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Frederic Laloux

Reinventare le organizzazioni

(Sintesi)

Introduzione

Per rinnovare qualcosa occorre costruire un modello nuovo che renda obsoleto quello
vecchio.

Non abbiamo uno ma tre cervelli: oltre a quello nella testa, abbiamo anche un sistema nervoso
nel cuore, che conta 40 milioni di neuroni, e uno nella pancia, che ne conta 100 milioni. Solo
una diversa visione del mondo, in anni recenti, ha reso possibile accettare l'esistenza del
cervello nella pancia, che era stato scoperto fin dal 1860. E possiamo ricordare anche come i
contemporanei di Galileo rifiutavano di guardare nel telescopio perché non riuscivano ad
accettare che la Terra potesse non essere al centro dell'universo.

I modelli lavorativi gerarchici risultano, da molte ricerche, faticosi e deludenti, sia ai vertici
che alla base delle organizzazioni. Quali altri modelli possiamo immaginare? E come
avverrebbero poi i processi decisionali?

In realtà è già successo moltissime volte che i cambiamenti nel modo di vedere il mondo
abbiano portato alla nascita di nuovi modelli organizzativi, e il momento che l'umanità sta
attraversando suggerisce che potrebbe realizzarsi un nuovo cambio di mentalità e quindi la
nascita di nuovi modelli organizzativi, nuovi modi di collaborare tra gli esseri umani. Questa
nuova fase ci potrebbe condurre a un nuovo modo di condurre i processi decisionali di gruppo
mettendo da parte il nostro ego e utilizzando di più il cuore. Andiamo dunque verso modelli
organizzativi con più "anima".

Più avanti esamineremo le caratteristiche di molte organizzazioni che già hanno cominciato
ad organizzarsi in modo nuovo, tra l'altro, in modo simile, ma senza sapere nulla l'una
dell'altra; operano infatti in luoghi lontani del mondo e in settori completamente diversi.

Adesso, nel prossimo capitolo, passeremo in rassegna i vari modelli organizzativi che si sono
succeduti all'interno delle organizzazioni.
Capitolo I

Modelli organizzativi passati e presenti

Nel corso della storia, l'umanità ha già reinventato più volte il modo in cui gli individui
collaborano per svolgere dei compiti. Tutti i vari modelli di organizzazione che si sono
succeduti nella storia corrispondevano ad altrettanti e diversi modi di osservare e pensare il
mondo.

1) Il primo stadio di sviluppo dell'umanità comprende il periodo di tempo che va dal 100.000
a.C. al 50.000 a.C. e corrisponde al periodo in cui gli uomini vivevano in piccoli gruppi di
famiglie affini, che contavano poche decine di individui. L'ego dell'uomo non era ancora
pienamente formato e l'individuo non si sentiva interamente distinto dal gruppo di
appartenenza. L'unica preoccupazione è la ricerca del cibo e nel gruppo non vi è una
leadership o una gerarchia, né alcuna divisione del lavoro (fatta eccezione per le donne, che si
occupano della cura e della crescita dei bambini). Potremmo chiamare questa fase paradigma
infrarosso-reattivo. L'infrarosso ci parla di un colore che è ancora al di qua dello spettro
della luce visibile, così come l'uomo è ancora al di qua di una certa organizzazione sociale, e
psicologicamente si trova nella situazione del bambino piccolo che organizza il proprio
comportamento in modo reattivo, segue cioè i propri impulsi e bisogni, e ancora non
distingue il proprio sé dal mondo, trovandosi in uno stato di fusione con la madre e con
l'ambiente circostante.

2) Circa 15.000 anni fa, in alcune parti del mondo, l'uomo è entrato in un secondo stadio di
sviluppo, che dal punto di vista sociale corrisponde al passaggio dalle piccole comunità
famigliari alle tribù che contavano fino a qualche centinaio di persone. Potremmo chiamare
questo stadio quello del paradigma magenta-magico. Il sé dell'uomo, in questa fase, è
maggiormente differenziato dagli altri sia fisicamente che emotivamente, si sente al centro
dell'universo e, di conseguenza, ha la sensazione che le cose che accadono nell'ambiente
circostante siano sempre dirette a lui. L'uomo vive quindi secondo una visione magica del
mondo circostante, che esisterebbe in sua funzione, cioè, è popolato da spiriti della natura
che intraprendono azioni che sono sempre rivolte a lui. Le persone vivono nella dimensione
del presente, e per fronteggiare le forze della natura si rivolgono agli anziani e alle figure
sciamaniche. Vi è quindi una forma appena accennata di gerarchia, ma non vi è alcuna forma
organizzativa e anche divisione del lavoro è ancora molto limitata. Si tratta di uno stadio
simile a quello di un bambino tra i 3 e i 24 mesi di età.

3) Lo stadio successivo segna il passaggio al paradigma rosso-impulsivo. In questa fase


assistiamo alla nascita dei primi regni e proto-imperi, circa 10.000 anni fa. Si assiste anche alla
nascita delle prime forme organizzative, che chiameremo organizzazioni rosse. L'ego
dell'uomo, in questa fase, è perfettamente formato, e le persone hanno un senso del sé come
separato dagli altri e dal mondo. In questa fase la visione del mondo è quella di un luogo
pericoloso in cui la soddisfazione dei propri bisogni dipende dall'essere forte e resistente.
Dunque, la chiave di tutto è il potere, le persone esprimono i propri bisogni con il capriccio e
la violenza e sono poco consapevoli dei sentimenti degli altri. Vengono riconosciute le
relazioni semplici di causa ed effetto, come i premi e le punizioni, e la visione del mondo è
dicotomica: nero o bianco, debole o forte, il mio modo o il tuo modo di fare le cose. La
divisione del lavoro diventa significativa: ci sono i capi, i soldati, gli schiavi, a cui si
possono affidare vari compiti. Il paradigma rosso-impulsivo risulta adatto alla
sopravvivenza in ambienti particolarmente ostili. Come nel bambino prima dei sei anni,
non vi è la capacità di vedere il mondo dalla prospettiva altrui.

Le organizzazioni rosse, dunque, sono apparse prima come eserciti, quindi regni e piccoli
imperi che conquistavano nuovi territori, ma anche oggi possiamo ritrovarle nella criminalità
organizzata o nelle bande di strada. La loro caratteristica principale e il continuo esercizio
del potere nelle relazioni interpersonali. Un po' come nel branco di lupi, il capo di
un'organizzazione rossa deve sempre mostrare il suo potere, si circonda di famigliari e di
altre persone a lui vicine, di cui compra la fedeltà attraverso dei vantaggi, e deve comunque
sempre controllare tutti e tenerli in riga, anche attraverso continue manifestazioni di crudeltà
e punizioni. A causa di questi meccanismi, le organizzazioni rosse non possono essere di
grandi dimensioni, per poter essere saldamente controllate, sono adatte agli ambienti caotici,
perché sono sempre pronte a fronteggiare le minacce esterne o a cogliere immediatamente le
opportunità, ma non hanno grande capacità di pianificazione.

4) Nel passaggio successivo, quello del paradigma ambrato-conformista, comincia a


svilupparsi maggiormente il pensiero astratto, l'umanità compie un balzo in avanti arrivando
al mondo dell'agricoltura, degli stati, delle istituzioni, delle religioni organizzate. La realtà
viene vista secondo la logica di causa ed effetto. Tanto il lavoro agricolo quanto il
mantenimento di organizzazioni sociali di così grandi dimensioni richiedono autodisciplina e
lungimiranza. È proprio il surplus di ciò che l'agricoltura produce a permettere il
mantenimento di una classe di governanti, amministratori, preti, guerrieri, artigiani, e questo
ha prodotto il passaggio dai piccoli regni alle grandi civiltà e agli stati che si è verificato a
partire dal 4.000 a.C. in Mesopotamia. In questa situazione ciascuno può distinguere tra il
proprio ruolo e quello altrui. Il proprio ego e il proprio senso di autostima si basano adesso
sull'opinione delle altre persone, dunque, l'individuo cerca il consenso, l'approvazione, il
senso di appartenenza alla propria cerchia sociale. Nelle società ambrate vi è un unico modo
accettato e corretto di fare le cose, le cose sono giuste o sbagliate, vi è un'autorità che
definisce cosa è giusto e cosa è sbagliato e dispensa conseguentemente punizioni o premi.
Vengono dunque stabilite molte regole alle quali ci si deve attenere. Dunque, si ricerca
l'ordine, la prevedibilità e la stabilità e si trova rifugio in ruoli e identità rigorosamente
definite.

Le organizzazioni ambrate possono pianificare a medio e lungo termine e possono creare


strutture organizzative stabili e in grado di crescere. Sono organizzazioni simili che hanno
reso possibile realizzare grandi opere come le piramidi o la grande muraglia, e possiamo
trovarne esempi nelle società di grandi dimensioni come le istituzioni religiose e militari,
quelle che gestiscono sistemi di telecomunicazione, sistemi di trasporto, sistema scolastico, la
pubblica amministrazione. La possibilità di pianificare a lungo termine deriva dalla nascita dei
processi: non è più la singola persona ad avere importanza, ma il ruolo che la persona
ricopre all'interno di un processo. Ogni persona può essere sostituita da qualcun altra in
quel ruolo all'interno del processo. Non è più necessario l'esercizio del potere, perché
ciascuno ha già un proprio posto all'interno della gerarchia. Questo dà stabilità
all'organizzazione e le permette di espandersi. Queste organizzazioni operano sull'assunto
che il mondo sia immutabile e che vi sia un solo modo corretto di fare le cose, e così ogni
cambiamento viene visto con sospetto. Vengono separate nettamente la pianificazione e
l'esecuzione. La pianificazione, cioè il pensiero, spetta ai livelli alti, mentre l'azione appartiene
ai livelli bassi. La visione sottostante è quella che le persone sono essenzialmente pigre e
disoneste e quindi hanno bisogno di essere guidate e che gli si dica cosa ci si aspetta da loro. È
impensabile una gestione partecipativa dell'organizzazione, ma si procede per via gerarchica.
L'innovazione, il pensiero critico e l'espressione di sé non sono richiesti e, anzi, vengono
scoraggiati, e le informazioni vengono condivise in base alle necessità. Se le organizzazioni
rosse erano paragonabili ai branchi di lupi, quelle ambrate sono paragonabili agli eserciti. Le
persone si identificano con il proprio ruolo (con i titoli, i gradi, le uniformi) e fanno ciò che ci
si aspetta da loro. Il prezzo della stabilità, dunque, consiste nell'indossare una maschera
omologante e nel rinunciare a ciò che rende unico ogni individuo. Si crea un senso del noi
contrapposto agli altri, e si cerca di essere indipendenti, di non aver bisogno del mondo
esterno. Oggi esistono e operano moltissime organizzazioni di tipo ambrato.

5) Con il passaggio al paradigma arancione-risultati il mondo non viene più visto come
governato da regole immutabili, ma come una complessa macchina della quale è possibile
investigare i meccanismi interni e le leggi che la regolano. Dunque, non esiste più ciò che è
giusto e ciò che è sbagliato, ma la decisione migliore è quella che genera il miglior risultato.
Dunque non è più la morale, ma l'efficacia il criterio per prendere le decisioni. Ciò significa
che si può mettere in discussione l'autorità, le norme e lo status quo ereditato dal passato. Si
può dire che oggi l'arancione è la visione del mondo dominante nel mondo degli affari e della
politica. L'arancione ha aperto le porte alla ricerca scientifica, all'innovazione e
all'imprenditorialità, portando il mondo a un livello di prosperità senza precedenti. Il lato
oscuro del paradigma arancione è che esso porta con sé l'avidità, l'eccesso di consumi, lo
sfruttamento sconsiderato delle risorse, e lo scetticismo verso ogni tipo di verità. La visione
del mondo in questo stadio è solidamente materialistica e ogni forma di spiritualità viene
vista con sospetto. La vita diventa un continuo inseguire il prossimo obiettivo, un nuovo
bisogno da soddisfare, in vista di una felicità che è sempre un passo avanti a noi.

Un esempio di organizzazione arancione sono le moderne multinazionali. All'interno delle


organizzazioni arancioni il cambiamento e l'innovazione non sono più visti come una
minaccia ma, al contrario, come a un'opportunità. Dunque, accanto ai processi, caratteristici
delle organizzazioni ambrate, ci sono i progetti. Anche lo stile di leadership cambia nelle
organizzazioni arancioni: al comando e al controllo si aggiunge una funzione di previsione. Il
management stabilisce la direzione da prendere, gli obiettivi e le scadenze e lascia un certo
margine di libertà ai dipendenti sul come raggiungerli. Questo fa sì che si possa lavorare con
più creatività e interessa. E tuttavia questo margine di libertà non è ampio quanto potrebbe
essere, in quanto la paura dei leader di perdere il controllo fa sì che tendano a concentrare ai
livelli più alti decisioni che invece potrebbero essere prese con maggiore abilità da persone
più in basso nella piramide gerarchica. In generale, in questo tipo di organizzazioni le persone
sono guidate dal successo materiale, e quindi vengono messi in atto dei incentivi per
motivare le persone a raggiungere gli obiettivi prefissati. Un'altra caratteristica di queste
organizzazioni è la mobilità: chiunque può salire lungo la scala gerarchica, e non rimanere
vincolato a un'unica posizione. In ogni posizione è importante mantenere una maschera
professionale, la razionalità è valutata sopra ogni altra cosa e non c'è spazio per la
vulnerabilità e le emozioni. Dunque, l'identità non è più fusa con il ruolo, ma con il bisogno di
essere riconosciuti competenti e professionali. Questo paradigma considera le organizzazioni
come macchine e il loro funzionamento è di tipo razionale e ingegneristico. Così, se da una
parte c'è spazio per la creatività, per l'innovazione, dall'altra simili organizzazioni possono
esistere senza vita e senz'anima, perché l'importante è continuare a sviluppare attività. Ciò
porta all'innovazione fuori controllo, alla crescita fine a se stessa (quasi come quella delle
cellule cancerogene), alla misura del successo unicamente in base ai soldi e ai riconoscimenti.
6) Il successivo paradigma, verde-pluralistico, è perfettamente consapevole degli aspetti
critici del precedente paradigma (l'ossessione materialistica, le diseguaglianze sociali, la
perdita del senso di comunità), ha un'elevata sensibilità verso le emozioni e i sentimenti
delle persone, rispetta la pluralità dei punti di vista e ricerca l'onestà, l'uguaglianza,
l'armonia, il senso di comunità, il consenso, la cooperazione, il benessere dell'umanità
intera. Questo paradigma è presente nel settore non profit, tra i lavoratori sociali e gli attivisti.
Le decisioni vengono prese attraverso processi dal basso verso l'alto e la leadership è al
servizio degli altri. Nelle decisioni si tiene conto di più punti di vista e si cerca di raggiungere
un consenso. Questo può diventare un punto debole, quando il rispetto di ogni punto di vista
fa sì che qualcuno possa portare avanti idee intolleranti. La relazione con le regole è
ambivalente, poiché appaiono arbitrarie e ingiuste, ma d'altronde la loro assenza apre la
strada agli abusi.

Le organizzazioni verdi non sono a loro agio con il potere e la gerarchia, ma l'egualitarismo
estremo si è sempre rivelato una strada impraticabile. Dunque queste organizzazioni
mantengono una struttura meritocratica gerarchica, ma fanno sì che la maggior parte delle
decisioni vengano prese dai lavoratori che sono a contatto con i clienti e che possono, così,
trovare le soluzioni più efficaci ai problemi. I leader verdi dovrebbero pertanto ascoltare i
loro subordinati, motivarli, farli crescere e devono pertanto essere umili, condividere il
potere. In alcune aziende vengono scelti e anche valutati dai loro subordinati. Una cultura e
dei valori condivisi sono il collante di queste organizzazioni verdi, valori che engono vissuti
autenticamente, e non sono, come nelle organizzazioni arancioni, solo slogan che poi vengono
puntualmente ignorati quando non conviene. La metafora dominante è quella che vede
l'organizzazione come una famiglia.

Quando riflettiamo su questi cambiamenti di paradigmi nel tempo, in primo luogo è evidente
che gli intervalli di tempo che li separano sono sempre più brevi; in secondo luogo, all'interno
del panorama organizzativo di oggi, assistiamo a una coesistenza di molti paradigmi diversi.
In generale si potrebbe dire che le organizzazioni rosse agiscono soprattutto nell'ambito
dell'illegalità, le organizzazioni ambrate sono presenti nella pubblica amministrazione, nella
scuola pubblica e nelle organizzazioni religiose, quelle arancioni sono soprattutto le grandi
aziende e, infine, quelle verdi lavorano nel non profit ma anche in alcuni settori di business.