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LAS ORGANIZACIONES COMO ESTRUCTURAS1

Apuntes – Angela Hernández Córdoba

LA ESTRUCTURA de una organización es el producto de la división del trabajo y equivale a la suma total de
las formas en las cuales se distribuyen tareas y se logra coordinación entre ellas.

MECANISMOS COORDINACION

1- Ajuste mutuo:- logra la coordinación a través del proceso de comunicación informal


- propio de organizaciones muy simples o muy complejas, que dependen de la habilidad de
sus miembros para adaptarse en situaciones inestructuradas, poco previsibles

2- Supervisión directa: un individuo asume la responsabilidad por el trabajo de otros, dándoles instrucciones
y controlando sus acciones: un cerebro coordina varias manos

3- Estandarización: ocurre cuando la coordinación se incorpora en un programa de trabajo y por lo tanto


la necesidad de comunicación continua se reduce.

Tipos de estandarización:

- Estandarización de procedimientos del trabajo:


los contenidos del trabajo se especifican y se programan

- Estandarización de resultados:
se especifican las condiciones esperadas del producto

- Estandarización de habilidades:
se especifica el tipo de entrenamiento requerido para ejecutar el trabajo

- Estandarización de normas y valores


constituyen el marco de referencia en virtud del cual deciden y actúan los miembros de la organización

MECANISMOS DE COORDINACION Y COMPLEJIDAD DE LA ORGANIZACION

Ajuste ----------------> supervisión -----------------> estandarización ----------------------> ajuste

- complejidad +

PARTES DE LA ORGANIZACION

1- Centro operacional:
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Mintzberg, H. (1979). The structuring of Organizations. Englewood Cliffs., NJ. Prentice Hall, Inc.
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SINAPSIS, Centro de Formación, Consultoría y Psicoterapia, Cra. 16A, 82-75 Of. 302 – Bogotá, Colombia.
Está constituido por los miembros de la organización cuyo trabajo está directamente ligado a la
producción de bienes y servicios.
Funciones: asegurar los insumos para la producción, transformar los insumos en resultados,
distribuyen los resultados ydan apoyo directo en los tres procesos anteriores.

COMPONENTES ADMINISTRATIVOS:
2- Cima estratégica:
Constituida por los directivos y sus asesores. Su misión es garantizar que la organización cumpla su
misión en forma eficaz y responda a las necesidades de quienes controlan o tiene poder sobre la
organización. Sus funciones son:
- supervisión directa: diseño de la estructura misma, asignación de personas y de recursos,
autorización de las decisiones tomadas en otros niveles, manejo de conflictos, divulgación de
información
- gestión de las relaciones con el ambiente: manejo de asuntos de frontera; interlocutor con el exterior
- desarrollo de la estrategia organizacional: entendida como fuerza mediadora entre la organización y
su ambiente

3- Línea jerárquica:
Son todos los mandos medios que se ubican en una línea media de autoridad formal entre los
miembros de la línea media y el centro operacional. Tiene las funciones de la cima estratégica dentro
de su nivel de atribuciones: sirve como cabeza de su unidad y orienta a sus miembros, desarrolla una
red de alianzas, monitorea el ambiente y las actividades de su unidad y trasmite información desde y
hacia su unidad y fuera de la línea de mando, consigue recursos para su unidad, negocia con el
exterior, inicia estrategias de cambio y maneja las excepciones y los conflictos. No obstante el trabajo
cambia a medida que se desciende en la cadena de autoridad, haciéndose más detallado y elaborado,
menos abstracto y menos evidentemente conectado con el flujo total de trabajo.

4- Tecno-estructura:
Tiene la función de estandarizar el trabajo del centro operacional; los analistas están situados fuera de
la línea jerárquica y ejercen control a través de la estandarización. Hay tres tipos de analistas: los del
trabajo que estandarizan los procedimientos, los de planificación y de control que estandarizan los
resultados y los de personal que estandarizan las habilidades y los saberes. No detentan autoridad
formal sobre el flujo de trabajo.

5- Staff de apoyo logístico:


Son los servicios especializados, situados fuera de la línea del flujo de trabajo que cumplen una
función de apoyo indirecto, pues no son en sí mismos necesarios para la coordinación de las tareas
que constituyen la misión de la organización (podrían conseguirse fuera de ella, como cafetería,
asesoría legal, mensajería, etc.). No detentan autoridad formal sobre el flujo de trabajo.

6- Ideología: está constituida por las tradiciones, creencias, sistema de valores que distingue a una
organización de las demás e infunde una cierta vida al esqueleto de su estructura. Se aproxima al concepto
de "cultura corporativa", según la cual no todas las organizaciones tienen una cultura, una ideología, sino sólo
aquellas que desarrollan un sistema de valores centrados en su producto, su misión y el servicio al cliente.

LA ORGANIZACION COMO UN SISTEMA DE FLUJO

Las partes de la organización están conectadas por flujos de:


- autoridad
- material de trabajo
- información
- procesos de decisiones
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TEORÍAS SOBRE LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA DE FLUJO:

- Sistema de autoridad formal:


Primeras teorías de administración/burocracia, descrita en términos del organigrama, como diagrama
de la estructura, cumple la función de mapa. No muestra las relaciones informales, pero en una sola
mirada permite ver qué posiciones exusten en la organización, cómo se agrupan en unidades y cómo
fluye la autoridad entre ellos.

- Sistema de flujos regulados (Beer):


Administración científica y teoría de los sistemas de control/sistemas de planeación e información.
Subraya el aspecto de control sistemático y explícito de los flujos de material de trabajo, de
información y de procesos de decisiones, y enfatiza por lo tanto el uso de la estandarización; asume
que aparecen patrones naturalmente en el flujo y en la estructura organizacional. Habría tres Tipos de
flujos:
a. Flujos de trabajo operacional: implica el movimiento de materiales y de información en
diversas direcciones. Las relaciones del flujo regulado de trabajo son más características del
centro operacional, pero se pueen dar en otros niveles jerárquicos.
b. Flujos regulados de control: regulan el flujo vertical de información y de toma de decisiones
desde el centro operacional a través de la cadena de autoridad. Hacia arriba va la
retroalimentación desde el centro operacional y hacia abjo las órdenes e instrucciones de
trabajo; en cada nivel circula la información conforme a las atribuciones de cada uno.
c. Flujo de información: El flujo horizontal de información circula entre la tecnoestrcutura, los
administradores y el staff de apoyo logístico. El flujo de comunicación informal tiene una
función social y otra relativa al trabajo.

- Sistema de constelaciones de trabajo:


Dada la existencia de la comunicación informal, la gente tiende a trabajar en pequeños grupos de
pares, basados en relaciones horizontales; en los niveles bajos, estos grupos reflejan especialización
funcional; en los niveles administrativos tienden a cruzar especialidades y funciones.

- Sistema de procesos de decisiones ad hoc:


Decisión es entendida como un compromiso para la acción. En la organización habría varios tipos de
decisiones:
- OPERATIVAS: de rutina, dentro de procesos prediseñados y de rápida ejecución.
- ADMINISTRATIVAS:
- De coordinacion: guían las decisiones operativas
- De excepcion: no rutinarias ni programadas, cuando surgen eventualidades no
contempladas en los planes previstos, pero con moderada repercusión
- ESTRATEGICAS: tienen gran repercusión porque involucran a mayor cantidad de personas en la
organización y procesos más amplios. Se refieren a los planes y objetivos generales de una acción.

FACTORES DE CONTINGENCIA Y EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL

HIPÓTESIS DE EFECTIDAD ESTRUCTURAL:

1. Hipótesis de CONGRUENCIA: La estructuración efectiva requiere consistencia entre el diseño de


parametros y los factores de contingencia

2. Hipótesis de CONFIGURACION: La estructuración efectiva requiere consistencia interna entre los


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diseños de parámetros.

Variables independientes: de Variables intermediarias: Variables dependientes:


CONTINGENCIA RELATIVAS AL TRABAJO ESTRUCTURALES
Edad de la organización Especialización del trabajo

Tamaño de la organización Comprensibilidad del trabajo Entrenamiento y adoctrinamiento

Regulación del sistema técnico


Formalización de la conducta
Sofisticación del sistema técnico

Estabilidad del ambiente Agrupación por unidades

Complejidad del ambiente Predictibilidad del trabajo Tamaño de las unidades

Diversidad del ambiente Sistemas de planeación y de


control
Hostilidad del ambiente Mecanismos de enlace
Diversidad del trabajo
Pertenencia Descentralización vertical

Necesidades de los miembros


Descentralización horizontal
Estilo

Rapidez de respuesta

La identificación de los factores de contingencia depende de la percepción del administrador

HIPÓTESIS RELATIVAS A LOS FACTORES DE CONTINGENCIA

1. Edad y tamaño de la organización:


- Entre más antigua, más formalizado su comportamiento
- Entre más grande, más formalizado su comportamiento
- Entre más grande sea, su estructura será más elaborada: tareas más especializadas, unidades
más diferenciadas, más desarrollado el componente administrativo.
- La estructura de una organización refleja la edad o el momento de su fundación; es decir el estado
del saber correspondiente en el momento de su fundación.

2. El sistema técnico: se interesa por los procedimientos desarrollados a nivel del centro operacional para
producir los bienes y servicios.

- Entre más regulado sea el trabajo técnico, es decir entre más se controle el trabajo de los
operadores, más formalizado es el trabajo operacional y más burocrática es la estructura del centro
operacional.

- Entre más complejo sea el trabajo técnico, más elaboradas y calificadas son las funciones de apoyo
logístico.

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- La automatización del centro operacional, transforma la estructura administrativa de burocrática a
orgánica.

3. El ambiente: representa las diversas características del contexto exterior de la organización. los mercados,
el clima político, las condiciones económicas, etc.

- Entre más dinámico es el ambiente, más orgánica es la organización.

- Entre más complejo es el ambiente, más descentralizada es la organización.

- Entre más mercados diversificados tenga la organización, más tendrá la tendencia a escindirse en
unidades organizadas sobre la base de sus mercados, en la medida en que lo permitan las economías
de escala.

- Una hostilidad extrema de su ambiente, lleva a toda organización a centralizar su estructura


temporalmente. Aumenta la supervisión directa.

4. El poder: se entiende como la capacidad para producir o modificar los resultados o los efectos
organizacionales. Es decir, influencia y poder son sinónimos. En el juego de influencias, todo miembro de la
organización tiene tres posibilidades: lealtad, permanecer y participar como se espera; dimisión, dejar el
sistema; protesta, permanecer y esforzarse por cambiar el sistema.

Los sistemas de influencia son: 1) control personalizado = supervisión directa; 2) control burocrático =
estandarización de procedimientos y de resultados; 3) competencias especializadas = estandarización de
habilidades; 4) ideología = estandarización de normas; 5) sistema político = carece de un sistema de
coordinación prevalente.

- Entre más presión provenga del control externo ejercido sobre la organización, más se centralizará y
se formalizará su estructura interna.

- Una coalición externa dividida, tenderá a crear una coalición interna politizada y viceversa. Los
conflictos que haya en una coalición tenderán a desbordar en la otra, pues quienes detentan la
influencia buscan apoyo de aliados dentro de la otra coalición.

- Existe en materia de estructura y de cultura una moda que presiona a las organizaciones a estar al
gusto del momento, aún si no es apropiado para ellas. Los consultores se encargan de venderle a las
organizaciones la última moda.

LAS ORGANIZACIONES COMO CONFIGURACIONES

Funciones de la configuración:

1. Comprender y administrar la organización


2. Facilitar el diagnóstico y las propuestas de solución en la medida en que describen cierta coherencia
de procedimientos y de mecanismos
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3. Ofrecer una visión lógica desde fuera de la organización

Preguntas para identificarla:

1. Cuales son los principales grupos de operadores


2. El trabajo es no calificado o requiere ser altamente calificado en cada grupo?
3. Se realiza el trabajo en aislamiento, o se hace a través de grupos interactivos?
4. El trabajo es o no estandarizado?
5. Tamaño de las funciones de apoyo logístico
6. Precisión en la definición entre la línea jerárquica y el apoyo logístico y la tecnoestructura
7. Mecanismos de coordinación
8. Indicadores relativos al centro de poder

Ej: trabajo no calificado y estandarizado = configuración mecanisista


estandarizado con alto nivel de educación: forma profesional
expertos, con gran competencia y trabajo en común = forma innovadora

TIPOS DE CONFIGURACIONES
ESTRUCTURA SIMPLE: MAQUINA BUROCRATICA:
AUTOCRACIA INSTRUMENTO

PARTE CLAVE Cima estratégica (línea jerárquica Tecnoestructura (cima estratégica


insignificante, no hay importante e instancias de control
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tecnoestructura, pequeñas externo, línea jerárquica
unidades logísticas) desarrollada)
MECANISMO DE Supervisión directa Estandarización del trabajo
COORDINACION

PARAMETROS
* Burocracia Estructura orgánica Estructura burocrática

* Formación Poca Poca


* Socialización Poca Poca

* Agrupamiento en unidades Por funciones Por funciones


* Tamaño de las unidades Grandes Grandes en la base, pequeñas las
demás
* Sistemas de planificación y Pocos Planificación de acciones
de control
* Mecanismos de enlace Poco desarrollados Poco desarrollados

* Toma de decisiones Centralización Descentralización horizontal


limitada
FACTORES DE
CONTINGENCIA
* Edad y tamaño Joven y pequeña Vieja y grande

* Sistema técnico Simple, no regulador Regulador pero no sofisticado ni


automatizado
* Ambiente Simple y dinámico, a veces hostil Simple y estable

TENDENCIA POLITICA Centralización Estandarización


METAS PREFERIDAS Personales del fundador Claras y operacionales

ESTRATEGIAS -Procesos de tipo visionario, -Planificación estratégica


deliberado, pero emergente y -Resistencia a los cambios
flexible estrategicos
-Organización maleable a las -Cambio cuantitativo de modos de
posiciones del lider dentro de acción
colmenas protegidas -Largos períodos de estabilidad-
violentas crisis de revolución
estratégica

TIPOS DE CONFIGURACIONES
BUROCRACIA PROFESIONAL ESTRUCTURA EN
DIVISIONES
PARTE CLAVE Centro operacional (tecnoestructura Línea jerárquica
mínima, logística elaborada, línea (tecnoestructura elaborada en

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jerárquica controlada por los sede central para control,
profesionales) unidades logísticas
compartidas)
MECANISMO DE Ajuste mutuo Estandarización de resultados
COORDINACION

PARAMETROS
* Burocracia Estructura burocrática Estructura burocrática

* Formación Mucha, especializada Moderada, para directores


* Socialización Mucha, con la formación Moderada, para directores de
división
* Agrupamiento en unidades Por funciones y mercados Por mercados
* Tamaño de las unidades Grandes en la base, pequeñas las Grande en la cima
demás

* Sistemas de planificación y Poco de planificación y de control Mucha planificación y control


de control En la parte administrativa
* Mecanismos de enlace Poco desarrollados
Descentralización horizontal y
* Toma de decisiones vertical descentralización vertical
limitada
FACTORES DE
CONTINGENCIA
* Edad y tamaño Variable Vieja y grande
* Sistema técnico Ni regulador ni sofisticado Divisible, regulador, variada
sofisticación
* Ambiente Complejo y estable Relativamente simple, estable,
diversificado

TENDENCIA POLITICA Profesionalización Subdivisiones (balkanización


METAS PREFERIDAS Misión, autonomía y excelencia Por sistemas, de crecimiento
profesional

ESTRATEGIAS * Varias estrategias fragmentadas, La sede central define la


dentro de cierta cohesión estrategia de "grupo" bajo la
* Adoptadas por juicio profesional y forma de la gestión de un
escogencia colectiva (colegial y portafolio de negocios, las
política), autorización divisiones definen sus propias
administrativa estrategias
* La de conjunto es muy estable,
en el detalle es continuamente
cambiante

TIPOS DE CONFIGURACIONES
ADHOCRACIA ESTRUCTURA MISIONERA

PARTE CLAVE Apoyo logístico y Centro operacional Ideología


(tecnoestructura mínima, cierta
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confusión entre logística, línea
jerárquica y centro operacional:
trabajan por proyectos)
MECANISMO DE Ajuste mutuo Estandarización de normas
COORDINACION

PARAMETROS
* Burocracia Estructura orgánica Estructura burocrática

* Formación Mucha Poca


* Socialización Mucha Mucha

* Agrupamiento en unidades Por funciones y mercados Por mercados


* Tamaño de las unidades Todas pequeñas Pequeñas (enclaves)

* Sistemas de planificación y Planificación de acciones limitadas Poca planificación y control


de control
Muy desarrollados en todo nivel
* Mecanismos de enlace Descentralización selectiva Algunos

* Toma de decisiones Descentralización


FACTORES DE
CONTINGENCIA
* Edad y tamaño Joven Pequeñas, mediana edad
* Sistema técnico Sofisticado en la administración, no en Simple, no regulador
la operación
Complejo y dinámico
* Ambiente Simple y estable

TENDENCIA POLITICA Colaboración Integración, cohesión, fusión


METAS PREFERIDAS Misión, autonomía, excelencia Preservación, extensión,
profesional perfección de la misión

ESTRATEGIAS - A base de aprendizaje o de procesos Maximizar el impacto de su


de decisión desde la cima misión distintiva, clara,
- Emergente, evoluciona a través de concentrada y portadora de
diversos procesos, de la base a la inspiración
cima y es puesta en forma por la
administración
- Ciclos característicos de
convergencia y divergencia sobre
objetivos estratégicos

DISEÑO DE PARAMETROS: Patrones estables de comportamiento

Tipo de diseño Parámetros de diseño Conceptos relacionados


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Diseño de puestos -Especialización del trabajo -División básica del trabajo

-Formalización de la -Estandarización del contenido dle


conducta trabajo
-Sistemas de regulación de flujos

-Entrenamiento y - Estandarización de habilidades


adoctrinamiento
Diseño de -Agrupamiento por unidades -Supervisión directa
superestructura -División administrativa del trabajo
-Sistemas de autoridad formal,
flujos regulados, comunicación
informal y constelaciones de trabajo
-Organigrama

-Sistema de comunicación informal


-Tamaño de las unidades -Supervisión directa
-Radio de control

Diseño de vínculos -Sistemas de planeación y -Estandarización de resultados


laterales control -Sistemas de regulación de flujos

-Mecanismos de enlace -Ajuste mutuo


-Sistemas de comunicación
informal, constelaciones de trabajo,
procesos de decisión ad hoc
Diseño de sistemas de Descentralización vertical -División administrativa del trabajo
toma de decisiones -Sistemas de autoridad formal,
flujos regulados, constelaciones de
trabajo, procesos de decisión ad hoc

-División administrativa del trabajo


-Descentralización horizontal -Sistemas de comunicación
informal, constelaciones de trabajo,
procesos de decisión ad hoc

MAS ALLA DE LAS CONFIGURACIONES

Remarca importancia de aprender de las fallas de las organizaciones en la realidad, teniendo en cuenta que
las configuraciones son una abstracción.

"Hagan teorías simples; la realidad es ya bastante compleja".

ELEMENTOS DE ASOCIACIÓN Y DE DISOCIACION

Los de asociación se caracterizan por ser una forma de síntesis, dirigida a establecer la coherencia. En este
análisis asociativo relativo a la administración, las estrategias son genéricas, las estructuras son los tipos y
los administradores tienen un estilo.
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Los elementos de disociación aportan los matices; son el análisis que contiene la distinción. Puesto que
nada cabe realmente dentro de una categoría hecha, los procesos de clasificación no tienen fin. En cuanto
al análisis organizacional, las estrategias, las estructuras y los estilos de administración varían al infinito.

Uno de los principios claves para comprender las organizaciones reales reposa en esta distinción, y en el
juego simultáneo de la aceptación y el rechazo, que son en sí mismos partes de la asociación y de la
disociación.

Sin las categorías será imposible practicar la administración, pero con ellas solas será imposible practicarla
eficazmente. Porque en la realidad, por efecto de la disociación, habrá múltiples posibilidades de
combinación de sus elementos, más allá de la supuesta coherencia de las características internas, la
armonía de los procedimientos y la conformidad al contexto.

LAS FORMAS Y LAS FUERZAS

Las configuraciones son las "formas" (principio de asociación), relacionadas a "fuerzas" (principio de
disociación), así:

Formas Fuerzas
Empresarial Dirección: de la cima de autoridad o del liderazgo mirando hacia la base, bajo
la creencia de que la organización tienen necesidad de alguien que diga a todo
el mundo a dónde ir.

Mecanisista Eficacia: la necesidad es de orden, reglas y estándares para garantizar que


todo se hará conforme a lo planeado
Profesional Competencia: "dejennos tranquilos, nosotros somos los profesionales; dejennos
pulir nuestras cualificaciones y aplicarlas con autonomía"

En Concentración: cuando los administradores se sitúan en medio de la línea


divisiones jerárquica mirando tanto arriba como abajo, necesitan pedidos claros del
mercado-producto y del control de la ejecución
Innovadora Aprendizaje: "la organización necesita cambio, adaptación, trabajemos juntos
para innovar"

Ideológica Cooperación: todo el mundo va en el mismo sentido


Política Competencia: "cada uno tira para su lado"

Todas las fuerzas pueden estar en un momento dado en toda organización, pero cuando una es dominante,
aparece la configuración, pero si aparece muy pujante, puede contaminar todas las demás y llevar a la
organización a salir de todo control. Así surge la necesidad de contrabalancear o de canalizar la fuerza
dominante, combinando de nuevo los principios de asociación y disociación. Pero excesiva combinación de
fuerzas, lleva a la aparición de grietas en la estructura, que se viven como una conversión de una
configuración a otra.
ALGUNOS FENOMENOS PROPIOS DE LAS CONFIGURACIONES

- Contaminación
Es una forma de decir que la configuración no es una estructura, sino un sistema de poder: ella es la cultura.
Ser innovadora o mecanisista no es una forma de organizar, es una forma de vivir.
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- Encauzamiento (endiguement):
Necesario para el éxito de la organización. Cada configuración contiene en sí el germen de su propia
destrucción, que reside en su propia fuerza dominante. Sin encauzamiento, cada configuración puede devenir
disfuncional: Como dicen D. Miller y M. Kets de Vries (The Neurotic Organization, San Francisco: Jossey-
Bass, 1984),
- las empresariales --> forma dramática, cuando los líderes sin límites, llevan la organización por una vía
totalmente personal.
- las mecanisistas --> forma maníaca, con su obsesión de controles.
- las profesionales --> tendencias a la paranoia, como en las universidades
- en divisiones --> efectos depresivos por la obsesión de resultados financieros
- las innovadoras --> esquizofrenicas, por efecto de fuerzas divergentes

- Combinación:
Como en la orquesta sinfónica, es necesaria para equilibrar las fuerzas

- El quiebre (clivage):
Un mal necesario, un costo previsible dentro de la forma de organizarse dentro de las combinaciones. Son un
momento temporal, pues las configuraciones devienen pronto, e implican definición y disciplina, mucho más
que conflicto y contradicción.

- La conversión:
De una forma de configuración o combinación a otra, que se explica por un cambio en las fuerzas que se
mueven internamente. Cambio que no viene de manera arbitraria del exterior, sino que reside en la naturaleza
intrínseca de la institución, como un reflejo de su propio desarrollo interno, el cual necesita una conversión
permanente, por referencia a su "ciclo de vida".

- La contradicción:
Cada fuerza está ligada a un principio de contradicción. Considera que la cooperación y la competencia
(concurrencia) son dos fuerzas "catalizadoras" que infunden dentro de la organización las otras cinco fuerzas
interactuantes, (razón por la cual las colocó al centro de su pentágono).

- La cooperación:
La ideología representa la fuerza de la cooperación en una organización: tiende a la colegiatura y al consenso.
Puede considerarse como el espíritu de la organización, la fuerza de la vida que penetra y anima el esqueleto
de su estructura formalizada.

Ideología para describir la cultura de una organización que es a la vez rica y única y que une a sus hombres
estrechamente a la organización. Ellos se sienten involucrados personalmentey e identifican con sus
necesidades. Tal ideología aparece generalmente con un liderazgo carismático con una visión particular para
su organización, por lo cual es frecuente al comienzo de las organizaciones empresariales.

Esta ideología enfatiza la introspección, más que una mirada comparativa hacia el exterior, por vía del
endoctrinamiento.

Un efecto de la cooperación es reducir la ruptura y la contaminación, los cuales a su vez favorecen la gestión
de la contradicción.

Una empresa no "tiene" una cultura; "es" una cultura. Por eso es difícil de cambiar. (Karl Weick) No hay
tecnicas para construír una cultura; ella se va haciendo lentamente a traves de la acción de sus líderes
comprometidos que han encontrado una misión interesante para su organización.

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SINAPSIS, Centro de Formación, Consultoría y Psicoterapia, Cra. 16A, 82-75 Of. 302 – Bogotá, Colombia.
La ideología representa un halo protector alrededor de la organización, que si la encierran demasiado, pueden
conducirla a la IMPLOSION, situación que implica la perdida total de contacto con su entorno y una amenaza
fuerte que puede llevar a su desaparición.

- La competencia:
La política representa la fuerza de la competencia dentro de una organización, lugar de conflictos y de
confrontaciones. Cada uno tira para su lado y para su propio beneficio. Se puede infliltrar dentro de cualquier
configuración o combinación, exarcebando la contaminación y la ruptura. Es una fuerza que puede conducir a
la EXPLOSION; es más natural que la ideología.

En la realidad cooperación - competencia deben existir dentro de una especie de tensión dinámica, formando
su propia combinación. La ideología cataliza la política y la política abre la ideología.
Hipótesis asociadas a una organización competente:
1. Convergencia: "the one best way"
2. Congruencia: "it all depends"
3. Configuración: "getting all together" o "prenez tout ensemble"
4. Contradicción: "to each his own"
5. Creación: "understand your inner nature"

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