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GESTÃO DE PROJETOS Prof Msc Rigoni e Araujo

GESTÃO DE PROJETOS

ENGENHARIA ELETRÔNICA - 2019

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GESTÃO DE PROJETOS Prof Msc Rigoni e Santos

Sumário

1 – Gerenciamento de projetos
Historia do gerenciamento de projetos
Conceitos e fundamentos
Atividade
Projeto
Definição de projeto
Características gerais dos projetos
Processo de Planejamento e controle de Projetos
Partes envolvidas no Projeto
2 – PMI - Project Management Institute
Áreas de Conhecimento (PMBoK)
Processos do projeto
Ciclo de vida de um projeto
Processos do Gerenciamento de Projetos
Grupo de processos de planejamento
Plano de gerenciamento do projeto
Grupo de processos de execução do Projeto
Grupo de processos de monitoramento e controle
Grupo de processos de encerramento
3 – Cronograma
Cronograma em formato de rede
Gráfico de barras
Milestone Chart
Linha do tempo
Cronograma em formato de EAP
Técnicas de análise de erro
Relação de Atividades e Precedência

4 – Glossário
5 – Referências bibliográficas
6 – Anexo

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1 – Gerenciamento de projetos

A história do Gerenciamento de Projetos

A Gerência de Projeto surgiu como uma disciplina nos Estados Unidos. Seu
percussor foi Henry Gantt, especialista em técnicas de planejamento e controle,
que utilizou o gráfico de ‘barra’ como uma ferramenta de gerência do projeto,
associado às teorias de Frederick Winslow Taylor da administração científica.

Foi na década de 50 que teve início da era moderna da gerência de


projeto.

Em 1969, o Project Management Institute (PMI) iniciou o desenvolvimento de


uma metodologia de gerenciamento para servir aos interesses das mais diversas
empresas, da indústria de software à de construção.

Em 1981, os diretores do PMI autorizaram o desenvolvimento de um guia de


projetos, o Project Management Body of Knowledge, contendo os padrões e as
linhas mestras das práticas que passaram a ser amplamente utilizadas.

Atualmente, um dos pré-requisitos essenciais para qualquer profissional é saber


GERENCIAR PROJETOS.

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Conceitos e fundamentos

Para se entender o que é um projeto, é útil estabelecer a diferenciação entre os


conceitos de projeto e atividade. Ambos são formas de trabalho executadas em qualquer
instituição.

Características, diferenças e semelhanças.

“Atividade é o mesmo que operação continuada, trabalho de


natureza repetitiva, estruturado em operações inter-relacionadas.
Envolve ações tipicamente rotineiras e de caráter permanente.
Normalmente possui as seguintes características:

Não possui um limite de prazo definido para término;


Visa manter produtos e/ou serviços para a organização;
Possui uma equipe de trabalho relativamente fixa, tendo em vista seu
caráter permanente.

Projeto é um empreendimento temporário, realizado de maneira


coordenada, que visa alcançar objetivos específicos com
característica singular. É temporário porque deve possuir um início e
um fim bem definidos, enquanto que característica singular significa
nunca ter sido feito antes.

No intuito de permitir uma gerência mais eficaz e eficiente, um


projeto deve ser planejado por meio de uma seqüência previsível de
ações que se desenvolvem dentro de limites de custo e de prazo
definidos. Tipicamente, um projeto possui as seguintes
características:

Possui início e fim bem definidos;

Visa gerar produtos e/ou serviços originais para a organização;


Requer coordenação e gerenciamento;

Pode ser organizado em fases ou etapas, ou ainda em grandes


produtos;

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Possui uma equipe de trabalho relativamente volátil, tendo em vista


sua temporalidade.”

Características gerais dos projetos:

Empreendimento não repetitivo – é um evento que não faz parte da rotina da


empresa. É algo novo para as pessoas que irão realizar;
Seqüência clara e lógica de eventos – o projeto é caracterizado por atividades
encadeadas logicamente de modo a permitir que, durante a execução, o
acompanhamento e o controle sejam precisos;
Início, meio e fim – todo o projeto respeita um determinado ciclo de vida, isto é,
tem uma característica temporal. Muitas vezes o término de um projeto coincide
com o início de outro.
Objetivo claro e definido – ao se iniciar um projeto, é de fundamental
importância que se saiba onde se quer chegar, qualquer caminho parecerá poder
atendê-lo e, a possibilidade de fracasso torna-se muito mais elevada;
Conduzido por pessoas – o cerne fundamental de qualquer projeto é o homem.
Sem ele, o projeto não existe, mesmo que se disponha de modernos
equipamentos de controle e gestão;
Parâmetros pré-definidos – todo projeto necessita ter estabelecidos valores para
prazos, custos, pessoal, material e equipamentos envolvidos, bem como a
qualidade desejada para o projeto. É impossível estabelecer previamente, co m
precisão, esses parâmetros. Todos eles serão identificados e quantificados no
decorrer do plano de projeto. Entretanto, os parâmetros iniciais vão atuar como
referências para o projeto e sua avaliação.

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Características operacionais de gestão de projetos

Descentralização
- O gerente delega muitas de suas atribuições e responsabilidades aos
responsáveis por grupos de trabalhos.

Trabalho em equipe
- Cada grupo e cada componente da equipe assume a respectiva missão e
trabalha tendo como objetivo comum o resultado do projeto

Conhecimento da organização
- Qualquer projeto está embutido em uma organização. Portanto é necessário
conhecer sua missão, estratégia e políticas.

Conhecimento de gestão de projetos

- É preciso conhecer os mecanismos, métodos e processos e ferramentas da


gestão de projetos.

Formação de equipe
- Equipes de projeto são transitórias: elas são formadas, consolidadas, executam
o trabalho, são dissolvidas, sendo comum uma pessoa estar em mais de uma equipe
simultaneamente.

Relacionamento
- O número de pessoas que trabalham no projeto é grande. Há a necessidade de
estabelecer contatos entre os diversos grupos atuando no projeto.

Normas, regulamentos e padrões

- A necessidade de observar normas, regulamentos e padrões emitidos por


órgãos de metrologia.

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Exemplo de projetos:

o Informatização da empresa ou de um determinado setor;


o Instalação de uma nova planta industrial;
o Reestruturação de um setor da empresa;
o Construção de uma casa;
o Realização de uma viagem.
o Etc.

Um projeto bem sucedido é aquele que é realizado conforme o planejado. Se


acontecer de:

O projeto ficar abaixo do orçamento previsto


O projeto terminar mais rápido
O projeto consumir menos materiais e pessoas
O cliente ser surpreendido pela qualidade do resultado do projeto
O projeto gastou menos recursos do que o previsto

Características organizacionais
Ter sido concluído com o mínimo possível de alterações em seu escopo;
Ter sido aceito sem restrições pelo contratante ou cliente;
Ter sido empreendido sem que o corresse interrupção ou prejuízo nas atividades
normais da organização;

Benefícios do gerenciamento de projetos


Evitar surpresas durante a execução dos trabalhos;
Otimizar a alocação de pessoas, equipamentos e materiais necessários;
Documentar e facilitar as estimativas para futuros projetos.

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1 Fase Inicial do Gerenciamento


Objetivo é levantar alguns pontos importantes para a boa condução do projeto:
objetivos e escopo do software, alternativas de solução, restrições
administrativas e técnicas.
O conhecimento destas informações vai permitir ter uma primeira estimativa do
projeto em termos de custo
Além de proporcionar uma melhor divisão no que diz respeito às tarefas do
projeto, estabelecendo, inclusive, subsídios para que se possa avaliar o estado de
evolução do projeto.
Nesta fase, as duas partes envolvidas no projeto (o desenvolvedor e o cliente)
devem reunir-se para definir os objetivos e o escopo do projeto.
É importante destacar que o levantamento dos objetivos do projeto não levarão
em conta, nesta fase, como eles serão alcançados.
A definição do escopo do software permitirá obter, num nível elevado de
abstração, as principais funções a serem supridas pelo produto.
Somente após estes dois pontos terem sido levantados, é que serão discutidas as
alternativas de solução, como forma de melhor selecionar a abordagem a ser
adotada de modo que permita respeitar as restrições impostas: prazo de entrega,
orçamento, disponibilidade de pessoal, etc.
Atividade fundamental: planejamento

2 Processo de Software sem Gerência


É improvisado
Não é rigorosamente seguido
É altamente dependente dos profissionais
A visão do progresso e da qualidade é baixa.
A qualidade do produto decorrente do processo
Comprometida em função de prazos
A introdução de novas tecnologias no processo
É arriscada e a qualidade é difícil de se prever.

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3 Objetivos do Planejamento
Determinar o alcance do trabalho a ser realizado:
Função, desempenho, interface e segurança;
Estimar recursos necessários ao desenvolvimento do software: recursos
humanos, de hardware e de software;
Identificar tarefas a serem efetuadas;
Elaborar cronogramas;
Estimar esforço (custo) despendido.

4 Etapas do Planejamento do Projeto


Identificação de atividades
Estrutura desmembrada do trabalho
Permitir que as atividades sejam desenvolvidas independentemente
Torná-las gerenciáveis em tamanho
Da autoridade p/ que o programa seja levado adiante
Monitorar e mensurar o status do programa
Fornecer os recursos necessários
Estimação de tempos e recursos
Identificação de relacionamentos de dependências
Identificação de limitações de programação
Recurso e tempo
Definição da programação

Processo de Planejamento e controle de Projetos

Alguns estágios que são relevantes no planejamento de projetos:

Definição de ambiente – determina o cenário e as circunstâncias nos quais o


projeto é executado;
Definição do projeto – Estabelecimento dos objetivos (custo, tempo, qualidade),
do escopo (estabelecimento de fronteiras que tenta definir a linha divisória entre
o que cada parte do projeto vai fazer e o que não vai fazer) e da estratégia para o

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projeto (como a organização vai atingir seus objetivos e atingir os níveis de


desempenho relacionados);
Planejamento de projeto – visa quatro propósitos distintos: determinar Custo e a
duração do projeto, nível de recursos que será necessário, ajuda a alocar o
trabalho e monitoração do processo e ajuda a avaliar o impacto de qualquer
mudança sobre o projeto.

Relacionamentos entre objetivos, escopo e estratégia na definição do projeto:


Identificar as atividades estimar tempo e recursos Identificar relações e
dependências Identificar limitações de programação preparar a programação.

Estimativa de tempo para café da manhã.

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Plano de projeto inicial para um projeto simples

Identificar a seqüência das atividades

7 min
Laranja

4 min
Pão Torrada Manteiga

Água Ferver água Ferver ovo 8 min

Levar o café pronto 1 min

Partes envolvidas no Projeto:

Em todo projeto existem algumas partes envolvidas principais:

• Gerência do projeto - indivíduo responsável pela gerência do projeto


• Cliente - indivíduo ou organização que fará uso do produto do projeto.
• Organização executora - empresa cujos funcionários estão mais diretamente
envolvidos na execução.
• Patrocinador - Indivíduo ou grupo, dentro da organização executora, que provê
os recursos financeiros para o projeto

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5 Controle do Projeto
Monitorar o projeto
Avaliação de desempenho do projeto
Intervenção para mudar o projeto

Exercício
A Sra. Catarina aprendeu a reparar bombas d’água por correspondência. Recebeu um
manual com todas as atividades e respectivas durações. Ajude ao Sra. Catarina a montar
um diagrama de rede CPM para reparação de bombas.
Manual de atividades: A reparação de uma bomba começa pela separação da base e
corpo da bomba (duração 3h). Após a separação a base é repintada (duração 2h) e o
corpo da bomba reparado (duração 4h). Somente após a reparação, o corpo da bomba
também é repintado (duração 6h). Ao final, corpo e base são montados.

Figura 1 – Metodologia de estruturação de GP (adaptada de Kesner, 2001)

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2 – PMI - Project Management Institute

O Project Management Institute (PMI) é uma instituição sem fins lucrativos, que
iniciou suas atividades em 1969 na Pensilvânia, EUA, cuja missão é melhorar a
compreensão e a prática do gerenciamento de projetos identificando, definindo,
documentando e patrocinando práticas de gerenciamento de projetos geralmente aceitas
e uma linguagem comum de gerenciamento de projetos. Para disseminar esses padrões
de gerenciamento de projetos, utiliza o Guia conhecido como PMBOK – Project
Management Book of Knowledge, onde está registrado o conjunto de conhecimentos em
gerenciamento de projetos. Este guia contém todo o conjunto de regras e procedimentos
para o adequado gerenciamento de projetos, e sua primeira edição foi em 1987. O guia é
atualizado periodicamente em tarefa colaborativa com a participação de grande número
de profissionais. A quarta e última edição foi lançada em 2008 na língua inglesa
(www.pmi.org). Atualmente são cerca de 280.000 profissionais certificados (PMP –
Project Management Professional), atuando em 170 países.

1.2 O que é gerenciamento de projetos

Um aspecto crítico para o sucesso dos projetos é o da sua administração


(Gerenciamento do Projeto), definida como a aplicação de conhecimentos, habilidades
e técnicas para iniciar, planejar, executar, controlar e encerrar as atividades que visam
atingir as necessidades ou expectativas das partes envolvidas com relação ao projeto.

Desde o início da década de 1990, o Gerenciamento de Projetos vem


apresentando uma característica mais gerencial e empresarial, perdendo o caráter
tipicamente técnico e revelando-se uma ferramenta extraordinária, que permite a
organizações responderem com mais rapidez às demandas inerentes a projetos (gestões
de mudanças, comunicações, qualidade, prazos, custos, expectativas e outras).

A adoção dessas práticas reduz a ocorrência dos problemas comuns em projetos


que podem ser evidenciados a partir dos gráficos:

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Proble mas mais comuns e m Proje tos

Principais razõe s para introdução do Ge re nciame nto de Proje tos

Be ne fícios do Ge re nciame nto de Proje tos na organização

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Áreas de Conhecimento (PMBoK)

Os conhecimentos e práticas em gerenciamento de projetos propostos pelo PMBoK


são:
• Gerenciamento de integração
• Gerenciamento do escopo
• Gerenciamento de tempo
• Gerenciamento de custos
• Gerenciamento da qualidade
• Gerenciamento de recursos
• Gerenciamento das comunicações
• Gerenciamento de riscos
• Gerenciamento de aquisições

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Escopo Processos utilizados para identificar todo o trabalho requerido


para a construção do produto do projeto e sua conclusão com
sucesso;

Tempo Processos requeridos para assegurar que o projeto será


concluído no prazo planejado;

Custo Processos requeridos para assegurar que o projeto será


concluído dentro da estimativa de custos aprovada;

Qualidade Processos necessários para assegurar que o projeto irá


satisfazer os requisitos dos clientes;

Recursos Humanos Processos requeridos para tornar mais efetivo o uso das
pessoas envolvidas (stakeholders) com o projeto;

Comunicações Processos requeridos para assegurar o desenvolvimento, a


coleta, a disseminação, o registro e o descarte das informações
do projeto;

Riscos Processos necessários para, efetivamente, identificar, analisar e


responder aos riscos do projeto;

Aquisições Processos requeridos para orientar a contratação de produtos e


serviços externos à organização;

Integração Processos necessários para assegurar que os vários elementos


do projeto sejam adequadamente coordenados.

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Processos do projeto

Os processos de gerenciamento de projetos são organizados em cinco grupos


(iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento), cada um deles composto
por um ou mais processos das áreas de conhecimento do PMBoK. A figura a seguir
apresenta uma visão geral da interação entre os diversos processos.

• Iniciação

• Planejamento
– Preestabelece todas as atividades, mediante a especificação do que fazer,
como, por quem, onde, quando, com que recursos, em quanto tempo e
como aceitar o produto

• Execução
– Nesta fase cumprem-se as prescrições e requisitos do planejamento

• Controle
– Ajusta a execução e seus resultados ao que foi planejado

• Encerramento

Execução
Encerramento
Iniciação Planejamento

Controle

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Processos de Iniciação Formalização do início do projeto ou de uma fase do


projeto;

Processos de Planejamento Detalhamento dos objetivos e seleção das melhores


alternativas para alcançar os objetivos do projeto;

Processos de Execução Coordenar pessoas e outros recursos para realizar o


plano;

Processos de Controle Assegurar que os objetivos do projeto estão sendo


atingidos, por meio de monitoramento;

Processos de Encerramento Formalizar a aceitação do projeto ou da fase e


encerrá-lo de forma organizada.

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A atividade de projeto evolui da concepção à especificação.

- Um projeto inicia-se com uma idéia mais geral para atender uma necessidade.
- Esta idéia é detalhada até conter informação suficiente para ser transformada
em um produto.

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Projeto implica balancear criatividade com avaliação.

- Criatividade é fundamental para um projeto eficaz.


- Avaliação significa determinar o valor de cada opção do projeto, para escolher
as mais importantes.

Ciclo de vida de um projeto

As fases do ciclo de vida de um projeto

O ciclo de vida de um projeto é composto de quatro fases:

Inicio do projeto;

Preparação e organização;

Execução do trabalho do projeto, e

Encerramento.

A estrutura genérica do ciclo de vida geralmente apresenta as seguintes


características: os níveis de custo e de pessoal são baixos no início, atingem um valor
máximo enquanto o projeto é executado e caem rapidamente conforme o projeto é
finalizado.

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Figura 2 – Maturidade em projetos (Kesner, 2001)

Influência dos interessados x custo de mudanças

A influência das partes interessadas, os riscos e as incertezas são maiores


durante o início do projeto. Esses fatores caem ao longo da vida do projeto.

A capacidade de influenciar as características finais do produto do projeto, sem


impacto significativo sobre os custos, é mais alta no início e torna-se cada vez menor
conforme o projeto progride para o seu término. Conseqüentemente, os custos das
mudanças e correções de erros aumentam significativamente à medida que o projeto se
aproxima do seu fim.

Processos do gerenciamento de projetos

Iniciação

A iniciação é o conjunto de processos realizado para definir um novo projeto ou


uma nova fase de um projeto existente, mediante a obtenção de autorização para tal.
Nos processos de iniciação, o escopo inicial é definido e os recursos financeiros iniciais
são comprometidos.

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As partes interessadas (stakeholders) que irão interagir e influenciar os


resultados finais do projeto são identificadas. O gerente de projeto é selecionado e
designado. Essas informações são registradas no “Termo de Abertura do Projeto” e no
registro das partes interessadas. Quando o termo de abertura é aprovado, o projeto se
torna oficialmente autorizado.

Os critérios para o sucesso são verificados e a influência e os objetivos das


partes interessadas do projeto são analisados. Então é decidido se o projeto deve ser
continuado, adiado ou interrompido. Em geral, o envolvimento dos clientes e de outras
partes interessadas durante a iniciação aumenta a probabilidade de propriedade
compartilhada, aceitação da entrega e satisfação do cliente e das outras partes
interessadas.

Termo de abertura do projeto

Processo de desenvolvimento de um documento que formalmente autoriza um


projeto ou uma fase e a documentação dos requisitos iniciais que satisfaçam as
necessidades e expectativas das partes interessadas.

Identificação das partes interessadas

Processo de identificação de todas as pessoas ou organizações que podem ser


afetadas pelo projeto e de documentação das informações relevantes relacionadas a seus
interesses, envolvimento e impacto no sucesso do projeto.

As partes interessadas, ou stakeholders, são pessoas ou organizações cujos


interesses afetam ou podem ser afetados de forma positiva ou negativa pelo projeto.
Também conhecidos como envolvidos.

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Grupo de processos de planejamento

O Grupo de processos de planejamento consiste nos processos realizados para


estabelecer o escopo total do esforço, definir e refinar os objetivos e desenvolver o
curso de ação necessário para alcançar esses objetivos. Os processos de planejamento
desenvolvem o plano de gerenciamento e os documentos do projeto que serão usados
para executá-lo.

O plano de gerenciamento e os documentos do projeto desenvolvidos como


saídas do grupo de processos de planejamento explorarão todos os aspectos de escopo,
tempo, custos, qualidade, comunicação, risco e aquisições.

As atualizações resultantes de mudanças aprovadas durante o projeto podem ter


um impacto significativo sobre partes do plano de gerenciamento e dos documentos do
projeto. As atualizações nesses documentos refletem maior precisão em relação aos
cronogramas, custos e requisitos de recursos pra cumprir o escopo definido para o
projeto.

A equipe do projeto deve estimular o envolvimento de todas as partes


interessadas ao planejar o projeto e desenvolver o plano de gerenciamento e os
documentos do mesmo.

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Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto

Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto é o processo de documentação


das ações necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos
auxiliares (riscos, comunicações e treinamento). O plano de gerenciamento,
desenvolvido pelo gerente de projeto e equipe ou por grupo representativo da equipe,
torna-se a fonte principal de informações de como o projeto será planejado, executado,
monitorado, controlado e encerrado.

Para o desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto, são necessários


diversos documentos e informações, também denominados entradas. São considerados
entradas: o termo de abertura do projeto, processos de gerenciamento, fatores
ambientais da organização (cultura organizacional) e ativos de processos
organizacionais (leis, normas, política, processos, procedimentos, diretrizes,
informações históricas e lições aprendidas de projetos anteriores).

Coletar requisitos

Processo de definir e documentar as necessidades das partes interessadas


para alcançar os objetivos do projeto.

Definir escopo

Processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto e do


produto.

Criar a estrutura analítica de projeto (EAP)

Processo de subdivisão das atividades, das entregas e de todo o trabalho


necessário à execução do projeto em componentes menores e de gerenciamento
mais fácil.

Definir as atividades

Processo de identificação das ações específicas a serem realizadas para


produzir as entregas do projeto.

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Seqüenciar as atividades

Processo de identificação e documentação dos relacionamentos entre as


atividades do projeto.

Estimar os recursos das atividades

Processo de estimativa dos tipos e quantidades de material, pessoas,


equipamentos, suprimentos, instalações, viagens, estadias, dentre outros, que
serão necessários para realizar cada atividade.

Estimar as durações das atividades

Processo de estimativa do número de períodos de trabalho que serão


necessários para executar atividades específicas com os recursos estimados.

Desenvolver o cronograma

Processo de análise de seqüências das atividades, suas durações, recursos


necessários e restrições, visando criar o cronograma do projeto.

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Estimar os custos

Processo de desenvolvimento de uma estimativa dos recursos monetários


necessários para executar as atividades do projeto.

Determinar o orçamento

Processo de agregação dos custos estimados de atividades individuais ou


pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos autorizada.

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Planejar a qualidade

Processo de identificação dos requisitos e/ou padrões de qualidade do


projeto e do produto, além da documentação de como o projeto atingirá a
conformidade.

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Desenvolver plano de recursos humanos

Identificação de papéis, responsabilidades, habilidades necessárias e


relações hierárquicas do projeto, além da criação de um plano de gerenciamento
de pessoal (titulares, alternos eventuais), Processo de identificação dos requisitos
e/ou padrões de qualidade do projeto e do produto, além da documentação de
como o projeto atingirá a conformidade.

Planejar as comunicações

Determinação das necessidades de informação (emissor responsável,


periodicidade, tipo de documento, dentre outros) das partes interessadas no
projeto e definição de uma abordagem de comunicação.

Planejar o gerenciamento de riscos

Definição de como conduzir as atividades de gerenciamento de riscos de


um projeto.

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Identificar os riscos

Identificar os riscos que podem afetar o projeto e registrar suas


características.

Realizar a análise qualitativa dos riscos

Processo de priorização de riscos para análise ou ação adicional,


mediante avaliação e combinação de sua probabilidade e impacto.

Realizar a análise quantitativa de riscos

Processo de analisar numericamente (custos, prazo, estimativa de perdas)


os impactos dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto.

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Planejar respostas a riscos

Processo de desenvolvimento de opções e ações para aumentar as


oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto.

Planejar as aquisições

Processo de documentação das decisões de compras do projeto,


especificando a abordagem, forma de contratação e identificando fornecedores
em potencial.

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Grupo de processos de execução do Projeto

Este grupo consiste nos processos realizados para concluir o trabalho definido no
plano de gerenciamento do projeto de forma a cumprir as especificações. Este grupo
compreende coordenar pessoas, recursos e também integrar e executar as atividades do
projeto em conformidade com o plano de gerenciamento desenvolvido no item anterior.
Durante a execução do projeto, os resultados poderão requerer atualizações no
planejamento e mudanças nas linhas de base. Isso pode incluir alterações nas durações
previstas para as atividades e também influir na produtividade da equipe, na
disponibilidade dos recursos e ocasionando riscos não previstos.
O resultado da análise poderá acionar solicitações de mudanças, que deverão ser
aprovadas pela instância competente e que refletirão no plano de gerenciamento do
projeto e demais planos, podendo também impactar o prazo final, custos e qualidade.
Os principais processos de execução: orientar e gerenciar a execução do projeto,
realizar a garantia da qualidade, mobilizar a equipe do projeto, desenvolver a equipe do
projeto, gerenciar a equipe do projeto, distribuir informações, gerenciar expectativas
das partes interessadas, realizar aquisições.

Grupo de processos de monitoramento e controle

Este grupo consiste nos processos necessários para acompanhar, revisar e regular
o progresso e o desempenho do projeto, identificar todas as áreas nas quais são
necessárias mudanças no plano e iniciar as mudanças correspondentes. O principal
benefício deste grupo de processos é que o desempenho do projeto é observado e
mensurado de forma periódica e uniforme para identificar variações em relação ao plano
de gerenciamento do mesmo. O grupo de processos inclui também: controlar as
mudanças e recomendar ações preventivas, monitorar as atividades em relação à linha
de base e influenciar fatores que poderiam se impedir o controle integrado de mudanças.
Processos: monitorar e controlar o trabalho do projeto; realizar o controle integrado de
mudanças; verificar o escopo; controlar o escopo; controlar o cronograma; controlar os
custos; realizar o controle de qualidade; reportar o desempenho; monitorar o controle
de riscos e administrar aquisições.

UNIANCHIETA - 2016 32
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Grupo de processos de encerramento

Consiste dos processos executados para finalizar todas as atividades de todos os


grupos de processos de gerenciamento do projeto, visando completar formalmente o
projeto ou a fase, ou obrigações contratuais. Este grupo de processos, quando concluído,
verifica se os processos definidos estão completos em todos os grupos de processos para
encerrar o projeto ou uma fase do projeto da forma apropriada. Neste grupo de
processos define-se formalmente que o projeto ou a fase do projeto estão concluídos.
No encerramento do projeto ou da fase, podem ocorrer as seguintes atividades: obter
aceitação do cliente ou patrocinador; fazer uma revisão pós-projeto ou de final de fase;
registrar os impactos da adequação de qualquer processo; documentar as lições
aprendidas; aplicar as atualizações apropriadas aos ativos de processos organizacionais;
arquivar todos os documentos relevantes no sistema de informações do gerenciamento
de projetos (SIGP), para serem usadas como dados históricos; e encerrar as aquisições.

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3 – Cronograma

O cronograma é uma técnica de representação gráfica das atividades e os


momentos em que estas devem ocorrer.
O cronograma serve também para evidenciar a situação real em relação às
atividades que devem ser desenvolvidas.
Em sua forma genérica, um cronograma é uma tabela ou matriz, cujas colunas
representam a passagem do tempo, e cujas linhas representam o trabalho a ser realizado.
Em sua forma genérica, um cronograma é uma tabela ou matriz, cujas colunas
representam a passagem do tempo, e cujas linhas representam o trabalho a ser realizado.
Existem vários tipos de cronograma, desde o mais simples até os mais detalhados. Um
deles utilizado no exemplo a seguir, é o diagrama de GANTT.

UNIANCHIETA - 2016 34
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Cronograma em formato de rede

Gráfico de barras

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Milestone Chart

Linha do tempo

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Cronograma em formato de EAP

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Técnicas de análise de erro

o O PERT (Program Evaluation and Review Technique)- probabilístico -


Atividade X - 3h otimista; 7h pessimista e 6h provável. No PERT o valor
é calculado com base na distribuição beta b= (a+4m+b)/6 (m = mais
provável, a= pessimista e b - otimista) e o desvio a=(b-a)/6.
Probabilidade

3 5 6 13 Duração da atividade
Tempo otimista

Tempo mais provável Tempo esperado Tempo pessimista

o O COM (Critical Path Method - 1957) - determinístico - Atividade X 5h


Os pontos críticos são os que não possuem folgas.

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3
A B C F
1 2 5 6

D 4 E

Podemos verificar que as etapas D e F possuem pontos de folga. As variáveis DCI e


DTI divergem. Portanto existe folga neste ponto, e a folga calculamos entre a diferença
destas duas variáveis. Os pontos críticos são os que não possuem folga e possuem um
processo bastante rigoroso.

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Relação de Atividades e Precedência

Relação de atividades e precedência é o documento que estabelece:


• a sequencia lógica das atividades
• a programação de atividades simultâneas
• a correlação das atividades do projeto
• a otimização de tempo na execução das atividades

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4 – Glossário

AGP/Espro Agente de Gerenciamento de Projetos - Especialista em projetos


designado nas áreas que possuem projetos corporativos.
Espro – Escritórios de Projetos setoriais.
Bottom-Up Estimativa realizada nos níveis mais baixos da EAP (pacotes
de trabalho). Por isso, chamada de bottom-up (baixo para
cima). São mais precisas.

Comitê O Comitê Executivo do Projeto é composto pelas Unidades


Executivo do Interessadas e Envolvidas no projeto e tem por papel arbitrar
Projeto resolução de conflitos e divergências, aprovar pedidos de mudanças,
validar o Plano de Projeto, acompanhar a execução do projeto e
homologar, na reunião final, o Termo de Encerramento.
CPC Comitê de Projetos Corporativos, criado no Banco Central com a
competência de avaliar os estudos preliminares propostos e os
respectivos projetos corporativos, propor escala de prioridades para
execução dos projetos e submeter suas deliberações à aprovação da
Diretoria do Banco.
Crashing Alocar mais recursos nas atividades do Projeto, para que as tarefas
sejam executadas mais rapidamente.
EAP Estrutura Analítica do Projeto (Também conhecida como WBS –
Work Breakdown Structure). Visão gráfica do escopo do projeto,
decomposta em produtos.
Fast Tracking Tornar paralelas atividades que haviam sido programadas
para serem seqüenciais.

Folga Tempo que uma tarefa pode atrasar sem impactar a sucessora ou o
Projeto.
SCGP Sistema Corporativo Informatizado de Gerenciamento de Projetos,
destinado a registrar informações para auxiliar no gerenciamento de
projetos (funcionais e corporativos) do Banco Central.
MGPro Metodologia de Gerenciamento de Projetos do Banco Central.

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OGU Orçamento Geral da União.


PERT Program Evaluate Review Technique – Técnica de
ponderação para estimar duração de atividades (Pessimista,
Mais Provável e Otimista).

Duração = ((Pe +(4 X MP) + O) / 6).

PMBoK Project Management Body of Knowledge – Um guia do


conjunto de conhecimentos do gerenciamento de projetos do
PMI.

PMI Project Management Institute (Instituto de Gerenciamento de


Projetos) – Instituição sem fins lucrativos criada em 1969,
com objetivo de instituir as melhores práticas em
Gerenciamento de Projetos, com sede na Philadelphia,
Pensilvânia, USA.

Projetos São aqueles que contribuem diretamente para o alcance dos objetivos
Corporativos estratégicos, definidos pela Diretoria Colegiada no contexto do
planejamento institucional do Banco Central, e em consonância com
sua missão de "assegurar a estabilidade do poder de compra da
moeda e a solidez do sistema financeiro nacional", ou que visem ao
atendimento de expressa determinação legal.
Projetos São aqueles decorrentes das funções das Unidades e, como tais,
Funcionais voltados para o aperfeiçoamento ou desenvolvimento de processos
de trabalho internos daquelas Unidades.
Recursos Na ótica de projetos, são considerados recursos as pessoas (recursos
humanos) e os materiais necessários para execução de tarefas do
projeto, tais como equipamentos, passagens, hospedagens,
transportes, entre outros.
Redi-BC Redi-BC é a Reserva para o Desenvolvimento Institucional do Banco
Central, e nos termos do art. 1º da Portaria 37.687, de 18.12.06, é
destinada a custear a execução de projetos corporativos para o Banco
Central.

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Stakeholders Pessoas ou organizações cujos interesses podem ser afetados


de forma positiva ou negativamente, também conhecidos
como interessados ou envolvidos.

Unidade É a unidade responsável pelo negócio ao qual o projeto se


Interessada vincula

Unidades Representam as demais unidades que participam do projeto


Envolvidas com atribuições e responsabilidades específicas.

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5 – Referencias Bibliográficas

Bouer, Ruy ; Carvalho, Marly M. Metodologia singular de gestão de projetos: condição


suficiente para a maturidade em gestão de projetos? Revista Produção, v. 15, n. 3, p.
347-361, Set./Dez. 2005

COLANERI, Alexandre; RODRIGUES, Andrea Bravo; MENEZES, Fernando M. F.;


VILLANOVA, Marcos. Gerenciamento de Projeto: gestão de pessoas o diferencial
competitivo. Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Fundação Getulio Vargas,
Business and Management for International Professionals. UCI. Califórnia, Irvine:
2004.

KERZNER, H. Strategic Planning for Project Management using a project management


Maturity Model. Nova York: John Wiley & Sons, 2001.

MBA compacto, gestão de projetos / Eric Verzuh; tradução de André de L. Cardoso. –


Rio de Janeiro: Elsevier, 2000.

PMI, Project Management Institute (2004). A Guide to the Project Management Body
of Knowledge (PMBoK). 3rd edition. Project Management Institute Inc.

Project Management Body of Knowledge - PMBoK 2ª Edição PMI

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COLETÂNEAS DE LIVROS RELACIONADOS À AREA DE GESTÃO DE


PROJETOS:

ALGUNS SITES RELACIONADOS A AREA DE GESTÃO DE PROJETOS:

http://www.gerenciamentodeprojeto.com
http://www.gerenciamentoeconomico.com.br
http://www.gestaodeprojeto.info/
http://www.pmi.org.br

Prof. Fernando de Araújo

E-mail: fernandoengenharia@yahoo.com.br
logisticaproducao@yahoo.com.br

Prof. Gilson Rigoni

E-mail: gilson.rigoni@anchieta.br

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ANEXO
ESTIMATICAS DE DURAÇÃO DE ATIVIDADES

A estimativa de duração de uma atividade é o tempo total decorrido desde seu


inicio até sua finalização. Em projetos para os quais há alto grau de incerteza em relação
ás estimativo de duração das atividades, é possível usar três estimativas para cada
atividade.

1) Tempo Otimista ( t o ): é o tempo na qual uma atividade em particular pode ser


concluída se tudo sair perfeitamente bem e não houver complicações.
2) Tempo mais provável ( t m ): é o tempo pela qual uma atividade em particular
pode geralmente ser completada sob condições normais.
3) Tempo Pessimista ( t p ): é o tempo no qual uma atividade em particular pode ser
concluída sob condições adversas, como na presença de complicações incomuns
ou imprevistas.

O estabelecimento de três estimativas de tempo possibilita levar a incerteza em


consideração ao se estimar quanto tempo cada atividade levará. O tempo mais
provável deve ser maior ou igual ao otimista e o tempo pessimista deve ser maior ou
igual ao tempo mais provável.

DISTRIBUIÇÃO BETA DE PROBABILIDADES

No planejamento de rede, quando três estimativas de tempo são usadas para cada
atividade, assume-se que três estimativas seguem uma distribuição beta de
probabilidades. Como base nessa suposição, é possível calcular uma duração
esperada (também chamada de média), t e , para cada atividade, a partir das três
estimativas de tempo. A duração esperada é calculada usando-se a fórmula a seguir:

to 4 (t m ) tp
te
6
Suponhamos que o tempo otimista para uma atividade seja de uma semana, o
tempo mais provável seja de 5 semanas e o tempo pessimista seja de 15 semanas. A
duração esperada para essa atividade é:

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1 4(5) 15
te 6semanas
6
Suponhamos que o tempo Otimista para outra atividade seja de 10 semanas, o
tempo mais provável seja de 15 semanas e o tempo pessimista seja de 20 semanas:

t e

FUNDAMENTOS DA PROBABILIDADE

O planejamento de rede no qual três estimativas de tempo são usadas para cada
atividade pode ser considerado uma técnica estocástica ou probabilística, que permite a
incorporação de incerteza na duração da atividade por meio de três estimativas que se
supõe sejam distribuídas segundo a distribuição beta de probabilidade. Portanto é
possível calcular a probabilidade de que um projeto seja fato concluído antes da data
exigida.
Quando três estimativas de tempo são usadas, todas as atividades no caminho
crítico do diagrama de rede podem ser adicionadas para se obter uma distribuição de
probabilidade total..
A variância para a distribuição de probabilidades beta de uma atividade é
encontrada usando-se a fórmula a seguir:
2
2
t t 
Variância p o
 
 6 
Enquanto a duração esperada – que divide a área sob a distribuição de
probabilidade em duas partes iguais – é uma medida da tendência central de uma
distribuição, a variância é uma medida da dispersão de uma distribuição em relação a
seu valor esperado.. O desvio padrão, , é outra medida de dispersão de uma
distribuição e é igual à raiz quadrada da variância.
A distribuição de probabilidades total de atividades no caminho crítico de um
diagrama de rede é uma distribuição normal, com média igual à soma das durações
esperadas de atividades individuais e variância igual a soma das variâncias das
atividades individuais.
A duração esperada para cada atividade é a seguinte:

Tempo Tempo Mais Tempo


Otimista Provável Pessimista
Atividade A 2 dias 4 dias 6 dias
Atividade B 5 dias 13 dias 15 dias
Atividade C 13 dias 18 dias 35 dias

Portanto temos:
2 4(4) 6
Atividade A t e 4dias
6

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5 4(13) 15
Atividade B t e 12dias
6

13 4(18) 35
Atividade C t e 20dias
6

O total de duração esperada das atividades é 4+ 12+ 35 = 36 dias ou:

Tempo Tempo mais Tempo


Atividade Otimista provável Pessimista
A 2 4 6
B 5 13 15
C 13 18 35
Total 20 35 56

Temos:

20 4(35) 56
Total = t e 36dias
6

O resultado é mesmo que a soma das três durações esperadas individuais


calculadas anteriormente.
As variâncias para a distribuição beta das três atividades são a seguinte:
2
2  6 2 
Atividade A 0,444
 6 

15 5 
2
2
Atividade B 2,778
 6 

2
2 35 13
Atividade C 13,444
 6 

Total = 16,666
A variância para a distribuição total, que é uma distribuição de probabilidade
normal, é a soma das três variâncias individuais ou 16,666. Desvio padrão, , da
distribuição total é:

2
Desvio padrão = 16,666 4,08dias

CÁLCULO DE PROBABILIDADES

A data de término mais cedo esperada para um projeto é determinada pelo


caminho critico do diagrama de rede. È igual à data inicial programada para o projeto
mais a soma das durações esperadas das atividades do caminho crítico do inicio ao fim

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do projeto. A probabilidade de que um projeto seja de fato concluída antes da data


término mais cedo esperada é de 0,5, por que é a metade da área sob a curva de
distribuição normal.
A fim de encontrar a probabilidade de que o projeto seja de fato, concluída antes
de sua data de conclusão exigida, usa-se a seguinte formula:

TT TC
z
t

Os elementos são os seguinte:


· TT é a data de conclusão exigida (término mais tarde) para o projeto.
· TC é data de término mais cedo esperada para o projeto (média de distribuição
normal).
· t é o desvio padrão da distribuição total das atividades no caminho mais longo

(de maior duração de tempo), que leva a conclusão do projeto.

Portanto a conclusão solicitada para as três atividades é de 42 dias, então:

TT TC 42 36 6
z 1, 47
t 4 , 08 4 ,08

O valor de 1,47 para Z indica que existe 1,47 de desvio padrão ( 1 desvio padrão
é de 4,08 dias) entre TC e TT. Contudo, o valor de Z não fornece diretamente a
proporção da área sob a curva entre TC e TT. A fim de encontrarmos essa área,
devemos converter o valor Z em um número que forneça a área diretamente, usando
uma tabela de conversão padrão, conforme tabela Z.

1,47 = 0,4292, portanto temos 0,5 + 0,4292 = 0,9292 , ou seja, temos 92,92% de
probabilidade dessas atividades ocorrerem na data média ou de 36 dias.

Exercícios:
1)Quais são as duração esperada, a variância e o desvio padrão para uma atividade cujas
estimativas de três tempos sejam t o 2 ,tm 14 , t p 14 ?

2)A data de término mais cedo esperada para um projeto é de 138 dias e sua data de
conclusão exigida é de 130 dias. Qual é a probabilidade de que o projeto seja concluído
antes da data exigida se t 6.

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