UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRÉS

FACULTAD DE DERECHO Y CIENCIAS POLÍTICAS

CARRERA DE DERECHO
PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
Periodo 2018 – 2022
(Versión ajustada)

PRESENTACIÓN
La Carrera de Derecho
viene desarrollando
diferentes actividades en el
marco de la implementación
del nuevo Plan de Estudios
que se inició en la gestión
2017 y el proceso de
autoevaluación y la
acreditación internacional
para lo cual se procede a
evaluar el Plan Estratégico
Institucional (PEI) 2013 –
2017.
En mi calidad de Director
de la Carrera de Derecho de
la Facultad de Derecho y
Ciencias Políticas, como autoridad académica, me es grato
presentar el “AJUSTE AL PLAN ESTRATÉGICO
INSTITUCIONAL 2018 – 2022 DE LA CARRERA DE
DERECHO”, como una herramienta de gestión para la toma de
decisiones y el cumplimiento de su mandato social.
El PEI de la Carrera traduce el desafío de cumplir y orientar los
objetivos estratégicos de nuestra institución, expresados en los
logros que la Carrera se propone alcanzar en un plazo
determinado, cabe destacar que en su proceso de elaboración se
ha contado con una amplia participación sus principales
autoridades, todas las unidades académicas y administrativas de
la Carrera Derecho y la Facultad de Derecho y Ciencias
Políticas y la comunidad docente-estudiantil, en el marco del
cogobierno paritario, junto con los diferentes estamentos de
organización de la Carrera, en consecuencia el PEI 2018 – 2022
de la Carrera de Derecho cuenta con la debida legitimidad y un
sólido respaldo institucional.
Con el objetivo de conseguir la nueva acreditación
internacional de nuestra Carrera se requiere una muy precisa
planificación estratégica, que diagnostique la situación actual
de la Carrera y defina la institución que todos deseamos
construir, significa superar la improvisación institucional,
optimizando la capacidad de gestión y sus posibilidades de dar
respuesta a los desafíos y problemas que enfrenta la Carrera de
Derecho, estos desafíos se orientan a encarar un proceso de
profunda transformación académico e institucional en los
próximos años de gestión.
Los objetivos estratégicos que dirigen el PEI 2018 – 2022 de la
Carrera 1) Académico, 2) Investigación), 3) Interacción social y
4) Gestión integral de la calidad, tienen por finalidad elevar la
calidad académica permanentemente, promover y velando por
una gestión institucional transparente, comprometida con las
necesidades y demandas de los diferentes estamentos de la
Carrera en el marco del cogobierno paritario y de nuestra
sociedad, a nivel local, regional y nacional, e insertados de
manera adecuada en el contexto de nuestra autoevaluación y
acreditación internacional.
El Director de la Carrera de Derecho, las autoridades de la
Facultad de Derecho y Ciencias Políticas conjuntamente al
estamento estudiantil, docentes y administrativos, asumimos el
reto histórico de poner a la Carrera de Derecho en el sitial que
le corresponde, rescatando su liderazgo y su capacidad de
gestión, convirtiendo al Plan Estratégico Institucional 2018 –
2022, en una herramienta fundamental para la toma de
decisiones.

No me queda más que felicitar al Instituto de Investigaciones,

Seminarios y Tesis, al plantel docente, Centro de Estudiantes y
a todo el personal administrativo, por la labor desempeñada y el
compromiso institucional asumido, ahora declaramos que la
Carrera de Derecho, continua en la ruta de la planificación y,
cuenta con un PEI ajustado para un nuevo periodo 2018-2022,
definiendo de esta forma su norte para los próximos años.

Dr. José Javier Tapia Gutiérrez

DIRECTOR
CARRERA DE DERECHO
FACULTAD DE DERECHO Y CIENCIAS POLÍTICAS
 INTRODUCCIÓN
La Carrera de Derecho de la
Facultad de Derecho y
Ciencias Políticas de la
Universidad Mayor de San
Andrés, encomendó al
Instituto de Investigaciones
Seminarios y Tesis, elaborar
por primera vez su Plan
Estratégico Institucional para
el periodo 2013 – 2017, el
mismo que luego de un
arduo trabajo participativo,
se constituyó en una
herramienta efectiva para la
toma de decisiones y el
cumplimiento de su mandato
social. Con la elaboración
del primer PEI se superó la
Dra. Karina Medinaceli Díaz PhD.
RESPONSABLE improvisación institucional,
INSTITUTO DE INVESTIGACIONES optimizando la capacidad de
SEMINARIOS Y TESIS
CARRERA DE DERECHO
gestión de la organización y
sus posibilidades de dar
respuesta a los desafíos y problemas que enfrenta
cotidianamente la Carrera de Derecho.
En la gestión 2016, la Carrera de Derecho asume la decisión de
ingresar al proceso de acreditación universitaria internacional a
fin de consolidar su calidad y prestigio reconocidos en el
ámbito nacional e internacional; en este sentido, se inicia este
reto ingresando a un proceso de autoevaluación, con el
propósito de alcanzar un conocimiento pleno y objetivo sobre
el estado real que hacen a la estructura material, administrativa
y académica de nuestra carrera.
A este efecto, se organiza la Comisión de Autoevaluación y
Acreditación, así como la Comisión Técnica en la cual forma
parte el Instituto de Investigaciones, Seminarios y Tesis,
encomendándole la tarea de evaluar el Plan Estratégico
Institucional 2013 – 2017 y proceder a realizar el ajuste
correspondiente, para brindarle al PEI de la Carrera la vigencia
de un nuevo periodo 2018-2022; de esta forma, la Carrera de
Derecho mediante la Resolución del Honorable Consejo de
Carrera Nº 0972/2017 de fecha 28 de agosto de 2017 y
Resolución del Honorable Consejo Facultativo Nº 1415/2017
de fecha 12 de septiembre de 2017 autoriza iniciar las tareas
señaladas.
Una vez definidas las tareas encomendadas al Instituto de
Investigaciones Seminarios y Tesis, en el mes de julio de 2017,
en el marco del “DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DEL
INSTITUTO DE INVESTIGACIONES, SEMINARIOS Y TESIS -
IIS” se realiza un cronograma de trabajo para la evaluación del
Plan Estratégico Institucional 2013 – 2017 y para el ajuste del
Plan Estratégico Institucional 2018 - 2022, con anuencia de la
Dirección de la Carrera de Derecho. La ejecución del proyecto
“AJUSTE AL PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL DE LA
CARRERA DE DERECHO 2018 - 2022” se encarga al equipo
de docentes investigadores conjuntamente los responsables de
todas las áreas, departamentos y direcciones que componen la
Carrera y la Facultad de Derecho.
Para la evaluación de actividades ejecutadas del Plan
Estratégico 2013 – 2017, se requirió a las unidades académicas,
administrativas y estamento estudiantil de la Carrera de
Derecho, la remisión a la Dirección de la Carrera de Derecho,
de toda la información generada en el periodo mencionado,
debiendo acompañar antecedentes y un documento
sistematizado por gestión (año académico), a objeto de poder
evaluar los parámetros de eficiencia y eficacia en el desempeño
y ejecución.
El “TALLER INFORMATIVO SOBRE ACTIVIDADES
EJECUTADAS EN EL MARCO DEL PEI 2013 – 2017” se
llevó a cabo el 06 de octubre de 2017, contando con la
participación de las autoridades Facultad de Derecho y Ciencias
Políticas, Decano, Vicedecana, Director de la Carrera de
Derecho, responsables de las unidades académicas,
administrativas (Dirección del Instituto de Práctica Forense y
Consultorios Jurídicos, Dirección de la Unidad de Postgrado y
Relaciones Internacionales, Dirección del PETAENG,
Secretaria Académica de la Carrera de Derecho, Unidad de
Área Desconcentrada, Unidad de Sistemas, Unidad de
Infraestructura y Kardex) y estamento estudiantil de la Carrera
de Derecho, las mismas que proporcionaron información al
Instituto sobre las actividades en el marco del PEI 2013 – 2017,
para posteriormente realizar el ajuste del PEI con visión al
periodo 2018 – 2022.
El “TALLER DE ELABORACIÓN DEL FODA PARA LA
ELABORACIÓN DEL PEI 2018 - 2022 DE LA CARRERA DE
DERECHO” se desarrolló en el Hotel Rio Selva (Coroico) en
fecha 31 de octubre de 2017 con la participación de la
comunidad docente, las unidades académicas y administrativas
y representación estudiantil de la Carrera de Derecho. En el
Taller se conformaron tres (3) mesas de trabajo a cargo de los
docentes investigadores para establecer las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas de la Carrera de
Derecho, considerando los cuatro (4) ejes del PEI 2013 – 2017:
1) Institucional, 2) Académico, c) Administrativo, financiero y
de infraestructura y d) Unidades de la Carrera.
Posteriormente, se llevó a cabo el “TALLER DE
PRESENTACIÓN PRELIMINAR DEL MARCO
ESTRATÉGICO DEL PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
2018 – 2022 DE LA CARRERA DE DERECHO” en fecha 04
de diciembre de 2017 contando con la participación de las
autoridades de la Facultad de Derecho y Ciencias Políticas,
unidades académicas y administrativas, docentes titulares y
Centro de Estudiantes de Carrera y Facultativo. En el Taller se
presentó la sistematización de la información de las unidades
académicas, administrativas y del estamento estudiantil y las
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) de
la Carrera de Derecho.
Dando continuidad a las actividades de ajuste del Plan
Estratégico Institucional de la Carrera de Derecho, en fecha 15
de febrero de 2018, se realizó el “SEGUNDO TALLER DE
PRESENTACIÓN PRELIMINAR DEL MARCO
ESTRATÉGICO PEI DE LA CARRERA DE DERECHO”. En
dicho Taller se revisó en detalle el documento ajustado,
concluyendo que las unidades académicas, administrativas, la
Comisión de Autoevaluación y el Centro de Estudiantes de la
Carrera de Derecho remitan sus observaciones hasta el 23 de
febrero con el objetivo de concluir el documento.
Finalmente, el “TERCER TALLER DE PRESENTACIÓN
PRELIMINAR DEL MARCO ESTRATÉGICO DEL PEI DE LA
CARRERA DE DERECHO”, se realizó el 27 de febrero de
2018, en el cual se consideraron todos los aportes realizados
por las unidades académicas, administrativas, la Comisión de
Autoevaluación y el Centro de Estudiantes de la Carrera de
Derecho.
Por lo expuesto y habiendo transitado por una ruta crítica
ampliamente participativa, en fecha 05 al 09 de marzo de 2018,
se procede a la socialización del “MARCO ESTRATÉGICO
DEL PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL DE LA
CARRERA DE DERECHO GESTIÓN 2018 – 2022”, en su
versión preliminar con el propósito de recabar aportes,
sugerencias u observaciones de toda la comunidad docente y
estudiantil de la Carrera de Derecho, incluyendo a las unidades
administrativas, el cual contempla de manera detallada y
desagregada, los Ejes Estratégicos, Áreas Estratégicas,
Objetivos Estratégicos y Objetivos Operativos. El Instituto de
Investigaciones, Seminarios y Tesis estuvo encargado de recibir
por escrito y/o correo electrónico, todas las observaciones; sin
embargo, para mayor difusión, se publicó el documento en el
sitio web y la Fan Page de Facebook de la Carrera de Derecho.

Cabe destacar que el PEI 2018-2022, es el resultado de un

trabajo colectivo y ampliamente participativo, el cual ha
contado con el apoyo de todas las autoridades de la Facultad de
Derecho, el estamento docente, el estamento estudiantil y las
áreas y unidades administrativas de la Facultad, asimismo,
durante todo el proceso de elaboración del ajuste del PEI,
contamos con la participación del Jefe de la Unidad de
Planificación de la UMSA, para todos ellos va un
agradecimiento y reconocimiento muy merecido.

Dra. Karina Medinaceli Díaz PhD.

RESPONSABLE
INSTITUTO DE INVESTIGACIONES SEMINARIOS Y
TESIS
CARRERA DE DERECHO
 PRIMERA PARTE: ASPECTOS GENERALES
1.- RESEÑA HISTORICA DE LA UNIVERSIDAD
MAYOR DE SAN ANDRÉS1
La Universidad Menor de La Paz, cuyo primer Rector fue don
José Manuel Gregorio Indaburu quién presidió el primer
Consejo Universitario, fue creada por Decreto Supremo de 25
de octubre de 1830. La Historia de la Universidad de La Paz
consta de tres periodos bien caracterizados: (i) La Universidad
oficial que comprende desde su fundación hasta la Revolución
de junio de 1930; (ii) La Universidad semi autónoma o
autárquica, que comprende desde la revolución de junio de
1930 hasta el advenimiento al Rectorado de la Universidad de
don Héctor Ormachea Zalles en junio de 1936; (iii) La
Universidad plenamente autónoma que alcanza de este último
hecho hasta nuestros días. El 30 de noviembre de 1830 se
verifica la fundación de la UMSA e inauguración oficial de las
faenas universitarias. El 31 de agosto de 1831 La Asamblea
Constituyente dictó la ley que instituye a la Universidad Mayor
de San Andrés que funcionó con las siguientes facultades:
 Facultad de Derecho,
 Facultad de Medicina y ramas anexas: Farmacia,
Odontología, Obstetricia.
 Facultad de Teología
 Facultad de Ciencias Económicas y Financieras.
 Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas
 Facultad de Filosofía y Humanidades
 Conservatorio Nacional de Música y
 Colegio de Artes
1
Extractado del Plan Estratégico Institucional de la UMSA
El 24 de marzo de 1832, se dio a conocer el Estatuto que
regulaba el régimen de la Universidad. En 1901 se conforma la
asociación de estudiantes, que después se llamó Federación de
Estudiantes. Hoy funciona con el nombre de Federación
Universitaria Local (FUL). El 22 de marzo de 1930 se creó la
Biblioteca Universitaria. El 29 de Junio de 1930 se emite la
Declaratoria de la autonomía universitaria; posteriormente se
reforma la Constitución mediante Referéndum popular para
consagrar la autonomía. En 1932 el Estatuto Universitario
cumple su primer centenario. Posteriormente, en 1936 se
promulgan dos decretos históricos para que la UMSA pueda
ejercer la autonomía universitaria y el manejo de los recursos,
situación que fue gracias al rectorado de Don Héctor Ormachea
Zalles y firmado por el Presidente Toro; beneficiándose a todo
el sistema universitario, autoridad responsable de la adquisición
del edificio del Colegio Militar hoy Monoblock Central. En
1938 se consagra la autonomía universitaria en la Constitución
Política del Estado. El 21 de julio de 1946 El Gobierno
Nacional confirió a la UMSA la Gran Cruz de la Orden del
Cóndor de los Andes. El 10 de febrero de 1939 se aprueba la
Reforma Estatutaria entonces, la UMSA estaba compuesta por
3 Facultades: Ciencias Biológicas, Ciencias Sociales y Ciencias
Exactas.
En 1953 se creó la Comisión Nacional de Reforma
Educacional. En 1955 se dictó el código de Educación que
determinó modificaciones sustanciales en la estructura
educativa boliviana. En 1967, en el rectorado del Ing. Hugo
Zárate Barrau se realizó una edición definitiva bajo el título
“Historia de la Universidad Mayor de San Andrés”. En Abril de
1970 Se desencadenó un proceso de revolución universitaria,
protagonizada por jóvenes inspirados en posiciones marxistas,
donde los estudiantes exigieron el poder y lo tomaron,
solucionándose el problema con la inclusión del cogobierno
paritario y el veto político.
El periodo de intervención 1972 – 1980 se inició con la Ley
Fundamental de la Universidad Boliviana. En 1988 se produce
el Primer Congreso de la UMSA, la creación del CIPGIS, IDR
y Centro de Formación Docente. En 1989 -1993 comenzó la
reforma Educativa en el Gobierno de Jaime Paz Zamora. Luego
en 1993 -1997, la reforma Educativa se ejecutó durante el
Gobierno de Gonzalo Sánchez de Lozada, que fue el mayor
cambio desde la aprobación del Código de la Educación de
1955. Sin embargo, la UMSA ha vivido a lo largo de su
existencia, momentos críticos que ha sabido superar, gracias a
su espíritu de institución cuestionadora de todo poder arbitrario.
Su participación en el ocaso de la Presidencia de Gonzalo
Sánchez de Lozada el 2003, fue protagónica al adoptar una
actitud de rechazo a las políticas vigentes, ocasión en la que
FEDSIDUMSA promueve la emisión de un manifiesto público
institucional. Por otra parte, en el 2011 la UMSA se movilizó
en apoyo a la VIII Marcha del TIPNIS, con loables muestras de
solidaridad de la comunidad de San Andrés en favor de los
grupos indígenas reprimidos y vejados por las fuerzas
gubernamentales. En el año 2012 resalta la lucha de los
universitarios del área de Salud, expresada en las calles con la
presencia de los mandiles bancos, enfrentados a los órganos de
represión.
Ciertamente el periodo de democracia que vive Bolivia no ha
sido beneficioso para la UMSA, constantemente limitada en su
presupuesto y la aplicación de medidas emergentes de leyes
finánciales, restrictivas a las remuneraciones de docentes e
investigadores y por otra parte, estrictos y limitativos
reglamentos para la utilización de fondos públicos, como los
provenientes de los impuestos a los hidrocarburos,
denominados IDH, inviables para la gestión de la investigación
y los estudios de educación superior posgradual. La presencia
de la UMSA en las calles, foros e instancias de comunicación
con el Pueblo Boliviano y la comunidad internacional, ha sido
y será estoica y consecuente con sus principios,
fundamentalmente de Autonomía Universitaria, que
permanentemente son vulnerados y que seguirán siendo
irrenunciables.
Actualmente la UMSA cuenta con 13 Facultades; 54 Carreras
de grado y 134 programas de posgrado en la metrópoli de La
Paz; 41 programas de grado desconcentrados en las provincias
del departamento de La Paz y 45 institutos y centros de
investigación, como se detalla en las Tablas 1,2, 3 y 4. Las
Tablas 5 y 6 reflejan el tamaño y crecimiento de la población
estudiantil y la cantidad de alrededor de 3.500 profesionales
que la UMSA entrega a la sociedad anualmente. Los registros
2014 reportan 75.980 estudiantes matriculados; 2.218 docentes
e investigadores y 1.525 administrativos.
2.- EL MANDATO LEGAL
2.1.- CONSTITUCIÓN POLÍTICA DEL ESTADO
Constitución Política del Estado Plurinacional. Los enunciados
plasmados en el Capítulo VI, Secciones I al IV, Artículos 77 y
siguientes de la nueva Constitución Política del Estado
establecen que la educación es la primera responsabilidad del
Estado, el cual asume esta obligación de sostenerla, garantizarla
y gestionarla, teniendo bajo su tuición al Sistema Educativo,
que enmarca la educación regular, la educación alternativa, la
educación especial y la educación superior, dirigida a la
formación profesional. Estos mismos artículos hacen énfasis en
que la educación fiscal es gratuita en todos sus niveles, y
reconocen y garantizan la participación social, comunitaria y de
los Pueblos Indígenas Originarios Campesinos (PIOC)

La educación superior es intracultural, intercultural y
plurilingüe, y tiene por misión la formación integral de recursos
humanos con alta calificación y competencia profesional. El
Estado debe promover la formación técnica, tecnológica y
productiva a niveles medio y superior, para construir una
sociedad con mayor equidad y justicia social. Para ello, delega
a las universidades la creación de centros interculturales de
formación y capacitación técnica y cultural, de acceso libre, en
coordinación con iniciativas productivas comunitarias, públicas
y privadas.
2.2.- LA LEY ABELINO SIÑANI - ELIZARDO PÉREZ
Esta norma sectorial, aprobada mediante Ley 070 del 20 de
diciembre de 2010, establece en su Artículo 3º, que la
educación se sustenta en la sociedad, a través de la
participación plena de las bolivianas y los bolivianos en el
Sistema Educativo Plurinacional, respetando sus diversas
expresiones sociales y culturales, en sus diferentes formas de
organización. Respecto a los Fines de la Educación, el
numeral 11, establece que uno de ellos es: “Impulsar la
investigación científica y tecnológica asociada a la innovación
y producción de conocimientos, como rector de lucha contra la
pobreza, exclusión social y degradación del medio ambiente”.
Los objetivos son, según el Artículo 29º: (1) Formar
profesionales con compromiso social y conciencia crítica al
servicio del pueblo, que sean capaces de resolver problemas y
transformar la realidad articulando teoría, práctica y
producción.(2) Desarrollar investigación, ciencia, tecnología e
innovación para responder a las necesidades y demandas
sociales, culturales, económicas y productivas del Estado
Plurinacional, articulando los conocimientos y saberes de los
pueblos y naciones indígena originario campesinos con los
universales.(3) Garantizar el acceso democrático al
conocimiento, con sentido crítico y reflexivo.(4) Garantizar
programas de formación profesional acorde a las necesidades y
demandas sociales y políticas públicas.(5) Recuperar y
desarrollar los saberes y conocimientos de las naciones y
pueblos indígena originario campesinos, comunidades
interculturales y afro bolivianas. Asimismo, en el Artículo 54.
(Niveles y Grados Académicos), se establece que “Los niveles
y grados académicos reconocidos en la educación superior
son13pregrado y postgrado.
Por otra parte, en el Artículo 52º, se determina que “La
Formación Superior Universitaria es el espacio educativo de la
formación de profesionales, desarrollo de la investigación
científica-tecnológica, de la interacción social e innovación en
las diferentes áreas del conocimiento y ámbitos de la realidad,
para contribuir al desarrollo productivo del país expresado en
sus dimensiones política, económica y sociocultural, de manera
crítica, compleja y propositiva, desde diferentes saberes y
campos del conocimiento en el marco de la Constitución
Política del Estado Plurinacional”. Por otra parte, el Artículo
55º, señala que las Universidades del Estado Plurinacional de
Bolivia son:
a) Universidades Públicas y Autónomas
b) Universidades Privadas
c) Universidades Indígenas
d) Universidades de Régimen Especial
Respecto a las Universidades Públicas Autónomas, el Artículo
56º, determina que éstas se regirán por lo establecido en la
Constitución Política del Estado, constituyendo un tácito
reconocimiento de la Autonomía Universitaria, con los efectos
constitucionales derivados.

Respecto a la formación post gradual, el Artículo 64º, señala
que “La formación post gradual en sus diferentes grados
académicos, tendrá como misión la cualificación de
profesionales en diferentes áreas y el desarrollo de la ciencia y
tecnología, a través de procesos de investigación y generación
de conocimientos, vinculados con la realidad y la producción
para coadyuvar al desarrollo integral de la sociedad y el Estado
Plurinacional. Finalmente, mediante los Artículos 87º. Y 88º,
“Se crean: el Instituto de Investigaciones Educativas
Plurinacional dependiente del Ministerio de Educación, para
diseñar y desarrollar estrategias de apoyo a las políticas de
transformación del Sistema Educativo Plurinacional; y el
Instituto Plurinacional de Estudio de Lenguas y Culturas como
entidad descentralizada del Ministerio de Educación, que
desarrollará procesos de investigación lingüística y cultural”.
De esta manera se establecen lineamientos de educación
superior y de relacionamiento Universidad Estado, mediante
investigaciones conjuntas y complementarias.
2.3.- LEY DEL SISTEMA DE PLANIFICACIÓN
INTEGRAL DEL ESTADO – SPIE (777)
Esta ley tiene por objeto establecer el Sistema de Planificación
Integral del Estado (SPIE), que conducirá el proceso de
planificación del desarrollo integral del Estado Plurinacional de
Bolivia, en el marco del Vivir Bien, en este sentido, señala de
manera explícita que las Universidades Públicas forman parte
de su ámbito de aplicación.
Artículo 4°.- (Ámbito de aplicación) El ámbito de aplicación
del Sistema de Planificación Integral del Estado, comprende a
las siguientes entidades públicas:
a. Órgano Legislativo.
b. Órgano Ejecutivo.
c. Órgano Judicial.
d. Órgano Electoral.
e. Tribunal Constitucional Plurinacional.
f. Instituciones de Control y Defensa de la Sociedad y del
Estado.
g. Entidades Territoriales Autónomas.
h. Empresas Públicas.
i. Universidades Públicas.
2.4.- PLAN NACIONAL DE DESARROLLO
El Plan Nacional de Desarrollo: Bolivia Digna, Soberana,
Productiva y Democrática para Vivir Bien, aprobado mediante
Decreto Supremo 29272, tiene por objeto orientar y coordinar
el desarrollo del país en los procesos de planificación sectorial,
territorial e institucional. En el Pilar Bolivia Digna, se
privilegia a la Educación como uno de los sectores generadores
del activo social de Bolivia. Propone las siguientes estrategias:
i) Transformación del sistema educativo
ii) Educación de calidad que priorice la igualdad de
oportunidades
iii) Educación que genera, adapta y aplica ciencia y tecnología
Finalmente en el Capítulo de Ciencia y Tecnología, establece
las siguientes políticas y estrategias:
i) Ciencia, tecnología e innovación en la integración nacional
para el desarrollo productivo con soberanía e inclusión social
ii) Cultura científica inclusiva para la construcción de una
sociedad del conocimiento con características propias.
iii) Recuperación, protección y utilización de los saberes
locales y conocimientos técnicos y ancestrales.
2.5.- VICEMINISTERIO DE CIENCIA Y TECNOLOGÍA

Las políticas públicas están en proceso de construcción en el
campo de la ciencia, tecnología e innovación, a cargo del
Viceministerio de Ciencia y Tecnología, dependiente del
Ministerio de Educación, en su condición de cabeza sectorial
gubernamental. El diagnóstico más reciente fue actualizado en
ocasión del Encuentro Nacional hacia la Soberanía
Científico – Tecnológica, realizado el 21 y 22 de octubre de
2013. El estado de situación se analizó en las siguientes áreas:
 Talento Humano en ciencia y tecnología
 Conocimiento de los pueblos indígenas originario
campesinos, para su revalorización y uso en la producción
 Innovación tecnológica para la producción,
industrialización, diversificación y generación de riqueza
 Sociedad de la información para un Estado transparente,
interconectado y productivo
 Marco legal e institucionalidad, para incentivar y
desarrollar la ciencia y tecnología en el país
2.6.- PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2016 –
2018 CON VISIÓN AL 2030
3.- EL MANDATO SOCIAL
3.1.- SISTEMA UNIVERSITARIO BOLIVIANO
La Universidad Boliviana, constituida en una red académica
que aglutina a instituciones universitarias del país con carácter
público y autónomo, se constituye en la organización encargada
del desarrollo de la cultura de la sociedad, debe responder a las
necesidades de la colectividad y la dinámica del desarrollo
social, cultural, científico y tecnológico del país y allí radica su
importancia. El sistema de la Universidad Boliviana está
conformado por once universidades públicas, autónomas y tres
del régimen especial con relacionamiento académico.
Actualmente albergan en sus aulas a más de 320.000
estudiantes de pregrado, 10.600 estudiantes de postgrado,
13.000 docentes, 7.000 trabajadores universitarios. Es un
sistema que tiene presencia en todo el territorio boliviano, en
capitales de cada departamento, provincias y en algunos casos
jurisdicciones municipales.2
De acuerdo al Estatuto Orgánico de la Universidad Boliviana
en el Art. 4, se establece que la Universidad desarrollará sus
actividades de acuerdo al Plan Nacional de Desarrollo
Universitario, este Plan, de acuerdo al Art. 18 inc. c. es
aprobado por el Consejo Nacional de Universidades como
máxima instancia del sistema; por tanto, se constituye en la
referencia institucionalizada de Planificación en la Universidad
Boliviana.
3.2.- PLAN DE DESARROLLO DEPARTAMENTAL AL
20203
El Gobierno Autónomo Departamental de La Paz, como ente
rector del desarrollo regional, ha planteado los siguientes ejes
estratégicos:
La Paz Productiva – Desarrollo económico productivo con
equidad e inclusión basada en potenciales productivos
territoriales
El eje de desarrollo productivo estará orientado a generar el
crecimiento económico del Departamento asegurando la
inclusión, su distribución equitativa e inclusiva en favor de las
2
Plan de Desarrollo Universitario 2009-2013 págs. 19 y 31
3
Extractado del Plan Estratégico de la UMSA 2016 - 2018
mayorías representadas por los productores primarios y
sectores más pobres de las cadenas productivas y a sectores
marginales de la Economía, fomentando no solamente la
producción primaria, sino ante todo la transformación e
industrialización que asegurará y generará valor agregado a la
producción.
La Paz Digna – Desarrollo humano integral
Promoverá la igualdad de oportunidades de acceso a los
servicios de salud, educación, deportes, gestión social, cultura,
seguridad ciudadana y servicios básicos para mejorar de
manera sostenible la calidad de vida de la población del
Departamento de La Paz.
La Paz en Armonía con la Madre tierra – Medio Ambiente,
adaptación al cambio climático y gestión de riesgo
Aprovechará de manera integral los recursos bióticos y
abióticos promoviendo el control y fiscalización para garantizar
la sustentabilidad de los ecosistemas, gestionará los riesgos
ambientales y adaptación al cambio climático, asegurará el
caudal ecológico necesario para el desarrollo de las funciones
del ecosistema.
La Paz Soberana y Articulada – integración y articulación
nacional y subcontinental
Aprovechará la ubicación geográfica del Departamento para
convertirse en el principal nexo de integración geopolítica e
intrarregional, articulando la red vial que interconectará al
Departamento con los puertos del Pacifico y del Atlántico.
Defenderá y conservará la soberanía, seguridad y estabilidad
del Departamento de La Paz.
La Paz Democrática – Desarrollo institucional y gestión
autonómica efectiva
Estructurará un marco jurídico administrativo, técnico,
institucional para la eficiente gestión autonómica y desarrollo
departamental, con la participación y control de todos los
actores sociales y agentes de desarrollo departamental.
3.3.- PACTO POR LA PAZ4
En fecha 19 de junio de 2013, Gobierno Autónomo
Departamental de La Paz firmó un Pacto entre todos los
sectores y actores regionales para fortalecer e impulsar el
espíritu del desarrollo del Departamento, en base a los
siguientes objetivos estratégicos, que justamente constituyen el
mandato social departamental que la UMSA debe traducir en
términos de gestión científica, académica y de interacción
social:
(1) Priorizar la soberanía y seguridad alimentaria, potenciando
la productividad del sector agropecuario de manera integral y
sostenible.
(2) Lograr el acceso y disponibilidad sustentable y equitativa de
los recursos hídricos, su protección, su uso eficiente y eficaz,
para nuestra población y nuestro desarrollo.
(3) Priorizar la búsqueda de un desarrollo sustentable de los
bosques en los diferentes pisos ecológicos desde la Amazonía
hasta el Altiplano.
(4) Transformar a nuestro Departamento como el primer
productor sustentable de minerales metálicos y no metálicos,
preservando el medio ambiente y asegurando que el trabajo
minero sea digno y estable.
(5) Revertir la postergación en materia de hidrocarburos,
exigiendo la iniciación de la exploración, explotación e
industrialización hidrocarburífera, para proporcionar gas y
petróleo a nuestro Departamento y al resto del país.
4
Ibíd..
(6) Alcanzar la industrialización responsable y eficiente a una educación integral creativa, proactiva y con sólidos valores
través de complejos productivos y parques industriales. 7. ético morales, en un ambiente sano y en armonía con la Madre
Impulsar decididamente el desarrollo integral de la Gran Tierra, para una convivencia pacífica y segura de los habitantes
Empresa, MyPES, OECAS y artesanos para que acedan a del Departamento.
mercados internos y externos, garantizando la sustentabilidad
de fuentes de trabajo digno, fortaleciendo su capacidad 3.4.- FORO LA PAZ AVANZA HACIA EL
financiera con créditos de fomento. DESARROLLO5
(8) Desarrollar un sistema de transporte multimodal eficiente
para la Integración geopolítica y socioeconómica de sus Desde el 2010 la UMSA integra esta plataforma
regiones geográficas, consolidando la marcha hacia el norte del interinstitucional de concertación público-privada, que busca en
Departamento. Así también, reposicionar a La Paz, con visión forma colaborativa el desarrollo integral del departamento de
de integración nacional y de inserción internacional, La Paz, organizado en 3 grupos de trabajo: (I) Industrialización,
convirtiéndola en un centro de articulación de tráfico aéreo complejos productivos, parques industriales; (II) Alimentos y
internacional. (III) Turismo.
(9) Convertir a La Paz en el primer productor y exportador de
energía eléctrica, aprovechando principalmente el potencial
hidrológico proveniente de nuestra cordillera de Los Andes.
(10) Consolidar a La Paz como la principal puerta de ingreso y
destino turístico de Bolivia, aprovechando el potencial de sus
diferentes pisos ecológicos y su diversidad cultural.
(11) Fomentar y desarrollar el espíritu y la vocación comercial
de paceñas y paceños, generando circuitos económicos estables
y de crecimiento continuo para crear y dignificar las fuentes de
trabajo.
(12) Encarar el desarrollo planificado y sostenible de la
integración metropolitana, creando mejores condiciones de
vida, así como, fortalecer el desarrollo de las ciudades
intermedias como un mecanismo estratégico de reversión de la
migración campo ciudad y mejor distribución poblacional.
(13) Incentivar las expresiones culturales, precautelando su
producción y protegiendo el patrimonio tangible e intangible
del Departamento.
(14) Construir una sociedad saludable productiva, fortaleciendo
la actividad física y la práctica del deporte e implementando 5
Ibíd..
 SEGUNDA PARTE: DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL
1.- ANÁLISIS FODA
El análisis mediante la matriz FODA consistió en la
caracterización de su situación académica, administrativa e
institucional, a nivel prefacultativo, de pregrado y postgrado.
Este diagnóstico se llevó a cabo a través de una encuesta
realizada a estudiantes de primero a quinto año, entrevistas y
talleres de análisis FODA, en los cuales participaron docentes,
estudiantes y personal administrativo.
De esta manera se logró visibilizar la perspectiva y actitud que
tienen estudiantes y docentes respecto a la Carrera y sus
componentes. La información recabada, cuantitativa y
cualitativa, brinda un panorama integral de las condiciones en
que la Carrera de Derecho desempeña sus labores académicas,
lo cual permite identificar sus logros, sus principales
problemáticas y sus proyecciones a futuro.
Esta información sistematizada, muestra una situación que debe
llevarnos a una sana reflexión respecto a la calidad de la
formación que se brinda en la Carrera de Derecho, su
pertinencia social, su consistencia interna (horizontal y
vertical), la efectividad del cogobierno docente estudiantil, la
eficacia del curso de admisión y prefacultativo, los programas
de posgrado y el PETAENG, así como el desempeño logrado
en el Instituto de Prácticas Forenses y Consultorios Jurídicos.
En este diagnóstico, no solamente se identificaron los
problemas (debilidades y amenazas consistente en limitaciones
o condiciones desfavorables, es decir situaciones pendientes o
situaciones de riesgo que pueden agravarse en el mediano plazo
si no se atienden con sentido de oportunidad), sino también los
aspectos positivos (fortalezas y oportunidades (condiciones
favorables y potencialidades).
Es importante hacer notar que el análisis está realizado desde
un enfoque integral, pues la mayoría de las cuestiones
abordadas son transversales o están relacionadas directa o
indirectamente de alguna forma, y adquieren sentido solo si se
las considera desde una perspectiva sistémica. Por ejemplo, las
deficiencias en la infraestructura pueden disminuir la calidad
formativa, así como el adecuado funcionamiento del
cogobierno puede favorecer el desarrollo de actividades
académicas con mayor eficiencia y eficacia.
A continuación, se abordan los aspectos críticos identificados
en los ejes de análisis establecidos a partir del análisis FODA,
existe un acercamiento cualitativo a la problemática de la
Carrera en el ámbito académico a partir del desarrollo y el
análisis FODA cuyos resultados se muestran en el siguiente
cuadro:
1.1.- MATRIZ FODA
 FORTALEZAS
ÁMBITO ACADÉMICO
 Plan de Estudios actualizado.
 Actualización constante de docentes.
 Docentes vinculados con la sociedad
(Interacción social).
 Docentes con compromiso social.
 Docentes se destacan ocupando cargos
jerárquicos en instituciones públicas y
privadas.
 Docentes con competencia en 3 ejes
(Enseñanza, Interacción e investigación)
 Docentes con grado académico de maestría y
doctorado.
 Implementación del examen psicotécnico
(Prefacultativo)
 Visita regular de docentes internacionales de
alto nivel(Postgrado)
 Se cuenta con una Dirección de Admisión y
Curso Prefacultativo.
 Proyectos de Interacción Social
 Se cuenta con un Instituto de Investigaciones
 Cumplimiento de proyecto de investigación e
interacción social
 Amplia oferta académica de la unidad de
postgrado
 Evaluación docente anual
 Modalidades de titulación
 Interacción social (Seminario y ferias)
OPORTUNIDADES
ÁMBITO ACADÉMICO
 Consolidación del Departamento de
Gestión y Seguimiento a la Calidad
Académica.
 Acreditación Internacional
 Movilidad docente estudiantil (Exterior y
nacional).
 Internacionalización de la Carrera
 El Plan de Estudios actualizado permitirá
brindar una formación más competitiva y
mayores oportunidades en el mercado
laboral.
 Programas internacionales de
investigación.
 Programas de investigación
multidisciplinarios
 Mayores practicas pre profesionales
 Políticas de incentivos a docentes
(Producción intelectual)
 Posibilidad de medir la calidad del proceso
enseñanza aprendizaje
 Posibilidad de implementar políticas de
investigación y publicación
 Mayor carga horaria
 Mejor vinculación con instituciones
públicas y privadas.
 Competitividad y fortaleza en el mercado
laboral
 Programas de postgrado en el interior del
 ÁMBITO INSTITUCIONAL
 Carrera de Derecho de la UMSA la más
prestigiosa e importante del país.
 Plena vigencia de la autonomía universitaria y
el cogobierno
 Convocatorias abiertas para cátedra
 Transparencia
 Estabilidad laboral
 Capacitación permanente al personal
 Autonomía del sistema de gestión estudiantil
ÁMBITO ADMINISTRATIVO
 Presupuesto del TGN
 Percepción y captación de recursos propios
 Se cuenta con una Área Desconcentrada
 Profesionales administrativos con mucha
experiencia
INFRAESTRUCTURA
 Aulas refaccionadas y equipadas
 Oficinas refaccionada y equipadas
 Implementación de TICs.
 Patrimonio histórico.
DEBILIDADES
país
ÁMBITO INSTITUCIONAL
 Liderazgo y referente nacional
 Mayor legitimidad
 Mayores fuentes de recursos
 Reacreditación Internacional
 Cultura de la planificación consolidada.
 Modelo de gestión
 Información disponible sin restricciones
 Sujeto de créditos
 Convenios con organismos internacionales
 Convenios con gobiernos subnacionales
 Convenios con universidades
internacionales
 Apoyo a los procesos de transformación en
Bolivia
ÁMBITO ADMINISTRATIVO
 Modelo de gestión administrativa
 Rendición de cuentas consolidada
 Personal motivado
 Credibilidad y confianza a la gestión
INFRAESTRUCTURA
 Nueva infraestructura
 Ambientes ampliados y mejorados
 Equipamiento moderno
 Tecnología de punta
AMENAZAS
 ÁMBITO ACADÉMICO
 Aulas insuficientes
 Textos desactualizados (Pre facultativo)
 Insuficiente carga horaria.
 Pocos docentes con carga horaria completa.
 Recurrente inasistencia a exámenes de grado y
tesis del docente
 Desarrollo incompleto de los programas
académicos establecidos
 Impuntualidad docente y estudiantil
 Biblioteca con bibliografía insuficiente
 Subutilización de recursos instalados (sala de
teleconferencias)
 Insuficiencia de orientación en la selección del
área o especialidad
 Insuficiente producción intelectual
(Investigación)
 Interferencias de actividades socioculturales
con académicas
 Desaprovechamiento de programas y becas
ofertadas
 Docentes investigadores sin tiempo completo
 Docentes incumplen horarios
 Estudiantes incumplen horarios
 Baja tasa de posgraduación a nivel de maestría
y doctorado en el plantel docente.
ÁMBITO INSTITUCIONAL
 Escasa canalización de proyectos IDH por
desconocimiento en el diseño
 Mucho personal contratado
ÁMBITO ACADÉMICO
 Competencia desleal de otras
universidades
 Resistencia de algunos docentes a
incorporar TIC
 Pérdida de credibilidad de la sociedad a la
universidad
 Corrupción
 Vulneración de la autonomía universitaria
 Prolongada permanencia de estudiantes
 Ausencia de vocación profesional del
estudiante
 Perdida de motivación por bajo nivel de
exigencia académica
ÁMBITO INSTITUCIONAL
 Autonomía Universitaria
 Corrupción
 Custodia de la Información en riesgo
(Kardex por falta de políticas de seguridad)
 Incremento de la politización
 Ausencia de visión compartida entre los
estamentos docente y estudiantil
 Desconfianza de la población (falta de
credibilidad)
 Politización de órganos de gobierno
  Desconocimiento cabal de las normas de la
universidad
 Escaso compromiso institucional en algunos
docentes, estudiantes y administrativos
 Débil posición crítica ante la injerencia en la
autonomía universitaria
 Falta de infraestructura y equipamiento
 Falta de recursos, tecnológicos
 Insuficiencia en la limpieza y el mantenimiento
de aulas y el edificio
 Focos de corrupción (Casos aislados)
 Insuficiencia de propuestas en la
administración de justicia
 Política ideológica desde el cogobierno
ÁMBITO ADMINISTRATIVO
 Reducción de Presupuesto
 Insuficiente presupuesto
 Limitaciones presupuestarias
 Perdida de liderazgo
 Insuficiente capacidad de ejecución
presupuestaria

ÁMBITO ADMINISTRATIVO
 Gestión de contratación lento
 Mucho personal eventual
 Gestión de adquisición de bienes y servicios
lento y burocrático
 Deficiente coordinación entre las distintas
áreas y direcciones de la Facultad
 Débil planificación y asignación de recursos
económicos
Fuente: Elaboración propia en base a información para darle credibilidad al proceso de admisión de nuevos
suministrado por todas las áreas estudiantes.

1.1.1.- BREVE RESUMEN FORTALEZAS En los ejes Administrativo Financiero e Infraestructura se

observa que existe el apoyo económico mediante el
Se desprende de las fortalezas del eje académico que son Presupuesto del TGN, pero también existe la percepción y
resumidas en el gráfico Nº 1, que existen elementos centrales captación de recursos propios provenientes de los cursos de
entre los que se encuentran: el nuevo Plan de Estudios que verano, y PETAENG en una 40%, en infraestructura resalta
eleva el nivel académico de los estudiantes, docentes como fortaleza el edificio donde funciona la Carrera de
vinculados con la sociedad (Interacción social) y a cargos Derecho como patrimonio histórico, además del equipamiento
institucionales de dirección con compromisos social, además de aulas, la implementación de TIC, en aulas con sistemas
los mismos cuentan con grado académico de maestría y audiovisuales.
doctorado, tienen una evaluación anual y actualización
constante. Asimismo se identifica como una fortaleza, el Oferta
cumplimiento del programa en los cursos de admisión Académi
ca de
prefacultativos, así como la implementación del examen postgrad
psicotécnico, de la misma manera el cumplimiento de proyecto o
de investigación e interacción social mediante los Seminario y Prestigio y
ferias, así como las diferentes modalidades de titulación Antigüeda
d (Marca
Otra de las fortalezas identificadas pertenece al área de UMSA)
postgrado, donde existe una oferta académica diversificada
consistente en Diplomados, Maestrías y Doctorados, con la Plan de
Estudios
presencia de docentes extranjeros con competencia en 3 ejes actualizado
(Enseñanza, Interacción e investigación)
Presupue
En el Eje Institucional, se advierte que la vigencia de la sto del
TGN y
autonomía y el cogobierno, son fundamentales para la vida recursos
institucional, el prestigio y antigüedad constituyen otro factor propios
fundamental para la Marca UMSA.

La Transparencia se ha transformado en un pilar fundamental

sobre todo en el curso Prefacultativo, que ha implementado 1.1.2.- BREVE RESUMEN OPORTUNIDADES
hace algunos años un sistema tecnológico moderno y confiable
Realizado el análisis de las oportunidades, sintetizamos las
mismas de la siguiente manera: En el eje académico prevalece
la acreditación internacional como una oportunidad muy
importante que permitirá una movilidad e intercambio docente
estudiantil a nivel nacional y con el exterior, mediante la
aplicación de programas internacionales de investigación.
La aplicación de un nuevo Plan de Estudios es considerado
podría dotar de mejor enseñanza y por ende graduar abogados
más competitivos y con mayores oportunidades en el mercado
laboral, donde existe una imagen positiva de titulación de la
carrera, así mismo, existe una expectativa de realizar prácticas
pre profesionales. También se ve como una oportunidad en el
postgrado la posibilidad que de que nuestros docentes puedan
impartir clases de alto nivel en el exterior como resultado de
algún convenio entre pares nacionales e internacionales.
Por otro lado, también se ve como una oportunidad la creación
de institutos por áreas geográficas, que permita crear una
imagen corporativa de la universidad y sobre todo de la Carrera
de Derecho, con posibilidad de implementar políticas de
investigación y publicación que permita medir la calidad del
proceso enseñanza aprendizaje, en este sentido implementar
políticas de incentivos a docentes por su producción intelectual.
En el eje institucional la reacreditación internacional y del Plan
Estratégico Institucional, que permitirá una planificación
adecuada en el proceso administrativo para operativizar el
funcionamiento de las carreras vigentes mediante la generación
de mecanismos de información de las resoluciones y mejores
procedimientos de control
Asimismo, existe la oportunidad de captación de consultorías
jurídicas y la posibilidad de ampliar la cobertura a otros
departamentos y al exterior mediante la suscripción de
convenios que permitirán realizar aportes a la ejecución de
políticas públicas sobre el ámbito de la justicia. La oportunidad
de ampliar la infraestructura para un mejor funcionamiento es
considerado muy oportuno, puesto que se puede acceder a
créditos del sistema financiero para el ensanchamiento de la
capacidad instalada en cuanto a infraestructura destinada a
aulas.
La generación de ingresos propios es una oportunidad que
permite contar con recursos de disponibilidad inmediata para
enfrentar gastos e inversiones, en el eje administrativo
financiero el pago a docentes de forma puntual sobre todo en el
curso prefacultativo, también la rendición publica de cuentas,
así como el acceso a docentes extranjeros en el postgrado.
Por otro lado, se hace hincapié en el ingreso trasparente, la
mejora de temas académicos, la implementación de las TIC, la
digitalización de toda la documentación y la actualización
permanente tanto de docentes como administrativos.
•Programas internacionales
Acreditacion Internacional •Intercambio docente
estudiantil a nivel externo
•Mator oprtunidad laboral
Malla curricular actualizada
•Nuevas competencias
Oportunidad de ampliacion •Credito del sistema financiero
de infraestructura •Implemenrtacion de TIC.
1.1.3.- BREVE RESUMEN DEBILIDADES
Las debilidades más recurrentes que se observan en eje
académico se sintetizan en la escasa producción intelectual, el
desarrollo incompleto de los programas establecidos e
impuntualidad en los horarios tanto de docentes como de
estudiantes, por otro lado, la actualización de libros en la
biblioteca, pero también en el curso pre facultativo, así como la
falta de uso del equipamiento de la sala de teleconferencias.
La insuficiente orientación en la selección del área a la hora de
decidir, es una debilidad identificada, la obligatoriedad y
gratuidad de tomar exámenes de grado, el incumplimiento y
poca aplicación a determinadas normas, y las interferencias de
actividades socioculturales sobre las académicas son algunas de
las percepciones más frecuentes identificadas.
También es considerada una debilidad el espacio reducido de
las aulas para los estudiantes, por falta de mayor infraestructura
y docente, así como la falta de aprovechamiento de programas
y becas ofertadas tanto a nivel nacional como extranjero, a
nivel de docentes la insuficiencia en el intercambio de
docentes, la existencia de docentes investigadores sin tiempo
completo es otro factor que incide de manera negativa.
En el eje institucional es una gran debilidad identificada la falta
de proyectos IDH por desconocimiento en el diseño y
canalización adecuada de los mismos, otra debilidad muy
frecuente es considerada a partir de la insuficiencia de
propuestas en la administración de justicia, y la poca práctica
de investigación y la aparición de focos de corrupción que son
considerados casos aislados.
La Implantación de talleres en las áreas de lenguaje y oratoria
es considerada una debilidad importante, que es acompañada
por la falta de infraestructura y equipamiento y recursos,
tecnológicos a lo que se suma la falta del instituto de
investigación con dos niveles, finalmente en el eje institucional
se observa desprolijidad en la limpieza y el mantenimiento de
aulas y el edificio, así como la insuficiente información sobre
resoluciones de Concejo de Carrera, Facultativo y HCU.
En el eje administrativo financiero, se constata mucho personal
eventual, pero también una débil planificación y asignación de
recursos económicos, y la falta de pagos oportunos.
Interferencia de
Ausencia de
produccion
actividades socio
falta de
infraestructura que
culturales sobre las
intelectual genera hacinamiento
academicas
Falta de aseo de
Inestabilidad de
personal
instalaciones
administrativo
1.1.4.- BREVE RESUMEN AMENAZAS
En el eje académico se tiene las siguientes amenazas
identificadas: La diversificación de actividades de las
universidades privadas que generan una competencia desleal a
la que se suma la ausencia de vocación profesional y el criterio
facilista del estudiante sobre la carrera que contiene un alto
grado de corrupción como lógica del ejercicio de la profesión
que impulsa a la pérdida de credibilidad de la sociedad hacia la
universidad.
Otro elemento central de las amenazas constituye la
vulnerabilidad de la autonomía universitaria por políticas
gubernamentales, seguida de la insuficiente asignación de carga
horaria, la resistencia de algunos docentes a incorporar las TICs
como herramientas del proceso enseñanza aprendizaje, la
inasistencia de docentes tanto a exámenes de grado como
sustentación y defensa de tesis es otra amenaza.
En el eje institucional la corrupción es una seria amenaza que
deteriora la institucionalidad y afecta a la credibilidad, otra
amenaza muy latente es la deficiente custodia de información
en archivos sobre todo en Kardex por falta de políticas de
seguridad.
En el eje administrativo financiero la reducción y limitación del
Presupuesto es considerado una seria amenaza, así como la
perdida de liderazgo y la insuficiente capacidad de ejecución
presupuestaria.
2.- DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL POR EJES
ESTRATÉGICOS
2.1.- EJE ESTRATÉGICO ACADÉMICO
2.1.1.- DIRECCIÓN DE ADMISIÓN Y CURSO
PREFACULTATIVO
En los últimos años, la Dirección de Admisión y Curso
Prefacultativo ha venido realizando su trabajo en un marco de
regularidad, su situación no es crítica; no obstante, a pesar de
ser un área que cuenta con suficientes recursos económicos,
aún persisten algunos problemas que merecen medidas
correctivas inmediatas. Es necesario optimizar la política de
ingreso con criterios de calidad y exigencia académica, para
ello, se debe ineludiblemente mejorar la calidad de los textos,
formulación de preguntas y sobretodo la impartición de clases.
Las mismas vienen sufriendo una inaceptable cadena de
suspensiones y faltas en algunos casos.

En el plano administrativo, y considerando que la Carrera de

Universidades privadas Vulnerabilidad de la
generan: autonomia
• Competencia desleal universitaria
• Ausencia de vocacion
profesional
• Insuficiente carga horaria
• Resistencia a la aplicacion de
TIC.
• Inasistencia a examens de
grado y defensa de tesis de
docentes asignados
Derecho es bastante densa, con un promedio de 3000
Corrupción postulantes cada año, es necesario dotar a la Dirección de
• Deterioro de la
institucionalidad mejores condiciones de trabajo en cuanto al entorno físico y la
• Riesgo de perdida de
informacion de kardex por cantidad de personal; sin embargo, para tal propósito se debe
falat de politicas de
seguridad. trabajar en la actualización de su estructura organizacional con
el propósito de dimensionar la verdadera escala. Todos los
aspectos correctivos, están debidamente formulados en
objetivos y operaciones que se deben realizar en el corto y
mediano plazo, además de considerar en todo momento que la
capacidad instalada de las instalaciones actuales en alguna
medida constituye una limitante que no se puede ignorar ni Fuente.- Elaboración propia en base a la
soslayar. información proporcionada por la DACP
Para entender mejor el desempeño en datos, veamos el
comportamiento de los últimos cinco años de acuerdo a las dos
modalidades existentes:

a) Modalidad Suficiencia Académica

SUFICIENCIA ACADEMICA
2013 2014 2015 2016
APROBADOS REPROBADOS APROBADOS REPROBADOS APROBADOS REPROBADOS APROBADOS REPROBADOS APRO
22.96% 77.04% 19.19% 80.81% 14.05% 85.95% 7.82% 92.18%
Fuente.- Elaboración propia en base a la información
proporcionada por la DACP

SUFICIENCIA ACADEMICA
92.18%
85.95%

85.14%
80.81%
77.04%

100.00%
90.00%
80.00%
70.00%
22.96%

19.19%

60.00%
14.86%
14.05%

50.00%
7.82%

40.00%
30.00%
20.00%
10.00%
0.00%
APROBADOS

APROBADOS

APROBADOS

APROBADOS

APROBADOS
REPROBADOS
REPROBADOS

REPROBADOS

REPROBADOS

REPROBADOS

2013 2014 2015 2016 2017

 En los exámenes de suficiencia académica el Indudablemente que la tasa de aprobación de la modalidad de
comportamiento promedio de aprobados y reprobados fue de la Suficiencia Académica, es menor en valores absolutos que la de
siguiente manera: postulantes que ingresan mediante la modalidad del Curso
 Aprobados en suficiencia académica 15.78% Prefacultativo, eso se debe a que esta modalidad es más
 Reprobados en suficiencia académica 84.22% exigente, no contempla un periodo previo de preparación y por
PERIODO APROBADOS REPROBADOS TOTAL tanto los que vencen exitosamente esta prueba no suelen ser
más del 15% hablando en términos porcentuales.
2013 152 510 662
2014 180 758 938
2015 139 850 989
2016 87 1025 1112
2017 178 1020 1198
Fuente.- Elaboración propia en
base a la información proporcionada por la DACP

COMPORTAMIENTO DEL EXAMEN DE

1198
1112
1025

SUFICIENCIA ACADEMICA EN VALORES 1020

989
938

1200 ABSOLUTOS
850
758

1000
662
510

800
600
180

178
152

139

400
87

200
0
2013 2014 2015 2016 2017
APROBADOS

Fuente.- Elaboración propia en base a la información

proporcionada por la DACP
 b) Modalidad Curso Prefacultativo

PREFACULTATIVO
2013 2014 2015 2016
APROBADOS REPROBADOS APROBADOS REPROBADOS APROBADOS REPROBADOS APROBADOS REPROBAD
14.25% 85.75% 23.62% 76.38% 14.48% 85.52% 12.03% 87.97%
Fuente.- Elaboración propia en base a la información proporcionada por la DACP

COMPORTAMIENTO DEL CURSO PREFACULTATIVO EN

PORCENTAJE

87.97%
85.75%

85.52%
76.38%
90.00%
80.00%
70.00%
60.00%
50.00%

23.62%
40.00%

14.48%
14.25%

12.03%
30.00%
20.00%
10.00%
0.00%
APROBADOS

APROBADOS

APROBADOS

APROBADOS
REPROBADOS

REPROBADOS

REPROBADOS

REPROBADOS
2013 2014 2015 2016

Fuente.- Elaboración propia en base a la información proporcionada por la DACP

En el diagnóstico inicial, el área de admisiones muestra la cantidad de aprobados y reprobados del curso pre facultativo, para las
gestiones 2013 al 2016 los mismos que se reflejan de la siguiente manera:
  Aprobados del curso pre facultativo en promedio 16.09%
 Reprobados del curso pre facultativo en promedio 83.91%

PERIODO APROBADOS REPROBADOS TOTAL

2013 449 2702 3151
2014 689 2228 2917
2015 455 2688 3143
2016 353 2581 2934
Fuente.- Elaboración propia en base a la información proporcionada por la DACP

mayor debido al universo de postulantes que es también es

COMPORTAMIENTO DEL CURSO PREFACULTATIVO
mayor; no obstante, lo que llama la atención es que en términos
EN VALORES ABSOLUTOS
porcentuales, el dato es casi idéntico, dado que entre los que
3151

3143

2934
2917
2702

2688

2581
aprobaron en la Modalidad de Suficiencia Academice y los del
2228

3500
Curso Prefacultativo la diferencia es menos de uno por ciento.
3000
2500 A primera vista pareciera que este dato podría ser preocupante
2000 por la baja cantidad de aprobados (entre 15 a 16 por ciento en
689

1500
455
449

353

ambas modalidades); sin embargo, la capacidad instalada de la

1000
500
Carrera de Derecho no podría satisfacer una demanda mayor,
0 concluyendo que en realidad la dificultad del examen estaría
2013 2014 2015 2016 fungiendo de barrera, la cual en gran medida genera un ingreso
proporcional a la disponibilidad de espacio físico.
APROBADOS REPROBADOS TOTAL
2.1.2.- PREGRADO
Fuente.- Elaboración propia en base a la información a) Actualización continua del Plan De Estudios
proporcionada por la DACP
Uno de los desafíos más importantes que estaban como una
En cuanto a la modalidad del Curso Prefacultativo, la cantidad asignatura pendiente, finalmente fue logrado exitosamente, nos
de postulantes que aprueban el examen en valores absolutos es referimos al nuevo Plan de Estudios. El mismo, luego de un
proceso participativo y relativamente complejo por la
diversidad de visiones y posiciones, fue construido de manera
paulatina y con abundantes reuniones que abordaron en fondo y
forma el nuevo enfoque de la Carrera, hasta lograr finalmente
el consenso. El nuevo Plan de Estudios traduce en gran medida
los requerimientos de los tiempos actuales y se enmarca en
función del nuevo contexto y realidad nacional.
Quizás un tema sensible que requerirá atención permanente en
la implementación del nuevo Plan de Estudios, es la etapa de
transición que requerirá entre el Plan de Estudios Ajustado
2015 y el actual, dado que ambos se encuentran en ejecución.
De acuerdo al Informe Final de Autoevaluación, se señala que
los estudiantes que ingresaron en la gestión 2017, cursan
estudios con el nuevo plan y los que se encuentran entre el
segundo y quinto año, aún continúan con el Plan Ajustado
2015.
b) Perfil del Abogado
Por otra parte, para el diseño del nuevo Plan de Estudios, fue
necesario actualizar el perfil profesional del abogado, el cual
debe estar contextualizado en función de la nueva realidad
nacional y los cambios estructurales que se han venido
produciendo en el país, no solo como resultado de la nueva
arquitectura jurídica expresada en la nueva Constitución
Política del Estado, sino también en función de la nueva
estructura estatal que reconoce al país como un estado
compuesto con autonomías, factor que incide en una mayor
descentralización y por ende en nuevos requerimientos desde lo
nacional, departamental, local e indígena originario campesino.
En este sentido, fue bajo los auspicios del Comité Ejecutivo de
la Universidad Boliviana, la última sectorial de Carreras de
Derecho, reunida en Santa Cruz el año 2015, recomendó que se
elabore un nuevo perfil del Abogado en el Sistema de
Universidades Públicas, para lo que se consensuaron algunas
líneas generales, en base a las cuales la Carrera de Derecho de
la UMSA, decidió adoptar el siguiente perfil del profesional.
(Informe de autoevaluación, pág. 32 y 33)
El Perfil Profesional de la Carrera de Derecho del Plan de
Estudios 2017 de la Universidad Mayor de San Andrés, se
define mediante tres componentes:
1. Profesionales abogadas y abogados con competencias
suficientes para desempeñar las funciones de:
 Asesoría jurídica general y especializada.
 Consultoría por áreas de especialidad
 Patrocinio en litigios judiciales y otros.
 Operadores en la administración de justicia (judicatura,
fiscalía y MARC).
 Investigación jurídica y social.
2. Las y los profesionales abogados desempeñaran esas
funciones con los siguientes contenidos éticos y
deontológicos:
 Compromiso con los valores y aspiraciones nacionales
y populares.
 Sólida ética profesional y transparencia
 Filosofía Humanista
3. Las y los profesionales abogados desempeñan eficientemente
esas funciones en base a:
  Conocimientos científicos del Derecho, teóricos y 16 % 12 % 27 % 3%
prácticos, en el marco del pluralismo jurídico, y Fuente: Departamento de Personal Docente de la UMSA
 Estar imbuidos de espíritu investigativo, innovador,
d) Nuevas Tecnologías
crítico y analítico.
Un aspecto que cada vez está más extendido en las esferas del
mundo académico, es el relacionado a la utilización de las
Sin embargo, con respecto al Plan de Estudios, este ha
nuevas tecnologías, en este punto, se ha detectado que aún es
demorado mucho tiempo en su actualización, situación que
escaso el nivel cantidad de recursos tecnológicos empleados en
dificulta la posibilidad de brindar una formación profesional del
el proceso de enseñanza y aprendizaje en la Carrera de Derecho
abogado con un enfoque debidamente contextualizado; por eso,
y Ciencias Políticas, en este sentido, se debe incidir en
surge la necesidad de establecer un Objetivo Estratégico
capacitar al personal docente en el aprovechamiento y manejo
destinado exclusivamente para trabajar en este campo de
adecuado de las Nuevas Tecnologías aplicadas a la enseñanza y
manera continua.
aprendizaje, rompiendo esas barreras que generan temor o
c) Actualización Docente aversión por el cambio.
Como parte del mejoramiento continuo en la calidad de la e) Movilidad Docente y Estudiantil
educación, es imprescindible que los profesores cuenten con la
Aún no existe una tradición en cuanto a la movilidad docente y
posibilidad de acceder a cursos de actualización o postgrados,
estudiantil, entendida como la posibilidad que podrían tener los
con el propósito de estar a tono con las nuevas corrientes de
docentes de impartir clases e intercambiar experiencias con sus
pensamiento que generan influencia y son referentes a nivel
pares académicos y el cursado de clases para el caso de los
nacional e internacional. A la fecha, todo el plantel de docentes
estudiantes, situación que se podría dar en universidades
cuentan mínimamente con el título de Diplomado en Educación
nacionales e internacionales. Esta realidad por demás llamativa
Superior, requisito imprescindible para acceder a la docencia;
e inaceptable en una carrera que tiene 187 años de existencia, y
sin embargo, en cuanto a los grados de especialidad, maestría y
cuenta con una pléyade de docentes sobresalientes en la
doctorado, los datos reflejan que todavía es insuficiente, razón
diferentes especialidades del derecho, podría deberse una falta
por la cual se plantea como Objetivo Estratégico que en un
de mayor determinación y coordinación con instancias de la
tiempo razonable por lo menos el 50% de los docentes cuenten
UMSA que canalizan y viabilizan estas posibilidades tanto para
con grado de maestría.
beneficio del estamento docente como del estudiantil; en ese
Porcentaje de Docentes con Estudios de Postgrado en sentido, es imprescindible promover la movilidad docente y
Derecho y Ciencias Afines* estudiantil en convenio con universidades nacionales e
internacionales, considerando el reconocimiento de créditos de
DIPLOMAD ESPECIALID MAESTRÍ DOCTORAD la formación del profesional abogado, para motivar su
O AD A O desempeño y ampliar sus horizontes académicos.
f) Enfoque Complejo Basado en Competencias
Con el surgimiento de las tecnologías de la información y la
comunicación, la Humanidad ha logrado desarrollar un nivel
de conocimientos sin precedente en la historia, constituyéndose
éste en el principal recurso con que cuenta para enfrentar la
degradación de los recursos naturales del planeta. Para lograr
que el conocimiento ocupe el papel indicado se requiere la
construcción de un nuevo modelo educativo que centre el
currículo en el educando, particularmente en el desarrollo de
sus competencias, de manera tal que se logre una convergencia
entre lo individual y lo social en aspectos ligados a lo
cognoscitivo, afectivo y psicológico, que potencien una
capacidad adaptativa al entorno generado en los últimos años.
Solo así se podrá estimular la creatividad y la innovación para
enfrentar los retos planteados por dicho entorno, desde una
perspectiva holística y transdiciplinar capaz de superar los
modelos educativos heredados del siglo XX centrados en la
adquisición de información. En este nuevo marco contextual el
papel del docente se debe redefinir, pasando de ser un
transmisor de conocimientos a un gestionador de ambientes de
aprendizaje. (García Retana, José Angel, 2011)
En este contexto, se ha detectado que los sílabos de la Carrera
de Derecho, en su mayoría, aún no han sido replanteados en
base al “Enfoque Basado en Competencias”, razón por la cual
urge en primera instancia impartir un ciclo de talleres dirigido a
los docentes que permita de manera profunda, entender este
nuevo enfoque y de esta manera introducir gradualmente esta
modalidad y conseguir en el mediano plazo contar con todos
los sílabos de los profesores, adecuados en el marco del
Enfoque Basado en Competencias y que al mismo tiempo la
modalidad de enseñanza esté a tono con la modernidad y
nuevas corrientes didácticas y pedagógicas.
g) Internacionalización de la Carrera
La Carrera de Derecho de la UMSA tiene ventajas competitivas
y comparativas muy importantes que la colocan
indudablemente como la más importante del país en la
disciplina, por eso, es natural que expanda sus horizontes y se
vincule a las redes internacionales más influyentes en el campo
de las Ciencias Sociales y Jurídicas para de esta manera incidir
y posicionar en la agenda regional los aspectos centrales a los
temas importantes de la agenda global. En este sentido, la
Internacionalización de la Carrera de Derecho constituye una
asignatura pendiente ineludible que se debe trabajar a la
brevedad posible, en coordinación con pares académicos
nacionales e internacionales de la región y del mundo.
h) Modalidades de Titulación
En cuanto a las modalidades de titulación, según información
proporcionada por el Departamento de Kardex, se observa el
siguiente comportamiento: la gestión 2013 el 34% de titulados
optaron por la modalidad de examen de grado, el 29% por
trabajo dirigido el 22% por la tesis de grado, el 11% por
PETAENG y solo el 2% fue por excelencia académica.
Se observa una preferencia ascendente por el trabajo dirigido,
vale decir que existe un crecimiento importante en esta
modalidad, observando que en la gestión 2014 se titulan por
esta modalidad el 29%, incrementando a 29.14% en 2015,
39.8% en la gestión 2016 y 34.93% en la gestión 2017.
La modalidad de titulación por defensa de tesis tiene un
comportamiento descendente, siendo que la media se encuentra
en el 15%, por otra parte, la modalidad de titulación por
excelencia académica se encuentra en el 2% en promedio y
finalmente, es claro el comportamiento ascendente de la Facultad de Derecho aún no ha podido racionalizar, trabaja de
modalidad PETAENG, para antiguos egresados. manera regular desde hace más de quince años, su desempeño y
gradual evolución, la colocan hoy en día como una de las
instancias postgraduales más exitosas del país; sin embargo, su
funcionamiento está casi divorciado de las actividades del
Kardex - Modalidad de titulación pregrado, siendo que se sobreentiende que la coordinación
entre ambas niveles debería estar plenamente articulado por la

39.80%
38.28%
naturaleza misma de la integralidad académica a la que

36.62%
deberían responder. Su desempeño en base a los reportes
34.23%

40.00%

31.72%
presentados, muestran una Unidad que en términos de
29.39%

29.14%
29.00%
35.00% matriculación es bastante exitosa, situación que repercute
directamente en la solvencia económica que eso representa.
30.00%
22.04%

En este contexto, de aquí en adelante, el nuevo Plan de

18.54%

25.00%
Estudios, constituirá la bisagra articuladora entre la Carrera de

15.52%
15.17%
14.05%
20.00% Derecho y la Unidad de Postgrado y Relaciones

12.12%
11.65%

Internacionales, dado que la nueva estructura curricular

15.00%
incorpora la culminación de los estudios con la obtención del
10.00% grado de especialidad con posibilidad de continuar hasta el
2.69%

1.90%
1.79%

grado de maestría. Como se puede apreciar, el trabajo de

5.00% coordinación es un imperativo que se debe realizar de manera
0.00% inmediata, considerando que en pocos años ya empezarán a
2013 2014 2015 2016 culminar sus estudios los estudiantes que están cursando la
Carrera de Derecho con el nuevo Plan de Estudios.
Examen de grado Defensa de tesis Trabajo dirigido Excelencia academica

Fuente.- Elaboración propia en base a la información

proporcionada por el Departamento de Kardex
2.1.3.- POSTGRADO
a) Unidad de Postgrado y Relaciones Internacionales
La Unidad de Postgrado y Relaciones Internacionales, pese a
las dificultades propias de una burocracia pesada que la
 Diplomados

475
500
416
387 Maestrias
400
286 200
300 200
165 181 126
200 149 130 150 112
86 81
100
100
50
0 0 0 0 0 0
2013 2014 2015 2016 2017 0
2013 2014 2015 2016 2017
Inscritos Titulados
Inscritos Titulados
Fuente.- Elaboración propia en base a la
información proporcionada por la UPRI
Fuente.- Elaboración propia en base a la
2,081,990.00

Ingresos por Diplomados información proporcionada por la UPRI

1,945,123.00

1,774,248.00
1,715,762.00

2,615,000.00
2,500,000.00 Ingreso por maestrias
1,298,336.00

795,120.00

780,420.00
2,000,000.00
3000000
1,500,000.00 2000000

1,000,000.00 1000000

0
500,000.00 2013 2014 2015 2016 2017

-
Periodo 2013 2014 2015 2016 Fuente.- Elaboración propia en base a la
información proporcionada por la UPRI
Fuente.- Elaboración propia en base a la
información proporcionada por la UPRI
 El PLAN EXCEPCIONAL DE TITULACIÓN DE
Doctorados
ANTIGUOS ESTUDIANTES NO GRADUADOS
138 P.E.T.A.E.N.G., estando vigente desde el año 1.999, con 18
150
101 años a la fecha, ha dejado de tener el carácter de
100 excepcionalidad y consiguientemente, requiere ser consolidado
45
50
como un PLAN ESPECIAL de titulación, con sus tres módulos
0 0 0 0 0 5 0 respectivamente y con la misma jerarquía de las otras
0 modalidades; sin embargo, para tal efecto se debe proceder a
2013 2014 2015 2016 2017
realizar una reingeniería del mismo y definitivamente definir su
Inscritos Titulados situación legal, académica y administrativa; en este entendido,
es inviable que el PETAENG se convierta en un plan de
titulación ordinario dado que las modalidades ordinarias
Fuente.- Elaboración propia en base a la
actuales están plenamente vigentes, por eso, se debe proceder a
información proporcionada por la UPRI realizar un estudio a la brevedad para consolidar su existencia
para redefinir el carácter “EXTRAORDINARIO” de esta
Ingreso por doctorados modalidad” de titulación.
En cuanto al desempeño del PETAENG, a continuación
1,481,920.00 veamos como ha sido su performance durante estos últimos
1,600,000.00 768,880.00
1,400,000.00 años:
571,900.00

1,200,000.00
a) Postulantes al PETAENG 2012 – 2017
1,000,000.00
800,000.00 La información proporcionada refleja la cantidad de
600,000.00 Postulantes al Plan Excepcional de Titulación de Antiguos
400,000.00 Estudiantes no Graduados – PETAENG, desde la gestión 2012
200,000.00 a la gestión 2017.Durante este periodo se observa una cantidad
- total de 668 postulantes durante estos periodos.
2013 2014 2015 2016

Fuente.- Elaboración propia en base a la

información proporcionada por la UPRI
2.1.4.-PETAENG
 Postulantes b) Ingresos Generados
PETAENG 2012 - 2017 En los últimos cinco años, se han generado los siguientes
ingresos:
No.
% según
Gestión Postulantes Postulantes
Gestión
Inscritos PETAENG 2012 - 2017
2012 64 9,30% No. Total
Postulantes recaudado
2013 123 17,88%
Gestión Inscritos (en Bs.-)
2014 117 17,01%
2012 64 1.064.000
2015 75 10,90%
2013 123 2.044.875
2016 166 24,13%
2014 117 1.945.125
2017 143 20,78%
2015 75 1.246.875
Total 688 100%
2016 166 2.759.750
Fuente.- PETAENG
2017 143 2.377.375

El crecimiento promedio que se refleja en las últimas gestiones,
es del 71% promedio anual, la cantidad de postulantes será
cada vez más significativa, considerando los 143 postulantes de
ultima gestión, aspecto que debe ser tomado muy en cuenta
para la generación de recursos propios que se producen para la
Facultad, considerando el monto de Bs.- 2.377.375 (DOS
MILLONES TRESCIENTOS SETENTA Y SIETE MIL
TRESCIENTOS SETENTA Y CINCO 00/100
BOLIVIANOS).
Total 688 11.438.000
Fuente.- PETAENG
Desde la gestión 2012 hasta 2017, el PETAENG ha generado
Bs.- 11.438.000 (ONCE MILLONES CUATROCIENTOS
TRENTA Y OCHO MIL 00/100 BOLIVIANOS).
c) Postulantes con Defensas Realizadas 2012 – 2017
Desde la gestión 2012 hasta la gestión 2017, se observa una
cantidad total de 584 postulantes, que defendieron sus trabajos
dirigidos (monografías), en todas las gestiones mencionadas.
 Postulantes con Defensas
realizadas Postulantes con Defensas 2012-2017
2012 - 2017 200
180
Cantidad % según 160
Gestión
Defensas gestión
140
2012 174 29,79% 120
100
2013 90 15,41%
80
2014 63 10,79% 60
40
2015 92 15,75%
20
2016 106 18,15% 0
2012 2013 2014 2015 2016 2017
2017 59 10,10%

Total 584 100% Fuente.- PETAENG

Fuente.- PETAENG
La gestión más significativa en cuanto a las defensas de
trabajos dirigidos se refiere es la gestión 2012, donde se
observan 174 casos.
d) Número de alumnos del PETAENG Titulados
La cantidad de postulantes, que además de realizar la defensa
del trabajo dirigido respectivo, realizaron sus correspondientes
trámites para obtener el grado académico, suman un total de
545, tomando en consideración el periodo 2012 – 2017.

Titulados PETAENG 2012-

2016
%
Cantidad
Gestión según
Titulados
gestión
2012 109 20,00%
 2013 65 11,93% razón por la cual urge redefinir su carácter extraordinario para
darle continuidad.
2014 94 17,25%
2015 90 16,51% 2.2.- EJE ESTRATÉGICO INVESTIGACIÓN
2016 68 12,48% La investigación es aparentemente una prioridad, inclusive en
el Plan Estratégico de a UMSA figura cono un Eje Estratégico;
2017 119 21,83% sin embargo, lamentablemente la investigación no es una
Total 545 100% prioridad y solo hay que ver que la producción en investigación
es tan escaza que resulta alarmante para una universidad tan
Fuente.- PETAENG antigua y prestigiosa como la UMSA.
2.2.1.- INSTITUTO DE INVESTIGACIONES
La gestión más significativa en cuanto a cantidad de titulados SEMINARIOS Y TESIS
se refiere, es justamente la pasada gestión 2017, donde se
En la actualidad, la Carrera de Derecho cuenta con un Instituto
titularon 119 estudiantes, mediante la modalidad PETAENG. de Investigaciones, Seminarios y Tesis (IIST); sin embargo,
esta ampulosa denominación no expresa verdaderamente el
auténtico rol del IIST, que está más orientado a revisar trabajos
Titulados PETAENG 2012-2017 de tesis y canalizar la organización de eventos académicos que
140 realizar su verdadera misión : INVESTIGAR.
120
La producción de trabajos de investigación es ínfima y al
100
margen de las insuficientes condiciones con que cuenta el IIST
80
actualmente, el interés por investigar es escaso tanto de
60
40
docentes como de estudiantes.
20 Investigar no es un pasatiempo, requiere tiempo, recursos
0 materiales y un gran esfuerzo, condiciones escazas en nuestra
2012 2013 2014 2015 2016 2017
actual situación; por eso, en primera instancia se debe decidir
que la labor de investigación sea una prioridad y se la considere
Fuente.- PETAENG una política institucional en toda su dimensión. No se puede
negar que existen avances importantes, por ejemplo por
Como se puede apreciar, el PETAEG tiene un desempeño que
primera vez desde su creación el IIST cuenta con cinco
está plenamente consolidado como modalidad de titulación,
investigadores contratados para dicha labor, asimismo uno de
los máximos y meritorios logros es que el IIST cuenta con una
Revista Indexada, la cual circula por espacios académicos
relevantes; sin embargo, el siguiente paso es conseguir la
categoría Scielo, objetivo que elevará más aún esta importante
conquista académica.
En el ámbito administrativo, aún no se ha logrado
institucionalizar el cargo de Director por falta de carga horaria
suficiente para tal efecto, pero cabe mencionar que a pesar de
esta debilidad el Instituto ha venido desarrollando su trabajo
todo este tiempo con “Responsables” que han venido
fungiendo como directores. En el plano administrativo, el IIST
no cuenta con suficiente personal y ni que decir de
Infraestructura, las condiciones del entorno físico son
deficientes. Finalmente, en cuanto al presupuesto, el mismo es
muy reducido, definitivamente con lo que se cuenta es poco
probable que se pueda llevar adelante trabajos de investigación
profundos y con un generoso trabajo de campo para contrastar
hipótesis como punto de partida, este aspecto debe ser
replanteado y mejorado con carácter de urgencia.
En este contexto, son varias las tareas que se deben realizar en
el corto y mediano plazo para fortalecer la labor de la
Investigación a través del IIST.
Para empezar se propone trabajar en las siguientes tareas de
corto plazo: 1) reestructurar el rol del Instituto de
Investigaciones, Seminarios y Tesis,2) elaborar el reglamento
del IIST para definir con claridad el marco normativo y
operativo, 3) institucionalizar el cargo de Director IIST, 4)
ampliar las líneas de investigación científica, para promover
mayor participación de docentes y estudiantes, 5) incrementar
la tasa de producción investigativa en el estamento docente y
estudiantil, 6) promover la ejecución de proyectos e
investigación multidisciplinarios, 7) fortalecer las condiciones
académicas y materiales del Instituto de Investigaciones, 8)
realizar actividades conjuntas entre el Instituto de
Investigaciones y el Postgrado y 9) consolidar la presencia de la
Revista Jurídica Derecho en los espacios especializados del
mundo académico nacional e internacional elevándola a la
categoría Scielo.
2.3.- EJE ESTRATÉGICO INTERACCION SOCIAL
Según el Plan Estratégico Institucional de la UMSA 2016 –
2018, la interacción con las unidades sectoriales del Gobierno y
la sociedad, está en ascenso. Sin embargo, a nivel de la Carrera
de Derecho, se podría afirmar que existen actividades tanto del
estamento docente como del estudiantil que podrían ser
interpretadas como acciones directamente vinculadas a la
Interacción Social; no obstante, el problema radica en que estas
actividades están dispersas y no obedecen en una planificación
que podría optimizar la presencia de la carrera en otros ámbitos
e instituciones. En este sentido, no estamos hablando de
inexistencia de actividades, lo que sucede es que se ejecutan de
manera muy desordenada y poco redituable en cuanto al
impacto que se podría generar. Según el estudio realizado en el
PEI de la Carrera gestión 2013 – 2017, se constata que la
relación entre formación académica e interacción social era tan
solo de 41%, lo cual indudablemente refleja un panorama
preocupante; por eso, si las actividades de Interacción Social
estuvieran planificadas, probablemente el rendimiento podría
superar tranquilamente esa cifra, lo cual nos lleva a pensar que
no se está visibilizando adecuadamente lo que se hace y no se
tiene un registro que refleje el importante trabajo que queda
prácticamente en el desconocimiento de la comunidad
universitaria.
2.3.1.- INSTITUTO DE PRÁCTICAS FORENSES Y
CONSULTORIOS JURÍDICOS
Una de las instancias más importantes y con verdadero sentido
COMPORTAMIENTO DE CONSULTORIOS JURIDICOS
social en el marco del pilar Interacción Social, es el Instituto de
Prácticas Forenses y Consultorios Jurídicos; sin embargo, pese

102
150

98
97
89
a que esta instancia cuenta con bastantes años de

81

71
77

70
64
61
59

57
57

57
100

funcionamiento, al presente adolece de muchas limitaciones,
tanto de personal, espacios físicos, equipamiento y
mantenimiento de los ambientes con que se cuentan en La Paz,
ciudad de El Alto y algunas sedes en el área rural.
Por todo lo señalado, el IPFCJ no puede desarrollar sus
actividades con normalidad y requiere mayor apoyo
institucional y económico, para ampliar su oferta de asistencia
técnica jurídico y al mismo tiempo realizar alianzas estratégicas
con la Carrera de Ciencia Política y Gestión Pública, brindando
asesoramiento en Gestión Pública y llegando a más lugares
para trabajar con gobiernos subnacionales y constituir un
espacio líder en apoyo técnico y asistencia jurídica.
Como tareas inmediatas se debe enfocar los esfuerzos en: 1)
Fortalecer la integración de la universidad con el pueblo y sus
instituciones, brindando orientación y soluciones efectivas en el
área de las ciencias jurídicas, con carácter gratuito y enfoque
solidario e intercultural, 2) Revalorizar la Carrera de Derecho
como entidad productora de conocimiento práctico y útil, para
contribuir a la resolución de problemas de coyuntura y dar
respuesta efectiva a las demandas de la sociedad civil, 3)
Profundizar la contribución de la Carrera en los sectores y
localidades rurales y 4) Fortalecer los consultorios jurídicos
para brindar mayor cobertura y mejores servicios en beneficio
de la sociedad civil.
48
50
0
2013 2014 2015 2016 2017
Postergaciones Designaciones Certificado conclusion practica juridica
Fuente.- Elaboración propia en base a la información
proporcionada por el IPFCJ
Los consultorios juridicos tiene el siguiente comportamiento. El
2013 existen 59 postergaciones, 61 designaciones y 57
certificaciones de conclusion de practicas juridicas, para la
gestion 2014 existe un incremento sustancial puesto que las
postergaciones son 89, las designaciones son 97 y la
certificacion de conclusion de practica juridica es de 77.
De la misma manera la gestion 2015 tiene 64 postergaciones,
98 designaciones y 102 certificaciones de conclusion de
practica juridica, la getion 2016 presenta 81 postergaciones, 70
designaciones y 71 certificaciones de conclusion de practica
juridica, para el period 2017 se tiene 48 postergaciones, 57
designaciones y 57 certificaciones de conclusion de practicas
juridica.
 Para hacer un análisis profundo del estado de situación de la
Consultorio Popular El Alto Carrera, lo que se hizo en el pasado fue trabajar en el proceso
200
de autoevaluación interna y posterior evaluación externa y de
107 esta manera obtener la Acreditación Internacional; sin embargo,
83 68
100
17124 8 0 1 0 2820415123 0 27333315 2 0 2521416123 0 21 28112 hoy en día, la obtención de la Acreditación Internacional, no
0 puede ser el motivo para implementar un sistema riguroso de
2013 2014 2015 2016 Aug-17 autoevaluación permanente, por eso, se viene impulsando la
creación y consolidación del departamento de Seguimiento a la
CIVIL FAMILIA LABORAL
Calidad Académica, como instancia que realizará un trabajo
PENAL ADMINSITRATIVO AGRARIO permanente y vaya realizando y proponiendo medidas
TRIBUTARIO correctivas y ajustes necesarios en todo momento. De esta
forma, a futuro, cualquier proceso de autoevaluación y
Fuente.- Elaboración propia en base a la información evaluación externa se verá drásticamente simplificado, para tal
proporcionada por el IPFCJ efecto, se debe promover la realización de los procesos de
autoevaluación de manera continua, para garantizar las
Con relación al consultorio Popular de la ciudad de El Alto, las correcciones de forma permanente a la Gestión Integral de la
observaciones son las que se presentan en la gráfica anterior. Calidad y, posibilitar que los procesos de Evaluación Externa
se realicen en óptimas condiciones.
2.4.- EJE ESTRATÉGICO GESTIÓN INTEGRAL DE LA
CALIDAD Desde el punto de vista operativo, esto implica: 1) Crear e
implementar el Departamento de Gestión y Seguimiento a la
2.4.1.- GESTIÓN Y SEGUIMIENTO A LA CALIDAD Calidad Académica para implementar el Sistema de
ACADÉMICA Aseguramiento de la Calidad y 2) Organizar el proceso de
Durante muchos años, la labor académica se ha venido autoevaluación interna y evaluación externa sobre la base de la
desarrollando prácticamente por inercia, los mecanismos y calidad académica en el Proceso Enseñanza Aprendizaje,
filtros de control eran inexistentes; de esta forma, nunca antes Investigación e Interacción Social.
se pudo realmente hacer un seguimiento a la calidad de la 2.4.2.- TRANSPARENCIA
formación de los futuros abogados. Muchos factores se deben
considerar a la hora de realizar un seguimiento a la calidad Hoy en día hablar de trasparencia es ineludible, todas las
académica en la formación universitaria, en principio, es un instituciones deben alinear sus esfuerzos en procura de eliminar
proceso continuo que nunca acaba y procura siempre ir en la zonas opacas en su desempeño y abrir de manera plena e
dinámica y a tono con los avances tecnológicos y científicos irrestricta la información y promover la consecuente rendición
que inciden fuertemente en la formación de los estudiantes. de cuentas. En la actualidad, en la Carrera de Derecho se han
detectado que todavía existen algunas áreas sensibles que
ameritan medidas correctivas; en este sentido, en el marco del
imperativo nacional y constitucional, se debe trabajar en
introducir y consolidar una cultura de la transparencia que en
términos reales requiere de un paulatino y gradual esfuerzo
colectivo, no como una opción, sino, como una obligación
impostergable.
La cultura de la transparencia no es algo particular o inherente
a nuestra realidad, es una preocupación global que en algunos
países está más avanzada que en otros, pero que en todos
suscita grandes debates. Lo paradójico de la problemática de la
Transparencia, es que a pesar de que en el campo normativo se
ha avanzad mucho, en la práctica aún se evidencian fuertes
debilidades que son propias de la escasa institucionalidad que
todavía se produce en algunos estados del cual el nuestro no
está exento.
El argentino Juan Marcelo Calabria, en el trabajo denominado:
La Universidad como modelo de Administración Pública
Transparente en la Gestión de fondos públicos, y su rol central
como un espacio de discusión, construcción y aportes para un
Estado Abierto, hace mención a que “La Universidad
constituye una pieza clave para la democratización de la
gestión pública a partir de la formación ciudadana y la
promoción de la participación como pilares fundamentales de
la defensa de los derechos, petición ante las autoridades y el
control ciudadano de los actos de Gobierno, pues no sólo
desde su función educativa, formativa, científica, investigativa
y en síntesis académica debe brindar las herramientas teóricas
para la formación de profesionales de excelencia y ciudadanos
comprometidos con los valores y principios que sustentan un
Estado Abierto, sino que además debe promover liderazgos que
en todas la áreas de la vida en sociedad, pero centralmente en
su acción desde el Estado se transformen en agentes públicos
imbuidos de esos principios. Luego el rol de la universidad,
también se constituye como centro de formación, no sólo desde
los aportes teóricos, como ya dijimos, sino también como un
ejemplo práctico central en el desarrollo de portales y
plataformas de Gobierno Abierto, como modelos a seguir por
los gobiernos locales, subnacionales y las reparticiones que
integran los diferentes poderes del estado en todas sus
dimensiones; pues como hemos sostenido a lo largo del
documento, el prestigio social e institucional que sustenta la
Universidad, frente a otros organismos del estado que sufren
un claro descrédito, le permite convertirse en un faro visible de
ejemplos concretos del Buen Gobierno.”(Calabria, Juan
Marcelo, 2016)
Por lo expuesto, sin eludir esta obligación, los esfuerzos de la
Carrera en este campo deben estar orientados a: 1) Promover
una cultura de gestión académica y administrativa transparente,
libre de zonas opacas, con información disponible, al alcance
de todos y rindiendo cuentas de manera periódica, para generar
un clima de confianza y legitimidad en la comunidad
universitaria, 2) Facilitar el procedimiento de defensa de Tesis
y Exámenes de Grado, en un marco de transparencia y
Seguridad Jurídica, 3) Proporcionar a la comunidad
universitaria, información oportuna acerca de las actividades
que realizan la Carrera de Derecho y 4) Fortalecer la
Defensoría de los Derechos Estudiantiles.
2.4.3.- COGOBIERNO
En el PEI gestión 2013 – 2017, se menciona textual: “Otro
factor sobresaliente en el análisis FODA, a nivel debilidades,
se concentra en la crisis que se está generando en el
funcionamiento del cogobierno, misma que se expresa en el
desconocimiento e incumplimiento de la normativa
universitaria, y en la falta de sanciones cuando se producen
estos incumplimientos. Como consecuencia de esta crisis de
cogobierno y la pérdida de legitimidad en su accionar, no se
logra consolidar sistemas de control de asistencia estudiantil o
erradicar el autoritarismo en la actividad docente, evaluando
oportuna y objetivamente sus labores, y definiendo mecanismos
para designar docentes idóneos y para construir normas para
la producción de conocimiento en el Instituto de Investigación
y en la Secretaría Académica.
El estudio cuantitativo realizado confirma la anterior
consideración referida al debilitamiento producido en el
accionar del cogobierno docente-estudiantil.”
A la fecha, la situación no ha variado mucho, dado que la
problemática inherente a la relación entre los estamentos
Docente-Estudiantil en realidad son asimétricos en algunos
casos y según las coyunturas. En términos formales, la relación
debería ser equivalente y equipotente, vale decir mismo valor e
igual poder en la toma de las decisiones; sin embargo esta
problemática es extremadamente compleja. En este contexto, la
deficiente coordinación y la variable política y algunas veces
ideológica, propia de una universidad pública donde la
confrontación dialéctica es prolífica, dificulta más aun la
posibilidad de que se consolide una relación fluida y
medianamente simétrica.
En esa línea, urge trabajar en algunas tareas: 1) Fortalecer la
gestión del Co-gobierno, respetando la independencia de ambos
estamentos en el marco de los principios y valores del Sistema
de la Universidad Boliviana (Autonomía y Co-Gobierno),
reconociendo mutuamente la equivalencia y equipotencia en la
toma de las decisiones y 2) Crear una cultura de diálogo y
negociación abierta y tolerante para la toma de decisiones
responsables en beneficio de la comunidad universitaria.
2.4.4.- ADMINISTRACIÓN
Está claro que la dimensión administrativa es generalmente un
talón de Aquiles en el sector público del cual las universidades
tampoco están exentas, pero se observa que pese a las
dificultades estructurales que forman parte de una burocracia
pesada al interior de la universidad, esto no es suficiente
argumento ni justificación para introducir mejores prácticas que
contribuyan a llevar adelante una gestión eficiente y
transparente que sea capaz de generar confianza y legitimidad
por su modelo de gestión.
Aún se observa que existe una sobrecarga importante de
trabajo, la cual es resultado de una Carrera que cuenta con más
de diez mil matriculados cada año; por eso, es necesario que
temas relacionados a el escaso personal y al mismo tiempo el
carácter eventual de la mayor parte de ellos sea un problema
recurrente. Por otra parte, el grado de coordinación entre las
diferentes áreas administrativas, denota que aún existen
bastantes deficiencias que podrían estar relacionadas al elevado
nivel de rotación del personal. Este conjunto de problemas
internos identificados, derivan en que la atención a la
comunidad universitaria sea lenta, de baja calidad y en algunas
oportunidades negligente.
En este contexto, urge llevar adelante un proceso de mejoras y
ajustes en la perspectiva de: 1) Introducir prácticas modernas
de gestión y administración, optimizando la correcta y
adecuada disponibilidad de los recursos físicos, económicos y
humanos, enfocados en el cumplimiento de los resultados
esperados y la satisfacción de la comunidad universitaria, 2)
Mejorar el desempeño administrativo de la Carrera de Derecho,
a través de la optimización de los procesos y procedimientos
internos, 3) Optimizar los mecanismos de coordinación y
comunicación a nivel interno y externo para dar a conocer y
difundir eficazmente las actividades que realizan las diferentes
áreas de la Carrera de Derecho en beneficio de la comunidad
universitaria y 4) Mejorar la calidad de atención en la
prestación de servicios e información al público.
2.4.5.- GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO CON
EQUIDAD SOCIAL
El recurso humano es indudablemente el activo más importante
que tiene una institución, este debería ser elemento central
cuando se habla de Gestión Integral de la Calidad, dado que el
capital humano bien gestionado en la perspectiva de optimizar
el talento, hace que las instituciones sean agiles y dinámicas;
por eso, es importante y necesario explorar estrategias que
conlleven mayor motivación, aprendizaje y en consecuencia
eficiencia y competitividad para la organización.
La necesidad de las organizaciones del siglo XXI se centra en
mantener el conocimiento gerenciando con asertividad al
capital humano, es así como surge el concepto de gerencia de
talentos como factor clave de éxito para obtener logros
apalancados en su capital humano como fuente de creación de
valor de manera que se traduzca en mejora continua en las
áreas estratégicas de la organización. (Ero del Canto, 2011).
En la Carrera de Derecho no existe una cultura orientada a la
gestión del talento humando, principalmente porque los
trabajadores administrativos tienen su propia estructura y
dependencia; sin embargo, no es excluyente que se lleve
adelante la implementación de programas eficientes de gestión
del talento humano, velando por el cumplimiento de las normas
y procedimientos vigentes para reforzar y motivar al personal
de manera constante en un marco que incorpore un enfoque
social y equitativo, brindando oportunidad para el crecimiento
no solo profesional sino también como ser humano.
2.4.6.- ENTORNO FISICO
Con los años, la capacidad instalada de los ambientes de la
Facultad de Derecho y Ciencias Políticas han colapsado, es
necesario pensar que a mediano plazo se deben buscar
soluciones sostenibles y no simples paliativos cono se han
venido realizado hasta el momento. No se puede decir que las
instalaciones son de mala calidad, sobretodo porque
recientemente se han realizado importantes mejoras en el 100%
de las aulas y espacios administrativos, el problema radica en
que los espacios son insuficientes y prácticamente todas las
direcciones, departamentos e institutos de la Facultad han
quedado reducidos.
En este sentido, es necesario contar con un plan de corto y
mediano plazo que este orientado a gestionar el mejoramiento y
refacción general de los ambientes físicos de la Carrera de
Derecho para brindar a los docentes, estudiantes y personal
administrativo, espacios pedagógicos y de trabajo, confortables
y seguros.
Para tal efecto, se debe abordar los siguientes objetivos: 1)
Dotar a la Carrera de Derecho de nueva infraestructura con la
construcción del edificio que estará ubicado en la Calle Jun de
la Riva, 2) Refaccionar periódicamente todas la instalaciones
de la Carrera de derecho dado que el uso genera un desgaste
natural que debe ser periódicamente mantenido y 3) Mejorar
los espacios de la Biblioteca para potenciar los servicios que
brinda a los estudiantes además de ampliar la oferta de material
bibliográfico científico.
 Obras ejecutadas modalidad ANPE y Licitaciones Obras ejecutadas modalidad ANPE y Licitaciones
(En valores absolutos) (En terminos relativos)
100.00% 100.00%
3,317,660.54 93.09%
3,500,000.00 100.00%
3,000,000.00 80.00%
2,312,287.56 51.88% 48.12%

891,863.06
2,500,000.00 60.00%
2,000,000.00 88,511.81 40.00%

82,111.95

66,164.50
1,500,000.00 6.91%
20.00% 0% 0%
1,000,000.00
0.00%
500,000.00 2014 2015 2016 2017
-
2014 2015 2016 2017 IDH RR.PP.

IDH
Fuente.- Elaboración propia en base a la
información proporcionada por la UDI
En infraestructura, las obras ejecutadas mediante licitaciones y
modalidad ANPE, tuvieron un comportamiento singular siendo
que la gestión 2015 fue de absoluta inversión de recursos IDH,
así como la gestión 2017.
RR.PP.
Fuente.- Elaboración propia en base a la
información proporcionada por la UDI
En términos relativos, la gestión 2014 los recursos IDH se
invirtieron en un 51.88% y la modalidad ANPE en el 48.12%,
la gestión 2015 solo fue recursos IDH en un 100%, la gestión
2016 los recursos IDH en un 93.09% y la modalidad AMPE en
el 6.91%, finalmente la gestión 2017 el 100% de la inversión
tiene fuente en los recursos IDH.

2.4.7.- ENTORNO TECNOLÓGICO

Los recursos tecnológicos con que se cuentan en la actualidad,
denotan una importante mejora, el acceso a WiFi con mayor
ancho de banda y cobertura constituye una prestación de
servicio que no puede estar al margen de la modernidad y el
acceso a todas las posibilidades que ofrece este recurso; sin
embargo, no es suficiente, todavía falta mejorar mucho más,
por ejemplo en cuestión de equipamiento existe un notable
rezago, pero al margen de lo tangible, un aspecto que se debe
considerar es el relacionado a la resistencia en el estamento
docente de introducir las nuevas tecnologías como parte del
proceso enseñanza-aprendizaje, por eso, cuando hablamos de
entorno tecnológico, no nos referimos únicamente a brindar un
servicio de WiFi y equipos informáticos, sino a una visión
integral que permita a la comunidad docente y estudiantil
aprovechar al máximo todas las potencialidades de la TICs.
En esa línea, es necesario trabajar en: 1) Modernizar el entorno
tecnológico a través de la implementación de las nuevas
Tecnologías de la Información y Comunicaciones (TICs),
aplicables a los servicios administrativos, defensas de tesis y/o
proyectos de grado, investigación, interacción social, extensión
universitaria y difusión, 2) Extender el uso de las Nuevas
Tecnologías de la Información y Comunicación (NTIC) en la
creación, transmisión y almacenamiento de la información, en
los procesos de investigación, formación profesional, extensión
universitaria, proyección social y difusión.
 TERCERA PARTE: FUNDAMENTOS FILOSÓFICOS

1.- PRINCIPIOS

 Autonomía Universitaria
Nuestra lucha indeclinable por la defensa de la mayor conquista universitaria.
 Democracia Participativa
El poder reside en la totalidad de sus miembros, haciendo que la toma de decisiones responda a la voluntad colectiva de los
estamentos docente y estudiantil.
 Inclusión
Involucrar a la comunidad universitaria al ejercicio pleno y participativo en la toma de decisiones.
 Transparencia
Garantizar el acceso a la información y brindar una adecuada rendición de cuentas a la comunidad universitaria y sociedad en
general.
 Eficiencia
Gestión en base a las mejores prácticas de gestión pública.
 Excelencia
Formación académica de excelencia y la búsqueda del mejoramiento continuo.
 Vocación De Servicio
Compromiso pleno para atender las necesidades, demandas y aspiraciones de la comunidad universitaria..

2.- VALORES

 Pluralismo
Reconocer y respetar la pluralidad de visión y pensamiento.
 Equidad De Género
Brindar igualdad de oportunidades en todos los estamentos
 Honestidad
Integridad, honradez y rectitud
 Respeto
Desempeñar las labores en un marco de tolerancia a la diversidad cultural e ideológica.
  Responsabilidad
En la vida académica y universitaria

3.- VISION
Ser una entidad que produce conocimiento científico, donde se desarrollan procesos de formación profesional en ciencias jurídicas con
carácter integral e integrador, con liderazgo en el conocimiento técnico, científico, ético y crítico; que presta servicios con calidad
académica, transparencia, institucionalidad y autoevaluación, como expresión de su alto grado de conciencia social, desde una praxis
coherente con las trasformaciones sociales, el pluralismo jurídico y la democracia, el cogobierno, la autonomía universitaria, la
equidad de género, la no discriminación y el respeto a la madre tierra, principios que se traducen en una actitud de lucha por la justicia
social.

4.- MISIÓN
Formar profesionales integrales e innovadores en el ámbito del derecho, con un alto grado de calificación y competencia en el marco
de la ciencia y la ética para la construcción de una sociedad con mayor equidad y justicia social, a partir de la realidad objetiva en el
contexto del pluralismo académico-científico, jurídico, político, intra e intercultural, y con respeto a los principios ético morales y los
derechos humanos.

CUARTA PARTE: MARCO ESTRATÉGICO

1.- DETERMINACIÓN DE LOS EJES ESTRATÉGICOS

 EJE ESTRATÉGICO 1: ACADÉMICO
Formación académica de excelencia, moderna, innovadora, actualizada y altamente
competitiva.

Eje Estratégico 2: INVESTIGACIÓN

Investigación científica de excelencia como Política Institucional prioritaria, produciendo
conocimiento de calidad, para aportar con efectividad a la sociedad, consolidar el
liderazgo de la Carrera de Derecho y constituir el referente del área a nivel nacional.

Eje Estratégico 3: INTERACCIÓN SOCIAL

Universidad integrada con la sociedad y sus instituciones, brindando orientación y
soluciones efectivas en el área de las ciencias jurídicas, con carácter gratuito y con enfoque
solidario e intercultural.

Eje Estratégico 4: GESTIÓN INTEGRAL DE LA CALIDAD

Entorno académico, administrativo, físico y tecnológico eficiente y transparente,
funcionando en óptimas condiciones, aplicando prácticas modernas de desempeño
administrativo y mejoramiento continuo, para satisfacción del estamento docente,
estudiantil y administrativo.
 2.- FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

2.1.- DETERMINACIÓN DE LAS ÁREAS ESTRATÉGICAS Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

EJE ESTRATÉGICO 1 ÁREAS ESTRATÉGICAS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

DIRECCIÓN DE ADMISIÓN OE1.- Elevar la calidad y nivel de la gestión académica y administrativa del
Y PREFACULTATIVO curso de Admisión y Prefacultativo.
OE2.- Brindar un modelo de gestión académico de excelencia en base al
PREGRADO mejoramiento continuo del Plan de Estudios, el fortalecimiento y
actualización permanente de su plantel docente y el incentivo constante
ACADÉMICO a sus estudiantes.
OE3.- Integrar la oferta académica de la Unidad de Postgrado con la Carrera
POSGRADO de Derecho, en la perspectiva de implementar el nuevo Plan de Estudios
con culminación en grado de especialidad y maestría.
PETAENG OE4.- Redefinir el carácter “EXTRAORDINARIO” de la vigencia y
pertinencia de esta modalidad” de titulación.
EJE ESTRATÉGICO 2 ÁREAS ESTRATÉGICAS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
OE1.- Priorizar la investigación como política institucional para contribuir a
INSTITUTO DE las necesidades de la sociedad y consolidar el liderazgo de la Carrera
INVESTIGACIÓN
INVESTIGACIÓN de Derecho en el área de las Ciencias Jurídicas.

EJE ESTRATÉGICO 3 ÁREAS ESTRATÉGICAS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

OE1.- Fortalecer la integración de la universidad con el pueblo y sus
UNIDADES instituciones, brindando orientación y soluciones efectivas en el área
INTERACCIÓN SOCIAL de las ciencias jurídicas, con carácter gratuito y enfoque solidario e
DESCONCENTRADAS
intercultural.
EJE ESTRATÉGICO 4 ÁREAS ESTRATÉGICAS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
OE1.- Realizar procesos de autoevaluación de manera continua, para
GESTIÓN Y SEGUIMIENTO
garantizar las correcciones, ajustes y mejoras de forma permanente a la
A LA CALIDAD
Gestión Integral de la Calidad y, posibilitar que los procesos de
ACADÉMICA
Evaluación Externa se realicen en óptimas condiciones.
OE2.- Promover una cultura de gestión académica y administrativa
TRANSPARENCIA transparente, libre de zonas opacas, con información disponible, al
alcance de todos y rindiendo cuentas de manera periódica, para generar
un clima de confianza y legitimidad en la comunidad universitaria.
OE3.- Optimizar la gestión docente-estudiantil, respetando la independencia
de ambos estamentos en el marco de los principios y valores del
CO-GOBIERNO Sistema de la Universidad Boliviana (Autonomía y Co-Gobierno),
reconociendo mutuamente la equivalencia y equipotencia en la toma de
GESTIÓN INTEGRAL DE las decisiones.
LA CALIDAD OE4.- Introducir prácticas modernas de gestión y administración, optimizando
la correcta y adecuada disponibilidad de los recursos físicos,
ADMINISTRACIÓN económicos y humanos, enfocados en el cumplimiento de los
resultados esperados y la satisfacción de la comunidad universitaria.
GESTIÓN DEL CAPITAL OE5.- Fortalecer las habilidades y conocimientos del personal docente y
administrativo, con un enfoque que privilegie la equidad social y
HUMANO CON EQUIDAD
promueva su capacitación continua, considerando los requerimientos
SOCIAL.
de la institución, el nivel y la naturaleza especifica de sus funciones.

OE6.- Gestionar el “Mejoramiento Continuo” de los espacios y ambientes

pedagógicos y administrativos, para proporcionar a los docentes,
ENTORNO FÍSICO
estudiantes y personal administrativo, condiciones de trabajo y estudio,
óptimos, seguros y confortables.
 OE7.- Modernizar el entorno tecnológico a través de la implementación de las
nuevas Tecnologías de la Información y Comunicaciones (TICs),
ENTORNO TECNOLÓGICO aplicables a los servicios administrativos, defensas de tesis y/o
proyectos de grado, investigación, interacción social, extensión
universitaria y difusión.
2.2.- OPERACIONALIZACIÓN DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

EJE ESTRATÉGICO 1
“Académico”
EJE ESTRATÉGICO : ACADÉMICO
ÁREA ESTRATÉGICA : DIRECCIÓN DE ADMISIÓN Y CURSO PREFACULTATIVO
OBJETIVO OBJETIVOS RESULTADOS
PRODUCTOS OPERACIONES
ESTRATÉGICO 1 OPERATIVOS ESPERADOS

OE1.- Elevar la calidad
y nivel de la gestión
académica y
administrativa del curso
de Admisión y
Prefacultativo.
OO1.1.- Optimizar la Política de ingreso Diseñar una política de El curso de Admisión y
política de ingreso con optimizada. admisión articulada con la Prefacultativo desarrolla sus
criterios de calidad, demanda social y los actividades en un marco de
exigencia académica y en requerimientos del pregrado. transparencia y calidad
concordancia con la Mejorar la calidad de los académica, gozando de
capacidad instalada e textos y documentos credibilidad.
infraestructura empleados en base a
disponible. estándares académicos más
rigurosos.
Mejorar la calidad de la prueba
escrita a través de filtros de
control rigurosos y efectivos.
Evaluar el Sistema de
Admisión
Establecer criterios de
confiabilidad y validez en el
proceso de evaluación del
sistema de admisión.
OO1.2.- Mejorar las Condiciones mejoradas. Analizar la pertinencia de La Dirección de Admisión y
condiciones de trabajo de establecer un plantel de Curso Prefacultativo,
la Dirección de Admisión personal estable y permanente. desarrolla sus actividades en
y Curso Prefacultativo. Mejorar el entorno físico para un entorno adecuado, con
un desempeño adecuado de personal suficiente y estable.
funciones.
Establecer una Estructura
Organizacional clara, que
racionalice la contratación del
 personal administrativo
necesario.

OBJETIVO ESTRATÉGICO 1.- Elevar la calidad y nivel de la gestión académica y administrativa del curso de Admisión y Prefacultativo.
INDICADORES DE LOS OBJETIVOS OPERATIVOS

CÓDI FUENTE RESPONSABLE

OBJETIVOS META META META META META
GO INDICADORES DE S
OPERATIVOS 2018 2019 2020 2021 2022
RECURS
OS
OO Optimizar la política de Nro. de políticas 1 Insertar en  Dirección
- - - -
1.1. ingreso con criterios de diseñadas. (100%) el POA  DACP
calidad, exigencia
Porcentaje de textos Insertar en  Dirección
académica y en 50% 100% - - -
concordancia con la
mejorados. el POA  DACP
capacidad instalada e Porcentaje de pruebas Insertar en  Dirección
100% - - - -
infraestructura disponible. escritas mejoradas. el POA  DACP
Porcentaje de
Insertar en  Dirección
evaluación del Sistema 50% 100% - - -
de Admisión
el POA  DACP
Porcentaje de criterios
de confiabilidad y
validez en el proceso Insertar en  Dirección
50% 100% - - -
de evaluación del el POA  DACP
sistema de admisión
establecidos.
OO Mejorar las condiciones Porcentaje mejorado
Insertar en  Dirección
1.2. de trabajo del Curso del entorno físico. - 50% - 100% -
el POA  DACP
Prefacultativo.
Estructura
Insertar en  Dirección
1
organizacional
(100%)
- - - -
el POA  DACP
ajustada.
EJE ESTRATÉGICO : ACADÉMICO
ÁREA ESTRATÉGICA:
OBJETIVO
ESTRATÉGICO 2
OE2.- Brindar un
modelo de gestión
académico de excelencia
en base al mejoramiento
continuo del Plan de
Estudios, el
fortalecimiento y
actualización
permanente de su plantel
docente y el incentivo
constante a sus
estudiantes.
PREGRADO
OBJETIVOS RESULTADOS
PRODUCTO OPERACIONES
OPERATIVOS ESPERADOS
OO 2.1.- Fortalecer Plan de estudios fortalecido Actualizar quinquenalmente el La Carrera de Derecho
periódicamente el Plan de acuerdo al Enfoque Plan de Estudios en el marco imparte enseñanza de calidad
de Estudios 2017, de Complejo de la Formación de las determinaciones en base a tres componentes:
acuerdo al Enfoque Basada en Competencias. sectoriales del Sistema de la 1) Malla Curricular
Complejo de la Universidad Boliviana y las actualizada, 2) Plantel
Formación Basada en exigencias mínimas de los docente actualizado y 3)
Competencias. estándares internacionales de Implementación de Nuevas
educación universitaria. Tecnologías.
Organizar Jornadas
Académicas de ajuste, revisión
y actualización del Plan de
Estudios con la participación
docente estudiantil
quinquenalmente.
Socialización del Plan de
Estudios Actualizado.
Aprobación en el HCC, HCF,
CAU y HCU.
Puesta en vigencia del Plan de
Estudios actualizado.
OO 2.2.- Contar con Programa de Actualización Diseñar y aprobar un
docentes actualizados en implementado. Programa de Actualización
forma continua, para Continuo (PAC) para los
estar acorde a las docentes titulares, que
corrientes teóricas y de contemplen cursos de Alto
pensamiento más Nivel y/o de Postgrado,
modernas y vigentes en nacionales o internacionales.
el mundo.

Gestionar la aprobación de
becas para cursar programas
de Postgrado con gratuidad
completa, destinado a apoyar
la actualización de los
docentes titulares de la Carrera
de Derecho en el marco del
PAC.
OO 2.3.- Promover que 100% del plantel docente de Incentivar con prioridad la
en un plazo razonable, la Carrera de Derecho cuenta participación activa en el PAC
todos los docentes con grado mínimo de de los docentes que aún no
cuenten con el grado Maestría. cuentan con el grado de
mínimo de magister para Magister.
elevar la calidad de la
enseñanza.
OO 2.4.- Capacitar al Nuevas tecnologías en el Aprobar un ciclo de talleres en
personal docente en el proceso enseñanza- manejo de las TICs aplicadas a
aprovechamiento y aprendizaje impartidas. la enseñanza universitaria.
manejo adecuado de las Contratar personal
Nuevas Tecnologías especializado.
aplicadas a la enseñanza Establecer cronograma e
y aprendizaje. invitar al personal docente.
Ejecutar el ciclo de talleres.
OO 2.5.- Promover la Docentes y estudiantes se Gestionar el intercambio de Docentes y estudiantes
movilidad docente y desplazan a otras unidades experiencias, impartición de motivados, cuentan con
estudiantil en convenio académicas en el marco de los clases y/o visitas académicas, oportunidades para ampliar
con universidades convenios establecidos. para el estamento docente. sus experiencias académicas
nacionales e Gestionar el intercambio de en sedes académicas
internacionales, experiencias, cursado de clases nacionales e internacionales.
considerando el y/o visitas académicas para el
reconocimiento de estamento estudiantil.
créditos de la formación
del profesional abogado,
para motivar su
desempeño y ampliar sus
horizontes académicos.
OO 2.6.- Fomentar el Eventos y publicaciones de Promover la realización Se consolida la cultura del
debate, discusión y los estamento docente y periódica de Congresos, Foros, debate, discusión de ideas y
producción intelectual en estudiantil realizados. Seminarios, Ciclos de Debate producción intelectual de
el estamento docente y y Discusión Académica, para calidad.
estudiantil. el estamento docente y
estudiantil.
Gestionar una política de
incentivos para fomentar la
producción intelectual y
publicación de artículos y
textos especializados para el
estamento docente y
estudiantil.
OO 2.7.- Actualizar la Enfoque Educativo Basado en Diseñar y aprobar un ciclo de La comunidad estudiantil
enseñanza académica en Competencias implementado. talleres para la implementación cuenta con una enseñanza
base al “Enfoque efectiva del Modelo Educativo académica moderna y
Complejo de la Basado en Competencias actualizada en base al
Formación Basada en (EEBC). “Enfoque Educativo Basado
Competencias”. Actualizar los sílabos de todas en Competencias”.
las materias, en base al EEBC.
Socializar en la comunidad
universitaria de la Carrera de
Derecho, la implementación
del EEBC
OO 2.8.- Implementar el Prácticas pre profesionales Ampliar la firma de convenios Los estudiantes de pre-grado
aprendizaje integrado a la implementadas (No se refiere con instituciones públicas y adquieren experiencia y
práctica supervisada y a pasantías o trabajos privadas para la acogida de seguridad para afrontar mejor
evaluada por el docente. dirigidos). estudiantes para la realización su futura inserción en el
de prácticas pre- mercado laboral.
profesionales.(No son
pasantías)
OO 2.9.- Asistencia técnica y proyectos Coordinar con el La Carrera de Derecho gana
Internacionalización de ejecutados en el marco de los Departamento de Relaciones presencia internacional y se
la Carrera de Derecho convenios firmados. Internacionales de la UMSA, vincula a los circuitos de
la firma de convenios de producción intelectual e
cooperación y asistencia investigación en coordinación
técnica con Agencias de con pares académicos de
Cooperación Internacional, universidades extranjeras y
Fundaciones, ONGs etc. para organismos internacionales.
la canalización de recursos y
ejecución de proyectos en las
áreas de las Ciencias Sociales,
Jurídicas y Políticas.
Promover la participación de la
Carrera de Derecho en calidad
de coauspiciadora en eventos
académicos internacionales.
Gestionar la inserción formal
de la Carrera de Derecho en
las redes universitarias
internacionales.
OBJETIVO ESTRATÉGICO 2.- Brindar un modelo de gestión académico de excelencia en base al mejoramiento continuo del Plan de Estudios, el
fortalecimiento y actualización permanente de su plantel docente y el incentivo constante a sus estudiantes.
INDICADORES DE LOS OBJETIVOS OPERATIVOS

CÓDI FUENTE RESPONSABLE

OBJETIVOS META META META META META
GO INDICADORES DE S
OPERATIVOS 2018 2019 2020 2021 2022
RECURS
OS
OO Fortalecer periódicamente Nro. de Jornadas 1 1 Insertar en  Dirección
- - -
2.1. el Plan de Estudios 2017, académicas realizadas (100%) (100%) el POA  DGSCA
de acuerdo al Enfoque
Nro. de
Complejo de la
actualizaciones 1 Insertar en  Dirección
Formación Basada en - - - -
(100%) el POA  DGSCA
Competencias.
OO Contar con docentes Programa de  Dirección
2.2. actualizados en forma Actualización 1 Insertar en  DGSCA
- - - -
continua, para estar Continuo PAC (100%) el POA  UPRI
acorde a las corrientes aprobado
teóricas y de Porcentaje de docentes
pensamientos más Insertar en  Dirección
actualizados en el - 15% 15% 20% 30%
modernos y vigentes en el el POA  UPRI
marco del PAC
mundo. Nro de becas de  Dirección
5 5 5 10 Insertar en
Postgrado aprobadas -  UPRI
(50%) (50%) (50%) (100%) el POA
 HCC - HCF
OO Promover que en un plazo Porcentaje de docentes
2.3. razonable, todos los con grado de maestría
 Dirección
docentes cuenten con el Insertar en
27% 30% 35% 40% 50%  DGSCA
grado mínimo de magister el POA
para elevar la calidad de  UPRI
la enseñanza.
OO Capacitar al personal Nro. cursos en TICs
2.4. docente en el
 Dirección
aprovechamiento y
1 1 2 2 2 Insertar en  DGSCA
manejo adecuado de las
(50%) (50%) (100%) (100%) (100%) el POA  IIST
Nuevas Tecnologías
aplicadas a la enseñanza y
aprendizaje.
OO Promover la movilidad Nro de plazas para 2 3 4 4 4 Insertar en  Dirección
2.5. docente y estudiantil en docentes beneficiados (50%) (75%) (100%) (100%) (100%) el POA
convenio con Nro de plazas para
universidades nacionales 2 3 4 4 4 Insertar en  Dirección
estudiantes
e internacionales (50%) (75%) (100%) (100%) (100%) el POA
beneficiados
OO Fomentar el debate, Nro de eventos  Dirección
1 1 1 1 1 Insertar en
el POA  IIST
2.6. discusión y producción ejecutados
intelectual en el estamento (100%) (100%) (100%) (100%) (100%)
docente y estudiantil. Nro de publicaciones  Dirección
1 2 2 2 2 Insertar en
(50%) (100%) (100%) (100%) (100%) el POA  IIST
OO Actualizar la enseñanza Nro de talleres EBC 1 2 2 Insertar en  Dirección
- -
2.7. académica en base al (50%) (100%) (100%) el POA  DGSCA
“Enfoque Complejo de la Porcentaje de sílabos
Formación Basada en Insertar en  Dirección
actualizados en base al 40% 80% 100% - -
Competencias”. el POA  DGSCA
EBC
OO Promover la Nro. de convenios
2.8. Internacionalización de la firmados con  Dirección
1 2 2 2 Insertar en
el POA  IIST
Carrera de Derecho universidades -
(50%) (100%) (100%) (100%)
internacionales.
Nro. de convenios de
cooperación y
1 2 2 2  Dirección
asistencia técnica con - el POA
organismos
(50%) (100%) (100%) (100%)  IIST
internacionales.
EJE ESTRATÉGICO: ACADÉMICO
ÁREA ESTRATÉGICA: POSTGRADO
OBJETIVO OBJETIVOS RESULTADOS
PRODUCTOS OPERACIONES
ESTRATÉGICO 3 OPERATIVOS ESPERADOS

OE3.- Integrar la oferta OO 3.1.- Implementar el Grado terminal de postgrado Conformar una comisión de
académica de la Unidad nuevo Plan de Estudios implementado trabajo conformada por el
de Postgrado con la con culminación en DGSCA y UPRI
Carrera de Derecho, en grado de Especialidad o Compatibilizar con la UPRI los
la perspectiva de Maestría en coordinación lineamientos académicos y
implementar el nuevo con la UPRI. administrativos para
Plan de Estudios con implementar el nuevo Plan de
culminación en grado de Estudios con culminación en
especialidad y maestría. grado de Especialidad o
Maestría.
Reglamentar la modalidad de
culminación del Plan de
Estudios en grado de
Especialidad o Maestría.
Socializar en todos los niveles
la nueva modalidad de
culminación del Plan de
Estudios
OO 3.2.- Ejecutar Trabajos de investigación se Crear una instancia de
programas y/o trabajos ejecutan de forma conjunta. coordinación entre las tres
de investigación instancias (Carrera de Derecho,
conjunta IIST y UPRI. IIST y UPRI).
Reglamentar el alcance del
trabajo conjunto.
Gestionar recursos económicos
con organismos
internacionales, fundaciones,
La Carrera de Derecho y la
UPRI implementan
exitosamente la nueva
modalidad de culminación
del Plan de Estudios en
grado de Especialidad o
Maestría brindando mayor
competitividad en el
mercado laboral a los
nuevos abogados
La Carrera de Derecho
desarrolla trabajos de alto
nivel académico en
coordinación con el Instituto
de Investigaciones,
Seminarios y Tesis y la
Unidad de Postgrado.
 ONGs y otros, para la
ejecución de proyectos de
investigación con impacto
social.
Institucionalizar un calendario
de actividades conjunto.
Ejecutar proyectos
investigación conjunta.
OO 3.3.- Implementar la Cursos de postgrado no Gestionar la implementación Los profesionales del país y
plataforma virtual para presenciales en de la plataforma virtual. del extranjero acceden a la
ofertar programas de funcionamiento. Realizar el estudio técnico oferta programática de la
postgrado a distancia (no para la implementación de la Unidad de Postgrado y
presenciales y semi plataforma virtual. Relaciones Internacionales.
presenciales.) Implementar un plan piloto.
Crear el cargo Coordinador de
Promoción y Desarrollo para
gestionar la promoción e
implementación de los cursos
a distancia en la Plataforma
Virtual.
Facilitar el acceso gratuito
para una cantidad determinada
de docentes de la Carrera de
Derecho a los cursos a
distancia.
Firmar convenios con
instituciones nacionales para
proveer servicios
especializados de programas a
distancia a nivel nacional.
 Establecer alianzas
estratégicas con universidades
e instituciones que brindan
cursos a distancia para
intercambiar experiencias y
docentes.
OBJETIVO ESTRATÉGICO 3.- Integrar la oferta académica de la Unidad de Postgrado con la Carrera de Derecho, en la perspectiva de implementar
la nueva malla curricular con culminación en grado de especialidad y maestría.
INDICADORES DE LOS OBJETIVOS OPERATIVOS

CÓDI FUENTE RESPONSABLE

OBJETIVOS META META META META META
GO INDICADORES DE S
OPERATIVOS 2018 2019 2020 2021 2022
RECURS
OS
OO Implementar la  Dirección
3.1. culminación del Plan de Nro. de comisiones de 1 Insertar en  UPRI
- - - -
Estudios en grado de trabajo GC y UPRI (100%) el POA  DGSCA
Magister en coordinación
con la UPRI. Porcentaje de  Dirección
Insertar en
lineamientos 50% 100% - - -
el POA  UPRI
compatibilizados.
Nro. de reglamentos de
 Dirección
culminación del Plan
1 Insertar en  UPRI
de Estudios en grado - - - -
de especialidad y/o
(100%) el POA  DGSCA
maestría.
Porcentaje de
socialización de la
nueva modalidad de Insertar en  Dirección
25% 50% 100% - -
culminación del Plan el POA  DGSCA
de Estudios
Porcentaje de
implementación de la  Dirección
Insertar en
nueva modalidad de - - - - 100%  DGSCA
el POA
culminación del Plan  UPRI
de Estudios
OO Ejecutar programas y/o Porcentaje de
3.2. trabajos de investigación coordinación entre las  Dirección
Insertar en
conjunta IIST y UPRI. tres instancias (CD, 50% 100% - - -  UPRI
el POA
IIST y UPRI)  IIST
implementada.
Nro. de reglamentos de  Dirección
1 Insertar en
trabajo conjunto. - - - -  UPRI
(100%) el POA
 IIST
Porcentaje de
 Dirección
proyectos financiados
por organismos
2 3 4 4 4 Insertar en  UPRI
internacionales,
(50%) (75%) (100%) (100%) (100%) el POA  IIST
fundaciones y ONGs
Nro. de proyectos de  Dirección
1 1 1 1 Insertar en
investigación conjunta.  UPRI
- (100%) (100%) (100%) (100%) el POA
 IIST
OO Implementar la Nro. de estudios
3.3. plataforma virtual para realizados para la 1 Insertar en  Dirección
- - - -
ofertar programas de implementación de la (100%) el POA  UPRI
postgrado a distancia (no plataforma virtual.
presenciales y semi Porcentaje de la
Insertar en  Dirección
presenciales.) implementación de la 25% 25% 50% 100 100
Plataforma virtual.
el POA  UPRI
Porcentaje de
Insertar en  Dirección
implementación el 100% - - - -
plan piloto.
el POA  UPRI
Nro. de plazas para
docentes beneficiarios
con cursos a distancia.
5 10 10 10 10 Insertar en  Dirección
(50%) (100%) (100%) (100%) (100%) el POA  UPRI
EJE ESTRATÉGICO : ACADÉMICO
ÁREA ESTRATÉGICA: PETAENG
OBJETIVO OBJETIVOS RESULTADOS
PRODUCTO OPERACIONES
ESTRATÉGICO 4 OPERATIVOS ESPERADOS

OE4.- Redefinir el OO4.1.- Consolidar la Situación del PETAENG Crear una comisión de Alto La situación del PETAEG
carácter vigencia de esta definida. Nivel para analizar y elaborar queda completamente clara en
“EXTRAORDINARIO” modalidad de titulación, un planteamiento definitivo y su funcionamiento o cierre.
de esta modalidad” de en base a una con recomendaciones que
titulación. reingeniería académica y aborde las condiciones de
administrativa que defina vigencia del PETAENG.
claramente su situación.

OBJETIVO ESTRATÉGICO 4.- Redefinir el carácter “EXTRAORDINARIO” de la vigencia y pertinencia de esta modalidad” de titulación.

INDICADORES DE LOS OBJETIVOS OPERATIVOS

CÓDI FUENTE RESPONSABLE

OBJETIVOS META META META META META
GO INDICADORES DE S
OPERATIVOS 2018 2019 2020 2021 2022
RECURS
OS

OO4.1 Consolidar la vigencia de Nro. de planteamientos

esta modalidad de
1 Insertar en  Dirección
titulación, en base a una - - - -
(100%) el POA  PETAENG
reingeniería académica y
administrativa que defina
claramente su situación.
EJE ESTRATÉGICO 2
“Investigación”
EJE ESTRATÉGICO
ÁREA ESTRATÉGICA:
OBJETIVO
ESTRATÉGICO
OE1.- Priorizar la
investigación como
política institucional para
contribuir a las
necesidades de la
sociedad y consolidar el
liderazgo de la Carrera
de Derecho en el área de
las Ciencias Jurídicas.
: INVESTIGACIÓN
INSTITUTO DE INVESTIGACIONES
OBJETIVOS RESULTADOS
PRODUCTOS OPERACIONES
OPERATIVOS ESPERADOS
OO 1.1.- Reestructurar el Marco normativo actualizado Realizar un Seminario Taller El Instituto de Investigación
rol del Instituto de para replantear el marco de desarrolla sus actividades en
Investigaciones, acción y tareas específicas del un marco claro y definido,
Seminarios y Tesis. IIST. circunscrito con prioridad en
Priorizar la carga de trabajo en su “razón de ser”: La
la labor de investigación. Investigación.
Reasignar actividades ajenas al
Instituto de Investigaciones.
OO 1.2.- Elaborar el Reglamento Elaborado Conformar una comisión El instituto de Investigaciones
reglamento del IIST para técnica para la elaboración del desarrolla sus actividades en
definir con claridad el Reglamento del Instituto de el marco de su reglamento.
marco normativo y Investigaciones.
operativo. Aprobación en el HCC y HCF
OO 1.3.- Cargo de Director Gestionar la dotación de una El Instituto de Investigaciones
Institucionalizar el cargo Institucionalizado carga horaria completa para el fortalece y consolida su
de Director IIST. cargo de Director del Instituto institucionalidad.
de Investigaciones.
Conformar una Comisión de
Evaluación de Méritos y
Examen de Competencia.
Lanzar convocatoria pública
para el cargo de Director del
Instituto de Investigaciones.
Selección y designación.
OO 1.4.- Ampliar las Líneas de investigación Realizar un Seminario Taller La labor investigativa para
líneas de investigación ampliadas y actualizadas. para analizar, actualizar y docentes y estudiantes, cuenta
científica, para promover ampliar las líneas de con mayores y mejores
mayor participación de investigación. opciones para desarrollar
docentes y estudiantes. Aprobar y publicar el nuevo trabajos de investigación.
marco de líneas de
investigación.
OO 1.5.- Formar Investigadores docentes y Implementar un programa de El trabajo de investigación se
investigadores en la estudiantes formados. formación de investigadores incrementa cualitativa y
comunidad docente - para docentes. cuantitativamente en el marco
estudiantil Implementar un programa de de una política de incentivos y
formación de investigadores con la producción de docentes
para estudiantes. y estudiantes investigadores.
Diseñar un plan de Incentivos
para la producción
investigativa para los
estamentos docente y
estudiantil.
Conformar un Consejo
Editorial a cargo del IIST
Implementar un banco de
investigaciones
Publicar en formato físico o
digital los mejores trabajos.
OO 1.6.- Promover la Investigaciones Gestionar la firma de Las investigaciones
ejecución de proyectos e multidisciplinarias ejecutadas convenios con Institutos de multidisciplinarias brindan
investigación Investigación de otras Carreras mayor orientación al público
multidisciplinarios. y/o Facultades nacionales e en general.
internacionales.
Elaborar una agenda
programática multidisciplinaria
para ejecutar proyectos de
investigación conjuntos.
 Ejecutar proyectos de
investigación
multidisciplinaria.
Publicar y presentar
públicamente los resultados de
las mejore investigaciones
multidisciplinarias.
OO 1.7.- Fortalecer las Instituto de Investigación Incrementar el plantel de El Instituto de Investigaciones
condiciones académicas fortalecido. docentes investigadores y funciona en condiciones
y materiales del Instituto personal administrativo. óptimas, acorde a las
de Investigaciones. Conformar el Comité de exigencias y estándares de
Formulación, Evaluación y calidad.
Seguimiento de Proyectos IDH
Incrementar la asignación de
presupuesto para el IIST.
Gestionar nuevas fuentes de
financiamiento.
Ofertar servicios a
instituciones, organizaciones y
empresas públicas y privadas.
Mejorar el entorno físico del
IIST En base a un diagnóstico
actualizado y obtención de plan
de necesidades para la toma de
acciones.
Implementar una plataforma
tecnológica moderna e
interactiva.
OO 1.8.- Realizar Actividades entre el IIST y la Coordinar la ejecución y Instituto de Investigación y
actividades conjuntas UPRI programada y cofinanciamiento de proyectos Postgrado trabajan de manera
entre el Instituto de ejecutadas. de investigación. coordinada y ejecutan
Investigaciones y el Coordinar la ejecución y proyectos de investigación,
Postgrado. cofinanciamiento de eventos cursos de postgrado y
 académicos nacionales e
internacionales.
Compatibilizar la oferta
programática del Postgrado
con las líneas de investigación
del Instituto.
Coordinar la elaboración de
tesis postgraduales.
OO 1.9.- Consolidar la Revista certificada en la Gestionar la certificación de la
presencia de la Revista categoría SciELO Revista Jurídica indexada a la
Jurídica Derecho en los categoría SCIELO (Scientific
espacios especializados Electronic Library Online).
del mundo académico
nacional e internacional.
organización de eventos
académicos nacionales e
internacionales.
La Carrera de Derecho cuenta
con una producción
intelectual de excelencia
académica con estándares de
calidad exigentes a nivel
global.

OBJETIVO ESTRATÉGICO 1.- Priorizar la investigación como política institucional para contribuir a las necesidades de la sociedad y consolidar el
liderazgo de la Carrera de Derecho en el área de las Ciencias Jurídicas.
INDICADORES DE LOS OBJETIVOS OPERATIVOS

CÓDI FUENTE RESPONSABLE

OBJETIVOS META META META META META
GO INDICADORES DE S
OPERATIVOS 2018 2019 2020 2021 2022
RECURS
OS
OO Definir con claridad el rol Nro. Seminarios y/o
1.1. del Instituto de Talleres de análisis  Dirección
1 1 Insertar en
Investigaciones, - - -  IIST
(100%) (100%) el POA
Seminarios y Tesis.  DGSCA

OO Elaborar el reglamento Reglamento

1 Insertar en  Dirección
1.2. del IIST para definir con - - - -
claridad el marco
(100%) el POA  IIST
 normativo y operativo.

OO Institucionalizar el cargo Nro. de horas

1.3. de Director IIST. asignadas para el cargo 160
- - - - Insertar en  Dirección
de Director del (100%)
el POA
Instituto IIST
Nro de comisiones de 1 Insertar en  Dirección
- - - -
Evaluación. (100%) el POA  HCF
Nro. de convocatorias. 1 Insertar en
- - - -  Dirección
(100%) el POA
Nro. designaciones. 1 Insertar en  Dirección
- - - -
(100%) el POA  HCF
OO Ampliar las líneas de Nro. Seminario-
1.4. investigación científica, Talleres para ampliar 1 Insertar en  Dirección
- - - -
para promover mayor las líneas de (100%) el POA  IIST
participación de docentes investigación.
y estudiantes. Nro. publicaciones del
1 2 Insertar en
nuevo marco de líneas - - -  IIST
(50%) (100%) el POA
de investigación.
OO Formar investigadores Nro. de programas de
1.5.- entre la comunidad formación de
1 1 1 1
docente - estudiantil investigadores para - Insertar en  IIST
(100) (100%) (100%) (100%)
docentes el POA
implementados.
Nro. de programas de
formación de 1 1 1 1
- Insertar en  IIST
investigadores para (100) (100%) (100%) (100%)
el POA
estudiantes.

Nro. de planes de
incentivos para - 1 - - - Insertar en  IIST
investigación
 diseñados

Nro. Consejos
1
Editoriales - - - - el POA  IIST
(100%)
conformados.
Porcentaje de
implementación del Insertar en
20% 40% 80% 100% -  IIST
banco de el POA
investigaciones
Nro. de publicaciones
1 2 2
de los mejores - - Insertar en  IIST
(50%) (100%) (100%)
trabajos. el POA
OO Promover la ejecución de Nro. convenios con
1.6. proyectos e investigación Institutos de
multidisciplinarios. Investigación de otras 1 1 2 2 Insertar en  Dirección
-
Carreras y/o (50%) (50%) (100%) (100%) el POA  IIST
Facultades nacionales
e internacionales.
Nro. de Proyectos de
1 1 Insertar en
investigación - - -  IIST
(100%) (100%) el POA
multidisciplinaria
Nro. de publicaciones
de los resultados de las
mejores
investigaciones 1 2 Insertar en
- - -  IIST
multidisciplinarias. (50%) (100%) el POA

OO Fortalecer las condiciones Nro. de nuevos Insertar en  Dirección

- -
1.7. académicas y materiales docentes 2 2 2 el POA  HCF
 del Instituto de investigadores  HCU
Investigaciones. Nro. de comités
conformados para  Dirección
1 Insertar en
seguimiento de - - - -  HCF
(100%) el POA
Proyectos IDH  HCU
Porcentaje de
incremento de  Dirección
- 30% 30% 40% 40% Insertar en
presupuesto el POA  HCF
Porcentaje de mejoras
Insertar en  Dirección
del entorno físico del - 20% 40% 60% 80%
el POA  IIST
IIST
Nro. de plataformas
1 Insertar en
tecnológicas - - - -  IIST
(100%) el POA
implementadas.
OO Realizar actividades Nro. de proyectos
1.8. conjuntas entre el Instituto investigaciones 1 1 1 1  IIST
- Insertar en
de Investigaciones y el conjuntas. (100%) (100%) (100%) (100%)  UPRI
el POA
Postgrado.
Porcentaje de  IIST
Insertar en
ejecución de eventos 50% 100% - 50% 100%
el POA  UPRI
académicos.
OO Consolidar la presencia de Certificación Scielo
1.9. la Revista Jurídica
Derecho en los espacios 1 Insertar en  Dirección
- - - -
especializados del mundo (100%) el POA  IIST
académico nacional e
internacional.

EJE ESTRATÉGICO : INTERACCIÓN SOCIAL
ÁREA ESTRATÉGICA:
OBJETIVO
ESTRATÉGICO 1
OE1.- Fortalecer la
integración de la
universidad con el
pueblo y sus
instituciones, brindando
orientación y soluciones
efectivas en el área de
las ciencias jurídicas,
con carácter gratuito y
enfoque solidario e
intercultural.
EJE ESTRATÉGICO 3
“Interacción Social”
UNIDADES DESCONCENTRADAS
OBJETIVOS RESULTADOS
PRODUCTOS OPERACIONES
OPERATIVOS ESPERADOS
OO 1.1.- Revalorizar la Carrera de Derecho Conformar equipos de trabajo La carrera de Derecho brinda
Carrera de Derecho como revalorizada especializados por áreas y orientación a la sociedad, se
entidad productora de temas de relevancia nacional. pronuncia acerca de los
conocimiento práctico y Elaborar propuestas con problemas que afligen al país
útil, para contribuir a la enfoque jurídico para y contribuye a la paz social.
resolución de problemas conocimiento de la opinión
de coyuntura y dar pública e instituciones del
respuesta efectiva a las Estado.
demandas de la sociedad Publicar periódicamente la
civil. posición de la Universidad
desde una perspectiva
científica y académica.
OO 1.2.- Profundizar la La Carrera de Derecho tiene Firmar convenio con La Carrera de Derecho
contribución de la presencia en los sectores organizaciones sociales y fortalece y consolida su
Carrera en los sectores y rurales. autoridades locales. presencia en los sectores
localidades rurales. Organizar eventos académicos rurales, recuperando su rol y
y culturales en localidades enfoque social.
rurales para brindar apoyo
técnico, orientación jurídica y
social.
Gestionar alianzas estratégicas
con Organismos de
Cooperación para intervenir en
 las zonas rurales.

Publicar las mejores prácticas

de interacción social.
OO 1.3.- Fortalecer los Consultorios Jurídicos Coordinar con otras carreras la La Carrera amplía sus
consultorios jurídicos fortalecidos. implementación de servicios servicios con enfoque
para brindar mayor con enfoque multidisciplinario. multidisciplinario.
cobertura y mejores
servicios en beneficio de Dotar de mayores y mejores
la sociedad civil. ambientes de trabajo para
optimizar el trabajo de los
consultorios jurídico en base a
diagnóstico, plan de
necesidades y posterior toma
de acciones
Gestionar incremento de
presupuesto.
OBJETIVO ESTRATÉGICO 1.- Fortalecer la integración de la universidad con el pueblo y sus instituciones, brindando orientación y soluciones
efectivas en el área de las ciencias jurídicas, con carácter gratuito y enfoque solidario e intercultural.
INDICADORES DE LOS OBJETIVOS OPERATIVOS

CÓDI FUENTE RESPONSABLE

OBJETIVOS META META META META META
GO INDICADORES DE S
OPERATIVOS 2018 2019 2020 2021 2022
RECURS
OS
OO Revalorizar la Carrera de Nro. de equipos
1.1. Derecho como entidad conformados por áreas 1 1 1 1 1 Insertar en  Dirección
productora de y temas de relevancia (100%) (100%) (100%) (100%) (100%) el POA
conocimiento práctico y nacional.
útil, para contribuir a la Nro. de propuestas con
resolución de problemas enfoque jurídico para
de coyuntura, pacificar el conocimiento de la 1 2 2 2 2 Insertar en  Dirección
país y dar respuesta a las opinión pública e (50) (100%) (100%) (100%) (100%) el POA
demandas de la sociedad instituciones del
civil. Estado.
Nro. de publicaciones
con la posición de la
1 1 1 1 Insertar en  Dirección
Carrera acerca de -
(100%) (100%) (100%) (100%) el POA
temas nacionales
relevantes.
OO Profundizar la Nro. de convenios
1.2. contribución de la Carrera firmados con
1 2 2 2 2  Dirección
en los sectores y organizaciones Insertar en
(50%) (100%) (100%) (100%) (100%)
localidades rurales. sociales y autoridades el POA
locales.
Nro, de eventos
1 2 2 2 2 Insertar en  Dirección
organizados en
(50%) (100%) (100%) (100%) (100%) el POA
localidades rurales.
Nro. de Alianzas 1 1 2 2 2 Insertar en  Dirección
 Estratégicas (50%) (50%) (100%) (100%) (100%) el POA
concretadas con
Organismos int.
Nro. de publicaciones 1 1 1 1 Insertar en  Dirección
-
de buenas prácticas. (100%) (100%) (100%) (100%) el POA
OO Fortalecer los consultorios Porcentaje de
1.3. jurídicos para brindar coordinación con otras
 Dirección
mayor cobertura y carreras para la Insertar en
mejores servicios en implementación de
- 50% 50% 80% 80%
el POA  Consultorios
Jurídicos
beneficio de la sociedad servicios con enfoque
civil. multidisciplinario.
Porcentaje de mejoras  Dirección
de los consultorios 20% 50% 60% 70% 80% Insertar en  Consultorios
jurídicos. el POA Jurídicos
Porcentaje de  Dirección
Insertar en
incremento de - 20% 20% 30% 30%
el POA  Consultorios
presupuesto. Jurídicos
 EJE ESTRATÉGICO 4
“Gestión Integral de la Calidad”
EJE ESTRATÉGICO : GESTIÓN INTEGRAL DE LA CALIDAD
ÁREA ESTRATÉGICA: GESTIÓN Y SEGUIMIENTO A LA CALIDAD ACADÉMICA
OBJETIVO OBJETIVOS RESULTADOS
PRODUCTOS OPERACIONES
ESTRATÉGICO 1 OPERATIVOS ESPERADOS

OE1.- Promover la OO 1.1. Crear e Departamento de Gestionar la dotación de recursos Las actividades académicas se
realización de los implementar el Gestión y materiales y administrativos para el desarrollan en el marco de un
procesos de Departamento de Seguimiento a la Departamento de Gestión y seguimiento a Sistema de Aseguramiento a
autoevaluación de Gestión y Seguimiento a Calidad Académica la Calidad Académica. la Calidad en coordinación
manera continua, para la Calidad Académica implementado. Elaborar una agenda de trabajo en con el DEAGEC de la
garantizar las para implementar el coordinación con el DEAGEC de la UMSA.
correcciones, ajustes y Sistema de UMSA en base a los procedimientos
mejoras de forma Aseguramiento de la establecidos por el Sistema de la
permanente a la Gestión Calidad. Universidad Boliviana.
Integral de la Calidad y,
posibilitar que los
procesos de Evaluación Introducir información y datos de la
Externa se realicen en Carrera de Derecho en el Sistema de
óptimas condiciones. Aseguramiento de la Calidad de la
UMSA en base a los procedimientos
establecidos por el SUB.
OO 1.2. Organizar el Carrera de Derecho Elaborar el plan de trabajo para el La Carrera de Derecho de la
proceso de acreditada proceso de autoevaluación en su etapa de Universidad Mayor de San
autoevaluación interna y internacionalmente. socialización y posterior evaluación Andrés acreditada
evaluación externa sobre externa. internacionalmente goza de
la base de la calidad prestigio y credibilidad
académica en el Proceso nacional e internacional por la
Enseñanza Aprendizaje, Coordinar entre el DGSCA y el calidad de su modelo de
Investigación e Organizar y consolidar el Departamento gestión académica y
Interacción Social. de Gestión y Seguimiento de la Calidad administrativa.
Académica de la Carrera y esta desarrolle
en coordinación con el DEAGEC el
Sistema de aseguramiento de la calidad
de la UMSA.
Conformar comisiones de trabajo
paritarias para el proceso completo.
Realizar reuniones académicas de Carrera
para el análisis del estado de situación de
la Carrera de Derecho.
Realizar el proceso sostenible y continuo
(Informes anuales, como lo pide el
Sistema de aseguramiento de la calidad)
de autoevaluación en las 10 áreas que
deben ser evaluadas en el proceso:
1.- Normas jurídicas e institucionales.
2.- Misión y Objetivos.
3.- Planes de Estudio.
4.- Administración y Gestión Académica.
5.- Docentes.
6.- Estudiantes.
7.- Investigación e Interacción social.
8.- Recursos Educativos.
9.- Administración Financiera.
10.- Infraestructura.
Gestionar la realización del proceso de
evaluación externa y posterior emisión de
la Resolución de Congreso o Conferencia
del SUB de Acreditación Externa.
Facilitar el proceso de Acreditación
Internacional en el ámbito propio de las
Carreras de Derecho, consolidando la
preparación de acreditadores
internacionales de la Carrera.
Obtener la acreditación internacional.
OBJETIVO ESTRATÉGICO 1.- Promover la realización de los procesos de autoevaluación de manera continua, para garantizar las correcciones,
ajustes y mejoras de forma permanente a la Gestión Integral de la Calidad y, posibilitar que los procesos de Evaluación Externa se realicen en óptimas
condiciones.
INDICADORES DE LOS OBJETIVOS OPERATIVOS

CÓDI FUENTE RESPONSABLE

OBJETIVOS META META META META META
GO INDICADORES DE S
OPERATIVOS 2018 2019 2020 2021 2022
RECURS
OS
OO Consolidar el Porcentaje de dotación
1.1. Departamento de Gestión de recursos materiales Insertar en  Dirección
30% 50% 100% - -
y Seguimiento a la y administrativos para el POA  DGSCA
Calidad Académica de la DGSCA.
Carrera para implementar Porcentaje de  Dirección
Insertar en
el Sistema de coordinación entre el 50% 100% - - -  DGSCA
Aseguramiento de la el POA
DGSCA y DEAGEC.
Calidad. Porcentaje de datos en
 Dirección
línea en el Sistema de Insertar en
30% 50% 80% 100% -  DGSCA
Aseguramiento de la el POA
Calidad de la UMSA.
OO Organizar el proceso de Plan de trabajo para el
 Dirección
1.2. autoevaluación interna y proceso de
 DGSCA
evaluación externa sobre autoevaluación en su 1 Insertar en
la base de la calidad etapa de socialización (100%)
- - - -
el POA  Comisión de
académica en el Proceso y posterior evaluación Autoevaluación.
Enseñanza Aprendizaje, externa.
Investigación e Porcentaje de Informes
Interacción Social. presentados con datos
de cada gestión del Insertar en
100% 100% 100% 100% 100%  DGCSA
DGSCA en base al el POA
Sistema de
aseguramiento de la
calidad de la UMSA y
del SUB.
Porcentaje de
comisiones
conformadas para el
proceso de  Dirección.
Insertar en
autoevaluación y 100% - - - -  HCC
el POA
evaluación externa que  DGSCA
converjan en la
acreditación
internacional.
Porcentaje de
ejecución de reuniones
 Dirección
académicas de Carrera Insertar en
100% 100% 100% 100% 100%  DGSCA
para el análisis del el POA
estado de situación de  HCC
la Carrera por gestión.
Porcentaje de avance
del proceso continuo
de autoevaluación en
Insertar en
base a los 10 100% 100% 100% 100% 100%  DGSCA
el POA
indicadores que deben
ser evaluados en el
proceso.
Porcentaje de
ejecución del proceso
de evaluación externa
y posterior emisión de
Insertar en  Dirección
la Resolución de - - - -
Congreso o
100% el POA  DGSCA
Conferencia del SUB
de Acreditación
Externa.
 Porcentaje de avance
 Dirección
de la Acreditación
Insertar en  DGSCA
Internacional en el - - - -
ámbito propio de las
100% el POA  Comisión de
Carreras de Derecho. Autoevaluación.
Nro. de designaciones
 Dirección.
de acreditadores 5 Insertar en
- - - -  HCC.
internacionales de la (100%) el POA
Carrera.  DGSCA
Acreditación  Dirección.
internacional. Insertar en  DGSCA.
100% - - - -
el POA  Comisión de
Autoevaluación.

EJE ESTRATÉGICO : GESTIÓN INTEGRAL DE LA CALIDAD

ÁREA ESTRATÉGICA: TRANSPARENCIA
OBJETIVO OBJETIVOS RESULTADOS
PRODUCTOS ESTRATEGIAS
ESTRATÉGICO 2 OPERATIVOS ESPERADOS

OE2.- Promover una
cultura de gestión
académica y
administrativa
transparente, libre de
zonas opacas, con
información disponible,
al alcance de todos y
rindiendo cuentas de
OO 2.1.- Facilitar el Tesis y exámenes de grado Conformar una Comisión La comunidad estudiantil,
procedimiento de defensa transparentes. Técnica para analizar y accede a modalidades de
de Tesis y Exámenes de optimizar las modalidades de titulación en un marco de
Grado, en un marco de titulación. seguridad jurídica, ética y
transparencia y Proponer un plan de mejora transparencia.
Seguridad Jurídica. para garantizar a los
postulantes un entorno de
seguridad jurídica y
transparencia.
manera periódica, para Implementar las mejoras
generar un clima de diseñadas.
confianza y legitimidad
en la comunidad OO 2.2.- Proporcionar a Información disponible. Optimizar los mecanismos de La Carrera de Derecho goza
universitaria. la comunidad información entre el nivel de credibilidad y legitimidad,
universitaria, administrativo, docente y porque brinda información
información oportuna estudiantil. amplia y oportuna a la
acerca de las actividades comunidad universitaria y la
que realizan la Carrera de sociedad en general, acerca de
Derecho. Promover el uso de las nuevas las actividades que realiza,
herramientas tecnológicas para rindiendo cuentas
garantizar el acceso de todos a periódicamente.
la información que se genera
en la Carrera de Derecho de
manera rápida, sencilla y
efectiva.
Publicar en el portal web las
resoluciones y determinaciones
del Honorable Consejo de
Carrera.
Publicar en el Portal web las
convocatorias para
contrataciones, concursos de
méritos, exámenes de
competencias de los
estamentos docente y
estudiantil.
Difundir periódicamente el
plan de actividades.
Presentar periódicamente
informes de gestión y rendición
de cuentas.
 OO 2.3.- Fortalecer la
Defensoría de los
Derechos Estudiantiles.
Defensoría de los derechos
estudiantiles fortalecida.
Socializar en la comunidad Los derechos de los
universitaria la protección de estudiantes de la Carrera de
sus derechos. Derecho están protegidos
Mejorar las condiciones de
trabajo a la Defensoría de los
Derechos Estudiantiles.
Hacer seguimiento permanente
a las denuncias generadas por
el estamento estudiantil.

OBJETIVO ESTRATÉGICO 2.- Promover una cultura de gestión académica y administrativa transparente, libre de zonas opacas, con información
disponible, al alcance de todos y rindiendo cuentas de manera periódica, para generar un clima de confianza y legitimidad en la comunidad universitaria.
INDICADORES DE LOS OBJETIVOS OPERATIVOS

CÓDI FUENTE RESPONSABLE

OBJETIVOS META META META META META
GO INDICADORES DE S
OPERATIVOS 2018 2019 2020 2021 2022
RECURS
OS
OO Facilitar el procedimiento Comisión Técnica para
 Dirección
2.1. de defensa de Tesis y analizar y optimizar las 1 Insertar en
- - - -  Comisión
Exámenes de Grado, en modalidades de (100%) el POA
Técnica
un marco de transparencia titulación.
y Seguridad Jurídica. Plan de mejora para
garantizar a los  Dirección
1 Insertar en
el POA  Comisión
postulantes un entorno - - - -
(100%)
de seguridad jurídica y Técnica
transparencia.
 Porcentaje de  Dirección
Insertar en
el POA  Comisión
Implementación de 50% 100% 100% 100% 100%
mejoras. Técnica
OO Proporcionar a la Ajuste al proceso de
2.2. comunidad universitaria, información entre el Insertar en
información oportuna nivel administrativo, 50% 50% - - -  Dirección
el POA
acerca de las actividades docente y estudiantil.
que realizan la Carrera de Portal web interactivo Insertar en
Derecho. implementado. 50% 50% - - -  Dirección
el POA
Porcentaje de RHCC Insertar en
publicadas en la web. 100% 100% 100% 100% 100%  Dirección
el POA
Porcentaje de
convocatorias para
contrataciones,
Insertar en
concursos de méritos, 100% 100% 100% 100% 100%  Dirección
el POA
exámenes de
competencias
publicados en la web.
Porcentaje de Insertar en
actividades difundidas. 100% 100% 100% 100% 100%  Dirección
el POA
Informes de gestión y 1 1 1 1 Insertar en
rendición de cuentas. -  Dirección
(100%) (100%) (100%) (100) el POA
OO Fortalecer la Defensoría Porcentaje de
Insertar en
2.3. de los Derechos socialización e 100% 100% 100% 100% 100%  Dirección
el POA
Estudiantiles. derechos estudiantiles.
Porcentaje de mejoras
materiales de la
Insertar en
Defensoría de los 30% 50% 100% - -  Dirección
el POA
Derechos
Estudiantiles.
Porcentaje de 100% 100% 100% 100% 100% Insertar en  Dirección

EJE ESTRATÉGICO : GESTIÓN INTEGRAL DE LA CALIDAD
ÁREA ESTRATÉGICA:
OBJETIVO
ESTRATÉGICO 3
OE3.- Fortalecer la
gestión del Co-gobierno,
respetando la
independencia de ambos
estamentos en el marco
de los principios y
valores del Sistema de la
Universidad Boliviana
(Autonomía y Co-
Gobierno), reconociendo
mutuamente la
equivalencia y
equipotencia en la toma
de las decisiones.
seguimiento a las el POA
denuncias generadas
por el estamento
estudiantil.
COGOBIERNO
OBJETIVOS RESULTADOS
PRODUCTOS OPERACIONES
OPERATIVOS ESPERADOS
OO 3.1.- Crear una Co-Gobierno fortalecido Apoyar recíprocamente las La relación del estamento
cultura de diálogo y actividades de ambos docente con el estamento
negociación abierta y estamentos en beneficio de la estudiantil es óptima,
tolerante para la toma de comunidad universitaria. respetuosa y constructiva.
decisiones responsables Promover actividades
en beneficio de la extraacadémicas de trabajo
comunidad universitaria. conjunto en el marco de la
extensión e interacción social.
Establecer de manera
consensuada una posición
institucional ante la
problemática social del país.
Canalizar las demandas e
iniciativas del estamento
estudiantil.
 OBJETIVO ESTRATÉGICO 3.- Fortalecer la gestión del Co-gobierno, respetando la independencia de ambos estamentos en el marco de los
principios y valores del Sistema de la Universidad Boliviana (Autonomía y Co-Gobierno), reconociendo mutuamente la equivalencia y equipotencia en la
toma de las decisiones.
INDICADORES DE LOS OBJETIVOS OPERATIVOS

CÓDI FUENTE RESPONSABLE

OBJETIVOS META META META META META
GO INDICADORES DE S
OPERATIVOS 2018 2019 2020 2021 2022
RECURS
OS

OO Crear una cultura de Actividades de ambos

3.1. diálogo y negociación estamentos en Insertar en  Dirección
1 1 2 2 2
abierta y tolerante para la beneficio de la el POA  CECD
toma de decisiones comunidad
responsables en beneficio universitaria.
de la comunidad Actividades
universitaria. extraacadémicas de
Insertar en  Dirección
trabajo conjunto en el 1 1 1 1 1
el POA  CECD
marco de la extensión
e interacción social.
Porcentaje de
consensos de posición
Insertar en  Dirección
institucional ante la 70% 70% 70% 70% 70%
el POA  CECD
problemática social
del país.
Demandas e
iniciativas canalizadas Insertar en  Dirección
2 2 2 2 2
del estamento el POA  CECD
estudiantil.
EJE ESTRATÉGICO : GESTIÓN INTEGRAL DE LA CALIDAD
ÁREA ESTRATÉGICA :
OBJETIVO
ESTRATÉGICO 4
OE4.- Introducir
prácticas modernas de
gestión y
administración,
optimizando la correcta
y adecuada
disponibilidad de los
recursos físicos,
económicos y humanos,
enfocados en el
cumplimiento de los
resultados esperados y la
satisfacción de la
comunidad universitaria.
ADMINISTRACIÓN
OBJETIVOS RESULTADOS
PRODUCTOS ESTRATEGIAS
OPERATIVOS ESPERADOS
OO 4.1.- Mejorar el Instrumentos de gestión Realizar un diagnóstico La Carrera de Derecho
desempeño administrativa actualizados integral del modelo desempeña su trabajo con
administrativo de la y/o perfeccionados. administrativo de gestión. eficiencia y calidad de
Carrera de Derecho, a Evaluar la efectividad de la atención al público para
través de la optimización estructura organizacional beneficio de toda la
de los procesos y vigente. comunidad universitaria.
procedimientos internos. Evaluar la consistencia,
pertinencia y vigencia de los
instrumentos internos de
gestión existentes.
Optimizar el desempeño de las
áreas problemáticas según su
escala y responsabilidades.
Optimizar el funcionamiento
del personal administrativo
racionalizando adecuadamente
la carga de trabajo por áreas.
Elaborar los instrumentos
específicos de gestión
administrativa:
1. Manual de funciones.
2. Manual de procesos.
3. Manual de procedimientos.
 Aprobar los manuales de
funciones, procesos y
procedimientos.

OO 4.2.- Optimizar los Mecanismos de coordinación Identificar las deficiencias del La comunidad docente
mecanismos de y comunicación a nivel funcionamiento de los canales estudiantil conoce las
coordinación y interno y externo existentes de comunicación, para eliminar actividades generadas por las
comunicación a nivel mejorados. las zonas sombra de distintas áreas de la Carrera
interno y externo para interferencia. de Derecho y se involucra
dar a conocer y difundir Mejorar el circuito interno de activamente.
eficazmente las comunicación y flujo de
actividades que realizan información.
las diferentes áreas de la Evaluar periódicamente la
Carrera de Derecho en eficacia de la coordinación y
beneficio de la comunicación interna.
comunidad universitaria. Introducir medidas correctivas
para la optimización de los
mecanismos de comunicación
internos y externos de la
institución.
OO 4.3.- Mejorar la Sistema de atención al público Implementar un sistema La comunidad universitaria
calidad de atención en la mejorado. integrado de trámites y docente estudiantil de la
prestación de servicios e solicitudes. Carrera de Derecho recibe un
información al público. Proporcionar información trato respetuoso, oportuno y
precisa y oportuna con eficiente.
eficiencia y rapidez.
Capacitar al personal en
relaciones humanas y trato al
público.
Implementar un buzón de
quejas y denuncias.
OBJETIVO ESTRATÉGICO 4.- Introducir prácticas modernas de gestión y administración, optimizando la correcta y adecuada disponibilidad de
los recursos físicos, económicos y humanos, enfocados en el cumplimiento de los resultados esperados y la satisfacción de la comunidad universitaria.
INDICADORES DE LOS OBJETIVOS OPERATIVOS

CÓDI FUENTE RESPONSABLE

OBJETIVOS META META META META META
GO INDICADORES DE S
OPERATIVOS 2018 2019 2020 2021 2022
RECURS
OS
OO Incrementar la eficiencia Diagnóstico integral
4.1. en el desempeño del modelo 1 Insertar en
- - - -  Dirección
institucional de la Carrera administrativo de (100%) el POA
de Derecho, a través de la gestión.
optimización de los Porcentaje de
procesos y evaluación de la Insertar en
procedimientos internos
-  Dirección
estructura 100% - - - el POA
para la adecuada organizacional.
prestación de servicios. Porcentaje de
evaluación de los Insertar en
- 100% - - -  Dirección
instrumentos internos el POA
de gestión.
Porcentaje de áreas
Insertar en
problemáticas - 50% 50% - -  Dirección
el POA
optimizadas.
Porcentaje de
Insertar en
funcionamiento del - 50% 50% - -  Dirección
el POA
personal optimizado.
Manual de funciones
1 Insertar en
elaborado. - - - -  Dirección
(100%) el POA
Manual de procesos 1 Insertar en
elaborado. - - - -  Dirección
(100%) el POA
 Manual de
1 Insertar en
procedimientos - - - -  Dirección
elaborado. (100%) el POA
Nro. de manuales 3 Insertar en
- - - -  Dirección
aprobados. (100%) el POA
OO Mejorar los mecanismos Porcentaje de canales
4.2. de coordinación y de comunicación Insertar en
- 100% - - -  Dirección
comunicación a nivel identificados y el POA
interno y externo para dar mejorados.
a conocer y difundir Porcentaje del circuito
eficazmente las interno de
Insertar en
actividades que realizan comunicación y flujo - 50% 50% - -  Dirección
el POA
las diferentes áreas de la de información
Carrera de Derecho en mejorado.
beneficio de la comunidad Nro. de evaluaciones
universitaria. de eficacia de la 2 2 2 2 Insertar en
-  Dirección
coordinación y (25%) (25%) (25% (25%) el POA
comunicación interna.
Porcentaje de medidas
correctivas para la
optimización de los
mecanismos de Insertar en
- 40% 60% - -  Dirección
comunicación internos el POA
y externos de la
institución
introducidos.
OO Mejorar la calidad de Sistema integrado de 1 Insertar en
- - - -  Dirección
4.3. atención en la prestación trámites y solicitudes (100%) el POA
de servicios al público. Porcentaje de
Insertar en
información - 100% 100% 100% 100%  Dirección
el POA
proporcionada.
Nro. de cursos de 1 1 1 1 Insertar en
-  Dirección
capacitación en (25%) (25%) (25%) (25%) el POA
relaciones humanas y
trato al público para el
personal
administrativo.
Buzón de quejas y Insertar en
1
denuncias. - - - -  Dirección
(100%) el POA
EJE ESTRATÉGICO
ÁREA ESTRATÉGICA:
OBJETIVO
ESTRATÉGICO 5
OE5.- Fortalecer las
habilidades y
conocimientos del
personal docente y
administrativo, con un
enfoque que privilegie la
equidad social y
promueva su
capacitación continua,
considerando los
requerimientos de la
institución, el nivel y la
naturaleza especifica de
sus funciones.
: GESTIÓN INTEGRAL DE LA CALIDAD
GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO CON EQUIDAD SOCIAL
OBJETIVOS RESULTADOS
PRODUCTOS ESTRATEGIAS
OPERATIVOS ESPERADOS
OO 5.1.- Implementar Programas de gestión del Mantener la contribución de Personal docente y
programas eficientes de talento humano los recursos humanos en un administrativo de la Carrera
gestión del talento implementados. nivel adecuado para las de Derecho capacitado y
humano, velando por el necesidades de la actualizado, desempeñando su
cumplimiento de las organización. trabajo eficientemente.
normas y procedimientos Diseñar y aprobar una política
vigentes. institucional de gestión del
talento humano.
Promover e incentivar la
capacitación continua del
personal administrativo a
través del financiamiento total
o parcial de becas, cursos,
seminarios y conferencias.
Implementar un programa de
evaluación al desempeño para
el personal administrativo.
Organizar encuentros, talleres,
seminarios y/o foros de
capacitación y actualización en
las diferentes áreas de la
institución a nivel
intrainstitucional.
OBJETIVO ESTRATÉGICO 5.- Fortalecer las habilidades y conocimientos del personal docente y administrativo, con un enfoque que privilegie la
equidad social y promueva su capacitación continua, considerando los requerimientos de la institución, el nivel y la naturaleza especifica de sus
funciones.
INDICADORES DE LOS OBJETIVOS OPERATIVOS

CÓDI FUENTE RESPONSABLE

OBJETIVOS META META META META META
GO INDICADORES DE S
OPERATIVOS 2018 2019 2020 2021 2022
RECURS
OS
OO Optimizar el desempeño y Política de gestión del 1 Insertar en  HCF
- - - -
5.1. eficiencia institucional, a talento humano. (100%) el POA  Dirección
través de la gestión Nro. de cursos de
efectiva del talento capacitación para el 1 2 2 2 2 Insertar en  Dirección
humano, promoviendo su personal (50%) (100%) (100%) (100%) (100%) el POA
capacitación continua, administrativo.
considerando el nivel y la Nro. de evaluaciones al
1 1 1 1
naturaleza específica de desempeño para el Insertar en  Dirección
sus funciones. - (100%) (100%) (100%) (100%)
personal el POA
administrativo.
Nro. de encuentros,
2 2 2 2
talleres, seminarios y/o Insertar en  Dirección
foros de capacitación - (100%) (100%) (100%) (100%)
el POA
intrainstitucionales.
EJE ESTRATÉGICO : GESTIÓN INTEGRAL DE LA CALIDAD
ÁREA ESTRATÉGICA:
OBJETIVO
ESTRATÉGICO 6
OE6.- Gestionar el
mejoramiento y
refacción general de los
ambientes físicos de la
Carrera de Derecho para
brindar a los docentes,
estudiantes y personal
administrativo, espacios
pedagógicos y de
trabajo, confortables y
seguros.
ENTORNO FÍSICO
OBJETIVOS
OPERATIVOS
OO 6.1.- Dotar a la Carrera
de Derecho de nueva
infraestructura.
OO 6.2.- Refaccionar
periódicamente todas la
instalaciones de la Carrera
de derecho.
PRODUCTOS
Nuevo edificio construido
Infraestructura de la Carrera
de Derecho refaccionada.
RESULTADOS
ESTRATEGIAS
ESPERADOS
Gestionar la construcción del La carrera de Derecho,
nuevo edifico en la calle Juan cuenta con una
de La Riva. infraestructura renovada,
Elaborar el proyecto moderna, acorde a los
preliminar “Nuevo edificio en estándares de calidad y
la calle Juan de la Riva” en recomendaciones didácticas,
base a un plan de necesidades brindando un entorno físico
actualizado. óptimo para el desarrollo de
Gestionar los recursos las actividades académicas y
económicos y concertar el administrativas.
cofinanciamiento con la UPRI
Aprobar el proyecto a diseño
final.
Licitar la obra
Adjudicar la obra
Ejecutar la obra
Supervisar la ejecución de la
obra
Entrega y recepción de la obra
Refacción general de aulas y
ambientes en base a un plan
de mantenimiento preventivo,
rutinario, correctivo, y de
emergencia.
Ampliar y mejorar el estado
general de los ambientes
destinados a la biblioteca.

OO 6.3.- Potenciar los
servicios de la biblioteca,
ampliando la oferta de
material bibliográfico
científico.
Ampliar y mejorar el estado
general de los ambientes
destinados al Instituto de
Investigación.
Renovación periódica del
mobiliario (bancos, sillas,
mesas de trabajo) en base a
evaluación técnica.
Mejorar el estado general del
sistema de iluminación,
incluyendo la concepción del
ahorro energético para la
optimización del uso de
recursos.
Elaborar el proyecto de
remodelación a diseño final.
Incremento y actualización Actualización periódica de Calidad en la formación de la
de material bibliográfico material de lectura en formato comunidad docente
científico. físico. estudiantil de la Carrera de
Gestionar la inserción y Derecho porque accede a
acceso de la Carrera de nuevo y mayor cantidad de
Derecho a bibliotecas material bibliográfico
virtuales internacionales. científico.
Suscribir a la Carrera de
Derecho a publicaciones
científicas especializadas de
alto nivel.
OBJETIVO ESTRATÉGICO 6.- Gestionar el mejoramiento y remodelación general de los ambientes físicos de la Carrera de Derecho para brindar a
los docentes, estudiantes y personal administrativo, espacios pedagógicos y de trabajo, confortables y seguros.
INDICADORES DE LOS OBJETIVOS OPERATIVOS

CÓDI FUENTE RESPONSABLE

OBJETIVOS META META META META META
GO INDICADORES DE S
OPERATIVOS 2018 2019 2020 2021 2022
RECURS
OS
OO Refaccionar Porcentaje de recursos Insertar en  Dirección
50% 50% - - -
6.1. periódicamente todas las IDH aprobados. el POA
instalaciones de la Carrera Porcentaje de aulas Insertar en  Dirección
de derecho. - - 50% - 50%
remodeladas. el POA
Biblioteca remodelada. Insertar en  Dirección
- - 100% - -
el POA
Instituto de
Insertar en  Dirección
Investigación - - 100% - -
el POA
remodelado.
Porcentaje de
mobiliario renovado. Insertar en  Dirección
- - - 50% -
(bancos, sillas, mesas el POA
de trabajo)
Sistema de iluminación Insertar en  Dirección
mejorado. - - - 100% -
el POA
OO Potenciar los servicios de Porcentaje de material Insertar en  Dirección
- 10% 10% 10% 10%
6.2. la biblioteca, ampliando la de lectura nuevo. el POA
oferta de material Inserción y acceso a
bibliográfico científico. 1 1 Insertar en  Dirección
bibliotecas virtuales - - -
(100%) (100%) el POA
internacionales.
Nro. de suscripciones a
publicaciones 1 2 Insertar en  Dirección
- - -
científicas (50%) (100%) el POA
especializadas.
EJE ESTRATÉGICO : GESTIÓN INTEGRAL DE LA CALIDAD
ÁREA ESTRATÉGICA:
OBJETIVO
ESTRATÉGICO 7
OE7.- Modernizar el
entorno tecnológico a
través de la
implementación de las
nuevas Tecnologías de
la Información y
Comunicaciones
(TICs), aplicables a los
servicios
administrativos,
defensas de tesis y/o
proyectos de grado,
investigación,
interacción social,
extensión universitaria
y difusión.
ENTORNO TECNOLÓGICO
OBJETIVOS
OPERATIVOS
OO 7.1.- Extender el uso de
las Nuevas Tecnologías de
la Información y
Comunicación (NTIC) en la
creación, transmisión y
almacenamiento de la
información, en los
procesos de investigación,
formación profesional,
extensión universitaria,
proyección social y
difusión.
RESULTADOS
PRODUCTOS OPERACIONES
ESPERADOS
Entorno tecnológico Implementar el uso de las El uso de las tecnologías de
moderno implementado. TIC’s, para alcanzar eficiencia la información y
y transparencia en la gestión comunicaciones (TIC’s),
administrativa y calidad en la como herramienta permite
gestión académica. alcanzar eficiencia y
Realizar un estudio técnico transparencia en la gestión
para implementar un sistema institucional.
integrado de trámites y
servicios en plataforma
virtual, moderna y compatible
con la escala y necesidades de
la Carrera de Derecho.
Gestionar la implementación
de la Firma Digital para la
desburocratización de tramites
en la Carrera de Derecho
Capacitar al personal para el
adecuado aprovechamiento de
la infraestructura tecnológica.
Gestionar el acceso de los
estudiantes y docentes de la
carrera a bibliotecas virtuales
nacionales y/o internacionales.
Promover la utilización de
teleconferencias para la
impartición de ciclos de
 conferencias virtuales
nacionales e internacionales.
Ampliar en ancho de banda
para contar con servicio de Wi
Fi óptimo.
Implementar un portal web
moderno, interactivo y
temático.
Incrementar la cantidad de
equipos para disponibilidad de
estudiantes.
Desburocratización de
Tramites docente – estudiantil
con el uso de la firma digital

OBJETIVO ESTRATÉGICO 7.- Modernizar el entorno tecnológico a través de la implementación de las nuevas Tecnologías de la Información y
Comunicaciones (TICs), aplicables a los servicios administrativos, defensas de tesis y/o proyectos de grado, investigación, interacción social, extensión
universitaria y difusión.
INDICADORES DE LOS OBJETIVOS OPERATIVOS

CÓDI FUENTE RESPONSABLE

OBJETIVOS META META META META META
GO INDICADORES DE S
OPERATIVOS 2018 2019 2020 2021 2022
RECURS
OS
OOE Implementar el uso de las Porcentaje de
7.1. tecnologías de la soluciones
Insertar en
información y tecnológicas -  Dirección
50% 75% 100% 100% el POA
comunicación (TIC’s), implementadas.
como herramienta para
alcanzar eficiencia y Porcentaje de Insertar en  Dirección
50% 100% - - -
transparencia en la gestión implementación de el POA  Departamento
administrativa y calidad firma digital de Sistemas
en la gestión académica.  IIST
Porcentaje de personal
Insertar en  Dirección
capacitado en TICs. - 50% 100% - -
el POA
Acceso de estudiantes
y docentes de la
Insertar en
carrera a bibliotecas - 30% 50% 100% 100%  Dirección
el POA
virtuales nacionales
y/o internacionales.
Nro. de
teleconferencias para
la impartición de ciclos 1 2 2 2 Insertar en
-  Dirección
de conferencias (50%) (100%) (100%) (100%) el POA
virtuales nacionales e
internacionales.
Nro. de participaciones
en redes universitarias 1 1 1 1 Insertar en  Dirección
-
internacionales en (100%) (100%) (100%) (100%) el POA
plataforma virtual.
Wi Fi mejorado. Insertar en  Dirección
- 50% 100% - -
el POA
Portal web interactivo
Insertar en  Dirección
y temático 50% 100% - - -
el POA
implementado.
Nro. de computadores
Insertar en  Dirección
para disponibilidad de - 10 - 10 -
el POA
estudiantes.
3.- BIBLIOGRAFIA  PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL DE
LA CARREA DE CIENCIA POLÍTICA Y
 CONSTITUCIÓN POLÍTICA DEL ESTADO GESTIÓN PUBLICA PERIODO 2014 - 2018
(2009)
Gaceta Oficial del Estado Plurinacional de Bolivia

 COSTA ARDUZ Rolando (2007) “Historia del

Gobierno Universitario de San Andrés”. Imprenta
EDOBOL. Bolivia

 FACULTAD DE DERECHO Y CIENCIAS

POLÍTICAS. CD. Rumbo al Congreso

 GUTIERREZ Miguel Ángel (1999). “La

globalización del conocimiento”
UBA. Buenos Aires. Argentina.

 INFORMES DE UNIDADES
ADMINISTRATIVAS PERIODO 2013 - 2017

 LEY AVELINO SIÑANI – ELIZARDO PEREZ

Gaceta Oficial del Estado Plurinacional de Bolivia

 LEY DEL SISTEMA DE PLANIFICACIÓN

INTEGRAL ESTATAL
Gaceta Oficial del Estado Plurinacional de Bolivia

 PLAN ESTARTEGICO INSTITUCIONAL

UMSA PERIODO 2016 – 2018