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DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS

Asistente de
Recursos Humanos
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DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS

Capacitación y desarrollo
- Importancia de la capacitación y desarrollo
- La planeación estratégica y la capacitación
- Estructura de un proceso de capacitación
- Plan de carrera laboral
Evaluación de desempeño
- Objetivos
- Características
- Tipos de evaluaciones de desempeño
- La evaluación de desempeño en la práctica

CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

Importancia de la capacitación y desarrollo

En la actualidad se le ha dado un papel preponderante al desarrollo de la gente
en las organizaciones. Anteriormente, las empresas que tenían mayor acceso al
capital y las innovaciones tecnológicas contaban con mayores ventajas
competitivas, sin embargo, en la actualidad esto ha cambiado
considerablemente. “Hoy, las compañías que ofrecen productos con la más alta
calidad son las que van un paso adelante de la competencia, pero lo único que
mantendrá la ventaja de la compañía para el día de mañana es el calibre de la
gente que esté en la organización” (Mondey y Noe, 1997, p. 4).
De alguna forma, se podría decir que: “el principal desafío de los
administradores de recursos humanos es lograr el mejoramiento de las
organizaciones de la cual forman parte, haciéndolas más eficientes y más
eficaces” (Werther y Davis, 1998, p. 8).

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El talento humano es escaso y valioso, se tiene que crear un ambiente de trabajo

atractivo para retener al personal contratado y obtener de él el máximo
rendimiento.
¿Es posible que una persona con determinadas habilidades quiera
desempeñarse en un ambiente desagradable, donde el trabajo no le resulte
desafiante y que tampoco le permita poner en práctica sus habilidades y
conocimientos, y que además no experimente un desarrollo tanto en lo personal
como en lo laboral?

En la actualidad puede haber varias oportunidades de empleos, pero no todas

las empresas podrían ser muy buenos lugares para trabajar. En muchas de las
economías modernas es más fácil obtener recursos económicos y tecnología de
punta que un buen personal. Esto significa que la ventaja competitiva la tendrán
las empresas que sepan cómo atraer, seleccionar y además retener a sus
trabajadores mediante un plan claro y definido de desarrollo personal y laboral.
Desarrollar el recurso humano es la habilidad que podría marcar la diferencia
entre el éxito o el fracaso en la mayoría de las organizaciones. Gran parte de los
ejecutivos actuales y en especial, ejecutivos de áreas productivas, no le dan la
importancia debida a la administración efectiva de sus recursos humanos, y por
lo regular consideran que esta función corresponde solamente al Departamento
de Recursos Humanos, de aquí que, algunos de los problemas de una compañía
son cuestiones de personal y por lo general no son atendidas hasta que hacen
crisis, o cuando ya no es posible postergarlas.

Si se quiere desarrollar una organización que pueda crear valor

a largo plazo hay que enfocarse en la gente, para que crezcan
y se desarrollen a la par con la organización.

Un error muy frecuente en la administración es que por lo general cuando se

plantea una estrategia se señala con precisión lo que se va a hacer con los
recursos económicos, tecnológicos y financieros, pero rara vez se mencionan los
recursos humanos que se van a necesitar y mucho menos, con qué cualidades,
habilidades, conocimientos y/o competencias.

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Es importante señalar que sin estos recursos es poco probable implantar

estrategias, por excelentes que estas sean. Los fundamentos de conectar la
estrategia con el personal para administrar el talento y cómo hacerlo, se
descansan en tres conceptos claves:

Alineación Compromiso Medición

 La alineación significa asignarle a la gente la posición correcta, es

decir, el personal deberá estar alineado conforme a la estrategia del
negocio, dicho de otra forma, determinar qué cualidades, competencias
o habilidades se requieren en tal o cual estrategia y en base a eso asignar
a las personas que cubran con esos requisitos o dotarlos de esas
habilidades mediante la capacitación de acuerdo a las necesidades
organizacionales.
 El compromiso significa promover que el personal se comprometa
con sus propósitos básicos y dirección correcta.
 Y medir implica evaluar el desempeño.

Lo que se puede deducir de lo anterior es que, si realmente el éxito competitivo

de las organizaciones se logra a través de la gente, entonces es importante crear
una fuerza laboral con la habilidad de lograr el éxito competitivo y que no pueda
ser copiado con facilidad por la competencia.
Entonces, uno de los factores que podría ayudar a lograr esto, consistiría en
contar con un buen sistema integral de capacitación que permita desarrollar en
el personal los conocimientos, las habilidades y/o competencias necesarias para
que la organización pueda implementar sus estrategias para el logro de los
objetivos institucionales derivados de la planeación estratégica.
La función de administrar los recursos humanos es una tarea que precisamente
consiste en administrar a seres humanos que tienen una serie de
características que los hace únicos, con complejos, virtudes, traumas,
sentimientos, satisfacciones, insatisfacciones, etc. También la administración
debe tener claro que debe crearle valor al personal a través de una gestión
basada en el respeto, proporcionarles condiciones de trabajo higiénicas y
seguras, capacitándolos y desarrollándolos de tal forma que crezcan
conjuntamente con la empresa y puedan alcanzar un sentido de realización a
través del trabajo.

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Una función del día a día en toda organización debe consistir en desarrollar al
máximo el potencial de la gente, administrando el recurso humano en forma
integral o total, en el marco de una cultura laboral de respeto, de formación y
crecimiento mutuos. De esta manera se podrán lograr objetivos particulares
como:
 Incrementar el liderazgo tanto individual como grupal, que permita el
compromiso del personal
con su organización.
 Crear programas de
comunicación efectiva.
 Crear sistemas de
reconocimientos y cambios
de cultura para una mayor
integración y participación
de todos en el logro de los
objetivos organizacionales.

La dinámica empresarial y el cambio constante que sufren las organizaciones.

requiere contar con personal preparado y con los conocimientos y habilidades
suficientes para enfrentar esos cambios. Es por esto que en toda organización
debe existir un proceso de formación, capacitación y desarrollo que permita
adecuar y absorber el desarrollo tecnológico, la creación de nuevos productos y
servicios y la transformación constante de la propia empresa.

La capacitación es un proceso continuo.

La capacitación es un elemento fundamental en la vida de las organizaciones y

del personal que las integra. Aunque la capacitación y el entrenamiento auxilian
a los miembros de la organización a desempeñar su trabajo actual, sus
beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral porque ayudan al
individuo en el manejo de responsabilidades futuras, independientemente de las
actuales.
Las razones para proporcionar capacitación pueden ser muy variadas, pero en
los últimos años el mundo globalizado requerido mayores conocimientos.
Asimismo, otros aspectos de los beneficios que aporta la capacitación son:
 Ayuda a mejorar las aptitudes y las actitudes.
 Eleva los conocimientos de los ocupantes de los puestos en todos los
niveles organizacionales.

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 Mejora la moral y la satisfacción de la fuerza de trabajo.

 Guía al personal a identificarse con los objetivos de la organización.
 Crea una mejor imagen tanto del personal como de la organización.
 Mejora las relaciones entre jefes y subordinados.
 Ayuda a sistematizar el trabajo.
 Fluyen mejor la toma de decisiones y la solución de problemas.
 Propicia el desarrollo y las promociones.
 Es la mejor herramienta para incrementar la productividad y la calidad.
 Contribuye a mantener bajos los costos de operación en muchas áreas.
 Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones.
 Permite el establecimiento y logro de metas individuales.

Definición y clasificación de “capacitación”

La información recopilada durante el proceso de detección de las necesidades de
capacitación resulta conveniente definirla y/o clasificarla ya sea en
capacitación o en desarrollo, porque esto permitirá una mejor coordinación
y planeación de la misma, para ello, se da a continuación una breve definición
de cada uno de estos términos:
 Capacitación: Es una actividad que debe ser sistémica, planeada,
continua y permanente, y que tiene el objetivo de proporcionar y
desarrollar el conocimiento y habilidades necesarias para que las
personas que ocupan un puesto en las organizaciones puedan realizar
sus funciones y cumplir con sus responsabilidades de manera eficiente y
efectiva, esto es, en tiempo y en forma.
 Desarrollo: Se refiere a los conocimientos que se le proporcionan al
trabajador con el propósito de prepararlo para responsabilidades
futuras, es decir, se tiene detectado que la persona tiene potencial para
ocupar mejores puestos o tener más responsabilidades, de tal forma que
se capacita a esta persona con el objetivo claro de prepararlo para
promociones futuras.

Capacitación y desarrollo con frecuencia se confunden; la diferencia está en

función de los niveles a alcanzar y de la intensidad de los procesos. Mientras que
la capacitación ayuda a los empleados a desempeñar su trabajo actual, los
beneficios del desarrollo pueden extenderse a toda su vida laboral o profesional

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al ocupar responsabilidades a largo plazo o a partir de funciones que puede estar

ejecutando en la actualidad.
A su vez, es importante distinguir los conceptos anteriores del
entrenamiento, que es la puesta en práctica de los conocimientos adquiridos
en las sesiones de capacitación, con el propósito de adquirir o desarrollar
habilidades psicomotrices en los trabajadores que les permitan desenvolverse
mejor en su trabajo.

La planeación estratégica y la capacitación

Al hablar de planeación estratégica nos referimos, entre otras cosas, a
“estrategia”, por lo que se debe recordar que la misma consiste en un plan
unificado, comprensible e integral, diseñado para asegurarse que los objetivos
básicos de la empresa sean alcanzados, sin olvidar también, que implica integrar
las principales metas, objetivos y políticas de una organización y a la vez
establecer una secuencia lógica de las acciones a realizar para lograr un objetivo.
Una estrategia formulada en forma adecuada ayuda a poner orden y asignar los
recursos de la organización con el fin de lograr una situación viable y original,
así como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas
de los oponentes, estableciendo las condiciones y los recursos necesarios para su
implantación.
¿Cómo se diseña la planeación estratégica de la capacitación? La respuesta es:
igual que la planeación integral; el administrador de los recursos humanos
deberá tener muy claro el qué, el para qué y qué tipo de capacitación
impartir.

Definición y búsqueda de sentido de la capacitación

Se debe contar con la
Visión y la Misión del
departamento y/o sistema
de capacitación, donde se
pueda percibir con
claridad por qué y para
que existe el mismo.
Asimismo, se deberán
definir o seleccionar un
conjunto de Valores cuya pretensión sea la de regir o normar al sistema o la
función de capacitación, es decir, que existan principios reguladores de la
misma para evitar los desvíos. De esta forma, se contará con una especie de
dirección y sentido de la capacitación, porque en conjunto, estos tres elementos:
la visión, la misión y los valores dan origen a lo que debería ser un sistema

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integral de capacitación, es decir, la filosofía de cómo debe ser la capacitación

institucional en la empresa.
Establecimiento de objetivos y metas
A partir de lo anterior, se deberán definir y establecer objetivos claros,
retadores, alcanzables y medibles a corto, mediano y largo plazos de
capacitación, desde luego, alineados con la estrategia general del negocio. Esto
significa que la planeación estratégica de la capacitación deberá estar alineada y
subordinada a la planeación estratégica integral. Los objetivos y las metas
deberán coincidir y apoyar a los objetivos y metas organizacionales, que deberán
ser comunicados y compartidos con el resto del personal para establecer el
compromiso de logro en todos los niveles de la organización o en quienes
recaiga la responsabilidad de que se imparta la capacitación.

Diagnóstico situacional de la organización

Una vez determinadas qué acciones se requieren o se pretenden lograr, se
deberá proceder al análisis FODA de la organización con respecto a la
capacitación, donde se deberán determinar las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas del entorno en que se vaya a impartir la
capacitación, y los recursos con que se cuentan o se necesitan.
Una vez identificadas las FODA de la organización y del entorno, se estará en
condiciones diseñar la estrategia a seguir en el plan integral de capacitación. En
esta etapa se debe establecer de qué forma, con qué recursos, cuándo, dónde y
quién impartirá la capacitación objeto de la planeación estratégica, quiénes
estarán involucrados en este proceso, los “pros” y “contras” que se pudieran
presentar y también cómo se podrían solucionar estos últimos para alcanzar las
metas esperadas del sistema de capacitación, que por lo regular son:
 Cambios de actitudes.
 Desarrollo de habilidades
o competencias.
 Eficiencia y mejora en la
productividad.
 Competitividad
organizacional.

A menudo resulta difícil definir los conocimientos que requiere el personal, por
lo que existe el riesgo de invertir más de lo necesario en programas de
capacitación que incluyen conocimientos y habilidades no relevantes. Debido a
que la meta primaria de la capacitación es contribuir a las metas globales de la
organización, es preciso desarrollar programas que no pierdan de vista las

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metas y estrategias organizacionales. Las operaciones organizacionales abarcan

una amplia variedad de metas que involucran al personal de todos los niveles.
Por lo tanto, a fin de diseñar programas de capacitación eficaces y adecuados a
la organización se recomienda un enfoque de sistema que considere la situación
integral de la empresa.
Una vez ejecutados los planes estratégicos, es decir, cumplida la capacitación del
personal tal como fue planeada, se deberá proceder a evaluar para constatar qué
tan certera resultó, comparando lo planeado con los resultados obtenidos. De
existir desviaciones se deben efectuar las correcciones necesarias, y si el plan
resultó exitoso, se deberá repetir el proceso.

Estructura de un proceso de capacitación

Para que la capacitación sea efectiva deberá estar enfocada a en formar y educar
de manera sistémica a los trabajadores, por lo tanto, la capacitación y/o
formación de los recursos humanos deberá ser un proceso planeado, constante y
permanente que permita a la capacitación de los trabajadores para que puedan
adquirir las competencias necesarias para desempeñar bien su trabajo o
adquirir valores, estilos, trabajo en equipo, entre otras funciones.
Existen modelos que representan la realidad empresarial de cómo impartir la
capacitación con el propósito de aprovechar al máximo sus ventajas y minimizar
los costos o inversión.
De acuerdo con Werther Jr. y Davis (1998, p. 211), los pasos preliminares
que se requieren para poder contar un buen programa de capacitación son:
1) Detectar las necesidades de capacitación conocida esta etapa también
como diagnóstico.
2) Determinar los objetivos de la capacitación y desarrollo, en esta etapa
también deberán identificarse los elementos a considerar en la etapa de
la evaluación.
3) Diseño de los contenidos de programas y principios pedagógicos a
considerar durante la impartición de la misma.
4) La impartición para desarrollar las habilidades (aptitudes y actitudes).
5) La evaluación debe ser antes, durante y posterior a la capacitación. La
primera, para nivelar el conocimiento previo de los participantes;
durante, para corregir cualquier desviación, error o falla en el proceso y
posterior, para conocer el impacto, el aprovechamiento y la aplicación
de las habilidades desarrolladas o adquiridas en el desempeño de la
función para la cual fue capacitado el trabajador.

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Por su parte, Chiavenato (2007, p. 389) propone un modelo en el que se

pueden apreciar claramente las etapas que se deben cumplir al impartir la
capacitación:
1) Diagnóstico de las necesidades de capacitación.
2) Desarrollo de planes y programas.
- Establecimiento de objetivos de la
capacitación.
- Estructuración de contenidos de la
capacitación.
- Diseño de actividades de instrucción.
- Selección de recursos didácticos.
- Diseño de un programa o curso de
capacitación.
3) Impartición o ejecución de la capacitación.
4) Determinación del proceso de evaluación de los resultados. También
existe una normatividad de calidad al respecto de la capacitación, quizá
debido a que la capacitación es un proceso determinante en el
aseguramiento de la calidad de los productos que deben cumplir con
determinados estándares.

Focalizarse en la persona
El foco en la persona significa que la capacitación debe girar en torno a tres
preguntas básicamente:
 ¿A quién se necesita capacitar?
 ¿Qué clase de capacitación se necesita?
 ¿Cuáles son las prioridades?

Revisar el nivel de desempeño individual es altamente recomendable,

especialmente para identificar aquellos trabajadores que se encuentran por
debajo de los estándares establecidos. Adicionalmente, también resultan muy
útiles las pruebas de actuación y el desempeño de roles asignados en los
“centros de evaluación”, entre otros.
El administrador de la capacitación debe saber cómo obtener la información
fidedigna para determinar con un alto grado de precisión los requerimientos de
capacitación de la empresa y a partir de ahí planear, organizar, ejecutar y
evaluar un proceso de capacitación y desarrollo de los recursos humanos.

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Entonces, se podría decir que algunos de los métodos o técnicas para obtener la
información para el diagnóstico de necesidades de la capacitación pueden ser:
 Evaluación del desempeño.
 Observación directa del puesto.
 Exámenes de conocimientos.
 Aplicación de cuestionarios.
 Entrevistas con jefes de departamentos.
 Reuniones de trabajo con diferentes departamentos.
 Las entrevistas de salidas.
 Las descripciones de puestos.
 Los resultados de operación.

Desarrollo de planes y programas de capacitación

Se compone de cinco subprocesos, que son:
 Establecimiento de los objetivos de la capacitación.
 Estructuración de
contenidos de la
capacitación.
 Diseño de actividades
de instrucción.
 Selección de recursos
didácticos.
 Diseño de un
programa o curso de
capacitación.

A continuación desarrollemos cada uno:

1. Establecimiento de objetivos de la capacitación
El desarrollo de los planes y programas deben estar enfocados en:
 Los objetivos generales de la capacitación: lo que la organización
quiere lograr mediante la capacitación de su personal.
 Quién necesita ser capacitado: tanto en lo general como en lo
particular; cualquier aprendizaje específico que incremente la

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efectividad de las funciones del personal o desarrolle las habilidades

necesarias.
 Los resultados del aprendizaje: lo que se espera que cada persona
capacitada sea capaz de hacer y de saber en las diferentes etapas del
proceso y al final de la capacitación.
Los principales objetivos a los que debería estar enfocada la capacitación son:
 Preparar a las personas para la realización inmediata de diversas
tareas que requiere el puesto.
 Brindar oportunidades para el desarrollo personal continuo no solo
en sus puestos actuales, sino también para otras funciones más
complejas.
 Cambiar la actitud de las personas, ya sea para crear un clima más
satisfactorio entre ellas o para aumentarles la motivación y volverlas
más receptivas a las nuevas tendencias de la administración.

Al definir y establecer objetivos de aprendizaje es recomendable que estos sean

claros, desafiantes, cuantificables, pero también alcanzables, adecuándolos al
área de aprendizaje en que se pretenden aplicar y, desde luego, correctamente
planteados. También deben definirse las actividades a realizar y, finalmente,
definir y establecer las medidas de control que pudieran facilitar el proceso de
evaluación.
Para lograr el impacto deseado en la capacitación hay que considerar que
existen cinco niveles para adquirir un conocimiento o aptitud, y estos son:

CONOCER

COMPRENDER

APLICAR

SINTETIZAR

EVALUAR

Al determinarse los objetivos de la capacitación, se deben definir también los

indicadores que permitirán verificar que los programas puedan ser exitosos.
Una vez determinados ambos, se deberán enfocar en resultados relacionados
con los planes y programas estratégicos de la organización.

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2. Estructuración de contenidos de la capacitación

El contenido para las sesiones de capacitación se debe basar principalmente en
los perfiles y descripciones de puestos, en manuales de procedimientos, en
políticas, etc., y en general en cualquier requisito establecido en el desempeño
del trabajador para dotarlo de los conocimientos necesarios o asistirlo para
desarrollar las habilidades requeridas para desempeñar las labores que
requieran su puesto y/o mejores puestos o promociones.
El contenido de la capacitación se constituye de acuerdo con la evaluación de
necesidades y los objetivos de aprendizaje. Puede proponerse la enseñanza de
habilidades específicas y suministrar conocimientos necesarios o de influencia
en las actitudes.
“Independientemente del contenido, el programa debe llenar las necesidades
de la organización y de los participantes” (Werther y Davis, 1998, 214). Pero si
no se contemplan los objetivos de la compañía, el programa no será muy
efectivo para la organización, por lo tanto, se deberían incluir principalmente
cuatro formas que propicien un cambio de conducta:
 Transmisión de información: El contenido es el elemento esencial
de muchos programas de capacitación, es decir, la información que se
imparte entre los educandos en forma de conocimientos. La
información es general sobre el trabajo, como información de la
empresa, sus productos, servicios, organización, políticas, reglas y
reglamentos; también puede involucrar la transmisión de nuevos
conocimientos.
 Desarrollo de habilidades: Se refiere a las habilidades, las destrezas
y los conocimientos que están directamente relacionados con el
desempeño del puesto presente o de posibles funciones futuras. Se trata
de una capacitación orientada directamente hacia las tareas y las
operaciones que serán realizadas.
 Desarrollo o modificación de
actitudes: Se busca la modificación
de actitudes negativas de los
trabajadores para convertirlas en
otras más favorables, como
aumentar la motivación o desarrollar
la sensibilidad del personal en
cuanto a los sentimientos y las
reacciones. Puede involucrar la
adquisición de nuevos hábitos y
actitudes, sobre todo en relación con
los clientes o usuarios.

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 Desarrollo de conceptos: Este ítem puede estar dirigido a elevar la

capacidad de abstracción y la concepción de ideas y filosofías para
facilitar la aplicación de conceptos en la práctica de la administración, o
para elevar el nivel de generalización para desarrollar al personal.

3. Diseño de actividades de instrucción

Para diseñar el contenido de las actividades de capacitación es necesario
recurrir a una técnica didáctica llamada “diseño instruccional”; la misma
permite desarrollar material para la enseñanza en forma sistémica. Una vez que
se han detectado las necesidades de capacitación y se tienen claros los objetivos
de la misma, se procede a determinar los contenidos de un plan o programa de
capacitación, porque se sabe
 A quién está dirigido.
 Qué deficiencias se propone corregir.
 Qué habilidades se van a desarrollar, incluyendo además las técnicas
didácticas o de instrucción para los adultos.

Este enfoque sistemático garantiza que:

 Realmente exista la necesidad de capacitación.
 Los eventos de aprendizaje estén bien diseñados.
 Se desarrollen materiales de alta calidad para la capacitación.
 Los eventos de aprendizaje se ejecuten utilizando estrategias o enfoques
apropiados.
 Los eventos de aprendizaje se evalúen para garantizar el cumplimiento
del aprendizaje.

Algunos tipos de actividades:

 Capacitación en el trabajo
La más conocida es la técnica del
entrenador. En esta caso, al
empleado lo capacita en el puesto
un trabajador experimentado o su
supervisor. En los niveles de menor
jerarquía, los aprendices reciben el
dominio, por ejemplo, para operar
una máquina observando al supervisor.

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Otra técnica de capacitación en el trabajo es la rotación de puestos,

donde el empleado se traslada de un puesto a otro por intervalos
planeados.
 Capacitación de aprendices
La capacitación de aprendices implica lograr que el discípulo/aprendiz
se forme bajo la tutela de un experto.
 Simuladores y modelos de instrucción
La capacitación con simuladores es una técnica donde los
individuos se capacitan en equipos reales o virtuales, como los que
usarán en el trabajo, pero fuera del puesto. Se trata de una capacitación
que se lleva a la práctica cuando resultaría demasiado costoso o
peligroso capacitar a los empleados en el lugar mismo de trabajo. Por
ejemplo, si se pusiera a los trabajadores nuevos de una línea de
ensamblado en la fábrica real, la producción podría disminuir y la
seguridad ponerse en alerta.
 Técnicas de aprendizaje audiovisuales y a distancia
En la actualidad, las empresas usan distintos métodos de aprendizaje a
distancia para capacitarse. Ciertas técnicas audiovisuales se utilizan con
frecuencia y llegan a ser muy eficaces. Es el caso de películas, circuitos
cerrados de televisión y grabaciones de audio, videoconferencias,
internet, etc.
 Capacitación y desarrollo gerencial
El desarrollo gerencial es cualquier intento por mejorar el desempeño
gerencial mediante la difusión de conocimientos, el cambio de actitudes
o el incremento de las habilidades.
Las técnicas más importantes incluyen rotación de puestos, enfoque de
asesoría con estudio y aprendizaje en la acción.
La rotación de puestos significa transferir a quienes se capacitan
sobre la gerencia de un departamento a otro, para ampliar su
comprensión de todas las partes del negocio.
El aprendizaje en la acción ofrece a los gerentes la oportunidad de
que trabajen a tiempo completo en proyectos, y en análisis y solución de
problemas en departamentos distintos del suyo.
En el método de estudio de casos, que tanta difusión ha tenido para
la capacitación profesional, se les presenta a los participantes la
descripción de un problema organizacional, cada individuo analiza el
caso en privado, diagnostica el problema y presenta sus
descubrimientos y soluciones en una reunión con otras personas que

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también se están capacitando. Mediante la discusión grupal del caso, los

individuos aprenden que es común tener diversas maneras de enfocar y
resolver los conflictos organizacionales complejos. También aprenden
que es frecuente que sus soluciones estén influidas por sus necesidades
y valores.
En los juegos de simulación gerenciales computarizados, los
participantes se dividen en compañías de cinco o seis personas, cada
una de las cuales tiene que competir con las demás en un mercado
simulado. Cada compañía se fija una meta (por ejemplo, maximizar las
ventas) y se le indica que puede tomar varias decisiones. Por ejemplo,
cuánto gastar en publicidad, cuánto producir, cuánto mantener en
inventarios y cuánto fabricar de cada producto. En general, los juegos
comprimen un periodo de dos a tres años en unos cuantos días,
semanas o meses.
 Seminarios externos
Muchas organizaciones ofrecen seminarios y conferencias con el
objetivo de desarrollar a los gerentes. Los cursos cubren temas sobre
cómo perfeccionar las habilidades en la redacción de textos para
negocios, la planeación estratégica y la capacitación en asertividad para
los gerentes.
 Programas relacionados con
la universidad
Las instituciones de educación
superior realizan diversos tipos
de actividades de desarrollo
gerencial. Por ejemplo, muchas
escuelas imparten programas.

4. Recursos didácticos
Elaborar un programa o curso de capacitación implica la generación de
documentos y materiales que se van a utilizar en el curso por los capacitadores y
los participantes durante la impartición del curso.
Los documentos didácticos que se elaboren deberán incluir: guías de
aprendizaje, listas de verificación, material didáctico, notas para el capacitador,
hojas de tareas, estudios de casos y dinámicas de juegos interacción y/o práctica
de los conceptos, en general, todo el material didáctico que se necesita para la
realización del evento.
La ejecución, en esta fase del proceso de diseño, se refiere a la realización del
evento, buscando desarrollar las habilidades pretendidas como parte del
aprendizaje y, por último, se tiene que considerar también la evaluación. Esta

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fase se refiere a la verificación de las etapas del proceso para asegurarse de que
cada uno de ellas se lleven a cabo conforme a lo planeado.

Selección de recursos
Una vez considerados los principios básicos que pueden ayudar o propiciar el
aprendizaje, dadas las características del grupo a capacitar, es momento de
seleccionar las técnicas didácticas más adecuadas. Se trata de métodos que debe
utilizar el instructor o facilitador al transmitir sus conocimientos, con el
propósito de que la información sea entendida y/o asimilada por los aprendices.
Se vive un auge del aprendizaje basado en la tecnología. Las
videoconferencias es un método muy utilizado para capacitar empleados a
distancia. Además, muchas empresas utilizan su propia red interna, intranet,
para facilitar la capacitación por computadora, y los portales vía Internet.

5. Diseño de un programa o curso

Este ítem se refiere a la impartición de la capacitación, tal como ha sido
planeada. Esto implica realizar una serie de actividades que representan un
buen porcentaje de las tareas del responsable de la administración de la
capacitación en una empresa. Una vez detectadas las necesidades de
capacitación, desarrollados los cursos y elaborados los programas, se debe
proceder a impartir los cursos diseñados o estructurados, esto implica:
 Decidir a quién contratar o designar a un instructor interno.
 Preparar los manuales del curso.
 Preparar el material didáctico.
 Disponer del equipo necesario, TIC’s, por ejemplo.
 Contratar y/o acondicionar el lugar en donde se impartirá el curso.
 Coordinar con los jefes de los participantes para que estos sean
programados e informados.
 Contratar el servicio de comidas, en caso de ser necesario.
 Coordinarse con el instructor para cualquier apoyo necesario.
 Declarar iniciada la actividad.
 Supervisar la evolución del curso para corregir algún imprevisto.
 Realizar personalmente la evaluación o designar a alguna persona.
 Preparar y entregar las constancias de participación.
 Cerrar la actividad.

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 Realizar los pagos

derivados del proceso.
 Realizar los registros
estadísticos.
 Generar los reportes de
los resultados
obtenidos.

Estas son algunas de las actividades típicas que se realizan cuando se pretende
impartir un curso de capacitación en una empresa cualquiera, desde luego,
podrían variar de una empresa a otra, pero son las más comunes o frecuentes.

Proceso de evaluación
Desde que se diseña un programa de capacitación, debe quedar muy bien
establecida la forma en que se verificará que los planes se hayan cumplido tal y
como fueron planeados, esto es, se debe diseñar la forma en que se vayan a
evaluar, tanto el proceso, como los resultados obtenidos.
Por lo tanto, diseñar un método de evaluación de la capacitación o de un
sistema de enseñanza-aprendizaje incluye su propia evaluación, porque de lo
contrario, no se podrá verificar en forma correcta si se cumplió con los objetivos
instruccionales, si el programa cubrió las expectativas del grupo o si las técnicas
didácticas fueron las adecuadas.
A fin de verificar el éxito de un programa de capacitación, los administradores
de este proceso deberán de insistir en la evaluación sistemática de su actividad.
La evaluación es “la forma en que se puede medir la eficacia y resultados de un
programa educativo y de la labor de un instructor, para obtener la
información que permita mejorar habilidades y corregir eventuales errores”
(Siliceo Aguilar, 2007, p. 150).
De acuerdo con Alfonso Siliceo, la evaluación de cualquier curso deberá proveer
información sobre los siguientes aspectos:
 La reacción del grupo.
 El conocimiento adquirido.
 La conducta modificada o desarrollada.
 Los resultados en los puestos de trabajo.
 Las instalaciones donde se llevó a cabo la capacitación.
 La logística y coordinación para la impartición.

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 El material didáctico y equipo de apoyo.

 El contenido y la suficiencia del programa.
 Las técnicas didácticas utilizadas por el instructor.
 El nivel de conocimientos y habilidades del instructor.
 El costo-beneficio.

Evaluación del proceso

En primer lugar, resulta imprescindible establecer las normas o estándares
esperados y verificar el nivel de conocimientos de los capacitandos antes de
comenzar, y realizar una segunda evaluación al finalizar la capacitación para
verificar si hubo algún cambio en el nivel de conocimientos. Posteriormente se
deberá monitorear si los conocimientos o habilidades adquiridos han sido
significativos en los resultados del trabajador, porque “el éxito de un programa
de capacitación y desarrollo se mide por los cambios que induzca en el
desempeño” (Werther, Jr. y Davis, 1998, p. 224) principalmente.
Es por esto que algunos de los criterios que se emplean para evaluar la
efectividad del entrenamiento son:
 Incremento en la productividad.
 Total de ventas.
 Disminución de los costos y el desperdicio.
 Evidencias similares de un mejor desempeño.

En consecuencia, se considera que las evaluaciones deben ser tanto al contenido

del programa, como al proceso de impartición de la capacitación y al entorno
para asegurarse de que se cumplan con todos los objetivos.
Los principales métodos recomendados para realizar la evaluación, podrían ser:
 Aplicación de
cuestionarios.
 Entrevistas.
 Observación directa.
 Reportes de
cumplimientos.
 Evaluación del
desempeño, entre otros.

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Plan de carrera laboral

Actualmente, la preparación del talento humano en las organizaciones se ha
convertido en un factor importante e indispensable; los colaboradores deben
estar conscientes que la superación dentro de una empresa depende en gran
medida del esfuerzo realizado para asimilar nuevos conocimientos, adquirir
nuevas habilidades y ponerlos en práctica adecuadamente en el trabajo.
En vista del entorno globalizado en que se encuentran las organizaciones, deben
estar informadas y a la vanguardia para ser altamente competitivas en el
mercado laboral.
De manera que se hace necesario que posean programas que permitan “planear
el futuro profesional” del personal, fomentando la carrera dentro de la empresa,
tarea que debe ser compartida simultáneamente entre la empresa y el
colaborador. Los empleados deben tener claras sus expectativas de superación,
y la institución debe asumir la responsabilidad social de cumplir con el
compromiso de diseñar los planes y aplicarlos en la organización.
Según Alles (2009), se define la planeación de carrera como “el diseño de un
esquema teórico sobre el cual sería la carrera dentro de un área determinada
para una persona que ingresa a ella usualmente desde la posición inicial. Para
ello se definen requisitos para ir pasando de un nivel a otras instancias que
conformarían los pasos a seguir por todos los participantes del programa”.
En otras palabras, la planeación de carrera no es más que un proceso continuo
de hallazgo, en el que una persona desarrolla paulatinamente un autoconcepto
ocupacional más claro y definido, por ejemplo: cuáles son sus habilidades,
actitudes, talentos, conocimientos y necesidades.

Definición de la carrera
profesional
De acuerdo con Oltra, Curós, Díaz,
Rodríguez, Teba y Tejero (2005) se
define como “la sucesión de
actividades y puestos de trabajo
desempeñados por una persona a lo
largo de la vida, junto con las
actitudes y reacciones asociadas que experimentan”.
Las dos ideas principales de esta definición son trabajo y tiempo, a través de
los cuales la carrera proporciona una perspectiva en movimiento de la
interacción entre el individuo y la organización donde trabaja. Esto significa que
la carrera profesional es un método de promoción, dado que es una secuencia de
posiciones integrada por diferentes categorías a las que se accede
continuamente en razón de los méritos, tareas, conocimiento, habilidades

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experiencia, desempeño y actividades desarrolladas en el transcurso de la vida

profesional.

Características del plan de carrera

Toda empresa que tenga contemplado diseñar un plan de carrera que ofrezca
numerosas oportunidades a sus colaboradores para desarrollarse dentro de la
organización deberá tener en cuenta las siguientes características del plan:
 Debe contar con el respaldo y compromiso de la alta dirección.
 Debe ser ordenado, sistemático y lógico.
 Debe contar con un seguimiento constante.
 Debe basarse en la política de Recursos Humanos (formación,
retribución, sistemas de desempeño).
 Debe basarse en la planeación estratégica de la organización, deben
establecerse metas y objetivos para los empleados, estrategias, teniendo
en cuenta la legislación laboral y el entorno económico social.

Objetivos del plan de carrera

De acuerdo con Mondy y Noe (2005) se espera que los programas de planeación
de carrera logren uno o más de los siguientes objetivos:
 Desarrollo eficaz del talento disponible. Los colaboradores se
comprometen más con su desarrollo, que forma parte del plan de
carrera.
 Evitar la marcha de empleados de gran valía, sin sustitutos
adecuadamente preparados.
 Reducir las contrataciones de personal experto, externo a la empresa,
que generan grandes costos y complejizan el proceso de adaptación a la
organización.
 La satisfacción de las
necesidades en el desarrollo
de los empleados generan
actitudes positivas y
compromiso con la
organización.
 Mejoramiento del
desempeño, el empleo mismo
es la influencia en el desarrollo de la carrera.

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 Aumento de la lealtad y motivación de los empleados, lo que produce

una disminución de la rotación.
 Un método para determinar las necesidades de capacitación de
desarrollo.

Necesidades del plan

Además, es importante mencionar que los planes de carrera pueden elaborarse
de acuerdo a las necesidades de la empresa y del empleado, ambas clases de
objetivos no son excluyentes sino, por el contrario, son mutuamente
complementarios. Sin embargo, los programas de desarrollo en las empresas se
llevan a cabo con el objetivo principal de formar personas dentro de sus filas
para luego, si la situación lo requiere, ofrecerles otra posición.
A continuación se ofrece un detalle de acuerdo a las necesidades de la empresa y
a las necesidades del empleado:

DE ACUERDO A LAS NECESIDADES DE LA EMPRESA

Muchas organizaciones, en sus programas de desarrollo a corto plazo
tienen en cuenta las necesidades y metas de los individuos con las
oportunidades actuales y futuras dentro de la organización. En otro orden
de cosas, las instituciones buscan preparar a su personal para que
desarrollen su potencial, lo cual les permitirá avanzar dentro de la
institución y adquirir nuevas tareas y responsabilidades de acuerdo a sus
capacidades.
De igual modo, uno de los objetivos básicos que las empresas pretenden
con la puesta en marcha de un plan de carrera, es el desarrollo del recurso
dentro de la organización, incrementar el nivel de efectividad y mejorar la
realización de sus trabajos. Como resultado de este esfuerzo, se inicia el
desarrollo y se considera el potencial del individuo en el futuro trabajo.

DE ACUERDO A LAS NECESIDADES DEL EMPLEADO

Los objetivos de los colaboradores dependerán en gran medida de la etapa
en que estos se encuentren, puesto que el momento ideal es cuando la
persona ha alcanzado una mejor perspectiva de vida y madurez, porque
ello le permite tener una mejor visión del puesto determinado que desea
alcanzar, no solo por devengar un mejor salario sino alcanzar un mejor
estatus dentro de la empresa.
Cuando el empleado no tiene claro hasta dónde quiere llegar, es
importante brindarle ayuda o asesoría para que pueda definir sus
objetivos.

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Los trabajadores que analizan

sus fortalezas y debilidades
pueden elaborar un plan de
carrera más amplio y
establecer estrategias
alternativas, así como la
identificación de necesidades
de aprendizaje de corto,
mediano y largo plazo.

evaluación de desempeño
El concepto de gestión del desempeño no es nuevo; hace ya un tiempo que se ha
reconocido la necesidad de gestionar el desempeño y medir el rendimiento del
accionar de los individuos de una organización, y esto resulta esencial tanto a
nivel organizativo como a nivel individual.
En el transcurso del tiempo se han aplicado innumerables prácticas, técnicas,
herramientas, sistemas y filosofías que tuvieron por objetivo la gestión del
desempeño. De hecho el propio término “gestión del desempeño” puede
considerarse como otra filosofía o sistema, y como tal adquirió una especial
notoriedad a finales de los años ‘80 y principios de los ‘90.

Objetivos
En términos generales, el
principal objetivo es contribuir al
rendimiento de la organización.
Sin embargo, los sistemas de la
gestión de desempeño se
componen tradicionalmente de varios elementos y genera conflictos o
controversias vinculados a los planes de desarrollo y de recompensas (o
premios).
La gestión del desempeño constituye uno de los subsistemas de la Gestión de
Recursos Humanos altamente productiva para la organización.
La evaluación del desempeño (ED) es la herramienta del proceso en la cual
se mide el grado en que cada trabajador mantiene su idoneidad y cumple los
objetivos del cargo o puesto de trabajo, así como la forma en que logra dichos
objetivos. La ED estima el rendimiento del empleado en relación a estándares
predefinidos.
La mayor parte de los empleados procura obtener información sobre la manera
en que cumple sus actividades. Las evaluaciones informales, basadas en el
trabajo cotidiano, son necesarias pero insuficientes. Por lo tanto, la ED ayuda a

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evaluar otros procesos tales como el de búsqueda y selección, capacitación y

desarrollo. Incluso las decisiones sobre promociones internas, compensaciones,
y otras más del área de Recursos Humanos, dependen de la información
sistemática y bien documentada disponible sobre el personal.
Se podría resumir las finalidades derivadas de la gestión del desempeño de la
siguiente manera:
 Evaluar el rendimiento y las conductas de los empleados orientadas al
cumplimiento de objetivos estratégicos.
 Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva
participación a todos los miembros de la organización.
 Mejorar los patrones de actuación de los empleados sobre la base de la
mejora del perfil y el desarrollo de sus habilidades y competencias.
 Detectar el grado de ajuste persona-puesto, encontrando la mejor
combinación, en donde la persona pueda desplegar todo su potencial y
optimizar su desempeño.
 Proporcionar un sistema de doble vía de información, hacia la
conducción y hacia el empleado.
 Establecer un sistema formal de comunicación en la empresa.
 Implantación de un sistema que motive a los empleados a incrementar
su rendimiento.
 Auto-conocimiento por parte de los empleados.
 Aplicación de sistemas retributivos justos y equitativos basados en
rendimientos individuales.
 Detección de necesidades de formación para elaborar planes futuros de
capacitación y desarrollo.

Características
Las siguientes son las características principales de la ED:
Es una herramienta de aplicación dentro de un proceso continuo y
sistemático, considerarla o aplicarla de otra manera deteriora sus resultados y
atenta contra la naturaleza y objetivos planteados para la gestión del
desempeño.
Es orgánica, es decir, afecta a toda la organización. Esto implica que sus
resultados individuales o grupales repercuten en los resultados de toda la
empresa.

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Tiene efecto en cascada porque cada jefe evalúa a sus subordinados directos o
colaboradores (aunque se apliquen metodologías combinadas, en la práctica, la
evaluación jerárquica siempre está presente).
Es un procedimiento de expresión de juicios que deberá fundamentarse
siempre a través de las formalidades del proceso y de los indicadores que se
planteen para su medición.
Tiene una mirada histórica y una óptica prospectiva. Si bien se evalúa en
relación a resultados, permite el monitoreo durante todo el período de
evaluación y con la intención de la mejora permanente del rendimiento en el
futuro.

Diseño de un sistema de gestión del desempeño

El proceso de diseño de una evaluación de desempeño puede describirse por
etapas en donde cada una tiene un enfoque especial e integrador. En cada paso
del proceso se definen aspectos claves, propios de su naturaleza, en donde
intervienen diferentes actores, pues en la interrelación sistémica está la clave
para un óptimo desarrollo.
Desde la estrategia se deben considerar objetivos y metas, esta primera fase de
diseño tiene características de tipo políticas, en donde interviene la Dirección y
la Conducción de Recursos Humanos. Luego, es necesario aplicar un criterio
racional para ajustar los lineamientos estratégicos a los sistemas y estilo de la
organización.
Cuando se diseña el sistema de gestión del desempeño, definida la metodología,
las siguientes etapas de índole operativa deben diseñarse con el aporte
participativo de toda la organización como una forma de involucrar a todos,
creando la cultura del desempeño y preparando el terreno propicio para su
aplicación. Al centrarse en aspectos operativos del diseño es necesario contar
con las precisiones de los objetivos y conductas que se tendrán en cuenta para la
construcción la herramienta de evaluación.
Gráficamente, lo expuesto se esquematiza así:

ORGANIZACIÓN

Gestión del Desempeño

Objetivos y
conductas de la
evaluación del
rendimiento

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Tipos de evaluación de desempeño

Recorriendo la bibliografía de recursos humanos es común encontrar las
siguientes clasificaciones con mayor o menor detalle:
Lista de verificación: La persona que califica selecciona oraciones que
describen el desempeño del empleado y sus características.
Independientemente de la opinión del supervisor (calificador) el Departamento
de Personal asigna puntuaciones a los diferentes puntos de la lista de
verificación, de acuerdo con la importancia de cada uno. Se pretende que el
supervisor no sé de cuenta de cuál será el resultado de su calificación, para
evitar el grado de preferencia o rechazo hacia los trabajadores. Este proceso es
bastante centralizado y pretende otorgar objetividad a la evaluación.

Método de selección forzada: Obliga al evaluador a seleccionar la frase más

descriptiva del desempeño en cada par de afirmaciones que encuentra. Los
especialistas en personal agrupan los puntos de las categorías determinadas de
antemano. El grado de efectividad, en cada aspecto, se puede computar
sumando el número de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el
evaluador.
Se evalúa al individuo mediante la elección de varios grupos de entre dos y tres
frases, el calificador elige dos que se identifiquen con el desempeño del
empleado, el evaluador no conoce el puntaje por lo que no habrá favoritismo.
Presenta la ventaja de reducir las distorsiones introducidas por el evaluador, es
fácil de aplicar y de adaptar a gran variedad de puestos. Las afirmaciones de
carácter general en que se basa pueden no estar específicamente relacionadas
con el puesto. La popularidad del método es baja debido a las limitadas
posibilidades de permitir el suministro de retroalimentación.

Método del registro de acontecimientos críticos: Requiere que el

evaluador lleve una bitácora diaria. En este documento el evaluador consigna las
acciones más destacadas que lleva a cabo el evaluado. Se solicita a la persona
que hace la revisión que realice una lista de incidentes que ejemplifiquen la
conducta positiva y negativa de quien se evalúa. Un incidente se considera
crítico cuando el ejemplo ilustra lo que el empleado ha hecho o ha dejado de
hacer algo, lo que origine el éxito o fracaso en alguna parte del trabajo. Los
incidentes hacen que sea notable lo efectivo y lo no efectivo, se registran
enunciados que describen conductas extremadamente buenas o malas al
desempeño. Por lo general, los registra el supervisor durante un periodo de
evaluación de cada subordinado. Este método puede ser un adecuado
complemento de otros, aplicando metodología combinada.

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Escalas de calificación conductual:

Utilizan el sistema de comparación del
desempeño con determinados
parámetros conductuales específicos. A
partir de descripciones de desempeño
aceptable e inaceptable obtenidas de
diseñadores de puestos, se determinan
parámetros objetivos que permiten
medir el desempeño.

Método de verificación de campo:

En este sistema un representante calificado
del Departamento de Personal participa en la puntuación que conceden los
supervisores a cada empleado.
La participación de un profesional calificado permite que aumente la
confiabilidad y las posibilidades de comparación que surjan del proceso de
evaluación. Para que el método guarde relación directa con el puesto las
observaciones deben efectuarse en condiciones similares a la práctica cotidiana.

Método de evaluación en grupos: Pueden dividirse en varios métodos que

se basan en la comparación entre el desempeño del empleado y el de sus
compañeros de trabajo. Se pueden lograr adecuadas combinaciones de
rendimientos individuales y grupales que proporcionen información del
rendimiento de equipos de trabajo.

Método de categorización: Lleva al evaluador a colocar a sus empleados en

una escala de mejor a peor. Se determinan características y se enlistan a los
individuos por orden de mérito. Es sencillo, pero mide cualitativamente, por lo
que puede ser distorsionado por las inclinaciones personales y los
acontecimientos recientes.
Es un método fácil y sencillo, tiene como inconveniente que si hay dos personas
de igual desempeño tienen que quedar forzosamente una más abajo que la
otra. Entre las ventajas se cuentan la facilidad de administrarlo y explicarlo.

Método de distribución forzada: Se le pide al evaluador que ubique a sus

empleados en diferentes clasificaciones definidas. Distribuye las calificaciones
de acuerdo a las siguientes proporciones: 10% calificación muy inferior, 20%
calificación inferior, 40% calificación promedio, 20% calificación superior y
10% calificación muy superior

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Método de comparación por pareja: El evaluador debe comparar a cada

empleado con todos los que están siendo evaluados en el mismo grupo. El
empleado que resulte preferido tendrá un mayor parámetro. De esta manera, se
agrupa al personal por sus características, comparando a todos y determinando
quién posee la característica en cuestión. La desventaja es que se determina a
quién es mediocre y quién sobresale.

Método de evaluación por competencias: Las evaluaciones deben hacerse

en función de la definición del puesto. Si se trabaja bajo el esquema de
competencias se evaluará en función de las mismas. “Una competencia es una
característica subyacente del individuo que está causalmente relacionada con
un estándar de efectividad superior en un trabajo o situación”.
La conducta es la resultante de competencias y valores. Las competencias de
conocimiento están relacionadas al perfil técnico del individuo, y las
competencias de cualidades ligadas al perfil personal.
El centro que regula las acciones del individuo está dado por los valores bases.
Se grafica a continuación para una mayor comprensión:

CONDUCTAS

Competencias
de conocimiento
VALORES

Competencias
de cualidades

Las competencias se fijan para toda la empresa en su conjunto y luego por área
y/o nivel de posición. En función de ellas y el grado de necesidad determinado
para ese puesto se evaluará a la persona involucrada.
Habitualmente las competencias se refieren al puesto, de acuerdo a una escala
de puntuación.
Es muy importante tener en cuenta que la evaluación deberá tener en cuenta
aquellas competencias que se relacionen con esa posición y en el grado en que
las mismas sean requeridas o exigidas.

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Método mixto (Evaluación de 360°): La Evaluación de 360° generalmente

se realiza cuando una empresa ha logrado implementar una gestión por
competencias.
Es un proceso más sofisticado y permite que la persona sea evaluada por todo su
entorno: jefes, pares y subordinados. No todos evalúan a todos, si no que cada
persona es evaluada por su superior inmediato, por el superior del superior
inmediato, por uno o dos pares y por uno o dos supervisados. También se
pueden incluir otras personas, como proveedores o clientes.
Las fuentes múltiples proveen un marco más completo y relevante del
desempeño de una persona, es más significativo que la evaluación con el único
juicio del supervisor inmediato.
La Evaluación de 360°, o feedback, es la
forma más novedosa de desarrollar la
valoración del desempeño, ya que involucra
no solo al jefe, sino a todos aquellos que
reciben los servicios de la persona (tanto
internos, como externos).
La metodología consiste en que un grupo de
personas valoren a otra por medio de una
serie de ítems o factores predefinidos. Estos
factores son comportamientos observables
de la persona en el desarrollo diario de su práctica laboral.
El proceso a seguir en un proceso de Evaluación de 360º es el siguiente:
 Definición los factores de comportamiento críticos de la organización.
Normalmente los factores son los de relevancia para el cumplimiento de
los objetivos estratégicos.
 Diseño de la herramienta soporte del proceso, es decir, el cuestionario
de Evaluación de 360°.
 Elección de las personas que van a intervenir como evaluadores:
superior, pares, colaboradores, clientes internos de otras áreas, clientes
y proveedores externos, etc.
 Lanzamiento del proceso de evaluación a los interesados y evaluadores.
 Relevamiento y procesamiento de los datos de las diferentes
evaluaciones, a cargo de quien conduce la gestión del desempeño desde
Recursos Humanos.
 Comunicación de los resultados de la Evaluación 360°.

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La herramienta de Evaluación de 360º consiste en un cuestionario anónimo

en el cual el evaluador realiza dos apreciaciones:
 Se valora la efectividad del evaluado en los “x” factores en condiciones
normales de trabajo.
 Se valoran los mismos factores, pero bajo condiciones especiales como
pueden ser: stress, plazos cortos, tareas de alta complejidad, etc.

La gestión del desempeño en la práctica

En los últimos años se han incrementado significativamente las organizaciones
que cuentan con políticas y prácticas dirigidas a gestionar el desempeño del
personal.
Es de destacar que las empresas que cuentan con sistemas formales de gestión
del desempeño tienen una práctica más ordenada, trasparente y alineada a la
gestión organizacional que aquellas que los tienen.
Las organizaciones con sistemas de gestión del desempeño suelen expresar los
requisitos del rendimiento y sus criterios de medida en término de objetivos y
productividad. Es de destacar que el término “productividad” ha sido
utilizado para referirse a individuos, grupos, unidades organizativas,
organizaciones enteras, sectores y naciones. Se ha usado también como
sinónimo de producción, eficiencia, motivación, rendimiento individual, eficacia
organizativa, fabricación, rentabilidad, competitividad y calidad de trabajo.
Para gestionar el desempeño de las personas en una organización se debe contar
con una serie de actividades vinculadas a procesos formales previamente
definidos y comunicados.
Estos aspectos son de suma importancia, por lo que se necesita ser sistemático
en el cumplimiento de su aplicación.
Las organizaciones con una gestión del desempeño formal tienden a:
 Poseer una misión y comunicarla a todos los empleados.
 Comunicar regularmente la información disponible sobre los planes
empresariales y los progresos realizados.
 Implantar políticas, como la gestión de la calidad total y la retribución
ligada al rendimiento.
 Centrarse en el rendimiento de los senior managers, en vez de
hacerlo en otros empleados administrativos o manuales.

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 Expresar objetivos de rendimiento en términos cuantificables como

la producción o la responsabilidad, así como en objetivos de formación y
aprendizaje.
 Utilizar procesos de evolución formales y presentaciones de CEO
como una forma de transmitir los requisitos de rendimiento.
 Establecer los requisitos de establecimientos de forma periódica.
 Vincular los requisitos de rendimiento a la retribución, especialmente
para los senior managers.

En la planificación es importante especificar las actividades relacionadas al

monitoreo de conductas; a modo de ejemplo se pueden incluir las siguientes:
 Observación de las operaciones de trabajo.
 Lectura de informes escritos.
 Observación sistematizada de
datos de rendimiento.
 Inspección de la calidad de las
muestras del trabajo.
 Realización de reuniones con un
individuo o grupo para evaluar
el progreso realizado.
 Análisis de la satisfacción del
cliente o consumidor con los productos o servicios de la organización.
 Realización de estudios de mercado para evaluar las necesidades y
preferencias del cliente.
 Realización de reuniones tras completar una actividad o proyecto, con el
fin de determinar los resultados y las mejoras a implementar.

En la instrumentación se procede a evaluar al personal respetando la

objetividad que requiere el proceso de valoración y comparando el rendimiento
real con el proyectado.
Cuando a lo largo del año existen, además, revisiones de feedback, se propicia
que durante la sesión anual se obtengan resultados muy positivos.

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