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Sommaire
Avant-propos
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Chapitre 7. – Le déploiement organisationnel
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Chapitre 8. – Le changement stratégique
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Nos objectifs
L’accent est mis sur la stratégie. Les dernières années ont inauguré des ruptures dans un capitalisme
globalisé qui s’était financiarisé à l’excès depuis les années 1980. Ainsi, l’on voit d’immenses
groupes industriels s’expatrier, se démembrer, externaliser une partie de leurs activités et
supprimer des échelons hiérarchiques devenus inutiles tandis que prospèrent de petites entreprises
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qui se mondialisent, que les start-up font rêver, que les GAFA dominent tant que les licornes
s’agitent.
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Le comportement des consommateurs des pays développés évolue lui aussi car les attentes ne
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portent plus sur des produits très standardisés, mais sur des biens originaux et souvent très
personnalisés, dont les durées de vie diminuent au gré d’incessants progrès technologiques.
En conséquence, l’incertitude croît, entraînant une multiplication des risques pour les firmes. D’où
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la nécessité de mettre en place une « bonne stratégie », à savoir une vision aussi claire que possible
de l’avenir désiré pour l’entreprise et pour tous ceux – les parties prenantes – que son activité
concerne.
Notre stratégie
Nous ne sous-estimons pas pour autant les questions portant sur les structures ou sur l’animation des
femmes et des hommes attachés à l’entreprise mais, dans la perspective de cet ouvrage, nous
considérons que le déploiement organisationnel constitue l’instrument privilégié de la mise en
œuvre stratégique. C’était, du reste, ce que pensaient déjà les premiers spécialistes en stratégie qui,
tel Alfred Chandler, n’hésitaient pas à affirmer : « Structure follows strategy ».
Nous visons deux catégories de lecteurs :
• Les étudiants en sciences du management, qu’ils soient en formation initiale (universités et
grandes écoles) ou continue, et leurs professeurs. Pour un cours toujours plus interactif, des
ressources complémentaires sont proposées aux enseignants sur le site Vuibert(1).
• Les professionnels qui s’efforcent de mieux comprendre la réalité car ce sont les stratégies
des entreprises qui donnent naissance aux grands mouvements de l’économie dont nous
profitons ou dont nous pâtissons selon le cas.
La mise en œuvre
Deux préoccupations nous animent :
• La recherche d’une voie moyenne entre les apports théoriques et les applications pratiques.
L’étudiant trouvera ici des constructions formalisées et abstraites qui expliquent les
phénomènes. Nous ne manquerons pas également de présenter les instruments concrets qui
aident à prendre des décisions, notamment au travers des nombreuses illustrations qui
agrémentent l’ouvrage. Les stratégies d’entreprises internationales bien connues des
étudiants, comme Google, Apple, Uber ou encore Airbnb, y sont notamment décortiquées.
• Une pédagogie active. Nous souhaitons offrir aux étudiants un véritable outil de travail qui
facilite la compréhension des concepts et leur application. Aussi, des tableaux, des schémas
et des exemples sont-ils fournis en abondance. À la fin de chaque chapitre, des mini-cas,
inspirés de données et de faits récents, permettent au lecteur de mettre ses connaissances à
l’épreuve et, le cas échéant, de préparer sereinement les examens.
Management stratégique est le fruit des cours et des séminaires que nous animons depuis des années
auprès d’étudiants et de stagiaires en formation continue. Nous leur sommes reconnaissants d’avoir
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suivi nos enseignements et de nous avoir poussés à toujours nous améliorer. Telle est la condition
du progrès pour tous.
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La dixième édition apporte une actualisation de tous les concepts, chiffres et exemples, mais,
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surtout, elle fait la part belle aux entreprises nées de la révolution numérique. BlaBlaCar, Uber et
Airbnb viennent rivaliser avec Peugeot, Siemens et Carrefour.
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J.P.H.M.K.J.O.
Chapitre 1
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• Pouvoir analyser la diversité des catégories de décisions.
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Il s’agit :
– de la mondialisation des activités humaines ;
– du développement de la technoscience c’est-à-dire des multiples sciences considérées dans
leurs applications techniques ;
– d’une concurrence entre les entreprises qui s’intensifie ;
– du souci de responsabilité globale que les managers ne peuvent ignorer ;
– d’un environnement en crise sérieuse et de la nouvelle localisation des dynamismes
économiques les plus nets ;
– de la montée de l’entrepreneuriat ;
– des développements fulgurants de l’économie collaborative.
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l’entreprise à acquérir des compétences nouvelles et à se doter des capacités nécessaires pour être
plus flexible, plus réactive.
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Qu’est-ce que la globalisation ?
Ce terme traduit l’imbrication des stratégies des firmes et des politiques économiques
nationales, voire macro-régionales (Union européenne, ALENA, etc.) dans un marché mondial.
Ce processus d’interdépendance des décisions de gestion s’est étendu jusqu’aux confins de la
planète. Il résulte de l’intensité et de la vitesse croissante des flux de capitaux, de biens, de
services, d’informations, de connaissances, de techniques qui se développent du Nord au Sud, de
l’Est à l’Ouest. Les grands groupes sont les acteurs principaux de cette mécanique en marche.
Deux types de manœuvres caractérisent les stratégies de ces grandes entreprises : les
investissements directs et les délocalisations. Les grands courants sont les suivants :
• Investissements des firmes issues des pays développés (Europe de l’Ouest, États-Unis,
Japon) vers les pays émergents (Chine, Inde, Europe de l’Est, Amérique du Sud). Ces
derniers constituent des marchés alléchants et disposent de ressources humaines
qualifiées et bon marché. Des groupes comme EDF ou Carrefour misent, par exemple, sur
la Chine, Uber a fait de la France son deuxième marché.
• Investissements d’entreprises venant des pays émergents vers l’eldorado des pays riches.
De nombreuses entreprises européennes sont rachetées par des investisseurs provenant
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des pays du Golfe (Émirats arabes unis, Quatar, etc.), de Chine ou d’Inde. Ainsi Volvo, le
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constructeur suédois devenu américain, conquiert le monde sous pavillon chinois.
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Huawei, la firme chinoise d’équipements en télécoms prospecte à tout va les marchés
mondiaux. Elle en a déjà conquis de nombreux.
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• Délocalisations industrielles. Renault a, par exemple, installé une de ses usines à Tanger,
une autre à Oran.
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• Délocalisation de services fondés sur les technologies nouvelles. Ainsi, Electronic City
est devenue à Bangalore (Inde) le lieu magique de sous-traitance des services
informatiques.
B. La technoscience
Elle multiplie ses percées et ses applications dans tous les domaines du savoir.
Exemple
Des disciplines comme la physique, la biologie ou encore l’anthropologie sont les
premières concernées par les voies ouvertes par la technoscience.
En dépit de quelques protestations morales angoissées, la fameuse règle qui veut que tout ce qui est
techniquement faisable doive être réalisé est largement pratiquée par tous les agents du progrès
(entrepreneurs, chercheurs, responsables politiques). Dès lors, la maîtrise technologique devient
une arme maîtresse, mais complexe et onéreuse, pour toutes les entreprises entraînées dans un jeu
de rivalité plus intense. La circulation très rapide des capitaux sur les marchés financiers a pour
conséquence de donner la priorité à la dimension financière (« financiarisation ») dans le processus
d’élaboration des stratégies des groupes. Venant de la réflexion sur la mise en œuvre des projets
informatiques, l’idée d’« agilité » s’impose à tous.
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protègent plus de la percée soudaine d’un concurrent, qui balaye en un clin d’œil les avantages que
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les managers avaient patiemment construits. Des profits à court terme sont cependant réalisables,
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mais ils restent éphémères. Une micro-idée développée par un « geek » astucieux devient un succès
mondial et, selon l’adage « the winner takes all », BlaBlaCar en est un magnifique exemple.
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Au même moment, l’esprit d’entreprise connaît un nouvel essor, en raison de l’effondrement des
économies planifiées et de la crise du capitalisme managérial propre aux grandes firmes gérées de
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D. La dimension écologique
Elle ne doit pas être négligée non plus. Les activités économiques mondialisées butent sur les
limites imposées par les ressources naturelles que l’on s’approprie sans retenue et que l’on
épuise. Si l’on ajoute à cela la surexploitation effrénée des sols, la pollution de l’air et des eaux, le
dépérissement des forêts, le bilan est lourd. Il faut donc vite changer de cap et trouver d’autres
modes de fonctionnement plus économes et plus respectueux de la nature. Les dirigeants
d’entreprise, plus conscients de leurs responsabilités, sont contraints de rechercher des modes de
développement durable.
A. Le management stratégique
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Le management stratégique est devenu un élément clé de la pérennité et du développement.
L’époque où les directions générales pouvaient ne se soucier que des choix stratégiques et en
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négliger la mise en œuvre est révolue. Le management repose plus que jamais sur deux
composantes indissociables et interdépendantes : la stratégie et l’organisation. La première est
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plutôt externe et tournée vers l’environnement ; la seconde, davantage associée à une vision interne.
Comment cesser la réflexion managériale au niveau stratégique sans la prolonger au niveau de sa
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mise en œuvre dans l’organisation ? Ce serait oublier qu’aujourd’hui le mot magique de la stratégie
est celui d’implementation ou déploiement, en français. Or les choix stratégiques ne s’avèrent
réellement bons que lorsque leur mise en œuvre organisationnelle est réussie. Voilà pourquoi un
chapitre entier est consacré au déploiement organisationnel. Bien évidemment, l’organisation sera
envisagée d’un point de vue managérial (celui de la direction générale), et non pas d’un point de
vue fonctionnel (gestion des ressources humaines).
B. L’analyse stratégique
1. La démarche
Les perspectives retenues par les consultants et auteurs en management, dans leur tâche d’analyse
et de compréhension du fonctionnement des entreprises, évoluent de manière continue. La
perspective prioritairement externe, guidée par les concepts clés de stratégie de croissance, de
recherche de parts de marché, d’analyse concurrentielle et de diversification, a longtemps dominé
l’analyse stratégique.
Puis une perspective davantage interne a mis l’accent sur des concepts comme ceux de compétences
de l’entreprise, de ressources, de structure, de culture, de technologie.
Au-delà des phénomènes de mode, qui ne sont pas étrangers à la question, on remarque que la
démarche externe correspond plutôt à une période de développement des marchés, tandis que la
vision reposant sur l’analyse des ressources et des compétences de l’entreprise est apparue dans un
contexte de crise.
Ces deux orientations sont en fait indissociables et complémentaires. En pratique, le manager,
oscillant tel un pendule guidé par des forces qui le dépassent, tente d’adopter la posture la plus
efficace pour son entreprise compte tenu des données de l’environnement. Cette approche du
management où les perspectives évoluent et où la diversité fait loi ne doit pas surprendre. Deux
phénomènes permettent de la comprendre :
• Tout d’abord, les pratiques stratégiques des entreprises ne sont pas, loin s’en faut, uniques.
Selon leurs dirigeants, la perception des changements de l’environnement, la taille et le
secteur, les entreprises adoptent des démarches stratégiques différentes.
• Ensuite, les champs de la connaissance en stratégie ne sont pas stabilisés et on est loin de la
pensée unique.
Figure 1.2. Le pendule des perspectives d’analyse
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2. Strategy as Practice
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un outil stratégique. Ainsi, Clegg et al.(3) soulignent le rôle du discours dans la mise en
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œuvre et l’acceptation de la stratégie. Les auteurs citent des recherches qui considèrent
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que le discours stratégique requiert des compétences spécifiques :
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d’action qui est le sien et de se garder de toute tentation de « redescendre » vers la gestion
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courante, vers l’aspect opérationnel de l’entreprise. Et pourtant, le danger est grand. Le quotidien
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assaille ; par définition, il se renouvelle chaque jour et le risque est immense de croire important ce
qui n’est qu’urgent.
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Le management est un continuum qui va des décisions les plus courantes de tarification ou des
choix d’un argument publicitaire aux options les plus lourdes relatives à une fusion ou au lancement
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Nature de la décision
Compétences requises
existant
convergence, rigueur
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divergence, créativité
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D’après A. C. MARTINET, Stratégie, Vuibert, 1993.
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Notons que l’on identifie parfois une catégorie intermédiaire : les décisions administratives. Elles
portent sur les questions de structure et d’organisation.
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En fait, une décision donnée n’est pas toujours homogène sur toutes les caractéristiques :
par exemple (figure 1.5), la décision A est majoritairement « opérationnelle », la B est orientée
« stratégie ».
Figure 1.5. Une comparaison des caractéristiques des deux décisions
Ces différences de caractéristiques se traduisent non seulement sur le plan des profils de cadres à
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recruter mais aussi sur le plan du diagnostic de l’entreprise. Il convient, en effet, lors de l’étude
d’une entreprise, de préciser dans lequel des quatre cas suivants elle se trouve aux différents stades
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de son existence – passé, présent, futur (figure 1.6).
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B. Un processus complexe
Le management est également une succession de quatre étapes, dont chacune correspond elle-
même à un processus :
• Le processus de finalisation, c’est-à-dire la définition des différentes catégories de finalités
de l’entreprise : vision, mission, objectif, stratégie, plan, budgets, etc., précise les
orientations que l’entreprise entend suivre.
• Le processus d’organisation, c’est-à-dire la définition des mécanismes de gouvernance de
l’entreprise, des structures, des mécanismes de coordination, des organigrammes, des
procédures, etc., constitue l’ossature organisationnelle et humaine du fonctionnement interne
de l’entreprise.
• Le processus d’animation des hommes, c’est-à-dire les mécanismes de gestion des
ressources humaines, suscite l’adhésion des personnes aux finalités et aux modes
d’organisation de l’entreprise.
• Le processus de contrôle. Il clôt naturellement la démarche qui, à défaut de contrôle, ne
pourrait bénéficier du regard de validation et, le cas échéant, engendrer un nouveau cycle
recommençant par « finalisation ».
Ces quatre processus fondamentaux sont en interaction avec le système d’information dont le rôle
est essentiel, tant sur le plan stratégique que sur le plan organisationnel. Le système d’information
est composé de l’ensemble des moyens techniques et humains permettant la collecte, le traitement,
la diffusion et le stockage des informations nécessaires aux décisions et au fonctionnement de
l’entreprise. Ce système d’information est, pour partie, interne (traitements commerciaux,
comptables, de production, etc.) et, pour partie, externe (veille, échange de données avec les
fournisseurs et les clients).
Figure 1.7. Le processus de management
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workers et l’animation d’équipes distantes. Quant au contrôle, il s’effectue en temps réel sur
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l’ensemble des activités. Les relations amont et aval avec les partenaires sont intégrées
dans les systèmes d’information de l’entreprise, dans une perspective d’entreprise étendue.
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culture stratégique.
Pour Michel Godet, la culture stratégique compte trois pôles et constitue le fondement du
management stratégique :
– l’anticipation ;
– l’action ;
– la mobilisation.
Figure 1.8. La culture stratégique
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trois dimensions : |\/
– la dimension économique de la rationalité traditionnelle (calcul de rentabilité, bilan
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avantages/coûts) ;
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Définition
Le management stratégique est l’ensemble des tâches relevant de la direction générale, qui ont
pour objectifs de fixer à l’entreprise les voies de son développement futur tout en lui donnant les
moyens organisationnels d’y parvenir. Toute entreprise qui ne réussit pas à marier
harmonieusement les trois dimensions souffre d’un « mal stratégique » évident.
La décision est l’acte volontaire par lequel, après examen des diverses alternatives, on tranche, on
prend parti. Diriger une entreprise consiste par conséquent à décider, à effectuer des choix
précédant l’action. Or les gestionnaires s’interrogent, comme l’ont fait depuis longtemps les
économistes, sur la rationalité – ou l’irrationalité – des décisions.
Les décisions sont si nombreuses, elles s’appliquent à des problèmes tellement différents, elles
comptent un tel mélange d’éléments quantifiables et de facteurs qualitatifs qu’on les aborde selon
diverses perspectives.
Figure 1.9. Le management stratégique
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division pour mieux imposer ses vues. Les hauts cadres se refusent à intervenir négativement dans
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une instance, à la participation de laquelle ils accrochent une partie de leur statut.
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3. Les décisions liées au contexte temporel
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– les décisions anticipées : l’entreprise « a le temps », elle mûrit peu à peu ses choix ; c’est la
situation idéale ;
– les décisions émergentes : l’entreprise ne décide pas à proprement parler, mais adapte peu
à peu les formules retenues ; le « grand dessein » n’apparaît qu’a posteriori ;
– les décisions occurrentes : lors d’un événement majeur, l’entreprise réagit brutalement et
réoriente instantanément sa démarche.
B. Le processus de décision
Plusieurs étapes (figure 1.11) peuvent être distinguées, la direction générale ne tranchant qu’au
moment du choix final.
Figure 1.11. Le processus de décision
Les problèmes qui se posent lors de chaque phase sont bien différents. Certaines étapes sont
brèves ; d’autres, longues. Les techniques mises en œuvre varient.
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Exemple
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Il est possible de faire appel à la créativité dans la phase de recherche de solutions.
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L’analyse multicritère peut, quant à elle, être utilisée pour l’élaboration de la décision.
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Pour réduire l’arbitraire et harmoniser les modalités de prise de décision, on définit parfois
méthodiquement le processus et les règles qui doivent être respectées pour choisir une solution. On
utilise aussi de nombreux outils d’aide à la décision (arbres de décision, comparaison d’utilité des
options : maximin, minimax, point mort, etc.).
La qualité d’une décision est une notion relative qui dépend de nombreux facteurs (figure 1.12).
Figure 1.12. Les principaux facteurs influençant la perception de la qualité de la décision
C. Rationalité ou irrationalité de la décision
D’innombrables controverses opposent différentes écoles ; certains auteurs, tel Simon, reprochent
à d’autres d’être trop rationalistes. D’une façon générale, cependant, il convient de remarquer que
c’est le modèle des économistes classiques ou néoclassiques qui a marqué les recherches sur la
décision. Selon pareille vision, l’homo economicus, cet être de logique abstraite, agit en fonction
d’un unique but : maximiser ses intérêts personnels. Avant de décider, de trancher, notre calculateur
balance entre ses propres avantages et les coûts attachés au choix.
1. L’homo economicus
Parce qu’il peut prévoir l’avenir, parce qu’il est parfaitement informé, parce qu’il est capable de
trouver une méthode mathématique pour bien appliquer sa raison, le manager, dans cette
perspective, doit chercher et trouver la meilleure solution au problème rencontré. Tel est le modèle
de la rationalité pure et parfaite qui inspire Taylor, naïvement persuadé comme bon nombre de ses
contemporains, qu’on peut trouver « the one best way ».
Mais, devant les difficultés rencontrées, on ne peut s’en tenir à cette vision scientiste et par trop
optimiste.
Déjà, Herbert Simon et, plus généralement les tenants du courant behavioriste, conscients de la
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contingence du monde et du caractère largement imprévisible de l’avenir, préfèrent s’en tenir à une
rationalité limitée, à une rationalité de procédures plutôt que de viser, par le calcul, le maximum
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de gain.
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En rationalité limitée, les managers adoptent la première solution satisfaisante qu’ils trouvent.
Ce sont des « satisficieurs » et non des optimisateurs. Les contraintes temporelles, financières, mais
aussi cognitives expliquent que la rationalité limitée soit très largement partagée par les managers.
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Certains auteurs vont s’en prendre aux illusions et aux croyances propres au management enseigné
dans les meilleures business schools encore tout imprégnées de la foi en le one best way. On voit
alors de nombre d’entre eux s’intéresser au rôle de l’intuition, aux jeux de l’inconscient et de
l’irrationnel, au cours de la prise de décision. Ainsi, Akio Morita, fondateur de Sony, allait jusqu’à
accorder un privilège déterminant à la dimension intuition, postulant qu’elle entraînait des ruptures
qualitatives plus fécondes que le calcul impliqué par la pratique des méthodes prétendues
scientifiques. Bref, on laisse une large part à la créativité et à la rapidité au cours du processus de
décision.
Les modèles de décision
1. Le décideur rationnel.
2. Le décideur contraint par l’organisation.
3. Le décideur politique.
4. Le « non-décideur ».
Enfin, décider c’est imposer une volonté avec les risques de conflits afférents. Pour réduire ce
risque, on s’efforce de faire converger toutes les volontés, ainsi que nous l’avons déjà souvent
constaté. Pour cela, on souhaite faire de l’organisation un foyer où se concentrent les valeurs et les
buts partagés par les différentes parties prenantes : le top management, le middle management, les
hommes des centres opérationnels. D’où les tentatives répétées, sous des formes diverses, de
décentralisation, de participation à la prise de décision, afin que chaque personne dans l’entreprise,
quel que soit son rang, puisse s’automotiver, en prenant part de façon active aux choix.
Les entrepreneurs d’aujourd’hui ne s’embarassent pas de lourdes études avant de démarrer une
activité. Selon l’idée « d’effectuation », ils lancent pour tester, puis améliorent, transforment en
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s’adaptant après les premiers résultats. Uber Pop, très critiqué, a cédé sa place d’activité
dominante à UberX chez Uber. |\/
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2. Les facteurs psychologiques et cognitifs de la décision
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Prolongeant les doutes formulés par H. Simon sur la rationnalité des décisions managériales,
D. Kahneman(4), spécialiste de psychologie cognitive et prix Nobel d’économie, remet en cause le
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caractère rationnel et logique de la pensée humaine. Son analyse repose sur une analyse duale de
notre système mental distinguant la pensée rapide – qu’il dénomme « système 1 » –, et la pensée
lente appelée « système 2 ».
Tableau 1.2. Les deux systèmes de décision selon Kahneman
Système 1 Système 2
Rapide Lent
Intuitif Délibéré, réfléchi
Automatique Contrôlé
Actif en permanence Requiert un effort, entraîne de la fatigue
Inconscient Conscient
Permet d’économiser temps et énergie Permet d’éviter les erreurs cognitives
Les deux systèmes sont en interaction permanente mais le système 1, intuitif, est plus influent qu’on
ne le pense. Il préside en fait à de nombreux choix. Ce système est d’autant plus sollicité que l’être
humain est dans une situation d’« aisance cognitive » qui résulte d’effets de souvenirs, de
familiarité et de clarté, conduisant à une appréciation positive de la situation.
Les biais de jugement, et donc de décision sont très fréquents, notamment chez les managers. Ils
remettent en cause la supposée rationnalité managériale.
L’auteur note ainsi :
• L’effet ou le biais de surestimation ou d’égocentrisme. Il se traduit par une confiance
excessive en ce que le décideur croit savoir et en son incapacité à reconnaître l’étendue de
son ignorance ainsi que l’incertitude du monde. Ainsi, les entrepreneurs et les investisseurs
ont tendance à surévaluer leurs chances de succès.
• L’effet de surestimation d’événements improbables ou rares.
• L’effet de statu quo. Il conduit à surestimer les risques de tout changement et à privilégier
la continuité.
• L’effet de halo. Il incite à privilégier l’impression initiale et à suivre le premier avis
formulé dans une discussion de groupe.
• L’effet de pseudo-certitude ou biais rétrospectif. Il considère comme valable et certain ce
qui est issu de l’expérience.
• L’effet d’aversion à la perte. Il entraîne des pertes plus impressionnantes que les gains.
« L’aversion à la perte est une puissante force conservatrice qui favorise des changements
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limités à partir du statu quo tant dans la vie des institutions que dans celle des individus »(5).
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Les mauvaises impressions et les stéréotypes négatifs se forment plus rapidement. Ils sont
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aussi plus résistants à la contradiction que leurs équivalents positifs.
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• Les effets d’escalade dans l’engagement. Les managers s’entêtent dans l’erreur plutôt que
de la reconnaître et cherchent à en masquer les coûts (sophisme des coûts irrécupérables).
Quelles sont les implications sur le plan managérial de ces résultats ? Elles sont certes très
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importantes pour les décisions opérationnelles pour lesquelles on conçoit facilement que le système
1 se déploie pleinement. Sous-estimer ces effets pour les décisions stratégiques constituerait
cependant une erreur.
Exemple
Dans la matrice SWOT que les étudiants – apprentis stratèges – chérissent tant,
l’appréciation des forces et faiblesses est éminemment subjective. De la même
manière, les menaces ou les opportunités sont susceptibles d’être surestimées ou, à
l’inverse, sous-estimées en fonction du contexte dans lequel les décideurs évoluent.
Comble de la critique de la rationnalité managériale, l’auteur note que la chance joue un rôle dans
la réussite et qu’un détail peut faire la différence entre échec et succès...
A. Le contexte
Tout d’abord, pour paraphraser un célèbre humoriste, « la prévision s’avère de plus en plus
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difficile surtout lorsqu’elle concerne l’avenir ». Nous vivons dans un univers qui n’est plus
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aléatoire, peu ou mal probabilisable, mais incertain. Les bouleversements nous assaillent sans le
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moindre signe avant-coureur. Bien évidemment, chacun connaît le fardeau des risques que le monde
porte sur ses épaules : changement climatique inéluctable, raréfaction de l’eau, dégradation de
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nucléaires... la liste est sans fin. Les plus avertis disposent de quelques longueurs d’avance, mais
ils sont toujours rattrapés par le maelström. Nombreux furent les banquiers, notamment français, qui
écourtèrent leurs vacances en août 2007, lors de la mini-crise financière de l’époque. Ils furent
pourtant, comme tout le monde, emportés par la grande crise qui a débuté le 15 septembre 2008 par
la faillite de Lehman Brothers.
Ensuite, nous vivons dans un contexte qui ne pardonne plus et qui met à mort, en moins de temps
qu’il ne faut pour le dire, les acteurs insouciants, peu experts ou malchanceux. C’est vrai pour les
pays : l’Irlande des années 2008 à 2012, la Grèce et le Brésil aujourd’hui. C’est vrai également
pour les entreprises.
Exemples
Kodak a disparu non pas tant parce que l’entreprise a mal négocié le virage du
numérique mais parce qu’elle n’a pas maîtrisé le passage du numérique d’élite au tout
numérique démocratisé. Nokia a failli quitter les écrans radar pour avoir réagi un peu
tardivement à l’implacable passage du téléphone mobile au Smartphone. Plus
récemment, Yahoo, en dépit de sa médiatique dirigeante, n’a pas pu rivaliser avec
l’immense Google et voit son activité de portail s’amoindrir.
Les causes sont-elles ici des erreurs stratégiques, des erreurs managériales, de l’arrogance, un
manque de chance ? Sans doute un peu de tout à la fois mais le changement de contexte a été, dans
tous les cas, l’élément déterminant.
B. Les entreprises
L’entreprise, acteur principal, sinon unique, de la démarche stratégique, n’est plus celle que l’on
connaissait il y a peu. Les changements sont-ils réels ? Pérennes ? Achevés ? La réponse à ces
interrogations est vraisemblablement négative mais on peut toutefois insister sur deux points.
Le premier est, pour les entreprises, la prise de conscience de la nécessité d’une réelle humilité à
l’égard de l’environnement. D’abord, aucune entreprise ne peut s’autoriser à négliger les
préoccupations environnementales. Ensuite, chacun sait que le monde change aujourd’hui davantage
en Asie et en Amérique latine, voire en Afrique, qu’en Europe et en Amérique du Nord. Enfin, sans
verser dans un angélisme inutile qui pousserait à voir les entreprises à la quête d’une image plus
« citoyenne », reconnaissons que le passage d’une unique shareholder value à une shared value
synonyme de partage, est en marche. C’est à l’apôtre du libéralisme bon teint, Michael Porter,
qu’est due cette expression publiée pour la première fois dans un article de la prestigieuse Harvard
Business Review en janvier 2011. Les entreprises se doivent d’adjoindre aux seuls actionnaires,
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dans leurs objectifs, les personnels, les clients et peut-être d’autres acteurs.
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Le second point est l’extrême diversité des positions concurrentielles, et ceci avec des évolutions
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rapides, des entreprises et de ce fait, de leurs performances. Alors que Total, Schneider, LVMH et
Airbus affichent des santés remarquables, EDF et la Société Générale sont à la peine. Dans ces
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conditions, il est fort délicat de suggérer à des entreprises aussi dissemblables de suivre des
principes identiques pour mettre en œuvre leur démarche stratégique.
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C. Les personnes
Les dirigeants changent, les managers évoluent et les collaborateurs se transforment. Le regard
porté sur les personnes et le regard que les personnes portent sur les autres ainsi que sur leur
entreprise n’est plus le même. Comment caractériser ces modifications ? Fatalisme mais aussi
engagement, pessimisme et également dynamisme, défiance accompagnée de volonté... tout est dans
tout. Les personnes sont devenues complexes. Selon Booz and Cy (2011), les dirigeants,
appartiennent à l’une des quatre catégories suivantes :
– les Holding Companies (le dirigeant vit son métier comme celui d’un gestionnaire –
financier – d’un portefeuille d’activités) ;
– les Strategic Management Companies (le dirigeant apporte exclusivement une vision à ses
troupes) ;
– les Active Management Companies (le dirigeant supervise diverses activités) ;
– les Operational Involved Companies (le dirigeant est impliqué dans la partie opérationnelle
de son groupe).
La question est alors de savoir comment suggérer des outils uniques aux dirigeants, aussi
hétéroclites, de ces quatre catégories. Les managers et les collaborateurs n’ont rien à envier à ces
derniers en termes de diversité. Adressons toutes nos félicitations au responsable d’une équipe
projet comptant à parts égales des représentants des générations « X », « Y » et des « Z » !
Face à ces évolutions, les spécialistes du management stratégique ne manquent pas de faire valoir
leurs opinions même s’ils mettent souvent la sourdine. Pour sortir la démarche stratégique de
l’ornière, Gary Hamel, expert s’il en est, conseillait récemment d’axer la volonté des dirigeants
vers « plus de valeurs » (seul moyen de mobilisation), « plus d’innovation » (pour rester en tête du
peloton), « plus d’adaptabilité » (pour maîtriser le changement), « plus de passion » (pour
développer l’enthousiasme) et « plus de liberté » (pour savoir dépasser la logique du tout
contrôle).
On ne peut qu’être attentif à ces idées. Il faut absolument sortir du désarroi. Tout est bon, y compris
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les antiennes rabâchées depuis toujours. Mais il convient d’être également quelque peu distant : les
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gourous retombent vite dans les recettes au goût de « Yakafokon »(6). Où est la bonne formule ? Si
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elle existe, elle se situe à coup sûr entre pragmatisme, écoute, bravoure, humilité et détermination.
Telle est la position que nous adoptons dans cet ouvrage.
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Figure 1.13. Le schéma d’analyse d’un cas de stratégie
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la stratégie, de la vision à long terme. Il ne s’agit donc plus simplement pour elles de gérer le
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changement, mais de se réinventer. Une vraie révolution.
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Ces dernières années ont donné beaucoup de poids aux actionnaires. On en connaît les raisons
légitimes, mais de nouvelles règles du jeu sont à trouver pour sortir de cet objectif encore trop
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l’actionnaire, exige que les entreprises tiennent compte de tous leurs partenaires. Elles ne
pourront pas prospérer dans une société en décomposition sociale, avec une forte baisse du
pouvoir d’achat et une confiance écornée dans le système économique et financier, avec des
ressources rares et une planète abîmée.
Restaurer la confiance
La crise va imposer une refondation du dialogue social. Les entreprises pourront ainsi restaurer
la confiance et redémarrer plus vite, plus fort, et de façon plus durable, en mobilisant leurs
équipes et en attirant les talents dont elles ont besoin.
Enfin, pour être pleinement responsables, elles devront aussi davantage travailler sur les sujets
de société avec les territoires et les collectivités où elles sont implantées. La géographie est plus
que jamais importante dans les réflexions stratégiques.
Ne nous leurrons pas, une telle approche nécessitera énormément de courage. Les poncifs
lénifiants de la gestion du changement doivent être dépassés. Il faudra accepter des larmes, et
espérons que nous éviterons le sang. Il ne sera pas facile de gérer simultanément l’austérité et la
relance. Tout le monde devra être concerné. Il nous faudra en particulier accepter de corriger le
manque de leadership dont nos sociétés occidentales souffrent énormément. Ce nouveau
leadership devra se construire, au-delà des compétences techniques, sur une conscience
sociétale.
On l’aura compris, il nous faut rapidement repenser nos modèles, mais c’est une occasion unique
pour les entreprises. Il ne s’agit pas seulement pour elles d’éviter la catastrophe à court terme,
mais de retrouver une indiscutable légitimité.
Question
Compte tenu des contextes économiques, financiers, politiques, réglementaires, et en vous
fondant sur l’article, pensez-vous que l’on puisse encore enseigner la stratégie aujourd’hui ?
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Chapitre 2
La démarche stratégique
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• Planifier la fixation des objectifs.
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• Prendre la mesure des différents courants de démarche stratégique.
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• Mesurer le poids pris par les aspects financiers dans la stratégie.
• Intégrer les questions liées au développement durable de l’entreprise.
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Dans toutes les entreprises, les managers élaborent des plans, bâtissent des programmes, mettent en
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place des instruments de contrôle, bref s’efforcent d’imaginer et de construire le futur de la firme.
On appelle planification stratégique (strategic corporate planning) le processus, le déroulement
méthodique qui consiste à formuler les objectifs visés et à choisir les moyens appropriés pour y
parvenir.
La réflexion, à propos de ces processus, a débuté dans les années 1960. Elle s’est enrichie au cours
du temps, mais elle a aussi été critiquée par certains auteurs ou par certains consultants souhaitant
proposer – ou vendre – d’autres outils. De telles controverses, dont les journalistes se délectent,
laissent généralement les managers de marbre. Ainsi des entreprises comme Vinci, Free ou encore
Google continuent à planifier. Même si d’aucuns prédisent régulièrement sa disparition, la
planification stratégique mérite d’être analysée. Nous avons donc pris le parti d’en présenter les
différents outils, lesquels forment une batterie toujours utilisée par les praticiens.
I. Le processus stratégique
Nous sommes ici au cœur d’un domaine profondément influencé par l’environnement culturel de
l’entreprise. D’un pays à un autre, d’un secteur à l’autre, d’une entreprise à une autre, le processus
stratégique diffère. Par conséquent, il est bien difficile de présenter des schémas normatifs dont le
champ d’application serait généralisable. Soulignons cependant que, pour répondre aux
changements accélérés des marchés et de la technologie, l’activité stratégique ne se prête pas à une
routinisation figée de tâches toujours identiques visant à atteindre des buts immuables. La stratégie
est un enchaînement de décisions ininterrompu concernant des objectifs qui évoluent et des moyens
destinés à atteindre ces objectifs.
Nous allons exposer tout simplement ce qui est le plus courant et nous commencerons par le
concept de planification qui, pendant de longues années, a été purement et simplement assimilé au
processus stratégique.
A. Le concept de planification
La planification s’inscrit dans le cadre de la gestion prospective. Celle-ci consiste à introduire
l’avenir dans les décisions du présent. Dans une firme, la gestion prévisionnelle est une nécessité
absolue. Les entreprises, et c’est d’autant plus vrai qu’elles sont grandes, ressemblent aux grands
bateaux qui ne peuvent brutalement virer à droite ou à gauche, s’arrêter ou reculer. Une bonne
décision intègre donc les données du futur (la prévision) et, ce faisant, prépare cet avenir en gérant
mieux le présent. Cela constitue un exercice périlleux ; l’avenir est par définition incertain même si,
parfois, des probabilités peuvent être attachées à tel ou tel événement (univers aléatoire).
La planification est l’action qui marque la volonté de l’entreprise d’agir sur le futur ; elle se
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traduit par des tableaux, des déclarations, des figures et schémas. « Planifier c’est concevoir un
futur désiré et les moyens d’y parvenir. » Dans un article célèbre, Peter Drucker définit la
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planification en deux temps.
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2. Ce qu’elle est
La planification est un instrument d’action : elle donne à l’entreprise le moyen d’agir sur le futur.
La planification est un instrument de motivation : elle engendre une telle circulation d’informations
entre les acteurs que chacun peut se sentir plus motivé par la réussite de l’ensemble.
La planification est un instrument de cohérence : elle assure les ajustements entre les personnes,
entre les divisions, entre les échéances.
En caricaturant, on peut aller jusqu’à dire que, dans la planification, c’est le plan qui reste le moins
important. Celui-ci n’est pas contraignant ; il sera revu si les données changent. Mais l’activité, le
processus même et l’état d’esprit qui suscitent dans tous les services une attitude dynamique à
l’égard de l’environnement sont de loin les éléments essentiels.
La planification, d’ailleurs, ne va pas de soi ; elle rencontre tous les jours des obstacles. Ceux-ci
tiennent à deux causes :
– d’une part, les cadres de l’entreprise sont submergés par les problèmes quotidiens, par les
décisions à prendre dans l’instant, par la routine, et ne dégagent qu’avec peine du temps
pour la réflexion ;
– d’autre part, la pression du présent est forte. On peut comprendre que l’horizon d’un
manager ne dépasse pas la période sur laquelle il sera possible de mesurer sa performance.
Un chef de produit, qui sait qu’il n’occupera ce poste que pendant deux ans, est-il tenté de
s’intéresser à ce qu’il adviendra de ce produit après les deux années ?
Pour reprendre l’image des bateaux, nous nous situons ici au moment décisif du « changement de
cap », lorsque l’entreprise, pour atteindre l’avenir qu’elle se donne pour objectif, doit hisser de
nouvelles voiles et réorienter son gouvernail.
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1. L’influence du contrôle budgétaire |\/
Dès les années 1920, un certain nombre d’entreprises nord-américaines innovent dans ce domaine.
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Certains responsables, tel Donaldson Brown, le premier, chez DuPont de Nemours, mettent en place
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des méthodes de prévision de durée moyenne (un an), emboîtées et coordonnées entre elles, et qui
coïncident avec des découpages de responsabilité.
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appartenant à des cabinets spécialisés en stratégie. On perfectionne la méthode (« analyses
stratégiques ») et on invente de nouveaux outils (courbes d’expérience, matrices, etc.). La
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cohérence de la démarche et la simplicité pédagogique des instruments incitent de nombreux
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responsables à adopter ces procédés, le succès cédant la place à l’engouement. Il s’agit presqu’une
d’une foi. Au cours de ces dernières années, d’aucuns ont estimé que la capacité d’analyse alliée à
une volonté sans faille permettait de surmonter toutes les incertitudes du futur.
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Exemple
Coca-Cola calcule le nombre d’envies de boire quotidiennes des habitants de la
planète, retranche les demandes non solvables, détermine sa part de marché cible sur
le solde et adapte ses produits aux goûts des consommateurs. L’entreprise induit de ces
données son chiffre d’affaires et son bénéfice.
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L’enseignement des dernières années nous laisse songeurs. En 2008, le monde semblait bien aller.
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La liberté politique et l’initiative individuelle paraissaient pouvoir s’épanouir jusque dans les
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coins les plus reculés de la planète ; la croissance économique était la plus rapide de l’histoire ;
tout laissait augurer qu’elle allait se poursuivre pendant des années grâce à une très forte
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Et patatras ! Voilà qu’une dépression fond sur la planète. Qui l’aurait prévue, même si l’on avait su
que certaines familles américaines se révélaient incapables de rembourser un crédit sur leur
logement ? Or, c’est bien là où réside la difficulté. L’effet papillon, qui veut que le battement d’aile
d’un de ces sympathiques lépidoptères au Brésil entraîne une tornade au Texas, déjoue les
tentatives de prévision des managers, comme il bouleverse les prédictions des météorologues.
La naissance d’une crise(8)
Nous sommes avant 2008. Les salaires des classes moyennes, aux États-Unis, stagnent. Les
ouvriers et employés sont incités à s’endetter (subprimes = crédits à haut risque) pour acheter
leurs logements. Le marché immobilier et celui du bâtiment connaissent alors une belle
croissance. Trop belle même, car l’endettement finit par dépasser le seuil tolérable. D’où perte
de confiance et fuite devant toute dette. Les banques du monde entier s’affolent ; certains
établissements disparaissent et obligent les chefs d’états à les renflouer. Or, les banques,
devenues frileuses, refusent de prêter à des entreprises saines qui tombent en faillite. La débâcle
bancaire, puis financière devenue économique, engendre une crise sociale de grande envergure,
particulièrement en Europe. Des millions de travailleurs sont au chômage.
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15 % !
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a. Les effets de la crise sur le management
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On constate que le passé a progressivement perdu son rôle de garant d’un avenir maîtrisé ; le
présent, même lui, est vilipendé comme fauteur de myopie et inhibiteur d’innovations stratégiques
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Exemple
La vision de l’entreprise Valeo se définit par une croissance fondée sur l’innovation et
le développement en Asie, dans un contexte mondial de forte évolution de l’industrie
automobile. La stratégie de l’équipementier s’articule autour de deux axes : devenir le
partenaire incontournable des constructeurs dans la réduction des émissions de CO2 et
accélérer son développement dans les pays émergents et en Asie. Deux idées forces
guident cette stratégie : l’entreprise mobilise ses équipes en interne et affiche sa
détermination en externe. Il n’y a pas de chiffres, pas d’éléments opérationnels,
seulement une image de l’avenir que la direction souhaite faire partager.
La vision est généralement synthétique, aisément diffusable, intégratrice de différents concepts
du management (métier de l’entreprise, objectifs et moyens, culture, valeurs, etc.).
En résumé, la vision, en projetant une représentation commune de l’avenir souhaité de l’entreprise,
permet de diffuser simplement un message cohérent sur ses finalités.
Figure 2.2. La vision, caractéristiques et fonctions
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des deux dernières décennies par la sphère financière, pouvoir diffuser de manière simple,
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succincte l’orientation de la stratégie de l’entreprise sans toutefois entrer dans des détails
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trop confidentiels, est important. Ainsi, l’affichage, comme vision stratégique, de la volonté
de devenir leader sur ses marchés, constitue une réponse au besoin de clarification du
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monde financier concernant les stratégies des grandes entreprises évoluant dans des secteurs
mondialisés, très concurrentiels, où il est nécessaire de concentrer ses ressources sur un
seul ou sur un petit nombre de métiers.
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Exemple
La société chinoise Huawei, qui connaît une croissance exceptionnelle sur les marchés
mondiaux à partir de sa base domestique, fonde son développement sur une adaptation
continue aux contextes. D’abord présente dans les équipements télécoms lourds, elle
s’est ensuite orientée vers le léger (les softs) puis vers les antennes 4G. Enfin, elle
annonce vouloir devenir le premier fabricant mondial de Smartphones. Sa stratégie
s’adapte pas à pas aux évolutions technologiques et aux changements des marchés.
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Nous retrouverons cette approche lors du diagnostic stratégique. Il demeure qu’aujourd’hui on est
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assurément incité à reconnaître que la simple notion de part de marché (sur laquelle était bâtie la
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planification stratégique) rive en quelque sorte l’entreprise à son présent, alors que les marchés de
demain seront autrement découpés, voire émergeront de domaines méconnus.
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Au surplus, dans la démarche naïve de planification, les effets limitatifs sont bien connus. Ils ont été
regroupés par Henry Mintzberg autour de trois idées :
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La carte cognitive qui constitue une représentation schématique des règles de fonctionnement de
l’entreprise et de son environnement nous rappelle que les décisions stratégiques reposent sur des
perceptions de la réalité supposée et que l’importance du subjectif, du cognitif, ne doit pas être
négligée. Les cartes cognitives sont fréquemment partagées au sein d’une entreprise. Elles peuvent
l’être au sein d’un secteur et ce, de façon erronée.
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Exemples
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L’effondrement de la « nouvelle économie » liée aux activités d’Internet nous a, en son
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an fait partie de ces éléments cognitifs partagés, et non nécessairement étayés par les
faits.
Les cartes cognitives servent à mieux connaître la perception que le top management possède de
son environnement et des conditions de réalisation des objectifs. Cette technique fournit donc une
image concrète de la vision stratégique. L’outil peut aider à prendre des décisions et à
perfectionner l’apprentissage individuel et collectif. En effet, un manager ne conçoit pas seulement
des solutions à des problèmes rencontrés, il doit aussi appliquer concrètement les remèdes choisis.
Cet engagement dans l’action entraîne fréquemment un biais, un manque de recul ou un défaut de
sérénité qui bloque les capacités de réflexion.
Exemple
Lorsqu’un dirigeant manque de recul, l’élaboration d’une carte cognitive, avec l’aide
d’un consultant, peut l’aider à prendre conscience des solutions que son engagement
dans l’action masquait.
La carte cognitive facilite, au surplus, la transmission d’idées et enrichit la conscience collective
d’un groupe de décideurs.
Enfin, l’outil sert à prévoir le comportement stratégique, dans la mesure où la pensée inscrite sur
la carte préfigure l’action stratégique.
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Des théories ont été élaborées pour expliquer une telle diversité.
Les cinq attitudes résultant des visions contradictoires
• La sélection naturelle. Comme certaines espèces animales qui survivent parce qu’elles
subissent des mutations convenant à telle ou telle modification de l’environnement, les
entreprises produisent différentes stratégies. Certaines ne correspondent pas au
changement de l’environnement et les entreprises qui les ont adoptées disparaissent.
D’autres stratégies, au contraire, s’ajustent aux nouvelles données du milieu extérieur.
Les équipes managériales qui les ont formulées rencontrent alors le succès.
• La mode. Comme les chercheurs dans les sciences avec leur théorie, les managers sont
tributaires de représentations, de paradigmes, qui orientent leurs décisions stratégiques.
Lorsque la planification est de saison, toutes les (grandes) firmes s’efforcent de
s’engager dans cette voie. Lorsque la mode passe, les dirigeants changent de méthode. On
parle en l’espèce de mimétisme organisationnel.
• La complexité dans un environnement chaotique et imprévisible. Les managers
découvrent des signes qui les incitent parfois à changer de cap stratégique. Si cette
orientation est bonne, l’entreprise, au terme d’une démarche d’apprentissage, pourra
garder en mémoire les contenus et les processus de décision.
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• La rationalité pas à pas qui s’apparente à la rationalité limitée (Herbert Simon). Les
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décideurs prennent des décisions d’ordre stratégique lorsque des problèmes importants
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se posent ou lorsque des occasions fructueuses se présentent. Petit à petit, l’entreprise
« apprend » et les responsables adoptent un cadre de décision méthodique.
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• La rationalité pure et parfaite. Elle représente le cas où les équipes stratégiques d’une
firme prennent des décisions logiques et construisent l’avenir au travers de planifications
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formalisées et systématiques.
Nombreuses sont les modalités pratiques d’élaboration des stratégies : depuis l’absence même de
stratégie formulée jusqu’à la programmation méthodique des décisions. D’une manière générale, on
observe que les managers tracent des sentiers stratégiques constitués de décisions prises « pas-à-
pas » pourrait-on dire. À une succession de décisions mineures succède au fil du temps un choix
important qui bouleverse l’organisation. Toutefois, derrière cette diversité apparente, on relève les
traces, plus ou moins marquées, d’une démarche idéale telle qu’elle a été formulée par les tenants
de la planification stratégique.
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a. Le diagnostic
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b. L’écart stratégique
L’écart stratégique ou planning gap (figure 2.6) résulte d’une comparaison entre l’objectif et la
prévision, qui elle-même découle des analyses externes et internes.
Figure 2.6. L’écart stratégique
Cette comparaison traduit une simple extrapolation du passé ; elle représente un futur subi, non pas
au sens où l’entreprise cesserait tout effort (on voit sur le graphique que la prévision de chiffre
d’affaires (n + 5) est supérieure au chiffre d’affaires actuel), mais au sens où elle n’entamerait
aucune action nouvelle particulière. L’objectif, quant à lui, dépend d’une série d’éléments que nous
exposerons ultérieurement. Ici, nous avons proposé un planning gap en termes de chiffre d’affaires ;
les taux de rentabilité ou les parts de marché pourraient tout aussi bien être utilisés.
Il demeure que l’entreprise se trouve aujourd’hui confrontée à un écart entre les objectifs n + 5 et la
prévision n + 5. C’est précisément le rôle de la démarche stratégique, et d’abord de l’analyse
stratégique, de combler cet écart. On retrouve bien ici l’idée selon laquelle la démarche engage à
prendre, dès à présent, des décisions en fonction de l’avenir souhaité.
De nos jours, la notion d’écart stratégique n’est plus guère employée en tant que différence entre
stratégie subie (prévisions) et stratégie voulue (objectifs). En revanche on distingue :
• La stratégie déduite. Les managers formulent la stratégie au terme d’une analyse des
opportunités externes. Autrement dit, on adapte les choix aux contraintes de
l’environnement.
• La stratégie construite. Elle consiste à repérer les ressources et compétences de la firme en
vue de créer les opportunités nouvelles, celles grâce auxquelles on se dotera d’un avantage
concurrentiel.
Figure 2.7. Les dimensions déduites et construites
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En réalité, la césure entre ces deux méthodes n’a qu’une vertu pédagogique. Nous allons constater
que les stratégies effectives comptent à la fois une dimension déduite et une composante construite.
c. La décision stratégique
Une technique de sélection d’une stratégie s’inspire de la méthode de prise de décision, telle
qu’elle a été formulée par Simon. On se trouve alors confronté aux questions suivantes (figure 2.8) :
Figure 2.8. La décision stratégique
Comment rechercher des choix possibles ?
Le point de départ est constitué par les objectifs et l’écart stratégiques de l’entreprise. Souhaite-t-
elle croître en chiffre d’affaires, développer sa rentabilité pour les actionnaires, constituer un
patrimoine familial ? Selon les objectifs stratégiques retenus par l’équipe de direction, les choix
envisagés diffèrent.
Les résultats du diagnostic interne, au travers des forces et des faiblesses mises en relief, des
compétences spécifiques et des ressources détectées, orientent également les choix stratégiques
étudiés. Par exemple, une entreprise qui possède des compétences en matière de marketing direct et
de logistique est encline à envisager des choix stratégiques dans le commerce sur Internet.
Les résultats du diagnostic externe, au travers des opportunités et des risques, conduisent aussi à
analyser l’intérêt de certaines options.
Exemples
• Cdiscount, première entreprise française de e-commerce, a été lancée par trois
frères entrepreneurs, les frères Charle, puis a été reprise par le groupe Casino.
• EasyJet, mesurant le contexte économique tendu pour les entreprises, cible la
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clientèle « affaires ». |\/
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La recherche des choix possibles peut être marquée par le principe de la rationalité limitée qui
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conduit les managers à cesser la recherche de solutions possibles lorsqu’ils en trouvent une qui est
« satisfaisante » par rapport aux objectifs fixés.
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– Les forces et les faiblesses de l’entreprise, les ressources disponibles et les compétences
maîtrisées. Elles servent à analyser et à mettre en relief les aptitudes et les compétences de
l’entreprise. Par exemple, maîtrise-t-on la technologie ? Les dirigeants possèdent-ils un
goût suffisant pour entreprendre ? Quelles sont les aptitudes réclamées par le marché ? Quel
est notre principal avantage par rapport au concurrent le plus proche ? Quelles sont nos
faiblesses par rapport à ce rival, etc. ?
– La synergie. La direction de l’entreprise compare les choix stratégiques en fonction de leurs
complémentarités par rapport aux stratégies actuelles.
Qu’est-ce qu’une synergie ?
On dit qu’il y a effet de synergie lorsque la combinaison de deux ou plusieurs stratégies aboutit à
un meilleur résultat que si l’on considérait isolément les résultats de chaque stratégie (2 + 2 = 5).
À niveau de risque égal, le « mix » stratégique qui produit les meilleurs effets de synergie sera
donc sélectionné.
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d’activités. |\/
Mais attention, il existe aussi, même si l’on en parle beaucoup moins, des synergies négatives
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(2 + 2 = 3). Elles ont notamment pour cause des incompatibilités de cultures, d’organisations, de
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Exemple
Les échecs de certaines fusions (Alcatel-Lucent repris ensuite par Nokia), voire les
processus qui avortent (Publicis Omnicom), illustrent les difficultés réelles de ces
opérations.
Pourquoi ces incompatibilités si fréquentes ne sont-elles pas anticipées ? Parce que, dans de
nombreux cas, les opérations sont étudiées sur un plan prioritairement financier et que l’on
considère à tord que « l’intendance suivra ».
d. Les plans opérationnels
La stratégie reste à un niveau de description générale du futur désiré pour la firme. Il va s’agir, au
stade où nous sommes parvenus, de transformer cette vision globale en plans précis et concrets
(business plans). Ces sous-stratégies s’appliquent aux différentes divisions et fonctions de
l’entreprise. Différentes questions peuvent alors se poser.
Exemple
Si la stratégie choisie est la diversification du produit, on peut notamment se poser les
questions suivantes :
• Quelles usines choisir ?
• Quel processus de production mettre en place ?
• Quel plan d’investissement adopter ?
• Comment financer les investissements ?
• Faut-il augmenter le capital ?
• À quel segment de marché convient-il de s’adresser ?
• Par quels canaux de distribution ?
• Quel prix établir ?
• Quelle structure choisir ?
• Qui impliquer ?
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Pour coordonner les activités, on crée souvent un groupe de projet animé par un project manager.
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e. Les budgets
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Puis, pour chacune des divisions et fonctions impliquées, on établit des engagements financiers
pour une période donnée qui est généralement d’un an (tableau 2.2).
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Avant le lancement d’une nouvelle stratégie, il convient de vérifier si les prémisses ne changent
pas.
Exemple
On peut notamment se poser la question suivante : la conjoncture est-elle la même ? Si
ces fondements changent, les plans stratégiques doivent être alors modifiés.
En résumé, au cours de cette phase de mise en œuvre, on décompose la stratégie globale en sous-
éléments divers.
Ces opérations constituent un processus décentralisé complexe qui touche tous les départements,
fonctionnels ou divisionnels, sur plusieurs niveaux hiérarchiques.
f. Le contrôle
Comprenons bien que les plans ne sont pas établis une fois pour toutes. Tous ces plans sont
glissants : lorsqu’une année passe, le premier exercice des plans fonctionnels devient un budget et
les plans par fonction voient eux-mêmes leur terme reculer d’une année.
On observe, à nouveau, que le contrôle n’est pas assimilable à une simple succession linéaire
d’examens, mais qu’il constitue un enchaînement d’opérations complexes, à caractère cyclique,
hiérarchique, itératif.
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En conséquence, le processus n’apparaît pas fermé, mais il est continuel ou, pour être plus précis, il
se déroule continûment, au rythme de périodes de contrôle adaptées aux besoins de l’entreprise
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(figure 2.9).
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L’ensemble du mécanisme n’est pas placé sous la responsabilité directe de la direction générale.
Celle-ci ne fait que coordonner et approuver les différentes étapes. Pour bien le comprendre, et
également voir que le processus se déroule dans le temps, avec un calendrier précis, examinons
l’exemple de la figure 2.10.
Figure 2.10. La démarche stratégique
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Il apparaît clairement que les tâches sont réparties en fonction de la nature du travail, même si
la direction générale conserve la mission essentielle. Dans les grandes entreprises, on rencontre
généralement un ou plusieurs services qui ont pour tâche de veiller à une bonne coordination du
déroulement du processus. La place de ces services dans l’organigramme traduit l’idée que la
direction générale se fait de la planification.
L’orientation donnée par la direction générale dans les choix qu’elle opère est d’une grande
importance quant à la réussite de la démarche stratégique : elle ne met pas seulement en
mouvement, par ses choix, mais elle démultiplie leurs effets sur les collaborateurs, par un
comportement approprié.
La dernière étape du contrôle stratégique, qui repose sur la comparaison des objectifs et des
résultats, est parfois négligée. Plusieurs considérations expliquent cette situation :
• Le manque de temps. Devant arbitrer entre des activités concernant l’avenir et un travail
d’analyse du passé, les managers manifestent une préférence pour le futur et le présent.
• Les changements brutaux de l’environnement. À quoi bon comparer les objectifs et les
réalisations lorsque le contexte économique ou politique rend caducs les objectifs ?
• Les rotations des équipes managériales. La tendance au renouvellement fréquent des
managers peut conduire à oublier les objectifs passés avec le départ de ceux qui les ont
fixés.
• Les déficiences des systèmes d’information. L’inertie des systèmes d’information par
rapport aux changements stratégiques crée des situations où les managers ne disposent pas
des informations pour effectuer le contrôle stratégique d’activités nouvelles.
• Le caractère désagréable du contrôle. La comparaison des résultats obtenus avec les
objectifs fixés n’est pas toujours une activité agréable pour les managers qui ont tendance,
comme tout être humain, à fuir les tâches non valorisantes.
• Le non-contrôle. Il prive l’entreprise des enseignements tirés de l’expérience et appauvrit
sa fonction d’apprentissage. C’est pour éviter cet écueil que les entreprises formalisent leur
contrôle stratégique, le rendant de fait obligatoire.
Figure 2.11. Le non-contrôle stratégique : causes et conséquences
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Exemple
Les entreprises se sont engouffrées dans la fabrication de panneaux photovoltaïques.
Le motif était très directement lié au prix d’achat par EDF des kWh « verts » ainsi
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produits. Réglementé, ce prix n’a eu de cesse de diminuer et tout le secteur est
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dorénavant en surproduction.
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Au fond, ce qui est préconisé, c’est d’enrichir l’ancien modèle de planification stratégique, grâce à
des techniques plus créatives, susceptibles d’anticiper rapidement les changements dans
l’environnement. D’où l’idée actuelle de formuler des stratégies de rupture.
La planification stratégique traditionnelle s’exerçait dans un environnement normalement figé,
avec les mêmes produits, sur les mêmes marchés, selon des technologies peu évolutives et dans un
cadre concurrentiel bien déterminé. Les stratégies de rupture se situent dans une autre
perspective. Elles visent, comme leur nom l’indique, à créer la surprise, à changer la règle qui
préexistait, à faire autrement et non nécessairement à chercher à faire mieux que les concurrents.
Exemple
Lorsqu’en 1971 Howard Schultz lance les cafés Starbucks, il invente un concept à part
entière : ce n’est pas un restaurant (rien à voir avec McDonald’s), ce n’est pas un
simple café non plus... Les Starbucks Coffees sont à cette époque des espaces au
« design presque négligé dans lequel il est agréable de passer une quinzaine de
minutes ».
Les stratégies de rupture ont pour effet majeur de déstabiliser les concurrents, les managers de
rupture n’ayant de cesse de créer et de détruire eux-mêmes leurs propres avantages concurrentiels.
Ces derniers sont en effet caducs, au moment même où ils sont obtenus, et inimitables par les
concurrents.
Exemple
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Après avoir obtenu de haute lutte une licence télécom, Xavier Niel, patron de Free,
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invente le « mobile low cost ». Véritable stratégie de rupture, sa mise en place
n’implique ni agence, ni terminal à payer. Le prix est donc très attractif et les clients
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C’est perdre son temps que de vouloir les acquérir ou que de tenter de se doter de conditions (de
facteurs clés de succès) dans le cadre concurrentiel ancien. L’époque des plans stratégiques à 5 ou
10 ans est révolue, comme est terminé le temps de la concurrence respectueuse du rival. Il convient
de se doter de capacités de perturber les marchés en brouillant les pistes, en émettant des signaux
trompeurs afin d’égarer l’adversaire.
Exemple
Apple ne manque pas de communiquer sur les perspectives des nouveaux produits qui
sont encore bien loin d’être mis sur le marché. Cette stratégie a pour effet d’inciter les
clients à attendre le nouveau produit au lieu d’acheter les systèmes rivaux disponibles.
On cherche à réduire les ventes des concurrents, en stabilisant les gains de
l’entreprise.
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paperassier.
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II. Les objectifs de l’entreprise
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Pour maints auteurs, au cours du déroulement du processus stratégique, avant les objectifs, il
conviendrait de parler d’une finalité dans un sens plus large. Commençons par élucider cette notion
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et la place que les objectifs occupent par rapport à certains concepts parents, avant d’examiner le
contenu même des objectifs stratégiques.
A. La finalité de l’entreprise
Le terme d’objectif est emprunté à l’art de l’archer : c’est le clou qui tient la cible et qu’il faut
frapper si l’on veut réaliser le meilleur tir. Dans le vocabulaire de la gestion, le mot sert à désigner
les représentations d’un état futur que les responsables de l’entreprise veulent voir se réaliser. Or,
exprimés en termes concrets et chiffrés, les objectifs traduisent des fins dernières plus générales,
bref une cause finale qui entraîne l’action.
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Exemple
Dans une entreprise de tissu d’ameublement, le métier consiste à fabriquer des tissus
d’ameublement imprimés alors que la vocation consiste à créer, chez le client, une
atmosphère à partir d’étoffes et même de papiers colorés. La vocation de la firme est
donc définie à partir des besoins du marché : les souhaits des consommateurs et la
production des concurrents. De plus, la vocation dépend des possibilités de
l’entreprise à satisfaire ces besoins décelés. La vocation, selon cette acception, est
très proche de la mission définie précédemment.
c. Les buts
Les buts – il s’agit des préférences qui sous-tendent l’action – sont généralement latents ; ils ne
deviennent explicites que lorsqu’une crise surgit. La volonté de garder la majorité à l’assemblée
générale ne se manifeste qu’au moment où une menace pèse sur la coalition dirigeante.
Ainsi les buts ne dépendraient-ils pas de la volonté des dirigeants, mais résulteraient de contraintes
inhérentes à l’entreprise telles que la survie, la croissance et la recherche du profit.
Valeo exprime avoir « une double obsession : la croissance et la rentabilité » (déclaration du
Président, mars 2015).
d. Les objectifs
Ils ne sont que des sous-ensembles des buts, fixés par les dirigeants. Par exemple, si le but consiste
à réaliser un profit maximum, on déterminera des objectifs de rentabilité exprimés par divers taux
(rentabilité des investissements, des actifs, des capitaux propres, etc.).
C’est ainsi qu’un objectif se définit par les quatre composantes suivantes :
– un attribut, la dimension ;
– une échelle de mesure ;
– une norme ;
– un horizon temporel.
Exemple
Un objectif peut être d’atteindre un taux (échelle) de rentabilité (attribut) de 20 %
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(norme) d’ici deux ans (horizon).
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e. La vision ou l’intention stratégique
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Animés par la préoccupation de voir toujours plus loin et surtout par le souci de bien marier la
prévision et la volonté, l’incantation et l’exhortation, l’individuel et le collectif, les dirigeants ont
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forgé des appellations nouvelles. La vision et l’intention stratégique (strategic intent) entrent dans
cette famille. Elles expriment, dans le discours managérial, la situation future, à laquelle aspirent
(rêvent ?) ceux qui ont en charge le devenir de l’entreprise. Quel positionnement, sur quel marché,
avec quelle structure, animée par quelles valeurs, caractériseront-ils l’entreprise dans cinq ans ?
De ces définitions, retenons qu’il existe une finalité, définie de multiples manières, plus ou moins
explicites, et qui oriente les actions de l’entreprise. Plus simplement, il existe une « raison » à ce
que font les dirigeants. Sans une telle notion plus ou moins concrète dans leur esprit, l’action serait
assurément incohérente. Toutefois, cette finalité est souvent difficile à préciser ; au mieux, elle
s’exprime par des formules emblématiques et générales, alors qu’on a besoin d’outils sûrs pour
guider l’action. Tel est le rôle assigné aux objectifs.
Qu’est-ce qu’une vision ?
Une vision, ou encore un projet d’entreprise, est matérialisée par une charte rédigée à l’initiative
de la direction. Elle a d’abord pour objet de rassembler les salariés, de concentrer leur énergie
en vue d’un but accepté par chacun. Cependant, cette première fonction de rassemblement
mobilisateur serait insuffisante, car l’ambition des promoteurs de cette pratique vise davantage
encore la régulation sociale.
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hasardeuses. On retrouve ici la recherche d’équilibre entre différenciation et intégration.
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Donner à l’entreprise une vision conduit à diminuer ce danger, par l’effet de guidage que cela
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suscite chez chacun. Cet outil peut être comparé à une boussole, car il aide à maintenir le cap
dans la direction voulue. La vision constitue un instrument de contrôle, non plus par
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bref, une vision d’entreprise n’a pas pour but de déclencher des pulsions libératrices
désordonnées, mais pour objet de montrer l’étoile, le but vers lequel on veut se diriger.
Toutefois, la promotion de ces valeurs n’est pas tâche aisée. Pour concrétiser de telles aspirations,
il est nécessaire de déployer de grands efforts. Là réside le véritable défi (challenge) posé à
chacun, quelle que soit sa position sur l’organigramme.
Exemple
Le groupe LVMH vise à être l’ambassadeur de l’art de vivre occidental en ce qu’il a
de plus raffiné. LVMH veut symboliser l’élégance, la créativité et apporter du rêve
dans la vie au travers des produits et de la culture associée, alliant tradition et
modernité. Les valeurs fondamentales partagées par tous les acteurs du groupe se
répartissent en cinq impératifs qui ont fait l’objet d’une large réflexion à travers les
différentes sociétés du groupe : être créatif et innovant, rechercher l’excellence dans
les produits, préserver l’image de marque, avoir l’esprit d’entreprise et être animé de
la volonté d’être le meilleur dans chaque domaine.
Enfin, de nouvelles règles de jeu restent à formuler, de manière à ne léser personne, car l’adhésion
des hommes à une vision serait problématique en l’absence d’une justice interne.
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Les principes de management de Nestlé
Le développement durable est le développement des générations actuelles sans compromettre
celui des générations futures. Il permet de concilier le développement social, la croissance
économique et le respect de l’environnement.
La création de valeur partagée. L’ambition du groupe est de contribuer à l’amélioration des
conditions économiques et sociales des collaborateurs et des communautés tout au long de notre
chaîne de création de valeur tout en proposant des produits de grande qualité. Cette ambition
s’applique autant aux agriculteurs qui nous fournissent, qu’aux communautés proches de nos
usines ainsi qu’à nos différents partenaires.
Après analyse de ses activités, le groupe a décidé de se concentrer sur trois domaines,
présentant le plus grand potentiel d’optimisation de la valeur partagée : la nutrition, l’eau et le
développement rural. Ces activités sont au cœur de sa stratégie d’entreprise et sont essentielles
au bien-être des citoyens des pays où il opère. Sur ces domaines, le groupe investira plus de
ressources, de talent et de capital.
La vision ou l’intention stratégique s’illustre par une pyramide à trois niveaux :
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www.nestle.fr
a. L’innovation
La recherche d’objectifs incite les dirigeants à sortir du cadre des habitudes, à réfléchir en
commun, à examiner le milieu extérieur, à considérer l’entreprise avec quelque recul. Dès lors, cet
exercice, qui rend les hommes de la direction conscients des problèmes latents, les amène tout
naturellement à rechercher des solutions propres à résoudre les difficultés.
b. La stimulation
Les objectifs jouent un rôle important de stimulation des managers, les conduisant à se dépasser. Ils
sont une des composantes des politiques d’animation des hommes, de stimulation et de récompense.
c. La comparaison
Les objectifs servent à apprécier plusieurs possibilités. Ils sont donc au sens littéral des critères,
des signes qui permettent de juger si l’action qu’on envisage d’entreprendre est conforme aux
aspirations.
Exemple
Soit trois décisions d’investissement A, B, C laissant apparaître les taux de rendement
suivants :
A = 15 % du capital investi ;
B = 18 % ;
C = 22 %.
Si l’objectif défini par les dirigeants consiste à atteindre 20 % des capitaux
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permanents, c’est alors, de toute évidence, le projet C qui sera sélectionné.
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d. La cohérence
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La stratégie est composée de décisions multiples qui, nous l’avons souligné, risquent de diverger
entre elles, voire de se contrarier en l’absence d’un fil d’Ariane. Si les objectifs qui fondent la
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stratégie constituent un système logique, les décisions qui s’appuient sur cette base ne risquent pas
de se nuire. Au contraire, elles s’aident les unes les autres, dans la mesure où elles restent
complémentaires, entraînant ainsi un effet de synergie.
e. Le contrôle
Ce sont les objectifs qui, parce qu’on les chiffre, rendent possibles les mesures des performances
attendues et, de ce fait, aident à mettre en place un système de contrôle. À l’intérieur de celui-ci, les
objectifs sont transformés en prévisions détaillées, et servent à mesurer les écarts avec les
réalisations.
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% marge nette/CA 20 % |\/ 23 %
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Efficacité et efficience conditionnent la satisfaction des trois impératifs vitaux : la compétitivité, la
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solvabilité, la rentabilité.
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Si l’on doit de plus en plus douter que la recherche de profit maximum constitue – comme la théorie
micro-économique le postulait –, l’objectif unique de l’entreprise, on ne peut guère contester que
l’enregistrement des pertes, ou la non-réalisation d’un profit suffisant, engendre un péril mortel. En
conséquence, le profit reste toujours une obligation. Test de réussite et indicateur de succès, il est la
source de l’autofinancement sans lequel l’entreprise ne peut se développer et progresser. Le profit
constitue en outre une marge de sécurité à l’égard du risque global encouru, celui-ci résultant des
risques de tous ordres et dans les domaines techniques, humains, financiers, commerciaux, etc.
Aux exigences de fonctionnement correct s’ajoute le respect de trois contraintes complémentaires
de survie :
• La vitalité de l’entreprise. On parle aussi parfois d’« animation », laquelle repose en
définitive sur la valeur des hommes qu’elle rassemble, donc sur sa capacité à développer
leurs compétences, leur coopération à l’œuvre commune et leur cohésion.
• Sa capacité à préserver son autonomie, à savoir l’indépendance du centre de décision
qu’elle représente.
• La flexibilité. L’entreprise vit dans un milieu ambiant complexe, en évolution rapide. Elle est
obligée, sous peine de disparaître, de s’adapter en permanence aux changements de
l’environnement. Elle doit, pour vaincre les résistances, s’installer dans le changement.
On constate que la fixation d’objectifs, qu’elle soit formalisée ou implicite, dépend de la
combinaison d’un ensemble complexe d’impératifs dont le poids relatif de chacun varie au cours de
la vie d’une firme. En effet, pour rester présente sur le marché, l’entreprise doit progresser au
moins aussi vite que ses concurrentes, ou plus vite, si elle veut améliorer sa position. Sa pérennité,
comme son développement, suppose une croissance qui, on le verra plus tard, peut être obtenue par
diverses voies. En conclusion, les objectifs d’une entreprise forment une constellation mouvante,
conditionnée par le respect de « lois de survie » et d’impératifs vitaux.
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Il ne faut pas être dupe des mots : l’entreprise en tant que telle n’a pas de buts, d’objectifs. Ceux-ci
et sa stratégie lui sont assignés par les détenteurs du pouvoir, c’est-à-dire ses propriétaires et/ou
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ceux auxquels ils ont donné mandat d’agir pour assurer la survie et le développement de
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l’organisation. Ainsi compris, les intérêts de l’entreprise peuvent ne pas coïncider avec ceux des
participants, des parties prenantes (stakeholders), dont les motivations ne sont ni homogènes ni
convergentes. Hors de l’entreprise, des revendications s’expriment dans la société,
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B. La responsabilité globale(9)
On utilise également le sigle CSR (Corporate Social Responsibility) ou RSE (Responsabilité
sociétale – ou sociale – des entreprises) en français.
1. Définition
Depuis fort longtemps, les chefs d’entreprise et les managers sont obligés de se plier à des
obligations sociales. Toutefois, depuis une trentaine d’années, on ne s’en tient plus au seul respect
de contraintes internes et légales, par exemple l’application scrupuleuse de la législation sociale,
on doit tenir compte de demandes issues de toute la société, non seulement sur un plan strictement
sociétal, mais plus largement en intégrant dans la vie de l’entreprise le souci écologique. L’idée de
développement durable, parfois nommée développement soutenable, précise cette vaste
préoccupation.
Le développement durable est défini par le rapport Brundtland (1987) comme « un développement
qui répond aux besoins des générations du présent sans compromettre la capacité des générations
futures à répondre aux leurs ».
Plus précisément, il s’agit de mettre en application deux points de vue :
• Dans l’espace. Chaque homme sur cette Terre possède un même droit d’accéder aux
ressources de la nature.
• Dans le temps. Si nous possédons ce droit d’utiliser les biens naturels fournis par la Terre,
nous avons aussi le devoir d’en assurer la pérennité pour les générations futures.
Dans cette perspective, la responsabilité du chef d’entreprise et de ses managers est grande. On
peut la formuler de la manière suivante :
« Je suis responsable des relations directes que j’entretiens avec :
– mon entreprise que je dois faire prospérer ;
– les personnes qui m’entourent, au-delà du cercle de l’entreprise ;
– l’environnement naturel, base de l’existence de tout être vivant. »
Figure 2.17. Les trois piliers du développement durable
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La finalité consiste alors à définir des stratégies viables conciliant trois dimensions :
• L’économique. La performance financière, mais aussi la capacité à contribuer au
développement économique de la région où est implantée la firme.
• Le social. La prise en compte des conséquences de la stratégie mise en œuvre pour les
employés et plus largement pour les stakeholders divers (fournisseurs, clients, collectivités
locales, etc.).
• L’écologique. La compatibilité de la stratégie de la firme et des objectifs environnementaux
(maintien de la diversité, survie des écosystèmes par exemple). Ce dernier volet implique
de maîtriser la production des déchets et d’émission polluantes, en vue de diminuer la
consommation des ressources difficilement renouvelables.
En matière de gouvernance, le développement durable conduit les dirigeants de la firme à faire
participer à la prise de décision un grand nombre d’acteurs (citoyens, entreprises, associations,
élus, etc.). Il implique une forme de démocratie participative.
2. Les implications de la responsabilité globale
Le développement durable ne doit pas être considéré par les dirigeants comme une contrainte
supplémentaire jugée excessive. C’est aussi, pour l’entreprise, un mode d’expression de sa liberté
d’entreprendre et d’amélioration de sa productivité. Il s’agit, en définitive, d’articuler trois
principes.
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b. Être socialement équitable
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La performance sociale se mesure à partir de toutes les améliorations internes concernant les
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citoyenne dont les dirigeants se veulent acteurs de la vie locale : développement régional, la lutte
contre le chômage et la précarité. On verra plus loin que si les dirigeants s’impliquent dans la vie
de la cité, ils doivent tenir compte des nouvelles responsabilités sociales de l’entreprise.
Dans cette perspective, les questions liées au management de la diversité dans les entreprises se
posent désormais avec une acuité particulière.
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est donc très vaste. Son contenu varie en raison de multiples facteurs (la taille par exemple) ; il
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dépasse le plan des exigences légales minimales et celui des obligations imposées par les
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conventions collectives. Parce qu’elle permet de concilier les ambitions du développement
durable, la RSE figure au centre des débats mondiaux au sujet des grandes questions qu’affronte
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En Europe, la Commission européenne demande aux entreprises de rendre compte de leurs activités
et d’améliorer la production d’informations utiles aux investisseurs et aux consommateurs. La
Commission européenne précise même ce que le public peut attendre de la RSE.
Exemples
Les citoyens européens sont notamment en droit d’attendre :
– le recrutement d’un plus grand nombre de travailleurs issus de groupes
défavorisés ;
– l’investissement dans le développement des compétences, l’apprentissage tout
au long de la vie et la capacité d’occuper un emploi ;
– l’amélioration de la santé publique dans des domaines tels que la distribution et
l’étiquetage des denrées alimentaires ;
– de meilleures performances en matière d’innovation ;
– l’utilisation plus rationnelle des ressources naturelles et la réduction des
niveaux de pollution, par l’investissement dans l’éco-innovation et par
l’adoption volontaire de systèmes de gestion environnementale ;
– une image plus positive de l’entreprise et du chef d’entreprise dans la société ;
– un plus grand respect des droits de l’homme ;
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– le recul de la pauvreté.
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4. Le management de la RSE
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Pour donner un contenu plus concret à ce projet, les syndicats européens et certaines ONG
demandent la publication d’un rapport annuel de RSE par les grandes entreprises. Ils souhaitent
obtenir des standards sur tous les aspects de la gouvernance d’entreprise : certification des
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produits, transparence et qualité de toute la chaîne de production, traçabilité des produits et des
fournisseurs. Les entreprises ayant une politique RSE bénéficient d’un accès privilégié aux fonds
communautaires.
L’engagement d’une direction d’entreprise dans une démarche de RSE prend de nombreuses formes.
Il peut se traduire par la certification d’un site ou de l’entreprise selon des normes (ISO 14001 pour
l’environnement, QSE pour l’hygiène et la sécurité, SA8000 pour le respect des droits au travail).
Il peut prendre une forme d’engagement à atteindre des objectifs d’amélioration continue, de la
qualité par exemple.
La bonne pratique de la RSE implique que l’entreprise rende des comptes à différents types de
partenaires : à des organismes de défense de l’environnement, à des investisseurs, à des syndicats
ou à des ONG spécialisées.
Droits de l’homme
Les entreprises sont invitées :
1. à promouvoir et à respecter la protection du droit international relatif aux droits de l’Homme
dans leur sphère d’influence ;
2. à veiller à ce que leurs propres compagnies ne se rendent pas complices de violations des
droits de l’Homme.
Droit du travail
Les entreprises sont invitées :
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3. à respecter la liberté d’association et à reconnaître le droit de négociation collective ;
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4. à éliminer toutes les formes de travail forcé ou obligatoire ;
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Environnement
Les entreprises sont invitées :
7. à appliquer le principe de précaution face aux problèmes touchant l’environnement ;
8. à prendre des initiatives tendant à promouvoir une plus grande responsabilité en matière
d’environnement ;
9. à favoriser la mise au point et la diffusion de technologies respectueuses de l’environnement.
http://www.unglobalcompact.org/un/gc/unweb.nsf/content/thenine.htm
Le développement durable au sein du groupe Lafarge
Depuis de nombreuses années, Lafarge a intégré les trois dimensions (économique, sociale et
environnementale) essentielles du développement durable, dans sa stratégie et sa culture.
Nous sommes convaincus que notre performance ne sera durable que si elle associe rentabilité
économique, écoute et amélioration de notre société, qualité environnementale.
Axe économique
L’optimisation de l’utilisation de nos ressources en matières premières, l’utilisation responsable
de matériaux recyclés, de combustibles de substitution nous permettent d’économiser des
ressources non renouvelables et de diminuer nos coûts de production. Il en est de même de
l’utilisation de liants hydrauliques tels que les cendres volantes ou les laitiers issus des
industries sidérurgiques qui, par leurs caractéristiques hydrauliques similaires, peuvent
remplacer des liants dans l’industrie du ciment et contribuent également à diminuer nos
émissions de CO2.
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Axe social |\/
Le dialogue actif avec nos employés et leurs représentants et les autres parties prenantes, ONG,
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populations et gouvernements locaux, etc., nous permettent d’intégrer nos opérations dans
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l’économie locale en concertation étroite avec les communautés qui vivent autour de nos sites de
production. Des programmes de santé et de sécurité, de logement, d’éducation, de
développement local accompagnent nos implantations, notamment dans les pays émergents, et
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Axe environnemental
Nos engagements de réduction d’émission de CO2 nous conduisent à trouver des solutions
innovantes tant en termes de procédés que de produits. De même, les réhabilitations réussies de
carrières sont des garantes de l’obtention de nouvelles autorisations d’exploiter. D’autres actions
concrètes nous permettent de réduire l’impact de nos activités sur notre environnement : en
particulier, le remplacement des matières premières et le recyclage des déchets d’autres
industries, la réduction des émissions atmosphériques, la conservation et la préservation de
l’eau, la maîtrise de notre consommation énergétique et l’utilisation de combustibles alternatifs,
la réduction des impacts du transport et la généralisation d’audits environnementaux.
www.lafarge.fr
Figure 2.18. Un exemple de mise en œuvre de la RSE chez Pernod Ricard : une plate-forme dédiée, pour une plus
grande lisibilité de la stratégie
Ces règles, différentes d’une entreprise à l’autre, portent par exemple sur l’évaluation, la
rémunération, la promotion. Elles se fondent sur les grands principes que nous avons rencontrés
maintes fois (décentralisation, autonomie, droit à l’erreur, etc.).
Depuis dix ans, nombreuses ont été les entreprises à formuler des visions de groupe. Cependant, la
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dynamique résultant de cette élaboration reste encore collective, parce qu’elle se fonde sur des
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valeurs partagées. Pour améliorer l’efficacité de la firme, on souhaite agir sur les valeurs
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individuelles. Et c’est à ce stade qu’émergent des préoccupations éducatives ou mieux encore,
éthiques.
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5. L’éthique d’entreprise
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Bien qu’il soit difficile d’en fixer un contenu précis, on s’accorde généralement sur la définition de
l’éthique d’entreprise(10). Elle consiste en l’ensemble des règles de conduite admises par la
communauté des gestionnaires, en vue de réaliser certaines fins.
Toutefois, l’éthique d’entreprise n’est pas seulement la théorie raisonnée et individuelle du bien et
du mal, comme l’a conçue la tradition religieuse et philosophique occidentale. Elle est considérée
avant tout comme une arme destinée à mieux gérer l’entreprise. Deux catégories de raisons motivent
ce choix. Selon certains auteurs, la recherche d’une morale dans les affaires « donne de l’âme »,
inspire, anime l’entreprise d’un souffle qui produit des effets bénéfiques nombreux. Pour d’autres
courants de pensée, les pratiques morales constituent une cause directe et nécessaire de
l’augmentation des profits.
a. Un « supplément d’âme »
La morale des affaires transforme en la revêtant d’un aspect éclatant et glorieux l’image de
l’entreprise, à l’extérieur comme à l’intérieur de la firme. Il devrait en résulter de nombreux fruits.
Vis-à-vis de l’environnement extérieur, la morale renforce les relations de confiance que
l’entreprise entretient avec ses différents partenaires. Ainsi, les consommateurs sont moins enclins
à la suspicion avant l’achat du produit ou du service et plus fidèles en cas de réachat.
Exemple
Darty propose depuis longtemps à ses clients de passer un contrat qui garantit la
sécurité durable des relations avec l’entreprise.
Parfois, l’ambition s’inscrit au-delà d’une simple amélioration de l’image externe. Certaines
entreprises visent l’éducation éthique de leurs employés. En fait, on s’efforce de remodeler
l’homme pour aboutir à un perfectionnement interne collectif. On diminue ainsi le risque de fuite
d’informations, de détournement de fonds, de collusion avec des ennemis potentiels ; bref, on
renforce la protection de la cité.
Exemple
Dans l’industrie de l’armement, aux États-Unis, on cite le cas d’entreprises, comme la
General Dynamics, qui, sous peine de sanctions des pouvoirs publics, ont obligé leurs
responsables à suivre des séminaires de morale des affaires.
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Dans cette perspective, la morale constitue le moyen de fortifier une nouvelle vision de l’entreprise
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par le public. La firme devient une institution éducatrice comme l’étaient la famille, l’école ou
l’Église, qui ont toutes trois perdu en efficacité. L’enseignement moral, le respect des règles du jeu
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correctes vis-à-vis de la société fondent par conséquent plus solidement la légitimité toujours
recherchée par l’organisation. Antidote puissant, l’éthique dans l’entreprise protège des âpres
comportements de Wall Street, par exemple, ou des tentations aventureuses, comme celles
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b. La transfiguration interne
Au sein de l’entreprise, les bienfaits engendrés par le souci de morale ne sont peut-être pas moins
riches. L’équipe de direction voit son rôle indiscutablement accepté par l’ensemble des employés,
s’il apparaît que la conduite des hommes de pointe de la firme est en tous domaines conforme à des
valeurs morales affichées et partagées. Au fond, le caractère exemplaire de nos dirigeants permet
non seulement d’éviter que leur statut soit contesté au sein de la ligne hiérarchique, mais encore la
morale qu’ils prônent sert surtout d’adjuvant au service des fins qu’ils poursuivent. Paraphrasant
Chandler, on pourrait écrire : « Business Strategy follows ethics ! » dans la mesure où la morale
d’entreprise reste indiscutable, dans la mesure où chacun partage les valeurs de tous.
D’où l’obligation de rédiger un code souvent simpliste et vague dans son contenu, de manière à
rassembler tout le personnel derrière les affirmations posées (foi en l’homme, respect de l’autre,
liberté d’expression, responsabilité partagée, etc.). Mais la rédaction du code ne constitue qu’une
première étape.
L’ambition éthique de la direction est plus vaste. Par contiguïté, la morale des dirigeants imprègne
en effet celle des employés. Ainsi, la direction transmet jusqu’à la base ses principes et ses règles.
Individuellement, chacun devrait y trouver son compte car, pour chaque membre de l’entreprise,
l’éthique de la firme est considérée comme un facteur de motivation.
Or, si la pratique de règles morales procure de la satisfaction aux individus, elle fournit aussi
directement plus de profit à l’entreprise.
c. Un supplément de rentabilité
Assurément, la morale d’entreprise engendre du profit supplémentaire. Un exemple indiscutable
peut être pris dans l’univers du commerce de détail. On connaît les effets pervers de la démarque
inconnue dans le secteur de la distribution. Au dire des spécialistes, la différence entre l’inventaire
physique et l’inventaire comptable proviendrait, pour une part non négligeable puisqu’elle peut
dépasser la moitié du montant total de la démarque inconnue, du vol, des larcins des employés.
Étant donné que la démarque inconnue représente environ 0,80 % du chiffre d’affaires, une simple
diminution de moitié de la part attribuée aux vols du personnel augmenterait le bénéfice de la firme
de 20 %. Les leçons de morale dans la firme paraissent donc bien fécondes.
La théorie des droits de propriété vient renforcer cette observation empirique. On sait que, selon
les tenants de cette vision de la firme, l’intérêt de l’entreprise est de se protéger des employés
resquilleurs (hollow executives), des « passagers clandestins » qui coûtent cher aux autres. La
défense des intérêts de tous contre les excès des fraudeurs internes requiert donc la désignation
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d’un superviseur qui remplit sa fonction le plus efficacement possible.
Or, cette fonction de contrôle, qui permet de réduire les effets des actes des « passagers
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clandestins », est dispendieuse parce qu’elle implique la création d’instruments de contrôle
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nombreux et perfectionnés.
Selon certains auteurs, le meilleur moyen pour tenter de réduire un tel coût consisterait à élever le
niveau de moralité en abaissant le nombre de pratiques condamnables. De fait, quelques cours de
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morale, efficaces bien entendu, dispensés au personnel seraient moins coûteux qu’un lourd système
de mesure et d’évaluation visant à déceler et à sanctionner les fraudeurs éventuels.
Il résulterait donc de notre éducation morale un supplément de bénéfices, une plus grande efficacité
pour l’ensemble de l’équipe et une meilleure chance de survie en milieu concurrentiel.
En définitive, la morale n’est plus pour le gestionnaire le lieu du bien, de l’idéal, de la volonté de
Dieu, de l’impératif moral, voire celui du bonheur individuel ou pour tous ; la morale devient un
outil destiné, comme d’autres, à accroître l’efficacité de l’action des responsables engagés dans la
conduite de la firme.
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Exemple
Chez Danone, chaque activité devait passer au crible de cinq critères : les
perspectives de croissance, la position concurrentielle, l’aptitude à la mondialisation,
le niveau de rentabilité, la contribution à la création de richesse pour l’actionnaire.
Or, ces différents groupes de participants possèdent des valeurs, des intérêts qui leur sont propres
et qu’ils souhaitent réaliser dans l’entreprise. Les sous-objectifs des groupes entrent en conflit et
les objectifs de la firme résulteront de marchandages entre coalitions et individus. La figure 2.20
représente le jeu des différentes coalitions.
Figure 2.20. Les coalitions internes et externes
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L’analyse des parties prenantes peut être conduite selon les étapes suivantes :
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• Identifier les parties prenantes : quelles sont-elles ? Quel est leur pouvoir ?
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• Analyser le comportement de chaque partie prenante : quelle est la position actuelle ? Quel
est le potentiel de coopération ? Quel est le potentiel d’opposition ?
• Comprendre la logique de chaque partie prenante : quels sont ses objectifs, ses principes, ses
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motivations ?
• Rechercher les possibilités de coalition : est-il possible d’associer plusieurs parties
prenantes ? Comment ?
Certes, l’observation de la vie effective des affaires laisse apparaître une grande variété de parties
prenantes dont les intérêts divergent. Il s’ensuit des rivalités plus ou moins profondes, une telle lutte
politique ne pouvant manquer d’influencer le mode de fixation des objectifs. Toutefois, l’effort pour
trouver des procédures plus rationnelles ne paraît pas superflu, lorsqu’on considère l’enjeu, qui
consiste tout simplement à définir, le plus clairement possible, la direction que l’on envisage de
suivre pendant un certain nombre d’années. C’est pourquoi nous allons présenter maintenant une
méthode de formulation des objectifs.
V. Le nécessaire pragmatisme
Même s’il est nécessaire de maîtriser les débats théoriques, le pragmatisme est de mise pour
adapter la démarche stratégique au contexte de chaque organisation.
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1. L’école traditionnelle ou la perspective externe
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C’est la plus ancienne, puisqu’elle exerce son influence jusqu’au virage des années 1990.
L’entreprise est considérée comme un portefeuille d’activités exploité en fonction des opportunités
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de l’environnement. Le succès de la stratégie dépend des choix effectués par les dirigeants pour ce
qui touche d’abord au secteur d’activité (l’automobile, la chimie, le textile, l’informatique par
exemple) où s’engage la firme. Plus la concurrence est vive dans ce secteur, moins les chances sont
grandes de réaliser du profit. Les managers axent surtout leurs efforts sur la réduction des coûts et
sur la différenciation des produits, de façon que les clients perçoivent clairement l’avantage que
leur procure un prix avantageux ou un produit original. Bref, la réussite de l’entreprise dépend de la
capacité qu’elle a de créer de la valeur pour ses clients. La stratégie est tirée par le marché (market
pull).
B. Les contraintes
En définitive, à propos de la démarche stratégique, on pourrait dire que l’équipe des dirigeants doit
répondre en continu à une série de questions dont les réponses sont guidées par un réseau dense de
contraintes (figure 2.21) :
• Qui sommes-nous ? Quelle est notre affaire ? Quel est notre métier ? Que savons-nous faire ?
• Où voulons-nous aller ? Que deviendra l’entreprise dans 3 ans, 5 ans, 10 ans ? Changerons-
nous de métier ? Quels sont nos objectifs personnels ? Quels sont les objectifs des autres
acteurs internes et externes ?
|
• Pourrons-nous y aller ? Quelle sera l’évolution macroéconomique du monde entier ? Les
|\/
frontières s’abolissent-elles ? Disposerons-nous des brevets, des hommes, des ressources ?
$!
• Comment y aller ? Quel cap devons-nous adopter ? Faut-il lancer de nouveaux produits,
conquérir de nouveaux marchés, acheter des technologies ? Faut-il se séparer de certaines
4$
activités ?
Ces questions générales se posent cependant dans des contextes bien différents les uns des autres.
By
La taille de l’entreprise induit des préoccupations différentes, qui engendrent à leur tour des
stratégies dissemblables. De la même manière, le clivage entre les fabricants de biens et les
prestataires de services laisse apparaître de gros écarts en matière stratégique. Renault met l’accent
sur les caractéristiques des modèles et des prix. Le groupe Accor s’efforce de développer un
avantage concurrentiel immatériel (conseils aux clients, accueil, diversité des formules, ambiance,
etc.) pour gagner des marchés.
|
En conclusion, on peut observer qu’à l’instar de la structure de l’entreprise ou du choix d’un mode
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de gouvernance les stratégies des firmes restent tributaires de facteurs de contingence.
$!
4$
1. exclusivement chiffrée ;
2. désincarnée, qui ne peut s’expliquer aisément ;
3. copiée-collée : plusieurs entreprises de même secteur adoptent des stratégies identiques ;
4. multidirectionnelle : trop d’activités peu en rapport les unes avec les autres ;
5. défensive : il faut répondre à un besoin encore inassouvi ;
6. rigide : des ajustements sont nécessaires.
Source : Marie-Sophie Ramspacher, Les Échos, 12 janvier 2015.
|
client.
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$!
Environnement général
4$
L’univers du transport est en pleine mutation avec une tendance lourde d’évolution vers le
principe multimodal. Les problèmes d’environnement et les problèmes sociaux constituent une
des préoccupations majeures des entreprises de ce secteur.
By
La concurrence est féroce, surtout de la part des transporteurs étrangers soumis à des règles
sociales moins contraignantes que celles imposées en France. Les transporteurs des pays de l’Est
travaillant à leur tarif font en réalité du dumping. En particulier, ils n’hésitent pas à brader sur
les itinéraires de retour.
La privatisation imposée aux postes européennes par la Commission de Bruxelles conduit à un
réaménagement complet du marché de la messagerie.
Les Transports Bowsky sont présents sur le marché de la messagerie, ce qui leur permet de ne
pas avoir à rechercher de chargements de retour moyennant un prix de prestation très élevé
(+ 30 % par rapport au marché français).
Un autre facteur de risque et de coût est le nombre de ruptures de charges supportées sur un
trajet. Les ruptures de charges ne permettent pas une bonne traçabilité des marchandises. Elles
fragilisent le transport en réduisant le coefficient de sécurité.
Les Transports Bowsky assurent un « zéro rupture de charges » moyennant les surcoûts indiqués
ci-dessus.
|
Développement du chiffres
d’affaires.
|\/ Maintenance et veille technologiques.
$!
Solides capacités financières.
4$
d’échelle.
Diversification client.
Objectifs de l’entreprise
Face à ce diagnostic global, M. Bernard et sa fille ont décidé de repenser la stratégie des
Transports Bowsky. Ils s’interrogent sur les axes possibles uniquement en B to B.
Trois scénarios sont envisageables :
1. La diversification de l’activité dans de nouveaux secteurs commerciaux :
a- location avec chauffeur :
• industries en flux tendu industriel (automobile), flux tendus commerciaux (processus sans
stockage intermédiaire) ;
b- trafic de lignes à horaires fixes incluant des modifications erratiques :
• industrie, commerce de gros, commerce de détail, tel que réseau développement photo,
pressing, librairies hors presse, etc. ;
• compagnies aériennes ;
c- transport routier de marchandises de proximité : mêmes secteurs ;
d- messagerie ou TRM (Transport outier de Marchandises) spécialisés dans l’absence de rupture
de charge/transport sécurisé :
• informatique, bureautique, médical (hors installation) ;
• industrie du luxe.
2. La diversification avec adjonction des métiers de :
• gestionnaire de fret (entreposage) ;
• logisticien (stockage, préparation-expédition des commandes, transport-livraison) ;
• prestations de recrutement pour d’autres entreprises et personnel intérimaire.
3. L’extension au niveau national ou une nouvelle implantation régionale :
• la gérante actuelle, fille de M. Bernard, souhaite que le développement se fasse dans une
seule entité juridique. Elle entend également que les nouvelles activités de croissance
externe se développent en modifiant aussi peu que possible le processus actuel qu’elle
connaît bien et qu’elle juge efficace.
M. Bernard, principal actionnaire et ancien gérant à la retraite depuis peu, pense quant à lui que :
|
– les nouvelles activités doivent avoir la même rentabilité que les activités actuelles ;
|\/
– la sécurité de l’outil actuel doit être totale, que la croissance soit interne ou externe ;
$!
– le développement de nouvelles activités passera sûrement par l’adjonction de nouveaux
4$
métiers qui ne devront en aucun cas perturber les activités actuelles très profitables.
Compte tenu de l’évolution rapide et parfois brutale de l’environnement, en particulier
réglementaire, père et fille sont d’accord pour envisager que ces objectifs soient mis en œuvre
By
Questions
1. Comment, compte tenu des éléments de diagnostic, M. Bernard peut-il conduire ses choix
d’orientation stratégique ?
2. Pensez-vous que les différents objectifs pourront être atteints dans des conditions
acceptables de réussite ?
|
|\/
industries, ainsi que les bâtiments du secteur des services.
$!
Le métier d’ingénierie et de construction, une vocation
4$
L’entreprise couvre une gamme complète de services allant de l’ingénierie de base aux solutions
globales. Technip fournit tout ou partie des études de faisabilité, des services d’ingénierie de
By
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|\/
d’administration. L’objectif de l’entreprise est d’apporter le plus haut niveau de satisfaction
possible à l’ensemble de ses partenaires, et notamment à ses clients, à ses actionnaires et à ses
$!
salariés. La charte, qui repose sur les valeurs fondamentales que sont l’excellence
professionnelle et l’intégrité, définit des principes d’action et de comportement professionnel qui
4$
soutiennent la démarche professionnelle de chacun des collaborateurs du groupe dans leur action
quotidienne.
By
Question
Comment la description de la mission, des savoirs et des valeurs de Technip permet-elle
d’apprécier la nature de la démarche stratégique de la société ?
Mini-cas 3 : L’éthique est partout, n’est-ce pas trop ?
Au Forum économique mondial de Davos, dans les épiceries ou corners éthiques, sur les
marchés financiers via les fonds éthiques ou encore avec la nouvelle profession de déontologue,
l’étique est devenue incontournable.
Le jour d’une remise de diplômes, la moitié des 430 étudiants du MBA de l’Insead ont signé un
« pacte » où ils s’engageaient à tenir compte des « conséquences sociales et environnementales
des décisions qu’ils auraient à prendre dans leur vie professionnelle ». Aucune sanction – même
symbolique – n’est prévue en cas de non-respect. C’est une première !
De son côté, le Centre des jeunes dirigeants fait la promotion d’« un management humaniste » en
proposant aux chefs d’entreprises des outils d’évaluation pour qu’ils puissent concrètement
déterminer où ils en sont en matière de développement durable.
Un récent sondage réalisé auprès de 1 200 anciens de Centrale, qui occupent des postes de haut
rang dans des entreprises, renseigne sur leur conception et leur pratique de l’éthique. Un tiers
pense que l’éthique est un « ensemble de valeurs fondamentales partagées par tous les salariés »,
un autre tiers pense qu’il s’agit d’« idées défendues avec ferveur par quelques personnes ». Les
|
|\/
autres se partagent entre « une notion étrangère aux règles de fonctionnement de notre
entreprise » et « une belle charte affichée dans certains bureaux ».
$!
« Le recul de l’État, la démultiplication des scandales, les nouvelles obsessions sociales sur la
4$
L’entreprise ne peut plus se contenter de concentrer son action sur la satisfaction de son
actionnaire (stockholder), elle doit aussi prendre en compte ceux qui peuvent être touchés par
son activité, les stakeholders : les salariés, les clients, les voisins, les gouvernements, les
associations de protection de la nature, etc. « Elle doit construire sa propre légitimité.
L’efficacité privée ne suffit plus, l’éthique rassure », souligne Gilles Lipovetsky.
André Comte-Sponville, dans Le Capitalisme est-il moral ? (2004), s’insurge contre cet éthique-
management. Selon lui, l’entreprise n’est là que pour faire du profit, pas des bonnes œuvres. Et,
si elle en fait, c’est uniquement pour en tirer du profit !
Autre pierre dans le débat ajoutant à la confusion entre éthique et communication : Alcatel avait
annoncé des efforts en matière de « développement durable », notamment sur le plan social, mais
l’entreprise s’est retrouvée assignée devant le conseil de prud’hommes par 180 licenciés qui
l’accusaient d’avoir tout fait pour les priver d’un plan social.
Questions
1. Quels sont les objectifs actuels des entreprises et des parties prenantes intéressées ?
2. Ces objectifs sont-ils toujours compatibles ?
Chapitre 3
Le diagnostic stratégique
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• Formuler un diagnostic business puis un diagnostic corporate.
• Appliquer tous les outils du diagnostic stratégique à une situation concrète.
$!
• Évaluer un portefeuille d’activités.
4$
En pratique, il faut être conscient du fait que le sens de la relation n’est pas toujours aussi net
et qu’il est susceptible d’être inversé. Les objectifs peuvent être choisis en fonction des décisions
arrêtées et les alternatives et le diagnostic orientés en conséquence. Le cas 2 de la figure 3.1 prend
en compte l’influence des décisions stratégiques envisagées sur le diagnostic réalisé. C’est ce que
l’on peut appeler une séquence « rationalisatrice »(11). L’apparente rationalité masque souvent en
entreprise des processus itératifs complexes et la séquence 3 se rapproche de la réalité. En matière
de décision stratégique, il ne faut pas surestimer la rationalité et la linéarité des processus. On dit
parfois que les stratégies retenues s’apparentent davantage à des stratégies émergentes qu’à des
|
orientations véritablement souhaitées. |\/
$!
B. Les deux perspectives de l’analyse stratégique
4$
Cette démarche repose sur une conception de l’entreprise considérée comme un système ouvert sur
son environnement, la stratégie définissant les modes de relation entre l’entreprise et cet
environnement.
1. Le diagnostic interne
Il vise à définir le potentiel stratégique de l’entreprise, c’est-à-dire les forces, les atouts sur
lesquels elle pourra s’appuyer pour définir ses orientations stratégiques. Le diagnostic interne doit
permettre de mettre en évidence le savoir-faire de l’entreprise, son métier, ses compétences. Mais
l’entreprise n’est pas faite que de forces, elle compte également des faiblesses, des caractéristiques
sur lesquelles elle ne peut pas compter pour définir ses stratégies. Le diagnostic interne vise donc à
définir les capacités et les aptitudes stratégiques de l’entreprise.
2. Le diagnostic externe
Il a pour objectif de déceler, dans la situation actuelle et dans les évolutions des environnements de
l’entreprise, les perspectives susceptibles de lui être favorables et défavorables. En effet, les
environnements de l’entreprise recèlent à la fois des opportunités, des chances de développement et
des menaces qui peuvent remettre en cause les stratégies actuelles.
|
stratégiques que l’entreprise peut envisager et parmi lesquelles ses dirigeants pourront puiser en
|\/
fonction de leurs objectifs.
$!
Cette analyse, reposant sur la découverte des forces/faiblesses et des menaces/opportunités, porte
4$
stratégique, le diagnostic interne n’a de sens que par rapport aux concurrents. La situation « en
valeur absolue » de l’entreprise est dénuée d’intérêt sur un marché concurrentiel. Ce qui compte,
c’est sa situation relative. C’est la raison pour laquelle le diagnostic stratégique retient les concepts
de part de marché relative, de qualité relative, etc. De la même façon, le diagnostic externe ne
saurait être mené sans tenir compte de l’entreprise et de ses activités. Ce sont elles qui orientent les
secteurs sur lesquels le diagnostic va porter. De plus, les forces de l’entreprise n’existant que dans
un contexte précis, elles peuvent se transformer en faiblesses dans un autre. Il en est de même quand
on étudie les facteurs clés de succès dans un secteur (le délai de livraison ou la réactivité
commerciale, par exemple). C’est là une caractéristique d’un environnement donné. Mais cette
caractéristique ne prend sens, sur le plan stratégique, que dans la mesure où elle est maîtrisée par
l’entreprise. Force est de constater que les outils de diagnostic sont étroitement imbriqués entre les
aspects externes et internes.
C. La segmentation stratégique
La mise en œuvre des techniques du diagnostic stratégique nécessite au préalable que l’on précise
ce sur quoi va porter le diagnostic. Plusieurs cas de figure sont schématiquement à distinguer. Soit
l’entreprise est mono-activité et dans ce cas elle constitue un tout homogène qui peut faire l’objet
d’un diagnostic unique. Soit l’entreprise s’est diversifiée au fil du temps, elle est devenue multi-
activités et il convient, avant de mener les diverses phases du diagnostic, de s’interroger sur
l’homogénéité de l’ensemble de l’entreprise en ce qui concerne ses compétences fondamentales et,
éventuellement, de la décomposer en sous-ensembles homogènes puis, de procéder à une
segmentation stratégique (figure 3.3).
Le diagnostic se fera alors par DAS, ce qui n’exclut pas que les compétences transversales soient
étudiées. Mais, si l’entreprise constitue en elle-même une unité d’analyse pertinente, caractérisée
par des compétences transversales communes aux diverses activités, la segmentation peut devenir
inutile.
Figure 3.3. Le choix d’une unité d’analyse
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|\/
$!
4$
By
Exemple
Pour un groupe qui exercerait des activités aussi diverses que la production de
véhicules pour particuliers, de machines agricoles, de véhicules industriels, de
matériels d’armement, de cycles, de matériels de jardinage, de véhicule de course et
de financement, il n’est pas envisageable de procéder à un diagnostic simultané. Les
clients, les concurrents, les produits et les règles concurrentielles sont trop différents
d’un secteur à l’autre. Un découpage s’impose (figure 3.4).
Figure 3.4. La nécessité de la segmentation stratégique : l’exemple d’une industrie du secteur de la mécanique
Selon les auteurs et les approches, les unités homogènes portent des intitulés divers, mais
recouvrent globalement la même réalité. Nous considérerons comme synonymes les termes centre
d’activité stratégique (CAS), segment stratégique, strategic business unit (SBU), domaine
d’activité stratégique (DAS).
Chaque domaine d’activité est supposé constituer une entité homogène pouvant à la fois faire
l’objet d’un diagnostic et d’une proposition stratégique adaptée. Un domaine d’activité stratégique
|
est homogène sur le plan des produits et des services offerts à un marché spécifique, la concurrence
|\/
y est clairement identifiée, des compétences précises y sont relevées, des ressources peuvent y être
$!
affectées et l’entreprise peut y développer un avantage concurrentiel.
4$
Il apparaît évident qu’une entreprise ayant un portefeuille aussi diversifié que celui représenté sur
la figure 3.4 ne peut pas faire l’objet d’un diagnostic unique.
By
Exemple
Pour une entreprise de e-commerce, qui commercialise des produits diversifiés sur
des marchés « grand public » et « professionnel », faut-il, à des fins de diagnostic,
segmenter l’activité et distinguer ces deux domaines d’activité ? Ou faut-il, au
contraire, considérer que ces activités partagent des compétences transversales
fondamentales dans les domaines du marketing direct, de la gestion d’un site Internet et
de l’animation de communautés virtuelles, de la logistique ? La réponse est loin d’être
simple. Si l’on estime que la vision différenciée de l’entreprise, selon des DAS, est
pertinente, alors il faut procéder à une segmentation stratégique et, le cas échéant, à
l’analyse des compétences transversales.
La segmentation stratégique est donc une opération importante de la démarche stratégique dans la
mesure où elle conditionne le niveau d’analyse tant interne qu’externe du diagnostic et où ensuite
elle induit le niveau auquel les décisions stratégiques seront prises. Ne perdons pas de vue qu’elle
constitue la phase préliminaire de l’analyse des portefeuilles d’activités.
La première approche consiste à retenir les trois critères de définition du segment (figure 3.5) :
– la technologie (aspect fabrication) ;
– le besoin satisfait (aspect produit) ;
– la clientèle (aspect marché).
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|\/
À partir de ces trois critères, une entité homogène est définie, c’est-à-dire qu’un domaine
d’activité stratégique (DAS) regroupe un type de clients, un produit donné, pour un besoin satisfait.
$!
Ainsi, dans le secteur des appareils de levage et des grues, on sera amené à distinguer les clients
4$
selon leur appartenance aux secteurs du BTP ou de l’industrie, les technologies selon qu’elles sont
électromécaniques ou hydrauliques et les besoins ou fonctions du produit selon qu’il s’agit de
levage ou de manutention (figure 3.6).
By
La seconde approche est plus empirique. Elle consiste, par tâtonnement, à définir, à partir de la
structure actuelle de l’entreprise, de ses découpages d’activité, les domaines d’activité stratégique
aux contours les plus homogènes. Il s’agit bien évidemment d’un exercice délicat puisqu’il consiste
à aller à l’encontre de l’histoire de l’entreprise, de son développement par adjonctions successives
d’activités nouvelles. La segmentation stratégique, en cherchant à créer des DAS entre lesquels il
n’existe pas nécessairement de complémentarité, vise à ignorer les synergies qui ont été la raison
d’être de certaines diversifications passées.
3. La relation technologie-segmentation stratégique
Toute analyse stratégique commence par la détermination de l’unité d’analyse ; ce sont les DAS que
nous avons définis en trois dimensions (besoins satisfaits, clients visés et technologie). Cette
troisième facette est peut-être la moins précise tant l’appellation technologie peut regrouper des
aspects variés. Il demeure que l’axe technologique constitue bien une des trois dimensions de la
segmentation stratégique. Deux activités répondant aux mêmes besoins pour les mêmes clients mais
faisant appel à deux technologies différentes constituent des DAS différents.
Exemple
Deux marteaux-piqueurs, l’un hydraulique, l’autre pneumatique, relèvent de DAS
distincts.
|
|\/
frontières entre les segments, et donc la détermination des unités d’analyse stratégique, sont
susceptibles d’être bouleversées lorsque des innovations technologiques surviennent. Un DAS ne
$!
s’explique que parce qu’il délimite des facteurs clés de succès précis. Une technologie nouvelle
4$
périme sur-le-champ certains facteurs clés de succès alors qu’elle en fait vivre d’autres, les
rassemble parfois ou les subdivise encore.
Nous sommes ici au cœur d’une des critiques importantes adressées à l’analyse stratégique
By
traditionnelle fondée sur des DAS (immuables ?). Dès lors que des changements technologiques
majeurs s’opèrent selon une fréquence rapide, il est vain de vouloir inscrire les données
concurrentielles dans un paysage représentatif du seul présent alors que celui de l’avenir est au
mieux incertain, au pire inconnu.
Exemple
Qui peut affirmer que, dans les années à venir, les automobiles connectées et
intelligentes seront encore la propriété d’une personne ? Elle se déplaceront seules et
seront assurées sans que le conducteur ne le soit.
Exemple
Dans une entreprise où un DAS de petite taille subit de lourdes pertes, une stratégie
d’isolement reviendrait à le condamner alors même que son intégration dans un
ensemble plus vaste pourrait être salvatrice.
|
La segmentation stratégique est précaire dans la mesure où elle peut toujours être remise en cause
par un changement technologique ou une évolution du marché.|\/
$!
Figure 3.7. La réflexion stratégique appliquée à l’entreprise Lafarge
4$
By
Exemple
L’étude du groupe Danone permet de bien comprendre la distinction à opérer entre le
niveau stratégique et le niveau marketing. Face aux tendances lourdes en matière
d’obésité qui concernent toutes les tranches d’âge et tous les pays, Danone aurait pu
envisager de développer des gammes de biscuits allégés ou diététiques. Cela aurait été
une décision prise au niveau marketing. Compte tenu du positionnement stratégique de
Danone sur la nutrition et la santé, le groupe a décidé de céder le DAS Biscuit. Le
raisonnement s’est situé au plan stratégique.
|
|\/
plus délicates de la démarche stratégique lorsque la vision de l’entreprise s’opère activité par
activité. Pour la segmentation stratégique, comme pour le diagnostic, se pose la question de
$!
l’internalisation ou de l’externalisation de l’analyse.
4$
La question qui est ainsi posée est aussi celle de l’internalisation ou de l’externalisation
du diagnostic. Le diagnostic doit-il être effectué par des personnes membres de l’entreprise ou par
des intervenants externes ? Le tableau 3.2 présente les éléments susceptibles de faciliter le choix.
Une solution mixte (un consultant qui anime un groupe interne de diagnostic stratégique) est
également pratiquée par les entreprises. Certaines utilisent également des solutions externes moins
coûteuses en confiant à un stagiaire de haut niveau ou à un groupe de MBA une mission de
diagnostic sur longue durée (six mois).
Tableau 3.2. L’alternative internalisation/externalisation du diagnostic
Solutions Avantages Limites
• Risque de réapparition des
• Meilleure connaissance préalable conflits internes habituels,
des spécificités de l’entreprise. interfonctionnels notamment.
Interne à l’entreprise : • Implication plus grande des • Manque d’objectivité des
groupe ad hoc, équipes dans le diagnostic. analyses.
équipe projet, service • Mise en œuvre facilitée des • Absence de démarches et d’outils
fonctionnel solutions du fait de la participation méthodologiques.
à leur élaboration. • Inadaptation en cas de crise ou
• Coût direct moins élevé. d’urgence, dans lesquelles des
décisions radicales sont à prendre.
• Apport méthodologique dû au • Coût plus élevé.
professionnalisme du consultant. • Risque de diffusion à l’extérieur
• Expérience préalable du secteur de l’entreprise d’informations
et de ses spécificités. confidentielles.
Externe à l’entreprise :
• Rapidité d’intervention et de • Dépendance vis-à-vis de la
consultant
mobilisation d’équipes. direction.
|
|\/
• Regard extérieur plus objectif et • Risque de voir proposées
neutre par rapport aux dissensions des solutions trop standards
$!
internes. ou « à la mode ».
4$
|
organisation.
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Cette présentation a l’avantage – ce qui est réel – de montrer les outils de diagnostic comme une
$!
boîte à outils au sein de laquelle le décideur recherchera ceux qui sont les plus appropriés au
problème à résoudre. Toutefois, elle ne doit pas faire oublier qu’un bon diagnostic fait appel à des
4$
outils de provenances diverses, complémentaires ou concurrents, car tous n’ont qu’un seul objet :
éclairer les choix stratégiques de l’entreprise.
By
Exemple
Une entreprise qui fabrique des barres chocolatées procédera au diagnostic externe de
son propre secteur. Elle pourra, avec intérêt, se pencher sur les secteurs des desserts
|
lactés ou des biscuits qui lui sont proches en termes de clients ou de technologies. Elle
|\/
peut aussi procéder au diagnostic stratégique de la presse pour jeunes.
$!
En somme, on recherche le « marché pertinent » de l’activité analysée. Une bonne méthode consiste
4$
à recourir à la notion de substituabilité : tous les produits qui répondent à une substituabilité en
termes de demande (les clients passent de l’un à l’autre) et d’offre (les fabricants peuvent les
By
produire dans les mêmes usines) appartiennent au même marché pertinent (relevant market).
La définition des environnements qu’une entreprise va diagnostiquer dépend de ses ressources et
compétences, de ses objectifs, mais aussi des opportunités.
Il est clair qu’une entreprise ne peut pas faire un diagnostic de la totalité de ses environnements et
que ceux-ci sont plus ou moins éloignés de son activité actuelle. On peut identifier quatre axes (les
clients, les produits, les zones géographiques, les circuits de distribution, figure 3.9) qui guident les
environnements faisant l’objet du diagnostic, sachant que l’entreprise s’éloigne plus ou moins de
ses activités actuelles.
Figure 3.9. Les axes du diagnostic de l’environnement
Exemple
|
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Une entreprise fabriquant et distribuant des jus de fruits pour enfants en France peut
$!
diagnostiquer, entre autres, le marché européen (proche sur l’axe géographique), le
marché des soupes (proche sur l’axe produit), le marché de la presse enfantine (très
4$
Le diagnostic externe peut d’abord être mené sur deux plans, celui de l’environnement global et
celui de l’analyse du secteur que l’on dénomme aussi « analyse de l’industrie ». Ensuite, il est très
utile, dans une perspective de synthèse, d’utiliser la méthode des facteurs clés de succès (FCS).
L’analyse de l’écosystème d’affaires (ESA) complètera la compréhension de la dynamique du
secteur. Enfin, dans une approche plus prospective, la méthode des scenarii permet de définir des
hypothèses d’évolution.
A. L’environnement global
Cette approche peut être appliquée soit pour l’entreprise dans son ensemble, soit tous DAS
confondus, soit à l’échelle d’une seule de ses activités.
L’environnement de l’entreprise possède de multiples facettes et peut être abordé selon différents
filtres (figure 3.10).
Figure 3.10. Les multiples facettes de l’environnement (SPECTRED)
|
|\/
L’importance de cette grille d’analyse se manifeste sur deux plans :
$!
• Il convient tout d’abord de discerner quelles sont les facettes de l’environnement qu’il faut
intégrer, la réponse n’étant pas identique pour un acteur mondial des télécoms et une PME
4$
culturels, par exemple. Ces facettes jouent un rôle de questionnement et l’on doit
s’interroger sur leur pertinence respective dans le cas étudié.
• Ensuite, pour chaque facette de l’environnement retenu, il convient de mettre en exergue les
éléments saillants susceptibles de constituer une opportunité, une menace et donc
d’influencer la stratégie de l’entreprise.
Notons que les différentes facettes de l’analyse SPECTRED ne sont pas indépendantes les unes des
autres. L’importance croissante des aspects écologiques (pollution, effet de serre, etc.) conduit les
entreprises à réserver une place spécifique à cette facette de l’environnement. Une analyse
SPECTRED du groupe McDonald’s pourrait être formulée comme suit.
Figure 3.11. L’analyse SPECTRED du groupe McDonald’s
Exemple
L’analyse du groupe McDonald’s peut être complétée en précisant, pour chaque
élément mis en évidence, s’il apparaît plutôt comme une opportunité (globalisation des
modes de consommation) ou comme une menace (caractéristiques de l’environnement
politique). Il est d’ailleurs intéressant d’observer comment McDonald’s a adapté sa
|
|\/
stratégie en fonction de certains de ces facteurs d’environnement.
$!
La difficulté de l’analyse repose sur la question de la détermination des tendances lourdes
4$
d’évolution ainsi que sur celle de leurs influences sur la stratégie de l’entreprise. C’est un marché
réel pour les cabinets de consultants de proposer régulièrement aux grandes entreprises leur analyse
des facteurs clés d’évolution qui sont susceptibles d’influencer leur devenir dans les trois, cinq ou
By
L’analyse des environnements procurera une toile de fond globale à l’utilisation de tous les autres
outils et éclairera les propositions en donnant une vision globale de moyen et de long terme.
Nous voyons que l’analyse peut porter sur un pays (le diamant de Porter), une zone géographique,
voire sur le monde entier.
Le diamant de Porter
Pour séduire les groupes multinationaux, pour les inciter à s’installer dans un pays d’accueil,
Porter suggère aux hommes politiques de faire briller de tout son éclat le « diamant » de la
compétitivité, dont il transfère les règles des entreprises aux nations ou aux régions. Les quatre
pointes du diamant sont les suivantes :
– l’existence d’une demande solvable et exigeante qui pousse à innover ;
– des firmes de grande taille soumises à la concurrence ;
– un tissu dense de PME performantes, capables de répondre aux commandes passées par
les grandes firmes ;
– un environnement séduisant : main-d’œuvre qualifiée, infrastructure de qualité, système
de communication efficace.
Plus grande sera la surface du « diamant », plus attractive sera l’image du pays apte à recevoir
l’investissement. Dans ce schéma, l’État n’intervient pas dans la politique industrielle. Il reste
l’instrument de la mise en œuvre d’une politique libérale, où l’économie mondiale est structurée
par les groupes multinationaux, sur la base d’alliances qui organisent les circuits de production
et la répartition des marchés. En un mot, la régulation mondiale est réalisée par les grandes
|
firmes, analyse qui est loin de faire l’unanimité. |\/
$!
L’analyse de l’environnement peut revêtir différentes formes et, par conséquent, suivre différentes
4$
démarches :
– rechercher successivement dans chacun des environnements les tendances pouvant influencer
By
l’activité de l’entreprise ;
– globaliser l’analyse de tous les environnements pour appliquer les facteurs d’évolution à un
secteur ou un pays précis ;
– partir d’une problématique (technologie, commercialisation, compétences, marchés, etc.) et
faire utiliser le filtre de chaque environnement pour proposer les évolutions lourdes les plus
caractéristiques.
B. L’analyse du secteur
L’objectif du diagnostic externe est de déceler dans l’environnement de l’entreprise, d’une part les
opportunités de développement, d’autre part les menaces éventuelles afin de savoir dans quels
secteurs l’entreprise doit investir ou désinvestir.
Sur un plan pratique, il est d’usage d’organiser le diagnostic externe du secteur autour des quatre
rubriques suivantes : la demande, l’offre, les groupes stratégiques, l’intensité concurrentielle
(figure 3.12).
Figure 3.12. Les quatre rubriques du diagnostic externe
1. La demande
Il est commode de distinguer la demande actuelle d’une part et son évolution d’autre part. L’analyse
est ici proche du marketing et recourt aux techniques classiques d’études de marché. L’étude de la
|
demande permet d’identifier le marché actuel et futur des entreprises présentes dans le secteur.
|\/
Le tableau 3.4 présente une liste indicative de questions, sa mise en œuvre pouvant prévoir une
$!
colonne pour les réponses et commentaires et une colonne d’appréciation au regard du diagnostic
stratégique en cours. On évalue chaque réponse selon qu’elle est plutôt favorable ou plutôt
4$
défavorable à l’entreprise ; une colonne reprend les éléments pour lesquels l’appréciation est
incertaine.
By
|
• Quelle évolution économique ?
• Quelle évolution démographique ? |\/
$!
• Quelle évolution technologique ?
4$
L’ensemble des caractéristiques envisagées sur un plan statique doit, dans un second temps, être mis
en perspective afin d’anticiper pour chacune d’elles les évolutions possibles et probables.
L’analyse de l’ensemble des caractéristiques de la demande et de leurs évolutions permet de se
forger une opinion sur les perspectives des marchés en termes d’opportunités ou de risques. Il est
important, pour le diagnostic de la demande, comme pour les autres rubriques du diagnostic
externe, de conclure le tableau par une synthèse.
2. L’offre
Le diagnostic de l’offre appréhende, dans sa globalité, la structure du secteur et non pas les
produits offerts par l’entreprise (voir le diagnostic interne).
Exemple
Dans le cas d’une surcapacité globale du secteur, l’attractivité pour de nouveaux
entrants sera faible car le risque de guerre des prix et de réduction de la rentabilité des
firmes du secteur est élevé. Il est d’ailleurs fréquent que, dans cette situation, certaines
firmes rachètent des concurrents avec pour seul objectif de récupérer leur portefeuille
commercial et de fermer leurs usines pour réduire la capacité excédentaire.
|
b. La structure des coûts du secteur
|\/
$!
La structure des coûts doit également faire l’objet d’une attention particulière. L’importance des
4$
charges fixes par rapport aux charges variables détermine le seuil de rentabilité et nous renseigne
sur le niveau d’activité minimale à atteindre si l’entreprise pénètre dans le secteur.
By
Exemple
Des charges fixes élevées constituent une barrière à l’entrée pour des prétendants
éventuels.
Le poids relatif des différents coûts (charges de main-d’œuvre, de matières, etc.) permet
d’appréhender les risques ou opportunités d’externalisation et de délocalisation résultant de
l’importance des frais de personnel par exemple.
L’existence d’économies d’échelle dans le secteur, c’est-à-dire de réduction des coûts unitaires
résultant de l’étalement des charges fixes sur des volumes plus importants, nous indique par
exemple qu’un nouvel entrant ne pourra pas démarrer petit et qu’une stratégie de petits pas sera
inadaptée.
Tableau 3.5. Le diagnostic de l’offre
Menaces /
Questions Commentaires Opportunités
/
Capacités du secteur
• Secteur sous-capacitaire/surcapacitaire ?
Structure des coûts
• Importance des charges fixes/charges
variables ?
• Poids relatif des coûts de matière, de
main-d’œuvre, de capital ?
• Existence d’économies d’échelle ?
• Importance de la valeur ajoutée ?
Économie du secteur
• Existence de barrières à l’entrée ?
• Existence de barrières à la sortie ?
• Degré de concentration et d’intégration des
entreprises du secteur ?
|
• Organisation de la filière et répartition de |\/
la valeur ajoutée dans le secteur ?
$!
• Rôle des pouvoirs publics dans
4$
l’économie du secteur ?
Circuit de distribution
• Concentration de la distribution ?
By
Exemple
Les secteurs où la valeur ajoutée est très faible sont en général délaissés par les
entreprises.
|
|\/
• Les barrières à l’entrée jouent un double rôle. Pour les entrants potentiels, c’est-à-dire les
entreprises qui ne sont pas dans le secteur, elles constituent des obstacles qu’il est très
$!
prudent d’avoir identifié avant de décider d’investir dans le secteur. En revanche, pour les
4$
entreprises du secteur, ces barrières constituent d’efficaces protections qui leur permettent
éventuellement de pérenniser des rentes de situation. Il n’est donc pas paradoxal de voir des
entreprises se plaindre des barrières à l’entrée, au nom de la libre concurrence, avant de
By
pénétrer un secteur, pour ensuite contribuer à en ériger dès qu’elles sont dans la place.
|
de pénétration du secteur. |\/
• Le degré d’intégration verticale de la filière indique à la fois l’importance de la valeur
$!
ajoutée, mais aussi la rigidité de la filière.
4$
• Le rôle des pouvoirs publics est traditionnellement fort dans certains secteurs (le secteur
culturel français, par exemple) et il est important de bien prendre la mesure de ce rôle.
By
• Le circuit de distribution doit être analysé avec attention car sa structure conditionne les
chances de succès du nouvel entrant. De la même façon, les systèmes de financement et les
technologies peuvent avoir des caractéristiques spécifiques à chaque secteur qu’il convient
de maîtriser.
d. L’éthique du secteur
Lorsqu’une entreprise envisage d’investir dans un pays ou dans un secteur, la question du risque
éthique se pose. Elle peut influencer la décision stratégique d’investir ou même de rester. En effet,
les spécialistes de la criminalité financière et du blanchiment d’argent estiment que 20 % à 25 % de
l’économie mondiale se situent en « zone grise » c’est-à-dire dans des secteurs caractérisés par la
corruption et les pratiques illégales. Ce phénomène concerne à la fois le secteur public et le secteur
privé.
Pour le secteur public, plusieurs organismes internationaux classent les pays en fonction de leur
degré de corruption. La Banque mondiale établit un classement de la transparence, de la
responsabilisation et de la corruption dans le secteur public (base de données EPIN). L’ONG
Transparency International(12) publie, quant à elle, un indice de perception de la corruption des
personnes occupant des fonctions officielles.
Dans les relations entre entreprises ou dans les pratiques des organisations criminelles, les
menaces sur l’entreprise sont très nombreuses (séquestration, prise d’otage, violence à l’encontre
des salariés, sabotage, attaque terroriste, escroquerie, corruption et, désormais, cybercriminalité).
Exemple
Un autonomiste corse repenti écrivait dans ses mémoires que, pendant une période de
sa vie, il se rendait tous les mois au siège d’un grand club de vacances international
dont le patron lui remettait une valise de billets pour éviter le plasticage des lieux de
villégiature du groupe.
Dans certains cas, le crime organisé pénètre les activités économiques légales à l’insu des
managers.
Exemple
Le DG anglais nommé à la tête d’Olympus, firme japonaise d’électronique, a
|
|\/
découvert quelques mois après sa nomination que l’entreprise qu’il dirigeait était en
lien avec les yakuza et qu’elle était utilisée dans des opérations de blanchiment
$!
menées par la mafia japonaise. Il avait dû démissionner immédiatement après avoir
révélé qu’Olympus avait versé des honoraires inhabituellement élevés dans le cadre
4$
de plusieurs acquisitions.
By
La difficulté de l’évaluation de l’éthique du secteur réside dans son caractère relatif et dans la
nécessité de tenir compte des différences légales, culturelles et de pratiques existant entre les pays.
Les entreprises internationales, pour se protéger des risques juridiques dans leur propre pays,
définissent des chartes, des codes ou nomment des compliance officers. L’observation montre qu’il
existe parfois un écart entre le discours officiel, les règles formelles et les pratiques managériales
tolérées. Dans un environnement concurrentiel très exigeant, où les objectifs de rentabilité et de
chiffre d’affaires fixés sont de plus en plus élevés, le respect des règles est parfois mis à mal. La
question est alors de savoir s’il s’agit de pratiques délictueuses isolées, de pratiques d’entreprises
ou de normes informelles du secteur.
Exemple
Le secteur de la promotion immobilière a souvent connu, dans le passé, une réputation
sulfureuse.
Il convient dès lors de choisir le traitement que l’on réserve à ces informations lorsque les
managers ou les équipes de direction y ont accès.
Exemple
Le patron d’un des leaders mondiaux de la publicité indiquait avoir renoncé au rachat
d’une agence de publicité dans un pays du fait des liens entre cette agence et la mafia
locale découverts dans la phase de due diligence.
|
|\/
Le choix d’une stratégie suppose une analyse fine de la situation, des orientations et des potentiels
de développement et particulièrement de réaction des concurrents.
$!
Même si la collecte de l’information en est souvent délicate – chacun met tout en œuvre pour
4$
masquer sa situation réelle –, l’analyse de la concurrence au sein des groupes stratégiques apparaît
comme une étape indispensable du diagnostic externe. Le tableau 3.6 résume les questions
qu’il convient d’aborder pour chacun des principaux concurrents actuels et potentiels de
By
l’entreprise.
Tableau 3.6. Le diagnostic du groupe stratégique
Menaces /
Questions Commentaires Opportunités
/
Objectifs et stratégie de la concurrence ?
• Quels sont les objectifs ?
• Quelle est l’attitude à l’égard du risque ?
• Quelles sont les valeurs et les croyances ?
• Quel est le portefeuille d’activité du
concurrent ?
• Quelle est la stratégie du concurrent ?
Conception de la concurrence ?
• Sur l’évolution de son entreprise ?
• Sur l’évolution des concurrents et du
|
secteur ?
Les capacités de la concurrence ?
|\/
$!
• Forces et faiblesses fonctionnelles
4$
– Marketing ?
– Production ?
– Organisationnelles ?
By
– Financières ?
– Humaines ? etc.
• Capacités de croissance ?
• Capacités d’adaptation au changement ?
• Capacité de résistance ?
Synthèse
Au sein d’un champ concurrentiel déterminé, toutes les entreprises ne se heurtent pas également de
manière frontale. Selon les choix stratégiques (et opérationnels) retenus, les entreprises peuvent se
trouver dans une situation de très forte compétition (elles ont fait des choix voisins) ou au contraire
se sentir relativement peu en interdépendance (elles ont opéré des choix différents). On parle ainsi
de groupes stratégiques lorsque, dans un univers concurrentiel déterminé, on repère des entreprises
proches les unes des autres. Le champ de la compétition devient une sorte de carte, non pas du
Tendre comme dans l’amour courtois, mais de la férocité. Les facteurs concurrentiels qui permettent
de savoir si l’on se trouve dans le même groupe stratégique qu’un adversaire sont, par exemple :
– la politique de prix élevé ou de pénétration ;
– la recherche d’une vente à haute valeur ajoutée ou au contraire dépouillée ;
– l’étendue de la gamme offerte ;
– la présence ou non à différents niveaux de la filière ;
– le recours à une vente directe ou indirecte ;
– l’intérêt pour un marché régional ou national.
Un groupe rassemble des entreprises dont les caractéristiques stratégiques sont voisines. Il serait
cependant illusoire de penser que ces groupes sont stables.
Exemple
Dans le secteur de la restauration, on compare, d’un côté, McDonald’s à Quick et
Burger King ; de l’autre, Pizza Hut à Pizza Pino. Des chaînes de restauration comme
Chez Clément et Hippopotamus se trouvent dans un autre groupe stratégique.
b. La collecte de l’information
|
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L’analyse de la concurrence pose des problèmes de collecte d’information essentiels et délicats.
Sans un recueil systématique des données, une analyse sérieuse de la situation de la concurrence est
$!
difficilement envisageable. La collecte peut être ponctuelle et réalisée en vue d’une étude ad hoc ou
systématique et s’intégrer à un véritable système de veille concurrentielle.
4$
Dès lors, comment les entreprises procèdent-elles pour collecter de l’information sur les
concurrents ? Cette opération s’avère plus simple qu’on pourrait le penser et les entreprises sont
By
généralement très informées de ce qui se passe chez leurs concurrents. Ne perdons pas de vue que
95 % des informations nécessaires à ce que l’on appelle désormais l’intelligence économique sont
disponibles sur en ligne et dans la presse. La figure 3.14 classe ces techniques en quatre catégories
selon leur degré de facilité et leur caractère éthique.
Figure 3.13. Un exemple de carte des groupes stratégiques
Figure 3.14. Les techniques de collecte de l’information sur les concurrents
On notera que de nombreuses informations figurent dans l’entreprise de façon latente, mais qu’un
déficit d’organisation interne empêche que ces informations ne parviennent aux personnes clés
chargées du diagnostic. Certaines entreprises mettent d’ailleurs en place des systèmes organisés de
remontée de ces informations.
Dans la collecte d’informations sur les concurrents, il convient de toujours vérifier la qualité des
sources et de savoir que les concurrents peuvent délibérément diffuser de fausses informations.
c. La veille stratégique
La rapidité accrue des modifications de l’environnement, le rôle toujours plus grand des
|
|\/
interdépendances sur les marchés plus concurrentiels conduisent les entreprises à systématiser les
procédures de collecte d’informations auprès de leurs partenaires comme de leurs concurrents, ou
$!
encore plus généralement auprès de tous les acteurs du monde des affaires.
4$
|
|\/
de l’ensemble des acteurs. Tous les signaux, les plus forts comme les plus faibles, sont collectés
et analysés. Le « veilleur stratégique » participe au plus grand nombre de réseaux pour recueillir
$!
et comparer les informations selon leur source.
4$
4. L’intensité concurrentielle
L’intensité concurrentielle mise en avant par M. Porter qui prévaut dans un secteur détermine le
|
niveau de rentabilité moyen des firmes et influence les stratégies suivies par les entreprises.
ont-ils la capacité d’exercer une pression sur leurs clients pour leur « dicter » leurs
conditions ? Sans doute est-ce le cas dans la « presse » où les fabricants de papier sont
tout-puissants.
• Le pouvoir de négociation des clients. Se trouvent-ils dans une situation privilégiée les
autorisant à s’imposer dans les échanges ? Voilà un cas qui se retrouve dans l’industrie
agroalimentaire avec une grande distribution décidant souverainement de ce qu’elle consent
à vendre.
• La menace de nouveaux entrants. Des entreprises n’appartenant pas à un secteur sont-elles
susceptibles, avec leur acquis, de capitaliser ailleurs, d’envahir le secteur ? C’est
l’exemple de Free qui a fait un jour irruption sur le marché des téléphones portables.
• La menace de produits substituables. Peut-on imaginer que les produits actuellement
fabriqués ou les services aujourd’hui proposés soient un jour concurrencés par d’autres
produits ou services ? Est-ce aujourd’hui le cas des ordinateurs auxquels se substituera peu
à peu l’écran des tablettes ?
• La rivalité entre les entreprises existantes. À l’heure actuelle, la paix règne-t-elle entre les
concurrents en présence ou se livrent-ils une guerre sans merci ? La rivalité entre Coca-
Cola et Pepsi Cola ou Airbus et Boeing est sans conteste moins policée que celle que l’on
observe entre les banques.
Sur ces cinq premières forces agit un facteur important, la puissance publique, qu’il convient de ne
pas négliger, sans oublier, pour les entreprises européennes, l’environnement bruxellois ! Quels que
soient les pays ou les zones d’implantation, les entreprises sont soumises au regard d’autorités
régulatrices diverses.
Nous rajoutons ce dernier facteur au modèle de Porter, de façon à permettre un traitement plus
réaliste des cas d’entreprises européennes mais aussi anglo-saxonnes.
Exemple
Les démêlés de Uber ou Google avec les justices américaine et européenne illustrent
le rôle des pouvoirs publics.
|
|\/
de menace (les entrants potentiels et les produits substituables). Figurent dans le schéma,
verticalement, la filière actuelle ; horizontalement, les facteurs pouvant la menacer.
$!
Figure 3.15. Les six forces commandant l’intensité concurrentielle et la rentabilité d’un secteur
4$
By
|
– Pénalités liées à la rupture anticipée de contrat (maintenance, assurance).
|\/
– Perte de ristournes progressives de fin d’année (distribution).
$!
– Frais de restitution de matériel de présentation ou de stockage au fournisseur (énergie).
4$
|
– les coûts de transfert sont faibles ; |\/
$!
– les concurrents sont divers en termes d’objectifs, de personnalité, de culture ;
4$
|
La crainte de la riposte des entreprises du secteur
|\/
$!
Elle dépend :
4$
– des pratiques antérieures du secteur ; une réaction très agressive d’une entreprise du secteur
étant susceptible de dissuader un entrant potentiel ;
– des ressources des firmes du secteur ; celles-ci donnant une idée de leur capacité de réaction
By
|
|\/
$!
4$
By
La position des curseurs permet à l’entreprise de savoir si le domaine qu’elle analyse est
particulièrement attractif (fournisseurs et clients dominés, pas de menace des substituts ou de
nouveaux entrants, compétition modeste entre les acteurs actuels : c’est le jardin d’Éden) ou, au
contraire, répulsif (fournisseurs et clients puissants, substituts prêts à se positionner, nouveaux
entrants sur le pied de guerre, compétition rude : c’est l’Enfer).
L’analyse de l’intensité concurrentielle est bénéfique aussi bien pour l’entreprise déjà présente dans
le secteur que pour celles qui souhaitent s’y implanter. La première mène une analyse des cinq
forces et cherche le moyen d’être la mieux placée (en cas d’atouts) ou la moins mal placée (en cas
de menaces) par rapport à ses concurrents. Les secondes peuvent comparer les analyses globales
qu’elles mènent sur plusieurs secteurs qui les intéressent également.
Pour une entreprise comparant plusieurs secteurs dans lesquels investir, la représentation sous
la forme d’une étoile sectorielle permet de synthétiser formellement et efficacement l’analyse. Sur
la figure 3.16, chacune des cinq forces de Porter est représentée sur l’axe. Plus la force ou la
menace est grande, plus elle se situe loin de l’origine.
Figure 3.16. L’étoile sectorielle : deux exemples différenciés (secteurs A et B)
|
tendances plus que la situation à un instant donné. |\/
$!
La seconde tient à l’idée même de secteur. On sait que les notions de secteur, de marché, d’activité
sont beaucoup plus floues qu’elles ne l’étaient naguère. Un secteur n’est plus un ensemble bien
4$
délimité avec des concurrents, des clients, des fournisseurs, des entrants potentiels. Tous les acteurs
sont connectés dans des réseaux (un concurrent peut être en même temps un fournisseur et un
client !), un secteur se défait, se reconstruit, se transforme, de sorte que l’idée de « barrières »,
By
chère à Porter, perd de son pouvoir explicatif. Une barrière vaut si elle est dressée devant un
ensemble fermé bien délimité ; elle est sans réalité devant un espace ouvert aux dimensions
évolutives. Dans les environnements que l’on qualifie d’hypercompétitifs, la présente analyse n’a
plus sa place. Le modèle d’écosystème d’affaires permet de dépasser cette critique du cadre
d’analyse de Porter.
|
Exemple |\/
$!
Les structures professionnelles, les institutions académiques, les administrations, les
4$
D’après J. F. Moore.
|
|\/
analyser les rôles et actions des acteurs à des fins de diagnostic :
$!
• L’interdépendance des membres pour leur développement et leur survie. Cela explique
le choix de mise en commun des ressources et compétences pour le développement de
4$
l’innovation.
• L’hétérogénéité. La diversité des acteurs est une condition sine qua non de la
complémentarité et de la dynamique de l’ESA. Les autorités de régulation doivent veiller à
ce que les entreprises les plus puissantes ne réduisent pas, par absorption des concurrents,
cette diversité, source d’innovation.
• La dynamique de l’évolution des relations entre les acteurs. L’instabilité et l’évolution
des rôles caractérisent l’ESA.
• L’impact direct des actions de chacun sur l’ensemble de l’ESA. On retrouve là une
caractéristique générique des systèmes.
Les stratégies dynamiques et évolutives des acteurs de l’ESA le font évoluer et suivre un cycle de
vie dans lequel Moore identifie quatre étapes :
– la naissance ;
– l’expansion ;
– le leadership ;
– l’auto-renouvellement.
L’analyse en termes d’écosystème d’affaires permet d’avoir une vue plus globale de la dynamique
de l’environnement d’une enteprise.
Exemple
L’analyse ESA s’applique notamment aux secteurs des télécommunications, du
numérique, de la santé ou encore de l’’éducation.
Voisin du modèle ESA, le modèle de filière repose sur la description de toutes les relations
existantes entre les acteurs dans une filière. Ces relations relèvent de cinq natures différentes.
Figure 3.18. Modèle de filière (exemple d’assainissement de l’eau)
|
|\/
$!
4$
Exemple
Dans le secteur de l’hôtellerie, on sait que les clients incluent la sécurité dans le
niveau de qualité et que, pour affronter la compétition, il faut avoir une perspective
mondiale. Les FCS porteront à la fois sur la définition de normes rigoureuses et sur la
sélection de localisations prioritaires.
Un facteur clé de succès (FCS) dépend de l’environnement (c’est une caractéristique que
l’entreprise doit maîtriser si elle veut s’imposer dans un domaine) et conditionne le diagnostic
interne.
Le principe est simple. Il consiste à formuler un diagnostic sur les seuls facteurs déterminants du
succès de l’entreprise dans un secteur concurrentiel donné. La méthode repose sur l’hypothèse que
la réussite d’une entreprise dépend d’une « formule stratégique » dont les composants sont en fait
peu nombreux. Il suffit, dans une perspective stratégique, de porter son attention sur les
compétences requises pour la mise en œuvre de la stratégie dans le secteur (figure 3.19).
Figure 3.19. L’identification des facteurs clés de succès (FCS)
Les facteurs clés de succès diffèrent selon les secteurs industriels. Ohmae donne des exemples de
facteurs clés visant soit à améliorer la rentabilité, soit à développer les parts de marché dans
différentes branches d’activité.
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|\/
Figure 3.20. Un exemple de maîtrise des FCS dans le secteur de la restauration professionnelle
$!
4$
By
On peut dès lors définir les facteurs clés de succès comme « les caractéristiques de toute nature
requises par l’entreprise dans un environnement déterminé pour qu’elle atteigne les objectifs
qu’elle s’est fixés ».
Tableau 3.8. Des FCS variables selon les secteurs
De même que chaque secteur appelle des FCS spécifiques, une volonté stratégique particulière
implique des FCS adaptés.
|
Exemple |\/
$!
Une entreprise souhaitant mener une politique de volume devra d’abord bien maîtriser
4$
tous les processus de contrôle ; une firme préférant se recentrer aura pour impératif de
dominer prioritairement la gestion des plans sociaux.
By
Il convient de souligner enfin que des FCS dépendent des différentes phases du cycle de vie d’un
DAS.
Le diagnostic opéré sous cette forme vient compléter les autres outils en mettant en relation
l’interne et l’externe : une capacité donnée d’une entreprise ne devient un FCS qu’au regard d’un
environnement précis et d’objectifs définis. Ce qui est important ici, c’est donc d’apprécier la
maîtrise par l’entreprise des FCS imposés par l’environnement.
Figure 3.21. Le cycle de vie et les FCS
Nous analyserons par la suite, à propos de la stratégie Océan Bleu, la façon dont les entreprises
peuvent rechercher des espaces de compétition dans lesquels les facteurs clés de succès diffèrent
de ceux habituellement mis en avant. C’est la Strategy Canvas.
|
ce que l’on appelle les tendances lourdes ;
|\/
– scenarii d’évolution du secteur (pessimiste, probable, optimiste) ;
$!
– stratégies pour chaque scénario.
4$
L’entreprise Shell a joué un rôle de précurseur dans l’utilisation de la méthode des scenarii et
Thiétart cite l’anecdote selon laquelle, en 1979, le groupe pétrolier disposait d’un scénario
envisageant un conflit armé dans le Golfe persique impliquant l’intervention d’armées occidentales
pour protéger les sources d’approvisionnement en pétrole !
La méthode des scenarii n’est pas une technique de prévision, mais plutôt un processus de réflexion
et de communication interne sur le devenir de l’entreprise. Comme pour toutes les techniques
stratégiques, la méthode des scenarii vaut plus par le processus que par le résultat.
|
|\/
$!
4$
By
|
• Maîtrise du marketing digital
• Efficacité de la force de vente
|\/
$!
• Efficacité de la publicité
4$
SYNTHÈSE
Tableau 3.11. Le diagnostic de la fonction finance
Faiblesses /
Critères Commentaires Forces
/
• Rentabilité
• Endettement à long et moyen termes
• Endettement de court terme
• Solvabilité
• Trésorerie
• Stocks (évolution et poids)
• Créances clients
• Sources de financement
• L’entreprise est-elle rachetable, « opéable » ?
• Cotation boursière
• Dettes fournisseurs
• Part des frais financiers dans le chiffre d’affaires
• Flexibilité financière
|
• Etc. |\/
$!
SYNTHÈSE
4$
|
Tableau 3.14. Le diagnostic de la fonction personnel
|\/ Faiblesses /
$!
Critères Commentaires Forces
4$
/
• Pyramide des âges
By
• Compétences
• Formation
• Rotation du personnel
• Absentéisme
• Rémunération
• Part des salaires dans le chiffre d’affaires
• Capacité d’attraction des compétences
• Etc.
SYNTHÈSE
Tableau 3.15. Le diagnostic de l’organisation
Faiblesses /
Critères Commentaires Forces
/
• Une structure a-t-elle été clairement définie ?
• Un organigramme à jour est-il diffusé ?
• La structure est-elle adaptée à la stratégie ?
• Les mécanismes de coordination sont-ils adaptés
à l’activité ?
• Les fonctions importantes sont-elles rattachées à
la direction ?
• Le système d’information est-il cohérent avec la
structure ?
• La surveillance de l’environnement est-elle
intégrée dans la structure ?
• La structure est-elle adaptée à l’évolution de
l’environnement ?
|
• Les procédures essentielles sont-elles définies ?
• Etc.
|\/
$!
SYNTHÈSE
4$
By
Tableau 3.16. Le diagnostic de la culture
Faiblesses /
Critères Commentaires Forces
/
• Existe-t-il des valeurs communes ? Sont-elles
diffusées ?
• L’histoire de l’entreprise est-elle connue ? Est-
elle valorisée ?
• L’entreprise a-t-elle des héros ?
• L’entreprise entretient-elle des mythes ?
Développe-t-elle les symboles d’appartenance et
les rites ?
• Un langage propre est-il développé ?
• La culture est-elle bureaucratique ? fermée ?
ouverte ? réactive ? adaptative ?
• La culture est-elle orientée marché, recherche,
production ?
|
• Le personnel a-t-il un sentiment d’appartenance ?
• La culture est-elle adaptée à la stratégie de
|\/
$!
l’entreprise ?
4$
SYNTHÈSE
Tableau 3.17. Le diagnostic de la direction
Faiblesses /
Critères Commentaires Forces
/
• L’actionnariat est-il stable ?
• Le conseil d’administration est-il performant ?
• L’équipe de direction a-t-elle montré sa
compétence, sa cohésion ?
• Quels sont les objectifs personnels des
dirigeants ?
• Quelles sont les formations de chaque dirigeant ?
• Quel est l’âge de chaque dirigeant ?
• Les tâches sont-elles bien réparties ?
• Etc.
SYNTHÈSE
|
3. Le mode d’évaluation
|\/
Lorsque l’on procède à un diagnostic des fonctions ou des processus de gestion de l’entreprise,
$!
trois approches sont possibles.
4$
La première consiste à procéder à une évaluation de l’entreprise, dans l’absolu, sans tenir compte
des concurrents ou de l’environnement. On est là dans une approche classique d’audit d’une
fonction. Le résultat de ce diagnostic peut être visualisé sous la forme d’un profil de compétence
By
(figure 3.23).
La deuxième, plus stratégique, conduit à évaluer l’entreprise ou le domaine d’activité stratégique de
manière relative, par rapport à ses concurrents. En matière stratégique, l’évaluation relative est de
loin préférable. Ce qui compte, en effet, ce ne sont pas les qualités ou les défauts de l’entreprise,
mais ses caractéristiques relatives, par rapport à celles des concurrents. Cela témoigne à nouveau
de l’imbrication nécessaire entre le diagnostic externe et le diagnostic interne. Il est ainsi possible
de représenter plusieurs entreprises concurrentes sur un même graphique en faisant apparaître
de façon comparative les profils concurrentiels.
Il peut enfin être utile de comparer le profil de l’entreprise non pas à celui des concurrents, mais à
un profil « idéal » attendu par l’environnement ou les marchés. Ainsi, dans l’exemple de la
figure 3.24, l’entreprise offre inutilement une gamme trop large à un marché qui se contenterait
d’une offre plus étroite.
Les démarches de diagnostic par fonction présentent comme inconvénient d’être détaillées, longues,
et de morceler la réalité de l’entreprise selon une conception fonctionnelle dont on sait qu’elle rend
mal compte de la réalité systémique de l’entreprise. Cette approche risque également d’orienter le
diagnostic vers des aspects opérationnels qui sont éloignés des préoccupations stratégiques.
C’est pourquoi des méthodes plus synthétiques viennent compléter cette analyse.
Nous sommes ici au cœur d’une activité. Il s’agit de mettre en évidence ce qui détermine ses
capacités stratégiques. Le diagnostic repose à la fois sur l’analyse de la chaîne de valeur et sur le
diagnostic des ressources et compétences que l’entreprise, pour une activité, est capable de
mobiliser pour définir ses stratégies et affronter son environnement concurrentiel.
B. La chaîne de valeur
Porter propose d’analyser les sources de l’avantage concurrentiel d’une entreprise ou d’un DAS et
d’utiliser un instrument qu’il qualifie de fondamental : la chaîne de valeur. Toute entreprise peut, en
effet, s’appréhender comme un ensemble d’activités destinées à concevoir, fabriquer,
commercialiser, distribuer et soutenir le produit. C’est l’interdépendance de ces activités qui crée
pour l’entreprise de la valeur et de la marge.
Dans un métier, une entreprise se donne pour objectif d’apporter à ses clients une valeur supérieure
aux coûts qu’elle supporte. Plus l’écart est important, plus la marge qui la rémunère est grande. Il
convient ainsi, pour bien analyser les avantages concurrentiels d’une firme :
– de replacer sa propre chaîne de valeur par rapport à celle de ses fournisseurs et de ses
clients pour voir, par exemple, quelle différenciation elle apporte ;
|
Figure 3.23. Une représentation du profil de compétence
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$!
4$
By
|
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$!
D’après R.-A. THIÉTART, Le Management, 13e édition, PUF, 2012.
4$
– de comprendre le comportement des coûts des diverses activités pour repérer celles qui
créent le plus de valeur.
By
Le diagnostic repose alors sur un découpage de l’entreprise entre toutes ces activités et sur
l’identification des fonctions qui dégagent l’essentiel de la marge.
Un tel outil sert à comparer la chaîne de valeur de l’entreprise à celle de « l’industrie » ou, parfois,
à celle des principaux concurrents. On détecte ainsi les points faibles et les points forts qui
appartiennent en propre à la firme concernée.
L’idée est simple : l’entreprise a pour mission d’ajouter de la valeur à un produit. Cela se réalise
au travers de deux types d’activités :
– des activités principales : acheter, produire, commercialiser ;
– des activités logistiques (de soutien) qui ont pour objet l’acquisition des ressources
productives ou facteurs de production et la coordination des activités.
Le point essentiel est que certaines activités apportent plus de valeurs que d’autres et, surtout, que
l’entreprise possède un avantage compétitif sur certaines d’entre elles, pour lesquelles elle dispose
d’une compétence distinctive.
En conséquence, l’entreprise aura intérêt à externaliser les activités pour lesquelles elle ne dispose
pas de cet avantage compétitif et à se spécialiser dans les activités clés.
Exemple
Benetton ou Hugo Boss se concentrent sur les activités de conception et de promotion
et externalisent la fabrication (sous-traitance) et la distribution (distributeurs affiliés).
La méthode de Porter présente des avantages. Elle est ouverte, qualitative, laissant au stratège une
plus grande liberté d’interprétation des résultats. Elle montre que l’entreprise est au cœur d’une
chaîne qui va de ses fournisseurs à ses clients. Toutefois, elle est lourde, longue et peu précise. De
plus, elle ignore quasiment les problèmes posés par les choix de l’organisation, de la structure et
par l’animation des hommes.
Voici quelques détails sur chacune des fonctions :
– logistique interne : activités d’approvisionnement et de stockage des matières et fournitures ;
– production : transformation en produits finis ;
– logistique externe : stockage et distribution physique des produits finis ;
– commercialisation et vente : activités commerciales destinées à connaître le client et à
l’inciter à acheter ;
|
|\/
– services : ils accompagnent le produit pour en accroître la valeur ;
$!
– infrastructure : activités de direction générale et de direction administrative et financière
(elle sous-tend l’ensemble de la chaîne ; voir les pointillés de la figure 3.25) ;
4$
– gestion des ressources humaines : gestion des personnels (elle peut être associée à toute la
chaîne ou seulement à une activité) ;
By
À cette liste des fonctions définies dans les années 1980 par Porter il convient aujourd’hui
d’ajouter le système d’information.
Dans une filière, l’analyse de la chaîne de valeur peut conduire les entreprises à externaliser en
amont ou en aval les fonctions jugées non stratégiques, à un moment donné.
De la même façon, à un même stade d’une filière, des entreprises peuvent décider de partager une
même fonction en créant une structure commune ou plusieurs divisions d’un même groupe
|
mutualisent une fonction. C’est la notion d’un centre de services partagés.
|\/
Figure 3.27. La structure commune gérant le système d’information de trois banques
$!
4$
By
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Expédition (véhicule de livraison sur site) X |\/
$!
On remarque que le bureau des méthodes peut être vertical (un bureau par atelier) ou horizontal (un
4$
seul bureau). Il en est de même de l’entretien. De plus, il faut qu’il y ait une réception partielle lors
du passage d’un atelier à l’autre.
l’entreprise
Une chaîne de valeur simplifiée est donnée ci-après.
Figure 3.28. Exemple simplifié d’analyse de la chaîne de la valeur
|
|\/
Figure 3.29. Des TIC omniprésentes dans la chaîne de valeur
$!
4$
By
Les gains résultant des TIC apparaissent aux plans de l’entreprise, de ses relations avec ses
partenaires et de la mise en œuvre de sa stratégie générique :
• La stratégie intra-entreprise. La création de valeur dépend de la coordination entre ces
activités ; les TIC (réseaux intégrés, bases de données, intranets) permettent de développer
fortement les capacités de coordination interne (entre les fonctions) et peuvent constituer
une source d’amélioration de la compétence. Cette compétence de coordination peut être la
source d’un avantage concurrentiel.
Exemple
Chez Danone, on développe une networking attitude. Les 84 000 managers du groupe
sont invités à échanger entre eux leurs bonnes pratiques, leurs habitudes, leurs
interrogations en partant du postulat selon lequel une solution à une question que se
pose un manager quelque part dans le monde existe nécessairement à l’intérieur du
groupe.
• La stratégie interentreprises. La chaîne de valeur d’une entreprise est liée aux chaînes de
valeur amont et aval des fournisseurs, sous-traitants, partenaires et distributeurs. Les TIC
conduisent à modifier la chaîne de valeur de l’entreprise du fait de l’externalisation de
certaines activités. Ainsi, on peut observer une reconfiguration de la chaîne de valeur dans
la filière. La compétence de coordination inter-organisationnelle s’en trouve accrue.
Les TIC permettent de renforcer la stratégie générique suivie par l’entreprise. Ainsi, l’entreprise
qui opte pour une stratégie de volume et de coûts faibles s’oriente vers un système d’information lui
permettant une automatisation et une production de masse, des achats regroupés et un contrôle de
gestion très précis.
|
Exemple
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$!
4$
Les compagnies aériennes low cost ont parfaitement intégré cette logique, en
supprimant les agences et les billets papier au profit des billets électroniques.
By
Exemple
Vistaprint, fait reposer sa stratégie sur un site Web ainsi que sur l’utilisation extensive
du système d’information pour gérer la chaîne de valeur.
En revanche, les entreprises suivant une stratégie de différenciation mettent leur système
d’information au service d’une personnalisation de la relation client et développent un site Internet
au service de l’image de marque de l’entreprise.
Exemple
Le site du groupe L’Oréal met en avant les valeurs de la marque dans le but d’installer
une complicité avec le client.
3. Les ressources et les compétences
Les ressources sont définies comme des actifs stratégiques et les compétences consistent à les
mettre en œuvre. L’avantage concurrentiel d’une entreprise dépend de ses ressources et de ses
compétences. Leur diagnostic est donc essentiel pour comprendre les capacités stratégiques de
l’entreprise. Cette analyse permet de comprendre pourquoi, dans un même secteur, grâce à des
conditions concurrentielles identiques, et avec des stratégies comparables, certaines entreprises
réussissent là où d’autres échouent. La démarche est la suivante (figure 3.30).
Figure 3.30. L’analyse par les ressources et les compétences
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|\/
$!
4$
By
a. Les ressources
Les ressources peuvent être tangibles ou intangibles. On doit distinguer dans le diagnostic quatre
types de ressources :
• Les ressources immatérielles. L’image, la réputation de l’entreprise, la clientèle, les
brevets, etc. Par nature intangibles, donc moins « visibles » que les autres ressources, leur
rôle est fréquemment sous-estimé dans le diagnostic. La difficulté de leur diagnostic ne doit
pas occulter leur importance.
• Les ressources humaines. Elles doivent être analysées quantitativement (effectifs, pyramide
des âges, etc.), mais aussi en termes qualitatifs (flexibilité, possibilité de redéploiement,
adaptation des compétences individuelles et collectives aux marchés et aux stratégies).
• Les ressources financières. Source de financement de court terme et de long terme
(banques, fournisseurs, actionnaires, pouvoirs publics, etc.). Il faut à la fois prendre en
considération les ressources existantes et leurs capacités de mobilisation.
• Les ressources physiques (équipements, installations, bâtiments, etc.). Ce sont des
ressources tangibles en général peu flexibles et donc facteurs de risques. Il ne faut pas
omettre d’intégrer dans l’analyse les matériels de fabrication mais aussi de traitement de
l’information (ordinateurs, réseaux) dont on connaît désormais le rôle essentiel.
L’évaluation de chaque ressource peut se faire par rapport aux deux critères que constituent :
• La valeur pour le marché. L’évaluation de la valeur d’une ressource dépend de sa capacité
à créer une différence pour les clients. Ainsi, une localisation exceptionnelle du point de
vente constitue une ressource physique qui procure un avantage concurrentiel.
• L’exclusivité pour l’entreprise. Une ressource technologique qui se traduit par la détention
de brevets constitue un atout dans la mesure où son caractère unique est protégé de la
concurrence. La pérennité de l’avantage concurrentiel d’une ressource dépend de sa rareté
|
|\/
(une ressource facilement accessible aux concurrents est de peu d’intérêt), de son imitabilité
et de sa substituabilité. Quand une ressource est abondante, aisément imitable ou
$!
substituable, elle n’est pas source d’un avantage concurrentiel et n’est pas stratégique.
4$
Une ressource sera considérée comme stratégique quand elle est source de valeur, rare, peu
imitable, peu substituable et donc génératrice d’un avantage concurrentiel.
Dans l’exemple ci-après (tableau 3.19), la détention d’une marque mondiale sera considérée
By
|
contrôle et d’information ;
|\/
– d’autres sont spécifiques aux fonctions et métiers de l’entreprise. Elles sont qualifiées
$!
d’infra-fonction ou intra-service ;
4$
caractère « invisible » ne doit pas laisser penser qu’elles sont mineures. Il en va tout
autrement.
Tableau 3.20. Un exemple d’évaluation des compétences
Compétences Processus
Finalisation
Organisation
Managériale Animation des
générale hommes
Contrôle
Information
Production
Recherche et
Fonctionnelle
développement
intra-service
Système
d’information
Amont avec
les sous-
traitants et
Développement
les Savoirs
de nouveaux
|
fournisseurs Savoir-
Transversale
intra- produits
entreprise Gestion de la
|\/
interentreprises Aval avec
Individuelle,
professionnelle
faire
$!
les Savoir-
qualité
distributeurs être
Service client
4$
Horizontal
avec les
partenaires
By
Exemple
Dyson excelle dans la coordination entre la recherche et la mise sur le marché de
produits attendus par les clients.
Au plan interentreprises, ces compétences relationnelles de coordination sont essentielles dans une
perspective de firme étendue (intégrant fournisseurs et distributeurs dans le système d’information)
et dans la gestion des alliances. Le succès de l’alliance Renault-Nissan ne doit-il pas être analysé
au travers du filtre des compétences transversales de coordination interentreprises ?
Les compétences ci-dessus sont collectives et se distinguent des compétences individuelles des
personnels que l’on qualifie de professionnelles.
Compétences de base / compétences distinctives
Certaines des compétences sont distinctives car elles possèdent un caractère stratégique. D’autres
sont dites « de base » ; il est essentiel de les maîtriser mais il serait vain de vouloir asseoir le
développement stratégique sur elles.
Figure 3.31. Les compétences de base appliquées à une entreprise de e-commerce
|
Il n’est pas toujours évident de distinguer une compétence de base (vision interne) d’un simple
|\/
facteur clé de succès (vision externe). Voici deux principes à suivre :
$!
– une compétence fondamentale se traduit toujours par un facteur clé de succès mais l’inverse
n’est pas exact ;
4$
– une compétence est fondamentale si elle représente une valeur, un « plus » aux yeux des
clients de l’entreprise ; sa maîtrise par l’entreprise est non contestée et durable ; elle fait
By
preuve d’une certaine élasticité, c’est-à-dire si elle s’applique à d’autres produits que ceux
actuellement fabriqués.
Exemple
Les compétences fondamentales de UPS, l’entreprise de transports rapides sont :
technologie des codes-barres, communication sans fil, gestion des réseaux et de la
programmation linéaire.
Le diagnostic consiste à passer au crible les compétences fondamentales de l’entreprise, à les juger,
à envisager les possibilités d’amélioration, à examiner les opportunités d’acquisition externe. Seule
la possession de ces compétences fondamentales ouvrira la voie vers des avantages concurrentiels
qui permettront à l’entreprise d’atteindre ses objectifs. Les recommandations stratégiques seront
faites à partir des compétences possédées : peut-on les combiner autrement pour offrir de nouveaux
produits ? Est-il possible de les mettre en œuvre à destination d’une autre cible ? Peut-on acquérir
un complément de compétence qui ouvrirait la possibilité de fabrication d’une nouvelle gamme de
produits ? On peut schématiser ceci par une démarche en cinq phases.
|
|\/
– Quel est le niveau minimal de ressources à détenir et de compétences à maîtriser ?
– Quelles sont les ressources et les compétences qui sont stratégiques ?
$!
– Comment acquérir ou développer ces ressources et compétences ?
4$
À partir de l’approche par les ressources(16), un outil permet d’analyser le potentiel de création
d’avantages compétitifs des ressources et compétences qu’une entreprise maîtrise. La méthode
By
VRIO est l’acronyme de quatre questions à se poser au sujet des ressources et compétences pour
déterminer leur potentiel compétitif : la question de la valeur, la question de la rareté, la question
de l’imitabilité, la question de l’organisation. Ces questions cumulatives sont résumées dans le
tableau 3.21.
Tableau 3.21. Les quatre questions de la méthode VRIO
Les ressources et les compétences permettent-elles à la firme d’exploiter une
V Valeur opportunité ou de neutraliser une menace ? Si la réponse est positive, elles
sont génératrices de valeur.
Combien de firmes en compétition possèdent déjà les ressources et
R Rareté compétences génératrices de valeur ? Si la réponse est très peu, elles sont
constitutives d’avantage compétitif.
Est-ce que les firmes qui ne possèdent pas ces ressources et compétences
subissent un désavantage de coût en cherchant à les obtenir ou à les
développer ? Si la réponse est oui, la possession de ces ressources et
I Imitabilité
compétences (V+R+I), génératrices de valeur et rares, est source d’un
avantage compétitif défendable. Si la réponse est négative, les ressources et
compétences (V + R) ne fournissent qu’un avantage compétitif temporaire.
Est-ce que la firme est organisée pour tirer pleinement partie du potentiel
compétitif des ressources et compétences ? Si la réponse est positive, les
O Organisation ressources et compétences (V+R+I+O) génératrices de valeur, rares, peu
imitables, constituent des compétences distinctives durables pour
l’entreprise.
|
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L’application de cette méthode au cas Dell peut être résumée comme suit (tableau 3.22).
$!
Tableau 3.22. Une application de la méthode VRIO à l’entreprise Dell
4$
Ressources
Avantage
et Valeur Rareté Imitabilité Organisation
By
compétitif
compétences
Achat en grosses
quantités et en juste oui oui Temporaire
à temps
Système de ventes
par téléphone et oui oui Temporaire
internet
Amélioration
permanente des
lignes
oui oui oui Défendable
d’assemblage, de la
rapidité et de
l’efficience
Compétence
Culture de l’écoute
oui oui oui oui distinctive
du client
durable
Un tableau commode à remplir pour mener le diagnostic consiste à opposer les ressources aux
compétences d’une part, et celles qui sont de base à celles qui sont distinctives d’autre part.
Tableau 3.23. Ressources et compétences
Ressources Compétences
De base
Distinctives
c. Les TIC
|
pression technologique (évolution en termes de puissance, de coûts, généralisation des réseaux,
|\/
hauts débits) et concurrentielle (les TIC constituent une source d’avantage concurrentiel).
$!
Figure 3.32. Les TIC, des ressources stratégiques
4$
By
Ce caractère stratégique est confirmé par diverses enquêtes. La présence croissante des TIC dans
les entreprises est attestée par les fréquences d’utilisation d’un certain nombre d’applications. Ces
résultats doivent bien sûr être nuancés selon les secteurs et la taille des entreprises, mais ils
témoignent d’une place croissante faite aux TIC dans le fonctionnement des organisations que l’on
peut désigner par l’expression « numérisation » ou « digitalisation croissante ».
Les impacts sur le fonctionnement sont variables selon le type de reconfiguration de l’entreprise.
|
|\/
• Le niveau 4, reengineering des réseaux de gestion, se situe dans une perspective
$!
d’entreprise étendue intégrant en amont les fournisseurs et sous-traitants et en aval les
distributeurs. C’est à une remise en cause des frontières de l’entreprise que l’on assiste ici.
4$
|
|\/
Figure 3.34. Le diagnostic financier et le diagnostic stratégique
$!
4$
By
Sans entrer dans le détail de l’analyse financière de l’entreprise, voici les principales informations
financières susceptibles d’avoir une incidence sur le diagnostic stratégique.
L’analyse financière au service du diagnostic stratégique
|
|\/
$!
Parmi tous ces calculs doivent être retenus ceux qui améliorent clairement la compréhension de la
4$
situation générale de l’entreprise et qui peuvent avoir une incidence sur les choix stratégiques.
D’autres calculs peuvent être ajoutés à la précédente liste. Il faut cependant veiller à ne pas
transformer le diagnostic stratégique en diagnostic exclusivement financier.
By
Exemple
Selon les informations disponibles au sein de l’entreprise, il est également possible de
calculer le fonds de roulement et les besoins en fonds de roulement, d’élaborer le
tableau de financement et d’évaluer le poids des frais financiers.
A. L’analyse SWOT
La synthèse des informations dégagées par le double diagnostic, interne et externe, peut être
représentée dans une grille (figure 3.35). Les propositions de décisions stratégiques sont notées à
l’intérieur du tableau à l’intersection des informations clés résultant du diagnostic. On donne à cette
matrice le nom de SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). Cette analyse se décline
en deux propositions :
• PS1. Proposition stratégique no 1 résultant de la combinaison de l’opportunité no 2 et de la
force no 1.
• PS2. Proposition stratégique no 2 : consécutive à la prise en compte de la faiblesse 2 et de la
menace 1.
Figure 3.35. Une grille de synthèse du diagnostic et des propositions stratégiques
Cette grille incite à la réflexion à partir des combinaisons possibles de menaces, d’opportunités, de
forces et de faiblesses. Les propositions stratégiques naîtront de l’ensemble de ces confrontations.
|
Dans le quadrant A, vont figurer des décisions qui associent opportunités et forces. Il s’agit là des
|\/
stratégies qui ont le plus de chances de succès. Les stratégies de croissance et de développement de
nouveaux domaines d’activité stratégique doivent se situer de préférence dans ce quadrant.
$!
Les décisions du quadrant B associent opportunités et faiblesses. Il peut s’agir de stratégies de
4$
À la conjonction des menaces et des forces (quadrant C) se situent des décisions de protection
permettant par exemple de créer des barrières à l’entrée à l’encontre des entrants potentiels.
Le quadrant D suggère les réponses possibles de l’entreprise compte tenu de ses faiblesses et des
menaces de l’environnement. Les stratégies de recentrage, de désinvestissement s’inscriront ici.
Leur objectif est de réduire les menaces et les faiblesses qui pèsent sur l’entreprise.
Il est important de souligner que dans ce type de tableau, il convient de hiérarchiser les
propositions par ordre d’urgence ou d’importance notamment sur le plan opérationnel.
Notons enfin que ce type d’outil peut s’utiliser tant au plan business que corporate.
|
l’environnement (figure 3.36). En effet, les questions fondamentales qu’il convient de se poser pour
|\/
un DAS à l’issue du diagnostic sont les suivantes : l’entreprise a-t-elle des atouts ? Le marché est-il
$!
attractif ?
4$
Si les axes sont ordonnés de faible à fort, chaque DAS peut être situé dans la matrice en fonction de
son ordonnée et de son abscisse. Ainsi, dans l’exemple ci-dessous, l’entreprise possède pour le
DAS no 1 des atouts importants et l’environnement de ce DAS est jugé porteur et attractif. En
revanche, pour le DAS no 2, l’environnement est en crise et l’entreprise dispose d’atouts élevés.
Pour le DAS no 3, l’environnement a été jugé favorable mais l’entreprise n’a pas véritablement
d’atouts. Enfin, le DAS no 4 est en position critique, puisque le diagnostic interne conduit à
identifier de nombreuses faiblesses et l’environnement n’est guère porteur. L’importance de chaque
DAS dans le portefeuille d’activités peut être visualisée en le représentant proportionnellement au
chiffre d’affaires, à la marge sur coûts directs, ou à l’indicateur habituellement utilisé par
l’entreprise (figure 3.37).
Figure 3.37. La matrice générique
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|\/
$!
4$
By
La matrice d’un portefeuille d’activités d’une entreprise est donc révélatrice de sa situation
stratégique, financière, mais aussi culturelle et organisationnelle. Les trois portefeuilles classiques
représentés dans le tableau 3.24 en fournissent l’illustration.
|
Elle renseigne sur la position concurrentielle de chaque domaine d’activité stratégique de
|\/
l’entreprise et donc sur leur position en termes de leadership. Elle se calcule en rapportant la part
de marché de l’entreprise à la part de marché moyenne des principaux concurrents. Elle est
$!
préférée à la part de marché en valeur absolue, car elle renseigne sur la véritable position
4$
Exemple
On peut calculer la part de marché relative du domaine d’activité stratégique no 1 du
groupe Bouygues, « télévision généraliste ». Imaginons que les parts de marché soient
les suivantes : TF1 38 %, France 2 23 %, France 3 17 %, M6 13 %, ARTE 2 %,
Canal+ 5 %, France 5 1 %, autres 1 %. D’où une PDM relative (calculée par rapport
aux trois plus gros concurrents) de : 38 / [(23 + 17 + 13) × 1/3] = 2,15. Cela signifie
que TF1 « pèse » plus du double par rapport au « concurrent moyen ».
Les exemples de calcul de PDM relative du tableau 3.26 montrent à la fois l’influence de la
structure du secteur et diverses possibilités de calcul de la part de marché relative en prenant
comme référence l’ensemble des concurrents, les principaux concurrents ou bien encore le
concurrent principal. Dans la pratique, le nombre de concurrents retenus doit, avant tout, dépendre
de la distribution des parts de marché. Pratiquement, sur l’axe des abscisses, le domaine d’activité
stratégique sera situé sur une échelle logarithmique entre 0,1 (le domaine d’activité stratégique a
une part de marché égale à 10 % de la part de marché moyenne des concurrents) et 10 (le domaine
d’activité stratégique a une part de marché 10 fois supérieure à celle des concurrents).
Tableau 3.26. Quelques exemples de structures concurrentielles
|
|\/
$!
4$
La PDM relative renseigne également sur la structure des coûts du DAS et sur les liquidités qu’il
dégage. Le leader est en général celui qui réalise les marges unitaires les plus importantes sur le
By
secteur. Ses coûts sont plus faibles en raison des avantages liés aux économies d’échelle et aux
effets d’expérience. Le leader est celui qui, à la fois, bénéficie des effets de série et qui se trouve
bas sur la courbe d’expérience. On assimile ici part de marché et volume cumulé de production, le
leader étant considéré comme ayant beaucoup d’expérience. De plus, les prix du marché permettent,
en général, à l’entreprise ayant la position concurrentielle la moins bonne de survivre et ils sont
donc très supérieurs au coût du leader. En conséquence, la part de marché relative est un indicateur
de l’importance des liquidités dégagées par le domaine d’activité stratégique.
Les vaches à lait sont des domaines d’activité stratégique où la croissance est réduite, les besoins
|
|\/
de financement sont limités ; en revanche, la position de leader fait de ces activités des sources
importantes de liquidités.
$!
Les vedettes constituent des domaines créant des ressources financières importantes qui permettent
4$
de financer les besoins engendrés par la croissance du marché. Ces domaines d’activité stratégique
s’équilibrent ou sont excédentaires en liquidités. Ils constituent la partie dynamique du portefeuille
d’activités. Les « vedettes » se situent en phase de croissance et sont appelées à devenir des
By
|
plus est à deux dimensions mesurées par des indicateurs strictement quantitatifs ;
|\/
– l’utilisation comme outil de légitimation a posteriori de décisions déjà prises ;
$!
– la référence exclusive aux marchés où le phénomène d’expérience est vérifié et l’ignorance
4$
des situations où la concurrence ne se fait pas par les coûts, mais par la qualité, le service
ou l’innovation technologique ;
– l’anachronisme de l’outil. Les matrices du BCG ont vu le jour à la fin des années de forte
By
croissance, à la fin des Trente Glorieuses, avant 1970. Pour se développer à cette époque et
lancer de nouveaux DAS, les entreprises devaient investir. Or les capitaux, sur les marchés,
appelaient un taux d’intérêt élevé puisqu’ils étaient fort demandés par les investisseurs. La
préconisation consistait alors à suggérer d’avoir de nombreux DAS en vache à lait, de façon
à autofinancer les investissements. Mais, après les changements de conjoncture, après le
premier choc pétrolier, cette suggestion n’était plus de saison. En effet, les projets
d’investissement devenaient moins nombreux, donc le coût du capital baissait. Il valait donc
mieux, pour financer les investissements, emprunter de l’argent bon marché parce
qu’abondant (pétrodollars) et profiter de l’effet de levier, afin d’accroître la rentabilité.
En bref, l’utilisation de la matrice n’a pas de justification dans l’absolu : un changement des
conditions macro-économiques rend, par exemple, son emploi caduc... pour un temps. Dans les
domaines des outils et procédures, l’idée de contingence est aussi vérifiée.
BCG en est parfaitement conscient. Pour la société de conseil, la matrice des années 1970 ne perd
pas toute sa pertinence, mais doit être utilisée au regard du contexte nouveau : tout change beaucoup
plus rapidement et la part de marché est devenue un piètre indicateur de la performance. De ce fait,
les cash cows ne peuvent plus représenter qu’une part modeste dans le portefeuille ; les questions
marks sont nombreuses et c’est normal. L’agilité, la capacité à évoluer rapidement, devient
l’indicateur de performance privilégié.
En somme, les entreprises (les secteurs) relèvent de quatre environnements différents par rapport
auxquels elles sont appelées à utiliser des outils de diagnostic stratégique différents(18).
b. La matrice McKinsey
Également appelé matrice ou grille General Electric, cet outil d’analyse multicritère repose sur la
représentation des domaines d’activité stratégique par rapport à deux dimensions : l’attrait du
marché à moyen terme (diagnostic externe) et la force compétitive ou position concurrentielle
(diagnostic interne).
La démarche est la suivante :
– définition de critères d’évaluation de l’attrait du marché et de la force compétitive ;
– pondération des critères d’attrait du marché et de force compétitive, le total des
pondérations de chaque dimension étant égal à 1 ;
– évaluation de chaque domaine d’activité stratégique par rapport aux critères, sur une échelle
de 1 (attrait ou force compétitive faible) à 5 (attrait ou force compétitive forte) ;
– calcul d’une note pondérée d’attrait et de force compétitive pour chaque domaine d’activité
stratégique ;
– localisation de chaque domaine d’activité stratégique sur la grille McKinsey, la surface des
|
|\/
cercles est proportionnelle au chiffre d’affaires réalisé, la part de marché du domaine
d’activité stratégique peut être visualisée ;
$!
– préconisations stratégiques en fonction de la situation de chaque domaine d’activité
4$
des scores pour trois domaines d’activité stratégique, les critères d’attrait du secteur et de force
compétitive n’étant qu’indicatifs. Il va de soi que les critères varieront d’une entreprise à l’autre et
qu’ils doivent être définis par des personnes internes ou externes connaissant bien les
caractéristiques concurrentielles des secteurs.
Tableau 3.27. Un exemple de calcul des notes dans la matrice McKinsey
Figure 3.40. Le calcul des scores dans la matrice McKinsey
|
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$!
4$
By
En fonction de la localisation des domaines d’activité stratégique dans les neuf cases de la matrice,
trois grandes zones sont suggérées (figure 3.41) :
– la zone A correspond à des segments attractifs où l’entreprise possède des atouts ; c’est une
zone stratégiquement intéressante ; il convient d’y investir ;
– la zone B regroupe des segments qualifiés de moyennement intéressants où les stratégies
vont consister à récolter ou à désinvestir ;
– la zone C rassemble des segments où l’attractivité et la force compétitive sont soit
moyennes, soit faibles ; il s’agit d’activités peu intéressantes pour lesquelles les stratégies
de désinvestissement vont s’imposer.
L’avantage essentiel de la matrice McKinsey réside dans le processus qui est nécessaire pour
son élaboration autant que dans sa présentation graphique finale. La démarche implique une
réflexion sur les facteurs de compétitivité et d’attrait des secteurs auxquels l’entreprise est
confrontée. Cette réflexion ne peut être que salutaire et fortement utile, par exemple, dans le cadre
de séminaires d’une équipe de direction. En outre, l’outil permet d’intégrer dans l’analyse les
critères clés des secteurs étudiés, sans se focaliser obligatoirement sur des variables quantitatives
telles que la part de marché ou le taux de croissance. On peut, bien sûr, trouver la méthode plus
complexe à mettre en œuvre, notamment lors de la définition des critères et de leur pondération. La
subjectivité de la pondération et de la notation peut également être critiquée, sauf à reconnaître
qu’en matière stratégique, mieux vaut une subjectivité portant sur des traits d’analyse élaborés en
commun qu’un choix personnel non étayé.
Tableau 3.28. Les intérêts et les limites des matrices
Intérêts Limites
Vue synthétique de l’ensemble des activités Présentation réductionniste des réalités
|
Représentation graphique claire |\/
Réduit l’analyse stratégique à deux dimensions
$!
Ignorance du lien entre stratégie et mise en
Simplification des situations complexes
œuvre
4$
Nous ne pouvons terminer cette présentation sans rappeler que les outils d’analyse de portefeuilles
d’activités, tels que les matrices que nous venons de voir, ont été portés au pinacle par certains à
une époque donnée, puis voués aux gémonies par les mêmes quelque temps plus tard, alors que
d’autres se frayaient un chemin dans le sens exactement inverse. Trois remarques méritent d’être
formulées :
• Il est souhaitable de mettre l’accent sur le contexte ayant pour origine les cabinets de
consultants internationaux des analyses de portefeuilles. Toutes les méthodes ont été mises
au point par des cabinets de consultants dont les objectifs clairs sont :
– d’être normatif plus que descriptif ;
– de se différencier les uns par rapport aux autres ;
– de rendre les outils, notamment ceux des concurrents, obsolètes en innovant régulièrement.
Il ne s’agit pas ici de douter un seul instant du niveau d’expertise en matière stratégique des
consultants internationaux, mais de relever que « l’histoire des matrices » aurait été fort différente
si l’on s’était contenté de poser que l’entreprise doit classer ses domaines d’activité en fonction de
ses propres atouts (c’est le diagnostic interne) et des attraits du marché (c’est le diagnostic externe)
en laissant à chacun le soin de déterminer (ceci aurait été tout l’intérêt de la démarche !) quelles
variables il doit utiliser pour graduer les axes. Dès lors que les hérauts des méthodes ont voulu
imposer à la fois le choix des graduations, le nombre de subdivisions (donc le nombre de cases)
et les appellations de chaque axe, il devenait évident que l’on entrait dans un monde fait de conflits
et aussi d’une forte imprégnation de la réalité industrielle d’une époque.
• Nous avons vu que les conditions économiques d’aujourd’hui mettaient quelque peu à mal la
notion de découpage d’une entreprise en activités stratégiques déterminées. Même si la
remarque précédente faisait largement le lit de quelques critiques adressées aux matrices, il
n’en demeure pas moins que toutes les matrices ont tendance à figer le découpage actuel des
activités, ce qui de toute évidence n’est pas satisfaisant. L’analyse stratégique impose
flexibilité, fluidité, transversalité, synergie ; le caractère mécanique de l’analyse de
portefeuille risque d’enfermer le décideur dans une logique du présent préparant mal
|
|\/
l’avenir, voire n’ouvrant pas les voies des découpages stratégiques du futur.
• La financiarisation des marchés, le poids grandissant des actionnaires et des analystes
$!
financiers dans les décisions stratégiques ont provoqué un renouveau des matrices : quoi de
4$
plus clair en effet pour communiquer qu’un découpage des activités en un nombre limité de
DAS et qu’une représentation, même simplifiée, sous la forme d’une matrice ?
Nous nous bornerons à ce stade à affirmer que les analyses de portefeuilles demeurent, aujourd’hui,
By
un outil puissant pour inciter la direction générale de n’importe quelle structure à réfléchir au
niveau qui doit être son apanage : la stratégie.
En somme, les entreprises (les secteurs) relèvent de quatre environnements différents par rapport
auxquels elles sont appelées à utiliser des outils de diagnostic stratégique différents(19).
Figure 3.42. Les styles stratégiques selon les environnements
Conclusion
Il nous faut prendre un peu de recul sur la profonde influence de la conjoncture économique dans
cette matière. Nous avons placé sur un pied d’égalité les diagnostics externe et interne mais force
est de constater que, selon les perspectives de développement économique du moment, les
entreprises ont tendance à privilégier un des deux aspects. Lorsque la conjoncture est rayonnante, le
diagnostic externe est privilégié tant les chances de développement sont élevées ; à l’extrême
limite, dans ce cas, l’entreprise peut croître, quelles que soient ses qualités propres. En revanche,
lorsque la crise survient, le diagnostic interne retrouve toute sa vigueur : l’heure n’est plus à la
recherche des opportunités de l’environnement mais au souci de s’ancrer sur ses points d’appui
actuels (figure 3.43). En exagérant, l’environnement est tellement morose qu’il est presque inutile
de l’analyser.
Figure 3.43. Le balancier du diagnostic
Tout mouvement pendulaire donne naturellement lieu à des outrances. Au début des années 1990,
l’accent a été placé si fortement (en raison de la conjoncture) sur l’intérêt du diagnostic interne que
l’on niait tout l’intérêt du diagnostic externe. Par exemple, emboîtant le pas à Prahalad et Hamel, le
BCG (1992) insistait lui aussi sur les capacités stratégiques de l’entreprise pour s’ouvrir des
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avantages concurrentiels en rejetant toute stratégie construite à partir d’une logique de produits et
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de marchés, donc réfutant la notion même de segmentation stratégique.
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C’est peut-être tout simplement le poids du présent dans le diagnostic stratégique qui est ici en
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cause. À monde relativement stable, poids important du présent ; à monde extrêmement mouvant,
poids réduit accordé au présent. À la limite, le regard porté sur le présent nuit à une saine analyse
tant il risque de laisser penser que les champs concurrentiels sont fixés une fois pour toutes, que les
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concurrents de demain sont identifiés, que les règles du jeu vont se maintenir. À l’évidence, toutes
ces propositions sont souvent fausses. En conséquence, si le présent compte moins (voire ne compte
plus), le stratège ne gère plus des produits/marchés (orientations passées et présentes) mais des
portefeuilles de compétences (seules vraies racines dans lesquelles il pourra puiser la réussite de
demain). Ces affirmations sont réelles mais gardons-nous de toute exagération. S’attacher aux
produits/marchés actuels, ce n’est pas conduire sa voiture en regardant dans le rétroviseur, c’est
recourir au présent pour construire un futur à son avantage.
Figure 3.44. Les trois axes de l’analyse stratégique
L’approche de l’analyse stratégique et de la concurrence, avec Porter comme héraut et, l’école des
ressources et des compétences stratégiques doivent également être prises en compte.
Une fois le diagnostic stratégique établi, il convient de suggérer les décisions sur deux plans
complémentaires. D’une part, à l’intérieur de chaque DAS, le responsable a pour mission
d’atteindre les objectifs qui lui ont été assignés en opérant les choix stratégiques adaptés à son
domaine : se développer ou se replier, rechercher un avantage concurrentiel en termes de prix,
d’image ou de qualité, lancer une nouvelle gamme, se concentrer sur un segment de clientèle, etc.
D’autre part, sur le plan global de l’entreprise, la direction générale doit gérer au mieux
l’équilibre du portefeuille d’activités en coupant les branches mortes, en investissant dans de
nouveaux domaines, en veillant à la pérennité de la valeur de l’entreprise(20).
Ces deux plans, complémentaires, comme nous l’avons déjà souligné, constituent l’objet des deux
prochains chapitres.
Figure 3.45. Les stratégies business et corporate
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Au cœur du modèle se trouvent les Business Schools (BS) françaises concurrentes entre elles.
Qu’ont-elles en commun ces BS françaises ? Le nom de « grande école » conféré par
l’appartenance au Chapitre de la Conférence des Grandes Écoles qui est fondamentalement
caractérisé par une sélection par le concours. C’est un élément de la « plate-forme » définissant
l’ESA. Nous laissons de coté les autres concurrents nationaux (IAE, universités et acteurs
internationaux). La concurrence entre ces écoles porte sur de nombreux aspects, principalement
le recrutement des étudiants, mais aussi le recrutement des professeurs, les ressources
financières, les partenariats avec les entreprises, etc. La concurrence ne se fait pas entre toutes
les écoles, mais au sein de groupes stratégiques dont les contours résultent des choix des
étudiants lors des concours.
En amont des BS, nous devons situer les élèves ou étudiants qui vont constituer le flux entrant.
Nous partageons cet ensemble composé d’étudiants en cinq groupes d’acteurs :
– Le premier groupe d’acteurs, historique est composé des classes préparatoires qui
forment le flux traditionnel des candidats aux BS. C’est un ensemble relativement
homogène où les professeurs jouent un rôle de prescription déterminant.
– Le deuxième groupe est composé des universités françaises dont viennent, par les voies
d’accès parallèles, les étudiants en recherche de professionalisation et d’image. Cet
ensemble est diffus, les étudiants décidant individuellement de candidater aux différentes
écoles via les banques d’épreuves (Passerelle, Tremplin) pour le Programme Grande
École (PGE).
– Le troisième groupe est composé des parents qui orientent leurs enfants à la sortie du
lycée vers les programmes Bachelor, post-bac.
– Le quatrième groupe est encore plus large et divers puisqu’il est composé des étudiants
internationaux qui alimentent en nombre de plus en plus important toutes les filières
(Bachelor, PGE, masters spécialisés, MBA, etc.) des BS.
– Enfin, le cinquième comprend une population plus âgée, déjà diplômée en formation
initiale, en activité dans des entreprises et organisations. C’est là une population
hérérogène correspondant à plusieurs segments qui alimentent les cycles d’executive
education des BS.
En aval de la BS, les diplomés, les alumni, sont en quelque sorte la « production » de la BS. Ce
sont des acteurs en interactions durables avec la BS dans la mesure où, d’une part, ils apportent
à « leur » école des soutiens sous différentes formes (fonds, partenariats, etc.) et où « leur » BS
contribue à leurs propres notoriété et employabilité. Les BS se caractérisant par des procédures
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sélectives d’admission, plusieurs types d’acteurs se sont développés :
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– Des systèmes de concours communs (Atout + 3 pour le Bachelor, BCE, ECRICOM pour
le Programme Grande École, Passerelle, Tremplin, Atout, Passerelle World, pour
4$
l’international) ont été développés pour mettre en commun des coûts d’organisation et de
communication. Pour chaque voie d’accès, plusieurs systèmes de concours qui
regroupent des BS en concurrence entre elles, sont eux-mêmes en concurrence. On est là
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de l’arbitrage des candidats entre différentes écoles, être un acteur d’influence. Les
forums sont des lieux d’expression donnant lieu à la diffusion d’informations les plus
$!
diverses.
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La nature académique des BS les met en relation avec des acteurs délivrant visas (État, CEFDG)
et accréditations (EFMD, AACSB, AMBA). Ces organismes, auxquels les BS adhèrent et
participent à travers diverses activités (séminaires, colloques, etc.), sont périodiquement évalués
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selon des méthodologies visant à garantir et à améliorer la qualité du fonctionnement des écoles.
À proximité des professeurs des BS et des associations académiques, on peut souligner le rôle
des éditeurs d’ouvrages (manuels, livres de cas, ouvrages de recherche) qui contribuent à la
visibilité des enseignants et des institutions via leurs publications.
Dernier groupe d’acteurs économiques de l’écosystème d’affaires des BS, les chambres de
commerce et d’industrie, les entreprises et les collectivités locales sont des parties prenantes
ayant un rôle clé dans la dynamique de l’ESA des BS.
Les chambres de commerce et d’industrie ont joué un rôle historique dans la création des BS
françaises qui ont longtemps été des services de ces collectivités qui les finançaient en partie.
Les entreprises sont en relations multiples avec les BS. Cela constitue d’ailleurs un élément
d’identité du fonctionnement des BS françaises. Qu’il s’agisse de la pédagogie, des chaires de
recherche, des stages, de l’emploi, du financement, de la gouvernance, les entreprises sont
omniprésentes au sein des BS.
Tous ces acteurs sont en interaction et en interdépendance multiple au sein de l’écosystème.
C’est précisément l’intérêt de ce type d’analyse que de mettre en exergue ces interdépendances
qui sont porteuses de bouleversement lorsqu’un des éléments du système évolue.
Les acteurs de l’écosystème d’affaires des BS
Les collectités locales, ville, communautés urbaines, départements, régions, constituent des
acteurs qui à la fois contribuent au développement des BS et en profitent très largement sans que
les impacts en soient toujours pleinement appréhendés(21). En effet, d’une part, elles peuvent
contribuer aux financements des infrastructures immobilières ou d’actions de fonctionnement,
mais, d’autre part, elles tirent profit du développement des BS tant sur le plan financier,
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qu’économique en termes d’emplois et de création d’entreprises, d’innovation, d’image, etc.
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$!
D’après S. Ben Letaifa, M. Kalika, Les fusions, réponses à la crise
des Business Schools ? Application du modèle de l’ÉcoSystème
4$
Questions
1. Regroupez les acteurs de l’écosystème d’affaires (ESA) en trois catégories, selon le
niveau d’interaction (cœur de métier, entreprise élargie et écosystème).
2. Quelle est la dynamique actuelle de cet ESA ? Quelles en sont les évolutions majeures ?
3. Selon vous, les fusions entre Business Schools s’expliquent-elles par la dynamique de
l’ESA ?
Chapitre 4
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• Analyser les avantages et les limites de chaque stratégie.
• Situer une stratégie dans la boussole stratégique prix-valeur.
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• Comprendre la stratégie Océan Bleu et la longue traîne.
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L’analyse stratégique d’un domaine d’activité, tant dans sa phase de diagnostic que de propositions,
fait référence aux facteurs de performance éclairés par de nombreuses études qui ont à la fois
permis de structurer la phase de diagnostic et d’orienter les prises de décision stratégique au sein
de chaque DAS. L’examen de ces stratégies business, également dénommées « stratégies
d’activité » ou encore « stratégies de DAS »(22), précède logiquement la présentation des stratégies
génériques associées.
La finalité ultime du management stratégique est de permettre à une entreprise de choisir et de
mettre en œuvre, dans chaque DAS, une stratégie qui lui permette d’acquérir un avantage compétitif
source de profit. En général, une entreprise possède un avantage compétitif quand elle crée plus de
valeur économique que ses concurrents. La valeur économique peut s’appréhender comme la
différence entre la valeur créée pour les clients et les coûts supportés. La supériorité d’une
entreprise sur une dimension de la concurrence ne devient un avantage concurrentiel que si le client
attribue de la valeur à cette supériorité. Il est stérile d’être meilleur que les rivaux sur un aspect de
la stratégie si les clients y sont indifférents ou s’ils ne perçoivent pas l’aspect différenciation.
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Figure 4.1. Les facteurs de performance
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Dans la phase de lancement, l’activité étant nouvelle, les produits encore mal distribués, la
demande démarre lentement ; dans la phase de croissance, le marché s’élargit du fait de la
familiarisation des consommateurs, de la communication et de la distribution améliorée ; le marché
arrive ensuite à saturation, la concurrence est forte du fait de l’arrivée de concurrents et les ventes
stagnent ; enfin, le marché se lasse, des innovations apparaissent et le déclin de l’activité
vieillissante s’amorce.
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Tableau 4.1. Les indicateurs et phases du cycle de vie
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Lancement Croissance Maturité Déclin
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forte, tendance
Croissance du marché exponentielle faible négative
à l’accélération
Part de marché faible forte forte faible
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positif, élevé,
Résultat négatif ou nul faible
en croissance en stabilisation
Coût de revient unitaire élevé en diminution faible en hausse
Prix de vente élevé en diminution en diminution en hausse
Marge unitaire négative positive positive en diminution
Liquidités fort besoin équilibre excédent équilibre
Endettement élevé moyen nul nul
Mettant en relation les ventes avec le temps, le concept de cycle de vie n’explique rien d’autre que
le phénomène d’apprentissage (lancement), d’engouement (croissance), de lassitude (maturité) et de
vieillissement (déclin). Son pouvoir explicatif est donc limité.
On notera par ailleurs que le cycle de vie des secteurs et le cycle de vie des technologies sont liés
car, d’une part, le cycle de vie du secteur est conditionné par le cycle de vie que connaissent les
technologies et, d’autre part, les choix technologiques de l’entreprise sont influencés par la phase
dans laquelle se trouve le secteur sur lequel elle intervient. C’est parce qu’une technologie se
banalise qu’un secteur se met à décliner (remplacé par une autre activité reposant sur une
technologie nouvelle). C’est parce que le secteur de la sidérurgie traditionnelle est en période de
déclin que les entreprises ne lui font pas porter d’importants programmes de recherche et
d’investissements.
Ainsi, une technologie déterminée connaît un cycle de vie qui lui-même commande et est commandé
par le cycle de vie du secteur.
Les périodes de lancement et de croissance d’une activité sont caractérisées, entre autres, par une
relative incertitude technologique. Le choix pour l’entreprise est soit d’essayer d’être parmi les
premiers entrants sur le secteur si elle estime qu’elle pourra y acquérir une place forte et durable
(en image, en courbe d’expérience, en puissance de marché), soit d’attendre pour imiter, si elle juge
que les bastions élevés par les innovateurs seront fragiles et aisés à conquérir à moindre coût. Lors
des phases de maturité et de déclin, lorsque les principales innovations du produit ont vu le jour,
que les marchés sont stabilisés, que les technologies requises sont normées (sauf pour ce qui est des
innovations de procédé), les firmes jouent la carte de la gestion astucieuse de la fin de cycle en
tentant de préserver les marges et, si c’est possible, en ouvrant des micro-niches susceptibles de
retarder la fin du cycle.
D’une activité à l’autre, la durée des phases va différer (figure 4.3).
Figure 4.3. Le cycle de vie de l’activité
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De plus, rien n’indique que les produits passent nécessairement par les quatre phases. En pratique,
les formes de cycle de vie sont très nombreuses.
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séries
standardisation|\/ équipements
réduction des
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suivi des stocks de
Logistique externalisée internalisée stocks de produits
produits finis
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finis
définition analyse des coûts
recherche de analyse de la
Contrôle des standards et cachés et décision
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productivité valeur
calcul des coûts d’arrêt
recrutement,
heures
formation cercles de
supplémentaires,
Personnel de l’encadrement productivité et de transfert ou départ
formation des
supérieur qualité
personnels de
production
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Figure 4.5. La coordination des cycles de vie des activités
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Comme d’habitude, cette liaison compte des exceptions. Personne ne nie l’intérêt pour une
entreprise d’exercer son activité dans un secteur en croissance : les cosmétiques valent mieux que
le BTP, les tablettes que les ordinateurs portables. Mais, au-delà de cette réalité, on connaît des
entreprises qui sont peu rentables dans des secteurs en croissance (SAP pour les logiciels intégrés)
et des entreprises rentables dans des secteurs mûrs. Le lien n’est donc pas aussi évident qu’il peut
le sembler à première vue. Il convient par conséquent d’admettre qu’il existe des zones de non-
profit dans lesquelles la croissance est plutôt destructrice de valeur que créatrice de profit. Le
conseil est d’éviter ces zones à tout prix.
Exemples
Si Uber (VTC) est peu rentable dans un secteur qui, lui, croît fortement, JCDecaux est
extrêmement rentable bien que le secteur ait atteint un haut degré de maturité.
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Le problème peut être compliqué si l’on introduit la distinction entre ventes et demande.
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En stratégie, le niveau de raisonnement à retenir est, nous semble-t-il, celui du domaine d’activité
stratégique, c’est-à-dire que l’on doit privilégier la demande se rapportant à un couple produit-
marché. Le concept de cycle de vie, en dépit de son caractère déterministe et simplificateur, doit
By
être connu du manager, ne serait-ce que pour tenter de le contrarier à son profit.
B. La droite d’expérience
1. La relation expérience-coût unitaire
L’observation empirique de l’évolution décroissante des coûts des produits dans le domaine
industriel a donné naissance au concept de droite ou courbe d’expérience. Cette relation a une
grande importance sur les stratégies des entreprises.
a. La présentation de la relation
La loi d’expérience stipule que le coût unitaire de la valeur ajoutée d’un produit homogène, mesuré
en unités monétaires constantes, diminue d’un pourcentage fixe et prévisible chaque fois que la
production cumulée double. En clair, plus une entreprise a fabriqué de produits, plus ses coûts sont
compétitifs.
En pratique, voyons les effets d’expérience pour les produits A et B dont les coûts unitaires
évoluent ainsi (figure 4.7) :
Figure 4.7. Le coût unitaire et l’expérience
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pour les voitures, 85 % pour les appareils de télévision en couleurs, 80 % pour l’acier, 50 à 60 %
pour les semi-conducteurs.
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c. Les conditions de vérification de la loi d’expérience
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La relation établie entre l’expérience et les coûts unitaires est essentielle pour l’analyse stratégique
et on comprend l’intérêt qu’elle a suscité. Il convient cependant de préciser les conditions de
By
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supprimés ou standardisés.
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• L’effet des économies d’échelle, ou effet de volume. Il correspond à la réduction des coûts
$!
unitaires observés lorsque le coût de l’investissement augmente moins proportionnellement
que ses capacités. Ainsi, en matière industrielle, le coût d’un équipement ne croît pas
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proportionnellement à ses capacités : le coût par unité produite diminue donc. Le même
phénomène se vérifie dans les domaines administratifs et commerciaux. Les effets d’échelle
By
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correspond à un niveau d’expérience anticipé E1 auquel elle produit au coût C1 qui lui confère la
marge P1 – C1. Elle peut, lorsqu’elle a atteint le niveau d’expérience E2, maintenir le niveau P1
$!
plutôt que de le baisser. Cela lui permet de réaliser de confortables marges mais présente
4$
l’inconvénient de rendre le secteur attractif pour les concurrents potentiels. Si la concurrence est
menaçante (niveau E2), elle pourra baisser ses prix. C’est ce que le BCG appelle « pratiquer une
ombrelle de prix ».
By
On comprend bien que les situations stratégiques des entreprises seront fondamentalement
différentes selon leur position sur la droite d’expérience (figure 4.9). Prenons le cas de trois
entreprises concurrentes A, B, C, utilisant la même technologie de production et situées à des
niveaux d’expérience différents. Nous supposons qu’un prix de marché s’impose aux trois firmes.
Figure 4.8. L’expérience et la politique de prix
Figure 4.9. L’expérience et les positions concurrentielles
La situation et les alternatives stratégiques des trois concurrents peuvent être résumées par le
tableau 4.3.
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Tableau 4.3. Les alternatives stratégiques en fonction de la position sur la courbe d’expérience
Entreprise A Entreprise B Entreprise C
• L’entreprise C possède
• L’entreprise A se situe à
l’expérience la plus
un niveau élevé de la
• L’entreprise B a acquis importante du secteur, ce
courbe d’expérience où ses
une expérience suffisante qui lui confère un
coûts unitaires sont
pour avoir un niveau de indéniable avantage-coût.
supérieurs au prix de
Situations coût inférieur au prix de Non seulement elle gagne
marché. Si elle vend au
marché. Elle est rentable, plus que ses concurrents
prix de marché, elle réalise
mais dans une situation de sur chaque unité vendue,
des pertes sur chaque unité
suiveur. mais en plus elle détient
vendue. Cette position n’est
les parts de marché les
pas durable.
plus élevées.
• L’entreprise C a le plus
de liberté stratégique
compte tenu de sa position
• Descendre la courbe
dominante. Deux
d’expérience, mais avec
• Accumuler de alternatives en matière de
|
quel moyen ?
• Innover
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l’expérience, gagner des
parts de marché, pour se
prix, et une obligation de
veille :
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technologiquement et
rapprocher du leader et – politique de prix élevés
changer de droite des
4$
Exemple
L’approvisionnements peut être réalisé à des conditions préférentielles ou un brevet
peut permettre à une entreprise Y de produire pour moins cher qu’une entreprise X.
• les consommateurs sont peu sensibles aux prix et que l’élasticité-prix est faible ;
• le secteur est sensible à divers éléments de différenciation (service, qualité, etc.) autres que
|
le prix ; |\/
$!
• la croissance de la taille de l’entreprise résultant de l’accumulation d’expérience engendre
des surcoûts organisationnels et une rigidité inadaptée à un environnement dynamique ;
4$
• les pouvoirs publics modifient les structures de coût (subventions, taux d’intérêt) ou les
règles de la concurrence (normes et règlements) ;
By
• les expériences peuvent être partagées entre plusieurs entreprises par le biais d’alliances ou
de partenariats ;
• le marché sur lequel l’entreprise possède une forte expérience disparaît.
Exemple
Les thermomètres médicaux à mercure ont été remplacés par des thermomètres
électroniques.
Tant du côté de l’innovation technique que du côté des changements de goûts des clients, se trouvent
les principaux obstacles à une stratégie tentant de se reposer durablement sur les effets
d’expérience. Pourrait-on avancer que, à long terme, l’effet d’expérience trouve sa propre limite là
où il devrait engranger le maximum d’efficacité ?
|
|\/
Il apparaît ainsi qu’à une part de marché croissante correspond une rentabilité grandissante de
$!
l’entreprise. Ce résultat est un évident plaidoyer pour les stratégies de conquête de parts de marché
et pour les stratégies de développement qui permettent d’asseoir un leadership.
4$
Exemple
Jack Welch, l’ancien président de General Electric, affirmait : « Si nous ne sommes
pas les premiers, nous nous retirons. »
La situation de leader peut reposer sur l’accumulation d’expérience, mais aussi sur des
investissements en qualité, sur la maîtrise d’une technologie ou sur une capacité à innover
(figure 4.11).
Figure 4.11. L’attractivité des différents segments de biens d’équipement
|
a. L’élargissement de la notion de leadership |\/
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Tout en reconnaissant que le leadership fondé sur la part de marché était encore régulièrement
présent dans les discours de tous les chefs d’entreprise – il suffit pour s’en convaincre d’écouter
4$
les déclarations à propos de leur rang mondial, européen ou français –, force est de reconnaître que
la part de marché a perdu une partie de son pouvoir explicatif. La place sur un marché révèle à
l’évidence une situation de force pour une entreprise mais elle présente un double inconvénient : le
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premier est de reposer sur une définition de marché, dont on sait qu’elle peut être parfaitement
artificielle, le second est qu’elle n’offre qu’une vision partielle de la situation réelle d’une firme
dans son environnement. On y préfère aujourd’hui l’idée de mindshare(23) (degré de leadership),
plus large, qui tente de mieux repérer la place véritable qu’occupe l’entreprise. On lui attribue trois
facettes :
– la place auprès des clients, on revient ici à la part de marché ;
– la place auprès des investisseurs, qui vont apporter les sources de financement ;
– la place auprès des compétences qui marquera l’attractivité des entreprises auprès des
talents, jeunes ou moins jeunes, qui souhaiteront s’y révéler. L’importance des compétences
dans l’explication des performances confère à cette facette un aspect tout particulier.
L’addition de ces trois analyses révèle la place véritable que l’entreprise occupe, place dont elle
peut, beaucoup mieux qu’avec sa simple part de marché, tirer profit.
Exemple
Coca-Cola a réalisé pendant longtemps de solides profits en vendant sa formule
chimique à des embouteilleurs qui distribuaient tout en assurant un marketing mondial.
Puis la marque a compris que la valeur changeait de place. Elle s’est donc
délibérément orientée vers la reprise de ses embouteilleurs afin de se rapprocher du
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client final.
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Avec toutes ces considérations, on comprend bien que l’indicateur de part de marché, trop statique,
4$
mérite d’être prolongé(24). L’agilité l’emporte sur la force comme facteur explicatif de la
performance.
Un modèle de profit est une architecture stratégique qui permet à une entreprise d’être rentable en
By
D. L’innovation
Sur un plan stratégique, l’innovation constitue un facteur de performance important pour les
entreprises dans la mesure où elle constitue une source d’avantage concurrentiel. L’innovation est à
l’origine des ruptures qui bouleversent les positions relatives des entreprises en termes de part de
marché. Cela est vrai tant au plan national qu’international.
Exemple
Les positions actuelles d’Apple, de Nespresso, d’Amazon, de Google ou encore de
L’Oréal ne se comprennent qu’au travers du filtre explicatif du rôle joué par
l’innovation.
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marché des appareils photographiques ; Apple, dans le domaine des produits électroniques, des
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ordinateurs et logiciels informatiques, maintient la sienne grâce à une innovation constamment
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renouvelée. L’innovation se distingue de l’invention en intégrant la mise sur le marché et la
commercialisation.
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L’innovation est à la fois un processus (celui qui consiste à innover) et le résultat de ce processus,
c’est-à-dire le produit fini ou le service nouveau mis sur le marché. Cette distinction permet de
différencier les innovations de processus des innovations produits.
Exemples
Si Amazon a innové par rapport à la Fnac, sur le plan du processus de distribution des
produits, en revanche, les livres ou DVD livrés étaient identiques à ceux des
concurrents. Mais, en lançant son Kindle, l’entreprise réalise une innovation produite
sur le marché des liseuses. Les compagnies aériennes low cost ont, quant à elle,
innové surtout sur le processus (vente des billets en ligne) et, marginalement, sur le
produit. Il en est de même pour Free.
Le second type, dit market driven ou market pull, repose sur l’idée que seul ce qui répond aux
attentes du marché peut réussir. Sans appropriation de l’innovation par le marché, pas de stratégie
gagnante. Cette approche fait également la part belle au rôle de l’usage des produits par les
consommateurs. Dans ces entreprises (alimentaires, cosmétiques) les études de marché sont
essentielles et constituent un vecteur d’innovation.
Les deux approches ne sont pas exclusives.
|
Exemple
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$!
Chez L’Oréal, la recherche, caractérisée par un très fort taux de dépôt de brevets, et le
4$
Exemple
Le passage de la photographie argentique au numérique, ou encore de la téléphonie
analogique à la téléphonie numérique, constitue un exemple d’innovations de rupture.
En revanche, le changement de format d’un magazine ou une nouvelle version d’un
logiciel relève de l’innovation progressive.
d. L’innovation fondée sur le modèle d’affaires soutenant la stratégie
La presse gratuite et les sites Internet financés par la publicité où le client apparent n’est pas le
payeur constituent des innovations qui portent essentiellement sur le modèle d’affaires. La réussite
de la stratégie repose alors sur la viabilité de ce modèle. Une innovation peut donc porter sur des
dimensions distinctes (et non limitées) et être, pour chacune d’entre elles, source d’une plus ou
moins grande nouveauté.
L’étoile de l’innovation (figure 4.13) distingue cinq dimensions dans l’innovation :
– la technologie. Il s’agit, par exemple, des automobiles électriques ;
– le produit dans tous ses aspects (nom, design, conditionnement, fonctionnalités, etc.) ;
– le processus de réalisation mais aussi de distribution. Ce peut être la distribution en ligne de
livres rares ;
– le client ;
– le modèle d’affaires, le Business Model.
Figure 4.13. L’étoile de l’innovation
|
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$!
4$
By
Exemple
Les montres de la marque Swatch illustrent bien que l’innovation peut porter sur ces
différentes dimensions : innovation sur le nom, le design, le produit, le réseau de
distribution, la technologie, etc.
|
d’activités stratégiques (DAS).
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Ce phénomène s’observe parfaitement sur les applications de réseaux sociaux sur Internet.
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4$
Exemple
By
Facebook a connu une première phase de relative confidentialité sur les campus
américains, puis son utilisation a explosé par effet de bouche à oreille et de réseaux au
plan mondial. Actuellement, on peut considérer que l’application, au sens classique,
atteint la phase de saturation et que de nouvelles fonctionnalités sont nécessaires pour
satisfaire les clients.
La durée des phases est variable selon les innovations. Elle peut être de quelques semaines sur les
applications de réseaux sociaux ou de plusieurs années comme pour les machines à laver la
vaisselle ou l’e-learning.
Exemple
Les innovations de rupture foudroient le marché ancien en un temps record. Le modèle
de l’innovation ne comporte que deux segments : les testeurs et la majorité du marché.
Seules des stratégies audacieuses de réponse ultrarapide permettent aux anciens
acteurs d’éviter la mort subite. Garmin et TomTom ont disparu avec l’arrivée des
applications gratuites de navigation(28).
|
Effet d’image de l’innovateur auprès
|\/ Bénéfice de l’expérience tirée des
des consommateurs.
erreurs et succès du first mover.
$!
Attractivité des ressources rares,
Bénéfice du développement du marché
notamment humaines.
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Exemple
Les entreprises du numérique (Apple, Google) sont fréquemment mises en avant pour
leur organisation et culture innovatrices. Google a ainsi mis en place une organisation
du temps pour ses ingénieurs qui peuvent travailler une journée par semaine en toute
liberté sur leur projet.
|
|\/
Figure 4.15. Les conditions d’une stratégie d’innovation efficace
$!
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By
Ces éléments sont importants à prendre en compte car si l’existence de ressources financières et
humaines constitue la condition nécessaire de l’innovation, elle ne saurait être suffisante. Il s’agit là
en fait d’une question d’alignement stratégique : une entreprise avec une stratégie qui repose sur
l’innovation doit aligner sa structure et sa culture.
Exemple
Dans le cas de Renault, doté d’un centre de recherche exceptionnel (Technocentre) qui
regroupe plusieurs milliers d’ingénieurs et de chercheurs, la problématique de
l’innovation se pose probablement davantage sur le plan organisationnel.
L’innovation est de moins en moins une question traitée au sein de l’entreprise et de plus en plus
dans le cadre d’un écosystème d’affaires. Alors que la R&D a longtemps été gérée en interne, les
entreprises sont de plus en plus nombreuses aujourd’hui à nouer des partenariats pour développer
leur potentiel d’innovation. Ainsi, selon une étude menée par IBM(29) dans 64 pays, 53 % des
entreprises collaborent avec d’autres entreprises sur des projets d’innovation et elles sont les plus
innovantes. La compétence clé devient alors aussi la capacité à développer une transversalité intra-
entreprise (R & D/production/marketing) et interentreprises entre des partenaires. La gestion
alternée de tels projets d’innovation par les partenaires constitue un facteur clé de succès. De
manière encore plus large, il est possible de faire appel à des fournisseurs, à des clients, à des
experts, voire au grand public. On parle alors d’open innovation, de crowdsourcing.
Notons enfin qu’il convient que la stratégie d’innovation soit en cohérence avec la stratégie
business du domaine d’activité stratégique et qu’elle renforce le positionnement choisi. Pour les
stratégies low cost, l’innovation porte essentiellement sur la réduction des coûts qui permet la
baisse des prix. Pour les stratégies de différenciation, l’innovation pourra porter sur tous les
aspects de l’offre, susceptibles de créer ou de renforcer l’innovation (service, communication,
fonctionnalités du produit, etc.).
Tableau 4.5. Quelques exemples de stratégies
Stratégie
Stratégie d’innovation Exemples
business
|
Low cost
|\/
Réduction des coûts par numérisation des
B for Bank
$!
processus
Renault (voiture
4$
|
|\/
donc parfaitement transversaux (la qualité, la motivation du personnel, le service client). Les
compétences détenues peuvent ou non apporter un avantage concurrentiel à la firme. Pour que ce
$!
soit le cas, six conditions doivent être réunies :
4$
• la valeur : la compétence doit offrir une valeur à l’organisation en lui permettant de mener
des actions que les autres ne peuvent entreprendre de façon identique ;
By
Exemples
L’OFUP a fait reposer son développement sur une compétence particulière : la
connaissance du milieu étudiant. La stratégie de l’afficheur JCDecaux est fondée sur la
maîtrise d’une compétence relationnelle de négociation avec les collectivités.
|
(ce que l’entreprise peut faire en cas d’échec).
|\/
Tableau 4.6. Une comparaison des modes d’intégration de nouvelles compétences
$!
4$
By
D’après V. CLAUDE-GAUDILLAT
|
|\/
$!
Exemples
4$
asseyait son développement sur l’idée originale – à l’époque – d’un service après-
vente sans faute.
Finalement, le temps est un accélérateur des autres sources de performance : des coûts réduits c’est
bien ; des coûts bas avant les autres, c’est mieux ; une qualité sans défaut c’est bien, obtenir le
célèbre Malcolm Baldrige Quality Award le premier, c’est mieux.
Les entreprises sont ainsi conduites à tout mettre en œuvre pour mieux maîtriser le temps et réduire
leurs délais de réaction. L’élaboration de systèmes d’information mondiaux dans les grands groupes
grâce aux technologies d’Internet et d’intranet, la constitution d’équipes pluriculturelles au sein
desquelles le métissage aide puissamment à réagir vite sont, par exemple, des points d’appui
|
indispensables aujourd’hui pour avoir une chance de sortir victorieusement de la
|\/
chronocompétition.
$!
Cette maîtrise du temps peut constituer une source d’avantage concurrentiel sur deux plans :
4$
3. La maîtrise de la qualité
Sur le long terme, le facteur le plus important affectant la performance d’un domaine d’activité
stratégique est la qualité relative des produits ou des services (figure 4.16). Ce résultat du PIMS,
trop rarement cité, est d’une grande importance. Il justifie les stratégies reposant sur des politiques
de qualité.
|
|\/
Figure 4.16. La qualité relative et la rentabilité
$!
4$
By
Exemple
La qualité du service Amazon.com ne se mesure pas seulement au travers de la qualité
du site Internet mais aussi, et surtout, par la qualité de la logistique mise en œuvre
pour satisfaire les commandes.
|
Le contrôle de la qualité
|\/
$!
Le contrôle est plus ou moins largement pratiqué selon la conception, étroite ou élargie, de la
4$
qualité :
– le contrôle-constat consiste à vérifier a posteriori, au stade de la fabrication, la conformité
By
de certains éléments du produit par rapport à des normes internes ou externes. On utilise
généralement des méthodes statistiques, les sondages par exemple, pour mener à bien cette
tâche et pour éliminer les rebuts ;
– le contrôle-assistance permet d’assurer, grâce à un service dédié, la liaison entre les
responsables de la conception et de la fabrication du produit (bureaux d’études, des
méthodes par exemple) et les gestionnaires commerciaux. Il s’agit alors de corriger des
anomalies dont se plaignent les clients ;
– le contrôle-conseil a priori ne consiste plus en opérations rétrospectives mais, au contraire,
en opérations prospectives.
On tente d’apprécier les attentes de qualité exprimées par les consommateurs et de convertir ces
caractéristiques qualitatives en paramètres mesurables et contrôlables tout au long du processus de
conception et de production du produit.
La démarche qualité dans la filière bovine
– Respect du bien-être animal.
– Traçabilité des animaux.
– Pas d’utilisation de farine animale.
– Sélection des meilleurs morceaux par des « maîtres-bouchers ».
– Absence de traces de viande de cheval.
– Certification des sites par leur conformité à la famille des normes ISO 9000.
– Accréditation internationale (AFAQ).
– Sécurité alimentaire (mise à disposition d’un numéro vert).
Conception
|
Le TQC, terme qui a connu un grand succès au cours des dernières années, prolonge et systématise
|\/
les tentatives précédentes. Selon son promoteur, Ishakawa, le TQC résulte de la participation active
$!
de l’ensemble du personnel de l’entreprise et non plus seulement des spécialistes. Il ne se limite
pas aux opérations que nous venons de décrire, mais il consiste à rechercher en permanence à
4$
optimiser la qualité, le coût de revient et les délais pour répondre aux attentes des clients.
Un véritable « culte de la qualité » doit présider à la naissance d’un produit nouveau, comme
By
Mise en œuvre
Garantir la qualité consistera, par exemple, à rédiger un manuel de qualité qui décrit les
spécifications techniques et les procédures mises en œuvre. Celles-ci serviront de référence pour le
suivi des produits et pour le contrôle de la qualité. On écrit ce qu’il faut faire, on informe, on garde
la preuve de ce que l’on a fait. En un mot, on construit la « confiance ».
La compétence de tout le personnel est améliorée par la formation. Quant à sa motivation, elle est
entraînée par une participation aux décisions, particulièrement à l’intérieur des cercles de qualité
où chacun peut valoriser ses aptitudes.
On aboutit alors à un véritable système de gestion de la qualité qui a pour objet :
– de déceler systématiquement les causes des erreurs observées ;
– de mettre en œuvre les actions correctrices dans tous les domaines et toutes les fonctions ;
– d’informer des résultats obtenus, en publiant des tableaux de bord de la qualité, qui visent à
motiver le personnel et à pourchasser les coûts de non-qualité.
Même si les cercles de qualité, qui ont constitué en leur temps la base de la pyramide de cette
démarche, ont aujourd’hui pris des rides, il demeure que la recherche de la qualité reste une action
de toujours. Valeo en fait une de ses orientations stratégiques (aux côtés de présence mondiale, de
technologie avancée et de coût compétitif).
|
|\/
– tout découle de la gestion des processus et de leur capacité à susciter la performance ;
$!
– un management proactif et pas seulement réactif ;
4$
La mise en œuvre s’opère à partir du modèle du DMAIC : define, measure, analyse, improve,
control.
Plus précisément, un problème est d’abord défini et quantifié, puis les données sont collectées pour
clarifier la question ; les outils analytiques sont utilisés pour rechercher les causes des difficultés ;
une solution est identifiée, puis mise en œuvre, et enfin les activités améliorées sont soumises à un
contrôle afin d’éviter le retour des erreurs.
La méthode « six sigma » constitue une réelle avancée par rapport au TQM, mais elle ne doit pas se
substituer à la nécessité (plus large) d’analyser l’entreprise (enfin !) comme un enchevêtrement de
processus en abandonnant la vision traditionnelle des fonctions. Pour ce faire, il propose un tableau
(tableau 4.7) afin de bien marquer la différence.
Tableau 4.7. L’entreprise traditionnelle – L’entreprise « processus »
Entreprise Entreprise
traditionnelle « processus »
Idée centrale Fonction Processus
Unité de travail Département Équipe
Description des activités Limitée Large
Mesures Étroites Globales
Centre de l’intérêt Supérieur hiérarchique Client
Performance Activity-based Results-based
Rôle du manager Superviser Coach
Rôle central Responsable fonctionnel Responsable des processus
Culture Conflit Collaboration
Il apparaît qu’aujourd’hui, dans l’entreprise, tout tourne autour des processus : la mise en place du
Supply Chain Management, les fusions et acquisitions, la mondialisation, l’e-business, les tableaux
|
|\/
de bord prospectifs, l’objectif de l’entreprise sous forme d’EVA.
Il convient toutefois de demeurer attentif à la généralisation du management par les processus. Si la
$!
mondialisation théorique est largement avancée, si l’intérêt clair est largement perçu par tous
4$
(hausse de la satisfaction des clients, amélioration de la qualité des produits et services), le chemin
est encore long jusqu’à la réalité opérationnelle.
By
|
|\/
$!
4$
Une fois le diagnostic effectué, il reste à définir les orientations stratégiques. On aura compris que
By
le développement ne peut s’opérer que pas à pas, à partir d’un métier de base : l’entreprise se
développe en recherchant des synergies entre activités, autour du cœur des compétences possédées.
Cela montre bien que deux entreprises différentes ne portent pas le même jugement sur l’intérêt d’un
marché déterminé ou d’une orientation particulière.
Exemple
Une entreprise qui domine bien les effets d’expérience et le savoir-faire de production
s’orientera vers une stratégie de volume alors qu’une firme maîtrisant mieux la
flexibilité, les aspects intangibles (réputation, image) se tournera plutôt vers une
stratégie de différenciation.
On peut résumer les facteurs de performance dans les DAS et leurs implications stratégiques ainsi
(figure 4.18).
Figure 4.18. Les facteurs de performance et les implications stratégiques
|
|\/
$!
4$
By
Exemple
Des entreprises comme Bic sont considérées comme des archétypes de stratégies low
cost qui ne sont pas exemptes de dangers. Il suffit qu’une révolution technologique
annihile en un instant tous les bienfaits de l’expérience passée pour que l’entreprise se
retrouve très exposée ; ou encore que le prix d’une matière première indispensable
augmente brutalement et alors le produit n’est plus compétitif au regard de ses
concurrents.
|
|\/
On peut résumer les caractéristiques, les implications organisationnelles et les risques de la
stratégie low cost dans le tableau 4.8. Nous insistons sur le lien qui existe entre les caractéristiques
$!
de la stratégie générique et les implications organisationnelles. Une stratégie implique une
4$
organisation particulière.
Tableau 4.8. La stratégie low cost
By
Implications
Caractéristiques Risques
organisationnelles
• Saturation du marché.
• Recherche permanente de coûts • Obsolescence de l’outil de
faibles. • Définition claire des production.
• Investissements importants en responsabilités. • Perte de l’avantage
production de masse. • Direction par objectifs. concurrentiel du fait du progrès
• Simplicité des processus de • Objectifs quantitatifs précis. technique des concurrents.
fabrication. • Contrôle de gestion très • Concurrence de pays à coût
• Effet d’expérience. développé et orienté vers la de main-d’œuvre plus faible.
• Économies d’échelle. surveillance des coûts. • Perte de la capacité
• Communication de masse. • Analyse de la valeur et audit d’innovation technologique du
• Distribution très large. des coûts fréquents. fait de l’obsession des coûts.
• Internationalisation. • Image de mauvaise qualité
chez les clients
Il faut en fait comprendre que la réussite de cette stratégie repose sur l’interdépendance de
nombreux facteurs qui se renforcent les uns les autres. C’est le cercle « vertueux » de la stratégie
low cost (figure 4.19). Les risques apparaissent si un des facteurs n’agit plus dans le sens de la
réduction des coûts.
Figure 4.19. Le « cercle vertueux » de la stratégie low cost
Il ne faut cependant pas assimiler toute recherche de coûts plus faibles à une stratégie low cost
(tableau 4.9).
Tableau 4.9. Deux actions différentes portant sur les coûts
|
Stratégie low cost Action de réduction des coûts
|\/
• Ne concerne que certaines entreprises. • Concerne toutes les entreprises.
$!
• Stratégie générique. • Action ponctuelle.
4$
La maîtrise de l’évolution des coûts de revient, voire la légitime volonté de simple réduction des
coûts sont des préoccupations de toute entreprise, dans toute circonstance, et ne doivent pas être
confondues avec la stratégie générique de low cost qui, elle, aborde le problème des orientations
concurrentielles de long terme.
2. La stratégie de différenciation
Elle consiste en une distinction du produit ou du service offert par la firme qui vise à créer quelque
chose qui soit perçu comme unique par l’ensemble du secteur. L’entreprise réussit ainsi à se
constituer, sur son marché, un monopole de fait qui la met à l’abri des attaques des concurrents. Le
produit, par sa conception, son image, les services qu’il rend, est tel qu’il ne connaît aucun
concurrent direct. Les clients sont fidèles. La part de marché n’est pas nécessairement très élevée
mais tenue fermement. Toute la question ici est celle du différentiel de prix que l’entreprise est
capable de faire supporter à ses clients. La différenciation apporte une valeur supplémentaire à
l’acheteur, valeur fonctionnelle ou valeur psychologique (attrait d’une marque) et celui-ci accepte
de supporter un prix plus élevé que celui offert par les entreprises du même secteur qui
poursuivaient une stratégie de coût. La réussite passe ainsi par un équilibre heureux entre
l’accroissement du coût engendré par la recherche du facteur d’unicité et la perception par le client
de la valeur correspondante (figure 4.20).
Figure 4.20. La balance de la différenciation
Si l’entreprise met en œuvre une procédure sérieuse pour faire valoir une différenciation faiblement
perçue, elle se mine. Si elle réussit à comprimer les coûts d’un avantage ressenti comme
exceptionnel par le client, elle prospère.
Nous sommes en pleine logique de marketing. Le client achète des « valeurs » et, pour cela, il est
prêt à payer, mais il compare en permanence en conservant un œil fixé vers le produit simplifié à
bas prix. Pour que la différenciation réussisse, le différentiel de prix doit pouvoir se justifier de
manière durable :
– le client reconnaît la valeur supplémentaire apportée au produit ;
|
|\/
– l’entreprise (dans le cadre de sa différenciation) poursuit elle-même une politique de
compression de ses coûts pour maintenir un écart constant avec les produits simples (ou
$!
alors elle renforce son facteur de différenciation).
4$
On mesure toute la difficulté de cette politique si le client n’est pas véritablement intéressé par le
facteur de différenciation et n’accepte pas de payer le surprix. Le spécialiste du produit simplifié
réussit à améliorer son offre tarifaire et le différentiel de prix devient insupportable. Le client
By
Exemples
• On reconnaît les boutiques Zara à leur agencement et à l’ambiance du magasin.
• Les jeans Diesel, pour se différencier, ont conçu des publicités humoristiques et
décalées mettant en scène de fausses stars dont les frasques étaient évidemment
inventées.
Les facteurs de différenciation sont nombreux mais on peut, sans prétendre à l’exhaustivité, en citer
quelques-uns (tableau 4.10).
Tableau 4.10. Quelques exemples de facteurs de différenciation
Facteurs de
Illustrations
différenciation
• Fiabilité technique du produit. • Facom, outillage garanti à vie.
• Service (avant, pendant, après la
• Darty, communication axée sur le service après-vente.
vente).
• Esthétique des produits. • Bang & Olufsen, appareils hi-fi.
• Tupperware, boîtes en plastique distribuées
• Circuit de distribution.
uniquement à domicile.
• Éditions Atlas, CD, DVD, vendus dans les bureaux de
• Mode de vente.
tabac.
• Marque. • Cacharel, textile, parfum.
• Conditionnement. • Nespresso, les capsules de café.
• Innovation. • Sony en hi-fi, L’Oréal en cosmétique.
• Qualité, hygiène des produits. • Fauchon, traiteur.
|
• Commerce équitable. |\/
• Label Max Havelaar.
$!
Tentons, comme précédemment, de présenter les caractéristiques, les implications
organisationnelles et les risques de la stratégie de différenciation par un tableau (tableau 4.11).
4$
Implications
Caractéristiques Risques
organisationnelles
• Incapacité à limiter le surcoût
dû à la différenciation.
• Coordination importante des • Imitation par des concurrents
• Intuition et créativité.
activités R & D et marketing. situés dans des pays à coûts
• Capacités d’innovation.
• Capacité d’attirer et de retenir faibles.
• Capacités commerciales.
les compétences clés. • Banalisation du facteur de
• Circuit de distribution associé
• Structure souple. différenciation.
et coopératif.
• Animation orientée vers des • Perte d’intérêt du facteur de
• Image de marque forte.
objectifs qualitatifs. différenciation aux yeux des
consommateurs.
• Contrefaçons.
Notons que le développement de la tendance no name reposant sur la critique des produits à
marque, ainsi que l’essor important des marques de distributeurs dans la grande distribution ont
parfois remis en cause certaines stratégies de différenciation des industriels.
B. La classification de Porter
Selon Porter, pour un DAS donné, trois grandes familles de stratégies sont concevables
(tableau 4.12). Chacune d’elle est exclusive des deux autres, car toute recherche d’une voie
médiane serait vouée à l’échec.
Tableau 4.12. Les stratégies génériques
Les deux premières stratégies génériques proposées par Porter sont celles que nous venons de
décrire. Il en ajoute une troisième, en opposant, au sein de la différenciation, la volonté stratégique
de s’adresser à tout le secteur d’une part (il l’appelle également différenciation) et à un segment
particulier d’autre part ; cette dernière prend le nom de stratégie de concentration.
L’entreprise s’attaque à un segment précis : un groupe de consommateurs ou un groupe de produits.
La recherche d’une cible unique lui permet de bénéficier des avantages soit de la domination des
|
coûts, soit de la différenciation, soit des deux en même temps. Il est évident que, dans ces cas, la
|\/
part de marché ne saurait être très élevée. Les risques sont identiques à ceux déjà évoqués, mais il
$!
faut y ajouter la possibilité pour un concurrent de découvrir des sous-segments dans la cible de
départ ; la seule limite est le nombre des consommateurs y figurant.
4$
Cette stratégie de concentration est, pour Porter, souvent choisie par des PME qui n’ont ni les
moyens, ni la volonté de s’attaquer à l’ensemble du secteur. On trouve des illustrations dans le
By
secteur des services, par exemple les coursiers qui se limitent à une ville (Paris Paname Courses, à
Paris).
Reprenons, pour la stratégie de concentration, notre tableau habituel (tableau 4.13).
Tableau 4.13. La stratégie de concentration
Implications
Caractéristiques Risques
organisationnelles
• La cible est trop petite pour
être rentable.
• Structure orientée vers la
• Concentration sur un groupe de • Les firmes dominantes
cible.
clients, un segment de gamme, un attaquent la cible stratégique.
• Culture de service.
marché géographique. • Les coûts du service
• Souplesse interne pour
• Service particulier fourni à la deviennent prohibitifs.
satisfaire les clients.
cible. • Les attentes de la cible se
• Capacité d’adaptation des
• Parts de marché limitées. banalisent.
produits au besoin des clients.
• Un concurrent segmente la
cible visée.
Pour Porter, entre les trois stratégies génériques développées au sein d’un secteur, domination
globale par les coûts, différenciation et concentration, il est clair que l’entreprise se doit de choisir,
sinon « l’enlisement dans la voie moyenne » menace l’entreprise. Il n’est pas possible, au sein d’un
même DAS, de mener des stratégies dont les exigences en termes d’organisation sont antinomiques.
Une entreprise ne peut pas, au risque de perdre son identité et ses facteurs de compétences,
poursuivre à la fois une stratégie de différenciation synonyme de sélectivité, de sur mesure, et se
lancer dans une stratégie de production de masse. En pratique, les tentations sont nombreuses, mais
les passages à l’acte se traduisent généralement par des échecs. Au sein d’un même DAS, ces
stratégies doivent être considérées comme exclusives les unes des autres.
Exemple
L’opposition entre low cost et différenciation peut être nette et l’absence de véritable
choix se traduire par des rentabilités moindres (figure 4.21).
|
|\/
$!
4$
By
|
|\/
$!
Tableau 4.14. Les neuf alternatives stratégiques
Stratégies Caractéristiques
4$
|
sont inférieurs à ceux des concurrents. Cette stratégie, pour être pérenne,
|\/
5. Guerre des prix
doit reposer sur une structure de coûts plus faible due aux volumes, ou à
$!
l’externalisation de certaines parties de la chaîne de la valeur. Dans la
Valeur =
grande distribution, c’est la stratégie des hypermarchés Leclerc. C’était
4$
Prix –
la stratégie de Darty avant que cette entreprise ne communique sur le
service.
By
|
Répondre à la demande existante
La définition d’une stratégie Océan Bleu suppose de répondre à quatre questions relatives aux
critères, et aux caractéristiques produits-services qui créent véritablement de la valeur pour le
By
client :
• Quelles caractéristiques acceptées par les compétiteurs du secteur doivent être exclues ? Il
s’agit d’éléments de l’offre actuelle du secteur qui ne créent pas de valeur.
• Quelles caractéristiques doivent être atténuées par rapport aux pratiques actuelles du
secteur ? Il s’agit d’aspects du produit ou du service que l’on ne peut pas supprimer, mais
dont la portée et le coût peuvent être réduits.
• Quelles caractéristiques doivent être renforcées par rapport aux pratiques actuelles du
secteur ? C’est le cas inverse à la situation précédente.
• Quelles caractéristiques absentes actuellement du secteur peuvent être créées ? Il s’agit là de
se différencier par des éléments nouveaux.
Exemples
Sur le marché du vin, au plan international, on peut comprendre comment le producteur
australien Casella a imposé ses produits (yellow tail) dans un nouvel espace
stratégique sur un marché pourtant mature et encombré. Cette stratégie totalement
innovante a engendré une véritable success story.
Dans un autre secteur, la stratégie d’Airbus avec l’A380, face à la gamme Boeing,
représente une stratégie Océan Bleu qui consiste à changer complètement le périmètre
du marché en offrant aux compagnies aériennes un avion très gros porteur (500 places)
face à une offre traditionnelle d’avions disposant de 350 places. L’innovation est à la
fois technologique et commerciale.
Enfin, dans le secteur morose du cirque et des spectacles, les dirigeants du Cirque du
soleil ont complètement repensé l’offre traditionnelle tant sur le plan du contenu que
du positionnement des prix.
|
Terminologie œnologique : suppression des
multiples labels, origines que le marché ne
|\/ RENFORCER
Avantage prix : positionnement médian entre les
$!
perçoit pas. Pas de référence aux châteaux et vins chers et les bons marchés.
4$
ATTÉNUER
Nombre de références : uniquement un CRÉER
chardonnay blanc et un syrah rouge. Image différente du vin : plus ludique,
Prestige vignoble : pas de référence à un décontractée, accessible ; cf. le site
vignoble, uniquement référence à « Australian www.yellowtailwine.com.
wine ».
D’après W. CHAN KIM et R. MAUBORGNE.
Exemples
On peut citer de belles réussites comme celles, dans le textile, de Gore avec le
Goretex et de DuPont avec le Lycra. Gore « surfe » sur une vague de succès grâce à la
généralisation des utilisations de son textile miracle : parfaitement imperméable et
autorisant la transpiration. DuPont a insufflé une quasi-mode vestimentaire grâce au
Lycra, extensible et résistant. Dans les deux cas, les concurrents s’échinent à courir
derrière l’innovateur.
|
|\/
$!
Au-delà des stratégies de différenciation faisant appel à l’innovation, on relèvera que certaines
entreprises ont inversé l’ordre des propositions et font de l’innovation la base même de leur
4$
stratégie, qui entre donc dans le champ de la différenciation. Peut-on citer ici Citroën dans
l’automobile, Dim dans le collant, Potain dans la grue ?
By
Exemples
Les stratégies de distribution de Chapitre, site spécialisé dans les livres rares,
d’Amazon, d’eBay ou encore des sites de téléchargement de musique peuvent reposer
sur des ventes unitaires faibles de très nombreux articles.
La stratégie de la longue traîne permet de transformer, grâce à la technologie Internet, de très
nombreuses niches en un marché de masse. Si la vente de livres rares ou épuisés est peu rentable en
librairie au regard des frais fixes associés (location du point de vente, frais de personnels, coûts
de stockage) conséquents, en mettant en ligne, pour un marché mondial, un très grand nombre
de références rares la stratégie devient pertinente.
Figure 4.23. La stratégie de la longue traîne
|
|\/
Tableau 4.17. Les acteurs de la longue traîne
$!
Forces Business Exemples
4$
|
|\/
Règle 4. Multiplier l’offre produit. Alors qu’auparavant un livre ne se vendait qu’au format
papier, on voit apparaître des versions numériques et même, selon les modèles, des ventes au
$!
chapitre, à l’exemple des morceaux d’albums de musique.
4$
Règle 5. Multiplier les prix. La multiplication des enchères, des canaux de distribution, des
modèles où le prix est fixé en fonction de la disponibilité conduit, pour un même produit, à
afficher des prix différents.
By
|
|\/
juridiquement des plates-formes numériques citées. L’externalisation des activités de
la chaîne de la valeur, qui ne concourt pas à la création de l’avantage concurrentiel, est
$!
la règle.
4$
– D’autre part, en aval, ces entreprises font participer les clients au fonctionnement du
système parce que ceux-ci contribuent en temps réel à l’évaluation des services par
des systèmes de notation numérisés et généralisés.
By
Ces stratégies collaboratives digitales s’inscrivent dans une logique de rupture permise par les TIC
et de changement complet de business model par rapport aux acteurs des secteurs traditionnels. Ce
phénomène se traduit par des frictions avec les parties prenantes (pouvoirs publics, concurrents).
Ces entreprises, par nature innovantes, mettent en œuvre des stratégies de développement
agressives au plan international.
III. L’hypercompétition
|
Environnement relativement stable |\/
Environnement dynamique et instable
$!
Changement permanent de technologie aux
Technologie stable
différents stades de la chaîne de valeur
4$
|
• Le champ des territoires oppose les occupants et les assaillants ; ceux qui tiennent la position
|\/
élèvent des barrières à l’entrée mais les autres tentent de pénétrer dans des interstices du
marché où ils seront jugés peu dangereux ; tout s’achève par une mondialisation des
$!
territoires.
4$
Cette grille de lecture de la concurrence montre que toute situation est précaire et que l’entreprise
doit perpétuellement repenser ses stratégies (figure 4.24).
Figure 4.24. La recherche des avantages concurrentiels
C. Le continuous morphing
Ce contexte d’hypercompétition a conduit à proposer un modèle de l’évolution permanente de
l’entreprise à partir d’une étude approfondie de l’entreprise Yahoo.
Les changements de marché et les modifications intervenant dans le jeu compétitif entre les
entreprises remettent en cause les fondements de l’avantage compétitif. L’entreprise réagit par un
continuous morphing c’est-à-dire par un processus de modification permanente de son activité, de
ses ressources et compétences, de sa structure et de sa stratégie. Ce processus est alimenté par le
développement de capacités dynamiques et de flexibilité stratégique. Les capacités dynamiques,
c’est-à-dire la capacité de l’entreprise à intégrer les ressources et les compétences pour définir un
nouvel avantage concurrentiel, jouent un rôle clé dans l’évolution. La flexibilité stratégique traduit
la capacité à changer de stratégie rapidement à partir des nouvelles ressources et compétences
mobilisées. Se produisent alors une migration compétitive d’un champ à un autre et l’apparition
d’un nouvel avantage compétitif éphémère. Le cas de Google atteste le rythme et l’importance des
changements continus qui peuvent se faire uniquement au sein d’une organisation flexible.
|
plus rapidement possible (figure 4.25). |\/
$!
Figure 4.25. La relation entre continuous morphing et avantage compétitif
4$
By
Les nouveaux secrets de l’excellence reposent sur les piliers de l’hypercompétition (d’Aveni) :
– satisfaire au mieux les intérêts en jeu (ceux des actionnaires notamment) ;
– pratiquer l’anticipation stratégique en reconnaissant les contours futurs des besoins des
clients ;
– favoriser la rapidité d’action ;
– surprendre ses concurrents pour gêner leur réaction ;
– perturber les règles de la concurrence en faisant des offres novatrices ;
– signaler son intention stratégique pour brouiller la vision des concurrents tout en restant
secret sur les moyens mis en œuvre ;
– organiser des poussées stratégiques simultanées et successives en attaquant sur plusieurs
fronts.
Tableau 4.19. Une illustration du continuous morphing : Google
|
|\/
$!
4$
D’après http://www.google.com/corporate/timeline
* développeur
By
|
business model.
|\/
• Les ressources stratégiques (c’est l’aspect interne) liées entre elles par la passerelle
$!
« configuration » indiquant comment l’entreprise combine et conjugue ses savoirs, ses
objectifs, ses processus.
4$
• L’interface clients, sur laquelle reposera toute la relation vers le marché, liée à l’axe
stratégique par la passerelle « bénéfices clients » décrivant ce qui est offert aux clients.
By
• Le réseau de valeurs est très proche de la chaîne de la valeurs du même nom lié aux
ressources stratégiques par la passerelle « frontières » ; c’est le Supply Chain Management.
Le trait le plus marquant est l’incertitude. Les consultants de McKinsey estiment que les entreprises
sont confrontées à quatre niveaux d’incertitude : l’avenir relativement clair, l’avenir en alternatives
(quelques scénarios peuvent être prévus), l’avenir en éventail (impossible de prévoir un scénario
|
plus qu’un autre), l’avenir imprévisible. Confrontée à ces diverses situations, l’entreprise peut :
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– tenter de façonner l’avenir (par exemple, Kodak a voulu imposer son standard dans la
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photographie numérique) ;
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balises.
Le Business Model
Le Business Model (BM), également dénommé Business Design, modèle d’affaires ou modèle
d’entreprise, décrit la formule stratégique mise en œuvre par une firme pour « gagner de
l’argent ». L’expression ne doit pas être confondue avec celle de Business Plan qui signifie
« comment gagner de l’argent ». Nous nous situons ici dans le pourquoi. La question est
d’importance puisque le Business Model repose sur des choix d’activité, sur l’organisation de la
chaîne de valeur, les modalités de mise en œuvre des ressources et compétences, les choix des
partenaires et donc des frontières de l’entreprise, la façon dont elle apporte de la valeur aux
clients. C’est bien l’ensemble des décisions stratégiques qui dessine l’architecture du Business
Model. Le défi majeur est qu’aucun Business Model n’est stable. Un tel modèle est appelé à se
transformer en raison de l’évolution des contextes, et notamment de l’arrivée de concurrents qui
s’ingénient à copier – parfois en mieux –, ce qui était jusqu’ici performant. La distribution
classique d’appareils électroménagers par des magasins se trouve confrontée à une nécessité de
changement de BM. La presse écrite, la pharmacie (lorsqu’elle est trop dépendante de produits
princeps), les grands hypermarchés, les chaînes de télévision généralistes et bien d’autres encore
s’interrogent aujourd’hui sur la nécessité de faire évoluer leur Business Model.
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Les entreprises, voire les organisations, diffèrent profondément les unes des autres. La
compréhension de la raison de l’existence d’un ensemble est essentielle avant même le diagnostic
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stratégique. Les modèles d’affaires de Vinci, de BlaBlaCar, de WWF ou encore de la SNCF sont
bien différents. Alex Osterwalder et Yves Pigneur ont suggéré une analyse d’un business model en
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neuf éléments. D’abord utilisé pour prouver la pertinence du modèle d’une entreprise en création,
le Business Model Canvas est très à même de faciliter l’illustration de la question « Pourquoi une
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Mini-cas 1 : l’offre low cost d’Air France
Air France renforce son offre low cost. La compagnie française, dont la filiale Transavia
propose déjà des vols à bas coûts vers des destinations touristiques, annonce aujourd’hui le
lancement d’une nouvelle offre sous son propre nom. Cette offre modifie la classe Economy sur
58 vols courts et moyen-courriers. Selon les informations du Parisien, cette classe sera
désormais scindée en deux variantes : la classe éco Classic – similaire à l’ancienne Economy –
et la classe éco Mini, qui est environ 20 euros moins chère. Son prix de départ : 49 euros, pour
environ 40 allers simples au départ des aéroports d’Orly, de Marseille, Toulouse et Nice. Autres
exemples de destinations à 49 euros : Marseille-Prague, Orly-Montpellier ou Toulouse-Berlin.
Une dizaine d’autres vols sont vendus à 79 euros, comme le Marseille-Marrakech.
Optimiser la compétitivité
L’offre, qui devrait concerner environ 10 % du volume des vols concernés, nécessitera tout de
même quelques concessions de la part du passager. Le billet, par exemple, ne sera ni modifiable
ni remboursable, et ne permettra pas de cumuler des miles, ces points qui permettent d’obtenir
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des réductions et billets gratuits. Le passager devra également attendre d’être arrivé à l’aéroport
afin de choisir sa place, sans pouvoir la sélectionner à l’avance sur Internet. Enfin, à l’instar des
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compagnies easyJet ou Ryanair, il ne devra être muni que d’un bagage « cabine » de 12 kg : tout
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au profit des compagnies low cost qui ne cessent de gagner du terrain. Le nombre de destinations
concernées pourrait augmenter avant fin 2013.
Questions
1. Quelle est historiquement la stratégie business d’Air France ? Justifiez votre réponse et
illustrez-la par des exemples concrets.
2. La création de la nouvelle politique tarifaire est-elle une décision marketing ou une
décision stratégique ?
3. Selon vous, pourquoi cette décision a-t-elle été prise ?
4. Y a-t-il un risque d’enlisement dans la voie moyenne ? Pourquoi ?
Mini-cas 2 : Decathlon et l’innovation
Depuis une quinzaine d’années, l’enseigne nordiste s’est organisée pour concevoir des produits
sportifs simples, innovants et à prix abordable. Question d’image... et de rentabilité.
Pour comprendre la manière dont fonctionne l’innovation chez Decathlon, il suffit de se rendre à
Villeneuve-d’Ascq (Nord), de trouver une place sur le parking de Decathlon Campus, puis
d’entrer dans l’un des plus grands magasins de sport d’Europe. Enfin, il faut se faufiler jusqu’à
la porte discrète tapie au fond du rayon cycles.
Derrière, on découvre un autre magasin. Avec la même moquette verte au sol, les mêmes rails
métalliques au plafond, ceux qui subsistent de l’ancienne usine Bull qui occupait naguère les
lieux. Seule différence, les centaines de personnes qui circulent ne sont ni des clients ni des
vendeurs, mais les concepteurs des produits qui viendront bientôt garnir les allées de Campus,
de l’autre côté du mur.
Oxylane, la maison mère de Decathlon, mise tout sur l’innovation depuis le début des années
2000. « L’objectif, c’est la montée en gamme de nos produits. C’est plus intéressant en termes de
marge, et cela permet de limiter les dépenses publicitaires », explique-t-on au siège d’Oxylane.
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Les premiers tee-shirts Decathlon datent de 1986. Aujourd’hui, plus de 60 % des ventes sont
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faites avec des produits maison. Chaque année, 2 800 nouveautés arrivent en rayon, soit 10 % de
l’inventaire.
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malins dans l’innovation, très justes dans le rapport qualité-prix, estime Delphine Mathez,
consultante chez Roland Berger. Ils ont aussi la taille nécessaire pour se le permettre. »
C’est Vincent Leenhardt, le directeur de l’innovation d’Oxylane, qui joue le chef d’orchestre.
« C’est un processus d’innovation qu’il faut installer par des personnes innovantes », affirme
celui qui veille à l’articulation – complexe –, entre les différentes entités d’Oxylane :
21 marques « passion » et 12 « marques composants ». Les premières se réfèrent aux univers
sportifs : Kipsta pour le football, Inesis pour le tennis et le golf, ou B’twin pour les cycles. Les
secondes correspondent à des briques technologiques : le travail sur l’étanchéité des textiles
(Novadry), ou celui sur la high-tech (Geonaute). Enfin, Oxylane Research réunit 50 scientifiques
chargés de la recherche fondamentale, dans la thermodynamique, la physiologie, etc. En 2011,
36 brevets ont été déposés par leurs soins dans un portefeuille qui en contient presque 900. Ces
chercheurs travaillent pour toutes les marques du groupe. « Soit elles demandent de l’aide, soit
nous allons leur proposer quelque chose. Notre rôle c’est de partager et de transférer les
connaissances entre les différentes composantes », souligne M. Lennhardt.
Ce dernier n’hésite pas à aller chercher les compétences à l’extérieur. Pour mettre au point une
caméra amovible pouvant filmer à 360 degrés, Geonaute a fait appel à Giroptic, société lilloise
experte en vision panoramique. « Ils nous ont beaucoup appris sur l’apsect industriel, mais ils
fonctionnent en mode start-up », constate Richard Ollier, son fondateur. Autre exemple, pour un
cadenas à vélo, B’twin s’est inspiré des méthodes... de quelques voleurs, rebaptisés pour
l’occasion « partenaires techniques ».
Tout ce petit monde dispose sur place d’un atelier de prototypage, qui permet de fabrique des
« monstres » en moins de 24 heures. Les « tests de torture » sont un autre passage obligé. Chaque
produit fait l’objet d’au moins dix prototypes, et de beaucoup plus de tests, dans des machines
inventées sur place, comme le simulateur de pluie et de vent, caché dans les entrailles de
« Campus ». « C’est cette exigence de sécurité et de qualité qui m’a le plus frappé en découvrant
Oxylane », souligne Olivier Bernasson, patron de Pecheur.com, un site racheté par les Nordistes
en 2010.
Rien ne vaut les essais grandeur nature et la proximité avec les clients. Pour inventer un bouée,
le chef de produit Tribord a pris l’eau 300 fois. Son bureau est à deux pas de la plage landaise
d’Hendaye (Pyrénées-Atlantique). Tout comme Quechua (montagne) est installé à Sallanches, en
Haute-Savoie. Le chef de projet de Startech, l’arc avec des flèches à ventouses, a lui testé le
packaging de son produit dans un magasin, pour « valider le choix et surtout se réconforter ».
Ce dernier a pu confronter son bébé à ceux de ses collègues, le 15 novembre 2012, lors des
Oxylane Innovation Awards. Une grande fête au Zentith de Lille. Pendant deux heures, les
équipes de conception ont défilé sur scène devant 3 000 spectateurs.
« Innover, c’est faire un produit astucieux, accorder la technique et le beau pour faciliter la vie
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des sportifs, prêchait alors Yves Claude, le directeur général d’Oxylane. C’est plus compliqué
d’innover sur des produits peu chers ! » Au final, l’équipe qui a conçu une besace se
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transformant d’un geste en sac à dos a raflé la mise. Il sera en vente en mars pour moins de
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40 euros.
Questions
1. Quel est l’avantage concurrentiel de Decathlon ?
2. La stratégie de production de l’entreprise privilégie-t-elle l’intégration ou
l’externalisation ?
3. Quelles sont les compétences et les ressources mobilisées au service de la stratégie
business ?
Chapitre 5
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mondialisée.
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• Apprécier les objectifs poursuivis par l’internationalisation de l’entreprise.
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La question des stratégies corporate et de la gestion du portefeuille d’activités se pose à toutes les
entreprises. Même les entreprises qui ne se développent que sur un seul DAS s’interrogent sur
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Introduction
Au fil des pages précédentes, nous avons rencontré de nombreux cas où les responsables désiraient
faire croître leur entreprise. Si l’on se remémore la démarche stratégique, la question de
l’élaboration du « mix » stratégique se résume en un double choix : soit l’option pour une activité
unique, à savoir la spécialisation, soit l’option pour des activités multiples, à savoir l’intégration
verticale ou la diversification. Du fait de la mondialisation des marchés, ces stratégies font de plus
en plus souvent l’objet d’une internationalisation (figure 5.1).
Figure 5.1. Les orientations stratégiques corporate
Il va de soi que lorsque les entreprises mettent en œuvre des stratégies interindustrielles, elles
doivent aussi, dans chaque DAS, définir une stratégie intra-industrielle. C’est ici que la stratégie
corporate rejoint la stratégie business. La stratégie corporate vise le P-DG et son COMEX, le CEO.
La stratégie business s’adresse aux responsables de division, mais ceux-ci appartiennent tous à la
même entreprise, au même groupe. Les divisions sont les acteurs d’un certain rang, le siège est le
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décideur suprême. |\/
Les orientations que les dirigeants donnent à la marche des entreprises dépendent de leur
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compréhension du monde extérieur, de leur volonté, mais aussi des grands mouvements qui animent
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l’histoire économique. Ainsi, pendant la première moitié du vingtième siècle, a-t-on observé que
les grandes firmes prenaient une place de plus en plus importante, tandis que les PME tendaient à
reculer. Pendant les années glorieuses, de 1950 à 1970, la tendance s’est accentuée : la grande
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dimension devenant un idéal managérial recommandé parce que l’opinion la désignait comme un
impératif industriel. La petite taille était considérée comme la survivante d’un archaïsme ou d’un
régime qu’il fallait dépasser. Le modèle d’une gestion progressiste se concrétisait dans l’image de
la firme qui bénéficie, grâce à sa grande taille, des avantages de réduction de coûts et qui gère un
portefeuille de domaines d’activités stratégiques copieux et disparate. Les crises économiques ont
fait redécouvrir les qualités propres aux petites entreprises qui, entre autres, créent des emplois et
innovent, alors que les grands groupes suppriment des postes de travail et restent souvent plus
timorés en matière d’innovation.
L’étendue du portefeuille stratégique devient moins prisée par les managers que la spécialisation
sur ce que l’entreprise sait faire. Cette nouvelle direction conduit à une réduction des tailles, une
réduction du nombre des activités, voire des fonctions. Dans un monde qui se globalise, on verra
par exemple telle entreprise européenne confier sa comptabilité à une entreprise d’informatique
indienne. En contrepartie, des stratégies nouvelles apparaissent (partenariat, intrapreneuriat,
essaimage, etc.). Il résulte de ces circonstances nouvelles qu’un enchevêtrement de possibilités
s’offre aux stratèges.
I. La spécialisation
La spécialisation est reconnue depuis Ricardo comme la condition majeure du succès économique,
pas seulement sur le plan de la macroéconomie internationale, mais aussi en ce qui concerne
l’entreprise, car on constate souvent que cette dernière devient moins compétitive que ses
fournisseurs et/ou que ses clients, lorsque ses activités s’étendent abusivement en aval ou en amont.
Quelques précisions s’imposent.
A. Définition
La spécialisation est une orientation simple qui consiste à axer les efforts de la firme sur un marché
et sur un même type de produit. Souvent, il s’agit de la seule possibilité offerte à une petite
entreprise qui devra son succès soit à un avantage en matière de coûts, soit à une différenciation des
attributs du produit ou des services fournis.
La spécialisation s’oppose à la diversification. Mais cette opposition n’est pas binaire, elle relève
plus d’un continuum qui va des entreprises totalement spécialisées qui ne fabriquent (cas désormais
assez rare) qu’un seul produit pour un seul marché à celles qui sont très diversifiées et qui
interviennent sur de très nombreux marchés avec des produits et services très divers.
La spécialisation peut se définir en termes de compétences. L’opposition entre spécialisation et
diversification s’opérait traditionnellement en termes de produits et de marchés. On raisonne
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désormais en termes de métiers et de compétences, car c’est là que se situent les causes de succès
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ou d’échec. L’entreprise spécialisée est celle qui concentre son activité et ses ressources sur un
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métier défini comme un ensemble homogène de compétences. L’entreprise se diversifie quand elle
doit mobiliser des compétences nouvelles.
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L’entreprise spécialisée est présente sur un seul DAS et va, dans ce DAS, choisir une des stratégies
génériques exposées dans le chapitre 4.
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B. Les caractéristiques
En termes de cycle de vie, la stratégie de spécialisation se rencontre plutôt dans les phases de
lancement et de croissance. C’est en effet au cours de ces phases que la concentration des
compétences et des ressources sur une seule activité est la plus nécessaire et la plus efficace. Dans
les phases de maturité et de déclin, la stratégie de spécialisation ne permet plus d’assurer à
l’entreprise la croissance du chiffre d’affaires et devient plus risquée.
Les voies de développement de l’entreprise spécialisée dans son
DAS
L’entreprise spécialisée peut, pour se développer dans son DAS, opter soit pour un
développement géographique, soit pour un développement commercial par élargissement des
gammes. Il ne s’agit pas ici de diversification. Le métier demeure le même :
– Sur le plan géographique, l’entreprise peut étendre sa zone de clientèle. C’est ainsi que
des transporteurs locaux ont étendu leur zone de chalandise au territoire national, sans
changer de métier. De la même façon, la création de zones économiques de libre-échange
et la standardisation des attentes des clients et des consommateurs conduisent des
entreprises françaises à fournir plusieurs pays européens tout en restant dans le même
DAS. L’extension de zone géographique n’est pas une diversification, si le métier de
l’entreprise demeure globalement identique.
– Sur le plan commercial, l’entreprise spécialisée peut élargir ses gammes de produits,
enrichir son catalogue de produits connexes. La PME agro-alimentaire qui complète sa
production de brioches par des gâteaux quatre-quarts demeure spécialisée. Il en est de
même du distributeur de produits médicaux qui ajoute à son catalogue du matériel
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orthopédique.
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La spécialisation peut néanmoins masquer une diversification rampante. Par exemple une simple
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extension géographique conduit progressivement à gérer des circuits de distribution nouveaux pour
l’entreprise et des clients aux attentes différentes ou encore l’ajout de nouveaux produits aux
productions et aux catalogues de distribution nécessite l’acquisition de savoir-faire et de
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compétences nouvelles. L’entreprise se sera alors diversifiée sans s’en rendre compte. La réussite
dépendra de sa capacité d’apprentissage de compétences qu’elle ne maîtrisait pas jusque là.
Exemple
Un éditeur connaissant parfaitement le circuit de distribution par les librairies
traditionnelles décide, pensant que les méthodes sont très voisines, de distribuer ses
ouvrages dans les grandes surfaces. Il pense mener une opération de spécialisation. En
fait, il se rend compte que les contraintes de livraison, les processus de paiement, les
habitudes de négociation des prix et les méthodes de communication sont autant
d’éléments radicalement nouveaux : il est entré de plain-pied dans une opération de
diversification !
Pour terminer, nous pouvons résumer les points positifs et négatifs d’une stratégie de spécialisation
(tableau 5.1).
Tableau 5.1. Un bilan de la stratégie de spécialisation
Avantages Inconvénients
• Stimule les effets de l’expérience : avantage de
coûts.
• Facilite la prise de conscience de l’avantage
sur lequel s’élabore la stratégie compétitive de
la firme. • Risque de miser sur un DAS en déclin.
• Évite la dispersion des ressources et simplifie • Engendre une culture refermée sur elle-même.
la gestion. • Limite la flexibilité stratégique.
• Assure un développement plus aisément
maîtrisable autour d’un métier.
• Crée une identité homogène et une culture forte.
• Image externe claire.
II. La diversification
La deuxième orientation pousse l’entreprise à investir dans des activités et/ou des marchés
hétérogènes. Son portefeuille d’activités s’enrichit de nouveaux DAS.
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Exemple
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A. La définition de la diversification
La diversification s’oppose à la spécialisation qui consiste, pour l’entreprise, à demeurer dans un
domaine d’activité stratégique. Lorsqu’une entreprise s’éloigne de son domaine d’activité
stratégique, elle est supposée se diversifier. En pratique, le terme de diversification recouvre des
réalités très différentes. Ainsi, on parle souvent à tort de diversification lorsque :
– Nestlé lance une barre chocolatée pour une nouvelle cible ; en fait, c’est une diversification
exclusivement marketing ;
– Danone rachète une nouvelle eau minérale.
Ces exemples montrent que l’opposition spécialisation/diversification, loin d’être dichotomique,
doit être abordée au travers d’un continuum. En effet, dans certains cas, la nouvelle activité est très
voisine des activités actuelles et seules changent quelques variables techniques et/ou marketing.
Dans d’autres cas, le marché n’est pas le même, la technologie est fondamentalement différente.
En fait, l’importance de la diversification doit être appréciée au regard du changement de métier
résultant de la nouvelle activité (figure 5.2).
Figure 5.2. Le continuum spécialisation-diversification
Lorsque le changement est limité, on peut parler de diversification au sens marketing du terme. En
revanche, quand le changement de métier requiert l’apprentissage de très nombreuses nouvelles
compétences, il faut parler de diversification stratégique. On oppose également la diversification
liée (dans un secteur qui présente un lien avec l’activité principale) et la diversification non liée
(dans un domaine sans aucun lien avec l’activité principale).
Plus le changement de métier est important, plus les compétences à acquérir sont nombreuses, plus
les spécificités du nouveau domaine sont grandes du fait de la « distance » entre l’ancien et le
nouveau métier, plus le temps d’apprentissage sera conséquent. Les risques pris par l’entreprise qui
se diversifie sont probablement d’autant plus importants qu’elle s’éloigne de son métier d’origine
(tableau 5.2). Il est cependant vrai que l’entreprise spécialisée sur un secteur en déclin court
également des risques.
Tableau 5.2. Les caractéristiques opposées des stratégies de spécialisation et de diversification
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La diversification peut se représenter par une « étoile » (figure 5.3). On mesure l’ampleur de la
diversification par la distance qui sépare le nouveau métier de l’ancien sur les différentes
dimensions du métier. Si l’on considère que le métier d’une entreprise se définit par une série de
compétences : client, produit, technologique, distribution, géographique, réglementaire, culturelle,
communication, etc., plus l’étoile sera large, plus l’entreprise s’éloignera de son métier ou de ses
métiers.
Figure 5.3. L’étoile de la diversification
B. Les motifs de diversification
Les raisons qui conduisent les entreprises à se diversifier sont nombreuses et souvent
complémentaires. Il faut de prime abord noter que les entreprises qui se diversifient peuvent être
dans des situations économiques fort différentes.
Soit elles sont en bonne santé et la diversification se situe dans une perspective de croissance, elle
traduit la mise en œuvre d’une stratégie de développement ; soit elles sont en difficulté, et dans ce
cas la diversification vise au redressement. Il est clair que les chances de succès ne seront pas les
mêmes (tableau 5.3).
Tableau 5.3. Le contexte de diversification
Au-delà du contexte dans lequel se situe l’entreprise, on peut plus précisément identifier neuf motifs
de diversification (tableau 5.4).
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Tableau 5.4. Les motifs de diversification
Motifs
Illustrations
de la diversification
• Répartition des risques.
1. Gestion du portefeuille • Investissement vers des DAS plus rentables ou plus dynamiques.
d’activités • Compensation du déclin d’un DAS.
• Compensation de la saisonnalité d’un DAS.
• Techniques : l’entreprise valorise dans un autre secteur ses
2. Valorisation de compétences brevets ou un savoir-faire spécifique.
distinctives • Commerciales : l’entreprise valorise son image sur un autre
marché.
3. Recherche de synergies • Sur toutes les fonctions de l’entreprise.
• Financières : l’entreprise se diversifie pour placer ses excédents
issus de DAS « vaches à lait ».
4. Investissement de • Humaines : l’entreprise se diversifie pour utiliser des effectifs
ressources excédentaires devenus excédentaires.
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• Techniques : l’entreprise se diversifie pour « faire tourner » un
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outil de production devenu surdimensionné.
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• Intégration amont ou aval afin d’acquérir un avantage
concurrentiel (sécurité d’approvisionnement ou de débouché) ou
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contourner.
• Rachat dans des conditions avantageuses de fournisseurs, clients,
6. Saisie d’opportunités
entreprises voisines.
• Mégalomanie de dirigeants grisés par un succès dans le DAS
7. Ressorts psychologiques d’origine.
des dirigeants • Caractère valorisant des diversifications pour des cadres de
direction.
• Rachat d’un fournisseur unique en difficulté ou d’un client en
8. Obligations
faillite
• Investissement dans les médias pour développer son pouvoir
9. Pouvoir
d’influence.
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C. Les axes de diversification
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Produire ou vendre dans de nouveaux DAS implique de s’engager dans des activités nouvelles plus
ou moins coûteuses, plus ou moins risquées. Les différentes voies envisageables peuvent être
regroupées à partir de la grille d’Ansoff (tableau 5.6).
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Tableau 5.7. Les avantages et les inconvénients d’une stratégie de diversification produit
Avantages Inconvénients
La gamme des produits offerts s’élargit. Il faut financer des stocks plus importants.
Du côté de la production, certaines économies
peuvent être réalisées en utilisant des
installations ou des services communs, en Des difficultés de coordination surviennent.
standardisant des pièces, en produisant des
éléments s’adaptant à l’un ou à l’autre produit.
Du côté des ventes, si le réseau de distribution
Certains produits risquent de concurrencer
est unique, la réalisation de gains de synergie est
d’autres biens de la gamme.
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à peu près certaine.
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2. La stratégie de diversification marché
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Elle ne concerne que les produits actuels, mais on les met en vente sur de nouveaux marchés. Les
tactiques qui résultent de ce choix peuvent prendre les formes suivantes :
– une expansion régionale ;
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Exemples |\/
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• Thalès est présent dans l’aéronautique, la défense, l’espace et les transports.
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Quels sont les risques de succès, d’échecs associés à ces différentes stratégies de diversification ?
On observe en fait que les risques d’une stratégie de diversification dépendent de l’ampleur des
compétences à acquérir. Ainsi, la diversification produit est généralement moins risquée que la
diversification marché. L’explication est simple : il est plus facile d’acquérir les compétences pour
maîtriser un nouveau produit que celles pour pénétrer un nouveau marché dont on ignore tout. Les
compétences techniques liées au produit ou service seraient plus facilement mobilisables (sous-
traitance, licence, alliance, etc.) que les compétences marché. Dans cette optique, bien évidemment
la diversification totale est la plus risquée.
Tableau 5.10. Les compétences à acquérir et les risques
La diversification totale est aujourd’hui considérée comme aventureuse par les marchés financiers.
Les bourses du monde entier préfèrent les entreprises bien centrées sur leur métier ou celles qui se
sont démembrées pour faire vivre des entités distinctes correspondant aux diverses activités : c’est
la technique du split off.
Ne parle-t-on pas de discount congloméral, c’est-à-dire de décote boursière que les marchés font
subir aux entreprises encore tentées par la diversification ? On estime ce discount à 20 ou 25 %.
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Cette idée est forte. Elle pourrait se résumer en disant que les investisseurs préfèrent juger par eux-
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mêmes de l’intérêt d’un portefeuille diversifié plutôt que de voir les entreprises assurer cette
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diversification à leur place. Il en va tout autrement des diversifications plus modestes, par
extension de gamme ou de marché, afin de bénéficier de gains de synergie certains. Ces stratégies-
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Exemple
En quelques années, la marque Philips s’est recentrée sur les métiers de la santé et du
bien-être. Elle a vu sa rentabilité s’améliorer.
La lecture des cours de la bourse révèle ce phénomène. Lorsque les dirigeants d’une entreprise
annoncent une diversification, le cours risque de brutalement chuter, si les analystes la jugent trop
éloignée du pôle de compétences central. Mais la valeur de l’action peut, à l’inverse, monter si les
mêmes analystes considèrent la diversification comme un développement prudent.
Exemples
Thalès, entreprise présente dans l’aéronautique, la défense, l’espace et les transports
est estimée trop diversifiée par les analystes financiers. Mais, à l’inverse, Apple,
jugée trop spécialisée sur l’iPhone et l’iPad, connaît une mauvaise année boursière
alors qu’Amazon, qui élargit son offre, est la coqueluche des traders.
Tableau 5.11. Un bilan de la stratégie de diversification
Avantages Inconvénients
• Ampleur des investissements.
• Réduction du risque. • Dispersion des ressources, des compétences.
• Création de richesse par synergie. • Manque d’unité entre les différentes activités.
• Amélioration de la structure du portefeuille des • Difficulté pour les dirigeants de connaître et de
DAS. maîtriser leurs différentes divisions.
• Développement de nouvelles compétences. • Obstacles à la sortie.
• Plus grande flexibilité stratégique. • Perte d’identité, affaiblissement de la culture.
• Image vis-à-vis des marchés financiers.
D. Le balancier stratégique
Si l’on dépasse l’actualité du moment, on peut dire que dans une grande entreprise, la spécialisation
est rare sur une longue période. La firme est conduite à se diversifier et/ou à intégrer certaines de
ses activités. Toutefois, il serait vain de penser que toutes les activités d’une branche sont
maîtrisables à l’infini. Aussi observe-t-on, surtout en période de conjoncture difficile, des
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manœuvres de repli vers des activités où la firme possède de réelles capacités. On parle alors de
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stratégies de recentrage qui prennent généralement trois formes :
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• Le recentrage sur le métier vise à sélectionner les technologies maîtrisées grâce auxquelles
la firme possède un avantage compétitif. Pour accentuer les efforts positifs de la
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spécialisation, la firme entamera des transactions avec des partenaires, en tentant d’imposer
à ces derniers des accords contractuels privilégiés (sous-traitance ou distribution
exclusive).
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• Le recentrage sur la mission est davantage lié au souci de marketing qu’à la technologie. Le
problème consiste à définir le besoin à satisfaire de manière à proposer une palette de biens
et de services complémentaires propres à lui répondre. L’analyse de cette mission servira à
définir une identité pour la firme et à bâtir une image auprès du public.
Exemple
Yahoo, recentré sur la technologie et le mobile, a vu son cours de la Bourse se
redresser, avant qu’il ne redescende aux enfers.
Exemple
Carrefour s’est retiré de l’Indonésie après une série d’attentats.
C’est en fait un mouvement de balancier stratégique que l’on observe (figure 5.4).
Figure 5.4. Le balancier stratégique
En somme, on peut considérer que, pour les grands groupes, la spécialisation correspond à
l’exploitation de paniers d’activité fondés sur la maîtrise de savoir-faire déterminants, la firme
externalisant les activités jugées non essentielles.
On comprend aisément les avantages fournis par la spécialisation, qui se révèle plus facile, plus
rapide à mener et moins dangereuse que toute autre stratégie.
Toutefois, le risque n’est jamais définitivement éliminé, puisque l’entreprise concentre ses efforts et
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ses ressources sur un domaine. Un événement survient, une mutation technologique par exemple, et
voilà notre firme ruinée.
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Enfin, la spécialisation des hommes et des techniques peut parfois entraîner des rigidités
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Une troisième orientation consiste à prendre place verticalement soit vers l’amont du domaine
d’activité stratégique actuel, soit vers l’aval (figure 5.5). La stratégie d’intégration peut être
considérée comme une forme particulière de diversification dans la filière.
Les problèmes nouveaux qui se posent sont assez différents selon que l’intégration a lieu vers
l’amont ou vers l’aval. Dans le premier cas, l’opération revient à se substituer à un fournisseur
(Renault décide de fabriquer des phares). Mais, dans le second, l’entreprise se retrouve
concurrente de ses propres clients (Lafarge produit des maisons préfabriquées).
Figure 5.5. Les deux formes d’intégration verticale
Exemples
Dormeuil, d’abord fabricant de lainages haut de gamme, a commencé par prendre pied
dans la confection en produisant une ligne de vêtements puis décidé d’ouvrir des
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boutiques. Leroy Merlin, chaîne de bricolage, se lance dans la livraison et le montage
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à domicile. Apple se sépare de ses revendeurs et opère de plus en plus exclusivement
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par le canal des Apple stores.
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À ceci, il faut ajouter que l’intégration risque de poser des problèmes techniques ou humains
insurmontables. Dans une entreprise, il existe un savoir-faire, une expérience technique accumulée
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qui fait que, à un moment donné, elle est capable de dominer une technologie déterminée. Changer
de métier peut ruiner cet avantage.
Les motifs d’une telle politique sont nombreux. Ils sont financiers, technologiques et stratégiques
(tableau 5.12).
Tableau 5.12. Les motifs d’intégration
Motifs
Motifs financiers Motifs stratégiques
technologiques
• Diminution du pouvoir de
négociation des fournisseurs
ou des clients
• Accroissement de la taille de
l’entreprise.
• Possibilité de jouer avec les
• Appropriation des marges
• Acquisition des technologies prix de cession interne.
bénéficiaires des fournisseurs
amont et / ou aval. • Élévation des barrières à
et / ou des clients.
• Amélioration de la maîtrise l’entrée pour d’éventuels
• Baisse des coûts de contrôle et
de la qualité. nouveaux entrants.
de coordination.
• Simplification des process de • Sécurité des
• Baisse du coût des stocks
fabrication. approvisionnements ou des
amont et / ou aval.
débouchés (marchés captifs).
• Meilleure adéquation entre les
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aptitudes de la firme et les
|\/ facteurs de réussite sur le
$!
marché (pour l’intégration
aval).
4$
L’analyse des 5 + 1 forces de Porter peut conduire à la mise en évidence d’un pouvoir de
négociation d’un fournisseur ou d’un client jugé excessif qui conduit l’entreprise à mettre en œuvre
By
Exemples
Cisco rachète la société Meraki pour permettre à sa base de clients de taille moyenne
d’accéder aux solutions cloud. Microsoft achète Skype, leader mondial de la
|
|\/
téléphonie par Internet, pour se rapprocher de ses clients.
$!
Actuellement, les pénuries sur les marchés des matières premières conduisent les entreprises à
4$
A. De la mondialisation à la globalisation
|
1. Le processus
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$!
Le phénomène de mondialisation n’est pas neuf. Marco Polo, comme les grands marchands
4$
de Gênes et de Venise, furent les premiers champions du « commerce au loin », selon l’expression
de l’historien Fernand Braudel. La mondialisation va prendre son essor avec la Révolution
industrielle et les aventures coloniales. Au cours de cette première phase du phénomène, qui
By
s’étend jusqu’au milieu du XXe siècle, les échanges de marchandises, de capitaux et de personnes
s’accélèrent d’un pays à l’autre mais aussi entre les continents.
À partir de 1950 se produit une véritable révolution : de nombreuses entreprises américaines puis
européennes deviennent transnationales. Elles franchissent les frontières et commencent à se
délocaliser, puis à externaliser certaines activités, conservant dans leur giron ce qu’elles savent
faire et se séparant de ce que d’autres peuvent produire à moindre coût.
La nouvelle mondialisation, baptisée « globalisation » dans le monde anglo-saxon, débute à la fin
des années 1970. À partir de 1980, elle accélère, change de nature sous l’impulsion de multiples
facteurs et ne se limite plus seulement aux pays occidentaux pour atteindre les entreprises des pays
en développement.
Notons un point de vocabulaire : comme la plupart des spécialistes, en France, nous parlerons
plutôt d’« internationalisation », s’agissant d’opérations menées par l’entreprise hors de ses
frontières. En revanche, nous réserverons le terme de globalisation pour toute stratégie coordonnée
dans de nombreux pays.
|
banques remplacent les intermédiaires indépendants.
|\/
• Des innovations managériales : les techniques de production flexibles permettent de baisser
$!
les coûts de production, de faciliter l’adaptation des produits à des besoins divers et de
4$
|
|\/
$!
4$
By
Exemples
Nike s’installe en Asie du Sud-Est pour fabriquer ses produits à des coûts moins
élevés que ses concurrents. United Fruit possède des milliers d’hectares de plantations
|
de fruits en Amérique du Sud et en Amérique centrale. La production intensive
|\/
pratiquée permet de baisser fortement les coûts de production.
$!
• Des armes contre la concurrence. Celle-ci redoublant d’intensité au niveau mondial, elle
4$
Exemple
L’entreprise coréenne Samsung s’est implantée, dans les années 1980, dans la
SiliconValley en vue de s’initier à l’informatique à un moment où l’entreprise ne
produisait que des postes de radio. Sur place, les managers coréens ont appris à
maîtriser de nouvelles technologies. Ils ont noué des liens avec les universités
américaines pour recruter, le moment venu, des informaticiens et des chercheurs.
Soulignons que les incitations à se mondialiser ne se limitent pas à la production de biens
matériels. Elles touchent aussi les vastes domaines des services.
|
L’onshoring (offshoring à domicile) consiste à employer dans l’entreprise du personnel
|\/
originaire des pays étrangers où se pratique l’offshoring aux conditions de ces pays.
$!
Ces pratiques sont parfois critiquées en raison des discriminations qu’elles entraînent et des
dépendances qu’elles suscitent entre les partenaires.
4$
|
La maîtrise de l’information Des connaissances étendues
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$!
C. Les stratégies d’internationalisation(40)
4$
Le terme de processus, que l’on utilise fort souvent en management, convient particulièrement à
l’internationalisation des entreprises, dont les managers doivent, tout à la fois, renforcer leur
By
1. La stratégie de localisation
Les managers, quelles que soient les branches d’activité et la taille des entreprises dans lesquelles
ils exercent leur métier, ne peuvent être présents sur tous les marchés, sur tous les continents, pas
même dans tous les pays réputés les plus attractifs. L’examen de plusieurs critères aide à prendre
des décisions.
c. La maîtrise du marketing
Dans certains pays, les comportements sont comparables. Les clients peuvent alors être facilement
identifiés et fidélisés. De même, la connaissance des circuits de distribution peut constituer un
argument pour s’implanter à l’étranger.
d. Les risques
L’internationalisation est ambiguë en termes de risque encouru par l’entreprise. D’un côté, elle le
diminue ; d’un autre, elle l’augmente. Elle le diminue parce qu’elle répartit les aléas sur plusieurs
marchés et parce qu’elle procure un supplément de vente. Mais, par ailleurs, elle l’augmente, car
l’ouverture au loin entraîne de nouveaux dangers.
|
Tableau 5.15. Les risques liés à l’internationalisation
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$!
4$
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Parmi les risques importants, il en est deux dont le poids est considérable :
• Le risque économique. Il résulte tout d’abord de la fluctuation des taux de change. Il affecte
aussi bien les échanges commerciaux (exportations et importations) que les opérations
financières de l’entreprise (emprunts et investissement), mais à ce risque monétaire
s’ajoutent d’autres dangers économiques : l’arrivée de nouveaux concurrents, les
modifications des circuits de distribution, les changements des consommateurs, etc.
Exemples
• Les assembleurs automobiles ont diminué leurs investissements dans les pays
émergents d’Amérique du Sud qui connaissent une croissance médiocre en
2015.
• Toujours en 2015, Thalès a remis à un terme indéterminé des programmes
prévus au Brésil.
• Le risque politique. Il a pour origine l’incidence des troubles et des bouleversements dont la
prévision est difficile dans un monde en mouvement. Nombreuses sont les conséquences de
ces aléas. C’est une filiale que l’on perd en Libye, c’est une créance impayée au Mexique,
c’est la rupture abusive d’un contrat en Malaisie, c’est le blocage des capitaux en Birmanie,
etc.
Il existe de nombreuses méthodes d’évaluation et de gestion du risque pour des pays donnés. Les
plus simples consistent à évaluer plusieurs critères déterminants en recourant à un calcul de notes
pondérées. D’autres méthodes utilisent l’analyse des données et visent à établir des scenarii pour
ensuite classer les pays en fonction des risques qu’ils présentent.
La sensibilité des entreprises au risque-pays varie selon leur taille. Les PME ne sont pas
nécessairement les plus fragiles car les grands groupes suscitent, dans les pays où ils sont
implantés, des envies et des jalousies à la mesure de leur pouvoir.
|
|\/
$!
4$
By
Tableau 5.16. Une évaluation des risques-pays par la méthode des scores pondérés
Pays A Pays B
Coefficient
1 Note Note
Critères de Note pondérée Note
pondérée
pondération
– Stabilité politique,
3 4 12 6 18
risque terroriste
– Attitude à l’égard des
2 5 10 6 12
investissements étrangers
– Possibilité de transfert
2 4 8 2 4
des bénéfices
– Tendances aux
3 3 9 4 12
nationalisations
– Difficultés
1 6 6 8 8
administratives
|
– Respect des contrats 1 |\/
7 7 7 7
$!
– Existence d’un droit des
1 7 7 5 5
affaires
4$
– Moyens de transferts 1 8 8 6 6
– Qualité des
2 8 16 4 8
By
communications
– Confiance envers le
1 5 5 7 7
partenaire
– Taux de croissance
3 7 21 5 15
économique du pays
– Inflation 1 8 8 2 2
– Possibilité de convertir
la monnaie locale en 2 6 12 5 10
devises fortes
– Coût du crédit 1 8 8 3 3
Total 1371 117
1. A obtient la meilleure note. Il présente moins de risques que B.
Enfin, l’intensité du risque varie selon la nature de la transaction : les gros contrats de vente
d’équipements industriels, une centrale nucléaire par exemple, semblent plus exposés aux aléas
politiques que la simple exportation ou l’ouverture d’une filiale de vente, car l’enjeu économique
est plus important et le délai de réalisation plus long.
Exemple
Areva a renoncé à construire des usines de composants lourds ailleurs qu’en France.
Une fois les risques mieux cernés, il est judicieux d’étudier les clientèles possibles afin de repérer
des groupes possédant, d’un pays à l’autre, des caractéristiques communes.
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|\/
est séduisante, parce que moins onéreuse et moins compliquée. Toutefois, son emploi est
limité par certaines contraintes. La sagesse incite alors à mettre en application la célèbre
$!
formule : « think global, act local », c’est-à-dire un peu de mondialisation, mais également
4$
un effort de customisation.
Les difficultés inhérentes à ce choix sont observables non seulement hors de l’entreprise, mais aussi
en son sein :
Exemple
Les apéritifs anisés (pastis, ouzo, anisettes), tellement prisés en Europe
méditerranéenne, déplaisent en Allemagne à cause de leur goût et de leur couleur qui
rappelle aux clients d’outre-Rhin un précipité chimique.
Trois catégories d’obstacles empêchent le développement de la standardisation :
– les obstacles économiques ;
– les obstacles culturels ;
– les obstacles juridiques.
Même sur un plan plus restreint que la terre entière, la standardisation est parfois refusée. On a
longtemps pensé, par exemple, qu’un euro-marketing dans le domaine des produits alimentaires
allait banaliser les politiques commerciales. Or on peut constater que cette simplification est
difficile à réaliser. Certes, d’une part les goûts changent d’une province à l’autre (il n’est pas sûr
qu’un Alsacien appréciera la cuisine sicilienne) mais, d’autre part, les formules de distribution
varient d’un pays à un autre.
En Allemagne, à côté des grandes surfaces traditionnelles imitant le modèle américain, se sont
développés des hard discounters qui pratiquent des prix très bas sans accompagnement de service.
En Italie et en Espagne, le commerce traditionnel reste la formule dominante : le consommateur
méditerranéen, bien que relativement moins riche que celui d’Europe du Nord, préfère les contacts
personnels avec un commerçant familier que la fréquentation de magasins anonymes qui proposent
des premiers prix attractifs.
|
Exemples |\/
$!
Coca-Cola Company, société propriétaire de la marque et du savoir-faire, élabore à
4$
Atlanta les principes du marketing mondial mais Coca-Cola Entreprise, à Paris, a toute
latitude pour organiser la rencontre avec les consommateurs par les canaux les plus
adaptés à ce marché particulier. À l’inverse, le territoire de communication de
By
|
simple développement de marché ;
|\/
– les investissements directs réalisés sur des marchés extérieurs pour y vendre, voire pour y
$!
produire ;
4$
En réalité, le choix d’une des phases ne correspond pas aux moments successifs de ce sentier. Il
dépend d’une multitude de facteurs propres à l’entreprise ou à l’environnement comme :
– la taille de l’entreprise ;
– l’expérience et volonté des managers ;
– les disponibilités financières ;
– la taille du marché visé ;
– les risques encourus ;
– l’existence de partenaires compétents, etc.
Soulignons aussi que ces stratégies se combinent généralement au gré de l’expansion du groupe.
Figure 5.9. Le processus d’internationalisation
Exemple
Renault produit déjà des véhicules au Maroc et s’apprête à en produire en Algérie,
mais le constructeur ne possède que des filiales de vente en Tunisie ou au Moyen-
Orient.
|
|\/
Il existe aussi des facteurs culturels ou même politique qui différencient les stratégies des firmes
$!
appartenant à divers États-nations. C’est ainsi que les entreprises françaises, au cours de ces
dernières années ont souvent préféré les implantations à long terme entraînant des délocalisations à
4$
l’étranger, tandis que les managers allemands privilégient les relations commerciales, telles les
alliances stratégiques ou la fragmentation des chaînes de valeur.
By
2. Le contrôle
|
|\/
Il s’exerce aussi bien au plan des risques courus qu’à celui des gains obtenus.
$!
a. Le contrôle des facteurs négatifs
4$
|
• Contraintes d’équipement collectif.
• Concurrence différée des partenaires. |\/
$!
b. Le contrôle des facteurs positifs
4$
Si l’internationalisation réussit, tous les éléments contribuant au succès en bénéficient. Il est donc
judicieux d’appliquer le contrôle aux facteurs de succès. Quels que soient les obstacles rencontrés
By
3. Les structures
Les types de structures sont très variables selon la taille et l’engagement international de
l’entreprise. Nous retrouverons cette question dans le chapitre 7.
Bartlett et Goshal ont établi une classification des firmes internationalisées qui permet de
comprendre que l’écart est immense entre une entreprise nationale, très ouverte à l’étranger et une
entreprise globale qui a perdu sa nationalité.
Tableau 5.19. La typologie de Bartlett et Goshal
a. Entreprise internationale
• Coordination globale faible.
• Réactivité locale faible :
– globalisation du marché limitée ;
– présence à l’étranger modeste ;
– filiales locales gérées en direct par le DG de la maison mère.
Exemples : éditeurs, entreprises de tailles moyennes du secteur de l’agro-alimentaire, etc.
b. Entreprise multinationale
|
• Coordination globale faible. |\/
$!
• Réactivité locale forte :
4$
– multidomestique ou multilocale ;
– filiales locales ayant une autonomie de ressources et d’adaptation aux caractéristiques
locales ;
By
4. La firme globale
Le terme « firme globale »(41) s’applique aux firmes globales et glocales, immergées dans le
processus de globalisation et qui réforment leur management en vue d’un objectif
d’internationalisation généralisée. La poursuite de ce but de globalisation vise à améliorer, sur tous
les plans, la compétitivité (efficience + efficacité) de l’entreprise par le développement de toutes
ses activités aux quatre coins du monde. Le terme développement, tel que nous l’utilisons ici, est
|
|\/
certes ambigu. Il concerne aussi bien la recherche d’un nouveau débouché (Danone s’implante en
Malaisie) que le souci d’améliorer l’avantage concurrentiel tout au long de la chaîne de la valeur
$!
(les entreprises chinoises recherchent à leur tour des sous-traitants en Asie du Sud et en Afrique),
4$
afin de diminuer le coût de revient ou bien encore acquérir des compétences nouvelles en unissant,
comme le font Renault et Nissan, la recherche et développement. Pareil objectif de recherche de
compétitivité supplémentaire par l’internationalisation touche toutes les fonctions de l’entreprise :
By
Exemple
Si General Motors s’associe avec Fiat, c’est entre autres parce que le grand
constructeur italien est bien implanté sur les marchés d’Europe de l’Est qui s’ouvrent
ainsi aux Américains.
Sur le plan de la business stratégie, intervient le fameux débat qui oppose les tenants de la
standardisation du DAS aux défenseurs de l’adaptation aux exigences de segments de marchés
disparates. On a remarqué précédemment que la solution vers laquelle penchent de nouveau les
spécialistes est plus nuancée que ne le sont les deux branches extrêmes de l’alternative : « Think
global, act local ! », préconisent-ils. C’est une stratégie « glocale ».
Tableau 5.20. Les implications du précepte Think global, act local
Think global Act local
• Réaliser des économies d’échelle,
Prendre en compte les différences
d’apprentissage, de recherche.
Objectifs culturelles, sociales, économiques,
• Abaisser tous les coûts de R et D, de
juridiques de chaque marché.
production, de marketing.
Identifier d’un pays à un autre des
Segmentation Viser le même segment.
segments homogènes.
Adapter les éléments du marketing mix
(la marque, le conditionnement, la
Produit Concevoir un produit international.
distribution, le prix, la
communication).
Plus précisément, les gammes de produits constituant le DAS seront produites de manière
|
|\/
standardisée, mais elles seront adaptées pour tout ce qui touche les principales variables du
marketing : marque, conditionnement, image de marque, canaux de distribution, prix, méthodes de
$!
communication, etc., de manière à prendre en compte les différences culturelles, sociales et
économiques de chaque marché.
4$
Exemples
By
« Nos marques ont une dimension universelle mais sont capables de s’adapter à une
demande locale », relève Jean-Paul Agon, P-DG de L’Oréal. Ainsi, la marque
Maybelline est à l’origine du Colossal Kajal indien, sorte de khôl surpuissant. À
l’inverse, un développement local peut se révéler une opportunité mondiale : Garnier
a par exemple lancé depuis l’Inde sa ligne pour hommes, aujourd’hui commercialisée
dans le monde entier.
Indistinctement donc, les stratégies corporate ou business sont traversées par l’intention d’effectuer
la production, la recherche et d’assurer la commercialisation en tout lieu où se présente une
occasion fructueuse.
Exemple
La stratégie du groupe AXA est fondée sur le principe : « Penser globalement, agir
localement ».
Ce qui veut dire que « tout est décentralisé... » afin de concilier taille et efficacité sur
le terrain « ... sauf » certaines fonctions qui relèvent de la responsabilité du groupe :
– la planification, le reporting, l’allocation des fonds propres et les décisions
d’acquisitions ;
– la politique informatique ;
– la philosophie des ressources humaines ;
– l’usage de la marque Axa et l’image du groupe.
|
générales, coordonne les activités et prenne les décisions financières avec célérité. En revanche, la
|\/
mise en œuvre des stratégies par des équipes internationales réparties dans le monde s’effectue
$!
dans un cadre d’autant plus décentralisé que les filiales de la firme travaillent avec des partenaires
locaux autonomes. On en vient alors à chercher à constituer des réseaux tels ceux que l’on rencontre
4$
Les grands groupes ne sont plus les seuls à poursuivre des stratégies globalisées. Des entreprises
moyennes, voire des petites, s’orientent vers pareil choix stratégique. Ainsi voit-on fleurir des
alliances coopératives à l’échelle mondiale. Le choix d’un « bon » partenaire étranger en vue de
créer une joint-venture performante devient alors le principal facteur clé du succès.
c. La financiarisation de la firme globale
La globalisation entraîne de lourds investissements et, par suite, d’importants besoins en
financement. La globalisation s’accompagne donc toujours d’une dimension financière, des firmes
très internationalisées devenant des opérateurs majeurs sur les marchés financiers. Chaque
entreprise globale organise la circulation de ses propres fonds, dans un marché interne, afin de
localiser les profits ou de financer des investissements directs dans tel pays de son choix. En un
mot, l’entreprise globale se financiarise par opportunités internes ou par nécessités externes, de
manière à attirer des capitaux étrangers. Dès lors, la stratégie financière se confond avec la
stratégie générale. De fait, la firme mondialisée peut vouloir, à tout moment, mobiliser des capitaux
pour intervenir sur les marchés financiers, pour se couvrir contre les risques de change et de taux
d’intérêt, pour diminuer le risque, à l’aide de nouveaux produits financiers sur les marchés dérivés.
Une telle activité financière mondialisée des entreprises globales engendre des conséquences sur la
santé des économies nationales. Celles-ci deviennent en effet tributaires des jeux spéculatifs sur les
marchés internationaux des capitaux. En raison de la dérégulation, les États ne peuvent plus
contrôler les opérations des managers globalisés, incités à produire toujours plus de valeur pour
leurs partenaires. On en vient donc à penser qu’il serait judicieux, sur le plan macroéconomique, de
réglementer à nouveau les mouvements de capitaux internationaux ou d’imposer les opérations
financières internationales à caractère trop spéculatif. Toutefois, grâce à Internet, des solutions plus
légères favorisent la globalisation.
Tableau 5.21. Un bilan de l’internationalisation
Avantages Inconvénients
|
• Augmentation des risques :
|\/
– politiques,
$!
• Découverte de nouveaux débouchés. – économiques,
• Abaissement des barrières protectionnistes. – financiers.
4$
5. Le netchising
On désigne par ce terme l’emploi des nouvelles technologies dans le but de faciliter le déploiement
d’activités au loin, sans passer par la possession de filiales, d’usines ou de magasins. On évite
ainsi des coûts de transaction, d’installation, de transfert d’actifs et même d’expatriation de
collaborateurs. En revanche, par ce moyen, on développe à l’étranger les compétences basées dans
le pays d’origine. Bref, le netchising (Coca-Cola, par exemple), se concentre sur ses compétences
clés et laisse aux « netchisés » étrangers le soin de s’occuper de l’emballage, des unités, des
approvisionnements ou des relations avec les parties prenantes sans entrer dans le capital des
partenaires.
L’entreprise japonaise NEC a diminué ses coûts de stock de 30 %, amélioré la productivité des
approvisionnements de 20 % et diminué ses délais de commande de 15 % grâce au netchising.
Le jugement du marché
En somme, aujourd’hui, toutes les stratégies possibles ne rencontrent pas une adhésion identique.
Le regard porté sur le cours boursier, les dirigeants suivent avec anxiété les états d’âme de la
poignée d’analystes dans le monde qui font et défont les capitalisations boursières. Utiliser un
mot tabou du moment, c’est risquer d’entrer dans une spirale négative d’information : plus on
explique, plus les sceptiques invitent à faire baisser le cours. Tout au contraire, jouer de la corde
magique à la mode de l’instant, c’est bénéficier d’une spirale positive d’information : quoique
les dirigeants annoncent, le cours s’envole !
Pour Aneel Karnani, le marché porte des jugements sur les choix stratégiques :
• La diversification dans les activités nouvelles : l’actionnaire gère lui-même les risques de
son portefeuille. Le recentrage est impératif. En conséquence, le conglomérat ne plaît
plus.
• L’intégration verticale : tolérée si elle s’oriente vers l’aval parce qu’elle rapproche
l’entreprise de son client. Suspecte vers l’amont ; il faut lui préférer l’externalisation.
• La diversification dans les activités connexes : elle n’est guère appréciée car les espoirs
de synergie ont été, dans le passé, infiniment plus nombreux que les synergies avérées.
|
|\/
En revanche, si la synergie est patente : pourquoi pas ?
• L’extension géographique : elle est jugée excellente ; le monde n’a pas de frontières et il
$!
existe tant de pays émergents qui finiront par devenir de puissants marchés potentiels.
4$
commerciale. On ne gagne pas sans effort des parts de marché auprès des clients actuels.
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les potagers. Plus de 130 ans après sa création, la société ardéchoise, la filiale du groupe
Boiron, va se lancer courant 2013 dans la commercialisation de purées de fruits et légumes
$!
surgelés (abricots, myrtilles, framboises, fraises, potirons, petits pois, choux-fleurs...).
4$
L’initiative fait suite à une première expérience réussie, la fabrication du Marpom’s, mélange de
crème de marrons et de purée de pommes.
By
Ces nouveaux produits seront fabriqués par Boiron Surgélation – l’autre filiale du groupe – et
vendus sous la forme de galets portionnables de 1 à 1 000 kilos auprès de la restauration hors
foyer et des industriels de l’agroalimentaire.
Questions
1. Quelle est la nature de la diversification entreprise par la société Clément Faugier ?
2. Selon vous, s’agit-il d’une diversification à risque ?
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Guy Cotten a commencé sa vie professionnelle en étant représentant. « Je suis arrivé dans le
vêtement par accident », aime-t-il à rappeler. En effet, le week-end, pour arrondir ses fins de
$!
mois, il vend des cirés aux marins concarnois qui partent au thon au large de l’Afrique. À leur
4$
retour, les vêtements étaient dans un piteux état et Françoise, son épouse, qui travaillait à la
voilerie Le Rose de Concarneau, devait les recoudre et les renforcer en ajoutant des
empiècements. Le bouche-à-oreille fonctionne et les clients se multiplient, d’où la publicité :
By
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entretenue dans le milieu du yachting. Ce lien privilégié remonte à 1966 quand les clubs de voile
|\/
du sud de la Bretagne se sont équipés du fameux ciré jaune : l’authentique veste Rosbras.
$!
Guy Cotten était alors précurseur dans le vêtement créé pour « faire de la voile » ! Légère, la
veste Rosbras, caractérisée par sa double patte à scratchs et sa fermeture à glissière, était bien
4$
plus pratique que les vareuses du moment. Depuis, au fil des courses transocéaniques, la gamme
s’est étoffée avec des tenues encore plus techniques, plébiscitées par les grands skippers comme
By
Roland Jourdain, Marc Guillemot, Jean Le Cam, Yann Elies, Éric Drouglazet ou, plus
récemment, François Gabart.
Aujourd’hui encore, la Société Guy Cotten dispose d’un sérieux atout : elle possède en France un
atelier de conception. Elle maîtrise donc à la fois la production, la fabrication et les réparations
de ses vêtements. Ce fait est suffisamment rare sur le marché pour être souligné. Fabricant
français, Guy Cotten offre des vêtements haut de gamme inédits en tissu respirant Dremtech +
adaptés à toutes les activités nautiques dans un esprit de proximité et de haute technicité. Le
service après- vente est lui aussi garanti.
La gamme « Loisirs-ville » est destinée aux amoureux de la vie au grand air qu’ils soient
hommes, femmes ou enfants. À plus de quarante-cinq ans, la société Guy Cotten atteint une belle
maturité : non seulement elle conforte sa présence sur le segment « enfant » sous la marque Kid
Cotten mais elle développe aussi sa gamme « femme » par des formes appuyées, des matières
élégantes et, enfin, par toute une ligne de toile en coton composée de pantalons, de shorts, de t-
shirts, de polos ou encore de chemises.
La gamme « Pêche-industrie » dégage à l’instar de la marque, bâtie sur le granit breton, une
identité bien trempée. En 1964, la conquête des mers débute par les ports de pêche. C’est
l’époque des cirés lourds, peu confortables et vraiment peu solides, en coton enduit. La marque
lance alors un ciré jaune en nylon enduit, beaucoup plus résistant et vraiment plus léger ! En
moins de quatre ans, tous les ports bretons ont opté pour les cirés Guy Cotten. Aujourd’hui,
l’entreprise est leader mondial sur ce marché.
Enfin, la gamme « Agriculture-entreprise » est sans nul doute l’une des plus innovantes dans le
milieu marin. Elle fait également partie de celles qui ont le plus fait pour améliorer le confort et
la sécurité du marin, maîtres mots de Guy Cotten. En effet, la marque est spécialisée dans la
protection des personnes au travail depuis plus de quarante-cinq ans. Elle conçoit des vêtements
qui habillent tous ceux dont le métier exige une réelle protection. La technique de soudure haute
fréquence ets utilisée pour étancher les coutures des vêtements de protection contre les
intempéries. C’est la solution la plus efficace et la plus fiable. De la conception du produit à
l’outil pour le fabriquer, tout est réalisé dans les usines Guy Cotten. Simplicité et solidité sont
plébiscitées pour les vêtements de protection. La marque attache par conséquent une grande
importance à ces deux éléments.
D’après www.guycotten.com
Questions
1. Quelles sont les possibilités d’avenir pour l’entreprise Guy Cotten ? Pour quelles
raisons ? Quels types de diversification pourriez-vous recommander à la marque ?
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2. Quels en seraient les avantages et les inconvénients ?
$!
3. Selon vous, quelle est la solution la plus envisageable ?
4$
By
Qu’y a-t-il de commun entre le tableau de bord d’un Airbus, un satellite de télécommunications,
un feu de signalisation ferroviaire, un sonar, un radar, un véhicule blindé et un film vidéo à bord
d’un avion ? Réponse : Thales. Tous ces équipements figurent en effet dans le catalogue à la
Prévert des activités du groupe français d’électronique et de défense.
Né en décembre 2000 du regroupement de Thomson-CSF avec le britannique Racal, ce fleuron
industriel de 13 milliards d’euros de chiffre d’affaires emploie plus de 67 000 salariés dans
56 pays. Cependant, sa notoriété auprès du grand public n’a jamais approché celle de l’inventeur
du théorème du même nom. C’est pourtant grâce aux radars développés par Thales que deux
avions sur trois dans le monde peuvent décoller et atterrir. Dix-huit des 20 premières banques
mondiales utilisent les systèmes sécurisés de Thales pour leurs transactions. Les militaires
français et de plusieurs autres armées communiquent aussi grâce à des radios Thales. La plus
grande constellation de satellites de télécommunications, Iridium, porte également sa marque.
Sans parler des nombreux composants électroniques ultrasophistiqués cachés sous le capot des
blindés, des sous-marins, des missiles... Ces concurrents s’appellent EADS, Finmeccanica,
Boeing, Northrop Grumman, Lockheed Martin dans la défense, les satellites et la cybersécurité,
Siemens et Alstom dans les transports ou encore Panasonic dans la vidéo.
Cependant, cette diversification s’est accompagnée de plusieurs centaines de millions de pertes
en 2009 et 2010. Luc Vigneron a dû tailler dans le vif pour revenir aux bénéfices en 2011. Mais
les questions stratégiques relatives à la dispersion des activités sont restées en plan. « Thales,
dans sa forme actuelle, ne correspond plus au marché », estime un expert du secteur. « Il faut
rebattre les cartes, regrouper certaines activités comme l’avionique avec Safran, pour constituer
de véritables champions européens. »
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Échos, 20 décembre 2012.
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Questions
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1. Tentez d’expliquer les raisons et le processus qui ont conduit Thales à offrir à un
portefeuille d’activités aussi large.
2. Cette diversification à outrance est-elle, selon vous, un handicap ?
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• Élucider les orientations nouvelles (partenariat, coopération, réseaux).
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• Apprécier les effets de ces stratégies de partenariat et repérer les conditions de leur réussite.
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• Établir un business plan.
• Saisir l’importance de l’entrepreneuriat.
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Après avoir analysé les grandes orientations stratégiques, nous allons à présent étudier toute la
variété de leur mise en œuvre. Chacune des orientations stratégiques retenues, que ce soit au plan
business ou corporate appelle des choix en matière d’application. Faut-il étendre les activités ou
réduire la voilure ? agir seul ou mener les opérations en partenariat ? recourir à ses propres
ressources ou tenter d’acquérir des compétences déjà développées par d’autres ? installer les
compétences assurant le développement à l’intérieur de son propre périmètre ou préférer
externaliser des fonctions ou des métiers ? Ce sont autant de questions qui traduisent les choix
stratégiques en leur donnant, selon les cas, des allures fort différentes.
A. La croissance interne
Également appelée croissance organique, elle consiste en la création par l’entreprise d’une
capacité nouvelle. Il s’agit souvent d’une capacité de production (la chaîne d’assemblage du
Boeing 787), mais elle peut être d’une autre nature : capacité de recherche (création d’un
laboratoire de bio-ingénierie chez Merck) ou capacité de commercialisation (ouverture d’une
filiale de vente par Peugeot au Japon). L’innovation se trouve au cœur de la croissance organique
(innovation produit, innovation services).
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Exemples
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Lorsque Gillette passe de deux à quatre lames pour son rasoir, c’est de l’innovation.
Lorsque Nestlé vend des cafetières pour assurer le succès de Nespresso, c’est encore
de l’innovation. Bien évidemment, l’entreprise n’élabore pas elle-même tous les
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La croissance interne entraîne donc généralement un paiement sous forme de liquidités. Il est alors
nécessaire que la firme possède des ressources monétaires ou qu’elle parvienne à convaincre son
banquier de la pertinence de sa stratégie. Si tel n’est pas le cas, on recourt au second type.
Tableau 6.1. Un bilan de la croissance interne
Avantages Inconvénients
• Développement progressif, donc mieux • Lenteur de la croissance.
maîtrisable. • Risque de réactivité plus grande de la
• Valorisation de l’expérience acquise. concurrence.
• Culture d’entreprise renforcée. • Risque de sclérose.
• Image de bâtisseur. • Difficulté du financement.
B. La croissance externe
Le processus de croissance externe implique une relation entre plusieurs entreprises et entraîne un
transfert d’actifs existants d’un acteur vers un autre. Il s’agit en effet du regroupement intégral ou
partiel de deux ou plusieurs entreprises.
Exemple
Lafarge et le groupe suisse Holcim ont fusionné en 2015. Le nouveau groupe s’appelle
LafargeHolcim.
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Figure 6.2. Le mécanisme de la fusion
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L’absorption consiste en la réunion d’entreprises d’inégales dimensions : l’une des sociétés (la
société absorbante : A) absorbe l’autre (la société absorbée : B) qui disparaît. Les actionnaires de
cette dernière reçoivent en contrepartie les titres nouvellement émis par A (figure 6.3).
Exemples
Nokia achète Alcatel-Lucent. General Electric achète une partie de Alstom.
Exemple
La société Montupet, spécialisée dans les pièces de plusieurs natures pour les
automobiles, cède son activité fabrication de roues à la Société française de roues.
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– Le type « soustraction » : deux entreprises s’allient pour diminuer l’offre afin de soutenir
le prix dans un secteur surcapacitaire.
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– Le type « addition » : les entreprises fusionnent pour marier deux dynamiques de
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développement complémentaires.
– Le type « multiplication » : les entreprises se marient pour faire bénéficier chacune des
atouts spécifiques de l’autre.
By
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la compétence et éventuellement des brevets de l’entreprise déjà en place ;
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– la réalisation d’économies d’échelle.
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Quelle que soit l’origine de la démarche de croissance externe (volonté permanente de l’équipe
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dirigeante ou opportunité), celle-ci ne peut réussir qu’à condition que l’analyse en amont soit bien
exécutée, pertinente et de qualité, et permette de constater la compatibilité avec la stratégie de
l’entreprise, sa structure et sa culture. Sinon gare aux déboires !
By
Exemple
Les compagnies American Airlines et US Airways ont annoncé leur fusion dans le
cadre d’un accord donnant naissance à la première compagnie aérienne mondiale.
Dans ce domaine, comme dans bien d’autres, les effets des stratégies choisies sont très divers.
Certaines époques ont connu des vagues de fusion retentissantes ; à d’autres moments, la plus
grande méfiance est de mise devant la boulimie des présidents de sociétés assoiffés de grandeur. Il
est très délicat de juger la réussite d’une fusion sur le court terme : le prix payé dépend du cours
boursier de la cible, la monnaie utilisée pour l’achat correspond au cours de l’acquéreur. Une
bonne affaire au départ, peut se révéler désastreuse quelque temps après, ou inversement. Les
réussites tiennent à plusieurs facteurs :
• Une motivation de rentabilité. Influencées par l’activisme des fonds d’investissement, les
entreprises cotées en Bourse doivent mettre au premier rang de leurs objectifs la
valorisation de l’investissement de leurs actionnaires. Les acquisitions nouvelles restent
proches des activités de base des acquéreurs. Les arguments vagues du type « atteindre une
taille critique » ou encore « bénéficier de gains de synergie » ne suffisent plus pour
convaincre les opérateurs. Il faut des objectifs clairs (par exemple, la consolidation de deux
entreprises d’une même activité : rachat de Motorola par Google) et la promesse d’une
rentabilité alléchante.
• Le mode de financement. Les actionnaires n’acceptent plus les opérations qui diluent leur
pouvoir. C’est ainsi que l’on préfère financer les achats à partir des ressources propres,
voire en recourant à l’emprunt, en cas de baisse des taux d’intérêt, plutôt qu’en émettant des
titres qui augmentent le nombre d’actionnaires.
Les décisions de fusion devraient être précédées d’un diagnostic préalable de faisabilité et de
compatibilité sur les plans :
– de l’organisation ;
– de la culture ;
– des systèmes d’information ;
– des systèmes industriels.
Tableau 6.2. Un bilan de la croissance externe
Avantages Inconvénients
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• Risque de synergie négative.
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• Rapidité du montage. • Incertitudes sur le prix de l’entreprise rachetée.
• Faibles réactions des concurrents. • Inadaptation de la cible aux objectifs stratégiques.
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• N’augmente pas l’offre globale. • Difficulté d’intégrer l’entreprise rachetée dans le groupe.
• Possibilité de diversification. • Incompatibilité d’organisation, de culture, de système
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Une telle démarche éviterait les nombreux échecs observés. La prééminence de la dimension
financière occulte fréquemment ces aspects, souvent considérés comme secondaires. D’où les
nombreuses contre-performances :
– chute du chiffre d’affaires ;
– destruction de la valeur boursière ;
– baisse de la productivité ;
– suppression d’emplois.
Les difficultés d’intégration des groupes concernés ne sont pas seules responsables des échecs.
L’appétit démesuré des fonds d’investissement, qui ignorent les dimensions culturelles et humaines
des opérations qu’ils engagent, provoque de nombreux effondrements parmi les organisations
bancales.
Les fusions : tout sauf un long fleuve tranquille !
La fusion EADS-BAE avait été minutieusement préparée dans le plus grand secret par des
équipes réduites des deux groupes. Tout était prévu : les modalités juridiques, l’évolution de
l’actionnariat, les nouveaux projets, les économies d’échelle, la désignation du futur numéro un,
très logiquement Tom Enders, patron du groupe majoritaire, à savoir EADS. Soudain, en
quelques jours, tout se grippe : Londres, Berlin et Paris ne parviennent pas à se mettre d’accord.
Ce projet majeur de fusion à l’échelle européenne tombe à l’eau à l’issue des trois phases
préparatoires.
1. La préparation
C’est souvent une banque d’affaires qui est à l’origine de l’opération. Elle constate qu’une firme
est à vendre ou à marier, qu’une autre est acheteuse. Reste à convaincre les dirigeants d’adopter
le projet.
2. La négociation
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Les dirigeants se rencontrent dans le plus grand secret. Ils ont déjà en main les évaluations
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concoctées par leurs banques d’affaires. C’est à ce stade que doit se décider qui des deux
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dirigera le nouveau groupe et quelle stratégie il suivra.
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3. La due diligence
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La firme acheteuse désigne alors des experts qui ont accès à la data room, lieu où la firme
achetée met à leur disposition une masse de dossiers confidentiels qu’ils peuvent uniquement
consulter.
Mais, une fois la fusion décidée, plusieurs phases critiques se profilent...
4. L’annonce
Il faut séduire la Bourse et convaincre les investisseurs que le projet va les enrichir. La
conférence de presse et, surtout, la première réaction des marchés financiers sont déterminantes.
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– le désir de se recentrer sur le métier de la firme, etc.
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Exemples
Motorola cède l’activité équipement de réseau à Nokia-Siemens. Peugeot vend Gefco
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A. L’abandon
Cette stratégie consiste à sortir d’un DAS. Plus précisément, on cesse la production et la vente d’un
produit jusqu’alors exploité et, le cas échéant, on le cède à un repreneur.
Tableau 6.3. Le bilan d’une stratégie de décroissance interne
Avantages Inconvénients
Perte de chiffre d’affaires sans réduction
Recentrage sur le cœur de métier
corrélative des charges fixes
Dépeuplement ou précarisation d’une région
Concentration des gammes et réduction des coûts allant à l’encontre de l’objectif de performance
durable
Détérioration de l’image de l’entreprise
La décroissance externe peut constituer une alternative à la décroissance interne. Dans ce cas,
l’entreprise tente de vendre à un repreneur éventuel le DAS et les actifs qui permettent sa
fabrication. Elle négocie alors en parallèle le maintien du personnel par l’acquéreur.
Exemples
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• Engie tente de céder ses centrales au charbon pour investir dans les
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technologies émergentes et le digital.
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• Siemens intègre ses activités de santé dans une nouvelle entité pour mieux
répondre aux besoins du marché et vend son électroménager à Bosch.
• Alstom cède à General Electric toute son activité énergie.
By
B. L’externalisation
L’externalisation consiste à confier (faire faire) à une autre entreprise une partie de la chaîne de
valeur. L’externalisation n’est pas assimilable à la délocalisation qui consiste à transférer une
partie des activités sur un autre site, généralement à l’étranger.
Tableau 6.4. L’externalisation et la délocalisation
Exemple
Dans le nord de l’Italie, et dans certains secteurs, l’activité industrielle est organisée
en « districts géographiques » au sein desquels une multitude de petites entreprises,
très spécialisées, sont toutes sous-traitantes et donneurs d’ordres pour articuler des
filières très performantes : mécanique autour de Nodine, confection à Carpi, carreaux
de céramique à Sassuolo.
Cette stratégie suppose une réorganisation de l’entreprise, puisque bon nombre d’opérations sont
sous-traitées.
Exemple
Boeing transfère à de nombreuses entreprises sous-traitantes la quasi-totalité de la
fabrication des parties du 787. L’entreprise se spécialise dans l’ingénierie en
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maintenant sa maîtrise sur le savoir et les processus.
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Toutes ces actions peuvent être rapprochées des mesures d’outsourcing, d’externalisation des
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Chez Renault
Il y a quarante ans, 25 % des pièces d’une 4L provenaient des sous-traitants. Actuellement, 80 %
des pièces d’une Laguna sont fabriquées à l’extérieur. Les constructeurs automobiles ne
construisent plus : ils deviennent des assembleurs. À la limite, ils pourraient devenir un simple
bureau d’études dont l’activité de base consisterait à concevoir de nouveaux modèles. Ce n’est
d’ailleurs pas un hasard si Renault a utilisé le slogan « créateur d’automobiles ».
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services logistiques.
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• L’externalisation de cette fonction va-t-elle entraîner une perte de compétences pour
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l’entreprise, un transfert éventuel à des sous-traitants, voire à des concurrents ? Ce peut être
le cas dans le domaine technologique (technique de miniaturisation) ou marketing
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Certaines entreprises décident de sous-traiter et de délocaliser toute leur fabrication (par
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exemple, Texas instrument à Taïwan), tandis que d’autres, comme Intel, fabriquent encore leurs
propres puces électroniques en interne. Samsung ou Sony conservent l’essentiel de leur
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production dans leurs usines alors que Dell contrôle la définition du produit et sa distribution
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mais sous-traite et externalise toutes les autres fonctions. Il en est de même si l’on compare Zara,
qui ne délocalise pas, à Lacoste ou à H&M qui externalisent.
La mondialisation n’impose donc pas une stratégie unique. Dans un même secteur, pour un même
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produit, de multiples choix peuvent se défendre. Ils sont influencés par les compétences
techniques et humaines des entreprises, par leur histoire.
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Après quelques années d’expérience, l’externalisation apparaît souvent moins fructueuse que ne
l’espéraient ses promoteurs. Ils rêvaient en effet d’une entreprise virtuelle, limitée au rôle
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d’interface entre de multiples corps de métier réunis par un projet commun. Or, l’externalisation
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devient dangereuse lorsqu’elle touche les fonctions les plus vitales de l’entreprise.
By
Exemples
Danone a réintroduit en son sein la logistique concédée à des techniciens extérieurs.
Pour l’entreprise, la préparation et la livraison rapide des commandes de produits
frais ont une valeur stratégique. De même, Novotel a repris à son compte le nettoyage
des chambres.
L’externalisation engendre une dépendance dangereuse. Les constructeurs automobiles ont tremblé
lorsqu’ils ont appris que General Motors envisageait de racheter Valeo. La qualité ne suit pas
toujours. Bien que la sous-traitance du nettoyage coûte 20 % de moins à Novotel que l’emploi
direct du personnel, la propreté des chambres, mieux contrôlée, est apparue pour les dirigeants de
la chaîne comme un investissement rentable à terme.
Des coûts cachés (hidden costs) peuvent également se révéler (élaboration de cahier des charges
minutieux, suivi des prestataires, coût de rupture des contrats, etc.).
Exemple
Dans l’infogérance informatique, l’entreprise cliente perd son savoir-faire.
Sur le plan social, il est difficile de gérer une population de « privilégiés », employés par
l’entreprise et une foule de personnels à statut précaire.
Pour pallier ces limites, certaines entreprises internalisent à nouveau ou filialisent une activité.
C’est ainsi que le service d’entretien de la RATP propose d’assurer la maintenance des escaliers
mécaniques auprès des grands magasins ou des banques.
Figure 6.8. Le balancier externalisation-internalisation
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Exemple
Boeing et Airbus revoient à la baisse leur politique d’externalisation de la production
By
• Les groupements d’intérêt économique (GIE) dont l’objectif peut être de confier une partie
des fonctions classiques à des sociétés extérieures. Des outils nouveaux sont alors apparus :
l’essaimage pour l’organisation, le capital-risque pour le financement par exemple, etc.
L’intérêt est de rester centré sur son savoir-faire, de garder une certaine souplesse de
structure et une capacité de réaction rapide, de dégager une rentabilité élevée grâce aux
besoins limités en fonds propres.
Exemple
Soixante-quatorze éleveurs laitiers indépendants, basés dans les départements de
l’Aveyron, du Cantal et du Lot, produisant 20 millions de litres par an, ont annoncé la
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création d’un GIE. Souhaitant rester indépendants pour assurer la commercialisation
de leur lait, ils ont créé leur propre marque, L’Éleveur occitan, et développé des
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produits spécifiques (une mozarella haut de gamme, du cantal AOP, de la crème...).
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Ces nouvelles formes d’organisation sont comparables à un jeu de construction dont les pièces, les
entreprises partenaires d’un moment, plus ou moins spécialisées, sont utilisables dans d’autres
By
circonstances, pour des projets nouveaux. Les observateurs soulignent que ce mode de liaison entre
les entreprises présente deux qualités organisationnelles que l’on considère souvent comme
contradictoires : la forme des firmes mécanistes, où le déroulement des tâches est prévu et
contrôlé avec rigueur, et la vertu des entreprises organiques, qui sont capables de s’adapter avec
souplesse, comme des êtres vivants, aux conditions changeantes. En outre, on constate que le
partage du travail et d’un certain nombre de coûts fixes entre des entreprises partenaires mais
indépendantes est fort efficient. De fait, chacune d’entre elles recherchant son propre intérêt, on
peut envisager qu’il en résulte, par effet de synergie, un produit global supérieur à la somme des
effets recherchés par chacune des entreprises. Ces organisations sont apparues dans des secteurs
d’activités très divers.
Exemples
Le textile, l’informatique, le design, le bâtiment et le cinéma sont particulièrement
concernés car ce sont des branches caractérisées par une forte incertitude, une vive
concurrence et donc un risque élevé de faible rentabilité des investissements. En effet,
les séries produites sont courtes et l’on ne peut guère profiter du bienfait de la
taylorisation, de la production de masse ou des effets fructueux des lois
d’apprentissage.
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Exemple |\/
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Les clusters, pôles de compétitivité ou d’excellence, sont des groupements
d’entreprises petites et moyennes qui, sur un territoire donné, s’allient avec des
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Il n’est pas toujours aisé d’élaborer une typologie de phénomènes qui, par nature, sont multifacettes.
Garette et Dussauge nous proposent deux grandes familles d’alliances dont les risques et les modes
de gestion diffèrent.
Exemple
Renault s’allie à l’entreprise locale Oyak, qui maîtrise bien l’environnement social et
économique national pour créer une usine de montage en Turquie.
Les partenariats verticaux associent des entreprises présentes à deux stades d’une filière.
Exemple
Les marques Apple et Facebook signent une alliance pour insérer dans les appareils
de la première une application aisée vers les réseaux sociaux.
Des accords intersectoriels rassemblent des entreprises œuvrant dans des secteurs connexes.
Exemple
Procter & Gamble (chips salées) et Coca-Cola et s’allient : l’un donne soif, l’autre
l’apaise.
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intégrera ensuite le processus de chacune. |\/
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Exemple
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PSA et General Motors s’unissent pour développer une plate-forme commune à partir
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Exemple
PSA et BMW vont produire ensemble des moteurs hybrides.
Les alliances complémentaires permettent à deux entreprises de mener une activité en mariant des
compétences complémentaires.
Exemple
Diageo et Moët-Hennessy, qui disposent de portefeuilles complémentaires, s’allient
pour la distribution de champagne dans de nombreux pays.
B. Les raisons des partenariats
Nombre de motifs peuvent pousser à conclure des partenariats. Nous citerons ici les principales.
1. L’efficience économique
Les partenariats, la mise en réseau d’entreprises entraînent des avantages de coût. Passer un contrat
de sous-traitance conduit par exemple à la transformation de frais fixes (salaires, loyers) en frais
variables réduits (le prix payé aux sous-traitants). On peut généraliser cet exemple en posant le
principe suivant : une organisation en partenariat doit permettre de baisser le coût d’une activité en
dessous du niveau qu’atteindraient les solutions dispersées.
2. La concurrence
Pour remédier à l’extension de la concurrence, qui ne consiste plus seulement à s’arracher, entre
rivaux, des clients, mais qui s’étend à toutes les manœuvres technologiques, financières, de gestion
des ressources humaines, nécessaires en vue d’acquérir des ressources et des compétences, une
entreprise isolée, même de grande taille, est démunie. Le partenariat augmente les compétences
pour faire face, à plusieurs, aux difficultés nouvelles.
3. La mondialisation
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La mondialisation des économies étend le besoin en ressources et compétences nécessaires à
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l’entreprise. Le phénomène renforce la concurrence, mais ouvre aussi des possibilités nouvelles
pour trouver des clients, des fournisseurs, des sous-traitants, des partenaires nouveaux. Même les
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plus grandes firmes isolées sont dépassées devant ce foisonnement qu’elles ne peuvent maîtriser.
En outre, l’extension des marchés entraîne des exigences de mobilité géographique, de flexibilité
organisationnelle, de rapidité de réponse, auxquelles ne peuvent guère répondre les entreprises
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traditionnelles trop rigides, trop hiérarchisées. Ajoutons que les frontières restent difficiles à
franchir et que, pour avoir accès à des marchés étrangers, plus ou moins habilement protégés, il
convient de trouver des partenaires locaux.
4. La techno-science
L’accélération du flux de productions scientifiques transformables en produits/services nouveaux
est telle que l’isolement bride l’innovation. La R & D pousse l’investigation dans des domaines à la
fois plus étendus (l’espace, les biotechnologies, par exemple) et plus spécialisés. Cette activité
nécessaire coûte cher aux firmes, ce qui entraîne le désir et souvent l’obligation de partager les
investissements avec d’autres.
5. L’apprentissage
Les partenariats élargissent l’horizon d’une entreprise. Ils sont à l’origine d’acquisitions de
compétences qui ne sont pas définies dans les contrats d’alliance, mais qui se diffusent par
proximité.
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des stratégies spécifiques (figure 6.10), peuvent alors voir le jour.
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1. Des risques de conflit à ne pas négliger
Même si les intentions des différentes parties de coopérer en bonne intelligence sont partagées, il
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peut arriver cependant, au fil du temps, que des obstacles surgissent, affectant plus ou moins
intensément les partenaires. Ainsi observe-t-on que certaines entreprises prennent du recul,
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Un tel risque de conflit entre les objectifs et les intérêts augmente non seulement en fonction de la
durée du partenariat, mais aussi proportionnellement, à la distance géographique ou à l’éloignement
culturel qui séparent les partenaires. Il convient de n’intervenir en commun que sur des territoires et
dans des horizons de temps maîtrisables. En outre, il faut éviter de s’engager dans des voies trop
rigides, lorsque l’environnement recèle des possibilités de changement inattendues. À ce risque de
divergence de politiques s’ajoutent d’autres possibilités de heurts. Ceux-ci proviennent de ce que
l’on nomme l’opportunisme des participants. Ce comportement qui consiste à tirer pour soi, et non
plus pour la collectivité, le meilleur parti peut cacher le désir de piller, à son propre profit, les
ressources ou les innovations d’un partenaire que l’on ruinera. Il convient d’être prudent,
particulièrement en matière de partage de technologies, afin de ne pas introduire les concurrents au
sein de l’entreprise. Quel que soit l’objet du partenariat, il est sage de fixer juridiquement le
domaine d’intervention de chaque partenaire.
Exemple
Les possibilités de concurrence à l’intérieur de la coopération doivent être abordées
de front afin d’éviter les feintes des coopérants.
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au sein du réseau. On a ainsi observé que la confiance et, plus étrangement, la flexibilité, sont plus
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fréquemment réalisées quand les investissements des deux partenaires sont homogènes en quantité
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et qualité.
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Exemple
By
L’alliance commerciale Sky Team (Air France-KLM, Delta Airlines, Korean Air,
CSA, Alitalia, Aeromexico, Aeroflot et China Southern, Vietnam Airlines) est née de
la fusion des programmes de fidélisation des voyageurs.
1. La préparation de l’alliance
Elle suppose de définir avec clarté les objectifs poursuivis, car le partenariat n’est qu’une voie
possible. Parmi les diverses possibilités de développement, il s’agit à cette phase de peser les
avantages réels et les inconvénients de chaque solution envisageable. Si le partenariat est retenu, il
convient de définir les relations qu’on souhaite entretenir avec les partenaires :
– durée de l’alliance ;
– type de partenaires recherchés ;
– place des partenaires dans l’alliance.
3. La formalisation de l’alliance
Il est toujours prudent de fixer avec précision le contenu de l’accord, notamment :
– les objectifs ;
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– la nature des tâches imparties à chacun ; |\/
– les ressources et compétences apportées par chacun ;
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– les contrôles périodiques de fonctionnement ;
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financiers, commerciaux, etc.). • Luttes sourdes pour le leadership.
• Découverte de nouveaux débouchés. |\/
• Difficulté d’évaluer les gains.
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• Apprentissage managérial accéléré grâce à • Coûts élevés de la coordination.
l’expérience des autres. • Conflits entre partenaires.
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5. L’évaluation du partenariat
L’évaluation d’un partenariat doit se faire sur quatre plans :
– les résultats des projets et activités de l’alliance ;
– les effets (passés et futurs) de l’alliance sur les partenaires ;
– la qualité de la relation entre partenaires ;
– l’issue de l’alliance.
E. Alliance ou fusion ?
La question du choix de l’alliance ou de la fusion se pose concrètement aux entreprises, comme l’a
montré l’alliance Renault-Nissan.
L’alliance est bien sûr la seule option quand il n’est pas possible d’acquérir le partenaire cible,
notamment du fait de réglementations d’autorité de régulation des marchés.
Tableau 6.7. Une comparaison de l’alliance et de la fusion
Alliance >> Fusion Fusion >> Alliance
• Synergies limitées
• Unicité de pilotage
• Réversibilité
• Intégration plus forte
• Risque de perte de client réduit
• Coûts de coordination réduits
• Peu de problèmes d’évaluation
• Synergies
• Non-intégration d’actifs indésirables
• Image plus claire
• Apprentissage progressif
• Pérennité
• Autonomie des partenaires
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– l’opération concernée étant limitée dans le temps, un rapprochement peu réversible comme
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la fusion n’est pas opportun ;
– la fusion ferait perdre des clients au cas où les partenaires se situent à des stades différents
4$
d’une même filière, le fournisseur étant susceptible de perdre des clients concurrents du
partenaire-client ;
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– l’entreprise cible est délicate à évaluer du fait d’une asymétrie informationnelle sur la vraie
valeur des actifs ;
– l’entreprise cible est considérée comme difficilement intégrable du fait d’actifs enchevêtrés
dans des actifs indésirables (non intéressants ou ayant une mauvaise image) ;
– les partenaires souhaitent privilégier une prise de connaissance progressive et moins risquée
de l’autre ;
– l’autonomie des entreprises ne peut être remise en cause pour diverses raisons, notamment
culturelles.
Quand préférer l’alliance à l’acquisition ?
La règle des 4 I prévaut :
– infaisabilité : il n’y a sur les marchés aucune entreprise à acquérir (ou un achat est interdit
par la législation) ;
– investissements possibles : pour maintenir sa flexibilité, l’entreprise a toujours la
possibilité, ultérieurement, d’investir elle-même ;
– « indigestibilité » : l’absorption d’une autre entreprise apparaît trop difficile sur les plans
technique et culturel ;
– information asymétrique : il convient de préserver des informations de part et d’autre,
lesquelles seraient inévitablement mises sur la table en cas d’acquisition.
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– la réduction des coûts de coordination future ;|\/
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– des synergies organisationnelles, marketing et industrielles plus fortes ;
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– une image externe plus claire sur le plan commercial mais aussi pour les marchés
financiers ;
– une pérennité plus grande du fait du caractère irréversible de la fusion.
By
Exemples
Les avantages respectifs des deux alternatives expliquent que dans le cas de BNP et
Paribas, une fusion ait eu lieu, alors que, dans le cas Renault-Nissan, c’est l’alliance
qui ait été choisie. Le succès de cette alliance a incité Air France à opter pour une
organisation identique avec KLM.
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Tableau 6.8. La faisabilité stratégique
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Faisabilité
Forte Moyenne Faible Conclusion
stratégique
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• Organisationnelle
• Culturelle
• Technologique
• Commerciale
• Financière
• Etc.
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convaincre les différents interlocuteurs.
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• Cohérence : les données financières doivent être cohérentes entre elles et en accord avec les
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données du marché.
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Bien que non normalisé, le business plan compte généralement les dix rubriques suivantes :
1. Présentation générale du projet : idées, contexte, motivation principale.
2. Présentation des acteurs : les hommes, leur profil, leur expérience (important dans les cas de
création d’entreprise).
3. Activité ou produit : ses caractéristiques, son positionnement, la cible.
4. Marché : demande (taille, tendance, caractéristiques, etc.), chiffrage en volume, offre,
concurrence.
5. Distribution : canaux choisis.
6. Communication : budget, supports.
7. Juridique : choix des structures juridiques, protection (brevets).
8. Partenaires : liste et rôle des partenaires associés au projet.
9. Planning de mise en œuvre : les dates clés, un PERT.
10. Financier :
Plan de financement au démarrage
Compte de résultat prévisionnel sur trois ans
Plan de trésorerie sur douze mois
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Il va de soi que le contenu du business plan doit être adapté au projet.
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L’orientation stratégique envisagée (poursuite d’une stratégie déjà engagée, implantation à
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l’étranger, lancement d’une nouvelle activité, partenariat avec un concurrent, etc.) doit, autant que
possible, faire l’objet d’un compte de résultat prévisionnel sur trois ou cinq ans. Les rubriques du
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précédente. Il convient, dans cette phase, de ne pas oublier que la surévaluation ou la sous-
évaluation des produits et des charges peuvent aussi résulter des stratégies des acteurs qui
souhaitent se prémunir contre les aléas d’un avenir à l’évidence incertain.
|
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principales causes de faillite des jeunes sociétés.
Lors de son entretien avec son banquier, Mme Audran pourra s’appuyer sur plusieurs arguments
$!
pour justifier l’intérêt de son projet. Elle pourra tout d’abord mettre en avant la viabilité de son
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entreprise par rapport au secteur et au type de clientèle. À Paris, les petits créateurs ont la cote.
La diffusion partielle de ses créations dans des boutiques de la capitale réduira d’autant son
besoin en fonds de roulement. Enfin, Mme Audran pourra également faire valoir son expérience
By
dans le secteur de la confection. Celle-ci lui a permis d’acquérir une parfaite connaissance des
besoins des clients, des mécanismes de fonctionnement d’une PMI et des circuits de diffusion.
Elle a pu, à cette occasion, développer un solide réseau de clients et de fournisseurs potentiels.
Elle pourra, par exemple, obtenir des remises plus conséquentes sur les coupons de tissu. Ses
compétences lui permettent en outre de proposer des outils de simulation en ligne qui faciliteront
les ventes à distance (province et étranger).
Là encore, si les résultats prévisionnels ne sont pas satisfaisants au regard des critères de
rentabilité de l’entreprise, les décisions peuvent être remises en cause.
Tableau 6.10. Le plan de financement
Année n Année n + 1 Année n + 2
Besoins
• Frais d’établissement
• Investissement
• Remboursement crédit
• Besoin en FDR
Ressources
• Capitaux propres
• Emprunts
• Autofinancement
Écart
|
Chiffre d’affaires
Marge brute (%)
|\/
$!
Charges variables (%)
4$
(valeur)
Personnel
Marketing
Finance
Autres charges
Amortissements
Charges de structure
Produits accessoires
Résultat/Charges
directes
Résultat d’exploitation
Résultat financier
Résultat exceptionnel
Tableau 6.12. Le plan de trésorerie mensuel
Janvier Février Mars Avril Mai ...
Encaissement
• Exploitation
• Hors exploitation
Décaissement
• Exploitation
• Hors exploitation
Solde
La traduction opérationnelle
Le diagnostic interne, surtout quand il est fonctionnel, aborde très fréquemment des questions
|
d’ordre opérationnel. On ne dira jamais assez combien les aspects stratégique et opérationnel
|\/
doivent être d’une part dissociés soigneusement (pour ne pas faire tomber l’analyse du futur dans
$!
la myopie oppressante du court terme) et d’autre part examinés ensemble (pour lier les actions
qui résultent d’un diagnostic d’ensemble). On pourra à cette fin proposer la grille qui suit
4$
(tableau 6.13).
By
Tableau 6.13. Un exemple de diagnostic et de propositions opérationnelles
Fonctions
Faiblesses Actions Responsables Coût Délai
et critères
mise en place
d’un système de
• Organisation
remontée
Existe-t-il une absence totale directeur commercial 15 000 € 12 mois
d’informations
veille marché ?
par la force de
vente
demander une
• Commercial responsable
vieillot proposition dans 6 000 € 2 mois
Logo communication
une agence
manque de
formation en
• Personnel maîtrise du
interne par
Groupe chargé téléphone et des DRH 25 000 € 7 mois
société
de l’accueil réponses par
spécialisée
courriel
|
• Finance
très supérieur à
la durée moyenne
ramener la durée
à 25 jours en
|\/
directeur financier
à
12 mois
$!
Crédit client déterminer
du secteur moyenne
4$
De nombreux choix stratégiques ne sont pas effectivement mis en œuvre tout simplement du fait
d’une insuffisante définition des responsabilités et des allocations des ressources. En matière
By
stratégique, le style incantatoire n’est pas synonyme d’efficacité. Il faut clairement préciser qui fait
quoi, avec quels moyens et dans quels délais : QQOQCC (Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ?
Combien ? Voir le tableau 6.14).
Tableau 6.14. Les moyens de mise en œuvre
Décisions Moyens Moyens Moyens
Responsables Échéanc
stratégiques financiers humains matériels
Lancement de la
gamme X.
Implantation aux
États-Unis.
Accord de licence
en Chine.
Etc.
3. Le tableau de bord prospectif
Une proposition de système de management stratégique global nous vient du domaine du contrôle de
gestion : le balanced scorecard ou tableau de bord prospectif(43) (figure 6.13).
Figure 6.13. Le tableau de bord prospectif, un cadre stratégique pour l’action
|
Quatre phases s’enchaînent. La première consiste à clarifier l’intention stratégique et à la traduire
|\/
en objectifs. L’accent est mis autant sur les indicateurs financiers que sur les données non
$!
financières (par exemple, les processus qui sont la source de la performance). La tâche de
clarification peut révéler des absences de consensus marquées entre les dirigeants. La deuxième
4$
étape incite à communiquer les objectifs et les indicateurs en interne pour que chacun y adhère le
mieux possible. La troisième phase du mouvement entre dans le concret de la fixation d’objectifs
avec des échéances. Le chemin devient précis. L’articulation avec le contrôle de gestion, voire le
By
contrôle budgétaire, s’opère à ce niveau. Enfin, la dernière étape permet un suivi « intelligent » de
la démarche, rend l’entreprise apprenante, lui permet, d’abord, dans un processus de rétroaction en
simple boucle, d’adapter ses actions pour que les objectifs soient atteints et, ensuite, dans un
processus en double boucle, au sens de Argyris et Schön, l’incite à adapter ses objectifs aux
modifications de l’environnement.
Le tableau de bord prospectif, par sa généralité et la diversité des indicateurs retenus, a pris toute
sa place dans la panoplie des instruments de pilotage stratégique. La renommée des auteurs, acquise
en leur qualité d’initiateurs d’un nouveau contrôle de gestion, renforce le poids de l’outil.
Exemple
Dans une société de transport routier, de nouveaux indicateurs ont été mis en place. Ils
sont organisés autour de quatre pôles :
• Un pôle client
– Nombre de nouveaux clients du mois par rapport au nombre total de clients.
– Nombre de clients perdus par rapport au nombre total de clients.
– Un indicateur de satisfaction clients construit à partir d’un questionnaire.
• Un pôle processus
– Nombre de nouveaux services proposés aux clients.
– Nombre de litiges par rapport au nombre de transports effectués.
– Nombre de retards par rapport au nombre de livraisons.
• Un pôle organisationnel
– Ratio de couverture des postes clés.
|
– Ratio de manquants : nombre de documents arrivant incomplets par rapport au
nombre de documents transmis. |\/
$!
– Ratio de conducteurs full.
4$
• Un pôle financier
– Croissance du chiffre d’affaires.
By
Kaplan et Norton formulent dix recommandations pour mettre en œuvre un système efficace de
tableau de bord prospectif :
– Traduisez la stratégie en termes opérationnels.
– Mettez en cohérence objectifs généraux de l’entreprise et objectifs décentralisés.
– Faites de la stratégie le travail quotidien de chacun en fixant des objectifs personnels liés
aux systèmes de primes.
– Impliquez le personnel.
– Faites de la stratégie un processus continu.
– Montrez votre leadership pour forcer le changement.
– Prenez toutes vos décisions en fonction de leur cohérence avec la stratégie.
– Choisissez les bons indicateurs.
– N’étouffez pas la créativité.
– Ne déléguez pas le pilotage du tableau de bord.
Cette liste montre toute la force que le tableau de bord prospectif peut engendrer dans l’entreprise à
partir du moment où sont fortement présentes les idées de « balanced », c’est-à-dire d’équilibrage
entre tous les acteurs (dirigeants, salariés, fournisseurs, clients, etc.) et de « cartes » par DAS,
celles-ci étant destinées à stimuler chacun y compris jusqu’à l’attribution d’un bonus fondé sur des
indicateurs globaux.
4. L’alignement managérial
Henderson et Venkatraman(44) suggèrent que le développement de la stratégie et des systèmes
d’information doit être cohérent. C’est ce qu’ils appellent l’alignement managérial (FIT) entre la
stratégie de l’entreprise et celle des systèmes d’information. Cela signifie que non seulement
les décisions d’investissement en technologie de l’information (TIC) doivent être en phase avec les
choix stratégiques, mais aussi que les orientations stratégiques doivent intégrer les potentialités des
|
|\/
TIC, notamment en termes de création d’avantage concurrentiel.
$!
Exemple
4$
On comprend bien que la nécessité de cohérence dépasse la stratégie et les TIC, et intègre
les autres facettes du management telles que les structures, les processus de gestion mais aussi
les systèmes d’animation, notamment la culture de l’entreprise. Toutefois, cette recherche de
cohérence n’est pas simple.
Exemple
Une grande firme de services aux entreprises, organisée en réseau, où les agences
constituent une constellation de PME autonomes, avec leur directeur d’agence,
véritable patron d’unité, ayant « son » personnel et considérant que les clients
« appartiennent » à l’agence. Cette entreprise, dans le cadre d’une stratégie de
différenciation par rapport à la concurrence, et de façon à intégrer son système
d’information à celui de ses grands comptes, décide de se doter d’un logiciel intégré
de gestion (ERP) permettant d’uniformiser tous les processus administratifs et
notamment un accès des clients à ses bases de ressources humaines. L’entreprise doit
faire évoluer ses structures, ses processus de gestion, ses habitudes mais aussi sa
culture managériale !
Dans le dernier exemple, il est clair que le problème ne se pose pas uniquement en termes de
systèmes d’information. Il s’agit aussi d’assurer la cohérence non seulement entre stratégie et TIC,
mais aussi entre TIC et structure, TIC et culture managériale et, enfin, entre TIC et compétences car,
en l’occurrence, les responsables d’agence vont devoir faire évoluer leur métier.
|
La performance durable d’une entreprise repose probablement sur cette capacité à mettre en
|\/
cohérence (aligner) les différents aspects du management.
$!
4$
Exemple
L’Oréal apparaît comme une entreprise où la stratégie d’innovation est en cohérence
By
Dans une perspective de diagnostic d’entreprise, il est important, pour déterminer son potentiel de
développement et sa véritable valeur, de porter un jugement sur le degré d’alignement managérial.
En effet, une entreprise qui définit une stratégie et qui ne met pas en cohérence ses systèmes
d’information, son organisation, ses processus et ses systèmes d’animation risque fort de gaspiller
des ressources et de voir ses projets échouer. À titre d’illustration, le tableau 6.15 permet de mieux
cerner la réalité de la réflexion de l’entreprise en matière d’alignement managérial.
On ne saurait trop insister sur l’importance des éléments d’animation des hommes abordés dans le
chapitre 7 et sur la nécessité de faire évoluer les pratiques et cultures managériales en matière de
TIC notamment. Cela implique généralement qu’au-delà des investissements matériels en TIC,
l’entreprise prévoie des investissements en formation permettant de faire évoluer les usages, les
pratiques et les mentalités.
Tableau 6.15. Un diagnostic de l’alignement managérial
Degré d’alignement
managérial
Faible Fort
Le plan stratégique de l’entreprise comporte un volet
consacré aux implications de la stratégie en matière de 1 2 3 4 5
TIC.
La stratégie a été définie en tenant compte de l’impact des
1 2 3 4 5
|
TIC sur l’avantage concurrentiel.
|\/
Le directeur informatique fait partie du comité de direction
1 2 3 4 5
$!
ou du comité stratégique.
4$
|
par exemple, Pétrofigaz. Elles font par ailleurs bien évidemment appel à plusieurs fournisseurs
|\/
généralement spécialistes d’une marque en particulier (De Dietrich, Feroli ou encore
Friquelmilat, dans le domaine des chaudières).
$!
Schéma récapitulatif des activités et intervenants
4$
By
Postes Descriptions
Chiffre d’affaires Installation d’une chaudière à 9 909 €, et quatre contrats
prévisionnel par mois d’entretien à 660 € unitaire.
Achats marchandises lors Il faut compter 3 659 € pour l’installation d’une chaudière et 15 €
des différentes interventions
pour un contrat d’entretien.
Achat du matériel non amortiÉtabli à 2601€, pince à emboîture à 2 481 €, coupe-tube à 92 €,
nécessaire à la création de scie à 24 €, enrouleur à 21 €, testeur à 77 €, clé à 45 €, meule à
|
l’entreprise 20 €, mèche à 75 €.
de l’entreprise
609 €.
Téléphone 183 €, fournitures de bureau 23 €, petit outillage 64 €,
By
Charges courantes par mois énergie 23 €, loyer 122 €, entretien matériel 213 €, assurances
191 €, publicité 198 €, frais de mission 534 €.
Charges exceptionnelles sur Frais d’enregistrement de la société 1 256 € à la création, expert-
l’année comptable 1 524 € en fin d’année.
Charges salariales par mois Estimation de 3 506 €.
Apport personnel en début
15 245 €.
de création
Informations relatives aux Emprunt à la banque pour un montant de 4 500 € sur 3 ans. Taux
charges financières d’emprunt : 6 %.
NB : tous les montants communiqués dans ce tableau sont HT.
Questions
1. D’une manière générale, quand est-il nécessaire de réaliser un business plan ? À qui
peut-il s’adresser et quels sont les objectifs principaux d’un tel document ?
2. M. Jean souhaite remettre un business plan à sa banque en vue de l’obtention d’un crédit
pour la création de son entreprise. Quels sont les différents aspects qu’il devra aborder
dans ce document ? Par ailleurs, quels arguments pourra-t-il mettre en avant le jour de
son entretien afin de convaincre son banquier ?
3. À partir des évaluations faites par M. Jean, dressez le compte de résultat sur la première
année, en n’omettant pas les dotations aux amortissements (amortissement linéaire sur
5 ans) et les charges financières.
|
observateurs) –, Carrefour France fait plus que jamais figure de priorité pour le P-DG du numéro
|\/
deux mondial de la distribution.
$!
« Si les recettes du passé avaient marché, on n’en serait pas là », a-t-il lancé, en affirmant qu’en
4$
France « il est incontournable de faire des changements ». Ceux-ci devraient être connus assez
rapidement puisque Georges Plassat a indiqué qu’une nouvelle organisation de la filiale
française, première contributrice au chiffre d’affaires et au résultat du groupe, sera annoncée
By
Questions
1. Quelles sont les raisons qui motivent la réorganisation ?
2. En quoi la réorganisation est-elle alignée avec la nouvelle stratégie de Carrefour ?
|
|\/
3. Sur quels principes la réorganisation repose-t-elle ?
$!
4$
By
Chapitre 7
Le déploiement organisationnel
|
|\/
• Comprendre pourquoi les structures de nombreuses entreprises évoluent vers des organisations en
projet et en réseau.
$!
• Comprendre les principes sur lesquels sont fondées toutes les théories relatives à l’animation des
hommes dans les entreprises.
4$
• Identifier les différents styles de direction et en apprécier les effets sur les performances de
l’entreprise.
By
En tant que force ordonnatrice, la direction générale a pour tâche de modeler l’architecture globale
de l’entreprise et de fixer des règles communes à tous les acteurs. Elle dispose d’un pouvoir pour
diriger les collaborateurs tout en s’efforçant d’éveiller chez eux un véritable dynamisme. C’est
pourquoi l’autorité dans l’entreprise perd son caractère disciplinaire pour se transformer en
animation de personnes. L’application satisfaisante d’une stratégie implique l’adhésion du plus
grand nombre des acteurs. Après avoir souligné les difficultés de mise en œuvre de la stratégie,
nous verrons quels choix organisationnels sont pertinents puis nous mettrons l’accent sur la
mobilisation nécessaire des équipes avant de conclure sur les formes que le processus
organisationnel peut prendre.
A. Les contraintes
Il peut advenir que les technologies soient plus difficiles que prévu à développer, que les sources
d’approvisionnement en matière de bonne qualité fassent défaut ou encore que des concurrents,
jusque-là indépendants, se soient alliés.
Exemples
Le groupe PSA s’est allié avec BMW en matière de moteurs hybrides et avec General
Motors pour construire une plate-forme commune. De même, Renault s’est adjoint
Nissan et Mercedes. La marque au losange fournit à Mercedes des moteurs 3 et
|
|\/
4 cylindres, en échange de quoi Mercedes lui fournit des moteurs 5 et 6 cylindres.
$!
Dans toutes ces situations, un nouveau diagnostic doit être mené car la situation concurrentielle a
4$
changé.
Comme nous l’avons déjà exposé, le processus stratégique est rétroactif : la mise en œuvre a toutes
By
les chances d’enclencher un nouveau diagnostic de la situation. Mais, au-delà de cette idée
générale, il convient ici de bien percevoir l’idée selon laquelle d’immenses et réelles difficultés
naissent au moment où la décision stratégique est prise. Un double défi apparaît alors :
– traduire dans les plans par fonctions les décisions prises et réaliser le mieux possible
l’allocation des ressources qui permettra la mise en œuvre. Les conséquences sont
financières (Où et comment investir ? Comment se financer ?), humaines (Qui embaucher ?),
commerciales, matérielles (Quelles acquisitions réaliser ?) ;
– informer, inciter et faire adhérer tous les acteurs de la mise en œuvre pour qu’ils acceptent
les décisions prises et agissent dans le sens voulu.
Le premier défi trouve sa réponse dans la qualité de la gestion courante relevant des diverses
fonctions, le second a trait aux questions de structure, d’information, de style de leadership.
De nombreuses dissonances peuvent intervenir entre les cinq grandes facettes de la stratégie de
l’entreprise. Ces cinq facettes sont le fondement de l’avantage concurrentiel, la compétence
distinctive, la stratégie affichée par l’entreprise, l’action stratégique réelle et l’environnement.
Retenons surtout ici l’écart possible (fréquent) entre la stratégie officielle telle qu’elle est voulue
par l’équipe dirigeante et l’action stratégique effectivement pratiquée.
Il demeure que, pendant toute la démarche mise en œuvre par le stratège, celui-ci rencontre quatre
écueils :
• Vis-à-vis de son diagnostic : le stratège dispose d’une expérience, d’habitudes, de styles
cognitifs, qui peuvent aisément le pousser à oublier une variable majeure, à se perdre dans
un détail inutile.
• Vis-à-vis de l’entreprise : le milieu dans lequel le stratège agit est vivant ; il est fait
d’acteurs divers qui peuvent s’ingénier à perturber une vision a priori claire.
• Vis-à-vis de l’information : l’excès est aussi dangereux que la pénurie, tout mono-éclairage
(trop d’interne ou trop d’externe, trop de quantitatif ou trop de qualitatif) est porteur
d’erreurs.
• Vis-à-vis du temps et de l’argent : nous avons vu que la gestion de l’urgence réclame des
conduites spécifiques.
B. Le poids du passé
L’attachement des dirigeants à certaines activités est plus ou moins fort. Ainsi, une activité en
situation critique peut donner lieu, selon le cas, soit à une stratégie de redressement nécessitant de
|
lourds investissements, soit à un désir de moissonner à très court terme. Dans un autre cas, lorsque
|\/
la situation de l’activité est excellente, on peut assister à plusieurs sortes de réactions : proactives
$!
qui cherchent à toujours aller de l’avant en creusant encore les écarts (cas d’Apple aujourd’hui), ou
seulement réactives qui attendent de découvrir l’intention des concurrents pour agir.
4$
Exemple
By
Apple constitue un cas emblématique d’une entreprise guidée par son histoire. Née
dans le concept de friendly user et se développant par innovation radicale régulière,
Apple se trouve dans un chemin de développement tracé par son histoire. C’est un
immense avantage qui peut devenir un redoutable inconvénient si un modèle donne des
signes de défaillance.
C. La maturité du secteur
Elle est bien évidemment prise en compte dans le diagnostic mais, ici encore, selon les cas, les
entreprises réagiront différemment. Lorsque le secteur est en phase de lancement, certains vont se
précipiter pour « innover », d’autres attendront quelque peu pour « copier » ; d’autres encore
laisseront les standards techniques se stabiliser pour intervenir. Dans un secteur en déclin, une
entreprise peut vouloir privilégier la paix sociale du groupe et ne pas désinvestir, une autre peut
recentrer brutalement ses activités.
D. Et aujourd’hui ?
Naturellement, on s’interroge avec beaucoup de gravité pour savoir si la notion de stratégie s’est
modifiée avec les événements des dernières années : éclatement de la bulle Internet, retour à la
« nouvelle économie réelle », climat international conflictuel, crise des subprimes et crise
financière puis économique, crise des pays émergents, chute des prix du pétrole. Les réponses
proposées sont résolument positives : oui, quelque chose a changé. L’ancienne stratégie, qui
consistait à s’appuyer sur ses compétences fondamentales pour déterminer les marchés dans
lesquels l’entreprise pourrait se déployer encore mieux, a vécu. La stratégie est devenue simple,
organisationnelle et temporelle. Elle est simple car, pour dominer les changements brutaux, amples
et les situations incertaines, il suffit de se fixer quelques règles de base pour mettre en œuvre un ou
deux processus stratégiques. C’est le back to basics. Elle est organisationnelle car on met l’accent
plus sur l’application, la mise en œuvre, que sur le choix. L’important – à la limite – n’est pas
d’avoir une bonne stratégie mais d’avoir choisi la meilleure équipe pour la réaliser. L’organisation
est elle-même une stratégie. Elle est temporaire car plus rien n’est durable. On sait que l’on ignore
combien de temps un avantage concurrentiel résistera. La bonne stratégie à un moment donné sera la
combinaison des petites évolutions (qui interviennent fréquemment) concernant la technologie, la
marque, les marchés, la production, etc., de changements plus importants (ils seront moins
fréquents) et enfin de bouleversements radicaux qui sont beaucoup plus rares.
Les pertes de repères font dire que la stratégie entre dans le cadre du théâtre d’improvisation. Plus
rien n’est jamais planifié à l’avance. L’entreprise se donne un thème général (cibler les marchés
|
|\/
émergents par exemple), dans un théâtre d’opération original (surtout pas le marché actuel), définit
des acteurs qui acceptent de ne pas être dans le rôle habituel, recherche un public (les clients mais
$!
aussi les fournisseurs, les investisseurs, le personnel, etc.) et s’engage, sans savoir véritablement
4$
où elle va, en élaborant des versions successives de l’histoire dont elle ne connaît pas a priori la
forme.
By
A. La spécialisation du travail
Il est nécessaire, dans une structure, de spécialiser les opérations dès que les tâches se répètent et
qu’une seule personne ne suffit pas pour y faire face. La spécialisation des tâches a une traduction
|
horizontale (spécialisation fonctionnelle) et une traduction verticale (nombre de niveaux
hiérarchiques). |\/
$!
1. La spécialisation horizontale du travail
4$
Exemple
La Société Générale élague son organisation pour gagner en efficacité en passant de
cinq métiers à trois. La banque regroupe ainsi dans un seul pôle la banque de détail et
les services financiers à l’étranger et crée un nouveau pôle qui chapeaute la banque
d’investissement ainsi que la banque privée et la gestion d’actifs.
B. La répartition de l’autorité
L’autorité est le pouvoir de commander c’est-à-dire de contraindre, d’obliger, de diriger, bref de
donner des ordres. Elle trouve sa source dans le statut de celui ou celle qui l’exerce, mais
également dans les connaissances possédées ou encore dans une forme de charisme (autorité
personnelle).
Les diverses modalités de répartition de l’autorité se fondent sur des principes distincts qui
s’opposent mais qui parfois aussi se combinent. Quatre types sont identifiés.
1. L’autorité hiérarchique
C’est la première forme d’autorité à laquelle on peut penser : chaque subordonné ne dépend que
d’un seul chef, c’est l’application de la ligne hiérarchique. On assiste à un empilage de
responsabilités très cloisonnées.
Les avantages sont évidents ; la plus grande clarté règne dans l’organisation. Discipline et contrôle
sont facilités par la recherche en cascade des responsabilités. La coordination et la communication
sont les points faibles d’une telle construction.
2. L’autorité fonctionnelle
|
|\/
Taylor fut le défenseur de l’autorité dans la spécialité, également appelée autorité fonctionnelle.
Pour être efficace, il convient d’être spécialisé ; c’est vrai de l’ouvrier à son poste de travail, mais
$!
cela s’applique aussi à l’encadrement.
4$
Chacun ne dispose pas d’une autorité générale, mais d’une autorité dans sa spécialité. Plusieurs
générations après Taylor, ce principe d’autorité est toujours de grande actualité : la recherche d’une
flexibilité généralisée dans l’entreprise et d’une parfaite réactivité incite à donner le pouvoir à
By
l’acteur le plus compétent pour un problème déterminé, à un moment donné, sur un lieu précis. La
rapidité décisionnelle s’améliore, l’autorité s’exerce plus efficacement.
3. L’autorité hiérarchico-fonctionnelle
Les deux schémas précédents révélant des limites, il paraît judicieux de tenter de les combiner. Le
principe est celui de la double ligne d’autorité : staff and line. Une ligne dispose d’une autorité
générale, hiérarchique (line : pouvoir de commandement), une autre dispose d’autorité dans la
spécialité (staff : pouvoir d’expertise, de conseil). Unité de commandement et autorité dans la
spécialité ne sont pas antinomiques, si on donne à la seconde l’acception d’influence, d’ascendant.
On trouve alors dans l’entreprise deux catégories d’individus, qui constituent les deux lignes. La
ligne hiérarchique est celle des décideurs, elle est composée des opérationnels ; parmi ceux-ci
règne une unité de commandement très nette. La ligne de conseil est formée des fonctionnels qui
étudient, proposent, suggèrent, mais ne décident pas. Tel est le royaume des états-majors : conseil
en marketing, auditeurs, responsables de la prévision, de la planification, conseils en recherche
opérationnelle.
Parfois, en pratique, un responsable cumule une double casquette : hiérarchique, pour une partie de
son activité (son service) ; fonctionnelle, pour une autre. Les lignes, de cette façon, s’interpénètrent.
À force de réduire les hiérarchies, d’accumuler les tâches de cadres toujours moins nombreux, il
était logique d’assister à une telle abolition des frontières entre les deux lignes.
L’avantage du procédé est très net. Lorsqu’une organisation dépasse une certaine taille et un degré
de complexité donné, il n’est pas commode d’avoir deux lignes de responsabilités bien
individualisées. Certains cadres au sein de la ligne hiérarchique possèdent un bon niveau
d’expertise sur un sujet donné et, dans ce cas, ils disposent d’une autorité hiérarchique sur leurs
équipes et d’une autorité fonctionnelle sur tous ceux à qui ils donnent des conseils. Les
inconvénients résident dans tous les dangers de perversion du système, essentiellement dus aux
mauvaises relations entre les opérationnels et les fonctionnels. Des conflits latents menacent en
raison des objectifs divergents de chacune des deux catégories d’acteurs.
Exemple
Dans la grande distribution, un propriétaire de magasin (autorité hiérarchique sur
toutes les personnes dans son magasin) est chef de file d’une catégorie de produits et a
une autorité de conseil sur tous les acheteurs des autres magasins pour le produit en
question. Les spécialistes sont établis, mais leur autorité se restreint à un pouvoir de
conseil, d’expertise.
|
|\/
$!
Certaines entreprises choisissent de confier également aux spécialistes une complète autorité
fonctionnelle. Dans ce cas, le responsable fonctionnel possédera sur les services opérationnels une
4$
Exemple
Certains directeurs des ressources humaines possèdent une autorité fonctionnelle en
matière de licenciement, ce qui signifie qu’un directeur de production ne pourra pas
prendre une telle décision.
4. L’autorité éclatée
Les conditions d’exercice de l’autorité se transforment, car le niveau de formation des employés
devient plus élevé et l’aspiration à l’autonomie plus grande. En outre, les nouvelles technologies de
l’information et de la communication se perfectionnent, tandis que se renforcent les délocalisations
devenues planétaires. Il en résulte un profond besoin de modifier l’art de décider, d’animer, de
motiver tous les groupes d’acteurs composant une firme.
Les modèles anciens sont dépassés. Les organisations sont morcelées ; elles présentent divers
centres. Les structures de chacun d’entre eux sont plus plates, plus lisses, plus motivantes mais en
même temps plus exigeantes pour l’individu, plus stressantes et donc plus menaçantes.
C. La décentralisation
Nous avons constaté qu’existent, dans les entreprises différents niveaux hiérarchiques, car, pour des
raisons d’efficacité, une direction générale dont les capacités sont limitées ne peut pas conserver
tout le pouvoir. La complexité, la spécialisation des tâches imposent un premier partage de
l’autorité. À ces premières raisons s’ajoute un autre motif : l’attribution du pouvoir à des degrés
divers, c’est-à-dire la décentralisation qui stimule les initiatives des collaborateurs et développe
leur goût des responsabilités, bref qui constitue un puissant facteur de motivation.
On retrouve ici la logique de la différenciation entre les orientations stratégiques business (au sein
d’une division) et les orientations stratégiques corporate (l’entreprise, le groupe dans son
ensemble).
|
|\/
• La décentralisation horizontale. Le pouvoir de décision quitte la ligne hiérarchique et est
$!
recueilli par les fonctionnels. Ainsi, la ligne hiérarchique ne dispose plus seule du pouvoir
de décision.
4$
Exemple
Si les analystes disposent de certains pouvoirs verticalement, l’entreprise est
centralisée car les experts ne sont en contact qu’avec la direction. Ce peut être le cas
des services partagés. Dans les entreprises disposant de plusieurs divisions ou de
plusieurs sites, une bonne méthode pour mettre en œuvre des économies d’échelle
dans les fonctions de support consiste à créer un centre de services partagés. Ce centre
dédié au contrôle de gestion, à l’informatique ou encore aux analyses juridiques
regroupe des experts de haut niveau qui prennent des décisions ou formulent des
propositions.
2. Les raisons et les conséquences
Un certain degré de décentralisation s’impose d’abord pour des raisons négatives : la centralisation
absolue porte en elle-même des limites évidentes et appelle la division du pouvoir. Mais la
décentralisation présente aussi des avantages non négligeables. D’abord, elle améliore la qualité
des décisions prises, en évitant de longs circuits de transmission d’informations. Ensuite, la
décentralisation constitue un puissant élément de motivation. Les individus estiment qu’ils peuvent
mieux dominer leur métier ; leurs responsabilités sont plus étendues. En pratique, le choix effectué
par les dirigeants consiste à comparer les atouts respectifs de la décentralisation et de la
centralisation (tableau 7.1).
Tableau 7.1. Décentralisation et centralisation : les avantages respectifs
Décentralisation Centralisation
1. Améliore la qualité des décisions par leur 1. Confère une perspective globale aux
adaptation au contexte. décisions prises.
2. Permet une réactivité plus forte grâce à un 2. Facilite la cohérence des décisions prises
circuit d’information plus court. dans les services.
3. Facilite l’adaptation à un marché, à une 3. Permet de réagir vite sans consultation des
|
situation locale. services.
4. Autorise des expériences locales et limite
|\/
4. Renforce l’uniformisation des politiques et
$!
ainsi les risques. des pratiques de gestion.
4$
Il est essentiel de relever que la décentralisation ne se décrète pas sans préparation et sans un étude
des différents facteurs (tableau 7.2).
Tableau 7.2. Les facteurs de décentralisation et de centralisation
Elle ne peut déployer tous ses effets que si elle est précédée puis accompagnée de diverses actions.
La première consiste à former le personnel. Plus les cadres et les employés sont qualifiés, plus la
décentralisation a des chances de réussir. Ensuite, il est impératif de mettre en place des procédures
très strictes de contrôle. La décentralisation ne va pas sans une vérification du respect des
méthodes et des résultats. L’inverse est d’ailleurs vrai : une forte centralisation implique moins de
|
contrôle.
|\/
$!
Exemple
4$
D. La coordination
Plus une entreprise est importante, plus la spécialisation est forte ; plus l’autorité y est éclatée, plus
les problèmes de coordination se posent avec une acuité particulière. Les questions de coordination
sont particulièrement importantes. La mauvaise coordination entre services se traduit par des
dysfonctionnements coûteux. C’est probablement aujourd’hui la source majeure des
dysfonctionnements organisationnels.
c. La standardisation du travail
Ce mécanisme intervient lorsqu’il s’agit de rationaliser l’organisation du travail. La standardisation
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est le fait des services fonctionnels, de la technostructure, du siège. Quatre modes de
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standardisation sont observables et jouent un rôle de coordination :
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• La standardisation des procédés vise à préciser et à programmer le contenu des tâches
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produit (cahier des charges) ou le niveau des performances à atteindre (élaboration d’un
système d’objectifs). Exemple : la fixation du taux de rebut dans divers ateliers.
• La standardisation des qualifications consiste à énumérer les savoir-faire nécessaires pour
exécuter un travail (profil de poste). Exemple : la définition précise des profils de
formation requis.
• La standardisation des normes, des valeurs édictées pour l’ensemble de l’organisation,
chaque membre de l’organisation travaillant à partir d’un ensemble commun de données ou
de croyances.
Exemple
La création d’universités d’entreprise ou de chartes visent à la diffusion d’une culture,
de valeurs communes.
La coordination peut se faire soit de façon présentielle, soit de façon distante. La tendance actuelle,
qui s’appuie sur les outils collaboratifs et partagés, est à la coordination à distance. L’ajustement
mutuel se fait de façon complémentaire par courrier électronique et par téléphone dans les équipes
virtuelles ou éclatées. Les ordres des managers (la supervision directe) sont communiqués par
courriers électroniques ou à l’occasion de conférences téléphoniques, de visioconférences ou de
« webinaires » (conférences en ligne). Les modes de standardisation (procédures, résultats à
atteindre, formation des personnels, valeurs) sont de plus en plus fréquemment disponibles sur
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l’intranet de l’entreprise. De même, la transmission des valeurs se fait dans les grandes entreprises
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au travers de visioconférences mondiales, dont les morceaux choisis sont ensuite mis en ligne sur
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l’intranet.
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2. Les comités
Lorsque la complexité ou l’urgence d’un problème fait que celui-ci est difficilement soluble par une
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des cellules de la structure habituelle, la question est confiée à un comité (un « groupe de travail »).
C’est bien évidemment le cas lors de la définition des orientations stratégiques. Dans les
entreprises, les comités sont souvent fort nombreux et variés. Certains ont des compositions très
précises avec président, rapporteur, secrétaire ; d’autres rassemblent simplement ceux qui sont
concernés par le problème étudié. Les uns sont permanents et se réunissent à période fixe pour
traiter la question qui leur a été attribuée : comité de direction, comité de sécurité, comité
de développement. Les autres sont temporaires et cessent lorsque leur objectif est atteint :
comité de lancement d’un produit, comité de préparation d’une inauguration, comité de résolution
d’un conflit. On peut encore opposer les comités selon leur rôle, qui va de la simple information à
la décision en passant par la consultation. Le fonctionnement et les difficultés diffèrent dans chaque
cas.
Le travail en groupe est un excellent facteur de coordination. Les informations circulent mieux et
plus rapidement ; les conséquences des décisions de l’un sont immédiatement connues de tous ; les
risques de conflits sont éliminés avant leur apparition. La pratique doit cependant en être prudente
et modérée. Le comité a facilement tendance à engendrer, chez les participants, un sentiment de
frustration dû à une sensation d’inefficacité. Au surplus, une véritable dynamique de groupe risque
de perturber le fonctionnement d’un comité. C’est pourquoi les réunions doivent être soigneusement
préparées, et leur composition définie avec rigueur pour éviter les écueils traditionnellement
constatés (tableau 7.4).
Tableau 7.3. Les comités
Avantages Inconvénients
• Favorise la circulation de l’information. • Consomme beaucoup de temps.
• Constitue un excellent moyen de coordination
• Coûte en organisation et en fonctionnement.
directe.
• Évite et permet de régler les conflits. • Risque de frustrer les non-participants.
• Confère une vue plus large aux problèmes • Risque de frustrer les participants si le comité
étudiés. est inefficace.
• Privilégie les solutions conformistes plutôt
• Permet une créativité plus grande.
qu’innovatrices.
• Développe l’implication des participants,
• Risque de manipulation du groupe par un
l’acceptation et la mise en œuvre des décisions
leader non représentatif.
prises.
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• Trop nombreuses,
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• Évaluer le coût de chaque réunion, ne les organiser que lorsque les
autres moyens de coordination sont inefficaces.
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souvent inutiles. • Calculer le coût de la réunion et l’imputer en comptabilité analytique
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• Débutent en retard,
• Fixer sur la convocation un horaire précis de début et une durée
trop longues,
réaliste (1 heure à 1 heure 30).
ne finissent pas à l’heure.
• Désigner un rapporteur de la réunion chargé de diffuser par courrier
• Pas de compte rendu,
électronique le compte rendu de la réunion dans les 24 heures,
pas de suivi.
précisant ce que chacun doit faire ainsi que les échéances.
• Participants mal choisis. • N’inviter que les participants concernés.
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facteur de coordination et d’intégration.
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À partir d’une base de données unique, donc génératrice d’une puissante intégration
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informationnelle, toutes les fonctions, et ceci dans les sites du monde entier, construisent leur suivi
de gestion grâce à des modules compatibles. Les éléments de choix des décisions, le contrôle, le
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données centrale permet à chacun de puiser, en temps réel, la bonne information auprès du bon
émetteur. Les codes s’harmonisent, les comportements se retrouvent, la culture se transmet. La
coordination se renforce. Les réseaux sociaux internes constituent une parfaite illustration de ces
possibilités.
1. La différenciation
À partir du moment où l’on regroupe certaines activités, les personnes qui en ont la charge en
deviennent progressivement des spécialistes. Le fait de fractionner les activités au sein d’une
organisation induit nécessairement l’apparition de comportements et fonctionnements spécifiques à
l’unité. C’est ce que l’on appelle les effets de « différenciation organisationnelle ».
Figure 7.3. La différenciation organisationnelle
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Trois causes de la différenciation méritent d’être développées :
$!
Les objectifs
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Dans une organisation, chaque service doit atteindre des objectifs qui lui sont spécifiques et qui
orientent son activité. On comprend aisément qu’à chaque type d’objectif correspondent des
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L’environnement
Chaque service est confronté à un environnement qui lui est propre et qui possède des
caractéristiques spécifiques. Ces caractéristiques peuvent s’exprimer de différentes façons, en
termes d’incertitude, de normalisation. Il apparaît naturel que du seul fait des acteurs auxquels le
service est confronté, des effets de différenciation voient le jour.
L’activité
Le comportement des individus et le fonctionnement des services sont influencés par la nature
même de l’activité du service. On ne traite pas de la même façon, d’une part, la conception d’une
campagne publicitaire et, d’autre part, la préparation des documents comptables annuels.
b. Les manifestations de la différenciation
La différenciation interservices apparaît concrètement sous diverses formes. Certaines sont
relatives au comportement des individus ; d’autres, à l’organisation des services :
La différenciation des comportements des individus
Les différences de comportements individuels se manifestent à des niveaux aussi variés que :
– le langage. Il est aisément vérifiable que les langages utilisés dans les différents services
varient ;
– les référentiels. Les références conceptuelles, c’est-à-dire les schémas cognitifs utilisés par
les responsables pour raisonner et pour résoudre leurs problèmes, varient d’un homme à
l’autre, d’un service à l’autre. Cela s’explique à la fois par les formations différentes
(formation d’ingénieur, de manager, de commercial, de contrôleur de gestion, etc.) et par la
nature des objectifs prioritaires que chaque responsable doit atteindre ;
– les horizons temporels. Selon les départements de l’entreprise, les hommes raisonnent à des
échéances différentes. L’horizon temporel précise l’échéance dominante à laquelle les
individus réfléchissent et selon laquelle ils décident ;
– les valeurs. D’un service à l’autre, les valeurs auxquelles les personnels sont implicitement
ou explicitement attachés différent. Dans certains cas, le respect des règles, l’honnêteté, la
ponctualité, la maîtrise des délais apparaissent comme étant primordiaux, alors que dans
d’autres cas, seul le résultat est primé, quels que soient les moyens mis en œuvre ;
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– les tenues vestimentaires. Dans les entreprises qui ne pratiquent pas l’uniforme, on relève
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des différences notables dans les tenues vestimentaires d’un service à l’autre.
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les aspects du management. Les méthodes de travail, la formalisation des relations, les modalités de
répartition des responsabilités, le recours à des procédures, les méthodes de contrôle vont souvent
varier de façon notable d’un service à un autre.
La forme structurelle change au sein d’une même organisation.
Exemple
La standardisation est plus fréquente dans des services de sécurité, où les procédures
sont nombreuses, que dans la recherche ou la création publicitaire du fait de la nature
de l’activité.
La formalisation est très forte dans un service de contrôle ou d’audit, alors qu’elle est moindre
dans un service des ventes.
2. L’intégration organisationnelle
L’intégration est nécessaire pour maintenir unité et cohérence dans le fonctionnement
de l’entreprise. Elle permet de prendre en compte le caractère transversal des relations entre
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services. |\/
Le terme d’intégration est plus large que celui de coordination. La coordination fait référence au
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mécanisme formel permettant de rendre cohérentes et de synchroniser les actions des services.
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L’intégration est plus large dans la mesure où elle prend en compte le comportement des individus
et leur volonté de coopérer afin de résoudre les conflits interservices tout en défendant les intérêts
globaux de l’entreprise.
By
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– la ligne hiérarchique : de la direction générale à la maîtrise ;
– le centre opérationnel chargé d’accomplir le travail de production.
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La ligne de conseil se compose de la technostructure qui aide l’organisation en standardisant les
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procédures et des fonctions logistiques qui offrent des supports au centre opérationnel.
Cette représentation graphique de base témoigne en fait de deux préoccupations de Mintzberg : les
By
modes d’ajustement et les modes de standardisation. Elle reprécise, une fois encore, la notion
d’organisation qui est la somme totale de la façon dont on divise le travail et dont on coordonne les
tâches qui résultent de cette division. Comme le précise par ailleurs Mintzberg, c’est le deuxième
aspect qui en fait pose problème.
Dans la pratique, chacune des cinq composantes de l’organisation essaye de tirer cette dernière
dans la direction qui est la plus favorable à ses intérêts :
– le sommet stratégique est, avant tout, guidé par des considérations d’ordre entrepreneurial ;
– la ligne hiérarchique promeut la construction d’une bureaucratie divisionnalisée ;
– le centre opérationnel défend des intérêts en termes de professionnalisation ;
– la logistique, composée des fonctionnels de soutien, préfère l’adhocratie où ce sont des
professionnels qui constituent la partie clé de l’organisation ;
– la technostructure, préoccupée essentiellement par l’efficacité et qui milite par conséquent
pour l’établissement d’une bureaucratie mécaniste, où la standardisation – mission de la
technostructure – constitue le mécanisme essentiel de coordination de l’organisation.
L’organisation apparaît ainsi comme soumise à des forces qui l’écartèlent. C’est ce constat qui fait
dire à Mintzberg que, dès lors, toute organisation présente des tendances à l’éclatement.
B. Les configurations de Mintzberg
Pour Mintzberg l’organisation des entreprises peut se résumer en six grands types de
configuration.
Figure 7.5. L’organisation selon Mintzberg
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à la fois le leader, le propriétaire et le manager. Ces structures se distinguent par leur
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caractère informel (l’organigramme y est rare), le commandement direct, et souvent la non-
organisation. La centralisation va de pair avec la réactivité et la stratégie entrepreneuriale
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est le fait du dirigeant.
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nombreuses, la spécialisation des tâches forte (pouvant aller jusqu’au travail à la chaîne).
Les services appliquent aujourd’hui ce type d’organisation hérité de l’organisation
scientifique du travail.
• La configuration professionnelle ou bureaucratie professionnelle est présente dans les
hôpitaux, les universités ou encore les entreprises de service où l’activité repose sur le
professionnalisme des « producteurs » (les médecins, les professeurs, les experts-
comptables, etc. Ils détiennent le pouvoir et impriment leur marque à toute l’organisation).
• La configuration divisionnelle se rencontre dans les grands groupes multi-activités
diversifiés. La décentralisation y est la règle et la coordination repose sur la standardisation
des résultats (la dernière ligne du compte de résultat, chaque division étant un centre de
profit). L’intégration y est assurée par les procédures et par un système de planification et
de contrôle (notamment budgétaire) omniprésent.
• La configuration adhocratique est une organisation adaptable selon les besoins et les
contraintes liées à la tâche à accomplir. Une telle structure convient bien à la conduite
d’activités uniques, non récurrentes, organisées par projet. Les activités complexes des
secteurs des industries spatiales, de l’aéronautique ou des cabinets de consultants sont
menées à bien dans ce type de structure.
• La configuration missionnaire se caractérise par l’omniprésence d’une idéologie commune
à l’ensemble de ses membres. Les valeurs partagées, la culture, l’adhésion à la mission
fondatrice, constituent le mécanisme de coordination majeur et le moteur interne du
fonctionnement de ces organisations.
Exemple
Les coopératives ouvrières de production, les associations, les kibboutz reposent sur
ces principes qui s’adaptent bien à de petites organisations. Quand ces institutions
grandissent, elles se subdivisent en unités autonomes. En dépit de leur taille, ces
organisations sont en fait très rigides du fait de la stabilité des croyances et de leur
appropriation par les membres.
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1. L’influence de la stratégie
Le lien entre stratégie et structure relève du bon sens. C’est tout l’objet de ce chapitre.
Une étude célèbre de Alfred Chandler de grandes firmes américaines distingue deux phases dans
l’histoire de chaque entreprise, ce qui permet de formaliser cette relation.
La première phase consiste, en vertu du principe taylorien de spécialisation, à diviser le travail
par fonctions (de production, commerciale, financière, etc.), une telle organisation – la forme en U
(forme unitaire) – convenant parfaitement tant que l’entreprise est spécialisée et se cantonne à
vendre des produits proches les uns des autres sur des marchés peu différents.
Cependant, une fois passé ce stade, lorsque la firme se développe, exploitant plusieurs gammes de
produits sur divers marchés, on constate que les dirigeants adoptent généralement une structure par
divisions : la forme en M (multidivisionnelle). Chaque division correspond soit à une activité (un
DAS), soit à une ligne de produits, soit à une région, soit encore à un même type de clientèle. Par
conséquent, chacune de ces nouvelles cellules doit assumer les fonctions de production, de vente et
de recherche qui correspondent à son domaine propre. La direction générale se consacre à la tâche
d’allocation des ressources financières entre les divisions et au rôle de coordinateur. À une
structure d’autorité très centralisée dans la première phase fonctionnelle a succédé un pouvoir de
gestion périphérique décentralisé dans les divisions ; seul le contrôle reste l’apanage du pouvoir
central dans la seconde phase (figure 7.7).
Figure 7.7. L’influence de la stratégie sur la structure
2. L’influence de l’environnement
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L’influence de l’environnement a été mise en évidence empiriquement à partir d’une vingtaine
d’entreprises britanniques.
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Deux types de structures aux caractéristiques très différentes ont été identifiés par Burns et Stalker
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(figure 7.8) :
• une structure qualifiée de « mécanique » où la spécialisation des tâches est forte, les règles
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Il a été observé que les entreprises dotées d’une structure mécanique étaient plutôt confrontées à
des environnements stables, où l’innovation technologique et le rythme d’évolution des marchés
étaient faibles. En revanche, les entreprises possédant une structure organique devaient faire face à
des environnements beaucoup plus instables. Il est ainsi apparu que les entreprises adaptaient leur
organisation aux caractéristiques de leur environnement. On comprend ainsi pourquoi les
administrations ont une structure mécaniste et les start-up une structure organique.
3. L’influence de la taille
Il suffirait de revenir sur la description des quatre types de structure évoqués pour se rendre
compte que les entreprises, au cours de leur développement, connaissent des formes structurelles
plus ou moins adéquates. La petite entreprise commence avec une structure personnalisée. Le
groupe d’individus est alors suffisamment réduit pour que les liaisons nécessaires s’établissent
directement avec efficacité. Puis l’entreprise grandit, et le directeur ne peut plus assurer
l’intégralité du travail de coordination ; il embauche un responsable des ventes et un directeur de
fabrication ; une structure fonctionnelle centralisée naît alors. L’entreprise franchit un troisième
stade et voit ses activités se diversifier ; une certaine autonomie doit être laissée aux diverses
branches, c’est une structure divisionnelle. Enfin, l’entreprise met en place une structure matricielle
pour trouver à la fois la flexibilité, la spécialisation ou la gestion efficace des projets.
Cette analyse ne devrait pas être aussi tranchée ; on trouve presque toutes les formes de structure
dans des organisations de tailles les plus diverses mais une association logique taille-structure est
fréquemment constatée.
Dans une perspective de diagnostic stratégique et organisationnel, à un moment donné de la vie
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d’une entreprise, il convient donc que sa structure soit bien adaptée à sa taille.
Schématiquement, trois cas peuvent être distingués (figure 7.9) :
$!
• L’organisation s’adapte correctement au développement de la taille de l’entreprise.
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Sur la standardisation de l’organisation, c’est-à-dire l’importance des règles et des procédures, il
est très clair que les TIC ont un effet normatif et constituent un puissant vecteur d’organisation et de
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diffusion des procédures. C’est d’ailleurs pour cette raison que leur introduction et leur diffusion se
4$
Exemple
Le concept d’entreprise agile, cher à Microsoft, implique de posséder trois sortes de
talents qui se fertilisent les uns les autres : la maîtrise parfaite des TIC, des équipes
mobilisées sous tension permanente et des processus de décision performants.
Flexibilité, réactivité, capacité à agir vite et agilité sont les maîtres mots, l’entrepise
devant se transformer en continu pour s’adapter aux conditions de marché.
– Mais les TIC, par le développement des procédures qu’elles impliquent, constituent aussi un
facteur de stabilité et de rigidité. En outre, les choix faits par l’entreprise en matière de
système d’information sont financièrement lourds et structurants. Que se passe-t-il quand
l’entreprise change de stratégie et que ses systèmes d’information deviennent inadaptés ?
C’est toute la question de l’alignement managérial qui est posée.
L’alignement managérial (ou stratégique)
Il consiste à veiller à la plus parfaite cohérence entre les structures organisationnelles et
l’architecture des systèmes d’information utilisés. Plus généralement, l’alignement insiste sur la
cohérence entre les fonctions de support, les décisions et les moyens de mise en œuvre. Cela
revient, en quelque sorte, à souligner que le chemin est bien long entre l’analyse stratégique, les
décisions qui en découlent, la mise en œuvre des décisions et la performance qui doit,
logiquement, en découler.
5. L’influence de la culture
Ce terme de culture doit être entendu de façon large.
Exemple
Au niveau national, la culture désigne un système de valeurs, des idéaux partagés par
les habitants.
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L’influence de la culture sur les structures varie grandement d’un pays à l’autre (tableau 7.5).
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Tableau 7.5. La relation cultures-structures
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Distance hiérarchique
Forte Faible
By
Bureaucratie impersonnelle
Bureaucratie hiérarchisée
Fort (Allemagne, Europe
Contrôle (France, pays latins)
centrale)
de l’incertitude
Famille (pays arabes, Adhocratie (Grande-
Faible
Afrique, Inde, Asie) Bretagne, pays nordiques)
Selon Hofstede, quatre traits caractérisent les cultures diverses. Ils peuvent se combiner pour
composer une sorte de psychologie collective, à laquelle doivent s’adapter les organisations. Ce
sont les suivants :
• Le degré d’individualisme : dans chaque société, les individus entretiennent des relations
plus ou moins étroites. Plus un pays est riche, plus l’individualisme est marqué.
• La distance hiérarchique : chaque société s’accommode différemment des inégalités
individuelles ; les unes les acceptent, les autres s’efforcent de les ordonner.
• Le contrôle de l’incertitude : lorsque les personnes sont éduquées de façon à accepter
l’incertitude, le contrôle est faible ; il est fort lorsque la société crée des institutions
assurant la sécurité individuelle.
• La masculinité/féminité : une société « masculine » accentue la division sociale des sexes,
elle valorise la domination et la réussite individuelle. Une société « féminine » minimise
une telle division et accorde ses faveurs à la modestie, à l’entraide, à la qualité de la vie.
|
– un sens développé de l’interculturel et le respect de la diversité ;
– une ouverture au monde accentuée.
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A. L’organigramme
C’est une représentation graphique, plus ou moins détaillée, de la structure de l’entreprise.
Sommaires dans certains cas, les tracés d’organigrammes ne se limitent pas, lorsqu’ils sont plus
complets, à la représentation des rapports entre les personnes ou entre les services, mais ils font
apparaître les noms des responsables avec leurs fonctions et la nature des liaisons.
Un organigramme n’existe pas dans toutes les entreprises. Et pourtant, c’est un excellent outil de
diagnostic qui révèle maintes anomalies et permet de rectifier des structures peu cohérentes.
Il demeure que l’organigramme retrace une structure formelle à un instant donné, il donne donc une
vision normative de l’entreprise : ce qu’elle devrait être et peut-être pas ce qu’elle est dans la
réalité. Derrière la structure formelle se profile une structure informelle.
Certaines liaisons prévues n’existent pas dans les faits, souvent pour incompatibilité de caractères.
Inversement, un contact non prévu peut s’avérer parfaitement réel en raison d’affinités liant deux
personnes.
Exemple
Un lien étroit non indiqué dans l’organigramme peut s’instaurer entre le directeur
général et un jeune cadre, s’ils sont tous deux issus de la même université ou école.
Or la vie effective de l’entreprise se trouve dans cette structure informelle. Le décalage entre
structure formelle et structure informelle ne présente aucun danger, s’il ne nuit pas à la bonne
marche de la firme. Dans le cas contraire, il revient à la direction de tenter de faire coïncider les
deux structures.
Sans doute trouvons-nous ici la seconde balance organisationnelle à laquelle les dirigeants doivent
porter une attention extrême. Le formalisme de la structure tend à engendrer une bonne fiabilité car
les procédures sont écrites, standardisées, respectées à la lettre. Le caractère informel d’une
structure tend, au contraire, à mettre de la souplesse dans l’organisation en permettant d’adapter au
cas par cas les décisions. Si la balance est trop fortement déséquilibrée dans un sens ou dans
l’autre, de graves dysfonctionnements peuvent survenir. Un compromis dynamique est à rechercher.
Tableau 7.6. Les intérêts et les limites des organigrammes
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Intérêts |\/ Limites
• Image partielle de l’organisation (les relations
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• Traduction de la stratégie. informelles n’y figurent pas).
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L’organigramme peut révéler sans fard des choix stratégiques. Le passage d’une structure métiers à
une organisation par zones géographiques traduit la volonté de se rapprocher des marchés. C’est
pourquoi de nombreuses entreprises conservent leurs organigrammes de manière très discrète.
|
dans un ensemble dont les parties sont interdépendantes, comme dans un être vivant ou dans une
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machine. En gestion, la fonction correspond à une activité homogène particulière (commerciale,
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technique, financière, de personnel, etc.) contribuant à la vie totale de la firme. Les diverses
fonctions de l’entreprise sont utilisées comme critères de découpage structurel et la coordination
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intervient au sommet.
On rassemble au sein de divers services toutes les personnes investies d’une même fonction – les
By
commerciaux, par exemple –, ou bien ceux qui, dans le cadre de leur activité, possèdent et mettent
en œuvre les mêmes connaissances – les comptables, par exemple.
Les contacts directs cèdent le pas aux procédures et à la formalisation ; les notes de service
remplacent les ordres verbaux. Chacun occupe une position précise. Communication et décisions
suivent une ligne hiérarchique sans faille. Qui dit procédure formelle dit aussi contrôle afin de
vérifier le respect des procédures. Les conseils et les contrôleurs jouent un rôle essentiel : les
premiers édictent les normes, les seconds surveillent leur application correcte. Les conflits divers
entre les fonctions ne trouvent leurs solutions qu’au niveau de la direction générale. Cette structure
convient bien lorsqu’une firme s’en tient à des activités routinières et peu différenciées lorsqu’elle
met en œuvre une stratégie concentrée sur une seule activité (un seul DAS). D’où l’appellation de
structure en U (pour unitary) qui a été utilisée. Dans ce cas, l’entreprise bénéficie à plein de la
régulation rigoureuse du système, mais procédure, contrôle, rigidité font que les aspects humains
sont peu pris en compte.
Tableau 7.8. Un bilan de la structure fonctionnelle
Avantages Inconvénients
• Centralisation trop accentuée.
• Spécialisation par fonction. • Ralentissement des décisions.
• Amélioration de la productivité. • Trop forte identification à la fonction et oubli
• Adaptée aux entreprises monoactivité. des intérêts de l’entreprise.
• Simplicité de fonctionnement. • Direction générale débordée par les litiges
et conflits interfonctions qui remontent.
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L’essentiel de la coordination intervient dans le cadre des divisions ; celles-ci disposent d’une
marge de manœuvre étendue ; leurs objectifs, fixés par le siège, sont de nature globale (profit,
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marge contributive, rentabilité des capitaux). La direction générale se contente, a posteriori, de
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mesurer le degré de réalisation des objectifs et d’octroyer les moyens financiers (investissements)
en fonction d’une stratégie sectorielle d’ensemble : se renforcer sur tel domaine, abandonner une
branche morte, regrouper deux activités complémentaires. Chaque division est considérée comme
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un centre de profit c’est-à-dire une entité, jugée sur son résultat, à laquelle des charges et des
produits sont affectés.
Cette forme structurelle s’explique parce que, à partir d’une certaine taille, les domaines
d’intervention de la direction générale se multiplient, la complexité s’accroît, il devient alors
impensable de maintenir une centralisation par fonctions. Une grande autonomie est accordée à des
divisions ; ceci explique le succès de cette structure dans les grandes entreprises. Chaque DAS ou
pôle d’activité correspond à une division.
Et pourtant, ce mode d’organisation apparaît fragile, toujours prêt à se transformer soit en une
structure centralisée, soit en une collection d’entreprises indépendantes.
Tableau 7.9. L’importance du siège dans les structures divisionnelles
Effectifs au siège réduits Effectifs importants
(quelques dizaines) (plusieurs centaines)
Toutes les fonctions sont présentes au siège :
Peu de services rattachés à la DG, uniquement
ressources humaines, production, marketing,
stratégie, contrôle, finance, etc.
informatique, etc.
Le centre définit les objectifs et contrôle les Le centre définit aussi de nombreuses
résultats. procédures dans tous les domaines.
Le contrôle est essentiellement financier. Le contrôle porte aussi sur tout le management.
Autonomie de décision très large des unités Intégration forte des divisions sur les différents
périphériques. domaines fonctionnels.
Risque d’éclatement et de balkanisation. Risque de fonctionnement interne très lourd.
Le siège et la gouvernance centrale apportent aux diverses divisions à la fois des éléments positifs
(des ressources financières, une harmonisation, une mise en cohérence, des expertises spécifiques)
et – parfois – des désagréments (bureaucratie tâtillonne, reporting trop fréquent...).
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Tableau 7.10. Un bilan de la structure divisionnelle
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Avantages Inconvénients
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opérationnelles.
• Danger d’éclatement de l’organisation.
• Facilite la mise en œuvre des stratégies de
portefeuille (investissement/désinvestissement).
Il faut par ailleurs noter que cette structure par division facilite les opérations de désinvestissement.
La structure en holding
C’est une forme extrême de structure divisionnelle. La holding est une entreprise de type M dont
le siège est réduit à sa plus simple expression. La direction générale gère avant tout un
portefeuille d’actions détenues dans différentes firmes. Son rôle principal consiste à acheter et à
vendre des participations dans des filiales au gré d’opportunités diverses, les fluctuations
boursières par exemple. Cependant, cette direction générale s’abstient, dans la plupart des cas,
d’engagement managérial dans la vie des filiales dont elle détient un taux de possession variable.
Une telle entreprise, dont la souplesse constitue la première des qualités, est peu capable
d’imposer une ligne directrice aux filiales.
C. Les structures transversales
1. La forme matricielle
Sa vocation est de combiner les avantages de plusieurs types de spécialisation et de coordination.
Elle doit permettre, en principe, d’effacer les inconvénients des structures fonctionnelles et
divisionnelles pour n’en conserver que les points positifs. Le principe consiste à maintenir tous les
découpages et à les superposer.
Les membres de l’organisation sont repérés par des « coordonnées ». Une abscisse marque leur
appartenance à un département, à une fonction. Une ordonnée indique à quels projets, à quelles
tâches, à quels clients ils consacrent leur activité. Cette structure se rencontre, par exemple, dans
les agences de publicité (une équipe travaille sur un budget) ou dans certaines entreprises de biens
de consommation (les chefs de produits ont pour rôle, et responsabilité, de gérer un produit ou une
gamme et ils sollicitent les différents départements à cet effet). Cette organisation est donc adaptée
au changement. Elle est naturellement présente dans les firmes multinationales où des découpages
d’abord par fonctions, puis par métiers (divisions) et par zones géographiques sont fréquents. Un
manager se voit ainsi contraint de se rapporter à trois endroits différents de la structure.
Figure 7.10. La structure matricielle
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Si tout fonctionne bien, nous retrouvons ici le double bénéfice de départements spécialisés, donc
compétents, et de divisions capables d’assurer la coordination, donc laissant à la direction générale
tout le temps de se consacrer à sa véritable mission. Cependant, dans de nombreux cas, les poids
respectifs accordés aux différentes structures ne sont pas équivalents. Si les métiers ou les régions
gouvernent tout, la structure devient divisionnelle ; si les fonctions ont le pouvoir, la structure est
plutôt fonctionnelle. En outre, ce mode d’organisation trop mouvant engendre des conflits et oblige
les collaborateurs à vivre parfois dans l’ambiguïté, car ils ne savent pas toujours clairement de qui
ils dépendent.
Ces structures bidimensionnelles (voire tridimensionnelles ou quadridimensionnelles :
fonction/résultat/zone géographique/marque) sont de plus en plus fréquentes dans les grandes
entreprises confrontées à des marchés mondiaux.
Figure 7.11. Un exemple de structure matricielle : Thales
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et multimarchés. |\/
• Engendre le stress et les conflits.
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2. La gestion de projet
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Depuis toujours, les entreprises ont des projets, à savoir une représentation d’un état que l’on pense
atteindre, cette idée préalable entraînant, à un moment donné, la mise en œuvre de moyens propres
à réaliser la vision initiale. Il peut s’agir de projets :
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– sur le temps : pratique de la chronocompétition (time-based competition) qui procure un
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avantage (des barrières à l’entrée) sur les « suiveurs » ;
– sur la virtualité : parce qu’il devient impossible qu’une même entreprise puisse répondre à
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c. Les conséquences sur la structure
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Si un projet – et a fortiori plusieurs projets – mettant en jeu plusieurs départements, sinon plusieurs
firmes partenaires, est lancé, il est patent que l’organisation fonctionnelle traditionnelle n’est alors
plus adaptée. Une configuration matricielle – on emploie davantage l’expression : fonctionnement
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– son pouvoir doit être délimité avec soin et fixé avec précision, particulièrement en ce qui
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concerne ses rapports avec les responsables fonctionnels.
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Dans le cas où coexistent de multiples projets, il convient d’éviter les conflits entre les projets.
Pour cela, il est judicieux :
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projets intermédiaires qui visent à étendre la gamme de projets de la firme, et les projets
stratégiques capables d’assurer le développement à long terme. Les deux dernières
catégories ne doivent pas être sacrifiées à la nécessité de la première ;
– enfin, de mettre en place des structures de conciliation et d’arbitrage, par exemple en
instaurant la réunion de comités périodiques.
En définitive, un projet aboutit à une situation ambiguë. Il peut engendrer du stress et des conflits
entre les participants, mais il peut aussi les mobiliser et les rassembler autour d’un but commun,
autour d’occasions de se dépasser (émulation) et de relations plus intenses. Le chef de projet doit
présenter des qualités pour éviter les risques de mauvais fonctionnement et, au contraire, susciter
une ambiance favorable à la mobilisation de tous.
L’open innovation, le crowdsourcing sont utilisés selon un mode projet. La méthode consiste à
mobiliser via Internet des acteurs les plus divers du monde entier (experts, clients, fournisseurs,
tout particulier désireux d’apporter une contribution) afin de faire émerger les solutions du futur en
matière de produits, de services, de concepts.
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connues aujourd’hui. De nombreuses voix reconnaissent les changements réels (transformations
socio-techniques évidentes : amélioration de la qualité et de la diversité des produits offerts, gains
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de productivité, préoccupation de flexibilité et modification des frontières de l’entreprise, accords,
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alliances, externalisations nombreuses) mais penchent plutôt vers une hybridation des formules
anciennes que vers de véritables innovations, même si certains évoquent l’avènement de
l’organisation virtuelle.
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Tableau 7.12. Les caractéristiques des nouvelles organisations
Mondialisation, globalisation, innovation, parties prenantes
Contexte
actives
Réactivité, intégration de structures mondiales différenciées
Exigences
et multiculturelles
Organigramme plat, décentralisation, frontières internes et
Caractéristiques externes floues, transversalité de l’organisation, plasticité des
structures
Technologie de l’information et Rôle central des systèmes d’information, organisation
de la communication numérique, extranet intégrant les partenaires amont et aval
Travail par projet, à distance
Développement permanent des compétences
Organisation du travail
Intrapreneurship
Autocontrôle
Modèle d’organisation Réseau
Externalisation des activités jugées non stratégiques
Stratégie
Partenariat, alliance
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B. L’organisation virtuelle
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C’est une organisation « en blanc ». Elle revient à faire disparaître l’architecture de la structure
formelle. Elle aboutit à une absence de barrières verticales et horizontales. Une telle
« organisation-fantôme » résulte d’une révolution voulue par les dirigeants, car même les liens
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C. L’organisation en réseau
Devant la complexité entraînée par la globalisation, on a vu qu’une réponse consistait en la
recherche de partenaires. Dès lors, les organisations bureaucratiques traditionnelles, fonctionnelles,
divisionnelles ou matricielles ne conviennent guère à de pareilles stratégies.
En revanche, on voit apparaître des réseaux entre différentes unités ; entre le siège, les services
centraux, les filiales nationales, les filiales internationales et différents partenaires : clients,
fournisseurs, laboratoires privés, concurrents eux-mêmes. L’entreprise réseau gagne ainsi en
flexibilité ce qu’elle risque de perdre en homogénéité.
Le réseau est un mode d’organisation non hiérarchique et les relations sont caractérisées par leur
caractère coopératif. Pour fonctionner, le réseau doit reposer sur la confiance et l’existence de
valeurs et normes partagées et la complémentarité entre les ressources ainsi que sur les
compétences dont disposent ses membres.
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Le réseau semble l’organisation la mieux appropriée à la gestion de projets, à la recherche de la
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transversalité, même si les modes, fréquentes en management, ont exagéré ses aptitudes.
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La complémentarité entre les membres du réseau peut reposer sur leur spécialisation, chacun
développant ses compétences dans un champ concurrentiel particulier. Cette complémentarité peut
être verticale (différents stades de la filière) ou horizontale (géographique, métier). Dans d’autres
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cas, les membres du réseau ne sont pas spécialisés et partagent leurs ressources (machines,
personnel dans le textile).
L’interdépendance entre leurs membres est un des facteurs de constitution et de pérennité des
réseaux. Ceux-ci nécessitent pour fonctionner des organisations collégiales, coopératives, non
hiérarchiques.
En pratique les réseaux se caractérisent par des structures allégées, une prise de décision
collégiale, des unités périphériques souples et en contact avec les clients. L’autonomie donnée aux
structures périphériques leur permet d’être innovantes.
Certains vont même plus avant : le principe du marché, à l’intérieur de la firme, remplacerait
le fondement bureaucratique. Plus précisément, on organiserait l’entreprise en un ensemble de
centres de profit, qui devraient se comporter comme autant de firmes autonomes. Chacun de ces
centre nouerait, avec ses partenaires, des relations de type commercial, la direction se chargeant
de définir les orientations stratégiques, de gérer l’infrastructure, c’est-à-dire le contrôle, la
communication et la promotion de l’esprit entrepreneurial.
Pour d’autres auteurs enfin, ni la bureaucratie, ni le marché interne ne constituent les meilleurs
principes de régulation de l’organisation, mais l’un et l’autre doivent être remplacés par les valeurs
et les normes, autrement dit par la culture.
Dans un clan, le principe d’autorité, propre à une bureaucratie traditionnelle, est réduit, puisque
l’adhésion de chacun est fondée sur un ensemble de valeurs partagées.
En définitive, on peut admettre qu’existent quatre solutions aux problèmes d’organisation :
– la solution bureaucratique, par l’emploi des règles et de procédures ;
– la solution par le marché : en faisant appel à des mécanismes d’échanges régulés par des
prix ;
– le réseau qui repose sur la confiance et la coopération ;
– le clan, qui suscite un attachement fort, quasi passionné, des uns aux autres.
Dans les entreprises modernes, ces quatre possibilités de régulation coexistent à des degrés divers.
Ceux-ci dépendent des caractéristiques de l’environnement, des technologies mises en œuvre, de
l’évolution des mentalités, etc.
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des projets et des task forces, est à même de gérer les sujets habituels. La seconde, en réseau,
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fondée sur le volontariat et la désobéissance, se préoccupe des défis stratégiques.
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D. Plus de démocratie ?
On peut considérer, de plus, que les tendances récentes favorisent la prise de décision par un plus
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grand nombre d’agents – d’intrapreneurs –, puisque, si l’on considère les divers modes
d’organisation, on voit descendre l’intelligence stratégique tout au long de la ligne hiérarchique.
Si cette tendance se confirmait, on verrait la stratégie émerger de l’ensemble de l’organisation et ne
plus être édictée au sommet, la direction générale se bornant à susciter l’innovation et à
sélectionner les options les plus fructueuses. Mais ces prophéties sont trop souvent contredites par
la réalité. En effet, au cours des crises comme celles que nous vivons actuellement, la peur du
licenciement abolit ces principes ; le stress pénètre alors les membres de l’organisation, reléguant
dans l’oubli les illusions édéniques.
Figure 7.15. La démocratisation de l’intelligence stratégique
Aujourd’hui, les organigrammes des entreprises présentent une nette tendance à se « vider »
(beaucoup de fonctions, naguère intégrées, sont sous-traitées) et à se tasser (le nombre de niveaux
hiérarchiques diminue). Il est fréquent de ne connaître dans les grands groupes que quatre niveaux
entre le responsable opérationnel et le P-DG. Pour réussir ce « management minceur » (Lean
Management) encore convient-il de former les acteurs qui, auparavant, disposaient du bouclier
représenté par une imposante chaîne hiérarchique et qui doivent, à présent, décider seuls. Leurs
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responsabilités s’étendent en conséquence : c’est l’empowerment.
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Dans la pratique, les déclarations des entreprises reposent toujours sur les mêmes clichés :
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réactivité, adaptation au terrain, meilleur service au client.
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En considérant la structure au sens large, nous pouvons à présent tenter de donner des réponses
précises aux questions portant sur les rapports entre l’organisation et la performance.
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Exemples |\/
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Microsoft décidant de commercialiser sa suite Office par abonnement, Monéo
investissant le marché des tickets-restaurant à coups d’offres dématérialisées, Amazon
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lançant sa propre liseuse Kindle, ou encore Auchan ouvrant ses drives à marche forcée
sont autant d’illustrations de la réactivité des entreprises actuelles.
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Mais la réactivité ne se décrète pas ; elle se gagne pas à pas après une lutte sans merci contre les
freins naturels de toute organisation.
La transversalité signe « normalement » la fin de la vision fayolienne de l’entreprise. Instantanéité
et simultanéité prennent le pas sur la logique séquentielle des opérations. Pour bénéficier de gains
de synergie, pour accélérer le time to market entre l’idée de produit et sa commercialisation, pour
sortir victorieux de la lutte concurrentielle, l’entreprise pratique le reengineering (accent sur les
processus de management et non sur les fonctions) et choisit de recourir à la gestion de projet : une
équipe polyvalente est placée hors hiérarchie (mais avec du pouvoir) pendant un temps déterminé
afin de mener un projet à terme.
Un processus a pour caractéristique de mettre en cause plusieurs fonctions de l’entreprise.
Exemple
Le processus des ventes fait intervenir la fonction approvisionnement, la fonction
études de marché, la fonction commerciale, la fonction comptabilité (émission et
recouvrement de la facture).
L’accent placé sur la transversalité consiste à organiser l’entreprise de telle sorte que les fonctions
soient au service de la bonne gestion des processus.
Aujourd’hui, les structures sont chahutées par un autre phénomène : celui de la mise en réseau. À
force de constater que les entreprises d’une certaine taille allaient à leur perte parce qu’elles
étaient incapables de réagir vite, d’être suffisamment flexibles pour s’adapter à un avenir mouvant,
de diffuser correctement l’information en leur sein, on en est venu à concevoir l’entreprise comme
un réseau de cellules (intrapreneuriat). Entre les cellules, les échanges s’opèrent par contrat. Les
responsables des cellules deviennent de vrais pilotes qui doivent montrer des qualités d’animateurs
et de formateurs. Tout cela conduit à une grande délégation et à une hyperinformation.
Accessoirement, chaque cellule, devenue « autonome », peut être mise en compétition avec d’autres
rendant les mêmes services mais en dehors de l’entreprise. La pression est maximale !
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A. Les styles de direction et leurs déterminants
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Le style de direction définit la façon dont les managers exercent leur autorité sur leurs
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collaborateurs.
La question se pose de savoir quels sont les éléments qui conditionneront le choix d’un style plutôt
que d’un autre. Or, tout bien considéré, on ne peut nier que le mode d’exercice du pouvoir,
By
despotique ou au contraire démocratique à des degrés divers, dépend à la fois de ceux qui
commandent et de ceux qui obéissent.
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2. L’influence de la personnalité des dirigeants
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Il y a deux façons de traiter du commandement de l’entreprise. La première consiste à élucider la
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notion en pointant l’attention sur les compétences générales en gestion nécessaires pour exercer le
pouvoir. La seconde, celle qui nous intéresse ici, concentre l’observation sur le titulaire du
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commandement. Or, cette deuxième voie est beaucoup moins pratique que la première. Il existe bien
des monographies sur le comportement du chef, mais l’on craint toujours de succomber à la naïveté
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Le style de direction (1, 1) est évidemment à éviter car source de conflits, mais il serait faux de
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penser que le style de direction (9, 9) est le plus efficace dans toutes les circonstances,
contrairement à ce qu’indiquent Blake et Mouton ; le style (1, 9) convient bien dans une agence de
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publicité, le style (9, 1) dans un service comptable. Le style de direction (5, 5) recherche une voie
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Maslow a montré que le comportement d’une personne était commandé par le niveau de ses besoins
non encore satisfaits. Dans ce sens, la motivation qui pousse un individu à agir dans l’entreprise
doit être connue si l’on veut utiliser à son égard un style de direction adéquat. Maslow a proposé sa
célèbre pyramide des besoins (figure 7.17).
Nous pouvons en déduire, par exemple, que les membres d’un club sportif viennent y assouvir un
besoin d’estime alors que les ouvriers spécialisés d’une chaîne de montage en automobiles
recherchent un simple besoin de sécurité.
Figure 7.17. La pyramide des besoins et les réponses de l’organisation
Les conduites seront très différentes dans l’un et l’autre cas, et il en est de même pour le style de
direction recommandé : souple, informel, participatif dans le club sportif ; rigide, standardisé et
autoritaire dans la fabrique d’automobiles.
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« Théorie X »|\/ « Théorie Y »
1. Préférence naturelle • Passivité • Activité
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• Réalisation de soi
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On a déjà compris que les styles de direction efficaces sont différents dans chaque cas : autoritaire
et impersonnel pour les X ; souple, pour les Y. La difficulté se situe dans le fait que, par exemple,
dans un même service, les X cohabitent avec les Y, alors qu’on ne peut imaginer deux systèmes de
direction différents pour une même unité.
On connaît les caractéristiques de la génération Y(48) (les personnes nées dans les années 1980 et
1990). Leurs besoins et leurs attentes sont différents de ceux de leurs aînés. Nourris par les TIC,
soucieux de leur développement personnel et de l’atteinte d’un bon équilibre entre métier et loisirs,
ils adhèrent aux objectifs de l’entreprise mais de façon d’abord rationnelle (« je donne, tu donnes,
je reçois, tu reçois ») avant d’être affective. Les styles de direction s’adaptent par force à ces
exigences.
Que dire de la génération Z (les personnes nées à la fin des années 1990 ou au début des années
2000, les digital natives) ? Encore plus difficile à appréhender que son aînée, elle tente de marier
des contrastes. Elle est résolument individualiste et engagée, en quête de valeurs et consciente des
blocages de la société. Elle est également surinformée : c’est la génération des réseaux sociaux et
du Web 2.0. Son arrivée dans l’entreprise pose de nombreuses interrogations sur les moyens à
mettre en œuvre pour la mobiliser et mettre à profit les nouvelles compétences qu’elle a
développées.
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satisfaction augmente. Ainsi, il ne sert à rien d’améliorer les conditions de travail pour motiver ;
toutefois, leur détérioration risquerait d’entraîner des départs de l’entreprise (figure 7.18).
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Figure 7.18. La théorie d’Herzberg
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De sa théorie, Herzberg tire des implications pratiques très importantes et largement diffusées dans
les entreprises industrielles et de services. Il conclut que la motivation du personnel ne peut
résulter que d’une action réelle et profonde sur l’organisation des tâches. Il élimine d’emblée
l’élargissement des tâches qui consiste à regrouper des tâches sans intérêts (0 + 0 = 0 !) et propose
des principes d’actions, des conditions de réalisation d’une action d’enrichissement du travail et
indique les résultats que l’on peut en attendre.
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Reconnaissons que la question se posera toujours. Les difficultés rencontrées par la direction pour
motiver le personnel se retrouvent bien fréquemment, et les observateurs sont perpétuellement à la
recherche de méthodes plus efficaces.
Le cabinet Bain estime quant à lui que le bon dirigeant est celui qui sait s’adapter aux
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circonstances. La personnalité importe peu. Ce qui compte n’est pas d’avoir du « caractère » mais
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d’être capable de recourir au mode de direction le plus efficace. Cinq types de dirigeants sont
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présentés :
– le leader-expert qui fait reposer sa direction sur son savoir-faire ;
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Un style de direction pouvant, idéalement, satisfaire à toutes les contraintes que nous venons
d’évoquer demeure donc à inventer. C’est bien pourquoi l’on cherche toujours, avec des réussites
diverses, l’oiseau rare.
C. La culture d’entreprise
En recherchant des facteurs susceptibles d’animer les équipes dans l’entreprise, on en vient
naturellement à s’interroger sur le rôle que peut jouer la culture.
Pour l’anthropologue, le terme de culture est devenu synonyme de civilisation, au sens de
l’ensemble des traits, des mœurs, des attitudes qui caractérisent un peuple et structurent sa
personnalité. Or on suppose que se constitue, dans l’entreprise, une véritable culture (Corporate
Culture) qui se révélera, au fil du temps, plus ou moins favorable à la volonté de changement et
d’adaptation. Les entreprises affichent leur culture et leurs valeurs.
En pratique, le terme de culture est utilisé sur différents plans.
Il convient de toujours préciser à quelle culture il est fait référence, sachant cependant que les
influences se combinent :
– la culture individuelle d’une personne est liée à ses origines, à sa religion, à son éducation,
etc. ;
– la culture d’un métier, d’un service, d’une fonction, d’une équipe, d’un groupe de personnes
se caractérise par une technicité ou une formation ;
– la culture d’entreprise varie énormément selon les valeurs du groupe ou de la marque ;
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Exemple
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– la culture varie énormément selon le secteur d’activité. On peut ainsi opposer le secteur de
la sidérurgie à celui des nouvelles technologies ;
– la culture d’un groupe de pays, d’un pays ou d’une région qui peut avoir sa propre identité.
a. Les valeurs
Ce sont les idées et les croyances que les membres de l’entreprise ont en commun et qui guident
leurs comportements.
Exemple
Chez General Electric, on affirme que le progrès est le produit le plus important.
Exprimées ou non dites, ces valeurs n’en restent pas moins une cause essentielle de la réussite
d’une firme, parce qu’elles modèlent la stratégie, le style de direction ou les relations entre les
services et les hommes. Parfois, ces idées se transforment en normes qui forment un véritable credo
d’entreprise.
b. Les mythes
Il s’agit des anecdotes, des histoires que l’on raconte à propos de la fondation de l’entreprise, ou
de ses succès, de tels mythes ayant pour fonction d’entretenir et de véhiculer des valeurs
essentielles et stimulantes.
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Exemple |\/
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L’histoire du patron d’entreprise qui renonce à entrer au siège social sans son badge
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c. Les symboles
Ce sont les signes chargés d’un sens, liés de manière plus ou moins directe aux valeurs
fondamentales. Ainsi les vêtements arrivent-ils à exprimer des idées ou des attitudes qui prévalent
dans l’entreprise.
Exemple
Chez Apple aux États-Unis, le tee-shirt se porte avec ostentation, pour montrer que
l’on faisait fi des traditions sclérosantes.
d. Les rites
On désigne, par cette expression, des activités banales, mais systématiques qui ont pour effet :
– de développer le sentiment d’appartenance des hommes à l’entreprise ;
– de valoriser certains événements mettant en relief les idées les plus importantes ;
– de fixer en quelque sorte cette culture qui se constitue.
e. Les héros
La mythologie de l’entreprise connaît des personnages fabuleux, des demi-dieux, des
« champions ». Il peut s’agir des fondateurs mais aussi d’employés plus modestes qui se révèlent un
jour héros d’une situation donnée.
Au fond, de tels modèles, à l’intérieur aussi bien qu’à l’extérieur de l’entreprise, expriment un
besoin d’héroïsme et de valorisation d’actions souvent banales. Devenus normes et performances,
ils motivent le personnel car ils proposent une galerie d’actes exemplaires et de vies illustres.
f. Le réseau culturel
Différent des canaux d’information officiels, ce système, occulte, a pour fonction de renforcer les
valeurs et de trouver des soutiens. Les rumeurs chuchotées représentent, par exemple, un bon moyen
de faire circuler les informations constitutives de la culture. Mais il convient d’être attentif à tous
les biais possibles. La question se pose donc de savoir comment l’on peut se doter d’une culture
adéquate.
2. La culture se gère-t-elle ?
Au fond, la question de la maîtrise de la culture de l’entreprise ressemble à celle de l’image
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du produit. De même que tout individu effectue spontanément une représentation mentale, consciente
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ou inconsciente d’un bien, de même s’amoncellent dans l’entreprise des idées, des valeurs, une
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histoire, des représentations, des images, etc., qui constituent la culture. Or, dans les deux cas, le
travail du responsable consiste soit à composer une image convenable du produit, soit à modeler
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l’entreprise devrait tout d’abord trouver son héros qui transformerait le système de valeurs en
credo. Puis, notre « champion » élu, par la vertu de l’exemple, montrerait la voie à suivre.
Parallèlement, on chercherait à créer un réseau culturel destiné à faire circuler les mythes, tandis
que s’instaureraient les rites officiels. Enfin, d’autres demi-dieux seraient désignés pour amplifier
l’action.
On admet aisément l’intention d’une telle démarche, mais on imagine aussi combien rapidement on
risquerait de sombrer dans le ridicule, si l’on voulait forcer un phénomène mal connu en
caricaturant sa manifestation.
D. Le processus stratégique
L’entreprise est un organisme vivant et la mise en œuvre des orientations stratégiques, voire les
modalités de choix, s’opèrent au fil du temps et mobilisent de nombreux acteurs.
1. L’élaboration de la stratégie
Opérer des choix, arbitrer entre des options multiples relève d’un processus complexe que les
entreprises mettent patiemment en action. Il s’agit de surmonter des objectifs apparemment
contradictoires.
– agir rapidement mais sans précipitation ;
– atteindre les objectifs en respectant plusieurs contraintes ;
– s’appuyer sur les ressources internes tout étant éclairé par les tendances traversant
l’environnement ;
– respecter les volontés de la gouvernance sans négliger les préoccupations des autres acteurs.
Tout est envisageable, rien n’est interdit tant les entreprises et leurs contextes sont différents. Une
distinction classique oppose les méthodes relevant de la volonté quasi instantanée de celle résultant
d’une démarche pas à pas.
2. Le poids de la volonté
Dans un monde de liberté la volonté, la détermination guident les décideurs. Ouvrir un nouveau
marché en Amérique latine, construire une usine en Afrique du Nord, se séparer d’une activité
déclinante, acheter un fournisseur d’équipements indispensable à la fabrication constituent autant de
décisions qui résultent d’une analyse pertinente, d’un engagement résolu et donc entrant dans le
registre de la pure volonté.
L’instantanéité entre le diagnostic et le choix n’est pas obligatoirement de mise, mais ce sont
prioritairement les outils du diagnostic stratégique et leur mise en cohérence avec les objectifs
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affichés qui commandent le choix. |\/
Plus précisément l’orientation est prise d’abord en raison des considérations internes (la volonté du
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dirigeant, les ressources et compétences disponibles) ou prioritairement en fonction des éléments
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4. La faisabilité de la stratégie
L’impératif de ne mettre en œuvre que les orientations pédagogiques souhaitables et faisables
relève de l’évidence. Les orientations tant business que corporate sont, a priori, passées par le
filtre de la faisabilité. Toutefois, il est utile de rappeler les grands alignements absolument
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nécessaires. |\/
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a. Les objectifs
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L’identité de l’entreprise (missions, vocations, buts) est à cet égard sollicitée. À la première étape
de la mise en œuvre l’entreprise peut se rendre compte qu’un choix est incohérent ave son registre
identitaire. On conviendra qu’une telle situation aurait pu être largement anticipée, mais il n’est
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5. Les acteurs
Il serait aisé de dire que le choix de la stratégie et sa mise en œuvre appartiennent à toutes et à tous
dans l’entreprise. Cette affirmation est tout à la fois vraie et fausse. Elle est vraie car la stratégie se
définissant comme un changement, l’impact est généralisé. Mais elle est erronée car la plupart des
acteurs sont d’abord mobilisés par l’opérationnel.
a. Les dirigeants
Le choix stratégique et l’impulsion pour la mise en œuvre leur appartient. Ce sont eux qui sont
responsables des performances devant la gouvernance et ils ont donc pour mission de mener
l’entreprise vers les espaces procurant les résultats les plus flatteurs. Ces dirigeants s’expriment
devant la presse et les marchés financiers. Souvent médiatiques, mais ce n’est pas une obligation,
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ils tiennent le devant de la scène tant la personnalisation des organisations est manifeste.
b. Les experts
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L’entreprise peut compter une cellule, un service, un département chargé de la stratégie du
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développement. Leur tâche est de préparer le processus, de nourrir l’utilisation des outils, de
veiller au respect du timing, d’élaborer les outils de « socialisation » des choix stratégiques à tous
les niveaux.
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d. Le middle management
Son rôle essentiel est de transmettre l’information dans les deux sens, en veillant à ne pas déformer
les messages tout en les adaptant aux divers auditoires.
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pilotes passent bi-annuellement, à ce titre, une visite médicale approfondie. Ce contrôle
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important permet de valider annuellement la licence autorisant le pilote à exercer sa profession.
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Outre l’ensemble des brevets et licences fondamentales pour la profession, obtenues après
plusieurs années de formation générale (parties théoriques au sol, nombreuses heures de
simulateur puis vols selon des programmes définis très précisément), tout pilote doit obtenir une
qualification spécifique à chaque type d’avion (B737, B747, A320 A330, A380...). L’adaptation
pour un nouvel avion requiert alors une formation au sol (cours et simulateur) et en vol
(adaptation en ligne). La durée est variable selon le type d’avion, l’expérience professionnelle
du pilote ainsi que selon les caractéristiques des réseaux exploités et des aéroports desservis.
De même, le passage de la fonction d’officier pilote de ligne (appelé aussi copilote) à la
fonction de commandant de bord est associé à un ensemble de stages. Les stages d’information
sont des modules de visite des différents services pour comprendre et maîtriser leurs rôles. Les
formations sont liées au rôle du commandant de bord proprement dit par rapport à sa fonction de
leader, de décideur. C’est aussi l’occasion d’une révision globale des connaissances techniques
et humaines réalisée à l’occasion d’une qualification sur un nouvel avion. (Le plus souvent, un
pilote long courrier passe commandant de bord sur un avion moyen courrier).
Le maintien des compétences est associé à des conférences et des contrôles. Les conférences
portent sur la sécurité / sauvetage, les techniques avions, les mises à jour des doctrines
compagnie... Des contrôles en simulateur et en vol sont effectués trois fois par an par des
instructeurs agréés. Les qualités techniques et humaines des pilotes sont jugées à cette occasion
en situation réelle. Cette structure de contrôle est aussi une obligation réglementaire qui permet
de valider la licence du pilote, d’année en année.
Nous avons vu comment le pilote acquiert la maîtrise initiale d’un nouveau type d’avion. Nous
avons vu aussi que l’équipage technique (commandant de bord, officier pilote de ligne) suit des
séminaires de révision et de formation ainsi que des contrôles réguliers.
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(Bulgarie) comporte un terrain très montagneux proche des pistes et nécessite un contrôle aérien
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particulier (altitude calculée en mètre au lieu d’en pieds).
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Le troisième niveau correspond aux aéroports hors norme : c’est le cas de Hong Kong où l’axe
de procédure est différent de l’axe de la piste et oblige à un virage bas, au dessus du centre-
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du pilote qui réalise son guide d’action, décrit toujours un parcours auquel on peut attribuer une
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représentation arbitraire qui a l’avantage d’être mnémonique, d’où son efficacité. Le cas
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particulier de la mise en route initiale de tous les circuits de l’avion (appelé « prise en compte
de l’avion ») est généralement associé pour les avions en équipage à deux (commandant de bord,
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officier pilote de ligne) à un chemin de parcours nommé de manière imagée « la grande boucle ».
De manière générale, cette structure de travail est précisée dans ce manuel pour l’intégralité de
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la gestion du vol, pour tous les paramètres pouvant intervenir depuis les règles d’acquisition des
informations pour le vol du jour jusqu’à la clôture de ce même vol (visite de prévol, préparation
du poste, mise en route, après-mise en route, roulage, décollage, montée initiale, montée,
croisière, descente, approche, remise des gaz, atterrissage, après-atterrissage, arrivée au
parking, stationnement prolongé). Elle est étendue jusqu’aux méthodes d’utilisation des différents
systèmes de l’avion, dont la philosophie d’exploitation est précisée.
Redondance et sécurité
La redondance est utilisée pour réduire les effets négatifs de la complexité et des couplages
serrés. Cette notion est associée à la sécurité et à la fiabilité. Elle prend de nombreuses formes
comme la multiplication ou le chevauchement des décisions (overlap).
Cela peut être la duplication, la multiplication pour éviter la défaillance technique ou humaine
(le stockage de la connaissance, du traitement de l’information est dupliqué chez le commandant
de bord et le copilote). Le cockpit intègre des instruments en double, voire en triple : par
exemple trois altimètres, trois radios, trois circuits hydrauliques, des commandes en automatique
ou en manuel...). Pour cette raison également, aucun avion de ligne ne dispose d’un seul réacteur.
À quelques rares exceptions près, il est en effet interdit d’exploiter un aéronef monomoteur pour
le transport public de passager. Tout ceci est associé à la notion de fail safe qui n’admet pas
d’impasse dans le cadre de la conception d’outil exploité dans un domaine où la sécurité prime.
On peut aussi parler du contrôle mutuel des actions importantes en situation dite d’urgence-
secours. Les check lists à effectuer sont réalisées en contrôle mutuel entre le commandant de
bord et le pilote (cross check). Ainsi, une erreur éventuelle peut être détectée et corrigée avant
même d’apparaître. Il est démontré que, si pour chacun, la probabilité de faire une erreur est de
1/10, en cas de contrôle réciproque les probabilités ne s’ajoutent pas mais se multiplient. Ainsi,
la probabilité n’est pas 2/10 mais 1/100.
Le cross check est aussi appliqué de manière systématique en condition normale pour toute
action ou autorisation importante. Donnons l’exemple de l’obligation réglementaire qui est faite
de répéter tous les points clés des clearances de vol dans le cadre de la communication entre le
contrôle aérien et les pilotes.
Les redondances existent aussi puisque le commandant de bord et le copilote sont multifonction.
Le pilotage, les télécommunications, la mécanique peuvent aussi bien relever de l’un ou de
l’autre. La trajectoire (pilotage, navigation) est la fonction appartenant en priorité au pilote
désigné comme « pilote en fonction » pour l’étape en cours. Les télécommunications et la
mécanique sont traitées par le pilote dit non en fonction. (À noter que si des mécaniciens sont
présents comme dans le 747.100, 747.200, etc., la mécanique sera du ressort principal du
|
|\/
mécanicien navigant). En revanche, le commandement appartient uniquement au commandant de
bord dans tous les cas (hiérarchie organisationnelle).
$!
La situation idéale est représentée par le cockpit synergique. Ce type de cockpit ne s’établit pas
4$
de façon spontanée. Il demande des efforts et il obéit à des règles qu’il faut faire respecter. Il est
d’abord nécessaire de créer une atmosphère favorisant les échanges et effaçant les barrières. Le
cockpit synergique se construit et s’entretient. Le leader (commandant de bord) crée des projets
By
d’action communs avec ses partenaires (officier pilote de ligne, mécanicien). Il accepte les
critiques et éventuellement de revoir ses choix. Avant de prendre sa décision, il recueille les
informations autour de lui. Il anticipe, laisse travailler et participer les autres. C’est un leader
très convivial qui s’efforce de détendre le groupe. Il a des jugements qui ne portent pas sur les
personnes mais sur les faits. Le leader d’un cockpit synergique doit savoir varier son style de
commandement en fonction du moment, de la situation et des acteurs. L’autorité moins marquée
en situation normale est plus forte en situation chargée et / ou anormale.
|
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déraisonnable de demander à un pilote d’effectuer sa carrière sur un nombre réduit de type
d’avion, voire sur un seul. Les changements de type d’avion tous les trois à six ans, avec une
$!
nouvelle qualification pour cet avion, contribuent ainsi fortement à obliger au respect des
4$
Questions
1. À l’aide des éléments sur le pilotage aérien, comment définiriez-vous les organisations à
haute fiabilité ?
2. Pourquoi parler de « cognition située » dans une organisation telle qu’un cockpit ?
3. Comment définiriez-vous la mémoire organisationnelle ?
Mini-cas 2 : La relation stratégie-structure chez Danone
Questions
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1. Caractérisez la structure du groupe Danone.
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2. Quels sont les avantages et les inconvénients d’une telle structure ?
$!
3. L’organigramme vous renseigne-t-il sur la stratégie poursuivie par le groupe ? Identifiez
4$
Le changement stratégique
|
• Décrire les forces en présence et les actions susceptibles de faciliter le changement.
|\/
• Mesurer l’importance et les incertitudes des changements dans l’entreprise.
$!
• Comprendre toutes les difficultés qu’il faut surmonter pour réussir un changement organisationnel.
• Repérer la phase de développement dans laquelle une entreprise se situe.
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Les choix stratégiques et organisationnels ne sont rien sans la maîtrise des processus de changement
et d’apprentissage. Nous commencerons par aborder la question du changement dans l’organisation
pour nous intéresser ensuite aux conditions de l’apprentissage organisationnel.
I. Le changement organisationnel
Peu de mots peuvent se targuer d’avoir fait une aussi belle carrière : le changement est devenu le
principal attribut de la modernité dans un monde qui n’a de cesse d’évoluer au gré d’une histoire
accélérée. Les organisations(50) n’échappent pas à cette force d’entraînement. Mais qu’est-ce que le
changement ? C’est l’acte par lequel cette organisation se modifie, ou est modifiée, dans quelques-
uns de ses caractères. Le changement aboutit à une transformation, subie ou voulue par les
acteurs. De fait, il ne se passe pas un jour sans que des changements minimes interviennent.
Exemple
L’arrivée d’un nouveau vendeur plus dynamique, la perte d’un client qui annule une
commande ou encore l’annonce de la ruine d’une banque dans un pays émergent
peuvent être perçus comme des changements minimes ou notables selon le point de vue
des acteurs concernés.
Exemple
Un changement d’équipe dirigeante par exemple chez Carrefour ou chez Accor,
l’adoption d’une nouvelle structure ou encore le rachat d’un concurrent sont toujours
perçus comme des changements importants.
Pour comprendre le changement organisationnel, nous en abordons successivement les sources, les
|
étapes et le contexte. Puis nous présentons les typologies du changement, son acceptation
|\/
et les modalités de son pilotage. L’évolution de l’organisation, au travers de son cycle de vie, est
enfin retracée. Si les occasions de changements minimes foisonnent dans la vie de l’entreprise, les
$!
transformations radicales restent cependant rares. Commençons par examiner pourquoi les firmes
4$
|
Juridique et réglementaire
|\/
La réglementation sur les 35 heures en France a conduit des
entreprises de main-d’œuvre à délocaliser leur production à
$!
l’étranger.
4$
1. Les sources externes du changement de stratégie sont liées aux mutations qui interviennent dans
l’environnement des entreprises. Chacune des multiples facettes de l’environnement(51) peut
provoquer un changement de stratégie. Ces changements intervenant dans l’environnement peuvent
susciter des réactions des concurrents plus agiles et réactifs, celles-ci provoquant à leur tour un
changement de stratégie de l’entreprise.
2. Les sources internes du changement de stratégie sont liées aux hommes, aux résultats de
l’entreprise et aux changements technologiques.
• Les hommes sont les acteurs des changements de stratégie. Ce sont eux qui perçoivent les
modifications issues de l’environnement et des actions des compétiteurs et qui suscitent les
changements au sein de l’entreprise.
Les dirigeants sont par nature les acteurs primordiaux du changement stratégique. C’est l’une de
leur principale mission que de veiller à la pertinence de la stratégie de l’entreprise. L’accélération
des rythmes des changements fait des managers des acteurs clés du changement de l’entreprise.
Leurs décisions peuvent être influencées :
– par des considérations liées à l’environnement ;
– par des convictions ou des intérêts qui leurs sont propres. Il convient là de souligner le rôle
des stratégies personnelles des dirigeants, les opérations de fusion ou de LBO témoignent en
effet de l’importance de cette dimension dans la compréhension des stratégies décidées par
les entreprises ;
– par des biais cognitifs. En effet, l’environnement et la situation de l’entreprise sont perçus au
travers de filtres cognitifs qui peuvent masquer, déformer, retarder la perception de
l’environnement. Mais les dirigeants ne sont pas les seuls acteurs du changement.
Les intrapreneurs, qui sont des membres de l’entreprise pouvant se faire les champions d’une
innovation ou d’un nouveau projet, constituent également des moteurs des changements stratégiques.
• La situation de l’entreprise et notamment ses résultats financiers, ses parts de marché sont
|
|\/
un déclencheur important de changement stratégique. Lorsque les résultats de l’entreprise se
dégradent, les dirigeants sont conduits à s’interroger sur la stratégie et à défaut la pression
$!
des actionnaires les y contraint. On observe d’ailleurs que la mauvaise situation de
l’entreprise peut conduire à un changement de dirigeants qui ont pour mission de changer la
4$
|
|\/
$!
4$
Dans le même temps, les routines restent essentielles : tout ne change pas. Les travaux de
By
Vandengeon-Desrumez sur le processus de changement distinguent les actions dans les trois phases
en fonction de la nature du changement, prescrit ou construit (figure 8.3). Le rôle des acteurs est en
effet variable selon les phases et selon que le changement est :
• prescrit, délibéré, de type haut → bas. Le leader joue un rôle central de visionnaire et son
charisme constitue un moteur de la mise en œuvre du changement stratégique ;
• construit, émergent et de type bas → haut. Le leader ne dispose pas d’une vision claire
et il mobilise des groupes d’acteurs, notamment la hiérarchie intermédiaire, qui vont
concevoir et mettre en place le changement. Dans cette perspective chère au sociologue
français N. Alter(52), l’innovation émerge de la réflexion des groupes et est ensuite reprise
par la direction qui l’institutionnalise.
Mais dans le contexte d’hypercompétition qui caractérise certains secteurs, dans un environnement
dont les dirigeants ne cessent de décrire l’instabilité et l’accélération du rythme des changements, il
faut considérer que le retour à une situation stable est illusoire. Pour nombre d’entreprises,
l’instabilité devient la règle et la stabilité l’exception ! Le changement ne fait que suivre le
changement...
Figure 8.3. Les types et phases de changement
|
|\/
Pour comprendre le contexte stratégique du changement il convient d’analyser à la fois les aspects
externes et internes du changement. Cette analyse doit prendre en compte les situations, c’est-à-dire
$!
les faits (une nouvelle réglementation, une innovation technologique, une perte financière, etc.), le
4$
rôle des différentes catégories d’acteurs concernés par le changement, les capacités
organisationnelles de changement.
L’analyse de la situation de l’environnement conditionne l’urgence et l’importance du
By
changement :
– L’évolution démographique réduit-elle notre marché à l’horizon de cinq ans ?
– L’application d’une réglementation internationale impose-t-elle une évolution stratégique à
l’horizon de 10 ans ?
– Un boycott des produits par un pays étranger impose-t-il une réorientation immédiate de
notre stratégie commerciale ?
– Notre principal concurrent vient-il de rompre avec sa stratégie passée ?
L’analyse de la situation de l’entreprise conditionne aussi l’urgence et l’importance du
changement :
– Fait-on face à une lente érosion de nos parts de marché ?
– Le bénéfice par action a-t-il régressé de 15 % ?
– L’entreprise a-t-elle émis un « profit warning » ?
– Le résultat net est-il passé de bénéficiaire à déficitaire brutalement ?
L’analyse des acteurs externes nous renseigne sur la pression qu’ils font peser sur la direction de
l’entreprise pour qu’elle décide de changer de stratégie :
– Un fonds de pension déconseille-t-il l’achat des titres de l’entreprise ?
– Des actionnaires minoritaires manifestent-ils leur mécontentement ?
– Les pouvoirs publics font-ils pression sur l’entreprise ?
L’analyse des acteurs internes nous renseigne sur leur attitude et indique la faisabilité
organisationnelle du changement :
– Un nouveau dirigeant vient-il d’être nommé et peut-il profiter d’un « état de grâce » ?
– Les cadres soutiennent-ils les projets de changement ?
– Comment réagit le personnel ?
– Quelle est l’attitude des syndicats ?
L’analyse des capacités organisationnelles de changement porte sur la structure et la culture de
l’entreprise.
– La structure est-elle bureaucratique, caractérisée par des règles écrites immuables et un
avancement des personnels à l’ancienneté ?
– Les cultures du pays, du secteur, de l’entreprise sont-elles marquées par l’inertie, la
vénération du passé, le respect de la tradition ou par la remise en cause, la mise en avant de
|
la compétition et des capacités d’adaptation ?
|\/
L’ensemble de ces analyses permet de décider de l’urgence du changement, de son ampleur, mais
$!
aussi de sa faisabilité. Sa mise en œuvre requiert une analyse des forces en présence.
4$
By
Tableau 8.2. L’analyse du contexte de changement stratégique
Analyse du contexte externe Synthèse de l’appréciation
Quelle est l’urgence du changement ?
• Facettes de l’environnement politique,
Très faible Très forte
démographique, technologique, juridique, etc.
Quelle est l’importance du changement ?
• Actions des concurrents
Très faible Très forte
• Actionnaires :
– Noyau dur
– Fonds de pension Quelle est la pression exercée par les acteurs
– Minoritaires externes ?
• Parties prenantes :
– Pouvoirs publics Très faible Très forte
– ONG
• Médias
Analyse du contexte interne Synthèse de l’appréciation
Quelle est l’urgence du changement ?
• Situation économique Très faible Très forte
|
• Situation financière |\/
Quelle est l’importance du changement ?
Très faible Très forte
$!
• Acteurs internes :
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|
résistances au changement et les conditions de l’acceptation du changement.
|\/
Figure 8.4. Les quatre catégories d’acteurs du changement stratégique
$!
4$
By
1. Le rythme du changement
Le changement peut être :
• Progressif. De nature incrémentale, il est mis en œuvre pas à pas, par étapes successives
ancrées dans l’existant et le fait changer en douceur. Ce changement est susceptible
d’emporter l’adhésion, le soutien des acteurs et en conséquence d’être moins traumatisant.
Exemple
La fusion entre le Crédit Agricole et le Crédit Lyonnais, deux grandes banques, semble
s’être déroulée de manière progressive.
• Rapide. Il est mis en place sans transition, brutalement, de façon radicale, du jour au
lendemain.
Exemple
Le groupe Axa, qui s’est beaucoup développé par croissance externe, est connu pour
mettre en œuvre sans délai l’intégration des entreprises absorbées.
2. L’importance du changement
Le changement peut être :
|
• Mineur. Il porte sur une partie seulement de la stratégie de l’entreprise, de ses systèmes et
|\/
processus. Dans ce cas, l’entreprise est globalement en phase avec ses environnements,
mais certains aspects méritent d’être mieux mis en cohérence.
$!
4$
Exemple
By
L’Oréal a remplacé dans certains pays, notamment au Liban, ses agents de distribution
indépendants par des filiales intégrées.
Exemple
Pfizer, avec le déplacement vers les pays émergents, la fin de l’État-providence
support de la R & D, la perte de poids des blockbusters, etc., revoit l’ensemble de son
Business Model.
|
|\/
$!
4$
By
Le choix entre changement progressif et rapide, d’une part, et changement mineur ou majeur d’autre
part, dépend de nombreux facteurs liés au contexte du changement.
Exemple
Parmi les facteurs contextuels, on peut notamment retenir la situation économique et
financière de l’entreprise, l’urgence perçue de la situation, le style de direction des
dirigeants, la culture de l’entreprise, les stratégies des acteurs.
Il faut ici noter que tous ces facteurs peuvent faire l’objet de perceptions différentes et
d’éventuelles manipulations.
Exemple
Pour faire apparaître un changement drastique et rapide comme nécessaire, une
direction peut être tentée de noircir la situation, « de charger la barque », notamment
en constituant largement des provisions pour risques, afin de faire apparaître une
situation financière très dégradée.
|
« Cost-killer » efficacité, rapidement, sans
perçu à l’arrivée |\/ ménagement.
$!
Résultats dégradés mais
Situation
Quasi-faillite bénéficiaires, perte de part de
4$
de l’entreprise
marché.
Entreprise japonaise, culture de Ancienne entreprise nationale, poids
By
F. L’acceptation du changement
Pour comprendre l’acceptation du changement de stratégie, au sein d’une entreprise ou d’une
organisation, il faut à la fois analyser les freins au changement sur un plan général et, plus
spécifiquement, ce que l’on appelle les « résistances au changement ».
|
|\/
des oscillations minimes se produisent tous les jours – nous l’avons constaté – mais le camp des
progressistes qui s’oppose à celui des conservateurs ne l’emporte que rarement pour déclencher
$!
une modification profonde. En effet, le changement brutal risquerait d’entraîner un bouleversement
4$
des intérêts, des avantages, des rôles auxquels sont attachés les progressistes comme les
conservateurs. Or, les motifs individuels de résistance à tout changement sont nombreux.
By
Exemple
La routine, le poids du vécu, la peur de la nouveauté ou encore la crainte de voir les
avantages acquis remis en cause peuvent rendre les individus réfractaires au
changement.
Toutes ces raisons renforcent l’impression selon laquelle une entreprise ne connaît que des
oscillations continues et quasi-quotidiennes autour d’un point d’équilibre qui lui-même ne change
que très rarement.
Figure 8.6. Les freins individuels au changement
c. Le poids de l’organisation initiale
Dans toutes les entreprises, les fondateurs ont constitué un système de rôles et de tâches lorsqu’ils
ont lancé leur affaire. C’est la spécialisation. Ils y ont, en outre, mis en place des procédures
d’intégration pour assurer l’unité de l’action. Ces choix ont modelé la vocation, la structure, la
répartition du pouvoir, la culture de la firme, sa stratégie. Bref, une configuration lourde s’est
constituée et tend à se maintenir parce qu’elle contient en elle toutes les motivations de l’action
initiale, toute l’intention du dirigeant fondateur. Bien entendu, cette configuration faite de routines se
transforme sur le plan structurel, sur celui de la répartition du pouvoir et de la culture, mais
lentement, difficilement, car l’impression du modèle de départ bride le changement stratégique.
d. Les biais cognitifs
La capacité de réaction stratégique des organisations est fréquemment freinée par une mauvaise
perception ou une interprétation erronée des signaux de l’environnement ou encore par des
décisions lentes ou mal mises en œuvre.
Exemples
|
|\/
Blackberry a manqué le virage stratégique des écrans tactiles. Microsoft est passé à
côté de l’émergence des réseaux sociaux.
$!
4$
Exemple
La perte d’avantages acquis, la modification de routines, d’habitudes ou encore de
|
|\/
repères de régularité et de confort sont autant de sources d’angoisse.
$!
Le rôle du manager dans cette perspective consiste donc à identifier :
4$
– les acteurs internes, mais aussi éventuellement externes, concernés par le changement ;
– les conséquences négatives et positives, individuelles et collectives, du changement sur
By
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de commissionnement
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de vente et de contrôle Risque de dénigrement
de l’entreprise
$!
En pratique, le choix des actions de conduite du changement stratégique dépendra de trois
4$
catégories de facteurs :
– l’urgence et l’ampleur du changement ;
By
G. Piloter le changement
Nous avons observé que de nombreux freins s’opposent à la volonté de changement stratégique
ressentie par les managers. Quand une entreprise comme La Poste change de stratégie en matière
bancaire ou en termes d’exploitation de son réseau de points de vente, un vrai pilotage du
changement est requis. Un grand nombre de paramètres, non contrôlables dans leur ensemble,
interfèrent et contrarient les projets.
Cependant, on doit tenter ici de rassembler les principales conditions qui favorisent l’acceptation et
la réalisation du changement (tableau 8.5). Ces facteurs ne garantissent pas la réussite, mais
constituent un climat favorable aux transformations souhaitées. Ensuite, par souci pédagogique,
nous évoquerons les écueils à éviter.
Tableau 8.5. Quelques pistes d’actions facilitant l’acceptation du changement
Temporalité Actions Illustrations Intérêts / limites
Création d’un climat de
confiance.
Enrichissement de la
Entretiens individuels et
Écoute réflexion.
attentifs d’acteurs clés.
Risque de diffusion
d’informations
confidentielles.
Développe l’implication des
Réunions de groupes de acteurs. Long, coûteux.
managers et du personnel sur Risque de voir émerger des
Travaux de
Avant la situation stratégique de solutions traditionnelles.
groupe
le changement : l’entreprise : réflexions et Aisé au niveau direction ou
dégel, maturation propositions. dans les PMI, plus difficile
|
|\/
Mobilisation des réseaux
dans les grands groupes.
$!
Très utile.
internes et externes à
Réseaux Développe la circulation des
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regel, mise en œuvre. mise en œuvre.
enracinement
l’organisation |\/
Création d’acteurs relais, Institutionnalise le
$!
d’équipes mobilisatrices. changement.
Création de communautés de
4$
pratiques.
Soutien psychologique
By
individuel.
Soutien Limite les effets individuels
Aide au reclassement.
individuel négatifs du changement.
Formation spécifique de mise
à niveau.
Figure 8.8. Le choix des actions de conduite du changement
Exemple
Google a su apprendre de ses erreurs. Les Google Glass n’ont pas obtenu les effets
escomptés. Les efforts de commercialisation ont par conséquent été atténués.
|
|\/
En revanche, les structures divisionnelles ou matricielles, les organisations par projets, parce
$!
qu’elles préfèrent le résultat aux procédures, favorisent les processus d’apprentissage. Accor a
adopté ce type de structure.
4$
est inévitable. Il convient donc de reconnaître ce fait pour affronter le mal et pour y remédier.
L’erreur est « normale », il faut la considérer avec sérénité puisqu’on peut la dépasser.
Exemple
La culture de l’erreur chez L’Oréal facilite le changement stratégique.
e. L’ouverture
Les relations diverses que l’entreprise entretient avec d’autres composantes de la société, avec la
recherche, avec l’école, avec des organisations étrangères, par exemple, constituent des stimulants
aux changements. Toutefois, il est nécessaire que ces occasions soient vécues par des membres de
l’entreprise comme des expériences valorisantes, des opportunités d’apprentissage. Microsoft a
adopté cette perspective.
Les possibilités de piloter les changements stratégiques dans l’entreprise, même si elles paraissent
limitées, existent. Les recettes toutes faites sont vaines. Mais il convient d’orienter toutes les
dimensions de la firme : sa structure, sa culture, son style de direction, son apprentissage.
|
|\/
• S’engager sans le soutien d’une équipe puissante et proche de la direction. Un projet doit
être piloté par une équipe soudée et suffisamment nombreuse (relativement à la taille de
$!
l’organisation). Ici, il n’est pas nécessaire (car impossible) de vouloir à tout prix
4$
convaincre l’ensemble d’un comité exécutif, par exemple, mais il faut s’assurer du soutien
des personnes qui seront des avocats. Ceux qui occupent des « nœuds relationnels » sont
tout désignés.
By
• Ne pas offrir d’objectif suffisamment clair. Sans une vision claire d’un avenir précis et
aisément communicable, le danger est grand de voir surgir beaucoup de réserves. Personne
n’est enclin à s’approprier des objectifs complexes et flous.
• Négliger le rôle d’une politique de communication. Tous les canaux doivent être utilisés
pour expliquer et faire adhérer. C’est d’autant plus vrai que le changement annoncé implique
des sacrifices à court terme pour certains. De même, chacun prendra garde à ne pas agir sur
le moment dans un jeu qui pourrait paraître contraire au changement. Le risque de perte de
crédibilité surviendrait.
• Ne pas éliminer les principaux freins au changement. Les freins trouvent leur origine dans
les structures, dans le style d’animation, dans les systèmes de rémunération. Les obstacles
repérés doivent être levés. Si une personne d’un rang élevé apparaît réfractaire au
changement, il conviendra de s’en séparer.
• Tarder à faire connaître les premiers résultats. Les premiers signaux positifs doivent être
soigneusement mis en exergue, tant la résistance peut facilement anesthésier les
enthousiasmes du début. Offrir des résultats palpables dans un délai raisonnable est un gage
de réussite à long terme.
• Entamer trop rapidement le chant de la victoire. Même si c’est tentant, le dirigeant doit se
garder d’annoncer que le rivage est atteint, alors que seules quelques étapes positives ont
été franchies. Le risque est de voir la tension se réduire, les efforts s’atténuer et la volonté
de changement s’arrêter, puis disparaître.
• Ne pas ancrer le changement dans la culture interne. Les normes et les valeurs doivent
impérativement prendre le relais de la volonté. C’est lorsque le changement se repère dans
la culture que l’objectif est atteint. De même, sur une longue période, les hommes passent,
les responsabilités changent. Les successions et les promotions doivent être décidées dans
la logique du changement.
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By
Le reengineering
Le changement de stratégie implique ou s’accompagne fréquemment d’un reengineering.
Par exemple, on peut facilement imaginer que la création de lignes low cost par Air France, et
plus récemment par la SNCF, s’est accompagnée d’une démarche de ce type.
Le reengineering fut le terme choisi pour désigner l’ensemble des actions d’adaptation
structurelle des entreprises aux conditions économiques présentes. Hamer et Champy le
définissent ainsi :
« Le reengineering est une remise en cause fondamentale et une redéfinition radicale des
processus opérationnels pour obtenir des gains spectaculaires dans les performances critiques
que constituent aujourd’hui les coûts, la qualité, le service et la rapidité. »
Néanmoins, le reengineering ne fait pas toujours recette. Voici les principaux écueils à éviter :
• Tenter d’améliorer un processus au lieu de le changer.
• Ne pas se concentrer sur les processus opérationnels.
• S’intéresser uniquement au remodelage des processus.
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• Négliger les valeurs et les convictions des individus.
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• Accepter un compromis portant sur des résultats mineurs.
$!
• Abandonner trop vite.
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1. Les phases de la croissance de Greiner |\/
Lorsque l’entreprise vieillit, elle voit augmenter sa taille et elle traverse différentes phases
$!
d’évolution où les changements sont progressifs. Ces phases d’évolution sont caractérisées par un
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style de management dominant qui permet la croissance. Mais ce management devient inadapté,
atteint ses limites, et provoque une crise dont l’entreprise sort en adoptant un nouveau management :
• Phase 1 : créativité. Le fondateur, un entrepreneur souvent peu passionné par les tâches
By
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$!
4$
By
Il est clair que la durée des phases est variable selon les secteurs (leur rythme de développement),
selon les entreprises et que ce modèle, comme tout modèle d’ailleurs, ne peut prétendre s’appliquer
à toutes les entreprises.
Par ailleurs, les changements de phase, les « révolutions », s’accompagnent souvent d’un
changement de dirigeant.
|
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configuration adhocratique qui convient le mieux à des équipes managériales compétentes ;
– si le fondateur est encore très actif, la configuration missionnaire est justifiée, puisque son
$!
charisme continue avec succès d’animer le corps social ;
4$
• La maturité. L’organisation a vieilli, la taille a augmenté. Cette étape est celle de la stabilité
qui se manifeste par :
– les configurations missionnaire et bureaucratique qui ont l’une et l’autre tendance à se
prolonger en un système clos où les objectifs stratégiques sont l’enjeu de conflits entre le
sommet stratégique, la ligne stratégique et la technostructure qui obligent à une
décentralisation des décisions sans grande possibilité d’intervention de la part d’acteurs
externes, fussent-ils les propriétaires ;
– une configuration adhocratique qui contrôle plus fermement son environnement – par
exemple lorsqu’elle fidélise ses clients – et qui évolue vers une structure professionnelle,
dans laquelle les participants disposent d’une large marge de manœuvre en raison de la
décentralisation mise en place. Le système d’objectifs est peu intégré ; les conflits se
multiplient, le sommet stratégique se bornant à allouer les ressources et à réguler les
oppositions entre les autres parties prenantes.
• Le déclin. les conflits deviennent plus rudes et conduisent l’entreprise à sa disparition.
Néanmoins on peut tenter, bien que difficilement, d’atténuer la tendance fatale.
• La revitalisation. Il s’agit, pour soigner l’organisation, de trouver des remèdes qui agissent
efficacement de l’intérieur. Par exemple :
– une politique de gestion des ressources humaines plus active (intéressement, direction
participative par objectifs, horaires à la carte, etc.) ;
– moins de formalisation associée à une recherche de développement des relations
interpersonnelles ;
– un aplatissement de la structure, etc.
Les propositions sont nombreuses pour tenter d’enrayer un tel déclin. Cependant, il convient de
veiller à ce que l’introduction de ces mesures n’engendre pas de tensions supplémentaires.
• Le retournement de tendance. il est comparable à une révolution, une restructuration en
profondeur provoquée par un risque grave, une faillite ou une absorption par exemple. Dans
ce cas, de nouvelles « aurores » peuvent se lever : un leader charismatique peut donner un
élan inattendu, une structure bureaucratique usée peut, à la suite d’un reengineering, passer à
une configuration adhocratique mieux adaptée, l’entreprise peut modifier sa stratégie de
fond en comble (nouveaux marchés, nouveaux produits, etc.).
Le modèle de Mintzberg présente un intérêt pour mieux saisir le changement organisationnel. Il
convient cependant de remarquer que la durée de chaque phase n’est pas prévisible. Il importe
aussi de souligner que, si la vie d’une entreprise est constituée d’une alternance de phases, cette
évolution n’implique pas que l’étape postérieure sera « meilleure » que l’étape antérieure. Il faut
|
encore que l’organisation réussisse le passage.
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Figure 8.11. La finalité du Knowledge Management
$!
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By
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mémorisation de leurs savoirs.
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• Les politiques de licenciement massif inspirées du lean management ont eu comme effet
$!
(non prévu) la perte des compétences acquises au fil des années par les salariés. Cela a
provoqué une prise de conscience du caractère intangible et volatil de certaines
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L’acquisition de connaissances nouvelles fait évoluer la culture de l’entreprise ; elle remodèle son
identité et conduit les gestionnaires confrontés à une même difficulté à agir autrement.
Exemple
Les dirigeants de Total, confrontés aux errances des politiques africaines, envisageront
avec moins de réserve de s’implanter dans la région caspienne quand l’occasion se
présentera.
On entendra donc par apprentissage organisationnel la modification stable faisant suite à la
perception et à la résolution d’un problème.
Exemple
De la même façon, les équipes dirigeantes de Renault ont « appris » de l’échec de la
fusion avec Volvo pour la conduite de l’alliance avec Nissan.
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B. L’entreprise apprenante (Learning Organization) |\/
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Des rapports entre l’organisation et son environnement résultent trois catégories de flux
d’informations :
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– des informations qui ont pour origine les transactions effectives entre l’entreprise et ses
partenaires (ventes, achats, relevés bancaires, contrats, etc.) ;
By
– des informations qui proviennent de l’environnement, par exemple des signaux émis par le
système de contrôle ou des intentions d’achat formulées par des clients ;
– des informations émises par l’entreprise en direction de ses partenaires (publication de
documents comptables ou publicité).
Avant de décider de changer de stratégie, les gestionnaires ont à comprendre : ils doivent
sélectionner les informations pertinentes, les analyser, les interpréter, autrement dit, ils doivent
cerner le problème qui se pose à eux.
S’agissant d’un apprentissage par et pour l’organisation, le processus cognitif est décomposable en
deux phases : sur le plan des individus tout d’abord, puis sur le plan de la collectivité que forme
l’entreprise.
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a. L’observation dirigée
|\/
$!
Pour un bon nombre d’événements ou d’objets, on met en place une grille de lecture collective qui a
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pour but d’harmoniser les représentations individuelles et de fournir ainsi une vision homogène.
By
Exemple
Dans un fonds d’investissement, les directeurs de business units disposent d’une
« situation mensuelle » qui prend en compte le chiffre d’affaires, le résultat, les stocks
et les taux de marge.
Exemple
La répétition de mauvais résultats, dans un domaine d’activité stratégique, conduit à
une coordination au sein de la direction du fonds d’investissement qui peut décider de
faire appel à un cabinet de consultants pour effectuer un diagnostic stratégique.
En définitive, il est vital que l’organisation acquière des informations pour comprendre les
modifications de l’environnement et pour répondre à ses sollicitations. Mais il est aussi
recommandé d’éviter de mettre en place un processus d’acquisition d’information lourd et coûteux
pour chaque opération. Autrement dit, il convient de se doter d’une mémoire.
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C. Le rôle de la mémoire dans la vie de l’organisation |\/
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Les organisations, les entreprises ne sont généralement pas éphémères ; leurs vies s’étalent dans le
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temps. Au fur et à mesure que s’enrichit leur expérience, elles emmagasinent de la connaissance.
1. La mémoire organisationnelle
By
Exemple
L’apparition de nouveaux fournisseurs en Asie du Sud-Est est une information de type
événementiel.
Elle peut aussi porter sur des modèles qui expliquent pourquoi telle décision convient face à tel
problème et qui apportent une solution.
Exemple
Le choix d’une stratégie de retrait d’un DAS se fait en fonction de modèles.
2. Le recours à la mémoire organisationnelle et ses limites
Le stockage de l’information dans la mémoire de l’organisation est fort utile pour tous les
problèmes qui se posent de manière identique. Si la solution ancienne a convenu, il suffit
simplement de la répéter. Pour les problèmes analogues et non pas identiques, la solution ancienne
est encore utilisable au prix d’une légère adaptation.
En outre, l’expérience acquise et retenue aide souvent à perfectionner les procédures de résolution
face à un problème nouveau, mais proche de certains déjà résolus.
Enfin, l’apprentissage et le stockage en mémoire apparaissent comme un dispositif qui améliore
l’efficience de l’organisation. Il est donc judicieux de chercher à perfectionner :
– la formalisation ainsi que l’harmonisation des procédures, et les résultats ;
– leur archivage ;
– le développement d’une mémoire collective chez les individus.
Toutefois, les problèmes posés aux organisations sont rarement répétitifs. En matière stratégique, ils
ne le sont même jamais. Il ne faudrait pas s’illusionner sur les capacités de la mémoire de
l’organisation. Certes, elle est utile, mais jusqu’à un certain point seulement. Au-delà de ce seuil,
elle conduirait à promouvoir la routine et à diminuer l’effort d’innovation.
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D. Les types d’apprentissage
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1. L’apprentissage cognitif et comportemental
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• l’apprentissage cognitif, qui se traduit par une modification des perceptions, des
représentations, des modèles de raisonnement, en pratique la façon dont on perçoit
l’environnement et l’entreprise ;
• l’apprentissage comportemental, qui repose sur un changement des procédures, des
routines organisationnelles, en pratique les méthodes de travail et de fonctionnement de
l’organisation.
L’apprentissage cognitif est considéré comme précédant l’apprentissage comportemental, dans la
mesure où le changement de perception serait la condition nécessaire au changement de
comportement. En fait, les perspectives cognitives et comportementales de l’apprentissage sont plus
interdépendantes que séquentielles. Dans une entreprise, le manager décide en fonction de ses
perceptions, mais apprend aussi à partir des conséquences de ses actions et expérimentations. Il
existe donc une interaction entre les aspects cognitifs et comportementaux de l’apprentissage. Ces
modes d’apprentissage concernent directement le diagnostic et les décisions stratégiques.
Figure 8.16. L’apprentissage organisationnel, un double processus
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Cette distinction ne doit pas laisser penser que ces deux types d’apprentissage sont antinomiques.
Ils peuvent apparaître complémentaires dans le temps.
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Tableau 8.6. Des apprentissages différents
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Ces trois niveaux d’apprentissage sont en pratique complémentaires. L’apprentissage individuel
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nourrit l’apprentissage du groupe et réciproquement. Lorsque ces apprentissages reposent sur
des procédures, ils caractérisent l’entreprise et non plus seulement les individus qui les mettent en
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œuvre. L’entreprise apprenante repose sur une spirale d’acquisition des connaissances.
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connaissances tacites des connaissances explicites, quatre modes de base de création des
connaissances fonctionnent en interaction dynamique dans l’ordre suivant :
• Du tacite au tacite. Un individu transmet directement à un autre son savoir, par
l’observation, l’imitation, ou la pratique ; c’est la socialisation qui repose sur le partage
d’expérience et l’interaction. Cette socialisation est un moyen limité de création de
connaissances car ces dernières ne sont pas explicitées.
• Du tacite à l’explicite. Les savoirs personnels et tacites sont formalisés, explicités, rendus
transmissibles à toute l’organisation. Cette externalisation, résultat de l’interaction du
tacite et de l’explicite, est génératrice d’une puissante création de connaissances. C’est
précisément dans cet échange entre tacite et explicite que les entreprises japonaises
excellent.
• De l’explicite à l’explicite. Le regroupement et l’association de connaissances explicites au
sein de manuels et de bases de données créent des connaissances par combinaison, par
synthèse et catégorisation qui facilitent leur utilisation.
• De l’explicite au tacite. Quand les salariés utilisent les connaissances explicites, les
consignes, et qu’ils les appliquent à de nouveaux cas, c’est l’internalisation qui en traduit
alors l’appropriation.
Les phases d’externalisation et d’internalisation sont les étapes clés de la spirale des
connaissances.
Figure 8.19. Le modèle de création des connaissances
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compétences qu’il permet de créer, un atout face à la concurrence, la question essentielle est de
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savoir quelles sont les conditions qui facilitent sa mise en œuvre. Il est possible d’identifier des
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déterminants externes et internes. Il s’agit là d’un véritable enjeu stratégique surtout dans les
secteurs où l’innovation est forte.
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Nonaka et Takeuchi identifient sept lignes directrices qui permettent à un praticien de développer un
programme de création de connaissances et d’apprentissage organisationnel :
• Créer une vision de connaissances. La direction générale doit fournir aux membres de
l’organisation une carte mentale du monde et une direction quant au type de connaissances
qui doivent être recherchées et créées. C’est là une intention stratégique.
• Développer un équipage de connaissances. La création de connaissances repose sur des
individus qu’il convient d’attirer et de garder dans l’entreprise. L’hétérogénéité des profils
est considérée comme un atout.
• Créer un champ d’interactions à haute densité sur la ligne de front. Pour ces auteurs, la
création de la connaissance passe par la transformation de connaissances tacites
(perceptions, idées, etc.) en connaissances explicites (langage formel et systématique). Il
faut donc que l’entreprise soit un lieu d’interactions fréquentes et intenses entre les membres
de l’équipage. Il peut s’agir à la fois d’équipes multifonctionnelles, de réunions de groupe,
de séminaires externes ou de réorganisation des bureaux pour supprimer les cloisons.
• S’appuyer sur le processus de développement de nouveaux produits. Le processus de
création de nouveaux produits est le mécanisme central de création de nouvelles
connaissances organisationnelles. Ce processus doit être géré par une équipe projet.
• Adopter un management milieu, haut, bas. La création de connaissances organisationnelles
résulte souvent de crises ou de situations d’urgence. On parle ici de chaos créatif : ce chaos
est lié à l’écart entre les objectifs internes porteurs de défis fixés par la direction et les
capacités actuelles de l’entreprise. Selon ces auteurs, une façon efficace de traiter ce chaos
consiste à confier aux cadres intermédiaires le soin de gérer le décalage entre la vision de
la direction et les réalités auxquelles les employés sont confrontés.
• Passer à une « organisation hypertexte ». Une organisation apprenante doit être capable
d’« acquérir, accumuler, exploiter, créer continuellement et de façon dynamique de
nouvelles connaissances et de les recatégoriser et recontextualiser stratégiquement ».
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L’organisation hypertexte repose simultanément sur trois niveaux ou couches
organisationnelles : la hiérarchie est la structure la plus efficiente pour l’acquisition,
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l’accumulation et l’exploitation des connaissances ; la structure par projet est la plus
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connaissances suppose une ouverture sur l’environnement et notamment sur les clients dont
il faut capter les images mentales.
Figure 8.20. L’organisation hypertexte
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Cette simplification consiste d’abord à redonner de l’autonomie aux directeurs des magasins.
Résultat : 500 à 600 postes administratifs vont être supprimés dans les sièges du groupe en
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France. Le nouveau patron de Carrefour entend aussi « faire la chasse au gaspi » dans tous les
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recoins du groupe. Pour refaire son retard face à la concurrence, l’enseigne a instauré une
garantie « prix le plus bas » sur des centaines de produits, et accélère le développement des
drives, ces points de retrait des courses achetées en ligne. Mais Georges Plassat connaît
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suffisamment les marchés financiers pour se risquer à donner des objectifs chiffrés. Ce qui ne
l’empêche pas de trancher. Si Carrefour n’est pas leader dans un pays, il coupe. Fin août, le P-
DG a ainsi annoncé la fermeture de ses deux magasins à Singapour. Une première.
« La direction de Carrefour ne parlait plus qu’aux analystes depuis dix ans, Georges Plassat
s’adresse aux clients », remarque Delphine Mathez, senior partner au cabinet de conseil en
stratégie Roland Berger. Malgré cette attention portée à la communauté financière, la
capitalisation est passée de 37 à 11 milliards d’euros depuis 2007 et l’arrivée dans le capital du
groupe Arnault et du fonds d’investissement Colony. À présent, Carrefour veut se concentrer sur
son métier, savoir acheter et vendre. « 100 % dédiés au commerce, 100 % dédiés au client »,
affirmait Noël Prioux, un pur produit de l’enseigne, après sa nomination en tant que directeur
exécutif France l’an dernier. Une politique confirmée depuis par Georges Plassat. « Les hypers
ne se managent pas du siège, explique Noël Prioux. Si vous connaissez quelqu’un qui peut
prendre des décisions pour le million de clients qui nous fréquente tous les jours, présentez-le-
moi, je l’embaucherai. » L’exact contre-pied de la politique de leurs prédécesseurs, qui avaient
centralisé et truffé le siège de consultants, du marketing aux achats. Une inflation de cerveaux,
comme dit le nouveau patron, qui éloignait les dirigeants de la réalité du terrain, là où se joue la
bataille contre E. Leclerc, Auchan et Casino.
Impliquer les managers
Pour revenir aux fondamentaux du commerce, les directeurs de magasin ont maintenant plus
d’autonomie. Les achats se faisaient au niveau des régions ? Ils sont désormais la responsabilité
de chaque grande surface. « Avoir les moyens de négocier localement permet d’être plus rapide
et plus efficace, explique Gildas Aitamer, analyste à Planet Retail. C’est ce qui fait la force
des centres E. Leclerc, par exemple. » Si un concurrent baisse ses prix, lance une promotion, un
chef de rayon peut désormais riposter immédiatement. « Nous avons à présent de bien meilleurs
produits, assure le responsable des fruits et légumes d’un hypermarché d’Île-de-France. Nous
pouvons les choisir, alors qu’avant il fallait seulement les écouler. » Pour des magasins mieux
fournis et plus agréables, les audits sur l’hygiène se sont également multipliés, révèle un salarié.
Donner plus de pouvoir aux managers des hypermarchés revient à en enlever à ceux des
directions centrales, dont le nombre de salariés avait explosé. « Aujourd’hui, il n’y a plus assez
de travail pour tout le monde au siège, relève Thierry Faraut, délégué CFE-CGC de Carrefour. Il
y a de moins en moins d’échelons intermédiaires. » Le premier employeur privé de France
(110 000 salariés) a donc annoncé, fin août, la suppression de 500 à 600 postes administratifs.
Du côté du management, les départs avaient débuté bien avant : José Carlos Gonzalez-Hurtado,
le directeur commercial, et Patrick Rouvillois, le directeur marketing, ont ainsi été remerciés en
mai et ne seront pas remplacés. La priorité est clairement donnée aux magasins. Selon les
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syndicats, le siège et les entrepôts représenteraient 2,5 % du chiffre d’affaires en France. Un
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handicap face aux groupements d’indépendants comme Leclerc et Système U. Plus légers et
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réactifs, ils font montre d’un formidable dynamisme ces dernières années, grâce à une politique
commerciale avisée. Avec la fin de la loi Galland et des marges arrière indues, les prix bas sont
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Clarifier la communication
La reconquête des consommateurs, dont le pouvoir d’achat s’effrite, passe aussi par le
développement des drives. Le concept – commander ses courses sur Internet, aller les récupérer
au magasin – fait un malheur en France. Alors que ses concurrents se sont engouffrés dans cette
voie, Carrefour était resté sur le bas-côté. Carrefour rattrape son retard avec 67 points de
livraison ouverts au deuxième trimestre, ce qui porte leur nombre à 125, tandis que Leclerc en
est à plus de 200. « Carrefour est obligé de se mettre au niveau de ses rivaux, même si la
rentabilité du drive n’est pas encore évidente », remarque Gildas Aitamer. Car si les prix sont
les mêmes qu’en magasin, ce sont les salariés qui font le « travail » du client en préparant ses
courses. Et ce type de distribution ne favorise guère les fameux achats d’impulsion qui font les
profits des hypermarchés. Il faudra trouver des économies ailleurs. Dans la publicité, par
exemple.
Le nouveau P-DG a quelques idées sur la question. « On investit une masse d’argent
considérable pour expliquer qu’on peut, quand on est chauve, se sécher les cheveux avec un
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séchoir à 9 euros, se moquait-il en juin lors de l’assemblée générale des actionnaires. Mettons
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beaucoup de cet argent, superficiellement utilisé aujourd’hui, au service de nos magasins et de
nos collaborateurs. » Estimé à 1 milliard d’euros par Les Échos en 2009, quand Publias l’a
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récupéré, le budget publicitaire pourrait être rogné.
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L’année dernière, selon le cabinet d’études Kantar Media, l’inventeur des hypers a été le
troisième plus gros annonceur dans l’Hexagone, avec des dépenses en hausse de 23 %, sans pour
autant enrayer la baisse des parts de marché et des recettes : la réalité dans les rayons n’était pas
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aussi riante que dans la publicité. À l’inverse, Leclerc, septième plus gros acheteur d’espace,
avait augmenté ses dépenses de 8,6 % et son chiffre d’affaires d’autant. Son avantage ? Sa
communication n’a pas varié depuis trois décennies, quand Carrefour passait de
l’incompréhensible panel de consommateurs, avec un sceau sur les produits façon « testé et
approuvé par les clients », à ses promotions saisonnières, sans oublier son éphémère ligne bleue
qui devait accélérer le passage en caisse. L’enseigne n’a plus qu’un slogan : « Les prix bas, la
confiance en plus ». Reste à garder le cap, car la confiance ne s’achète pas, elle se construit dans
la durée.
Questions
1. Quelles sont les causes du changement stratégique au sein du groupe Carrefour ?
2. Quels sont les acteurs de ce changement stratégique ? Quels sont leur pouvoir et leur
attitude ?
3. Comment le changement stratégique est-il mis en œuvre ?
Mini-cas 2 : le comité exécutif d’Orange, pièce maîtresse
de la stratégie
Trois ans après sa prise de fonctions comme PDG de France Télécom, Stéphane Richard fait le
tri dans sa garde rapprochée. Il fait passer le comité exécutif de 14 à 12 membres, le rajeunit et
le féminise. En 2010, le P-DG avait fait entrer du sang neuf au « comex », avec Pierre Louette, le
secrétaire général, Bruno Mettling, le DRH, et l’ex-ministre de la Culture Christine Albanel. Il y
avait également promu une femme, Delphine Ernotte, propulsée à la tête des activités en France.
Stéphane Richard continue sur cette lancée en nommant une autre jeune femme, Béatrice
Mandine, directrice de la communication et en la faisant entrer au comité exécutif. Récemment
distinguée par l’étude annuelle VcomV, elle remplace Xavier Couture, qui quitte le groupe pour
des raisons de convenance personnelle.
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Mais le conciliant Stéphane Richard montre aussi qu’il est capable de faire des choix. En effet,
deux « barons » du groupe sortent du comité exécutif. Il s’agit de Jean-Paul Cottet (marketing,
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innovation, nouvelles activités de croissance) et de Jean-Philippe Vanot (qualité, responsabilité
sociale d’entreprise). Ce dernier devrait prendre sa retraite dans quelques mois. Quant à Jean-
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Paul Cottet, son rôle est éclipsé par l’ascension de Vivek Badrinath. Cet ingénieur de 43 ans,
passé par Thomson en Inde, est promu directeur général adjoint – comme le secrétaire général, la
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directrice France et le DRH. Il devient le patron d’un pôle élargi « innovation, technologie,
expérience client ». Concrètement, l’ex-directeur d’Orange Business Services (OBS) reprend la
tête du réseau. Thierry Bonhomme, jusqu’àprésent en charge des réseaux et de la R&D, dirigera
à son tour l’activité entreprise. Vivek Badrinath prend également la main sur le système
d’information et sur les terminaux. Il va superviser l’ensemble de la chaîne de l’innovation, des
laboratoires jusqu’au marketing, alors qu’à présent elle était éclatée en chapelles. Cette petite
révolution est le signe que le plan Nova Plus, engagé en 2010 pour rationaliser la R&D,
commence à porter ses fruits après des démarrages difficiles. En créant le technocentre, l’ex-
PDG Didier Lombard avait voulu donner un coup de fouet à l’innovation face à la « noblesse »
de la R&D, incarnée par les chercheurs et les ingénieurs des Orange Labs. Le technocentre avait
vocation à mêler recherche, développement et marketing. Dans les faits, les « grands » pays ont
préféré développer leurs projets séparément. Et la dernière version de la Livebox est sortie avec
deux ans de retard. « Vivek Badrinath a pour mission de remettre l’innovation et la R&D en
marche. Pour casser les baronnies, les Orange Labs, le technocentre et les ingénieurs réseaux ont
été regroupés sous sa coupe », note une source interne. Une bonne partie du futur de l’opérateur
dépend désormais de lui.
En remaniant sa garde-rapprochée, Stéphane Richard, qui avait été affecté par des rumeurs de
départ au début de l’année, affiche aussi son envie de poursuivre sa mission à la tête de
l’opérateur.
G. de Calignon et S. Godeluck, « Stéphane Richard resserre le
comité exécutif d’Orange », Les Échos, 21 mars 2013.
Questions
1. Dans quelle phase du changement stratégique l’entreprise Orange se situe-t-elle ?
2. Quel est l’obstacle majeur qui mine le changement stratégique ?
3. En quoi la décision de resserrer le comité exécutif concerne-t-elle le changement
stratégique de l’entreprise ?
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Cas de synthèse
La mission du groupe
Depuis plus d’un siècle, L’Oréal se consacre à un seul et unique métier : la beauté. Il s’agit d’un
métier riche de sens puisqu’il permet à chacun d’exprimer sa personnalité, de prendre confiance en
lui et de s’ouvrir aux autres.
Le profil général du groupe
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• Un siècle d’expertise cosmétique. |\/
• 25 milliards d’euros : chiffre d’affaires consolidé en 2015.
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• 32 marques mondiales(54).
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• 130 pays.
• 78 000 collaborateurs.
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En s’appuyant sur la diversité de ses équipes, la richesse et la complémentarité de son portefeuille
de marques, L’Oréal a fait de l’universalisation de la beauté son projet pour les années à venir.
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pas seulement des mots. Elles constituent la réalité de notre quotidien et doivent s’incarner chaque
jour dans notre comportement. Les leaders mondiaux de demain seront les entreprises qui auront
intégré l’éthique dans leurs plans stratégiques comme dans leurs pratiques quotidiennes des
affaires », affirme Jean-Paul Agon, P-DG du groupe.
Et d’ajouter : « Notre stratégie de leadership est fondée sur un investissement permanent dans notre
recherche et développement ; elle permet à nos marques de proposer des produits innovants,
hautement efficaces, pratiques et agréables à utiliser, dans le respect des normes de qualité et
d’innocuité les plus élevées. Nous visons l’excellence et n’hésitons pas à nous remettre
continuellement en cause et à reconsidérer notre façon de travailler. Nous accordons une grande
valeur à l’honnêteté et à la clarté : nos publicités sont fondées sur des performances avérées,
prouvées par des données scientifiques. Nous bâtissons des relations solides et durables avec nos
clients et nos fournisseurs, fondées sur la confiance et l’intérêt mutuels. Nous agissons avec
intégrité : nous respectons les lois des pays où nous avons une activité ainsi que les pratiques de
bonne gouvernance. Nous respectons des normes comptables et de reporting élevées et nous
soutenons la lutte contre la corruption. Nous assurons à nos actionnaires une rentabilité à long terme
en protégeant et en faisant le meilleur usage des actifs de l’entreprise. »
La charte éthique made in L’Oréal
« Notre charte éthique est le document de référence de l’éthique chez L’Oréal. Elle aide les
collaborateurs à intégrer l’esprit L’Oréal dans leur travail au quotidien. La charte éthique s’adresse
à tous les salariés du groupe et de ses filiales dans le monde. Elle concerne également tous les
mandataires sociaux et les membres des comités exécutifs et de direction. Chaque collaborateur en
reçoit personnellement un exemplaire », précise-t-on chez L’Oréal.
Ce document de référence a été publié pour la première fois en 2000. Il a été mis à jour en 2007,
avec l’aide de collaborateurs issus de vint-deux pays, réunis dans des groupes de travail
internationaux en Asie, en Europe, en Amérique du Nord et en Amérique latine. Il a ensuite été
validé par chaque « patron de pays », directeur des ressources humaines et conseil juridique local
pour assurer son applicabilité dans chaque aire géographique. Pour souligner son importance, le P-
DG de L’Oréal a signé son avant-propos et le comité exécutif au complet a signé son introduction.
La charte éthique est régulièrement revue, dans un souci d’amélioration. Les collaborateurs sont
d’ailleurs encouragés à soumettre leurs remarques. Le « patron de pays » est garant du respect de la
charte dans son aire géographique.
Les diversités : une priorité
La diversité est une valeur fondatrice pour L’Oréal : de la composition des équipes aux produits
développés, L’Oréal place depuis toujours la diversité au cœur de ses préoccupations.
La philosophie de L’Oréal consiste à :
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• Refléter dans ses équipes et à tous les échelons, la diversité des origines (nationalités,
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origines ethniques, culturelles ou sociales) de ses clients, en cohérence avec ses bassins
d’emploi.
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• Favoriser la mixité au sein des équipes : renforcer l’accès des femmes aux postes à
responsabilité, favoriser la mixité dans les fonctions aujourd’hui trop sexuées (marketing,
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www.loreal.fr.
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Questions
1. Le concept de RSE s’applique-t-il à L’Oréal ?
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• Connaître les caractéristiques essentielles des petites entreprises.
• Tracer les grandes voies autorisant un meilleur développement de ces entreprises.
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Pendant longtemps, le monde des petites entreprises est resté un continent inexploré parce que
négligé par les pouvoirs. Et voilà que depuis quelques années ces firmes font l’objet d’une grande
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Introduction
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certains n’hésitent pas à avancer que la grande firme est aujourd’hui condamnée.
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Trois vertus sont généralement reconnues aux petites organisations :
• La flexibilité qui permet de s’adapter aux changements les plus divers, voire les plus
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inattendus.
• La proximité signifie que l’entreprise de petite dimension entretient avec ses partenaires
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proches des relations plus soutenues, plus morales, plus conviviales, en un mot plus
humaines que la grande organisation bureaucratique déconnectée des réalités locales et dont
les dirigeants n’obéissent qu’à la pure rationalité économique.
• Enfin, les petites entreprises constituent dans le monde contemporain le meilleur moteur de
développement. Dans les pays développés, elles seules créent des emplois, surtout dans les
régions périphériques. Dans les pays en développement, elles contribuent à former un tissu
économique plus solide que les grands groupes étrangers qui s’en tiennent aux exportations
de matières premières et à l’importation de quelques produits périmés ailleurs.
Les petites entreprises ont donc besoin d’un management approprié.
I. L’entrepreneuriat
On a vu, tout au long des chapitres précédents, que les managers des grandes entreprises
disposaient d’un arsenal d’outils perfectionnés et d’armes puissantes pour mettre en œuvre un
management stratégique efficace. Toutefois, ces instruments sont souvent trop lourds ou trop coûteux
pour gérer de petites unités comme les TPE réunissant moins de dix collaborateurs ou même des
structures constituées de vingt à trente employés. L’entrepreneuriat remédie à ce défaut. On définira
ce terme d’entrepreneuriat tout simplement comme le management propre aux petites entreprises.
Ce management est, tout à la fois, stratégique et opérationnel car, dans de petites unités, la
distinction entre ces deux aspects est difficile à établir. L’entrepreneuriat suppose ainsi que celui
qui le pratique possède des qualités très particulières.
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précédemment exposées. |\/
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B. Les PIC et les CAP
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P.-A. Julien et M. Marchesnay ont présenté une classification basée sur la logique de l’action(55).
Selon ces auteurs, trois grandes aspirations motivent les entrepreneurs :
By
Exemple
Les Vénitiens de la Renaissance, qui organisaient des échanges fructueux mais
aventureux avec l’Orient, étaient particulièrement bien dotés en la matière.
De nos jours, la plupart des États s’efforcent de promouvoir, avec plus ou moins de bonheur, des
politiques qui ont pour objet la stimulation de l’entrepreneuriat. Dans les régions, ils font même
assaut d’incitations financières, matérielles ou de stages de formation pour soutenir la création, le
développement ou la reprise de petites entreprises. Celles-ci connaissent certes une nouvelle
vigueur, mais n’en demeurent pas moins des êtres fragiles.
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élevé dans les premières années qu’après cinq ou six ans d’existence. Quelles sont donc les causes
de ces maux qui peuvent conduire, dans bien des cas, à la disparition ?
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figure idéalisée de l’entrepreneur. C’est ainsi qu’il devrait remplir trois fonctions à la perfection,
puisqu’il est capable de connaître l’optimum par le calcul différentiel qu’il pratique
inconsciemment :
• L’entrepreneur est un capitaliste qui rassemble des capitaux au coût le moins élevé en vue de
tirer un profit maximum servant à récompenser les risques courus.
• C’est un manager qui mobilise des facteurs de production (du matériel, des hommes, de
l’information, des technologies) et les combine de manière optimale.
• C’est un innovateur qui, rompant avec la tradition, crée de nouvelles richesses ou de
nouveaux emplois.
Or, observons la réalité. Bien rares sont les patrons de petites entreprises, comme d’ailleurs les
dirigeants des grandes, qui réunissent toutes les qualités et toutes les aptitudes pour remplir ces
trois fonctions. Ce ne sont pas des preneurs de risque (risk takers), comme le décrit la théorie mais
des hommes, somme toute assez prudents, pour ne pas dire timorés. Du reste, les banquiers
éconduisent les créateurs d’entreprise ou les petits patrons trop portés sur la prise de risque, les
prêteurs n’appréciant que les « risques mesurés ».
Trois facteurs négatifs affectent la gestion des dirigeants des petites entreprises :
• Les objectifs poursuivis par ces pseudo-héros sont plus frileux que ceux analysés par la
théorie économique classique. Ils ne cherchent ni à réaliser le maximum de profit ni à
rendre maximale la valeur de l’entreprise, comme le postulent les tenants de la théorie
financière. Ils ne cherchent pas davantage à affirmer leur volonté de puissance au fil d’une
poursuite continuelle de la croissance, comme l’imaginent les zélateurs des théories
managériales. Non, les patrons des petites entreprises, plus souvent PIC que CAP, sont plus
modestes : ils visent généralement la pérennité, la survie de leur affaire ou encore une
autonomie confortable. Ils ressemblent plus à un père de famille vieillissant qu’à un
conquérant de ces nouveaux empires que forment les parts d’un marché mondialisé.
• Le chef d’entreprise possède rarement une formation complète en management. En général, il
a acquis une compétence technique qui lui semble suffisante pour réussir. Quant à la gestion,
elle lui paraît secondaire. D’ailleurs, il la limite au domaine de la comptabilité qu’il sous-
traite à un expert-comptable, afin de respecter les obligations de la loi. Le créateur
d’entreprise suit parfois un stage d’initiation à la gestion mais, une fois l’affaire démarrée,
il n’a ni le temps ni l’envie, de poursuivre sa formation générale.
• Enfin, le chef de la petite entreprise est continuellement soumis à la pression des urgences et
il ne consacre que peu de temps à la réflexion à plus long terme.
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B. Un management erratique de la petite entreprise |\/
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Tout au long de cet ouvrage, nous avons présenté le management comme l’art de prendre des
décisions informées et rationnelles réduisant l’incertitude, grâce à des démarches méthodiques et à
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des outils scientifiques. En outre, il a été suggéré qu’il était opportun d’adopter un style de décision
qui permette de faire participer les collaborateurs à la prise de décision.
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Or, chaque élément de ces qualités propres à la gestion contemporaine n’est pas entièrement présent
dans les petites entreprises. Trois défauts caractérisent le plus souvent leur gestion :
• Un manque chronique d’information tout d’abord. Parce qu’il ne possède pas la connaissance
des sources de données, parce qu’il n’a pas les moyens d’acquérir systématiquement une
vaste information, parce que ses connaissances en informatique sont trop étroites, le patron
d’une petite entreprise se trouve en état permanent de myopie face à l’environnement,
particulièrement en ce qui concerne les dimensions du marketing, qu’il s’agisse du choix
des nouveaux débouchés ou de la sélection d’un nouveau segment de clientèle, par exemple.
• Il résulte de cette pauvreté informationnelle des choix incertains et parfois peu cohérents.
• Enfin, les propriétaires-dirigeants retiennent l’information qu’ils possèdent et ne font guère
participer leurs employés à la vie de la firme. On trouve donc dans ces organisations des
employés assez satisfaits de leur sort parce que leurs tâches sont plus variées que dans une
multinationale riche de procédures, mais incapables d’initiative lorsqu’il conviendrait d’en
prendre.
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A. Les dimensions du diagnostic managérial
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Un postulat erroné, selon lequel le management stratégique n’existe pas ou pire encore est inutile
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dans les petites entreprises, doit être dénoncé. Le chef d’entreprise, quel que soit le statut de la
firme (artisanal, TPE, PE), possède une vue préalable sur le devenir de l’organisation dans un
avenir relativement éloigné. Toutefois, cette projection, ou plutôt cette intention, que porte le
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manager n’est pas rédigée, formalisée comme elle l’est dans une grande entreprise.
Lorsqu’on fait l’effort de comprendre le contenu et l’articulation de telle ou telle intention
stratégique, en dépit des difficultés rencontrées pour la faire formuler, on trouve toujours le même
contenu de pensée, que l’on peut résumer en cinq questions :
– les fins dernières : qu’espère-t-on en s’engageant dans cette affaire et en la faisant prospérer,
compte tenu de notre expérience et de nos aspirations ?
– l’environnement : l’état du milieu externe dans lequel on évolue (la concurrence, le marché
potentiel, les sources d’approvisionnement, etc.) permet-il de juger que le but que l’on
souhaite atteindre est réaliste ?
– les moyens : la composition des équipements, des ressources financières et humaines, des
compétences, des informations nécessaires pour parvenir au but est-elle suffisante et
adaptée aux fins poursuivies ?
– les orientations : sur quelle voie doit-on s’engager pour atteindre les fins dernières ou plus
particulièrement les objectifs ?
– l’organisation : quelle structure, quelle répartition des tâches, doit-on adopter pour conduire
les opérations au terme désiré ?
Un tel schéma de réflexion peut être représenté de la manière suivante.
Figure 1. Le pentagone stratégique de la PE
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– la mission : les besoins qu’elle est capable de combler auprès de tel ou tel segment de
clientèle,
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– les objectifs poursuivis : ils sont, on le sait, multiples. Mais, s’agissant des petites
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entreprises, la rentabilité que l’on considère comme une contrainte incontournable doit
constituer la condition de réalisation des trois grandes familles d’objectifs : la pérennité,
l’indépendance etl a croissance.
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2. L’environnement
À la différence d’une grande firme capable de modeler le milieu où elle évolue, la petite entreprise
ne peut guère que s’adapter aux caractères de l’environnement, surtout au contexte concurrentiel et
aux attentes de la clientèle. Dépendant également de la politique menée par les institutions locales,
les chefs d’entreprise sont dans l’obligation de suivre les orientations prises par les décideurs
proches, les représentants de l’État et des collectivités territoriales.
3. Les moyens
Il est évident que ce dont le chef d’entreprise dispose pour s’adapter à son environnement et pour
réaliser ses objectifs suppose d’être inventorié avec soin, qu’il s’agisse de moyens financiers,
technologiques ou informationnels.
5. L’organisation
Elle dépend de son dirigeant, des objectifs qu’il poursuit. Elle est aussi tributaire des caractères de
l’environnement. Nous avons en effet constaté précédemment que la structure de la firme était
dépendante des facteurs de contingence.
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Exemples
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Plus l’environnement est instable ou turbulent, plus la structure doit être souple ou
flexible. De même, le style de direction dépendra du caractère du patron, de celui du
dirigeant, de l’activité ou des particularités de la culture locale.
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P.-A. Julien et M. Marchesnay proposent de regrouper ces six étapes en trois phases clés dont
chacune intègre des opérations spécifiques (jeunesse, âge adulte, vieillesse).
Le tableau 1 rassemble toutes ces données dans une grille d’opérations qui, à chaque moment,
entraîne des décisions spécifiques selon les circonstances. Les spécificités de la décision
financière correspondant à chaque phase y sont indiquées.
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Tout ce travail d’analyse et de prise de décision permettra à quelques rares élues de devenir
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moyennes, puis grandes. Un bon nombre de petites firmes resteront dans cet état, tandis que
disparaîtront les moins robustes et les moins chanceuses. Même si la démarche entrepreneuriale est
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Étape Croissance
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Reprise Maturité
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Indéfinie autant que
Durée 2 ans Quelques mois
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possible
Maîtriser le
Évaluer le rachat
Caractéristique développement : Se maintenir et / ou
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opérations suivantes :
– désinvestissement
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. la valeur de vente – Gestion quotidienne
. le coût de transmission prudente
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Opérations (vente de locaux ou – Rechercher des – Calculer le coût de
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entreprises des modalités de financement autres que des prises de capital, auxquelles les patrons
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restent fondamentalement hostiles.
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La création d’entreprise
La création d’entreprise est l’acte fondateur de l’entrepreneuriat.
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L’élaboration du projet
L’idée initiale, aussi novatrice soit-elle en apparence, doit trouver un débouché solvable.
Le processus entrepreneurial
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L’étude commerciale vise donc, à ce stade, à trouver et à mesurer les capacités de la niche où
l’entrepreneur aura le plus de chance de réussir. Sur ces bases, l’étude technique et financière a
pour objet d’évaluer les besoins en matériels, en hommes et en investissements. Le plan de
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financement est particulièrement complexe à établir puisque l’entrepreneur, outre son apport,
doit orienter sa prospection vers les aides publiques multiples et paperassières, et vers les
apports éventuels des sociétés de capital-risque.
Enfin, l’étude juridique (statut fiscalité) vient clore ce travail de préparation minutieuse, qui est
rassemblé dans un business plan. Pareille synthèse a pour objet de mettre en lumière les résultats
prévisionnels sur une période suffisamment longue (3 à 5 ans) dans le but d’allécher les
investisseurs potentiels ou tout simplement pour rassurer le banquier.
Le démarrage de l’activité
Il suppose un engagement total du créateur qui doit par lui-même pratiquer tous les métiers : la
production, le commercial, la finance et bien entendu le management stratégique qu’exige
l’activité poursuivie.
Il convient de saisir toutes les opportunités, aussi bien en aval en gagnant de nouveaux clients
qu’en amont avec des partenaires possibles. En effet, la réussite des partenariats provient
souvent de l’existence de réseaux. L’émergence de ceux-ci est favorisée par le regroupement des
TPE nouvellement créées dans des structures appropriées : les pépinières d’entreprises, parfois
rassemblées à proximité des centres de recherche dans des technopôles. Devant les risques
courus par l’entrepreneur, il est nécessaire de mettre en œuvre tous les moyens pour faire de
l’entrepreneuriat durable.
Les grandes firmes ont un rôle à jouer dans un tel processus créatif. Elles peuvent encourager un
de leurs salariés à créer, par essaimage, une activité destinée à être externalisée. Elles peuvent
aussi proposer à des créateurs en puissance de développer un projet dormant. Par exemple,
Danone proposera de créer des marques de boissons identitaires (du chouchen en Bretagne, du
cidre de ferme en Normandie) à des jeunes diplômés en gestion. Cette formule se rapproche de
l’intrapreneuriat, qui a pour but de stimuler, à l’intérieur de l’entreprise, toutes les initiatives
créatrices des collaborateurs.
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réseaux de relations et de compétences proposent une aide précieuse aux créateurs. On distingue
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plusieurs phases dans le processus de développement. Il s’accompagne de besoins de
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financement particuliers :
– le capital d’amorçage (seed capital) a pour but de financer les études jusqu’au business
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plan ;
– le capital de lancement a pour objet de lancer la firme (start-up) jusqu’à ce qu’elle
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La mise en réseau, au sens de maillage des activités, joue un rôle essentiel dans ces stratégies, et
par conséquent dans le processus de mondialisation de l’économie. Dans pratiquement tous les
secteurs d’activités, on assiste en fait, depuis quelques années, à la mise en œuvre de telles
stratégies. Elles aboutissent à réduire les grandes firmes et à leur substituer des réseaux de petites
entreprises organisées autour d’elles mais dirigées par elles.
Quel avenir est alors possible pour les petites entreprises ?
On peut les classer en deux catégories :
– celles qui ont su ou pu s’intégrer à une stratégie d’externalisation des grandes firmes. Elles
ont, en principe, de meilleures chances de survie et de développement que les secondes, car
leur partenariat avec de grandes firmes en fait des acteurs de la mondialisation ;
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– les autres, en revanche, sont exclues du processus de globalisation et en deviennent les
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victimes potentielles. Une voie de salut existe cependant pour ces malheureuses, la seule
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probablement, celle de la mise en réseau de leurs activités. Ces tissus stratégiques leur
permettent de faire collectivement ce qui leur est interdit à titre individuel : atteindre la
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tandis que de nouveaux apparaissent ; la satisfaction des uns et des autres fera l’objet de marchés
étroits et donc non mondialisés. De petites entreprises, à la vocation et aux capacités purement
locales, sont mieux à même de survivre dans ces niches que les firmes mondialisées, mais à deux
conditions :
– spécialiser leurs activités dans la production de biens ou de services répondant à ce type de
besoins spécifiques ;
– trouver un débouché suffisant à proximité de leur lieu d’implantation.
La mise en œuvre des stratégies de participation à la mondialisation (le satellite ou le conquérant)
se heurte aux obstacles structurels propres aux petites entreprises que nous avons évoqués
précédemment. Ceci explique pourquoi, bien que potentiellement mondialisables, peu d’entre elles
sont effectivement mondialisées. Élaborer un plan stratégique d’envergure exige de la part des
dirigeants un ensemble de qualités entrepreneuriales, de compétences et de moyens que très peu
d’entre eux sont à même de réunir.
Il leur faut, en effet, pouvoir prendre conscience de la nécessité d’un tel projet, avoir la volonté de
s’y engager, et posséder la culture managériale nécessaire pour concevoir la stratégie et la mener à
bien.
La formation au management a encore de beaux jours devant elle.
Tableau 2. Les stratégies des PE
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Glossaire
Acquisition. Mode de croissance d’une entreprise par lequel cette dernière absorbe une autre firme.
La recherche de synergie constitue la principale raison d’une telle opération.
Adéquation stratégique (Strategic Fit). État de relations complémentaires entre plusieurs DAS à
l’intérieur d’un portefeuille (fit) qui engendre, en principe, un avantage concurrentiel. Notion
proche de la synergie.
Adhocratie. Organisation adaptable, innovatrice, coordonnée par ajustement mutuel.
Agenda partagé. Application informatique d’un intranet permettant la mise en ligne des agendas
des membres d’une entreprise et facilitant, par exemple la fixation automatique de réunions.
Ajustement mutuel. Mécanisme de coordination reposant sur le contact direct, souvent informel,
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entre les membres de l’entreprise.
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Alignement managérial. Cohérence entre les différentes composantes du management : stratégie,
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systèmes d’information, structures, système d’animation, contrôle.
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Balancier stratégique. Aller-retour dans les stratégies de portefeuille d’activités consistant à
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passer d’une stratégie de spécialisation à une stratégie de diversification, pour revenir, après avoir
subi de mauvais résultats, à une spécialisation.
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entreprises (en dehors ou dans le secteur) considérées comme constituant des références
d’excellence.
Biais cognitifs. Déformation de la perception de la réalité imputable aux cartes cognitives et aux
schémas mentaux du manager résultant de sa formation, de son expérience et de ses succès / échecs.
Boussole stratégique. Outil permettant de situer une stratégie business sur deux axes : celui de la
valeur perçue relative par rapport à la concurrence ainsi que celui du prix relatif par rapport à cette
même concurrence.
Bureaucratie. Mode d’organisation reposant sur la standardisation, la formalisation, la
centralisation et la spécialisation.
Business ethics. Voir Éthique d’entreprise. Les Anglo-Saxons, à la différence des Français,
n’emploient pas le terme de morale et s’en tiennent à l’éthique (ethics). Les notions de « Business
ethics » et de « Corporate ethics » revêtent le même sens et peuvent être confondues.
Business plan. Document de synthèse présentant une stratégie ou un projet et dont l’objectif est de
convaincre les interlocuteurs de sa pertinence et de sa qualité.
Capacités dynamiques. Aptitudes des managers à intégrer des ressources, à les reconfigurer, à en
rechercher de nouvelles, à mobiliser des compétences de façon à faire face aux exigences
renouvelées de l’environnement.
Carte cognitive. Représentation des relations de causalité perçue par des décideurs. Exemple : un
livre invendu chez un libraire engendre des coûts de logistique supplémentaires chez l’éditeur. De
tels schémas postulent que des décisions ne s’appuient pas sur des faits pour décider, mais sur des
croyances.
Centre de profit. Entité autonome d’une organisation dont le responsable est jugé sur le solde de
son compte de résultat.
Chaîne de valeur. Analyse des sources de l’avantage concurrentiel ou des faiblesses au sein des
activités principales et de soutien de l’entreprise.
Changement. Réponse des managers aux pressions multiples et évolutives de l’environnement.
Plus récemment, modification apportée à la firme à la suite d’un reenginering.
Chronocompétition. Création d’un avantage concurrentiel reposant sur la maîtrise du temps au plan
opérationnel ou stratégique.
Clan. Mode d’organisation où l’adhésion de chacun repose sur un ensemble de valeurs partagées.
Comité. Mécanisme de coordination horizontale par opposition à la hiérarchie (mécanisme
d’intégration verticale).
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Compétences. Capacités à déployer des ressources pour atteindre un objectif ; elles reposent sur
les processus organisationnels de l’entreprise et peuvent constituer un avantage concurrentiel.
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Compétences de base. Apprentissage collectif de la manière de coordonner diverses compétences
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Compétitivité. État d’une entreprise capable d’affronter avec succès les concurrents grâce à la
création d’avantages concurrentiels.
Concentration. Synonyme de stratégie de niche. L’entreprise vise une cible étroite qui ignore les
concurrents. Voir Focalisation.
Contingence. Désigne des éléments imprévisibles qui ne sont pas marqués par la nécessité.
Continuous morphing. Dans un contexte d’hypercompétition, processus de modification
permanente de l’activité, des ressources et compétences, de la structure et de la stratégie, alimenté
par le développement de capacités dynamiques et de la flexibilité stratégique.
Contrôle. Ultime étape du processus de management consistant à comparer les objectifs et les
résultats.
Coopération. Synonyme de partenariat ou alliance stratégique, à savoir : accords liant deux ou
plusieurs firmes qui mettent en commun des ressources et compétences en vue d’atteindre un but
commun.
Coordination. Mode de collaboration réalisé entre des services et des individus de l’entreprise.
Elle rend cohérentes et synchronise les actions des services. La hiérarchie constitue une forme de
coordination verticale, mais cette collaboration nécessaire est plutôt assurée par des relations
horizontales, sous forme de comités, par exemple.
Coordination distancielle. Utilise les TIC (technologies de l’information et de la communication)
telles que la messagerie électronique, les visioconférences, les réunions téléphoniques, les
intranets. S’oppose à la coordination présentielle, qui repose sur la présence effective des
participants.
Corporate ethics. Voir Business ethics. Les deux termes sont employés sans distinction.
Corporate Social Responsability. Vision d’une entreprise qui se donne (à laquelle on attribue ?)
dans ses préoccupations une dimension large, étendue aux aspects environnementaux et à l’insertion
dans la société.
Courbe en S de la diffusion de l’innovation. Représentation graphique du processus de diffusion
d’une innovation identifiant trois phases : la phase d’apprentissage, la phase d’explosion et la
phase de maturité.
Coût de transfert. Coût supporté par un client quand il change de fournisseur. Les coûts de
transfert constituent une barrière à l’entrée dans un secteur.
Croissance externe. Stratégie de développement reposant sur l’acquisition par l’entreprise de
capacités existantes par absorption, fusion, acquisition.
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Croissance interne. Stratégie de développement reposant sur la création par l’entreprise de
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capacité nouvelles, par investissement et recrutement de personnel.
CRM. (Custumer Relationship Management) Application informatique prenant en charge la
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d’affecter les ressources à de meilleurs emplois. |\/
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Désinvestissement. Stratégie consistant à arrêter l’exploitation d’un DAS.
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Développement durable. Développement qui satisfait les besoins de la génération actuelle sans
priver les générations futures de la possibilité de satisfaire leurs propres besoins. Il repose sur le
respect des droits de l’homme, l’interdiction du travail forcé et du travail des enfants, le
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Économie d’échelle. Diminution des coûts résultant de l’étalement des charges fixes sur des
volumes plus importants (effet de série).
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Économie numérique. Regroupe le secteur des activités liées au numérique (télécommunication,
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Étoile de la diversification. Représentation graphique des compétences requises pour se
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diversifier dans un nouveau domaine d’activité stratégique
Étoile sectorielle. Représentation graphique de l’intensité concurrentielle et de l’influence
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respective du pouvoir de négociation des fournisseurs, des clients, des menaces des substituts et
des nouveaux entrants et de la rivalité entre les firmes présentes.
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Groupe stratégique. Entreprises en concurrence et proches les unes des autres car partageant des
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positionnements stratégiques voisins.
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Hiérarchie. Définition des relations verticales entre les supérieurs et les subordonnés.
Holding. Société mère qui contrôle plusieurs filiales.
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générale qui diversifie ses activités. |\/
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Joint-venture. Association, au sein d’une structure juridique, d’une entreprise avec un partenaire
étranger facilitant la réalisation d’un projet industriel et / ou commercial commun, par la mise en
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commun de ressources et de compétences complémentaires. Elle est fréquemment utilisée dans les
pays présentant de fortes barrières à l’entrée.
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pilotage de la performance qui vise à l’amélioration de la qualité et à la diminution des coûts.
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Management stratégique. Ensemble des tâches relevant de la direction générale, qui ont pour
objectifs de fixer à l’entreprise les voies de son développement futur tout en lui donnant les moyens
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l’entreprise reposant sur les deux dimensions atouts de l’entreprise et attraits de l’environnement.
Maturation. Voir Dégel.
Mémoire organisationnelle. Stock de connaissances acquises de l’entreprise et retenue en vue
d’une utilisation ultérieure. Elle réside dans les mémoires individuelles et dans des procédures
formalisées.
Mimétisme managérial. Comportement consistant à prendre des décisions par imitation de ce que
font des entreprises de référence ou en fonction des modes managériales.
Mobilisation. Actions managériales consistant à susciter l’adhésion et l’implication des membres
de l’entreprise à ses finalités.
Modularisation (ou fragmentation) de la chaîne de valeur. Cette expression décrit les
possibilités techniques et organisationnelles permettant de fragmenter un système de production.
Les différentes étapes de la chaîne de la valeur sont ainsi assurées par différentes entreprises
indépendantes.
Morale des affaires. Voir Éthique d’entreprise. Bien que certains philosophes aient parfois
distingué les deux termes, le mot « morale » (issu du latin) revêt le même sens que le mot
« éthique » (issu du grec) dans l’univers des gestionnaires. Ainsi, les expressions « morale des
affaires » et « éthique d’entreprise » sont employées indistinctement.
Netchising. Moyen de développement international, proche du franchising. Il consiste à utiliser les
techniques d’information modernes pour développer à l’étranger des activités sans passer par leur
possession. On les concède à des partenaires.
Niche. Portion de marché limitée. Une entreprise adopte une stratégie de niche lorsqu’elle ne
possède ni ressources ni compétences suffisantes pour occuper avec succès un marché plus large.
Obstacles à l’entrée (barrières à l’entrée). Freins limitant la venue d’une entreprise dans un
secteur ; par exemple, les coûts de transfert, les effets d’expérience, les économies d’échelle du
secteur.
Océan Bleu. Stratégie consistant à créer un nouvel espace stratégique.
Offre publique d’achat (OPA). Opération par laquelle une entreprise annonce publiquement aux
actionnaires d’une autre entreprise qu’elle souhaite acquérir leurs titres pendant un certain délai et
à un prix donné, généralement supérieur à la valeur boursière. Lors d’une OPA dite hostile,
l’acquéreur ne consulte pas les dirigeants de l’entreprise visée. Elle reste amicale quand les
entreprises coopèrent en vue de l’opération.
Offre publique d’échange (OPE). Opération qui ressemble à l’OPA, mais où la transaction
s’effectue par l’achat de titres et non par rachat.
Offshoring. Concept qui consiste à faire réaliser à l’international des services qui seront
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consommés ailleurs que dans le lieu de production. Plusieurs activités sont concernées :
l’informatique, le SAV, l’audiovisuel, les activités bancaires ou d’assurance, etc. Le onshoring
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(offshoring à domicile) consiste à employer dans l’entreprise du personnel originaire des pays où
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Organisation virtuelle. Forme de « non-organisation » qui résulte de la disparition, voulue par les
dirigeants, des liens verticaux et horizontaux de la structure formelle.
Pacte mondial (Global Compact). C’est une initiative internationale lancée en 2000 par Kofi
Annan, le Secrétaire général des Nations unies. Le pacte vise à rassembler des entreprises et des
organismes des Nations unies dans le but de promouvoir la responsabilité civique des entreprises.
Parties prenantes (stakeholders). Acteurs de la vie de l’entreprise qui ne sont pas directement
impliqués dans sa gestion, que l’on oppose aux actionnaires (shareholders). Certaines définitions
larges des parties prenantes intègrent l’ensemble des acteurs de la vie de l’entreprise (salariés,
fournisseurs, distributeurs, groupes de pressions, etc.).
Planification. Ensemble d’actions qui consiste à concevoir un futur désiré et les moyens pour y
parvenir ; instrument d’action, de motivation, de cohérence.
Plate-forme technologique. Ensemble de compétences métier et de capacités organisationnelles
dont la combinaison assure la compétitivité de l’entreprise et sur laquelle prennent appui les
différentes activités de son portefeuille.
Politique générale. Mère de la stratégie : orientation à long terme des activités de l’entreprise.
Portefeuille d’activités. Ensemble des domaines d’activités de l’entreprise (DAS ou SBU) entre
lesquels l’entreprise arbitre au fil du temps.
Positionnement stratégique. Position qu’une entreprise entend occuper au sein d’un ensemble de
facteurs clés de succès. Les entreprises choisissant le même positionnement stratégique constituent
un groupe stratégique.
Processus de finalisation. Définition des différentes catégories de finalités de l’entreprise –
vision, mission, objectif, stratégie, plan, budgets – et des orientations que l’entreprise entend
suivre.
Processus d’animation des hommes. Mécanismes de gestion de ressources humaines suscitant
l’adhésion des personnes aux finalités et aux modes d’organisation de l’entreprise.
Processus d’organisation. Définition des mécanismes de gouvernance de l’entreprise, des
structures, des mécanismes de coordination, des organigrammes, des procédures.
Processus de contrôle. Vérification de la cohérence entre objectifs et résultats, du respect des
principes d’organisation et définition des mesures correctives.
Processus stratégique. Ensemble des décisions et d’actions à caractère stratégique organisé dans
le temps. La maîtrise de ces processus confère un avantage compétitif durable.
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Profil concurrentiel. Représentation graphique des forces et faiblesses de l’entreprise par rapport
à celles des principaux concurrents.
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Profil de compétences. Représentation graphique des forces et faiblesses de l’entreprise.
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Profit impact of market strategy (PIMS). Base de données comprenant 4 000 segments
stratégiques utilisés pour étudier les conditions de réalisation de performances. Ainsi, il y aurait un
lien entre la détention d’une forte part de marché et l’obtention d’une bonne rentabilité des capitaux
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Certains savoirs sont tacites. On ne peut les communiquer par le langage, mais ils se transmettent
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par la pratique. D’autres savoirs sont dits explicites, car ils peuvent être exprimés donc formalisés.
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Scénario/Scenarii. Vision de l’évolution de l’environnement qui repose sur des hypothèses faites
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sur les tendances que vont suivre quelques variables clés caractérisant le secteur.
Segmentation stratégique. Découpage de l’entreprise en unités homogènes appelées domaine
d’activité stratégique (DAS) ou strategic business unit (SBU) sur les plans interne et externe, sur
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pratiques et les activités quotidiennes de la vie des organisations.
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Stress. État de tension physique et psychologique qu’une personne ressent lorsqu’elle est
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confrontée à des événements inattendus et qu’elle juge importants. Les entreprises doivent maintenir
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un bon équilibre entre la mise sous tension qui motive les ressources humaines et l’excès d’une
telle tension qui produit des dégâts psychologiques.
Structure « agile ». Organisation caractérisée par un organigramme plat, la décentralisation, des
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traitement, la diffusion, le stockage des informations nécessaires aux décisions et au fonctionnement
de l’entreprise.
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Technoscience. Ensemble des activités de recherches fondamentales et appliquées qui débouchent
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Trajectoire stratégique. Évolution dans le temps des choix et des évolutions stratégiques. Elle
peut être déterminée par des causes externes (exogènes) et / ou par des conditions internes
(endogènes). On oppose les mauvaises trajectoires (les vicieuses) aux bonnes (les vertueuses).
Transversalité. Organisation qui traverse les différentes fonctions et coordonne les activités
débouchant sur l’aboutissement d’un projet.
Valeur (management par la). Processus de management stratégique fondé sur la recherche de la
valeur boursière la plus élevée pour la firme.
Valeurs des dirigeants. Un chef d’entreprise ou une équipe dirigeante a acquis des connaissances,
s’est forgé une éthique, bref possède une « vision du monde », des valeurs qui ne manquent pas
d’influencer les choix stratégiques.
Veille stratégique. Procédures de collecte de l’information sur les concurrents, les partenaires, les
acteurs des marchés.
Vision stratégique. Consiste à reconstruire une architecture stratégique de l’entreprise en projetant
ses anticipations de l’évolution de l’environnement. La vision est un outil de mobilisation et de
communication interne et externe.
Vocation. Rôle que les dirigeants veulent faire jouer à l’entreprise.
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THÉVENET M., Manager en temps de crise, Eyrolles, 2009.
By
|
Figure 1.9. Le management stratégique |\/
Figure 1.10. Les fonctions du décideur
$!
Figure 1.11. Le processus de décision
4$
|
|\/
Figure 3.8. Le degré d’urgence et l’externalisation du diagnostic
$!
Figure 3.9. Les axes du diagnostic de l’environnement
4$
|
Figure 3.41. Les zones de la matrice McKinsey |\/
$!
Figure 3.42. Les styles stratégiques selon les environnements
Figure 3.43. Le balancier du diagnostic
4$
|
Figure 5.2. Le continuum spécialisation-diversification
|\/
Figure 5.3. L’étoile de la diversification
$!
Figure 5.4. Le balancier stratégique
4$
|
Figure 7.9. L’adaptation de l’organisation à la taille des entreprises
|\/
Figure 7.10. La structure matricielle
$!
Figure 7.11. Un exemple de structure matricielle : Thales
4$
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Figure 1. Le pentagone stratégique de la PE |\/
Figure 2. Les fins dernières de la PE
$!
Figure 3. La courbe de vie d’une PE
4$
By
Index des thèmes
Absorption, 1, 2, 3, 4
Accords intersectoriels, 1
Acquisition, 1
Acteurs, 1, 2, 3
Acteurs externes, 1
Acteurs internes, 1
Action, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27,
28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 44, 45, 46, 47, 48, 49
Adaptation stratégique, 1
Adhocratie, 1
Affaires, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16
|
Agent coordonnateur, 1
Ajustement mutuel, 1, 2
|\/
$!
Alignement managérial, 1
Alignement stratégique, 1
4$
Alliances, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21
complémentaires, 1
By
de co-intégration, 1
de pseudo-concentration, 1
Alternative stratégique, 1, 2
Ampleur du changement, 1
Analyse
de la concurrence, 1, 2
financière, 1, 2
organisationnelle, 1
stratégique, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10
Animation, 1, 2, 3
Anticipation, 1, 2, 3, 4
Apport partiel d’actif, 1
Apprentissage, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25,
26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43
individuel, 1
organisationnel, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
Appropriation, 1
Aptitude au changement, 1
Autonomie, 1, 2
Autorité
dans la spécialité, 1, 2, 3
éclatée, 1
fonctionnelle, 1, 2, 3, 4
hiérarchico-fonctionnelle, 1
hiérarchique, 1
Autorités de régulation, 1
Avantage compétitif, 1
Avantage concurrentiel, 1
Avantages organisationnels, 1
Back to basics, 1
Balance organisationnelle, 1, 2
Balanced scorecard, 1
Balancier stratégique, 1, 2
Barrières à la sortie, 1, 2
Barrières à l’entrée, 1, 2, 3, 4
Barrières anticoncurrentielles, 1
BCG, 1
Benchmarking, 1, 2
|
Boussole stratégique prix-valeur, 1
budget, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
|\/
$!
Bureaucratie, 1
Bureaucratiques, 1
4$
Business Design, 1
Business Model, 1, 2
By
|
Configuration divisionnelle, 1
Configuration mécaniste, 1
|\/
$!
Configuration missionnaire, 1
Configuration professionnelle, 1
4$
Configuration simple, 1
Contexte du changement, 1
By
Contingence, 1
Continuous morphing, 1, 2
Contrôle, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26,
27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 44, 45, 46, 47, 48, 49, 50, 51
budgétaire, 1
de l’incertitude, 1
Coopération, 1, 2
Coordination, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25,
26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33
Core of competencies, 1
Corporate, 1
Corporate Culture, 1
Corporate Policy, 1
Corporate Social Responsability, 1, 2
Correction stratégique, 1
Cotraitance, 1
Coûts cachés, 1, 2
Coûts de coordination, 1
Coûts de transaction, 1
Coûts de transfert, 1, 2, 3
Crainte de la riposte, 1
Créateur d’entreprise, 1
Création de valeurs, 1
Créativité, 1
Crise, 1
Critère, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26
d’évaluation, 1, 2
CRM, 1
Croissance, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26,
27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37
externe, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9
interne, 1, 2, 3, 4, 5
Croissance organique, 1
Culture, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27
de l’entreprise, 1, 2, 3, 4
stratégique, 1, 2
Customisation, 1
Cycle de vie, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25
|
de l’activité, 1
des organisations, 1
|\/
$!
des technologies, 1
DAS, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27,
4$
28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 44, 45, 46, 47, 48, 49, 50, 51, 52
Décentralisation, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22
By
globale, 1
horizontale, 1
sélective, 1
verticale, 1
Décision, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26,
27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 44, 45, 46, 47, 48, 49, 50, 51, 52,
53, 54, 55, 56, 57, 58, 59, 60, 61, 62, 63, 64, 65, 66, 67, 68, 69, 70, 71, 72, 73, 74, 75, 76, 77, 78,
79, 80, 81, 82, 83, 84, 85, 86, 87, 88, 89
administrative, 1, 2
centralisée, 1
individuelle, 1
opérationnelle, 1, 2
stratégique, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17
tactique, 1
Déclin, 1, 2
Dégel, 1, 2
Degré d’individualisme, 1
Degré d’intégration, 1
Délocalisation, 1
Demande, 1
Démarche stratégique, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15
Déracinement, 1, 2
Déréglementation, 1
Dérégulation, 1
Désengagement, 1, 2, 3
Désinvestissement, 1
Développement, 1
Développement durable, 1
Diagnostic, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26,
27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 44, 45, 46
de l’offre, 1
externe, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23
fonctionnel, 1
interne, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25
stratégique, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17
Diamant de Porter, 1, 2
Différenciation, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25,
26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 44, 45, 46, 47, 48
|
organisationnelle, 1, 2, 3
Dilemme, 1, 2, 3, 4, 5
|\/
$!
Direction, 1
par objectif (DPO), 1
4$
Diversification, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25,
26, 27, 28, 29, 30
de croissance, 1
de redressement, 1
marché, 1
produit, 1
totale, 1
DMAIC, 1
Domaine d’activité stratégique, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21,
22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29
Domination, 1, 2, 3, 4
Downsizing, 1
Droite d’expérience, 1, 2, 3, 4
Dynamique concurrentielle, 1
E-management, 1
Écart stratégique, 1, 2, 3, 4
Écologie, 1
Économie de champ, 1
Économies d’échelle, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8
Effet de levier, 1
Effets d’expérience, 1
Efficience, 1
Empowerment, 1
enlisement dans la voie moyenne, 1
Enracinement, 1, 2
Entrants potentiels, 1, 2
Entrepreneuriat, 1, 2
Entreprise apprenante, 1
Entreprise globale, 1, 2
Entreprise internationale, 1
Entreprise multinationale, 1
Entreprise transnationale, 1
Entreprise virtuelle, 1
Équilibre différenciation-intégration, 1
ERP (Enterprise Resource Planning), 1, 2, 3
ESA, 1, 2, 3, 4
Essaimage, 1
Éthique, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8
|
Évaluation, 1
Éventail de subordination, 1
|\/
$!
Évolution stratégique, 1
Excellence, 1, 2
4$
Expérience, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26,
27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 44, 45, 46, 47, 48, 49, 50, 51, 52,
By
53, 54, 55, 56, 57, 58, 59, 60, 61, 62, 63, 64
Explicite, 1
Exploitation, 1
Exploration, 1
Externalisation, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16
Extranet, 1
Facteur
clé de succès, 1, 2, 3
de motivation, 1, 2, 3
de performance, 1, 2, 3, 4
de production, 1, 2
Facteurs
de satisfaction, 1
Facteurs clés de succès (FCS), 1
Faiblesses, 1, 2
Faire faire, 1
Faisabilité, 1, 2, 3, 4
faisabilité stratégique, 1
Filtre cognitif, 1
Finalisation, 1, 2, 3
Financement, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18
Financiarisation, 1, 2
Firme globale, 1
Firmes « agiles », 1, 2
Fit, 1, 2, 3
Flexibilité, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15
stratégique, 1
Focalisation, 1, 2
Forces, 1, 2, 3
Formalisation, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10
Formation, 1
Forme
en M, 1
en U, 1, 2
matricielle, 1
Fourniture spéciale, 1
Franchise, 1
Frontière, 1
|
Fusion, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8
Fusions-acquisitions, 1
|\/
$!
Gestion de projet, 1
Gestion prospective, 1
4$
Globalisation, 1, 2
Gouvernance, 1
By
Grille managériale, 1
Groupements d’intérêt économique, 1
Groupes stratégiques, 1, 2
Héros, 1, 2, 3, 4
Hidden costs, 1
Hiérarchie, 1
Holding, 1, 2
Horizons temporels, 1
Hypercompétition, 1, 2, 3, 4
Idiosyncrasie, 1
Impartition, 1
Implementation, 1
Implications stratégiques, 1, 2, 3, 4
Importance du changement, 1, 2
Incrémentalisme, 1
Industrie, 1
Inertie, 1
Information, 1
Innovation, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26,
27, 28, 29, 30
Institutionnalisation, 1
Intégration, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24
verticale, 1, 2
Intelligence économique, 1, 2
Intelligence stratégique, 1
Intensité concurrentielle, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
Intensité de la concurrence, 1
Intention stratégique, 1, 2
Internalisation, 1, 2
Internationalisation, 1, 2, 3, 4
Interrelations stratégiques, 1
Intrapreneur, 1, 2
Intrapreneurship, 1
Joint-venture, 1, 2, 3, 4
Knowledge Management, 1
Knowledge workers, 1
LBO, 1
|
|\/
Leader, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22
Leadership, 1, 2, 3, 4
$!
Lean Management, 1, 2
Licence, 1
4$
Logistique, 1, 2, 3, 4, 5, 6
Low cost, 1, 2, 3
By
Maîtrise du temps, 1
Malcolm Baldrige Quality Award, 1
Management, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25,
26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34
européen, 1
interculturel, 1
opérationnel, 1, 2
transversal, 1
management européen, 1
Manager, 1, 2
Marché
pertinent, 1
Masculinité/féminité, 1
Matrice, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20
BCG, 1, 2, 3, 4
de portefeuille d’activités, 1
générique, 1, 2, 3, 4
McKinsey, 1
Maturation, 1, 2
Maturité, 1
du secteur, 1, 2
Mécanistes, 1
Mémoire organisationnelle, 1, 2
Menace, 1, 2
de nouveaux entrants, 1
Méthodes de prévision, 1
Métier, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27,
28, 29, 30, 31, 32, 33, 34
Migration de valeur, 1
Mindshare, 1
Mission, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13
Mobilisation, 1, 2, 3, 4, 5
Modèle
IMC, 1
LCAG, 1
Mondialisation, 1, 2, 3, 4
Morale, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22
Motivation, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19
|
Mouvement, 1
Mythes, 1, 2, 3
|\/
$!
Négociation, 1, 2, 3, 4, 5
pouvoir (de), 1, 2, 3
4$
Non-imitation, 1
Non-substitution, 1
By
Objectifs, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26,
27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 44, 45, 46, 47, 48, 49, 50, 51, 52,
53, 54, 55, 56, 57, 58, 59, 60, 61, 62, 63, 64, 65, 66, 67, 68, 69, 70, 71, 72, 73, 74, 75, 76
internes, 1
Obstacles à l’entrée, 1, 2
One best way, 1, 2
OPA, 1, 2
OPE, 1
Opportunités, 1, 2, 3
Organigramme, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11
Organisation, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25,
26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 44, 45, 46, 47, 48, 49, 50, 51,
52, 53, 54, 55, 56, 57, 58, 59, 60, 61, 62, 63, 64, 65, 66, 67, 68, 69, 70, 71, 72, 73, 74, 75, 76, 77,
78, 79, 80
apprenante, 1
hypertexte, 1, 2
numérique, 1
Orientation, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14
stratégique, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9
Outsourcing, 1, 2
Part de marché, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22
relative, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10
Partenariat, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25
vertical, 1
Parties prenantes, 1
Pentagone stratégique, 1
Performance, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25,
26, 27, 28, 29, 30
durable, 1
Personnalité, 1
Perspective, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23
externe, 1
interne, 1
PERT, 1
Perte de l’identité, 1
Philosophie, 1
PIMS, 1, 2, 3
Planification, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25,
|
26, 27, 28, 29, 30, 31
douce, 1
|\/
$!
stratégique, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
Planning gap, 1, 2
4$
Plans opérationnels, 1
PME, 1
By
Poids mort, 1, 2, 3
Portefeuille, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13
de compétences, 1
de projets, 1
d’activités, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20
Position, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16
concurrentielle, 1, 2, 3, 4, 5, 6
Positionnement stratégique, 1
Potentiel, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17
Pouvoirs publics, 1, 2, 3, 4, 5
Prévision, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13
Procédures
financières, 1, 2
Processus de contrôle, 1
Processus de finalisation, 1
Processus d’animation des hommes, 1
Processus d’organisation, 1
Processus stratégique, 1
Productivité, 1
Produits substituables, 1
Profil, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
concurrentiel, 1, 2
de compétence, 1
Project manager, 1
Projet d’entreprise, 1, 2
Qualité, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27,
28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 44, 45, 46, 47, 48, 49, 50, 51, 52, 53,
54, 55, 56, 57, 58, 59, 60, 61, 62, 63, 64, 65, 66, 67, 68, 69, 70, 71, 72
relative, 1, 2
Ramassage boursier, 1
Rareté, 1
Rationalité, 1
Réactivité, 1, 2, 3, 4
Recentrage, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9
Réduction des coûts, 1
Reengineering, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17
Regel, 1, 2
Regroupement, 1, 2, 3, 4
|
Relevant market, 1
Rentabilité économique, 1
|\/
$!
Repérage concurrentiel, 1
Réseau, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27
4$
culturel, 1, 2
Résistance au changement, 1, 2
By
Responsabilité, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22
Ressorts psychologiques des dirigeants, 1
Ressources, 1, 2, 3, 4
financières, 1
humaines, 1
immatérielles, 1
physiques, 1
stratégiques, 1
Réversibilité, 1, 2, 3
Revitalisation, 1
Révolution stratégique, 1
Risque, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24
d’exploitation, 1
financier, 1
Rites, 1, 2
Rivalité, 1
Rotation des clients, 1
Rotation des fournisseurs, 1
Rotation des stocks, 1
Routine, 1
RSE, 1
Rythme du changement, 1
Savoir organisationnel, 1
Scenarii, 1
Segmentation, 1, 2, 3
marketing, 1
stratégique, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18
Sentiers stratégiques, 1
Situation stratégique, 1
Six sigma, 1
Soft Management, 1
Sous-traitance, 1, 2
Spécialisation, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25,
26, 27, 28, 29, 30
des tâches, 1, 2, 3, 4, 5
horizontale, 1
verticale, 1
SPECTRED, 1
|
Spirale d’acquisition de connaissances, 1
Split off, 1
|\/
$!
Staff and line, 1
Standardisation, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11
4$
des normes, 1
des procédés de travail, 1
By
des qualifications, 1
des résultats, 1
du travail, 1
Stimulation, 1
Strategic intent, 1
Strategic planning, 1
Stratégie, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26,
27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 44, 45, 46, 47, 48, 49, 50, 51, 52,
53, 54, 55, 56, 57, 58, 59, 60, 61, 62, 63, 64, 65, 66, 67, 68, 69, 70, 71, 72, 73, 74, 75, 76, 77, 78,
79, 80, 81, 82, 83, 84, 85, 86, 87, 88, 89, 90, 91, 92, 93, 94, 95, 96, 97, 98, 99, 100, 101, 102, 103,
104, 105, 106, 107, 108, 109, 110, 111, 112, 113, 114, 115, 116, 117, 118, 119, 120, 121, 122, 123,
124, 125, 126, 127, 128, 129, 130, 131, 132, 133, 134, 135, 136, 137, 138, 139, 140, 141, 142,
143, 144, 145, 146, 147, 148, 149, 150, 151, 152, 153, 154, 155, 156, 157, 158, 159, 160, 161,
162, 163, 164, 165, 166, 167
construite, 1
de croissance, 1, 2
de diversification, 1
de recentrage, 1
de rupture, 1
déduite, 1
générique, 1, 2, 3
low cost
stratégie business, 1
stratégie corporate, 1
stratégie de différenciation, 1
stratégie low cost, 1
Strategy as Pratice, 1
Strategy Canvas, 1
Structure, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26,
27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 44, 45, 46, 47, 48, 49, 50, 51, 52,
53, 54, 55, 56, 57, 58, 59, 60, 61, 62, 63, 64, 65, 66, 67, 68, 69, 70, 71, 72, 73, 74, 75, 76, 77, 78,
79, 80, 81, 82, 83, 84, 85, 86, 87, 88, 89, 90, 91, 92, 93, 94, 95
bureaucratique, 1, 2
centralisée, 1
des coûts, 1
divisionnelle, 1
divisionnelle décentralisée ou forme en M, 1
fonctionnelle, 1
|
fonctionnelle centralisée, 1, 2
fonctionnelle centralisée en U, 1, 2
|\/
$!
formelle, 1
informelle, 1, 2
4$
matricielle, 1
mécanique, 1
By
mécaniste, 1
missionnaire, 1
organique, 1
personnalisée, 1, 2
professionnelle, 1
simple, 1
transversale, 1
structures agiles, 1
Style de direction, 1, 2, 3, 4, 5, 6
Supervision directe, 1, 2
Supply Chain Management, 1, 2, 3
Surprises stratégiques, 1
SWOT, 1, 2, 3, 4
Symboles, 1
Synergie, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19
Système, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21
d’information, 1, 2, 3, 4, 5
d’objectifs, 1, 2
Tableau de bord concurrentiel, 1
Tableau de bord prospectif, 1
Tacite, 1
Taille, 1, 2
Taille critique, 1
Taux de croissance, 1, 2
Techno-science, 1
Technologie, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25,
26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40, 41
Théorie, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
de la contingence, 1
X, 1
Y, 1
Think, 1
TIC, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
Time to market, 1
Time-based competition, 1, 2
Total Quality Control, 1
Total Quality Management, 1
Trajectoire stratégique, 1
|
Transversalité, 1, 2, 3, 4, 5
Typologie des changements, 1
|\/
$!
Urgence, 1
du changement, 1, 2, 3
4$
Vache à lait, 1, 2
Valeur ajoutée, 1
By
Valeurs, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27,
28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35
Valorisation, 1, 2, 3, 4
de compétences, 1
Vedette, 1, 2, 3, 4, 5
Veille concurrentielle, 1
Veille sociétale, 1
Veille stratégique, 1, 2, 3
Virtualité, 1
Vision, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27,
28, 29, 30
normative, 1
stratégique, 1, 2, 3, 4
Vocation, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9
Volume, 1
Index des entreprises, des produits, des instituts et
des marques
A.T. Kearney, 1
ABB, 1, 2, 3
Accor, 1, 2, 3, 4
Aeroflot, 1
Aeromexico, 1
Air France, 1, 2, 3
Airbnb, 1
Airbus, 1, 2, 3, 4, 5, 6
Alitalia, 1
|
Amazon, 1, 2, 3, 4, 5
American Airlines, 1
|\/
$!
American Telephone and Telegraph Company, 1
Apple, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
4$
ARTE, 1
Arthur D. Little
By
ASQC, 1
Auchan, 1
Axa, 1, 2
BAE, 1
Bain, 1
BCG, 1, 2
Bell System, 1
Beneteau, 1
Benetton, 1
Bêtises de Cambrai, 1
Bic, 1
Blackberry, 1
BMW, 1, 2
BNP-Paribas, 1
Boeing, 1
Bombardier, 1, 2
Boston Consulting Group (BCG), 1
Breitling, 1
Bureau des temps élémentaires (BTE), 1
Burger King, 1
Bvlgari, 1
Canal+, 1
Canon, 1
Carrefour, 1, 2, 3, 4, 5
Chanel, 1
Chez Clément, 1
China Southern, 1
Citroën, 1
Club Med, 1
Coca-Cola, 1, 2, 3, 4, 5
Corse-Composite, 1
Crédit Agricole, 1
Crédit Lyonnais, 1
CSA, 1
Danone, 1, 2, 3, 4, 5
Darty, 1, 2, 3
Dassault, 1
Daucy, 1
|
Decathlon, 1, 2
Dell, 1, 2, 3, 4, 5, 6
|\/
$!
Delta Airlines, 1
Diageo, 1
4$
Dim, 1
Dior, 1
By
Dormeuil, 1
DuPont de Nemours, 1, 2, 3
Dyson, 1
EADS, 1
EasyJet, 1
EDF, 1
Embraer, 1
Espace, 1
Facebook, 1, 2
Faurecia, 1
Fiat, 1
Ford, 1, 2, 3
France 5, 1
France 2, 1
France 3, 1
Free, 1, 2
General Dynamics, 1
General Electric, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8
General Motors, 1, 2, 3, 4, 5
Gillette, 1
Google, 1, 2
Gore, 1, 2
Hertz, 1
Hippopotamus, 1
H&M, 1
HP, 1
Huawei, 1
Hugo Boss, 1
IBM, 1
Ikea, 1, 2
Intel, 1, 2
JCDecaux, 1
Jean Paul Gaultier, 1
KLM, 1, 2
Kmart, 1
Kodak, 1, 2
Korean Air, 1
Lacoste, 1
|
Lafarge, 1, 2, 3
Leaderprice, 1
|\/
$!
Leclerc, 1
Leroy Merlin, 1
4$
Lidl, 1
LVMH, 1
By
L’Oréal, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9
M6, 1
Mattel, 1
McDonald’s, 1, 2, 3
McKinsey, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
Mercedes, 1
Mercer, 1
Merck, 1
Métro, 1
MG Technologies, 1
Michelin, 1
Microsoft, 1, 2, 3, 4, 5
Moët-Hennessy, 1
Motorola, 1, 2
Nestlé, 1, 2, 3, 4, 5
Nike, 1, 2
Nissan, 1, 2
Nokia-Siemens, 1
Novotel, 1, 2
OFUP, 1
Olympus, 1
Oracle, 1
Orange, 1
Oyak, 1
Paris Paname Courses, 1
Pepsi Cola, 1
Pernod Ricard, 1
Pfizer, 1
Philip Morris, 1
Pizza Hut, 1
Pizza Pino, 1
Potain, 1
Procter & Gamble, 1, 2
PSA, 1, 2, 3
Quick, 1
RATP, 1
Renault-Nissan, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14
Rossignol, 1
|
Ryanair, 1
Samsung, 1, 2
|\/
$!
SAP, 1
Schwab, 1
4$
Sears, 1
Shell, 1
By
Siemens, 1
Sky Team, 1
SNCF, 1
Société Générale, 1
Society for organizational learning, 1
Solving International, 1
Sony, 1, 2, 3, 4
Southwest, 1
Starbucks, 1, 2
Swatch, 1, 2, 3, 4
Swiss Air, 1
Texas Instrument, 1, 2
TF1, 1
Total, 1
Toyota, 1, 2
3M, 1, 2
Uber, 1, 2
Unilever, 1
United Airlines, 1
United Fruit, 1
US Airways, 1
Valeo, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
Vinci, 1
Vistaprint, 1
Volvo, 1
Wal-Mart, 1
Xerox, 1
Yahoo !, 1, 2
Zara, 1
Zodiac, 1
|
|\/
$!
4$
By
Index des auteurs cités
Alter, 1, 2, 3
Andersen, 1
Andrews, 1
Ansoff, 1, 2, 3, 4, 5
Argyris, 1
Aveni (d’), 1, 2
Bartlett, 1
Blake, 1, 2
Broustail, 1
Brown, 1
Burgelman, 1
|
Burns, 1
Champy, 1
|\/
$!
Chandler, 1, 2
Christensen, 1
4$
Crozier, 1
Drucker, 1, 2, 3
By
Dussauge, 1, 2
Fréry, 1
Friedberg, 1
Garette, 1
Godet, 1
Goshal, 1
Greiner, 1, 2
Grove, 1
Guth, 1
Hamel, 1, 2, 3
Hammer, 1
Herzberg, 1, 2
Ishakawa, 1
Kahneman, 1, 2
Kaplan, 1, 2
Karani, 1
Learned, 1
Lewin, 1
Marchesnay, 1
Martinet, 1
Maslow, 1, 2
McGregor, 1
Mintzberg, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11
Moore, 1
Morita, 1
Mouton, 1, 2
Nonaka, 1, 2
Norton, 1, 2
Ohmae, 1, 2
Peters, 1, 2
Porter, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18
Prahalad, 1, 2, 3
Ramanantsoa, 1
Ricardo, 1
Schmidt, 1, 2
Schön, 1
Simon, 1, 2, 3, 4, 5, 6
Stalker, 1
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Takeuchi, 1
Tannenbaum, 1, 2
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Taylor, 1, 2, 3, 4
Thiétart, 1, 2, 3, 4
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Vail, 1
Vandengeon-Desrumez, 1
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Venkatraman, 1, 2
Welch, 1, 2
1) www.vuibert.fr
2) Voir, à ce sujet, l’essai de SAUVAJOL-RIALLAND C., Infobésité. Comprendre et maîtriser la déferlante d’informations,
Vuibert, 2013.
4) Kahneman D., Système 1, Système 2, les deux vitesses de la pensée, Flammarion, 2012.
6) La formule est empruntée à ENLART S. et LAROCHE H., « Nous en avons assez du “Yakafokon” managérial ! », Les Échos,
10 décembre 2012.
7) Roger L. Martin, « Le grand mensonge de la planification stratégique », Harvard Business Review, février-mars 2016.
10) Le terme d’éthique est généralement donné dans ce domaine comme synonyme de morale, c’est-à-dire comme science ou
comme art de diriger sa conduite. Les Américains confondent souvent business ethics et corporate ethics, de la même façon qu’on
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utilise en France indifféremment les expressions « morale d’entreprise » ou « morale des affaires ».
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11) L’expression « rationalisatrice » signifie ici que l’on justifie les décisions prises avec des arguments aussi forts que possible après
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avoir effectué les choix. Alors que la séquence « rationnelle » (cas 1) définit la situation dans laquelle l’analyse préalable (diagnostic)
et la volonté d’atteindre un but (objectif) conditionnent la décision.
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12) http://www.transparency.org/
13) BEN LETAIFA S. (2014), « Dans quel contexte s’exerce la stratégie ? », in Encyclopédie de la stratégie, TANNERY,
By
14) MOORE J. F., The Death of Competition : Leadership and Strategy in the Age of Business Ecosystems, Harper Business,
1996.
15) D’après GRANT R. M., Contemporary Strategy Analysis, Blackwell Publishing, 2012.
16) BARNEY J. B. et HESTERLEY W. S., Strategic Management and Competitive Advantage, Pearson Prentice Hall, 4e édition,
2012.
17) Par TIC, nous entendons les technologies Internet et leurs applications dans l’entreprise au travers des intranets et des
extranets, les technologies de téléphonie mobile, les technologies sans fil, mais aussi des technologies de télécommunication comme la
visioconférence.
18) REEVES M., LOVE C., TILLMANNS Ph., « Votre stratégie a besoin d’une stratégie », Harvard Business Review, juin-juillet
2014.
19) REEVES M., LOVE C., TILLMANNS Ph., « Votre stratégie a besoin d’une stratégie », Harvard Business Review, juin-juillet
2014.
20) Dans les PME ou les entreprises à monoactivité, ces deux plans sont confondus.
22) Il faut souligner que les stratégies business se déclinent tant au plan national qu’au plan international (chapitre 5).
23) L’idée vient du Cabinet Mercer Management Consulting.
25) Voir FERNEZ-WALCH S., ROMON F., Management de l’innovation, de la stratégie aux projets, Vuibert, 3e édition, 2013.
27) GAREL G., MOCK E., La Fabrique de l’innovation, Dunod, 2012, p. 23.
28) Larry DOWNES et Paul NUNES, « La rupture version bigbang », Harvard Business Review, juin-juillet 2015.
30) CLAUDE-GAUDILLAT V., « Industrie émergente et acquisition de compétences : déterminants du comportement stratégique
des entreprises », in DOSTALER I., LAROCHE H. et BOIRAL O., Perspectives en management stratégique, Éditions EMS, 2002.
31) JENNINGS J. et HAUGHTON L., It’s not the BIG that eat the small... It’s the fast that eat the slow, Harper Business, 2002.
33) PANDE P. G. et al., The Six Sigma Way, McGraw Hill, 2e édition, 2013.
34) CHAN KIM W., MAUBORGNE R., Stratégie Océan Bleu, 2e édition, Pearson, 2015.
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35) On consultera DUSSAUGE P. et RAMANANTSOA B., Technologie et Stratégie d’entreprise, McGraw Hill, 1987 ;
BROUSTAIL J. et FRÉRY M., Le Management stratégique de l’innovation, Dalloz, 1993.
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36) ANDERSON C., La Longue Traîne, trad. Brigitte Vadé, Michel Le Séac’h, Pearson, 2009, 2e édition, 320 pages.
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39) AUTISSIER D., BENSEBAA F. et BOUDIER F., L’Atlas du management, Eyrolles, 2012.
40) Voir HERTRICH S., MAYRHOFER U., KALIKA M., « Cas Danone : un leader mondial de l’industrie agro-alimentaire »,
CCMP, 2011.
41) L’expression « firme globale » est ici entendu dans une acception plus large que celle retenue par Bartlett et Goshal.
43) KAPLAN R. S. et NORTON D. P., Le Tableau de bord prospectif, Éditions d’Organisation, 2003.
44) VENKATRAMAN N., Architecting the Networked Society, Boston University School of Management, 2011.
49) Voir REEVES M., LOVE C., TILLMANNS P., «Your strategy needs a strategy», Harvard Business Review, octobre 2012.
50) Voir BIA FIGUEIREDO M., KALIKA M., « La gestion du changement organisationnel : bâtir une culture de la sécurité de
l’information », CCMP, 2012.
51) Voir la méthode SPECTRED dans le chapitre 3.
54) Ces marques réalisent un chiffre d’affaires annuel supérieur à 50 millions d’euros.
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