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S T E P H E N P.

R O B B I N S

FILIPE SOBRAL
TIMOTHY A. JUDGE
S T E P H E N P. R O B B I N S
Administração
TIMOTHY A. JUDGE
FILIPE SOBRAL

COMPORTAMENTO
ORGANIZACIONAL
teoria e prática no contexto brasileiro

teoria e prática no contexto brasileiro


Gerir uma empresa é mais do que possuir conhecimentos técnicos e

COMPORTAMENTO
ORGANIZACIONAL
teóricos. Na verdade, para desempenhar uma gestão eficaz, é neces-
sário saber lidar com a ferramenta mais importante da engrenagem:
o ser humano. É isso que Comportamento organizacional mostra com
maestria. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
Nesta nova edição, este clássico da área, que foi totalmente adap-
teoria e prática no contexto brasileiro
tado ao Brasil, conta com casos e exemplos que ilustram a realidade
organizacional brasileira, apresentando não apenas situações que
exigiram dos gestores atitudes decisivas, mas também o impacto
dessas decisões sobre a organização.

Inovadora e atual, Comportamento organizacional é uma obra funda-


mental para os graduandos em administração, bem como para S T E P H E N P. R O B B I N S
aqueles que já atuam no mercado. TIMOTHY A. JUDGE
FILIPE SOBRAL

www.pearson.com.br/robbins
O site de apoio do livro oferece, para professores, apresenta-
ções em PowerPoint; para estudantes, exercícios de múltipla
escolha.

ISBN 978-85-7605-569-3

w w w. p e a r s o n . c o m . b r

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Tradução
Rita de Cássia Gomes

São Paulo

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Guatemala México Peru Porto Rico Venezuela

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© 2011 by Pearson Education do Brasil
© 2011, 2009, 2007, 2005, 2003 by Pearson Education, Inc.
Tradução autorizada a partir do original da edição original em inglês, Organizational behavior, 14th edition, de Stephen P.
Robbins e Timothy A. Judge, publicada pela Pearson Education, Inc., sob o selo Pearson Prentice Hall.

Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida ou transmitida
de qualquer modo ou por qualquer outro meio, eletrônico ou mecânico, incluindo fotocópia, gravação ou
qualquer outro tipo de sistema de armazenamento e transmissão de informação, sem prévia autorização, por
escrito, da Pearson Education do Brasil.
Edição brasileira

Diretor editorial: Roger Trimer


Gerente editorial: Sabrina Cairo
Supervisor de produção editorial: Marcelo Françozo
Editora plena: Thelma Babaoka
Editor de desenvolvimento: Jean Xavier
Editora assistente: Aline Nogueira Marques
Preparação: Cristiana Coimbra
Revisão: Paula B. P. Mendes e Norma Gusukuma
Capa: Alexandre Mieda
Projeto gráfico e diagramação: Globaltec Artes Gráficas Ltda.

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)


(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

Robbins, Stephen P., 1943- .


Comportamento organizacional / Stephen P. Robbins, Timothy A. Judge,
Filipe Sobral ; [tradução Rita de Cássia Gomes]. -- 14. ed. -- São Paulo :
Pearson Prentice Hall, 2010.

Título original: Organizational behavior.


Bibliografia.
ISBN 978-85-7605-569-3

1. Comportamento organizacional I. Judge,Timothy A.. II. Sobral,


Filipe. III. Título.

10-01583 CDD-658

Índices para catálogo sistemático:


1. Comportamento organizacional : Administração de empresas 658

2aa reimpressão
3a reimpressão
6 reimpressão ––abril
– novembro
Junho20122012
2014
Direitos exclusivos
Direitos exclusivospara
paraaalíngua
línguaportuguesa
portuguesa cedidos à à
cedidos
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Brasil,Ltda.,
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vendas@pearson.com

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Sumário
Parte 1 – Introdução 1
Capítulo 1  O que é comportamento organizacional? 1
A importância das habilidades interpessoais 2
O que fazem os administradores 3
Funções dos administradores 3
Papéis dos administradores 3
Habilidades dos administradores 5
Atividades eficazes versus atividades bem-sucedidas 6
Breve revisão do trabalho do administrador 7
O comportamento organizacional 7
Complementando a intuição com o estudo sistemático 8
Disciplinas que contribuem para o estudo
do comportamento organizacional 10
Psicologia 10
Psicologia social 11
Sociologia 11
Antropologia 11
Poucas verdades são absolutas em
comportamento organizacional 11
Desafios e oportunidades no campo do
comportamento organizacional 13
Administrando as pessoas durante épocas de crise 13
Respondendo à globalização 14
Administrando a diversidade da força de trabalho 15
Melhorando o atendimento ao cliente 16
Melhorando as habilidades humanas 17
Estimulando a inovação e a mudança 18
Lidando com a ‘temporariedade’ 18
Trabalhando em organizações interconectadas 18
Ajudando os funcionários a equilibrar a vida pessoal
e a profissional 19
Criando um ambiente de trabalho positivo 20
Melhorando o comportamento ético 20
As próximas atrações: desenvolvendo um modelo
de comportamento organizacional 21
Uma visão geral 21
As variáveis dependentes 22

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vi Comportamento organizacional

As variáveis independentes 26
Construindo um modelo de comportamento
organizacional contingencial 27
Implicações globais 28
Resumo e implicações para os gestores 28

Parte 2 – O indivíduo 37
Capítulo 2  Diversidade nas organizações 37
Diversidade 38
Características demográficas da força de trabalho brasileira 38
Níveis de diversidade 39
Discriminação 40
Características biográficas 41
Idade 41
Gênero 42
Raça e etnia 43
Portadores de deficiências 45
Outras características biográficas: estabilidade no emprego,
religião e orientação sexual 46
Habilidade 48
Habilidades intelectuais 49
Habilidades físicas 52
O papel das deficiências 52
Implementando estratégias de gestão da diversidade 53
Atraindo, selecionando, desenvolvendo e
retendo funcionários diversificados 53
A diversidade nos grupos 54
Programas de diversidade eficazes 54
Implicações globais 56
Caraterísticas biográficas 56
Habilidades intelectuais 56
Gestão da diversidade 56
Resumo e implicações para os gestores 57

Capítulo 3  Atitudes e satisfação no trabalho 65


Atitudes 66
Quais são os principais componentes das atitudes? 66
O comportamento é sempre determinado pelas atitudes? 67
Quais são as principais atitudes no trabalho? 69

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Sumário vii

Satisfação com o trabalho 73


Mensuração da satisfação com o trabalho 73
Quão satisfeitas as pessoas estão com seu trabalho? 74
O que causa a satisfação no trabalho? 75
O impacto da presença de funcionários satisfeitos
e insatisfeitos no ambiente de trabalho 78
I mplicações globais 82
Satisfação com o trabalho é um conceito das culturas ocidentais? 82
Nas culturas ocidentais os empregados estão
mais satisfeitos com seus trabalhos? 82
Resumo e implicações para os gestores 83

Capítulo 4  Emoções e sentimentos 91


O que são emoções e sentimentos? 92
As emoções básicas 94
Os sentimentos básicos: afetividade positiva e negativa 95
A função das emoções 96
Fontes das emoções e estados de ânimo 97
Esforço emocional 101
Teoria dos eventos afetivos 104
Inteligência emocional 105
O argumento a favor da IE 106
O argumento contra a IE 107
Aplicações das emoções e sentimentos no
comportamento organizacional 107
Seleção 107
Tomada de decisão 108
Criatividade 109
Motivação 109
Liderança 109
Negociação 110
Atendimento ao cliente 111
Atitudes no trabalho 111
Desvios de comportamento no ambiente de trabalho 111
Segurança e acidentes de trabalho 112
Como os gestores podem influenciar os sentimentos
dos funcionários 113
Implicações globais 113
Resumo e implicações para os gestores 115

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viii Comportamento organizacional

Capítulo 5  Personalidade e valores 125


Personalidade 126
O que é personalidade? 127
O Indicador de Tipos de Personalidade Myers-Briggs 129
O modelo Big Five de personalidade 130
Outros traços de personalidade relevantes para o
comportamento organizacional 133
Valores 138
A importância dos valores 139
Tipos de valores 139
Valores geracionais 141
Vinculando a personalidade e os valores de
um indivíduo ao local de trabalho 143
Adequação da pessoa ao trabalho 143
Adequação da pessoa à organização 145
Implicações globais 146
Personalidade 146
Valores 146
Resumo e implicações para os gestores 149

Capítulo 6  Percepção e tomada de decisão individual 158


O que é percepção? 159
Fatores que influenciam a percepção 159
Percepção de pessoas: fazendo julgamentos
sobre os outros 161
Teoria da atribuição 161
Simplificações no julgamento das outras pessoas 163
Aplicações nas organizações 166
A ligação entre a percepção e a tomada de
decisões individual 167
Tomando decisões nas organizações 168
O modelo racional, a racionalidade limitada e a intuição 168
Erros e vieses mais comuns na tomada de decisão 171
Influências na tomada de decisões: diferenças
individuais e restrições organizacionais 175
Diferenças individuais 175
Restrições organizacionais 177
A ética no processo decisório 178
Três critérios éticos para o processo decisório 178
A criatividade na tomada de decisões 179

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Sumário ix

Implicações globais 181


Resumo e implicações para os gestores 184

Capítulo 7  Conceitos básicos de motivação 195


Definindo motivação 196
Teorias clássicas de motivação 197
Teoria da hierarquia de necessidades 197
Teoria X e Teoria Y 198
Teoria dos dois fatores 200
Teoria de necessidades de McClelland 202
Teorias contemporâneas de motivação 203
Teoria da avaliação cognitiva 203
Teoria do estabelecimento de objetivos 206
Teoria da autoeficácia 209
Teoria do reforço 211
Teoria da equidade/justiça organizacional 212
Teoria da expectativa 217
Integração das teorias contemporâneas
sobre motivação 219
Implicações globais 220
Resumo e implicações para os gestores 221

Capítulo 8  Motivação: do conceito às aplicações 230


Motivação por meio do desenho de cargo:
o modelo de características do trabalho 231
O modelo de características do trabalho 232
Como os trabalhos podem ser redesenhados? 233
Esquemas alternativos de trabalho 236
Os contextos físico e social do trabalho 239
E nvolvimento dos funcionários 240
Programas de envolvimento do funcionário 240
Vinculando os programas de envolvimento dos
funcionários com as teorias sobre motivação 242
Utilizando recompensas para motivar funcionários 242
O que pagar: estabelecimento de uma estrutura de remuneração 242
Como remunerar: recompensando funcionários
individualmente com programas de remuneração variável 243
Benefícios flexíveis: desenvolvendo o pacote de benefícios 247
Recompensas intrínsecas: programas de reconhecimento de funcionários 248

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x Comportamento organizacional

Implicações globais 250


Características e enriquecimento do trabalho 250
Trabalho a distância 250
Remuneração variável 250
Benefícios flexíveis 251
Envolvimento do funcionário 251
Resumo e implicações para os gestores 252

Parte 3 – O grupo 261


Capítulo 9  Fundamentos do comportamento em grupo 261
Definindo e classificando grupos 262
Por que as pessoas formam grupos? 263
Estágios de desenvolvimento do grupo 264
O modelo de cinco estágios 265
Um modelo alternativo: para grupos temporários com
prazos definidos 267
Estrutura dos grupos: papéis, normas,
status, tamanho e coesão 268
Papéis 268
Normas 270
Status 275
Tamanho 278
Coesão 279
Tomada de decisões em grupo 279
Grupos versus indivíduos 279
Pensamento de grupo e mudança de posição do grupo 282
Técnicas de tomada de decisões em grupo 283
Implicações globais 285
Resumo e implicações para os gestores 286

Capítulo 10  Compreendendo as equipes de trabalho 297


Por que as equipes se tornaram tão populares? 298
Diferenças entre grupos e equipes 299
Tipos de equipes 300
Equipes de resolução de problemas 300
Equipes autogerenciadas 301
Equipes multifuncionais 301
Equipes virtuais 302
Criando equipes eficazes 303

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Sumário xi

Contexto: que fatores determinam se as equipes são


bem-sucedidas 304
Composição da equipe 305
Processos da equipe 310
Transformando indivíduos em membros de equipe 311
Seleção: contratando ‘pessoas que sabem trabalhar em equipe’ 312
Treinamento: criando pessoas que sabem trabalhar em equipe 312
Recompensas: oferecendo incentivos para ser um bom
trabalhador em equipe 313
Cuidado! Nem sempre as equipes são a solução 313
Implicações globais 314
Importância das equipes de trabalho 314
Equipes autogerenciadas 314
Diversidade cultural e desempenho da equipe 314
Resumo e implicações para os gestores 315

Capítulo 11  Comunicação 324


Funções da comunicação 326
O processo de comunicação 326
Direção da comunicação 327
Comunicação descendente 327
Comunicação ascendente 328
Comunicação lateral 329
Comunicação interpessoal 329
Comunicação oral 329
Comunicação escrita 329
Comunicação não verbal 331
Comunicação organizacional 332
Redes formais em pequenos grupos 332
Rede de rumores 333
Comunicação eletrônica 334
Gestão da informação 339
Escolha do canal de comunicação 340
Barreiras para a comunicação eficaz 342
Filtragem 342
Percepção seletiva 342
Sobrecarga de informação 342
Emoções 343
Idioma 343
Silêncio 343
Medo da comunicação 344

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xii Comportamento organizacional

Diferenças de gênero 344


A comunicação ‘politicamente correta’ 344
Implicações globais 345
Resumo e implicações para os gestores 348

Capítulo 12  Liderança 357


O que é liderança? 358
Teorias dos traços 360
Teorias comportamentais 361
Resumo das teorias comportamentais 363
Teorias contingenciais 363
O modelo de contingência de Fiedler 365
Outras teorias contingenciais 367
Teoria de troca entre líder e liderados (LMX) 368
Liderança carismática e liderança transformacional 369
Liderança carismática 369
Liderança transformacional 374
Liderança autêntica: a ética e a confiança como fundamentos 377
O que é liderança autêntica? 377
Ética e liderança 378
Confiança e liderança 379
Como a confiança é desenvolvida? 379
Confiança como processo 380
Quais são as consequências da confiança? 381
Liderando para o futuro: mentoring 381
Desafios ao construto liderança 384
Liderança como atribuição 384
Substitutos e neutralizadores da liderança 385
Liderança on-line 385
E ncontrar e desenvolver líderes eficazes 386
Seleção 386
Treinamento 387
Implicações globais 387
Resumo e implicações para os gestores 389

Capítulo 13  Poder e política 401


Uma definição de poder 402
Comparando liderança e poder 403
As bases de poder 403

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Sumário xiii

Poder formal 403


Poder pessoal 404
Que base de poder é mais eficaz? 405
Dependência: a chave para o poder 406
O postulado geral da dependência 406
O que cria a dependência? 406
Táticas de influência 408
Assédio sexual: desigualdade de poder
no ambiente de trabalho 410
Política: o poder em ação 413
Definição de política organizacional 414
A realidade da política 414
Causas e consequências do comportamento político 416
Fatores que contribuem para o comportamento político 416
Como as pessoas respondem à política na organização? 418
Gerenciamento da impressão 420
A ética no comportamento político 424
Implicações globais 425
Percepções políticas 425
Preferência por táticas de influência 425
Eficácia das táticas de influência 425
Resumo e implicações para os gestores 426

Capítulo 14  Conflito e negociação 435


Uma definição de conflito 437
Transições na conceituação de conflito 437
A visão tradicional 437
A visão interacionista 437
Visão do conflito focada na resolução 439
O processo do conflito 439
Estágio I: oposição potencial ou incompatibilidade 439
Estágio II: cognição e personalização 441
Estágio III: Definição das estratégias de resolução de conflitos 441
Estágio IV: comportamento 443
Estágio V: consequências 444
Negociação 447
Estratégias de negociação 448
O processo de negociação 452
Diferenças individuais na eficácia da negociação 454
Negociações com uma terceira parte 455

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xiv Comportamento organizacional

Implicações globais 458


Conflito e cultura 458
Diferenças culturais na negociação 458
Resumo e implicações para os gestores 459

Parte 4 – O sistema organizacional 469


Capítulo 15  Fundamentos de estrutura organizacional 469
O que é estrutura organizacional? 470
Especialização do trabalho 470
Departamentalização 472
Cadeia de comando 473
Amplitude de controle 474
Centralização e descentralização 475
Formalização 475
Modelos organizacionais mais comuns 475
A estrutura simples 476
A burocracia 477
A estrutura matricial 479
Novos desenhos estruturais 480
A organização virtual 480
A organização sem fronteiras 482
A organização mais enxuta: o downsizing organizacional 483
Por que as estruturas diferem entre si? 485
Estratégia 486
Tamanho da organização 487
Tecnologia 487
Ambiente 487
Os modelos organizacionais e o comportamento
do funcionário 488
Implicações globais 491
Resumo e implicações para os gestores 492

Capítulo 16  Cultura organizacional 499


O que é cultura organizacional? 500
Uma definição de cultura organizacional 501
Cultura é um conceito descritivo 501
As organizações possuem culturas uniformes? 502
Culturas fortes versus culturas fracas 503
Cultura versus formalização 503

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Sumário xv

O que fazem as culturas? 504


Funções da cultura 504
A cultura cria o clima 505
A cultura como um passivo 506
Criação e sustentação da cultura 508
Como uma cultura começa 508
Mantendo a cultura viva 508
Resumo: como se formam as culturas 512
Como os funcionários aprendem uma cultura 512
Histórias 513
Rituais 513
Símbolos materiais 513
Linguagem 514
Criando uma cultura organizacional ética 514
Criando uma cultura organizacional positiva 515
Cultura organizacional e espiritualidade 517
O que é espiritualidade? 517
Por que a espiritualidade agora? 518
Características de uma organização espiritual 518
Críticas ao movimento da espiritualidade 519
Implicações globais 520
Resumo e implicações para os gestores 521

Capítulo 17  Políticas e práticas de recursos humanos 531


Práticas de seleção 532
Como funciona o processo de seleção 532
Seleção inicial 533
Seleção substantiva 534
Seleção contingente 538
Programas de treinamento e desenvolvimento 538
Tipos de treinamento 539
Métodos de treinamento 541
Individualização do treinamento formal para ajustar-se
ao estilo de aprendizado do funcionário 542
Avaliando a eficácia do treinamento 544
Avaliação de desempenho 544
O que é desempenho? 544
Propósitos da avaliação de desempenho 545
O que avaliamos? 545
Quem deve fazer a avaliação? 546
Métodos de avaliação de desempenho 547

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xvi Comportamento organizacional

Sugestões para a melhoria das avaliações de desempenho 549


Oferecendo feedback do desempenho 549
A dministrando os conflitos entre a vida
profissional e a pessoal nas organizações 550
Implicações globais 552
Recrutamento e seleção 552
Treinamento e desenvolvimento 553
Avaliação de desempenho 553
Resumo e implicações para os gestores 553

Capítulo 18 Mudança organizacional e


administração do estresse 563
Forças para a mudança 565
Mudança planejada 567
R esistência à mudança 568
Superando a resistência à mudança 569
As políticas da mudança 571
Abordagens para administrar a mudança organizacional 572
Modelo de três etapas de Lewin 572
Plano de oito passos para a implementação
de mudança, de Kotter 573
Pesquisa-ação 573
Desenvolvimento organizacional 574
Criando uma cultura de mudança 577
Estimulando uma cultura de inovação 578
Criando uma organização que aprende 579
O estresse no trabalho e sua administração 581
O que é estresse? 581
Fontes potenciais de estresse 583
Diferenças individuais 586
Consequências do estresse 586
Administrando o estresse 589
Implicações globais 592
Resumo e implicações para os gestores 593

Apêndice  A pesquisa em comportamento organizacional 603


Índice de empresas 611
Índice onomástico 614
Glíndice 619

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Sobre os autores
S tephen P. Robbins
Formação acadêmica
Ph.D. pela University of Arizona

Experiência profissional
Cargos acadêmicos:
Professor da San Diego State University, Southern Illinois University, em Edwards-
ville, Baltimore University, Concordia University, em Montreal, e University of Nebrasca,
em Omaha.
Pesquisa:
Foco em conflito, poder e política nas organizações, tomada de decisão comportamen-
tal e desenvolvimento de habilidades interpessoais eficazes.

Livros publicados:
Autor de best-sellers mundiais tanto na área de administração como em comportamento
organizacional em administração como em comportamento organizacional. Seus livros são
usados em mais de mil faculdades e universidades norte-americanas, foram traduzidos para
16 idiomas e possuem edições adaptadas para Canadá, Austrália, África do Sul e Índia,
entre eles:
• Essentials of Organizational Behavior, 10. ed. ( Prentice Hall, 2010)
• Management, 10. ed., em parceria com Mary Coulter ( Prentice Hall, 2009)
• Human Resource Management, 10. ed., em parceria com David DeCenzo (Wiley, 2010)
• Prentice Hall’s Self-Assessment Library 3.4 (Prentice Hall, 2010)
• Fundamentals of Management 7. ed., em parceria com David DeCenzo e Mary Coul-
ter, (Prentice Hall, 2011)
• Supervision Today! 6. ed., em parceria com David DeCenzo (Prentice Hall, 2010)
• Training in Interpersonal Skills, 5. ed., em parceria com Philip Hunsaker (Prentice
Hall, 2009)
• Managing Today! 2. ed. (Prentice Hall, 2000)
• Organization Theory, 3. ed. (Prentice Hall, 1990)
• The Truth About Managing People, 2. ed. (Financial Times/Prentice Hall, 2008)
• Decide and Conquer: Make Winning Decisions and Take Control of Your Life (Financial
Times/Prentice Hall, 2004).

Outros interesses
Na sua ‘outra vida’, o doutor Stephen Robbins participa ativamente da master’s track
competition, uma competição de atletismo destinada a pessoas da terceira idade em que são
disputadas modalidades como corrida de 60, 100, 200 e 400 metros rasos, maratona de até
dez mil metros, corrida com barreiras, salto em altura, salto em distância e salto triplo, ar-
remesso de peso, entre outros. Desde que completou 50 anos, em 1993, ganhou 18 campe-
onatos nacionais, 12 títulos internacionais e conseguiu vários recordes norte-americanos e
internacionais para a sua faixa etária nas distâncias de 100 metros (12s37 segundos) e 200
metros (25s20) para a categoria acima de 65 anos.

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xviii Comportamento organizacional

T imothy A. Judge

Formação acadêmica
Ph.D. pela University of Illinois em Urbana-Champaign

Experiência profissional

Cargos acadêmicos:
Professor da Warrington College of Business Administration, University of Florida;
da Henry B. Tippie College of Business, University of Iowa; da School of Industrial and
Labor Relations, Cornell University; palestrante da Charles University, na República
Tcheca, e da Comenius University, na Eslováquia; professor de psicologia do trabalho do
Departamento de Psicologia da University of Illinois, em Urbana-Champaign.

Pesquisa:
Seus principais interesses são (1) personalidade, estados de humor e emoções; (2) ati-
tudes no trabalho; (3) liderança e comportamentos de influência; e (4) carreiras (adaptação
da pessoa à organização, sucesso da carreira). Publicou mais de cem artigos sobre esses e
outros tópicos importantes em periódicos como Journal of Organizational Behavior, Personnel
Psychology, Academy of Management Journal, Journal of Applied Psychology, European Journal of Per-
sonality e European Journal of Work and Organizational Psychology.

Associações profissionais:
Membro da Associação Norte-Americana de Psicologia, da Academy of Manage-
ment, da Sociedade de Psicologia Industrial e Organizacional e da Sociedade Norte-Ame-
ricana de Psicologia.

Prêmios:
Em 1995, recebeu o prêmio Ernest J. McCormick na categoria ‘Distinguished Early
Career Contributions do Society for Industrial and Organizational Psychology’ e, em 2001,
recebeu o prêmio Larry L. Cummings por contribuições realizadas na Divisão de Compor-
tamento Organizacional da Academy of Management. Em 2007 recebeu o prêmio ‘Profes-
sional Practice do Institute of Industrial and Labor Relations’ da Universidade de Illinois.

Livros publicados:
H. G. Heneman III e T. A. Judge, Staffing Organizations, 6. ed. (Madison, WI: Mendota
House/Irwin, 2009).

Outros interesses
Embora ele não possa acompanhar (literalmente) as realizações de Steve em suas cor-
ridas, o doutor Timothy gosta de golfe, de cozinhar, de literatura (ele é particularmente fã
de Thomas Hardy) e de acompanhar seus três filhos que têm entre 6 e 20 anos de idade.

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Sobre os autores xix

F ilipe Sobral

Formação acadêmica
Doutor em Administração pela Escola Brasileira de Administração Pública e de Em-
presas da Fundação Getulio Vargas (2007); e Doutor em Gestão de Empresas pela Facul-
dade de Economia da Universidade de Coimbra (2008).

Experiência profissional

Cargos acadêmicos:
Professor da Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas da Fundação
Getulio Vargas (EBAPE-FGV); Coordenador do Mestrado em Administração da EBAPE-
FGV; Coordenador Acadêmico do Programa de Certificação de Qualidade em Adminis-
tração do Instituto de Desenvolvimento Educacional da Fundação Getulio Vargas (IDE-
FGV); Professor da Faculdade de Economia da Universidade de Coimbra.

Pesquisa:
Seus principais interesses de pesquisa incluem (1) negociação e administração de con-
flitos; (2) tomada de decisão; (3) liderança e influência; (4) ética e valores; e (5) cultura.
Participa ativamente de conferências internacionais e publicou artigos em periódicos como
Management Research, International Journal of Conflict Management, Latin American Business Review,
Revista de Administração Mackenzie, Revista de Administração Contemporânea, entre outros.

Prêmios:
Em 1997, recebeu o prêmio Salvador Caetano de excelência acadêmica pela Funda-
ção Salvador Caetano; em 2003 recebeu o prêmio ANPAD para o melhor artigo na área
de Comportamento Organizacional; e, em 2007 foi indicado ao prêmio Jabuti 2007 com
o livro Administração: teoria e prática no contexto brasileiro, como melhor livro do ano na área de
Economia, Administração e Negócios pela Câmara Brasileira do Livro (CBL).

Livros publicados:
F. Sobral e A. Peci, Administração: teoria e prática no contexto brasileiro (Pearson Prentice
Hall, 2008).

Outros interesses
Em sua vida particular, o professor Sobral tem como hobby o aquarismo marinho e
gosta de cinema, música (em especial, jazz e samba) e praia. Nos esportes, foi praticante de
rugby e é um adepto entusiasmado de futebol (é particularmente fã do Sport Lisboa e do
Benfica) e de esportes de luta, como MMA e boxe. Mas, acima de tudo, é um pai dedicado
de seus três filhos, Sofia, Eduardo e Ricardo.

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Prefácio
Bem-vindo à 14ª edição de Comportamento Organizacional! Há muito tempo considerado
padrão para todos os livros didáticos da área, esta edição continua sua tradição em fazer
que pesquisas atuais e relevantes tomem vida ao serem transmitidas aos alunos. Enquanto
mantém suas características inconfundíveis — estilo claro de escrita, conteúdo atualizado
e pedagogia irrefutável — esta edição foi atualizada para refletir as mais recentes pesquisas
dentro do campo do comportamento organizacional tanto em nível internacional como
nacional.

D estaques desta edição


• Conteúdo adaptado ao contexto brasileiro, c que leva o estudante a entender como
as teorias apresentadas no livro são aplicadas nas organizações de nosso país.
• 142 minicasos com foto ao longo dos capítulos, que ilustram situações brasileiras
e mundiais.
• Dois estudos de caso nacionais ao final de cada capítulo.
• Casos iniciais que retratam a realidade das grandes organizações brasileiras e as
importantes decisões de seus gestores.
• Box “Enquete comportamental”, que traz dados estatísticos relacionados aos as-
suntos tratados em cada capítulo.
• Exemplos que refletem o atual estado da economia global.
• Consolidação dos capítulos sobre liderança, com material de pesquisas mais atuais
e exemplos práticos.
• Seção “Dilema ético” ao final de cada capítulo, que apresenta uma situação
que permite ao leitor refletir sobre situações e decisões éticas que ocorrem nas
organizações.

Site de apoio do livro


No Companion Website deste livro (www.pearson.com.br/robbins), profes-
sores e estudantes podem acessar materiais adicionais 24 horas por dia.

Para professores:
• Apresentações em PowerPoint.
Esse material é de uso exclusivo para professores e está protegido por senha. Para ter acesso a ele, os
professores que adotam o livro devem entrar em contato com seu representante Pearson ou enviar e-mail para
universitarios@pearson.com.

Para estudantes:
• Exercícios autocorrigíveis.

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Agradecimentos
Graças ao esforço do trabalho em equipe, este livro chegou até suas mãos. Participa-
ram do trabalho, revisores acadêmicos e um grupo talentoso de diagramadores e especialis-
tas na área de produção, departamento editorial, marketing e vendas.
Mais de cem professores revisaram partes ou toda a 14ª edição de Comportamento
Organizacional. Seus comentários, cumprimentos e sugestões melhoraram significativa-
mente o produto final. Os autores gostariam de estender seus sinceros agradecimentos a
todos os professores que colaboraram neste projeto.

Mihran Aroian, The University of Texas at Austin Herbert Ricardo, Indian River Community College
Carl Blencke, University of Central Florida Mary Ellen Zuckerman, State University of New
Bryan Bonner, University of Utah York at Geneseo
Michael Hadani, Long Island University Cynthia Ozeki, California State University,
David Jalajas, Long Island University Dominguez Hills
Andrew Johnson, Santa Clara University Herbert Ricardo, Indian River Community College
Catherine Marsh, Northpark University Mary Ellen Zuckerman, State University of New
Cynthia Ozeki, California State University, York at Geneseo
Dominguez Hills

As últimas edições deste livro tiveram uma melhora considerável com a contribuição e o
feedback dos seguintes professores:

David Abramis, California State University William H.Bommer, Cleveland State University
Chris Adalikwu, Concordia College Bryan Bonner, University of Utah
Basil Adams, Notre Dame de Namur University Jessica Bradley, Clemson University
Janet Adams, Kennesaw State University Dr. Jerry Bream, Empire State College/Niagara
Cheryl Adkins, Longwood College Frontier Center
Vicky Aitken, St. Louis Community College Jim Breaugh, University of Missouri
David Albritton, Northern Arizona University Peggy Brewer, Eastern Kentucky University
Bradley Alge, Purdue University Deborah Brown, North Carolina State University
Lois Antonen, CSUS Reginald Bruce, University of Louisville
Lucy Arendt, University of Wisconsin, Green Bay Jeff Bruns, Bacone College
Anke Arnaud, University of Central Florida Pamela Buckle, Adelphi University
Mihran Aroian, University of Texas,Austin Patricia Buhler, Goldey-Beacom College
Gary Ballinger, Purdue University Allen Bures, Radford University
Deborah Balser, University of Missouri at St. Louis Edith Busija, University of Richmond
Christopher Barlow, DePaul University Holly Buttner, University of North Carolina at
Joy Benson, University of Wisconsin at Green Bay Greensboro
Lehman Benson III, University of Arizona Michael Cafferky, Southern Adventist University
Jacqui Bergman, Appalachian State University Scott Campbell, Francis Marion University
Anne Berthelot, University of Texas at El Paso Elena Capella, University of San Francisco
David Bess, Shidler College of Business at the Don Capener, Monmouth University
University of Hawaii Dan Caprar, University of Iowa
Bruce Bikle, California State University, Sacramento David Carmichael, Oklahoma City University
Richard Blackburn, University of North Carolina– Carol Carnevale, SUNY Empire State College
Chapel Hill Donald W.Caudill, Bluefield College
Weldon Blake, Bethune-Cookman College Suzanne Chan, Tulane University
Michael Bochenek, Elmhurst College Anthony Chelte, Midwestern State University
Alicia Boisnier, State University of New York Bongsoon Cho, State University of New York–Buffalo

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xxiv Comportamento organizacional

Savannah Clay, Central Piedmont Community Leonard Glick, Northeastern University


College Reginald Goodfellow, California State University
David Connelly, Western Illinois State University Jeffrey Goldstein, Adelphi University
Jeffrey Conte, San Diego State University Jodi Goodman, University of Connecticut
Jane Crabtree, Benedictine University Claude Graeff, Illinois State University
Suzanne Crampton, Grand Valley State University Richard Grover, University of Southern Maine
Douglas Crawford, Wilson College W. Lee Grubb III, East Carolina University
Michael Cruz, San Jose State University John Guarino, Averett University
Robert Cyr, Northwestern University Rebecca Guidice, University of Nevada at Las Vegas
Evelyn Dadzie, Clark Atlanta University Andra Gumbus, Sacred Heart University
Joseph Daly, Appalachian State University Linda Hackleman, Concordia University Austin
Denise Daniels, Seattle Pacific University Deniz Hackner, Tidewater Community College
Marie Dasborough, Oklahoma State University Jonathon Halbesleben, University of Missouri-
Nancy Da Silva, San Jose State University Columbia
Christine Day, Eastern Michigan University Dan Hallock, University of North Alabama
Emmeline de Pillis, University of Hawaii, Hilo Tracey Rockett Hanft, University of Texas at Dallas
Kathy Lund Dean, Idaho State University Edward Hampton, University of Central Florida
Roger Dean, Washington & Lee University Vernard Harrington, Radford University
Robert DelCampo, University of New Mexico Nell Hartley, Robert Morris University
Kristen Detienne, Brigham Young University Barbara Hassell, Indiana University, Kelley School of
Doug Dierking, University of Texas at Austin Business
Cynthia Doil, Southern Illinois University Erin Hayes, George Washington University
Jennifer Dose, Messiah College Tom Head, Roosevelt University
Ceasar Douglas, Florida State University Douglas Heeter, Ferris State University
David Duby, Liberty University David Henderson, University of Illinois at Chicago
Ken Dunegan, Cleveland State University Scott Henley, Oklahoma City University
Michael Dutch, Greensboro College Ted Herbert, Rollins College
Kathleen Edwards, University of Texas at Austin Susan Herman, University of Alaska Fairbanks
Berrin Erdogan, Portland State University James Hess, Ivy Tech Community College
Ellen Fagenson Eland, George Mason University Ronald Hester, Marymount University
Lenny Favara, Central Christian College Patricia Hewlin, Georgetown University
Claudia Ferrante, U.S. Air Force Academy Chad Higgins, University of Washington
Andy Fitorre, Nyack College Kim Hinrichs, Minnesota State University Mankato
Kathleen Fleming, Averett University Kathie Holland, University of Central Florida
Erin Fluegge, University of Florida Elaine Hollensbe, University of Cincinnati
Edward Fox, Wilkes University Kristin Holmberg-Wright, University of Wisconsin
Alison Fragale, University of North Carolina at at Parkside
Chapel Hill Brooks Holtom, Georgetown University
Lucy Franks, Bellevue University Lisa Houts, California State University Fullerton
Dean Frear, Wilkes University Abigail Hubbard, University of Houston
Jann Freed, Central College Paul Hudec, Milwaukee School of Engineering
Crissie Frye, Eastern Michigan University Stephen Humphrey, Florida State University
Diane Galbraith, Slippery Rock University Charlice Hurst, University of Florida
Carolyn Gardner, Radford University Warren Imada, Leeward Community College
Janice Gates,Western Illinois University Gazi Islam, Tulane University
Ellen Kaye Gehrke, Alliant International University Alan Jackson, Peru State College
James Gelatt, University of Maryland University Christine Jackson, Purdue University
College Marsha Jackson, Bowie State University
Joe Gerard, University of Wisconsin at Milwaukee Kathryn Jacobson, Arizona State University
Matthew Giblin, Southern Illinois University Paul Jacques,Western Carolina University
Donald Gibson, Fairfield University Elizabeth Jamison, Radford University
Cindi Gilliland, The University of Arizona Stephen Jenner, California State University,
Mary Giovannini, Truman State University Dominguez Hills
David Glew, University of North Carolina at John Jermier, University of South Florida
Wilmington Jack Johnson, Consumnes River College

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Agradecimentos xxv

Michael Johnson, University of Washington Leann Mischel, Susquehanna University


David Jones, South University Atul Mitra, University of Northern Iowa
Ray Jones, University of Pittsburgh Linda Morable, Richland College
Anthony Jost, University of Delaware Paula Morrow, Iowa State University
Louis Jourdan, Clayton College Mark Mortensen, Massachusetts Institute of
Rusty Juban, Southeastern Illinois University Technology
Carole L. Jurkiewicz, Louisiana State University Lori Muse, Western Michigan University
John Kammeyer-Mueller, University of Florida Padmakumar Nair, University of Texas at Dallas
Edward Kass, Saint Joseph’s University Judy Nixon, University of Tennessee at Chattanooga
Marsha Katz, Governors State College Jeffrey Nystrom, University of Colorado at Denver
James Katzenstein, California State University Alison O’Brien, George Mason University
John Keiser, SUNY College at Brockport Heather Odle-Dusseau, Clemson University
Mark Kendrick, Methodist University Miguel Olivas-Lujan, Lujan Clarion University
Mary Kern, Baruch College Kelly Ottman, University of Wisconsin at Milwaukee
Robert Key, University of Phoenix Peg Padgett, Butler University
Sigrid Khorram, University of Texas at El Paso Jennifer Palthe,Western Michigan University
Hal Kingsley, Erie Community College Dennis Passovoy, University of Texas at Austin
Jeffrey Kobles, California State University San Marcos Karen Paul, Florida International University
Jack Kondrasuk, University of Portland Laura Finnerty Paul, Skidmore College
Leslie A.Korb, University of Nebraska at Kearney Anette Pendergrass, Arkansas State University at
Glen Kreiner, University of Cincinnati Mountain Home
James Kroeger, Cleveland State University Bryan Pesta, Cleveland State University
Frederick Lane, Baruch College Jeff Peterson, University of Washington
Rebecca Lau, Virginia Polytechnic Institute and State Nanette Philibert, Missouri Southern State University
University Larry Phillips, Indiana University South Bend
David Leuser, Plymouth State College William Pinchuk, Rutgers University at Camden
Julia Levashina, Indiana State University Kokomo Eric Popkoff, Brooklyn College
Benyamin Lichtenstein, University of Massachusetts Paul Preston, University of Montevallo
at Boston Scott Quatro, Grand Canyon University
Robert Liden, University of Illinois at Chicago Aarti Ramaswami, Indiana University Bloomington
Don Lifton, Ithaca College Jere Ramsey, Cal Poly at San Luis Obispo
Ginamarie Ligon, Villanova University Amy Randel, San Diego State University
Beth Livingston, University of Florida Anne Reilly, Loyola University Chicago
Barbara Low, Dominican University Clint Relyea, Arkansas State University
Doyle Lucas, Anderson University David Ritchey, University of Texas at Dallas
Alexandra Luong, University of Minnesota Chris Roberts, University of Massachusetts Amherst
Rick Maclin, Missouri Baptist University Sherry Robinson, Pennsylvania State University
Peter Madsen, Brigham Young University Hazleton
Lou Marino, University of Alabama Christopher Ann Robinson-Easley, Governors
Timothy A.Matherly, Florida State University State University
J.David Martin, Midwestern State University Joe Rode, Miami University
John Mattoon, State University of New York Bob Roller, LeTourneau University
Paul Maxwell, Saint Thomas University Andrea Roofe, Florida International University
Brenda McAleer, University of Maine at Augusta Philip Roth, Clemson University
Christina McCale, Regis Colllege Craig Russell, University of Oklahoma at Norman
Don McCormick, California State University Manjula Salimath, University of North Texas
Northridge Mary Saunders, Georgia Gwinnett College
James McElroy, Iowa State University Andy Schaffer, North Georgia College and State
Bonnie McNeely, Murray State University University
Melony Mead, University of Phoenix Holly Schroth, University of California at Berkeley
Steven Meisel, La Salle University Elizabeth Scott, Elizabeth City University
Nancy Meyer-Emerick, Cleveland State University Mark Seabright,Western Oregon University
Catherine Michael, St. Edwards University Joseph Seltzer, LaSalle University
Sandy Miles, Murray State University John Shaw, Mississippi State University
Janice Miller, University of Wisconsin at Milwaukee John Sherlock,Western Carolina University

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xxvi Comportamento organizacional

Daniel Sherman, University of Alabama, Huntsville M. A.Viets, University of Vermont


Heather Shields, Texas Tech University Roger Volkema, American University
Ted Shore, California State University at Long Beach William Walker, University of Houston
Stuart Sidle, University of New Haven Ian Walsh, Boston College
Bret Simmons, University of Nevada Reno Charles F.Warren, Salem State College
Randy Sleeth, Virginia Commonwealth University Christa Washington, Saint Augustine’s College
William Smith, Emporia State University Jim Westerman, Appalachian State University
Kenneth Solano, Northeastern University William J.White, Northwestern University
Shane Spiller, Morehead State University David Whitlock, Southwest Baptist University
Lynda St.Clair, Bryant University Dan Wiljanen, Grand Valley State University
John B. Stark, California State University, Bakersfield Dean Williamson, Brewton-Parker College
Merwyn Strate, Purdue University
Hilda Williamson, Hampton University
Joo-Seng Tan, Cornell University
Alice Wilson, Cedar Crest College
Karen Thompson, Sonoma State University
Barry Wisdom, Southeast Missouri State University
Linda Tibbetts, Antioch University McGregor
Ed Tomlinson, John Carroll University Craig Wishart, Fayetteville State University
Bob Trodella, Webster University Laura Wolfe, Louisiana State University
Tom Tudor, University of Arkansas at Little Rock Melody Wollan, Eastern Illinois University
William D.Tudor, Ohio State University Evan Wood, Taylor University Fort Wayne
Daniel Turban, University of Missouri Chun-Sheng Yu, University of Houston-Victoria
Albert Turner, Webster University Jun Zhao, Governors State University
Jim Turner, Morehead State University Lori Ziegler, University of Texas at Dallas
Leslie Tworoger, Nova Southeastern University Gail Zwart, Riverside Community College

Temos uma dívida de gratidão para com todos da Prentice Hall que têm apoiado
esta obra nos últimos 30 anos e que trabalharam tão duramente no desenvolvimento desta
última edição. Do lado editorial e de desenvolvimento, gostaríamos de agradecer a editora
de desenvolvimento, Elisa Adams; o diretor de desenvolvimento, Steve Deitmer; a assistente
editorial, Elizabeth Davis; a editora, Jennifer Collins; o redator chefe, David Parker e a
diretora editorial, Sally Yagan. Do lado da diagramação e produção: a editora geral, Judy
Leale pelo seu excelente trabalho. E por último, mas não menos importante, gostaríamos
de agradecer à gerente de marketing, Nikki Jones, ao diretor de marketing, Patrice Jones e
seu pessoal do departamento de vendas que têm trabalhado na venda deste livro durante
suas muitas edições. Obrigado pela atenção dada a esta obra.

A gradecimentos da edição brasileira


Esta edição do livro de Comportamento Organizacional contextualizada no Brasil
é fruto da colaboração de muitas pessoas. Em especial, gostaria de agradecer a Bernar-
do Pantaleão por sua valiosa contribuição na realização deste projeto. O Bernardo, que
conheci como aluno de graduação e, posteriormente, como assistente de pesquisa, e
que hoje tenho orgulho de chamar amigo, foi uma ajuda inestimável ao longo destes últi-
mos anos, contribuindo com sua inteligência, sagacidade e com seu senso de humor. Gos-
taria também de agradecer à Rita Dias, por sua competência e dedicação na pesquisa de
dados e informações que muito enriqueceram o livro.
Não poderia deixar de agradecer também à equipe da Pearson Education do Brasil,
em especial Roger Trimer e Sabrina Cairo, pelo convite para participar deste projeto, Jean
Xavier e Aline Nogueira Marques, editores do livro, pelo apoio e dedicação, e, também, à
Cristiana Coimbra, por suas valiosas contribuições durante a preparação do texto.
Por último, gostaria de agradecer à minha família, sobretudo à Alketa, que sempre me
apoiou e encorajou com dedicação e paciência infinitas. Pelo seu amor e carinho em todos
os momentos da nossa vida serei eternamente grato.

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Parte 1 – Introdução

O que é
1 comportamento
organizacional?
Compreender os mistérios do espaço sideral não é tão difícil
quanto o comportamento das outras pessoas.
Marcel Proust

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
Depois de ler este capítulo, você será capaz de:
1 Demonstrar a importância das habilidades interpessoais no local de trabalho.
2 Descrever as funções, papéis e habilidades dos administradores.
3 Definir comportamento organizacional.
4 Explicar a importância do estudo sistemático para o comportamento organizacional.
5 Identificar as contribuições das principais disciplinas das ciências sociais para o estudo do
comportamento organizacional.
6 Demonstrar por que poucas verdades absolutas se aplicam ao comportamento organizacional.
7 Identificar desafios e oportunidades com que os administradores se deparam ao aplicar os conceitos de
comportamento organizacional.
8 Comparar os três níveis de análise no modelo de comportamento organizacional apresentado neste livro.

Você gostaria de trabalhar em uma empresa como esta?

A
pesar de estar presente nas listas de 2007, 2008 e 2009 do Guia Você S/A
Exame das 150 Melhores Empresas para Você Trabalhar no Brasil, a AmBev,
grande fabricante nacional de bebidas, não pode ser considerada um caso de
unanimidade entre seus funcionários. Sabe-se que a meritocracia e a competitividade
são duas sólidas bases das práticas gerenciais na organização. Em decorrência disso,
os trabalhadores são incentivados a se dedicar ao máximo, já que seus esforços se-
rão devidamente recompensados. E recompensa é algo que a fabricante de bebidas
Roberta Assunção / Folhapress

entende bem: alguns funcionários, por exemplo, chegam a receber 14 salários extras
a título de bônus anual. Por essa razão, jovens como Renata Grall (foto) buscam o pro-
grama de trainees da empresa com o objetivo de começar uma carreira de sucesso.
Muitos funcionários da empresa mostram-se bastante satisfeitos com essa situação
e dizem se identificar fortemente com a organização. As metas claras, as constantes
avaliações de desempenho, os bônus e a participação nos lucros são consideradas
ótimas práticas por muitos dos trabalhadores. Além disso, o foco no trabalho em equi-

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2 Comportamento organizacional

pe e a competitividade da AmBev são outros fatores relevantes que a levaram a ser considerada uma das melhores
empresas para se trabalhar no Brasil.
Entretanto, algumas vezes, o cumprimento dos resultados esperados é mal compreendido por alguns membros da
empresa, que exageram e passam a perseguir suas metas sem se preocupar com a satisfação e, muitas vezes, com a dig-
nidade de seus subordinados. Na AmBev, muitos casos de assédio moral aos trabalhadores já foram relatados e julgados.
Em dois dos mais recentes, na Paraíba e no Rio Grande do Norte, o Ministério Público do Trabalho aplicou multas de 1
milhão de reais por maus-tratos, agressões verbais e metas excessivas impostas por gestores da AmBev a membros de sua
equipe. Em outro caso, um funcionário da empresa em Sergipe ganhou na Justiça o direito a uma indenização de 70 mil
reais. Segundo ele, ocorriam diariamente ‘reuniões motivacionais’ em que os trabalhadores que não atingissem suas metas
recebiam punições, sendo obrigados a realizar flexões e polichinelos até a exaustão. Além disso, de acordo com o mesmo
funcionário, as pessoas que chegavam atrasadas recebiam “safanões, tapas nas costas (...) e xingamentos” de seu supervisor.
Apesar dessas decisões judiciais, a AmBev costuma recorrer a instâncias superiores para reduzir o valor das penas,
alegando repudiar toda e qualquer conduta imprópria praticada por gestores contra seus subordinados.
E você, gostaria de trabalhar em uma empresa como essa?1

Você pode achar que incidentes como esse da AmBev mostram que administrar pes-
soas é apenas uma questão de bom-senso. Afinal de contas, você não precisa de um manual
para lhe dizer que não pode dar palmadas nos funcionários. No entanto, como veremos,
nem todos os aspectos da administração têm a ver com bom-senso. Um exemplo disso é
que muitos trabalhadores gostam das práticas de gestão da empresa, mesmo daquelas que
parecem mais ‘selvagens’. Diante disso, como compreender os sentimentos e motivações
dos indivíduos e grupos para tentar prever seus comportamentos? É nesse momento que
o comportamento organizacional entra em ação. E, como iremos aprender, administrar
e entender o comportamento humano envolve muito mais do que bom-senso e intuição.

A importância das habilidades interpessoais


Até o final da década de 1980, o currículo das escolas de administração enfatizava os as-
pectos técnicos da gestão, focando em economia, contabilidade, finanças e métodos quantita-
tivos. Temas como comportamento e habilidades interpessoais recebiam relativamente pouca
atenção. Nas últimas três décadas, contudo, as faculdades de administração começaram a
perceber a importância do papel que o conhecimento sobre o comportamento humano tem
na eficácia da administração, e cursos voltados para essa área, como comportamento organi-
zacional, liderança, negociação, motivação etc., foram sendo agregados ao currículo. Como
um especialista em gestão e liderança recentemente disse: “Os estudantes de administração
podem se garantir com suas competências técnicas e quantitativas nos primeiros anos após
a conclusão do curso. No entanto, logo percebem que serão as habilidades de liderança e de
comunicação que distinguirão aqueles cujas carreiras vão efetivamente decolar”.2
O desenvolvimento das habilidades interpessoais dos gestores também auxilia as orga-
nizações a atrair e reter funcionários com alto nível de desempenho. Independentemente das
condições do mercado de trabalho, os funcionários que se destacam estão sempre em falta.3
Empresas com a reputação de serem bons locais de trabalho — tais como CPFL Energia,
Randon, Plascar, Eurofarma, Unimed Rio e Cultura Inglesa — levam uma grande vanta-
gem. Um exemplo da importância das habilidades interpessoais dos gestores é que nas me-
lhores empresas para se trabalhar, onde as práticas de liderança e relacionamento são mais
bem avaliadas, cerca de 20 por cento dos funcionários permanecem por mais de dez anos
nas organizações, ao passo que nas outras empresas brasileiras esse índice é de apenas nove
por cento.4 De fato, ter gestores com boas habilidades interpessoais é o mesmo que garantir
um ambiente de trabalho mais agradável, o que, por sua vez, facilita a contratação e a manu-
tenção de pessoas qualificadas. Além disso, criar um ambiente de trabalho agradável parece
fazer sentido do ponto de vista econômico. Por exemplo, a rentabilidade média das 150 Me-
lhores Empresas para Você Trabalhar do Guia Você S/A Exame foi consideravelmente superior

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Capítulo 1     O que é comportamento organizacional? 3

à das 500 maiores empresas brasileiras. Enquanto a rentabilidade das primeiras foi de 18,04
por cento em 2007, a das maiores empresas ficou em 12,87 por cento.5
Assim, fica claro que no mundo de hoje, com um ambiente de trabalho cada vez mais
competitivo e exigente, os administradores não podem depender apenas de suas competên-
cias técnicas. Eles precisam também de habilidades interpessoais. Este livro foi escrito para
ajudar os administradores, atuais e futuros, a desenvolver essas habilidades.

O que fazem os administradores


Administradores ou
gestores
Começaremos definindo sucintamente os termos administrador ou gestor e organização,
Indivíduos que depois examinaremos o trabalho de um administrador. Especificamente, o que ele faz?
supervisionam as Os administradores realizam tarefas por meio de outras pessoas. Eles tomam de-
atividades das outras cisões, alocam recursos e dirigem as atividades de outros com o intuito de atingir determi-
pessoas e que são nados objetivos. Os gestores trabalham em uma organização, a qual pode ser definida
responsáveis pelo
alcance dos objetivos
como uma unidade social conscientemente coordenada, composta de duas ou mais pessoas,
nas organizações. que funciona de maneira relativamente contínua para atingir um objetivo comum ou um
conjunto de objetivos. Com base nessa definição, indústrias e empresas de serviços são
Organização
organizações, assim como escolas, hospitais, igrejas, unidades militares, lojas, delegacias
Unidade social
conscientemente de polícia e órgãos públicos, sejam eles municipais, estaduais ou federais. As pessoas que
coordenada, composta supervisionam as atividades das outras e são responsáveis pelo alcance dos objetivos nessas
de duas ou mais pessoas, organizações são os gestores ou administradores.
que funciona de maneira
relativamente contínua para
atingir um objetivo comum. Funções dos administradores
Planejamento No início do século XX, o industrial francês Henri Fayol escreveu que todos os ges-
Processo que engloba tores desempenhavam cinco funções gerenciais: planejavam, organizavam, comandavam,
a definição das metas coordenavam e controlavam.6 Hoje, essas tarefas foram condensadas em quatro: planeja-
da organização, o
estabelecimento de uma
mento, organização, direção e controle.
estratégia geral para o Uma vez que as organizações existem para atingir objetivos, alguém precisa definir esses
alcance dessas metas e objetivos e as possíveis formas de alcançá-los. O gestor é esse alguém. A função de planeja-
o desenvolvimento de mento engloba a definição das metas da organização, o estabelecimento de uma estratégia
um conjunto abrangente geral para o alcance dessas metas e o desenvolvimento de um conjunto abrangente de planos
de planos para integrar e
coordenar as atividades.
para integrar e coordenar as atividades. Pesquisas indicam que essa função é a que mais au-
menta na medida em que os administradores sobem na hierarquia organizacional.7
Organizar Os gestores também são responsáveis pela definição da estrutura da empresa. Essa
Função que consiste
em determinar quais as
função é chamada organização e inclui a definição de quais tarefas devem ser realizadas,
tarefas a serem realizadas, quem irá realizá-las, como elas serão agrupadas, quem se reporta a quem e em que instân-
quem irá realizá-las, cias as decisões serão tomadas.
como serão agrupadas, Além disso, todas as organizações englobam pessoas, e é parte do trabalho do adminis-
quem se reporta a quem trador dirigir e coordenar essas pessoas. Essa é a função da direção. Quando os gestores
e em quais instâncias as
decisões serão tomadas.
motivam os funcionários, lideram-nos na direção dos objetivos organizacionais, escolhem
os canais mais eficientes de comunicação ou resolvem conflitos entre eles, estão exercendo
Direção
Função que inclui
a função de direção.
a motivação dos Por fim, para garantir que as tarefas sejam realizadas como devem, o administrador
funcionários, liderança, precisa monitorar o desempenho da organização e compará-lo com as metas previamente
seleção dos canais de estabelecidas. Se existir qualquer desvio significativo, é responsabilidade do gestor colocar
comunicação mais eficazes a organização novamente nos trilhos. Esse monitoramento, a comparação e a possível cor-
e resolução de conflitos.
reção são as tarefas da função de controle.
Controle
Processo de
Portanto, dentro dessa abordagem funcional, a resposta à questão sobre o que fazem
monitoramento das os administradores é a seguinte: eles planejam, organizam, dirigem e controlam.
atividades da organização
para garantir que estejam
sendo realizadas como o
Papéis dos administradores
planejado e a correção No final da década de 1960, um doutorando do Instituto de Tecnologia de Massa-
de quaisquer desvios
significativos. chusetts (MIT), Henry Mintzberg, realizou uma pesquisa com cinco executivos para deter-
minar o que eles faziam no trabalho. Com base em suas observações, Mintzberg concluiu

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4 Comportamento organizacional

que os gestores desempenham dez papéis diferentes fortemente interligados.8 Como mostra
o Quadro 1.1, esses dez papéis podem ser agrupados em três grupos: (1) interpessoais, (2)
informacionais e (3) decisórios.
Papéis interpessoais  Todos os administradores precisam realizar tarefas de natureza
cerimonial e simbólica. Quando o reitor de uma faculdade entrega os diplomas aos for-
mandos na colação de grau ou quando um gerente de produção conduz um grupo de
estudantes de nível médio em uma visita à fábrica, eles estão desempenhando o papel de símbolo.
Todos os executivos também desempenham um papel de líder. Esse papel abrange a con-
tratação, o treinamento, a motivação e a disciplina dos funcionários. O terceiro papel de
relacionamento interpessoal é o de elemento de ligação, que consiste na manutenção de uma
rede de contatos que possibilite o acesso a informações para o administrador. O gerente de
vendas que obtém informações com o gerente de controle de qualidade, dentro da mesma
empresa, mantém com este uma relação de ligação interna. Quando o gerente de vendas
tem contato com outros gerentes de venda, por meio de uma associação comercial de
marketing, ele mantém com estes últimos uma relação de ligação externa.
Papéis informacionais  Todos os gestores obtêm, de algum modo, informações de ou­
tras organizações e instituições. Normalmente, são obtidas pela mídia, Internet, palestras
ou por meio de conversas com outros profissionais. Mintzberg chama monitor esse papel. Os
administradores também funcionam como um canal de transmissão dessas informações
para os demais membros da organização. Quando o fazem, estão desempenhando o papel
de disseminador. Por último, eles desempenham o papel de porta-voz quando, em vez de cole-
tarem ou disseminarem internamente informações, representam suas empresas transmitin-
do dados para fora da organização.

Quadro 1.1  Papéis dos administradores segundo Mintzberg

Papéis Descrição
Interpessoais
Símbolo É o símbolo da liderança; necessário para o desempenho de diversas atividades rotineiras
de natureza legal ou social.
Líder Responsável pela motivação e direção dos subordinados.
Ligação Mantém uma rede externa de contatos que lhe fornece informações.
Informacionais
Monitor Recebe uma grande variedade de informações; funciona como o sistema nervoso central
para as informações internas e externas da organização.
Disseminador Transmite as informações recebidas de fontes externas ou de subordinados para os demais
membros da organização.
Porta-voz Transmite externamente informações sobre os planos, políticas, ações e resultados
da organização; atua como um especialista no setor econômico ao qual pertence a
organização.
Decisórios
Empreendedor Busca oportunidades no ambiente organizacional e inicia projetos de mudança.
Gerenciador de É responsável por ações corretivas quando a organização enfrenta distúrbios sérios e
turbulências inesperados.
Alocador de recursos Toma decisões organizacionais significativas no que diz respeito à alocação de recursos
organizacionais, ou dá apoio a elas.
Negociador Responsável por representar a organização em negociações importantes.

Fonte: Adaptado de H. Mintzberg, The Nature of Managerial Work, Copyright © 1973. MINTZBERG, Henry. The Nature of Managerial Work, © 1980, p.
92-93. Reproduzido com autorização de Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, NJ.

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Capítulo 1     O que é comportamento organizacional? 5

De acordo com Paulo César Albuquerque, diretor de


recursos humanos da Albrás, fabricante paraense de alumínio,
os papéis informacionais são muito importantes para os
gestores que desejam ascender nas melhores empresas.
Para ele, é vital que o funcionário “seja uma pessoa que
busque formação e informação não apenas por meio de
cursos, mas também no dia a dia, por conta própria”.

Otávio Dias de Oliveira/Folhapress


Dessa forma, ele estará monitorando o ambiente e poderá
trazer novos conhecimentos e disseminá-los dentro das
organizações.9

Papéis decisórios  Mintzberg identifica quatro papéis relacionados à função de tomada


de decisões. No papel de empreendedores, os administradores iniciam e supervisionam no-
vos projetos para a melhoria do desempenho de suas organizações. Como gerenciadores de
turbulências, tomam atitudes corretivas diante de problemas imprevistos. Como alocadores
de recursos, são responsáveis pela alocação dos recursos físicos, humanos e financeiros nas
suas organizações. Por fim, os administradores ainda desempenham o papel de negociadores
quando discutem e negociam com as demais unidades da organização ou com outras orga-
nizações com o intuito de obter vantagens para a sua própria unidade.

Habilidades dos administradores


Outra forma de considerar o que fazem os administradores é examinando as ha-
bilidades ou competências de que eles precisam para atingir seus objetivos com sucesso.
Pesquisadores identificaram várias competências que distinguem os gestores eficazes dos
ineficazes.10
Habilidades técnicas Habilidades técnicas  As habilidades técnicas englobam a capacidade de aplicação de
Capacidade de aplicação conhecimentos específicos. Quando pensamos nas habilidades de profissionais como enge-
de conhecimentos ou
habilidades específicas.
nheiros civis ou cirurgiões-dentistas, geralmente temos em mente suas habilidades técnicas. Por
meio da educação formal extensiva, eles obtiveram os conhecimentos e as práticas específicas
de suas áreas de atuação. Evidentemente, os profissionais não detêm o monopólio das habilida-
des técnicas — e nem todas elas precisam ser aprendidas em escolas ou por meio de programas
formais de treinamento. Todo trabalho requer algum tipo de habilidade especializada e muitas
pessoas adquirem tal conhecimento no exercício de suas funções.
Habilidades humanas Habilidades humanas  A capacidade de trabalhar com outras pessoas, compreendendo-as
Capacidade de trabalhar e motivando-as, tanto individualmente como em grupos, define as habilidades huma-
com outras pessoas,
compreendendo-
nas. Muitas pessoas são tecnicamente proficientes, mas incompetentes nos relacionamen-
as informações e tos interpessoais. Elas não são boas ouvintes, são incapazes de entender as necessidades dos
motivando-as, tanto outros ou têm dificuldades em administrar conflitos. Como os administradores realizam
individualmente como
em grupos.
tarefas por meio do trabalho de outras pessoas, eles precisam ter boas habilidades humanas.
Algumas empresas, inclusive, preferem jovens candidatos a vagas de emprego que possuam
apenas notas 7 e 8 em seus históricos escolares a candidatos com boletins recheados de
notas 9 e 10. Para elas, esses candidatos devem ter habilidades interpessoais mais desenvol-
Habilidades conceituais vidas do que os melhores alunos de suas turmas.
Capacidade cognitiva
para analisar informações Habilidades conceituais  Os gestores precisam também ter capacidade cognitiva para
e diagnosticar situações analisar e diagnosticar situações complexas. Essa tarefa requer habilidades conceituais.
complexas. O processo de tomada de decisão, por exemplo, exige que o administrador seja capaz de

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6 Comportamento organizacional

Os gestores de finanças, cujas habilidades técnicas


costumeiramente eram consideradas as únicas que
precisavam dominar, tiveram de se adaptar aos novos
tempos. Hoje em dia, além de elaborar orçamentos,
avaliar investimentos e analisar resultados, eles precisam
se relacionar constantemente com investidores e
administradores de outros setores, além de aprimorar
sua visão estratégica da organização como um todo.
Um exemplo disso é Alessandra Demadi, da fabricante
multinacional de defensivos agrícolas Cheminova,
que trabalha com funcionários do setor comercial e

Shutterstock® images
de compras para avaliar as decisões relacionadas aos
negócios da empresa.11

identificar problemas, desenvolver soluções alternativas para corrigi-los, avaliar essas alter-
nativas e selecionar a melhor. Depois de decidir por uma ação a ser realizada, os gestores
devem ser capazes de organizar um plano de ação e executá-lo. A capacidade de integrar
novas ideias a processos já existentes, inovando no trabalho, é também uma habilidade
conceitual crucial para os gerentes de hoje.

Atividades eficazes versus atividades bem-sucedidas


Um grupo de pesquisadores examinou a questão da avaliação dos administradores sob
uma perspectiva diferente.12 Eles fizeram a seguinte pergunta: os administradores que sobem
mais rapidamente na organização executam as mesmas atividades, e com a mesma ênfase, que
aqueles que fazem o melhor trabalho? Pode-se pensar que sim, mas não é sempre o caso.
Pesquisadores estudaram um grupo de mais de 450 gestores. Todos realizavam quatro
atividades gerenciais:
1. Gestão tradicional. Tomada de decisões, planejamento e controle.
2. Comunicação. Troca de informações rotineiras e atividades burocráticas.
3. Gestão de recursos humanos. Motivação, disciplina, resolução de conflitos, recrutamento e se-
leção de pessoal e treinamento.
4. Networking . Socialização, comportamento político e interação com pessoas externas à or-
ganização.

O administrador ‘médio’ da pesquisa gastava 32 por cento de seu tempo em atividades


de gestão tradicional, 29 por cento em comunicação, 20 por cento em atividades de gestão de
recursos humanos e 19 por cento em atividades de networking. Contudo, a quantidade de tem-
po e esforço dispendidos por diferentes executivos nessas atividades variava bastante. Como
mostra a Figura 1.1, dentre os gestores considerados bem-sucedidos (definido em relação à
rapidez das promoções dentro da organização), as atividades de networking eram as de maior
contribuição para o sucesso, enquanto a menor contribuição relativa foi a das atividades de
gestão de recursos humanos. Entre os gestores eficazes (considerando a quantidade e quali-
dade de desempenho e a satisfação e o comprometimento por parte de seus subordinados),
a comunicação era a atividade com maior contribuição e a atividade de networking, a me-
nor. Estudos recentes realizados na Austrália, em Israel, na Itália, no Japão e nos Estados
Unidos também confirmam que existe uma ligação entre networking e o sucesso dentro da
organização.13 No Brasil, o sucesso dos programas de pós-graduação em administração
de empresas – MBAs também está relacionado com a importância do networking externo,
visto que um dos critérios de avaliação desses cursos é a oportunidade de desenvolvimento
e troca de experiências profissionais.14
A ligação entre comunicação e gestores eficazes também ficou evidente. Um estudo
realizado com 410 gestores norte-americanos indica que aqueles que procuram informa-

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Capítulo 1     O que é comportamento organizacional? 7

Figura 1.1  Alocação de tempo por tipo de atividade

Média dos Gestores Gestores


gestores bem-sucedidos eficazes

19% 13% 11%


19%
32%
48% 26%
20% 28%

44%
29% 11%

Gestão tradicional Comunicação


Gestão de recursos humanos Networking

Fonte: Baseado em F. Luthans, R. M. Hodgetts e A. Rosenkrantz. Real Managers. Cambridge, MA: Ballinger, 1988.

ções com os colegas e funcionários — mesmo que sejam negativas — e que justificam suas
decisões são os mais eficazes.15
Esses resultados trazem importantes revelações para a questão das atividades dos ad-
ministradores. Os gestores bem-sucedidos dão uma ênfase praticamente oposta à gestão
tradicional, à comunicação, às atividades de recursos humanos e ao networking em compara-
ção com os administradores eficazes. Esse estudo desafia o pressuposto tradicional de que as
promoções baseiam-se no desempenho e mostra a importância das atividades de networking
e das habilidades sociais e políticas para o sucesso dos gestores dentro das organizações.

Breve revisão do trabalho do administrador


Existe um pano de fundo comum às diversas abordagens sobre funções, papéis, ha-
bilidades e atividades de administração: todas elas reconhecem a suprema importância da
gestão de pessoas. Independentemente de serem chamadas ‘função de direção’, ‘papéis
interpessoais’, ‘habilidades humanas’ ou ‘gestão de recursos humanos, comunicação e
networking’, fica claro que o administrador precisa desenvolver suas habilidades humanas
para ser eficaz e bem-sucedido.

O comportamento organizacional
Já falamos aqui da importância das habilidades humanas. Mas nem este livro nem a
Comportamento disciplina da qual ele trata recebem o nome de ‘habilidades humanas’. O termo mais am-
organizacional (CO) plamente utilizado para denominar essa disciplina é comportamento organizacional.
Campo de estudos que O comportamento organizacional (CO) é um campo de estudos que investiga o im-
investiga o impacto que pacto que indivíduos, grupos e a estrutura organizacional têm sobre o comportamento das
indivíduos, grupos e a
estrutura têm sobre o pessoas dentro das organizações, com o propósito de utilizar esse conhecimento para melhorar
comportamento das a eficácia organizacional. É muito palavreado e, por isso, vamos examinar o assunto por partes.
pessoas dentro das O comportamento organizacional é um campo de estudos. Essa afirmação significa
organizações, com o que se trata de uma especialidade com um corpo comum de conhecimentos. O que ele es-
propósito de utilizar
esse conhecimento tuda? Estuda três determinantes do comportamento nas organizações: indivíduos, grupos e
para melhorar a eficácia estrutura. O comportamento organizacional aplica o conhecimento obtido sobre as pessoas,
organizacional. os grupos e o efeito da estrutura sobre o comportamento, para fazer que as organizações
trabalhem mais eficazmente.

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8 Comportamento organizacional

Em resumo, podemos dizer que o comportamento organizacional se ocupa do estudo


sobre o que as pessoas fazem nas organizações e de como esse comportamento afeta o
desempenho organizacional. Como esse estudo está voltado especificamente para situações
relacionadas ao vínculo entre as pessoas e as organizações, enfatiza-se o comportamento relativo
a tarefas, trabalho, absenteísmo, rotatividade, produtividade, desempenho e administração.
Embora haja alguma controvérsia sobre a importância relativa de cada um dos tópicos
do comportamento organizacional, é consenso que ele inclui componentes básicos como
motivação, poder, liderança, comunicação interpessoal, estrutura e processos de grupos,
aprendizado, desenvolvimento de atitudes e percepção, processos de mudança, resolução
de conflitos e negociação, desenho da tarefa e estresse ocupacional.16

C omplementando a intuição com o estudo


sistemático
Todos nós somos estudantes de comportamento. Desde a mais tenra idade, observa-
mos as ações das outras pessoas e tentamos interpretar o que vemos. Mesmo que nunca
tenha se dado conta disso, você ‘decifrou’ pessoas por toda a vida, observando suas ações
e tentando interpretar o que vê, ou tentando prever o que elas fariam sob determinadas
circunstâncias. Infelizmente, essa abordagem casual e de senso comum costuma induzir a
erros diversos. Entretanto, você pode aprimorar essa capacidade de previsão substituindo
suas opiniões intuitivas por uma abordagem mais sistemática.
A abordagem sistemática usada neste livro revelará importantes fatos e relacionamentos de
modo a fornecer uma base para realizar previsões de comportamento mais precisas. O conceito
por trás dessa abordagem é que o comportamento não é aleatório. Na verdade, existem algumas
consistências fundamentais que sustentam o comportamento de todos os indivíduos, as quais
podem ser identificadas e modificadas para refletir as diferenças individuais.
Estudo sistemático Essas consistências fundamentais são muito importantes. Por quê? Porque permitem a
Estudo de relações entre previsibilidade. O comportamento é geralmente previsível e o estudo sistemático do compor-
variáveis na tentativa de tamento é um meio de se fazer previsões razoavelmente precisas. Quando usamos o termo
atribuir causas e efeitos e
de basear conclusões em estudo sistemático, queremos dizer que observamos os relacionamentos, tentando atri-
evidências científicas. buir causas e efeitos e baseando as conclusões em evidência científica — ou seja, em da-
dos colhidos sob condições controladas, medidos e interpretados de maneira rigorosa. (Ver
Apêndice A para uma revisão básica de métodos de pesquisa usados em estudos na área de
comportamento organizacional.)
Administração baseada A administração baseada em evidências complementa o estudo sistemático ao
em evidências basear as decisões gerenciais na melhor evidência científica disponível. Por exemplo, gos-
Método de administração
que baseia as decisões
taríamos que os médicos tomassem decisões sobre o tratamento do paciente com base nas
gerenciais na melhor últimas evidências científicas. A administração baseada em evidências argumenta que os
evidência científica gestores devem fazer o mesmo, tornando-se mais científicos no modo como pensam sobre
disponível. os problemas administrativos. Por exemplo, um administrador tem de resolver um proble-
ma gerencial, pesquisa sobre a melhor evidência disponível e aplica a informação relevante
à pergunta ou ao caso em mãos. Talvez você pense que seja difícil argumentar contra isso
(qual administrador argumentaria que as decisões não deveriam ser baseadas nas evidên-
cias?), mas a maior parte das decisões gerenciais ainda é feita ‘às pressas’, com pouco ou
nenhum estudo sistemático.17
Intuição O estudo sistemático e a administração baseada em evidências acrescentam algo à
Sensação ou instinto intuição, ou àquele ‘instinto’ sobre o que ‘move’ as demais pessoas (e nós mesmos). Eviden-
não necessariamente temente, a abordagem sistemática não significa que aquilo que você aprendeu de maneira
corroborado pela
pesquisa.
não sistemática esteja necessariamente errado. Como defende Luiz Seabra, sócio-fundador
da Natura: “Acredite em sua intuição — mesmo contra argumentos racionais”. Entretan-
to, se tomamos todas as decisões por meio da intuição ou do instinto, é bem provável que
estejamos trabalhando com informações incompletas — como tomar uma decisão sobre
investimentos com apenas metade dos dados.

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Capítulo 1     O que é comportamento organizacional? 9

Confiar na intuição pode ser pior porque temos a tendência de superestimar a exatidão
do que achamos que sabemos. Uma pesquisa recente revelou que 86 por cento dos gestores
achavam que sua organização estava tratando bem os funcionários, mas apenas 55 por cento
dos funcionários achavam que eram bem tratados. Pesquisas com gerentes de recursos huma-
nos também mostraram que muitos gerentes possuem uma opinião de ‘senso comum’ no que
se refere a uma gestão eficaz, que é refutada por diversas evidências empíricas.
Encontramos um problema semelhante quando procuramos conhecimento administra-
tivo nos negócios e na mídia popular. A imprensa de negócios tende a ser dominada por
modismos. Como um jornalista colocou: “De tempos em tempos, novas empresas obtêm
sucesso e são meticulosamente analisadas para se descobrir algumas verdades implícitas que
possam revelar. Mas, em geral, não há verdade implícita; as empresas simplesmente estão no
lugar certo na hora certa”.18 Apesar de tentarmos evitar, é possível que venhamos a cair nessa
armadilha. Não é que as reportagens da imprensa de negócios estejam totalmente erradas;
mas, sem uma abordagem sistemática, é difícil separar o trigo do joio.
Não estamos aconselhando que jogue pela janela sua intuição ou as notícias da
imprensa especializada. Nem estamos argumentando que a pesquisa esteja sempre certa.
Pesquisadores cometem erros também. O que estamos aconselhando é usar a evidência o
máximo possível no intuito de alimentar com novas informações sua intuição e experiência.
Essa é a promessa do comportamento organizacional.

MITO OU CIÊNCIA?

Noções preconcebidas versus evidência substantiva

V
amos supor que você se inscreveu em uma dis- o aluno a uma série ampla de conceitos e teorias, como
ciplina introdutória de matemática financeira. No também precisa lidar com muitos ‘fatos’ normalmente
primeiro dia de aula, o professor pede que você aceitos sobre comportamento humano e organizações
escreva em uma folha a resposta para a seguinte questão: que o aluno adquiriu ao longo dos anos. Alguns exem-
‘Qual é o valor líquido atual com desconto de 12 por plos desses ‘fatos’ estão nas frases: ‘não se ensina tru-
cento ao ano de um investimento no valor de 1 milhão de ques novos a um cachorro velho’, ‘a liderança é uma ca-
reais feito neste ano em um portfólio de ações com divi- pacidade nata, não pode ser aprendida’, ‘duas cabeças
dendo inicial no próximo ano, no valor de 100 mil reais, pensam melhor do que uma’. Mas esses fatos não são
e uma taxa de aumento de dividendos de 4 por cento ao necessariamente verdadeiros. Portanto, um dos objeti-
ano?’ É improvável que você seja capaz de responder a vos de uma disciplina de comportamento organizacional
essa questão sem alguma instrução em finanças. é substituir essas noções populares, que costumam ser
Agora, mudemos o cenário. Você está em uma disci- aceitas sem muito questionamento, por conclusões com
plina introdutória de comportamento organizacional. No embasamento científico.
primeiro dia de aula, seu professor pede que você res- Como você verá ao longo deste livro, o campo de
ponda à seguinte pergunta: ‘Qual é o modo mais eficaz estudos do comportamento organizacional foi construí-
de motivar os funcionários no trabalho?’ Em um primeiro do em décadas de pesquisas. Essas pesquisas fornecem
momento você talvez se sinta um pouco relutante, mas, um corpo de evidências substantivas capaz de substituir
uma vez que comece a escrever, não terá nenhum proble- as noções preconcebidas. Em todo o livro, incluímos
ma em propor sugestões sobre motivação. quadros com o título ‘Mito ou ciência?’. Sua função é
Essas situações constituem um exemplo de um dos chamar a atenção para os principais mitos ou ideias so-
principais desafios enfrentados no ensino de compor- bre o comportamento organizacional. Esses textos pre-
tamento organizacional. Você começa um curso desses tendem mostrar como a pesquisa científica desmentiu
com diversas noções preconcebidas que aceita como tais mitos ou, em alguns casos, comprovou-os. Espera-
se fossem fatos. Acredita que já sabe muito sobre com- mos que você leia esses quadros interessantes. O mais
portamento humano.19 Isso não ocorre com disciplinas importante é que eles o ajudarão a ter em mente que o
como finanças, contabilidade ou até marketing. Des- estudo do comportamento humano no trabalho é uma
se modo, ao contrário de muitas outras disciplinas, o ciência, e que precisamos abrir bem os olhos para as
estudo do comportamento organizacional não só introduz explicações do ‘senso comum’ relativas ao assunto.

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10 Comportamento organizacional

Disciplinas que contribuem para o estudo do


comportamento organizacional
O estudo do comportamento organizacional é uma ciência aplicada que se apoia na
contribuição de diversas outras disciplinas sociais, tais como a psicologia, a sociologia, a
psicologia social, a antropologia e a ciência política. Como veremos adiante, a psicologia
tem contribuído principalmente para o nível micro, ou individual, de análise, enquanto as
demais disciplinas contribuem para a nossa compreensão dos conceitos macro, tais como
os processos grupais e a dinâmica organizacional. A Figura 1.2 mostra as principais contri-
buições para o estudo do comportamento organizacional.

Psicologia
Psicologia A psicologia é a ciência que busca medir, explicar e, algumas vezes, modificar o
Ciência que busca medir, comportamento dos seres humanos e dos animais. Aqueles que contribuem nessa área e
explicar e, algumas
vezes, modificar o
continuam a acrescentar ao conhecimento do comportamento organizacional são os que
comportamento dos
seres humanos e
dos animais.
Figura 1.2  Contribuições para o estudo do comportamento organizacional

Ciência Social Contribuição Unidade de Resultado


análise

Aprendizagem
Motivação
Personalidade
Emoções
Percepção
Treinamento
Eficácia de liderança
Psicologia Satisfação com o trabalho
Tomada de decisão individual
Avaliação de desempenho
Mensuração de atitudes
Seleção de pessoal
Desenho de cargo
Estresse ocupacional
Indivíduo

Mudança comportamental
Mudança de atitude
Psicologia social Comunicação
Processos grupais
Tomadas de decisão em grupo
Comunicação
Estudo do
Poder Grupo comportamento
Conflitos
organizacional
Comportamento intergrupal
Sociologia
Teoria da organização formal
Tecnologia organizacional
Mudança organizacional
Cultura organizacional
Sistema
Valores comparativos organizacional
Atitudes comparativas
Análise multicultural
Antropologia
Cultura organizacional
Ambiente organizacional
Poder

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Capítulo 1     O que é comportamento organizacional? 11

estudam as teorias relativas ao processo de aprendizagem e de personalidade, os psicólogos


clínicos e, principalmente, os psicólogos organizacionais e industriais.
No início, os psicólogos organizacionais e industriais estudavam os problemas de
fadiga, falta de entusiasmo e outros fatores relevantes para as condições de trabalho que
poderiam impedir um desempenho eficiente. Mais recentemente, sua contribuição se ex-
pandiu para incluir estudos sobre aprendizagem, percepção, personalidade, emoções,
treinamento, eficácia de liderança, necessidades e forças motivacionais, satisfação com o
trabalho, comprometimento organizacional, processos de tomada de decisão, avaliações
de desempenho, mensuração de atitudes, técnicas de seleção de pessoal, desenho de car-
go e estresse ocupacional.

Psicologia social
Psicologia social A psicologia social, geralmente considerada um ramo da psicologia, mistura
Ramo da psicologia que conceitos desta ciência e da sociologia para focar a influência de um indivíduo sobre
mistura conceitos desta
ciência e da sociologia
outros. Um dos temas mais investigados pela psicologia social é a mudança — como
para focar a influência implementá-la e como reduzir as barreiras para sua aceitação. Os psicólogos sociais
de um indivíduo sobre também fazem significativas contribuições nas áreas de mensuração, entendimento e
outros. mudança de atitudes; padrões de comunicação e o desenvolvimento da confiança. Fi-
nalmente, eles oferecem importantes contribuições para o estudo de comportamento
do grupo, poder e conflito.

Sociologia
Sociologia Enquanto a psicologia foca suas atenções sobre o indivíduo, a sociologia estuda as
Ciência que estuda as pessoas em relação a seus ambientes sociais ou culturais. Os sociólogos contribuíram para o
pessoas em relação a
seus ambientes sociais
comportamento organizacional por meio de estudos sobre os comportamentos dos grupos
ou culturais. dentro das organizações. Talvez, o mais importante de tudo é que os sociólogos estudam a
cultura organizacional, teoria e estrutura organizacional, tecnologia organizacional, comu-
nicação, poder e conflito.

Antropologia
Antropologia A antropologia é o estudo das sociedades para compreender os seres humanos e suas
Ciência que estuda atividades. O trabalho dos antropólogos sobre culturas e ambientes, por exemplo, tem nos
as sociedades para
compreender os
ajudado a compreender melhor as diferenças de valores, atitudes e comportamentos fun-
seres humanos e suas damentais entre povos de diferentes países ou de pessoas em variadas organizações. Muito
atividades. de nosso conhecimento de hoje sobre cultura organizacional, ambiente organizacional e
diferenças entre culturas dos países é fruto do trabalho de antropólogos ou de pessoas que
utilizaram seus métodos de pesquisa.

Poucas verdades são absolutas em comportamento


organizacional
Nas ciências físicas — química, astronomia, física etc. — existem leis que são consistentes
e se aplicam a uma grande variedade de situações. Isso permite aos cientistas generalizar os
efeitos da lei da gravidade ou enviar astronautas com segurança para consertar um satélite no
espaço. Mas, como foi bem observado por um competente pesquisador do comportamento,
“Deus deu todos os problemas fáceis para os físicos”. Os seres humanos são complexos e pou-
cos princípios simples e universais explicam o comportamento organizacional. Como somos
todos diferentes, a possibilidade de fazer generalizações simples e precisas é muito limitada.
Duas pessoas geralmente reagem de maneira diferente a uma mesma situação, como pode ser
observado no caso introdutório da AmBev, e uma mesma pessoa muda seu comportamento

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12 Comportamento organizacional

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL NA MÍDIA


Outras disciplinas fazem uso dos conceitos
do comportamento organizacional

T
alvez você se surpreenda ao saber que, cada vez samento econômico, cada vez mais os pesquisadores nas
mais, outras disciplinas estão empregando os áreas de finanças, contabilidade e economia acham útil
conceitos de comportamento organizacional. extrair conhecimento dos conceitos do comportamento
Nas disciplinas de negócios, o marketing é o que tem organizacional.
mais coisas em comum com o comportamento organiza- Os investidores, por exemplo, têm uma tendência a
cional. Uma das áreas básicas em marketing é a pesquisa dar mais importância às informações particulares (infor-
de consumidores. E tentar prever o comportamento do mações que somente eles ou um grupo limitado de pes-
cliente não é tão diferente de prever o comportamen- soas conhecem) do que a informações públicas, mesmo
to do funcionário. Ambos exigem uma compreensão da que haja razões para acreditar que as últimas sejam mais
dinâmica e das causas fundamentais do comportamento exatas. Para entender esse fenômeno, os pesquisadores
humano e há várias semelhanças entre as disciplinas. na área de finanças usam os conceitos do comportamen-
O que talvez seja mais surpreendente é o grau em to organizacional. Além do mais, a pesquisa de contabi-
que as então consideradas disciplinas mais difíceis usam lidade comportamental provavelmente estudará como o
conceitos de comportamento organizacional. Nos últi- feedback influencia o comportamento de auditores, ou
mos anos, as finanças comportamentais, a contabilidade as implicações funcionais e defectivas em levar advertên-
comportamental e a economia comportamental (também cias com relação ao comportamento do investidor.
chamada psicologia econômica) vêm crescendo em A questão é que enquanto você faz cursos separados
importância e interesse. em várias disciplinas de negócios, as linhas entre elas estão,
Se pensarmos bem, isso não deveria ser tão surpreen- cada vez mais, se tornando obscuras à medida que os pes-
dente. O seu bom-senso lhe dirá que os humanos não quisadores extraem conhecimento de disciplinas comuns
são criaturas perfeitamente racionais e, em muitos casos, para explicar o comportamento. Achamos que isso é bom
nossas ações não estão em conformidade com um mo- porque é mais compatível com a forma como os executivos
delo racional de comportamento. Embora alguns ele- de fato trabalham, pensam e se comportam.
mentos de irracionalidade estejam incorporados ao pen-
Fontes: Baseado em W. Chuang e B. Lee, “An Empirical Evaluation of the Overconfidence Hypothesis”, Journal of Banking and Finance, fev.
2006, p. 1.489-2.515; e A. R. Drake, J. Wong e S. B. Salter, “Empowerment, Motivation, and Performance: Examining the Impact of Feedback and
Incentives on Nonmanagement Employees”, Behavioral Research in Accounting 19, p. 71-89, 2007.

em situações diversas. Nem todas as pessoas são motivadas pelo dinheiro, e o comportamento
delas em um culto religioso é diferente daquele mostrado em um churrasco.
Isso não significa, evidentemente, que não podemos dar explicações razoavelmente
precisas sobre o comportamento humano ou fazer previsões válidas. Mas significa que os
conceitos de comportamento organizacional precisam refletir condições situacionais ou
contingenciais. Podemos dizer que x leva a y, mas apenas sob as condições z (as variáveis
Variáveis contingenciais contingenciais). A ciência do comportamento organizacional se desenvolveu utilizando
Fatores situacionais; conceitos gerais e alterando sua aplicação para determinadas situações, pessoas ou gru-
variáveis que moderam
a relação entre duas ou
pos. Por exemplo, os estudiosos do comportamento organizacional evitam afirmar que
mais variáveis. todos gostam de trabalhos complexos e desafiadores (conceito geral). Por quê? Porque
nem todos querem um trabalho com desafios. Algumas pessoas preferem a rotina em vez
de variedades, ou o simples em vez do complexo. Um trabalho interessante para uma
pessoa pode não o ser para a outra, ou seja, o atrativo do trabalho depende da pessoa
que o realiza.
À medida que você ler este livro, verá diversas teorias baseadas em pesquisas sobre
como as pessoas se comportam nas organizações. Mas não espere encontrar relações di-
retas de causa e efeito. Não há muitas delas! As teorias do comportamento organizacional
refletem a matéria com a qual lidam e, se as pessoas são complexas e complicadas, as teorias
desenvolvidas para explicar suas ações também o são.

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Capítulo 1     O que é comportamento organizacional? 13

Desafios e oportunidades no campo do


comportamento organizacional
A compreensão do comportamento organizacional nunca foi tão importante para os
gestores como nos dias de hoje. Examinemos rapidamente as enormes mudanças que es-
tão ocorrendo nas organizações. O funcionário típico está envelhecendo; cada vez mais
mulheres e membros de minorias estão entrando no mercado de trabalho; o downsizing e o
amplo uso de trabalhadores temporários estão minando os laços de lealdade que prendiam
os funcionários a seus empregadores; e a competição globalizada está exigindo que os fun-
cionários se tornem mais flexíveis para se adaptarem às rápidas mudanças. A grave crise
financeira internacional trouxe para o primeiro plano os desafios de administrar pessoas e
trabalhar com elas durante tempos incertos.
Em suma, os desafios de hoje trazem diversas oportunidades para que os administra-
dores utilizem os conceitos do comportamento organizacional. Nesta seção, abordaremos
alguns dos assuntos mais críticos enfrentados pelos gestores, para os quais o estudo do com-
portamento organizacional oferece soluções — ou, pelo menos, algumas ideias que possam
resultar em soluções.

Administrando as pessoas durante épocas de crise


Em setembro de 2008, a quebra do banco de investimentos americano Lehman Brothers
representou o ápice de uma grave crise financeira mundial. Isso podia parecer uma notícia
sem importância para as empresas brasileiras e seus funcionários, entretanto, o elevado
grau de interdependência das economias globais fez que os efeitos da crise fossem sentidos
em todos os países inseridos no mundo capitalista.

enquete COmportamental

Preocupação dos funcionários durante a crise econômica

Porcentagem dos empregadores que consideram as seguintes


consequências da crise como significativamente preocupantes
para seus funcionários

100

90
93%
80 86% 85% 83%
70

60 69%

50 59%

Impactos em Segurança Aumentos Impactos nos Promoções Impactos nos


toda a no trabalho de mérito planos de no ano custos dos
organização no ano aposentadoria seguinte planos de saúde
seguinte

Fonte: Baseado em “Employee concerns”, Workforce Management, 16 fev. 2009, p. 17.

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14 Comportamento organizacional

No Brasil, empresas como a Embraer, a Vale e a Ferrous, mineradora de Minas Gerais,


realizaram muitas demissões, elevando a preocupação de seus funcionários. As demissões
e perdas de emprego se espalharam e aqueles que sobreviveram ao corte muitas vezes tive-
ram que aceitar uma redução em sua remuneração. Em tempos economicamente difíceis,
a administração eficaz costuma ser um prêmio. Qualquer um pode gerir uma empresa
quando a economia está em expansão, pois a diferença entre a boa e a má gestão acaba
sendo traduzida na diferença entre ganhar muito e ganhar mais ainda. Quando os tempos
são ruins, porém, os gestores se encontram na linha de frente para lidar com funcionários
que precisam ser demitidos, que precisam se virar com menos e que estão preocupados
com o futuro. A diferença entre ambas as gestões pode ser aquela entre o lucro e o prejuízo,
ou ainda, entre a sobrevivência e a falência. Nesse contexto, uma compreensão sobre os
tópicos de comportamento organizacional — como emoções, motivação, estresse, comuni-
cação, conflito e liderança — pode ajudar executivos a lidar eficazmente com os medos de
seus funcionários em relação aos problemas econômicos e ao desemprego.

Respondendo à globalização
As organizações não se limitam mais às fronteiras dos países. Cerca de 40 por cento
das ações da Petrobras estão nas mãos de investidores estrangeiros,20 a Vale tem negócios
em mais de 15 países e conta com um grande grupo japonês entre seus acionistas, e cerca de
um terço da receita da Marcopolo provém de vendas no exterior.21 Os novos funcionários
da fabricante de telefones Nokia em suas instalações na Finlândia estão sendo recrutados
na China, na Índia e em outros países em desenvolvimento. O número de funcionários
estrangeiros já supera o de finlandeses no centro de pesquisas da empresa em Helsinki. As
principais indústrias automobilísticas do mundo fabricam veículos em países onde a matriz
da empresa não está presente. Por exemplo, a Honda produz seus carros em Ohio, Estados
Unidos; a Ford, no Brasil; a Volkswagen, no México; e tanto a Mercedes como a BMW, na
África do Sul.
Esses exemplos ilustram a afirmação de que o mundo virou uma aldeia global. Nesse
processo, o trabalho do administrador está mudando.
Aumento das missões internacionais  Se você é ou pretende ser um administrador, é
importante saber que a chance de ser enviado para missões internacionais é cada vez maior.
Você pode ser transferido para uma unidade operacional ou subsidiária de sua organização
em outro país. Lá, terá de administrar uma mão de obra que, provavelmente, será bem di-
ferente daquela com a qual você estava acostumado, tanto em relação a necessidades como
a aspirações e atitudes.
Trabalhando com pessoas de diferentes culturas  Mesmo em sua terra natal, você
poderá ter de trabalhar com chefes, colegas e outros funcionários que nasceram e foram
criados em culturas diferentes. O que é motivador para você pode não ser para eles. Seu

Durante a construção da Companhia Siderúrgica


do Atlântico, os dirigentes da empresa optaram por
Rafael Andrade/Folhapress

‘importar’ operários chineses para auxiliar na realização


da obra. De acordo com Aristides Corbellini, presidente
da empresa, a presença desses funcionários era
necessária “para que se cumprissem os prazos e o
orçamento”. Isso gera, além de problemas com grupos
sindicais, um grande desafio para os gestores em
virtude da diversidade da mão de obra.22

01 rob0610_cap01 BR.indd 14 12/22/10 10:31 AM


Capítulo 1     O que é comportamento organizacional? 15

A expatriação de executivos sempre foi um procedimento


comum nas empresas. Com o papel cada vez
mais estratégico desempenhado pelas unidades
produtivas, entretanto, tornou-se corriqueiro em
algumas organizações outro processo: a expatriação
de funcionários da base. Esse é o caso de Antônio
do Prado, funcionário da Embraco, líder mundial na
fabricação de compressores. Ele e mais cinco colegas da
fábrica de Santa Catarina participaram de uma comitiva
de 15 membros, entre executivos e funcionários, que

Ricardo Corrêa/divulgação
viajou à China em abril de 2006 para a inauguração de
uma nova fábrica naquele país. O objetivo era treinar
os funcionários locais e transmitir a cultura de chão de
fábrica da empresa para que eles pudessem utilizar as
novas tecnologias implantadas nessa nova unidade.23

estilo de comunicação pode ser franco e direto, o que para eles pode parecer desconfortável
e ameaçador. Para trabalhar eficazmente com essas pessoas, você precisa compreender
como elas foram moldadas pela cultura, geografia e religião, e como adaptar seu estilo de
gerenciamento a essas diferenças.
Enfrentando movimentos anticapitalistas  O foco capitalista na eficiência, no cres-
cimento e nos lucros pode ser amplamente aceito em países como os Estados Unidos, a
Austrália ou em Hong Kong. Mas esses valores não são muito populares em outros lugares,
como a França, as nações do Oriente Médio ou da Escandinávia. A população brasileira,
inserida no segundo grupo, também demonstra certa resistência a alguns dos valores capi-
talistas. A recente aversão ao processo de privatização e as críticas aos lucros das instituições
financeiras são exemplos desse fenômeno. Além desses, a forte presença estatal na econo-
mia e as diversas políticas sociais, como o Bolsa Família e o Bolsa Escola, também compro-
vam a presença de valores igualitários em nossa cultura.24
Os dirigentes de empresas globalizadas como o McDonald’s, a Embraer, a Odebrecht
e a Coca-Cola já perceberam que os valores econômicos não são universalmente transfe-
ríveis. As práticas administrativas precisam ser modificadas para se adequar aos valores
vigentes nos diferentes países em que a organização opera.
Administrando a fuga de empregos para países com mão de obra mais barata 
Está cada vez mais difícil para as empresas em países desenvolvidos, onde o piso salarial
raramente fica abaixo de R$ 12,00 por hora, competir com aquelas que contam com mão
de obra em países em desenvolvimento, onde esse valor pode cair para R$ 0,60 por hora.
No Brasil, esse valor é de, aproximadamente, R$ 2,50 por hora. Entretanto, em virtude de
nossos pesados encargos trabalhistas, o custo real é de praticamente R$ 3,75.25 Não é por
acaso que parte das roupas que vestimos é fabricada na Tailândia e na Indonésia, grande
parte dos calçados é feita na China e os chips de nossos computadores são produzidos em
Taiwan. Em uma economia globalizada, os empregos fogem para os lugares onde os cus-
tos baixos oferecem vantagem competitiva para as empresas. Tais práticas, contudo, são
fortemente criticadas pelos sindicatos, políticos, líderes locais e outros que veem nisso uma
ameaça à empregabilidade em seus países. Os gestores precisam enfrentar a difícil tarefa de
equilibrar os interesses de suas organizações com suas responsabilidades perante as comu-
nidades onde operam.

Administrando a diversidade da força de trabalho


Um dos desafios mais importantes e abrangentes enfrentados pelas organizações hoje
em dia é a adaptação às diferenças entre as pessoas. O termo utilizado para descrever esse
desafio é diversidade da força de trabalho. Enquanto a globalização se concentra nas diferenças entre
pessoas de diferentes países, a diversidade da força de trabalho focaliza as diferenças
entre as pessoas em um determinado país.

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16 Comportamento organizacional

O Brasil, por ser a principal potência regional sul-americana


e por estar experimentando uma nova fase de crescimento
acelerado, vem atraindo muitos imigrantes de nações
fronteiriças mais pobres, como o Peru, a Bolívia e o
Paraguai, e de países do sudeste asiático, como a China.

Gustavo Roth/Folhapress
Nesse sentido, a cidade de São Paulo, a grande metrópole
brasileira, é o destino preferido da maioria desses
imigrantes que buscam melhores condições de emprego
e renda. Em função disso, as empresas brasileiras que
contratam esses trabalhadores precisam começar a se
adaptar, assim como os gestores que terão funcionários de
minorias étnicas em suas equipes.26

Diversidade da força de A diversidade da força de trabalho reconhece que a força de trabalho é consti-
trabalho tuída por trabalhadores de ambos os sexos, de várias raças e etnias, de diversas gerações,
Grau de
com habilidades físicas e psicológicas distintas, e com diferentes orientações sexuais. Uma
heterogeneidade
da composição da força de trabalho diversificada inclui mulheres, negros, minorias étnicas, deficientes físicos,
força de trabalho das pessoas da terceira idade e homossexuais. Administrar a diversidade se tornou uma ques-
organizações. tão importante em todo o mundo. Os executivos no Canadá e na Austrália, por exemplo,
foram obrigados a se adaptar aos grandes fluxos de trabalhadores asiáticos. A ‘nova’ África
do Sul se caracteriza por um número cada vez maior de negros em cargos importantes
tanto na área técnica quanto na administrativa. As mulheres, tradicionalmente relegadas a
trabalhos temporários mal remunerados no Japão, agora estão galgando posições de chefia.
Os acordos de cooperação econômica da União Europeia, que abriram as fronteiras em
grande parte da Europa Ocidental, aumentaram a diversidade de mão de obra nas empre-
sas que operam em países como Alemanha, Portugal, Itália e França.
A questão da diversidade da força de trabalho será aprofundada no próximo capítulo,
no entanto, é importante reconhecer desde já que ela apresenta inúmeras oportunidades e de-
safios para os administradores e trabalhadores de organizações em qualquer país do mundo.

Melhorando o atendimento ao cliente


Por que uma companhia de telefonia fixa que detém o monopólio desse serviço so-
bre determinada região deveria se preocupar com a satisfação de seus clientes? Afinal de
contas, caso os consumidores estejam insatisfeitos, eles não podem fazer nada, a não ser
cancelar a assinatura e abandonar seus números residenciais. A questão é que isso poderia
lhes trazer grande dor de cabeça, visto que não mais teriam uma conta de telefone para
comprovar sua residência e poderiam perder o contato com muitos amigos e familiares em
função do abandono da linha fixa. A partir de 2008, entretanto, essa situação mudou. A
abertura do mercado a empresas concorrentes e a portabilidade numérica fizeram que os
clientes passassem a ter outras opções de serviço. Em decorrência disso, as empresas que
detinham o monopólio do serviço tiveram de se desdobrar para aprimorar o atendimento
aos assinantes. Nesse novo cenário, novos planos e promoções passaram a ser oferecidos,
novos serviços (como a Internet banda larga, a telefonia móvel e a TV por assinatura) foram
agregados aos pacotes antigos, e o atendimento aos consumidores passou a se dar de uma
maneira muito mais solícita e cordial.
Atualmente, a maioria da força de trabalho nos países desenvolvidos está empregada
no setor de serviços. Nos Estados Unidos, por exemplo, esse contingente chega a 80 por
cento. Na Austrália, são 73 por cento. No Reino Unido, na Alemanha e no Japão, os índi-
ces são de 69 por cento, 68 por cento e 65 por cento, respectivamente. Nos demais países,
essa taxa também vem se elevando de maneira considerável. No Brasil, em 1999, cerca de
60 por cento da população economicamente ativa estava ocupada em atividades do setor

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Capítulo 1     O que é comportamento organizacional? 17

Michael Dell tem como tradição, uma vez por ano,


trabalhar no atendimento telefônico a clientes no
departamento de serviço ao consumidor da Dell, Inc.
Dell é um exemplo da cultura sensível à demanda dos

Claudio Belli/Valor/Folhapress
consumidores que criou quando fundou a Dell Computer
Corporation, em 1984, com a finalidade de construir
relacionamentos diretamente com os clientes. Ele atribui
a escalada de sua empresa para a posição de maior no
mercado ao foco permanente no cliente. Os empregados
da Dell efetuam atendimento superior nessa área ao
comunicarem-se diretamente com os clientes pela
Internet ou por telefone.

de serviços.27 Exemplos dessas ocupações incluem pessoal de assistência técnica, atenden-


tes de redes de fast food, balconistas de lojas, professores, garçons, enfermeiros, mecânicos,
consultores, corretores, analistas de crédito e comissários de bordo. A característica que
essas ocupações têm em comum é o fato de que exigem um envolvimento substancial com
os clientes da organização. Como nenhuma empresa pode existir sem clientes — seja ela
a Brastemp, a Caixa Econômica Federal, a Casas Bahia, uma empresa de advocacia, um
museu, uma escola ou um órgão governamental —, seus dirigentes precisam se certificar
de que os funcionários façam todo o possível para agradar os clientes.28 A American Ex-
press, por exemplo, recentemente evitou que o pior pesadelo de Joan Weinbel se realizasse.
Eram dez horas da noite e Joan estava em sua casa, em Nova Jersey, fazendo as malas para
uma viagem de uma semana, quando percebeu que, algumas horas antes, havia deixado
seu cartão de crédito em um restaurante em Nova York. O restaurante ficava a cerca de
20 quilômetros de distância. Ela pegaria o voo marcado para às 7h30 na manhã seguinte e
precisava do cartão para a viagem. Joan, então, ligou para a American Express. Sua ligação
foi prontamente atendida por um funcionário gentil e prestativo, que lhe disse para não se
preocupar. Depois de fazer algumas perguntas, o funcionário do atendimento ao cliente
disse a Joan que o auxílio estava ‘a caminho’. Surpresa é pouco para definir a sensação que
Joan teve quando a campainha de sua casa tocou às 23h45, ou seja, menos de duas horas
depois do telefonema. À sua porta estava o mensageiro trazendo o novo cartão. Joan ainda
se espanta com a rapidez com que a empresa conseguiu expedir e entregar-lhe um novo
cartão. Mas diz que essa experiência fez dela uma cliente para toda a vida. O comporta-
mento organizacional pode auxiliar os gerentes de empresas como a American Express a
garantir a qualidade do serviço prestado por seus subordinados e contribuir para melhorar
o desempenho da organização ao mostrar aos gerentes como as atitudes e comportamentos
dos empregados estão associados à satisfação dos clientes.
Muitas vezes, uma empresa fracassa porque seus funcionários não sabem agradar os
clientes. A administração precisa criar uma cultura pró-cliente. O conhecimento do com-
portamento organizacional pode oferecer uma orientação significativa para a criação de
tais culturas — aquelas nas quais os funcionários são amáveis e gentis, acessíveis, bem
informados, prontos para atender às necessidades dos clientes e dispostos a fazer o que for
possível para agradá-los.29

Melhorando as habilidades humanas


Na medida em que você avançar neste livro, encontrará conceitos e teorias relevantes
que o ajudarão a explicar e prever o comportamento das pessoas no trabalho. Além disso,
você conhecerá habilidades específicas que poderão ser utilizadas em seu trabalho. Por exem-
plo, aprenderá uma variedade de formas para motivar pessoas, técnicas para melhorar as
suas habilidades em ouvir e como formar equipes de trabalho mais eficazes.

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18 Comportamento organizacional

Estimulando a inovação e a mudança


O que aconteceu com empresas como o Banco Santos, a Varig, a fabricante de au-
tomóveis Gurgel, as Lojas Brasileiras e a Transbrasil? Todas elas faliram. Por que outras
grandes organizações — como a Embraer, a fabricante de brinquedos Estrela e a Volkswa-
gen — implementaram extensivos programas de redução de custos e eliminaram milhares
de empregos? Para evitar a falência.
As organizações bem-sucedidas de hoje precisam fomentar a inovação e dominar a
arte da mudança ou serão candidatas à extinção. O sucesso irá para as organizações que
mantêm a flexibilidade, continuamente aprimoram a qualidade e enfrentam a concorrên-
cia, colocando um constante fluxo de produtos e serviços inovadores no mercado. A rede
de pizzarias Domino’s acabou com a existência de milhares de pequenas pizzarias cujos
dirigentes acharam que podiam continuar fazendo o ‘de sempre’. A Americanas.com,
o Submarino e a Saraiva.com estão levando à falência várias pequenas livrarias ao
provar que é possível vender livros pela Internet. Após anos de desempenho medíocre, a
Boeing percebeu que precisava mudar seu modelo de negócios. O resultado foi o 787
‘Dreamliner’, que a tornou novamente a maior fabricante de aviões do mundo.
Os funcionários de uma empresa podem ser os principais estimuladores da inovação e da
mudança ou podem ser seu principal bloqueio. O desafio para os administradores é estimular
a criatividade de seus funcionários e sua tolerância à mudança. O estudo do comportamento
organizacional oferece uma grande variedade de ideias e técnicas para alcançar essas metas.

Lidando com a ‘temporariedade’


Nos últimos anos, a globalização, a expansão da capacidade e os avanços na tecnologia
impuseram às organizações a necessidade de agilidade e flexibilidade. Como resultado, a
maioria dos administradores e funcionários trabalha hoje em um clima que pode ser defi-
nido como ‘temporário’.
Os trabalhadores precisam atualizar seus conhecimentos e habilidades continua-
mente para atender às novas exigências do trabalho. Por exemplo, os funcionários de
empresas como a fabricante de escavadeiras Caterpillar, a Ford e a siderúrgica Belgo
Mineira (recentemente comprada pelo grupo indiano Mittal Steel) agora precisam sa-
ber operar equipamentos de produção computadorizados. Isso não fazia parte da descrição
de suas funções há 20 anos. No passado, os funcionários eram indicados para um grupo
de trabalho específico e havia uma sensação de segurança em trabalhar sempre com as
mesmas pessoas todos os dias. Tal previsibilidade foi substituída por grupos de trabalho
temporários, equipes formadas por pessoas de diferentes departamentos, e pelo uso
cada vez maior do rodízio de funcionários para atender às necessidades sempre mutan-
tes do trabalho. Finalmente, as próprias organizações estão em permanente mudança.
Elas estão sempre reorganizando suas divisões, desfazendo-se de negócios que não têm
bom desempenho, reduzindo operações, subcontratando serviços e operações não crí-
ticos de outras organizações e substituindo empregados permanentes por temporários.
Os administradores e funcionários de hoje precisam aprender a lidar com a ‘temporarieda-
de’. Eles precisam aprender a conviver com a flexibilidade, a espontaneidade e a imprevisibi-
lidade. O estudo do comportamento organizacional pode oferecer importantes contribuições
para ajudá-lo a entender melhor um mundo profissional em contínua mudança, a superar
as resistências à mudança e a criar uma cultura organizacional voltada à mudança contínua.

Trabalhando em organizações interconectadas


A interconexão nas empresas permite que as pessoas se comuniquem e trabalhem
juntas mesmo que estejam em localidades distantes uma da outra. Profissionais autônomos
podem se comunicar pelo computador com várias partes do mundo e mudar de emprega-
dor à medida que a demanda por seus serviços se modifica. Programadores de software,
designers gráficos, analistas de sistemas, escritores, tradutores, editores e pesquisadores são
alguns exemplos de profissionais que trabalham em casa ou em outras localidades.

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Capítulo 1     O que é comportamento organizacional? 19

O trabalho do administrador em uma organização interconectada é diferente do tra-


dicional. Motivar e liderar pessoas, por exemplo, e tomar decisões colaborativas on-line
são atividades que requerem técnicas diversas daquelas empregadas quando os indivíduos
estão fisicamente presentes em um único local.
Como cada vez mais as pessoas estão trabalhando remotamente por meio das redes
de computadores, os administradores precisam desenvolver novas habilidades. O estudo do
comportamento organizacional pode ser útil para esse fim.

Ajudando os funcionários a equilibrar a vida pessoal


e a profissional
O funcionário típico dos anos 1960 e 1970 comparecia ao trabalho de segunda à
sexta-feira e cumpria uma jornada diária de oito a nove horas claramente definidas. Isso
não acontece mais hoje com grande parte da força de trabalho. Os trabalhadores se quei-
xam, cada vez mais, de que a linha divisória entre os períodos dedicados ao trabalho e à
vida pessoal se tornou obscura, provocando conflitos pessoais e estresse.30 Ao mesmo tempo,
no entanto, o ambiente de trabalho atual oferece oportunidades para que os funcionários
criem e estruturem seus papéis na empresa.
Como surgem os conflitos trabalho versus vida pessoal? Em primeiro lugar, a cria-
ção de organizações globais significa que o mundo nunca dorme. A qualquer hora, em
qualquer dia, funcionários da Vale estão trabalhando em algum lugar. A necessidade
de consultas a colegas ou clientes em oito ou dez fusos horários diferentes faz que os
funcionários das empresas globais precisem estar ‘à disposição’ 24 horas por dia. Em
segundo lugar, a tecnologia de comunicação permite que os profissionais liberais e téc-
nicos façam seu trabalho em casa, no carro ou em uma praia no Taiti — mas também
significa que muitos sintam que nunca se desligam de fato do escritório. O terceiro
fator é que as empresas estão pedindo a seus funcionários que trabalhem mais tempo.
Em um período recente de dez anos, a média da jornada semanal nos Estados Unidos
aumentou de 43 para 47 horas, e o número de pessoas que trabalham 50 ou mais horas
por semana pulou de 24 por cento para 37 por cento. No Brasil, entretanto, a carga
horária de trabalho encolheu 10,7 por cento ao longo de 20 anos. Em 1988, os brasilei-
ros trabalhavam em média 44,1 horas por semana, enquanto em 2007 esse valor caiu
para 39,4.31 A tendência, no entanto, é que nos aproximemos do caso norte-americano,
o que pode ser percebido pelo número de horas trabalhadas pelos funcionários mais
jovens na maioria das empresas privadas. Finalmente, houve o surgimento do casal de
trabalhadores, o que torna muito difícil para essas pessoas encontrar tempo para aten-
der a compromissos domésticos, conjugais ou com os filhos, parentes e amigos. Milhões
de lares chefiados por pais ou mães solteiros e trabalhadores cujos pais são seus depen-
dentes têm desafios ainda mais significativos para equilibrar suas responsabilidades
profissionais e familiares.
Os trabalhadores percebem que o trabalho vem tomando cada vez mais espaço
de suas vidas pessoais e não estão satisfeitos com isso. Estudos recentes sugerem que
os trabalhadores desejam empregos com maior flexibilidade de horários para que eles
possam compatibilizar melhor seus assuntos pessoais e profissionais.32 Na verdade, esse
equilíbrio tornou-se uma prioridade mais importante para os trabalhadores do que a
segurança no emprego.33 A próxima geração parece ter preocupações semelhantes.34 A
maioria dos estudantes universitários declara que o equilíbrio entre vida pessoal e tra-
balho é a sua principal meta na carreira profissional. Eles querem ter ‘uma vida’ além
de ter um emprego. As organizações que não conseguirem ajudar seu pessoal a atingir
esse equilíbrio encontrarão dificuldades crescentes para atrair e reter os funcionários
mais capazes e motivados.
Como veremos nos capítulos a seguir, o estudo do comportamento organizacional ofe-
rece diversas sugestões para orientar o planejamento de ambientes de trabalho que ajudam
os gestores a enfrentar esses conflitos.

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20 Comportamento organizacional

Criando um ambiente de trabalho positivo


Apesar de as pressões competitivas na maioria das organizações estarem mais fortes
que nunca, algumas delas estão tentando obter uma vantagem competitiva ao promover
um ambiente de trabalho positivo. Por exemplo, Ricardo Semler, da Semco, e Luiza Helena
Trajano, do Magazine Luiza, fazem sempre questão de deixar clara sua preocupação com
a qualidade de vida de seus funcionários.
Constata-se também um crescimento real na área de pesquisa de comportamento or-
Conhecimento ganizacional no que se refere ao conhecimento organizacional positivo (também cha-
organizacional positivo mado comportamento organizacional positivo), que estuda como as organizações desen-
Área de pesquisa volvem as forças e competências de seus trabalhadores, promovem vitalidade e resiliência
do comportamento
organizacional que se
e descobrem talentos potenciais. Os pesquisadores nessa área argumentam que há muita
preocupa com a maneira pesquisa e prática administrativa de comportamento organizacional destinada a identificar
como organizações o que está errado com as organizações e seus funcionários. Respondem a isso tentando
desenvolvem as forças estudar o que é bom em relação a elas.35 Algumas variáveis independentes essenciais nas
e competências de
seus trabalhadores,
pesquisas de conhecimento organizacional positivo são o engajamento, a esperança, o
promovem a vitalidade e otimismo e a resiliência perante as tensões.
a resiliência e descobrem Os pesquisadores dessa corrente analisam um conceito chamado ‘refletindo sobre si
talentos potenciais. mesmo’, pedindo que os funcionários reflitam sobre situações quando se encontravam ‘em
sua melhor forma’ para entender como explorar seus pontos fortes. A ideia é que todos
nós temos algo em que somos excepcionalmente bons, porém temos a tendência de nos
concentrar em nossas limitações e raramente pensamos em explorar nossos pontos fortes.36
Apesar de o estudo positivo não negar o valor do negativo (feedback crítico, por exem-
plo), ele desafia os pesquisadores a ver o comportamento organizacional através de novas
lentes e desafia as organizações a pensar como explorar os pontos fortes de seus funcionários
em vez de se basearem em suas limitações.

Melhorando o comportamento ético


Em um mundo empresarial caracterizado por cortes, expectativa de aumento de pro-
dutividade dos trabalhadores e brutal competição, não surpreende que muitos funcionários
sintam-se pressionados para quebrar algumas regras, dar ‘um jeitinho’ ou entregar-se a
outras práticas questionáveis.
Dilemas e escolhas de Os membros das organizações a cada dia enfrentam mais dilemas e escolhas de
natureza ética natureza ética, em que precisam identificar e julgar a conduta correta e a errada. Eles
Situações em que os devem, por exemplo, denunciar publicamente as atividades ilegais que descobrirem dentro
indivíduos têm de definir
e julgar as condutas
da empresa? Devem acatar ordens com as quais não concordam? Podem exagerar na boa
certas e erradas. avaliação de um subordinado de quem gostam para salvar-lhe o emprego? Eles se permi-
tem fazer ‘politicagem’ para impulsionar sua carreira?
O que define o comportamento ético é algo que nunca foi claramente definido. Nos
últimos tempos, a linha divisória entre o certo e o errado ficou ainda mais tênue. Os tra-
balhadores veem pessoas se entregando a todo tipo de práticas antiéticas: políticos eleitos
incluem gastos pessoais em sua conta corporativa ou aceitam suborno; executivos de su-
cesso inflam os lucros de suas empresas para obter ganhos com suas opções de ações; e
administradores de universidades fazem ‘vista grossa’ quando os treinadores de atletas con-
vencem os estudantes campeões a se matricularem em cursos fáceis, e não nos necessários
para a graduação, para continuar a receber bolsa de estudos. Quando flagradas no delito,
essas pessoas dão desculpas do tipo ‘todo mundo faz isso’ ou ‘você tem de aproveitar todas
as vantagens hoje em dia’. Determinar a maneira correta de se comportar é especialmente
difícil em uma economia global, pois culturas diferentes têm perspectivas distintas sobre
certos aspectos éticos.37 O tratamento justo dos funcionários em tempos de depressão eco-
nômica varia consideravelmente de uma cultura para outra, por exemplo. Como veremos
no Capítulo 2, as noções de diversidade religiosa, étnica e sexual diferem entre as culturas.
Não surpreende, portanto, que os trabalhadores expressem cada vez menos confiança em
seus dirigentes e se sintam cada vez mais inseguros quanto ao que significa comportamento
ético em suas organizações.38

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Capítulo 1     O que é comportamento organizacional? 21

Os administradores e suas organizações estão reagindo ao problema do compor-


tamento antiético de diversas maneiras.39 Eles têm redigido e distribuído códigos de
conduta para os funcionários. Também vêm promovendo seminários, workshops e pro-
gramas de treinamento para tentar aprimorar o comportamento ético. Contratam con-
selheiros internos que podem ser procurados, em muitos casos, anonimamente, para
dar assistência nas questões que envolvem dilemas éticos. Também estão criando meca-
nismos de proteção para os funcionários que denunciam práticas antiéticas no interior
da organização.
O gestor de hoje precisa criar um clima eticamente saudável para seus funcionários,
onde estes possam trabalhar com produtividade e enfrentar o menor grau possível de
ambiguidade em relação ao que é um comportamento certo ou errado. As empresas
que possuem um compromisso ético forte, incentivam seus funcionários a se comportar
de maneira íntegra e as que oferecem uma liderança ética sólida podem influenciar na
decisão dos empregados de agir de maneira ética.40 Nos próximos capítulos, discutire-
mos os tipos de ação que podem ser empreendidos para se criar um ambiente ético na
organização e para ajudar os funcionários a enfrentar situações eticamente ambíguas.
Também apresentaremos exercícios sobre dilemas éticos no final de cada capítulo para
que você possa refletir sobre essas questões e pensar na melhor maneira de lidar com elas.

A s próximas atrações: desenvolvendo um modelo


de comportamento organizacional
Concluímos este capítulo com a apresentação de um modelo genérico que define o
campo de estudo do comportamento organizacional, estabelece seus parâmetros e iden-
tifica suas variáveis, dependentes e independentes. Isso constituirá as ‘próximas atrações’
representadas pelos tópicos que constituem o restante deste livro.

Uma visão geral


Modelo Um modelo é uma abstração da realidade, uma representação simplificada de um
Abstração da realidade. fenômeno real. A Figura 1.3 apresenta o esqueleto sobre o qual construiremos nosso modelo
Representação
simplificada de um
de comportamento organizacional. Sua proposição é que há três níveis de análise e que,
fenômeno do mundo real. à medida que caminhamos do nível individual para o do sistema organizacional, vamos
acrescentando sistematicamente nosso entendimento sobre o comportamento dentro das
organizações. Os três níveis básicos são análogos a blocos de construção; cada nível é construído
sobre o anterior. O conceito de grupo é construído sobre o nível básico do indivíduo; e
sobrepomos vigas estruturais sobre os níveis do indivíduo e do grupo para chegar ao com-
portamento organizacional.

Figura 1.3  Modelo básico de comportamento organizacional – Estágio I

Nível de sistemas
organizacionais

Nível de grupo

Nível individual

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22 Comportamento organizacional

As variáveis dependentes
Variável dependente As variáveis dependentes são os fatores-chave que você pretende explicar ou pre-
Fatores-chave que ver e que são afetados por algum outro fator. Quais são as variáveis dependentes básicas
se pretende explicar
ou prever e que são
no comportamento organizacional? Os estudiosos do assunto enfatizam a produtividade,
afetados por algum o absenteísmo, a rotatividade e a satisfação no trabalho. Mais recentemente, os desvios de
outro fator (variável comportamento no ambiente de trabalho e o comportamento de cidadania organizacional
independente). foram incluídos nessa lista. Faremos uma breve revisão de cada uma delas.
Produtividade Produtividade  Uma organização é produtiva quando consegue atingir seus objetivos,
Medida de desempenho transformando matéria-prima em produto ao mais baixo custo possível. Assim, a produti-
que abrange eficiência
e eficácia.
vidade implica uma preocupação tanto com a eficácia como com a eficiência.
Um hospital é eficaz quando consegue atender com sucesso às necessidades de sua
Eficácia clientela. E é eficiente quando faz isso com baixo custo. Se o hospital consegue obter um re-
Grau de realização de sultado melhor de seus funcionários, reduzindo a média de dias de internação dos pacientes
objetivos. ou aumentando o número de atendimentos diários, dizemos que ele ganhou eficiência pro-
dutiva. Uma empresa é eficaz quando atinge suas metas de vendas ou de participação no
Eficiência mercado, mas sua produtividade também depende de alcançar essas metas com eficiência.
Relação entre resultado
alcançado e esforço
As medidas mais comuns de eficiência organizacional incluem o retorno do investimento, o
empregado para obtê-lo. lucro sobre o faturamento e a produção por hora trabalhada.
Podemos também olhar a produtividade do ponto de vista individual. Tomemos o caso
de Carlos e Augusto, ambos motoristas de caminhão. Se Carlos precisa levar seu caminhão
carregado de Belém para Curitiba em 60 horas ou menos, ele será eficaz se conseguir
realizar essa viagem de 4.100 quilômetros dentro desse prazo. Mas a mensuração da pro-
dutividade precisa levar em conta o custo embutido no alcance desse objetivo. E aí aparece
a eficiência. Digamos que Carlos faça a viagem em 58 horas, com uma média de 2,3 quilô-
metros por litro de combustível. Augusto, por sua vez, faz a viagem em 58 horas também,
mas com uma média de 2,8 quilômetros por litro (com veículos e cargas idênticos). Tanto
Carlos como Augusto foram eficazes — eles atingiram suas metas —, mas Augusto foi mais
eficiente que Carlos, visto que consumiu menos combustível e, portanto, alcançou seu ob-
jetivo a um custo menor.
As organizações do setor de serviços precisam incluir o ‘atendimento às necessidades
e exigências dos clientes’ na avaliação de sua eficácia. Por quê? Porque existe uma clara
relação de causa e efeito entre as atitudes e comportamentos dos funcionários para com
os clientes e a produtividade da organização. A Sears, uma grande loja norte-americana
de departamentos, documentou cuidadosamente essa relação.41 Os dirigentes da empresa
descobriram que uma melhoria de cinco por cento nas atitudes dos funcionários resultava
em 1,3 por cento no aumento da satisfação dos clientes, o que, por sua vez, significava um
crescimento de receita da ordem de 0,5 por cento Ao treinar seus funcionários para me­
lhor interagir com os clientes, a Sears conseguiu aumentar o índice de satisfação destes em
quatro por cento em 12 meses, o que gerou um aumento de aproximadamente 400 milhões
de reais na receita.
Em suma, uma das principais preocupações no estudo do comportamento organi-
zacional é a produtividade. Precisamos descobrir quais são os fatores que influenciam a
eficiência e a eficácia dos indivíduos, dos grupos e da organização como um todo.
Absenteísmo Absenteísmo  O absenteísmo, o não comparecimento do funcionário ao trabalho,
Não comparecimento do constitui um grande ônus e uma dor de cabeça para os administradores. Por exemplo,
funcionário ao trabalho.
uma pesquisa recente mostrou que o custo médio das ausências não programadas de fun-
cionários nas empresas norte-americanas é de, aproximadamente, 1.580 reais ao ano por
empregado — isso sem falar na perda de produtividade ou nos custos adicionais de horas
extras ou de contratações de temporários para cobrir as faltas.42 No Reino Unido, esses
custos também são altos — cerca de 1.400 reais ao ano por funcionário.43 Na Suécia, uma
média de dez por cento de toda a força de trabalho está ausente do emprego em um dia
qualquer do ano, com dispensa por motivo de saúde.44 No Brasil, infelizmente, pesquisas
que busquem quantificar o custo do absenteísmo para as empresas são raras.45

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Capítulo 1     O que é comportamento organizacional? 23

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL INTERNACIONAL

A produtividade dos trabalhadores ao redor do planeta

P
ode parecer triste e pouco romântico, mas as or- Adotando o resultado dos Estados Unidos como
ganizações privadas têm por objetivo final a ma- padrão de referência, a pesquisa determinou que a
ximização de seus lucros. Em decorrência disso, produtividade brasileira caiu de 23 por cento da norte-
você não se deve surpreender ao descobrir que o com- -americana em 1998 para aproximadamente 20 por cen-
portamento organizacional também tem por objetivo o to em 2008. Nesse mesmo período, a chinesa saltou de
aumento dos ganhos empresariais. É bem verdade que
7 por cento para 16 por cento e a sul-coreana, de 51 por
a compreensão dos comportamentos individuais e cole-
cento para 61 por cento da produtividade média norte-
tivos dos funcionários pode contribuir para a melhoria
-americana. Outra comparação importante é com o nível
das condições de trabalho nas organizações e para o
aumento da satisfação dos trabalhadores com seus em- argentino. Nesses dez anos, a média argentina caiu de
pregos. No entanto, a diretriz que norteia os estudos do 47 por cento para 42 por cento em valores aproximados.
comportamento organizacional é a geração de riqueza Esses resultados são relativos, não indicando que
para os donos do negócio, como pôde ser facilmente a produtividade do trabalhador brasileiro tenha caído;
observado pela lista de variáveis que se tenta explicar apenas que ela cresceu menos que a do funcionário
(variáveis dependentes) com as pesquisas realizadas norte-americano. Entretanto, como mostra o relatório
nesse campo da administração. da pesquisa, esses resultados estão diretamente relacio-
Nesse contexto, a produtividade dos trabalhadores nados aos investimentos em tecnologia e capital humano
tem bastante importância e a comparação dessa variável nas empresas. Diante disso, o campo do comportamen-
nos diferentes países pode auxiliar os gestores a toma-
to organizacional ganha ainda mais relevância para o
rem medidas para elevar os resultados gerados por seus
Brasil, visto que pode ser uma maneira de incrementar a
subordinados sem que, para isso, muitos investimentos
tenham que ser realizados. Nesse sentido, a cada dois produtividade dos trabalhadores por meio de mudanças
anos, a Organização Internacional do Trabalho (OIT) comportamentais e motivações intrínsecas, evitando o
faz um extenso estudo para comparar os resultados aumento das remunerações e de outras despesas. Afinal
obtidos por trabalhador e por hora trabalhada em de contas, nenhum acionista costuma gostar de aumen-
diversos países. tos nos gastos.

Fontes: Brenda Marques Pena, “Comparando produtividade e custo do trabalho: como está o Brasil?”, Conselho Federal de Economia, 25, out.
2007. “Key Indicators of the Labor Markets 2008” – Organização Internacional do Trabalho (OIT).

O Superior Tribunal de Justiça (STJ), localizado em


Pedro Azevedo/Folhapress

Brasília, implantou um programa para melhorar a


qualidade de vida no trabalho de seus funcionários. Além
de massagistas e de uma academia instalada dentro de
sua sede, o órgão federal oferece um serviço de berçário,
o Baby Brother, que permite que as mães fiquem
próximas de seus filhos mesmo no trabalho, evitando
eventuais faltas em razão de problemas com as crianças.46

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24 Comportamento organizacional

Obviamente, é difícil para uma organização operar tranquilamente e atingir seus ob-
jetivos se seus funcionários não comparecem para trabalhar. O fluxo do trabalho é inter-
rompido e decisões importantes precisam ser postergadas. Nas organizações que dependem
da produção na linha de montagem, o absenteísmo é mais que uma interrupção: ele pode
resultar em uma drástica perda de qualidade e, em certos casos, até na completa parali-
sação da fábrica. Níveis de absenteísmo acima do normal, em qualquer caso, causam um
impacto direto sobre a eficiência e a eficácia da organização.
Todas as ausências são prejudiciais? Provavelmente não. Nas situações em que o pro-
fissional precisa estar sempre atento — cirurgiões e pilotos de avião são bons exemplos —,
será melhor para a organização que eles faltem ao trabalho. Um acidente poderia ser de-
sastroso. Mas essas situações são claramente atípicas. Na maior parte das vezes, podemos
pressupor que o benefício proveniente do absenteísmo seja muito baixo.
Rotatividade Rotatividade  Rotatividade é a saída permanente de pessoal da organização, voluntá-
Saída permanente de ria ou involuntariamente, que pode ser representada pela seguinte fórmula:
pessoal da organização,
voluntária ou A+ D
involuntariamente.
Rotatividade = 2 ; onde:
N0

A = admissões no período
D = demissões no período
N0 = número de funcionários no período inicial
Um alto índice de rotatividade resulta em aumento de custos para recrutamento, se-
leção e treinamento. Mas será que esses custos são muito altos? Muito mais do que se
imagina. O custo de substituição de um programador ou analista de sistemas para uma
empresa de tecnologia da informação nos Estados Unidos é de aproximadamente 65 mil
reais. O custo da substituição de um balconista em uma loja de varejo fica em torno de 20
mil reais.47 Um alto índice de rotatividade causa uma ruptura na eficiência da organização,
pois quando pessoas experientes e treinadas vão embora da empresa, é necessário encontrar
substitutos para assumir posições de responsabilidade.
Toda organização, evidentemente, tem certa rotatividade. A média nacional, no Brasil,
é de aproximadamente três por cento ao mês, o que significa 36 por cento de rotatividade ao
ano. Essa média, evidentemente, varia conforme a atividade profissional (a taxa mensal de ro-
tatividade para os funcionários do setor de extração mineral é de dois por cento, ao passo que
no ramo da construção civil essa média é de sete por cento).48 Na verdade, se as pessoas ‘cer-
tas’ deixam a empresa — os funcionários não essenciais —, a rotatividade pode ser positiva.
Ela pode criar a oportunidade para a substituição de uma pessoa de fraco desempenho por
outra mais capacitada ou motivada, aumentar as chances de promoções e trazer ideias novas
para a organização.49 No mundo empresarial de hoje, sempre em mudança, certo nível de
rotatividade voluntária de trabalhadores aumenta a flexibilidade organizacional e a indepen-
dência dos funcionários, diminuindo assim a necessidade de demissões por parte da empresa.
Mas a rotatividade quase sempre implica perda de pessoas que a organização não gostaria
de perder. Por exemplo, um estudo realizado com 900 funcionários demissionários mostrou
que 92 por cento deles havia recebido uma avaliação ‘satisfatória’ ou superior por parte de seus
chefes.50 Portanto, quando a rotatividade é muito grande ou envolve a perda de pessoal valioso,
ela pode ser um fator de ruptura, prejudicando o desempenho da organização.
Desvios de comportamento no ambiente de trabalho  Levando-se em conta o custo
de absenteísmo e rotatividade dos funcionários, cada vez mais acadêmicos de comporta-
mento organizacional estão estudando esses comportamentos como indicadores de desvios
de conduta no trabalho. O desvio de comportamento pode englobar desde alguém tocan-
do música em volume extremamente alto a atos de violência. Os administradores devem
compreender essa grande variedade de comportamentos para poder lidar com as diversas
formas de insatisfação que estes causam. Se não entenderem por que um funcionário está
se comportando de maneira indevida, o problema nunca será resolvido.

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Capítulo 1     O que é comportamento organizacional? 25

Podemos definir desvio de comportamento no ambiente de trabalho (também


chamado comportamento antissocial ou incivilidade no trabalho) como o comportamento
que viola as normas importantes da organização e, ao fazê-lo, ameaça tanto o pró-
prio bem-estar como o de seus membros. Que fazem as normas organizacionais nesse
contexto? Podem ser regras que proíbem alguns comportamentos, tais como roubo. Podem
também ser regras não verbalizadas, mas que são amplamente compartilhadas, como não
ouvir música em volume alto no ambiente de trabalho. Considere um funcionário que es-
cute a música ‘Segura o Tchan’, da banda É o Tchan, com os alto-falantes na capacidade
máxima. Sim, ele compareceu ao local de trabalho, mas pode não estar dando conta de
suas tarefas, além de irritar seus colegas e clientes (a menos que eles sejam também fãs da
banda). Contudo, os comportamentos fora do padrão podem ser muito mais sérios. Um
funcionário pode, por exemplo, insultar um colega, roubar, fazer fofocas ou se envolver em
sabotagem, coisas que podem arruinar uma organização.
Os administradores querem entender as fontes desses desvios para poder evitar um
ambiente de trabalho caótico, além do impacto financeiro causado nessas situações. Apesar
de ser difícil estimar os custos anuais, pode-se considerar que o custo aos empregadores
vai de 8 bilhões de reais com atos de violência a 14 bilhões de reais com segurança contra
ataques cibernéticos e 400 bilhões de reais contra roubos.51
O desvio de comportamento no ambiente de trabalho é uma resposta à insatisfação, e
os funcionários expressam essa insatisfação de várias formas. Controlar esse comportamen-
to pode ser ineficiente, a menos que se chegue às raízes do problema.
Comportamento Cidadania organizacional  Comportamento da cidadania organizacional é dis-
da cidadania cricionário e não faz parte das exigências funcionais de um empregado, mas que ajuda a
organizacional
Comportamento
promover o funcionamento eficaz da organização.52
discricionário que As organizações bem-sucedidas precisam de trabalhadores que façam mais do que
não faz parte das seus deveres usuais e apresentem um desempenho que ultrapasse as expectativas. No mundo
exigências funcionais empresarial dinâmico de hoje, onde as tarefas são cada vez mais realizadas em equipe e
de um cargo, mas que
ajuda a promover o
onde a flexibilidade é crítica, os funcionários que adotam um comportamento de ‘bons
funcionamento eficaz da cidadãos’ ajudam os colegas em suas equipes, oferecem-se voluntariamente para tarefas
organização. extraordinárias, evitam conflitos desnecessários, respeitam as leis e regulamentos e são
tolerantes com aborrecimentos e imposições ocasionais relacionados ao trabalho.
As organizações querem e precisam de funcionários que façam coisas que não constam
de suas tarefas formais. Evidências mostram que as organizações que possuem esse tipo
de trabalhadores apresentam um melhor desempenho.53 Consequentemente, o estudo do
comportamento organizacional preocupa-se com o comportamento de cidadania organi-
zacional como uma variável dependente.
Satisfação no trabalho Satisfação no trabalho  A última variável dependente que analisaremos será a satisfa-
Sentimento positivo ção no trabalho, o conjunto de sentimentos que uma pessoa possui com relação ao seu
sobre um trabalho,
resultado de uma
trabalho. Diferentemente das cinco variáveis anteriores, a satisfação no trabalho é mais
avaliação sobre suas uma atitude do que um comportamento. Por que, então, ela é considerada uma variável
características. dependente básica? Por duas razões: ela tem uma relação clara com os fatores de desem-
penho e com outros valores preferidos por diversos pesquisadores do comportamento or-
ganizacional.
A premissa de que os funcionários satisfeitos são mais produtivos do que os insatis-
feitos foi uma doutrina básica entre os administradores e acadêmicos durante anos,
apesar de somente agora as pesquisas começarem a apoiar essa teoria.54 Evidências
empíricas mostram que os funcionários mais satisfeitos e tratados de maneira justa têm
mais propensão a desenvolver o comportamento de cidadania organizacional que supe-
ra suas funções, e que dissemos ser de vital importância no mundo corporativo atual.55
Um estudo com mais de 2.500 empresas também concluiu que aquelas que aparecem
nos 25 por cento no topo da lista em satisfação dos funcionários estavam, em média,
4,6 por cento acima de seu orçamento de vendas para o ano, ao passo que as que apare-
cem entre os últimos 25 por cento da lista estavam 0,8 por cento abaixo do orçamento.
Em números reais, é uma diferença de 200 milhões de reais por ano em vendas entre
esses dois grupos.56

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26 Comportamento organizacional

Pode-se argumentar que as sociedades mais desenvolvidas devem se preocupar não


apenas com o aspecto quantitativo — ou seja, alta produtividade e bens materiais —, mas
também com a qualidade de vida. Os pesquisadores com fortes valores humanistas sus-
tentam que a satisfação é um objetivo legítimo para uma organização. Eles dizem que
a satisfação não só está inversamente ligada ao absenteísmo e à rotatividade, mas que as
organizações também têm a responsabilidade de oferecer empregos que sejam estimulantes
e intrinsecamente gratificantes. Portanto, embora a satisfação no trabalho seja mais uma
atitude do que um comportamento, os pesquisadores do comportamento organizacional a
consideram uma importante variável dependente.

As variáveis independentes
Quais são os principais determinantes da produtividade, do absenteísmo, da rotativi-
dade, do desvio de comportamento no ambiente de trabalho, da cidadania organizacional
e da satisfação no trabalho? Nossa resposta a essa questão nos leva às variáveis indepen-
Variável independente dentes, as supostas causas de algumas mudanças em uma variável dependente.
Suposta causa de alguma O primeiro nível do nosso modelo de comportamento organizacional é o comporta-
mudança em uma
variável dependente.
mento individual, portanto examinaremos primeiro as variáveis independentes no nível
individual.
Variáveis no nível individual  Já foi dito que “os administradores, ao contrário dos pais,
precisam trabalhar com seres humanos usados, e não novos — seres humanos que já foram
trabalhados por outros anteriormente”.57 Quando as pessoas entram em uma organização,
elas se assemelham a carros usados. Cada uma é diferente das demais. Algumas têm ‘baixa
quilometragem’ — foram tratadas carinhosamente e pouco expostas à força dos elemen-
tos. Outras são ‘malhadas’, tendo passado por algumas estradas difíceis. Essa metáfora
indica que as pessoas entram para as organizações com características que influenciam seu
comportamento no trabalho. As mais óbvias são as pessoais ou biográficas, como idade,
sexo e estado civil; características de personalidade; sua estrutura emocional; seus valores e
atitudes; e seus níveis básicos de capacitação. Essas características podem ser muito pouco
alteradas pelo esforço de gerenciamento. Discutiremos cada um desses fatores — caracte-
rísticas biográficas, habilidades, valores, atitudes, personalidade e emoções — como variá-
veis independentes do Capítulo 2 ao 4 e no Capítulo 8.
Existem outras quatro variáveis no nível individual que afetam o comportamento dos
funcionários: percepção, tomada de decisão individual, aprendizagem e motivação. Esses
tópicos serão discutidos nos capítulos 2, 6, 7 e 8.
Variáveis no nível de grupo  A complexidade de nosso modelo aumenta quando com-
preendemos que o comportamento das pessoas em um grupo é mais do que a soma dos
indivíduos agindo cada um a seu modo. Portanto, o próximo passo para a compreensão do
comportamento organizacional é o estudo do comportamento dos grupos.
O Capítulo 9 traz o embasamento para a compreensão da dinâmica do comporta-
mento grupal e discute como as pessoas em um grupo são influenciadas pelos padrões de
comportamento que se espera delas, o que o grupo considera aceitável e o grau em que os
membros de um grupo são atraídos uns pelos outros. O Capítulo 10 traduz nosso enten-
dimento sobre os grupos na formação de equipes de trabalho eficazes. Do Capítulo 11 ao
Capítulo 14, veremos como os padrões de comunicação, os estilos de liderança, o poder e a
política e os níveis de conflito afetam o comportamento do grupo.
Variáveis no nível de sistema organizacional  O comportamento organizacional al-
cança seu mais alto nível de sofisticação quando somamos a estrutura formal ao nosso
conhecimento sobre o comportamento dos indivíduos e dos grupos. Da mesma forma que
os grupos são mais que a soma de seus membros individuais, a organização também é mais
que a soma dos grupos que a compõem. O desenho da organização formal, sua cultura
interna, as políticas e práticas de recursos humanos, além das mudanças e estresse, tudo isso
tem impacto sobre as variáveis dependentes. Esses aspectos serão discutidos em detalhes do
Capítulo 15 ao Capítulo 18.

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Capítulo 1     O que é comportamento organizacional? 27

Construindo um modelo de comportamento


organizacional contingencial
Nosso modelo final é apresentado na Figura 1.4. Ela mostra as seis variáveis de-
pendentes básicas e as variáveis independentes relevantes. Esse modelo ainda não faz
justiça à complexidade real do tema do comportamento organizacional, mas deve guiar

Figura 1.4  Modelo básico de comportamento organizacional – Estágio II

Produtividade

Absenteísmo

Rotatividade
Resultado
humano Desvio de
comportamento

Cidadania

Satisfação

NÍVEL DE
Políticas e
SISTEMAS DA
práticas de
ORGANIZAÇÃO
recursos humanos

Desenho e
Cultura
estrutura da
organizacional
organização

NÍVEL DE GRUPO
Mudança Tomada de Liderança e
e estresse decisão no grupo confiança

Estrutura Equipes de
Comunicação
do grupo trabalho

Poder e
Conflito
política

NÍVEL INDIVIDUAL
Características
biográficas

Personalidade
Percepção
e emoções

Valores e Tomada de
Motivação
atitudes decisão individual

Insumos Aprendizagem
Habilidade
humanos individual

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28 Comportamento organizacional

o leitor pelos capítulos deste livro e ajudá-lo a entender e prever o comportamento das
pessoas no trabalho.
Nosso modelo não identifica explicitamente o imenso número de variáveis contingen-
ciais por causa da tremenda complexidade que envolveria um diagrama assim. Mas, no
livro, introduziremos importantes variáveis contingenciais que reforçarão a ligação entre as
variáveis dependentes e independentes no nosso modelo.

I mplicações globais
Já discutimos como a globalização apresenta desafios e oportunidades ao com-
portamento organizacional. Em cada capítulo subsequente, teremos uma seção de-
nominada ‘Implicações globais’, que discute como algumas coisas que sabemos sobre
comportamento organizacional são afetadas por diferenças culturais dentro dos países
e entre eles. A maioria das pesquisas de comportamento organizacional é realizada
nas culturas ocidentais (principalmente nos Estados Unidos). Isso, no entanto, está
mudando e, comparando-se a alguns anos atrás, estamos agora em uma posição mais
vantajosa para responder à pergunta ‘o que varia no que sabemos sobre compor-
tamento organizacional baseado em culturas?’. Você verá que alguns princípios de
comportamento organizacional não variam tanto nas diferentes culturas, mas outros
variam muito.

R esumo e implicações para os gestores


Os administradores precisam desenvolver suas habilidades interpessoais ou humanas
para serem eficazes em suas funções. O comportamento organizacional investiga os impac-
tos que os indivíduos, os grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro de uma
organização e, em seguida, utiliza esse conhecimento para ajudar as empresas a trabalhar
com maior eficácia. Mais especificamente, o estudo do comportamento organizacional en-
foca como melhorar a produtividade, reduzir o absenteísmo e a rotatividade, e aumentar a
cidadania organizacional e a satisfação no trabalho.
Algumas generalizações podem fornecer um entendimento válido sobre o com-
portamento humano, mas muitas estão equivocadas. O comportamento organizacional
utiliza o estudo sistemático para melhorar as previsões sobre o comportamento, que
seriam feitas de maneira exclusivamente intuitiva. Mas, como as pessoas diferem umas
das outras, precisamos analisar o comportamento organizacional dentro de um cená-
rio contingencial, utilizando variáveis situacionais para explicar os relacionamentos de
causa e efeito.
O estudo do comportamento organizacional oferece contribuições específicas para que
os gestores aperfeiçoem suas habilidades interpessoais. Ele ajuda os administradores a
perceber o valor da diversidade da mão de obra e quais práticas precisam ser modifi-
cadas quando se opera em diferentes países. Este estudo pode melhorar a qualidade e a
produtividade dos funcionários, mostrando aos administradores como dar autonomia
ao seu pessoal e como elaborar e implementar programas de mudanças, melhorar o
atendimento ao cliente e ajudar os funcionários a equilibrar vida pessoal e profissio-
nal. O comportamento organizacional fornece sugestões para ajudar os gestores a en-
frentar a escassez crônica de trabalho. Pode ajudá-los a lidar com um mundo de tem-
porariedades e aprender formas de estimular a inovação. Por fim, o comportamento
organizacional pode oferecer a eles orientação para criar um ambiente de trabalho
eticamente saudável.

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Capítulo 1     O que é comportamento organizacional? 29

Ponto Contraponto

Em busca da solução rápida

E T
ntre na livraria mais próxima. Você certamente ome cuidado com as soluções rápidas! Todos ten-
verá uma grande seção dedicada a livros de ad- tamos encontrar soluções rápidas e simples para
ministração e de gestão do comportamento hu- nossos problemas complexos. Mas aqui vai uma
mano. Um rápido exame dos títulos deixará claro que má notícia: no que se refere ao comportamento orga-
não há escassez de livros populares sobre a questão do nizacional, as soluções simples e rápidas costumam ser
comportamento organizacional. Para ilustrar esse ponto, as erradas, pois não conseguem abranger toda a diver-
dê uma olhada em alguns títulos atualmente disponíveis sidade de organizações, situações e indivíduos. Como
sobre o tema:58 dizia Einstein, “tudo deve ser feito da maneira mais sim-
• O monge e o executivo (James Hunter — ples possível, mas não simplificada”.
Editora Sextante) Quando se trata de compreender as pessoas em
seu trabalho, há uma quantidade enorme de ideias sim-
• Casais inteligentes enriquecem juntos (Gustavo plistas, além de livros e consultores que as promovem.
Cerbasi — Editora Gente) E esses livros não tratam apenas de liderança. Vamos
• Como se tornar um líder servidor (James Hunter — considerar três best-sellers recentes. Quem mexeu no
Editora Sextante) meu queijo? é uma metáfora sobre dois ratinhos que
• O vendedor Pit Bull (Luis Paulo Luppa — pretendem passar a mensagem do benefício da aceita-
Thomas Nelson Brasil) ção da mudança. Jesus, o maior líder que já existiu pro-
cura mostrar como é possível liderar e motivar um time
• O segredo de Luísa (Fernando Dolabela — bastante diversificado. E O monge e o executivo sugere
Editora Sextante) que executivos podem aprender muito sobre como mo-
• Superdicas para se tornar um verdadeiro líder tivar as pessoas e se relacionar por meio do exemplo
(Paulo Gaudêncio — Editora Saraiva) das práticas e valores de um monge. As contribuições
• Pai rico, pai pobre (Robert Kiyosaki e Sharon contidas nesses livros são generalizáveis para indivíduos
Lechter — Editora Campus Elsevier) que trabalham em centenas de países diferentes, em mi-
lhares de organizações distintas e realizando milhões de
• Transformando suor em ouro (Bernardinho — atividades diferentes? É muito pouco provável.
Editora Sextante) Os livros populares sobre comportamento organiza-
As organizações estão sempre buscando líderes; e cional costumam ter títulos engraçadinhos e são diver-
gestores e candidatos a gestores estão sempre buscan- tidos de ler, mas passam a impressão de que o trabalho
do formas de aprimorar suas habilidades de lideran- de gerir pessoas é muito mais simples do que na reali-
ça. As editoras respondem a essa demanda lançando dade é. Geralmente, baseiam-se nas opiniões pessoais
centenas de títulos que prometem trazer contribuições dos autores, e não em pesquisa rigorosa.
para essa área. Livros como esses podem revelar os se- O comportamento organizacional é um assunto
gredos da liderança já conhecidos por alguns. Além do complexo. Existem pouquíssimas afirmações sobre o
mais, não é melhor aprender sobre gestão e lideranças comportamento humano que podem ser generalizadas
de pessoas que as exercem na prática, em vez de ler as para todas as pessoas, em todas as situações. Você apli-
considerações herméticas vindas do mundo acadêmi- caria lições de liderança que obteve de um livro sobre
co? A maior parte das contribuições que temos na vida um monge budista ou dois ratinhos para administrar en-
não é necessariamente produto de pesquisas empíricas genheiros de software no século XXI?
cuidadosas.

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30 Comportamento organizacional

Questões para revisão

1. Qual é a importância das habilidades interpessoais? 6. Por que há poucas verdades absolutas no comportamen-
2. O que os administradores fazem em termos de funções, to organizacional?
papéis e habilidades? 7. Quais são os desafios e oportunidades para administra-
3. O que é comportamento organizacional? dores que utilizam os conceitos de comportamento or-
ganizacional?
4. Por que é importante complementar a intuição com o
estudo sistemático? 8. Quais são os três níveis de análise no modelo de compor-
tamento organizacional proposto neste livro?
5. Quais são as disciplinas sociais mais importantes para o
estudo do comportamento organizacional?

Exercícios em grupo
O que eu espero de minha carreira? repetitivas – ambiente de trabalho sem competição,
Finalidade porém com poucos colegas
Refletir sobre suas ambições atuais e comparar com as de (  ) Trabalhar 12 horas por dia – ganhar R$ 3 mil por mês –
seus colegas sem estabilidade e com alto risco de demissão – chances
de ascensão – aumentos de R$ 800 por ano – chance
Tempo para a realização
de bônus anual de R$ 30 mil – atividades dinâmicas e
Aproximadamente 40 minutos
interessantes, porém estressantes – ambiente de tra-
Participantes e papéis balho competitivo, porém com muitos colegas
Resposta individual às questões e posterior debate sobre as
(  ) Trabalhar seis horas por dia – ganhar R$ 1,5 mil
escolhas
por mês – sem estabilidade – grandes chances de
1. Em que tipo de empresa deseja trabalhar? ascensão – aumentos de R$ 400 por ano – chance
a) (  ) Privada (  ) Pública de bônus de R$ 15 mil – atividades dinâmicas, in-
teressantes e criativas – ambiente de trabalho sem
b) (  ) Grande (  ) Pequena competição e com muitos colegas
2. Com qual função da administração de empresas deseja (  ) Trabalhar oito horas por dia – ganhar R$ 3 mil por
trabalhar? mês – sem estabilidade – chances de ascensão – au-
(  ) Finanças (  ) Logística mentos de R$ 500 por ano – chance de bônus anual de
(  ) Recursos humanos (  ) Vendas R$ 5 mil – atividades dinâmicas e criativas – ambiente
de trabalho sem competição e com muitos colegas
(  ) Negociações internacionais (  ) Marketing
(  ) Trabalhar dez horas por dia – ganhar R$ 4 mil por
(  ) Gestão de operações
mês – sem estabilidade e com risco de demissão –
3. Quais habilidades são mais desenvolvidas em você? grandes chances de ascensão – aumentos de R$ 800
(  ) Técnicas (  ) Humanas (  ) Conceituais por ano – chance de bônus anual de R$ 15 mil –
atividades dinâmicas e interessantes – ambiente de
4. Atualmente, o que buscaria em um emprego? (Ordene trabalho competitivo e com poucos colegas
de 1 a 7, sendo 1 o que mais o atrai e 7 o que menos lhe (  ) Trabalhar seis horas por dia – ganhar R$ 4 mil
interessa) por mês – ter estabilidade – pequenas chances de
(  ) Boa remuneração (  )  Ambiente agradável ascensão – aumentos de R$ 300 por ano – nen-
(  ) Atividades interessantes (  )  Estabilidade huma chance de bônus – atividades burocráticas e
(  ) Desafios constantes (  )  Muitas horas livres repetitivas – ambiente de trabalho sem competição,
porém com poucos colegas
(  ) Chances de crescimento
Tarefa
5. Hoje em dia, qual destas opções você escolheria?
(  ) Trabalhar oito horas por dia – ganhar R$ 8 mil 1. Após os participantes responderem às questões, o pro-
por mês – ter estabilidade – pequenas chances de fessor compilará os resultados no quadro. Depois, os
ascensão – aumentos de R$ 300 por ano – nen- estudantes debaterão os resultados da turma e falarão
huma chance de bônus – atividades burocráticas e sobre suas escolhas.

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Capítulo 1     O que é comportamento organizacional? 31

Dilema ético

Comportamento organizacional: uma corrente Para responder a essa pergunta, é necessário termos algo
humanista? claro em mente: as organizações privadas possuem proprie-
tários (donos ou acionistas) que desejam maximizar o valor
Uma das primeiras correntes do pensamento adminis- dos investimentos feito nesses negócios. Nesse cenário, os ad-
trativo foi denominada Escola das Relações Humanas. Os ministradores são profissionais, que vendem suas habilida-
pesquisadores nela inseridos procuraram compreender a in- des e seu trabalho em troca dos salários, benefícios e bônus
fluência dos grupos informais sobre o comportamento dos que recebem.
trabalhadores nas organizações. Antes desses estudos, o foco Nesse contexto, o comportamento organizacional como
da ciência administrativa era a eficiência dos processos, a di- campo de estudos em administração configura-se como uma
minuição do uso de recursos e a busca pela melhor maneira importante ferramenta, visto que permite aos gestores com-
de produzir a maior quantidade possível de produtos, que preenderem, analisarem e preverem melhor os compor-
caracterizaram a Escola Clássica da Administração. Por seu tamentos de seus subordinados e grupos de funcionários.
foco nas emoções e atitudes dos indivíduos e pelo contraste Obviamente que, ao realizar tudo isso de maneira eficaz,
com as impessoais pesquisas anteriores, a Escola das Relações os administradores acabam por melhorar a qualidade de
Humanas costuma ser inocentemente rotulada como uma vida dos trabalhadores, elevam o comprometimento de suas
corrente humanista. Isso, entretanto, não é bem verdade e se equipes e tornam seus subordinados mais satisfeitos com as
configura como uma das principais críticas aos teóricos dessa tarefas que realizam. Entretanto, imaginar que esse é o obje-
linha de estudos. Segundo esses críticos, a Escola das Rela- tivo fundamental dos gestores é tão inocente quanto pensar
ções Humanas tentou se aproveitar das emoções e atitudes que Elton Mayo desejava apenas tornar os trabalhadores da
humanas para manipular os trabalhadores com o objetivo de Western Electric Company mais felizes.
aumentar a produtividade e elevar os lucros das organizações. Os gestores são profissionais que precisam cumprir os
Dessa maneira, segundo seus opositores, a diretriz dessa cor- objetivos daqueles que os contratam em última instância:
rente é igual à da Teoria Clássica, modificando apenas o meio os acionistas. Além disso, eles também são indivíduos que
utilizado para alcançar o objetivo e podendo, inclusive, ser têm desejos e ambições pessoais (portanto, não verão suas
classificada como maquiavélica em função disso. demissões ou a diminuição de seus bônus como algo justo
Com base nisso, o que se poderia dizer do campo do e natural, contra o que não se esforçarão). Diante disso, o
comportamento organizacional? Será que o objetivo dos uso das práticas e teorias do comportamento organizacional
gestores que se utilizam dos conhecimentos dessa área é di- pode ser considerado eticamente aceitável, ou deveria ser
ferente daqueles dos primeiros administradores pesquisado- evitado? Existiria uma maneira ‘mais humana’ para elevar a
res: o aumento da produtividade e do lucro das empresas? produtividade e os lucros das organizações?

Estudo de caso 1

De volta à Revolução Industrial Uma série de fatores é apontada como responsável pelas
longas jornadas dos funcionários mais instruídos. Uma delas
Nas primeiras décadas da Era Industrial, ao longo do é o aumento da competição entre esses trabalhadores. Bus-
século XIX, eram comuns as jornadas de trabalho de 14, cando as melhores posições hierárquicas, que também lhes
16 e até 18 horas por dia. Com o passar do tempo, no en- garantirão maior prestígio e maiores remunerações, esses
tanto, graças à modernização da legislação trabalhista, essa indivíduos aumentam sua carga de trabalho para demons-
situação modificou-se e se adequou a padrões humanamen- trar melhores resultados. Outra possível razão apresentada
te aceitáveis. Outro fator que permitiu a redução da jornada é o fato de o trabalho nas organizações ser visto atualmente
foi a inovação tecnológica, responsável pela introdução de como prioridade máxima. Por esse motivo, aqueles que gas-
máquinas modernas e pelo consequente aumento da produ- tam menos tempo nas empresas e vão mais cedo para suas
tividade. Essa diminuição do tempo de trabalho dos quadros casas são vistos como ‘desmotivados’, acabando por perder
operacionais menos instruídos, gerada pela evolução tecno- espaço nas organizações. Pesquisa realizada pela revista
lógica, ainda hoje pode ser verificada. Segundo uma pesqui- Exame, no final de 2005, apontou alguns dados impressio-
sa, de 1980 a 2004, o percentual de trabalhadores que não nantes sobre os executivos brasileiros:
completaram o segundo grau e trabalham mais de 50 horas
semanais caiu de 11 por cento para nove por cento. O sur- • 46 por cento trabalhavam 12 horas por dia ou mais;
preendente, entretanto, foi verificar a evolução desse mesmo • 43 por cento tiveram suas jornadas de trabalho au-
índice para os funcionários com nível superior completo, mentadas em três horas ou mais nos últimos dez anos;
que saltou de 22 por cento para 29 por cento.

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32 Comportamento organizacional

• 55 por cento dormiam seis horas ou menos em Diante disso, uma importante pergunta emerge: o que as
média por dia; empresas estão fazendo para proteger seus funcionários dos
• 69 por cento usavam celular ou e-mail para resolver efeitos maléficos do trabalho excessivo? Muitas já vêm adotan-
problemas do trabalho em suas horas livres; do políticas para reduzir a jornada de trabalho e aumentar a
• 62 por cento trabalhavam ao menos dois finais de qualidade de vida de seus funcionários. Entre essas medidas
estão a redução do expediente nas sextas-feiras, a instalação de
semana em média por mês;
academias e spas nos próprios prédios e, até mesmo, o apagar
• 32 por cento tiravam dez dias ou menos de férias por ano. das luzes em um horário determinado durante a semana. Para
Diante de tudo isso, uma pergunta faz todo o sentido: se a essas companhias, seus funcionários produzirão melhores re-
tecnologia contribuiu para a redução da jornada dos operários, sultados, visto que estarão mais descansados e felizes e terão
incrementando a produtividade das fábricas, por que ela não menos problemas na vida particular.
fez o mesmo pelos administradores? A resposta é simples: bas- Nesse contexto, a lembrança dos conceitos de eficiência
ta olharmos para todas as funcionalidades de nossos celulares, e produtividade pode nos ajudar a tomar algumas decisões e
palm tops, notebooks e outras ferramentas eletrônicas. Enquan- tirar algumas conclusões. Esses tópicos, tão valorizados pela
to os aprimoramentos tecnológicos das indústrias ocorreram administração moderna, referem-se à capacidade de atingir
nas máquinas e ferramentas existentes no local de trabalho, objetivos e alcançar resultados minimizando o uso dos es-
tornando as tarefas dos trabalhadores mais rápidas de serem cassos recursos organizacionais. Dentre estes, o tempo dos
executadas e reduzindo eventuais erros, a moderna tecnologia funcionários apresenta-se como um dos mais importantes e
a serviço da administração é portátil e permite aos executivos raros nas empresas. Diante disso, parece um contrassenso
conectarem-se aos sistemas organizacionais 24 horas por dia. chamar ‘desmotivados’ os colaboradores que terminam seus
Outro fato importante, levantado pela professora Beta- trabalhos e vão mais cedo para casa. O mais correto talvez
nia Tanure, é que os administradores passaram a considerar fosse parabenizá-los. Afinal de contas, é preferível gastar oito
o trabalho em excesso como símbolo de sucesso. Por essa ou 12 horas realizando as mesmas tarefas?
razão, mesmo os jovens funcionários passam muitas horas
nas empresas para seguir esse exemplo. O filósofo e con- Questões
sultor Mario Sergio Cortella levanta ainda outra questão. 1. Você concorda com as razões apontadas no texto para
Segundo ele, os trabalhadores têm medo de não estarem ‘à explicar as longas rotinas de trabalho dos gestores nas
disposição’ quando as tarefas aparecerem. Diante disso, eles empresas? Que outros fatores você acha que colaboram
se mantêm conectados pelo celular e notebook, de modo a para o excessivo número de horas trabalhadas?
impedir que outra pessoa atenda ao chamado e assuma a fun-
ção. Temerosos desse fato, os executivos passam a querer ser 2. Atualmente, você estaria disposto a trabalhar 12 horas
encontrados a qualquer momento para mostrar aos superio- por dia (mais o tempo de locomoção casa-trabalho-casa)
res sua disponibilidade e dedicação. em troca de um salário que considerasse excelente? Qual
seria o valor dessa sonhada remuneração?
Com tudo isso, já eram esperados os diversos efeitos na vida
dessas pessoas: distanciamento da família, ausência de amigos 3. Se você ingressasse em uma organização que lhe de-
próximos, sedentarismo, depressão e poucas atividades de lazer. mandasse muitas horas de trabalho por dia, mas onde as
Evidentemente, existe a contrapartida financeira: de 1990 a 2005, atividades realizadas fossem bastante interessantes, você
a remuneração média dos presidentes de organizações norte-ame- veria problema em trocar suas horas livres por tarefas
ricanas cresceu impressionantes 315 por cento. No entanto, como que lhe dessem prazer ao realizá-las?
já foi dito, a qualidade de vida e o bem-estar cobram seus preços. 4. Como você acha que as empresas que demandam 12 ho-
De acordo com pesquisa realizada pelo médico Paulo Pegado em ras de trabalho diário de seus funcionários e, em troca,
2004 com 2 mil gestores brasileiros, 18 por cento deles sofriam pagam-lhes grandes bônus, conseguem mantê-los na ati-
com a depressão e 56 por cento se disseram estressados. va mesmo após eles se tornarem milionários?
Fonte: Marcelo Onaga, “Por que trabalhamos tanto”, Revista Exame, ed. 859, ano 40, n. 1, p. 22-29, 18, jan. 2006.

Estudo de caso 2

Gestão à brasileira
Ao longo desse período, o estilo de gestão de Rinaldo
A Usiminas é uma gigante do setor siderúrgico brasileiro, incrustou-se na cultura organizacional da empresa. Em de-
sendo também a maior fabricante de aços planos da Améri- corrência disso, a tomada de decisões na companhia era
ca Latina. No início de 2009, a organização contava com 30 centralizada na mão de poucos gestores, que concentravam
mil funcionários e sua receita anual aproximava-se de R$ 14 grande parte do poder em suas mãos. Além disso, o paterna-
bilhões. Um dos principais responsáveis pelo sucesso experi- lismo com que o presidente cuidava de seus funcionários e
mentado pela empresa foi Rinaldo Campos Soares, que pre- os protegia era aparente e acabou por se tornar um traço ca-
sidiu a siderúrgica por nada menos do que 18 anos seguidos. racterístico da cultura Usiminas. A formalidade das práticas

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Capítulo 1     O que é comportamento organizacional? 33

na companhia e a aversão ao risco de seus administradores e realizar um profundo corte de custos e elevar a motivação e
funcionários também eram exemplos claros de como o estilo a proatividade dos funcionários. “Eu me sinto como o equi-
de direção do presidente havia influenciado a companhia librista de circo que tem de manter vários pratos rodando ao
como um todo. O reduzido gosto pela incerteza pode ser mesmo tempo”, conta o executivo. Além disso, ele precisa
exemplificado pelo baixíssimo endividamento da Usiminas acelerar a tomada de decisões na empresa, descentralizando
(próximo a R$ 1 bilhão, contra R$ 4 bilhões da Companhia o processo. “Prefiro correr o risco de errar por conceder muita
Siderúrgica Nacional – CSN) e também é fruto do pensa- liberdade do que centralizar decisões e deixar passar oportu-
mento japonês da controladora Nippon Steel, que considera nidades de negócio”, afirma o novo presidente.
uma dívida pequena sinônimo de saúde financeira. A cultura organizacional da Usiminas que se está tentan-
Em junho de 2008, entretanto, foi anunciada a saída de do modificar é fundamentada em diversos traços do estilo de
Rinaldo Soares da presidência da empresa. Após 18 anos administrar de seu antigo presidente, típicos de grande parte
no cargo, e em função de algumas divergências com grupos dos administradores brasileiros. A concentração de poder, o
de acionistas, havia chegado a hora de o executivo ser substi- paternalismo e a postura de expectador são algumas dessas
tuído por outro profissional. O escolhido foi Marco Antônio dimensões que estão impregnadas nas práticas gerenciais da
Castello Branco que, por seu espírito inovador e afeição à siderúrgica. De acordo com Barros e Prates (1996), esses tra-
mudança, foi incumbido de promover uma verdadeira re- ços estão presentes em grande parte dos gestores brasileiros,
volução na Usiminas. Além disso, o novo presidente deveria e pensar que eles podem ser facilmente suprimidos é uma ilu-
fazer que a companhia elevasse seu ritmo de crescimento são. Diante disso, os executivos precisam aprender a conviver
e reduzisse os custos operacionais, principalmente aqueles com eles, buscando amenizar suas consequências negativas e
ligados às despesas com os salários dos funcionários. potencializar seus aspectos positivos. Afinal de contas, deve
Uma de suas primeiras medidas foi a contratação de uma haver ‘alguns’ pontos fortes em um estilo de gestão que tornou
extensa pesquisa com os trabalhadores da siderúrgica. O re- a Usiminas uma das 30 maiores siderúrgicas do mundo.
sultado desse estudo surpreendeu a muitos administradores Questões
da organização. De acordo com ele, apenas 32% dos fun-
cionários achavam justos os critérios de avaliação de desem­ 1. A concentração de poder é um traço típico do estilo
penho. Além disso, 55% dos entrevistados considera­vam brasileiro de administrar. Identifique em que aspecto da
seus superiores extremamente autoritários, não enxergando cultura tradicional Usiminas ela transparece e levante
possibilidades para contestar as determinações que rece- pontos positivos e negativos dessa dimensão.
biam. Outro ponto horrorizou ainda mais Castello Branco 2. O personalismo e o paternalismo também compõem o
e sua equipe: em decorrência das práticas personalistas e estilo dos gestores típicos brasileiros e podem ser encon-
da impunidade existente no ambiente organizacional, cada trados no caso narrado. Identifique alguns pontos em
funcionário da Usiminas tinha, em média, três parentes que esses traços ficam evidentes.
trabalhando na organização, o que significa a prática clara
de nepotismo. Outro dado importante obtido foi que 45% 3. A aversão ao conflito e a postura de espectador são dois
dos trabalhadores não consideravam que as promoções pontos apresentados no texto que caracterizam o com-
ocorriam por méritos profissionais. portamento dos trabalhadores da Usiminas. Identifique
Diante desse cenário de falta de motivação e estagnação esses traços em passagens do texto e apresente a razão
da Usiminas, a equipe do novo presidente iniciou um pro- pela qual esses aspectos são tão combatidos no ambiente
cesso de redução do número de funcionários. Sua primeira organizacional moderno.
medida foi aconselhar os administradores a demitir seus su- 4. Apesar de combater muitos dos traços da antiga cultura
bordinados que já haviam se aposentado, mas que continua­ Usiminas relacionados ao estilo brasileiro de adminis-
vam na ativa. Apesar dessa orientação superior, apenas nove trar, o novo presidente da empresa também demonstra
por cento daqueles funcionários foram desligados da corpo- ser influenciado por ela (o que é algo mais do que natu-
ração por seus superiores. “Há gestores que simplesmente ral!) ao fazer uma metáfora em seu discurso. Que dimen-
não conseguem demitir. Alguns não entendem o porquê das são do comportamento dos gestores brasileiros pode ser
demissões”, disse a diretora de RH, Denise Brum. percebida em sua fala?
Para o presidente do sindicato dos trabalhadores da em-
presa, Luiz Miranda, “A nova direção está assassinando nos- 5. A contratação de parentes, a utilização de critérios persona-
sos valores e impondo as coisas sem conversar”. Ainda hoje, listas para a promoção de subordinados, a parcialidade nos
o ex-presidente Rinaldo Soares, atualmente no Conselho de critérios de avaliação e o não cumprimento de orientações
Administração da companhia, mantém relações estreitas com superiores só são sustentáveis em um ambiente em que se
o sindicato e se esforça para proteger seus antigos comandados. confia na impunidade. Como esse traço da administração
Em virtude de tudo isso, a missão de Castello Branco não brasileira está relacionado ao dia a dia fora das organiza-
será fácil. Além de conduzir uma nova onda de crescimento ções no país e o que poderia ser feito para impedir que ele
na história da Usiminas, ele precisa torná-la mais eficiente, continue afetando a gestão das empresas nacionais?

Fontes: Baseado em Malu Gaspar, “Está ruim... e pode piorar”, Revista Exame, ed. 940, 11, abr. 2009; Lucas Amorim, “O fim das celebridades”,
Revista Exame, ed. 933, 11 dez. 2008; Carolina Meyer, “Desconstruindo Rinaldo”, Revista Exame, ed. 945, 17 jun. 2009; e B. T. Barros e M. Prates.
A arte brasileira de administrar. São Paulo: Atlas, 1996.

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34 Comportamento organizacional

Notas

1. “Justiça manda AmBev indenizar funcionário com R$ 70 14. Bruno Lima, “Bem escolhido, MBA pode ser atalho para
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“TRT na Paraíba multa Ambev por prática de assédio para-mudar-de-area-756604799.asp>. Acesso em: 5 nov.
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Noticia/11178_trt-na-paraiba-multa-ambev-por-pratica- sith Discrepant Expectations: Response Strategies and
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de Comunicação Social — Tribunal Superior do Trabalho, 16. “Ver, por exemplo, C. Heath e S. B. Sitkin, “Big-B Versus
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br/pls/no01/no_noticias.Exibe_Noticia_Raiz?p_cod_ Behavior?”, Journal of Organizational Behavior, fev. 2001, p. 43-
noticia=9202&p_cod_area_noticia=ASCS>. Acesso em 5 58. Para uma revisão daquilo que um eminente pesquisador
nov. 2010; “Justiça do Trabalho condena AmBev a pagar considera que deveria ser incluído no tema, com base em
R$ 1 milhão por assédio moral coletivo”, Cidade Biz, 23 dados de pesquisas, ver J. B. Miner, “The Rated Importance,
ago. 2006. Disponível em: <http://cidadebiz.ig.com.br/ Scientific Validity, and Practical Usefulness of Organizational
conteudo_detalhes.asp?id=36236>. Acesso em: 5 nov. 2010. Behavior Theories: A Quantitavie Review”, Academy of
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2. Citado por R. Alsop, “Playing Well with Others”, Wall Street
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an Evidence-Based Perspective”, Academy of Management
3. Ver, por exemplo, C. Pentilla, “Hiring Hardships”. Learning & Education, 6, n. 1, 2007, p. 84-101; e S. L. Rynes,
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9. Márcia Rocha, “O Profissional Ideal para as Melhores”, marcopolo-vai-reorganizar-suas-operacoes-no-
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Capítulo 1     O que é comportamento organizacional? 35

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29. Ver, por exemplo, M. Workman e W. Bommer, “Rede and Human Decision Process, 108, n. 1, 2009, p. 1-13; e A.
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30. Ver, por exemplo, V. S. Major, K. J. Klein e M. G. 41. A. J. Rucci, S. P. Kirn e R. T. Quinn, “The Employee­-
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31. Nathalia Passarinho, “Carga horária de trabalho no Brasil
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Acesso em: 5 nov. 2010. para a gestão de pessoas na indústria automobilística. Estudo
32. Ver, por exemplo, The 2002 National Study of the Changing de caso de uma empresa multinacional”, 2006.
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34. S. Shellenbarger, “What Job Candidates Really Want to 49. Ver, por exemplo, M. C. Sturman e C. O. Trevor, “The
Know: Will I Have a Life?”, Wall Street Journal, 17 nov. 1999, Implications of Linking the Dynamic Performance and
p. B1; e “U.S. Employers Polish Image to Woo a Demanding Turnover Literatures”, Journal of Applied Psychology, ago.
Generation”, Manpower Argus, fev. 2000, p. 2. 2001, p. 684-696.
35. F. Luthans e C. M. Youssef, “Emerging Positive 50. Citado por “You Often Lose the Ones You Love”, Industry
Organizational Behavior”, Journal of Management, jun. Week, 21 nov. 1988, p. 5.
2007, p. 321-349; C. M. Youssef e F. Luthans, “Positive 51. R. J. Bennet e S. L. Robinson, “Development of a Measure
Organization Behavior in the Workplace: The Impact of of Workplace Deviance,” Journal of Applied Psychology, 85, n.
Hope, Optimism, and Resilience”, Journal of Management, 3, 2000, p. 349-360; A. M. O’Leary-Kelly, M. K. Duffy e R.
33, n. 5, 2007, p. 774-800; e J. E. Dutton e S. Sonenshein, W. Griffin, “Construct Confusion in the Study of Antisocial
“Positive Organizational Scholarship”, In C. Cooper e J. Work Behavior,” Research in Personnel and Human Resources
Barling (Org.), Encyclopedia of Positive Psychology, Thousand Management, 18, 2000, p. 275-303; e C. Porath, C. Pearson
Oaks, CA: Sage, 2007. e D. L. Shapiro, “Turning the Other Cheek or an Eye for
36. L. M. Roberts, G. Spreitzer, J. Dutton, R. Quinn, E. Heaphy an eye: Targets’ Response to Incivility”, jornal interático
e B. Baker, “How to Play to Your Strenghts”, Harvard Business apresentado no encontro anual da National Academy of
Review, jan. 2005, p. 1-6; e L. M. Roberts, J. E. Dutton, G. Management, ago. 1999.
M. Spreitzer, E. D. Heaphy e R. E. Quinn, “Composing 52. D. W. Organ, Organizational Citizenship Behavior: The Good
the Reflected Best-Self Portrait: Becoming Extraordinary in Soldier Syndrome, Lexington, MA: Lexington Books, 1988, p.
Work Organizations”, Academy of Management Review, 30, n. 4, 4. Ver também W. C. Borman e L. A. Penner, “Citizenship
2005, p. 712-736. Performance: Its Nature, Antecedents, and Motives”, In
37. W. Bailey e A. Spicer, “When Does National Identity B. W. Roberts e R. Hogan (orgs.), Personality Psychology in
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Business Ethics”, Academy of Management Journal, 50, n. Association, 2001, p. 45-61; e J. A. LePine, A. Erez e
6, 2007, p. 1.462-1.480; e A. B. Oumlil e J. L. Balloun, D. E. Johnson, “The Nature and Dimensionality of
“Ethical Decision-Making Differences Between American Organizational Citizenship Behavior: A Critical Review
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2009, p. 457-478. p. 52-65.
38. J. Merritt, “For MBAs, Soul-Searching 101”, Business Week, 53. P. M. Podsakoff, S. B. MacKenzie, J. B. Paine e D. G.
16 set. 2002, p. 64-66; e S. Greenhouse, “The Mood at Bachrach, “Organizational Citizenship Behaviors: A Critical
Work: Anger and Anxiety”, New York Times, 29 out. 2002, Review of the Theoretical and Empirical Literature and
p. E1. Suggestions for Future Research”, Journal of Management,
39. Ver, por exemplo, G. R. Weaver, L. K. Trevino e P. L. 26, n.3, 2000, p. 543-48: e M. C. Bolino e W. H. Turnley,
Cochran, “Corporate Ethics Practices in the Mid-1990’s: “Going the Extra Mile: Cultivating and Managing Employee
An Empirical Study of the Fortune 1000”, Journal of Business Citizenship Behavior”, Academy of Management Executive, ago.
Ethics, fev. 1999, p. 283-294; e C. De Mesa Graziano, 2003, p. 60-73.

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36 Comportamento organizacional

54. T. A. Judge, C. J. Thoresen, J. E. Bono e G. R. Patton, “The Orientation on Work Outcomes: A Cross-Level Multifoci
Job Satisfaction-Job Performance Relationship: A Qualitative Framework”, Journal of Applied Psychology, 90, n. 2, 2005,
and Quantitative Review”, Psychological Bulletin, 127, 2001, p. 242-256.
p. 376-407; e M. Riketta, “The Causal Relation Between 56. M. Buckingham e C. Coffman, First, Break All the Rules: What
Job Attitudes and Performance: A Meta-Analysis of Panel the World’s Greatest Managers Do Differently. Nova York: Simon
Studies”, Journal of Applied Psychology, 93, n. 2, 2008, p. 472-481. & Schuster, 1999.
55. C. Payne e S. S. Webber, “Effects of Service Provider 57. H. J. Leavitt, Managerial Psychology, ed. rev. Chicago:
Attitudes and Employment Status on Citizenship Behaviors University of Chicago Press, 1964, p. 3.
and Customers’ Attitudes and Loyalty Behavior,” Journal
of Applied Psychology, 91, n. 2, 2006, p. 365-378; e H. Liao 58. Rosana Tanus, “Best-sellers de carreira”, Você S/A, ed. 118,
e D. E. Rupp, “The Impact of Justice Climate and Justice abr. 2008.

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Parte 2 – O indivíduo

2 Diversidade nas
organizações

Penso que Deus, ao criar o homem, superestimou sua


capacidade.
Oscar Wilde

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
Depois de ler este capítulo, você será capaz de:
1 Identificar as duas principais formas de diversidade no ambiente de trabalho.
2 Identificar as principais características biográficas e descrever como são relevantes para o
comportamento organizacional.
3 Definir habilidade intelectual e demonstrar sua importância para o comportamento organizacional.
4 Contrastar habilidade intelectual com habilidade física.
5 Descrever como as organizações podem administrar com eficácia a diversidade.
6 Mostrar como a cultura afeta o nosso entendimento das habilidades intelectuais e das características
biográficas da força de trabalho.

Ascensão e apoio às mães e aos filhos

A
s festinhas nas escolas das crianças, as apresentações de balé das meninas e os torneios de futebol dos meninos
sempre causaram grandes dores de cabeça para as profissionais de gênero feminino. Isso não ocorria pela grita-
ria, pela bagunça ou pelos gols sofridos pelos garotos, mas sim pela dificuldade encontrada para conseguir um
tempo livre na atarefada agenda de gestora ou funcionária de uma empresa. Em função disso, muitas mães deixaram
de participar de alguns momentos importantes da vida dos filhos, como a quadrilha da festa junina, a primeira apre-
sentação de dança ou o gol marcado na final do campeonato.
Obviamente, não é obrigação única das mulheres participar
desses eventos e tomar conta dos filhos. Entretanto, a cultura bra-
sileira, assim como a da maioria dos países do mundo, confere às
Ricardo Benichio/Valor/Folhapress

mães a maior parte das responsabilidades domésticas e relaciona-


das a criação e educação das crianças. Quando as mulheres come-
çaram a ingressar no mercado de trabalho, em meados do século
XX, essa situação trouxe muitos problemas para as profissionais,
que precisavam se desdobrar para conseguir cumprir suas funções
nas empresas e as tarefas que a sociedade as impelia a realizar.
Isso ajuda a explicar o maior número de homens nas empre-
sas (aproximadamente 67 por cento) e a pouca presença femini-

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38 Comportamento organizacional

na em cargos gerencias. Temendo que as mulheres tenham de abandonar o emprego às pressas para cuidar dos filhos,
ou saiam de licença-maternidade, muitas organizações preferem profissionais muito capacitadas e experientes para
contratar ou promover funcionários de gênero masculino.
Essa é uma realidade que está começando a mudar, o que já pode ser percebido nas Melhores Empresas para se
Trabalhar do Guia Você S/A Exame, em que o percentual médio de funcionários homens (62 por cento) é um pouco
menor do que a média do mercado. Um exemplo disso é a Serasa Experian, maior empresa de análise e serviços de
informações de crédito da América Latina. Na companhia, as mulheres representam 51 por cento dos cerca de 2.500
funcionários e ocupam 45 por cento dos cargos gerenciais. De acordo com João Ribas, gerente da Gestão da Cultura
Organizacional, “a cultura da Serasa proporciona convivência com a diversidade, relações éticas e respeito mútuo”,
algo que Élida Monteiro verificou na prática.
Funcionária da Serasa desde o fim da faculdade de administração, a gerente de planejamento orçamentário da
empresa sentiu grande preocupação quando descobriu que a reunião da qual participava se estenderia por mais
tempo do que o planejado. Do encontro participava o presidente da organização, Elcio Annibal de Lucca, o que a
deixou desconfortável para abandonar a sala. O problema é que Élida precisava ir à escola do filho, onde ocorreria
uma festinha dos alunos. Ela havia planejado sair da empresa no horário do almoço, mas, como a reunião se prorro-
garia após a refeição, ela precisaria rever seus planos. Enquanto se dirigiam para o restaurante, Élida comentou com
Elcio sobre a festinha do filho. Apesar de considerá-la muito importante para a continuidade da reunião, o presidente
não pensou duas vezes e a mandou correr para a escola do menino.
Apesar de o caso de Élida parecer algo pequeno, ele demonstra a preocupação que a Serasa tem com suas funcio-
nárias. Graças a isso, a gerente tem liberdade para dar boas condições às suas subordinadas. Daniela Andrade, analista
de orçamento da firma, beneficia-se desse fato. Quando estava grávida, contou com a compreensão de sua chefe,
Élida, e soube que poderia ascender na Serasa sem abrir mão de bons momentos com seus filhos.1

O gênero sexual é apenas uma das características que as pessoas trazem consigo quando
passam a fazer parte de uma organização. Neste capítulo, analisaremos como as organizações
buscam maximizar o potencial de uma força de trabalho diversificada. Também mostrare-
mos como diferenças individuais em habilidades (como a inteligência) e características biográ-
ficas (como a idade e o gênero) afetam o desempenho e a satisfação dos funcionários.

Diversidade
Não somos todos iguais. Isso é bastante óbvio, mas os gestores às vezes se esquecem
de que precisam reconhecer essas diferenças e tirar proveito delas para conseguir o melhor de
seus funcionários. A gestão eficaz da diversidade aumenta o acesso que uma organização
tem à maior variedade possível de habilidades, competências e ideias. Os gestores também
precisam reconhecer que as diferenças entre as pessoas podem levar a mal-entendidos, falhas
de comunicação e conflitos. Neste capítulo, aprenderemos como as características individuais,
tais como idade, gênero, raça, etnia e habilidades, podem influenciar o desempenho de um
funcionário. Também veremos como os gestores podem desenvolver uma consciência dessas
características e gerenciar uma força de trabalho diversa de maneira eficaz.

Características demográficas da força de trabalho brasileira


A mudança mais significativa na força de trabalho brasileira durante a segunda metade
do século XX foi o rápido aumento no número de mulheres empregadas. Nos anos 1970, as
mulheres representavam, aproximadamente, 30 por cento da população brasileira economi-
camente ativa. Hoje, esse número ronda os 45 por cento. Isso leva a um equilíbrio entre os
contingentes de ambos os sexos. Acrescentando, o número de mulheres que ingressam nas
faculdades é 30,8 por cento maior do que o número de homens.2 Assim, podemos esperar
que funções profissionais técnicas e gerenciais sejam cada vez mais ocupadas por elas.

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Capítulo 2     Diversidade nas organizações 39

Da mesma forma que as mulheres mudaram o mercado de trabalho no final do século


XX, a primeira metade do século XXI será marcada pela mudança etária da mão de obra,
uma vez que se verifica um envelhecimento da população. O grupo de pessoas com idade
igual ou superior a 65 anos, que no ano 2000 correspondia a cinco por cento da população
brasileira, deverá crescer para 18 por cento até 2050.3 O envelhecimento da força de tra-
balho tem se mostrado consistentemente como a maior preocupação dos gerentes de RH.
A perda de habilidades em função da aposentadoria de muitos funcionários, os crescentes
custos médicos decorrentes de uma força de trabalho envelhecida e a necessidade, por
parte de muitos funcionários, de cuidar de seus familiares idosos são assuntos no topo das
preocupações desses profissionais.
A maior diversidade da força de trabalho traz implicações importantes para as práticas
administrativas. Os administradores precisam modificar sua filosofia de tratar todo mundo
de modo igual, reconhecendo as diferenças e respondendo a elas de maneira a assegurar
a retenção dos funcionários e uma maior produtividade, sem que se cometa qualquer dis-
criminação. Essa mudança inclui, por exemplo, a oferta de treinamento diferenciado e a re-
visão dos programas de benefícios, para que atendam a diferentes necessidades. Ao mesmo
tempo, porém, as diferenças de remuneração entre os gêneros e entre os grupos raciais e
étnicos persistem, e a proporção de homens brancos entre os gestores das empresas presen-
tes nas 500 maiores empresas brasileiras continua sendo muito maior do que sua presença
na força de trabalho em geral.

Níveis de diversidade
Apesar de muito já ter sido dito sobre a diversidade em elementos como idade, raça,
gênero, etnia, religião e deficiência, os especialistas atualmente reconhecem que tais
características demográficas são apenas a ponta do iceberg.4 Estas, em sua maioria, re-
Diversidade em nível fletem a diversidade em nível superficial, não os pensamentos e sentimentos, e po-
superficial dem levar os funcionários a se enxergarem uns aos outros através de estereótipos. No en-
Diferenças em tanto, as evidências mostraram que, à medida que as pessoas vão se conhecendo, ficam
características facilmente
identificáveis, como
menos preocupadas com as diferenças demográficas se percebem que possuem características
idade, gênero, etnia, mais importantes em comum, como personalidade e valores, as quais constituem a diver-
religião e deficiência, sidade em nível profundo.5
que não refletem como Para compreender essa diferença entre diversidade em nível superficial e em nível pro-
as pessoas pensam ou fundo, considere os seguintes exemplos. Alberto e Betânia são colegas que aparentam ter
se sentem, mas podem
ativar certos estereótipos.
pouco em comum em um primeiro momento. Alberto é jovem, foi contratado recentemente,
fez pós-graduação em negócios e cresceu em um bairro nobre de São Paulo. Betânia é mais
velha, negra, cresceu em uma área rural do estado da Bahia e começou sua carreira na
empresa ao ser contratada logo depois de sair do ensino médio. Em um primeiro contato,
Diversidade em nível
esses dois colegas podem enfrentar algumas dificuldades de comunicação em virtude de suas
profundo diferenças em nível superficial no tocante a educação, etnia, origem regional e gênero. En-
Diferenças de valores, tretanto, na medida em que vão se conhecendo, podem vir a descobrir que ambos são pro-
personalidades e fundamente comprometidos com a família, que compartilham da mesma maneira de pensar
preferências de sobre problemas profissionais, gostam de trabalhar colaborativamente e têm interesse em
trabalho que se tornam
progressivamente
realizar trabalhos internacionais no futuro. Essas semelhanças no nível profundo ofuscarão
mais importante por as diferenças mais superficiais entre eles, e as pesquisas sugerem que trabalharão bem juntos.
determinar similaridades Por sua vez, Eduardo e Ricardo são dois colegas brancos e solteiros que se formaram
à medida que as pessoas no Rio de Janeiro e começaram a trabalhar juntos recentemente. Superficialmente eles pa-
vão conhecendo umas recem ter muito em comum, mas Eduardo é bastante introvertido, avesso a riscos, pergunta
às outras.
a opinião dos outros antes de tomar decisões e gosta do ambiente de trabalho silencioso. Já
Ricardo é extrovertido, amante do risco, assertivo e prefere um ambiente de trabalho movi-
mentado, ativo e cheio de energia. Suas semelhanças no nível superficial não os levarão
necessariamente a interagir de maneira positiva, pois eles possuem diferenças fundamentais
em nível profundo. Será um desafio para eles colaborar um com o outro regularmente no
trabalho, e eles terão de ceder um pouco para conseguir fazê-lo juntos.
Ao longo deste livro, encontraremos diferenças entre a diversidade em nível profundo
e em nível superficial em vários contextos. As diferenças individuais de personalidade e cul-
tura moldam as preferências por recompensas, estilos de comunicação, reações aos líderes,
estilos de negociação e muitos outros aspectos do comportamento nas organizações.

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40 Comportamento organizacional

Discriminação
Apesar de a diversidade apresentar muitas oportunidades para as organizações, sua
Discriminação gestão eficaz também engloba trabalhar para eliminar formas injustas de discrimina-
Reconhecer uma ção. Discriminar é reconhecer uma diferença entre as coisas, o que não é necessaria-
diferença entre as mente mau em si mesmo. Notar que um funcionário é mais qualificado é necessário para
coisas; deixar que
nosso comportamento
se tomar uma decisão de contratação. Notar que outro funcionário está exercendo um
seja influenciado por papel de liderança excepcionalmente bem é algo necessário para se decidir uma pro-
estereótipos sobre moção. Normalmente, quando falamos em discriminação, contudo, significa deixar que
grupos de pessoas. nosso comportamento seja influenciado por estereótipos sobre grupos de pessoas. Em vez
de olhar para características individuais, a discriminação injusta presume que todos em
dado grupo social sejam iguais. Essa discriminação é frequentemente muito danosa às
organizações e funcionários.
O Quadro 2.1 fornece definições e exemplos de algumas formas de discriminação nas
organizações. Embora muitas dessas atitudes sejam proibidas por lei e, portanto, não façam
parte das políticas oficiais de praticamente nenhuma organização, milhares de casos de
discriminação de funcionários são documentados todos os anos, e outros tantos mais acon-
tecem sem ser denunciados. Como a discriminação passou a ser objeto tanto do escrutínio
da lei quanto de desaprovação social, suas formas mais manifestas enfraqueceram, o que
pode ter gerado um crescimento de formas mais encobertas de incivilidade e exclusão.6
Como se pode notar, a discriminação pode ocorrer de várias maneiras e seus efeitos
podem ser muito diversos. A forma tomada por ela tende a depender do contexto orga-
nizacional e dos preconceitos de seus membros. É especialmente difícil identificar a origem
de algumas delas, como a exclusão e a incivilidade, pois é impossível observá-las, e elas
podem ocorrer simplesmente porque seus autores não têm consciência de suas ações. Seja
intencional ou não, a discriminação pode gerar sérias consequências negativas para os em-
pregadores, as quais incluem a redução da produtividade e do comportamento de cidada-

Quadro 2.1  Formas de discriminação

Tipo de discriminação Definição Exemplos

Políticas ou práticas Atitudes tomadas por representantes da Os trabalhadores mais velhos podem ser o alvo
discriminatórias organização que negam oportunidades preferencial de demissão pelo fato de serem
iguais de desempenho ou oferecem mais bem remunerados e possuírem mais
recompensas desiguais. benefícios.7
Assédio sexual Investidas sexuais não desejadas e Pessoal de vendas de uma empresa que foi
outras condutas físicas ou verbais de a casas de strip-tease usando dinheiro da
natureza sexual, as quais criam um empresa, chamou strippers para comemorar
ambiente de trabalho hostil ou ofensivo. promoções no escritório.8
Intimidação Ameaças explícitas ou intimidação Funcionários negros em algumas empresas
dirigidas a membros de grupos encontraram nós corrediços pendurados em
específicos de funcionários. suas estações de trabalho.9
Gozação e insultos Piadas sobre estereótipos que vão Funcionários de origem árabe foram
longe demais. questionados no trabalho se carregavam
bombas ou se eram membros de alguma
organização terrorista.10
Exclusão Exclusão de determinadas pessoas Muitas mulheres na área de finanças afirmam
das oportunidades de trabalho, de que recebem tarefas profissionais periféricas ou
eventos sociais, de discussões ou de trabalhos que não oferecem oportunidade de
orientação informal; pode não ocorrer promoção.11
intencionalmente.
Incivilidade Tratamento desrespeitoso, que Advogadas dizem que seus colegas do gênero
inclui comportar-se agressivamente, masculino as interrompem frequentemente ou
interromper a pessoa ou ignorar suas não dirigem seus comentários a elas de maneira
opiniões. apropriada.12

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Capítulo 2     Diversidade nas organizações 41

nia, conflitos disfuncionais e aumento de rotatividade. A discriminação injusta também se


traduz em não contratar candidatos qualificados a um posto ou deixar de promovê-los.
Mesmo que um processo judicial por discriminação nunca seja instaurado, pode-se advo-
gar solidamente pela eliminação da discriminação injusta.
Diversidade é um termo amplo, e a expressão diversidade no ambiente de trabalho pode se
referir a quaisquer características que tornam as pessoas diferentes umas das outras. A
próxima seção descreve algumas características em nível superficial que diferenciam os
membros da força de trabalho.

C aracterísticas biográficas
Características As características biográficas, como idade, gênero, raça, deficiência e tempo de ser-
biográficas viço, são algumas das maneiras mais óbvias pelas quais os funcionários se distinguem. Como
Características pessoais, mencionamos no capítulo anterior, este livro está essencialmente voltado à descoberta e à
tais como idade, gênero
e raça que são facilmente
análise das variáveis que afetam a produtividade, absenteísmo, rotatividade, desvios de conduta,
obtidas nos registros comportamentos de cidadania e satisfação dos funcionários (ver Figura 1.4). Muitos conceitos
pessoais dos funcionários organizacionais — como motivação, poder e política, cultura organizacional — são difíceis de
e que são representativas avaliar. Seria melhor, então, começarmos pelos fatores que podem ser definidos com mais fac-
da diversidade em nível ilidade e que costumam estar disponíveis rapidamente. São dados que, em sua maioria, podem
superficial.
ser obtidos simplesmente com base nas informações contidas na ficha pessoal do funcionário.
Variações nessas características de nível superficial podem ser razão para práticas de discrimina-
ção contra algumas classes de trabalhadores, por isso é importante entender como essas carac-
terísticas influenciam os principais resultados no trabalho. Muitas não são tão importantes como
as pessoas pensam, e existem mais variações dentro de grupos que compartilham as mesmas
características biográficas do que entre grupos com características diferentes.

Idade
A relação entre a idade e o desempenho do funcionário será, provavelmente, um aspecto
de crescente importância na próxima década por três razões. A primeira é que há um con-
senso de que o desempenho profissional decai com o passar do tempo. Independentemente
de ser ou não verdade, o fato é que muita gente acredita nisso e age de acordo com essa
crença. A segunda razão é que a mão de obra está envelhecendo. Espera-se que o número
de trabalhadores brasileiros com mais de 60 anos cresça à taxa de 3,6 por cento ao ano nas
próximas duas décadas, ao passo que a força de trabalho se mantenha constante ao longo do
mesmo período.13 A terceira razão refere-se ao aumento da porcentagem de aposentados que
continua trabalhando. Em 1992, os aposentados que trabalhavam representavam 4,3 por
cento do total da População Economicamente Ativa (PEA), mas prevê-se que, em 2010, esse
valor ascenda a 8,2 por cento. Relacionando as duas últimas razões, o pesquisador Marcio
Pochmann afirmou o seguinte: “A renda previdenciária é insuficiente para retirar do mercado
quem se aposentou. (...) Com isso, a aposentadoria passa a ser um complemento, não a fonte
principal de renda. Como o Brasil está envelhecendo, a situação tende a piorar”.14
Qual é a percepção sobre os trabalhadores mais velhos? Os empregadores apresentam
sentimentos contraditórios.15 Eles percebem uma série de qualidades positivas nos trabalha-
dores mais velhos: especificamente a experiência, o bom-senso, um forte sentido de ética e
o compromisso com a qualidade. No entanto, eles também são considerados pouco flexíveis
e avessos a novas tecnologias. Em uma época em que as organizações buscam indivíduos
adaptáveis e abertos às mudanças, essa percepção negativa associada à idade é, evidente-
mente, um obstáculo à contratação desses trabalhadores, aumentando a probabilidade de
que eles sejam os primeiros demitidos em um processo de corte de pessoal.
Mas qual é o efeito que a idade realmente tem sobre fatores como produtividade, absen-
teísmo, rotatividade e satisfação?
Quanto mais velho você fica, menor é a probabilidade de que deixe seu emprego. Essa
conclusão tem como base estudos sobre a relação entre idade e rotatividade.16 Por exemplo,
em um estudo que analisou a duração no emprego nos estados do Nordeste, concluiu-se
que, de fato, quanto maior a idade, maior o tempo de duração no emprego, independente-

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42 Comportamento organizacional

A Pizza Hut e a rede carioca de supermercados Sendas


são exemplos de empresas que vêm recrutando
pessoas de mais idade. Dora Santini Tavares, 76 anos,
trabalha como atendente da Pizza Hut do Shopping
Paulista das 12h às 16h e diz que o trabalho a fez voltar
“a sentir como há 20 anos”. Tal como a Pizza Hut,
também a rede de supermercados Sendas adotou
a política de recrutamento de pessoas mais velhas.
Segundo Maria Aparecida Fonseca, diretora executiva

Rogério Cassimiro/Folhapress
de RH da empresa, a ideia teve início quando a rede
percebeu que os funcionários mais antigos, apesar
de estarem ficando mais velhos, não apresentavam
redução no seu desempenho. Em 2006, cerca de 1.500
idosos trabalhavam nos supermercados Sendas e as
contratações dessas pessoas não estavam mais inseridas
em um programa especial, mas já faziam parte do dia a
dia da empresa.17

mente da área.18 É claro que isso não chega a ser surpreendente. Quando um trabalhador
começa a envelhecer, ele tem menos oportunidades de emprego. Seu maior tempo de casa
também costuma lhe propiciar salários mais altos, férias remuneradas mais longas e planos
de pensão mais atraentes.
Além disso, é tentador admitir que a idade esteja inversamente relacionada com o
absenteísmo. Afinal, se os trabalhadores mais velhos têm menor probabilidade de deixar
o emprego, não seria natural que quisessem demonstrar maior comprometimento, com-
parecendo ao trabalho com maior regularidade? Não necessariamente! Muitos estudos
mostram exatamente o contrário, porém, um exame mais cuidadoso revela que a relação
entre idade e absenteísmo está muito ligada ao fato de a ausência ser evitável ou inevitá­
vel.19 Em geral, os trabalhadores mais velhos apresentam índices menores de faltas evitáveis
do que os mais jovens. Contudo, quando a falta é inevitável, o absenteísmo dos mais velhos
é maior, provavelmente em virtude de problemas de saúde associados ao envelhecimento e
pelo fato de eles necessitarem de mais tempo para a convalescença.
E como a idade afeta a produtividade? Muitos acreditam que ela diminui com a idade.
Normalmente, pressupõe-se que certas habilidades como rapidez, agilidade, força física e
coordenação se deterioram com o passar do tempo, e que a monotonia do trabalho e a fal-
ta de estímulo intelectual contribuem para a diminuição da produtividade. As evidências
empíricas, entretanto, contradizem essas crenças. Por exemplo, um estudo realizado em uma
empresa brasileira concluiu que, além de os idosos serem mais produtivos, eles trazem outras
vantagens para o meio organizacional, como a troca de experiências com os trabalhadores
mais jovens.20 Em outro estudo, realizado durante um período de três anos, uma cadeia de
lojas colocou em uma de suas unidades apenas funcionários com mais de 50 anos e depois
comparou o resultado dessa filial com os das outras cinco lojas da rede, que empregavam pes-
soal mais jovem. A loja com os funcionários mais velhos teve uma produtividade (em relação
a faturamento comparado a despesas com pessoal) significativamente maior do que duas das
demais lojas e ficou equiparada com as outras três.21 Apesar desses dois exemplos, a maioria
das pesquisas mostra que a idade e o desempenho no trabalho não estão relacionados.22
Por último, qual é a relação entre idade e satisfação com o trabalho? Nesse sentido, as
evidências são controversas. Muitos estudos indicam uma relação positiva, pelo menos até
os 60 anos.23 Outros estudos encontraram uma relação que resulta em um gráfico em forma
de U.24 Há várias explicações para esses resultados. A mais plausível indica que tais estudos
não distinguem funcionários especializados dos que não têm especialização. Quando se
separam os dois tipos, a satisfação tende a crescer ao longo do tempo entre os funcionários
especializados, ao passo que entre os não especializados ela diminui na meia-idade, mas
volta a subir nos anos seguintes.

Gênero
Poucos temas suscitam mais debates, preconceitos e opiniões sem embasamento do
que a questão a respeito de as mulheres terem, ou não, o mesmo desempenho profis-
sional que os homens.

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Capítulo 2     Diversidade nas organizações 43

As mulheres representam cerca de 80% da mão de


obra da empresa de refeições coletivas Nutrin. De
acordo com a diretora de Recursos Humanos da Nutrin,
Silvia Conti, “a Mulher é mais atenta, prática, criativa
e tem percepção bastante aguçada, o que facilita
o entendimento e o entrosamento”. Cada um dos
mais de 300 restaurantes da empresa conta com uma
nutricionista, que administra e treina os funcionários
da rede. Nesse sentido, a preocupação feminina com
os detalhes cumpre um papel fundamental como, por
exemplo, no respeito aos horários das refeições.25

Divulgação
O ponto de partida mais razoável para se começar a refletir sobre isso é admitir que há
poucas — se é que existem — diferenças importantes entre homens e mulheres capazes de
afetar seu desempenho no trabalho. Não existe qualquer diferença consistente entre ambos
quanto às habilidades de resolução de problemas, capacidade de análise, espírito com-
petitivo, motivação, sociabilidade ou capacidade de aprendizagem.26 Estudos psicológicos
mostraram que as mulheres tendem a aceitar mais facilmente e de boa vontade a autori-
dade, ao passo que os homens tendem a ser mais agressivos e a ter maior expectativa de
sucesso, mas essas diferenças são mínimas. Dado o aumento significativo da participação
feminina no mercado de trabalho nos últimos 40 anos e a reavaliação dos papéis tradicio-
nalmente atribuídos a cada gênero, podemos partir do pressuposto de que não existem
diferenças dignas de nota entre homens e mulheres no que se refere à produtividade no tra-
balho.27 Infelizmente, a diferença de gênero ainda afeta nossa percepção. As mulheres que
têm sucesso em áreas tradicionalmente masculinas, por exemplo, são vistas como menos
agradáveis, mais hostis e são menos desejáveis como supervisoras.28
Um aspecto que realmente parece ser diferente entre os sexos, especialmente quando o
funcionário tem filhos pequenos, é a preferência por horários diferenciados de trabalho. As
mães que trabalham costumam preferir empregos de meio período, horários mais flexíveis
e trabalho remoto para poder conciliar suas responsabilidades familiares. Elas também
preferem empregos que encorajem o balanceamento entre a vida familiar e profissional, o
que limita suas opções para o desenvolvimento da carreira.
E o que dizer sobre o absenteísmo e a rotatividade? As mulheres têm menos estabilidade
no trabalho que os homens? As evidências de um estudo feito com aproximadamente 500
mil funcionários apontou diferenças significativas, com uma tendência maior de rotatividade
entre as mulheres.29 Elas também apresentam índices de absenteísmo maiores que os dos
homens.30 A explicação mais lógica para esse resultado é que historicamente as responsabi-
lidades sobre a família e o lar recaem sobre os ombros das mulheres. Quando um filho está
doente ou alguém precisa ficar em casa para receber o encanador, é a mu­lher quem costuma
faltar ao trabalho para cuidar disso. Também no Brasil essa relação se verifica e as explicações
devem-se precisamente às mesmas razões.31 Contudo, essas pesquisas foram realizadas em de-
terminado contexto temporal.32 O papel histórico da mulher mudou radicalmente na geração
passada. Os homens estão cada vez mais assumindo a responsabilidade pela criação dos filhos
e um número cada vez maior deles relata ter um conflito entre responsabilidade doméstica e
vida profissional.33 Um resultado interessante de uma pesquisa foi que os pais, independente-
mente do gênero, tiveram uma avaliação inferior no que tange a comprometimento profis-
sional, determinação e confiabilidade em comparação com os indivíduos que não têm filhos,
mas as mães tiveram uma avaliação especialmente baixa no quesito competência.34

Raça e etnia
A raça é uma questão que gera controvérsias. A maioria das pessoas nos Estados Uni-
dos se identifica com um grupo racial. Em contraste, em alguns países, como o Brasil, as
pessoas têm menor tendência de se verem como parte de um grupo racial distinto.

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44 Comportamento organizacional

Comportamento organizacional na Mídia

Mulheres e o direito à licença-maternidade

E
m agosto de 2008, a Câmara dos Deputados as deixe ‘fora de ritmo’ e o medo de que a ausência
aprovou um projeto de lei que dá o direito às retarde sua ascensão profissional.
empresas de estenderem a licença-maternidade Além disso, de acordo com consultores, a nova lei
de 120 para 180 dias, concedendo às aderentes be- ‘pode tornar as mulheres mais vulneráveis’, fazendo que
nefícios fiscais e o certificado de ‘empresa amiga da elas sejam preteridas por homens em processos de se-
criança’. Essa medida conciliaria a lei brasileira à reco- leção. É por essas razões que o mais importante não é
mendação da Organização Mundial da Saúde (OMS) apenas aumentar o período de licença, mas sim dar direi-
de que as mães devem amamentar seus filhos por, no tos de escolha e autonomia às mulheres nas organizações.
mínimo, seis meses. Tal proposta depende agora da Tem-se observado nas empresas que horários flexíveis, re-
sanção do presidente da República para ser posta em serva de espaços para os bebês e acompanhantes, dentre
prática a partir de 2010. outras medidas, são soluções mais bem-vistas do que a
Na prática, para as administradoras, entretanto, a simples extensão do período de afastamento das mães.
situação apresenta-se de maneira diferente. Nas em- Dessa maneira, ambos os lados podem sair ga-
presas brasileiras, são raras as executivas que se permi- nhando. As mães garantem os cuidados aos filhos, a
tem ficar quatro meses em casa cuidando dos recém- amamentação, o carinho e a proximidade de que ne-
-nascidos. Segundo especialistas, em algumas vezes, cessitam, enquanto as empresas mantêm profissionais
elas retornam até 45 dias antes do previsto. Os prin- importantes no trabalho, impedindo a queda de produ-
cipais motivos são a dependência e a ligação com o tividade, e garantem a satisfação e o comprometimento
trabalho, o temor de que esse período de afastamento de suas colaboradoras.
Fontes: Neuza Sanches com reportagem de Ana Luiza Herzog, “Menos Licença, mais Liberdade”, Revista Exame, ed. 863, ano 40, n. 5, 15 mar.
2006, p. 76 -77; e Denise Madueño, “Câmara aprova licença-maternidade opcional de seis meses”, Estadão On-line, 13 ago. 2008.

O Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) classifica os indivíduos de acordo


com cinco categorias raciais: brancos, negros, índios, amarelos (asiáticos) e pardos (pessoas
que se declaram mestiças de negro com uma pessoa de outra raça — no fundo, pessoas que
se consideram não brancas, mas que também não se consideram negras, amarelas ou in-
dígenas). Definiremos raça neste livro como a herança biológica que as pessoas usam para
identificar umas às outras. Já a etnia é um grupo adicional de características culturais que
muitas vezes se justapõe à raça. Essa definição permite que cada indivíduo defina a própria
raça ou etnia. O golfista Tiger Woods, por exemplo, recusa-se a se classificar como perten-
cente a uma única categoria racial, enfatizando suas raízes multiétnicas.
O comportamento organizacional tem estudado bastante os temas da raça e da etnia
no se refere às questões de contratação, avaliação de desempenho, remuneração e discrimi-
nação no ambiente de trabalho. A maioria das pesquisas se concentra nas diferenças de
resultados e atitudes entre brancos e negros, sendo escasso o estudo de questões relevantes
às populações asiáticas e indígenas. Fazer justiça a tudo o que se refere a essa pesquisa não
é possível, então vamos resumir alguns pontos.
Primeiro, em situações de trabalho, os indivíduos tendem a favorecer colegas da pró-
pria raça nas avaliações de desempenho, promoções e aumentos de salário.35 Os efeitos
desse favorecimento são consistentes, porém pequenos. Segundo, existem grandes diferen-
ças nas atitudes em relação a ações afirmativas, sendo que os afrodescendentes aprovam as
cotas para acesso às universidades e outros programas em maior grau que os brancos.36 Ter-
ceiro, verifica-se uma enorme disparidade entre negros e brancos na inserção no mercado
de trabalho brasileiro. De acordo com uma pesquisa realizada pelo IBGE, esse fenômeno
acontece tanto pelo baixo grau de escolaridade como pelo histórico de exclusão da raça
negra. Citando o coordenador da pesquisa, Cimar Azeredo, “O passaporte para o mercado
de trabalho está na educação, na qualificação, na especialização. Se esse passaporte não

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Capítulo 2     Diversidade nas organizações 45

ENquete comportamental

Lugar no topo
Porcentagem de mulheres em posições gerenciais de
empresas da Fortune 500 (preto) e na força de trabalho (cinza)

50

40 47%
43%
30

20

10 15% 16%
3%
0
Membros do Executivas CEOs Gerência Força de
conselho trabalho

Fonte: Baseado em: “A Dead End for Women”, Workforce Management, 22 jun. 2009, p. 16; e US Bureau of Labor Statistics. Disponível em:
<www.bls.gov/cps/cpsaat9.pdf>.

tem uma chancela boa, essa inserção não se dá”. Além das contratações, também exis-
tem diferenças no que diz respeito às remunerações. Segundo dados do mesmo estudo, no
Brasil, os profissionais negros e pardos ganham, em média, 51,1 por cento do rendimento
dos brancos, ou seja, praticamente menos da metade dos ganhos deste grupo.37
O maior dilema enfrentado pelos empregadores que utilizam testes de habilidade
mental para seleção, promoção, treinamento e decisões similares é a preocupação de que
causariam um impacto negativo entre as minorias raciais e étnicas.38 No entanto, as evi-
dências empíricas sugerem que “apesar das diferenças no desempenho médio obtido nos
testes entre tais grupos, há poucas provas convincentes de que o desempenho acadêmico,
nos treinamentos e na realização de tarefas dos indivíduos dos segmentos majoritários será
superior ao das minorias”.39 A diferença observada em pontuações de testes de quociente
de inteligência (QI) entre grupos étnicos e raciais distintos é menor nas amostras mais
recentes.40 Em virtude dessas constatações, a questão das diferenças raciais em testes de
habilidade cognitiva geral, porém, continua a ser debatida ardorosamente.41

Portadores de deficiências
Com a aprovação da Lei no 8.213/1991 de reserva de cotas para pessoas portadoras de
deficiência, a representação dos deficientes na força de trabalho do Brasil cresceu rapida-
mente. Essa lei estabelece a obrigatoriedade de as empresas reservarem uma porcentagem
de sua força de trabalho como cota de pessoas com deficiência em relação ao total de em-
pregados. No entanto, apesar da lei estar em vigor desde 1991, dos 9 milhões de brasileiros
com deficiência que estão em idade de trabalhar, apenas 1 milhão exerce uma atividade
remunerada, dos quais só 200 mil são empregados com carteira assinada, o que revela as
dificuldades desses trabalhadores em encontrar trabalho.
Inferir sobre a relação entre deficiência e empregabilidade é difícil, visto que o termo defi-
ciência é amplo demais. Podemos definir como portadora de deficiência uma pessoa que possua
qualquer problema físico ou mental que limite substancialmente uma ou mais das principais
atividades exercidas pelo ser humano. Dentre os exemplos estão a falta de um membro, convul-
sões, Síndrome de Down, surdez, esquizofrenia, alcoolismo, diabete e lombalgia crônica. Essas
condições praticamente não possuem traços comuns, portanto, não há generalização sobre

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46 Comportamento organizacional

quanto cada um desses problemas se relaciona com a empregabilidade. Algumas funções,


obviamente, não podem se ajustar a alguns tipos de deficiência: a lei e o senso comum reconhecem
que um deficiente visual não pode ser motorista de ônibus, um portador de paralisia severa não
pode ser cirurgião e alguém que tenha sérios problemas de mobilidade provavelmente
não pode trabalhar na patrulha policial. No entanto, a presença crescente da informática e de
outros dispositivos de adaptação estão destruindo muitas barreiras tradicionais ao emprego.
Infelizmente, a maioria das pessoas tem fortes preconceitos contra os indivíduos que
sofrem de doenças mentais, os quais, por conseguinte, relutam em revelar essa informação a
seus empregadores. Muitos dos que o fazem relataram consequências negativas de seu ato.
O impacto das deficiências sobre a empregabilidade foi tratado sob várias perspectivas.
Por um lado, uma revisão de resultados de várias pesquisas sugere que os portadores de
deficiência recebem avaliações de desempenho mais altas. Entretanto, essa mesma revisão
revela que, apesar de seu alto desempenho, há uma tendência de se esperar menos dos de-
ficientes e existe menor probabilidade de eles serem contratados.42 Esses pontos negativos
são muito mais fortes em se tratando de indivíduos com deficiências mentais, e algumas
evidências sugerem que estas últimas podem prejudicar o desempenho mais do que as
deficiências físicas: pessoas com problemas de saúde mental comuns, como depressão e
ansiedade, apresentam uma propensão significativamente maior a faltar ao trabalho.43
Vários estudos examinaram participantes que receberam currículos idênticos, exceto por
uma menção a alguma deficiência. Os currículos que mencionavam alguma doença mental ou
deficiência física foram associados a uma classificação muito mais baixa de percepção de empre-
gabilidade, em especial para as funções que exigiam contato intenso com o público.44 As classifi-
cações de empregabilidade para os portadores de doenças mentais foram particularmente baixas.
Da mesma forma, quando recebiam documentos acadêmicos manipulados aleatoriamente, al-
guns estudantes preferiam não trabalhar com indivíduos que possuíam deficiências de aprendiza-
gem, mesmo que tais deficiências não afetassem as avaliações ou expectativas de desempenho.45
Em comparação com esses resultados de seleção, estudos que focam as realizações dos
portadores de deficiência muitas vezes relatam que estas são avaliadas como mais impression-
antes que realizações iguais alcançadas por pessoas que não possuem deficiências. Por exemplo,
participantes em uma pesquisa assistiram a três pessoas fazendo um trabalho de carpintaria, e
foi dito que uma delas havia sido hospitalizada recentemente em função de uma enfermidade
mental que a debilitava.46 As avaliações foram consistentemente mais altas para o desempenho
daquela pessoa. Nesse caso, pode ser que os portadores de deficiência estivessem sendo consid-
erados pertencentes a um grupo que precisava de uma ajuda especial. Igualmente, quando o
status de deficiência é manipulado de maneira aleatória entre candidatos hipotéticos, as quali-
dades pessoais dos deficientes, como confiabilidade e potência, são consideradas superiores.47

Outras características biográficas: estabilidade no emprego,


religião e orientação sexual
O último conjunto de características biográficas que analisaremos é formado por esta-
bilidade no emprego, religião e orientação sexual.
Estabilidade no emprego  Com exceção das diferenças entre os gêneros, não existe
outro tema mais sujeito a preconceitos e especulações do que a influência do tempo de casa
de um funcionário sobre seu desempenho.
Já foram feitas diversas análises sobre a relação entre tempo de serviço e produtivi-
dade.48 Se definirmos o tempo de serviço como o tempo de permanência em um mesmo
emprego, então as evidências mais recentes indicam uma relação positiva entre esse tempo
e o desempenho. Portanto, a estabilidade, entendida como experiência no emprego, parece
ser uma boa indicadora da produtividade do funcionário.
As pesquisas sobre a relação entre a estabilidade no emprego e o absenteísmo são
conclusivas. Os estudos mostram, consistentemente, que há uma relação inversa entre a
antiguidade e o absenteísmo.49 Na verdade, tanto com relação à frequência de faltas quanto
ao total de dias não trabalhados, a estabilidade no emprego é a única variável explicativa
realmente importante.50
A estabilidade é também uma variável fundamental para explicar a rotatividade. Quanto
mais tempo uma pessoa fica em um emprego, menor a probabilidade de ela se demitir.51

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Capítulo 2     Diversidade nas organizações 47

Na filial brasileira da fabricante suíça de medidores


Landis+Gyr, 44 por cento de seus 336 funcionários
trabalham há, pelo menos, dez anos na empresa. Para
a alta cúpula da empresa, isso se explica pela elevada
satisfação dos trabalhadores com o trabalho que realizam.52

Divulgação/Landis Gyr
A WEG, empresa fabricante de motores elétricos, sediada em Jaraguá do Sul, estado de Santa
Catarina, exemplifica a relação entre as duas variáveis. Em 2003, a média de permanência na
empresa rondava os oito anos, sendo a taxa de rotatividade mensal de 0,4 por cento. Em 2008,
essa permanência diminuiu para aproximadamente seis anos, tendo sido acompanhada pela
alteração da taxa de rotatividade mensal, que aumentou para 1,2 por cento.53 Portanto, sendo
coerente com a pesquisa que sugere que o comportamento passado é o melhor instrumento
para se prever o comportamento futuro,54 as evidências indicam que a estabilidade de um
funcionário em um emprego anterior é uma excelente previsão de sua rotatividade futura.55
As evidências demonstram ainda que a estabilidade e a satisfação estão positivamente
relacionadas.56 Na verdade, quando idade cronológica e antiguidade no emprego são trata-
das separadamente, esta última parece ser um fator de previsão de satisfação com o em-
prego mais consistente e estável que a idade.
Religião  Os problemas envolvendo o tema religião não se resumem a discussões entre
fiéis e ateus. Pessoas de diferentes crenças também entram em conflito frequentemente.
Como demonstrado pela guerra no Iraque e pelos embates ocorridos na Irlanda do Norte,
conflitos violentos podem surgir até entre diferentes correntes de uma mesma religião. A
Constituição Federal Brasileira, em seu artigo 5o, proíbe a discriminação por motivo de
crença e religião. No entanto, isso não significa que o tema não seja uma questão impor-
tante a ser considerada pelos gestores.
A religião não é uma das principais fontes de problemas interpessoais nas empresas
brasileiras, visto que nosso país não apresenta graves conflitos religiosos. Entretanto, existem
algumas divergências sérias entre as diferentes crenças professadas pelos brasileiros. As prin-
cipais religiões do país são o catolicismo, o protestantismo, o espiritismo e as crenças afro-
brasileiras, sendo que, algumas vezes, seus seguidores e fiéis agem de maneira intolerante.
Atualmente, os principais atos de discriminação religiosa que ocorrem no país en-
volvem evangélicos, que entram em conflito com fiéis das religiões afro-brasileiras e com
católicos. No primeiro caso, os problemas envolvem as práticas e crenças muito diferentes
de ambos os grupos, ao passo que no segundo caso o conflito é mais focado no culto às
imagens praticado pelos católicos, visto como errado pelos evangélicos. Este último grupo
religioso, entretanto, também é vítima de preconceitos, principalmente em função de suas
opiniões mais rigorosas com relação a temas do cotidiano.57
Apesar de não se configurar, hoje, como uma das principais fontes de conflitos nas
organizações brasileiras, os gestores precisam ter cuidado com o tema religião. As gen-
eralizações e preconceitos costumam conduzir os indivíduos a erros de julgamento, e a
intolerância pode criar sérios problemas no ambiente das empresas.
Orientação sexual  Os empregadores se diferenciam muito na maneira como tratam a
orientação sexual. A Constituição Federal Brasileira proíbe qualquer tipo de discriminação
na contratação, exercício de funções e política de remuneração por motivo de orienta-
ção sexual. Muitos empregadores, no entanto, ignoram isso praticando uma política do
tipo ‘não vi, não sei’. Alguns não empregam homossexuais, mas um número crescente de

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48 Comportamento organizacional

A Unilever foi eleita a melhor empresa para se trabalhar


no quesito diversidade. Mantendo cinco por cento de
portadores de deficiência em sua força de trabalho e
tendo programas formais de incentivo à diversidade
social, racial e de gênero, a organização obteve uma das
maiores notas no Índice de Felicidade no Trabalho.58

Divulgação
empregadores está implementando políticas e práticas de proteção aos direitos dos ho-
mossexuais no ambiente de trabalho. Veja o exemplo do Banco Real. A instituição finan-
ceira ligada ao banco holandês ABN Amro e recentemente adquirida pelo grupo espanhol
Santander possui uma Política Global de Diversidade e Inclusão, que reúne as práticas
referentes aos funcionários homossexuais. Na empresa, tanto os trabalhadores quanto seus
companheiros têm direito a todos os benefícios oferecidos pelo banco, como previdência
privada, assistência médica e seguro de vida. A organização possui ainda um canal de co-
municação para que os funcionários tirem dúvidas referentes às suas condutas e denunciem
eventuais casos de preconceito e discriminação.
O Banco Real não está sozinho. Outras empresas brasileiras também oferecem bene-
fícios a casais homossexuais. Entre as organizações que o fazem estão a IBM, a fabricante
Zanzini Móveis, o Laboratório Apsen, a Serasa Experian e a Chemtech. Isso não significa,
porém, que todos os empregadores estão na mesma situação. Muitas empresas não oferecem
essas condições aos empregados homossexuais e a seus companheiros. Entre essas empresas
estão o Magazine Luiza, a Promon e a Coca-Cola Brasil que, apesar de terem políticas con-
trárias a qualquer tipo de discriminação, alegam não ter recebido qualquer solicitação de um
funcionário assumidamente homossexual e, por essa razão, não oferecem tais benefícios.59
De acordo com uma pesquisa, apenas 38 por cento dos trabalhadores brasileiros afir-
maram que as empresas onde trabalham oferecem benefícios semelhantes para homo e
heterossexuais. Dentre os participantes, 36 por cento disseram haver discriminação na con-
cessão dos benefícios e outros 20 por cento disseram não saber da existência dessas políti-
cas, visto que as empresas em que trabalham não divulgam informações a esse respeito.
Outro problema evidenciado pela pesquisa é que alguns homossexuais temem assumir suas
orientações e identidades, com medo de serem alvo de discriminação.60

H abilidade
Até o momento abordamos fatores que, por si sós, não apresentam grande possibilidade
de se relacionar diretamente com o desempenho profissional. Agora nos debruçaremos sobre
as habilidades em nível profundo que estão intimamente relacionadas a ele. Ao contrário do
que nos disseram na escola, não somos todos iguais. A maioria de nós está à esquerda ou à
direita da mediana em alguma curva de distribuição normal de habilidades. Por mais moti-
vado que seja, é pouco provável que você possa atuar tão bem quanto Fernanda Montenegro,
jogar futebol como Ronaldinho, escrever tão bem quanto Paulo Coelho ou contar piadas
como Chico Anysio. Obviamente, o fato de não sermos todos iguais não significa que alguns
sejam inferiores. Todos nós temos pontos fortes e pontos fracos que podem tornar alguém
melhor ou pior que os outros na realização de certas tarefas ou atividades. Do ponto de vista

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Capítulo 2     Diversidade nas organizações 49

da administração, não importa se as pessoas têm habilidades diferentes. Elas realmente são
diferentes! A chave é usar esse conhecimento das diferenças para aumentar a chance de um
funcionário desempenhar suas funções profissionais de modo satisfatório.
Habilidade O que significa habilidade? Da maneira como utilizaremos o termo, habilidade refere-se
Capacidade individual de à capacidade de um indivíduo para desempenhar as diversas tarefas de uma função. É uma
desempenhar as diversas
tarefas de uma função.
avaliação geral de tudo o que um indivíduo pode fazer, como jogar futebol, tocar piano,
dançar, falar em público e fazer cálculos matemáticos. As habilidades totais de uma pessoa
normalmente são formadas por dois grupos de fatores: as habilidades intelectuais e as físicas.

Habilidades intelectuais
Habilidades intelectuais As habilidades intelectuais são aquelas necessárias para o desempenho de ativi-
Capacidade para dades mentais, como pensar, raciocinar e resolver problemas. Na maioria das sociedades
desempenhar atividades
mentais, tais como dá-se um valor alto à inteligência, e por uma boa razão. As pessoas inteligentes geralmente
refletir, raciocinar e ganham mais dinheiro e obtêm níveis de formação mais altos. São também as que têm mais
resolver problemas. possibilidades de se tornarem líderes de grupos. Os testes de QI, por exemplo, foram elabora-
dos para medir essa capacidade. Com o mesmo objetivo, foram desenvolvidos os testes de
admissão de colégios, tais como as provas para as Escolas Preparatórias dos Oficiais das
Forças Armadas (AFA, CN, EEAR, EPCAr e EsPCEx) e testes acadêmicos de admissão
em universidades, como o Enem e os vestibulares. As empresas que realizam esses testes
não afirmam que eles avaliam a inteligência, mas os especialistas sabem que elas os fa-
zem.61 As sete dimensões mais citadas das habilidades intelectuais são a aptidão numérica,
a compreensão verbal, a rapidez perceptual, o raciocínio indutivo, o raciocínio dedutivo, a
visualização espacial e a memória.62 O Quadro 2.2 descreve essas dimensões.
As dimensões da inteligência estão relacionadas positivamente, de modo que, se você
obtiver pontuação alta em compreensão verbal, por exemplo, será mais provável que ob-
tenha mais pontos em visualização espacial. As correlações não são perfeitas, o que significa
Habilidade mental geral
Fator geral de
que as pessoas de fato têm habilidades específicas. No entanto, as correlações entre as sete
inteligência reconhecido dimensões são grandes o suficiente para que os pesquisadores reconheçam um fator geral
pelos pesquisadores por de inteligência chamado habilidade mental geral.
causa das correlações As diversas funções profissionais demandam diferentes habilidades intelectuais de
entre as sete dimensões
da habilidade intelectual.
quem as executa. De maneira geral, quanto mais complexo um serviço em demanda de pro-
cessamento de informações, maior a necessidade de habilidades verbais e de inteligência

Quadro 2.2  Dimensões da habilidade intelectual

Dimensão Descrição Exemplo funcional

Aptidão numérica Habilidade para fazer cálculos aritméticos rápidos Contador: calcular o imposto sobre
e precisos. vendas de uma série de itens.
Compreensão verbal Habilidade para entender o que é lido ou ouvido e Gerente de fábrica: seguir as políticas da
como é a relação entre as palavras. organização para contratação de pessoal.
Rapidez perceptual Habilidade para identificar semelhanças e Investigador de incêndios: identificar
diferenças visuais de maneira rápida e precisa. pistas de um incêndio criminoso.
Raciocínio indutivo Habilidade para identificar uma sequência lógica Pesquisador de mercado: fazer a
em um problema e, em seguida, resolvê-lo. previsão da demanda de um produto
para um período futuro.
Raciocínio dedutivo Habilidade para usar a lógica e avaliar as Supervisor: escolher entre duas
implicações de um argumento. sugestões feitas por funcionários.
Visualização espacial Habilidade para imaginar como um objeto ficaria Decorador de interiores: remodelar um
se sua posição no espaço fosse modificada. escritório.
Memória Habilidade para reter e evocar experiências Vendedor: lembrar o nome dos clientes.
passadas.

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50 Comportamento organizacional

MITO OU CIÊNCIA?

Os homens são melhores em ciências e matemática que as mulheres

E
ssa afirmação é falsa, mas parcialmente verdadeira uma pontuação significativamente mais alta em habilidades
também. A resposta não pode ser totalmente direta, matemáticas, ao passo que as mulheres pontuam mais em
pois ser ‘bom em ciências’ engloba vários tipos de habilidades verbais. Essas diferenças surgem cedo, a partir
habilidades.63 No entanto, a diferença consistente entre mesmo do jardim da infância. De um modo geral, os meni-
a quantidade de homens e mulheres que se formam em nos vão melhor em testes de ciências e matemática, ao pas-
alguns campos de matemática, ciências e engenharia não so que as meninas vão muito melhor nos testes de leitura e
pode ser negada. Por exemplo, nos Estados Unidos, ape- escrita. As meninas vão tão bem quanto os meninos, ou me-
sar de serem quase metade da força de trabalho do país, lhor que eles, nos cursos de educação fundamental quando
elas são apenas um quarto das físicas e engenheiras.64 Al- as aulas de matemática demandam conhecimento compu-
gumas explicações possíveis foram dadas para esse fenô- tacional e álgebra, mas os garotos apresentam pontuação
meno. Muitos focam em fatores sociológicos, como a falta mais alta quando se trata de habilidades visuais e espaciais,
de professoras e mulheres que sirvam de exemplo nessa bem como quando o assunto é geometria, física e cálculo.
área, e na tendência de os professores terem expectativas Contudo, é preciso ter em mente que as carreiras
mais altas para os meninos nas áreas de ciências e mate- científicas exigem uma quantidade substancial de traba-
mática. A possibilidade de que as diferenças de gênero lho escrito, uma das coisas em que as mulheres mostram
subjacentes em certas habilidades contribua com as dife- um desempenho consistentemente melhor que o dos ho-
renças de gênero nas carreiras científicas é um ponto crí- mens. Um segundo ponto é a mudança um tanto quanto
tico. Quando o reitor da Universidade de Harvard, antes drástica na proporção mais alta das pontuações em testes
de se tornar um dos principais consultores do presidente de habilidade. Nos anos 1970, no teste nacional de mate-
Barack Obama, sugeriu que os homens teriam maior pro- mática norte-americano, o SAT, 13 garotos apresentavam
babilidade genética de possuir habilidades excepcionais pontuação mais alta do que 700 para cada menina que
em matemática e ciências, ele foi alvo de críticas ferozes atingia essa mesma pontuação. Em 2005, essa diferença
que contribuíram para a sua decisão de se demitir. havia chegado a 2,8 garotos para cada garota. Em tercei-
Mas será que o ex-reitor de Harvard não tinha razão? ro lugar, os programas de educação especializada para
Homens e mulheres em geral vão igualmente bem nos aumentar as habilidades visuais e espaciais podem redu-
testes de habilidades mentais. No entanto, a pontuação zir essa diferença na pontuação dos testes. Finalmente,
dos homens em testes-padrão de habilidade matemática as mulheres que apresentam desempenho mais alto em
apresenta uma variabilidade maior do que a das mulheres. matemática e ciências tendem a cursar carreiras científi-
Os homens tendem a ir excepcionalmente bem ou excep- cas como biologia e medicina em maior número que os
cionalmente mal nesses testes. Mesmo que não haja muita homens com desempenho equivalente. Portanto, só por-
diferença entre homens e mulheres em habilidades mentais que as mulheres não estão bem representadas em física
gerais, isso não significa que eles tenham desempenho e engenharia, isso não significa que elas estejam optando
equivalente em todos os aspectos: os homens tendem a ter sempre por carreiras fora da área de ciências.

em geral para que ele seja realizado com sucesso.65 Em algumas funções — nas quais o
comportamento do funcionário é muito rotineiro e existe pouca ou nenhuma oportunidade
para que ele se destaque — um QI alto pode não ter relação com o desempenho. No en-
tanto, isso não significa que um alto QI não possa causar um impacto em trabalhos que são
tradicionalmente menos complexos.
Você pode se surpreender ao saber que o teste de inteligência mais utilizado nas decisões
sobre contratação dura somente 12 minutos. É o Wonderlic personnel test. Ele é composto de dife-
rentes formulários com 50 questões cada. Aqui vão alguns exemplos de perguntas nele contidos:
• Se as cordas são vendidas a R$ 0,10 o metro, quantos metros você poderá comprar
por R$ 0,60?
• Considere que as duas primeiras afirmações são verdadeiras. A última delas é:
1. Verdadeira.
2. Falsa.
3. Não sei.

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Capítulo 2     Diversidade nas organizações 51

Comportamento Organizacional Internacional

Os benefícios da inteligência cultural

V
ocê já notou que alguns indivíduos parecem ter Diante desse panorama, cabe ao chefe a compre-
um dom para se relacionar com pessoas de dife- ensão perante a diversidade cultural dos funcionários
rentes culturas? Alguns pesquisadores chamam ou é uma obrigação do funcionário não concluir algo
essa habilidade de inteligência cultural, que é um ta- que o chefe não disse? Desloquemos a pergunta ante-
lento natural de quem sabe interpretar corretamente rior para um contexto generalizado: de quem é a res-
os gestos e comportamentos de determinada cultura ponsabilidade da adaptação? Ou, ainda: até que ponto
da qual não faz parte. A inteligência cultural é valiosa alguém deve se adaptar, se também espera um esforço
quando se realizam negociações com pessoas de dife- de adaptação por parte do outro?
rentes culturas, pois, em caso de desentendimentos, A responsabilidade deve partir de ambos, caso es-
a cooperação e a produtividade podem sair prejudi- tejam interessados em tirar partido de sua relação e
cadas. queiram ter o melhor desempenho em suas interações.
Suponha que um trabalhador está sendo avaliado Ora, quanto maior for a inteligência cultural, maior será
por seu chefe. Quando chega a hora de falar com o a capacidade de compreender alguém culturalmente di-
funcionário e apontar as falhas que devem ser melho- ferente e melhor será o entendimento de seu contexto.
radas, o chefe é direto: ‘O seu trabalho não foi bom!’ Em função disso, supõe-se, então, que essa habilidade
Para um brasileiro, essa frase soaria quase como insulto, natural contribua positivamente para a responsabilidade
uma vez que sua tendência cultural passa por confundir de adaptação. Não está claro se a noção de inteligência
a esfera afetiva com a esfera profissional, valorizando cultural é separada de outras formas de inteligência, tais
essencialmente as relações pessoais. Portanto, o brasi- como inteligência emocional, ou até se a inteligência
leiro comum, sentindo-se ofendido com o fato sucedi- cultural é diferente de habilidade cognitiva. No entanto,
do, provavelmente colocaria aquele chefe em sua ‘lista por vivermos em um mundo a que chamamos ‘aldeia
negra’. Para um alemão, ao contrário, aquela situação global’, onde são valorizadas relações internacionais, a
já seria encarada objetivamente e, em vez de se sentir habilidade de saber interagir com indivíduos de dife-
afrontado, ele entenderia o comentário como uma críti- rentes culturas é um item cada vez mais importante no
ca construtiva, de incentivo à mudança. mundo dos negócios.
Fontes: Baseado em C. Earley e E. Mosakowskl, “Cultural intelligente”, Harvard Business Review, out. 2004, p. 139-146; e Martha Maznevski,
“Como a inteligência cultural pode melhorar o desempenho”, 1 dez. 2008. Disponível em: <www.canalrh.com.br/Mundos/colunistas_artigo.
asp?o=%7B90F307F9-E615-411B-991F-CDC54C26505A%7D>. Acesso em: 25 abr. 2010.

a. O menino joga beisebol.


b. Todos os jogadores de beisebol usam chapéu.
c. O menino usa chapéu.
O Wonderlic avalia tanto a rapidez (quase ninguém tem tempo para responder a todas
as questões) quanto o domínio (as questões ficam mais difíceis à medida que você avança).
E, por proporcionar informações válidas sobre a inteligência cognitiva dos candidatos a
emprego a um custo baixo, cada vez mais empresas o estão utilizando em suas decisões
de contratação. Por exemplo, a IBM, a SulAmérica Seguros e Previdência e a AmBev são
exemplos de organizações que realizam testes presenciais e on-line com os candidatos a
vagas de empregos. A maioria das empresas que utiliza testes de inteligência não o faz em
substituição a outras ferramentas, tais como fichas de dados ou entrevistas, mas apenas
prefere incluí-los como forma alternativa de informação — nesse caso, pelo fato de esse
tipo de teste proporcionar dados importantes sobre o nível de inteligência do candidato.
De maneira interessante, enquanto a inteligência é um grande auxiliar ao bom desem-
penho de um trabalho, isso não faz que as pessoas estejam satisfeitas quanto a suas ocupa-
ções. A correlação entre inteligência e satisfação no trabalho é próxima de zero. Por quê?
As pesquisas sugerem que, apesar de as pessoas inteligentes terem um desempenho melhor,
elas também são mais críticas na avaliação das condições de seu trabalho. Assim, pessoas
inteligentes trabalham melhor, mas esperam mais.66

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52 Comportamento organizacional

Raquel Alvarenga, gerente de recursos humanos


da fabricante de eletrodomésticos Whirlpool, dona
das marcas Brastemp e Consul, descobriu na prática
a importância da inteligência cultural e da boa
comunicação quando se trabalha em um time com
grande diversidade. Durante uma reunião nos Estados
Unidos, a gestora teve uma percepção equivocada
da opinião de seus interlocutores. “Conversei com
chineses e saí de lá achando que estávamos totalmente
de acordo sobre algumas decisões”, conta ela. O
problema decorreu do fato de eles fazerem vários sinais
positivos durante a conversa, o que a levou a crer que
eles estavam de acordo com suas decisões. Para os
chineses, entretanto, o sinal positivo significa apenas

Divulgação
compreensão, e não aceitação.67

Habilidades físicas
Apesar de a natureza mutante do trabalho sugerir que as habilidades intelectuais estão
Habilidades físicas cada vez mais importantes em muitas profissões, as habilidades físicas são e continuarão
Capacidade de sendo essenciais para a execução de certas atividades. Pesquisas sobre centenas de funções
desempenhar atividades
que demandam
identificaram nove habilidades básicas envolvidas no desempenho de tarefas físicas.68 Elas
resistência, destreza, estão descritas no Quadro 2.3. As pessoas as apresentam em extensões diferentes. Não
força e características surpreende que exista pouca relação entre elas: uma alta pontuação em uma habilidade
similares. não é garantia do mesmo sucesso nas demais. O bom desempenho do funcionário pode ser
obtido quando os administradores definem quais dessas nove habilidades, e em que extensão,
são necessárias para a realização das tarefas organizacionais e se asseguram de que os
funcionários no cargo as tenham na medida certa.

O papel das deficiências


A importância das habilidades para trabalhar obviamente cria problemas quando se
tentam formular políticas no local de trabalho que reconhecem a deficiência como di-

Quadro 2.3  Nove habilidades físicas básicas

Fatores de força

1. Força dinâmica Habilidade para exercer força muscular repetida ou continuamente por um dado
período.
2. Força no tronco Habilidade para exercer força muscular usando os músculos do tronco
(especialmente os abdominais).
3. Força estática Habilidade para exercer força muscular sobre objetos externos.
4. Força explosiva Habilidade para gastar um máximo de energia em uma ou uma série de ações
explosivas.

Fatores de flexibilidade

5. Flexibilidade de extensão Habilidade para estender ao máximo os músculos do tronco e das costas.
6. Flexibilidade dinâmica Habilidade para realizar movimentos de flexão rápidos e repetidos.

Outros fatores

7. Coordenação motora Habilidade para coordenar movimentos simultâneos de diferentes partes do corpo.
8. Equilíbrio Habilidade de manter o equilíbrio em meio a forças desestabilizadoras.
9. Resistência Habilidade de manter o esforço máximo durante longos períodos.

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Capítulo 2     Diversidade nas organizações 53

versidade. Como notamos, reconhecer que as pessoas possuem habilidades diferentes que
podem ser levadas em consideração ao se decidir uma contratação não é problemático.
Contudo, é discriminatório fazer generalizações acerca das pessoas com base em uma defi-
ciência. Também é possível fazer adaptações para os deficientes.

Implementando estratégias de gestão da diversidade


Depois de discutir como as pessoas são diferentes em uma série de aspectos, agora
veremos como um gestor pode e deve administrar essas diferenças. A gestão da diversi-
Gestão da diversidade dade torna todos mais conscientes e sensíveis às necessidades e diferenças dos outros. Essa
O processo e os definição sublinha o fato de que os programas de diversidade são para todo mundo e devem
programas por meio dos
quais os gestores tornam
incluir a todos. Quando vista como um problema de todos, a diversidade pode ser muito
todos mais sensíveis mais bem-sucedida do que se acreditássemos que é algo que ajuda apenas alguns grupos
às necessidades e de funcionários.
diferenças dos outros.

Atraindo, selecionando, desenvolvendo e retendo


funcionários diversificados
Uma forma de se intensificar a diversidade da força de trabalho é fazer um esforço de
recrutamento entre grupos demográficos específicos que estejam mal representados na for-
ça de trabalho. Isso significa colocar anúncios em publicações dirigidas a grupos demográfi-
cos específicos, recrutar em faculdades, universidades e outras instituições com um número
significativo de minorias sub-representadas, além de estabelecer parcerias com associações
representativas de minorias. Esses esforços podem ser bem-sucedidos, como constata uma
pesquisa mostrando que as mulheres e os membros de minorias apresentam maior interesse
em empregadores que se esforçam ativamente por deixar claro seu compromisso com a
diversidade por meio de seus programas de recrutamento. Os anúncios que exibem grupos
diversificados de funcionários são considerados mais atraentes por mulheres e minorias ra-
ciais e étnicas, o que provavelmente explica por que a maior parte das organizações mostra
a diversidade de sua força de trabalho com tanto destaque em seus materiais de recruta-
mento. Pesquisas sugerem que programas e materiais de recrutamento que não mostram
mulheres e minorias em posições de liderança organizacional mandam uma mensagem
negativa sobre o clima de diversidade da organização.69
O processo de seleção é um dos locais mais importantes para se concentrar esforços
pela diversidade. Os gestores que contratam precisam valorizar a justiça e a objetividade
ao selecionar funcionários, além de focar o potencial de produtividade dos novos mem-
bros. Felizmente, assegurar-se que a contratação seja imparcial é algo que parece funcionar.
Quando os gestores usam um protocolo bem definido para avaliar o talento dos candidatos
e a organização faz das políticas não discriminatórias uma prioridade clara, as qualifica-
ções tornam-se bem mais importantes que as características demográficas para determinar
quem contratar.70 Esses resultados, porém, surgem em locais de trabalho que têm um clima
pró-diversidade; as organizações que não desestimulam o comportamento discriminatório
tendem a encontrar problemas.
A semelhança de personalidades parece de fato afetar o crescimento na carreira.
Aqueles cujos traços de personalidade são semelhantes aos de seus colegas tendem a ser
mais promovidos do que as pessoas que têm uma personalidade diferente.71 Existe um
moderador fundamental nesses resultados: nas culturas coletivistas, a semelhança com os
supervisores é mais relevante para prever o avanço na carreira, ao passo que em culturas
individualistas o mais importante é a semelhança com os pares. Mais uma vez, os fatores de
diversidade em nível profundo parecem ter maior importância para moldar as reações das
pessoas umas às outras do que características superficiais.
Evidências de um estudo realizado com mais de 6 mil trabalhadores em grandes or-
ganizações de comércio varejista indicaram que, em lojas cujo clima é de menor apoio à
diversidade, os negros e pardos venderam significativamente menos do que os funcionários

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54 Comportamento organizacional

brancos, mas onde o clima de diversidade era positivo, os pardos e brancos empataram
nas vendas e os afrodescendentes fizeram mais vendas que os brancos.72 As vendas destes
últimos eram iguais não importando se o clima de diversidade era positivo, mas os negros e
pardos venderam muito mais quando isso acontecia. Há implicações de fundo que são ób-
vias nessa pesquisa: as lojas que promoviam um clima de diversidade positivo conseguiram
capitalizar sobre sua força de trabalho diversificada e ganhar mais dinheiro.
Alguns resultados de pesquisas sugerem que os indivíduos demograficamente dife-
rentes de seus colegas apresentam uma propensão a se sentir pouco comprometidos e se
demitir. As mulheres tendem a deixar grupos predominantemente masculinos e os homens,
os femininos; nos grupos de funcionários formados em sua maioria por brancos, aqueles
que não o são tendem a se desligar das organizações.73 No entanto, esse comportamento
é mais notório entre os recém-contratados. Depois que as pessoas conhecem melhor umas às
outras, a consistência entre a rotatividade e as diferenças demográficas ficam menores. Um
estudo com mais de 5 mil gestores de uma grande empresa norte-americana mostrou uma
relação positiva entre um clima de diversidade positivo e comprometimento organizacional
e negativa, com a rotatividade.74 Em outras palavras, todos parecem preferir uma organiza-
ção que valorize a diversidade.

A diversidade nos grupos


A maior parte das organizações contemporâneas está organizada em torno de grupos
de trabalho. Quando as pessoas trabalham em grupos, os processos de comunicação são mais
frequentes e intensos e as pessoas precisam colaborar umas com as outras para realizar as
tarefas. No entanto, se elas sentirem que não pertencem ao grupo ou se este tiver uma baixa
coesão entre os membros, as vantagens de trabalhar em grupo tendem a ficar comprometidas.
Dessa forma, faz sentido perguntar: a diversidade ajuda ou atrapalha o desempenho de
um grupo? A resposta é: ajuda e atrapalha. Alguns tipos de diversidade podem prejudicar o
desempenho do grupo, já outros potenciam esse desempenho.75 A diversidade demográfica
(de gênero, idade, raça e etnia) não parece ajudar nem atrapalhar o trabalho de equipe de
um modo geral. Apesar de alguns pesquisadores defenderem que esse tipo de diversidade
provoca conflito de relacionamento entre os membros e que isso prejudica o desempenho,
as evidências empíricas não são conclusivas. Por outro lado, as equipes de indivíduos alta-
mente inteligentes, conscienciosos e interessados em trabalhar em grupo são mais eficazes.
Portanto, a diversidade nessas variáveis tende a ser ruim. Não faz sentido tentar formar equi-
pes que misturam membros menos inteligentes, menos conscienciosos e desinteressados por
trabalhar em grupo. Em outros casos, as diferenças podem ser um ponto realmente forte. Os
grupos de indivíduos com tipos diferentes de especialização e educação são mais eficazes que
os homogêneos. Da mesma forma, um grupo formado em sua totalidade por pessoas asserti-
vas que querem estar no comando, ou cujos membros preferem seguir a liderança de outros,
serão menos eficazes do que as equipes que misturam esses dois tipos de personalidade.
Independentemente da composição de um grupo, as diferenças podem ser alavancadas
para se obter um desempenho superior. A maneira mais importante de fazê-lo é enfatizar as
similaridades de nível mais alto entre seus membros.76 Em outras palavras, os grupos forma-
dos por indivíduos diversificados serão muito mais eficazes se seus líderes puderem mostrar
como os membros têm um interesse comum no sucesso do grupo. As evidências também
mostram que os líderes transformacionais (que enfatizam objetivos e valores de mais alta or-
dem em seu estilo de liderança) são mais eficazes para gerir equipes diversificadas.77

Programas de diversidade eficazes


As organizações usam uma variedade de esforços para capitalizar sua diversidade, o
que inclui as políticas de recrutamento e seleção que já discutimos aqui, além de práticas
de treinamento e desenvolvimento. Programas eficazes e abrangentes que incentivam a di-
versidade na força de trabalho possuem três componentes distintos. Primeiro, eles ensinam
aos gestores a estrutura legal para oferecer oportunidades iguais de emprego e encorajam o
tratamento justo de todos, não importando as características demográficas dos funcionários.

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Capítulo 2     Diversidade nas organizações 55

Em segundo lugar, eles ensinam aos gestores como uma força de trabalho diversificada
poderá servir melhor a um mercado de clientes com essa mesma característica. Em terceiro
lugar, criam práticas de desenvolvimento pessoal que despertam os talentos e habilidades
de todos os trabalhadores, conscientizando sobre como as diferentes perspectivas podem
ser uma maneira valiosa de melhorar o desempenho de todos.78
Muito da preocupação com a diversidade tem a ver com tratamento justo.79 A maior
parte das reações negativas à discriminação no emprego baseia-se na ideia de que o tratamento
discriminatório é injusto. Não importa sua raça ou gênero, as pessoas em geral apoiam pro-
gramas de incentivo à diversidade, dentre os quais a ação afirmativa, se acreditam que essas
políticas asseguram a todos uma oportunidade justa de demonstrar seus talentos e habilidades.
Uma pesquisa sobre as consequências dos programas de diversidade chegou a uma con-
clusão que pode parecer surpreendente.80 As organizações que forneciam treinamento em di-
versidade não eram consistentemente mais propensas a ter mulheres e minorias em cargos de
alta gerência do que as que não o forneciam. Com um exame mais cuidadoso, porém, esses
resultados não causam surpresa. Há muito que os especialistas sabem que uma única sessão
de treinamento, sem estratégias que realmente incentivem a gestão eficaz da diversidade no
local de trabalho, tende a não funcionar muito bem. Alguns programas de diversidade são
realmente eficazes ao aumentar a representatividade na gestão. Eles englobam estratégias
para medir a representatividade de mulheres e minorias em cargos de gerência, e responsabi-
lizam os executivos por estabelecer equipes de gestão mais diversificadas demograficamente.
Os líderes organizacionais deveriam examinar sua força de trabalho para determinar
se os grupos-alvo foram subutilizados. Se grupos de funcionários não são representados pro-
porcionalmente na alta gerência, os executivos deveriam tentar achar quaisquer barreiras
escondidas que impedem esse avanço. Muitas vezes é possível melhorar as práticas de re-
crutamento, tornar os sistemas de seleção mais transparentes e oferecer treinamento para os
funcionários que não foram adequadamente expostos a certos materiais no passado. A or-
ganização deveria também comunicar suas políticas claramente aos funcionários, para que
eles foquem tanto quanto possível em qualificações e desempenho no trabalho. Já enfatizar
que certos grupos poderiam necessitar de mais assistência pode ser um tiro sair pela culatra.
Para garantir que as equipes de alta gestão representem a diversidade de sua força de
trabalho e base de clientes, uma empresa norte-americana de venda de produtos orgânicos e
saudáveis implementou o Programa de Desenvolvimento de Liderança em Vendas, voltado
para o desenvolvimento de carreira formal. Ele é aberto a todos os funcionários, sendo,
portanto, inclusivo, mas as mulheres e os grupos étnicos e raciais sub-representados são
particularmente incentivados a participar dele. Os indivíduos interessados fazem uma série
de testes para determinar se têm potencial de gestão. Aqueles que vão bem nesses testes
recebem papéis profissionais que os expõem a oportunidades de gerência. A natureza ampla
do programa é reforçada por atividades adicionais de apoio: todos os gerentes frequentam
workshops que lhes permitem falar acerca de suas preocupações com a diversidade e cen-

A Siemens, empresa multinacional alemã que emprega


430 mil trabalhadores espalhados pelo mundo, é,
particularmente, atenta à diversidade na sua força de
trabalho. Para a empresa, promover a diversidade não é
apenas uma questão social, mas uma vantagem estratégica
para os seus negócios. Para implementar os programas de
diversidade, a empresa nomeou Denice Kronau diretora-
geral de diversidade. “Com Denice Kronau encontramos
uma personalidade extremamente experiente, que é dona
de uma excelente reputação, tanto dentro quanto fora da
Siemens. Ela formará a segunda fase de nossa iniciativa
de diversidade. Agora, nosso objetivo é promover
Divulgação

nossas redes globais dinâmicas no intuito de adotar a


diversidade em toda a Siemens”, declarou Peter Löscher,
presidente e diretor-executivo da Siemens. 81

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56 Comportamento organizacional

trar seus esforços nas reuniões de equipe. Eles também assumem a responsabilidade por
participantes promissores do programa, com treinamento adicional e oportunidades de
desenvolvimento para garantir que estes possuem as habilidades necessárias para avançar.
O programa incorpora o tipo de responsabilidade que é crucial para o sucesso de esforços
na área da diversidade. Os bônus por desempenho são dados aos gestores que atingem uma
meta concreta em diversidade. Esse programa mostrou-se realmente bem-sucedido: o núme-
ro de mulheres gerentes de lojas cresceu 31 por cento desde que o programa foi iniciado, e o
número de mulheres de outras raças aumentou 92 por cento.82

Implicações globais
Como você verá, pode não existir nenhuma pesquisa global ou multicultural em alguns
dos tópicos que discutiremos em todos os capítulos e, neste capítulo, isso não é exceção. Por isso,
vamos continuar com os nossos comentários em áreas em que houve uma pesquisa multicul-
tural significativa: (1) Como a pesquisa em habilidades intelectuais é generalizada nas diferentes
culturas? (2) As características biográficas como gênero e idade operam da mesma forma nas
diferentes culturas? e (3) Como é a gestão da diversidade em diferentes culturas?

Caraterísticas biográficas
Obviamente que algumas características biográficas variam nas diferentes culturas.
Algumas culturas são mais homogêneas em questão de raças do que outras e a média de
idade dos cidadãos varia nos diferentes países (por exemplo, na Itália e Japão uma boa
parte da população está acima dos 65 anos, se comparados com a Índia, China ou Brasil).
Contudo, isso não significa que as relações que descrevemos entre idade e desempenho
ou entre gênero e rotatividade sejam diferentes nas demais culturas. Infelizmente, nós não
temos muitas evidências científicas se, por exemplo, gênero ou idade afetam o absenteísmo
da mesma forma nas diferentes culturas. Uma pesquisa da Accenture em oito países revelou
algumas diferenças surpreendentes. Comparadas à gestoras ingleses, as gestoras nas Filipi-
nas acreditavam que o país delas oferecia mais suporte ao avanço das mulheres nas posições
de liderança.83 Outro estudo baseado em entrevistas mostrou que muitas das questões sobre
vida profissional versus vida pessoal encontradas no contexto dos negócios nos Estados Uni-
dos também são comuns na França, apesar dos subsídios oferecidos pelo governo francês
para a assistência à infância.84
Embora os resultados dessas pesquisas sejam interessantes, eles não substituem o es-
tudo sistemático. Dessa forma, não sabemos realmente o grau em que o gênero (ou outros
fatores biográficos) varia em importância na previsão dos resultados do comportamento
organizacional em diferentes países.

Habilidades intelectuais
Evidências sustentam, solidamente, as ideias em que as estruturas e as medidas de
habilidades intelectuais são generalizadas nas diferentes culturas. Dessa forma, alguém no
Brasil ou no Sudão não tem um grupo diferente de habilidades intelectuais comparado
a um trabalhador norte-americano ou tcheco. Além do mais, dados obtidos de diversas
culturas sustentam a descoberta de que habilidades mentais específicas indicam um fator
de ordem superior que chamamos habilidade mental geral. Existem evidências de que a
pontuação do QI varia até certo ponto nas várias culturas, mas essas diferenças são muito
pequenas quando consideramos as diferenças educacionais e econômicas.85

Gestão da diversidade
Além da óbvia presença da diversidade nos ambientes de trabalho internacionais, há
diferenças interculturais na gerência dessa diversidade. Cada país tem a própria estrutura
legal para lidar com ela, e esta constitui um reflexo poderoso das preocupações com a
diversidade em cada país. Muitos deles exigem que se alcancem metas e cotas específicas

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Capítulo 2     Diversidade nas organizações 57

para se cumprirem os objetivos de ações afirmativas, como é o caso do Brasil. Alguns países
proíbem severamente o assédio sexual, enquanto em outros alguns comportamentos con-
siderados inaceitáveis são comuns. As diferenças demográficas consideradas importantes
para a gestão da diversidade também variam de acordo com os países. Na Índia, por exem-
plo, a estrutura de não discriminação inclui cotas e programas direcionados aos indivíduos
das castas inferiores.86 Um estudo de caso da empresa multinacional finlandesa Transco
descobriu que era possível desenvolver uma filosofia global consistente para a gestão da
diversidade. Entretanto, as diferenças nos fatores legais e culturais entre as nações forçaram
a empresa a desenvolver políticas únicas que contemplassem as estruturas culturais e legais
de cada país em que ela operava.87

R esumo e implicações para os gestores


Neste capítulo examinamos a diversidade de diferentes perspectivas. Demos especial
destaque a três assuntos — características biográficas, habilidades e gestão da diversidade.
Vamos, agora, tentar resumir o que descobrimos e avaliar os impactos no comportamento
organizacional.
Habilidades  As habilidades influenciam diretamente o nível de desempenho do fun-
cionário. Uma vez que os gestores buscam funcionários com alto desempenho, o que pode
ser feito nesse sentido?
Em primeiro lugar, um processo eficaz de seleção pode melhorar a adequação. Uma
análise das tarefas pode fornecer informações sobre as habilidades requeridas para o melhor
desempenho. Os candidatos podem, então, ser testados, entrevistados e avaliados quanto
ao grau que possuem das habilidades necessárias para o cargo.
Em segundo lugar, as promoções ou transferências que afetam os funcionários que já
trabalham na empresa devem estar de acordo com as habilidades dos indicados. Da mesma
forma que com os novos funcionários, é preciso avaliar cuidadosamente as habilidades críticas
necessárias para a nova função e adequar essas exigências aos recursos humanos da empresa.
Em terceiro lugar, a adequação pode ser aprimorada por meio de modificações nas
tarefas para que elas se adaptem melhor às habilidades dos que vão desempenhá-las. Fre-
quentemente é possível modificar alguns aspectos que, mesmo sem grande impacto sobre as
atividades básicas da função, podem tirar proveito dos talentos específicos de um funcionário.
Características biográficas  As características biográficas estão sempre disponíveis para
os gestores. No entanto, só porque são facilmente identificáveis, não significa que devam
ser explicitamente usadas em decisões administrativas. Também precisamos ter consciência
dos preconceitos implícitos que nós, ou outros gestores, podemos ter.
Gestão da diversidade  A gestão da diversidade deve ser um compromisso contínuo
presente em todos os níveis da organização. As práticas de recrutamento, contratação, re-
tenção e desenvolvimento devem ser todas projetadas para alavancar a diversidade em
benefício da vantagem competitiva da organização. As políticas para melhorar o clima a
favor da diversidade podem ser eficazes contanto que sejam criadas levando-se em conta as
perspectivas de todos os funcionários. Programas de treinamento pontuais apresentam me-
nos possibilidade de ser eficazes em comparação com aqueles abrangentes, que abordam o
clima de diversidade em vários níveis.

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58 Comportamento organizacional

Ponto Contraponto

As organizações devem mesmo incentivar a diversidade?

E T
xistem diversas razões pelas quais as organizações udo bem, tudo parece muito bonito nos cartazes
devem manter uma força de trabalho bastante di- de recrutamento das empresas: jovens e idosos de
versificada. Uma delas é que, cada vez mais, as todas as cores e raças, de mãos dadas, convivendo
atividades nas empresas vêm sendo desempenhadas harmoniosa e pacificamente em um ambiente de traba-
por equipes de trabalho. Ao estudar esse fenômeno, lho que valoriza a diversidade. Mas sejamos honestos:
os pesquisadores Taylor Cox e Stacey Blake desenvol- isso é mesmo real? Será que a diversidade traz resulta-
veram a Hipótese da Diversidade Cognitiva, segundo dos positivos de verdade e deve ser incentivada pelas
a qual equipes diversificadas conseguem criar soluções empresas? E, mesmo em caso positivo, será que as or-
mais criativas e inovadoras e desenvolvem melhores al- ganizações conseguirão convencer seus funcionários de
ternativas para a resolução de problemas. Dessa forma, que ela é boa para gerenciar as diferenças entre eles?
os grupos de trabalho alcançariam maior qualidade na Donn Byrne descreveu um fenômeno interessante
tomada de decisão, que se reverteria em um melhor de- que ocorre quando da formação de grupos. Conheci-
sempenho nas organizações.88 da como a Teoria da Identidade Social, o trabalho de
De acordo com os pesquisadores, esses melhores re- Byrne descreve que os indivíduos tendem a sentir maior
sultados são decorrentes da variedade de opiniões exis- afinidade por pessoas que são parecidas com eles em
variados aspectos (como idade, raça, gênero, valores,
tentes em grupos diversificados, que faz que a resolução
aspectos culturais etc.). Logo, apesar do incentivo à di-
de problemas seja aprimorada. Dessa maneira, uma vez versidade, parece natural que os trabalhadores tenham
que a diversidade responde por boa parte dos melhores uma resistência a ela, fazendo surgir a pergunta: por que
resultados do trabalho em equipe, manter uma força de forçar algo que vai contra a natureza humana?
trabalho composta de indivíduos com diferentes caracte- Outros pesquisadores estenderam suas pesquisas
rísticas demográficas, de personalidade e valores tende aos processos de seleção e promoção de trabalhadores,
a ser muito positivo para as organizações. desenvolvendo a Teoria da Atração-Seleção que sus-
Além do aumento da criatividade, da inovação e tenta que, durante esses processos, os indivíduos ten-
da qualidade da resolução de problemas, a diversi- dem a se sentir mais atraídos por entrevistadores que
dade dos funcionários pode trazer ainda outras con- compartilham características com eles, da mesma forma
sequências positivas. A primeira delas é a atração que os gestores responsáveis pela seleção e promoção
de talentos pertencentes aos mais variados grupos também costumam escolher pessoas semelhantes de-
socioculturais, que se sentirão à vontade para tra- mográfica, social e culturalmente.89
balhar nas empresas que valorizam a diversidade. Diante dessas constatações, a diversidade nas equipes
Além disso, jovens talentos também podem se sen- de trabalho poderia ser algo até mesmo prejudicial para
tir motivados para trabalhar em uma empresa que as organizações. Uma vez que as pessoas preferem estar
cercadas por outras com quem compartilham valores e tra-
conta com funcionários de diferentes idades, raças
ços físicos e culturais, forçá-las a trabalhar com indivíduos
e culturas, visto que, nesse ambiente, ele pode- muito diferentes poderia gerar insatisfação e outros resul-
rá conhecer pessoas diversas e aprender um pouco tados negativos para o comportamento dos funcionários.
com as experiências de todas elas. Ademais, a diversidade poderia gerar conflitos de relacio-
Por fim, a diversidade pode trazer duas consequên- namento entre os membros das equipes de trabalho, em
cias financeiras diretas, além do melhor desempenho função das discordâncias de pontos de vista entre eles.
das equipes de trabalho. A primeira delas é a melho- Algumas pesquisas têm argumentado que grupos
ra na imagem da organização, que, sendo vista como homogêneos são mais coesos e podem conduzir as or-
uma empresa tolerante e que valoriza a diversidade, ganizações a melhores resultados, elevando a satisfação
pode conquistar clientes e, até, elevar as margens de dos trabalhadores, uma vez que eles se sentem cercados
lucro de seus produtos. O segundo ponto refere-se ao por pessoas parecidas e potenciais amigos, inclusive
fora do trabalho. Outro ponto importante é que deci-
aproveitamento de incentivos fiscais decorrentes de
sões tomadas por grupos muito diversificados, apesar
programas governamentais voltados à diversidade, de gerar soluções mais criativas e de maior qualidade,
como cotas para trabalhadores negros, deficientes ou são mais lentas. Dessa maneira, em uma equipe em que
do sexo feminino. as pessoas são muito diferentes, discussões sobre temas
Diante de tudo isso, definitivamente, as organizações como ‘o sexo dos anjos’ poderiam emergir e a tomada
devem manter uma mão de obra bastante diversificada. de decisão poderia levar anos a fio.

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Capítulo 2     Diversidade nas organizações 59

Questões para revisão


1. Quais são os dois tipos de diversidade no local de trabalho? 4. Como se diferencia a habilidade intelectual da habili-
2. Quais são as principais características biográficas e por que dade física?
são relevantes para o comportamento organizacional? 5. Como as organizações podem gerir a diversidade de sua
3. O que é habilidade intelectual ou cognitiva e qual é sua força de trabalho de forma eficaz?
relevância para o comportamento organizacional? 6. Como a cultura influencia o nosso entendimento de
características biográficas e habilidades intelectuais?

Exercícios em grupo

Sentindo-se excluído Pequenos grupos (passos 3 e 4)


Este exercício leva aproximadamente 20 minutos.
3. Depois de todos descreverem suas situações, a sala deve
Trabalho individual (passos 1 e 2) ser dividida em pequenos grupos de não mais que quatro
1. Todos os participantes devem se lembrar de uma situa- pessoas. Se possível, devem-se formar grupos razoavel-
ção em que se sentiram desconfortáveis ou vítimas de mente diversificados para evitar conflitos entre os gru-
abuso em razão de seu perfil demográfico. Idealmente pos. Deve-se encorajar os alunos a discutir suas situações
deve-se pensar em situações de trabalho, mas, se nen- e considerar as semelhanças e diferenças entre elas.
huma delas vier à mente, qualquer situação pessoal 4. Depois de ler sobre as reações de todos, cada grupo deve
serve. Os alunos devem ser encorajados a usar qualquer criar uma lista de princípios sobre como podem tra-
característica demográfica que eles considerem a mais balhar pessoalmente para evitar a exclusão ou o abuso
apropriada. Eles poderão, portanto, escrever sobre se de outras pessoas no futuro. Os alunos devem ser en-
sentir excluídos por motivo de raça, etnia, sexo, idade, corajados a ser o mais específicos possível, e cada grupo
deficiência, religião ou qualquer outra característica. deve encontrar soluções que funcionem para todos. As
Os alunos devem descrever resumidamente a situação, soluções devem focar em como evitar essas situações e
o que precipitou o acontecimento, como se sentiram na em como resolvê-las quando ocorrerem.
época, como reagiram e como acham que a outra parte
Revisão pela classe (passos 5 e 6)
poderia ter melhorado a situação.
5. Os membros de cada grupo devem ser convidados a
2. Depois, deve ser pedido aos alunos para pensarem em
fazer um resumo bem curto das principais situações em
uma situação em que eles possam ter, deliberada ou in-
que se sentiram excluídos ou vítimas de abuso, e de-
voluntariamente, feito algo que deixou outra pessoa se
pois descrever as decisões coletivas de seu grupo para
sentindo excluída ou vítima de abuso por conta de seu
minimizar essas situações no futuro.
status demográfico. Mais uma vez, eles devem escrever
resumidamente sobre a situação, o que precipitou o 6. Por fim, o professor deve conduzir uma discussão sobre
acontecimento, como se sentiram na época, como a out- como as empresas podem conseguir desenvolver políti-
ra pessoa reagiu e o que poderiam ter feito para mel- cas abrangentes que incentivarão as pessoas a ser sen-
horar a situação. síveis em suas interações com os outros.

Dilema ético

Inclusão instrumental é legal? pagar os valores impostos. Para essas empresas, a contrata-
ção de funcionários deficientes levaria à perda de competiti-
Em 1991 foi aprovada uma lei que obriga as empresas vidade, já que esses trabalhadores teriam níveis educacionais
com mais de cem funcionários a contratarem um percentual mais baixos do que outros candidatos.
determinado de deficientes para seu quadro de trabalhado- Outras organizações, no entanto, respeitam a lei, e não
res. Caso descumpram a regra, essas organizações se veem o fazem somente para fugir das punições onerosas que
obrigadas a pagar multas mensais que variam de R$ 1.100 poderiam ser impostas pelo Ministério do Trabalho. Para
a R$ 110.000. Apesar da obrigatoriedade e da punição im- elas, a contratação de deficientes configura-se como uma
posta, muitas companhias não respeitam a lei, preferindo vantagem competitiva. De acordo com estudos, o nível

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60 Comportamento organizacional

de absenteísmo desses trabalhadores é praticamente zero companhias, inclusive, alocam esses funcionários na linha de
e sua dedicação e disciplina são bastante elevadas. Além frente, próximos aos clientes diretos, em uma tentativa de ga-
disso, toda empresa possui cargos que exigem menos co- nhar a simpatia dos consumidores. Dessa forma, o objetivo
nhecimentos e habilidades dos trabalhadores e, em função é elevar as vendas e se mostrar como uma empresa social-
do menor nível educacional dessas pessoas, elas costumam mente responsável.
ocupar tais posições. Em função dessa prática, surge um dilema. O que seria
Entretanto, o cumprimento à lei e a dedicação e com- mais eticamente aceitável: negar a inclusão de deficientes ou
prometimento dos deficientes não são as únicas razões para empregá-los apenas para gerar a simpatia dos consumidores?
as empresas que contratam profissionais com deficiências
Questão
físicas. A inclusão dessas pessoas também melhora a ima-
gem organizacional para o público e se configura como uma 1. Qual seria a sua resposta para a questão final do texto?
eficiente prática de marketing social. Nesse sentido, algumas Discuta com seus colegas de classe.

Estudo de caso 1

O efeito Flynn 1. Educação.  Os estudantes de hoje têm uma educação


melhor que de seus ancestrais, e a educação leva a resul-
Uma vez determinado que o grau básico de habilida-
tados mais elevados.
de intelectual (até 80 por cento) é herdado, talvez você se
surpreenda ao saber que os resultados dos testes estão au- 2. Famílias menores.  Em 1900, um casal normal ti-
mentando. Na verdade, os resultados aumentaram tão radi- nha quatro filhos; atualmente, um casal tem menos de
calmente que se compararmos com os pais de nossos pais, dois filhos. Sabemos que os primogênitos tendem a ter
parecem que eles são deficientes mentais. um QI mais elevado do que os outros filhos, talvez por-
Primeiro, vamos analisar a evidência de aumento dos que recebam mais atenção que seus irmãos mais novos.
resultados dos testes. Então, iremos analisar as explicações
para os resultados. 3. Teste de conhecimento.  Hoje em dia, as crianças
Em uma escala de QI onde 100 é a média, os resulta- são testadas com tanta frequência que elas têm experiência
dos vêm aumentando em três pontos a cada década. Isso nisso: sabem fazer testes e como ir bem neles.
significa que, se o seu avô conseguiu um resultado de 100, 4. Genes.  Embora casais inteligentes estejam mais inclina-
a média de resultado para a sua geração deveria ser 115. É
dos a ter menos filhos, é possível que, devido à educação, ao
uma diferença bem grande — quase um desvio de padrão —,
acompanhamento e aos testes, aqueles que possuem os ge-
o que significa que alguém da geração de seu avô cujo per-
centil tenha sido 84, hoje seria apenas a média normal que nes certos são melhores na hora de explorar tais vantagens.
corresponderia a um percentil 50. Alguns pesquisadores genéticos têm discutido que se duas
James Flynn é um pesquisador neozelandês, e foi o primei- pessoas de inteligência diferentes se encontram, e sendo o
ro a documentar o aumento dos resultados. Ele os relatou pela gene do parceiro mais inteligente, o mais forte, ele vence.
primeira vez em 1984, quando achou que quase todos que fize- Isso significa que o QI da criança será mais próximo do QI
ram o teste de QI nos anos 1970 tiveram um resultado melhor do pai ou mãe que for mais inteligente.
dos que aqueles nos anos 1940. Questões
Tais resultados parecem acontecer em todas as culturas.
Os resultados dos testes estão aumentando não somente no 1. Você acredita que as pessoas estão ficando mais inteli-
Brasil, mas na maioria dos países em que o efeito Flynn foi gentes? Por quê?
testado também.
2. E quais dos fatores explicados no efeito Flynn você acredita?
O que explica o efeito Flynn? Os pesquisadores não têm
certeza absoluta, mas algumas das explicações são as seguintes: 3. Há alguma vantagem ou desvantagem social no efeito Flynn?
Fontes: F. Greve, “Rise i Average IQ Scores Makes Today Excepcional by Earlier Standards”, Jewish World Review, 14 fev. 2006, p. 1-3; M. A.
Mingroni, “Resolving the IQ Paradox: Heterosis as a Cause of the Flynn Effect and Other Trends”, Psychological Review, jun. 2007, p. 806-829.
“Gênio’ mais velho pode ser apenas normal hoje, sugerem pesquisas”, Portal G1, – 30 out. 2007.

Estudo de caso 2

Diversidade para gerar criatividade ganda. Nas agências e outras empresas que atuam nesse
segmento, os profissionais envolvidos criam campanhas de
Talvez em nenhum setor profissional a criatividade seja marketing com o objetivo de atrair os clientes. Para tan-
tão importante quanto no mundo da publicidade e propa- to, a criatividade é fundamental, uma vez que as equipes

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Capítulo 2     Diversidade nas organizações 61

precisam conquistar os consumidores, reconhecendo suas Batista, vice-presidente executivo da Wunderman, boa parte
preferências e cativando-os a comprarem os produtos anun- do crescimento anual da empresa, de cerca de 30 por cento
ciados. Em função disso, ideias promocionais inovadoras em 2006, deveu-se à criatividade do time de funcionários, e
são desenvolvidas e as campanhas costumam utilizar textos, complementa dizendo que “uma equipe com alto grau de di-
imagens e vídeos irreverentes e divertidos. Além das peças versidade inova mais e mais rápido”.
publicitárias (as propagandas veiculadas em jornais, revistas, Ter diversidade, entretanto, não é suficiente. É preciso
rádio, televisão etc.), os profissionais desse mundo criativo saber geri-la. Segundo Gisleine Camargo, gerente de asses-
também desenvolvem novas mídias, ou seja, novos veículos soria em gestão de RH da auditoria KPMG, “ter pessoas
de comunicação, como outdoors iluminados e displays interati- diferentes em uma equipe não significa ter diversidade. É
vos nas calçadas das cidades. necessário que suas contribuições sejam levadas em conta”.
Diante da importância da criatividade para o mundo Além do respeito às opiniões distintas, é necessário saber
da publicidade, nada mais sensato do que os executivos conviver e entender a diversidade, ‘mapeando’ as diferenças
desse meio quererem formar equipes com pessoas dife- individuais e coletivas. “Esse mapeamento é muito mais do
rentes. Em razão de sua diversidade, esses funcionários que criar estereótipos. Significa alcançar um entendimento
também ‘bolarão’ ideias diferentes e terão pontos de vista cultural profundo”, conta a professora canadense Martha
diversos. Essas discordâncias permitem que as alternativas Maznevski, especialista no assunto.
geradas para as campanhas sejam bastante criativas, ao Questões
fundirem elementos bastante diversos. Além disso, a di-
versidade combate o pensamento de grupo (ou groupthink) 1. Você acha que a diversidade na equipe de trabalho é ga-
ao fazer que as pessoas discutam suas ideias e busquem rantia de criatividade no trabalho? O que deve ser feito
repensá-las constantemente, visto que, graças às diferenças pelos gestores para que a diversidade dos funcionários
individuais, raramente se consegue chegar ao consenso em seja plenamente aproveitada?
uma agência de publicidade.
2. Quais você acha que são as dificuldades enfrentadas por
No escritório paulista da agência de marketing Wunder-
um gestor para gerir uma equipe com grande diversida-
man, por exemplo, a equipe de mais de 250 pessoas é com-
de cultural e demográfica?
posta de funcionários de diferentes raças, idades e religiões e
com formações e preferências bastante diversas. Para se ter 3. A diversidade pode elevar bastante o nível de criatividade
uma ideia, na Wunderman Brasil, há desde músicos até ma- de um time, fazendo que ele desenvolva alternativas ino-
temáticos e historiadores. Eco Moliterno, vice-presidente de vadoras para a resolução de problemas. No entanto, ela
criação da agência, por exemplo, é um poeta ateu formado também pode prejudicar a tomada de decisão em alguns
em publicidade e propaganda. A diretora de tecnologia, Tar- pontos. Com base no exemplo das agências de publicida-
cila Steter, por sua vez, é uma astrofísica judia, que tem como de, liste alguns problemas ocasionados pela diversidade
um dos hobbies pesquisar números primos. Segundo Adilson durante o processo decisório.

Fonte: Baseado em Fernanda Bottoni, “Diversidade nas empresas”, Revista Você S/A, Desenvolva sua Carreira, ed. 124, 1 out. 2008.

Notas
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62 Comportamento organizacional

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Atitudes e
3 satisfação no
trabalho
Atitude não é tudo, mas quase.
— Manchete no New York Times, 6 de agosto de 2006

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
Depois de ler este capítulo, você será capaz de:
1 Contrastar os três componentes de uma atitude.
2 Resumir a relação entre atitudes e comportamento.
3 Comparar as principais atitudes no trabalho.
4 Definir satisfação no trabalho e mostrar como esta pode ser mensurada.
5 Resumir as principais causas de satisfação no trabalho.
6 Identificar as quatro respostas dos trabalhadores para a insatisfação.
7 Mostrar se a satisfação no trabalho é um conceito culturalmente relevante.

CHEMTECH: SE ESSE NÃO FOR UM BOM LUGAR PARA TRABALHAR...

A
Chemtech é uma empresa especializada na elaboração de
projetos de engenharia e tecnologia para indústrias. Fundada
em 1989 no Rio de Janeiro, a organização é considerada um
excelente lugar para se trabalhar por seus mais de 1300 funcionários,
e esteve presente nos principais rankings de melhores empresas para
se trabalhar dos últimos anos. Apesar de pagar salários acima da mé-
dia do mercado e oferecer bônus pelo desempenho individual nos
Felipe Varanda

projetos, a política de remuneração não é o fator preponderante para


a elevada satisfação dos trabalhadores da empresa.
Na Chemtech, os funcionários apreciam muito as atividades inte-
ressantes e desafiadoras que desempenham. Em 2008, por exemplo,
a empresa de engenharia e tecnologia foi contratada para elaborar projetos para o Complexo Petroquímico do Rio
de Janeiro (Comperj) e para a Refinaria Abreu e Lima, em Pernambuco. Apesar da complexidade desses trabalhos, os
funcionários participam ativamente de sua realização e têm autonomia para propor mudanças. De acordo com eles,
as tarefas são instigantes e permitem que eles desenvolvam e utilizem sua criatividade potencial.
Esse fator ganha ainda mais relevância ao se observar que o corpo de funcionários da empresa é bastante jovem,
formado, em sua maioria, por ex-estagiários. Por serem novos, os trabalhadores apreciam ainda mais a oportunidade
de participar de decisões importantes, visto que, em outras empresas, não receberiam essa chance. Além disso,
para manter um excelente clima interno entre todos os seus membros, a organização optou por estender benefícios,

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66 Comportamento organizacional

como assistência médica e seguro de vida, também aos graduandos que nela estagiam. Entretanto, não são apenas
os benefícios que incentivam os estagiários a se dedicar. Na Chemtech, cerca de 90 por cento deles são efetivados.
A companhia procura mesclar o ímpeto e a disposição da juventude com o conhecimento de funcionários mais
experientes. Dessa forma, um programa de mentoring é desenvolvido para que os mais novos possam absorver a
cultura da empresa e algumas experiências de seus mentores. O desenvolvimento de seus membros, por sinal, é
outra política clara da Chemtech. Lá, o recrutamento interno é muito valorizado e diversas oportunidades de aperfei-
çoamento são oferecidas. Em 2008, por exemplo, o tempo médio por funcionários em treinamentos foi de 138 horas.
Ademais, a empresa paga até cem por cento das despesas com cursos de graduação e especialização e 50 por cento
dos gastos com aprendizagem de outros idiomas. Alinhada com a política de desenvolvimento de seus recursos huma-
nos, a organização iniciou a Universidade Corporativa Chemtech, na qual investe cinco por cento de seu faturamento.
Tanto treinamento, porém, precisa de uma contrapartida, e, na companhia, ela vem em forma de oportunidades
de crescimento profissional. Valorizando o recrutamento interno, a empresa permite que os funcionários sigam carrei-
ras técnicas ou gerenciais. Além disso, as equipes são montadas por projeto, permitindo que os trabalhadores usem
seus conhecimentos das mais diversas formas.
Outro fator que contribui bastante para a satisfação de seus funcionários é o clima informal e descontraído entre
os membros da organização. Periodicamente, são realizados encontros com a diretoria, e os trabalhadores ganham a
chance de expor suas opiniões diretamente para os ocupantes dos mais altos níveis hierárquicos. De acordo com um
dos membros, uma das vantagens da Chemtech é que ela cresceu “mantendo a alma de empresa pequena”. Dessa
forma, as pessoas se conhecem bem e falam abertamente umas com as outras.
Além das atividades interessantes e diversificadas, do reconhecimento dos superiores, das oportunidades de
crescimento, do desenvolvimento profissional e do clima descontraído, a Chemtech realiza ainda uma série de práti-
cas para elevar a satisfação de seus membros. Alguns exemplos são a flexibilidade de horário e local de trabalho, as
ações de responsabilidade social, o respeito às funcionárias com bebês e programas de saúde na empresa.
Por todas essas razões, é difícil encontrar alguém insatisfeito na Chemtech, apesar de, do ‘lado de fora’, haver
diversas pessoas torcendo para que isso aconteça.1

Assim como a Chemtech, muitas empresas estão preocupadas com as atitudes de seus
funcionários. Neste capítulo estudaremos as atitudes, suas ligações com o comportamento
e como a satisfação ou insatisfação dos funcionários com seu trabalho influenciam o am-
biente da empresa.

A titudes
Atitudes Atitudes são afirmações avaliatórias — favoráveis ou desfavoráveis — com relação a
Afirmações avaliatórias objetos, pessoas ou eventos. Refletem uma predisposição individual com relação a alguma
ou julgamentos com
relação a objetos,
situação ou fenômeno. Quando digo ‘gosto do meu trabalho’, estou expressando a minha
pessoas ou eventos. atitude com relação ao trabalho.
As atitudes são complexas. Se perguntar às pessoas sobre a atitude delas com relação
à religião, Cláudia Leitte ou a empresa para a qual elas trabalham, por exemplo, é possível
que você obtenha uma resposta muito simples, mas as razões implícitas na resposta serão
Componente cognitivo
Componente da atitude
provavelmente complexas. Para entendermos as atitudes por completo, precisamos consid-
que se refere à crença erar suas propriedades fundamentais ou seus componentes.
ou opinião acerca de
um objeto, pessoa ou Quais são os principais componentes das atitudes?
situação.
Normalmente, os pesquisadores supõem que as atitudes possuem três componentes:
Componente afetivo cognição, afeto e comportamento.2 Vamos dar uma olhada em cada um deles.
Componente da atitude A afirmação ‘meu salário é baixo’ é um exemplo do componente cognitivo de
que se refere ao afeto e uma atitude — o aspecto de uma atitude na forma de descrição ou crença acerca de como
às emoções com relação
a um objeto, pessoa ou
as coisas são. Ele estabelece a base para a parte mais crítica de uma atitude: seu compo-
situação. nente afetivo. O afeto é a dimensão emocional ou sensível da atitude e está refletido na
afirmação ‘estou com raiva por causa de meu baixo salário’. Finalmente, o sentimento de

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Capítulo 3     Atitudes e satisfação no trabalho 67

Figura 3.1  Componentes de uma atitude

Cognitivo = avaliação
Meu supervisor deu uma promoção a

Cognição, afeição e comportamento estão


um colega que merecia menos que eu.
Meu supervisor é injusto.

estreitamente relacionados
Atitude
Afetivo = sentimento negativa com
Eu não gosto de meu supervisor. relação ao
supervisor

Comportamental = ação
Estou procurando outro trabalho;
eu reclamo de meu supervisor para
qualquer um que quiser ouvir.

Componente afeto pode provocar determinado comportamento. O componente comportamental


comportamental de uma atitude refere-se à intenção de se comportar de determinada maneira com relação
Componente da atitude
a alguém ou alguma situação — continuando o exemplo, ‘vou procurar outro trabalho que
que se refere à intenção
de comportar-se de pague melhor’.
determinada maneira Encarar as atitudes como compostas de três componentes — cognição, afeto e com-
com relação a alguém ou portamento — é muito útil para compreender sua complexidade e as relações potenciais
alguma coisa.
entre atitudes e comportamento. Lembre-se de que esses componentes estão estreitamente
relacionados, e que a cognição e o afeto, em particular, são inseparáveis sob vários aspectos.
Por exemplo, imagine que você conclua que alguém acabou de tratá-lo de maneira injusta.
Não é provável que isso acarrete em você sentimentos e pensamentos simultaneamente?
Assim, cognição e afeto estão interligados.
A Figura 3.1 ilustra como os três componentes de uma atitude estão relacionados.
Nesse exemplo, um funcionário não conseguiu uma promoção que julgava merecer: um
colega foi promovido no lugar dele. A atitude do funcionário com relação a seu supervisor
está ilustrada da seguinte maneira: o funcionário achou que merecia a promoção (cog-
nição), o funcionário detesta o supervisor (afeto) e procura um novo emprego (comporta-
mento). Como pudemos perceber anteriormente, embora com frequência pensemos que
a cognição causa um sentimento que, por sua vez, causa o comportamento, na verdade os
três são componentes difíceis de separar.
Dentro das organizações, as atitudes são importantes por causa do componente com-
portamental. Se os trabalhadores acreditam, por exemplo, que os supervisores, auditores,
chefes e engenheiros de produção estão todos conspirando para fazê-los trabalhar mais pelo
mesmo salário, é importante tentar compreender como essa atitude surgiu, sua relação com
o comportamento real dos trabalhadores e como isso pode ser mudado.

O comportamento é sempre determinado pelas atitudes?


As primeiras pesquisas sobre atitudes presumiam que estas estavam relacionadas com
o comportamento; ou seja, as atitudes que as pessoas têm determinam o que elas fazem.
O senso comum também sugere essa relação. Não é lógico que as pessoas assistam a pro-
gramas de televisão de que gostam ou que os funcionários tentem evitar tarefas que acham
desagradáveis?

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68 Comportamento organizacional

Contudo, no final dos anos 1960, esse suposto efeito das atitudes sobre o comportamen-
to foi desafiado por uma pesquisa.3 Um pesquisador — Leon Festinger — argumentou que,
por vezes, são as atitudes que seguem o comportamento, e não o contrário. Você já percebeu
como as pessoas mudam o que dizem para não contradizer o que fazem? Talvez você tenha
um amigo que considere a qualidade do cinema brasileiro muito inferior à dos filmes norte-
-americanos. Contudo, imagine que ele receba um convite repentino para estrelar a versão
brasileira de Rambo — Missão amazônia. Nesse caso, sua visão sobre o cinema nacional pode
não ser mais tão ruim como antes. Festinger argumenta que esses casos de atitude sendo
Dissonância cognitiva influenciada pelo comportamento ilustram os efeitos da dissonância cognitiva,4 ou seja,
Qualquer incompatibili- qualquer incompatibilidade que um indivíduo possa perceber entre duas ou mais atitudes
dade entre duas ou
mais atitudes ou entre
ou entre comportamento e atitudes. Festinger argumenta que qualquer forma de incon-
comportamento e sistência é desconfortável e que as pessoas farão tudo para reduzi-la. Elas procurarão um
atitudes. estado estável, ou seja, um mínimo de dissonância.
As pesquisas geralmente concluem que as pessoas de fato procuram consistência entre
suas diferentes atitudes e entre estas e seus comportamentos.5 Elas o fazem alterando tanto suas
atitudes como o comportamento, ou desenvolvem uma racionalização para a discrepância.
Os gestores de empresas tabagistas nos dão um bom exemplo.6 Você deve estar pensando em
como essas pessoas conseguem lidar com as revelações contínuas sobre os perigos do fumo
para a saúde. Eles podem negar qualquer causa evidente entre fumo e câncer, por exemplo.
Podem fazer uma lavagem cerebral em si mesmos, articulando continuadamente sobre os
benefícios do tabagismo. Podem reconhecer as consequências negativas do fumo, mas ra-
cionalizar que as pessoas vão fumar e que as empresas de tabaco simplesmente promovem
a liberdade de escolha. Podem aceitar a evidência das pesquisas e começar a fazer cigarros
menos nocivos ou reduzir a sua disponibilidade aos grupos mais vulneráveis, como os adoles-
centes. Ou podem deixar a empresa porque a dissonância é muito grande.
É claro que nenhum indivíduo pode evitar a dissonância completamente. Você sabe que
trapacear em seu imposto de renda é errado, mas algumas pessoas modificam os números
um pouco todo ano esperando não cair na malha fina. Ou fala para seus filhos usarem o
fio dental todos os dias, mas você não faz isso. Festinger propõe que o desejo em reduzir a
dissonância depende de fatores moderadores, que incluem a importância dos elementos que
a criam e do grau de influência que o indivíduo acredita ter sobre esses elementos. Em outras
palavras, as pessoas se tornarão mais motivadas a reduzir a dissonância quando as atitudes
ou o comportamento forem importantes ou quando acreditarem que a dissonância se deve a
algo que podem controlar. Um terceiro fator são as recompensas da dissonância: altas recom-
pensas acompanhadas de alta dissonância tendem a reduzir sua tensão.
Enquanto Festinger questionava em que situações as atitudes acompanham o compor-
tamento, outros pesquisadores questionavam se existe mesmo alguma relação entre eles.
Pesquisas mais recentes mostram que as atitudes preveem o comportamento futuro e confir-
maram a ideia de Festinger de que certas ‘variáveis moderadoras’ podem fortalecer esse elo.7

Os funcionários da fabricante de cigarros Souza Cruz


podem experimentar um elevado grau de dissonância
cognitiva em função do produto comercializado pela
organização. Para evitar comportamentos inapropriados
e a saída de importantes funcionários, a organização atua
Cléo Velleda/Folhapress

em diferentes frentes. Além de oferecer boa remuneração


e chances de ascensão, a fabricante realiza diversos
trabalhos sociais, auxiliando as famílias de pequenos
produtores de tabaco, e ambientais, recuperando áreas
degradadas. Dessa forma, a Sousa Cruz espera convencer
seus funcionários a superarem eventuais discrepâncias e a
cumprirem suas tarefas na organização.8

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Capítulo 3     Atitudes e satisfação no trabalho 69

As pressões sociais configuram-se como uma importante


variável moderadora da relação entre as atitudes e
comportamentos dos trabalhadores sindicalizados.

Lula Marques/Folhapress
Em algumas situações, apesar de estarem satisfeitos
com suas condições de trabalho, os funcionários
podem aderir a greves e manifestações de protesto
convocadas por sindicatos e centrais de trabalhadores.
Nessas ocasiões, mesmo tendo uma atitude favorável à
organização onde trabalha, o indivíduo sente-se impelido
por seus colegas a apoiar os protestos.

Variáveis moderadoras  Os moderadores mais poderosos do relacionamento atitudes-


-comportamento são a importância da atitude, sua correspondência com o comportamento, sua
acessibilidade, existência de pressões sociais e experiência direta da pessoa com a atitude.9
As atitudes importantes são aquelas que refletem valores fundamentais, interesse
próprio ou identificação com indivíduos ou grupos que valorizamos. Essas atitudes tendem
a mostrar uma forte relação com nosso comportamento.
As atitudes específicas tendem a prever comportamentos específicos, ao passo que as
atitudes gerais tendem a melhor prever comportamentos em geral. Por exemplo, perguntar
a alguém sobre sua intenção em continuar na empresa pelos próximos seis meses pode
prever com mais exatidão sua permanência do que perguntar-lhe o quanto está satisfeito
com seu trabalho em geral. Além disso, a satisfação no trabalho poderia prever um com-
portamento geral, por exemplo, se o funcionário estaria comprometido com seu trabalho
ou motivado a contribuir com a organização.10
Contudo, as atitudes mais acessíveis na memória têm maior probabilidade de prever
nosso comportamento do que aquelas de difícil acesso. Temos mais probabilidade de lem-
brar as atitudes que são frequentemente expressas. Assim, quanto mais falamos sobre nossa
atitude com relação a um dado assunto, mais nos lembramos dela e maior é a probabili-
dade de que ela molde nosso comportamento.
Pesquisas também sugerem que há uma maior probabilidade de que ocorram discrepân-
cias entre as atitudes e o comportamento quando a pressão social para determinados compor-
tamentos é muito grande, como ocorre na maior parte das organizações. Isso pode explicar
por que um funcionário com atitudes claramente antissindicais participa de reuniões do sin-
dicato, ou por que os gestores da indústria de cigarros que não são fumantes e acreditam que
o fumo causa câncer não fazem nada para desestimular seus colegas a fumar no escritório.
Finalmente, a relação entre atitude e comportamento costuma ser mais forte quando
esta diz respeito a algo com que temos experiência pessoal direta. A previsão de compor-
tamento que obtemos perguntando a um grupo de estudantes sem qualquer experiência
significativa de trabalho como seria trabalhar para um supervisor autoritário é muito me-
nos confiável do que se fizéssemos a mesma pergunta para funcionários que realmente
trabalharam para um chefe assim.

Quais são as principais atitudes no trabalho?


Cada um de nós tem milhares de atitudes, mas o estudo do comportamento orga-
nizacional se concentra em um número limitado delas, relacionadas ao trabalho. Essas
atitudes revelam avaliações positivas ou negativas que os trabalhadores têm com relação
a diversos aspectos de seu ambiente de trabalho. A maior parte das pesquisas na área de
comportamento organizacional tem focalizado três tipos de atitudes: satisfação com o tra-
balho, envolvimento com o trabalho e comprometimento organizacional.11 Outras atitudes

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70 Comportamento organizacional

Satisfação com o trabalho importantes são a percepção de suporte organizacional e o engajamento do funcionário.
Sentimento positivo
Discutiremos isso em breve.
com relação ao
trabalho, resultado de Satisfação com o trabalho  Quando as pessoas falam sobre atitudes de um funcionário,
uma avaliação de suas
características.
normalmente se referem à satisfação com o trabalho, um sentimento positivo com rela-
ção ao trabalho, resultado de uma avaliação de suas características. Uma pessoa que tem um
alto nível de satisfação no trabalho apresenta sentimentos positivos com relação a ele, ao passo
Envolvimento com o que alguém com um nível baixo de satisfação apresenta sentimentos negativos. Como os pes-
trabalho quisadores de comportamento organizacional atribuem uma grande importância à satisfação
Grau em que uma
pessoa se identifica no trabalho, faremos uma análise mais detalhada dessa atitude mais adiante neste capítulo.
psicologicamente
Envolvimento com o trabalho  Relacionado com a satisfação no trabalho está o en-
com seu trabalho,
e considera seu volvimento com o trabalho,12 que mede o grau em que a pessoa se identifica psicologica-
desempenho como mente com seu trabalho e considera seu desempenho nele importante para sua valorização
fator de valorização pessoal.13 Os funcionários com alto nível de envolvimento com o trabalho identificam-se pro-
pessoal.
fundamente com ele e realmente se preocupam com o tipo de trabalho que realizam. Outro
conceito intimamente relacionado a isso é o empowerment psicológico, que consiste da
Empowerment crença dos funcionários sobre o grau em que eles influenciam seu ambiente de trabalho, sua
psicológico competência, a importância de seu trabalho e sua autonomia percebida.14
Crença dos funcionários Altos níveis tanto de envolvimento com o trabalho como de empowerment psicológico estão
sobre o grau em que
influenciam o ambiente
positivamente relacionados a comportamentos de cidadania organizacional e ao desempenho no
de trabalho, a própria trabalho.15 Contrariando a teoria, um estudo com especialistas em informática no Brasil concluiu
competência, a que, apesar do fascínio que eles sentem por sua profissão, quanto maior a dedicação em suas
importância de seu tarefas e melhor seu desempenho, menor é seu envolvimento com o trabalho, uma vez que eles
trabalho e sua autonomia
percebida.
passam a se sentir cansados com as tarefas que realizam.16 O alto envolvimento com o trabalho tam-
bém está relacionado com um número reduzido de ausências e uma baixa taxa de demissão.17
Comprometimento Comprometimento organizacional  O comprometimento organizacional é defini-
organizacional do como o grau de identificação que o trabalhador tem com uma empresa e seus objetivos,
Grau de identificação
e o desejo de manter-se como parte dela.
que o trabalhador tem
com uma organização A teoria considera que existem três dimensões distintas de comprometimento orga-
em particular, com os nizacional.18
objetivos desta, e o
desejo de manter-se
1. O comprometimento afetivo é uma ligação emocional com a empresa e uma
como parte dela. crença em seus valores. Por exemplo, um jogador de futebol pode ser comprometi-
do com o clube pelo qual atua por ser um torcedor assumido da equipe.
2. O comprometimento instrumental é a percepção da importância da com-
Comprometimento pensação econômica em permanecer em uma organização em vez de deixá-la,
afetivo refletindo um estado psicológico de necessidade de permanência nela. Um jogador
Vínculo emocional com a pode ser comprometido com um clube por receber um bom salário e não possuir
organização e crença em
seus valores. propostas de outros times.
3. O comprometimento normativo é uma obrigação de permanecer na empre-
sa por razões morais e éticas. Um funcionário que está liderando um novo pro-
Comprometimento
instrumental
jeto pode permanecer na empresa porque sente que a ‘deixaria desamparada’ se
Estado psicológico a abandonasse. O comprometimento normativo de um jogador de futebol seria
de necessidade de exemplificado por seu sentimento de obrigação em continuar vinculado ao clube
permanência na devido ao apoio que recebeu durante uma grave lesão.
organização.
Parece existir uma relação positiva entre o comprometimento organizacional e a produ-
tividade no trabalho, mas ela é modesta.19 Uma análise de 27 estudos sugeriu que a relação
entre o comprometimento e o desempenho é mais sólida para os funcionários novos e é con-
Comprometimento
sideravelmente mais fraca para os funcionários mais experientes.20 E, da mesma forma que
normativo no envolvimento com o trabalho, a evidência empírica demonstra relações negativas entre o
Obrigação de comprometimento organizacional e o absenteísmo e a rotatividade.21
permanecer na No entanto, as diversas formas de comprometimento têm efeitos diferentes no com-
organização por razões
morais e éticas.
portamento. Um estudo descobriu que o comprometimento afetivo de gestores apresentava
uma relação mais forte com o desempenho organizacional que o comprometimento instru-
mental.22 Outro estudo mostrou que este último se relacionava a uma intenção menor de se

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Capítulo 3     Atitudes e satisfação no trabalho 71

A relação entre o atacante Adriano e o Flamengo


exemplifica bem a dimensão afetiva do
comprometimento organizacional. Artilheiro do
Campeonato Brasileiro de 2009, o jogador iniciou

Rafael Andrade/Folhapress
sua carreira no clube carioca e sempre nutriu grande
carinho pela equipe. Em 2009, apesar de ter recebido
propostas financeiramente melhores para jogar por
clubes europeus, Adriano preferiu voltar ao Rio de
Janeiro para ficar perto dos amigos e jogar pelo clube
do coração. Graças a isso, o craque sagrou-se campeão
brasileiro naquele ano pelo time rubro-negro.

Percepção de suporte
demitir, mas a uma tendência mais forte de faltar ao trabalho e a um desempenho fraco. Esses
organizacional
Grau em que os resultados fazem sentido, visto que o comprometimento instrumental, na realidade, não é
funcionários acreditam um verdadeiro comprometimento. Em vez de uma aliança (comprometimento afetivo) ou
que a organização obrigação (comprometimento normativo) com um empregador, esse comprometimento
valoriza suas descreve um funcionário que se mantém vinculado a uma organização simplesmente porque
contribuições e se
não encontra uma alternativa melhor.23
preocupa com o seu
bem-estar. A percepção de suporte organizacional (PSO) é o grau em que os funcionários
acreditam que a organização valoriza suas contribuições e se preocupa com seu bem-estar
(por exemplo, um funcionário acredita que a empresa o auxiliaria no caso de ter um problema com
creche para seu filho ou o desculparia por um erro). As pesquisas mostram que as pessoas
percebem que recebem apoio de suas empresas quando as recompensas são consideradas jus-
tas, quando os funcionários têm voz nas decisões e quando seus supervisores são vistos como
pessoas que os apoiam.24 As pesquisas sugerem que os funcionários com forte consciência de
PSO tendem a apresentar mais comportamentos de cidadania organizacional, menos com-
portamentos negligentes e um melhor atendimento ao cliente.25
Engajamento do funcionário  Um novo conceito em comportamento organizacional
Engajamento do é o engajamento do funcionário, o envolvimento, a satisfação e o entusiasmo com o
funcionário trabalho que exerce. Poderíamos perguntar aos funcionários sobre a disponibilidade dos
Envolvimento, satisfação recursos e as oportunidades de adquirir novas habilidades, se eles sentem que seu trabalho é
e entusiasmo de um
funcionário com o
importante e significativo e se suas interações com os colegas e supervisores são recompen-
trabalho que exerce. sadoras.26 Os funcionários altamente engajados têm uma paixão por seu trabalho e sentem
uma conexão profunda com a empresa; já os funcionários de engajamento reduzido fazem
apenas o essencial — colocam tempo, e não energia ou atenção, no trabalho. Um estudo
realizado com aproximadamente 8 mil unidades de negócios em 36 empresas descobriu
que aquelas cujos funcionários tinham uma média alta no nível de engajamento apresenta-
vam maiores níveis de satisfação do cliente, eram mais produtivas, obtinham maiores lucros
e tinham níveis menores de rotatividade e acidentes do que as outras empresas.27
Uma grande fabricante de cervejas descobriu que os funcionários engajados eram cinco
vezes menos sujeitos a passar por incidentes de segurança e que, quando um deles ocorria,
era muito menos sério e menos caro para a empresa no caso do funcionário engajado (aproxi-
madamente 120 reais contra 800 reais). O engajamento tornou-se uma preocupação real
para a maioria das empresas, pois as pesquisas mostram que poucos funcionários — entre 17
por cento e 29 por cento — têm um engajamento alto com o trabalho. A fabricante de esca-
vadeiras e máquinas de transporte pesado Caterpillar decidiu aumentar o engajamento dos
funcionários e concluiu que a iniciativa resultou em uma queda de 80 por cento das queixas
e reclamações dos funcionários e em um aumento de satisfação dos clientes de 34 por cento.28
Em virtude de algumas dessas descobertas promissoras, o engajamento do funcionário
tem atraído muitos seguidores em várias empresas de consultoria. Contudo, o conceito é
relativamente novo, e sua utilidade ainda gera debates acalorados. Uma revisão da litera-
tura concluiu que “o significado da expressão ‘engajamento do funcionário’ ainda é am-
bíguo, tanto para os pesquisadores acadêmicos quanto para aqueles que põem o conceito

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72 Comportamento organizacional

Comportamento organizacional internacional

A influência da percepção de justiça no


comprometimento organizacional luso-brasileiro

E
m um mundo e em um mercado cada vez mais ou com relação à organização, pode constituir um fator
competitivos, um fator que contribui para um am- explicativo das diferenças. De fato, no Brasil, os traba-
biente saudável nas organizações, refletido nas lhadores (e as pessoas, em geral) têm uma tendência de
atitudes dos trabalhadores perante o trabalho, é a jus- se relacionar de maneira emocional, próxima e subjetiva,
tiça. A influência que a justiça organizacional exerce no característica de uma cultura personalista. Em Portugal,
grau de comprometimento varia de cultura para cultura. no entanto, prevalece a formalidade e a objetividade no
Um estudo explorou essa questão, comparando os con- desempenho profissional, encarando como mais impor-
textos brasileiro e português. tantes as relações mantidas diretamente com a organi-
O modo como as percepções de justiça explicam o zação. Logo, enquanto em Portugal a noção de lei e de
comprometimento afetivo, manifestado como ligação regra, ligada ao conceito de justiça, incentiva um am-
emocional à organização, ainda que seja significativo biente de comprometimento, no Brasil, a flexibilidade
em ambos os países, apresenta-se maior no Brasil (28 na fuga à norma, típica do ‘jeitinho’ brasileiro, parece
por cento) do que em Portugal (23 por cento). No entan- sugerir que esse comprometimento tem sua base nas
to, sua fraca representação no comprometimento instru- relações informais em vez de nas relações institucionais.
mental, ligado ao estado psicológico de necessidade de Além disso, outro traço característico da cultura brasi-
permanência na organização, consegue ser maior nos leira que pode ajudar a explicar essa diferença é a lealdade
trabalhadores portugueses (seis por cento) em relação pessoal. No Brasil, a lealdade é relativa ao superior hierár-
aos brasileiros (um por cento). quico e não à organização, ou seja, o funcionário desen-
O comprometimento normativo, uma obrigação de volve um comprometimento com seu chefe, e não com a
permanecer com a organização por motivos morais e éti- organização, como acontece com Portugal, pelo que as
cos, é a atitude em que a influência da justiça mais diver- práticas de justiça organizacional exercem um menor im-
ge entre os profissionais das duas nacionalidades. Suas pacto no comprometimento normativo dos brasileiros.
percepções explicam em 15 por cento, no Brasil, e 37 por Resumindo, uma pessoa que se sente respeitada e
cento, em Portugal, esse tipo de comprometimento. Ou devidamente valorizada por sua dedicação à organiza-
seja, os dados sugerem que o impacto da justiça na obri- ção tende a encontrar nesse sentimento um motivo para
gação de ser leal à organização é mais significativo nos criar uma relação com a empresa. Apenas deve-se levar
trabalhadores portugueses do que nos brasileiros. em conta qual é a percepção que cada um tem de justiça
A relação que o português e o brasileiro têm com como fator influente do comprometimento e de como
o ambiente de trabalho, seja com relação aos colegas, esta varia perante a diversidade cultural.

Fonte: Armênio Rego e Solange Souto, “A percepção de justiça como antecedente do comprometimento organizacional: um estudo luso-
brasileiro”. Revista de Administração Contemporânea, v. 8, n. 1, jan./mar. 2004.

em prática”. Outro pesquisador chamou o engajamento de “termo abrangente para se


referir ao que quer que se queira dizer com ele”.29
As organizações aparentemente continuarão a usar o engajamento do funcionário, e
este continuará a ser objeto de pesquisas. A ambiguidade que o cerca surge de sua novidade
e pode também, ironicamente, refletir sua popularidade. O engajamento talvez seja um
conceito muito geral, amplo o suficiente para captar a interseção das outras variáveis que
discutimos. Em outras palavras, pode ser aquilo que essas atitudes possuem em comum.
Essas atitudes no trabalho são realmente tão distintas?  Talvez você esteja se per-
guntando se essas atitudes no trabalho são realmente distintas. Se as pessoas se sentem pro-
fundamente envolvidas com seu trabalho (alto envolvimento no trabalho), não é provável
que gostem dele (alta satisfação no trabalho)? As pessoas que pensam que sua empresa lhes
dá apoio (alta percepção de suporte organizacional) também não sentem o comprometi-
mento com ela (sólido comprometimento organizacional)?

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Capítulo 3     Atitudes e satisfação no trabalho 73

Os funcionários da Promon, companhia de engenharia


e desenvolvimento tecnológico, apresentam elevado
comprometimento com a organização e demonstram
estar fortemente engajados no trabalho que realizam.
Duas razões principais ajudam a explicar esse fato: a
distribuição de ações e o programa de desenvolvimento
profissional. Todos os funcionários da Promon são um
pouco donos da empresa, visto que recebem ações
como parte das bonificações oferecidas por ela. Outro

Image Source/John Rowley


ponto forte da organização são os planos individuais
de capacitação profissional, que visam ao crescimento
e desenvolvimento dos profissionais, sendo elaborados
pelos próprios trabalhadores. Afinal de contas, quem
melhor do que nós mesmos para saber em que e
como devemos aprimorar nossos conhecimentos e
habilidades?30

Evidências sugerem que essas atitudes estão muito ligadas, talvez a um nível preocu-
pante. Por exemplo, a correlação entre a percepção de suporte organizacional e o compro-
metimento afetivo é muito forte.31 Isso significa que as variáveis podem ser redundantes
(se você conhece o comprometimento afetivo de alguém, conhece a percepção de suporte
organizacional dessa pessoa). Mas por que essa redundância é tão problemática? Porque é
ineficiente e confusa. Por que ter duas direções em um carro se você precisa apenas de uma?
Por que ter dois conceitos — com diferentes rótulos — quando você precisa apenas de um?
Embora nós, pesquisadores do comportamento organizacional, gostemos de propor
novas atitudes, frequentemente não temos sido bons em mostrar como elas podem ser com-
paradas e como contrastam umas com as outras. Há uma medida de distinção entre essas
atitudes, mas elas se sobrepõem consideravelmente por várias razões, incluindo a personalidade
do funcionário. Algumas pessoas são predispostas a serem positivas ou negativas com rela-
ção a tudo. Se alguém lhe fala que ama a empresa, talvez isso não signifique tanto se essa
pessoa também for positiva com relação a tudo na vida. Ou a sobreposição talvez signifique
que algumas organizações são apenas lugares melhores do que outras. Portanto, se você,
como gestor, conhece o nível de satisfação no trabalho de alguém, sabe a maior parte do
que precisa sobre como a pessoa vê a organização.

S atisfação com o trabalho


Discutimos anteriormente, em termos sucintos, a satisfação com o trabalho. Agora,
dissecaremos o conceito de maneira mais cuidadosa. Como medimos a satisfação no tra-
balho? Quais são as causas de um funcionário ter um alto nível de satisfação no trabalho?
Como funcionários satisfeitos e insatisfeitos afetam a organização?

Mensuração da satisfação com o trabalho


Nossa definição de satisfação com o trabalho — um sentimento positivo resultante
de uma avaliação de suas características — é claramente ampla.32 Ainda assim, tal ampli-
tude conceitual é apropriada. O trabalho de uma pessoa é mais do que organizar papéis,
programar um computador, atender clientes ou dirigir um caminhão. O trabalho requer
a convivência com colegas e superiores, a obediência às regras e políticas organizacionais,
o alcance de padrões de desempenho, a aceitação de condições de trabalho geralmente
abaixo do ideal e outras coisas do gênero.33 A avaliação que um funcionário faz de sua sat-
isfação ou insatisfação com o trabalho é resultado de um complexo somatório de diferentes
elementos. Como, então, podemos medir esse conceito?
Há duas abordagens mais comuns. A classificação única global consiste em responder
a uma questão do tipo: ‘Levando tudo em consideração, quão satisfeito você está com seu

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74 Comportamento organizacional

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL NA MÍDIA

A satisfação dos trabalhadores com seus


chefes no Brasil e no mundo

D
e acordo com uma pesquisa do Instituto Gallup ção, o trabalho do superior direto e as relações com os
realizada em 24 países, os trabalhadores bra- colegas. Em uma pesquisa do Instituto Kenexa, realiza-
sileiros estão entre os mais satisfeitos com o da com 16 mil trabalhadores de seis países, 66 por cen-
trabalho em todo o mundo. Segundo o levantamento, to dos brasileiros disseram-se satisfeitos com seus che-
realizado a pedido do Banco Interamericano de Desen- fes. No estudo, a percepção da qualidade do trabalho
volvimento (BID), 90 por cento das pessoas estão feli- dos superiores foi avaliada pela ‘prática de conduta éti-
zes com suas atividades profissionais no Brasil, número ca, pela avaliação de desempenho do funcionário, pelo
consideravelmente superior ao de outros países mais tratamento justo dado aos empregados e pela gerência
desenvolvidos, como o Japão, onde esse índice alcan- eficiente do volume de trabalho’.
ça 78 por cento dos entrevistados. De acordo com o Para a maioria dos participantes da pesquisa, a sa-
BID, a elevada taxa de informalidade e autonomia no tisfação com o trabalho dos chefes tem relação direta
país pode ajudar a explicar tal fato, visto que, apesar com a intenção de permanecer na organização em que
de não serem tão bem remunerados e de terem, em trabalham e com o nível de satisfação geral com o traba-
média, piores condições de trabalho que as das na- lho. Para um dos diretores do levantamento, superiores
ções desenvolvidas, os trabalhadores brasileiros valo- com bom nível de aceitação conseguem conduzir suas
rizariam a flexibilidade e o desenvolvimento de habili- equipes a melhores resultados e reter os subordinados
dades pessoais. mais talentosos em seu time.
Existem, entretanto, diversas dimensões da satis- Na classificação da pesquisa, o Brasil ficou atrás de
fação dos funcionários com seu trabalho. Entre elas, Índia e Estados Unidos e à frente de China, Grã-Breta-
destacam-se as tarefas desempenhadas, a remunera- nha e Alemanha.
Fontes: “Maioria dos brasileiros está satisfeita com chefe, diz pesquisa”, BBC Brasil — 13 nov. 2007. “Pesquisa mostra que 82% dos latino-
americanos estão satisfeitos com o trabalho”, Folha On-line — 18 nov. 2008.

trabalho?’. Os funcionários respondem marcando as alternativas propostas, de 1 a 5, que


correspondem a avaliações que vão de ‘extremamente insatisfeito’ a ‘extremamente satisfeito’.
O segundo método, o somatório das facetas do trabalho, é mais sofisticado. Ele identifica
elementos-chave, como a natureza do trabalho, a supervisão, a remuneração atual, as opor-
tunidades de promoção e o relacionamento com os colegas.34 Esses fatores são classificados
em uma escala padronizada e, em seguida, somados para se obter uma pontuação geral da
satisfação com o trabalho.
Alguma dessas abordagens é superior à outra? Intuitivamente, poderíamos pensar que
avaliar diversos aspectos do trabalho pode levar a um resultado mais preciso de satisfação.
A pesquisa, contudo, não confirma essa intuição.35 Parece ser uma daquelas raras situações
em que a simplicidade funciona tão bem quanto a complexidade, o que torna um método
essencialmente tão válido quanto o outro. A melhor explicação para isso é que o conceito
de satisfação com o trabalho é tão amplo que uma única pergunta pode capturar sua essência.
A soma das facetas do trabalho também pode deixar de lado alguns dados impor-
tantes. Ambos os métodos são úteis. A classificação única global não consome muito tempo,
deixando, portanto, os gestores livres para administrar outros problemas do trabalho, e a
soma de pontuação das facetas do trabalho os ajuda a zerar os problemas existentes e
a lidar com eles de forma mais rápida e precisa.

Quão satisfeitas as pessoas estão com seu trabalho?


A maioria das pessoas está satisfeita com seu trabalho? A resposta parece ser um so-
noro ‘sim’ no Brasil e na América Latina em geral. Uma pesquisa realizada em 24 países,

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Capítulo 3     Atitudes e satisfação no trabalho 75

a pedido do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID), verificou que mais de 80


por cento dos latino-americanos estão satisfeitos com seu trabalho, sendo que, no Brasil,
o índice é de 90 por cento, conquistando, assim, o honroso quarto lugar na classificação
geral.36 Mas é preciso ter cautela.
Algumas pesquisas mostram que o nível de satisfação varia muito, dependendo
de qual faceta da satisfação no trabalho você estiver falando. Como mostram o boxe de
Enquete comportamental e a Figura 3.2, as pessoas estão, em média, satisfeitas com
seus trabalhos de maneira geral, com o trabalho propriamente dito e com os colegas
e supervisores. Contudo, eles tendem a estar menos satisfeitos com seus salários e com
oportunidades de promoção. Não está muito claro, entretanto, por que as pessoas des-
gostam de seus salários e das possibilidades de promoção mais do que de outros aspec-
tos de seus trabalhos.37

O que causa a satisfação no trabalho?


Pense no melhor trabalho que você já teve. O que o tornava tão especial? Provavel-
mente, você gostava do trabalho que fazia e das pessoas com quem trabalhava. Trabalhos
interessantes que fornecem treinamento, variedade, independência e controle satisfazem a
maioria dos funcionários.38 Também há uma forte correspondência entre quanto as pessoas
apreciam o contexto social de seu local de trabalho e a satisfação que sentem no geral. A
interdependência, o feedback, o apoio social e a interação com os colegas fora do trabalho
estão fortemente relacionados com a satisfação no trabalho, mesmo após se levar em con-
sideração as características do trabalho em si.39
Talvez você tenha notado que o salário geralmente se torna objeto de discussão quando
as pessoas falam sobre satisfação no trabalho. Para as pessoas pobres ou que vivem em países
pobres, o salário tem, de fato, correlação com a satisfação no trabalho e com a felicidade de
maneira geral. Mas, uma vez que o indivíduo alcança um nível superior de quali-
dade de vida, a relação entre salário e satisfação com o trabalho virtualmente desaparece.
As pessoas que ganham 10 mil reais por mês não são mais felizes com seus trabalhos do

enquete comportamental

O que os trabalhadores amam (e odeiam) em seu trabalho?

Porcentagem de funcionários ‘totalmente satisfeitos’


com aspectos de seu trabalho atual
Três aspectos mais altos Três aspectos mais baixos
80

70
73%
60 69%
61%
50

40

30
34%
20 28% 27%
Condições Colegas Flexibilidade Plano de Remuneração Estresse
físicas do de horário aposentadoria no trabalho
local de
trabalho

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76 Comportamento organizacional

Figura 3.2  Média de níveis de satisfação no trabalho por faceta

100

90

80

70

60
Percentual

50

40

30

20

10

0
Trabalho em si Salário Promoção Supervisão Colegas Geral

que aqueles que ganham perto de R$ 5 mil. Veja a Figura 3.3, que mostra a relação entre a
média de salário por um trabalho e o nível médio de satisfação no trabalho. Como se pode
ver, não há muito de relação. Ilustrando essa realidade, segundo uma pesquisa feita com os
funcionários do Banco do Brasil do Estado de Pernambuco, verificou-se que, apesar de eles
se sentirem satisfeitos com a Participação nos Lucros e Resultados (PLR) do banco, o modelo
de remuneração adotada não influenciava diretamente sua satisfação no trabalho.40 Em um

Figura 3.3  Relação entre remuneração média e satisfação de funcionários


em determinado trabalho

90%

80%
Percentual de satisfação
com relação ao salário

70%

60%

50%

40%
$15.000 $30.000 $45.000 $60.000 $75.000 $90.000
Salário anual em US$ — 2002

Fonte: T. A. Judge, R. F. Piccolo, N. P. Podsakoff, J. C. Shaw e B. L. Rich, “Can Happiness Be ‘Earned’? The Relationship
Between Pay and Job Satisfaction”, trabalho acadêmico, Universidade da Flórida, 2009.

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Capítulo 3     Atitudes e satisfação no trabalho 77

Na empresa de transporte ferroviário América Latina

Moacyr Lopes Junior/Folhapress


Logística (ALL), o dinamismo e as metas desafiadoras
são dois importantes combustíveis para a satisfação dos
funcionários. Considerada uma das melhores empresas
para se trabalhar, segundo o guia Você S/A Exame, na
ALL a meritocracia tem um papel preponderante e os
trabalhadores recebem o reconhecimento merecido
pelos bons serviços prestados, o que é demonstrado
pelas oportunidades de ascensão e pelo plano de
carreira da companhia.41

estudo bem curioso, um pesquisador não encontrou nem mesmo uma diferença significativa
quando comparou o bem-estar geral das pessoas mais ricas na lista das 400 da Forbes com o
dos pastores Masai na África Oriental.42 Como vimos no exemplo da Chemtech no início do
capítulo, bons benefícios realmente parecem satisfazer os funcionários, mas níveis altos de
salário não conseguem fazer o mesmo.
Dinheiro motiva as pessoas, como perceberemos no Capítulo 6. Mas o que nos mo-
tiva não é necessariamente o mesmo que nos faz feliz. Uma pesquisa recente mostrou que
os calouros de uma importante universidade norte-americana classificaram em primeiro
lugar, em uma lista de 19 objetivos, tornar-se “muito bem-sucedido financeiramente”, à
frente das demais escolhas como ajudar outras pessoas, sustentar uma família ou se tornar
proficiente em uma ocupação acadêmica. Talvez o objetivo não seja ser feliz. Mas se for, é
provável que o dinheiro possa lhe ser útil para chegar lá.43
Em outra pesquisa realizada com universitários prestes a concluir seus cursos, o
dinheiro foi apenas o quinto colocado no ranking de respostas à pergunta “Para você, o que
é uma vida boa?”, atrás de opções como saúde, amizade e amor, mas, ainda assim, à frente
de família, liberdade e respeito.44

MITO OU CIÊNCIA?

“Funcionários felizes são funcionários produtivos”

E
ssa afirmação em geral é verdadeira. O mito de timou que a correlação entre satisfação e desempe-
que “funcionários felizes são funcionários produti- nho no trabalho é moderadamente forte, mesmo em
vos” foi criado nas décadas de 1930 e 1940, como contextos internacionais. Evidências sugerem que a
resultado, principalmente, dos estudos de Hawthorne, correlação é maior para trabalhos complexos, que
conduzidos por pesquisadores na Western Electric. Com oferecem aos funcionários mais critério para agir de
base nessas conclusões, os gestores passaram a focar as acordo com suas atitudes.46 Uma revisão de 16 es-
condições e o ambiente de trabalho para fazer os fun- tudos que avaliaram o desempenho profissional por
cionários mais felizes. Então, na década de 1980, uma um período e a satisfação no decorrer dele também
abrangente revisão da pesquisa sobre o tema sugeriu encontrou uma relação entre satisfação no trabalho e
que a relação entre a satisfação no trabalho e o desem- desempenho,47 e sugeriu que ela funciona, na maioria
penho não era particularmente alta. Os autores dessa das vezes, da seguinte maneira: a satisfação seria uma
análise ainda a rotularam de ‘ilusória’.45 causa provável de um desempenho melhor, mas este
Mais recentemente, uma análise de mais de 300 não seria uma causa de maior satisfação no trabalho.
estudos corrigiu alguns erros na revisão anterior e es-

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78 Comportamento organizacional

No entanto, a satisfação não diz respeito apenas a condições de trabalho. A per-


sonalidade também desempenha seu papel. Pesquisas mostram que pessoas que possuem
Autoavaliação básica autoavaliação básica positiva — que acreditam no seu valor intrínseco e nas suas
Nível de satisfação ou competências — estão mais satisfeitas com seus trabalhos do que aquelas com autoava-
insatisfação do indivíduo
consigo mesmo, se ele
liação básica negativa. Além de verem seu trabalho como mais gratificante e interessante,
se julga eficaz ou não, se também tendem a movimentar-se na direção de trabalhos mais desafiadores. Aquelas
acredita ter controle com autoavaliação básica negativa estabelecem objetivos menos ambiciosos e tendem
sobre seu ambiente ou a desistir quando se deparam com dificuldades. Dessa forma, elas têm maior tendência a
se é impotente com
relação si.
ficar presas nos trabalhos enfadonhos e repetitivos do que aquelas com autoavaliação
básica positiva.48

O impacto da presença de funcionários satisfeitos


e insatisfeitos no ambiente de trabalho
Saída O que acontece quando os funcionários gostam e quando não gostam do trabalho? O
Resposta à insatisfação modelo teórico — saída-voz-lealdade-negligência — é útil no entendimento das potenciais
expressa pelo abandono
da organização.
consequências da insatisfação. A Figura 3.4 mostra a estrutura das quatro respostas à insatisfa-
ção, que diferem entre si ao longo de dois eixos: construtiva/destrutiva e ativa/passiva. Elas
são definidas da seguinte maneira:49
Voz
Resposta à insatisfação • Saída. Resposta dirigida para o abandono da empresa, incluindo a busca de um
expressa por meio novo emprego e a demissão.
de tentativas ativas e
• Voz. Resposta dirigida para a busca de melhoria das condições de trabalho de
construtivas de melhorar
as condições de uma forma ativa e construtiva, como, a sugestão de melhorias, a discussão dos
trabalho. problemas com os superiores e algumas formas de atividade sindical.
• Lealdade. Resposta que significa esperar passivamente, mas de maneira otimista,
Lealdade
Resposta à insatisfação
que as condições melhorem, incluindo defender a organização das críticas externas
expressa na espera e acreditar que a empresa e seus dirigentes farão a ‘coisa certa’.
passiva de melhoria nas • Negligência. Resposta pela que consiste em permitir passivamente que as coisas
condições de trabalho.
piorem e inclui o absenteísmo ou atrasos crônicos, redução do empenho e aumento
do índice de erros.
Negligência
Resposta à insatisfação
expressa por deixar
degradar o ambiente de
trabalho. Figura 3.4  Reações à insatisfação no trabalho

Ativas

SAÍDA VOZ

Destrutivas Construtivas

NEGLIGÊNCIA LEALDADE

Passivas

Fonte: Reimpresso com permissão do Journal of Applied Social Psychology, 15, n. 1, p. 83 © V.H. Winston & Sons, Inc.,
360 South Beach Boulevard, Palm Beach, FL 33480. Todos os direitos reservados.

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Capítulo 3     Atitudes e satisfação no trabalho 79

Os comportamentos de saída e negligência englobam nossas variáveis de desempenho —


produtividade, absenteísmo e rotatividade. Mas esse modelo amplia as alternativas de
res­postas dos funcionários, incluindo a voz e a lealdade — comportamentos construtivos
que permitem que os indivíduos tolerem situações desagradáveis ou revivam condições
de trabalho satisfatórias. Ele nos ajuda a compreender algumas situações, como as de trabalha-
dores sindicalizados, quando a baixa satisfação no trabalho se une a reduzidas taxas de
rotatividade.50 Os membros de sindicatos geralmente expressam sua insatisfação por meio
dos procedimentos formais de reivindicação e de negociação. Esses mecanismos de comu-
nicação permitem que os sindicalistas continuem em seus empregos ao mesmo tempo que
se convencem de que estão fazendo alguma coisa para melhorar a situação.
Essa estrutura é tão útil quanto generalizada. Discutiremos agora consequências mais
específicas da satisfação e insatisfação no local de trabalho.
Satisfação com o trabalho e desempenho  Como vimos na conclusão do quadro
‘Mito ou Ciência?’, funcionários felizes provavelmente também são mais produtivos. Alguns
pesquisadores acreditavam que a relação entre satisfação no trabalho e desempenho era um
mito. Porém, uma revisão de mais 300 estudos sugeriu que a correlação é realmente forte.51 À
medida que mudamos do nível individual para o organizacional, também encontramos bases
para suportar a relação satisfação-desempenho.52 Quando dados de satisfação e produtividade
são coletados para a organização como um todo, vemos que organizações com um número
maior de funcionários satisfeitos tendem a ser mais eficientes que aquelas com um número menor
deles. De acordo com a revista Exame, verificou-se que os resultados das empresas considera-
das melhores para se trabalhar foram superiores aos das ‘melhores e maiores’ empresas que,
por si só, já obtêm resultados significativos. Essa observação sugere que as empresas onde
prevalece a satisfação com o trabalho tendem a obter melhor desempenho.53
Satisfação com o trabalho e comportamentos de cidadania organizacional  Parece
lógico pressupor que a satisfação no trabalho pode ser o principal fator determinante
do comportamento de cidadania organizacional.54 Funcionários satisfeitos parecem mais
propensos a falar bem da organização, a ajudar os colegas e a ultrapassar as expectativas
com relação ao trabalho. Eles podem também ir além de suas atribuições regulares porque
querem retribuir as experiências positivas. Em conformidade com essa visão, as evidências
sugerem que a satisfação no trabalho está moderadamente correlacionada ao comportamen-
to de cidadania organizacional; as pessoas mais satisfeitas com o trabalho apresentam maior
probabilidade de adotar um comportamento de cidadania organizacional.55 Por quê? As per-
cepções de justiça ajudam a explicar essa relação.56 Aqueles que sentem que seus colegas os
apoiam apresentam uma tendência maior a ajudar os outros, ao passo que os que têm uma
relação antagônica com seus colegas têm menor propensão a fazê-lo.57

Simon Potter/Folhapress/Image Source

Muitos servidores públicos sentem-se insatisfeitos com


as relações altamente hierarquizadas, as atividades
repetitivas e burocratizadas, a falta de reconhecimento
de seus superiores e a política remuneratória
governamental. Diante desses fatores, suas reações
mais típicas são as greves e alguns comportamentos
passivos, como a redução do esforço no trabalho.
Mesmo quando muito insatisfeitos, raramente os
servidores abandonam seus empregos. A segurança
no trabalho garantida pela estabilidade serve como
barreira a esse tipo de comportamento reativo.

03 rob0610_cap03 BR.indd 79 12/22/10 10:30 AM


80 Comportamento organizacional

Satisfação com o trabalho e a satisfação dos clientes  Como foi discutido no Capí-
tulo 1, os empregados do setor de serviços frequentemente interagem com os clientes. Como
as empresas de serviços se preocupam em satisfazer seus clientes, cabe aqui perguntar: será
que a satisfação dos funcionários está relacionada com a avaliação positiva por parte dos
clientes? No que diz respeito àqueles funcionários na linha de atendimento, que mantêm
contato constante com os clientes, a resposta é ‘sim’. Funcionários satisfeitos incrementam
a satisfação e a fidelidade dos clientes.58
Um estudo realizado com empregados e clientes de três hotéis do Município de Recife
comprova essa mesma evidência — de fato, a satisfação dos clientes foi influenciada positi-
vamente pela satisfação dos funcionários hoteleiros.59 De modo geral, isso acontece porque
a retenção ou a perda de clientes nas empresas de serviços depende muito da maneira como
eles são tratados pelo pessoal de linha de frente. Funcionários satisfeitos costumam ser mais
amáveis, alegres e atenciosos — traços apreciados pelos clientes. Como os funcionários
satisfeitos tendem a permanecer mais tempo no emprego, há maior probabilidade de os
clientes encontrarem rostos familiares e receberem o atendimento que já conhecem. Esses
aspectos são responsáveis pela construção da satisfação e da lealdade dos clientes. Essa rela-
ção também parece ser aplicável ao sentido inverso: clientes descontentes podem aumentar
a insatisfação dos funcionários. Funcionários que mantêm contato regular com clientes
relatam que quando estes se comportam de maneira rude, insensível ou irracionalmente
exigente, sua satisfação no trabalho é afetada de maneira negativa.
Muitas organizações vêm agindo com base nessas evidências. Empresas brasileiras de
serviços — como a TAM, a Unimed, a BV Financeira, a rede de postos de gasolina Ale e o
Bradesco — dedicam-se totalmente à satisfação de seus clientes. Para isso, também buscam a
satisfação de seus funcionários — sabem que este é o melhor caminho para agradar os clientes.
Nesse sentido, também focam a satisfação do funcionário, reconhecendo que ela con-
tribuirá grandemente com seus objetivos de ter clientes felizes. Essas empresas contratam
pessoas alegres e gentis, treinam os funcionários sobre a importância do atendimento ao
cliente, recompensam essas atitudes, oferecem um clima positivo de trabalho e avaliam
regularmente a satisfação dos funcionários por meio de pesquisas de opinião.
Satisfação e absenteísmo  Pesquisas mostram uma relação negativa consistente entre
satisfação e absenteísmo, mas essa correlação varia de moderada a leve.60 Embora faça sen-
tido o fato de que funcionários insatisfeitos são mais propensos a faltar ao trabalho, outros
fatores também afetam essa correlação. Por exemplo, organizações que proporcionam
abono de faltas por motivo de saúde estimulam todos os funcionários — inclusive aqueles
que estão absolutamente satisfeitos — a faltar mais. Você pode estar satisfeito com seu tra-
balho e, ainda assim, querer ‘emendar’ seu fim de semana se essa ausência não lhe custar
qualquer penalidade. Além disso, quando vários empregos alternativos estão à disposição,
os funcionários insatisfeitos apresentam índices altos de faltas, mas quando há poucos em-
pregos disponíveis, a taxa de absenteísmo é igual à dos funcionários satisfeitos.61
Shannon Fagan/Folhapress/Image Source

Para o Grupo Accor, que controla diversas cadeias


hoteleiras, como Sofitel e Ibis, a satisfação de seus
funcionários é o primeiro passo para garantir a felicidade
e fidelização de seus hóspedes. Por meio de elevados
investimentos no desenvolvimento de seus funcionários,
a organização pretende garantir que eles estejam sempre
bem dispostos para servir adequadamente aos turistas.
Camareiras, garçons e cozinheiros recebem diversos
treinamentos técnicos e interpessoais, além de poder
aprender outros idiomas. Dessa maneira, o Grupo
Accor pretende se expandir e deixar seus hóspedes
plenamente satisfeitos.62

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Capítulo 3     Atitudes e satisfação no trabalho 81

Satisfação e rotatividade  A relação entre satisfação com o trabalho e rotatividade é


mais forte do que aquela entre satisfação e absenteísmo.63 Comprovando a regra, uma
pesquisa realizada com médicos que atuam no Programa de Saúde da Família verificou
que, de fato, quanto maior a satisfação deles, tendo em conta fatores como a capacitação, o
tempo de locomoção até ao trabalho e os materiais utilizados, menor será sua rotatividade.
No entanto, a relação entre satisfação e rotatividade também é afetada pelas perspectivas
de encontrar outros empregos. Se é apresentada ao funcionário uma proposta de emprego
não esperada, a insatisfação com o trabalho é menos preditiva da rotatividade, pois o em-
pregado tende a sair mais em razão de um ‘puxão’ (a atração do outro emprego) do que
por causa de um ‘empurrão’ (a falta de atração pelo emprego presente). Da mesma forma,
a falta de satisfação no trabalho se traduzirá em rotatividade mais provavelmente quando
houver muitas oportunidades de emprego existentes, pois os empregados acham mais fácil
mudar de trabalho. Finalmente, quando os funcionários possuem um elevado ‘capital hu-
mano’ (mais educação e mais qualificação), a probabilidade de que a insatisfação no tra-
balho se traduza em rotatividade é mais alta, pois eles possuem, ou pensam possuir, mais
alternativas disponíveis.64
Satisfação com o trabalho e desvios de conduta no ambiente de trabalho 
­­­A insatisfação no trabalho e as relações antagônicas com os colegas são causadoras de
muitos comportamentos que as organizações consideram indesejáveis, incluindo tentativas
de sindicalização, uso de drogas e consumo de álcool, furtos e impontualidade. Os pesqui-
sadores defendem que esses comportamentos são indicadores de uma síndrome maior que
chamaríamos desvio de comportamento no ambiente de trabalho (ou afastamento do empregado).65 Se os
empregados não gostam de seu ambiente de trabalho, de alguma maneira eles vão reagir,
embora não seja sempre fácil saber como. Um empregado pode pedir demissão. Outro pode
utilizar o horário de trabalho para navegar na Internet ou levar para casa materiais de
trabalho para uso pessoal. Resumindo, os trabalhadores que não gostam de seu trabalho
‘se vingam’ de várias formas — e por estas poderem ser bastante criativas, controlar apenas
uma forma de comportamento, ao ter, por exemplo, uma política de controle de faltas,
deixa a raiz do problema intacta. Para controlar eficazmente as consequências indesejáveis
da insatisfação no trabalho, os empregadores devem atacar a fonte do problema — a
insatisfação — em vez de tentar controlar as diferentes reações.
Os gestores geralmente ‘não se tocam’  Dadas as evidências que acabamos de anali­
sar, não deve ser surpresa que a satisfação no trabalho pode afetar os resultados das empresas.
Um estudo de uma consultoria classificou grandes organizações entre as que apresentam
moral alta (em que mais de 70 por cento dos empregados expressam satisfação global) e
média ou baixa moral (menos de 70 por cento de satisfação com o trabalho). Os preços das
ações das empresas do grupo com moral elevado cresceu 19,4 por cento em comparação com
dez por cento para o grupo daquelas com moral média ou baixa. No entanto, apesar desses
resultados, muitos gestores não se preocupam com a satisfação de seus empregados. Outros,
ainda, superestimam esse nível de satisfação, e, por isso, não acreditam que haja problemas
quando, na verdade, eles existem. Um estudo com 262 grandes empresas revelou que 86 por
cento de altos executivos acreditavam tratar bem seus funcionários, mas somente 55 por cento
dos funcionários concordaram com eles. Outro estudo revelou que 55 por cento dos gestores
acreditavam que a moral dos trabalhadores era elevada em suas organizações, quando apenas
38 por cento dos funcionários se declaravam satisfeitos com o trabalho.66
Pesquisas de opinião regulares aos funcionários podem reduzir a lacuna entre como os
gerentes pensam que os funcionários se sentem e como eles realmente se sentem. Um gerente
de uma loja de fast-food faz uma pesquisa com seus funcionários uma vez a cada três meses.
Alguns resultados o levaram a promover mudanças, como dar maior voz aos empregados
sobre em quais dias da semana eles queriam folgar. No entanto, o gestor acredita que o
processo em si já é valioso. “Eles realmente amam dar opiniões”, diz ele. “Essa é a parte
mais importante: que eles têm voz e são ouvidos.” As pesquisas não são uma panaceia, mas
se as atitudes no trabalho são tão importantes quanto pensamos, as organizações precisam
descobrir onde elas podem ser melhoradas.67

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82 Comportamento organizacional

I mplicações globais
Satisfação com o trabalho é um conceito das culturas ocidentais?
A maioria das pesquisas a respeito de satisfação com o trabalho tem sido feita nos
Estados Unidos ou em países europeus. Poderíamos então perguntar: satisfação no traba­
lho é um conceito das culturas ocidentais? As evidências mostram claramente que não.
As pessoas em outras culturas também têm opiniões concretas a respeito desse assunto.
Além disso, parece que fatos similares causam e são resultados de satisfação no trabalho em
muitas culturas. Por exemplo, já notamos que a remuneração está relacionada de maneira
positiva com a satisfação no trabalho, porém essa relação é relativamente fraca. E ela pa-
rece acontecer em outros países.

Nas culturas ocidentais os empregados estão mais satisfeitos


com seus trabalhos?
Apesar de a satisfação com o trabalho parecer relevante em várias culturas, isso não
significa que não haja diferenças culturais. As evidências sugerem que os empregados em
culturas ocidentais, comparados aos das orientais, apresentam níveis maiores de satisfação.68
A Figura 3.5 mostra os resultados de um estudo dos níveis de satisfação dos empregados em
15 países. (Esse estudo incluiu 23 países, mas, nessa apresentação, mostramos os maiores.)
Como mostra a figura, os maiores níveis de satisfação parecem estar nos Estados Unidos e
na Europa Ocidental. Os funcionários em culturas ocidentais têm empregos melhores? Ou
são simplesmente mais positivos (e menos autocríticos)? Apesar de ambos os fatores estarem
em jogo, as evidências sugerem que indivíduos nas culturas orientais têm menos aversão
às emoções negativas do que nas culturas ocidentais, em que os indivíduos tendem a enfati-
zar emoções positivas, como felicidade pessoal.69 Talvez por isso, nas culturas ocidentais,
tais como na Escandinávia e nos Estados Unidos, os funcionários pareçam ter maior nível
de satisfação com o trabalho.

Figura 3.5  Níveis médios de satisfação com o trabalho, por país

5,80
5,68
5,60
5,43 5,32
5,40
5,20 5,20 5,12
5,20
5,08 5,08 5,06 5,06 5,06 5,06
5,00
4,84
4,77 4,74
4,80

4,60

4,40

4,20
ca

do uíça

s
ga

ia

ha

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ia

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or

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C
o
N

a
n

in
Al

ic
Di

bl
ta


Es

Re

Fonte: M. Benz e B. S. Frey, The Value of Autonomy: Evidence from the Self-Employed in 23 Countries, working paper 173,
Institute for Empirical Research in Economics, Universidade de Zurich, novembro de 2003 (Disponível em: <www.ssrn.com/
abstract=475140>).
Nota: os valores representam a média dos níveis de satisfação no trabalho em cada país, sendo a variação de 1 = muito
insatisfeito a 10 = muito satisfeito.

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Capítulo 3     Atitudes e satisfação no trabalho 83

R esumo e implicações para os gestores


Os gestores devem se interessar pelas atitudes de seus funcionários, pois elas sinalizam
potenciais problemas e influenciam comportamentos. Funcionários satisfeitos e compro-
metidos, por exemplo, têm menores taxas de rotatividade, absenteísmo e comportamentos
desviantes. Eles também têm melhores desempenhos. Por terem o objetivo de manter de-
missões e faltas em níveis baixos — principalmente entre seus funcionários mais produtivos — os
gerentes devem tomar iniciativas que gerem atitude positivas. Como foi observado em um
artigo: “uma avaliação confiável das atitudes no trabalho é uma das melhores informações
que uma organização pode ter a respeito de seus funcionários”.70
A coisa mais importante que os gestores podem fazer para aumentar a satisfação é
focar os componentes intrínsecos do trabalho, tais como torná-lo mais desafiador e interes-
sante. Apesar de uma baixa remuneração, provavelmente, não atrair funcionários de quali-
dade superior, ou não manter aqueles com alto desempenho, os gestores deveriam perceber
que altas remunerações também não garantem a criação de um ambiente de trabalho
satisfatório. A criação de uma força de trabalho satisfeita dificilmente será a garantia de
um desempenho organizacional bem-sucedido, mas as evidências sugerem fortemente que,
qualquer coisa que os gestores possam fazer para melhorar as atitudes dos funcionários,
com certeza resultará na melhoria da eficácia organizacional.

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84 Comportamento organizacional

Ponto Contraponto

Gestores podem desenvolver funcionários satisfeitos

U A
ma revisão das evidências identificou quatro fa- noção de que os gestores e as empresas podem
tores que conduzem a altos níveis de satisfação controlar o nível de satisfação de seus funcio-
com o trabalho: trabalho intelectualmente desa- nários é inerentemente sedutora. Ela se ajusta
fiante, recompensas justas, condições de apoio no tra- muito bem à visão de que os gestores influenciam di-
balho e colegas dispostos a ajudar.71 Os gestores po- retamente os processos e resultados da organização.
dem controlar cada um desses fatores: Infelizmente, existe um crescente volume de evidências
Trabalho intelectualmente desafiante. As pessoas que desafiam essa ideia. As descobertas mais recentes
preferem trabalhos que lhes ofereçam oportunidades indicam que a satisfação no trabalho é, em grande me-
de utilizar suas habilidades e capacidades, que ofere- dida, determinada pela genética.72
çam uma variedade de tarefas, liberdade e feedback so- O fato de uma pessoa ser ou não feliz é determinado
bre o próprio desempenho. Essas características tornam essencialmente por sua estrutura genética. Cerca de 50
o trabalho intelectualmente desafiante. por cento a 80 por cento das diferenças entre as pessoas
Recompensas justas. Os funcionários querem siste- no que se refere à felicidade ou a estados subjetivos
mas de remuneração e políticas de promoções justos, semelhantes de bem-estar são devidas a seus genes.
sem ambiguidades e que atendam às suas expectativas. Gêmeos idênticos, por exemplo, tendem a escolher car-
Quando a remuneração parece justa em vista das de- reiras parecidas, relatar níveis semelhantes de satisfação
mandas do cargo, do nível individual requerido de habi- no trabalho e a mudar de emprego na mesma medida.
lidades e dos padrões vigentes no mercado, a satisfação A análise de dados sobre satisfação em uma amos-
surge como consequência natural. tra selecionada de indivíduos por um período de mais
Condições de apoio no trabalho. Os funcionários de 50 anos revelou que os resultados individuais eram
querem que seu ambiente de trabalho seja seguro e coerentemente estáveis no tempo, mesmo quando es-
proporcione conforto pessoal para facilitar a realização sas pessoas mudavam de emprego e ocupação. Essa
de um bom trabalho. A maioria prefere trabalhar próxi- análise e outras pesquisas sugerem que a disposição —
mo de suas residências, em instalações limpas e relati- positiva ou negativa — de uma pessoa diante da vida é
vamente modernas, com equipamentos e ferramentas estabelecida geneticamente, mantém-se estável com o
adequados. passar do tempo e permeia sua disposição com relação
Colegas dispostos a ajudar. As pessoas recebem ao trabalho.
do trabalho mais do que dinheiro ou resultados mate- Diante dessas descobertas, a maioria dos gestores
riais. Para muitos, o trabalho é também uma oportunidade provavelmente pode fazer pouca coisa para influenciar
de satisfazer suas necessidades de interação social. Não a satisfação de seus funcionários. Apesar de mudanças
é surpreendente, portanto, que a presença de colegas das características do trabalho, das condições laborais
amigáveis e colaboradores seja causa de satisfação no e das recompensas, as pessoas retornarão inevitavel-
trabalho. O comportamento da chefia também é um mente a seus ‘pontos de partida’. A concessão de um
dos principais fatores determinantes da satisfação. A sa- bônus pode aumentar temporariamente os níveis de sa-
tisfação dos funcionários é maior quando seu superior tisfação de um trabalhador inclinado de maneira nega-
imediato é compreensivo e amigável, elogia o bom de- tiva, mas é provável que isso permaneça. Mais cedo ou
sempenho, ouve as opiniões dos subordinados e mostra mais tarde, um funcionário insatisfeito encontrará novas
interesse pessoal por eles. falhas no trabalho. A única área sobre a qual os gestores
podem ter alguma influência significativa é o controle
sobre o processo de seleção. Se uma empresa deseja
ter funcionários satisfeitos, precisa se certificar de que
seu processo de seleção evite a contratação de indiví-
duos negativos que tiram pouca satisfação de qualquer
coisa relacionada com seu trabalho, independentemen-
te de suas condições.

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Capítulo 3     Atitudes e satisfação no trabalho 85

Questões para revisão

1. Quais são os principais componentes das atitudes? Esses 4. Como medimos a satisfação no trabalho?
componentes estão relacionados ou não? 5. O que causa a satisfação no trabalho? Para a maioria das pes-
2. O comportamento sempre é consequência das atitudes? soas é mais importante a remuneração ou o trabalho em si?
Por quê? Discuta os fatores que confirmam se o compor- 6. Quais são os impactos da satisfação com o trabalho?
tamento é causado por atitudes. Qual é sua implicação para a administração?
3. Quais são as principais atitudes no trabalho? Como elas 7. A satisfação no trabalho é um conceito valorizado pelas em-
se assemelham? O que é exclusivo de cada uma delas? presas e gestores de todo o mundo? Ela varia de país a país?

Exercícios em grupo

Que fatores são mais importantes para sua Em uma folha de papel, coloque em ordem esses fatores
satisfação no trabalho? de cima para baixo de modo que o número 1 seja o fator
Muitos de nós provavelmente queremos um trabalho que julga mais importante para sua satisfação, o número 2 o
que julgamos que trará satisfação. Mas, como nenhum tra- segundo mais importante, e assim por diante.
balho é perfeito, geralmente temos de negociar seus atribu- Agora, reúna-se em grupo de três ou quatro pessoas e
tos. Um pode pagar bem, mas dar menores oportunidades tente o seguinte:
de crescimento profissional. Outro pode oferecer trabalho 1. Indique um orador que tomará notas e relatará as res-
agradável, mas conceder poucos benefícios. Veja a seguir postas às seguintes questões, em nome de seu grupo, de
uma lista contendo 15 fatores de trabalho e atributos: costas para a classe.
• Autonomia e independência na realização das tarefas 2. Obtenha a média de todos os membros do grupo e gere
• Benefícios uma lista dos cinco maiores fatores.
• Oportunidades de ascensão na carreira 3. A maioria das pessoas em seu grupo parece valorizar os
• Oportunidades de desenvolvimento profissional mesmos fatores profissionais? Por quê?
• Remuneração 4. Uma pesquisa com mais de mil empregados realizada
• Comunicação entre funcionários e gestores pela Sociedade para Administração de Recursos Huma-
nos indica que os fatores mais importantes na opinião
• Importância do trabalho para o crescimento da
dos trabalhadores são: segurança no trabalho, benefí-
organização
cios, remuneração, oportunidade para usar suas habili-
• Sentimento de segurança e estabilidade dades e sentimento de segurança e estabilidade. Como a
• Flexibilidade para equilibrar questões pessoais e classificação de seu grupo se compara com os resultados
profissionais apresentados pela pesquisa?
• Segurança no trabalho 5. Ao longo do capítulo é afirmado que a remuneração
• Reconhecimento do desempenho por parte da não se correlaciona tão bem à satisfação com o trabalho,
administração mas, no levantamento apresentado, as pessoas dizem
• Oportunidade para utilizar suas habilidades/ que a questão salarial é muito importante. Como se ex-
capacidades plica essa discrepância aparente?
• Relacionamento com os colegas e supervisor 6. Agora examine sua lista novamente. Está de acordo com
• Atividades interessantes a lista do grupo? Está de acordo com os resultados da
• Atividades variadas pesquisa apresentados?

Dilema ético
É justo as empresas tentarem reduzir a trabalhar na fabricante de armas Taurus. Por ser um pacifis-
dissonância cognitiva de seus funcionários? ta, ele é contrário à fabricação e comercialização de armas,
e, inicialmente, recusa-se a ser funcionário da organização.
Imagine que, ao final de seu curso de graduação em ad- A empresa, porém, percebe todo o potencial do graduando
ministração, um estudante humilde receba um convite para como administrador e decide insistir mais um pouco. Ofe-

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86 Comportamento organizacional

rece um salário de 3 mil reais, assistência médica para toda vados, bônus e participações são algumas das maneiras en-
a família e um carro para que o estudante transporte diaria- contradas pelas companhias para atingir esse objetivo, mas
mente seu pai, doente, até o hospital. Diante desse cenário, não são as únicas. Muitas organizações, como a fabricante
o aluno, percebendo que o salário médio de seus colegas for- de cigarros Souza Cruz, desenvolvem programas socioam-
mandos está na faixa de 1 mil reais e precisando muito dos bientais, o que também serve para melhorar a imagem da
benefícios oferecidos, decide aceitar a vaga e se torna o novo companhia na mente de seus trabalhadores. Outras práticas
funcionário da Taurus. possíveis são palestras e a divulgação de pesquisas que ame-
Essa é uma situação hipotética, mas o conflito entre as nizariam os efeitos negativos dos produtos e serviços dessas
atitudes individuais e os comportamentos requisitados pelas empresas. Dessa forma, as organizações conseguem reduzir
empresas é algo mais comum do que se imagina nas orga- as resistências dos membros e garantir uma força de traba-
nizações. Além dos casos mais clássicos, como o dos funcio- lho dedicada e comprometida.
nários das empresas de armas, bebidas alcoólicas e cigar-
Questões
ros, muitas outras situações ocorrem nas organizações que
promovem casos de dissonância cognitiva. Vendedores de 1. Você acha justo que as empresas tentem reduzir as disso-
carros e corretores de imóveis, por exemplo, muitas vezes, nâncias cognitivas de seus funcionários?
veem-se obrigados a ‘empurrar’ automóveis e apartamentos
2. Você acha que, em um mercado de trabalho competitivo
em péssimas condições para os clientes. Negociadores profis-
como o atual, alguns valores e atitudes éticas e morais
sionais também são expostos a muitas ocasiões em que suas
podem se configurar como obstáculos para a ascensão
empresas e supervisores forçam-nos a mentir ou prejudicar
profissional?
suas contrapartes, deixando-os, muitas vezes, bastante des-
confortáveis. 3. Você tem uma atitude contrária ao consumo de álcool, à
Mas como as organizações conseguem fazer que seus venda de cigarros, à fabricação de armas ou à degrada-
funcionários cumpram ordens com as quais não concor- ção do meio ambiente? Como você encararia trabalhar
dam? Obviamente, os trabalhadores temem perder seus em uma organização que contraria sua atitude? Caso
empregos, mas esse não é o único fator que contribui para você precisasse muito do emprego, como tentaria vencer
reduzir a dissonância dos membros da empresa. Salários ele- essa dissonância?

Estudo de caso 1

O prazer de fazer aquilo de que se gosta internacionais sobre eles é grande — recentemente o gover-
no da Coreia do Sul fez uma proposta para que a Genoa se
No Brasil, é raro encontrar cientistas, mestres, doutores e transferisse para seu território, com incentivos fiscais e despe-
pós-doutores em empresas privadas. Enquanto nos Estados sas de salários pagas. Para tanto, além de oferecer estrutura
Unidos cerca de 80 por cento desses indivíduos (aproxima- de ponta, a oportunidade de trabalharem com aquilo de que
damente 700 mil pessoas) trabalhavam em organizações que mais gostam e constantes desafios para a criação de produtos,
visam ao lucro no final de 2005, em nosso país esse índice o laboratório tem uma política muito atraente de remunera-
estava na casa dos dez por cento. Duas razões seriam as res- ção. Os salários dos pesquisadores são entre 20 por cento e 30
ponsáveis por esse fato. Primeiro, o investimento em inova- por cento superiores ao que receberiam na academia. Outro
ção realizado por nossa iniciativa privada ainda é pequeno, sistema que garante a satisfação desses funcionários é o bônus
portanto a contratação de cientistas não ocorre com fre- por resultados, no caso, pelos projetos de pesquisa aprovados
quência. Além disso, existe certo preconceito por parte e artigos publicados em revistas científicas.
desses indivíduos, que costumam ver nas organizações a Por fim, a atração de recursos à empresa pela aprovação
busca irracional pelo lucro, ao passo que na academia de programas de pesquisa em órgãos governamentais tam-
poderiam realizar estudos e pesquisas desvinculados de bém é recompensada. No caso dos kits de teste de DNA, por
interesses corporativos. exemplo, o cientista Flávio Canavez recebeu 26 mil reais do
A empresa paulista de biotecnologia Genoa apresentava-se aporte de 375 mil reais na Genoa, realizado pela Funda-
como uma exceção nesse cenário. Com 16 pesquisadores em ção de Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo (Fapesp).
seu quadro de funcionários, a companhia, fundada pelo Para Emmanuel Dias Neto, outro cientista da empresa, “é
médico patologista Camara Lopes, conseguiu criar um bom angustiante ver a pesquisa se resumir à publicação de traba-
ambiente de trabalho, no qual os cientistas podem desenvolver lhos em revistas importantes”.
seus conhecimentos e implementá-los na criação de negócios O fundador da Genoa, Camara Lopes, afirma ainda
inovadores. Dois exemplos foram a vacina contra os cânceres que um dos principais objetivos da empresa é “estimu-
de rim e de pele, e os kits de exame de DNA paterno para lar a produtividade e mostrar que, assim como é feito no
animais, muito demandados pelos pecuaristas brasileiros. exterior, as melhores descobertas podem surgir em uma
Promover a satisfação desses cientistas é uma tarefa im- companhia”. Pelos resultados recentes, parece que a or-
portante para a empresa, visto que o assédio de empresas ganização vem conseguindo cumprir sua meta. Atraindo

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Capítulo 3     Atitudes e satisfação no trabalho 87

grandes ‘cérebros’ brasileiros e garantindo sua satisfação, 2. O trabalho dos pesquisadores na academia normalmen-
com um trabalho desafiador e recompensador, uma estru- te é caracterizado pela elevada autonomia. Na empresa,
tura invejável, apoio financeiro e uma política de remu- entretanto, eles podem ter de trabalhar em projetos pe-
neração moderna, o laboratório tornou-se um verdadeiro los quais não teriam interesse espontaneamente. Como
símbolo da pesquisa de ponta no Brasil. Satisfeitos, esses você avalia esse fato e como ele poderia reduzir a satisfa-
profissionais mantêm-se no país e geram conhecimento ção desses funcionários?
aqui dentro, contribuindo para o desenvolvimento da Genoa 3. Os pesquisadores da Genoa são apaixonados pelo traba-
e de toda a área biotecnológica nacional. lho científico e pelos desafios que ele proporciona. En-
Questões tretanto, a empresa também tenta garantir sua satisfação
por meio de boas remunerações. Você acha que essa po-
1. Para você, quais seriam os instrumentos e políticas da lítica pode, no médio prazo, reduzir a motivação intrín-
Genoa que garantem a satisfação de seus funcionários seca dos trabalhadores, condicionando-os a trabalharem
pesquisadores? ‘por dinheiro’ apenas?

Fonte: Baseado em Ana Luiza Herzog, “16 gênios numa só empresa”, Revista Exame, ed. 860, ano 40, n. 2 – 1o fev. 2006, p. 78-79.

Estudo de caso 2

‘Se eu amo o que faço e ganho bem para mente em alguns bancos de investimento, como o BTG
fazê-lo, qual é o problema de trabalhar 12 Pactual e o BBM. Muitos funcionários dessas empresas cos-
horas por dia?’ tumam trabalhar até 13 horas por dia, deixando de lado,
corriqueiramente, sua saúde, família e amigos. Em geral,
Para muitas pessoas, o trabalho no mercado financeiro e esses profissionais são sobrecarregados e precisam cumprir
de capitais é muito mais do que uma mera atividade profis- excessivas tarefas para uma rotina de apenas oito horas por
sional. Para esses indivíduos, a compra e venda de ações, aná- dia. Para alguns deles, porém, muitas horas de trabalho são
lise de empresas e de projetos, liberação de financiamentos e sinônimo de dedicação e permitem que eles sejam notados
empréstimos, entre outras tarefas, são atividades maiores, que por seus superiores, contribuindo para sua ascensão e para o
movem suas paixões e sentimentos mais profundos. O fato de recebimento de grandes participações nos lucros.
trabalharem diretamente com muitos milhões de reais e a na- Diante desse cenário, muitos profissionais do setor fi-
tureza arriscada das atividades nas bolsas de valores ajudam a nanceiro são questionados se não estão trabalhando demais,
explicar o fascínio gerado pelo trabalho em bancos de investi- sacrificando parte de sua saúde e deixando de aproveitar
mento, gestoras de fundos e corretoras. Além disso, a variação horas de lazer. Em face de tal questionamento, alguns de-
constante do preço das ações e a possibilidade de se ganhar les contra-argumentam: ‘o trabalho é minha maior fonte de
ou perder milhões em alguns segundos contribuem para a li- prazer, amo o que faço e ainda sou bem remunerado, por
beração de grande quantidade de adrenalina, hormônio que que deveria reduzir minha jornada de trabalho?’
acelera o batimento cardíaco e o ritmo respiratório, causando,
em algumas pessoas afeitas ao risco, uma sensação prazerosa. Questões
O risco das atividades, entretanto, não é o fator que con- 1. Você estaria disposto a passar a maior parte de seu tem-
tribui para satisfazer os trabalhadores desse setor. As ativi- po trabalhando? O que você exigiria para isso: um ótimo
dades desempenhadas são, para a maioria dos envolvidos, salário ou uma atividade muito interessante?
bastante interessantes e dinâmicas. Ademais, a possibilidade
de contribuir para o nascimento de grandes projetos e o 2. Com relação às principais atitudes do comportamento
crescimento de empresas serve como motivação extra. Por organizacional estudadas neste capítulo, qual você acha
fim, pelo fato de estarem lidando com grandes somas e po- que é o nível de satisfação e envolvimento com o traba-
derem gerar grandes lucros para suas organizações, os fun- lho dos trabalhadores citados no texto? E como as três
cionários também têm chances de receber vultosos bônus dimensões do comprometimento organizacional influen-
e participações nos lucros, o que contribui para elevar sua ciariam as ações desses profissionais?
satisfação com o trabalho. 3. Você acha que é possível conciliar uma rotina de 12 ho-
Há, no entanto, alguns pontos não tão positivos em se ras de trabalho (mais o tempo de transporte!) com hábi-
trabalhar no mercado financeiro e de capitais, principal- tos saudáveis e uma boa relação familiar?

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88 Comportamento organizacional

Notas
1. Gabriel Penna, “Chemtech”, Guia Você S/A Exame, Melhores 14. G. Chen e R. J. Klimoski, “The Impact of Expectations
Empresas para Você Trabalhar 2009. “Chemtech”, por Fernanda on Newcomer Performance in Teams as Mediated
Bottoni — Guia Você S/A Exame, Melhores Empresas para Você by Work Characteristics, Social Exchanges, and
Trabalhar 2008. “Chemtech”, por Mauro Silveira — Guia Empowerment”, Academy of Management Journal, 46,
Você S/A Exame, Melhores Empresas para Você Trabalhar 2007. n. 5, 2003, p. 591-607; A. Ergeneli, G. Saglam e S. Metin,
“Chemtech”, por José Eduardo Costa — Guia Você S/A “Psvchological Empowerment and Its Relationship
Exame, Melhores Empresas para Você Trabalhar 2006. to Trust in Immediate Managers”, Journal of Business
2. S. J. Breckler, “Empirical Validation of Affect, Behavior, and Research, jan. 2007, p. 41-49; e S. E. Seibert, S. R. Silver
Cognition as Distinct Components of Attitude”, Journal of e W. A. Randolph, “Taking Empowerment to the Next
Personality and Social Psychology, maio 1984, p. 1.191-1.205; e Level: A Multiple-Level Model of Empowerment,
S. L. Crites Jr., L. R. Fabrigar e R. E. Petty, “Measuring the Performance, and Satisfaction”, Academy of ’ Management
Affective and Cognitive Properties of Attitudes: Conceptual Journal, 47, n. 3, 2004, p. 332-349.
and Methodological Issues”, Personality and Social Psychology 15. J. M. Diefendorff, D. J. Brown, A. M. Kamin e R. G.
Bulletin, dez. de 1994, p. 619-634. Lord, “Examining the Roles of Job Involvement and
3. A. W. Wicker, “Attitude Versus Action: The Relationship Work Centrality in Predicting Organizational Citizenship
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Objects”, Journal of Social Issues, outono de 1969, p. 41-78. Behavior, fev. 2002, p. 93-108.
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Stanford University Press, 1957. — Escola de Administração de Empresas de São Paulo —
FGV, Pós-graduação da Universidade de Guarulhos.
5. Ver, por exemplo, L. R. Fabrigar, R. E. Petty, S. M. Smith e
S. L. Crites, “Understanding Knowledge Effects on Attitude- 17. M. R. Barrick, M. K. Mount e J. P. Strauss, “Antecedents of
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and Amount of Knowledge”, Journal of Personality & Social Psychology, 47, n. 3, 1994, p. 515-535.
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6. Ver, por exemplo, J. Nocera, “If It’s Good for Philip Morris, 19. B. J. Hoffman, C. A. Blair, J. P. Meriac e D. J. Woehr,
Can It also Be Good for Public Health?” New York Times, 18 “Expanding the Criterion Domain? A Quantitative Review
jun. 2006. of the OCB Literature”, Journal of Applied Psychology, 92, n. 2,
7. Ver L. R. Glasman e D. Albarracín, “Forming Attitudes That 2007, p. 555-566.
Predict Future Behavior: A Meta-Analysis of the Attitude- 20. T. A. Wright e D. G. Bonett, “The Moderating Effects of
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Psychology. Palo Alto, CA: Annual Reviews, Inc., 2001, p. 27-58, 21. Ver, por exemplo, T. Simons e Q. Roberson, “Why
v. 52 e M. Riketta, “The Causal Relation Between Job Attitudes Managers Should Care About Fairness: The Effects of
and Performance: A Meta-Analysis of Panel Studies”, Journal of Aggregate Justice Perceptions on Organizational Outcomes”,
Applied Psychology, 93, n. 2, 2008, p. 472-481. Journal of Applied Psychology, 88, n. 3, 2003, p. 432-443.
8. “Souza Cruz”. Edição especial Você S/A Exame 2007 — As 22. Y. Gong, K. S. Law, S. Chang e K. R. Xin, “Human
melhores empresas para você trabalhar. Resources Management and Firm Performance: The
9. Ver nota 7 Differenetial Role of Manaqerial Affective and Continuance
10. D. A. Harrison, D. A. Newman e P. L. Roth, “How Commitment”, Journal of Applied Psychology, 94, n. 1, 2009, p.
Important Are Job Attitudes? Meta-Analytic Comparisons 263-275.
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Administration & Society, 39, n. 7, 2007, p. 803-832. Commitment to the Organization: The Contribution
12. Ver, por exemplo, J. M. Diefendorff, D. J. Brown e A. M. of Perceived Organizational Support”, Journal of Applied
Kamin, “Examining the Roles of Job Involvement and Psychology, 86, n. 5, 2001, p. 825-836.
Work Centrality in Predicting Organizational Citizenship 25. C. Vandenberghe, K. Bentein, R. Michon, J. Chebat,
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Behavior, fev. de 2002, p. 93-108. of Employee-Customer Encounters”, Journal of Applied
13. Baseado em G. J. Blau e K. R. Boal, “Conceptualizing How Psychology, 92, n. 4, 2007, p. 1177-1187; P. Eder e R.
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03 rob0610_cap03 BR.indd 88 12/22/10 10:30 AM


Capítulo 3     Atitudes e satisfação no trabalho 89

26. D. R. May, R. L. Gilson e L. M. Harter, “The Psychological Work Design Features: A Meta-Analytic Summary and
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28. N. R. Lockwood, Leveraging Employee Engagement for Competitive variável do Banco do Brasil: um estudo no Estado de
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Management, 2007; e R. J. Vance, Employee Engagement and 41. “ALL”, por Renata Avediani. Edição Especial Você S/A Exame
Commitment. Alexandria, VA: Society for Human Resource 2009 – As Melhores Empresas para Você Trabalhar.
Management, 2006. 42. E. Diener, E. Sandvik, L. Seidlitz e M. Diener, “The Relationship
29. W. H. Macey e B. Schneider, “The Meaning of Employee Between Income and Subjective Well-Being: Relative or
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Engagement: How Muddy Is the Water?” Industrial and Economy of Weil-Being”, Psychological Science in the Public Interest,
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30. “O time é o dono”, por Daniela Diniz. Edição Especial That’s Rich: Here’s the Science Behind the Axiom”, The (South
Você S/A Exame 2007 – As Melhores Empresas para Você Mississippi) Sun Herald, 8 jan. 2005.
Trabalhar, p. 82-84. 44. “Felicidade, bem-estar subjetivo e comportamento
31. L. Rhoades e R. Eisenberger, “Perceived Organizational acadêmico de estudantes universitários”, José Augusto Dela
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International Journal, 15, n. 3, 2002, p. 231-244. 46. T. A. Judge, C. J. Thoresen, J. E. Bono e G. K. Patton, “The
32. Para problemas com o conceito de satisfação no trabalho, Job Satisfaction-Job Performance Relationship: A Qualitative
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da empresa, salário, benefícios, desenvolvimento de carreira for Future Research”, in D. Nelson e C. L. Cooper
e treinamento, felicidade e satisfação no trabalho, imagem (Orgs.), Positive Organizational Behavior. Londres, UK: Sage
da empresa e mudanças. Publications, 2007, p. 159-174.
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36. “Pesquisa mostra que 82% dos latino-americanos estão Neglect: An Integrative Model of Responses to Declining
satisfeitos com o trabalho”, Folha Online. Disponível em: Job Satisfaction”, Academy of Management Journal, set. 1988, p.
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03 rob0610_cap03 BR.indd 89 12/22/10 10:30 AM


90 Comportamento organizacional

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54. Ver P. Podsakoff, S. B. Mackenzie, J. B. Paine e D. G. 2007 – As Melhores Empresas para Você Trabalhar – p. 102
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2, 2007, p. 555-566; e J. A. LePine, A. Erez e D. E.Johnson, Voluntary Turnover: Path-Specific Job Satisfaction Effects
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Journal of Applied Psychology, fev. 2002, p. 52-65. 65. P. E. Spector, S. Fox, L. M. Penney, K. Bruursema, A. Goh e
56. S. L. Blader e T. R. Tyler, “Testing and Extending the S. Kessler, “The Dimensionality of Counterproductivity: Are
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2009, p. 445-464; J. Fahr, P. M. Podsakoff e D. W. Organ, S. Chiaburu e D. A. Harrison, “Do Peers Make the Place?
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57. D. S. Chiaburu e D. A. Harrison, “Do Peers Make the Place? p. 15; e “The Workplace as a Solar System”, New York Times,
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on Perceptions, Attitudes, OCBs, and Performance”, Journal
67. E. White, “How Surveying Workers Can Pay Off ”, Wall
of Applied Social Psychology, 93, n. 5, 2008, p. 1-1.103.
Street Journal,18 jun. 2007, p. B3.
58. Ver, por exemplo, D. J. Koys, “The Effects of Employee
68. M. J. Gelfand, M. Erez e Z. Aycan, “Cross-Cultural
Satisfaction, Organizational Citizenship Behavior, and
Organizational Behavior”, Annual Review of Psychology, 58,
Turnover on Organizational Effectiveness: A Unit-Level,
2007, p. 479-514; A. S. Tsui, S. S. Nifadkar e A. Y. Ou,
Longitudinal Study”, Personnel Psychology, primavera de
“Cross-National, Cross-Cultural Organizational Behavior
2001, p. 101-114; J. Griffith, “Do Satisfied Employees
Research: Advances, Gaps, and Recommendations”, Journal
Satisfy Customers? Support-Services Staff Morale and
of Management, jun. 2007, p. 426-478.
Satisfaction Among Public School Administrators, Students,
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Role of Perceived Support and Employee Commitment de Zurich, nov. 2003. Disponível em: <www.ssrn.com/
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Psychology, 92, n. 4, 2007, p. 1.177-1.187. Mahwah, NJ: Laurence Erlbaum, 2007.
59. “Clientes internos satisfeitos com as práticas de RH conduzem à 70. D. A. Harrison, D. A. Newman e P. L. Roth, “How
satisfação dos clientes externos? Um estudo no setor hoteleiro”. Important Are Job Attitudes?”, Academy of Management
Associação Nacional de Pós-graduação e Pesquisa em Administração Journal, 49, n. 2, 2006, p. 305-325.
(EnAnpad). Disponível em: <www.bam.org.br/evento. 71. L. Saari e L. A. Judge, “Employee Attitudes and Job Satisfaction”,
php?acao=trabalho&cod_edicao_subsecao=39&cod_evento_ Human Resource Management, 43, n. 4, 2004, p. 395-407.
edicao=8&cod_edicao_trabalho=1337>. 72. Ver R. Ilies e T. A. Judge, “On the Heritability of Job
60. E. A. Locke, “The Nature and Causes of Job Satisfaction”, Satisfaction: the Mediating Role of Personality”, Journal of
in M. D. Dunnette (Org.), Handbook of Industrial and Applied Psychology, 88, n. 4, 2003, p. 750-759.

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4 Emoções e
sentimentos

O tempo acalma, o tempo elucida. Ninguém consegue manter


o mesmo estado de espírito o tempo todo.
Mark Twain

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
Depois de ler este capítulo, você será capaz de:
1 Diferenciar emoções de sentimentos e identificar as emoções e sentimentos básicos.
2 Discutir se as emoções são racionais e para que servem.
3 Identificar as fontes de emoção e de sentimentos.
4 Mostrar o impacto do esforço emocional nos funcionários.
5 Descrever a teoria de eventos afetivos e identificar suas aplicações.
6 Comparar as evidências contra e a favor da inteligência emocional.
7 Aplicar os conceitos sobre emoções e sentimentos a questões específicas do comportamento
organizacional.
8 Comparar a experiência, a interpretação e a expressão de emoções nas diferentes culturas.

Doce vingança

A
vingança pode ser algo que motiva? Ao que indica o exemplo
do jogador Finazzi, parece que sim. Em 2007, após boas atua-
ções no Campeonato Paulista, quando jogava pelo São Caeta-
no, o jogador foi contratado pelo Corinthians, um dos principais times
Mário Angelo/Folhapress

do Brasil. O atacante chegou para a disputa do Campeonato Brasileiro,


a principal competição nacional, e se sentia muito satisfeito pela opor-
tunidade. O desempenho da equipe, porém, frustrou as expectativas
dele e dos milhões de torcedores do clube paulista: o Corinthians teve
uma campanha muito ruim e foi rebaixado para a Série B do campeo-
nato. Apesar disso, Finazzi destacou-se, figurando entre os dois princi-
pais goleadores da competição.
Para o ano de 2008, a diretoria do clube contratou o técnico Mano Menezes, que conduziu uma profunda rees-
truturação no plantel. Em função das mudanças, Finazzi foi colocado na reserva do elenco, sendo dispensado pelo
treinador em junho de 2008. Naquele ano, o Corinthians recuperou-se da queda sofrida, retornando à Série A do
Campeonato Brasileiro e ganhando o título paulista e a Copa do Brasil de 2009.

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92 Comportamento organizacional

Enquanto o Corinthians se recuperava, Finazzi passava por equipes de menor tradição. Nesse período, ele entrou
na justiça contra o clube, requerendo valores referentes ao uso de sua imagem quando era jogador da equipe. Pare-
cia claro que o atacante guardava certo rancor do time e do treinador que o dispensaram. No Campeonato Paulista
de 2010, o atleta reencontraria o Corinthians jogando pela Ponte Preta, clube de Campinas. Na época, entretanto,
Finazzi estava mal e era reserva do time. Contrariamente, o Corinthians disputava a liderança da competição e não
sabia o que era perder no campeonato havia 28 jogos, desde 2008.
Quando a partida começou, Finazzi viu do banco a Ponte Preta sofrer um gol: parecia que ele não teria a sua
vingança. Ao longo do jogo, porém, o técnico chamou o atacante e ele entrou em campo, substituindo um com-
panheiro. Pouco depois, Finazzi sofreu um pênalti, convertido pela Ponte Preta, e fez o gol da virada, garantindo a
vitória para o time de Campinas. Após a partida, muitos repórteres correram até o jogador para perguntar se aquele
triunfo tinha um sabor de vingança para ele. Finazzi disse que não, mas afirmou que o gol marcado “foi especial”.
Tudo bem, pode até ser que o atleta não queria chamar vingança o que sentiu, mas que algo diferente o motivou,
isso parece inegável.1
Como mostra o exemplo de Finazzi, as emoções que experienciamos podem nos impulsionar para a ação.

Em virtude do papel óbvio que as emoções exercem em nossa vida, não deixa de ser
surpreendente que, até recentemente, a área de comportamento organizacional dava pou-
ca importância ao tópico emoções.2 Por quê? Existem duas possíveis explicações.
A primeira é o mito da racionalidade.3 Até muito recentemente, a norma no mundo do tra-
balho era reprimir e abafar as emoções. Uma organização bem administrada não permitia que
um empregado expressasse frustração, medo, raiva, amor, ódio, alegria, pesar ou sentimentos
semelhantes, considerados a antítese da racionalidade. Apesar de os pesquisadores e gerentes
saberem que as emoções eram uma parte inseparável da vida cotidiana, os administradores ten-
taram criar organizações isentas de emoção. No entanto, era evidente que isso não era possível.
A segunda explicação é que muitos acreditavam que as emoções fossem perturbadoras.4 Os
pesquisadores davam mais atenção àquelas extremamente negativas — principalmente a raiva
— que interferiam na capacidade de um funcionário trabalhar eficazmente. Raramente viam as
emoções como construtivas ou como algo que contribuísse para um melhor desempenho.
De fato, algumas emoções, especialmente quando demonstradas no momento errado,
podem atrapalhar o desempenho. Mas os funcionários trazem a emoção para o trabalho
todos os dias, e nenhum estudo de comportamento organizacional seria completo sem con-
siderar o papel delas no ambiente de trabalho.

O que são emoções e sentimentos?


Afeto
Termo genérico que Antes de começarmos a nossa análise, precisamos conceituar três termos que estão
abrange grande
número de sensações
intimamente entrelaçados e são muitas vezes confundidos: afeto, emoções e sentimentos.
experimentadas pelas Afeto é um termo genérico que abrange grande número de sensações experimentadas
pessoas. pelas pessoas, englobando tanto emoções quanto sentimentos.5 Geralmente, existe a ten-
dência de associar afeto e, por consequência, seus derivados, como afetividade e afeição a
Emoções situações ou experiências positivas, apesar de poder estar associado igualmente a estados
Expressões afetivas afetivos negativos, como a insatisfação ou a tristeza. Por sua vez, as emoções são expres-
intensas dirigidas a
alguém ou alguma coisa. sões afetivas intensas dirigidas a alguém ou alguma coisa.6 Podemos dizer que as emoções
são uma súbita ruptura do equilíbrio afetivo de uma pessoa. Quase sempre são de curta du-
Sentimentos ração e são geralmente acompanhadas de reações fisiológicas, tais como choro, batimento
Estados afetivos menos cardíaco acelerado, suores frios ou tremor das pernas. Sentimentos (também chamados
intensos e mais duráveis estados de ânimo ou humores) são estados afetivos menos intensos e mais duráveis do que
do que as emoções e que
as emoções e que geralmente não requerem um estímulo contextual para se manifestarem.7
geralmente não requerem
um estímulo contextual Apesar das diferenças, tanto as emoções como os sentimentos são essenciais para expres-
para se manifestarem. sarmos a nossa afetividade.

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Capítulo 4     Emoções e sentimentos 93

Muitos especialistas acreditam que as emoções são mais efêmeras que os sentimentos.8
Se alguém é agressivo com você, por exemplo, você ficará com raiva. Essa sensação intensa
provavelmente vem e vai rapidamente, talvez até em questão de segundos. Mas quando
você está de mau humor, pode sentir-se mal por várias horas.
De modo geral, as emoções são reações a uma pessoa (ver um amigo de infância pode
fazê-lo sentir-se feliz) ou evento (ao lidar com um cliente agressivo, você pode sentir raiva).
Você mostra suas reações quando está “feliz com alguma coisa, com raiva de alguém ou
com medo de algo”.9 Os sentimentos, por outro lado, não são normalmente dirigidos a uma
pessoa ou um evento. Mas as emoções podem se transformar em sentimentos quando você
perde o foco do evento ou objeto que ativou a reação afetiva. Da mesma maneira, bons
ou maus sentimentos podem fazê-lo sentir-se mais emotivo ao reagir a um evento. Assim,
quando um colega o critica pela maneira como você tratou um cliente, você pode demons-
trar a emoção (raiva) com relação a um objeto (seu colega), mas, à medida que a emoção se
dissipa, você pode sentir-se abatido. Você não consegue atribuir esse sentimento a nenhum
evento único; mas simplesmente não está no seu estado afetivo normal. A Figura 4.1 mostra
a relação entre afeto, emoções e sentimentos.
Em primeiro lugar, como mostra a figura, afeto é um termo que abrange emoções e
sentimentos. Segundo, existem diferenças entre emoções e sentimentos. Algumas dessas
diferenças — de que as emoções mais provavelmente serão causadas por um evento es-
pecífico e são mais efêmeras que os sentimentos — já foram discutidas. Outras diferenças
são mais sutis. Por exemplo, ao contrário dos sentimentos, emoções como raiva, desilusão
e medo tendem a ser mais claramente reveladas por expressões faciais ou reações físicas.
Além disso, alguns pesquisadores sugerem que as emoções estão mais voltadas para a ação —
elas podem nos levar a agir por impulso —, ao passo que os sentimentos parecem ser mais
cognitivos, o que significa que eles podem nos levar a pensar ou meditar antes de agir.10
Para finalizar, a figura mostra que as emoções e sentimentos estão intimamente li-
gados e podem influenciar-se mutuamente. Conseguir o emprego dos seus sonhos pode
gerar uma emoção de alegria, o que pode deixá-lo de bom humor por vários dias. Do
mesmo modo, se você estiver de bom ou de mau humor, isso pode levá-lo a experimentar
emoções mais positivas ou mais negativas. Se estiver de mau humor, por exemplo, você

Figura 4.1  Afeto, emoções e sentimentos

Afeto
Definido como uma ampla extensão de sensações experimentadas
pelas pessoas, o afeto pode ser vivenciado na forma de
emoções ou sentimentos.

Emoções Sentimentos
• Causadas por um evento específico • Geralmente a causa não é específica
• De breve duração (segundos a um evento ou objeto
ou minutos) • De duração maior que as emoções
• Específicas e de várias naturezas (horas ou dias)
(muitas emoções específicas, como • Mais gerais (duas dimensões principais
raiva, medo, tristeza, felicidade, – afetividade positiva e afetividade
aversão e surpresa) negativa – que são compostas de
• Normalmente acompanhadas de múltiplas emoções específicas)
expressões faciais ou reações físicas • Geralmente não demonstrados por
• Voltadas à ação meio de expressões ou reações
físicas distintas
• De natureza cognitiva

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94 Comportamento organizacional

pode ‘estourar’ em resposta a um comentário de um colega quando normalmente teria


uma reação moderada.
Embora afeto, emoções e sentimentos sejam teoricamente distintos, na prática a dis-
tinção não é tão clara. Em algumas áreas, os pesquisadores estudam principalmente os
sentimentos e, em outras, concentram-se nas emoções. Assim, quando retomarmos tópicos
de emoções e de sentimentos em comportamento organizacional, você verá que há mais
pesquisas sobre as emoções em uma área e mais sobre sentimentos em outra.

As emoções básicas
Quantas emoções existem? Há dezenas delas, incluindo raiva, desprezo, paixão, en-
tusiasmo, inveja, medo, frustração, decepção, constrangimento, aversão, felicidade, ódio,
esperança, ciúme, alegria, amor, orgulho, surpresa e tristeza. Inúmeros pesquisadores têm
tentado limitá-las e agrupá-las em um conjunto básico.11 Alguns, porém, argumentam que
não faz sentido pensar que existem emoções ‘básicas’, porque mesmo as emoções que ra-
ramente experimentamos, como surpresa, por exemplo, podem ter um poderoso efeito
sobre nós.12 Outros pesquisadores, até mesmo os filósofos, argumentam que há emoções
universais que são comuns a cada um de nós. René Descartes, conhecido como precursor
da filosofia moderna, identificou seis ‘paixões simples e primitivas’ — admiração, amor,
ódio, desejo, alegria e tristeza — e argumentou que “todas as outras são compostas de uma
dessas seis ou derivadas delas”.13 Embora outros filósofos, como Hume, Hobbes e Spinoza,
tenham identificado outras categorias de emoções, a comprovação da existência de um
conjunto básico de emoções ainda é um desafio aos pesquisadores contemporâneos.
Psicólogos têm tentado identificar emoções básicas ao estudar expressões faciais.14 Um
problema que essa abordagem apresenta é que algumas emoções são muito complexas
para serem representadas por expressões faciais ou reações físicas. Muitos pensam que o
amor, por exemplo, é a mais universal de todas as emoções,15 mas ainda assim não é fácil
demonstrá-lo com uma expressão facial apenas. Por outro lado, diferentes culturas também
têm regras diferenciadas que governam as expressões emocionais. Assim, a maneira como
vivenciamos uma emoção não é a mesma como a demonstramos. E muitas empresas também
oferecem programas de administração da raiva para ensinar aos trabalhadores e executivos
a conter ou até mesmo a esconder seus sentimentos mais íntimos.16
É improvável que os psicólogos ou filósofos venham a concordar totalmente em algum
momento sobre um conjunto de emoções básicas, ou mesmo se isso existe. Ainda assim, muitos
pesquisadores estão de acordo sobre a existência de seis emoções universais — raiva, medo,
tristeza, felicidade, repulsa e surpresa.17 Alguns deles até as organizam em uma série contínua:
felicidade – surpresa – medo – tristeza – raiva – repulsa.18 Quanto mais próximas estiverem
quaisquer duas emoções neste continuum, mais provável será confundi-las. Às vezes, confundi-
mos felicidade com surpresa, mas raramente confundimos felicidade com repulsa. Além disso,
como veremos mais adiante, fatores culturais também podem influenciar essas interpretações.

Não são apenas os funcionários que experimentam


emoções negativas quando a empresa na qual
trabalham começa a demitir. A maioria dos executivos
responsáveis por comunicar a notícia e escolher as
pessoas que irão recebê-la também se sente mal por
ter de fazê-lo. Em outubro de 2008, Valdecir Bersaghi,
diretor-geral para o Brasil da fabricante de tubos de aço
Tyco Dinaço, experimentou forte tristeza e raiva por ser
obrigado a cortar 30 por cento de seus funcionários.
Divulgação

Ele tentou encontrar uma saída menos dolorosa, mas


não foi possível. “Foi uma decisão muito difícil”, conta
o gestor.19

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Capítulo 4     Emoções e sentimentos 95

Os sentimentos básicos: afetividade positiva e negativa


Uma maneira de classificar as emoções é se elas são positivas ou negativas.20 As emo-
ções positivas — tais como alegria e gratidão — expressam um estado ou avaliação afetiva
favorável. As negativas — tais como raiva e culpa — expressam o oposto. Tenha em mente
que as emoções não podem ser neutras. Ser neutro é o contrário de ser emocional.21
Quando agrupamos as emoções em categorias positivas e negativas, elas se tornam
sentimentos, pois olhamos para elas de maneira mais generalizada em vez de isoladas em
uma emoção em particular. Como podemos observar ao analisar a Figura 4.2, o entusias-
mo sinaliza uma alta afetividade positiva, ao passo que o tédio é indicativo de baixa afetivi-
dade positiva. Do mesmo modo, o nervosismo é um exemplo de alta afetividade negativa, ao
passo que o relaxamento é uma emoção que caracteriza uma baixa afetividade negativa.
Para finalizar, algumas emoções — tais como satisfação (uma mistura de alta afetividade
positiva e baixa afetividade negativa) e tristeza (uma mistura de baixa afetividade positiva e
alta afetividade negativa, — estão no meio-termo. Você notará que esse modelo não inclui
todas as emoções discutidas anteriormente. Algumas, como a surpresa, não se encaixam,
pois não são claramente positivas ou negativas.
Afetividade positiva Podemos, então, pensar em afetividade positiva como uma dimensão dos senti-
Dimensão dos mentos que consiste em emoções positivas específicas, tais como entusiasmo, autoconfiança
sentimentos que
consiste em emoções
e alegria, no topo da escala, e tédio, preguiça e cansaço na parte mais inferior dela. Por
positivas específicas, outro lado, a afetividade negativa é uma dimensão dos sentimentos que inclui estados
tais como entusiasmo, afetivos como nervosismo, estresse e ansiedade, no topo da escala, e a calma, a tranquili-
autoconfiança e alegria, dade e o equilíbrio, na parte mais inferior dela. (Observe que as afetividades positivas e
e o mínimo de tédio,
preguiça e cansaço.
negativas são sentimentos. Utilizamos esses rótulos e não sentimentos positivos e negativos, pois é
assim que os pesquisadores os classificam.)
As afetividades positiva e negativa afetam o nosso trabalho, pois enviesam nossas per-
Afetividade negativa cepções, e estas podem se transformar na própria realidade. Um comissário de bordo,
Dimensão dos por exemplo, criou um blog anônimo na Internet que dizia: “eu trabalho em um tubo de
sentimentos que inclui
estados afetivos como alumínio pressurizado e o ambiente externo ao meu ‘escritório’ não pode sustentar a vida
nervosismo, estresse e humana. Por essa razão, algumas vezes não vale a pena sustentar a vida humana no am-
ansiedade e o mínimo biente interno [...], na verdade, os passageiros podem ser estúpidos e idiotas. Muitas vezes
de relaxamento, sou tratado com falta de respeito, ninguém me ouve [...] até que eu ameace jogá-los para
tranquilidade e
equilíbrio. fora do avião”.22 Claramente, se um comissário de bordo está de mau humor, isso influen-
ciará sua percepção dos passageiros, que irão, por sua vez, influenciar seu comportamento.

Figura 4.2  A estrutura dos sentimentos

Alta afetividade Tenso Alerta Alta afetividade


negativa positiva
Nervoso Entusiasmado

Exultante
Estressado

Feliz
Aborrecido

Triste Satisfeito

Deprimido Sereno

Entediado
Relaxado
Baixa afetividade Baixa afetividade
Cansado Calmo
positiva negativa

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96 Comportamento organizacional

As emoções negativas tendem a provocar sentimentos negativos. Estudos mostram que


as pessoas pensam cinco vezes mais tempo nos eventos que criaram fortes emoções nega-
tivas do que nos que criaram fortes emoções positivas.23 Portanto, devemos esperar que as
pessoas se lembrem das experiências negativas mais prontamente que das positivas. Talvez
uma das razões seja que, para muitos de nós, elas também são mais incomuns. De fato,
Compensação de as pesquisas mostram que há uma compensação de positividade, significando que,
positividade quando há um input zero (quando nada de especial está acontecendo), a maioria das pessoas
Tendência da maioria
experimenta um sentimento positivo moderado.24 Assim, para a maioria das pessoas, os
dos indivíduos em
experimentar um estados afetivos positivos são de algum modo mais comuns que os negativos. A compensa-
sentimento suavemente ção de positividade também parece que funciona no trabalho. Um estudo com atendentes
positivo quando de um call center (provavelmente um trabalho no qual dificilmente alguém desenvolva um
nada de especial está
sentimento positivo) revelou que as pessoas relataram sentir um estado de espírito positivo
acontecendo.
em 58 por cento do tempo.25
No entanto, como outros estudos sugerem que “não é bom estar sempre de bom hu-
mor”, de fato, apesar de sentimentos positivos facilitarem a criatividade, a flexibilidade e a
cooperação, os sentimentos negativos podem também contribuir para melhorar a atenção
e facilitar julgamentos mais prudentes e precisos.26

A função das emoções


As emoções nos tornam irracionais? Com que frequência você já ouviu alguém
dizer: “Ah, você só está agindo com a emoção”? Você deve ter se ofendido. O famoso astrô-
nomo Carl Sagan uma vez escreveu: “Onde residem as nossas mais fortes emoções é onde
temos mais chance de nos enganarmos”. Essas observações sugerem que racionalidade
e emoção estão em conflito entre si e que, se você demonstrar emoção, provavelmente
demonstrará irracionalidade. Alguns autores argumenta que demonstrar emoções como
tristeza a ponto de chorar é tão prejudicial para uma carreira que deveríamos nos ausentar
da sala nesse momento, a fim de não permitir que os outros testemunhem esse fato.27 Essas
perspectivas sugerem que a demonstração ou mesmo a experiência das emoções tendem a
nos fazer parecer fracos, inseguros ou irracionais. Essa crença na ‘fragilidade da emoção’
tem sido confirmada em várias pesquisas. Por exemplo, quando pesquisadores pergun-
taram a executivos de grandes empresas sobre a expressão ou controle de emoções em
negociação, a maioria deu preferência a uma postura de controle e repressão das emoções.
Ou seja, os entrevistados tendem a entender a negociação como um processo puramente
racional, no qual a emoção é considerada uma distração.28
No entanto, as pesquisas, cada vez mais, mostram que as emoções, na realidade, são
importantes para o pensamento crítico.29 Existem evidências de tal ligação há muito tempo.
Um estudo brasileiro, por exemplo, ao analisar cerca de 80 equipes de trabalho, concluiu
que a cooperação nos grupos é tanto maior quanto maiores forem os níveis de competência
emocional entre os seus membros.30
Considere, agora, o exemplo de Phineas Gage, um funcionário ferroviário nos Estados
Unidos. Em um dia de setembro de 1848, enquanto ele instalava uma carga explosiva, uma
barra de aço de aproximadamente nove centímetros voou em direção a seu maxilar inferior
esquerdo até o topo de seu crânio. Por mais incrível que possa parecer, Phineas sobreviveu
aos ferimentos. Ele ainda podia ler e falar e tinha desempenho bem acima da média em tes-
tes de habilidades cognitivas. No entanto, ficou claro que ele tinha perdido sua capacidade
de experimentar emoções. Ele não demonstrava emoção nem nos eventos mais tristes nem
nos mais felizes. Essa inabilidade para expressar emoções acabou por eliminar sua capacida-
de de raciocinar. Ele começou a fazer escolhas irracionais para sua vida, frequentemente se
comportando de modo instável e contra seus próprios interesses. Apesar de ser um homem
inteligente, cujas habilidades intelectuais não haviam sido prejudicadas pelo acidente, Phineas
andou de um emprego a outro até parar em um circo. Ao comentar sobre a situação dele,
um especialista observou: “A razão pode não ser tão pura quanto a maioria de nós pensa ou
desejaria que fosse... As emoções e os sentimentos podem não ser intrusos no baluarte da
razão: eles devem estar enredados em sua trama, para o bem e para o mal”.31

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Capítulo 4     Emoções e sentimentos 97

Ao estudar danos cerebrais, tais como os

Image Source/David Goldman


experimentados por Phineas Gage, pesquisadores
descobriram uma ligação importante entre emoções
e pensamento racional. Eles descobriram que perder
a habilidade de se emocionar levou à perda da
habilidade racional. A partir dessa descoberta, os
pesquisadores aprenderam que nossas emoções nos
proporcionam informações valiosas que auxiliam o
nosso processo cognitivo.

O exemplo de Phineas Gage e muitos outros estudos sobre danos cerebrais são importantes
para o pensamento racional. Temos de conseguir experimentar as emoções para podermos ser
racionais. Por quê? Porque as nossas emoções fornecem informações importantes sobre como
entendemos o mundo que nos cerca. Gostaríamos realmente que um gestor tomasse uma deci-
são de demitir um funcionário sem levar em conta seus sentimentos ou os dele? O segredo para
uma boa tomada de decisão é utilizar tanto a cognição e a razão quanto a emoção e o sentimento.

Fontes das emoções e estados de ânimo


Alguma vez você já disse: “eu acordei com o pé esquerdo hoje”? Você já brigou com
um colega ou alguém de sua família sem razão aparente? Se as respostas foram positivas,
talvez você já tenha se perguntado de onde vêm as emoções e os sentimentos. Discutiremos
aqui algumas das influências básicas para o surgimento deles.
Personalidade  A maioria das pessoas tem tendência a experimentar alguns sentimentos e
emoções com mais frequência que outras. As pessoas também diferem quanto à intensidade
com que experimentam as mesmas emoções. Por exemplo, compare Dunga, técnico do Brasil na
Copa de 2010, e Bill Gates, presidente da Microsoft. Um é facilmente movido pela raiva, ao pas-
so que o outro é relativamente distante e não emocional. Dunga e Bill Gates provavelmente são
Intensidade afetiva diferentes no que se refere à intensidade afetiva ou à força com que experimentam suas emo-
Diferenças na intensidade ções.32 Pessoas afetivamente intensas experimentam as emoções positivas e negativas mais pro-
com a qual cada
indivíduo experimenta
fundamente: quando estão tristes, estão muito tristes, e quando estão felizes, estão muito felizes.
suas emoções. Dia da semana e hora do dia  As pessoas estão no seu melhor ânimo nos finais de
semana? Como mostra a Figura 4.3, as pessoas tendem a estar no seu pior humor (maior
afetividade negativa e menor afetividade positiva) no começo da semana e em seu melhor
humor (maior afetividade positiva e menor negativa) no final da semana.33
E quanto à hora do dia? (ver Figura 4.4). Sempre pensamos nas pessoas como ‘matuti-
nas’ ou ‘noturnas’, no entanto a maioria de nós segue o mesmo padrão. Independentemente
do horário que as pessoas vão dormir à noite ou que se levantam pela manhã, os níveis de
afetividade positiva tendem a atingir seu pico no meio do período entre a hora de se levantar
e a de se deitar. A afetividade negativa, porém, mostra pouca flutuação durante o dia.
O que isso significa para o comportamento organizacional? Significa que segunda-
-feira de manhã provavelmente não é o melhor momento para pedir um favor ou dar más
notícias. Nossas interações no ambiente de trabalho provavelmente serão mais positivas a
partir do meio da manhã e também mais próximo do final da semana.
Clima  Quando você acha que seu humor é melhor: quando faz 25 graus em um dia ensola-
rado ou em um dia frio, escuro e chuvoso? Muitas pessoas acreditam que seu humor está ligado
ao clima. No entanto, uma revisão detalhada de vários estudos realizados por diversos pesquisa-
dores sugere que o clima tem pouca influência nos nossos sentimentos.34 Um especialista chegou

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98 Comportamento organizacional

Figura 4.3  Nosso humor é afetado pelos dias da semana

Os sentimentos negativos são maiores aos domingos e


segundas e caem durante o resto da semana
Alto

Sentimento Os sentimentos positivos


são maiores no fim
Médio
de semana

Baixo

Domingo Segunda- Terça- Quarta- Quinta- Sexta- Sábado


-feira -feira -feira -feira -feira
Dia da semana
Afetividade positiva Afetividade negativa

Fonte: “Our Moods Are Affected by the Day of the Week”, em Mood and Temperament, de D. Watson. Republicado
(Nova York: com permissão da Guilford Press Inc., 2000).

à seguinte conclusão: “Ao contrário da visão cultural predominante, esses dados indicam que as
pessoas não relatam a presença de bom humor nos dias de sol brilhante (ou, inversamente, um
Correlação ilusória mau humor em dias escuros e chuvosos)”.35 A correlação ilusória explica por que as pessoas
Tendência das pessoas tendem a achar que melhoram de humor quando o clima está agradável. Ela ocorre quando se
em associar dois eventos
quando, na verdade, não
associam dois eventos que, na verdade, pesquisas mostram que não têm ligação.
há relação entre eles. Estresse  Como você pode imaginar, eventos estressantes no ambiente de trabalho (como
um e-mail desagradável, um prazo prestes a terminar, a perda de uma grande venda, ser repre-
endido por seu chefe) afetam negativamente os ânimos dos funcionários. Os efeitos do estresse
aumentam com o tempo. Como observam os autores de um estudo: “uma ‘dieta’ constante,
mesmo que seja de eventos de níveis baixos de estresse, tem o poder de fazer que os trabalha-
dores experimentem aumentos do nível de desgaste com o tempo”.36 Tais níveis crescentes de
estresse e tensão no trabalho tendem a piorar nossos ânimos, e assim experimentamos mais
emoções negativas. Considere a seguinte postagem em um blog de um funcionário: “estou num
tipo de humor sem graça hoje ... fisicamente me sinto estranho, mais o ambiente de trabalho,
combinado com a quantidade de trabalho e coisas pessoais que tenho de fazer, tudo isso está me
incomodando”. Embora algumas vezes consigamos ser bem-sucedidos por causa do estresse,
muitos de nós, como esse blogger, acham que o estresse estraga o nosso humor.37
Atividades sociais  Você tende a se sentir mais feliz quando sai com amigos? Para a
maioria das pessoas, as atividades sociais aumentam positivamente o ânimo e têm pouco
efeito no humor negativo. Mas são as pessoas com ânimo positivo elevado que procuram
interações sociais ou são as interações sociais que fazem que as pessoas fiquem de bom
humor? Parece que ambas as afirmações são verdadeiras.38 E o tipo de atividade social é
importante? Na verdade, sim. As pesquisas sugerem que atividades físicas (esquiar ou fazer
caminhadas com amigos), informais (ir a uma festa) ou gastronômicas (comer com outras
pessoas) são mais fortemente associadas a aumentos no humor positivo do que os eventos
formais (ir a uma reunião) ou sedentários (assistir à televisão com amigos).39
Sono  Segundo a Sociedade Brasileira do Sono, 43 por cento dos brasileiros dormem mal
durante a noite.40 Essa falta de tempo e de qualidade de sono faz que as pessoas fiquem mais

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Capítulo 4     Emoções e sentimentos 99

Figura 4.4  Nosso humor é afetado pela hora do dia

Picos de bom humor na


metade do dia
Alto

Sentimento
Médio

O mau humor apresenta


pouca variação durante o dia
Baixo

9h00 Meio-dia 15h00 18h00 21h00 Meia-noite


Hora do dia

Afetividade positiva Afetividade negativa

Fonte: “Our Moods Are Affected by the Day of the Week”, em Mood and Temperament, de D. Watson. Republicado
com permissão da Guilford Press, Inc.

irritadas? A qualidade do sono realmente afeta o humor. Universitários e trabalhadores


adultos que dormem menos do que o necessário relatam maior cansaço, raiva e hostilida-
de.41 Uma das razões para isso é que menos tempo de sono ou sono com qualidade ruim
debilitam a tomada de decisão, dificultando o controle das emoções.42 Um estudo recente
sugere que a má qualidade do sono também prejudica a satisfação no trabalho, pois as
pessoas se sentem cansadas, irritáveis e menos alertas.43
Atividade física  Frequentemente, ouve-se dizer que as pessoas deveriam se exercitar para
melhorar o humor. Mas será que a terapia do suor realmente funciona? Parece que sim. As
pesquisas mostram consistentemente que os exercícios físicos melhoram os ânimos positivos
das pessoas.44 Apesar da relação entre exercício físico e sentimentos não ser muito forte de ma-
neira geral, os efeitos terapêuticos dos exercícios parecem ser maiores para aqueles que estão
deprimidos. Ou seja, a atividade física pode ajudá-lo a melhorar o seu estado de ânimo, mas
não espere milagres. Até porque a prática intensiva de exercício físico, como é a dos atletas de
alta competição, pode gerar alterações de humor com caráter depressivo.45
Idade  As pessoas mais jovens experimentam emoções mais extremas e positivas (a cha-
mada exuberância da juventude) do que as mais velhas? Se você respondeu que sim, está
errado. Um estudo com pessoas de idades entre 18 e 94 anos revelou que as emoções ne-
gativas parecem ocorrer menos vezes à medida que as pessoas vão ficando mais velhas. Os
períodos de muito bom humor duravam mais para indivíduos mais velhos e o mau humor
desaparecia mais rapidamente para eles.46 Os resultados do estudo sugerem que a expe-
riência emocional tende a melhorar com a idade de modo que, ao ficarmos mais velhos,
experimentamos um número menor de emoções negativas.
Gênero  Muitos acreditam que as mulheres são mais emotivas que os homens. Existe al-
guma verdade nisso? As evidências confirmam que as mulheres demostram maior expressão

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100 Comportamento organizacional

MITO OU CIÊNCIA?

As pessoas não podem prever suas próprias emoções com precisão

E
ssa afirmação é, em sua essência, verdadeira. As Nós também não somos bons em previsão de esta-
pessoas tendem a se equivocar ao prever como dos emocionais em eventos negativos. Da mesma ma-
se sentirão quando algo acontecer. As pesquisas a neira que os eventos positivos não nos fazem sentir tão
respeito deste tópico — chamado previsão de estados bem quanto achamos que o farão, os negativos não nos
emocionais — revelam que nosso insucesso na previsão fazem sentir tão mal quanto prevemos.
ocorre de duas formas. Vários estudos têm respaldado nossa incapacida-
Primeiro, tendemos a superestimar a satisfação que de de prever estados emocionais: os universitários su-
teremos em um futuro evento positivo. Nossa tendência perestimam quão felizes ou infelizes serão ao saberem
é pensar, ao contrário do que realmente acontece, que se o alojamento em que ficarão será bom ou ruim, as
seremos mais felizes com um carro novo, que sermos pro- pessoas superestimam quão infelizes serão dois meses
prietários da casa própria nos fará sentir melhor e que após um rompimento afetivo, professores de faculdade
até o casamento nos fará mais felizes. Superestimamos
com pouco tempo de casa superestimam quão felizes
tanto a intensidade dos futuros eventos positivos (o quan-
serão com mais estabilidade e mulheres superestimam o
to nos sentiremos mais felizes) quanto sua duração (por
impacto emocional de resultados inesperados em testes
quanto tempo). Quando Josy OIiveira, ex-participante do
de gravidez.47
Big Brother Brasil, foi entrevistada por um repórter, ela
disse ser “louca por gordinhos” e que seu maior sonho Assim, temos uma boa e uma má notícia nessa histó-
era “pegar naquela papa do Faustão”. Pode até ser que ria: é verdade que os bons acontecimentos não são tão
a ex-BBB tenha grande carinho pelos gordinhos e ame o bons quanto pensamos, mas os acontecimentos ruins
apresentador da Rede Globo Fausto Silva, mas é pouco também não são tão ruins. A questão é que o futuro não
provável que ela se sinta tão feliz como imagina ao agar- é tão bonito quanto você espera que seja, mas também
rar as gordurinhas do pescoço do Faustão. não é tão ruim quanto teme.

emocional do que os homens.48 Elas experimentam as emoções mais intensamente, tendem


a conservá-las por mais tempo que os homens e demonstram com mais frequência tanto
emoções positivas como negativas, com exceção da raiva.49 Apesar de possivelmente haver
diferenças inatas entre os sexos, os estudos sugerem que as diferenças emocionais também se
devem à maneira como homens e mulheres são socializados. Os homens são criados para se-
rem durões e corajosos, e mostrar as emoções não é condizente com essa imagem. As mulhe-
res, por outro lado, são criadas para cuidar dos outros. Por exemplo, espera-se que as mulheres
expressem mais emoções positivas no trabalho (por meio de sorrisos) do que os homens.

No laboratório de manipulação Buenos Ayres, o


exercício físico é visto como uma atividade capaz de
integrar seus funcionários e torná-los pessoas mais
animadas e bem dispostas para o trabalho. Nas noites
de segunda e quarta-feira, um dos proprietários
Leo Caobelli/Folhapress

da empresa, Sérgio Marques, promove passeios


de bicicleta pelas ruas de São Paulo. Como outras
empresas maiores, que disponibilizam centros de
ginástica aos empregados, o laboratório Buenos
Ayres acredita que o exercício aumenta o ânimo dos
funcionários, resultando em empregados mais felizes,
mais saudáveis e mais produtivos.50

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Capítulo 4     Emoções e sentimentos 101

Comportamento Organizacional Internacional

Reconhecimento emocional: universal ou culturalmente específico?

P
esquisadores que estudaram como as pessoas em média eram melhores no reconhecimento das expres-
leem as emoções com base nas expressões faciais sões faciais de cidadãos norte-americanos do que em ler
e físicas acreditavam que todos os indivíduos po- as expressões faciais dos cidadãos chineses. Por que isso
deriam reconhecer a mesma emoção. Um franzir de testa acontece? De acordo com os autores do estudo, pode
indicaria tristeza, independentemente da origem da pes- ser porque, ao estarem limitados no sentido de falar a
soa e do lugar onde ela estivesse. Recentemente, porém, língua, confiam mais na comunicação não verbal.
novas pesquisas passaram a sugerir que algumas emo- Finalmente, outra pesquisa buscou analisar quais as
ções são mais amplamente identificadas que as outras. reações emocionais que a música desperta em pessoas
Por exemplo, uma pesquisa concluiu que pessoas de diferentes culturas. Para o efeito, foram selecionadas
de culturas mais coletivistas, como o Japão, tendem a pessoas de etnia Mafa (nativos africanos), com caracte-
interpretar as emoções expressas nas reações faciais das rísticas muito tradicionais e sem nenhum contato com
pessoas examinando o contexto social (as expressões a música ocidental, e pessoas de cultura ocidental para
faciais de outros indivíduos no grupo), ao passo que ouvirem pequenas peças de piano. Da observação do
pessoas de culturas mais individualistas, como os Esta- comportamento dos dois grupos, o estudo conclui que
dos Unidos, interpretam as emoções focando apenas as existe na música algo que contém informação de cará-
expressões faciais da outra pessoa. ter emocional que pode transcender os limites culturais
Outro estudo analisou a rapidez e a precisão com ao ponto de ser reconhecido por diferentes culturas. In-
que uma pessoa consegue ler as expressões faciais das teressa ressaltar que música será sempre música, onde
pessoas de diferentes contextos culturais. Embora os estamos agora ou em qualquer outro lugar. Ouve-se a
indivíduos fossem, em um primeiro momento, mais rá- sintonia dos instrumentos, sente-se a emoção das pes-
pidos em identificar as expressões emocionais de pes- soas que a criaram, aprende-se a sua essência como se
soas de sua própria cultura, ao viver em uma cultura fosse linguagem. Uma linguagem que, por ser um traço
diferente, a rapidez e a precisão aumentavam à medida inerente ao homem, tem força para ser universal.
que se familiarizavam mais com a nova cultura. Chine- No seu conjunto, essas evidências sugerem a genera-
ses que moram nos Estados Unidos, por exemplo, ao lização do reconhecimento de algumas expressões emo-
adaptarem-se aos seus ambientes, podiam reconhecer cionais, mas também algumas diferenças culturais. De
mais rapidamente emoções de pessoas que nasceram fato, é importante ressaltar que, ao interagir com pessoas
nos Estados Unidos. de diferentes culturas, a habilidade para reconhecer cor-
Na verdade, os estrangeiros são, às vezes, melhores retamente as emoções alheias pode facilitar as interações
em reconhecer emoções entre os cidadãos do país para e evitar desentendimentos nas comunicações. Caso con-
o qual se mudam do que esses mesmos cidadãos. É in- trário, um leve sorriso que deveria comunicar desinteres-
teressante notar que esses efeitos começam a ocorrer se pode ser mal interpretado como felicidade.
de modo relativamente rápido. Por exemplo, estudantes
chineses que moram nos Estados Unidos por 2,4 anos

Fontes: Baseado em H. A. Elfenbein e N. Ambady, “When Familiarity Breeds Accuracy: Cultural Exposure and Facial Emotion Recognition”,
Journal of Personality and Social Psychology, ago. 2003, p. 276-290; J. L. Tracy e R. W. Robins, “The Nonverbal Expression of Pride: Evidence for
Cross-cultural Recognition”, Journal of Personality and Social Psychology, 94, n. 3, 2008, p. 516–530; T. Masuda, P. Ellsworth, B. Mesquita, J. Leu,
S. Tanida e E. Van de Veerdonk, “Placing the Face in Context: Cultural Differences in the Perception of Facial Emotion”, Journal of Personality and
Social Psychology 94, n. 3, 2008, p. 365-381; e Izabela Mocaiber e Eliane Volchan “Será a música uma emoção universal?”, Instituto de Biofísica
Carlos Chagas Filho, Universidade Federal do Rio de Janeiro, e Letícia de Oliveira e Mirtes Garcia Pereira, do Departamento de Fisiologia e
Farmacologia, Universidade Federal Fluminense. Disponível em: <www.openinnovatio.org/2009/06/13/musica-emocao-universal/>.

E sforço emocional
Caso você já tenha trabalhado como balconista ou garçom, sabe a importância de se
projetar uma imagem amigável, sempre com um sorriso no rosto. Mesmo que você não
estivesse se sentindo particularmente alegre, sabia que seu chefe esperava que você fosse

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102 Comportamento organizacional

gentil e atencioso com os clientes. Portanto, você fingia estar feliz. Todos os trabalhadores
despendem esforço físico e mental quando colocam o corpo e a mente na realização de
Esforço emocional suas tarefas. Mas muitos trabalhos também requerem esforço emocional, a expressão
A expressão de de emoções desejadas pela organização feita pelos funcionários durante os relacionamentos
emoções desejadas pela
organização feita pelos
interpessoais no trabalho.
funcionários durante O conceito de esforço emocional foi inicialmenete desenvolvido com relação ao
os relacionamentos trabalho no setor de serviços. Espera-se, por exemplo, que comissários de bordo sejam
interpessoais no alegres, atendentes de funerária sejam tristes e médicos sejam emocionalmente neutros.
trabalho.
Mas esse conceito parece ter relevância em quase todos os setores. Os gestores esperam
que os seus subordinados sejam atenciosos, e não hostis, em suas interações com os cole-
gas. O verdadeiro desafio surge quando os funcionários precisam projetar uma emoção
Dissonância emocional enquanto sentem outra.51 Essa disparidade cria uma dissonância emocional, o que
Inconsistências entre as pode causar consequências indesejáveis. Os sentimentos reprimidos de frustração, raiva
emoções que sentimos e
aquelas que projetamos.
e ressentimento podem levar à exaustão emocional e à fadiga.52 Em virtude da crescente
importância do esforço emocional como um fator-chave para o desempenho eficaz, o
entendimento das emoções passou a ter uma relevância maior dentro do estudo do com-
portamento organizacional.
O esforço emocional cria dilemas para os trabalhadores. Há pessoas com quem você
trabalha de quem simplesmente não gosta. Talvez até ache que têm personalidades desa-
gradáveis. Talvez saiba que elas falam mal de você pelas costas. Independentemente de
tudo isso, seu trabalho exige que você interaja com elas no cotidiano. Você se vê, então,
forçado a simular suas emoções.
Para melhor compreender as emoções, especialmente no ambiente profissional, pode-
Emoções sentidas mos separá-las em sentidas e demonstradas.53 As emoções sentidas são as emoções genuínas
Emoções genuínas de de uma pessoa. As emoções demonstradas, pelo contrário, são aquelas requeridas pela
uma pessoa.
organização e consideradas apropriadas para um determinado cargo. Estas não são inatas;
são aprendidas. “A típica expressão de felicidade no rosto da primeira-dama de honor de
Emoções demonstradas um concurso de miss Brasil ou Universo é produto de uma regra de comportamento segun-
Emoções requeridas
pela organização
do a qual as perdedoras devem esconder sua decepção sob uma máscara de alegria pela
e consideradas vencedora.”54 Da mesma forma, a maioria de nós sabe que se espera que nos mostremos
apropriadas para tristes em funerais, mesmo que consideremos que a morte daquela pessoa não tenha sido
determinado cargo. uma grande perda, e pareçamos felizes em casamentos, mesmo que não tenhamos nenhu-
ma disposição para celebrar.55
Os gestores eficazes aprendem a parecer sérios quando dão a um funcionário uma
avaliação de desempenho negativa e a disfarçar sua raiva quando são passados para trás
em uma oportunidade de promoção. E os vendedores que não aprendem a estar sempre
sorridentes e simpáticos, independentemente de seu verdadeiro estado de espírito no mo-
mento, normalmente não terão vida muito longa nesse tipo de trabalho. A forma como
experimentamos uma emoção não é sempre a mesma forma como a expressamos.56

Quando o iPhone começou a ser vendido nas


lojas da empresa da Apple, todos os funcionários
cumprimentaram e aplaudiram com muito entusiasmo
Shutterstock© images

os primeiros compradores que esperavam na fila


para entrar na loja. Dar uma recepção calorosa com
rostos sorridentes e cumprimentos é um exemplo de
emoção demonstrada, aquela que a organização exige
que os funcionários usem e considera apropriada a
determinado trabalho.

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Capítulo 4     Emoções e sentimentos 103

Demonstrar emoções falsas exige a supressão das verdadeiras. Atuar em nível su-
Atuar em nível perficial consiste em esconder os sentimentos e emoções mais profundas e renunciar às
superficial expressões emocionais. Quando um funcionário sorri para um cliente, mesmo quando
Tentativa de esconder
não sente vontade de fazê-lo, está atuando superficialmente. Atuar em nível profundo
os sentimentos íntimos e
modificar as expressões é tentar modificar os verdadeiros sentimentos com base nas regras de demonstração. Um
faciais em consonância fornecedor de plano de saúde tentando sentir genuinamente mais empatia por seus pa-
com as regras de cientes está atuando em nível profundo.57 A atuação superficial lida com emoções demons-
demonstração.
tradas e a atuação profunda, com emoções sentidas. As pesquisas mostram que a atuação
superficial é mais estressante para os funcionários, pois implica fingir e simular suas emo-
Atuar em nível
profundo ções verdadeiras.58 Demonstrar emoções que não sentimos é de fato exaustivo, portanto, é
Tentativa de modificar os importante dar aos funcionários que trabalham com emoções demonstradas uma chance
verdadeiros sentimentos de relaxar e recarregar baterias. Um estudo com instrutores de academia descobriu que
com base nas regras de aqueles que usavam o intervalo entre as aulas descansando e relaxando realizavam seu
demonstração.
trabalho mais eficazmente depois dessa pausa.59 Os que fizeram algum outro trabalho
durante esse período foram igualmente eficazes depois do intervalo quanto antes.
É interessante notar que, mesmo sendo tão importante administrar as emoções em
certos trabalhos, o mercado não recompensa financeiramente o esforço emocional neces-
sariamente. Um estudo concluiu que as exigências emocionais de determinados trabalhos
influenciam os níveis de remuneração de seus ocupantes, mas somente quando o traba-
lho apresenta exigência cognitiva elevada — como os de cunho legal ou de enfermagem.
Mas garçons e auxiliares de creche, cujos trabalhos possuem alta demanda emocional, mas
exigência cognitiva relativamente baixa, recebem uma compensação baixa pela exigência
emocional aplicada ao trabalho.60 A Figura 4.5 mostra a relação entre exigência cognitiva
e emocional e remuneração. O modelo não parece representar uma realidade justa. Afinal,
por que as exigências emocionais deveriam ser recompensadas somente em trabalhos cog-
nitivamente complexos? Uma explicação pode ser a de que seja difícil encontrar pessoas
qualificadas que queiram e possam trabalhar nessas funções.

Figura 4.5  Relação entre remuneração e grau de exigência cognitiva e emocional

R$ 42

R$ 38 Físicos $ 19,26
Astrônomos (R$ 40)
Gestores
R$ 34 Estatísticos
Advogados
Enfermeiros
R$ 30
$ 15,57 (R$ 30)

R$ 26

R$ 22
$ 9,93 (R$ 20) Caixas
R$ 18 Auxiliares de cobrança
Controladores
Auxiliares de creche
de qualidade
R$ 14 Pedreiros $ 5,57
Digitadores (R$ 10)
R$ 10
Baixa Alta
Exigência de esforço emocional
Baixa exigência cognitiva Alta exigência cognitiva

Fonte: Baseado em: T. M. Glomb, J. D. Kammeyer-Mueller e M. Rotundo, “Emotional Labor Demands and Com-
pensating Wage Differentials”, Journal of Applied Psychology 89, n. 4, ago. 2004, p. 700-714.

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104 Comportamento organizacional

T eoria dos eventos afetivos


Vimos que as emoções e os sentimentos são parte importante de nossa vida pessoal e
profissional. Mas como elas influenciam nosso desempenho no trabalho e nossa satisfação?
Teoria dos eventos A teoria dos eventos afetivos demonstra que os trabalhadores reagem emocionalmen-
afetivos te às coisas que lhes acontecem no trabalho e que isso afeta o seu desempenho e a sua
Modelo que sugere que
satisfação.61
os eventos do local de
trabalho causam reações A Figura 4.6 resume essa teoria. Ela reconhece que as emoções são uma resposta a
emocionais por parte eventos do ambiente de trabalho. Esse ambiente inclui tudo o que se relaciona ao tra-
dos funcionários e que balho — como variedade das tarefas ou grau de autonomia, exigências da função e de
influenciam as atitudes
demonstração de esforço emocional. Esse ambiente gera eventos que podem ser chatos,
e comportamentos no
local de trabalho. alegres ou ambos. Eventos que costumam ser vistos com aborrecimento incluem colegas
que não cumprem suas próprias tarefas, orientações conflitantes dos chefes e excesso de
pressão para o cumprimento de prazos. Os eventos alegres abrangem atingir uma meta,
o apoio recebido de um colega e o reconhecimento por uma realização.62
Esses eventos acionam reações emocionais positivas ou negativas, dependendo da
personalidade e do estado de ânimo dos funcionários e do grau de intensidade da res-
posta que eles darão a elas. As pessoas com baixa estabilidade emocional tendem a
responder mais intensamente a eventos negativos, e as respostas emocionais de uma
pessoa a um dado evento podem mudar de acordo com seu estado de humor. Final-
mente, as emoções influenciam diversas variáveis de desempenho e de satisfação, como
o comportamento de cidadania organizacional, o comprometimento organizacional, a
intenção de deixar a empresa, o nível de esforço no trabalho e os desvios de comporta-
mento no trabalho.
Além disso, testes da teoria dos eventos afetivos sugerem que:
1. um episódio emocional é, na verdade, um conjunto de experiências emocionais, precipi-
tado por um único evento, contendo elementos tanto de emoção como de humor;
2. a satisfação no trabalho é influenciada pelas emoções correntes, juntamente com a histó-
ria de emoções que circundam o evento;

Figura 4.6  Teoria dos eventos afetivos

1. Ambiente de trabalho
• Características
do cargo
• Exigências
da função
• Exigências de
esforço emocional

5. Satisfação no trabalho
2. Eventos do trabalho 4. Reações emocionais
• Aborrecimentos diários • Positivas
• Alegrias diárias • Negativas
6. Desempenho no trabalho

3. Disposição pessoal
• Personalidade
• Estado de ânimo

Fonte: Baseado em N. M. Ashkanasy e C. S. Daus, “Emotions in the Workplace: The New Challenge for Managers”,
Academy of Management Executive, fev. 2002, p. 77.

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Capítulo 4     Emoções e sentimentos 105

3. como os sentimentos e as emoções variam com o tempo, seu efeito sobre o desempenho
também varia;
4. comportamentos impulsionados pela emoção são sempre de curta duração e de alta va-
riabilidade;
5. como as emoções tendem a ser incompatíveis com os comportamentos requeridos para
a realização das tarefas, elas costumam influenciar negativamente o desempenho.63
Considere um exemplo. Imagine que você trabalha como engenheiro aeronáutico na
Embraer. Por causa da queda na demanda por jatos comerciais e executivos, você ouviu
dizer que a empresa está pensando em dispensar 2 mil funcionários e seu nome pode estar
nessa lista. Esse evento pode provocar uma reação emocional negativa: você teme perder
seu emprego e sua principal fonte de renda. Como você tem uma tendência a se preocupar
em excesso e a ficar obcecado por problemas, seus sentimentos de insegurança aumentam.
Esse evento também desencadeia uma série de subeventos que criarão um episódio: você
fala com seu chefe e ele lhe garante que seu emprego está seguro; você ouve rumores de que
seu departamento será o primeiro a ser eliminado; você encontra um ex-colega que foi de-
mitido há seis meses e ainda está desempregado. Tudo isso gera altos e baixos emocionais.
Um dia, você se sente confiante e acredita que vai sobreviver aos cortes. No outro, sente-se
deprimido e ansioso. Essas oscilações emocionais lhe roubam a atenção de suas tarefas,
reduzindo tanto o seu desempenho como a sua satisfação no trabalho. No final, sua reação
torna-se ainda mais exagerada porque outras empresas do setor aeronáutico mundial de-
mitiram milhares de funcionários nos últimos anos.
Em resumo, a teoria dos eventos afetivos nos traz duas importantes mensagens.64 Pri-
meiro, as emoções proporcionam indicações valiosas para se compreender como as alegrias
e aborrecimentos cotidianos influenciam o desempenho e a satisfação no trabalho. Segun-
do, os empregadores e gerentes não devem ignorar as emoções e os eventos que as desenca-
deiam, mesmo que pareçam insignificantes, pois elas tendem a se acumular.

Inteligência emocional
Edson Mendes é gerente de uma concessionária de veículos. Sua consciência sobre
as suas próprias emoções e as dos outros é quase nula. Ele é emocionalmente instável e
incapaz de despertar muito entusiasmo ou interesse em seus funcionários. Não entende
por que seus subordinados ficam perturbados com ele. Normalmente, reage de forma
exagerada aos problemas e responde de modo ineficaz às situações emocionais.65 Edson
Inteligência emocional Mendes possui baixa inteligência emocional. A inteligência emocional (IE) é a capa-
(IE) cidade da pessoa de (1) ser autoconsciente do seu estado afetivo (reconhecer suas próprias
Habilidade de identificar
emoções quando as sente), (2) detectar as emoções nos outros e (3) administrar as pistas
e administrar pistas e
informações emocionais. e informações transmitidas pelas emoções. As pessoas que conhecem suas próprias emo-
ções e são boas em interpretar pistas emocionais — por exemplo, saber por que estão
irritadas e como se expressar sem violar as normas — são provavelmente mais eficazes.66
Por exemplo, uma pesquisa com gestores de carteiras de investimento mostrou que os in-
vestidores bons em identificar e distinguir seus próprios sentimentos conseguiram tomar
decisões de investimento mais lucrativas.
De fato, vários estudos sugerem que a IE tem um papel muito importante no de-
sempenho no trabalho. Um estudo observou as características de vários engenheiros
considerados os melhores por seus colegas e concluiu que esses engenheiros mais bem
avaliados eram melhores em se relacionar com os outros. Ou seja, foi a inteligência
emocional (IE), e não o QI, que caracterizou os melhores desempenhos. Outro estudo
elucidativo analisou os sucessos e fracassos de 11 presidentes norte-americanos — de
Franklin Roosevelt a Bill Clinton — e os avaliou em seis dimensões: comunicação, or-
ganização, habilidade política, visão, estilo cognitivo e inteligência emocional. Desco-
briram que a competência-chave que diferenciava os presidentes de sucesso (tais como

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106 Comportamento organizacional

Roosevelt, Kennedy e Reagan) dos sem sucesso (tais como Johnson, Carter e Nixon) foi
a inteligência emocional.67
A IE tem sido um conceito controverso no comportamento organizacional, com
defensores apaixonados e críticos ferozes. Nas seções seguintes, analisaremos os argu-
mentos a favor e contra a viabilidade da IE para o entendimento do comporta­men­to
organizacional.

O argumento a favor da IE
Os argumentos a favor da IE incluem seu apelo intuitivo, o fato de que ela parece estar
relacionada com o desempenho, associado à ideia de que ela é fundamentada biologica-
mente.
A IE tem apelo intuitivo  Quase todo mundo concorda que é bom possuir inteli-
gência social e saber se virar. A intuição sugere que as pessoas que conseguem detectar
as emoções das outras, controlar as suas próprias e lidar bem com as interações sociais
têm uma vantagem no mundo dos negócios. Uma pesquisa mostrou que os sócios de
uma empresa multinacional de consultoria com uma IE acima da média conseguiram
1,2 milhão de dólares a mais no volume de negócios que traziam para a empresa do
que os outros sócios.68
A IE está associada ao desempenho  De um modo geral, evidências empíricas su-
gerem que quanto maior a IE de uma pessoa, melhor o seu desempenho no trabalho. Por
exemplo, um estudo com funcionários de uma fábrica de cigarros na China mostrou que a
IE estava significativamente relacionada com o desempenho.69 Outro estudo descobriu que
a habilidade de reconhecer as emoções nas expressões faciais dos outros e captar os senti-
mentos não evidentes das outras pessoas (perceber sinais sutis sobre as emoções das pessoas)
previu a avaliação dos colegas sobre o valor que as pessoas tinham para suas empresas.70
Finalmente, uma revisão de 59 estudos relatou que, no geral, a IE se correlacionava mode-
radamente com o desempenho no trabalho.71
A IE é biologicamente fundamentada  Em um estudo, pessoas com danos na área
do cérebro que governa o processo emocional (parte do córtex pré-frontal) não obtiveram
resultados mais baixos do que os outros nos testes padrão de inteligência. No entanto, sua
pontuação foi significativamente mais baixa nos testes de IE e suas decisões normais foram
prejudicadas, como demonstrado por seu baixo desempenho em um jogo de cartas com
direito a um prêmio em dinheiro. Esse estudo sugere que a IE tem base neurológica, de
forma que não apresenta relação com as escalas de inteligência cognitiva.72 Também há
evidências de que a IE sofre influência genética, reforçando ainda mais a ideia de que mede
um fator biológico.73

O presidente da Localiza, maior locadora de veículos do


país, Salim Mattar, é um líder com elevada inteligência
emocional. Um dos fundadores da empresa, Mattar
Arquivo institucional/Localiza

é considerado muito carismático e mantém relações


sólidas com funcionários e grandes clientes da empresa.
De acordo com um conselheiro da Localiza, o executivo
“é um vendedor excepcional, um showman”, sendo
capaz de compreender o comportamento das pessoas
e utilizar sua extroversão e habilidade comunicativa para
melhor se relacionar com seus interlocutores.74

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Capítulo 4     Emoções e sentimentos 107

O argumento contra a IE
A IE conta tanto com muitos defensores quanto críticos, que dizem que ela é um con-
ceito vago e impossível de medir, além de ainda questionarem a sua validade.
A IE é um conceito muito vago  Para muitos pesquisadores, não está claro o que é a
IE. É uma forma de inteligência? Muitos de nós não acharíamos que ser autoconsciente
ou ter empatia sejam assuntos do intelecto. IE seria então um termo impróprio? Além do
mais, diferentes pesquisadores focam habilidades diferentes, fazendo que se torne difícil
definir a IE. Um pesquisador pode estudar a autodisciplina, outro talvez estude empatia e
outro, ainda, a autoconsciência. É como um analista comentou: “Atualmente, o conceito
de IE tornou-se tão amplo e seus componentes tão variados que [...] não é mais nem um
conceito inteligível”.75
A IE não pode ser mensurada  Muitos críticos levantaram questões sobre a mensu-
ração da IE. Por ser uma forma de inteligência, dizem eles, deve haver respostas certas
e erradas sobre ela em testes. Alguns testes possuem, de fato, respostas certas e erradas,
embora a validade de algumas das questões seja questionável. Uma avaliação pede que
você associe sentimentos a cores, como se o roxo sempre nos fizesse sentir indiferentes e não
emotivos. Outras questões são em formato de autoavaliação, como sou bom em analisar
outras pessoas, e não possuem respostas certas e erradas. As avaliações de IE são variadas e
os pesquisadores não as submetem a estudos rigorosos como fizeram com as avaliações de
personalidade e inteligência em geral.76
A validade da IE é duvidosa  Alguns críticos argumentam que, por ser tão estreitamen-
te relacionada à inteligência e à personalidade, uma vez que você controle esses fatores, a IE
não tem nada de novo para oferecer. Há algum fundamento para esse argumento. A IE parece
estar altamente correlacionada com avaliações de personalidade, especialmente estabilida-
de emocional.77 Se isso é verdade, as evidências de um componente biológico da IE não são
legítimas, e fatores biológicos, como o nível de atividade cerebral, podem ser atribuídos a
outros construtos psicológicos muito mais conhecidos e pesquisados. Mas ainda não há pes-
quisas suficientes para afirmar se a IE acrescenta elementos para prever o desempenho no
trabalho além dos gerados pelas avaliações de personalidade e inteligência em geral. Ainda
assim, entre as empresas de consultoria e na mídia, a IE é altamente popular. O material
promocional de uma empresa que aplica avaliações de IE afirmou: “A IE é responsável por
mais de 85 por cento do desempenho brilhante dos líderes de ponta”.78 É no mínimo difícil
validar essa afirmação com a literatura de pesquisa.
Pesando os argumentos a favor e contra a IE, é ainda muito cedo para dizer se o con-
ceito é útil. É claro, porém, que ele está aqui para ficar.

A plicações das emoções e sentimentos no


comportamento organizacional
Nesta seção, avaliaremos como o entendimento das emoções e dos sentimentos pode
melhorar nossa habilidade de explicar e entender o processo de recrutamento e seleção, a
tomada de decisão, a criatividade, a motivação, a liderança, o conflito interpessoal, a ne-
gociação, o atendimento ao cliente, as atitudes no trabalho e os desvios de comportamento
no ambiente de trabalho. Também analisaremos como os gestores podem influenciar os
sentimentos de seus funcionários.

Seleção
Uma implicação das evidências em IE até o momento é que os empregadores deve-
riam considerá-la um fator na contratação de funcionários, especialmente em trabalhos
que demandem alto grau de interação social. Na realidade, cada vez mais empregadores

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108 Comportamento organizacional

O Programa de Trainees da AmBev em 2009 foi o mais


concorrido do país, com cerca de 1 960 candidatos
por vaga. Na fase de seleção, a inteligência emocional
dos jovens foi arduamente avaliada. Inicialmente,
eles passaram por dinâmicas de grupo mediadas por

Letícia Moreira/Folhapress
trainees de anos anteriores. Posteriormente, foram
realizadas diversas entrevistas com gerentes, diretores
e até mesmo com o presidente da companhia, João
Castro Neves. Dessa maneira, a AmBev buscava
selecionar os melhores candidatos, que deviam possuir
habilidades de raciocínio lógico e competências
interpessoais bastante desenvolvidas.79

estão começando a usar as avaliações de IE para contratar pessoas. Um estudo com os recru-
tas da Força Aérea Norte-americana mostrou que aqueles com melhor desempenho foram
os que apresentaram maiores índices de inteligência emocional. Usando essas descobertas,
a Força Aérea reforçou o uso de testes de IE em seus critérios de seleção. Uma pesquisa de
acompanhamento descobriu que os recrutas com maior IE apresentaram um desempenho
2,6 vezes maior do que os outros. Na L’Oreal, os vendedores selecionados com base na
pontuação de testes de IE venderam mais do que aqueles que foram contratados usando
o procedimento de seleção antigo da empresa. Em uma comparação anual, os vendedores
que foram selecionados com base na sua inteligência emocional venderam cerca de 180 mil
reais a mais do que os outros, gerando um aumento no lucro líquido de mais de 4 milhões
de reais para a empresa.80

Tomada de decisão
Como você verá no Capítulo 6, as abordagens tradicionais no estudo da tomada de de-
cisão em organizações enfatizaram a racionalidade. Cada vez mais, porém, os pesquisadores
estão descobrindo que os sentimentos e as emoções têm efeitos importantes na tomada de
decisão. Os sentimentos podem assumir papéis funcionais ou disfuncionais, dependendo do
modo que os indivíduos os experimentam e lidam com eles durante o processo decisório.
Sentimentos e emoções positivas parecem auxiliar o processamento cognitivo de in-
formações por meio de ativação de semântica dos campos da memória, possibilitando ao
indivíduo incluir associações mais fracas e remotas na sua linha de raciocínio. 81 As emoções
positivas também aumentam a capacidade de resolução de problemas, de modo que as pes-
soas positivas encontram melhores soluções para os problemas.82 Um estudo recente com
funcionários de empresas brasileiras concluiu que, de fato, quanto mais positivo o estado
afetivo de uma pessoa, melhor o seu desempenho na resolução de problemas complexos.83
Por outro lado, os pesquisadores continuam a debater a função das emoções e senti-
mentos negativos na tomada de decisão. Embora um estudo clássico sugira que as pessoas
deprimidas conseguem fazer julgamentos mais exatos,84 evidências recentes sugerem que
elas tomam decisões equivocadas. Por quê? Porque são mais lentas para processar informa-
ções e tendem a pesar todas as opções possíveis em vez das mais prováveis.85 Embora possa
parecer que pesar todas as opções possíveis é positivo para a tomada de decisão, o problema
é que as pessoas deprimidas buscam a solução perfeita quando esta raramente existe.
Por último, é importante realçar que não só o tipo de sentimento influencia o processo
de tomada de decisão. A intensidade com que as emoções são experimentadas também in-
fluencia o processo decisório. Pesquisadores concluíram que a intensidade dos sentimentos
condiciona a tomada de decisão, mas apenas de problemas intuitivos. Os autores concluí-
ram que quando as pessoas tomam decisões rápidas e intuitivas, a intensidade de suas emo-
ções pode ser prejudicial, uma vez que têm mais dificuldade em identificar vieses decisórios
que as levam a decisões erradas.86

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Capítulo 4     Emoções e sentimentos 109

Criatividade
As pessoas de bom humor tendem a ser mais criativas do que as mal-humoradas.87 Elas
têm mais ideias, avaliam mais alternativas, e seus colegas acham que suas ideias são origi-
nais.88 Parece que as pessoas que experimentam emoções positivas e bom humor são mais
flexíveis e abertas em seus pensamentos, o que explica o porquê de serem mais criativas.89
Dessa forma, poderíamos concluir que os gestores deveriam tentar ativamente manter os
funcionários felizes, pois, fazendo isso, eleva-se o ânimo da equipe (funcionários gostam que
seus líderes os encorajem e forneçam feedback com relação a um trabalho benfeito), o que,
por sua vez, leva as pessoas a serem mais criativas.90
No entanto, alguns pesquisadores não acreditam que os sentimentos tornem as pessoas
mais criativas. Eles argumentam que quando as pessoas estão de bom humor, elas podem
relaxar (Se estou de bom humor, as coisas devem estar indo bem e eu não preciso pensar
em ideias novas) e não desenvolvem um pensamento crítico necessário a algumas formas de
criatividade.91 A resposta pode estar em se pensar nos estados de humor de uma maneira
um tanto quanto diferente. Em vez de olhar para os afetos positivos ou negativos, é possível
conceituar os estados de humor como sentimentos ativos, como raiva, medo ou exaltação,
e compará-los com estados de humor que levam à inação, como tristeza, depressão ou
serenidade. Todos os estados de humor que levam à ação, sejam positivos ou negativos,
parecem gerar mais criatividade, ao passo que os que levam à inação não são capazes de
gerar os mesmos resultados.92

Motivação
Vários estudos destacaram a importância dos sentimentos e das emoções na moti-
vação. Um deles montou dois grupos de pessoas para resolver caça-palavras. O primeiro
grupo assistiu a um videoclipe divertido, cuja intenção era deixar os indivíduos de bom
humor antes da tarefa. O outro grupo não assistiu ao videoclipe e começou a trabalhar para
resolver o caça-palavras de imediato. Os resultados? O grupo com bom humor relatou uma
expectativa maior na sua capacidade de resolver a tarefa, trabalhou mais arduamente e,
como resultado, achou mais palavras, ou seja, teve um desempenho melhor.93
Outro estudo descobriu que dar feedback às pessoas — independentemente de ser ou
não real — com relação ao seu desempenho influenciou seu estado de espírito, que, por sua
vez, influenciou sua motivação.94 Portanto, pode existir um ciclo no qual o ânimo elevado
faz que as pessoas sejam mais criativas, levando a um feedback positivo daqueles que obser-
vam seus trabalhos. Esse feedback positivo reforça ainda mais o bom humor, o que pode fazer
que elas tenham um desempenho ainda melhor, e assim por diante.
Por fim, um outro estudo examinou os sentimentos de corretores de seguro em
Taiwan.95 Os corretores que estavam de bom humor ajudaram mais os seus colegas e tam-
bém se sentiram melhor consigo mesmos. Esses fatores, por sua vez, levaram a um desem-
penho melhor dessas pessoas na forma de vendas maiores e relatórios de desempenho mais
favoráveis por parte de seus superiores.

Liderança
Líderes eficazes confiam nos apelos emocionais para ajudar a transmitir suas mensa-
gens.96 Na verdade, a expressão de emoções em discursos é geralmente o elemento crucial
que nos faz aceitar ou rejeitar a mensagem do líder. “Quando os líderes se sentem anima-
dos, entusiasmados e ativos, talvez eles tendam a energizar seus subordinados e transmi-
tam um sentimento de eficácia, competência, otimismo e prazer.”97 Os políticos, como um
exemplo característico, aprenderam a mostrar entusiasmo quando falam sobre suas chan-
ces de vencer as eleições, mesmo que as pesquisas mostrem o contrário.
Os administradores sabem que o conteúdo emocional é crucial para os funcionários
comprarem a visão do futuro da empresa e aceitarem as mudanças. Quando os líderes
oferecem novas visões, especialmente quando elas contêm objetivos vagos ou distantes,
normalmente encontrarão resistência por parte de seus funcionários em aceitar tais visões

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110 Comportamento organizacional

Conhecido como um líder de torcida entusiasta, o CEO


da Microsoft, Steve Ballmer, viaja pelo mundo fazendo
discursos apaixonantes para inspirar os funcionários
e os parceiros comerciais. Por meio de seus discursos
carregados de emoções, Steve apresenta para os
funcionários e parceiros um mapa de estradas sobre o

Shutterstock© images
foco competitivo da Microsoft e a visão da empresa.
“Eu quero que todos compartilhem da minha paixão
pelos produtos e serviços”, ele diz. “Eu quero que as
pessoas entendam a incrível forma positiva com que o
nosso software pode fazer o tempo livre mais agradável
e o trabalho e os negócios, mais bem-sucedidos.”

e as mudanças que estas trarão. Por meio do estímulo das emoções e de sua ligação a uma
visão atraente, os líderes aumentam a probabilidade de que tanto outros gestores quanto os
funcionários aceitem as mudanças propostas.98 Os líderes que focam objetivos inspiradores
também criam mais otimismo e entusiasmo em seus funcionários, levando-os a interações
sociais mais positivas com seus colegas e clientes.99

Negociação
A negociação é um processo emocional. Todavia, ouvimos dizer com frequência que
um negociador experiente não expressa suas emoções, devendo manter uma cara de joga-
dor de pôquer. No entanto, ao contrário do que o senso comum afirma, vários estudos mos-
traram que a expressão de emoções pode trazer vantagens para um negociador. Evidências
confirmam que a expressão de emoções positivas permite obter melhores resultados. A ex-
pressão de emoções positivas aumenta a criatividade, levando a soluções inovadoras, torna
os indivíduos mais cooperativos, dispostos a compartilhar mais informação e gerando mais
alternativas. No entanto, pesquisadores também avisam: a expressão de emoções positivas
pode ter consequências negativas. Os negociadores que exprimem sentimentos positivos
prestam, por norma, menos atenção aos argumentos da outra parte, o que os torna vulne-
ráveis à utilização de táticas fraudulentas por parte de negociadores competitivos.100
A expressão de emoções negativas, como a raiva, a impaciência, a indignação ou o
ódio, também gera consequências positivas e negativas em negociação. Se, por um lado, a
expressão de emoções negativas pode provocar uma reação mais defensiva e menos tole-
rante, por outro, a expressão de sentimentos negativos pode funcionar também como um
alerta de que existe um problema, motivando as partes a enfrentá-lo e a procurar uma so-
lução que o resolva.101 No entanto, de modo geral, estudos permitem concluir que quando
os negociadores expressam sentimentos negativos com relação à outra parte, obtêm piores
resultados do que os que expressam emoções positivas.102
Por outro lado, existe uma diferença entre expressar as emoções genuínas e blefar e
simular emoções. Um estudo com executivos das 500 maiores empresas portuguesas mos-
trou que estes não julgam apropriada a manipulação de emoções. Eles consideram que, ao
negociar, a simulação emocional, seja ela positiva, seja negativa, representa um comporta-
mento eticamente reprovável e que, por isso, deve ser evitado.103 Dessa forma, quando um
negociador percebe que a outra parte manipulou os seus estados afetivos, pode retaliar, o
que levará inevitavelmente à escalada de conflito entre as partes.
Outro estudo recente descobriu que as pessoas que sofreram danos nos centros emo-
cionais de seu cérebro (a mesma parte lesionada no caso de Phineas Gage) podem ser os
melhores negociadores, pois elas tendem a não demonstrar suas emoções quando estão dian-
te de resultados negativos.104

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Capítulo 4     Emoções e sentimentos 111

Atendimento ao cliente
O estado emocional de um trabalhador influencia o atendimento ao cliente, o qual,
por sua vez, influencia os níveis de repetição dos negócios e de satisfação do cliente.105
Oferecer um serviço de atendimento ao cliente de qualidade é algo que exige muito dos
funcionários, pois isso sempre os coloca em um estado de dissonância emocional. Com
o passar do tempo, esse estado pode levar a um esgotamento no trabalho, ao declínio no
desempenho e à baixa satisfação.106
As emoções dos funcionários podem ser transferidas aos clientes. Estudos indicam um
efeito de compatibilização entre as emoções do funcionário e do cliente, chamado con-
Contágio emocional tágio emocional — processo em que as pessoas repassam suas emoções aos outros.107
O processo em que as Como funciona esse processo? A explicação principal é que, quando alguém experimenta
pessoas repassam suas
emoções aos outros.
emoções positivas e sorri para você, você tende a responder positivamente. Portanto, quan-
do os funcionários expressam emoções positivas, os clientes tendem a reagir positivamente.
O contágio emocional é importante porque os clientes que captam o bom humor ou as
emoções positivas dos empregados compram por mais tempo. Mas as emoções negativas e
o mau humor também são contagiosos? Certamente, sim. Quando um funcionário se sente
tratado de maneira injusta por um cliente, por exemplo, é mais difícil para ele expor as
emoções positivas que a empresa espera dele.108

Atitudes no trabalho
Você já ouviu o conselho: nunca leve trabalho para casa, querendo dizer que você
deveria esquecer o seu trabalho quando chega em casa? É mais fácil falar que fazer.
Vários estudos mostraram que as pessoas que tiveram um dia bom no trabalho tendem
a ficar de bom humor em casa à noite e vice-versa.109 As pessoas que têm um dia estres-
sante no trabalho também têm problemas para relaxar depois que chegam em casa.110
Um estudo analisou casais e lhes pediu para descreverem seu estado de ânimo por
meio de ligações feitas para seus celulares com hora marcada, ao longo de todo o dia.
Como se esperava, se um dos cônjuges ficava de mau humor durante o dia de trabalho,
aquele estado de humor era despejado sobre o outro à noite.111 Em outras palavras, se
uma pessoa teve um dia ruim no trabalho, o seu cônjuge provavelmente terá uma noite
ruim também.

Desvios de comportamento no ambiente de trabalho


Qualquer um que tenha passado muito tempo em uma empresa já percebeu que al-
gumas pessoas corriqueiramente se comportam de uma maneira que violam as normas esta-
belecidas, ameaçando a empresa, seus membros ou ambos. Como vimos no Capítulo 1, essas
ações são chamadas comportamentos desviantes no ambiente de trabalho.112 Muitos deles podem ser
atribuídos às emoções negativas.
Por exemplo, a inveja é uma emoção que ocorre quando você se ressente de al-
guém ter algo que você não tem, mas que deseja fortemente — tal como uma tarefa
mais desafiadora no trabalho, um escritório ou um salário maiores.113 Isso pode levar
a desvios comportamentais mal-intencionados. Um funcionário invejoso poderia ‘apu-
nhalar outro pelas costas’, distorcendo negativamente os sucessos alheios e distorcendo
positivamente suas próprias realizações.114 As pessoas com sentimentos negativos bus-
cam outras a quem possam culpar por seu mau humor, interpretam o comportamento
dos outros como hostil e têm problemas para levar em conta o ponto de vista alheio.115
Não é difícil perceber como esses processos de pensamento também podem levar dire-
tamente a agressões verbais e físicas.
As evidências sugerem que as pessoas que sentem emoções negativas, particular-
mente raiva ou hostilidade, são mais propensas a apresentar comportamentos desviantes
no trabalho.116 Uma vez que a agressão começa, é provável que outras pessoas fiquem
com raiva e se tornem agressivas. O palco fica montado para uma séria escalada de com-
portamentos negativos.

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112 Comportamento organizacional

Segurança e acidentes de trabalho


As pesquisas que correlacionam a afetividade negativa a um maior número de
acidentes de trabalho sugerem que os empregadores podem melhorar a saúde e a se-
gurança (e reduzir custos) certificando-se de que os funcionários não se envolvam em
atividades potencialmente perigosas quando estiverem de mau humor. Isso pode con-
tribuir para a redução da ocorrência de acidentes de trabalho de várias maneiras.117 Os
indivíduos que estão em um estado de ânimo negativo tendem a ficar mais ansiosos,
o que os deixa menos capazes de lidar com os riscos de maneira eficaz. Uma pessoa
que está sempre com medo será mais pessimista com relação às medidas de segurança,
pois sente que vai acabar se machucando de qualquer jeito, ou pode entrar em pânico
e ficar paralisada quando confrontada com uma situação ameaçadora. Os sentimentos
negativos deixam as pessoas mais distraídas, e as distrações podem, obviamente, levar
a comportamentos negligentes.

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL NA MÍDIA

Medo de férias

C
omo percebemos, uma emoção é um estado afe- retornar. Vejamos o exemplo da gerente financeira Ana
tivo intenso com relação a alguma coisa especí- Carolina Mattos, que afirma ficar muito tensa só de ima-
fica. Uma das emoções mais típicas do compor- ginar ter de se ausentar do trabalho. “Como sou a única
tamento humano é o medo, uma sensação de aversão responsável pelo departamento financeiro da empresa,
a algo provocada pelos possíveis riscos relacionados a fico nervosa de pensar que alguém vai fazer meu traba-
esse elemento. As pessoas têm ‘medos clássicos’ de lho de forma diferente da que faço”, conta Ana. Esse
muitas coisas, como animais selvagens, pessoas suspei- medo, entretanto, não atinge apenas funcionários de
tas ou da comida feita pela própria mãe! Algo, porém, organizações. Profissionais autônomos também temem
que pode não fazer muito sentido, mas que vem sendo ter de recusar serviços ao tirar férias e, por essa razão,
experimentado por muitas pessoas, é de causar espan- perderem os clientes para sempre.
to: o medo das férias! Em uma pesquisa realizada no Brasil pela ISMA (In-
Teoricamente, os trabalhadores deveriam adorar as ternational Stress Management Association), 38 por cen-
férias, esperando ansiosos por elas durante todo o ano, to dos entrevistados afirmaram ter medo de tirar férias.
como acontece com os estudantes em geral. Nesse pe- As principais causas apresentadas foram estar ausente
ríodo, eles podem viajar, descansar e resolver proble- quando decisões importantes forem tomadas (46 por
mas particulares, esquecendo-se das tarefas e questões cento), não presenciar mudanças relevantes (32 por cen-
relacionadas ao trabalho. Entretanto, a felicidade ao ti- to) e ser demitido (19 por cento). Segundo a dra. Ana
rar férias não é experimentada por todos os funcionários Maria Rosa, a causa desse comportamento é diferente
das empresas. Para alguns, esse período de descanso é, da experimentada pelos workaholics, que são ‘viciados
na verdade, uma grande fonte de preocupação, que os em trabalho’. De acordo com ela, o medo das férias é
deixa completamente apavorados. decorrente da tensão e da competição no trabalho e
De acordo com a legislação brasileira, os trabalhado- pode levar à elevação do estresse profissional. Diante
res têm direito a um mês de descanso remunerado após disso, cabe ao trabalhador buscar tranquilizar-se e, até
completarem um ano de trabalho, sendo que eles podem mesmo, procurar auxílio psicológico, devendo as orga-
solicitar as férias ao longo do ano seguinte. Apesar de ter nizações auxiliá-lo nesse sentido.
esse direito, muitas pessoas têm medo de exercê-lo. As Afinal de contas, as férias são períodos de descanso
principais causas para a ocorrência dessa emoção é a fal- e descontração merecidos, devendo estar relacionadas
ta de controle sobre quem o substituirá e como realizará à alegria e à felicidade. Diferentemente das ‘selvagens’
suas tarefas, o temor de ser demitido por ficar longe da baratas e daquele ‘mortífero’ empadão de camarão fei-
empresa e o trabalho acumulado que o esperará quando to em sua casa.

Fonte: ”Quem tem medo de tirar férias?”. Portal Meusalário.org – Comportamento.

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Capítulo 4     Emoções e sentimentos 113

Como os gestores podem influenciar os sentimentos


dos funcionários
Normalmente você pode melhorar o humor das pessoas mostrando-lhes um video­
clipe divertido, dando-lhes um saquinho de doces ou mesmo oferecendo uma bebida
saborosa.118 Mas o que as empresas podem fazer para melhorar o humor de seus funcio-
nários? Os gestores podem usar o humor e dar a seus funcionários pequenos sinais de
apreciação por um trabalho benfeito. Além disso, quando os líderes estão de bom humor,
os membros do grupo são mais positivos e, como resultado, cooperam mais entre si.119
Um estudo com estagiários de empresas brasileiras concluiu que quando os superiores
hierárquicos usam o bom humor como estratégia de comunicação, os estagiários ficam
mais satisfeitos e menos estressados, são menos negligentes e têm maior intenção em ser
efetivados nas organizações.120
Finalmente, a seleção de membros positivos para as equipes pode criar um efeito de
contágio à medida que o bom humor for transmitido de um membro para o outro. Um
estudo de times profissionais de críquete (um esporte parecido com o beisebol, jogado em
países como Reino Unido e Índia) descobriu que o bom humor dos jogadores afetava o
humor dos membros de seu time e influenciava positivamente seu desempenho.121 Portanto,
faz sentido que os gestores selecionem os membros de seu grupo que estejam mais predis-
postos a experimentar emoções positivas.

ENQUETE COMPORTAMENTAL

Você namoraria um(a) colega de trabalho?

45
40
35
43% 43%
30
25 31%
28% 29%
20 25%
15
10
5
0
Sim Não Não sei

Homem Mulher

Fonte: Baseado em pesquisa da Spherian Workplace com 1 391 funcionários, USA Today, 14 fev. 2008, p. 1B.

I mplicações globais
O grau em que as pessoas experimentam emoções varia de acordo com as diferentes
culturas? A interpretação das emoções dos povos varia nas diferentes culturas? E, para
finalizar, as normas de expressão das emoções diferem nas diversas culturas? Tentaremos
responder a cada uma dessas questões.

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114 Comportamento organizacional

O grau em que as pessoas experimentam emoções varia de acordo com as dife-


rentes culturas?  Sim. Na China, as pessoas relatam que experimentam menos emoções
positivas e negativas do que as pessoas em outras culturas, sendo que as emoções que experi-
mentam são menos intensas. Comparados aos do continente chinês, os habitantes da ilha de
Taiwan são mais parecidos com os trabalhadores norte-americanos com relação à experiên-
cia de emoções. No geral, os taiwaneses relatam mais emoções positivas do que os chineses.122
As pessoas na maioria das culturas parecem experimentar certas emoções positivas e negati-
vas, mas a frequência e a intensidade de suas experiências variam em certo grau.123
Como curiosidade, destacam-se entre as emoções positivas a felicidade com relação ao
presente e com relação ao futuro. Segundo pesquisa divulgada pela FGV (Fundação Getú-
lio Vargas) em 2008, parece que o jovem brasileiro é o que se apresenta como ‘campeão do
otimismo’ quanto ao futuro, entre 132 países avaliados, mas não lidera quando se fala no
presente, deixando essa posição para o jovem dinamarquês (ver Figura 4.7).124
As interpretações das emoções dos povos variam nas diferentes culturas?  As
pessoas do mundo inteiro interpretam as emoções positivas e negativas mais ou menos do
mesmo modo. Todos nós enxergamos as emoções negativas, tais como ódio, terror e raiva,
como perigosas e destrutivas e desejamos emoções positivas, tais como alegria, amor e fe-
licidade. No entanto, algumas culturas valorizam certas emoções mais do que outras. Por
exemplo, a cultura norte-americana valoriza o entusiasmo, ao passo que os chineses consi-
deram as emoções negativas mais úteis e construtivas que os norte-americanos. Em geral, o
orgulho é visto como uma emoção positiva no Ocidente, em culturas individualistas como
a dos Estados Unidos, mas as culturas do Oriente, tais como China e Japão, tendem a ver
o orgulho como indesejável.125
As normas de expressão das emoções diferem nas diferentes culturas?  Sem dúvi-
da. As pessoas nos Estados Unidos e no Oriente Médio reconhecem o sorriso como indicador
de felicidade, mas, nas culturas árabes, o sorriso é mais visto como um sinal de atração sexual,
portanto, as mulheres aprendem desde cedo a não sorrir para um homem.126 Por outro lado,

Figura 4.7  Onde os jovens são mais felizes

Países com mais felicidade (em cinco anos)

Futura Presente

8,78
Brasil
6,64

8,52
Venezuela
7,17

8,51
Dinamarca
8,02

8,32
Irlanda
7,14

8,25
Jamaica
6,21

8,14
Canadá
7,43

Fonte: “Jovem brasileiro é o Campeão de otimismo”, set. 2008. Disponível em: <http://e-educador.com/index.php/
notas-mainmenu-98/2691>.

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Capítulo 4     Emoções e sentimentos 115

em países coletivistas, as pessoas são mais propensas a acreditar que a manifestação emocional
de alguém tem a ver com a relação entre elas, ao passo que as pessoas de culturas individua­
listas não acham que as expressões emocionais do outro sejam dirigidas a elas. Nos Estados
Unidos, há um preconceito contrário à expressão das emoções, especialmente aquelas nega-
tivas e intensas. Já os vendedores franceses, pelo contrário, têm má fama por serem grosseiros
com os clientes (e um relatório do próprio governo francês confirma isso). Também há boatos
de que clientes sisudos na Alemanha desconfiam dos cordiais funcionários do Walmart.127
Em geral, e não é de se surpreender, é mais fácil para as pessoas reconhecerem as
emoções com exatidão dentro de sua própria cultura do que em outras. Para um homem
de negócios chinês, é mais provável classificar com exatidão as emoções implícitas nas ex-
pressões faciai