Introducción

La motivación es un elemento de importancia en cualquier ámbito de la actividad humana,

pero es en el trabajo en la cual logra la mayor preponderancia. La satisfacción de los
trabajadores es un fin en sí mismo, tiene un valor intrínseco que compete tantos al
trabajador como a la empresa; no es conveniente adoptar posturas utilitaristas que
consideran la satisfacción laboral sólo como uno más de los factores necesarios para
lograr una producción mayor, la cual sería un beneficio cuyos frutos se dirigirían.

La motivación es el interés o fuerza intrínseca que se da en relación con algún objetivo

que el individuo quiere alcanzar. Es un estado subjetivo que mueve la conducta en una
dirección particular. Se distinguen tres elementos de la motivación: en el interior, exterior
u na acción condicionada por la valoración de diversas opciones para crear una
satisfacción.
La teoría motivacional de Maslow sugiere que las personas deben ser poseedoras de una
tendencia intrínseca quiere decir una tendencia positiva al crecimiento.

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 TEORIA DE LA MOTIVACION DE ABRAHAM MASLOW

Maslow propone la “Teoría de la Motivación Humana”, la cual trata de una jerarquía de

necesidades y factores que motivan a las personas; esta jerarquía identifica cinco
categorías de necesidades y considera un orden jerárquico ascendente de acuerdo a su
importancia para la supervivencia y la capacidad de motivación. (Quintero; J; 2007:1). Es
así como a medida que el hombre va satisfaciendo sus necesidades surgen otras que
cambian o modifican el comportamiento del mismo; considerando que solo cuando una
necesidad está “razonablemente” satisfecha, se disparará una
nueva necesidad (Quintero; J; 2007:1).

Las cinco categorías de necesidades son: fisiológicas, de seguridad, de amor y

pertenencia, de estima y de auto-realización; siendo las necesidades fisiológicas las de
más bajo nivel. Maslow también distingue estas necesidades
en “deficitarias” (fisiológicas, de seguridad, de amor y pertenencia, de estima) y
de “desarrollo del ser” (auto-realización). La diferencia distintiva entre una y otra se debe
a que las “deficitarias” se refieren a una carencia, mientras que las de “desarrollo del ser”
hacen referencia al quehacer del individuo (Quintero; J; 2007:1)

Necesidades fisiológicas: son de origen biológico y refieren a la supervivencia del

hombre; considerando necesidades básicas e incluyen cosas como: necesidad de
respirar, de beber agua, de dormir, de comer, de sexo, de refugio (Quintero; J; 2007:2).
Necesidades de seguridad: cuando las necesidades fisiológicas están en su gran parte
satisfechas, surge un segundo escalón de necesidades que se orienta a la seguridad
personal, el orden, la estabilidad y la protección. Aquí se encuentran cosas como:
seguridad física, de empleo, de ingresos y recursos, familiar, de salud y contra el crimen
de la propiedad personal (Quintero; J; 2007:2).
Necesidades de amor, afecto y pertenencia: cuando las necesidades anteriores están
medianamente satisfechas, la siguiente clase de necesidades contiene el amor, el afecto
y la pertenencia o afiliación a un cierto grupo social y buscan superar los sentimientos

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de soledad y alienación. Estas necesidades se presentan continuamente en la vida diaria,
cuando el ser humano muestra deseos de casarse, de tener una familia, de ser parte de
una comunidad, ser miembro de una iglesia o asistir a un club social (Quintero; J; 2007:2).
Necesidades de estima: cuando las tres primeras necesidades están medianamente
satisfechas, surgen las necesidades de estima que refieren a la autoestima, el
reconocimiento hacia la persona, el logro particular y el respeto hacia los demás; al
satisfacer estas necesidades, las personas tienden a sentirse seguras de sí misma y
valiosas dentro de una sociedad; cuando estas necesidades no son satisfechas, las
personas se sienten inferiores y sin valor (Quintero; J; 2007:2).
Maslow propuso dos necesidades de estima: una inferior que incluye el respeto de los
demás, la necesidad de estatus, fama, gloria, reconocimiento, atención, reputación,
y dignidad; y otra superior, que determina la necesidad de respeto de sí mismo,
incluyendo sentimientos como confianza, competencia, logro, maestría, independencia y
libertad (Quintero; J; 2007:2).
Necesidades de auto-realización: son las más elevadas encontrándose en la cima de
la jerarquía; responde a la necesidad de una persona para ser y hacer lo que la
persona “nació para hacer”, es decir, es el cumplimiento del potencial personal a través
de una actividad específica; de esta forma una persona que está inspirada para la música
debe hacer música, un artista debe pintar, y un poeta debe escribir (Quintero; J; 2007:3).
A continuación se presenta la pirámide de la jerarquía de necesidades de Maslow.

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Además de las cinco necesidades antes descritas, Maslow también identificó otras tres
categorías de necesidades, lo que dio origen a una rectificación de la jerarquía de
necesidades (Quintero; J; 2007:4).
Necesidades estéticas: no son universales, pero al menos ciertos grupos de personas
en todas las culturas parecen estar motivadas por la necesidad de belleza exterior y de
experiencias estéticas gratificantes (Quintero; J; 2007:4).
Necesidades cognitivas: están asociadas al deseo de conocer, que posee la mayoría
de las personas; como resolver misterios, ser curioso e investigar actividades diversas
fueron llamadas necesidades cognitivas, destacando que este tipo de necesidad es muy
importante para adaptarse a las cinco necesidades antes descritas (Quintero; J; 2007:4).
Necesidades de auto-trascendencia: Hacen referencia a promover una causa más allá
de sí mismo y experimentar una comunión fuera de los límites del yo; esto puede significar
el servicio hacia otras personas o grupos, el perseguir un ideal o una causa, la fe religiosa,
la búsqueda de la ciencia y la unión con lo divino (Quintero; J; 2007:4).

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 TEORIA DE LA MOTIVACIÓN DOUGLAS MACGREGOR

Teoría X y Teoría Y representan dos actitudes que agrupan distintas concepciones y

prácticas con relación a los recursos humanos. Douglas McGregor, en 1960, describe los
puntos de vista posibles respecto a las personas frente al trabajo, distinguiendo entre
esos dos puntos de vista. Antes de abordar la exposición del enfoque de McGregor, es
conveniente revisar algunos precedentes.

Los modelos dominantes en la actualidad para la organización del trabajo están

fuertemente influidos por los principios expuestos por Frederick Taylor, cuyo primer libro,
Scientific Management, fue editado en 1911. Coincide su publicación con el inicio de la
producción industrial a gran escala

La dirección científica de empresas se fundamentaba en la división del trabajo. Por una

parte, las funciones de planificación y ejecución se separaban totalmente. La
planificación, y su responsabilidad, pasaban a manos exclusivas de los directivos.
Mientras, la ejecución era actividad y responsabilidad de los trabajadores. Éstos
quedaban desposeídos de la necesidad de “energía intelectual” para realizar su trabajo.
De hecho, las tareas eran simplificadas al máximo, lo que facilitaba el control por parte
de la dirección. Y hacía poco menos que imposible cualquier intervención por parte de
los operarios.

Partiendo de una medición objetiva del tiempo necesario para realizar una tarea, se
disponía de una muestra para la medida del rendimiento. Tomando como referencia el
tiempo necesario para producir un número de piezas, se introdujo un sistema de
remuneración, que perfeccionaba el conocido destajo, basado en la doble tarifa por pieza.
Esto se traducía en una remuneración, por pieza, inferior hasta que se llegaba a una
cantidad programada, pasando a ser significativamente superior cuando se había
rebasado dicha cantidad. Se resolvía así la “tendencia natural a tomárselo con calma”
(Taylor, 1911) de los trabajadores.

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Estaba presente una concepción mecanicista de las tareas realizadas por los
trabajadores. Se les consideraba como un elemento más del proceso productivo. Con
capacidad para diferentes movimientos mecánicos y repetitivos, pero sin necesidad de
pensar respecto a sus ocupaciones. Sobre esta base, se determinaba cuál era el mejor
sistema para realizar un trabajo. La obtención de este sistema se daba mediante estudios
de tiempos y el análisis de movimientos.

Taylor defendía la prosperidad de empresarios y trabajadores. Argumentaba que un

incremento en la productividad beneficiaba a ambos, en tanto que los empresarios
obtenían mayores beneficios, los trabajadores ganarían más dinero como consecuencia
de su mayor rendimiento.

Las ideas de Taylor fueron innovadoras en muchos terrenos. Con aportaciones como el
desarrollo de métodos de trabajo fundamentados en el análisis de tareas, la selección y
formación de los trabajadores para realizar adecuadamente éstas y el reconocimiento de
que los objetivos tenían que ser claros y entendibles por parte del personal que había de
llevarlos a cabo. Si bien su enfoque era simplista en cuanto a la creencia de que la única
motivación era la económica.

La dirección científica de empresas provocó notables incrementos en la productividad de

las empresas, por lo que atrajeron fuertemente la atención, siendo aplicadas de modo
generalizado, hasta el punto de que hoy día es común una actitud taylorista respecto a
los recursos humanos.

A medida que la formación y los niveles cultural y económico de los trabajadores fueron
aumentando, al igual que la posibilidad de cambiar de trabajo, se elevaron las tasas de
absentismo y rotación así como la insatisfacción provocada por la ejecución repetitiva de
operaciones simples. Sin embargo, muchos de los planteamientos tayloristas se
encuentran aún presentes, y con fuerza, en nuestras organizaciones.

TEORÍA X – TEORÍA Y

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Para Douglas McGregor son dos los enfoques diferenciales con relación a las personas
frente al trabajo: Teoría X y Teoría Y

Teoría X

Representaría la concepción tradicional, apoyada en gran parte de los principios del

taylorismo, y basada en las siguientes suposiciones:

 El trabajo es una mercancía y como tal debe ser comprada, al igual que cualquier
otro material.
 El ser humano no está dispuesto al trabajo, evitándolo en la medida de lo posible.
 En consecuencia con la afirmación anterior, la persona debe ser motivada
mediante incentivos externos y económicos.
 Las personas son incapaces de ejercer el autocontrol y la autodisciplina. Por tanto,
hay poner en juego todos los medios disponibles para llegar a un control efectivo
del trabajador mediante presiones y castigos.
 Generalmente los objetivos individuales de los trabajadores se oponen a los de la
organización.
 Los seres humanos huyen de la responsabilidad, no son ambiciosos y prefieren
ser dirigidos.
 Son resistentes al cambio, buscando la seguridad.

Las organizaciones deben ser estructuradas y planificadas de manera que las emociones
y los aspectos imprevisibles de la conducta estén bajo control. Para McGregor, la Teoría
X no aporta una visión realista del ser humano en la empresa. Más bien describe el estado
de las organizaciones a causa, posiblemente, de su concepción de las personas frente al
trabajo.

Podemos observar como este punto de vista no es especialmente compatible con el

desarrollo de una gestión hacia la Calidad, al infravalorar al ser humano en su papel de
trabajador que es, en definitiva, quien puede hacerla efectiva.

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Teoría Y

Frente a la Teoría X, plantea una visión alternativa de los seres humanos frente al trabajo.
Su conjunto de supuestos respecto a la motivación humana es:

El trabajo, físico o intelectual, es tan natural como el juego o el descanso. La persona

media no tiene rechazo al trabajo, al contrario, puede disfrutar y conseguir satisfacción
con él.

El ser humano puede dirigir sus esfuerzos hacia la consecución de objetivos de la

organización sin controles ni amenazas, ejerciendo el autocontrol.

El hombre y la mujer medios, bajo ciertas condiciones, no solamente aceptan sino que
buscan responsabilidad. Huir de la responsabilidad es producto del aprendizaje de cada
uno, no es consustancial a la naturaleza humana.

La imaginación, la creatividad y el ingenio son cualidades propias de la mayor parte de

las personas, pudiendo ser utilizadas para generar soluciones a los problemas de la
empresa.

Con frecuencia, únicamente se utiliza un pequeño porcentaje de la potencialidad

intelectual del ser humano.

La motivación, la capacidad de asumir responsabilidades, de dirigir los esfuerzos hacia

los objetivos de la organización y el potencial de desarrollo, está presentes en todas las
personas. La organización debe desplegar políticas que permitan la concurrencia de las
condiciones suficientes para que todos estos factores se desenvuelvan. La dirección ha
de facilitar las condiciones organizacionales para que los objetivos personales sean
compatibles con los de la empresa, provocando la presencia de una armonización de
objetivos. Esto no quiere decir que haya que disponer las cosas de tal modo que la
coincidencia entre los objetivos de la organización y los personales sea total, algo que

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probablemente entrañaría una enorme dificultad, pero sí habría que propiciar una
coincidencia en un grado crítico.

Con seguridad que existirían menos problemas de motivación si las actividades fueran
más interesantes y exigentes. De esta manera el personal puede alcanzar la satisfacción
de sus propias necesidades, como el motivo de autorrealización.

Al contrario que la Teoría X, la Teoría Y propone un estilo de dirección democrático y

participativo, aplicando una serie de ideas como las siguientes:

 Descentralización y delegación.
 Ampliación vertical y horizontal del puesto.
 Participación y dirección consultiva.

TEORIA DE LA MOTIACION DE FREDERICK HERZBER

Teoría de los dos factores (1959)

Herzberg propuso la Teoría de los dos factores, también conocida como la “Teoría de la
motivación e higiene”.2 Según esta teoría, las personas están influenciadas por dos
factores:

La satisfacción que es principalmente el resultado de los factores de motivación. Estos

factores ayudan a aumentar la satisfacción del individuo pero tienen poco efecto sobre la
insatisfacción.

La insatisfacción es principalmente el resultado de los factores de higiene. Si estos

factores faltan o son inadecuados, causan insatisfacción, pero su presencia tiene muy
poco efecto en la satisfacción a largo plazo.

Factores de higiene

 Sueldo y beneficios
 Política de la empresa y su organización

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  Relaciones con los compañeros de trabajo
 Ambiente físico
 Supervisión
 Status
 Seguridad laboral
 Crecimiento
 Madurez
 Consolidación

Factores de motivación

 Logros
 Reconocimiento
 Independencia laboral
 Responsabilidad
 Promoción
 Dinámica de higiene

Los factores de higiene se enfocan en el contexto en el que se desarrolla el trabajo y las

condiciones que lo rodean. La dinámica subyacente de higiene es evitar la ansiedad que
produce el ambiente.

Cuando los factores higiénicos se deterioran a un nivel inferior del que los empleados
consideran aceptable, entonces se produce insatisfacción laboral. Los factores de higiene
afectan directamente las actitudes laborales, principalmente la insatisfacción.

Cuando estos factores han sido satisfechos o llevados a niveles que los empleados
consideran aceptables, no habrá insatisfacción, pero tampoco una actitud positiva
destacable.

La gente está insatisfecha en un entorno negativo, pero raramente se encuentran

satisfechos por uno bueno. Se debe crear un sistema común de sistemas integrados de
higiene.

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La prevención de la insatisfacción es tan importante como el fomento de una motivación
satisfactoria.

Los factores higiénicos operan independientemente de los factores motivadores. Un

individuo puede estar altamente motivado en su trabajo y estar insatisfecho con su
entorno laboral y prever los factores higiénicos y motivadores para crear incentivos.

Todos los factores de higiene son igual de importantes, aunque su frecuencia difiera
considerablemente.

Las mejoras de los factores de higiene tienen efectos a corto plazo. Cualquier mejora
resulta en la eliminación a corto plazo, o prevención, de insatisfacciones.

Las necesidades de higiene (o de mantenimiento) son cíclicas por naturaleza y vuelven

a un punto de inicio. Esto lleva al síndrome ¿Qué has hecho por mí últimamente?

Las necesidades higiénicas tienen un punto cero cada vez mayor y ninguna respuesta
definitiva.

TEORIA DE LA MOTIVACION DE DAVID McCLELLAND

La teoría de las motivaciones de David McClelland es uno de los modelos psicológicos

sobre las necesidades humanas más conocidos, especialmente en el ámbito empresarial
y de las organizaciones.

En este artículo analizaremos la teoría de las tres necesidades de McClelland y los

antecedentes más significativos para su surgimiento. Nos focalizaremos principalmente
en detallar sus aportaciones sobre los tres tipos de motivación: la de afiliación, la de logro
y la de poder.

En los años que siguieron a la popularización del modelo de Maslow aparecieron

múltiples planteamientos similares, como la teoría de las tres necesidades de McClelland,
que describiremos a continuación. Muchos de estos modelos se enmarcan en la

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psicología humanista, que reivindicaba la tendencia al crecimiento personal de los seres
humanos.

La motivación ha sido un tema poco estudiado por el conductismo y las orientaciones que
lo siguieron, puesto que se focalizan en el comportamiento observable; desde esta
perspectiva lo más habitual es que se conceptualice la motivación como el valor de
incentivo que se otorga a un refuerzo, si bien en ocasiones se incluyen conceptos
ambiguos como el “impulso”.

A inicios de los años sesenta, David McClelland describió en su libro The Achieving
Society (“La Sociedad Realizadora”) su teoría de las tres necesidades. En ella define tres
tipos de motivaciones compartidas por todas las personas, independientemente de su
cultura, su sexo y cualquier otra variable, si bien estas pueden influir en la preponderancia
de unas u otras necesidades.

Según este autor las motivaciones deben ser entendidas como procesos inconscientes,
de modo similar a los planteamientos psicoanalíticos. Es por esto que McClelland
recomienda el uso del test de apercepción temática de Henry A. Murray, que pertenece
a la categoría de las pruebas proyectivas de evaluación psicológica, por tal de valorar las
necesidades.

1. Necesidad de afiliación

Las personas con una elevada motivación de afiliación tienen fuertes deseos de
pertenecer a grupos sociales. También buscan gustar a las demás, por lo que tienden a
aceptar las opiniones y preferencias del resto. Prefieren la colaboración a la competición,
y les incomodan las situaciones que implican riesgos y falta de certidumbre.

Según McClelland estas personas tienden a ser mejores como empleadas que como
líderes por su mayor dificultad para dar órdenes o para priorizar los objetivos
organizacionales. No obstante, cabe mencionar que se han descrito dos tipos de líder: el

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de tarea, asociado a una alta productividad, y el socioemocional, especialista en
mantener la motivación grupal.

La importancia de la necesidad de afiliación ya había sido destacada previamente por

Henry Murray, creador del test de apercepción temática. Lo mismo se puede decir de las
necesidades de logro y de poder, que sirvieron como base a la propuesta de McClelland.

2. Necesidad de logro

Quienes puntúan alto en necesidad de logro sienten impulsos intensos de alcanzar metas
que comportan un elevado nivel de desafío, y no se oponen a tomar riesgos por tal de
conseguirlo, siempre que sea de forma calculada. En general prefieren trabajar solas que
en compañía de otras personas y les gusta recibir retroalimentación sobre las tareas que
desempeñan.

McClelland y otros autores afirman que la necesidad de logro está influida por las
habilidades personales para proponerse metas, por la presencia de un locus de control
interno (percepción de autorresponsabilidad sobre los eventos de la vida) y por la
promoción de independencia por parte de los padres durante la infancia.

3. Necesidad de poder

A diferencia de las personas más afiliativas, aquellas en las que predomina la motivación
de poder disfrutan compitiendo con otras -por tal de ganar, por supuesto. Quienes tienen
una alta necesidad de poder valoran mucho el reconocimiento social y buscan controlar
a otras personas e influir en su comportamiento, frecuentemente por motivos egoístas.

McClelland distingue dos tipos de necesidad de poder: la de poder socializado y la de

poder personal. Las personas que se acercan más al primer tipo tienden a preocuparse
más por las demás, mientras que quienes tienen una alta motivación de poder personal
quieren sobre todo por obtener poder para su propio beneficio.

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Las personas con una alta motivación de poder que no tienen simultáneamente un nivel
elevado de responsabilidad personal tienen una mayor probabilidad de llevar a cabo
conductas psicopatológicas externalizantes, como agresiones físicas y consumo
excesivo de sustancias.

TEORIA DE LA MOTIVACION DE VICTOR VROOM

Teoría de las expectativas:

Para poder comprender que es la Teoría de las Expectativas es muy importante saber
quién es la persona que lo llevo a cabo. Su autor fue Victor Vroom que nació en Canadá
el 9 de agosto de 1932 en la ciudad de Montreal. Fue profesor de la escuela de
administración de Yale, es un experto internacional en liderazgo y toma de decisiones.

La teoría de Vroom dice que la motivación de las personas para realizar algo está
determinada por el valor que le otorguen al resultado de su esfuerzo, multiplicado por la
certeza que tenga que sus esfuerzos ayudarán al cumplimiento de una meta.

La investigación que realizo se ha centrado en cuestiones de motivación y liderazgo en

las organizaciones. La teoría formulada por Victor Vroom alrededor de la década de los
60 establece que la motivación de las personas a realizar algo está determinada por el
valor que otorguen al resultado de sus esfuerzos multiplicado por la certeza que tengan
de que sus esfuerzos ayudaran al cumplimiento de una meta. Esto quiere decir que a las
personas motivadas a realizar determinadas cosas a favor del cumplimiento de una meta
si está convencido del valor de esta y si se comprueba que sus acciones contribuirán
efectivamente a alcanzarlas.

Esta teoría propone que una persona decida comportarse o actuar de cierta
manera porque están motivados para seleccionar un comportamiento específico sobre

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 otros comportamientos debido a lo que esperan que el resultado de ese comportamiento
seleccionado será.

Su teoría se formula de la siguiente manera:

Fuerza = Valencia X expectativa
Donde menciona que la fuerza es la intensidad de la motivación de una persona,
y valencia es la intensidad, grado o valor que un individuo otorga a un resultado y la
expectativa, que es la probabilidad de que la acción en particular conduzca hacia el
resultado deseado. Se podría decir que si una persona se muestra indiferente o sin
interés ante el cumplimiento de una meta, ocurre una valencia de cero, el cual el resultado
sería la ausencia de motivación. Así que la fuerza o el interés necesario para hacer o
realizar algo dependerán tanto de la valencia como de la expectativa. Por ejemplo, si se
observa en una empresa a un empleado que podría estar dispuesto a trabajar dia y noche
por cumplir una meta de producción, a fin de poder obtener un ascenso, un bono, un viaje
o un reconocimiento. Podemos ver que Vroom sostiene que la motivación es producto
del valor se le atribuye a una persona anticipadamente a una meta y de la posibilidad de
verla efectivamente cumplida.
El siguiente esquema trata de ejemplificar la teoría de las expectativas.

Enlace de Enlace de Valor

Expectativas

Esfuerzo Alto Recompensa Satisfacción

desempeño monetaria valorada
elevado por el pago

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Esta teoría da con la probabilidad de que si se ejerce cierto esfuerzo, llevará al
desempeño necesario para obtener un beneficio personal. Dentro de la gráfica anterior
muestra 3 interrelaciones principales que son:

1. La relación de esfuerzo y desempeño.

2. La relación de desempeño y recompensas
3. La relación de recompensas y metas personales.

El nivel de motivación depende mucho del atractivo de la recompensa que se busca y de

la probabilidad de obtenerla. La persona desarrollara un esfuerzo mayor en el trabajo, si
se tienen razones para esperar que el resultado sea una recompensa de valor para ellos
y este deber ser atractivo. Es importante hacerle saber que la empresa los valora asi
como su desempeño que al final representara una satisfacción y sensación de recibir lo
esperado.

Victor Vroom menciona que entre los objetivos personales que debe tener la
persona es, el dinero, la estabilidad en el cargo, aceptación social, reconocimiento y
trabajo interesante. También se puede mencionar la relación percibida entre la
consecución de los objetivos y la alta productividad y la percepción de su capacidad de
influir en su productividad. También propone un modelo basado en objetivos intermedios
y graduales que conducen a un objetivo final. Para este modelo, la motivación es un
proceso que regula la selección de los comportamientos. La persona percibe las
consecuencias de cada comportamiento como resultado intermedio está en procura de
los medios para alcanzar resultado finales como ya se habían mencionado. La motivación
de la selección de comportamiento se determina por la conveniencia de resultados.
También explica el proceso conductual del porque las personas eligen una opción de
comportamiento sobre otro.

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 TEORIA DE LA MOTIVACION ERC DE ALDERFER

En 1972, Alderfer sugirió una alternativa a la teoría de Maslow y sus defectos

determinados. La teoría ERC directamente con las necesidades sociales de Maslow, y el
crecimiento se compara con las necesidades de mayor nivel de estima
y autorrealización de Maslow. Una de las principales diferencias entre la pirámide
de Maslow y la de Alderfer parece ser que la de Alderfer se puede verificar más
fácilmente y, por ese motivo, proporciona una mayor adecuación a la realidad.

Se debe decir, como teorías de la motivación, que tanto la aplicación de la teoría

de Maslow como la de Alderfer están bastante limitadas y, por tanto, conservan su
relativa falta de normas. Su efecto real en una organización orientada hacia la calidad es
todavía una conjetura. El conocimiento de las personas y de sus necesidades reales es
muy importante, pero existe una serie de puntos de discusión como el modo exacto en el
que estas dos teorías, proporcionan una base para medir y evaluar las necesidades
cambiantes de las personas, y su efecto en el rendimiento individual y de grupo.

Como una extensión, Alderfer sugirió la aplicación de un principio de frustración-

regresión. Esto plantea que cuando continuamente afrontamos un fallo en la satisfacción
de un nivel superior, entonces la relación de la persona es concentrarse en un nivel
inferior. Con respecto a esto, se ignoran las necesidades del nivel superior. Esto es un
apéndice bastante simplista de la parte principal de la teoría de Alderfer. Sin embargo,
son probables los mecanismos en los que, tras un corto período en el nivel inferior, se
intente de nuevo satisfacer e nivel superior.

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 TEORIA DE LA MOTIVACION FIJACION DE METAS DE EDWIN LOCKE

Locke (1968) reconoce un papel motivacional central a las intenciones de los sujetos al
realizar una tarea. Son los objetivos o metas que los sujetos persiguen con la realización
de la tarea los que determinarán el nivel de esfuerzo que emplearán en su ejecución. El
modelo trata de explicar los efectos de esos objetivos sobre el rendimiento. Los objetivos
son los que determinan la dirección del comportamiento del sujeto y contribuyen a la
función energitizante del esfuerzo. Los cambios en los valores de los incentivos pueden
sólo afectar a su comportamiento en la medida en que vayan asociados a los cambios de
objetivos.

Teoría del establecimiento de metas u objetivos:

La satisfacción de los individuos con su rendimiento estará en función del grado de
consecución de los objetivos permitido por ese rendimiento. La teoría del establecimiento
de metas u objetivos supone que las intenciones de trabajar para conseguir un
determinado objetivo es la primera fuerza motivadora del esfuerzo laboral y determina el
esfuerzo desarrollado para la realización de tareas. La investigación a partir del modelo
ha permitido formular conclusiones relevantes para la motivación del comportamiento en
el contexto organizacional.

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El establecimiento formal de objetivos aumenta el nivel de ejecución en relación con las
situaciones en las que no se ofrecen objetivos claros, cuanto más específicos son esos
objetivos más eficaces resultan para motivar el comportamiento. Son poco adecuados
los objetivos de tipo general. Otro factor contribuye a la eficacia y al rendimiento es la
participación de los trabajadores, que han de efectuar las tareas, en el establecimiento
de los objetivos que se han de alcanzar.

Participación que incrementa la calidad y la cantidad del rendimiento. Los resultados de

diversas identificaciones señalan, además, que los objetivos difíciles si son aceptados
por el sujeto que ha de trabajar para conseguirlos conducen a mejores resultados de
ejecución que los objetivos más fáciles. Se cumple incluso en los casos en que los
objetivos establecidos son tan altos que nadie logra alcanzarlos plenamente. Los efectos
de las recompensas parecen estar mediados por cambios en los propios objetivos, lo
mismo ocurre con otros factores como el conocimiento de los resultados o las influencias
y presiones sociales.

Cuando incentivos como el dinero o el conocimiento de los resultados, cambian la

actuación, también cambian los objetivos y las intenciones, pero cuando se controlan las
diferencias de intención, los incentivos no tienen ningún efecto. Otros autores señalan
que los incentivos, especialmente los económicos y el conocimiento de los resultados,
puede tener efectos motivadores independientes sobre la ejecución. La investigación
sobre el establecimiento de las metas como factor motivacional del comportamiento
laboral intenta determinar aspectos del proceso por el que se llega a establecer esos
motivos y llegan a ser aceptados por el sujeto.

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 TEORIA DE LA MOTIVACION DE STACY ADAMS

John Stacey Adams nació en 1925 en Bélgica. Psicólogo que estudia la conducta en el
lugar de trabajo. Creo en 1965 la teoría de la justicia aplicada bajo la consideración de la
motivación en el trabajo que defiende que la motivación es esencialmente un proceso de
comparación social en el que se tiene en cuenta el esfuerzo y los resultados o
recompensas recibidos por él y se compara con los resultados y los esfuerzos realizados
por otros

Afirma que los individuos comparan sus recompensas y el producto de su trabajo con los
demás, y evalúan si son justas, reaccionando con el fin de eliminar cualquier
injusticia. Cuando existe un estado de inequidad que consideramos injusto, buscamos la
equidad. Si estamos recibiendo lo mismo que los demás nos sentimos satisfechos y
motivados para seguir adelante, de lo contrario nos desmotivamos, o en ocasiones
aumentamos el esfuerzo para lograr lo mismo que los demás.
¿Cómo podemos aumentar la motivación del voluntariado en la tarea? Se trata de que
la tarea en sí produzca más motivación, haciendo la tarea más interesante para la
persona. Podemos tener en cuenta diferentes factores:
 El equipamiento, la motivación para la tarea puede en ocasiones ser aumentada por
el material facilitado para desarrollarla, esto puede explicar la atracción del voluntarios
hacia cierto tipo de tareas, como por ejemplo los socorros y emergencias que
requieren de un equipamiento muy especializado.
 La división y combinación de las tareas: Una tarea puede tener componentes con
diferentes valores motivacionales que deben ser analizados independientemente,
para tratar que los elementos positivos contrarresten los negativos.
 La arquitectura del trabajo. Un trabajo adecuado debe dejar ver cuál es el objetivo
final y tener cierta variedad, con la oportunidad de poder realizar trabajos
complementarios más motivadores que la tarea principal. Sobre todo, en objetivos a
largo plazo se deben tener previstas la consecución de objetivos parciales que puedan
dar la sensación de que nos estamos acercando progresivamente al objetivo. Y sobre

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 todo información constante y permanente sobre la calidad del trabajo realizado y
sobre la consecución de los objetivos parciales.

Un aspecto fundamental, es la definición de los objetivos de la organización y como

pueden contribuir a su consecución los voluntarios. Muchas veces damos por supuesto
los objetivos de la organización, pero sin embargo estos no son conocidos por los
voluntarios y sobre todo no saben cómo su trabajo contribuye a su logro. Por eso,
necesitan saber que se espera de ellos, que sistemas de evaluación y seguimiento
existen y fácil acceso a sistemas de apoyo y asesoramiento. Las recompensas y el
adecuado reconocimiento también son un importante elemento motivador. Si se adopta
un sistema de incentivos este debe ser equitativo y concreto. Si los voluntarios
consideran que las recompensas no son equitativas y justas pueden provocar
rápidamente desmotivación en los grupos. El feedback sobre el trabajo desarrollado,
también se configura como un importante elemento motivador. Es importante conocer
que se está haciendo bien y que se está haciendo mal, como se podría mejorar el
rendimiento, etc. Sin duda, uno de los factores que producen más desmotivación es no
conocer si se están haciendo bien o mal las cosas y si estas son valoradas.

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 FACTORES QUE FAVORECEN LA FACTORES QUE DIFICULTAN LA
MOTIVACIÓN MOTIVACIÓN
· Clara comprensión ·y Fuerte crítica hacia el trabajo.
conocimiento del trabajo ·a Escasa definición del trabajo a
desarrollar. desarrollar y de sus objetivos.
· Proporcionar recompensas ·y Supervisión de las tareas no
alabanzas. adecuada.
· Facilitar tareas que incrementan
· No dar respuesta sincera a las
el desafío, la responsabilidad y la cuestiones planteadas.
libertad. · Adoptar decisiones unilaterales.
· Animar y favorecer la creatividad.
· No estar dispuesto a aceptar
· Involucrar a los voluntarios en la nuevas ideas.
solución de los problemas. · Ocultar la verdad.
· Ayudar al desarrollo de
· No dar elogios por el trabajo bien
habilidades personales. realizado.
· Indicar como el trabajo de los
· Asignar trabajos aburridos o
voluntarios contribuye al logro de los tediosos.
objetivos de la organización. · Falta explicita de
· Mediar en los conflictos que reconocimientos.
dificultan el desarrollo del trabajo. · Ausencia de comunicación entre
· Tener los medios adecuados para los diferentes niveles.
desarrollar las tareas eficazmente. · Sentimiento de no formar parte
del equipo.

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 2 NUEVAS TENDENCIAS DE MOTIVACION EN EL SIGLO XXI

Motivación laboral a través de la transparencia

Aunque pueda dar cierto miedo de cara a muchos empresarios el hecho de utilizar la
transparencia como herramienta de motivación laboral, se ha demostrado que esta
técnica consigue un mayor compromiso de los empleados, pues sienten que son
respetados, ya que se deposita mayor confianza sobre sus hombros.

La transparencia está consiguiendo unos niveles de motivación laboral enormes, puesto

que se crea una correlación entre los resultados que alcanza la empresa y la
compensación que recibe el colaborador.

Gracias a la transparencia, y también a la autonomía, la empresa encontrará nuevos y

excelentes caminos para atraer el talento a su proyecto, y poder retenerlo una vez ha
aterrizado en la compañía.

Flexibilidad en el entorno laboral

Otra herramienta de motivación laboral que se está aplicando con enorme éxito en los
últimos tiempos es la flexibilidad. Gracias a ella, se consiguen entornos de trabajo más
unidos y compactos, creando un mejor ambiente que repercute directamente en el
aumento de la productividad y el mayor rendimiento del personal.

Asimismo, la flexibilidad de los empleados es una herramienta útil para descubrir talento
dentro de la empresa, además de aumentar la contribución del personal, que muestra
mayor diligencia en el desarrollo de sus funciones.

También la flexibilidad aumenta la retención del talento, la lealtad del personal, la

atracción de buenos empleados y la disminución de los grados de estrés.

Cabe remarcar que la flexibilidad es una herramienta verdaderamente útil para explotar
y aprovechar la creatividad en un entorno laboral. A ello hay que sumar el desarrollo
personal y profesional que se obtiene aplicando este método, lo que redunda en
empleados mucho más comprometidos con los valores y objetivos de la compañía.

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Así pues, es evidente que las últimas tendencias en cuanto a motivación laboral están
enfocadas a la formación de empleados más autónomos, con capacidad de autogestión
y compromiso, que tengan un desarrollo personal y profesional óptimo, y que sean
capaces de explotar todas sus capacidades y fortalezas en un entorno de trabajo que les
dota de libertad y herramientas para la creatividad, innovación, productividad y, por qué
no decirlo, felicidad y vida plena.

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 Conclusión personal y definición propia de Motivación

La motivación nos mueve a modificar conductas y a no realizar otras según nuestros

motivos expresados como deseos o necesidades. Es un proceso que proporciona la
fuerza y la energía que mantiene el comportamiento positivo en las personas y para esto
se requiere de un motivo.

Puede ser generada también por una necesidad fisiológica que incluye factores
emocionales que van a dar como resultado una actitud positiva y del querer logar el éxito.
Se puede definir a la motivación como el proceso que desencadena, dirige y mantiene
el comportamiento humano hacia lo que considera importante" (Olivares, González,
2009, p. 24). Por ésta razón se puede afirmar que la motivación es un factor muy
importante en nuestras vidas ya que es el comportamiento que conlleva a la satisfacción.

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 BIBLIOGRAFIA

Referencias bibliográficas:

 Maslow, A. H. (1943). A theory of human motivation. Psychological Review, 50(4):

pp. 370 - 396.
 McClelland, D. C. (1961). The Achieving Society. Princeton, Nueva Jersey: Van
Nostrand.
 https://psicologiaymente.net/organizaciones/teoria-factor-dual-frederick-herzberg
 https://www.aiteco.com/teoria-x-y-teoria-y-de-mcgregor/

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