LA ESTRUCTURA de una organización es el producto de la división del trabajo y equivale a la suma total de
las formas en las cuales se distribuyen tareas y se logra coordinación entre ellas.
MECANISMOS COORDINACION
2- Supervisión directa: un individuo asume la responsabilidad por el trabajo de otros, dándoles instrucciones
y controlando sus acciones: un cerebro coordina varias manos
Tipos de estandarización:
- Estandarización de resultados:
se especifican las condiciones esperadas del producto
- Estandarización de habilidades:
se especifica el tipo de entrenamiento requerido para ejecutar el trabajo
- complejidad +
PARTES DE LA ORGANIZACION
1- Centro operacional:
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Mintzberg, H. (1979). The structuring of Organizations. Englewood Cliffs., NJ. Prentice Hall, Inc.
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Está constituido por los miembros de la organización cuyo trabajo está directamente ligado a la
producción de bienes y servicios.
Funciones: asegurar los insumos para la producción, transformar los insumos en resultados,
distribuyen los resultados ydan apoyo directo en los tres procesos anteriores.
COMPONENTES ADMINISTRATIVOS:
2- Cima estratégica:
Constituida por los directivos y sus asesores. Su misión es garantizar que la organización cumpla su
misión en forma eficaz y responda a las necesidades de quienes controlan o tiene poder sobre la
organización. Sus funciones son:
- supervisión directa: diseño de la estructura misma, asignación de personas y de recursos,
autorización de las decisiones tomadas en otros niveles, manejo de conflictos, divulgación de
información
- gestión de las relaciones con el ambiente: manejo de asuntos de frontera; interlocutor con el exterior
- desarrollo de la estrategia organizacional: entendida como fuerza mediadora entre la organización y
su ambiente
3- Línea jerárquica:
Son todos los mandos medios que se ubican en una línea media de autoridad formal entre los
miembros de la línea media y el centro operacional. Tiene las funciones de la cima estratégica dentro
de su nivel de atribuciones: sirve como cabeza de su unidad y orienta a sus miembros, desarrolla una
red de alianzas, monitorea el ambiente y las actividades de su unidad y trasmite información desde y
hacia su unidad y fuera de la línea de mando, consigue recursos para su unidad, negocia con el
exterior, inicia estrategias de cambio y maneja las excepciones y los conflictos. No obstante el trabajo
cambia a medida que se desciende en la cadena de autoridad, haciéndose más detallado y elaborado,
menos abstracto y menos evidentemente conectado con el flujo total de trabajo.
4- Tecno-estructura:
Tiene la función de estandarizar el trabajo del centro operacional; los analistas están situados fuera de
la línea jerárquica y ejercen control a través de la estandarización. Hay tres tipos de analistas: los del
trabajo que estandarizan los procedimientos, los de planificación y de control que estandarizan los
resultados y los de personal que estandarizan las habilidades y los saberes. No detentan autoridad
formal sobre el flujo de trabajo.
6- Ideología: está constituida por las tradiciones, creencias, sistema de valores que distingue a una
organización de las demás e infunde una cierta vida al esqueleto de su estructura. Se aproxima al concepto
de "cultura corporativa", según la cual no todas las organizaciones tienen una cultura, una ideología, sino sólo
aquellas que desarrollan un sistema de valores centrados en su producto, su misión y el servicio al cliente.
Rapidez de respuesta
2. El sistema técnico: se interesa por los procedimientos desarrollados a nivel del centro operacional para
producir los bienes y servicios.
- Entre más regulado sea el trabajo técnico, es decir entre más se controle el trabajo de los
operadores, más formalizado es el trabajo operacional y más burocrática es la estructura del centro
operacional.
- Entre más complejo sea el trabajo técnico, más elaboradas y calificadas son las funciones de apoyo
logístico.
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- La automatización del centro operacional, transforma la estructura administrativa de burocrática a
orgánica.
3. El ambiente: representa las diversas características del contexto exterior de la organización. los mercados,
el clima político, las condiciones económicas, etc.
- Entre más mercados diversificados tenga la organización, más tendrá la tendencia a escindirse en
unidades organizadas sobre la base de sus mercados, en la medida en que lo permitan las economías
de escala.
4. El poder: se entiende como la capacidad para producir o modificar los resultados o los efectos
organizacionales. Es decir, influencia y poder son sinónimos. En el juego de influencias, todo miembro de la
organización tiene tres posibilidades: lealtad, permanecer y participar como se espera; dimisión, dejar el
sistema; protesta, permanecer y esforzarse por cambiar el sistema.
Los sistemas de influencia son: 1) control personalizado = supervisión directa; 2) control burocrático =
estandarización de procedimientos y de resultados; 3) competencias especializadas = estandarización de
habilidades; 4) ideología = estandarización de normas; 5) sistema político = carece de un sistema de
coordinación prevalente.
- Entre más presión provenga del control externo ejercido sobre la organización, más se centralizará y
se formalizará su estructura interna.
- Una coalición externa dividida, tenderá a crear una coalición interna politizada y viceversa. Los
conflictos que haya en una coalición tenderán a desbordar en la otra, pues quienes detentan la
influencia buscan apoyo de aliados dentro de la otra coalición.
- Existe en materia de estructura y de cultura una moda que presiona a las organizaciones a estar al
gusto del momento, aún si no es apropiado para ellas. Los consultores se encargan de venderle a las
organizaciones la última moda.
Funciones de la configuración:
TIPOS DE CONFIGURACIONES
ESTRUCTURA SIMPLE: MAQUINA BUROCRATICA:
AUTOCRACIA INSTRUMENTO
PARAMETROS
* Burocracia Estructura orgánica Estructura burocrática
TIPOS DE CONFIGURACIONES
BUROCRACIA PROFESIONAL ESTRUCTURA EN
DIVISIONES
PARTE CLAVE Centro operacional (tecnoestructura Línea jerárquica
mínima, logística elaborada, línea (tecnoestructura elaborada en
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jerárquica controlada por los sede central para control,
profesionales) unidades logísticas
compartidas)
MECANISMO DE Ajuste mutuo Estandarización de resultados
COORDINACION
PARAMETROS
* Burocracia Estructura burocrática Estructura burocrática
TIPOS DE CONFIGURACIONES
ADHOCRACIA ESTRUCTURA MISIONERA
PARAMETROS
* Burocracia Estructura orgánica Estructura burocrática
Remarca importancia de aprender de las fallas de las organizaciones en la realidad, teniendo en cuenta que
las configuraciones son una abstracción.
Los de asociación se caracterizan por ser una forma de síntesis, dirigida a establecer la coherencia. En este
análisis asociativo relativo a la administración, las estrategias son genéricas, las estructuras son los tipos y
los administradores tienen un estilo.
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Los elementos de disociación aportan los matices; son el análisis que contiene la distinción. Puesto que
nada cabe realmente dentro de una categoría hecha, los procesos de clasificación no tienen fin. En cuanto
al análisis organizacional, las estrategias, las estructuras y los estilos de administración varían al infinito.
Uno de los principios claves para comprender las organizaciones reales reposa en esta distinción, y en el
juego simultáneo de la aceptación y el rechazo, que son en sí mismos partes de la asociación y de la
disociación.
Sin las categorías será imposible practicar la administración, pero con ellas solas será imposible practicarla
eficazmente. Porque en la realidad, por efecto de la disociación, habrá múltiples posibilidades de
combinación de sus elementos, más allá de la supuesta coherencia de las características internas, la
armonía de los procedimientos y la conformidad al contexto.
Las configuraciones son las "formas" (principio de asociación), relacionadas a "fuerzas" (principio de
disociación), así:
Formas Fuerzas
Empresarial Dirección: de la cima de autoridad o del liderazgo mirando hacia la base, bajo
la creencia de que la organización tienen necesidad de alguien que diga a todo
el mundo a dónde ir.
Todas las fuerzas pueden estar en un momento dado en toda organización, pero cuando una es dominante,
aparece la configuración, pero si aparece muy pujante, puede contaminar todas las demás y llevar a la
organización a salir de todo control. Así surge la necesidad de contrabalancear o de canalizar la fuerza
dominante, combinando de nuevo los principios de asociación y disociación. Pero excesiva combinación de
fuerzas, lleva a la aparición de grietas en la estructura, que se viven como una conversión de una
configuración a otra.
ALGUNOS FENOMENOS PROPIOS DE LAS CONFIGURACIONES
- Contaminación
Es una forma de decir que la configuración no es una estructura, sino un sistema de poder: ella es la cultura.
Ser innovadora o mecanisista no es una forma de organizar, es una forma de vivir.
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- Encauzamiento (endiguement):
Necesario para el éxito de la organización. Cada configuración contiene en sí el germen de su propia
destrucción, que reside en su propia fuerza dominante. Sin encauzamiento, cada configuración puede devenir
disfuncional: Como dicen D. Miller y M. Kets de Vries (The Neurotic Organization, San Francisco: Jossey-
Bass, 1984),
- las empresariales --> forma dramática, cuando los líderes sin límites, llevan la organización por una vía
totalmente personal.
- las mecanisistas --> forma maníaca, con su obsesión de controles.
- las profesionales --> tendencias a la paranoia, como en las universidades
- en divisiones --> efectos depresivos por la obsesión de resultados financieros
- las innovadoras --> esquizofrenicas, por efecto de fuerzas divergentes
- Combinación:
Como en la orquesta sinfónica, es necesaria para equilibrar las fuerzas
- El quiebre (clivage):
Un mal necesario, un costo previsible dentro de la forma de organizarse dentro de las combinaciones. Son un
momento temporal, pues las configuraciones devienen pronto, e implican definición y disciplina, mucho más
que conflicto y contradicción.
- La conversión:
De una forma de configuración o combinación a otra, que se explica por un cambio en las fuerzas que se
mueven internamente. Cambio que no viene de manera arbitraria del exterior, sino que reside en la naturaleza
intrínseca de la institución, como un reflejo de su propio desarrollo interno, el cual necesita una conversión
permanente, por referencia a su "ciclo de vida".
- La contradicción:
Cada fuerza está ligada a un principio de contradicción. Considera que la cooperación y la competencia
(concurrencia) son dos fuerzas "catalizadoras" que infunden dentro de la organización las otras cinco fuerzas
interactuantes, (razón por la cual las colocó al centro de su pentágono).
- La cooperación:
La ideología representa la fuerza de la cooperación en una organización: tiende a la colegiatura y al consenso.
Puede considerarse como el espíritu de la organización, la fuerza de la vida que penetra y anima el esqueleto
de su estructura formalizada.
Ideología para describir la cultura de una organización que es a la vez rica y única y que une a sus hombres
estrechamente a la organización. Ellos se sienten involucrados personalmentey e identifican con sus
necesidades. Tal ideología aparece generalmente con un liderazgo carismático con una visión particular para
su organización, por lo cual es frecuente al comienzo de las organizaciones empresariales.
Esta ideología enfatiza la introspección, más que una mirada comparativa hacia el exterior, por vía del
endoctrinamiento.
Un efecto de la cooperación es reducir la ruptura y la contaminación, los cuales a su vez favorecen la gestión
de la contradicción.
Una empresa no "tiene" una cultura; "es" una cultura. Por eso es difícil de cambiar. (Karl Weick) No hay
tecnicas para construír una cultura; ella se va haciendo lentamente a traves de la acción de sus líderes
comprometidos que han encontrado una misión interesante para su organización.
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La ideología representa un halo protector alrededor de la organización, que si la encierran demasiado, pueden
conducirla a la IMPLOSION, situación que implica la perdida total de contacto con su entorno y una amenaza
fuerte que puede llevar a su desaparición.
- La competencia:
La política representa la fuerza de la competencia dentro de una organización, lugar de conflictos y de
confrontaciones. Cada uno tira para su lado y para su propio beneficio. Se puede infliltrar dentro de cualquier
configuración o combinación, exarcebando la contaminación y la ruptura. Es una fuerza que puede conducir a
la EXPLOSION; es más natural que la ideología.
En la realidad cooperación - competencia deben existir dentro de una especie de tensión dinámica, formando
su propia combinación. La ideología cataliza la política y la política abre la ideología.
Hipótesis asociadas a una organización competente:
1. Convergencia: "the one best way"
2. Congruencia: "it all depends"
3. Configuración: "getting all together" o "prenez tout ensemble"
4. Contradicción: "to each his own"
5. Creación: "understand your inner nature"
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