Universidad Catolica de Oriente

Facultad de ingenieria

ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN DE
PROYECTOS DE SOFTWARE

Metodología ágil para el

mejoramiento de procesos dirigido
por metas para pequeñas y medianas
empresas

Por:

DANIEL FELIPE GIL TOBON

JUAN GUILLERMO PARRA RIOS
MARIA ADIELA TABARES MARIN

Rionegro, Colombia
2009

1
 DEDICATORIA

Este trabajo de investigación lo dedico muy especialmente a mis padres: Hernando

Tabares Tabares y Elvia Marín Ramírez, ellos han dedicado gran parte de sus vidas a
apoyarme en mi formación profesional y personal, y debido a ello, hoy forjo mi propio
camino, enfrento la vida por mis propios medios, sin dejar de lado la semilla del ímpetu,
la constancia y el amor que han dejado plasmado en mi ser.
Atte. Adiela Tabares.

El éxito se logra visionando una meta en cada paso que se da, detrás de cada meta un
desafío extraordinario. Este trabajo lo dedico a mis padres, Guillermo Gil y Beatriz
Tobón, mi hermano Pablo Gil, las abuelas Ana Montoya y Olga Cataño, el abuelo
Hernando Tobón y en general a toda mi familia que no ha escatimado en apoyarme en
cada reto que he emprendido. No existen palabras para expresar mi agradecimiento.
Atte. Daniel Gil.

Dedico este trabajo de una manera muy especial a mi hijo Emanuel que acaba de
nacer.
Atte. Juan Guillermo Parra

2
 TABLA DE CONTENIDO

1 Introducción ...................................................................................................................5
1.1 Definición del problema ............................................................................... 6
1.2 Justificación .................................................................................................. 7
1.3 Objetivos ...................................................................................................... 9
2 Capitulo 1: Alineación con la estrategia corporativa .....................................................10
2.1 Introducción ................................................................................................ 11
2.2 Tarea 1: Identifique y evalué metas estratégicas de la empresa ............ 12
2.3 Tarea 2: Establecer y comprometer un equipo de trabajo ........................ 16
2.4 Conclusiones .............................................................................................. 20
3 Capitulo 2: Diagnóstico ................................................................................................21
3.1 Introducción ................................................................................................ 22
3.2 Tarea 3: Haga un análisis meta-problema ................................................ 23
3.3 Conclusiones .............................................................................................. 30
4 Definición del plan de mejoramiento ............................................................................31
4.1 Introducción ................................................................................................ 32
4.2 Tarea 4: Establecer o revisar el programa de procesos y combinarlo con
el resultado del diagnostico ................................................................................... 32
4.3 Tarea 5: Establecer el programa de procesos .......................................... 36
4.4 Conclusiones .............................................................................................. 42
5 Capitulo 4: Control .......................................................................................................43
5.1 Introducción ................................................................................................ 44
5.2 Tarea 6: Implementar la técnica GQM para establecer las métricas del
programa ................................................................................................................ 45
5.3 Tarea 7: Relacionar las metas y mediciones al Balanced Scorecard como
una manera de alinear la estrategia con el programa de mejoramiento .............. 51
5.4 Conclusiones .............................................................................................. 58
6 Capitulo 5: Aprendizaje ................................................................................................60
6.1 Introducción ................................................................................................ 61
6.2 Tarea 8: Difundir los resultados ................................................................. 61
6.3 Conclusiones .............................................................................................. 65
7 Siglas y Glosario ..........................................................................................................66
8 Bibliografía ...................................................................................................................69

3
 INDICE DE ILUSTRACIONES Y CUADROS

Figura 1. Modelo IDEAL, (Ochoa, 2004). ................................................................... 8 

Figura 2. Personalidades del grupo de trabajo ......................................................... 19 
Figura 3. Esquema usado tradicionalmente .............................................................. 26 
Figura 4. Esquema que se propone .......................................................................... 26 
Figura 5. Desarrollo de un WBS ................................................................................ 38 
Figura 6. WBS ............................................................................................................ 40 
Figura 7. Niveles GQM .............................................................................................. 46 
Figura 8. GQM a partir de la visión corporativa......................................................... 47 
Figura 9. Sistema de gestión ..................................................................................... 52 
Figura 10. Perspectivas organizacionales ................................................................. 53 
Figura 11. Balanced scorecard .................................................................................. 55 
Figura 12. Mapa estratégico ...................................................................................... 56 
Figura 13. Compromiso de la empresa ..................................................................... 62 

Cuadro 1. Relación entre metas y problemas ........................................................... 28 

Cuadro 2. Relación entre procesos y problemas ...................................................... 35 
Cuadro 3. Actividades del GQM ................................................................................ 48 
Cuadro 4. Manera de especificar la meta ................................................................. 49 
Cuadro 5. Meta paso 6 del GQM ............................................................................... 51 
Cuadro 6. Métricas ..................................................................................................... 57 
Cuadro 7. Clasificación de los KPI ............................................................................ 57 

4
1 Introducción

5
1.1 Definición del problema

Actualmente el gobierno Colombiano a través de las gobernaciones y administraciones

municipales ha lanzado diversos programas para fomentar la creación de empresas o
fortalecer las actuales, específicamente en áreas afines a tecnología. En el desarrollo
de software se tiene un incremento año a año bastante alto de nuevas empresas de
base tecnológica en el mercado debido a la alta demanda de productos y servicios
tecnológicos. El panorama se ha vuelto cada día más competitivo, empresas de talla
mundial han establecido sedes en el país y el mercado local también exige y demanda
productos de alta calidad. Acorde con la demanda, la oferta debe estar a niveles
aceptables de calidad, las empresas pequeñas deben crecer de una manera
organizada y controlada de tal manera que se les facilite entrar a un mercado cada vez
más exigente; las empresas medianas y grandes deben establecer altos estándares de
calidad para sostenerse en el mercado y competir con empresas de talla mundial.

Es importante para estas organizaciones tener una efectiva toma de decisiones, a nivel
empresarial muchas empresas crecen de manera desorganizada, sumidas en el día a
día, esto les impide tener una estructura formal que permita la gestión estratégica de la
compañía, lo que supone un rediseño de su estructura, es decir rediseñar sus procesos
para tener una mejora continua orientados a ser más eficientes y eficaces.

El problema es que mejorar los procesos en ocasiones es difícil de implementar en

empresas pequeñas donde no se tiene suficiente tiempo y recursos para llevar un
programa de mejoramiento de procesos a feliz término, lo que impacta la toma de
decisiones. Para una empresa de base tecnológica, específicamente de desarrollo de
software, los mismos problemas se han tenido desde hace mucho tiempo en el área de
desarrollo de proyectos, adicionalmente todos estos problemas repercuten a nivel
organizacional dificultando la toma de decisiones a nivel empresarial, problemas como
el reporte de tiempos y actividades, la gestión de recursos, el seguimiento a los
proyectos siguen afectando a todas las compañías del medio.
La metodología que se propone en este trabajo investigativo se enfoca en enseñar a
pequeñas y medianas empresas de base tecnológica que es posible mejorar los
procesos de una manera rápida y organizada.

6
1.2 Justificación

Muchas pequeñas y medianas empresas se enfrentan a las siguientes situaciones al

momento de pensar en un mejoramiento de procesos para su organización:

• No se tienen los procesos bien definidos

• No se tiene el dinero para contratar consultares
• No se tienen los suficientes recursos humanos para desarrollar las actividades que
implica un programa de mejoramiento de procesos.
• No se tiene gente capacitada en el tema.
• La gente tiente copado el tiempo en los diferentes proyectos por lo que no hay
tiempo disponible para emprender un programa de mejoramiento de procesos.

Por las razones anteriores, mejorar los procesos se hace difícil, pero si no se hace los
procesos permanecen estáticos reduciéndose cada vez más la posibilidad de mejora
alguna y puede llevar a una empresa al estancamiento y a desviarse de los objetivos y
metas estratégicas. Sin embargo el problema no es la tecnología que se usa para
efectuar estas mejoras o la madurez de la empresa, el problema radica en un mal
diseño de los programas de mejora, no solo a nivel de proyectos sino a nivel de toda la
empresa.

Con la definición de un marco de trabajo para el mejoramiento de procesos basado en

metas especificas del negocio, apoyado en el modelo IDEAL y en herramientas de
planeación y medición como el Balanced Scorecard (BSC) y Goal Question Metric
(GQM) se beneficiarían tanto pequeñas como medianas empresas que necesiten
establecer un control en su gestión para alimentar la toma de decisiones a nivel de toda
la organización.

Cada capítulo que se referenciará en este marco teórico estará enfocado en una etapa
del modelo IDEAL, el cual es representado en la siguiente figura:

7
Figura 1. Modelo IDEAL, (Ochoa, 2004).

• Inicial: Detonante de la iniciativa, Inicio del esfuerzo para un mejoramiento exitoso.

• Diagnostico: Determinación del cómo se está en este momento con respecto a un
estado deseado futuro
• Establecimiento: Planeación de la forma específica de cómo se alcanzará el estado
deseado.
• Acción: Realización del trabajo de acuerdo al plan.
• Impulso: Aprendizaje a partir de la experiencia y divulgación de las lecciones
aprendidas en cada etapa del proceso.

8
1.3 Objetivos

• Objetivo general

Establecer un marco de trabajo para el mejoramiento de procesos en pequeñas y

medianas empresas, basado en el modelo IDEAL y dirigido por las metas
organizacionales apoyándose en herramientas y procesos de medición como el BSC
(Balanced Scorecard) y GQM (Goal Question Metric).

• Objetivos específicos

1. Aplicar los conocimientos obtenidos en el desarrollo de una metodología para el

mejoramiento de los procesos que permita la adecuada toma de decisiones en
las pequeñas y medianas empresas.

2. Proporcionar un marco para alinear las organizaciones desde el nivel gerencial

hasta el nivel técnico.

3. Establecer un mecanismo de medición para integrar la planeación estratégica y

los procesos de implementación.

4. Fortalecer mediante el marco de trabajo definido el proceso de toma de

decisiones en la empresa.

9
2 Capitulo 1: Alineación con la estrategia corporativa

10
2.1 Introducción

Esta etapa proporciona los cimientos para un programa de mejoramiento, en ella se

identifican específicamente las necesidades de la compañía y por las cuales se toma la
determinación de realizar un programa de mejoramiento. Para esta fase inicial la
compañía debe tener en cuenta los siguientes aspectos:

• Asignación de recursos
Un programa de mejoramiento debe tratarse como un proyecto interno de la compañía,
por esta razón es necesario disponer de recursos monetarios, humanos y de
infraestructura.

• Planeación de las siguientes fases

Se debe generar un plan de trabajo que involucre un equipo de trabajo y se generen
roles y responsabilidades dentro del proyecto de mejoramiento, es necesario que se
considere el programa como un proyecto de esta manera se le pude planear, controlar y
dar continuidad en el tiempo para que se puedan cumplir los objetivos.

• Definir el objetivo del programa de mejoramiento

El programa debe tener unos objetivos bien definidos, saber el rumbo desde el principio
es uno de los factores claves de éxito a la hora de emprender un programa de
mejoramiento. Debe estar acorde con el plan estratégico de la compañía, un SPI nace
de una necesidad, oportunidad de competitividad, es decir, de una iniciativa estratégica
por mejorar.

• Definición de roles y responsabilidades

Es necesario establecer un equipo de trabajo comprometido que involucre las áreas de
la organización que impacta el programa de tal manera que se pueda lograr una
institucionalización y el programa perdure en el tiempo.

El propósito de estas primeras tareas es básicamente identificar y reconocer lo que la

compañía necesita mejorar, esto con el fin de enfocarse en lo que realmente necesita
mejorar; establecer un contexto dentro de la compañía y proporcionar un sponsorship
(patrocinio) para el programa de mejoramiento; hacer el lanzamiento del programa

11
explicando al equipo de trabajo los costos y beneficios para la empresa y comprometer
ese equipo de trabajo e infraestructura para garantizar el desarrollo del proyecto de
mejoramiento. A continuación se plantean algunas tareas importantes en esta etapa:

2.2 Tarea 1: Identifique y evalué metas estratégicas de la empresa

La idea de que todo directivo debería tener un conocimiento básico tanto del concepto
como de la práctica de la planeación estratégica formal se basa en un número de
observaciones realizadas acerca de la dirección y el éxito en los negocios. La
planeación estratégica está entrelazada de modo inseparable con el proceso completo
de la dirección, una iniciativa de mejora debe estar patrocinada desde los mismos
niveles estratégicos de la compañía, desde la misma dirección estratégica; la estrategia
la definen algunos autores como "la determinación de las metas y objetivos básicos a
largo plazo en una empresa, junto con la adaptación de cursos de acción y la
distribución de cursos necesarios para lograr estos propósitos", (Chandler, 1977). Un
programa de mejoramiento debe estar conducido por la estrategia de la compañía, se
debe tener claramente definido el QUÉ (Misión y Visión), QUIÉN Y CUANDO (Objetivos
de corto, mediano y largo plazo), CÓMO (Matriz DOFA -Debilidades, Oportunidades,
Fortalezas, Amenazas), lo cual debe estar enmarcado dentro de la planeación
estratégica de la empresa.

La ejecución del plan estratégico debe conducir a reconocer y entender un estímulo de

mejora, es importante conocer cuales son las metas de la compañía para identificar
aquellos aspectos del día a día y las situaciones organizacionales que impiden alcanzar
el logro de los objetivos.
Para que una compañía pueda alcanzar su visión en el tiempo debe establecer metas
específicas, medibles y con fechas realistamente alcanzables. Las metas son
importantes por lo menos por cuatro razones, (Fatima, 2001)

1 Las metas proporcionan un sentido de dirección

Sin una meta, los individuos al igual que las organizaciones tienden a la confusión,
reaccionan ante los cambios del entorno sin un sentido claro de lo que en realidad
quieren alcanzar. Al establecer metas, la gente y las organizaciones refuerzan su

12
motivación y encuentran una fuente de inspiración que los ayuda a rebasar los
inevitables obstáculos que encuentran. Para una empresa nueva que entra al mercado
el cumplimiento gradual e incremental de metas repercute en una posición de
crecimiento inevitable, la visión empresarial se hace más clara y se amplía poco a poco.

2 Las metas permiten enfocar los esfuerzos

Los recursos de toda organización son siempre limitados, los cuales pueden utilizarse
para lograr varias metas. Al seccionar sólo una meta o una serie de metas
relacionadas, nos comprometemos a utilizar de cierta manera nuestros escasos
recursos y comenzamos a establecer prioridades. Esto es particularmente importante
para una organización, la cual tiene que coordinar las acciones de muchos individuos.
De todas las metas que se traza una organización hay algunas que son críticas para su
existencia y otras que permiten complementar su razón de ser e incrementar la
posibilidad de alcanzar su visión, la gerencia debe identificar claramente cuáles son
esas metas de tal manera que pueda distribuir los recursos hacia su cumplimiento.

3 Las metas guían los planes y decisiones

¿Seremos los número uno en el mercado? ¿Nos vamos a expandir a otras ciudades o
regiones? Las organizaciones enfrentan retos como estos, las cuales se simplifican al
preguntarse, ¿cuál es nuestra meta? ¿Esta acción, acercaría o alejaría a la
organización de su meta? La comunicación organizacional cobra importancia en la
medida que toda la empresa esté alineada con los objetivos estratégicos que se desean
alcanzar, de esta manera el recurso humano siempre tendrá en mente realizar acciones
que lleven su día a día a aportar en el desarrollo estratégico planteado por la dirección
estratégica

4 Las metas ayudan a evaluar el progreso

Una meta claramente establecida, medible y con una fecha específica fácilmente se
convierte en un estándar de desempeño que permite a los individuos, al igual que a los
administradores, evaluar sus progresos. Por tanto, las metas son una parte esencial del
control, aseguran que la acción que se emprende corresponda a las metas y planes
creados para alcanzarlas. Si se encuentra que se está saliendo del curso señalado o si
se enfrentan contingencias no previstas, se pueden tomar acciones correctivas

13
mediante la modificación del plan. La "replaneación", de hecho, en algunas ocasiones
es el factor clave para el éxito final de una organización.

Se suponen las siguientes metas estratégicas de una compañía:

• Cumplir con los tiempos estipulados para la entrega de los proyectos con un
desfase no mayor al 10% para los proyectos iniciados a partir del 1 de enero de 2009.
• Participación de mercado en al menos cinco (5) proyectos de cada producto al
término del mes de abril de 2009.
• Incorporar elementos “de afuera”, es decir, del ambiente académico traducido
en verdaderas propuestas de investigación para generar nuevos productos o servicios
en ciclos semestrales.
• Generar proyectos con las compañías designadas como alianzas estratégicas
en una cantidad mayor que dos (2) con cada una al término de del mes de abril.
• Tener los modelos de negocio en su totalidad validados frente al mercado.

Cuando se inicia un programa de mejoramiento se debe analizar el plan estratégico

para detectar a dónde se quiere llegar y enfocar los esfuerzos de mejora sobre aquellos
puntos que puedan impedir alcanzar las metas. En el ejemplo anterior se pueden
detectar varios aspectos que pueden impedir el cumplimiento de las metas, para la
primera meta, "Cumplir con los tiempos estipulados para la entrega de los proyectos
con un desfase no mayor al 10% en el cronograma para los proyectos iniciados a partir
del 1 de enero de 2009" implica que fallas en el proceso de desarrollo de software y en
la dirección de los proyectos podría afectar la entrega oportuna de proyectos, aquí se
puede identificar un estimulo para revisar y emprender mejoramiento en dichos
procesos; para la meta "Participación de mercado en al menos cinco (5) proyectos de
cada producto al término del mes de abril", se entiende que inconvenientes en la
selección de personal de ventas reduciría la fuerza comercial y si se tienen deficiencias
en el proceso comercial se comprometería en gran medida alcanzar esta meta.

Una vez identificadas las necesidades de mejora, es necesario tener en cuenta para su
mejoramiento desarrollar los siguientes aspectos, (Oktaba, 2008):

14
• Desarrollar el conocimiento, habilidad e inteligencias iniciales para iniciar un
mejoramiento de procesos (Process Improvement):
Se tiene que plantear la posibilidad de contratar consultores externos, personas que
conozcan del tema o documentación de apoyo que permita soportar las necesidades de
mejoramiento que se tienen. Cuando una compañía inicia de un emprendimiento
generalmente no se tienen los conocimientos o las habilidades necesarias para afrontar
una necesidad de mejoramiento, es ahí donde son útiles las unidades de
emprendimiento de Universidades, Centros de Investigación, Incubadoras de Empresas
y cualquier otro organismo que apoye iniciativas empresariales ya que personas con
una alta capacidad intelectual y experiencia en el mercado que asesoran a la empresa
en aquellos aspectos relevantes en los que se deben enfocar los esfuerzos de mejora.

• Crear el propósito, establecer las necesidades:

Para que la compañía se involucre en un programa de mejoramiento es necesario tener
claro cuáles son las razones por las cuales se emprende el proyecto, establecer las
necesidades de la compañía y el propósito que se pretende llevar a cabo es
determinante para establecer compromisos y comprometer el equipo de trabajo.

• Determinar si se tiene un aval para proceder:

Es importante que se establezca si hay disponibilidad y recursos para iniciar un
programa de mejoramiento, uno de los principales factores que determina el fracaso es
la discontinuidad por parte de los involucrados, para darse el aval se debe tener en
cuenta la disponibilidad de un grupo de trabajo comprometido y los recursos necesarios
para continuar. Un proyecto de este tipo sólo debe emprenderse si se tiene la
convicción y disponibilidad para tomarse el tiempo de revisar concienzudamente,
diagnosticar y establecer los puntos de mejora sobre los procesos y actuar
debidamente para corregir el curso de acción. Iniciar y mantener el programa puede
ser costoso en términos de tiempo y recursos por lo que se debe emprender tan pronto
se tiene la convicción de que se trabajará según la planeación.

• Recomendar la infraestructura necesaria:

Una vez se han establecido las razones por las cuales se debe iniciar un programa de
mejoramiento se debe establecer en lo que se considera la segunda tarea, un equipo
de trabajo que pueda cumplir los objetivos del mejoramiento de procesos. Se debe

15
tener la disponibilidad de personal, grupos de trabajo y demás aspectos que permitan a
los involucrados en los procesos abordar el programa, esto involucra recursos
económicos, de infraestructura, de disponibilidad y tiempo que permitan al equipo de
trabajo desempeñarse de manera eficiente, es decir, contar con recursos para posibles
asesorías, espacios en la oficina, disponibilidad de tiempo para reunirse, etc.

2.3 Tarea 2: Establecer y comprometer un equipo de trabajo

Como se estableció en la tarea anterior se debe constituir un equipo de trabajo que

permita llevar a cabo un programa de mejoramiento, uno de los aspectos importantes
es conseguir que la gerencia patrocine el proyecto y tome como iniciativa propia la
planeación, ejecución y control del proyecto. La gerencia debe obtener el compromiso
del equipo de trabajo y comprometer los recursos necesarios para llevar a cabo el
programa. Se debe constituir un equipo que comprometa los involucrados en los
procesos que se desean mejorar, la gerencia debe considerar un equipo altamente
efectivo que tenga la capacidad de congregar los involucrados.
Un equipo es un grupo de individuos que cooperan para alcanzar un conjunto de metas
y objetivos, con características tales como tamaño, propósito, manera de comunicarse,
liderazgo, cohesión, identidad, cooperación y diversidad.

• Tamaño del equipo: Un equipo de trabajo tiene que mantener constante

comunicación e interacción entre todos sus miembros, al ser formado por seres
humanos es necesario tener en cuenta las necesidades de comunicación, si el
tamaño del equipo aumenta se dificulta la interacción entre el grupo de trabajo.
Cada miembro del equipo de trabajo debe sentirse satisfecho de su participación en
el equipo, deben sentir que su trabajo es valorado por sus compañeros y por la
compañía misma, cuando el tamaño es muy grande se tiende a no valorar
individualmente la participación de sus miembros generando menos compromiso
para con el grupo, reduciendo el sentido de pertenencia en el proyecto en el que
participa. El principal problema a resolver es la comunicación, según Fred Brooks
en su libro The Mythical Man-Month, (Frederick, 1998) el número de canales de
comunicación para un equipo de trabajo está dado por n(n-1)/2 donde n es el
número de integrantes del grupo de trabajo. Por ejemplo, para un grupo de 4
personas deben existir 4(4-1)/2 = 6 canales de comunicación. Para que un equipo
sea altamente efectivo, comunique debidamente a los demás involucrados y a

16
 quiénes impacta un programa de mejoramiento es necesario garantizar estos
canales de comunicación.

• Metas claramente definidas: Al inicio del programa de mejoramiento se

establecieron las metas, estas son importantes para definir el rumbo del grupo de
trabajo, debe existir un mecanismo eficaz que permita comunicar el estado del
proceso y que se están o no cumpliendo las metas propuestas.

• Liderazgo: Un equipo debe tener un liderazgo que aliente a sus miembros a

participar y dar lo mejor de sí. Esto permite tener una toma de decisiones oportuna
y efectiva orientada a la resolución de problemas y al consenso entre todos los
miembros del grupo de trabajo. El equipo se torna cohesivo sin dejar de existir la
diversidad de pensamiento alentándose el apoyo, la confianza entre sus miembros,
cooperación y colaboración.

• Identidad: Es importante un equipo que cuente con identidad propia, eso asegura
sentido de pertenencia entre todos los miembros y aumenta el compromiso hacia el
cumplimiento de las metas, genera lealtad frente a los proyectos.

Un patrocinio efectivo al programa de mejoramiento por parte de la gerencia depende

mucho del equipo de trabajo, por lo que la constitución del equipo y su desarrollo es de
vital importancia. Según (Tuckman, 1977) existen cinco etapas por las que atraviesa un
equipo de trabajo.

• Forming: Es la primera etapa y constituye la conformación del equipo de trabajo, se

caracteriza por la incertidumbre, apenas se convoca a los miembros del equipo. La
dirección de la compañía debe escoger un grupo de individuos interdisciplinar que
garantice el cubrimiento de los procesos que posiblemente entrarían al programa de
mejoramiento. Es importante a la hora de establecer el equipo tener en cuenta las
personalidades de los individuos y su alineación con la visión de la compañía,
deben ser personas comprometidas con una actitud crítica orientada a la mejora.

17
• Storming: Esta etapa se caracteriza por mucho conflicto interno, los miembros del
equipo apenas se comienzan a conocer para la nueva tarea que van a desempeñar.
Cada uno de los miembros empiezan a vislumbrar su identidad dentro del grupo.

• Norming: Se comienzan a generar interrelaciones entre los miembros del grupo de

trabajo, el equipo comienza a tomar una posición más cohesiva y ordenada.

• Performing: Esta etapa corresponde al momento en el cuál el equipo desarrolla las

actividades para las que fue constituido. En un programa de mejoramiento es
importante contar con la infraestructura necesaria que permita desarrollar estas
actividades sin ningún inconveniente.

• Adjourning: En esta última etapa se evalúa el trabajo hecho y se determina la

culminación de las actividades.

La meta para la gerencia de la compañía es llevar al equipo de mejoramiento tan pronto

como sea posible a la fase 4, es decir, la fase donde se desarrolla el programa de
mejoramiento como tal, para llevar un equipo de manera eficiente es necesario que se
conozca como quedó compuesto el grupo de trabajo, conocer sus aptitudes,
habilidades y personalidades.

En la siguiente figura se identifican varios tipos de personalidades, un individuo puede

encajar en cada una de estas personalidades, Ej.: Juan Pérez tiene las siguientes
características: e – n – a – j. Es decir, es una persona extrovertida, intuitiva, analista y
con juicio.

18
Figura 2. Personalidades del grupo de trabajo

e Extrovertido Introvertido i

m Emotivo Intuitivo n

a Analista Sensible b

j Juicio Perceptivo p

Para conformar un equipo altamente efectivo se deben conocer las características de

sus miembros de tal manera que se pueda sacar el mejor provecho de cada individuo.
El establecimiento de un sistema de reconocimiento e incentivos basado en las
motivaciones, necesidades y la personalidad de los miembros del equipo de trabajo ha
demostrado que aumenta el éxito de un programa de mejoramiento. Las motivaciones
en un individuo son de dos tipos: las motivaciones intrínsecas llevan a las personas a
participar en actividades de su propio gusto, por ejemplo, los hobbies; las motivaciones
extrínsecas llevan a las personas a hacer algo debido a algún premio o castigo por
hacerlo, por ejemplo, el trabajo. No solamente se debe tener en cuenta las
motivaciones del equipo de trabajo para el programa de mejoramiento sino también que
en la ejecución cada uno de los líderes de proceso debe conocer los aspectos
motivacionales de sus subalternos y compañeros de tal manera que puedan facilitar el
trabajo.

Una de las teorías de motivación más conocidas en las empresas colombianas es la

pirámide de las necesidades de (Maslow, 1960), un psicólogo muy respetado de la
época argumentaba que los seres humanos poseen cualidades únicas que le permiten
tomar decisiones independientes dándoles control sobre su destino; la pirámide de las
necesidades establece que el comportamiento de las personas esta guiado o motivado
por una secuencia de necesidades, en la base de la pirámide se encuentran las
necesidades psicológicas tales como respirar, dormir, agua, sexo, etc.; una vez son
satisfechas estas necesidades le siguen las necesidades de seguridad, es decir, de
recursos, familia, salud; siguen las necesidades sociales tales como la amistad, el
amor, etc.; siguen las necesidades de estima tales como el autoestima, el respeto de

19
los demás, los logros, etc.; por último la autorrealización tales como la moral,
creatividad , solución a problemas, etc. Cada nivel de la jerarquía es prerrequisito del
nivel superior.

2.4 Conclusiones

Se debería responder las siguientes preguntas para los directivos:

• ¿Donde se deben focalizar los esfuerzos de mejora y por qué?

En la tarea número uno se identifica las necesidades de la compañía y los estímulos de
mejora, es decir, aquellos puntos donde la organización se debe enfocar de tal manera
que se apoye eficientemente en el cumplimiento de las metas. En la primera tarea
planteada se alinea la estrategia organizacional (plan estratégico) con el programa de
mejoramiento, esto se debe explicar a manera de beneficios versus el costo en el que
incurre la empresa al lanzar el programa.

• ¿Qué se debe mejorar?

Teniendo una clara definición de las metas estratégicas organizacionales se debe sacar
a conclusión aquellas más relevantes para la compañía.

• ¿La compañía está en capacidad de afrontar la iniciativa de mejora?

En la tarea número dos se establece el grupo de trabajo, recursos e infraestructura para
llevar a cabo el programa de mejoramiento, es posible que algunas de las acciones que
se puedan plantear como objetivos para el programa de mejoramiento no puedan ser
abordadas por la compañía, bien sea por falta de recursos económicos, personal,
conocimiento u otro factor. Es necesario evaluar la capacidad en cuanto a todo este tipo
de recursos de tal manera que se pueda llevar a cabo un programa realista y lograble.

20
3 Capitulo 2: Diagnóstico

21
3.1 Introducción

La palabra Diagnóstico, es de origen griego y significa "el acto o arte de conocer". Se

usa frecuentemente en el campo de la Medicina y se refiere a la actividad que
determina la naturaleza de una enfermedad. La observación de los síntomas y el
análisis e identificación de sus causas ayudarán al médico a ofrecer soluciones para
lograr la curación, soluciones que podrán ser de tipo terapéutico o quirúrgico. Sin
embargo, en la actualidad, la palabra Diagnóstico se utiliza en numerosos ámbitos. Por
ejemplo, en mecánica, cuando un automóvil tiene algún ruido extraño, el especialista
propone un chequeo o diagnóstico.

En el desarrollo de este capítulo se utilizará la palabra diagnostico como el medio que

ayudara a las empresas pymes de base tecnológica a establecer el estado actual de
sus procesos, identificando toda su problemática y metas a alcanzar y a partir de ello
poder proceder a la elaboración de un plan de mejoramiento de acuerdo a los
resultados obtenidos.

Neil Potter y Mary Sakry en su libro Making Process Improvement Work (Potter, Sakry,
2001) proponen el mejoramiento de procesos basados en una técnica meta-problema,
en el libro se enfatiza que para lograr identificar el estado actual de una organización,
se debe tomar como punto de partida todas las dificultades o problemas que están
impidiendo que se logren unas determinadas metas y por ende la obtención de buenos
resultados en los proyectos.

Con base en algunas investigaciones realizadas, el punto de partida que

tradicionalmente toman las metodologías de mejoramiento de procesos son los mismos
procesos de la organización, y aparentemente es lógico pues se trata precisamente de
mejorarlos, no obstante, se explicará en las siguientes tareas porque no es un buen
punto de partida en el caso de las pymes.

22
3.2 Tarea 3: Haga un análisis meta-problema

No sería posible llegar a las metas trazadas de un negocio si no se incluyera y

desarrollara un buen diagnostico de la situación actual de la organización. De la misma
manera en que el ser humano, cuando tiene una determinada molestia física requiere
de su doctor para que le establezca mediante exámenes médicos y demás un
diagnostico de su salud, también la organización cuando emprende un proceso de
mejoramiento de procesos necesitara indispensablemente de que se le practique una
serie de estudios para identificar que se tiene, que falta, a qué se le tendrá que enfatizar
más, que se considera que esta fuerte y qué realmente se necesita mejorar. De igual
forma, el diagnóstico inicial facilita la determinación del paso siguiente e identifica
aquellos elementos a los que se les deben considerar más atención,
consecuentemente, después del diagnostico vendrá la cura, es decir, todas aquellas
actividades que se deben llevar a cabo para lograr el objetivo, para así, poder trasladar
la empresa de una situación actual a una situación deseada y de esta forma lograr una
verdadera mejora de procesos a la organización.

La necesidad de realizar un diagnóstico se puede definir de forma esquemática por dos

situaciones en una empresa:
• Que se encuentre en dificultades.
• Que goce de buena salud.

En el primer caso, se recurre al diagnóstico por necesidad para identificar la causa del
problema y plantear las medidas que eliminen dicha causa. En el segundo caso, la
solicitud de diagnóstico puede deberse a una voluntad de la dirección de optimizar el
rendimiento de la empresa. Por tanto, el diagnóstico además de ser una de las fases
iníciales que se propone para el proceso de mejora de procesos, es una herramienta de
la Dirección, que permitirá ayudar a comprender el pasado y el presente, y actuar en el
presente y futuro.

El concepto de Diagnóstico se enmarca dentro de un proceso de gestión preventivo y

estratégico. Peter Drucker, célebre consultor norteamericano y autor de éxitosos temas
sobre gestión empresarial, menciona que un directivo eficaz dedica, cuando menos el
50% de su tiempo a tareas de este tipo.

23
"El diagnóstico es una herramienta al servicio de la voluntad de cambio y progreso,
característica fundamental para una gestión eficaz". (Drucker, 1992)

¿Porque a las empresas pymes no se le deben aplicar los mismos mejoramiento de

procesos que a las grandes empresas? Según (Wiegers, 2000) el mayor error en la Comentario [j1]: Referencia completa al final

implantación de programas de mejoramiento de procesos de software (SPI) en pymes

se da por la falta de seguimiento en los planes de acción y los planes de implantación,
debido fundamentalmente a que estas actividades son muy costosas de realizar en
todos los sentidos ya que consumen mucho tiempo y recursos. Como dice (Zahran,
1998) un ciclo completo de SPI puede llevar entre 18 y 24 meses, demasiado tiempo Comentario [j2]: Agregue el año y la
referencia completa al final
para una pequeña empresa.

Otro problema añadido para las pymes y, que menciona Calvo-Manzano en

MESOPYME (Método/Modelo de mejora del proceso de Software orientado a la
pequeña y mediana empresa), es que aunque el retorno de la inversión de un
programa de de mejoramiento de procesos está previsto en que alcance entre 4 y 9
veces la inversión inicial, este no se produce hasta un mediano o largo plazo,
nuevamente demasiado para una pyme (Calvo-Manzano, 1999). Así pues la dificultad Comentario [j3]: La referencia detallada al
final
de aplicación en su totalidad de los grandes modelos de SPI es debido
fundamentalmente a los costos asociados a su aplicación y al largo plazo de espera
necesarios para la observación de resultados.

Según (Kilpi, 1997) y (Kuvaja, Messnarz, 1996) las pymes en general no pueden Comentario [j4]: Se detalla la referencia al
final
permitirse grandes inversiones en sus procesos y lo que necesitan son aproximaciones
que posibiliten un alineamiento de la mejora de sus procesos con sus metas de
negocio, según estos autores las pequeñas empresas:

• Son flexibles en su organización interna frente a la rigidez que suele acompañar las
grandes compañías.

• Tienen un estilo de gestión muy diferente a las grandes.

24
• No tienen departamentos especiales que les permitan realizar tareas complejas, es
decir, no disponen de especialistas en temas concretos.

• Gozan de recursos financieros limitados. No pueden permitiesen el lujo de

comprar o contratar todo los que necesitan.

• Necesitan personal específico y especialmente formado para los programas de

mejora de los procesos.

• Para las pequeñas empresas el reto más difícil es ir modificando los procesos para
ir adaptándose a las circunstancias cambiantes. Para que una pyme pueda
gestionar un cambio de crecimiento inducido en sus procesos de desarrollo del
producto, manteniendo al mismo tiempo la suficiente continuidad para que sigan
siendo mínimamente predecibles y posibiliten la planificación, se deben observar
ciertos aspectos (Ward, Fayard, Laitinen, 2001): Comentario [j5]: Se detalla la referencia al
final

1. Un proceso es una herramienta más que un fin en si mismo. Ningún proceso por
si solo puede transformar una organización indiferente en una organización
efectiva.
2. Los procesos deben ser simples. Los procesos complejos son difíciles de
establecer, mantener y actualizar.
3. Los procesos deben ser robustos, es decir, fáciles de aplicar y debe ser difícil
equivocarse durante su aplicación.
4. Los procesos deben adaptasen al entorno cambiante.

¿Porque tomar como referencias iníciales las metas, y no los procesos?

Tradicionalmente las empresas que emprenden un programa de mejoramiento de
procesos, toman como punto de partida sus mismos procesos, pero en el ámbito de las
empresas pymes es recomendable un enfoque diferente, ya que, como se vio en los
párrafos anteriores, este tipo de empresas requieren que se les trate de un modo
diferente que a las grandes organizaciones. Muchos autores están de acuerdo en que
las características especiales de las pequeñas organizaciones hacen que los
programas de mejora de procesos deban aplicarse de un modo particular y visiblemente
diferente a como se hace en las grandes organizaciones y que esto no es tan sencillo
como el hecho de considerar dichos programas de mejora a escala de las grandes
compañías.

25
En las figuras 3 y 4 (Potter, Sakry, 2002) se hace una representación grafica de cómo Comentario [j6]: Se detalla al final

se enfocan tradicionalmente los programas de mejoramiento de procesos y cómo se

propone en este marco teórico.

Figura 3. Esquema usado tradicionalmente

Metas

Problemas

Procesos

Figura 4. Esquema que se propone

Procesos

Problemas

Metas

Para realizar el diagnóstico se tiene como principal insumo las metas del negocio
definidas por la organización (Explicadas en el anterior capitulo) y seguido de la

26
identificación de todos los problemas o inconvenientes que no hacen posible que se
cumplan dichas metas. Como se venía planteando desde el capitulo anterior, es
importante tener una clara identificación de hacia dónde quiere llegar la organización
para que consecuente con esto se pueda detectar que es lo que más le está doliendo a
la empresa, es decir, que molestias necesitan cura inmediata.

El modelo IDEAL propone que en la etapa de diagnostico se realicen las actividades de

evaluación que permitan conocer el estado actual de la organización y se incluyan los
resultados y recomendaciones derivados de esas evaluaciones en la primera versión
del plan de mejora. A lo anterior se agrega que dicho diagnostico se enfoque en un
análisis detallado de las metas del negocio versus los problemas que están impidiendo
que dichas metas sean alcanzadas.

Una vez identificados todos los problemas y metas, se debe empezar a relacionar cada
meta con los problemas que se considere que afecte el logro de dicha meta. Todo
problema debe estar relacionado con una meta, de lo contrario no se debe considerar
como un problema, ya que no estaría impidiendo alcanzar las metas propuestas.

Entonces el diagnostica aquí descrito consiste en:

• Tomar la lista de metas definidas por la organización.

• Definir absolutamente todos los problemas que se consideren que están impidiendo
e impidieran que se logren las metas.
• Relacionar cada meta con los problemas más afines a ésta.

A continuación se mostrará un pequeño ejemplo de definición de metas y problemas en

una organización y la relación entre ellos:

Metas de ejemplo:

1. Cumplir con los tiempos estipulados para la entrega de los proyectos con un
desfase no mayor al 10% para los proyectos iniciados a partir del 1 de enero de
2009.

27
2. Participación de mercado en al menos cinco (5) proyectos de cada producto al
término del mes de abril de 2009.

Problemas de ejemplo:

1. La definición de requisitos es muy mala; los cambios en requisitos no son

rastreados y las prioridades cambian constantemente.
2. Hay desconocimiento en las herramientas requeridas para la ejecución del
proyecto.
3. Se está realizando una mala estimación de los recursos requeridos para los
proyectos.
4. No hay buena gestión de la configuración, no está documentado y no se tiene bien
claro en qué medios se está almacenando la información.
5. Los ejecutivos comerciales no tienen una buena capacitación del producto.
6. Hay demasiado desconocimiento de la competencia.
7. No se tienen buenos recursos publicitarios

El siguiente cuadro representa la relación entre las metas y los problemas:

Cuadro 1. Relación entre metas y problemas

Meta Problema Descripción del problema

Cuando se inicia el
1. Cumplir con los 1. La definición de proyecto generalmente el
tiempos estipulados requisitos es muy mala; alcance no queda bien
para la entrega de los cambios en definido, la definición de
los proyectos con requisitos no son requisitos se hace muy
un desfase no rastreados y las vagamente con el cliente lo
mayor al 10% para prioridades cambian que repercute en una
los proyectos constantemente. implementación que no
iniciados a partir del resuelve las necesidades
1 de enero de 2009. del cliente, esto trae
cambios en los requisitos y
por lo tanto genera
retrasos.
2. Hay desconocimiento No se tienen en cuenta

28
 en las herramientas tiempos adicionales para
requeridas para la capacitar en herramientas
ejecución del proyecto. que los recursos de la
empresa no conocen, esto
genera retrasos en los
proyectos.

3. Se está realizando una En algunas ocasiones no

mala estimación de los se asigna ni el personal ni
recursos requeridos los recursos físicos
para los proyectos. requeridos para la
ejecución del proyecto, el
recurso también se debe
compartir con otros
proyectos, ocasionando
retrasos significativos en
los proyectos.
4. No hay buena gestión No se tiene una forma
de la configuración, no ordenada y adecuada para
está documentado y no guardar la definición,
se tiene bien claro en alcance, avance y cambios
qué medios se está realizados en el proyecto,
almacenando la en caso de que se deba
información. consultar en un momento
dado, puede ocasionar
retrasos en la ejecución del
proyecto.
2. Participación de 5. Los ejecutivos Se presenta que los
mercado en al comerciales no tienen ejecutivos comerciales no
menos cinco (5) una buena capacitación conocen muy bien el
proyectos de cada del producto. alcance y funcionalidad del
producto al término producto, haciendo que no
del mes de abril de sea ofrecido de la mejor
2009. forma en el mercado.

6. Hay demasiado Se tiene un alto

desconocimiento de la desconocimiento de la

29
 competencia. competencia, haciendo
que no se puedan
fortalecer las debilidades
que se tienen frente a cada
uno de Ellos.
7. No se tienen buenos La poca publicidad
recursos publicitarios. realizada al producto puede
llevar a que no se posicione
fácil en el mercado, para
poder dar a conocer un
producto y que sea bien
acogido es importante darlo
a conocer de la mejor
forma posible.

3.3 Conclusiones

• Los resultados del diagnóstico aquí propuesto servirán para apreciar mejor la
situación de la empresa con respecto a sus metas, como también de punto de
partida para diseñar estrategias bien sustentadas.

• La gran ventaja de hacer un diagnostico de la situación actual de una organización

realizando un análisis de metas y problemas y no como tradicionalmente lo hacen
las organizaciones, las cuales, toman como foco inicial y punto de partida los
procesos actuales, es que se está enfocamos directamente en lo que le esta
doliendo a la empresa, y es claro que para las empresas pymes se requiere
resultados inmediatos. El método aquí propuesto hace que las empresas obtengan
resultados rápidamente ya que no da lugar a desviaciones ni a partir de enfoques
innecesarios.

30
4 Definición del plan de mejoramiento

31
4.1 Introducción

La norma internacional ISO-9001 define un proceso como “una actividad que utiliza
recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se
transformen en resultados”. Los procesos tienen clientes que pueden ser internos o
externos, los cuales reciben a la salida, lo que puede ser un producto físico o un
servicio. Estos establecen las condiciones de satisfacción o declaran si el producto o
servicio es aceptable o no” (Barros, 1994). Thomas Davenport, uno de los pioneros de
la reingeniería, menciona que un proceso, simplemente, es “un conjunto estructurado,
medible de actividades diseñadas para producir un producto especificado, para un
cliente o mercado específico. Implica un fuerte énfasis en CÓMO se ejecuta el trabajo
dentro de la organización, en contraste con el énfasis en el QUÉ, característico de la
focalización en el producto” (Davenport, 1993). Con las definiciones de proceso que se
acaban de mencionar se puede llegan a la conclusión que es imprescindible tener un
programa de procesos bien definidos dentro de una organización para que esta pueda
focalizarse y centralizar sus actividades.

Este capítulo se enfocara a relacionar los procesos con los problemas. La primera
actividad que se va a considerar es el establecimiento de una relación entre los
procesos que tiene definidos la empresa con los problemas encontrados en el capitulo
anterior, sin embargo solo se tomaran en cuenta aquello procesos a los cuales se le
pueda relacionar las dificultades ya encontradas en el capitulo anterior y no en los
procesos que aun no están generando dificultades muy visibles.

4.2 Tarea 4: Establecer o revisar el programa de procesos y

combinarlo con el resultado del diagnostico

Definiendo los procesos de negocio

Se deben concientizar de alguna manera a las personas que participaran en el

mejoramiento de los procesos en la importancia que tienen los procesos de negocio
para el futuro de la empresa y por ende de ellos mismos, es importante que se entienda
que de esto depende la continuidad de los proyectos inmediatos y futuros, ya que

32
definitivamente esta comprobado que las empresas que mejor tienen definidos e
implementados sus proceso son las que llevan la delantera. (Wiki, 2009).

Como primer paso de la institucionalización del plan de mejoramiento de los procesos

de la organización, todos los empleados deben conocer los procesos que rigen sus
actividades y las de sus compañeros para que de esta manera se entienda cuáles de
ellos se requieren mejorar. Se debe hacer un ejercicio dentro del plan de capacitación
donde se garantice que el diagrama de procesos de la empresa quede plasmado en las
memorias de los involucrados en este plan de aprendizaje. Una vez entendidos todos
los procesos se deben formar grupos de estudio donde en cada grupo queden los
involucrados en cada proceso, y de esta manera entrar a dar a conocer las metas y
dificultades para alcanzar dichas metas involucrada al proceso en cuestión. Luego se
debe realizar una retroalimentación y evaluación de lo enseñado, de tal forma que se
garantice que lo que se quería transmitir efectivamente se dio a conocer.

Los procesos de negocio son el insumo principal para el mejoramiento de procesos, por
tal motivo se deben tener bien establecidos y definidos antes de continuar con el
programa de mejoramiento. No se realizará en este contexto todo un tratado de cómo
definir los procesos de negocio de una organización, pero si se quiere traer algunas
recomendaciones que presenta la metodología SIX SIGMA para este contexto.

Un proceso de negocio es un conjunto de tareas relacionadas lógicamente llevadas a

cabo para lograr un resultado de negocio definido. Cada proceso de negocio tiene sus
entradas, funciones y salidas. Las entradas son requisitos que deben tenerse antes de
que una función pueda ser aplicada. Cuando una función es aplicada a las entradas de
un método, se tendrán ciertas salidas resultantes.
El proceso es entonces una colección de actividades estructurales relacionadas que
producen un valor para la organización, sus inversores o sus clientes. Wiki (2009).
Un proceso de negocio puede ser parte de un proceso mayor que lo abarque o bien
puede incluir otros procesos de negocio que deban ser incluidos en su función. En este
contexto un proceso de negocio puede ser visto a varios niveles de granularidad. El
enlace entre procesos de negocio y generación de valor lleva a algunos practicantes a
ver los procesos de negocio como los flujos de trabajo que efectúan las tareas de una
organización. Los procesos poseen las siguientes características:

33
 1. Pueden ser medidos y están orientados al rendimiento
2. Tienen resultados específicos
3. Entregan resultados a clientes o “stakeholders”.
4. Responden a alguna acción o evento específico

Relacionando los problemas con los procesos

El insumo principal de es este capítulo es la lista de problemas definida en el capitulo

anterior. Una vez se tenga esta lista el paso a seguir debe ser relacionar cada proceso
con los problemas que lo afecten, de esta manera se podrá identificar cuáles son los
procesos que requieren ser mejorados o cambiados y con qué acciones. El siguiente
cuadro es un ejemplo de procesos con sus respectivas dificultades:

34
Cuadro 2. Relación entre procesos y problemas

Proceso Problema Descripción del problema

Desarrollo Problema 1 La definición de requisitos
es muy mala; los cambios
en requisitos no son
rastreados y las prioridades
cambian constantemente.
Problema 2 Hay desconocimiento en las
herramientas requeridas
para la ejecución del
proyecto.
Problema 3 Se está realizando una
mala estimación de los
recursos requeridos para
los proyectos.
Problema 4 No hay buena gestión de la
configuración, no está
documentado y no se tiene
bien claro en qué medios se
está almacenando la
información.
Los ejecutivos comerciales
no tienen una buena
capacitación del producto.
Comercial Problema 5

Problema 6 Hay demasiado

desconocimiento de la
competencia.

Problema 7 No se tienen buenos

recursos publicitarios.

35
4.3 Tarea 5: Establecer el programa de procesos

ISO 9001:2000, el CAPABILITY MATURITY MODEL INTEGRATION (CMMI), y SIX

SIGMA no son programas de mejoramiento de procesos contrario a lo que muchos
piensan, la mejor forma de describirlos es como un conjunto de frameworks (marcos de
trabajo) que se pueden usar para crear un programa de procesos (Persse, 2006).
Estos frameworks reúnen un conjunto de prácticas y métodos que permiten definir,
controlar y mejorar los procesos de la compañía; constituyen una base importante
reconocida por la industria, pueden tomarse cada uno como modelo o reunir elementos
combinados de varios de ellos. Una empresa puede basarse en ellos desde un
principio, sin embargo el objetivo de este trabajo es recomendar a la empresa que parta
de sus necesidades, y ajuste estos modelos a la empresa y no ajustar la empresa al
modelo.
Para iniciar la definición del programa de mejoramiento y su ejecución es necesario
verificar los ítems expuestos anteriormente, se recomienda lo siguiente:

• Contar con el apoyo de los altos mandos de la empresa.

• Focalizarse en mejoras que realmente necesite la compañía.
• Mirar hacia afuera, verificar que hace la industria para resolver los problemas
que tenemos.
• Impregnar la cultura corporativa de mejora continua.
• Desarrollar el programa para hacer que la compañía crezca.
• Capacitar a todos los involucrados.
• Apoyar los equipos de trabajo, brindar apoyo y paciencia.

Al definir los ítems a mejorar y establecer en sí mismo el programa de mejoramiento se

debe tener en cuenta que lo que se defina es para que realmente se integre a la
empresa, es por eso que debe contar con el apoyo de la dirección, contar con el
compromiso de los involucrados en la mejora e impregnar los cambios que se
determinen en la cultura organizacional.

El propósito de la definición es desarrollar un plan de trabajo detallado que permita

determinar tiempos, recursos y costos del proyecto de mejoramiento. La mejor forma de
hacerlo es creando una estructura desglosada del trabajo (WBS – Work Breakdown

36
Structure); definir un WBS para un plan de mejoramiento no es muy distinto que uno de
un proyecto común y corriente, se debe iniciar con lo siguiente:

• Tener claras las metas del programa de mejoramiento: Esto ayuda a plantear la
estructura de trabajo adecuada para visualizar metas cumplidas a corto plazo que
realmente apunten a los problemas de la organización. Si por ejemplo uno de los
problemas evidenciados es en la estimación del esfuerzo en los proyectos de tal
manera que las acciones de mejora van encaminadas a mejorar ese aspecto en el
WBS se deben mostrar mejoras en la planeación de proyectos e involucrar al cliente
en la ejecución de tal manera que se mantenga incluido en el proyecto.

• La cultura organizacional: Se debe alinear la definición del plan con la manera

como trabajan las personas en la empresa. Por ejemplo, si los grupos de trabajo no
están acostumbrados a trabajar hasta horas extras en la noche no se debería
pensar en tener reuniones a dichas horas para el programa de mejoramiento, y tal
vez optar por horarios de oficina o en sábados para no interrumpir las tareas del día
a día, o tal vez iniciar labores más temprano en la mañana.

• Restricciones de tiempo y dinero: Hay que tener en cuenta que la compañía debe
seguir con sus tareas diarias, no se debe pretender sobrecargar el trabajo de las
personas involucradas en el proceso.

El WBS es un desglose o descomposición de todos los entregables del proyecto en

entregables más pequeños, representándolos en forma de árbol, en cuyo nivel superior
aparece el nombre del proyecto, mientras que el nivel siguiente contiene los
entregables más importantes, el nivel siguiente los subentregables de dichos
entregables, y así sucesivamente. A medida que se desciende a través de los niveles,
los componentes están más relacionados con las actividades del proyecto. Los niveles
inferiores del WBS se llaman paquetes de trabajo (Ramírez, 2007). Lo que se consigue
con el WBS es que cualquier tarea o paquete de trabajo estén relacionados a un
entregable del proyecto. Esto tiene que ver con la productividad en el proyecto, de tal
manera que al ejecutar una tarea, construimos un entregable y para ello es que la
realizamos. Aún más, los proyectos se miden por el avance de los entregables. Las

37
tareas en el cronograma son una forma de representar este avance. Este concepto es
importantísimo porque existen proyectos en los cuales se manifiesta una obsesión con
el cronograma y se descuidan los entregables, que son el verdadero proyecto.
Un WBS nos proporciona un marco de trabajo para la planeación de todo el programa
de mejoramiento de procesos, con esta herramienta se puede asegurar que nada de lo
descubierto en las tareas de diagnóstico será omitido. En la siguiente figura se muestra
las tareas propuestas por la (NASA, 2009) para determinar una adecuada estructura de
trabajo.

Figura 5. Desarrollo de un WBS

Iterar Sobre estos pasos Los cuadros azules contribuyen a su WBS

Identificar Identificar la Definir la gestión y

entregables y evolución y/o técnicas de
dependencias. consecución de la enfoque.
estrategia.

Desarrollar la Desarrollar el plan Estimar el tamaño,

estructura de trabajo. esfuerzo y costo del
desglosada del producto.
trabajo (WBS).

Definir la Definir las estrategias de la

organización y gestión (e.g., Riesgo, DM,
recursos M&A, capacitación e
necesitados. involucrados)

Escribir el plan de Modificar el plan de

gestión del software gestión del software
y el plan del y el plan del
producto. producto.

El WBS entrega una herramienta poderosa para determinar una línea base que
determine el seguimiento en cronograma, costo y recursos del proyecto.
Se podrían seguir los siguientes pasos para construir el WBS:

38
• Identificar los principales componentes, actividades y tareas del proyecto en
términos de resultados tangibles y verificables de manera que se facilite la
evaluación del rendimiento.

• Decidir si un estimativo adecuado de costo y duración puede ser desarrollado a este

nivel de detalle para cada componente o actividad.

• Verificar el grado de veracidad de la descomposición:

o ¿Son las tareas tanto necesarias como suficientes?

o ¿Está cada tarea completa y claramente definida?
o ¿Podrá ser cada tarea programada adecuadamente?
o ¿Puede ser la actividad asignada a una unidad organizacional específica
(Ej. departamento, equipo, o persona)?

Es importante mencionar que el WBS es un proceso de pensamiento, mediante el cual

se pretende organizar el proyecto; en primera instancia, se requieren organizar las
ideas de lo que se pretende hacer y las metas que se desean cumplir. Para iniciar un
WBS, se tienen que definir las grandes áreas de trabajo en que puede ser dividido el
proyecto, lo que constituirá los paquetes de trabajo a desarrollar para lograr la meta.
Posteriormente, cada uno de esos paquetes de trabajo se debe dividir en otros más
pequeños hasta lograr el desglose necesario. El nivel de desglose requerido por el
proyecto, estará determinado en función de la complejidad y tamaño del proyecto. Se
recomienda que los paquetes de trabajo, en cualquier nivel, sean independientes unos
de otros y que se refleje un producto o servicio tangible, para poder medir los avances
reales (Fragoso, 2007). Con esta representación se tendrá un entendimiento claro de
los conceptos, sin necesidad de explicar complicadas teorías. Aunque su
representación gráfica es sencilla, la realidad es que el poner de acuerdo a todo el
grupo de trabajo es un proceso complejo, pero brinda la oportunidad de lograr un mayor
grado de integración, además de tener beneficios durante el desarrollo del proyecto de
TI y, por ende, en su documentación.

Para muchos, el WBS es una herramienta tan sencilla, aparentemente, que se

menosprecia su elaboración y prefieren ir directamente a la obtención de los estimados

39
de costo y tiempo, frecuentemente, con estructuras diferentes que lo único que
garantizan son confusión y conflictos.
Los objetivos principales de esta tarea son:

• Establecer las metas para el programa de mejoramiento

• Establecer el plan de tal manera que todos los esfuerzos de mejoramiento se dirijan
a alcanzar las metas de negocio y resolver los problemas que tiene la empresa.
• Desarrollar un plan de acción basados en los metas y problemas mencionados en el
las primeras tareas.
• Usar un modelo de mejoramiento o un estándar para enfocarse en dichas metas y
problemas.
• Establecer algunas métricas para las metas.
• Identificar problemas futuros, riesgos dentro del plan de acción y mitigar dichos
riesgos priorizándolos.

Para el establecimiento de un programa de mejoramiento se proponen un desglose

de estructura de trabajo (West, 2004) que se describe en la siguiente figura: Figura
6. WBS

40
 WBS

41
4.4 Conclusiones

• Un proceso de negocio dentro de una empresa es un conjunto de tareas

relacionadas lógicamente llevadas a cabo para lograr un resultado de negocio
definido. Son dos las características importantes de los procesos:
Tienen clientes (internos o externos)
Cruzan fronteras organizacionales, es decir, operan entre subunidades
organizacionales.

• Una vez identificados los problemas que aquejan a cada proceso será más fácil
identificar que procesos requieren de especial atención y mejoramiento.

42
5 Capitulo 4: Control

43
5.1 Introducción

Una organización puede enmarcar su gestión básicamente en dos frentes: un frente

estratégico y un frente operativo, ambos son totalmente necesarios para garantizar la
continuidad de la compañía y el crecimiento organizacional en un entorno competitivo.
Lo que se pretende con esta guía para el mejoramiento de procesos es afianzar un
enlace entre ambas gestiones, de tal manera que la operativa esté enlazada con la
estratégica. La compañía tendrá entonces un nivel mayor de madurez en la medida que
una visión conjunta de toda la organización esté soportada por los niveles operativos y
tácticos con un mecanismo que permita a la organización retroalimentarse de sus
debilidades (problemas para alcanzar las metas) así como también sus fortalezas
(MCGuire, 1999).

BSC y GQM ofrecen la posibilidad de realizar análisis cuantitativos para proyectos de

mejoramiento de procesos, a menudo son interpretados como mutuamente
excluyentes, sin embargo pueden usarse en conjunto. Sus fortalezas están
determinadas por tres puntos: En primer lugar, BSC y GQM como objetos de medición
y control; como segundo aspecto, la naturaleza de su enfoque, y por último, la
estrategia. Siendo este último aspecto el que representa la mayor relevancia para
identificar las diferencias entre ambas herramientas.

(Becker, Bostelman, 1999) han tratado de integrar lo mejor de BSC y GQM de tal
manera que permite enfocarse más en la medición de las metas corporativas. El valor
agregado del BSC radica en la relación causa-efecto entre los objetivos estratégicos y
cada una de las perspectivas. El valor agregado de GQM radica en que esta dirigido por
las metas organizacionales, es decir, dirigida por la visión de la compañía, conforme
una de las primeras tareas indicadas en esta guía es definir los problemas que impiden
cumplir las metas es lógico pensar en que las metas nos ayuden a establecer el
mecanismo de medición. Se trata de establecer entonces una sinergia entre una técnica
de medición dirigida por las metas y el balanced scorecard, lo que permite establecer el
scorecard basado en las metas organizacionales y mediante GQM se establecen los
respectivos indicadores para las perspectivas del balanced Scorecard.

44
5.2 Tarea 6: Implementar la técnica GQM para establecer las métricas
del programa

GQM es una técnica muy usada para el establecimiento de métricas en proyectos de

software, consiste básicamente en que para cada meta que la empresa quiere alcanzar
se establecen una serie de preguntas, cada una de estas preguntas debe ser
respuesta con un valor, es decir, una métrica.

Si bien la técnica nació en el marco del mejoramiento de procesos de software, se

plantea como una utilidad para medir cualquier tipo de proceso organizacional, GQM
puede ser aplicado a medir cualquier tipo de proceso, recurso o cual otro elemento de
medición dentro de la compañía. Fue desarrollado por el Dr. Victor Basili y su equipo
de trabajo en los 80’s cuando trabajaba en el NASA Software Engineering Laboratory
(SEL) y ha sido refinado para convertirse en una base fundamental para las iniciativas
de medición (Basili, Rombach, 1994). La técnica permite establecer una línea base para
entender el estado actual de los procesos, monitorearlos, evaluar nuevos
procedimientos y metodologías, permite alinear la medición y los indicadores con las
metas corporativas lo que constituye un mecanismo para garantizar el cumplimiento de
las mismas.

Mediante esta técnica las metas estratégicas se trasladan a metas de medición, primero
identificando las metas corporativas y luego se refinan a submetas focalizadas en la
medición. Este proceso de refinamiento se realiza explorando cada una de las metas
para derivar preguntas cuantificables con las cuales se gestiona la organización. Las
preguntas proveen una manera concreta a identificar los tipos de datos que deben ser
recolectados para la medición, de allí salen entonces las métricas respectivas que dan
respuesta a la pregunta.

45
La estructura de GQM se define en tres niveles (Buglione, Abran, 2000):

Figura 7. Niveles GQM

Partiendo de la visión corporativa se establecen las metas según los resultados del
diagnóstico, para dichas metas se plantean las respectivas preguntas y la manera como
se pueden medir. Mediante la figura que se muestra a continuación, se representa un
esquema que ilustra cada uno de los niveles para la implementación de GQM:

46
Figura 8. GQM a partir de la visión corporativa

Como se visualiza en la figura 8 es necesario que la compañía parta de su visión

empresarial, para llegar hasta este punto del programa de mejoramiento se tuvo que
tener explícitamente claro desde las tareas de diagnostico la visión, de tal manera que
se hiciera el análisis meta-problema. Este análisis por supuesto se convierte en la base
fundamental para el ejercicio GQM. En la grafica se puede apreciar la división entre las
metas de negocio, para cada meta pueden existir varias preguntas y para la misma
pregunta se pueden enlazar múltiples metas; para cada pregunta pueden existir varias
métricas y en particular una métrica puede estar ligada a más de una pregunta.

GQM está descrito como un proceso de seis actividades, las primeras tres de ellas
están dirigidas al establecimiento de las metas y las siguientes tres al establecimiento
de la métrica. Dichas actividades se describen en el siguiente cuadro (Gold, 2009):

47
Cuadro 3. Actividades del GQM

Paso 1 Desarrollar las metas del objeto correspondiente, bien sea

organizacional, del proceso, proyecto, etc.
Paso 2 Generar preguntas que definan esas metas de la manera más
completa posible desde una perspectiva cuantitativa.
Paso 3 Especificar las métricas necesitadas que básicamente puedan dar
respuestas las preguntas asociadas en el segundo paso.
Paso 4 Desarrollar los mecanismos para obtener los datos de medición
Paso 5 Recolectar, validar y analizar los datos para proporcionar
retroalimentación al objeto de medición.
Paso 6 Generar una retroalimentación basada en el análisis de las métricas y
describir las recomendaciones pertinentes.

Los primeros tres pasos del proceso de Basili son llamados a menudo como la fase de
definición de GQM provee la estructura de proceso para pasar al concepto de métricas
significativas que, cuando se ponen en funcionamiento cuantifican los objetivos y
proveen datos significativos para la toma de decisiones. Las metas identifican lo que se
quiere lograr; las preguntas señalan si estamos satisfaciendo los objetivos o permiten
comprender cómo interpretarlos; y las métricas identifican las mediciones que son
necesarias para responder a las preguntas y cuantificar el objetivo.
Los restantes pasos permiten recolectar y usar los resultados de las medidas para
mejorar la toma de decisiones.

Paso 1, desarrollar las metas: El procedimiento de GQM comienza estableciendo las

metas de medición usando las metas corporativas como fuente de información. Es
importante distinguir entre las metas corporativas y las metas de medición. De las
metas corporativas partimos para establecer las metas de medición; durante la fase del
diagnostico se identificaron las metas que persigue la organización y los problemas que
se tenían para lograr el cumplimiento de las mismas, esta es la base de información, de
allí partimos para establecer las metas de medición. Basili expresa las metas de GQM
usando 5 perspectivas de información para definir lo que la medida debe lograr en
términos precisos. Cada declaración de meta de GQM debe contener explícitamente
estas perspectivas:

48
Objeto: El producto o el proceso bajo estudio.
Propósito: Motivación detrás del objetivo (¿Por que?)
Enfoque: Los atributos de calidad del objeto bajo estudio
Punto de Vista: Perspectiva de las metas (¿el punto de vista de quien?)
Entorno: Alcance o contexto del programa de medidas.

En el siguiente cuadro se representa una manera de especificar la menta:

Cuadro 4. Manera de especificar la meta

Analizar El objeto de medición

Con el propósito de Entender, controlar o mejorar el objeto de

medición(El por qué de la medición)

Con respecto a El atributo de calidad que se mide

Desde el punto de vista de Perspectiva desde la cual se origina la

meta

En contexto de El entorno dentro del que se enmarca la

medición

Paso 2, generar las preguntas: Para la generación de preguntas nos movemos de un

nivel conceptual a un nivel más operativo, lo niveles operativos de la compañía deben
estar involucrados en este proceso ya que ellos pueden aportar ideas de una manera
más eficiente el tipo de pregunta a la que se le debe dar respuesta. El objetivo que se
persigue con la definición de preguntas es que dando respuesta a estas preguntas se
debe poder identificar claramente si la meta fue alcanzada o no, las preguntas deben
ser lo suficientemente concisas de tal manera que permitan identificar las métricas
fácilmente.

Paso 3, Especificación de las métricas: En este paso se establece la forma en la que

van a ser respondidas las preguntas del paso 2, se debe trasladar del nivel operacional
(cualitativo) a un nivel cuantitativo. Es importante que en este paso participen los
involucrados del objeto de medición que han participado a lo largo de todo el desarrollo

49
de GQM ya que minimiza la posibilidad de generar ambigüedades. Estas métricas son
muy importantes ya que servirán de insumo mas adelante para comunicar los
resultados del programa de mejoramiento y tomar medidas preventivas o correctivas
según sea conveniente.

Paso 4, Preparar la recolección de los datos de medición: Una vez se tengan las
métricas establecidas se pueden determinar los datos necesarios para generar dicha
medición. Se recomienda que se formalice un plan de medición que permita recolectar
la información necesaria según el proceso y el rol que se asigna a dicha
responsabilidad. Es importante darle formalidad a este plan y comprometer a los
encargados del proceso en obtener los datos necesarios de su equipo de trabajo para
mantener actualizada la métrica. Se debe especificar claramente la descripción de la
métrica, cuando debe ser recolectada la métrica y los medios usados para recolectarla.

Paso 5, Recolectar, validar y analizar los datos recolectados: La recolección de datos

no sirve de nada si no se hace algo útil con ellos, los datos deben ser validados en
orden de verificar su correctitud, completitud y consistencia. Desde la recolección de
datos se debe tener una orientación que no impacte en el ambiente laboral, la
recolección debe ser absorbida por el proceso en si de tal manera que los quienes
proporcionan estos datos no se sientan amenazados ni vigilados. La validación debe
ser lo mas precisa posible, puede ser usando la fuente misma del origen del dato de tal
manera que se puedan tomar acciones correctivas en el caso de que los datos sean
incorrectos antes de que se genere un impacto negativo. Una vez validados es
importante tener un repositorio donde se almacenen los datos para generar reportes
mas adelante y facilitar la consulta de los mismos. Para el análisis se trata de organizar
los datos y preparar las métricas para ser presentadas a los involucrados de procesos
para las preguntas pertinentes a las metas de medición.

Paso 6, Retroalimentar: Uno de los objetivos de la implementación de GQM como parte

del control del programa de mejoramiento es poder recolectar una serie de experiencias
y lecciones aprendidas de cada implementación para desarrollar nuevos procedimientos
que le permitan a la organización mejorar. Las mediciones se usarán como entrada al
balanced scorecard corporativo y desde allí se comunicaran los resultados a todos los
niveles organizacionales y en la última tarea de esta guía se especificará en mejor
detalle como retroalimentar los resultados del programa.

50
Hagamos un ejemplo tomando como base la siguiente meta corporativa:

Cumplir con los tiempos estipulados para la entrega de los proyectos con un desfase no
mayor al 10% para los proyectos iniciados a partir del 1 de enero de 2009.

Cuadro 5. Meta paso 6 del GQM

Meta GQM
Analizar Especificación de requisitos
Con el propósito de Asegurar
Con respecto a La correctitud
Desde el punto de vista Del cliente
de
En el contexto de Definición de los proyectos
Preguntas
Pregunta 1 ¿Cómo impacta la mala definición de los requisitos en el
cronograma?
Pregunta 2 ¿Como percibe el cliente nuestro servicio en términos de
traducir sus necesidades en un producto de software?
Métricas
Pregunta 1 NCR – Número de cambios en los requisitos de proyecto
TPR – Tiempo promedio retraso por cambio en
especificaciones
Pregunta 2 NRA – Numero de requisitos aprobados por el cliente /
NRP -Numero de requisitos del proyecto

5.3 Tarea 7: Relacionar las metas y mediciones al Balanced Scorecard

como una manera de alinear la estrategia con el programa de
mejoramiento

El programa de mejoramiento debe partir de una iniciativa organizacional con patrocinio

de los altos mandos y con el apoyo de todos. El Balanced Scorecard se dimensiona
como un mecanismo dentro el programa de mejoramiento de procesos que permite

51
enlazarlo al sistema de gestión de la empresa. En la siguiente figura se muestran los
elementos más importantes a nivel empresarial que dirigen un sistema de gestión:

Figura 9. Sistema de gestión

La idea detrás de este grafico es bastante simple, básicamente indica que de la visión y
la estrategia se generan las metas corporativas, de las metas corporativas se generan
los planes de acción, los planes de acción deben ser ejecutados, la ejecución de los
planes debe ser medida, la medición indica el desarrollo exitoso de la estrategia y el
cumplimiento de la visión.

El balanced scorecard (BSC) es una herramienta bastante común en el momento

presente para la medición mas allá de una perspectiva financiera. Nos proporciona un
método para medir las actividades basadas en la visión y estrategia corporativa, es un
sistema de gestión y planeación estratégica que permite alinear las actividades en la
empresa con la visión y estrategia corporativa, comunica la estrategia a toda la

52
organización y permite monitorear el rendimiento de la empresa frente a las metas
corporativas. Fue desarrollado por Kaplan y Norton como un framework
multidimensional para describir, implementar y gestionar la estrategia en todos los
niveles de una organización enlazando objetivos, iniciativas y métricas a la estrategia
organizacional. El BSC entrega una vista global de toda la empresa integrando
indicadores financieros con perspectivas de cliente, procesos internos, crecimiento,
aprendizaje e innovación organizacional. Representa un enlace entre la estrategia y
las necesidades del cliente, lo que permite enfocarse en mejoras que apuntan a esto,
las mediciones están basadas en la estrategia, lo que representa una manera ideal de
evaluar el rendimiento de la compañía. En la actualidad ha evolucionado de ser una
herramienta para medir el rendimiento de una compañía a convertirse en todo un
sistema de gestión y planeación estratégica.

El Balanced Scorecard está basado en cuatro perspectivas que se muestran en la

figura 10 organizacionales (Kaplan, Norton, 2003): Comentario [dfgilto7]: REFERENCIA

Figura 10. Perspectivas organizacionales

53
"Lo que mides es lo que obtienes" (What you measure is what you get); así comienza la
publicación que dio origen al concepto de Balanced scorecard. Plantea una mejora en
el desempeño de las distintas actividades de una empresa, basándose en resultados
medibles. Como afirmó Peter Drucker: Todo lo que se puede medir, se puede mejorar.
El BSC usa el mismo estilo de descomposición que usa GQM para identificar una lista
de indicadores para cada driver relacionado con cada meta estratégica.

El BSC nos permite describir la estrategia de la empresa, permite a la empresa

comunicar las metas estratégicas y los elementos que permiten medirlas, esto se
verifica a través del diagrama causa-efecto y los indicadores. El programa de
mejoramiento está enmarcado dentro de la estrategia como una manera de optimizar y
mejorar los procesos y la manera como la compañía trabaja de tal manera que todos
los recursos de cualquier tipo involucrados en la organización trabajen enfocados en el
cumplimiento de las metas organizacionales.

En la tarea anterior obteníamos una serie de métricas como resultado del planteamiento
de unas preguntas dirigidas a las metas organizacionales y de medición, lo que se
pretende ahora es enlazar cada una de las metas a las perspectivas del balanced
Scorecard y a partir de las métricas identificadas como resultado de GQM se derivan
los indicadores del Scorecard.

Desde una perspectiva del cliente se tienen en cuenta todas aquellas metas
relacionadas con la manera en que el cliente percibe nuestra organización, tiene que
ver aspectos como tiempos de entrega, calidad del servicio, la manera como se
responde ante las necesidades del cliente, entre otros. Desde una perspectiva de
procesos internos se tienen relacionan las metas que tienen que ver con mejorar la
manera como la organización desarrolla su trabajo para realizar la misión que tiene la
compañía, el proceso de desarrollo del producto, la calidad con la que se desarrolla, las
habilidades con las que cuenta el personal para satisfacer necesidades puntuales,
productividad, etc. Desde una perspectiva de aprendizaje y crecimiento se tienen en
cuenta todas las metas que estén dirigidas a incrementar la capacidad de la
organización de mejorar y crear valor, tiene que ver con aspectos de investigación y
desarrollo de nuevos productos, innovación de producto y procesos, mejora continua,
etc. Desde una perspectiva financiera se tiene relación a satisfacer metas de

54
rentabilidad, está enfocada en las ganancias y la manera como se satisface las
necesidades de los accionistas en términos de crecimiento y rentabilidad financiera.
El procedimiento se ilustra en la siguiente figura 11 (Goatherd, Fisher, 2003]: Comentario [dfgilto8]: REFERENCIA

Figura 11. Balanced Scorecard

MISION
Refinamiento de la mision Y
y vision empresarial
VISION

Establecimiento de Metas
estratégicas

BALANCED
Desarrollo de Metas
estratégicas y de medición SCORECARD

METAS
(PERSPECTIVA
FINANCIERA)

METAS
METAS
Clasifique cada meta en (PERSPECTIVA
(PERSPECTIVA
su respectiva perspectiva PROCESOS
DEL CLIENTE)
del BSC INTERNOS)

METAS
(PERSPECTIVA
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO)

INDICADORES

Para cada meta en el BSC

aplique GQM para obtener
metricas y generar los
# de requisitos 
indicadores respectivos
50
aprobados
0 # de requisitos 
n b ar r ya n aprobados
Ja eF M pA M Ju

55
Es claro desde la definición de la meta que se relaciona directamente con la perspectiva
del cliente ya que impacta directamente en el servicio al cliente que tiene la compañía
ejemplo. Estas relaciones se muestran claramente en el diagrama causa-efecto
propuesto en el Balanced Scorecard y representan una manera grafica de observar un
conjunto de objetivos estratégicos a través de un mapa estratégico enmarcado en las
cuatro perspectivas. En la siguiente figura se puede visualizar un ejemplo de mapa
estratégico:

Figura 12. Mapa estratégico

Uno de los objetivos principales del Balanced Scorecard es conformar una serie de
indicadores que permitan para cualquier perspectiva detectar la salud de la compañía
en un momento de terminado. Durante la tarea número 7 se detectaron una serie de
métricas que permitirá construir estos indicadores. En la siguiente tabla se muestra el
resultado de la técnica GQM para una de las metas corporativas de una empresa
común se obtuvo como resultado las siguientes métricas:

56
Cuadro 6. Métricas

NCR Número de cambios en los requisitos de proyecto

TPR Tiempo promedio retraso por cambio en especificaciones

NRA Numero de requisitos aprobados por el cliente / NRP -Numero de

requisitos del proyecto

A partir de las métricas obtenidas se construyen los KPI (Key Performance Indicators),
miden el nivel del desempeño de un proceso, enfocándose en el "cómo" e indicando
qué tan buenos son los procesos, de forma que se pueda alcanzar el objetivo fijado.
Los indicadores clave de desempeño son métricas financieras o no financieras,
utilizadas para cuantificar objetivos que reflejan el rendimiento de una organización, y
que generalmente se recogen en su plan estratégico. Estos indicadores son utilizados
en tomar las acciones necesarias para corregir la estrategia corporativa. GQM se
puede usar para clarificar los KPI, como se muestra en el siguiente cuadro:

Cuadro 7. Clasificación de los KPI

GQM Referencia para KPI

Objeto Analizar El call center

Proposito Con el proposito Reducir el tiempo promedio
de: requerido
Foco Con respect a: Tiempo en cola de espera
Entorno En el context de: Servicio de soporte durante horario
de oficina
Punto de Desde el punto de Un cliente llamando a la línea de
vista vista de: soporte

Supóngase que originalmente se tiene el siguiente KPI:

KPI: Porcentaje de reducción en el tiempo promedio de atención de
llamadas

57
Una manera de clarificarlo es como sigue:
KPI: Porcentaje de reducción en el tiempo promedio que un cliente espera
a que su solicitud de llamada sea atendida en horario de oficina.

Lo importante es que mediante el uso de GQM se identifica claramente para el KPI el

que, quien, cuando, donde y por que. A partir de las definiciones de las métricas se
originan los KPI.

Desde que los KPI reflejan los factores de éxito más críticos para la empresa, desde los
que presentan el rendimiento global de la compañía hasta los que muestran la salud de
áreas especificas, por esta razón constituyen una herramienta fundamental para
comunicar a toda la organización el efecto producido por un programa de mejoramiento.
La pregunta principal que se debe hacer con el control basado en la medición dirigida
por las metas no es qué métrica se debe usar sino qué se quiere saber o aprender
[WOLF01].

5.4 Conclusiones

• Usar la técnica GQM no es una tarea sencilla, a continuación se presentan algunos

consejos para realizar la tarea:

o Tener el grupo de personas conocedor del objeto o proceso de medición,

este equipo de trabajo debe estar comprometido en cada uno de los pasos
mencionados anteriormente.
o Establecer metas de medición explícitas, es decir, que se comunique y
garantice una manera de evaluar el proceso de control.
o No contamine las métricas seleccionadas con datos obtenidos
anteriormente.
o Tenga en consideración el contexto en el que se desarrolla el programa de
mejoramiento, una estrategia de medición inadecuada puede generar
desequilibrios en el ambiente organizacional. Se debe pretender generar las
métricas que respondan de manera concreta las preguntas establecidas
para la meta en cuestión.

58
 o Permita que los datos sean interpretados por las personas que están
involucrados en el objeto de medición
o Integre las actividades de medición con la cotidianidad del proceso.
o No use el resultado de las métricas para premiar o castigar a los
involucrados en el objeto de medición.

• El Balanced Scorecard proporciona un diagnostico de la salud de la organización

por lo tanto se convierte en una herramienta para comunicar el éxito de los
programas de mejoramiento.

• Los KPI reflejan los factores de éxito más críticos para la empresa.

59
6 Capitulo 5: Aprendizaje

60
6.1 Introducción

El Aprendizaje es la última fase del modelo de mejoramiento que se está proponiendo,

entra en vigencia luego de que se ha efectuado la implementación del mejoramiento de
procesos llevando a cabo el plan de acción que fue descrito en capítulos anteriores y su
respectiva medición. El propósito de este capítulo es aprender de la experiencia del
ciclo recién realizado (capítulos anteriores) y aumentar la habilidad de la organización
para mejorar los procesos de forma continua, así en el futuro contará con mayores y
mejores condiciones organizacionales y de competitividad.

Se determina los logros, el esfuerzo invertido, la manera en que las metas fueron
satisfechas y la forma más adecuada de implementar los cambios en el futuro. Se utiliza
los cálculos y las mediciones obtenidas, los registros acumulados durante la aplicación
de las etapas anteriores del presente ciclo, de forma tal que permita retroalimentar la
organización y apoyarla en su crecimiento. (Guerrero, 1999).

Se busca ante todo analizar y evaluar la información ya recopilada durante las etapas
anteriores del ciclo de forma tal que se pueda obtener valor agregado para la empresa,
mediante una combinación de procesos efectivos, personal capacitado, motivado y
creativo, con todas las condiciones requeridas para apoyar a la organización en su
proceso de mejoramiento y calidad.

6.2 Tarea 8: Difundir los resultados

En la etapa de aprendizaje se sugieren las siguientes actividades (Guerrero, 1999):

• Documentar y analizar las lecciones aprendidas: Esta actividad identifica el grado

en el que el esfuerzo invertido logró los propósitos deseados, los aspectos que
fueron trabajados de la forma adecuada y determina como podrían lograr mejor las
cosas en el ciclo de mejoramiento siguiente. Se efectúa una recolección de
lecciones en la organización, para luego proseguir con un análisis, continuando con

61
 un resumen y documentación completa de las mismas. Se reexaminan las
necesidades de la empresa identificadas en la fase de inicio, para identificar si
fueron completamente satisfechas o el estado en el que terminaron.

• Revisar el enfoque seguido y proponer acciones futuras: Se desarrolla y documenta

las recomendaciones que resultan del análisis y la validación. Se proponen pautas
y acciones para el siguiente plan de mejoramiento. Generalmente el final del primer
ciclo, coincide con las primeras etapas del ciclo siguiente. Es recomendable en este
caso realizar una siguiente evaluación, para determinar las nuevas necesidades,
debilidades y fortalezas que servirán de entrada un nuevo plan de mejoramiento.

Lo esencial de esta fase es que se debe proponer un plan con las futuras acciones para
lograr el mejoramiento continuo de la empresa, la forma de llevarse a cabo y el mejor
momento para ello de ser posible. La empresa debe contar con un compromiso
completo para cambiar, tanto por parte de los directivos como de las personas
directamente encargadas el proceso, sin este compromiso el proceso de mejoramiento
no tendría éxito, este compromiso en el tiempo está representado en el siguiente
diagrama:

Figura 13. Compromiso de la empresa

(Villarroel, 2004)

62
El compromiso no es fácil de obtener, pero la mejora es relativamente fácil de lograr. Se
puede lograr con ello una disminución del esfuerzo, mayores competencias, mejores
herramientas, métodos, estructuras de organización, planificación y control. Con lo
anterior se logra mejorar procesos y por ende mejorar el producto o servicio que la
compañía ofrece.

Lecciones aprendidas

En todo proyecto de mejoramiento de procesos se considera como una buena

práctica la definición y documentación de lecciones aprendidas, una lección
aprendida se define como lo que se aprende en el proceso de realización del
programa de mejoramiento de procesos, estas pueden identificarse en cualquier
momento durante cualquier fase del programa.
Es considerada un registro del proyecto de mejora, que se debe incluir en la base
de conocimiento de lecciones aprendidas, que lo que buscan como tal es aportar en
gran medida al crecimiento y mejoramiento de la organización.

Según la guía del PMBOOK, tercera edición, una sesión de lecciones aprendidas,
se centra en identificar, los éxitos y fracasos de proyectos e incluye
recomendaciones para mejorar rendimiento futuro de los mismos. Las lecciones
aprendidas se recolectan, definen y gestionan durante todo el ciclo de vida de los
proyectos, haciendo hincapié para incrementar su potencial al final del mismo, de
forma tal que se logre el aprendizaje requerido. Las lecciones aprendías se toman
de acuerdo a los aspectos técnicos, de dirección y procesos del proyecto y
proporcionan información para mejorar la efectividad y eficiencia en futuros
proyectos.

En las organizaciones se realizan sesiones de lecciones aprendidas, las cuales

constituyen un buen ejercicio de formación de equipos y los responsables de los
procesos tienen la obligación de realizar las sesiones de lecciones aprendidas, en
especial si los resultados han sido menores a los esperados.

Algunos resultados específicos de las sesiones de trabajo se mencionan a

continuación:

63
• Actualización de la base de conocimiento de lecciones aprendidas
• Entrada a un sistema de gestión del conocimiento
• Actualización de políticas, procedimientos y procesos corporativos
• Mejoras de las habilidades del negocio
• Mejoras generales de productos y servicios
• Actualización del plan de gestión de riesgos

Las lecciones aprendidas permiten identificar qué se hizo bien, que se hizo mal y
que se puede hacer mejor durante todo el ciclo del proyecto, de tal forma que se
pueda aplicar lo aprendido en el mismo proyecto o otros que estén en ejecución por
parte de la empresa o que esta planee ejecutar.

Un modelo simple de lecciones aprendidas debería contener los siguientes ítems:

• Identificación
• Tema (proceso, área de conocimiento, texto)
• Antecedentes
• Lección
• Aplicable a
• Referencias y contactos

En el capitulo anterior se realiza la medición de resultados del programa de

mejoramiento, una herramienta como el balanced scorecard permite comunicar en
todos los niveles organizacionales los resultados obtenidos a partir del proyecto de
mejora. Las lecciones aprendidas enfatizan estos resultados bien sea positivos o
negativos para resaltas las acciones emprendidas por la organización para llevar a
cabo las actividades en cada uno de los procesos que permiten eliminar los
problemas detectados en la etapa de diagnóstico que obstaculizan el cumplimiento
de las metas organizacionales. Se sugiere entonces que la empresa tome estas
lecciones y las gestione a través de una base de conocimiento que permita
comunicarlas de manera eficiente a todos los niveles de la compañía de tal manera
que se le de continuidad a todo el proceso descrito en este trabajo de grado.

64
6.3 Conclusiones

• Toda empresa necesita y puede mejorar su proceso.

• Mejorar el proceso impacta directamente en la competitividad y el futuro de la
empresa.
• El proceso de mejoramiento debe ser lo más independiente posible de las
personas involucradas
• Es una forma de mantener la motivación de los empleados.
• Es fundamental para esta nueva era de escenarios globales.
• El esquema general de mejora y aprendizaje es: documentando, midiendo,
previniendo, resolviendo problemas, automatizando y siendo honesto.
• El proceso de aprendizaje debe ser continuo y a largo plazo, los esfuerzos
temporales no consiguen los objetivos perseguidos.
• Tanto a nivel profesional como personal Aprender de las experiencias
• Se requiere cierto grado de madurez emocional.
• Cuando hablamos de aprendizaje estamos hablando de personas que aprenden
y buscan la calidad.
• Solo un clima que promueva el crecimiento personal y la aplicación de
metodologías rigurosas de aprendizaje efectivo va a permitir el crecimiento
organizacional tan esencial en un mundo en continuo cambio.

65
7 Siglas y Glosario

66
BSC (Balanced Scorecard): Es una herramienta revolucionaria para movilizar a la
gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías,
habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el
logro de metas estratégicas.

GQM (Goal-Question-Metric): Es una metodología para definir mediciones tanto

del proceso como de los resultados, donde se considera que un programa de
medición puede ser más satisfactorio si es diseñado teniendo en cuenta las metas
del negocio.

IDEAL: Es un ciclo de mejoramiento de procesos propuesto por el SEI, el cual

proporciona un conjunto de actividades coherentes para sustentar la adopción de
las prácticas recomendadas.

SEI (Software Engineering Institute): Es un instituto federal estadounidense de

investigación y desarrollo, fundado por el Congreso de los Estados Unidos para
desarrollar modelos de evaluación y mejora en el desarrollo de software.

PIMES (Pequeñas y medianas empresas): Una pequeña o mediana empresa es

una empresa con características distintivas, tienen dimensiones con ciertos límites
ocupacionales y financieros prefijados por los Estados o Regiones, cuenta con
pocos empleados, con no mas de 100 empleados.

WBS (Work Breakdown Structure): es una estructura exhaustiva, jerárquica y

descendente formada por los entregables a realizar en un proyecto, su propósito es
documentar el alcance del proyecto. Su forma jerárquica permite una fácil
identificación de los elementos finales.

Framework: En el desarrollo de software, es una estructura de soporte definida,

mediante la cual otro proyecto de software puede ser organizado y desarrollado.

67
Típicamente, puede incluir soporte de programas, bibliotecas y un lenguaje
interpretado entre otros software para ayudar a desarrollar y unir los diferentes
componentes de un proyecto.

Sponsorship: Son los patrocinadores del programa de mejora, se consideran como

los encargados de proporcionar todo lo necesario para que el equipo de trabajo de
la mejora de procesos, lo puedan llevar a feliz termino.

Stakeholders: quienes pueden afectar o son afectados por las actividades de un

proyecto.

68
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