapai atau belum.
Dalam kasus ini tidak dijelaskan secara spesifik mengenai adanya tolak ukur ataupun
adanya KPI untuk menjalankan usaha Automation Consulting Services, namun dalam kasus
diatas para komite eksekutif tetap melakukan monitor terhadap kantor cabang yang di kelola oleh
partner secara desentralisasi dan mencari solusi atas permasalahan-permasalah yang terjadi
dalam perusahaan serta memantau tujuan dan target sebagaimana dalam proses kedepannya.
Kelebihan Kekurangan
1) Secara umum kelebihan dari 1) Keterbatasan sistem diagnostik ini
pengendalian ini memungkinkan adalah menciptakan tekanan yang dapat
manajemen untuk memperbaikki input menimbulkan kegagalan kontrol, bahkan
dan proses sehingga ouput yang krisis. Hal itu terjadi ketika pegawai
dihasilkan lebih mendekati tujuan yang diberdayakan diberi tanggung
dengan catatan adanya tolak ukur yang jawab untuk mencapai tujuan dengan
digunakan untuk menghitung dan cara yang biasa ditentukannya sendiri
menganalisis pencapaian. seperti yang dilakukan oleh ACS

20
2) Dalam kasus ini komite eksekutif terhadap para partner yang mengelola
melakukan monitoring untuk kantor cabang.
mengetahui hal-hal terkini mengenai 2) Hanya bersifat memastikan apakah
kantor cabang, memantau apakah strateji sudah dijalankan dan apakah
tujuan perusahaan sudah dijalankan tujuan perusahaan sudah tercapai tanpa
sesuai dengan yang diinginkan oleh memperhatikan dan memperhitungkan
para pendiri. kondisi lingkungan eksternal perusahaan
3) KPI dapat digunakan untuk memantau yang terus berubah yang dapat membuat
setiap perkembangan dan pencapaian strateji perusahaan menjadi tidak tepat
target dari masing-masing kantor ACS lagi. Seperti misalnya dalam kasus ACS,
ataupun dari masing-masing karyawan perusahaan hanya memfokuskan pada
ACS. pemberian jasa untuk perusahaan
4) Adanya KPI akan dapat membantu manufaktur padahal permintaan jasa dari
perusahaan ACS untuk terhindar dari perusahaan non manufaktur yang pada
munculnya beban pemantauan yang saat itu mengalami peningkatan.
bersifat continue yang muncul sebagai 3) Sistem ini tidak akan dapat berjalan
akibat adanya sistem desentralisasi secara optimal tanpa dukungan dari
pada perusahaan ACS. Pihak adanya belief system dan boundary
manajemen puncak ACS tidak perlu system.
setiap hari melakukan monitoring ke
seluruh kantor ACS.
5) Dapat dijadikan sebagai bahan evaluasi
kerja bagi seluruh partner yang bekerja
di masing-masing kantor ACS.

d. Interactive Control System


Interactive Control System memberikan kesempatan bagi pegawai perusahaan untuk lebih
innovative untuk mencari cara mengatasi perubahan-perubahan yang terjadi pada lingkungan
eksternal perusahaan.
Dalam kasus ini dengan diizinkannya mengelola kantor cabang masing-masing. Sistem ini
juga telah dibahas oleh para pendiri ACS, dan mereka menyebutnya sistem manajemen proyek.

21
Inovasi yang signifikan didapat dari hasil pertemuan-pertemuan tatap muka dengan para
eksekutif untuk menangani kemerosotan yang tak terduga.
Kelebihan Kekurangan
1) Para manajer senior berpartisasi dalam 1) Pembuatan sistem pengendalian
keputusan bawahan dan memfokuskan interaktif menuntut perhatian secara
perhatian organisasional serta belajar penuh dari para pelaku bisnis
tentang masalah-masalah strategi keseluruhan.
utama. Pembuatan suatu sistem kontrol 2) Sistem desentralisasi menyebabkan
yang interaktif biasanya menuntut manajer puncak kehilangan kontak
perhatian dari partisipasi diseluruh secara intensif dengan orang-orang yang
bisnis. Seperti yang terjadi di kantor ada di dalam perusahaan ACS.
Detroit atas usulan para pendiri 3) Jika struktur organisasi terlalu
mengenai sistem monitoring ke seluruh berjenjang akan dapat menyebabkan
partnership. terhambatnya proses pengambilan
2) Sistem ini memperhitungkan keputusan yang cepat.
pentingnya mengidentifikasi pola
perubahan yang dapat menimbulkan
ancaman atau bahkan kesempatan baru
bagi perusahaan dan melakukan
penyesuaian strategi dalam pasar yang
berubah.
3) KPI yang dipilih adalah KPI yang
mampu menangkap potensi adanya
kemungkinan ancaman atau peluang
baru yang dihadapi perusahaan. KPI
tersebut juga dimonitor dan di update
sesering mungkin untuk dapat
menangkap ancaman dan peluang bagi
perusahaan sedini mungkin. Kelebihan
ini dapat dikatakan untuk mengatasi
permasalahan yang timbul pada

22
diagnostic control system.
4) Adanya pertemuan yang dilakukan
oleh perusahaan yang dihadiri oleh
setiap jenjang yang ada dalam
perusahaan ACS tersebut dapat
membuat semua orang terlibat secara
aktif dalam upaya untuk mencari
penyebab munculnya permasalahan
dan tindakan apa yang harus dilakukan
untuk mengatasi hal tersebut sehingga
akan semakin menimbulkan rasa
tanggungjawab bersama untuk
kemajuan perusahaan.

Pemilihan Alternatif Terbaik Untuk Masalah ACS


Berdasarkan analisa kami pada empat pilihan evaluasi alternatif penyelesaian masalah
untuk mengatasi permasalahan yang terjadi di perusahaan ACS tersebut, kami memilih untuk
mengintegrasikan antara tiga pilihan alternatif tersebut sebagai alternatif terbaik yang harus
dilakukan oleh perusahaan ACS yaitu integrasi antara belief system, boundary system, dan
interactive control system. Pemilihan ini didasarkan pada adanya keterkaitan dan keterikatan
pada ketiga sistem tersebut dalam membantu perusahaan untuk mengimplementasikan sistem
pengendalian stratejik terbaik bagi pencapaian tujuan perusahaan.
Sistem-sistem tersebut tidak dapat berdiri sendiri seperti misalnya boundary system tidak
akan dapat dijalankan tanpa didasarkan oleh adanya proses penyusunan dan pengkomunikasian
misi dan value seperti yang diisyaratkan dalam belief system. Pelaksanaan diagnostic control
system tidak akan dapat berjalan secara optimal tanpa dukungan dari adanya belief system dan
boundary system.
Bagaimana perusahaan akan mampu menyusun KPI tanpa adanya penetapan yang jelas
mengenai misi perusahaan terlebih dahulu (seperti dalam belief system), dan bagaimana
perusahaan akan dapat menentukan standar KPI yang jelas tanpa adanya batasan-batasan yang
jelas atas keputusan strategi perusahaan dan batasan-batasan yang jelas terhadap perilaku

23
karyawan, tentu sistem pengendalian stratejik tersebut tidak akan berjalan optimal. Kemudian
pada poin yang terakhir yang terdapat pada interactive control system merupakan pilihan
alternatif untuk melengkapi kelemahan dari alternatif diagnostic control system. Dalam
interactive control system juga akan dilakukan proses diagnosa untuk menilai apakah tujuan dan
visi perusahaan sudah dapat tercapai atau belum seperti yang dilakukan pada diagnostic control
system sehingga pemilihan interactive control system sudah mewakili proses yang dijalankan
pada diagnostic control system. Pemilihan alternatif interactive control system dibandingkan
dengan diagnostic control system didasarkan pada adanya keunggulan tambahan dari interactive
control system dibandingkan dengan diagnostic control system. Keunggulan tambahan tersebut
antara lain:
a. KPI yang dipilih adalah KPI yang mampu menangkap potensi adanya kemungkinan ancaman
atau peluang baru yang dihadapi perusahaan. KPI tersebut juga dimonitor dan di update
sesering mungkin untuk dapat menangkap ancaman dan peluang bagi perusahaan sedini
mungkin. Kelebihan ini dapat dikatakan untuk mengatasi permasalahan yang timbul pada
diagnostic control system.

b. Adanya pertemuan yang dilakukan oleh perusahaan yang dihadiri oleh setiap jenjang yang
ada dalam perusahaan ACS tersebut dapat membuat semua orang terlibat secara aktif dalam
upaya untuk mencari penyebab munculnya permasalahan dan tindakan apa yang harus
dilakukan untuk mengatasi hal tersebut sehingga akan semakin menimbulkan rasa
tanggungjawab bersama untuk kemajuan perusahaan.

Berdasarkan pemaparan di atas dapat disimpulkan bahwa ketiga sistem tersebut dapat
saling terintegrasi dan saling melengkapi kekurangan pada sistem lainnya untuk menghasilkan
sistem pengendalian stratejik yang optimal.

6. Masalah Lanjutan Yang Dapat Muncul


Ketika ACS memilih untuk menerapkan ketiga alternatif pilihan tersebut maka
permasalahan atau tantangan lanjutan yang harus dapat dijawab dan diatasi oleh pihak
perusahaan ACS adalah sebagai berikut.
a. Apakah sumber daya manusia yang tersedia memiliki kemampuan untuk menyusun misi,
value, batasan keputusan strategis, dan KPI perusahaan yang sifatnya sangat kompleks karena

24
memerlukan kemampuan dalam menganalisa berbagai situasi dan kondisi yang cepat
mengalami perubahan?
Jawaban:
Para peronil ACS memiliki talenta berbakat dan berpengalaman dibidangnya terutama para
pendiri perusahaan yang memilki latar belakang pengalaman yang sesuai dengan aktivitas
operasional perusahaan dari lembaga pendidikan tinggi ternama. Para petinggi ini kemudian
disebut sebagai Komite Eksekutif.
b. Apakah seluruh karyawan atau partner dari ACS dapat menerima dan menjalankan setiap
perubahan yang akan terjadi di perusahaan ACS sebagai dampak dari pemilihan ketiga
alternatif tersebut?

Jawaban:
Melalui kebijakan bonus yang sesuai yang didasarkan atas penilaian KPI masing-masing,
diharapkan akan dapat membantu menjaga perilaku seluruh karyawan untuk senantiasa
berjalan sesuai dengan batasan yang telah tercantum dalam peraturan ataupun kebijakan ACS.
Punishment yang tegas juga akan membantu agar seluruh karyawan berjalan sesuai tujuan
perusahaan bukan berdasarkan tujuan individu atau kelompok. Pemberian pelatihan atau focus
group discusion juga dapat digunakan sebagai media untuk mengkomunikasikan segala
bentuk business conduct boundaries ataupun strategic boundary.

Kesimpulan dan Rekomendasi


Kesimpulan
Dari kasus yang didapat, penulis dapat menyimpulkan bahwa upaya yang dilakukan oleh
Automation Consulting Service adalah upaya rencana jangka panjang untuk ACS akan
melibatkan revisi tujuan strategis dan penerapan sistem dan prosedur manajemen yang lebih
formal. Tujuan strategis ACS yang baru, seperti yang dinyatakan dalam kasus ini, meliputi:
mengidentifikasi dan memelihara strategi dan citra perusahaan yang terpadu, mempertahankan
tingkat pertumbuhan yang tinggi dan menguntungkan, mengkomunikasikan tujuan dan tanggung
jawab kepada karyawan, memotivasi dan memantau kinerja secara efektif, dan memfasilitasi
pembagian pengetahuan dan gagasan antar kantor.

25
Rekomendasi
a. ACS harus melibatkan semua mitra dalam proses pemilihan kontrol mana dalam empat
konsep pengendalian yang terkait erat dengan strategi organisasi.
b. ACS harus memperbaiki system komunikasi karena komunikasi merupakan kunci
keberhasilan ACS ke depan.

DAFTAR REFRENSI

Ikatan Akuntan Indonesia. 2015. Akuntansi Manajemen Lanjutan. Jakarta: IAI.

Simons, Robert. 2000. Performance Measurement and Control System for Implementing
Strategy. Prentice-Hall.

26