PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

1.- ¿Cuál es la antigüedad de J&J, cuántas compañías y empleados tiene en todo el mundo?

Johnson & Johnson (j & j) con una antigüedad de hace más de 60 años, continua sirviendo como un faro y guía en su
planeación estratégica. Con más de 190 compañías operativas y 108000 empleados localizados en todo el mundo.

2.- Describir credo de J&J

Primera responsabilidad es con los doctores, enfermeras y pacientes, con las madres y padres y con todos aquellos que usan
nuestros productos y servicios. Al satisfacer sus necesidades, todo lo que hacemos debe ser de alta calidad. Debemos
esforzarnos en forma constante para reducir nuestros costos a fin de mantener a fin de mantener precios razonables.

Los pedidos de los clientes deben de atenderse con prontitud y precisión. Nuestros proveedores y distribuidores deben tener
oportunidades de generar una ganancia justa. Responsables ante nuestros empleados, individuos. Respetar su dignidad y
reconocer su mérito. Sensación de seguridad. La remuneración debe ser justa y adecuada, y las condiciones laborales limpias,
ordenadas y seguras. Ayudar a nuestros empleados con sus responsabilidades familiares. Debe sentirse libres de hacer
sugerencias y presentar quejas. Igualdad de oportunidades para el empleo, desarrollo y el progreso para aquellos calificados.
Debemos proporcionar una administración competente, y sus acciones deben ser justas y éticas. Somos responsables ante
las comunidades en las que vivimos y trabajamos, también con la comunidad mundial.

Debemos ser buenos ciudadanos, apoyar obras benéficas y pagar impuestos que nos corresponden. Debemos alentar mejoras
cívicas, una mejor salud y educación. Debemos mantener el privilegio de usar, proteger el ambiente y los recursos naturales.
Nuestra responsabilidad final son nuestros accionistas. El negocio debe llevarse a cabo investigación, desarrollarse programas
innovadores y ser responsables de los errores. Debe comprarse equipo nuevo, proporcionarse instalaciones nuevas y lanzarse
productos nuevos. Deben crearse reservas para proveer en los tiempos adversos.

3.- ¿Por qué planear? ¿Qué resultados se obtienen?

Se define la planeación como la determinación de metas organizacionales y los medios para alcanzarlas.

Planear es una parte integral en cada una de las seis competencias gerenciales, la planeación debería ayudarlos para:

1) descubrir nuevas oportunidades.

2) anticipar y evitar problemas futuros,

3) desarrollar cursos de acción efectivos (estrategias y tácticas)

4) comprender las incertidumbres y riesgos con varias opciones.

La planeación también deberá mejorar las probabilidades de lograr las metas de una organización al crear cambios deseables,
mejorar la productividad y mantener la estabilidad de la organización.

4.- Proceso de la planeación estratégica y sus componentes.

Es el proceso de:

1) diagnosticar los ambientes externo e interno de la organización

2) decidir una visión y misión

3) desarrollar metas generales

4) crear y seleccionar estrategias generales a seguir y

5) asignar recursos para lograr las metas de la organización.

El objetivo está en elaborar estrategias que aborden en forma efectiva las oportunidades y amenazas del medio ambiente
con relación a las fortalezas y debilidades de la organización.

Componentes:

1. Visión y misión: expresa las aspiraciones y propósitos fundamentales de una organización y la misión es el propósito
o razón para existir de una organización.

2. Metas: son los resultados que los gerentes y otros han seleccionado y están comprometidos a lograr para la
supervivencia a largo plazo y el crecimiento de la empresa.

3. Estrategias: son los cursos de acción principales (elecciones) seleccionados y puestos en práctica para lograr una o
más metas.

Asignación de recursos: implica estipular dinero, personas, instalaciones y equipo, inmuebles y otros recursos entre varias
oportunidades de negocios, funciones, proyectos y tareas actuales y nuevas.

5. ¿Cuáles son las cuatro estrategias de DELL?

Dell Computer elaboró cuatro estrategias competitivas interrelacionadas.

1. velocidad para comercializar,
2. servicio superior al cliente,
3. un fuerte compromiso de producir alta calidad en forma consistente
4. sistemas de cómputo personalizados que proporcionan el mayor desempeño y la tecnología más reciente para los
clientes; y la explotación cuanto antes de Internet.

6. ¿Qué implica la planeación táctica?

Implica tomar decisiones concretas respecto a qué hacer, quién lo hará y cómo lo hará, con un horizonte de tiempo normal
de un año o menos. Incluye elaborar metas cuantitativas y cualitativas, identificando cursos de acción para poner en práctica
iniciativas nuevas o mejorar las operaciones actuales, y dar forma a los presupuestos para cada departamento, división y
proyecto dentro de los lineamientos establecidos por la administración de nivel superior.

7. ¿A qué se refiere el grado de diversificación en la planeación y sus preguntas estratégicas?

La diversificación se refiere a la variedad de bienes o servicios producidos por una organización y el número de diferentes
mercados a los que sirve. El grado de diversificación afecta de manera directa la complejidad de la planeación estratégica de
una organización.
1. ¿Qué podemos hacer mejor que otras empresas si entramos en un nuevo mercado?
2. ¿Qué recursos estratégicos, humanos, financieros y otros, necesitamos para tener éxito en el nuevo mercado?
3. ¿Tan solo seremos un jugador en el nuevo mercado o surgiremos como un ganador?
4. ¿Qué podemos aprender al diversificarnos, y estamos lo bastante organizados para aprenderlo?

8. ¿Cómo se clasifican las organizaciones por su grado de diversificación?

 Una empresa produce variados bienes o servicios para mercados no relacionados con frecuencia debe tener un
proceso de planeación complejo.
 Una empresa de giro único proporciona un número limitado de bienes o servicios a un mercado particular.
 Una empresa de giro dominante sirve a varios segmentos de un mercado.
 Una empresa de giros relacionados proporciona una variedad de bienes o servicios similares.
 Una empresa de giros no relacionados proporciona diversos productos (bienes o servicios o ambos) para muchos
diferentes mercados.
9. Dar ejemplos de diferentes giros.

Giro único: Google empresa privada enfocada en servicios de búsqueda de información. Más de 200 millones de búsquedas
se responden diario a través de alrededor de 3,000 millones de páginas web.
Giro dominante: Cemex, cuenta con 80 millones de toneladas métricas de capacidad, tiene operaciones en 23 países y
relaciones comerciales con otros 60.
Giros relacionados: Johnson y Johnson es un fabricante con una exhaustiva y amplia base de productos para la atención de la
salud, al igual que un proveedor de servicios relacionados, para los mercados del consumidor farmacéutico. 198 compañías
operativas en 54 países alrededor del mundo con aprox. 108000 empleados y vende productos en más de 175 países.
Giros no relacionados: General Electric, cuenta con 300,000 empleados en el mundo y 132,000 millones de dólares en ventas
mensuales con 13 unidades de negocios primarios.

10. Enfoque de la planeación estratégica y táctica.

Planeación estratégica: se enfoca en elaborar estrategias que aborden en forma efectiva las oportunidades y amenazas del
medio ambiente con relación a las fortalezas y debilidades de la organización.
Esta planeación debe incluir:
1. Visión y misión: expresa las aspiraciones y propósitos fundamentales de una organización y la misión es el propósito o razón
para existir de una organización.
2. Metas: son los resultados que los gerentes y otros han seleccionado y están comprometidos a lograr para la supervivencia
a largo plazo y el crecimiento de la empresa.
3. Estrategias: son los cursos de acción principales (elecciones) seleccionados y puestos en práctica para lograr una o más
metas.
4. Asignación de recursos: implica estipular dinero, personas, instalaciones y equipo, inmuebles y otros recursos entre varias
oportunidades de negocios, funciones, proyectos y tareas actuales y nuevas.
Planeación táctica: Implica tomar decisiones concretas respecto a qué hacer, quién lo hará y cómo lo hará, con un horizonte
de tiempo normal de un año o menos. Incluye elaborar metas cuantitativas y cualitativas, identificando cursos de acción para
poner en práctica iniciativas nuevas o mejorar las operaciones actuales, y dar forma a los presupuestos para cada
departamento, división y proyecto dentro de los lineamientos establecidos por la administración de nivel superior. Poner en
práctica los planes estratégicos.

11. Competencia en la comunicación, mediante la declaración de principios de gobierno y responsabilidades fundamentales del
consejo de directores de “General Electric”

 Seleccionar, evaluar y compensar al director general y supervisar la planeación de la sucesión del director general.
 Proporcionar consejo y vigilancia en la selección, evaluación y compensación de la administración de primer nivel.
 Revisar, aprobar y supervisar estrategias financieras y de negocios y acciones corporativas importantes.
 Entender los riesgos principales que enfrenta la compañía y aprobar acciones para mitigar esos riesgos.
 Asegurar que estructuras y procesos son las correctas para proteger y hacer avanzar la integridad y reputación de la
compañía, la precisión e integridad de sus registros financieros; su cumplimiento de los requisitos legales y éticos;
la calidad de sus relaciones con los empleados, clientes, proveedores y otros participantes.

12. Tipos de estrategias en los diferentes niveles de planeación.

12.1 Estrategia de nivel corporativo: guían la dirección general de las empresas que tienen más de una línea de negocios. Se
centra en los tipos de negocios en los que desea entrar la empresa, formas de adquirir o renunciar a negocios, asignación de
recursos entre los negocios y formas de desarrollar aprendizaje y sinergia entre esos negocios. Los gerentes corporativos de
primer nivel determinan entonces la función de cada negocio separado dentro de la organización.
Estrategias de crecimiento: los gerentes pueden usar una variedad de estrategias de crecimiento en el nivel corporativo para
alcanzar las metas de su organización.
Estrategias:
1. Integración hacia delante: se refiere a entrar al negocio de sus clientes, acercarse al cliente definitivo.
2. Integración inversa: se refiere a entrar en el negocio de sus proveedores, por lo general para controlar la calidad de
la materia prima, asegurar la entrega a tiempo o estabilizar los precios.
3. Integración horizontal: se refiere a adquirir a uno o más competidores para consolidar y extender su participación
en el mercado.
4. Diversificación concéntrica: en ocasiones llamada diversificación relacionada, se refiere a adquirir o iniciar un
negocio relacionado con el negocio existente de la organización desde el punto de vista de la tecnología, mercados
o productos.
5. Diversificación por conglomerado: se refiere a agregar bienes o servicios no relacionados a su línea de negocios.

12.2 Estrategias en el nivel de negocios: se refiere a los recursos asignados y las acciones emprendidas para lograr las metas
deseadas al servir a un mercado especifico con un conjunto de bienes o servicios o ambos interrelacionados.
Se centran en: 1) mantener o ganar una ventaja competitiva al servir a sus clientes. 2) determinar cómo cada área funcional
puede contribuir mejor a su efectividad. 3) asignar recursos para la expansión y funciones.

12.3 Estrategia en el nivel funcional.

Se refiere a las acciones y compromisos de recursos establecidos para las operaciones, mercadotecnia, recursos humanos,
finanzas, servicios legales, contabilidad. Las estrategias en el nivel funcional deben apoyar las estrategias de nivel de negocios.
Incluye:
1. Estrategias operativas: como desarrollar y utilizará empresa sus capacidades.
2. Estrategias de mercadotecnia: incluyen como distribuirá y venderá.
3. Estrategias financieras: identifican como obtener y asignar sus recursos.

13.- Tareas del proceso de planeación

Tarea 1: elaborar la visión, la misión y las metas.
¿En qué negocio estamos entrando?
¿Con qué nos estamos comprometiendo?
¿Qué resultados deseamos lograr?

Tarea 2. Diagnosticar oportunidades y amenazas.

Fuerzas competitivas. Competidores/nuevos participantes/clientes/proveedores/ Bienes y servicios

13.1 Tarea 3. Diagnosticar fortalezas y debilidades

 La capacidad para adaptarse e innovar
 Las habilidades de recursos humanos
 Las capacidades tecnológicas
 Los recursos financieros
 La profundidad gerencial
 Los valores y antecedentes de empleados.

13.2 Tarea 4. Elaborar estrategias:

1. Oportunidades y amenazas externas.
2. Fortalezas y debilidades internas
3. La probabilidad de que las estrategias ayudarán a la organización a lograr su misión y sus metas.
 Penetración en el mercado: buscar el crecimiento del mercado, promover el producto, atraer clientes.
 Estrategia de desarrollo de mercado: buscar mercados nuevos para bienes o servicios actuales.
 Desarrollo de producto: desarrollar bienes o servicios nuevos o mejorarlos.

Tarea 5. Preparar el plan estratégico.

Incluye análisis de las tareas anteriores.
Tarea 6. Preparar planes tácticos.
1) lograrlo con el presupuesto o por debajo de este.
2) Ejecutarlo en el tiempo programado o por debajo de este.
3) Cumplir con las metas establecidas o excederlas

Tarea 7. Controlar y diagnosticar los resultados. Se necesitan controles para asegurar la puesta en práctica de los planes según
se pretenda y para evaluar los resultados logrados.

Tarea 8. Continuar la planeación.

14.- Modelo de estrategias competitivas.

Proporciona una estructura de 4 estrategias en el nivel de negocios básicas para una variedad de organizaciones.
Estrategia de diferenciación: competir ofreciendo bienes o servicios que los clientes perciben que es único en formas que son
importantes para ellos.
Diseño innovador, alta calidad, imagen de marca única, liderazgo tecnológico y en servicio, red distribuidora.
Requerimientos: 1) una mercadotecnia sólida. 2) integración efectiva entre funciones. 3) empleados creativos e innovadores.
4) desarrollo continuo de productos y servicios. 5) reputación de calidad y compromiso de mejora.
Estrategia de diferenciación enfocada. Atiende a las necesidades únicas de ciertos clientes o un mercado geográfico físico.
Estrategia de liderazgo de costo: competir promocionando bienes o servicios a un precio tan bajo o más bajo que los precios
de los competidores.
1) Utilizar instalaciones o equipo que produzcan altas económicas de escalas.
2) Esforzarse de manera constante para reducir gastos y costos.
3) Minimizar los servicios de personal extra y las fuerzas de ventas.
4) Evitar a los clientes cuyas demandas producirían costos elevados de personal.
Estrategia de liderazgo de costos enfocada.
Competir en un nicho de clientes o geográfico especifico proporcionando bienes y servicios a un precio tan bajo o menor que
los precios de los competidores.

15.- Caso para el desarrollo de competencias, GRUPO BIMBO.

1. ¿Cuál es la misión de Bimbo?

Elaborar y comercializar productos alimenticios desarrollando el valor de nuestras marcas. Comprometiéndonos a ser una
empresa: altamente productiva y plenamente humana. Innovadora, competitiva y fuertemente orientada a la satisfacción de
nuestros clientes y consumidores. Líder internacional en la industria de la panificación, con visión a largo plazo.
2. ¿Cuáles son las metas clave de la organización para GB?
1. Expandirse
2. Obtener la certificación de ISO 9000/1/2 para tener un producto sano de calidad.
3. Esta certificación ayuda a asegurar el control de calidad.
4. Producir a un costo menor de la competencia.

3.- ¿Cuáles estrategias de crecimiento está empleando GB?

Estrategia competitiva
Estrategia de nivel funcional

4.- ¿Cuáles son las competencias generales para GB?

Competir produciendo pan y otros productos a un costo menor y al tratar de llegar a los clientes a los clientes de manera
eficiente que sus competidores.