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La Planeación Estratégica
en la Empresa Familiar
El Proceso Fundamental para Alcanzar el Futuro Deseado

Ciertamente muchas reglas en los negocios han cambiado, y lo hacen cada vez con
mayor velocidad. Sin embargo, una práctica que ha soportado los embates del
tiempo y de las modas gerenciales es la Planeación Estratégica. Pero no obstante
la experiencia nos ha demostrado que éste es un proceso vital, incluso nos
rehusamos a hacerlo, y más aún cuando nuestra empresa es dirigida por la familia.
Descubra cómo podemos facilitar este proceso, y qué debemos tener en cuenta
para hacerlo de una forma sencilla y eficaz.

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ebemos reconocer que el término
Planeación Estratégica es aún ex-
traño para la mayoría de los em-
presarios en México, en especial entre las
empresas familiares. Muchos ni siquiera
consideran la posibilidad de conducir un
proceso de este tipo en sus empresas, y
es que, culturalmente estamos acostum-
brados a privilegiar la acción por enci-
ma de la planeación, y a encumbrar las
cualidades del emprendedor sobre las
del estratega, de hecho se ve con malos
ojos a quien analiza demasiado antes de
tomar una decisión o de emprender un
proyecto.
Para algunos, la Planeación Estratégica
no es más que un concepto escondido
en algún libro de administración escrito
en el extranjero, que está acumulando
polvo en algún librero. Otros, pueden
conocer algunos elementos del proceso
de planeación, y estiman que tienen el
plan en la cabeza, y por lo tanto, no ne-
cesitan pasarlo al papel, considerándolo
una innecesaria y engorrosa pérdida de
tiempo.
En las empresas familiares en las que par-
ticipan dos generaciones en la dirección,
pensemos por ejemplo un padre traba-
jando con uno o más de sus hijos, el tema
de la Planeación Estratégica puede ser
origen de las más acaloradas discusio-
nes: la generación más joven, defendien-
do la urgencia e importancia de planear,
y la generación saliente demeritando su
utilidad práctica.
Recuerdo las palabras del dueño de una
empresa mediana (con facturación men-
sual de alrededor de doce millones de
pesos, y una plantilla de más o menos
doscientos setenta empleados) al pro-
ponerle desarrollar un proceso formal
de Planeación Estratégica: “Mira, es muy
fácil, lo que aquí necesitamos es abrir
una sucursal en cada municipio del Es-
tado, ¿para qué nos vamos a complicar
haciendo números y analizando esto y lo
otro?, es una pérdida de tiempo”; las per-
sonas que trabajan con él asintieron, y la
planeación nunca se llevó a cabo, obvia-
mente, tampoco se abrieron las sucursa-
les como él “fácilmente” lo enunció.
En una ocasión, asesoré a una pequeña
empresa dedicada a la industria gráfica
(con facturación mensual promedio de
alrededor de un millón de pesos, y una
plantilla de quince personas aproxima-
damente). Cuando llegó el momento de
formalizar las reuniones para iniciar el
proceso de Planeación Estratégica (plan-
teado en los términos más sencillos que
materialmente pude) el propietario me
dijo algo más o menos así: “Gerson, yo
sé que quieres aplicar los conocimientos
de tu maestría, pero la verdad es que no
tengo tiempo para sentarme contigo dos
horas a la semana a hablar de la visión, la
misión, y no sé que tantas cosas más que
me dices, estoy tan ocupado atendiendo
pedidos, viendo que se cobre, supervi-
sando a los muchachos… en fin, en todo
lo que tú ya sabes, y la verdad, prefiero
que lo dejemos para otro momento”. La
empresa sigue generando utilidades, y
sigue teniendo éxito, pero aún me pre-
gunto cuánto más pudimos haber hecho
con sólo habernos sentado esas dos ho-
ras a la semana.
Pero, ¿por qué
le huimos a planear?
Existen tres factores que influyen para
que la práctica de planear sea tan poco
popular en la empresa familiar. Primero,
como se mencionó anteriormente, se
considera más importante tomar acción,
que planear las acciones; frecuentemen-
te se asocia el éxito de una empresa a la
febril actividad de su fundador, y se toma
como valor fundamental el trabajo ar-
duo de el hacer las cosas, y se considera
la planeación como trabajo de escritorio
reservado para las grandes empresas
que se pueden dar esos lujos. Segundo,
se confunde el pensamiento estratégico
con la Planeación Estratégica. Es frecuen-
te que el director fundador tenga pre-
sente en su mente la mayoría de los fac-
tores críticos que determinan el éxito de
su empresa, y consiga tomar decisiones
e impulsar acciones que mantengan ese
éxito de manera sostenida por muchos
años, al punto que considere innecesario
formalizar su pensamiento estratégico en
un proceso de Planeación Estratégica. Ter-
cero, las malas experiencias que acarrea
un proceso de planeación mal ejecuta-
do. En ocasiones, cuando finalmente se
reconoce en una empresa la utilidad de
planear estratégicamente, y se decide
iniciar el proceso, es frecuente que se ca-
rezca de la experiencia y el conocimiento
básico para asegurar su ejecución exito-
sa, y obtenemos como único resultado
una carpeta con el título Plan estratégico
envejeciendo en algún cajón del cuarto
destinado al archivo muerto. Adicional a
lo anterior, es frecuente encontrar detrás
de cada proceso, un consultor externo
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 > empresas familiares
que aplicó el machote que aplica a todas
las empresas, y que cobró por cada letra
escrita como si fuera de oro.
Parece entonces que quienes defen-
demos la utilidad de la Planeación Es-
tratégica debemos estar armados con
argumentos muy sólidos para seguir
promoviéndola, y más aún, proponer un
proceso efectivo para su ejecución. En
éste artículo, se pretende exponer las ra-
La Planeación Estratégica es el proceso por el que los líderes de una organización deciden
el futuro que desean para ésta, tras hacer un análisis de su propia situación y la de
su entorno, y desarrollan los procesos y las operaciones para alcanzar ese futuro
zones por las que el proceso de Planea-
ción Estratégica sigue siendo fundamen-
tal para la permanencia de una empresa
-sea familiar o no-; luego, se sugieren las
diferencias que deben tomarse en cuen-
ta en el proceso al ser ejecutado por las
empresas familiares, identificando los
asuntos específicos que deben conside-
rarse dada su condición familiar.
Los beneficios
Es un hecho cada vez más conocido, que
las empresas familiares rara vez llegan a
sobrevivir exitosamente hasta una terce-
ra generación. La mayoría no sobrevive a
la crisis que induce la entrega de la estafe-
ta de la primera a la segunda generación,
y las que logran sobrevivir, no parecen
haber adquirido la habilidad de la suce-
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sión, porque la historia suele terminar en
muerte de la empresa al cambio de la se-
gunda a la tercera generación. Aunque
las razones para ésta elevada tasa de fra-
caso son diversas (y serán motivo de otro
artículo), por ahora nos centraremos en
una de las razones más frecuentemente
encontradas: la ausencia de un marco
conceptual para conocer y analizar obje-
tivamente la situación de la empresa y de
la familia, y planear su futuro.
El plan estratégico aporta un elemento
cuya importancia sólo puede ser dimen-
sionada tras su ejecución: refiriendo a la
explotación del verdadero potencial de
desarrollo y expansión de una empresa.
En ausencia de un plan, las cosas simple-
mente mantienen su status quo, y aun-
que puede existir crecimiento en base a
objetivos y metas, éstas son normalmen-
te una simple proyección o extrapola-
ción del crecimiento o desarrollo pasado.
Un proceso de planeación ejecutado
eficientemente, induce al compromiso
–particularmente de los familiares– por
defender los valores que la familia apor-
ta a la empresa, y refrescan la visión del
conjunto empresa / familia, lo que facilita
la ruptura de paradigmas para conducir
a la empresa a horizontes que sin pla-
neación jamás existirían.
Otro beneficio de alcances extraordina-
rios de la Planeación Estratégica, es su
característica de proceso participativo.
Por su misma naturaleza, requiere que
se involucren diferentes actores de la
empresa y de la familia. Por ejemplo,
se convoca al responsable de finanzas
(llámese contador, gerente de contabi-
lidad, director financiero, etc.) para que
aporte su conocimiento y experiencia
en el desarrollo de presupuestos, se invi-
ta al responsable comercial (sea éste el
vendedor, el gerente de ventas, director
comercial, etc.) para analizar la posición
estratégica de los productos o servicios
ofrecidos por la empresa. Usualmente
los miembros de la familia -en su doble
papel de familiares y ejecutivos de la em-
presa- deberán participar en el proceso,
generándose como resultado una mejor
comprensión de la realidad de la empre-
sa, que aportará bases para el proceso de
sucesión.
Continuando con la lista de beneficios,
uno de importancia clave, es la genera-
ción de una comprensión común de los
asuntos críticos que enfrenta la empresa.
Dado que quienes participan en el pro-
ceso, deben formularse y responderse
preguntas que les obligan a conocer la
situación de la empresa y del mercado en
el que ésta compite, el proceso desarrolla
una comprensión común del mundo en
el que opera la empresa, comprensión
integrada tanto por realidades como por
supuestos. Esto es particularmente be-
néfico en las empresas familiares, en las
que es común que surjan diferencias en
los supuestos básicos de los individuos
-normalmente parientes- que dirigen el
negocio. Considérese el caso de un pa-
dre y su hijo participando en la dirección
de la empresa: cuando toca el turno de
hablar de innovación en maquinaria, es
probable que el hijo tienda a apoyar una
inversión importante en tecnología de
punta, mientras que el padre puede no
ver de la misma manera la importancia
de la renovación tecnológica, y con la
arena así tendida, se pueden suscitar las
más sangrientas batallas intergeneracio-
nales, que sólo derivan en la profundiza-
ción de viejos conflictos emocionales. La
Planeación Estratégica, seguida meto-
dológicamente, hará evidente la conve-
niencia o inconveniencia de la renova-
ción tecnológica para la empresa de este
caso, basándose en análisis de hechos de
la realidad, y dará la razón a lo que más
convenga, dejando de lado el doloroso
conflicto emocional y todo el desgaste
que acarrea.
intención de caer en el exceso de defini- que se tenga que escribir en el plan que
En términos sencillos, ciones), puede entenderse como un con- el nieto (hoy de tres años) será el direc-
¿qué es la Planeación junto de operaciones unitarias que man- tor general de la empresa en el año 2040;
Estratégica? tienen cierta secuencia, y que permiten sino más bien, se debe considerar el de-
convertir una cosa en otra. Es común sarrollo paralelo que tendrán la empresa
Dado que este es un tema que en par- que en la mente de los directores de las y la familia, y regular esta relación. Para
ticular me apasiona, a lo largo de los empresas, la planeación sea sinónimo de ello puede resultar útil responder algu-
años se ha analizado y utilizado el mate- una reunión de una tarde con sus geren- nas preguntas básicas, tales como:
rial de diversos autores que abordan el tes, en la que se verá fundamentalmente
tema desde distintas perspectivas, que el tema del presupuesto para el próximo a) ¿Existe compromiso por parte de la
van desde el más ortodoxo y académico año. La verdad es que la planeación de- familia para mantener la continuidad
(como George A. Steiner), hasta el más biera ser un proceso continuo y constan- de la empresa, o es simplemente un
práctico y frugal (como Brian Tracy). Se te. Una empresa que haya adquirido la medio para generar ingresos como
ha tratado de realizar una amalgama que disciplina de planear, incluirá la planea- cualquier otro?
se adapte a la realidad de nuestro país, ción como uno de sus procesos básicos, y b) ¿Cómo afectaría a la familia si la em-
diciendo que la Planeación Estratégica estará haciéndolo todo el tiempo. presa se vende, divide o fusiona?
es el proceso por el que los líderes de c) ¿Cómo se visualiza la familia en la em-
una organización deciden el futuro que ¿Qué diferencia existe presa en las generaciones por venir?,
desean para ésta, tras hacer un análisis entre la Planeación ¿participarán activamente en su ges-
de su propia situación y la de su entorno, Estratégica de una tión, o serán simplemente accionis-
y desarrollan los procesos y las opera- empresa familiar con la de tas?
ciones para alcanzar ese futuro. Resul- una empresa no familiar? d) ¿Cómo se abordarán las iniciativas de
ta obvio que se podría escribir un libro iniciar nuevos negocios por parte de
entero para abundar en cada uno de los La diferencia básica, estriba en que la los más jóvenes?
términos de la definición, pero se preten- empresa familiar debe considerar para- e) ¿Cómo se resolverán los conflictos
de confiar en la simple reflexión personal lelamente un plan de la familia, que pue- que inevitablemente surgirán entre
como punto de partida para establecer de entenderse como el plan que defina parientes para asegurar un trabajo en
un lenguaje común. Se acomete enfa- la forma en la que los diferentes miem- armonía?
tizar la característica de la Planeación bros de la familia interactuarán en el fu- f ) ¿Cómo se compensará a los miembros
Estratégica como un proceso, que (sin turo con la empresa. Esto no quiere decir de la familia que trabajen en la empre-

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 > empresas familiares

sa?, y los que no trabajen en ella, ¿qué
beneficios tendrán?
Al plantear estas preguntas, se ejecuta
a manera de ejercicio reflexivo, no se
pretende que sean de ninguna manera
una receta rígida, su intención es más
bien evidenciar la necesidad de abordar
tamos, será deseable contar con la par-
ticipación de un asesor externo experto
en el tema y / o de una buena dotación
de bibliografía que ayude en el proceso.
Idealmente, el primer paso debe surgir
en la familia, sin la participación de eje-
cutivos no familiares. En una primera re-
¿Está dispuesta la familia a renunciar a
beneficios materiales de corto plazo para
reinvertirlos en la empresa para hacerla
crecer?, ¿podrán trabajar juntos?, ¿tiene
la siguiente generación las cualidades
de liderazgo necesarias para conducir
la empresa cuando llegue el momento?,
¿está dispuesta la generación fundadora

La permanencia futura de la empresa familiar, se cimienta principalmente en un proceso

de planeación estratégica ejecutado eficientemente, induciendo al compromiso por
defender los valores que la familia aporta a la empresa; que sin planeación jamás existiría

el proceso de planeación con una visión
amplia, que considere la especial dinámi-
ca que la familia le imprime a la empresa.
Ambos procesos de planeación requie-
ren ser llevados a cabo de forma parale-
la, uno depende y condiciona al otro, no
pueden ser separados si se aspira a un
plan integral.
Trataremos ahora de esbozar más es-
pecíficamente en qué se diferencia el
proceso de Planeación Estratégica en la
empresa familiar, con respecto a las que
no lo son; adicional a lo que aquí comen-
unión (o ronda de reuniones) de la fami-
lia empresaria, debe abordarse el tema
de la devoción de la familia al negocio,
¿existe realmente la intención por parte
de los miembros de la familia de dedi-
carse a la empresa?, o ¿es ésta más bien
un medio circunstancial para ganarse
la vida?, esta pregunta es fundamental,
porque en la medida en que la familia
vea a la empresa como un medio de de-
sarrollo personal y futuro profesional, en
esa medida se obtendrá el compromiso
de la familia para asegurar el futuro de
la empresa.
a ceder el mando cuando deba hacerlo?
Estas son sólo algunas de las preguntas
que deben abrirse en el proceso de su
etapa inicial. Es fundamental nombrar
un relator, capaz de plasmar por escrito
los comentarios más importantes de las
pláticas que la familia tenga al respecto.
La forma no es muy importante, lo básico
es que se cuente con el registro escrito
de los pensamientos más importantes.
Una vez que se haya llegado a un con-
senso respecto a estos temas, es conve-
niente redactar una declaración de inten-

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ciones con afirmaciones que encierren el
espíritu de la relación entre la empresa y
la familia. Puede incluir frases tales como
“Estamos interesados en la permanencia
futura de la empresa, deseamos que la fa-
milia sea la que guíe su destino por varias
generaciones, y haremos hoy lo que sea
necesario para alcanzar esa visión”, o bien
“Reconocemos que la empresa familiar ha
sido la fuente de generación de recursos
para la familia, pero dada la diversidad de
intereses de los miembros de la siguiente
generación, entendemos que lo más con-
veniente es procurar transferirla a terceros
cuando las condiciones de mercado per-
mitan obtener el máximo beneficio”. Se
puede ver que no es mandatario que la
familia permanezca en el control de la
empresa, puede decidir venderla, disol-
verla o fragmentarla, lo importante es
tener claro qué relación quiere tener la
familia con la empresa en el futuro.
El segundo paso en el proceso, es el aná-
lisis de la salud de la empresa, sobre todo
desde el punto de vista financiero y de
mercado. En esta etapa se analizan asun-
tos como por ejemplo si se está ganando
o perdiendo terreno en la participación
de mercado, si se está o no haciendo un
uso adecuado del efectivo generado, o si
se está o no incrementando la produc-
tividad y la competitividad. El análisis
financiero tiene una importancia parti-
cular en la empresa familiar, dado que se
revela si la familia esta reinvirtiendo lo
suficiente para asegurar la vitalidad del
negocio en el futuro, o si por el contra-
rio se están atendiendo las necesidades
personales con preeminencia sobre las
de la empresa. Es natural que al paso del
tiempo, los empresarios familiares con-
sideren justo retirar el exceso de efectivo
de la empresa para de alguna manera
premiar los años de trabajo dedicados,
y aspirar finalmente a un mejor nivel
de vida. Si bien, esta práctica puede ser
justa, debe llevarse a cabo dentro del
marco de un plan estratégico, y tenien-
do presente la máxima que entre mayor
sea la reinversión de beneficios que se
haga sobre una empresa, mayores serán
sus probabilidades de permanencia a lo
largo del tiempo. Es muy común encon-
trar en nuestro país empresas que están
sostenidas con hilos, mientras los em-
presarios y sus familias disfrutan de un
nivel de vida muy por encima de lo que
una empresa sana de esas dimensiones
podría sostener. Las familias que gastan
displicentemente los recursos genera-
dos por la empresa, la someten a fuerzas
que silenciosamente la debilitan en for-
mas que normalmente no se hacen evi-
dentes, sino hasta el pasar de los años,
cuando puede ser demasiado tarde para
tomar un curso distinto.
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 > empresas familiares
El tercer paso en el proceso, es la identifi-
cación de las alternativas estratégicas de
la empresa, con base en la información
que arroja el paso anterior. Aquí es en
donde se deciden cosas, como abrir ope-
raciones en nuevas zonas geográficas, in-
crementar el nivel de servicio, introducir
nuevas líneas de producto o retirar las ob-
soletas. Es aquí también donde se hacen
evidentes algunas de las ventajas estraté-
gicas que tienen las empresas familiares
más exitosas, y que pueden utilizarse para
fortalecer su posición en los mercados en
los que participan. Existen ventajas aso-
ciadas al hecho mismo de ser familiares,
tales como el prestigio acumulado a lo
largo de las décadas (para las empresas
maduras) o su intención de permanencia
en el tiempo (para las más jóvenes). Otra
de las ventaja es su estructura flexible (lo
que no significa desordenada), menos
burocrática, que puede adaptarse con
mayor facilidad a los rápidos cambios que
demanda el mercado, y una más, que pue-
de impactar favorablemente en sus deci-
siones estratégicas, radica en tener una
cultura de trabajo única, lo que facilita la
conducción de toda la organización hacia
una misma dirección.
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Comentario final
Se han mencionado aquí sólo algunas de
las diferencias que impone a una empresa
el hecho de ser familiar en su proceso de
planeación. En lo personal, en todo caso
lo más importante es tomar la decisión de
hacer el ejercicio de planear. La experien-
cia nos dice que los primeros procesos de
planeación, suelen ser muy accidentados,
y más si se trata de empresas de fuerte
participación familiar. A pesar de lo do-
loroso que puede resultar, y de lo etéreo
que para muchos es este tema, la expe-
riencia demuestra que tener un plan -por
malo que éste sea- es mejor que no tener
ningún plan. La ventaja de tener un plan
y revisar frecuentemente su avance, es
que mantiene la conciencia fija en lo que
debe hacerse hoy para construir el futuro
que imaginamos mañana, y no en el tra-
bajo por el trabajo mismo, un vicio en el
que solemos caer cuando nuestra mente
está situada en el corto plazo. Las empre-
sas familiares tiene ventajas que pueden
y deben aprovechar si quieren permane-
cer y desarrollarse, pero no podrán hacer-
lo a menos que identifiquen una manera POR ING. GERSON PÉREZ CARDOZA
de hacerlo consistentemente, lo que sólo Experto en Desarrollo Organizacional
puede conseguirse con el proceso de Pla- Director de Gestión Estratégica (GESTRA)
neación Estratégica. gerson@gestra.com.mx