International Journal of Emerging Markets

Dampak strategi bisnis dari produsen mobil di Thailand

Vichak Phongpetra, Lalit M. Johri,

informasi artikel:
Untuk mengutip dokumen ini:
Vichak Phongpetra, Lalit M. Johri, (2011) "Dampak strategi bisnis dari produsen mobil di Thailand", International Journal of
Emerging Markets, Vol. 6 Isu: 1, pp.17-37, https: // doi.org/10.1108/17468801111104359

Permanen link untuk dokumen ini:

https://doi.org/10.1108/17468801111104359

Download di: 7 Maret 2019, Pada: 04:54 (PT)

Downloaded by Universitas Islam Negeri Maulana Malik Ibrahim, UIN Maliki At 04:54 07 March 2019 (PT)

Referensi: dokumen ini berisi referensi ke 91 dokumen lainnya. Untuk menyalin dokumen
ini: permissions@emeraldinsight.com
The fulltext dokumen ini telah didownload 6176 kali sejak 2011 *

Pengguna yang didownload artikel ini juga men-download:

(2012), "The keunggulan kompetitif baru produsen mobil", Journal of Strategi dan Manajemen, Vol. 5 Iss 4 pp 407-419 <a
href="https://doi.org/10.1108/17554251211276371"> https: //. Doi.org/10.1108/17554251211276371 </a>

(2008), "strategi Nilai berbasis lokalisasi anak perusahaan mobil di Thailand", International Journal of Emerging Markets, Vol. 3 Iss 2
pp 140-162 <a href="https://doi.org/10.1108/17468800810862614"> https: //. Doi.org/10.1108/17468800810862614 </a>

Akses ke dokumen ini diberikan melalui berlangganan Emerald disediakan oleh emerald-SRM: 609.409 []

untuk Penulis
Jika Anda ingin menulis untuk ini, atau publikasi lainnya Emerald, maka silakan gunakan Emerald kami untuk informasi Penulis layanan tentang
bagaimana memilih yang publikasi untuk menulis untuk dan panduan pengajuan yang tersedia untuk semua. Silahkan kunjungi
www.emeraldinsight.com/authors untuk informasi lebih lanjut.

Tentang Emerald www.emeraldinsight.com

Emerald adalah penerbit global yang menghubungkan penelitian dan praktek untuk kepentingan masyarakat. Perusahaan ini mengelola
portofolio lebih dari 290 jurnal dan lebih 2.350 buku dan volume seri buku, serta menyediakan berbagai pilihan produk secara online dan
sumber daya tambahan pelanggan dan layanan.

Emerald adalah baik COUNTER 4 dan TRANSFER compliant. Organisasi merupakan mitra dari Komite Publikasi Etika (COPE)
dan juga bekerja dengan Portico dan inisiatif LOCKSS untuk pengawetan arsip digital.

* konten terkait dan men-download informasi yang benar pada waktu download.
 Isu dan teks penuh saat arsip jurnal ini tersedia di
www.emeraldinsight.com/1746-8809.htm

produsen
Dampak strategi bisnis dari produsen mobil
mobil di Thailand

di Thailand
17
Vichak Phongpetra
Graduate School of Public Administration, Burapha Menerima Juli 2009
University, Bangkok, Thailand, dan Revisi Juli 2009 Oktober
Diterima 2009
Lalit M. Johri
The Oxford SAI D Business School, University of Oxford, Oxford, UK

Tujuan Abstrak - Makalah ini bertujuan untuk menyelidiki produsen mobil di Thailand dan efek bahwa strategi bisnis
Downloaded by Universitas Islam Negeri Maulana Malik Ibrahim, UIN Maliki At 04:54 07 March 2019 (PT)

mereka pada kinerja organisasi mereka.

Desain / metodologi / pendekatan - Untuk analisis empiris, metode con fi analisis faktor rmatory dan metode pemodelan
struktural yang diterapkan dalam rangka ulang strategi mendefinisikan bisnis, strategi fungsional, keuangan, dan
pemasaran skala organisasi.
temuan - Penelitian ini mengungkapkan bahwa ada tiga strategi fi kan bisnis signifikan dari produsen mobil di Thailand
yang memiliki efek positif pada kinerja keuangan danpemasaran organisasi: biaya fokus (prioritas pertama),
kepemimpinan biaya (prioritas kedua), dan biaya terintegrasi diferensiasi ( prioritas ketiga). Semua prioritas strategi
fungsional yang memiliki efek positif pada keuangan dan organisasi pemasaran kinerja yang kemudian dianalisis sebagai
berikut: strategi manufaktur (paling signifikan), manajemen sumber daya manusia (yang kedua yang paling signifikan),
strategi pemasaran (yang ketiga paling signifikan), dan strategi keuangan (paling signifikan).

keterbatasan penelitian / implikasi - Penelitian di masa depan harus memilih sampel acak yang berbeda untuk menilai
persepsi manajer lini depan produsen mobil, dealer dan bagian mobil fi rms.

implikasi praktis - Manajemen produsen mobil dan mobil bagian perusahaan-perusahaan harus menerapkan dan meningkatkan
strategi bisnis mereka dalam hal biaya fokus, kepemimpinan biaya, dan strategi kepemimpinan biaya terintegrasi mencapai yang
lebih tinggi keuangan dan pemasaran kinerja.
Orisinalitas / nilai - Makalah ini memberikan kontribusi untuk literatur yang ada dengan mengkaji ulang dampak dari
strategi bisnis dari produsen mobil pada kinerja organisasi.

Kata kunci Thailand, strategi Perusahaan, kinerja Organisasi, industri otomotif

Jenis kertas telaahan

pengantar
Di pasar global dan ekonomi NewWorld, industri menghadapi banyak tantangan dan peluang yang meliputi
globalisasi pasar dan produksi, kemajuan teknologi informasi, hiper-kompetisi, modal intelektual, keragaman
tenaga kerja, deregulasi, andethics (tata laksana pemerintahan yang baik) amongothers (Hitt et al., 2003;
Dess et al., 2007). Secara khusus, industri otomotif menghadapi tantangan baru pada skala global, seperti International Journal Emerging

efek dari globalisasi, persyaratan keselamatan yang lebih keras, persaingan yang meningkat, penggunaan Pasar Vol.
6 No. 1, 2011
teknologi informasi yang lebih maju, meningkat tanggung jawab lingkungan, dan peningkatan teknologi pp. 17-37

produksi (Linker, 2004; Gallasch et al., 2004). q Emerald Grup Penerbitan Terbatas
1746-8809
DOI 10,1108 / 17468801111104359
 IJOEM Prospek pertumbuhan ekonomi nasional sangat ditentukan oleh industri kunci. Dalam beberapa dekade
terakhir, industri otomotif inmany negara triad telah terbukti menjadi salah satu pendorong terkuat teknologi,
6,1
pertumbuhan, dan kesempatan kerja (Gottschalk dan Kalmbach, 2007).

manajemen saat ini harus mengeksekusi lebih dari strategi jangka panjang hanya mengatur dan berharap untuk yang terbaik
(Begley dan Boyd, 2003).

18 Lebih khusus lagi, banyak studi ditangani dengan sejenis serta perspektif yang berbeda dari berbagai
signifikan terintegrasi dan strategi fungsional individu produsen mobil. Studi-studi sebelumnya telah meneliti
secara empiris peningkatan kinerja perusahaan-perusahaan di luar negeri termasuk studi strategi terpadu
fungsional Gallasch et al. ( 2004), Stephens (2005), Tay (2003), Ban et al. ( 2005), Linker (2004), Welch (2003)
dan Magee (2003). Selain itu, banyak penelitian telah dilakukan dan telah divalidasi strategi fungsional
produsen mobil di Thailand yang mempengaruhi kinerja organisasi. Contohnya termasuk studi dari
Shimokawa (2001), Johri (2000), Petison dan Johri (2006), Thailand Automobile Institute (TAI) (2002),
Fongsuwan (1999) dan Kertels dan Porter (2003).
Downloaded by Universitas Islam Negeri Maulana Malik Ibrahim, UIN Maliki At 04:54 07 March 2019 (PT)

Oleh karena itu, sangat menarik untuk mempelajari bagaimana strategi bisnis yang berbeda di pengaruh
pemasaran dan keuangan kinerja organisasi fl antara pabrikan mobil di Thailand. Beberapa studi telah
membahas kepentingan relatif dari strategi bisnis yang berbeda dari produsen mobil atas orang lain yang
mempengaruhi pemasaran dan keuangan kinerja organisasi dalam konteks Thailand.

Tujuan dari penelitian ini

Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengidentifikasi dan memeriksa strategi yang berbeda yang digunakan oleh
perusahaan perakitan mobil Thailand dan kinerja organisasi yang dihasilkan pada tahun 2007 ketika harga minyak
meningkat. The spesifik tujuan fi c dari penelitian ini adalah untuk:
.
menganalisis dampak dari strategi bisnis dari produsen mobil di Thailand pada kinerja organisasi
mereka; dan
.
menilai strategi bisnis yang berbeda dari produsen mobil di Thailand.

tinjauan pustaka
Dalam studi ini, kami telah meninjau temuan dari penelitian di tiga fi daerah c spesifik terkait dengan
produsen mobil: yang pertama adalah eksplorasi pandangan umum teori manajemen strategis; yang kedua
adalah definisi fi de strategi bisnis Porter dan yang ketiga adalah makna dari berbagai aspek kinerja
organisasi.
Banyak sarjana telah dibahas dan didefinisikan teori manajemen strategis dengan membaginya menjadi
dua perspektif penting: industri organisasi (IO) teori dan pandangan berbasis sumber daya (Foss, 1996;
Mauri dan Michaels, 1998; Hoskisson et al.,
1999; Spanos dan Liouskas, 2001; Stoelhorst dan van Raaij, 2004).

teori organisasi industri

Perkembangan terbaru dari teori IO oleh Porter (1998a, b) menjelaskan bagaimana t fi potensi pro perusahaan
dalam industri tertentu tergantung pada fi ve kekuatan pasar: daya tawar pembeli, daya tawar pemasok,
ancaman pendatang baru, ancaman pengganti produk, dan persaingan antara pesaing. Perusahaan dapat
memperoleh atas pengembalian rata-rata dengan menawarkan produk atau jasa standar dengan biaya di bawah
orang-orang dari pesaing mereka (dikenal sebagai strategi kepemimpinan biaya), atau dengan manufaktur
 produk dibedakan dengan harga premium yang dikenal sebagai strategi diferensiasi. Perusahaan dapat memilih berbagai produsen
jenis strategis termasuk kepemimpinan biaya, diferensiasi, biaya fokus, diferensiasi fokus, biaya yang terintegrasi dan
mobil
diferensiasi untuk memanipulasi kekuatan-kekuatan ini menguntungkan mereka (Porter, 1985; Dess et al., 2007).
di Thailand

strategi bisnis
Kedua, berbagai penulis memiliki de fi strategi bisnis ned dalam dimensi berikut: strategi bisnis adalah 19
terintegrasi dan satu set terkoordinasi komitmen dan tindakan menggunakan sebuah perusahaan untuk
mendapatkan keuntungan kompetitif dengan memanfaatkan kompetensi inti di spesifik pasar c produk.
Konsep utama dari strategi ini adalah untuk memilih untuk melakukan kegiatan yang berbeda, atau
melakukan kegiatan yang berbeda, dibandingkan dengan saingan mereka. Selain itu, tujuan dari strategi ini
adalah untuk membangun kompetensi yang unik dan kuat dalam satu atau lebih daerah untuk mendapatkan
keuntungan kompetitif atas saingan mereka (Slater dan Olsen, 2000; Porter, 1980, 1996, 1998a, b;
Thompson dan Strickland, 2003 ). Porter (1985, 1996, 2001) memiliki diidentifikasi strategi generik,
Downloaded by Universitas Islam Negeri Maulana Malik Ibrahim, UIN Maliki At 04:54 07 March 2019 (PT)

kepemimpinan biaya keseluruhan, diferensiasi, dan fokus yang meliputi biaya dan diferensiasi; hasil dari, et
al., 2003; Merriless, 2001). Dess dan Miller (1993) memperluas konsep strategi bisnis yang disajikan oleh
Porter oleh bentuk-bentuk combiningmultiple keunggulan kompetitif, secara khusus mengintegrasikan
diferensiasi dan biaya keseluruhan strategi untuk mencapai keuangan andmarketingperformance tertinggi
bagi organisasi (Wright et al., 1991; KimandLim, 1988).

strategi bisnis Porter umumnya didefinisikan sebagai:

.
Secara keseluruhan strategi kepemimpinan biaya bertujuan untuk mencapai kepemimpinan biaya keseluruhan
dalam industri yang tempat konsentrasi pada penggunaan aset, produktivitas karyawan, dan biaya diskresioner.
Contohnya adalah pengurangan dari pengalaman, biaya yang ketat dan kontrol biaya overhead, biaya minimisasi
utama dan kegiatan pendukung pada rantai nilai fi rm ini, seperti penelitian, manufaktur, layanan, kekuatan
penjualan, dan iklan (Porter, 1985 biaya; Dess et al., 2007; Hitt et al., 2003; Pamel, 2000).

.
Diferensiasi terdiri dari menawarkan produk dan jasa dalam berbagai bentuk, seperti prestise dan
citra merek, kepemimpinan teknologi, desain rekayasa, inovasi produk yang cepat, fitur, layanan
pelanggan, dan jaringan dealer (Porter, 1985 unik; Dess et al., 2007; Hill dan Jones, 2004).

.
strategi fokus dapat dikategorikan ke dalam biaya dan diferensiasi fokus. Hal ini untuk memilih lingkup kompetitif
sempit dalam suatu industri untuk pemilihan kelompok pasar yang spesifik dalam rangka memberikan pelayanan
yang lebih baik. Biaya fokus adalah untuk menciptakan keunggulan biaya dalam pasar tertentu, sementara fokus
diferensiasi bertujuan untuk membedakan target pasar. The fi rm memungkinkan untuk memanfaatkan teknologi,
kemampuan penelitian, kreativitas manajerial, dan tenaga kerja berbakat untuk melayani diferensiasi segmen
pasar yang unik (Porter, 1985; Hill dan Jones, 2004).

.
Terpadu keseluruhan biaya rendah dan strategi diferensiasi memungkinkan suatu perusahaan untuk menyediakan
dua jenis nilai dan harga yang lebih rendah untuk uniquevalue kepada pelanggan, suchas sistem manufaktur fleksibel
otomatis dan fl, diperpanjang rantai nilai oleh teknologi informasi (Porter, 1985; Dess et al., 2007).

Dalam kasus industri otomotif, beberapa peneliti telah mengidentifikasi bahwa disertai strategi kepemimpinan
biaya, perakit mobil mengadopsi banyak bisnis yang berbeda
 IJOEM strategi untuk meningkatkan kinerja organisasi. Sebagai contoh, Hitt et al. ( 2003) menjelaskan bahwa
HondaMotor Co, mampu mengurangi biaya produksi sebesar 30 persen dengan mengadopsi sistem
6,1
produksi yang fleksibel melalui mobil kecil dan operasi volume kecil. Di sisi lain, mobil
BMWandMercedes-Benz memiliki prestise yang tinggi, teknik yang unggul, dan kualitas tinggi (MacMillan
dan Mcgrath, 1997). Markides (1999) telah mengindikasikan bahwa Lexus, sebuah divisi dari Toyota Motor
Co, Ltd, dapat memperkuat strategi diferensiasi dengan mencapai integrasi di beberapa titik sepanjang rantai
20 nilai. Hill dan Jones (2004) telah menemukan bahwa automobilemanufacturerswith strategi diferensiasi fokus
dapat menawarkan produk untuk memuaskan pelanggan fokus; misalnya, GM menengah Cadillac baru, dan
Ford baru menengah. Hill dan Jones (2004) menyebutkan bahwa Toyota, Ford, Daimler-Chrysler,
Downloaded by Universitas Islam Negeri Maulana Malik Ibrahim, UIN Maliki At 04:54 07 March 2019 (PT)

Penampilan organisasi
The signifikan kinerja organisasi dijelaskan sebagai berikut.
Penggunaan kedua keuangan dan keuangan organisasi indikator non kinerja menciptakan pengukuran
kinerja yang lebih akurat karena menawarkan pandangan yang lebih lengkap dari bisnis (Kaplan dan Norton,
1992; McAdam dan Bailie, 2002). Beberapa non keuangan indikator kinerja organisasi arewidely digunakan
termasuk kepuasan pelanggan, pangsa pasar, pertumbuhan penjualan, volume penjualan, dan pertumbuhan
pangsa pasar (Sharma dan Fisher, 1997; Li, 2000). kinerja organisasi keuangan meliputi (Moyer et al., 2002;
Brigham dan Ehrhardt, 2005):

.
Laba atas investasi (ROI). Hasil membagi laba bersih setelah pajak dengan total aktiva jumlah yang
diinvestasikan.
.
Return on equity (ROE). Hasil membagi laba bersih setelah pajak dengan jumlah total ekuitas.

.
Kembalinya menginvestasikan modal (ROIC). Rasio operasi laba yang bersih setelah pajak terhadap total modal operasional.

.
Nilai tambah ekonomis (EVA). Setelah pajak pendapatan operasional dikurangi total biaya tahunan
modal.
.
nilai pasar (MVA). Perbedaan antara nilai pasar saham perusahaan dan jumlah modal ekuitas
pemegang saham.

Doyle (2000) dan Jearuzelski et al. ( 2005) menyatakan bahwa produsen mobil harus fokus tidak hanya pada
pro fi t maksimalisasi tetapi juga pada nilai pemegang saham maksimalisasi. Pasar kinerja organisasi dari
pembuat mobil di Asia-Pasifik dapat diukur berdasarkan nilai pasar, volume pasar, segmentasi pasar, dan
pangsa pasar.

Kerangka konseptual
Diagram skematik kerangka teoritis untuk produsen mobil di Thailand dari penelitian ini diberikan dalam
Gambar 1 dan didasarkan pada tinjauan literatur disebutkan. Komplementer dari strategi kompetitif Porter
dan pandangan berbasis sumber daya
 Secara produsen
keseluruhan kepemimpinan biaya
mobil
di Thailand
Diferensiasi

kepemimpinan
Strategi £ 2: “Utility” efek
biaya fokus
bisnis
kinerja Penampilan Pengembalian
pasar organisasi investasi
Fokus
diferensiasi 21
Terpadu biaya Kinerja
keuangan Return
Pasar on equity
tambah
dan diferensiasi nilai tambah
Economic modal
investasi nilai
Kembali pada
“Langsung” efek efisiensi £ 1

£ 3: - efek efisiensi Langsung

strategi
fungsional
pabrik
Sumber • Rantai pasokan
Downloaded by Universitas Islam Negeri Maulana Malik Ibrahim, UIN Maliki At 04:54 07 March 2019 (PT)

daya manusia
• Pengembangan
produk baru
pemasaran Keuangan
• Penelitian dan
Pengembangan Gambar 1.
• Pembelian Kerangka konseptual
• Majelis

Model yang digunakan sebagai dasar untuk kerangka konseptual penelitian ini. Lebih khusus lagi, banyak studi
empiris telah mendukung kerangka kerja konseptual ini dan dampak relatif dari industri, strategi, fi rm-spesifik
faktor fi c pada kinerja organisasi (McGahan dan Porter, 1997; Rummler dan Brache, 1991; Mauri dan Michaels,
1998; Spanos dan Lioukas, 2001) .Dengan sehubungan dengan temuan empiris Spanos andLioukas (2001),
mereka menyarankan bahwa strategi meliputi diferensiasi yang inovatif, diferensiasi pemasaran, dan biaya
rendah, sedangkan aset perusahaan terkait dengan organisasi, manajerial, pemasaran, dan faktor teknis yang
mempengaruhi keuangan dan kinerja pemasaran.

Dalam penelitian ini, strategi bisnis Porter kepemimpinan secara keseluruhan biaya, biaya fokus, biaya
terpadu dan diferensiasi, diferensiasi fokus serta strategi fungsional sumber daya manusia, manufaktur,
pemasaran, keuangan mempengaruhi pemasaran, dan kinerja keuangan dari produsen mobil di Thailand
telah dianalisis.

Metodologi Penelitian
Pengumpulan data
Responden untuk survei kuesioner yang eksekutif puncak dari 12 mobil manufaktur di Thailand. Sebanyak
374 kuesioner yang dibagikan kepada responden, langsung menargetkan mereka yang memegang posisi
manajemen puncak. Presiden dan wakil presiden dari berbagai departemen diwawancarai untuk
memperoleh persepsi yang lebih mendalam dari kuesioner. Sebanyak 254 kuesioner kembali dan
ratewas67.9percent respon; ini respondentsansweredall delapan partsofquestionnaire. Pendekatan
penelitian eksploratif dimanfaatkan dan data dikumpulkan dari berbagai sumber termasuk dipublikasikan dan
tidak dipublikasikan artikel, buku teks, studi kasus, wawancara mendalam dengan eksekutif puncak dari
pembuat mobil, dan sumber internet yang ada.

desain kuesioner
Kuesioner terdiri dari tujuh bagian. Bagian pertama menggambarkan nama merek, produk mobil, dan
kelompok mobil individu manufaktur. Dalam kedua
 IJOEM untuk seventhparts kuesioner, respondentswere meminta persepsi mereka inorder untuk menilai
pelaksanaan strategi bisnis produsen mobil mereka, keuangan, dan kinerja pemasaran. Atribut dari variabel
6,1
di atas diukur dengan menggunakan skala enam titik Likert yang menempati peringkat prioritas dengan cara
sebagai berikut: 0 - tidak mengejar strategi, 1 - mengejar strategywith sangat lowpriority, 2 - mengejar
strategi dengan prioritas rendah, 3 - mengejar strategi dengan prioritas sedang, 4 - mengejar strategi dengan
prioritas tinggi, dan 5 - mengejar strategi dengan prioritas yang sangat tinggi. Prioritas peringkat pada skala
22 Likert digunakan dalam kedua bagian ketujuh dari kuesioner.

Keandalan membangun
Untuk menilai keandalan data yang dikumpulkan, uji reliabilitas alpha Cronbach dilakukan untuk konstruksi
berikut: strategi bisnis, strategi fungsional, dan kinerja organisasi. Untuk ukuran diagnostik, umumnya
disepakati batas bawah untuk alpha Cronbach adalah 0,7 meskipun mungkin turun menjadi 0,6 dalam
Downloaded by Universitas Islam Negeri Maulana Malik Ibrahim, UIN Maliki At 04:54 07 March 2019 (PT)

penelitian eksplorasi (Rambut et al., 1999; Nunnally, 1978). Strategi bisnis disediakan alfa Cronbach yang
terbukti keandalannya di 0,6724 (lihat Lampiran 1). Kinerja organisasi memiliki alpha Cronbach 0,94 dan
dapat diandalkan (lihat Lampiran 1).

Survey Merintis
Analisis con fi faktor rmatory (CFA) dan pemodelan persamaan struktural (SEM) analisis, diagram jalur, dan
analisis jalur SEM dipekerjakan dalam upaya untuk memvalidasi dan untuk menggeneralisasi model penelitian
seperti yang disarankan oleh Hair et al. ( 1999).

validitas konstruk
Menurut Hair et al. ( 1999), selain x 2 dengan tingkat rasio kebebasan ( x 2 / rasio df), langkah-langkah banyak
digunakan lain dari fi t untuk model termasuk kebaikan indeks fi t (GFI), yang Bentler komparatif fi t index, The
Bentler-Bonett non-norma indeks fi t, disesuaikan kebaikan fi t indeks (AGFI), dan akar standar berarti kuadrat
residual (SRMR) yang setidaknya 0,90 dan dan akar berarti kesalahan persegi pendekatan (RMSEA) kurang
dari 0,1. Itu x 2- nilai kurang dari 3, sedangkan faktor memuat kriteria koefisien di atas 0,3 berfungsi sebagai
cut-off point untuk signifikansi. Kadang-kadang nilainya di bawah 0,3; Namun demikian, itu secara teoritis
berguna untuk dimasukkan untuk tujuan analisis (Rambut et al.,

1999; Ameida, 1999). CFA dipekerjakan untuk menguji validitas konstruk pengukuran untuk bisnis, dan
kinerja danpemasaran keuangan organisasi. Semua analisis (seeAppendix 2 untuk penjelasan rinci tentang
prosedur dan hasil) yang disediakan wajar kepercayaan diri bahwa langkah-langkah yang digunakan adalah
valid dan reliabel. Gambar 2 untuk CFA pada model strategi bisnis dan pada Gambar 3 con fi rmatory kinerja
organisasi dengan indeks t statistik diperkirakan dan fi ditunjukkan. Lampiran 2 menunjukkan bahwa
persyaratan untuk sub faktor strategi bisnis, dan keuangan dan pemasaran kinerja organisasi yang
memuaskan dalam hal kedua pengukuran dan SEM. Semua variabel dianggap untuk mengukur konstruk
laten memiliki faktor tinggi koefisien memuat koefisien untuk konstruksi masing-masing dan memiliki statistik
yang tinggi signifikansi (semua p- nilai sama 0 dan 0,01). Dengan demikian, semua variabel yang mengukur
konstruk laten dalam model ini mencapai validitas konvergen.
 produsen
0,35 kepemimpinan biaya
mobil
0.80 *
di Thailand
0,94 Membedakan
0,25 *
strategi
1.00
bisnis
0,37
kepemimpinan 0.80 * 23
biaya fokus

0,27 *
Membedakan
0.93
fokus 0,74 *
Gambar 2.
Terintegrasi biaya & CFA strategi bisnis
0,45
membedakan Model, standar
perkiraan
Catatan: * p < 0,01; c 2 = 0,66; df = 3; p- value = 0,88; RMSEA = 0.00; n = 254
Downloaded by Universitas Islam Negeri Maulana Malik Ibrahim, UIN Maliki At 04:54 07 March 2019 (PT)

0.22 Return on equity

Pengembalian 0,88 *
0,14
investasi

0.93 *
Return on berinvestasi
0,29
modal 0.84 *
Penampilan
1.00
organisasi
nilai tambah 0.89 *
0,21
ekonomi

0,90 *
nilai pasar
0,20
tambah
0,60 *
Gambar 3.
CFA dari organisasi
0.64 Pemasaran
Model kinerja, perkiraan
standar
Catatan: * p < 0,01; c 2 = 13.12; df = 8; p- value = 0,12; RMSEA = 0,05; n = 254

pemodelan persamaan struktural dan diagram jalur

Hubungan struktural antara konstruk dalam model konseptual kami diperiksa melalui analisis jalur dengan
menggunakan prosedur estimasi kemungkinan maksimum dengan program LISREL paket statistik 8.52
melalui SEM. Hasil yang diperoleh dari fi tting model pada Gambar 1 ditunjukkan pada Tabel I. Tabel II dan
Gambar 4 merangkum hasil dari efek langsung dan tidak langsung (yaitu strategi fungsional, strategi bisnis
yang mempengaruhi kinerja organisasi) serta model fi t statistik secara keseluruhan.

Tabel I menunjukkan bahwa indeks themultiple, termasuk x 2 dari 62,61, tingkat freedomof 48,
p- nilai 0,076, GFI dari 0,968, AGFI dari 0.920, SRMR dari 0,074, RMSEA 0,035 yang semuanya dianggap memuaskan dan
signifikan di atas ambang batas yang dapat diterima seperti yang disarankan oleh Hair et al. ( 1999) dan Joreskog dan
Sorbom (1999).
Menurut Gambar 4 dan Tabel I, strategi fungsional memiliki efek langsung maximumpositive pada kinerja
organisasi dengan jalan koefisien 0,44 ( p, 0,01),
 IJOEM
konten skala x2 df p GFI AGFI SRMR RMSEA
6,1 Penuh lima item 62,61 48 0,076 0,968 0.920 0,074 0,035
Untuk Strategi bisnis Penampilan organisasi
Jumlah Efek Secara tidak Jumlah Efek Secara tidak
Dari efek langsung efek
langsung berpengaruh langsung langsung berpengaruh
strategi fungsional 0,12 * 0,12 * - 0,47 * * 0,44 * * 0,03 *
24 Strategi bisnis - - - 0,29 * * 0,29 * * -

Catatan: * p, 0,05, * * p, 0,01; n ¼ 254; g, Nilai merupakan akibat antara variabel eksogen terhadap variabel endogen; b, Nilai
Tabel I. merupakan akibat antara variabel endogen terhadap variabel endogen
model penuh fi t statistik

factor loading prioritas peringkat

Downloaded by Universitas Islam Negeri Maulana Malik Ibrahim, UIN Maliki At 04:54 07 March 2019 (PT)

strategi bisnis
fokus biaya 1,141 * * Yang pertama
kepemimpinan biaya 1,088 * * Kedua
biaya terpadu dan diferensiasi 1,026 * * Ketiga
diferensiasi fokus 0,394 * * Yang keempat
Diferensiasi 0,243 * * The kelima
strategi fungsional
pabrik 0,554 * * Yang pertama
Sumber daya manusia 0.457 * * Kedua
Tabel II.
Pemasaran 0.370 * * Ketiga
Peringkat nilai factor loading
Keuangan 0.361 * * Yang keempat
untuk variabel yang diamati
Catatan: * p, 0,05 dan * * p, 0.01

kepemimpinan biaya

1,088 *
Strategi
0,243 * Membedakan
bisnis
Strategi 1,141 *
pemasaran 0,394 * fokus biaya
0,12 *

0.370 *
strategi 1,026 * membedakan fokus
0,29 *
Keuangan
0.361 * Terintegrasi biaya &
strategi
fungsional membedakan
Sumber 0.457 *
daya manusia
0,44 *
Return on equity
0,554 *
pabrik
0,984 * Pengembalian investasi
strategi
1,081 *
Penampilan
0,946 * | Kembali menginvestasikan modal
organisasi
1.013 *
nilai tambah ekonomi
1,012 *
Gambar 4.
0,544 *
path SEM nilai pasar tambah
produsen diagram-mobil
di Thailand Pemasaran

Catatan: * p < 0,01; c 2 = 62,61; df = 48; p- value = 0,076; RMSEA = 0,035

 sedangkan strategi fungsional juga memiliki efek tidak langsung positif pada kinerja organisasi dengan jalan produsen
koefisien 0,03 ( p, 0,01) melalui strategi bisnis. Dengan demikian, strategi fungsional memiliki efek total
mobil
positif pada kinerja organisasi dengan jalur koefisien 0,47 (0,44 þ 0,03) pada tingkat yang signifikan statistik
0,01. Strategi fungsional memiliki efek total positif pada strategi bisnis dengan jalur koefisien 0,12 ( p, 0,01) di Thailand
sedangkan strategi bisnis mempengaruhi performancewith organisasi jalur koefisien 0,29 ( p, 0,01) melalui
pengaruh strategi fungsional.
25

Nilai factor loading untuk sub konstruksi dari strategi bisnis, strategi fungsional, keuangan, dan kinerja
pemasaran produsen mobil disajikan pada Tabel II. Oleh karena itu, temuan dari penelitian ini adalah
sebagai berikut.
strategi bisnis peringkat dari yang pertama untuk prioritas kelima fi dengan nilai-nilai yang disebutkan faktor
memuat diklasifikasikan sebagai biaya fokus (prioritas pertama), kepemimpinan biaya (prioritas kedua), biaya
terpadu dan diferensiasi (prioritas ketiga), diferensiasi fokus (prioritas keempat ), dan diferensiasi (prioritas kelima
Downloaded by Universitas Islam Negeri Maulana Malik Ibrahim, UIN Maliki At 04:54 07 March 2019 (PT)

fi). Selanjutnya, strategi fungsional mengkategorikan dari yang pertama untuk prioritas keempat dengan nilai
loading factor termasuk manufaktur (prioritas pertama), sumber daya manusia (prioritas kedua), pemasaran
(prioritas ketiga), dan keuangan (prioritas keempat) di signifikan tingkat 0,01 seperti yang ditunjukkan pada Tabel
II.

diskusi
Temuan-temuan dari penelitian ini menunjukkan bahwa semua strategi bisnis dan strategi fungsional
produsen mobil di Thailand telah positif terkena mereka keuangan dan kinerja pemasaran pada fi tingkat
signifikan 0,01, sehubungan dengan Tabel I dan II, dan Gambar 4.

strategi bisnis yang mempengaruhi keuangan dan pemasaran kinerja organisasi dari produsen mobil di
Thailand ketika harga minyak naik pada tahun 2007.
Temuan-temuan dari studi ini memberikan bukti jelas bahwa semua strategi bisnis yang berbeda dari
produsen mobil di Thailand memiliki efek positif langsung pada pemasaran dan keuangan kinerja organisasi,
sesuatu yang konsisten dengan penelitian sebelumnya (Porter, 1985, 1996, 2001; Slater dan Olsen 2000;
Mintzberg et al.,
2003; Merriless, 2001; Hitt et al., 2003; Hill dan Jones, 2004; Lowerdahl andRevang, 1998).
Tiga strategi fi kan bisnis signifikan yang dipilih untuk diskusi sesuai dengan peringkat prioritas pada nilai
derajat loading factor mulai 1,1141-1,026. Yang pertama signifikan strategi bisnis adalah biaya fokus, diikuti
oleh kepemimpinan biaya sebagai kedua fi signifikansi, dan biaya terintegrasi dan diferensiasi sebagai yang
ketiga fi signifikansi untuk produsen mobil di Thailand yang memiliki efek langsung pada kinerja organisasi
(Tabel II, Gambar 4). Temuan ini fi kedua con fi rmand bertentangan dengan hasil studi sebelumnya (Spanos
dan Lioukas, 2001; McGahan dan Porter, 1997; Mauri dan Michaels, 1998; Miller andDess, 1993; Teece et al., 1997)
suchas Spanos andLioukas (2001) yang menyarankan bahwa strategi bisnis termasuk diferensiasi yang
inovatif, diferensiasi pemasaran, dan biaya rendah memiliki efek positif pada kinerja pasar, dan kemudian
profitabilitas dari perusahaan-perusahaan untuk berbagai industri manufaktur di Yunani. Miller dan Dess
(1993) juga mengungkapkan bahwa berbagai strategi bisnis yang diusulkan oleh Porter (1985, 1996, 2001)
adalah signi fi penentu langsung tidak bisa kinerja pasar dan profitabilitas organisasi di berbagai industri,
sedangkan strategi bisnis fi paling signifikan mengintegrasikan diferensiasi dan kepemimpinan biaya dengan
ROI 35,5 persen,
 IJOEM dan 15 persen pertumbuhan penjualan. Ini diikuti dengan diferensiasi sebagai kedua fi signifikansi, biaya
kepemimpinan sebagai yang ketiga signifikansi, biaya fokus karena keempat signifikansi, dan diferensiasi fokus
6,1
sebagai kelima signifikansi (Kim dan Lim, 1988; Wright et al., 1991).

(A) strategi fokus Biaya (prioritas pertama)

Temuan kami mengindikasikan bahwa pemanfaatan strategi fokus biaya dengan produsen mobil di Thailand
26 adalah positif terkait dengan keuangan dan pemasaran kinerja organisasi. Selain itu, temuan ini con fi rmed
oleh hasil dari sejumlah studi sebelumnya Porter (1985, 1996), Dess et al. ( 2007), Hitt et al. ( 2003), Teece et al.
( 1997), Johri (2000) dan Shimokawa (2001). Temuan-temuan Dess dan Miller (1993) 's penelitian juga con fi
rmed bahwa strategi fokus lowcost dapat mencapai 23,7 persen ROI, 16,4 persen dari pertumbuhan penjualan,
dan 6,1 persen dari keuntungan dalam pangsa pasar. (2000) studi Johri bersangkutan Toyota Motor (Thailand)
Co, penggunaan Ltd. segmentasi pemasaran mereka strategywith harga yang sangat kompetitif dari newmodel
dari Toyota Corolla bagi pelanggan kota dan model mobil HiluxTiger untuk up-negara pelanggan. (2001) studi
Shimokawa ini menunjukkan bahwa mobil Thailand memproduksi fokus shouldmainly onmass pasar dan pasar
Downloaded by Universitas Islam Negeri Maulana Malik Ibrahim, UIN Maliki At 04:54 07 March 2019 (PT)

mobil ukuran penumpang komersial kecil di perkotaan, memperhatikan bahan bakar efisiensi dan harga yang
sangat kompetitif.

(B) strategi kepemimpinan biaya (prioritas kedua)

Biaya kepemimpinan automobilemanufacturers inThailand telah mempengaruhi secara positif keuangan dan
pemasaran kinerja organisasi. Hasil penelitian ini konsisten dengan studi empiris dengan studi empiris dari
Porter (1985, 1996), Spanos dan Lioukas (2001), Merrelees (2000), Dess et al. ( 2007) dan Hitt et al. ( 2003). Hitt et
al. ( 2003) menjelaskan bahwa Honda Motor Co., 'S strategi kepemimpinan biaya adalah untuk mengadopsi
metode manufaktur fleksibilitas untuk mobil kecil dan volume kecil dengan 30 pengurangan biaya produksi.
Harga berbagai model mobil, seperti Accord, Aura TL sedan, Odyssey minivan dibuat di Amerika Serikat lebih
rendah bahwa harga pembuat mobil lainnya. Penelitian Spanos dan Lioukas (2001) 's juga mengungkapkan
bahwa strategi kepemimpinan biaya keseluruhan adalah signi fi penentu langsung cantly dari kinerja pasar, dan
secara tidak langsung kinerja finansial organisasi.

Penelitian empiris di Thailand ditinjau oleh Fongsuwan (1999) juga menemukan bahwa perusahaan
mobil Jepang telah berfokus pada strategi harga sebagai alat kompetitif utama, dan theyhave sering dijual
belowcost untuk mendapatkan pijakan strategis. Temuan-temuan dari penelitian ini didukung oleh Petison
dan Johri (2006) yang menjelaskan bahwa segmentasi strategi pemasaran berfokus terutama pada dua
kelompok pelanggan: pelanggan kota untuk mobil penumpang ekonomi, dan orang-orang fromup-negara
untuk lowpriced truk pick-up dalam rangka mobil tomarket untuk pelanggan yang berpenghasilan di agak
rendah ke tingkat menengah. Penelitian empiris ditinjau oleh Denduangboripan (1998), juga menemukan
bahwa Toyota (Thailand) Co, Ltd, pemimpin pasar, tertarik harga sendiri dan harga pesaing Jepang-nya. Di
samping itu,

(C) Terpadu biaya dan strategi diferensiasi (prioritas ketiga)

produsen mobil di Thailand dengan kepemimpinan biaya terintegrasi dan diferensiasi strategi bisnis memiliki
efek positif pada keuangan dan pemasaran kinerja organisasi. Temuan-temuan penelitian ini konsisten
 dengan temuan dari Dess et al. ( 2007), Ghemawat et al. ( 2001) dan Hill dan Jones (2004) yang menunjukkan produsen
bahwa ada hubungan antara keberhasilan penggunaan biaya terintegrasi dan diferensiasi strategi bisnis dan di
mobil
atas rata-rata ROI. Lebih khusus lagi, Priddle (2001), Smith (2001) andDess et al. ( 2007) juga menemukan bahwa
ToyotaMotor Co, di Amerika Serikat mengadopsi kepemimpinan biaya terpadu dan strategi diferensiasi untuk di Thailand
memperoleh keuntungan lebih dari General Motors dengan memberikan nilai lebih kepada pelanggan dan
membangun struktur biaya yang lebih rendah dengan berbagai harga, fl sistem manufaktur fleksibel, informasi
jaringan, hubungan pelanggan, dan manajemen kualitas total. 27

Studi tentang Thompson dan Strickland (2003) juga con fi rmed yang ToyotaMotor Co, telah menggabungkan
kepemimpinan biaya keseluruhan dan strategi diferensiasi dengan meluncurkan model Lexus yang telah diposisikan
sebagai mobil berkualitas premium mewah dengan biaya di bawah produsen mobil mewah lainnya, seperti asMercedes
Benz dan BMW. Selanjutnya, Magee (2003) telah mengungkapkan bahwa Renault dan Nissan mengadopsi kepemimpinan
biaya rendah dan strategi bisnis yang berbeda. The kepemimpinan biaya telah melibatkan pengurangan biaya logistik
global, manufaktur, dan pembelian, sedangkan diferensiasi berkonsentrasi pada produk baru di seluruh dunia dengan
Downloaded by Universitas Islam Negeri Maulana Malik Ibrahim, UIN Maliki At 04:54 07 March 2019 (PT)

kualitas produk, kehandalan, penjualan, dan kualitas layanan.

(D) Contoh strategi bisnis untuk produsen mobil di Thailand

Di Thailand, banyak produsen mobil Jepang seperti Toyota Motor (Thailand), SiamNissanAutomobile,
HondaMotor (Thailand), dan beberapa produsen mobil AS, Chevrolet (Thailand), Ford Jual Service
(Thailand) telah mengadopsi kepemimpinan biaya, biaya fokus, biaya terpadu kepemimpinan, dan
diferensiasi dari strategi bisnis Porter. Sebaliknya, beberapa automobilemanufacturers Eropa, seperti BMW
(Thailand), Mercedes Benz (Thailand) telah menerapkan diferensiasi, diferensiasi fokus, kepemimpinan
biaya terpadu, dan diferensiasi strategi bisnis Porter. strategi bisnis yang disebutkan lebih lanjut
digambarkan sebagai berikut.

mobil pabrikan Jepang strategi bisnis

Kebanyakan produsen mobil Jepang mendominasi pasar otomotif lokal dan memperoleh sekitar 90 persen dari
pangsa pasar lokal pada tahun 2005 (Deplu Ekonomi Industri (OIE), 2006). Beberapa contoh adalah.

Toyota Motor (Thailand)

strategi bisnis Toyota telah difokuskan berbagai model mobil di setiap segmen pasar dengan rentang harga yang
kompetitif, seperti mobil komersial, mobil penumpang, satu ton menjemput, beberapa kendaraan tujuan, dan mini
van. Contoh-contoh diberikan dalam Tabel III.

Honda Motor (Thailand)

Strategi bisnis yang berbeda telah diadopsi dengan pengenalan berbagai model mobil, misalnya, Honda
Jazz dan Honda City untuk biaya fokus, Honda Civic, Kota Accord untuk biaya kepemimpinan, dan Honda
CRV (sport utility), Odyssey (multi-purpose) untuk biaya terintegrasi dan diferensiasi (www.honda.co.th).

produsen mobil AS strategi bisnis

Chevrolet Sales (Thailand) Co, Ltd
strategi bisnis Chevrolet telah terkonsentrasi pada kepemimpinan biaya, biaya fokus, biaya yang terintegrasi
dan diferensiasi dengan berbagai model mobil di Thailand, seperti
 IJOEM
Model mobil jenis Segmen pasar
6,1
Mobil penumpang
fokus biaya Yaris, vious super mini / sub mahasiswa, eksekutif muda, rendah untuk pendapatan
padat kelas menengah
kepemimpinan biaya Corolla, ATIS, kompak / karyawan kerah putih /-menengah bawah pendapatan kelas,
strategi Bisnis
28 Berharap keluarga kecil
biaya terpadu dan Camry, keluarga berpenghasilan kompak / kecil kelas Tengah
diferensiasi Innova
mobil komersial
Biaya terintegrasi / Fortuner off road Kelas menengah

hanya mewakili 9,5 persen dari total permintaan industri pada tahun 2005, sedangkan pangsa pasar Toyota,
diferensiasi
fokus biaya Hilux Vigo Pick up Menengah ke bawah kelas / pinggiran kota
kepemimpinan biaya Hiace, Ukuran penuh / Keluarga besar menengah dan atas pendapatan kelas menengah
Venturi minivan
Downloaded by Universitas Islam Negeri Maulana Malik Ibrahim, UIN Maliki At 04:54 07 March 2019 (PT)

Tabel III. Sumber: Tersedia di: www.toyota.co.th

telah mengadopsi diferensiasi, diferensiasi fokus, biaya terpadu dan diferensiasi untuk strategi bisnis mereka,

Chevrolet Avero, Chevrolet Optra Sedan, Chevrolet Optra Estate, Chevrolet Colorado, Chevrolet Lumina
Chevrolete Captiva, dan Chevrolet Bardge (satu-ton pick-up). Biaya Konsep kepemilikan telah diadopsi untuk
mempertahankan harga yang kompetitif dan menjadi mobil lebih irit (www.chevrolet.co.th).
Peugeot telah sebagian besar difokuskan pada mobil mewah dengan orang-orang berpenghasilan tinggi. Mereka

produsen mobil Eropa strategi bisnis

mobil Eropa memproduksi, seperti BMW dan Mercedes Benz, telah menerapkan diferensiasi dan diferensiasi
global
/ fokusmanufaktur dan otomotif
strategi bisnis importir dari
untuk mencapai Eropa
kinerja seperti BMW,
rekayasa tinggi Mercedes Benz,
(OIE, 2006) Volvo,
(Tabel Audi,V).
IV dan Volkswagen, dan

implikasi manajerial
Penelitian ini memberikan kontribusi untuk kedua implikasi teoritis dan praktis. Di Thailand, kebanyakan otomotif

strategi bisnis Model mobil jenis Segmen pasar

Terpadu biaya dan diferensiasi BMW 1 seri Sport menetas Muda dan menengah
BMW 3 sedan kompak eksekutif
Diferensiasi BMW 5 sedan mewah / keluarga Level tinggi
X3 Utilitas olahraga eksekutif / bisnis
Z4 Olahraga pemilik
Diferensiasi / fokus BMW 7 Mewah / keluarga besar Sport pendapatan yang sangat tinggi / pemilik
M5 BMW Coupe bisnis

Tabel IV.
BMW (Thailand) Sumber: Tersedia di: www.bmw.co.th
 Isuzu, dan Honda adalah 39,4, 25,1, 8,32 persen, masing-masing, yang mewakili 72,9 persen dari total permintaan produsen
industri otomotif (OIE, 2006).
mobil
Banyak produsen mobil Jepang telah menerapkan kepemimpinan biaya, biaya fokus, kepemimpinan biaya terpadu,
dan diferensiasi strategi bisnis untuk mencapai pangsa pasar yang lebih tinggi untuk rendah untuk kelompok di Thailand
berpenghasilan menengah. Namun demikian, Nissan, dan Mitsubishi mampu mencapai pangsa pasar hanya 5,7 persen
dan 6,7 persen pada tahun 2005. Oleh karena itu, Eropa Andus automobilemanufacturers, importir mobil, suku cadang
kendaraan bermotor harus memodifikasi strategi bisnis mereka untuk berkonsentrasi dalam kepemimpinan biaya, biaya 29
fokus, kepemimpinan biaya terpadu, dan diferensiasi dengan berbagai model mobil termasuk mobil penumpang, mobil
komersial untuk berbagai segmen pasar dengan harga yang kompetitif seperti strategi bisnis Toyota untuk mendapatkan
pangsa pasar yang lebih di Thailand dan untuk meningkatkan kinerja organisasi.

Misalnya, Mercedes Benz saat ini telah meluncurkan A-class, B-class, model C-class mobil dengan
harga yang lebih rendah sebagai kepemimpinan biaya terpadu dan strategi bisnis diferensiasi. Chevrolet
Downloaded by Universitas Islam Negeri Maulana Malik Ibrahim, UIN Maliki At 04:54 07 March 2019 (PT)

Sales (Thailand) juga telah menerapkan kepemimpinan biaya, biaya fokus strategi bisnis, kepemimpinan
biaya terpadu dan diferensiasi melalui meluncurkan berbagai model mobil untuk pasar mobil kompak untuk
bersaing dengan pembuat mobil Jepang, seperti Chevrolet Barge (satu ton pick up), Chevrolet Avero (mobil
kompak). Namun demikian, perangkap potensi kepemimpinan biaya dan biaya fokus yang dilaksanakan
harus diperhitungkan (Hill dan Jones, 2004; Thompson dan Strickland, 2003).

kepemimpinan biaya

.
Untuk menghindari terlalu agresif pemotongan harga dan berakhir dengan lebih rendah daripada tinggi pro fi t.

.
Nilai keuntungan biaya ditiru dengan mudah oleh pesaing.
.
Kurangnya paritas ondifferentiation dikenakan jika pembeli mulai memilih kualitas ditingkatkan, fitur kinerja
yang inovatif, layanan lebih cepat, dan fitur yang berbeda lainnya.
.
Pemimpin saat ini mungkin mengalami kesulitan dalam menggeser cepat ke teknologi baru atau
pendekatan rantai nilai baru karena investasi berat menguncinya di (at sementara) dengan pendekatan
rantai nilai yang ada.

fokus biaya
InThailand, terutama mengambil demandwas mobil persentase tertinggi pada 38 persen dari permintaan mobil secara
keseluruhan pada tahun 2004 (Gottschalk dan Kalmbach, 2007). segmen pasar ini

Strategi bisnis Model mobil Mengetik Harga (juta baht)

biaya terpadu dan diferensiasi Kelas Salon 2-3

B-class Salon 2-3
C-class 2-3
Diferensiasi E-class Salon 3-5
SLK-kelas Roadster 3-5
diferensiasi fokus E-Class Bar 5-7
Tabel V.
SLK-Class Roadster 7-10
Mercedes Benz
Sumber: Tersedia di: www.mercedes-benz.co.th (Thailand)
 IJOEM telah sebagian besar terdiri dari pelanggan potensial di provinsi pedesaan karena daya beli masyarakat telah
terlibat dalam sektor pertanian telah lebih baik dari pekerja kerah putih di daerah perkotaan karena
6,1
meningkatnya ekspor penghasilan dari produk pertanian. Toyota, pemimpin pasar, lebih terfokus Vigo
mengambil mobil di eksterior menarik, desain interior, dan common rail-mesin, sementara Isuzu, pemimpin
pasar kedua, telah berkonsentrasi pada rel-mesin common asli dan loyalitas merek yang kuat (Johri, 2000).
Namun, dua produsen mobil terkemuka ini harus menyadari persaingan fi sengit dari pesaing mereka,
30 Mitsubishi, Nissan, Ford, Chevrolet menjadi menjadi perangkap potensi strategi fokus biaya sedang
dilaksanakan (Hill dan Jones, 2004; Thompson dan Strickland, 2003). Mereka:

.
Saingan yang mampu menemukan cara efektif melayani target niche (yaitu produk lebih menarik korban,
mengembangkan kapasitas untuk mengimbangi kekuatan biaya focuser ini.

.
Preferensi pelanggan niche dan keunggulan biaya dapat menggeser lembur terhadap atribut produk,
Downloaded by Universitas Islam Negeri Maulana Malik Ibrahim, UIN Maliki At 04:54 07 March 2019 (PT)

yang diinginkan oleh mayoritas pembeli.

.
Untuk menjadi terlalu fokus untuk memenuhi kebutuhan pembeli.

InThailand, proporsi penduduk di berpenghasilan menengah dan rentang pendapatan lowermiddle lebih
tinggi dari proporsi penduduk dalam rentang tersebut di negara-negara maju, seperti Amerika Serikat dan
Inggris. Budaya orang Thailand frompeople berbeda di negara-negara maju; Oleh karena itu, perilaku
konsumen Thailand perilaku fromcustomer berbeda dari negara-negara maju. Oleh karena itu, disarankan
bahwa kepemimpinan biaya dan biaya fokus strategi bisnis harus diadopsi oleh produsen mobil di Thailand.

kesimpulan
Penelitian ini berusaha untuk menganalisis dampak bahwa strategi bisnis produsen mobil di Thailand
terhadap kinerja organisasi mereka.
CFA digunakan analisis SEM divalidasi dan generalisasi model penelitian dan hasil. Sehubungan dengan
analisis SEM, pemodelan struktural paket statistik linear digunakan sedangkan teknik analisis jalur dan jalan
diagramwere dilakukan.
Temuan-temuan empiris penelitian ini menyarankan bahwa semua strategi bisnis yang berbeda dan
strategi fungsional yang berbeda dari produsen mobil di Thailand memiliki efek positif pada aspek keuangan
dan pemasaran kinerja organisasi.
Tiga strategi fi kan bisnis signifikan adalah: biaya fokus (prioritas pertama), kepemimpinan biaya
(prioritas kedua), dan biaya terpadu dan diferensiasi (prioritas ketiga). Strategi juga telah diprioritaskan
dalam urutan signifikansi. strategi bisnis ini telah diadopsi oleh produsen mobil Jepang dan AS yang
mencapai sekitar 90 persen dari total pangsa pasar di Thailand. Mereka mewakili merek seperti Honda,
Toyota, Ford, Nissan. Di sisi lain, untuk meningkatkan kinerja organisasi mereka, BMW (Thailand)
andMercedesBenzhaveusedadifferentiation focuswith kurang signifikansi dan diferensiasi strategi bisnis.
Selain itu, semua prioritas strategi fungsional yang memiliki efek positif pada keuangan dan pemasaran
kinerja organisasi yang kemudian dianalisis sebagai berikut:

.
manufaktur (paling signifikan);
.
sumber daya manusia (kedua yang paling signifikan);
 .
strategi pemasaran (yang ketiga paling signifikan); dan produsen
.
strategi keuangan (paling signifikan). mobil
Selanjutnya, implikasi dari temuan disediakan untuk pengelolaan produsen mobil dan mobil bagian fi rms yang
di Thailand
mereka harus menerapkan untuk membantu meningkatkan strategi bisnis mereka dari biaya fokus, kepemimpinan
biaya, dan strategi kepemimpinan biaya terintegrasi. Pada gilirannya, semua ini dapat menyebabkan keuntungan
yang lebih tinggi di pangsa pasar mereka di Thailand dan menghindari perangkap potensial dalam menerapkan 31
strategi ini.
Dalam hal keterbatasan, penelitian ini hanya melibatkan 12 produsen mobil dan dikeluarkan produsen
bagian mobil serta dealer mobil. Kedua, desain penelitian adalah cross sectional, tidak memanjang. Dengan
demikian, hubungan kausal tidak dapat disimpulkan dari hasil. Ketiga, informasi yang digunakan dalam
penelitian ini diperoleh dari manajemen puncak, sementara manajer lini depan yang sering terlibat dalam
berurusan dengan strategi yang sebenarnya tidak dimasukkan.
Downloaded by Universitas Islam Negeri Maulana Malik Ibrahim, UIN Maliki At 04:54 07 March 2019 (PT)

Referensi

Ameida, JG (1999), “sumber daya Firm, persepsi lingkungan, strategi bisnis tingkat dan
fi kinerja rm: penyelidikan empiris”, UMI Microform No. 9928277, University of South Carolina, Aiken, SC.

Ban, L., Belzowski, BM, Gumbrich, S. dan Zhao, J. (2005), Di China: The Chinese Lihat mereka
Otomotif Masa Depan, IBM Business Consulting Services, Somers, NY. Begley, TM dan Boyd, DP (2003),

“Kebutuhan pikiran-set global”, Manajemen MIT Sloan

Ulasan, Vol. 44 No. 22, pp. 25-32. Brigham, EF dan Ehrhardt, MC (2005), Manajemen Keuangan: Teori dan

Praktek, ed-11.,
Thomson, Mason, OH.

Denduangboripan, J. (1998), “perilaku Pemasaran mobil penumpang di Thailand”, Guru tesis,

Fakultas Ekonomi, Universitas Chulalongkorn, Bangkok.

Dess, GG dan Miller, A. (1993), “Menilai model Porter dalam hal generalisasi,
akurasi dan kesederhanaan”, Jurnal Studi Manajemen, Vol. 30 No 4, pp. 553-85. Dess, GG, Lumpkin, GT dan

Eisner, BA (2007), Manajemen Strategis, 3 ed., McGraw-Hill,

New York, NY. Doyle, P. (2000), Pemasaran nilai-berdasarkan: Strategi Pemasaran untuk Pertumbuhan Perusahaan dan

Nilai Pemegang Saham, Wiley, Chichester.

Fongsuwan, W. (1999), “Sebuah studi perbandingan strategi pemasaran internasional antara

Jepang, Amerika dan Eropa perusahaan-perusahaan multinasional: Thailand 1997” , CAS Kertas Diskusi No. 25,
Juni, Pusat Studi Asia, Pusat Manajemen Internasional dan Pembangunan, Antwerpen, pp 1-18.. Foss, N. (1996),
“Penelitian dalam strategi, ekonomi, dan Michael Porter”, Jurnal Manajemen

Studi, Vol. 33, pp. 1-24.

Gallasch, A., Grafe, J., Hans, R. dan Salter, BN (2004), Tantangan untuk Industri Otomotif di
On Manajemen Permintaan, IBM Business Consulting Service, Somers, NY, tersedia di: www.ibm.com/bus

Ghemawat, P., Collins, JD, Pisano, PG dan Rivkin, WJ (2001), Strategi dan Bisnis
Pemandangan, Prentice-Hall, Upper Saddle River, NJ. Gottschalk, B. dan Kalmbach, R. (2007), Menguasai Otomotif

Tantangan, Kogan Page, London,

pp. 27-8.
 IJOEM Rambut, J., Rolph, E., Anderson, RLT dan William, CB (1999), Multivariat Analisis Data,
Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ. Hill, CWL dan Jones, GR (2004), Manajemen Strategis, 6 ed., HoughtonMif fl
6,1
di, Boston, MA. Hitt, MA, Irlandia, RD dan Hoskisson, ER (2003), Manajemen Strategis: Daya Saing dan

Globalisasi, Edisi ke-5., Thomsom, Mason, OH.

Hoskisson, R., Hitt, MA, Wan, W. dan Yiu, D. (1999), “Teori dan penelitian di strategis
32 manajemen: ayunan pendulum”, Jurnal Manajemen, Vol. 25, pp. 417-56. Jearuzelski, B., DeHoff, K. dan BORDIA,

R. (2005), “The Booz Allen Hamilton inovasi global

1000: uang bukanlah segalanya”, Strategi þ Bisnis, Vol. 41, pp. 3-13. Johri, LM (2000), Toyota Motor Thailand:

Strategi dalam bergejolak Lingkungan, Kasus Asian

Clearing House, School of Management, Asian Institute of Technology, Bangkok, Oktober. Joreskog, KG dan

Sorbom, D. (1999), LISREL 8: Pengguna Panduan Referensi, Ilmiah Software

Internasional, Chicago, IL.
Downloaded by Universitas Islam Negeri Maulana Malik Ibrahim, UIN Maliki At 04:54 07 March 2019 (PT)

Kaplan, KS dan Norton, DP (1992), “The balanced scorecard ukuran yang mendorong kinerja”,
Ulasan Bisnis Harvard, Januari-Februari, pp. 71-9. Kertels, CHM dan Porter, ME (2003), Thai Daya Saing, Sasin

Graduate School of
Bisnis, Universitas Chulalongkorn, Bangkok.

Kim, L. dan Lim, Y. (1988), “Lingkungan, strategi generik, dan kinerja dalam cepat
negara berkembang: pendekatan taksonomi”, Academy of Management, Vol. 31, pp. 802-27.

Li, L. (2000), “Analisis sumber daya saing dan kinerja produsen Cina”, International Journal of Operations & Manajemen
Produksi, Vol. 20 No. 3, pp. 299-315. Linker, KJ (2004), The Toyota Way: 14 Prinsip manajemen dari Dunia Terbesar

produsen, McGraw-Hill, New York, NY.

Lowerdahl, B. dan Revang, O. (1998), “Tantangan teori strategi yang ada dalam pascaindustri
masyarakat", Strategis Manajemen Journal, Vol. 19, pp. 755-73.

McAdam, R. dan Bailie, B. (2002), “ukuran kinerja Bisnis dan keselarasan berdampak pada
Strategi: peran model peningkatan bisnis”, International Journal of Operations & Manajemen Produksi, Vol. 22
Nomor 9, pp. 972-96.

McGahan, AM dan Porter, ME (1997), “Berapa peduli industri, benar-benar?”, Strategis

Manajemen Journal, Vol. 18, Summer, pp. 15-30 (edisi khusus). MacMillan, I. dan Mcgrath, R. (1997),

“Menemukan titik yang baru diferensiasi”, Harvard

Ulasan Bisnis, Vol. 75 No 4, pp. 133-45. Magee, D. (2003), Turn Around: HowCarlos Ghosn Diselamatkan Nissan, Harper

Collin, NewYork, NY. Markides, CC (1999), “A tampilan yang dinamis strategi - Abell, bersaing saat ini sambil mempersiapkan

besok", Sloan Management Review, Vol. 40 No 3, pp. 55-72. Mauri, AJ dan Michaels, MP (1998), “dan Badan

industri efek dalam manajemen strategis:

pemeriksaan empiris”, Strategis Manajemen Journal, Vol. 19, pp. 211-19. Merriless, B. (2001), “Apakah

konsep-konsep strategis tradisional berlaku dalam e-marketing”, Jurnal dari

Strategi bisnis, Vol. 18, pp. 177-90.

Miller, KA dan Dess, GG (1993), “Menilai model Porter dalam hal generalisasi,
akurasi dan kesederhanaan”, Jurnal Studi Manajemen, Vol. 30 No 4, pp. 553-85. Mintzberg, H., Lamel, JB, Quin,

JB dan Ghoshal, S. (2003), Proses Strategi; konsep,

Konteks dan Kasus, Prentice-Hall, Upper Saddle River, NJ, pp. 127-38.
 Moyer, RC, McGuigan, JR dan Kretlow, WJ (2002), Manajemen Keuangan kontemporer, produsen
8 ed., Selatan-Barat, Mason, OH. Nunnally, JC (1978), Teori psikometri, 2nd ed., MacGraw Hill, New York, NY. OIE
mobil
(2006), Industri otomotif di Thailand, Kantor Ekonomi Industri, Departemen
di Thailand
Industri, Bangkok.

Pamel, JA (2000), “reframing strategi kombinasi perdebatan: mendefinisikan bentuk kombinasi”,

Jurnal Studi Manajemen, Vol. 9 No 1, pp. 33-54. 33
Petison, P. dan Johri, LM (2006), “Mengemudi harmoni: filosofi Toyota Motor Thailand”,
Arah strategis, Vol. 22 No 11, pp. 3-5. Porter, ME (1980), Kompetitif Strategi: Teknik untuk Menganalisis Industri

dan Pesaing,
The Free Press, New York, NY. Porter, ME (1985), Keunggulan Kompetitif: Penciptaan dan Kinerja Superior

Sustaining,
The Free Press, New York, NY. Porter, ME (1996), “Apa strategi?”, Ulasan Bisnis Harvard, Vol. 74 No 6, pp. 61-78,
Downloaded by Universitas Islam Negeri Maulana Malik Ibrahim, UIN Maliki At 04:54 07 March 2019 (PT)

tersedia di: www.southwestairlines.com Porter, ME (1998a), Cluster dan Agenda Kompetitif Baru untuk

Perusahaan dan goverments,

Harvard Business School Press, Boston, MA. Porter, ME (1998b), Pada Kompetisi, Harvard Business School Press,

Boston, MA. Porter, ME (2001), “Strategi dan internet”, Ulasan Bisnis Harvard, Vol. 79 No 3, pp. 62-78. Priddle, A. (2001),

“Ef fi siensi oleh nomor”, Ward Auto World, Juli, pp. 57-9. Rummler, GA dan Brache, AP (1991), Meningkatkan Kinerja: Cara

Mengelola Putih

Ruang di Bagan Organisasi, Jossey-Bass, San Francisco, CA.

Sharma, B. dan Fisher, T. (1997), “strategi Fungsional dan daya saing: empiris
analisis menggunakan data dari manufaktur Australia”, Benchmarking untuk Manajemen Mutu & Teknologi, Vol. 4
No 4, pp. 286-94. Shimokawa, K. (2001), NewStrategies Industri JapaneseAutomobile: NewTrends inThailand

andChina, Graduate School of BusinessAdministration, Tokai GakuenUniversity, Miyoshi. Slater, SF dan Olsen,

EM (2000), “jenis Strategi dan kinerja: pengaruh dari tenaga penjualan

pengelolaan", Strategis Manajemen Journal, Vol. 21, pp. 813-29. Smith, DC (2001), “survei Tenaga standar untuk

mengukur kualitas”, Ward Auto World, Juli,

pp. 34-5.

Spanos, YE dan Lioukas, S. (2001), “Pemeriksaan ke dalam logika kausal sewa generasi:
kontras kerangka strategi bersaing Porter dan perspektif berbasis sumber daya”,
Strategis Manajemen Journal, Vol. 22 No 10, pp. 907-34. Stephens, V. (2005), InterimAutomobile Strategi

2005-2008, AdvantageWest Midlands, London. Stoelhorst, JW dan van Raaij, EM (2004), “Pada kinerja menjelaskan

perbedaan marketing
dan teori manajerial dari perusahaan itu”, Jurnal Penelitian Bisnis, Vol. 57, pp. 462-77. Tay, HK (2003), “Mencapai

diferensiasi kompetitif: tantangan untuk mobil”, Strategi

& Kepemimpinan, Vol. 31 No 4, pp. 23-30.

Teece, D., Pisano, G. dan Shuen, A. (1997), “kemampuan Dinamis dan manajemen strategis”,
Strategis Manajemen Journal, Vol. 18 No. 7, pp. 509-33. Thailand Automobile Institute (TAI) (2002), Rencana Induk

Thailand Automotive Industry, TAI,

Kementerian Perindustrian, Bangkok. Thompson, AA Jr dan Strickland, AJ (2003), Manajemen Strategis: Konsep

dan Kasus,
11 ed., McGraw-Hill, New York, NY.
 IJOEM Welch, D. (2003), “Bagaimana Nissan lap Detroit”, Minggu Bisnis, Desember, pp. 58-60. Wright, P., Kroll, M., Tu, H. dan

Helms, M. (1991), “strategi Generik dan kinerja bisnis:

6,1
studi empiris industri produk mesin sekrup”, British Journal of Management, Vol. 2, pp. 1-9.

Bacaan lebih lanjut

34
Amit, R. dan Schoemaker, P. (1993), “Aset Strategis, Rumah Disewa, organisasi”, Jurnal dari
Manajemen Strategis, Vol. 14 No 1, pp. 33-46. Auto Biz (2005), “Thailand adalah masa depan untuk Mitsubishi”, Grand

Prix International Co, Ltd, Vol. 4

No 44, pp. 36-7.

Barney, JB (1991), “sumber daya Firm dan berkelanjutan keunggulan kompetitif”, Jurnal dari
Pengelolaan, Vol. 17, hlm. 99-120.

Barney, JB (2001), “Apakah pandangan berbasis sumber daya perspektif yang berguna untuk manajemen strategis
Downloaded by Universitas Islam Negeri Maulana Malik Ibrahim, UIN Maliki At 04:54 07 March 2019 (PT)

penelitian? Iya nih", Academy of Management Review, Vol. 26 No 1, pp. 41-56. Barney, JB dan

Zajac, E. (1994), “perilaku organisasi Kompetitif: menuju

Teori berbasis organisatoris keunggulan kompetitif”, Strategis Manajemen Journal, Vol. 15, Musim Dingin, pp. 5-9
(edisi khusus).

Bates, S. (2001), “Studi link praktik HR dengan bottom line-eksekutif brie fi ng: strategis
intelijen", HR Magazine Journal, Vol. 38 No 3, pp. 635-72.

Coates, TT dan Mcdermott, CM (2002), “Analisis eksplorasi kompetensi baru:

berbasis sumber daya pandangan perspektif”, Jurnal Manajemen Operasi, Vol. 20, pp. 435-50. Dess, GG dan

Davis, PS (1984), “Porter. (1980) strategi generik sebagai penentu strategis

keanggotaan kelompok dan kinerja organisasi”, Academy of Management Journal,
Vol. 27, pp. 467-88.

Dess, GG, Gupta, A., Hennart, J.-F. dan Hill, CWL (1993), “Melakukan dan mengintegrasikan strategi
Penelitian di tingkat perusahaan dan bisnis internasional: masalah dan arah”, Jurnal Manajemen, Vol. 21, p. 376.
Dwyer, FR dan Tanner, JF (2006), Pemasaran Bisnis: Menghubungkan Strategi Hubungan, dan

belajar, 3rd ed., McGraw-Hill, New York, NY. Emery, DR, Finnerty, JD dan Stowe, JD (2004), Manajemen

Keuangan Perusahaan, ed 2.,

Pearson Education, Upper Saddle River, NJ.

Grant, RM (1991), “Teori berbasis sumber daya keunggulan kompetitif: implikasi untuk
perumusan strategi”, California Management Review, Vol. 33 No 3, pp. 114-35. Hall, R. (1992), “Analisis strategis

sumber daya tak berwujud”, Strategis Manajemen Journal,

Vol. 13, pp. 135-44.

Hansen, G. andWernerfelt, B. (1989), “Penentu kinerja rm fi: kepentingan relatif

faktor andorganizational ekonomi”, Manajemen strategis Journal, Vol. 10, pp. 399-411. Hitt, MA dan Irlandia, RD

(1986), “Hubungan antara tingkat perusahaan yang khas

kompetensi, diversi fi kasi strategi, struktur perusahaan, dan kinerja”, Jurnal Studi Manajemen, Vol. 23, pp. 401-16.

Huselid, MA (1995), “Dampak dari praktek manajemen sumber daya manusia pada omset,
produktivitas, dan kinerja keuangan perusahaan fi”, Academy of Management Journal,
Vol. 38, pp. 635-72 (US Dept Tenaga Kerja (1993) Kinerja tinggi Praktek Kerja dan Kinerja Perusahaan, Pemerintah
Percetakan US Deplu, Washington, DC). Jeffrey, KL dan Thomas, YC (2004), “Membangun hubungan pemasok yang
mendalam”, Bisnis Harvard
Ulasan, Vol. 82, Desember, p. 104.
 Kotler, P. (2003), Manajemen Pemasaran, 11 ed., Prentice-Hall, Upper Saddle River, NJ. Laosirihong, TPH dan Speece, produsen
M. (2003), “Evaluasi teknologi manufaktur baru
mobil
Pelaksanaan: studi empiris di industri otomotif Thailand”, Technovation,
Vol. 23, pp. 321-31. di Thailand
Lee, H., Peleg, B. dan Whang, S. (2005), Toyota: Jasa Chain Management, Stanford Graduate
School of Business, Stanford University, Stanford, CA, Maret. Lim, P. (2005), “Otomotif rantai pasokan”, Logistik

Digest, Vol. 1 No. 7, pp 17-24, tersedia di.: 35

www.ttistradeinfo.com

Mahoney, J. dan Pandian, J. (1992), “berbasis sumber daya tersebut viewwithin percakapan strategis
pengelolaan", Strategis Manajemen Journal, Vol. 13 No 5, pp. 363-80. Mellon, JA (2006), Manajemen Sumber Daya

Manusia Strategis, 2nd ed., Thomson, Mason, OH. Miller, KA (1989), Pelatihan kembali Tenaga Kerja Amerika, Addison-Wesley,

Reading, MA. Peteraf, M. (1993), “The pilar keunggulan kompetitif: pandangan berbasis sumber daya”, Strategis

Manajemen Journal, Vol. 14 No 3, pp. 179-91.

Downloaded by Universitas Islam Negeri Maulana Malik Ibrahim, UIN Maliki At 04:54 07 March 2019 (PT)

Pisano, G. (1994), “Pengetahuan, integrasi, dan lokus pembelajaran: analisis empiris

pengembangan proses”, Strategis Manajemen Journal, Vol. 15, Musim Dingin, pp. 85-100 (edisi khusus).

Sirikrai, SB dan Tang, JCS (2006), “analisis daya saing industri; menggunakan analitik
Proses hirarki”, Jurnal Tinggi Manajemen Penelitian Teknologi, Vol. 17, pp 71-83, tersedia di:.
Www.sciencedirect.com

Wernerfelt, B. (1984), “Sebuah pandangan berbasis sumber daya dari fi rm”, Strategis Manajemen Journal, Vol. 5,
pp. 171-80.

Wernerfelt, B. (1995), “Pandangan berbasis sumber daya dari fi rm: sepuluh tahun setelah”, Strategis
Manajemen Journal, Vol. 16, hlm. 171-4. Womack, JP dan Jones, ST (2003), Ramping Berpikir: Usir limbah dan

Crate Kekayaan di Anda

Perusahaan, ed 2., Simon dan Schuster, New York, NY (direvisi dan diperbarui).

(Lampiran ikuti di halaman sebelah.)

 IJOEM 1. Analisis Keandalan Lampiran

6,1
Metode 1 (ruang saver) akan digunakan untuk analisis ini
Skala berarti jika item Skala varians jika item Dikoreksi barang - Alpha jika item
statistik item-total yang dihapus yang dihapus Total korelasi dihapus

Analisis Keandalan - skala (alpha)

36 KIJANG 15,1746 23,1462 0,8625 0,9170
ROI 15,1119 22,9088 0,8772 0,9150
ROIC 15,0804 23,9609 0,8178 0,9228
EVA 15,1628 23,6707 0,8422 0,9197
MVA 15,0289 23,2390 0,8616 0,9171
kinerja pemasaran 14,7240 27,5196 0,5932 0,9476
koefisien fi Keandalan koe
Jumlah kasus 254,0
Jumlah item 6
Downloaded by Universitas Islam Negeri Maulana Malik Ibrahim, UIN Maliki At 04:54 07 March 2019 (PT)

Alfa 0,9358
kepemimpinan biaya 12,2653 11,5058 0,4926 0,5888
Membedakan 10,4385 16,4164 0,1458 0,7149
kepemimpinan biaya fokus 11,9925 10,5062 0,5788 0,5405
fokus membedakan 10,8243 14,8925 0,2412 0,6933
Biaya dan membedakan 11,5720 10,6289 0,6821 0.4919
Reliability coefficients
No of cases 254.0
Table AI. No. of items 5
Reliability Alpha 0.6724

Lampiran 2

Variables Factor loading a SE t Square multiple correlation Factor score coefficient

ROE 0.88 * 0.06 17.78 0.78 0.13

ROI 0.93 * 0.06 19.26 0.86 0.30
ROIC 0.84 * 0.06 16.53 0.71 0.10
EVA 0.89 * 0.06 17.78 0.79 0.22
MVA 0.90 * 0.06 18.26 0.80 0.15
Table AII.
Marketing 0.60 * 0.05 10.45 0.36 0.04
CFA for construct
validity of organizational Notes: * p , 0.01; a standardized solution shown; x 2 ¼ 13.12; df ¼ 8; p ¼ 0.12; GFI ¼ 0.98; AGFI ¼ 0.96; SRMR ¼ 0.015; RMSEA ¼
performance 0.050

Factor Square multiple Factor score

loading a
Variables SE t correlation coefficient

Cost leadership 0.80 * * 0.08 14.78 0.65 0.32

Differentiate 0.25 * * 0.08 3.06 0.06 0.24
Focus cost leadership 0.80 * * 0.08 14.63 0.63 0.27
Differentiate focus 0.27 * * 0.08 3.79 0.07 0.06
Integrated cost and
Table AIII.
differentiate 0.74 * * 0.08 12.85 0.55 0.11
Confirmatory analysis for
construct validity of business Notes: * p , 0.01; a standardized solution shown; x 2 ¼ 0.66; df ¼ 3; p ¼ 0.88; GFI ¼ 1.00; AGFI ¼ 0.99; SRMR ¼ 0.008; RMSEA ¼
strategies 0.000
 Appendix 3 Automobile
manufacturers
in Thailand
Scale content x2 df P GFI AGFI SRMR RMSEA
Full five items 62.61 48 0.076 0.968 0.920 0.074 0.035
Squared multiple correlation for Business Organizational
structural equations strategy performance 37
R2 0.015 0.311
To Business strategy Organizational performance Table AIV.
Total Direct Indirectly Total Direct
Structural equation
From effect effect effect effect effect Indirectly effect
modeling (business,
Functional strategy 0.12 * 0.12 * – 0.47 * * 0.44 * * 0.03 *
functional strategies and
Business strategy – – – 0.29 * * 0.29 * * –
organizational
Notes: * p , 0.05, * * p , 0.01; g, value represents effect between exogenous variable to endogenous variable; b, value represents performance; model
effect between endogenous variable to endogenous variable fit statistics)
Downloaded by Universitas Islam Negeri Maulana Malik Ibrahim, UIN Maliki At 04:54 07 March 2019 (PT)

Talent variables Business strategy Organizational performance Functional strategy

Business strategy 1.000 Table AV.

Organizational performance 0.343 1.000 Correlation matrix of
Functional strategy 0.122 0.479 1.000 latent variables

Latent variable Factor loading a SE t Square multiple correlation

Observed variables
Organizational performance
ROE 0.984 * * 0.048 17.001 0.772
ROI 1.081 * * 0.049 18.281 0.861
ROIC 0.946 * * 0.050 15.603 0.705
EVA 1.013 * * 0.049 17.030 0.813
MVA 1.012 * * 0.050 16.940 0.788
Table AVI.
Marketing 0.544 * * 0.040 11.169 0.337
Factor loading of
Notes: * p , 0.05, * * p , 0.01; a standardized solution shown observed variables

About the authors

Vichak Phongpetra is on the Advisory Board Committee, Graduate School of Public Administration, Burapha University. He
obtained his Master of Professional Accountancy from Georgia State University, USA along with a PhD in Development
Administration from the National Institute of Development Administration and a PhD in Management of Technology from
the Asian Institute of Technology, Bangkok, Thailand. Vichak Phongpetra is the corresponding author and can be
contacted at: vichak@southerngroup-thai.com

LalitM. Johri is a Professor and ProgramDirector at The OxfordAMP at Saı ¨dBusiness School,
University of Oxford, UK. His fields of research and teaching interests are international business, joint ventures, and
alliances. He received a MSc in Physics, an MBA and a PhD in business administration.

To purchase reprints of this article please e-mail: reprints@emeraldinsight.com

Or visit our web site for further details: www.emeraldinsight.com/reprints
 This article has been cited by:

1. SalindalNormia Akmad, Normia Akmad Salindal. Halal certification compliance and its effects on companies’ innovative and
market performance. Journal of Islamic Marketing, ahead of print. [ Abstract ] [ Full Text ] [ PDF ]

2. Abu-RahmaAli, Ali Abu-Rahma, JaleelBushra, Bushra Jaleel. 2017. Influence of managers’ time orientation on strategic
practices in the UAE. International Journal of Emerging Markets 12: 2, 219-237. [ Abstract ] [ Full Text ] [ PDF ]

3. George A. Shinkle, Aldas P. Kriauciunas, Greg Hundley. 2013. Why pure strategies may be wrong for transition economy firms. Strategic
Management Journal 34: 10, 1244-1254. [ Crossref ]

4. Scott A. Hipsher. Managing National Competitive Disadvantages 278-294. [ Crossref ]

Downloaded by Universitas Islam Negeri Maulana Malik Ibrahim, UIN Maliki At 04:54 07 March 2019 (PT)