Livro Programação de Suprimentos PDF

Série LOGÍSTICA
programação
de suprimentos
SÉRIE LOGÍSTICA
PROGRAMAÇÃO DE
SUPRIMENTOS
CONFEDERAÇÃO NACIONAL DA INDÚSTRIA – CNI
Robson Braga de Andrade

Presidente
DIRETORIA DE EDUCAÇÃO E TECNOLOGIA
Rafael Esmeraldo Lucchesi Ramacciotti

Diretor de Educação e Tecnologia
SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL – SENAI
Conselho Nacional
Robson Braga de Andrade

Presidente
SENAI – Departamento Nacional
Rafael Esmeraldo Lucchesi Ramacciotti

Diretor Geral
Gustavo Leal Sales Filho

Diretor de Operações
SÉRIE LOGÍSTICA
PROGRAMAÇÃO DE
SUPRIMENTOS
© 2013. SENAI – Departamento Nacional
© 2013. SENAI – Departamento Regional da Bahia
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SENAI Departamento Nacional

Unidade de Educação Profissional e Tecnológica – UNIEP
SENAI Departamento Regional da Bahia

Núcleo de Educação à Distância - NEAD
FICHA CATALOGRÁFICA
S491p
Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial. Departamento Nacional.

Programação de suprimentos /Serviço Nacional de Aprendizagem
Industrial. Departamento Nacional, Serviço Nacional de Aprendizagem
Industrial. Departamento Regional da Bahia. -- Brasília : SENAI/DN, 2012.
220 p. : il. (Série Logística).
ISBN 978-85-7519-652-6
1. Programação de suprimentos. 2. Curso técnico
em logística. I. Serviço Nacional de Aprendizagem
Industrial. II. Departamento Regional da Bahia III. Título
IV. Série Logística.
CDU: 658.5
SENAI Sede
Serviço Nacional de Setor Bancário Norte • Quadra 1 • Bloco C • Edifício Roberto
Aprendizagem Industrial Simonsen • 70040-903 • Brasília – DF • Tel.: (0xx61) 3317-9001
Departamento Nacional Fax: (0xx61) 3317-9190 • http://www.senai.br
Lista de ilustrações
Figura 1 - O caminho do kanban na fabricação.....................................................................................................25
Figura 2 - Esquema de um MRP...................................................................................................................................26
Figura 3 - Objetivos do MRP..........................................................................................................................................28
Figura 4 - Árvore de estrutura de uma caneta........................................................................................................28
Figura 5 - Vantagens e desvantagens do MRP........................................................................................................29
Figura 6 - O estoque na cadeia de suprimentos nos diferentes formatos e atributos.............................32
Figura 7 - Pensando estrategicamente.....................................................................................................................35
Figura 8 - Cadeia de suprimentos típica...................................................................................................................40
Figura 9 - Cadeia inter-relacionada............................................................................................................................43
Figura 10 - Assinatura de um contrato......................................................................................................................47
Figura 11 - Análise minuciosa de um contrato.......................................................................................................53
Figura 12 - Indicadores de desempenho..................................................................................................................58
Figura 13 - Fórmula do nível de serviço....................................................................................................................59
Figura 14 - Média simples para previsão de demanda........................................................................................66
Figura 15 - Método de ponderação exponencial para previsão de demanda............................................67
Figura 16 - Contagem de itens no armazém...........................................................................................................70
Figura 17 - Estoque máximo.........................................................................................................................................70
Figura 18 - Venda média mensal.................................................................................................................................72
Figura 19 - Tempos de reposição de suprimentos................................................................................................74
Figura 20 - Quantidade de ressuprimento...............................................................................................................75
Figura 21 - Fórmula para o cálculo do Lote Econômico de Compra..............................................................76
Figura 22 - Mapa comparativo de fornecedores....................................................................................................82
Figura 23 - Modelo de PC...............................................................................................................................................83
Figura 24 - Modelo de lista de preços de produtos..............................................................................................84
Figura 25 - Reunião de negociação............................................................................................................................97
Figura 26 - Negociação por meio eletrônico...........................................................................................................99
Figura 27 - Gestão do tempo..................................................................................................................................... 102
Figura 28 - Metáfora nas relações de poder......................................................................................................... 102
Figura 29 - Etapas do processo de negociação................................................................................................... 104
Figura 30 - Ilustração do poder de barganha...................................................................................................... 106
Figura 31 - Ilustração da disputa por vantagens em uma negociação....................................................... 111
Figura 32 - Exemplo da abordagem integradora............................................................................................... 111
Figura 33 - Exemplos de algumas habilidades.................................................................................................... 113
Figura 34 - Tipos de seguros existentes no mercado........................................................................................ 117
Figura 35 - Modelo de apólice de seguros............................................................................................................ 118
Figura 36 - Acidente com caminhões de transporte......................................................................................... 121
Figura 37 - Jovem realizando o inventário de suprimentos em armazém................................................ 125
Figura 38 - Informe aos clientes avisando do inventário................................................................................. 126
Figura 39 - Realizando Inventário............................................................................................................................ 127
Figura 40 - Modelo de ficha de inventário............................................................................................................ 128
Figura 41 - Ficha de controle de inventário.......................................................................................................... 129
Figura 42 - Fórmula para o controle das diferenças.......................................................................................... 132
Figura 43 - Fórmula do cálculo das divergências............................................................................................... 133
Figura 44 - Fases do recebimento de materiais................................................................................................... 138
Figura 45 - Caminhão carregado entrando na empresa.................................................................................. 139
Figura 46 - Conferência de materiais...................................................................................................................... 141
Figura 47 - Fluxo de recebimento de materiais................................................................................................... 143
Figura 48 - Fluxo do processo de recebimento .................................................................................................. 145
Figura 49 - Atividades básicas de um armazém.................................................................................................. 150
Figura 50 - Equação da movimentação física...................................................................................................... 155
Figura 51 - Área de expedição................................................................................................................................... 161
Figura 52 - Fases da programação de suprimentos........................................................................................... 164
Figura 53 - Software e hardware............................................................................................................................... 167
Figura 54 - Módulos de execução do ERP............................................................................................................. 169
Figura 55 - Funcionalidades do WMS...................................................................................................................... 172
Figura 56 - Movimentação de materiais em um armazém............................................................................. 175
Figura 57 - Fórmula da intensidade do fluxo de suprimentos....................................................................... 178
Figura 58 - Principais motivos para terceirizar as atividades logísticas no Brasil em 2009................. 186
Figura 59 - Reunião de negócios em uma empresa.......................................................................................... 191
Figura 60 - Controle em uma empresa................................................................................................................... 192
Figura 61 - Manutenção de empilhadeira............................................................................................................. 196
Figura 62 - Ordem de serviço eletrônica............................................................................................................... 200
Figura 63 - Principais tipos de EPI’s usados no mercado................................................................................. 207
Figura 64 - Principais tipos de EPC’s usados no mercado................................................................................ 208
Quadro 1 - Matriz curricular............................................................................................................................................15

Quadro 2 - Procedimentos fundamentais da administração de materiais....................................................20
Quadro 3 - Comparativo entre os tipos de inventário..........................................................................................34
Quadro 4 - Meios usados para mensurar o desempenho de compras...........................................................86
Quadro 5 - Indicadores usados na realização de inventários.......................................................................... 131
Quadro 6 - Vantagens e desvantagens da localização centralizada............................................................. 152
Quadro 7 - Características dos movimentos e tipos de equipamentos....................................................... 156
Quadro 8 - Principais atribuições do sistema ERP............................................................................................... 170
Quadro 9 - Principais equipamentos e intensidade dos fluxos e distâncias.............................................. 180
Quadro 10 - Nomenclaturas para empresas prestadoras de serviços logísticos...................................... 184
Quadro 11 - Principais diferenças entre os contratos tradicionais e os contratos logísticos............... 189
Quadro 12 - Normas Regulamentadoras................................................................................................................ 210
Tabela 1 - Resumo da curva ABC..................................................................................................................................62

Tabela 2 - Demanda de livros no ano 2011...............................................................................................................65
Tabela 3 - Fatores de segurança do estoque............................................................................................................71
Tabela 4 - Demanda de livros no ano 2011...............................................................................................................72
Sumário
1 Introdução.........................................................................................................................................................................15
2 Programação de suprimentos....................................................................................................................................19
2.1 Objetivos da programação de suprimentos.......................................................................................20
2.2 Tecnologias a serviço da programação de suprimentos................................................................21
2.3 Programação Just in Time de suprimentos..........................................................................................21
2.3.1 Objetivos do Just in Time.........................................................................................................22
2.3.2 Características do Just in Time...............................................................................................23
2.3.3 Benefícios e Vantagens do JIT...............................................................................................24
2.3.4 Kanban...........................................................................................................................................24
2.4 Planejamento das necessidades de materiais
(Materials Requirements Planning – MRP)............................................................................................25
2.4.1 Objetivos do MRP......................................................................................................................27
2.4.2 Funcionamento do MRP..........................................................................................................28
2.4.3 Vantagens e desvantagens do MRP....................................................................................29
2.5 Planejamento dos Recursos de Manufatura II
(Manufacturing Resource Planning – MRP II).......................................................................................30
2.5.1 Objetivos do MRP II...................................................................................................................31
2.5.2 Disponibilidade de materiais, bens e serviços................................................................31
2.5.3 Inventário físico de materiais.................................................................................................32
2.5.4 Criticidade dos veículos e equipamentos.........................................................................35
2.6. Estratégias utilizadas na área de suprimentos..................................................................................37
2.7 Gerenciamento integrado do canal de suprimentos .....................................................................39
2.7.1 Indicadores de desempenho.................................................................................................40
2.7.2 Mensuração do desempenho da função compras........................................................41
2.7.3 Benchmarking da área de suprimentos..............................................................................42
2.7.4 Gargalos na área de suprimentos, bens e serviços........................................................43
2.7.5 Tratamento dos problemas na programação de suprimentos..................................44
2.8 Contratos na programação de suprimentos......................................................................................46
2.8.1 Características dos contratos e Lead Time.........................................................................47
2.8.2 Tipos de contrato.......................................................................................................................48
2.8.3 Identificação do nível de serviços........................................................................................50
2.8.4 Contratação de mão de obra.................................................................................................50
2.8.5 Contratação de serviços .........................................................................................................51
2.8.6 Análise dos contratos...............................................................................................................52
3 Gestão de estoque.........................................................................................................................................................57
3.1 Indicadores de desempenho da gestão de estoques.....................................................................58
3 .1.1 Giro de estoque.........................................................................................................................58
3.1.2 Nível de serviço ou atendimento.........................................................................................59
3.2 Classificação dos suprimentos ................................................................................................................60
3.2.1 Classificação ABC ......................................................................................................................61
3.2.2 Codificação dos suprimentos................................................................................................62
3.3 Administração da demanda ....................................................................................................................64
3.3.1 Cálculo da demanda ................................................................................................................65
3.4 Métodos de análise......................................................................................................................................67
3.4.1 PEPS (FIFO)...................................................................................................................................68
3.4.2 UEPS (LIFO)...................................................................................................................................68
3.4.3 FEFO (First Expire, First Out).....................................................................................................69
3.5 Níveis dos estoques de suprimentos....................................................................................................69
3.5.1 Estoque Máximo (EMax)..........................................................................................................70
3.5.2 Estoque Mínimo (EMin) ou Estoque de Segurança (ES) ..............................................71
3.5.3 Tempo de Reposição (TR) ou Lead Time.............................................................................73
3.5.4 Ponto de ressuprimento ou ponto de pedido................................................................74
3.5.5 Quantidade de ressuprimento (Q).......................................................................................75
3.5.6 Lote Econômico de Compra (LEC).......................................................................................76
4 Programação de compras............................................................................................................................................79
4.1 Solicitação de Compra de material de consumo, matéria prima ou bem do ativo fixo......80
4.2 Cotação............................................................................................................................................................80
4.2.1 Lista comparativa de fornecedores.....................................................................................81
4.3 Pedido de Compra (PC)..............................................................................................................................83
4.4 Parceria comercial........................................................................................................................................84
5 Embalagens......................................................................................................................................................................89
5.1 Definições e funções...................................................................................................................................90
5.2 Escolha da embalagem..............................................................................................................................90
5.3 Escolha de embalagens retornáveis......................................................................................................92
5.4 Unitização, paletização e conteinerização..........................................................................................92
5.5 Identificação das embalagens.................................................................................................................93
5.6 Embalagem de cargas perigosas............................................................................................................93
5.7 Devolução das embalagens retornáveis..............................................................................................94
6 Técnicas de negociação................................................................................................................................................97
6.1 Definição.........................................................................................................................................................98
6.1.1 Objetivos da negociação.........................................................................................................99
6.1.2 Características de uma negociação.................................................................................. 100
6.2 Principais elementos da negociação.................................................................................................. 100
6.2.1 Informação................................................................................................................................ 100
6.2.2 Tempo......................................................................................................................................... 101
6.2.3 Poder........................................................................................................................................... 102
6.3 O Processo de negociação..................................................................................................................... 103
6.3.1 Planejamento........................................................................................................................... 104
6.3.2 Abordagem............................................................................................................................... 104
6.3.3 Apresentação .......................................................................................................................... 105
6.3.4 Tratamento das objeções..................................................................................................... 105
6.3.5 Fechamento ............................................................................................................................. 105
6.3.6 Relacionamento de longo prazo....................................................................................... 106
6.4 Estratégias de negociação..................................................................................................................... 106
6.4.1 Táticas de negociação........................................................................................................... 107
6.4.2 Técnicas de negociação........................................................................................................ 108
6.5 Negociação na programação de suprimentos............................................................................... 108
6.5.1 Erros comuns na negociação.............................................................................................. 109
6.6 Tipos de abordagens................................................................................................................................ 110
6.6.1 Abordagem distributiva....................................................................................................... 110
6.6.2 Abordagem integradora...................................................................................................... 111
6.7 Habilidades do negociador................................................................................................................... 112
6.8 Estilos de comportamento.................................................................................................................... 114
6.8.1 Catalisador................................................................................................................................. 114
6.8.2 Apoiador ................................................................................................................................... 114
6.8.3 Controlador............................................................................................................................... 114
6.8.4 Analítico..................................................................................................................................... 114
7 Seguros............................................................................................................................................................................ 117
7.1 Apólices ....................................................................................................................................................... 118
7.2 Procedimentos a serem adotados na ocorrência de sinistros................................................... 120
8 Inventário........................................................................................................................................................................ 125
8.1 Objetivos do inventário de suprimentos.......................................................................................... 126
8.2 Inventário de bens ................................................................................................................................... 126
8.3 Métodos dos inventários........................................................................................................................ 127
8.4 Indicadores de desempenho................................................................................................................ 130
8.5 Acurácia dos estoques............................................................................................................................. 131
8.6 Conciliações contábeis............................................................................................................................ 132
8.7 Publicação dos resultados do inventário.......................................................................................... 133
9 Recebimento de suprimentos................................................................................................................................. 137

9.1 Principais atividades no recebimento de suprimentos............................................................... 138
9.1.1 Entrada de materiais.............................................................................................................. 138
9.1.2 Conferência quantitativa...................................................................................................... 140
9.1.3 Conferência qualitativa......................................................................................................... 140
9.1.4 Regularização........................................................................................................................... 141
9.2 Objetivos operacionais do recebimento de suprimentos.......................................................... 144
9.2.1 Regras de recebimento de materiais............................................................................... 145
10 Armazenagem de suprimentos............................................................................................................................ 149

10.1 Processo de armazenagem dos suprimentos............................................................................... 149
10.2 Layout de um armazém ....................................................................................................................... 150
10.2.1 Disposição física dos materiais ....................................................................................... 151
10.3 Organização e limpeza dos espaços físicos................................................................................... 153
10.4 Equipamentos utilizados na movimentação................................................................................ 155
10.5 Armazenagem de materiais perigosos........................................................................................... 157
10.6 Armazenagem de resíduos................................................................................................................. 157
11 Expedição dos suprimentos.................................................................................................................................. 161

11.1 Principais atividades realizadas na expedição............................................................................. 162
11.2 Objetivos Operacionais........................................................................................................................ 164
12 Softwares...................................................................................................................................................................... 167
12.1 Planejamento dos Recursos Empresariais (ERP).......................................................................... 170
12.2 Warehouse Management System (WMS)......................................................................................... 171
12.3 Requisições de materiais: solicitação de mercadoria................................................................ 173
13 Movimentação de materiais.................................................................................................................................. 175

13.1 Recebimento de suprimentos............................................................................................................ 176
13.2 Expedição de materiais......................................................................................................................... 177
13.3 Liberações dos suprimentos: emissão de notas fiscais, matéria-prima e embalagens.177
13.4 Equipamentos usados na movimentação de materiais............................................................ 178
14 Prestadores de serviços logísticos (PSLs).......................................................................................................... 183

14.1 Revisão conceitual.................................................................................................................................. 184
14.1.1 Principais atividades desempenhadas pelos PSLs................................................... 184
14.2 Seleção e contratação de um PSL..................................................................................................... 187
14.2.1 Cotação dos serviços........................................................................................................... 188
14.3 Contratos de Prestação de Serviços Logísticos e principais cláusulas................................. 188
14.3.1 Tipos de contratos................................................................................................................ 189
14.3.2 Negociação com os PSLs................................................................................................... 191
14.4 Desenvolvimento de novos PSLs...................................................................................................... 191
14.5 Indicadores de desempenho dos serviços logísticos................................................................ 192
14.5.1 Controle................................................................................................................................... 192
14.6 Não conformidades na contratação de PSLs................................................................................ 193
15 Manutenção................................................................................................................................................................ 195
15.1 Definição.................................................................................................................................................... 196
15.2 Plano de manutenção........................................................................................................................... 196
15.3 Impacto econômico do plano de manutenção........................................................................... 197
15.4 Aprovação do serviço de manutenção........................................................................................... 198
15.5. Liberação de veículos, equipamentos para manutenção e
determinação dos insumos necessários........................................................................................ 199
15.6 Ordem de Serviço (OS).......................................................................................................................... 199
15.7 Regras de expedição de materiais, veículos e equipamentos para a manutenção........ 201
15.8 Propostas de melhoria: redução de custos.................................................................................... 201
16 Medicina, higiene e segurança do trabalho (MHST).................................................................................... 205
16.1 EPI e EPC adequados à operação...................................................................................................... 206
16.2 Normas Regulamentadoras................................................................................................................ 208
Referências
Minicurrículo dos autores
Índice
Introdução
O presente livro está organizado de modo a proporcionar uma leitura agradável e descom-
plicada dos temas relacionados ao Planejamento de suprimentos. Como pode ser observado
na matriz curricular, ele faz parte do Módulo Específico II.
UNIDADES CARGA CARGA HORÁRIA

MÓDULOS DENOMINAÇÃO
CURRICULARES HORÁRIA DO MÓDULO
• Comunicação Oral e Escrita 75h
• Matemática Aplicada 75h
Básico Básico • Tecnologia da Informação 45h 300h
e Comunicação
• Fundamentos dos Processos Logísticos 105h
Planejamento dos • Planejamento dos Processo Logísticos 200h

Específico I 300h
Processos Logísticos • Controle dos Processo Logísticos 100h
Logística de • Programação de Suprimentos 90h

Específico II 150h
Suprimentos • Controle de Suprimentos 60h
• Programação da Produção 90h

Específico III Logística de Produção 150h
• Controle de Produção 60h
Logística de • Programação da Distribuição 90h

Específico IV 150h
Distribuição • Controle da Distribuição 60h
• Controle Operacional 60h

Específico V Controle de Processos 150h
• Projeto Logístico 90h
Quadro 1 - Matriz curricular

Fonte: SENAI, 2013.
PROGRAMAÇÃO DE SUPRIMENTOS
16
Após vermos, nos livros anteriores, abordagens relacionadas ao tema supri-

mentos em uma cadeia logística, este livro versará sobre temas ligados à progra-
mação de suprimentos, a qual tem como objetivo definir as ações para a obtenção
dos suprimentos necessários à produção de uma empresa e suas unidades fabris.
O principal objetivo deste livro é fazer com que os alunos possam aprender a
executar as operações logísticas na área de suprimentos de bens e serviços, bem
como aprender a controlar o estoque de suprimentos da empresa. Abordaremos
alguns conceitos já vistos nos livros anteriores, porém, com ênfase na logística
de suprimentos: a importância do Just in Time; as atividades realizadas durante o
recebimento de materiais; a expedição dos suprimentos; o uso das embalagens;o
papel do inventário; o processo de armazenagem; a importância da gestão e
da acuracidade dos estoques; as técnicas de negociação, os diversos tipos de
softwares usados na programação de suprimentos; a movimentação de materiais;
o papel dos prestadores de serviços logísticos; a manutenção, os seguros; e, final-
mente, a importância da medicina, da higiene e da segurança do trabalho.
O profissional logístico deverá, ao final deste livro, ser capaz de executar as
operações logísticas na área de suprimentos, bem como desenvolver as capaci-
dades técnicas, organizativas e metodológicas para a operacionalização do que
foi planejado e para o controle do estoque de suprimentos.
Durante a leitura deste livro, você desenvolverá as seguintes capacidades:
CAPACIDADES TÉCNICAS
Planejar as operações dos processos logísticos, atendendo a suprimentos, pro-

dução e distribuição de bens e serviços.
CAPACIDADES SOCIAIS, ORGANIZATIVAS E METODOLÓGICAS
a) ter visão sistêmica;

b) ter raciocínio lógico;
c) ter capacidade de negociação;
d) ter iniciativa;
e) tomar decisões em conjunto;
f) ser organizado;
g) ter visão espacia;
h) ter visão analítica;
i) ser criterioso.
1 INTRODUÇÃO
17
Este livro está dividido em 15 Capítulos. O primeiro apresenta o objetivo e as ca-

pacidades propostas por esta unidade curricular. A partir do Capítulo 2, revisaremos
alguns conceitos vistos nos livros anteriores: Just in Time; MRP; inventário; acurácia
dos estoques e do inventário. Além disso, abordaremos a criticidade dos equipa-
mentos e os indicadores de desempenho usados na programação de suprimentos.
Nos dois Capítulos seguintes, Recebimentos e Expedição dos suprimentos, ve-
remos os objetivos, as atividades principais e aspectos relativos ao recebimento
de suprimentos em uma empresa.
No Capítulo 5, trataremos da importância das embalagens: métodos e os tipos
de embalagens, bem como entradas e saídas de embalagens no sistema, capaci-
dades das embalagens e demais aspectos relacionados, como: devolução, locais
de guarda, manutenção e orçamento das embalagens. No Capítulo 6, abordare-
mos aspectos relacionados ao inventário e à acuracidade de estoques. Nos Capí-
tulos 7 e 8, abordaremos o papel da armazenagem e da gestão de estoques de
suprimentos de uma empresa.
No Capítulo 9, estudaremos o papel da negociação na área de suprimentos
e as técnicas de negociação. Nesse capítulo, serão apresentadas as abordagens
distributivas e integradoras e as principais táticas utilizadas pelos profissionais da
área. No Capítulo 10, abordaremos a importância dos softwares mais utilizados
pelas empresas no gerenciamento da cadeia de suprimentos: o ERP e o WMS.
No Capítulo 11, trataremos da movimentação de materiais. No capítulo se-
guinte, revisaremos um dos assuntos mais importantes da atualidade: o Presta-
dor de Serviço Logístico (PSL).
No Capítulo 13, estudaremos a importância da manutenção na área de supri-
mentos. O Capítulo posterior abordará a questão dos seguros na área de supri-
mentos e, no Capítulo final, veremos o papel da Medicina, Higiene e Segurança
do Trabalho na área de suprimentos.
Esperamos que, ao final da leitura deste livro, você tenha construído um co-
nhecimento que o auxilie a escrever programas na área de suprimentos e que o
torne uma pessoa e um profissional melhor.
A sua responsabilidade no campo profissional começa a partir de sua forma-
ção. Lembre-se: você deverá estabelecer e cumprir um cronograma de estudo
realista, tirar tempo para descansar, não deixar de tirar as dúvidas e consultar seu
professor sempre que tiver oportunidade.
Sucesso!
Programação de suprimentos
A aquisição dos suprimentos necessários para a produção, montagem de produtos e execu-

ção dos serviços em uma organização é uma das principais responsabilidades do administra-
dor de materiais. Grande parte dos lucros de uma organização não se dá somente pela venda
dos seus produtos e aplicações financeiras, mas também pela negociação de produtos com
qualidade superior por preços mais baixos entre os oferecidos pelos fornecedores.
Programar os suprimentos necessários para uma empresa significa planejar as necessidades
da empresa, a fim de que haja a redução dos estoques, o aumento da competitividade na ca-
deia de suprimentos e a eliminação das paradas na linha de produção por falta de suprimentos.
Segundo Ballou (2001), existem duas abordagens na programação dos suprimentos que os
profissionais podem utilizar. A primeira é a obtenção dos suprimentos da produção dos bens
e serviços somente quando for necessária, também conhecida como filosofia Just in Time. A
filosofia Just in Time pressupõe que a demanda tem que ser atendida no momento exato, com
qualidade e sem desperdício. A aplicação dessa filosofia permite à empresa reduzir os seus
custos e entregar os suprimentos no local desejado.
A segunda refere-se à manutenção dos estoques a partir da técnica do Planejamento das
Necessidades de Materiais (Manufacturing Resources Planning – MRP), de maneira que os supri-
mentos estejam sempre à disposição.
Olhando para as vantagens de cada uma dessas abordagens, percebemos que existem pro-
fissionais que optarão apenas por uma delas, ressaltando as suas vantagens. Ambas possuem
características positivas e negativas, que dependem das circunstâncias em que serão aplica-
das. Por isso, o sucesso da aplicação de uma das abordagens depende também da execução
das ações desejadas.
Em ambos os casos acima, é importante que ocorra um sincronismo entre os fornecedo-
res e a empresa, para que não ocorram desabastecimentos de itens considerados essenciais
à produção das empresas. Neste capítulo, estudaremos a aplicação de ferramentas de gestão:
ponto de pedido, estoque máximo e mínimo e lote econômico de compras na programação
de suprimentos. Além disso, serão abordados temas como: contratos, forma de tratar, gargalos
e outros problemas relacionados à programação de suprimentos.
20
2.1 OBJETIVOS DA PROGRAMAÇÃO DE SUPRIMENTOS
A programação de suprimentos em uma empresa tem como finalidade evitar

a chegada dos suprimentos em quantidades indesejadas ou que cheguem muito
antecipados ou atrasados em relação à demanda da produção de produtos ou
serviços.
Segundo Viana (2000), a administração do movimento de entradas e saídas
dos materiais com eficiência e exatidão não é fácil. É imprescindível que o técnico
em logística saiba o que deve ser comprado, quanto deverá ser adquirido, como,
quando e onde será adquirido, quem será responsável pela compra e a que preço
deverá ser comprado.
Para melhor entender como funciona a administração de materiais de supri-
mentos, veja o Quadro 2.
Procedimento Esclarecimentos
Especifica as compras que traduzem as necessidades da

O que deve ser comprado?
empresa.
Como deve ser feita a compra? Revela qual é o melhor procedimento na organização
Identifica os melhores lugares e empresas para a compra

Onde deve ser adquirido o insumo?
dos insumos.
De quem deve ser comprado o insumo? Identifica os melhores fornecedores.
Por qual preço devem ser adquiridos os

Identifica o mercado e acompanha seus preços.
bens e serviços?
Que quantidade deve ser adquirida? Determina a quantidade ideal em face da oportunidade.
Quadro 2 - Procedimentos fundamentais da administração de materiais

Fonte: SENAI, 2013.
A desconsideração dos procedimentos acima poderá levar à interrupção da

produção, das vendas, da manutenção e a outras atividades relacionadas. Por
isso, é fundamental estabelecer as diretrizes para os grupos de produtos que se-
rão elaborados através do Planejamento da Produção, tendo como referências as
previsões de vendas e a disponibilidade de recursos da empresa.
A partir do Plano de Produção, são detalhadas as metas estipuladas no Plane-
jamento da Produção. O objetivo é atender a demanda do mercado, usando os
recursos, muitas vezes limitados, da empresa no longo prazo. Entre as atribuições
apresentadas pelo plano de produção estão: a ampliação da fábrica; a aquisição
de novos equipamentos e máquinas; a incorporação de novas tecnologias e a
contratação de mão de obra.
2 PROGRAMAÇÃO DE SUPRIMENTOS
21
2.2 TECNOLOGIAS A SERVIÇO DA PROGRAMAÇÃO DE SUPRIMENTOS
Muitas tecnologias presentes no dia a dia do relacionamento entre empresas

e clientes têm aumentado cada vez mais a interação entre eles. Algumas dessas
tecnologias já foram mencionadas neste curso, por exemplo:
a) troca Eletrônica de Dados (EDI);
b) identificação por Radiofrequência (RFID);
c) gerenciamento do Relacionamento com o Consumidor (CRM);
d) utilização de códigos de barras;
e) planejamento dos Recursos da Organização (ERP).
Mesmo com todas essas tecnologias, que auxiliam a aquisição dos suprimen-
tos, uma grande quantidade de processos disponíveis no mercado, como e-pro-
curement, catálogos e leilões eletrônicos tem facilitado muito a programação de
suprimentos das empresas. Porém, muitas delas ainda dependem de telefone,
fax e correio eletrônico para adquirir os suprimentos. Apesar das inovações, essas
ferramentas ainda são úteis no dia a dia das empresas, visto que qualquer recurso
pode apresentar problemas que interfiram nas negociações e no relacionamento
entre fornecedores e clientes.
Outras ferramentas também usadas pelas empresas na aquisição de materiais
são o orçamento de compras e a gestão de estoques. O primeiro especifica o valor
monetário a ser utilizado pela empresa, trata do valor e da quantidade de material
a ser comprado, enquanto o segundo trata do planejamento e da administração
dos níveis de estoque, ou seja, do controle.
2.3 PROGRAMAÇÃO JUST IN TIME DE SUPRIMENTOS
Com o surgimento da filosofia Just in Time, grande parte dos recursos financei-
ros e materiais da organização foi reduzida, devido à diminuição dos estoques. As
discordâncias entre empresas e fornecedores passaram para o viés da colabora-
ção e da parceria, ocasionando assim a melhoria dos processos de aquisição dos
suprimentos.
Os princípios básicos que regem a filosofia Just in Time na área de suprimentos
são: envolvimento dos funcionários, eliminação dos desperdícios (produtos em
excesso, obsoletos e/ou com prazos de validade esgotado) e a busca incessante
do aprimoramento contínuo dos processos de compra da empresa.
22
Inúmeros autores utilizam expressões como “produção

VOCÊ sem estoques”, “produção enxuta”, “eliminação de des-
SABIA? perdícios” e “manufatura de fluxo contínuo” como sinô-
nimas da expressão “Just in Time”.
2.3.1 OBJETIVOS DO JUST IN TIME
Vimos que o principal objetivo do Just in Time é a redução significativa dos

estoques, mas, para isso, é necessário que ocorram entregas confiáveis dos pro-
dutos, desde a coordenação da chegada dos suprimentos junto aos fornecedores
até a linha de produção da empresa no instante exato. Os resultados alcançados
pela empresa com a implantação dessa filosofia, no caso de uma fábrica, seriam a
redução dos estoques em todas as fases da linha de produção, redução dos des-
perdícios e dos custos resultantes da manutenção dos estoques e, consequente-
mente, o aumento do lucro.
Para que as linhas de produção estejam funcionando com eficiência elevada, é
necessário que ocorra uma sincronização, ou seja, um fluxo confiável entre forne-
cedores e compradores, a fim de garantir a produção dos produtos deste último.
Nas grandes empresas que implantaram o JIT, o relacionamento entre forne-
cedores e clientes ultrapassou as portas da empresa. O fornecedor participa ati-
vamente de decisões relacionadas ao suprimento de itens aos seus clientes. Mui-
tas vezes, atividades como programação, transporte, planejamento das vendas e
produção, entre outras, são decididas entre eles.
Vejamos abaixo alguns dos principais objetivos do JIT:
a) redução dos níveis de estoques em processo, produtos acabados e de supri-
mentos de uma empresa;
b) flexibilidade operacional da empresa;
c) eliminação dos desperdícios;
d) menor lead time na aquisição dos suprimentos e manufatura de produtos;
e) obtenção de maiores lucros;
f) otimização dos espaços físicos da empresa;
g) envolvimento de todos os funcionários na empresa.
A filosofia JIT foi uma das principais ferramentas utili-

VOCÊ zadas pelo Japão para alcançar o milagre financeiro na
década de 1970? Foi desenvolvida e introduzida princi-
SABIA? palmente por Taiichi Ohno, na época, diretor da fábrica
de automóvel Toyota.
23
2.3.2 CARACTERÍSTICAS DO JUST IN TIME
As principais características do Just in Time são:

a) relacionamento próximo com o mínimo de fornecedores e transportadoras;
b) compartilhamento de informações entre clientes e fornecedores;
c) aumento da frequência do processo de compra de produtos e da produção
em detrimento do estoque de suprimentos e matéria-prima;
d) eliminação das situações improváveis e incertas durante o processo de
aquisição dos suprimentos em todo o canal logístico;
e) estabelecimento de objetivos de qualidade elevada.
É importante ressaltar que, para que ocorra a instalação da filosofia Just in
Time, é preciso que todos na organização e os fornecedores estejam em perfeita
sintonia. Só assim os objetivos poderão ser alcançados.
CASOS E RELATOS
Just in Time na Toyota

Em 1938, a Toyota começou a implantar o sistema Just in Time em sua produ-
ção. Defendia-se que deveria ser produzido apenas o estritamente necessá-
rio, e que era preciso observar o momento adequado e as quantidades certas.
Essa filosofia de se buscar fazer mais com menos gerou o conhecido Siste-
ma de Produção Toyota, que é estudado e admirado atualmente por sua
constante preocupação em aperfeiçoar-se pela valorização do comprome-
timento dos seus empregados.
Com 10 anos de funcionamento, em 1947, a Toyota já contabilizava 100.000
veículos produzidos, número bastante relevante para uma época em que
a indústria automotiva ainda dispunha de uma tecnologia muito débil se
comparada com a atual. Além disso, o valor desse número fica ainda mais
evidente quando se pensa nos prejuízos econômicos que a Segunda Guer-
ra trouxe para a empresa. Foi, sem dúvida, uma importante marca.
Fonte: CASODESUCESSO, 2013.
24
2.3.3 BENEFÍCIOS E VANTAGENS DO JIT
Os benefícios alcançados pelo JIT nas empresas são os seguintes:

a) redução dos níveis de estoques: a entrega dos suprimentos é feita pelos
fornecedores, sem passar pelo almoxarifado; muitas vezes, vai direto para
as áreas de fabricação. Com isso, as empresas conseguem reduzir os custos
com os estoques de seus suprimentos;
b) redução dos espaços para armazenagem dos suprimentos da empresa:
com os níveis de estoques próximos de zero, muitas empresas têm obtido
economias de espaço, aumentando sua capacidade de armazenagem,otimi-
zando o layout do armazém e, consequentemente, melhorando o fluxo;
c) redução do tempo de ciclo da produção: com a redução do tempo de
abastecimento e a redução das praças de armazenagens, o JIT consegue re-
duzir significativamente o ciclo produtivo.
2.3.4 KANBAN
Palavra japonesa que significa cartão, registro visual ou sinal, o Kanban refere-
se a um mecanismo através do qual uma área ou seção de uma empresa informa
a sua necessidade de suprimentos para a área ou seção anterior. Cada área ou
seção pode visualizar as necessidades de suprimentos de cada etapa da linha de
produção. Para isso, é preciso haver a presença intensa dos fornecedores próxi-
mos à linha de produção, como ocorre com as montadoras de automóveis e seus
respectivos fornecedores instalados no mesmo local.
Muitas empresas utilizam essa ferramenta para agilizar a entrega de peças ou
materiais junto à linha de produção. Em boa parte delas, pode ocorrer a substitui-
ção dos cartões por um sistema de sinalização.
As solicitações dos suprimentos podem ser realizadas também com a utiliza-
ção do Kanban eletrônico (e-Kanban). Para isso, bastaque as partes interessadas
compartilhem as informações, em tempo real, sobre demanda, previsão de ven-
das e produção, e sinalizem a demanda da empresa. A vantagem é a eliminação
de problemas como a perda dos cartões e a desatualização das informações que
devem constar nos painéis. A Figura 1 ilustra a utilização do sistema Kanbanentre
dois centros de trabalho, o M-12 e o J-32.
25
KT KP KT KP
10 7
9 11
Estoque de Centro de Estoque de Estoque de Centro de Estoque de

entrada produção saída entrada produção saída
M-12 J -32
Figura 1 - O caminho do kanban na fabricação

Fonte: SENAI, 2013.
2.4 PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS (MATERIALS

REQUIREMENTS PLANNING – MRP)
No livro Planejamento dos Processos Logísticos, já foi abordado que o Plano

Mestre de Produção é de suma importância para a estratégia de produção de uma
empresa, pois é a partir dos pedidos dos clientes e das previsões de venda que se
define a fabricação dos itens demandados pelo departamento comercial. Após a
finalização do Plano Mestre de Produção, realiza-se o Planejamento das Neces-
sidades dos Materiais, conhecido como MRP, no qual são detalhados e especifi-
cados a quantidade e a previsão de produção e/ou compradas matérias-primas
e componentes que serão utilizados na produção do produto final ou no serviço
a ser prestado.
Com a utilização dos sistemas de informação pelas empresas, a partir dos anos
1950, o MRP, traduzido como Planejamento das Necessidades de Materiais, faci-
litou muito o trabalho na área de gestão das operações, com os cálculos precisos
das quantidades de materiais, dos tempo dos pedidos e da elaboração das listas
de materiais usados na fabricação de um produto.
A partir da lista de materiais (Bill Of Materials – BOM), o sistema MRP calcula as
necessidades dos materiais que serão usados na confecção e verifica se há mate-
rial em estoque nas quantidades desejadas pela produção. Caso não haja, o siste-
ma envia uma ordem de compra, ou ordem de fabricação, para os componentes
produzidos internamente pela empresa. Um bom exemplo do funcionamento de
um sistema MRP é apresentado na Figura 2.
26
Projeção da demanda
Plano de produção
Software MRP Lista de materiais
Lista de necessidades
de materiais
Consulta de estoques
Há disponibilidade Libera fabricação
Item fabricado Libera fabricação

Fábrica
ou compado do item
Libera compra
Fornecedor
Figura 2 - Esquema de um MRP

Fonte: SENAI, 2013.
A principal finalidade do MRP, segundo Ballou (2001, p. 317), do ponto de vista

logístico, é evitar a manutenção dos itens em estoque. Para isso, basta saber o tem-
po preciso dos fluxos de materiais para satisfazer as necessidades de produção.
O mesmo autor descreve o MRP como:
Um método mecânico formal de programação de suprimen-

tos no qual o tempo de compras ou de saída da produção é
sincronizado para satisfazer necessidades operacionais pe-
ríodo a período ao equilibrar a requisição de suprimento para
as necessidades pela duração do tempo de reabastecimento
(BALLOU, 2001, p. 319).
27
Imagine tempos atrás, quando não havia computadores para calcular a quanti-
dade de materiais, bem como o tempo de ressuprimento de cada matéria-prima,
para cada um dos produtos que a empresa produzia. Como deveriam ser os con-
troles dos suprimentos para todos os produtos finais elaborados pela empresa,
bem como os controles dos estoques, entregas e compras com os seus respectivos
prazos? Hoje, determinados produtos, que levavam meses para serem produzidos
e/ou entregues aos clientes, levam menos de 24 horas para serem produzidos.
Em suma, o MRP auxilia os gestores a reduzirem a quantidade de inventário
aos níveis necessários de materiais no momento exato, ou seja, ajuda a responder
os seguintes questionamentos:
Que componentes serão adquiridos?
Que quantidades de componentes serão adquiridas?
Quando estarão disponíveis os componentes para a produção dos produtos?
2.4.1 OBJETIVOS DO MRP
A partir do momento em que a empresa instala o sistema MRP, ela busca al-
cançar os seguintes objetivos:
a) garantir que os componentes necessários à produção de itens estejam dis-
poníveis no momento exato em que são solicitados, nem antes e nem de-
pois. Para isso, é necessária uma sincronização entre os pedidos, as entregas
e as necessidades da produção;
b) realizar inventários controlados e planejados de maneira a garantir que os
componentes estejam à disposição quando requisitados pela produção;
c) promover a integração entre o fornecedor e a empresa, proporcionando a
redução do lead time e dos custos da produção do fornecedor;
d) assegurar que o plano de vendas atue com eficiência e satisfaça as emer-
gências e demandas inesperadas.
Em suma, os objetivos do MRP são saber:
a) o que deve ser comprado;
b) quanto deverá ser comprado;
c) quando deverá ser comprado;
d) quando deverão ser entregues os suprimentos.
28
Figura 3 - Objetivos do MRP

Fonte: SENAI, 2013.
2.4.2 FUNCIONAMENTO DO MRP
Para que o sistema MRP funcione, é necessária a observância de alguns critérios:

O MRP inicia-se com o desenvolvimento do Plano de Produção, que, de forma
estratégica, analisa e determina, entre outros aspectos, a demanda para o pro-
duto e a capacidade de produção da empresa. Aspectos determinados no Plano
de Produção alimentarão o Plano Mestre da Produção (PMP). Nesse momento,
os pedidos dos clientes e as previsões de vendas daquele período também são
inseridos. O PMP determinará os produtos que serão elaborados, em que datas e
quantidades, e estabelecerá os níveis de estoques de segurança e as demandas
dos centros de distribuição.
A Lista dos Materiais é outro importante item componente do PMP, porque
contém a estrutura de todos os componentes de um produto final. É como uma
receita de um prato contendo os ingredientes necessários. A lista de materiais
de produção de uma caneta, por exemplo, especificará as quantidades exatas de
cada suprimento necessário para a produção do produto final. Além disso, mostra
a hierarquia entre o produto final e seus respectivos componentes. Na Figura 4,
apresenta-se a árvore de estrutura do produto.
CANETA
Corpo Carga Tampa Pequena Tampa Grande
Ponta Tubo Tinta
Figura 4 - Árvore de estrutura de uma caneta

Fonte: SENAI, 2013.
29
Os relatórios de controle de estoque possibilitam informar os níveis de esto-

ques disponíveis de cada item ou componente ao sistema MRP. De posse dessas
informações, a empresa, através do departamento de compras, emite o pedido
com a quantidade exata de cada um dos itens necessários à produção do produto.
2.4.3 VANTAGENS E DESVANTAGENS DO MRP
Segundo Petrônio (2005, p.376), as principais vantagens de se dispor de um

sistema MRP são:
a) é um instrumento de planejamento: permite o planejamento de compras,
contratações e demissões de pessoal, necessidades de capital de giro, equi-
pamentos e demais suprimentos da produção;
b) simular: o sistema MRP possibilita simular diferentes situações de produção
e avaliar os resultados. Com isso, permite a melhor tomada de decisão;
c) calcular custos: com a lista de materiais e suas respectivas quantidades, faci-
lita o cálculo detalhado do custo de cada produto. Dessa forma, estabelece a
melhor estratégia de vendas;
d) reduzir a influência dos sistemas informais: com a implantação dos sistemas
computadorizados, o MRP reduz de forma significativa a influência de pes-
soas que costumam confiar na sua própria capacidade de memorizar infor-
mações relevantes.
Por outro lado, as principais limitações do MRP são: alto custo dos pedidos e
transportes (devido aos pedidos considerados pequenos); complexidade e indi-
ferença do sistema no que diz respeito às flutuações da demanda no curto prazo.
A Figura 5 resume as vantagens e desvantagens do MRP.
VANTAGENS:
- Instrumento de planejamento
- Permite simulações de diferentes situações
- Cálculo detalhado dos custos
- Redução da influência das pessoas
MRP
DESVANTAGENS:
- Custo dos pedidos
- Custo dos transportes
- Pedidos pequenos
- Complexidade do sistema
- Indiferença às variações da demanda
Figura 5 - Vantagens e desvantagens do MRP

Fonte: SENAI, 2013.
30
No tópico a seguir, veremos que o MRP II nada mais é do que o MRP com atri-
butos e funções mais abrangentes.
2.5 PLANEJAMENTO DOS RECURSOS DE MANUFATURA II

(MANUFACTURING RESOURCE PLANNING – MRP II)
Com a evolução do MRP, voltado apenas para o PCP e estoques das empresas
manufatureiras e dos sistemas de informação, surgiu a necessidade de estender
o conceito para outros setores da empresa e envolver outros tipos de suprimen-
tos. Com isso, o MRP II caracterizou-se como uma das principais ferramentas do
planejamento de outras áreas, como finanças, produção, marketing e logística,
pois passou a administrar outros recursos, como mão de obra, máquinas e insta-
lações, de modo a cumprir o plano de produção da empresa. O MRP II permitiu
a expansão do MRP para as redes locais e o incremento de novas funções. Além
disso, passou a integrar as bases de dados, que antes eram isoladas na empresa,
e agora são acessadas e compartilhadas por todos os departamentos (marketing,
finanças, produção e desenvolvimento de produtos), atendendo às necessidades
específicas de cada um destes.
Com a alteração de qualquer uma das variáveis envolvidas na produção de
determinado produto ou serviço, todos os departamentos envolvidos precisam
ajustar as suas bases de dados para que não ocorram distorções ou problemas.
Pense, por exemplo, na produção de um novo modelo de carro. As alterações que
surgiram das necessidades dos clientes, ou inovações em design, foram projeta-
das por engenheiros, mas afetam os processos e os procedimentos de diversos
departamentos, especialmente se houver mudanças na composição do produto;
logo, essa nova estrutura do produto modificará em algum grau o MRP.
Com a evolução do MRP, as empresas viram que não bastava calcular quanto
deveria ser produzido, quando produzir e o que produzir ou comprar, mas tam-
bém era necessário saber como seria a produção de seus produtos e quais se-
riam os recursos utilizados e suas respectivas quantidades. Assim, o uso do MRP II
possibilita administrar todos os recursos envolvidos na produção de um produto
em uma empresa. Se tivermos as quantidades exatas de cada um dos recursos
indispensáveis à produção de determinado bem ou serviço, temos como calcular
o total de recursos envolvidos no prazo determinado pela empresa para atendi-
mento da solicitação de seus clientes.
31
2.5.1 OBJETIVOS DO MRP II
Os objetivos do MRP II, assim como tantos sistemas de informação, são os se-
guintes:
a) reduzir os custos e o tempo empregados na manufatura dos produtos; con-
sequentemente, obter uma maior receita ao reduzir as despesas e os mate-
riais em processo;
b) aumentar a disponibilidade dos produtos e entregar no tempo certo;
c) aumentar a velocidade e a precisão das informações de cada departamento
envolvido no processo de manufatura;
d) acompanhar as mudanças de mercado com rapidez;
e) melhorar o nível de serviço aos clientes.
O sistema MRP II é formado por um conjunto de funções associadas aos módu-
los de pacotes de programas comerciais, feitos para atender as funções de cada
departamento da empresa.
2.5.2 DISPONIBILIDADE DE MATERIAIS, BENS E SERVIÇOS
Na maioria das empresas, se passarmos pela área de produção ou pelas demais

áreas, veremos inúmeros tipos de suprimentos necessários sendo armazenados.
Imaginemos como seria o desempenho de uma atividade administrativa sem os
materiais de escritório necessários para o bom funcionamento dessas atividades.
Por esse motivo, é de suma importância manter estoques de matérias-primas,
produtos em processo, produtos finais e demais suprimentos em uma empresa,
para que não se interrompa o processo produtivo nem as demais atividades e a
distribuição da empresa. Em cada uma das fases ou estágios do processo produti-
vo, existem produtos/suprimentos, operações e demanda com políticas diferen-
tes na administração de estoques. Um dos principais, se não o principal problema,
seria administrar as relações entre cada estágio da produção com as diferentes
políticas de gestão de estoque.
Saber quanto pedir, quando pedir, onde deverá ser localizado e o nível de es-
toque desejado de cada suprimento impactará as decisões em cada estágio pro-
dutivo na empresa. Por esse motivo, é importante para os gestores saber o mo-
mento de planejar a chegada dos suprimentos face à demanda real ou estimada
pelo departamento de vendas da empresa.
Duas estratégias usadas pelas empresas para a manutenção dos estoques são:
a antecipação e a postergação. Na antecipação, realiza-se a aquisição anterior à
produção com base na demanda prevista pelo departamento de vendas. Já a pos-
32
tergação se refere a igualar o estoque com a demanda real. Ou seja, as empresas

só realizarão as suas compras após receberem os seus pedidos, de acordo com
modelos Just in Time, MRP e outros.
2.5.3 INVENTÁRIO FÍSICO DE MATERIAIS
A importância de mantermos um controle dos suprimentos fez com que fos-

sem criados instrumentos para ajuste das quantidades de estoques em toda a
cadeia de suprimentos com os seguintes objetivos:
a) redução dos investimentos;
b) melhoria do nível de serviço aos clientes;
c) redução dos custos totais da empresa.
Vimos, nos livros de Fundamentos dos Processos Logísticos e Planejamento dos
Processos Logísticos, que, na cadeia de suprimentos, o estoque surge sob diversas
formas ao passar por diferentes etapas do processo: matérias-primas, produtos
em processo e produtos acabados com diferentes características: volume, peso,
densidade, custo, coeficiente de variação das vendas, giro e nível de serviço. Tais
atributos são conhecidos como características do produto e da demanda. A Figura
6 ilustra o estoque na cadeia de suprimentos nos diferentes formatos e atributos.
FÁBRICA CD/VAREJO MERCADO
Matérias-primas Produtos acabados Produtos acabados

Produtos em processamento Embalagens
Embalagens Peças reposição (distribuição)
Produtos Acabados Material de escritório
Peças reposição (produção)
Material de escritório
Principais atributos (Características do produto, processo e demanda):

Diferentes
• Tipo de operação (lotes mínimos em produção, distribuição ou suprimento)
formatos • Volume e peso
• Coeficiente da variação da demanda
• Giro
• Custo adicionado
• Nível de serviço exigido (disponobilidade de produto e tempo de entrega)
*Aderência entre estoque e o consumo real ou estimado (postergar ou antecipar)
Figura 6 - O estoque na cadeia de suprimentos nos diferentes formatos e atributos

Fonte: SENAI, 2013.
33
Sabemos que, em cada uma das etapas do processo produtivo, existe a neces-
sidade de manter um nível mínimo de estoque de matérias-primas, produto em
processo e produtos finais. A diferença estará nas restrições econômicas, tecno-
lógicas e de gestão.
As restrições econômicas dizem respeito ao poder dos fornecedores, clientes
e o capital de que a empresa dispõe para adquirir os suprimentos necessários à
cadeia de suprimentos. As restrições tecnológicas dizem respeito à capacidade
dos equipamentos, ao nível de automação e à tecnologia utilizada pela empresa.
Por fim, as restrições relativas à gestão tratam dos modelos gerenciais, da cultura
organizacional e de sistemas de planejamento utilizados pela empresa.
A implantação de uma política de estoques é uma das formas mais confiáveis e
seguras de manter as empresas em um mercado. Isso porque, a cada dia, aumen-
tam a concorrência e os custos para reposição de materiais. A seguir, relacionam-
se essas políticas ou diretrizes:
a) determinar prazos para entrega de produtos aos clientes;
b) determinar o número de espaços de armazenagem e as respectivas rela-
ções de materiais a serem estocados em cada um destes;
c) determinar qual deverá ser o nível de estoque de cada suprimento, de ma-
neira que atenda às demandas de mercado;
d) determinar o giro de estoques de cada suprimento;
e) só será permitida a compra antecipada se os preços dos suprimentos es-
tiverem mais baixos ou se, em compras de grandes quantidades, houver a
possibilidade de descontos.
O estabelecimento dessas diretrizes possibilitará ao gestor administrar melhor
os estoques e diminuir o capital investido, melhorando, assim, o desempenho
financeiro da empresa. Uma das principais ferramentas utilizadas pelos gestores
de materiais para controle e registro dos suprimentos é o inventário.
O inventário é a contagem física dos materiais em estoque, dos produtos se-
miacabados e dos produtos finais de uma empresa. Seus objetivos são:
a) checar as diferenças monetárias entre o estoque físico e contábil;
b) verificar as diferenças entre os registros contábeis e as quantidades reais
nos depósitos e almoxarifados;
c) levantar o valor total do estoque, contábil, para registros posteriores nos
balancetes e balanços.
A vantagem de usar o inventário é que ele permite identificar falhas nas roti-
nas e nos sistemas de controle de estoque em uma empresa. Muitas vezes, falhas
durante o recebimento, a localização e o envio de mercadorias e procedimentos
34
inadequados poderão causar distorções na quantidade de materiais em uma em-

presa. Essas falhas podem ser eliminadas por meio da contagem, quando os fun-
cionários checam as quantidades de mercadorias recebidas dos fornecedores e
verificam se a quantidade física é exatamente a que consta nas notas fiscais. Outra
falha que geralmente ocorre nas empresas é a perda de materiais no estoque, por
não estarem nos locais determinados. Destaca-se que essa falha, na maioria das
vezes, é provocada pelos colaboradores das organizações.
Durante o envio de mercadorias, também podem ocorrer falhas na conferên-
cia em seu embarque, ou seja, pode acontecer de a empresa enviar uma quanti-
dade maior do que o cliente solicitou, ou até mesmo itens não solicitados. O uso
de procedimentos inadequados também é uma das causas de distorções entre
o estoque físico e o contábil de uma empresa. Por isso, é preciso observar se os
procedimentos estão realmente sendo seguidos pelos funcionários.
O inventário pode ser de dois tipos: o anual (geral) e o rotativo. O Inventário
anual é aquele realizado no final do exercício da empresa, ao final do ano, para
efeito de balanço. Este necessita que as atividades da empresa sejam interrom-
pidas para a contagem dos materiais. Já o inventário rotativo pode ocorrer em
qualquer época, utilizando os recursos da informática. O Quadro 3 mostra as prin-
cipais características entre os tipos de inventário.
INVENTÁRIO ANUAL INVENTÁRIO ROTATIVO
Esforço concentrado, produzindo pico

Sem grandes esforços, com custos distribuídos.
de custo.
Gera impacto nas atividades da empresa, É possível a continuidade de atendimento com o almoxa-
com almoxarifado de portas fechadas. rifado de portas abertas.
Produtividade da mão-de-obra de-

Incremento da produtividade, com ações preventivas,
crescente ocorrendo falhas durante o
que, em conseqüência, reduzem as falhas.
processo.
Almoxarifes tornam-se especialistas no processo e no

Almoxarifes “reaprendem”ano após ano.
ajuste.
O feedback imediato eleva a qualidade, havendo motiva-

As causas das divergências não são
ção e participação geral; assim, as causas das divergências
identificadas.
são rapidamente identificadas.
Confiabilidade não melhora. Aprimoramento contínuo da confiabilidade
Quadro 3 - Comparativo entre os tipos de inventário

Fonte: SENAI, 2013.
35
2.5.4 CRITICIDADE DOS VEÍCULOS E EQUIPAMENTOS
Criticidade dos veículos e equipamentos nada mais é que a definição do grau

de importância de cada veículo ou equipamento dentro do processo produtivo,
considerando parâmetros como segurança, meio ambiente, custo etc. Para tanto,
cada um dos veículos ou equipamentos recebe classificações como: A (crítico), B
(importante) e C (auxiliar).
O uso dessa classificação definirá a estratégia a ser usada pela empresa junto a
determinado equipamento, objetivando definir que tipo de manutenção deverá
ser feita e como deverá ser a atuação dos membros da equipe de manutenção.
Essa classificação possibilita orientar a equipe de manutenção sobre a melhor
forma de atuar com os veículos e equipamentos, estabelecendo prioridades no
atendimento.
A partir do momento em que se define o grau de importância dos veículos e
equipamentos, a empresa pode planejar com antecedência os recursos a serem
utilizados em sua manutenção. Com isso, consegue-se um ganho em economia e
se antecipam as programações de suprimentos junto aos fornecedores e clientes
quando for realizada a manutenção.
A partir do momento em que se define o grau de criticidade de cada equipa-
mento, a empresa busca evitar prejuízos e reduções na produtividade e compe-
titividade.
A área de suprimentos é uma das principais áreas da logística de uma empresa
e, para tanto, é importante observar alguns caminhos/orientações que ajudarão
a aumentar o nível de serviços aos clientes, maximizar a utilização dos recursos e
evitar prejuízos para a empresa (vide Figura 7).
Figura 7 - Pensando estrategicamente

Fonte: SENAI, 2013.
36
1 JOINT VENTURE: É preciso definir as ações precisas para a obtenção dos suprimentos necessá-
rios à produção dos bens e serviços solicitados pelos consumidores. Outros pon-
Associação de duas ou mais
empresas, a fim de criar ou tos importantes na área de suprimentos são:
desenvolver uma atividade
econômica. a) a concentração de esforços nas atividades que afetam o desempenho da
empresa, como desenvolvimento dos fornecedores e canais de distribuição;
b) o planejamento da demanda;
c) o planejamento de estoques;
d) o tipo de transporte.
Vimos, no capítulo quatro do Livro Planejamento dos Processos Logísticos,
que o planejamento dos suprimentos de uma empresa inicia com a solicitação
de produtos e serviços pelos clientes – os principais componentes da cadeia de
suprimentos, pois são eles que iniciam o processo de compra de matérias-primas,
o processo de fabricação e a distribuição dos produtos.
Porém, no planejamento dos suprimentos, é necessário estabelecer alguns
critérios para que não ocorram falhas que impactarão todo o processo produtivo
da organização: designar os tipos de contratos; verificar o nível de serviços ofere-
cidos pelos fornecedores; definir como será a contratação de serviços, o apoio de
áreas correlatas e, principalmente, verificar as boas práticas de mercado na área
de suprimentos utilizadas por outras empresas e que podem ser incorporadas.
Vejamos cada um desses critérios nos tópicos a seguir.
Deixar de utilizar uma estratégia na área de suprimentos é como um avião le-
vantar voo sem saber para onde vai. É importante que se elabore uma estratégia
para que os recursos (tempo, capital e mão de obra) não sejam desperdiçados, e
os objetivos da empresa (redução dos custos e nível de serviço ao cliente) sejam
alcançados. É de igual importância que essa estratégia esteja alinhada com a es-
tratégia competitiva escolhida pela empresa, de maneira que os objetivos não
sejam conflitantes.
Uma das estratégias de suprimentos utilizadas é a seleção dos fornecedores
baseada em custo e qualidade; outra é a seleção dos fornecedores baseada em
flexibilidade, qualidade e velocidade. Observe que qualquer uma das estratégias
poderá refletir nos demais processos e estratégias funcionais da empresa e, por
consequência, na estratégia competitiva adotada.
Existem outras estratégias adotadas pelas empresas na área de suprimento. Por
exemplo, as aquisições de suprimentos fracionadas em detrimento da aquisição
de grandes quantidades. Em cada uma dessas escolhas, existem vantagens e des-
vantagens, que serão analisadas pela empresa para determinar a melhor opção.
Em suma, a escolha da estratégia deve passar: pela seleção dos fornecedo-
res;pela consolidação dos volumes de suprimentos a serem adquiridos; pela re-
37
dução do número de fornecedores; pela integração dos processos com os clien-

tes e fornecedores; e pela gestão de valor. Esta última ocorre em um estágio mais
avançado do relacionamento com os fornecedores, em que estes se envolvem no
projeto dos produtos da empresa.
2.6. ESTRATÉGIAS UTILIZADAS NA ÁREA DE SUPRIMENTOS
Segundo Bertaglia (2009, p. 93), muitas organizações têm desprezado a fun-

ção de compras a um plano arcaico, com pouca visibilidade e quase nenhuma
consideração de seus impactos nos resultados da empresa. Mas para os materiais
considerados de grande e média importância, é preciso estabelecer regras e pro-
cedimentos para que a organização não interrompa o seu processo produtivo e
não deixe de atender aos seus clientes.
Modelos de aquisição de suprimentos em uma empresa precisam passar por
etapas para a distribuição das responsabilidades e a avaliação do grau de envolvi-
mento das áreas interessadas na empresa (produção, vendas, finanças e contabi-
lidade). Caso contrário, pode haver prejuízos. Além disso, qualquer ganho incor-
rido da aquisição dos suprimentos interferirá no resultado financeiro da empresa.
Segundo Bertaglia (ibidem), essas etapas são:
a) identificação e organização dos gastos por categorias: essa é uma ação im-
prescindível, desde que os gastos sejam classificados como diretos e indi-
retos. Os gastos diretos dizem respeito aos serviços, materiais e produtos. É
importante que, nessa etapa, seja informado quem está realizando os gas-
tos, qual é o valor do gasto, para que se está gastando, onde e como serão
feitos os gastos;
b) organização das categorias e das prioridades: isso significa levantar os su-
primentos de maior valor agregado, alto retorno com baixa dificuldade.
Também envolve avaliar o tamanho dos benefícios e as oportunidades eco-
nômicas que existem;
c) montagem das equipes de trabalho por categorias: é preferível que as equipes
sejam formadas por grupos pequenos de pessoas com o intuito de analisar as
alternativas de aquisição por categoria e realizar as recomendações essenciais;
d) desenvolvimento de estratégias de obtenção por categoria: será feita por
cada equipe em sua categoria. Tais estratégias podem ser a formação de
joint ventures1 ou até mesmo a criação de relacionamentos para os itens sim-
plórios. As estratégias deverão considerar as especificações e a natureza do
produto ou serviço a ser adquirido, bem como a localização dos fornecedo-
res e seus critérios de avaliação;
38
2 STACKEHOLDERS e) seleção de fornecedores: deverá obedecer a critérios pré-estabelecidos pela

empresa para que se possa escolher um fornecedor que atenda aos pedidos
Pessoa, grupo ou entidade
com interesses legais em com o melhor nível de serviço. Para tanto, é importante que se elabore um
ações e no desempenho contrato contendo as obrigações e os deveres de ambas as partes;
de uma organização,
podendo suas decisões
e atuações afetar, direta f) administração do relacionamento com os fornecedores: é uma das variáveis
ou indiretamente, mais críticas no fornecimento dos suprimentos, haja vista que é importante
tal organização. São
exemplos de stakeholders: o uso dos indicadores para avaliar se estão sendo cumpridas as obrigações
funcionários, gestores, pelas partes.
proprietários, fornecedores,
clientes, credores, Estado
(enquanto entidade fiscal
Bertaglia também informa que uma empresa poderá dispor das seguintes es-
e reguladora), sindicatos tratégias:
e diversas outras pessoas
ou entidades que se a) parcerias e alianças com os fornecedores estratégicos;
relacionam com a empresa.
b) uso do benchmarking, busca das melhores práticas do mercado;
c) reposicionamento ou consolidação no mercado através do fortalecimento
dos pontos fortes e da eliminação dos pontos fracos;
d) administração da cadeia de suprimentos, buscando melhorar os processos
e buscar os melhores preços;
e) buscar fornecedores que tenham atuação maior no mercado, ou seja, for-
necedores globais de maneira a obter vantagens de custos a longos prazos.
A parceria e as alianças com os fornecedores considerados estratégicos dizem
respeito a relacionamentos corporativos baseados no compartilhamento de in-
formações, na confiança entre as partes e na produção de metas compartilhadas.
O benchmarking vem sendo usado cada vez mais como ferramenta do planeja-
mento logístico para incorporar as melhores práticas do mercado pelas organiza-
ções. O seu uso possibilita a empresa rever os seus processos a partir de referen-
ciais apresentados pelas melhores empresas em seus setores.
O reposicionamento no mercado parte de um processo de análise dos pontos
fortes e fracos da empresa. O uso da matriz para determinar os pontos fortes e
fracos da organização permite uma reflexão sobre as ações que deverão ser to-
madas para a eliminação dos pontos fracos e o fortalecimento dos pontos fortes
da empresa.
A administração da cadeia de suprimentos passa pela busca de eficiência e
eficácia nas ações pela empresa. A busca por melhores preços e qualidade passa
pela melhoria dos processos envolvidos na área de suprimentos.
Com a globalização do mercado, é importante que a organização busque for-
necedores com amplitude maior de atuação no mercado. A aquisição de produ-
tos a custos menores dá-se por conta do grande volume de produtos produzidos
em relação a empresas que atuam localmente.
39
Para saber mais um pouco sobre as estratégias utilizadas pe-

SAIBA las empresas na aquisição dos suprimentos, leia o Livro: Lo-
MAIS gística e Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento(2009),
de Paulo Roberto Bertaglia, Editora Saraiva.
2.7 GERENCIAMENTO INTEGRADO DO CANAL DE SUPRIMENTOS
Com as inúmeras mudanças no mundo, as empresas têm procurado cada vez

mais inovar os modelos de organização, sob pena de ficarem tecnologicamente
defasadas em relação ao mercado. São necessários a formação de parcerias e o
compartilhamento de informações entre as empresas e seus fornecedores para
que possam reduzir os seus custos operacionais, fornecer produtos com qualida-
de, preços reduzidos e agregar valor ao seu negócio.
Em Novaes (2001), o Supply Chain Management, ou Gerenciamento da Cadeia
de Suprimentos, segundo a definição dada pelo Fórum de SCM, ocorrido na Uni-
versidade de Ohio, é “a integração dos processos industriais e comerciais, desde
o cliente final até os fornecedores de suprimentos, resultando em produtos, ser-
viços e informações que agregam valor para o cliente final”.
Outra definição dada pela Global Supply Chain Fórum (GSCF) é: “SCM é a in-
tegração dos processos de negócios desde o usuário final até os fornecedores
originais (primários), que providenciam produtos, serviços e informações que adi-
cionam valor para os clientes e stackeholders2.” (GLOBAL SUPPLY CHAIN FÓRUM,
2011).
Ao adquirirmos um produto em uma loja, não imaginamos o fluxo de ma-
teriais, tampouco a quantidade de mão de obra, de informações e de serviços
envolvidos em todas as etapas nas organizações responsáveis pela extração, fa-
bricação, transformação, montagem e transporte dos suprimentos necessários à
produção de bens e serviços. Esse fluxo é bem descrito na Figura 8.
40
Fornecedores
de matéria-
prima
Fabricantes de
componentes
Indústria
principal
Atacadista e
distribuidores
Varejista
Produto
Acabado
Consumidor
final
Figura 8 - Cadeia de suprimentos típica

Fonte: SENAI, 2013.
Para que exista um sincronismo entre as empresas participantes, é preciso que

ocorra um gerenciamento das atividades entre fornecedores e clientes. Conse-
quentemente, há benefícios como redução dos estoques e lucros para as empre-
sas participantes.
2.7.1 INDICADORES DE DESEMPENHO
A criação de indicadores de desempenho auxiliará muito a empresa a gerir

melhor sua área de suprimentos e aumentará sua competitividade no mercado
em que atua. Para isso, é necessário que todos na empresa saibam qual é o propó-
sito, que processos serão medidos, que sistemas de indicadores estão à disposi-
ção dos gestores para medir o desempenho da área e como utilizar os indicadores
para melhorar e controlar o desempenho da empresa.
O propósito de implantarmos indicadores de desempenho na área de supri-
mentos busca: a comunicação, a motivação, o controle e a melhoria da área de
suprimentos. Ao medir algo na área de suprimentos, a empresa objetiva comuni-
car a todos que aquilo que está sendo medido é importante. A motivação, por sua
vez, advém dos hábitos que influenciam o comportamento humano na área que
está utilizando as medidas de desempenho, ou seja: se no setor de compras as
pessoas estão sendo avaliadas pela rapidez no atendimento aos pedidos de seus
pares, sem que seja utilizada uma medida que avalie a qualidade de seus atendi-
mentos, o desempenho da área pode ser comprometido. Um dos principais ob-
jetivos da implantação de medidas de desempenho na área de suprimentos seria
41
fornecer respostas, isto é, oferecer feedbacks, para que o setor possa manter os
processos sob controle.
A implantação dos indicadores de desempenho na área de suprimentos bus-
ca a melhoria dos processos existentes, a geração de informações para as partes
(acionistas, clientes, diretores, funcionários e demais interessados) e a identifica-
ção de novas oportunidades. Outro benefício da implantação de medidas de de-
sempenho está vinculado às recompensas ou punições para que os componen-
tes da área possam motivar-se de maneira que melhorem os seus desempenhos
e, com isso, alcancem os objetivos traçados pela empresa.
2.7.2 MENSURAÇÃO DO DESEMPENHO DA FUNÇÃO COMPRAS
O uso de indicadores de desempenho servirá não só como informação geren-

cial para a tomada de decisões na empresa, mas também como ferramenta es-
tratégica da alta cúpula e dos demais funcionários, pois permitirá a obtenção de
melhorias e correção dos desvios que surgirem em relação aos objetivos da área.
A partir do momento em que são escolhidos os indicadores, é preciso cons-
cientizar todos de que o indicador permite a tomada de uma ação corretiva, que
deve ser compreendida por todos na empresa e aceita pelos membros da área,
direcionados para a obtenção de resultado.
Os principais indicadores de desempenho utilizados pelas empresas na área
de suprimentos são:
a) giro de estoques;
b) lead time para aquisição dos suprimentos;
c) eficiência das entregas dos fornecedores;
d) erros nas ordens de compras;
e) gastos totais na área de compras;
f) itens entregues no prazo;
g) ordens de compras auditadas;
h) total de itens entregues pelos fornecedores;
i) número de pessoas demitidas ou substituídas do setor antes de um ano;
j) horas trabalhadas;
k) horas de treinamento;
l) número de pedidos pendentes.
42
2.7.3 BENCHMARKING DA ÁREA DE SUPRIMENTOS
Vimos, no livro Fundamentos do Planejamento Logístico no Módulo básico,

que uma das principais ferramentas do planejamento de uma empresa é o ben-
chmarking. Essa ferramenta permite comparar processos de diversas empresas, as
quais se beneficiam por incorporar as melhores práticas das empresas analisadas.
É preciso conhecer a eficiência da área de suprimentos de uma empresa, saber
se o departamento responsável pelas aquisições possui uma estrutura adequada,
se tem uma estrutura de custos adequada à realidade da empresa e se utiliza os
indicadores de desempenho ideais do mercado.
A busca pela excelência logística deve ser uma das atribuições não somente
do departamento responsável, mas de toda a empresa. É preciso que todos este-
jam imbuídos da busca por melhores resultados, da redução de custos, da melho-
ria dos processos e do nível de serviço logístico.
O benchmarking possibilita estabelecer metas, novas ideias e mudança na es-
trutura da empresa, tendo em vista melhores resultados. E para tanto, é necessá-
ria a realização de etapas que passam pela identificação dos processos de negó-
cios, o estabelecimento de indicadores de desempenho, a seleção das empresas
modelos em relação às atividades e processos de negócios, a comparação entre
as atividades e processos e, por fim, pelas causas que levaram às diferenças entre
as atividades e os processos analisados.
No livro mencionado anteriormente, que abordou o benchmarking, foi apresen-
tada a metodologia para sua realização. Vejamos os passos descritos pelo autor:
a) identificar que serviços, produtos e processos serão comparados;
b) identificar as melhores empresas e realizar o comparativo;
c) definir um método e coletar dados;
d) determinar a lacuna de desempenho;
e) projetar níveis de desempenho futuro;
f) comunicar a descoberta dos marcos de referência e obter aceitação;
g) estabelecer metas funcionais;
h) desenvolver plano de ação;
i) implementar ações específicas e monitorar progresso;
j) recalibrar marcos de referência.
43
2.7.4 GARGALOS NA ÁREA DE SUPRIMENTOS, BENS E SERVIÇOS
Gargalos ou restrições na cadeia de suprimentos são atividades que impedem

o prosseguimento de uma operação, ou mesmo um recurso que emperre o anda-
mento das atividades produtivas.
É importante ressaltar que todos os processos logísticos (transportes, estoques,
processamento de pedidos e instalações) deverão ser vistos em uma cadeia inter-
relacionada e serão otimizados a partir do tempo total de processamento. A oti-
mização de atividades isoladas implicará em um resultado inferior ao nível ótimo.
Figura 9 - Cadeia inter-relacionada

Fonte: SENAI, 2013.
Em uma indústria, por exemplo, composta por diversas fases, como aquisição
de suprimentos, produção, embalagem, armazenagem, controle de qualidade e
vendas, existirão inúmeros gargalos em cada uma dessas fases que poderão limi-
tar a capacidade de produção de determinados bens em dado intervalo de tempo.
Um bom exemplo de gargalo em uma empresa pode ocorrer em uma linha de
produção com capacidade para produzir 2000 unidades por hora, porém o setor
de embalagem é capaz de embalar apenas 1200 unidades por hora. Verifica-se aí
um gargalo, pois a produção não poderá atingir a sua capacidade total, haja vista
que o setor de embalagem não é capaz de embalar toda a produção. Essa empre-
sa poderia manter a capacidade, porém teria que armazenar parte dos produtos
sem embalagem e arcar com os custos gerados.
O inverso também poderá ocorrer, por exemplo: se o setor tiver capacidade
de embalar 1200 unidades/h, mas a produção só tiver capacidade para 800 uni-
dades/h, haverá paradas no setor de embalagens.
Um bom exemplo de um gargalo na área de suprimentos de uma empresa
é quando a aquisição de materiais é inferior à desejada para a produção. Além
disso, citam-se atrasos no recebimento de mercadorias por conta de acidentes,
da infraestrutura das estradas e de procedimentos operacionais que interferem
nas operações.
Diferentes tipos de gargalos na área de suprimentos foram abordados em re-
portagem da Revista Logweb, em julho de 2008:
a) falta de mão de obra qualificada para as áreas de suprimentos;
44
b) problemas com os modais, decorrentes da falta de investimentos e infraes-

trutura inadequada nas malhas rodoviárias e nos portos, bem como da falta
de integração entre os modais;
c) em grandes cidades, trânsito intenso e regulamentação para carga e descar-
ga de produtos;
d) quebra de veículos e acidentes no trajeto entre fornecedor e clientes;
e) demanda inesperada face aos picos sazonais de determinados produtos;
f) concentração de pedidos no fim do mês nas empresas;
g) falta de uma programação para os transportes de produtos;
h) sistema tributário ineficiente onerando as empresas injustamente.
Outros gargalos a serem considerados são os cancelamentos e as devoluções
de pedidos feitos pelas empresas, bem como a falta de produtos essenciais à pro-
dução de materiais.
É importante ressaltar que as situações descritas são consideradas gargalos ou
restrições não somente na área de suprimentos, mas também em outras áreas da
logística. Veremos, no tópico a seguir, as estratégias utilizadas pelas empresas na
área de suprimentos.
2.7.5 TRATAMENTO DOS PROBLEMAS NA PROGRAMAÇÃO DE

SUPRIMENTOS
A aquisição de suprimentos é uma das principais atividades de uma empresa,

pois envolve decisões que afetam diretamente a armazenagem, a distribuição, a
movimentação e a produção de bens e serviços de uma empresa e, por conse-
guinte, todos os demais envolvidos no processo: fornecedores, clientes etc.
A falta dos produtos solicitados pela empresa para a produção de bens e ser-
viços implicará em parada de produção, perda de vendas de produtos pelo de-
partamento comercial e prejuízos financeiros, pois será necessário interromper a
produção e manter os custos operacionais. Isso resultaria na interrupção do aten-
dimento aos clientes.
A compra de suprimentos tem como principal objetivo prover os suprimentos
necessários, nas quantidades corretas, entregues no tempo certo, com o menor
preço do mercado, com a qualidade desejada pelos responsáveis pela solicitação
junto aos fornecedores. Sendo assim, inúmeros problemas podem surgir no pro-
cesso de compras dos suprimentos, por isso, a solução desses problemas torna-se
essencial para o sucesso da empresa.
45
Problemas como falta ou excesso de estoques podem trazer grandes prejuízos

e até o fechamento da empresa, devido ao volume de recursos materiais, finan-
ceiros e a outros envolvidos no processo de aquisição dos suprimentos.
Outros problemas enfrentados pelos profissionais da área de suprimento sur-
gem em consequência dos anteriores. Além da falta e do excesso de estoque,
vejamos cada um deles juntamente com as suas soluções:
a) compras de última hora resultam em preços elevados decorrentes da falta
de controle pelo responsável pelas solicitações. O motivo das compras de
última hora é a falta de sincronização entre as áreas de vendas, produção e
compras. Isso pode ser resolvido pelo uso de sistemas integrados de infor-
mação que interliguem todos os envolvidos no processo e possibilitem uma
programação eficiente;
b) produtos fora de especificações comprometem a qualidade e os serviços
produzidos pela empresa. A solução para esse tipo de problema passa pela
determinação das especificações dos suprimentos e serviços necessários à
empresa, pela seleção e desenvolvimento dos fornecedores, pelas especifi-
cações estipuladas no contrato de compra e pelo controle rigoroso no rece-
bimento e na instalação de indicadores de desempenho;
c) falhas dos fornecedores, referentes ao que foi firmado entre as partes quan-
to ao prazo, às quantidades, aos preços acordados, às formas de entrega etc.
podem comprometer a produção da empresa. Por isso, é importante sele-
cionar os fornecedores que atendam às exigências da empresa, como quan-
tidades corretas e entregas no prazo ideal;
d) o excesso de burocracia para a aquisição dos suprimentos solicitados vem
sendo modificado, com a implantação de sistemas de informação que per-
mitem o compartilhamento de informações e de recursos entre empresas e
fornecedores em tempo real;
e) negociações fracassadas devido à postura da empresa em enxergar os for-
necedores como adversários, tentativas de reduções de custos ou falta de
preparo dos envolvidos no processo também são alguns problemas que sur-
gem nessa área. É necessária uma mudança de atitude no comportamento
da empresa ao lidar com os fornecedores, os quais devem ser vistos como
parceiros estratégicos na aquisição dos suprimentos para que não se com-
prometam as operações da empresa. Com o advento da tecnologia de infor-
mação, houve uma mudança no conceito de compras, que passou a integrar
os fornecedores nos processos da empresa;
f) excesso de fornecedores para grande parte dos insumos e materiais da em-
presa. Apesar de ser considerada uma estratégia de compras para reduzir a
dependência da empresa, essa é uma estratégia que vem sendo alterada em
46
prol do aumento do poder de barganha e negociação junto a um fornecedor,

trazendo benefícios como economia em transportes, marketing e produção.
Vale salientar que, apesar da mudança de estratégia de compras, muitas em-
presas têm acompanhado de perto o desempenho através de rigorosas aná-
lises, seleção, desenvolvimento e a certificação dos fornecedores;
g) falta de profissionais qualificados, pelo fato de exercerem outras funções,
ou pela empresa não dar o devido destaque à área de compras, faz com que
surjam muitos dos problemas citados anteriormente, como erros nos pedi-
dos; quantidades incorretas; produtos com valores acima do mercado;pro-
dutos fora de especificações; entregas fora dos prazos etc. Para evitar que
isso ocorra, é necessário um planejamento de recursos humanos para detec-
tar o perfil para os cargos pertencentes ao setor. Muitas empresas que não
dispõem de um departamento de recursos humanos contratam empresas
ou consultorias para sanar o problema da falta de profissionais qualificados.
A ocorrência de cada um dos problemas vistos acima poderá ter uma relação
com outros problemas e, dependendo do porte da organização, poderá haver
soluções diferentes para cada uma delas.
2.8 CONTRATOS NA PROGRAMAÇÃO DE SUPRIMENTOS
A partir do momento em que a empresa determina o que deverá ser comprado

e suas especificações, é necessária a realização de um pedido (contrato, figura 9)
de compra com os fornecedores para especificar as condições de compra do supri-
mento e parâmetros como quantidade, preço, prazos e qualidade do suprimento.
A falta de critérios entre compradores e fornecedores pode levar muitas em-
presas a interromperem a sua produção por falta de matérias-primas e/ou com-
ponentes. Além disso, pode induzir a erros como aquisição de produtos sem as
devidas especificações, aquisições de grandes quantidades, entregas fora do pra-
zo e até mesmo faturas de alto valor, fora do contexto do mercado.
Para evitar conflito entre as partes, é necessário firmar um contrato comercial
que estabeleça as condições da compra (quantidades, prazos, formas de pagamen-
to, especificações do produto etc.), acordos entre comprador e fornecedor, bem
como as penalidades e multas decorrentes, reguladas pela legislação comercial.
A inobservância de qualquer cláusula existente no contrato implicará em pre-
juízos para ambas as partes, pois muitas vezes ocasionará conflitos judiciais e até
o cancelamento da relação comercial entre compradores e fornecedores, trazen-
do danos às suas imagens. Para começar, vejamos, no tópico a seguir, as princi-
pais características dos contratos.
47
Figura 10 - Assinatura de um contrato

Fonte: SENAI, 2013.
2.8.1 CARACTERÍSTICAS DOS CONTRATOS E LEAD TIME
O contrato de suprimento de uma empresa determina os atributos necessários

a um comprador perante os seus fornecedores. Nele devem constar informações
sobre as qualidades e quantidades dos suprimentos, o prazo de entrega (Lead
Time), as formas de entregas, o preço de aquisição, as formas de pagamentos e o
tempo em que deverá ser entregue.
Alterações no contrato de suprimentos podem alterar todos os estágios envol-
vidos da cadeia de suprimentos e afetar decisões da empresa junto aos seus ca-
nais de distribuição. Imagine que um fabricante de televisores contratou a aquisi-
ção de determinado suprimento a um fornecedor que, por algum motivo, atrasou
a entrega. Isso ocasionará uma série de atrasos junto aos clientes do fabricante e
acarretará prejuízos para todos.
É importante ressaltar que o gestor deve atentar para os atributos supracita-
dos, pois são essas informações que garantem o abastecimento dos suprimentos
sem infortúnios.
O contrato de compra é um pedido formal entre fornecedores e empresas,
portanto, deverá expor de forma clara todas as condições e características da
compra. Os fornecedores deverão estar cientes das cláusulas e exigências conti-
das no pedido (especificações, preços, prazos e valores), bem como dos procedi-
mentos para entrega e controles. Quaisquer alterações das condições propostas
no contrato devem ser feitas em comum acordo.
Vejamos algumas condições impostas pelas empresas no que diz respeito ao
fornecimento dos materiais e produtos pelos fornecedores:
48
a) produtos deverão ser entregues no prazo acordado, sob pena de cancela-

mento do pedido de compra parcialmente ou em sua totalidade, sem qual-
quer ônus para a empresa;
b) todos os produtos solicitados deverão estar rigorosamente de acordo com
as especificações expostas pela empresa e, caso estejam fora dos critérios
estabelecidos, após inspeção, serão devolvidos, e as despesas de transportes
deverão ser cobertas pelo fornecedor;
c) caso ocorram alterações, e as quantidades sejam superiores ao que se con-
tratou, a empresa deverá devolver a quantidade excedente, e as despesas
deverão ser cobertas pelos fornecedores;
d) elevação do preço dos produtos além do acordado em contrato, bem como
pagamentos referentes a transporte, embalagens, seguros etc. só serão per-
mitidos após prévia modificação e consentimento da empresa;
e) quaisquer débitos decorrentes do pagamento por parte do fornecedor, se-
jam transportes, pedágios, embalagens, seguros etc., se autorizados, deve-
rão ser anexados à fatura relativa aos produtos;
f) a empresa não assumirá nenhuma responsabilidade por envio de produtos
não autorizados por um pedido de compras formal ou que estejam em desa-
cordo com as especificações desejadas.
As condições citadas devem constar no corpo do pedido ou no contrato de
compras para evitar problemas e garantir o abastecimento da empresa e a pers-
pectiva de lucros para a organização.
2.8.2 TIPOS DE CONTRATO
Os principais tipos de contrato são os pedidos de compras ou de fornecimen-

to, os contratos abertos, os contratos por cotas de fornecimentos ou entregas,
os contratos de fornecimento em conta corrente, contrato de fornecimento de
serviços e contrato de intenção de compra. Vejamos cada um deles:
a) os pedidos de compra ou de fornecimento são a forma mais simples de
estabelecer uma relação inicial com determinado fornecedor. Esse tipo de
contrato é bastante utilizado pelas empresas para itens que têm baixo custo,
itens que são constantes nas listas de compras, com prazos de entregas pe-
quenos e padronizados. Vale salientar que, nesse tipo de contrato, as cláusu-
las são impressas no corpo do formulário;
b) os contratos em aberto, também conhecidos como contratos guarda-chu-
va, são contratos em que os serviços prestados e os produtos fornecidos
ocorrem no decorrer do tempo estabelecido pelo comprador. Nele, o preço
49
unitário é definido previamente. Assim que surgir uma demanda nova pelos
produtos, a empresa emite uma ordem de serviço para o fornecedor com os
prazos de entrega definidos, sem que ocorram alterações nos preços previa-
mente acordados no contrato principal.
a) O contrato por conta de fornecimento (entregas): é aquele em que o
cliente se vê obrigado a adquirir determinada quantidade de um tipo
de suprimento por um período de tempo. Por exemplo, 1000 unidades
por mês. O contrato de fornecimento por conta corrente é o contrato em
que o fornecedor, ao final de um período, uma semana, por exemplo,
emite uma única fatura, após registrar e juntar todas as vendas realiza-
das para o cliente.
b) O contrato por fornecimento de serviço é o contrato que relaciona to-
dos os serviços a serem prestados pelo prestador de serviços.
c) O contrato de intenção de compra é o tipo de contrato em que um fabri-
cante, após desenvolver um novo produto ou serviço, o coloca à disposi-
ção dos clientes interessados em sua aquisição. Um bom exemplo desse
tipo de contrato é a venda de novos modelos de aviões ou veículos por
parte dos fabricantes.
Independentemente do tipo de contrato a ser estabelecido com o fornecedor,
é necessário atentar para os pontos a seguir:
a) condições de pagamento;
b) responsável pelo transporte;
c) prazo de entrega;
d) garantias, no caso da aquisição de equipamentos ou instrumentos;
e) manutenção, no caso da aquisição de equipamentos;
f) serviços pós-venda;
g) treinamento, para o caso de novos equipamentos, instrumentos ou sistemas;
h) manuais de operações;
i) penalidades, condições e legislação a ser aplicada;
j) seguros de transportes, acidentes etc.
Observe que, no caso da aquisição de equipamentos, instrumentos, serviços
e veículos de transportes, é preciso utilizar critérios mais abrangentes, que me-
recem atenção especial devido a uma série de características e condições que
exigirão estudos detalhados por parte da empresa e dos responsáveis. A compra
e a contratação sem a observação desses critérios pode trazer prejuízos e até levar
uma empresa à falência.
50
2.8.3 IDENTIFICAÇÃO DO NÍVEL DE SERVIÇOS
Ao contratar os serviços ou adquirir produtos, equipamentos e demais supri-

mentos, é importante que a empresa atente para o nível de serviço logístico que
os fornecedores e os prestadores de serviços oferecem. Caso contrário, correrá o
risco de não ter atendidas as suas necessidades e exigências logísticas.
Vimos, no Livro de Planejamento dos Processos Logísticos, que o serviço ao
cliente é o resultado de todas as atividades ou de todo o processo da cadeia de
suprimentos. Atributos como cumprimentos de prazos, entregas frequentes, in-
formações sobre os pedidos e disponibilidade dos suprimentos fazem parte do
nível de serviço logístico oferecido pelas empresas e, se preciso, devem constar
no contrato de fornecimento ou de prestação.
No mesmo livro citado, vimos a definição de nível de serviço logístico: “O nível
de serviço logístico é a qualidade ou desempenho esperado dos serviços ofereci-
dos pelas empresas quando atendem aos pedidos dos clientes”.
Segundo Ballou (2001), o serviço ao cliente inclui disponibilidade de estoques,
rapidez na entrega, rapidez e exatidão no preenchimento de pedidos. Assim, caso
não existam estoques dos produtos na empresa, o cliente seguirá de imediato
para outra empresa. O mesmo vale para empresas que demandam um tempo
maior no atendimento dos pedidos e acabam entregando com atrasos. O que fará
a diferença entre as empresas será o nível de serviço oferecido por elas.
É importante salientar, em relação ao nível de serviço oferecido pelas empre-
sas, que, quanto maior for o nível do serviço oferecido por um fornecedor, maiores
serão os custos de aquisição dos suprimentos. Um bom exemplo dessa situação
são os valores dos fretes cobrados pelas transportadoras que saem diariamente
de uma localidade para as demais cidades, em vez de realizarem saídas semanais.
2.8.4 CONTRATAÇÃO DE MÃO DE OBRA
No que diz respeito à mão de obra logística da área de suprimentos, é neces-

sária uma atenção especial dos gestores das empresas, haja vista que os profissio-
nais envolvidos são os bens mais valiosos da empresa, pois lidam com pessoas,
com suprimentos e com altos valores financeiros.
Uma mão de obra bem treinada e altamente motivada pode fazer a diferença
em uma empresa, visto que o sucesso das operações na área de suprimento de-
pende e muito da capacidade de realização da equipe. Essa capacidade poderá
resultar em lucros no que se refere ao atendimento das necessidades da empresa.
É importante salientar que a gestão dos recursos humanos de uma empresa
passa por diversas atividades, as quais iniciam com o levantamento das necessi-
51
dades de recursos humanos, passando por recrutamento, seleção, treinamento,

desenvolvimento, avaliação, remuneração e benefícios.
Apesar de muitas empresas estarem conectadas com os seus fornecedores
através de sistemas integrados, a mão de obra ainda é um dos principais elemen-
tos que compõem os custos de uma empresa e é um dos principais elementos do
nível de seu serviço. Assim, a competência da equipe em atender aos interesses
da empresa poderá resultar em benefícios para ambas as partes.
Portanto, a contratação da mão de obra própria ou terceirizada requer uma
atenção cuidadosa dos membros diretivos da área de suprimentos, uma vez que
estarão envolvidos custos e provavelmente produtos de alto valor agregado,
bem como a imagem da empresa no mercado.
2.8.5 CONTRATAÇÃO DE SERVIÇOS
Além dos produtos, matérias-primas, equipamentos, instrumentos e demais

suprimentos, é necessária a aquisição de serviços que auxiliem a empresa a pro-
duzir ininterruptamente.
Muitos dos serviços logísticos são terceirizados para que a empresa concentre-
se na sua competência principal, pois recorrer aos fornecedores ou prestadores
de serviços terceirizados auxiliará no alcance de seus objetivos.
Mas o que são serviços? Segundo Wanke (2008, p.35), ”um serviço é uma série
de atividades de natureza intangível que normalmente, mas não necessariamen-
te, tomaria lugar entre o cliente, o prestador de serviço e seus recursos”. Um bom
exemplo é a situação em que a empresa solicita um produto para a produção em
determinado momento. Se este não estiver à disposição da área de produção,
poderá ocorrer a paralisação da fábrica ou a perda de clientes em um espaço de
tempo curto.
Os serviços apresentam como principais características a intangibilidade (não
podem ser tocados, nem sentidos) e a simultaneidade entre a produção e o con-
sumo. Vejamos cada uma dessas características a seguir.
Outro ponto importante é o fato de que os produtos podem ser armazenados,
enquanto os serviços são agendados. A simultaneidade implica na necessidade
de interação entre o fornecedor/prestador e o cliente até que o serviço seja reali-
zado. Ou seja, é necessária a existência de ambos para a contratação dos serviços.
É importante ressaltar que a logística de uma empresa refere-se ao serviço em
que os recursos são direcionados para melhoria do fluxo de produtos.
A aquisição de serviços de uma empresa requer uma série de cuidados que a
caracterizam como uma atividade bastante complexa, pois, diferentemente da
52
aquisição de um produto, que tem as suas características especificadas e bastante

claras, os serviços apresentam particularidades de um cliente para outro. Um bom
exemplo pode ser a manutenção da pintura de um almoxarifado para o cliente A
e a pintura de um centro de distribuição para o cliente B. Percebe-se que, apesar
de ser um serviço de pintura para ambas as empresas, o serviço de pintura apre-
sentará diferenças no que se refere a prazos, recursos utilizados, custos, desem-
penho, mão de obra necessária etc.
Portanto, o contrato de prestação de serviços deve ser bem elaborado, para
assegurar a realização dos serviços e o alcance dos objetivos traçados no plane-
jamento das atividades e processos pela empresa. A confecção do contrato deve
retratar exatamente os interesses da empresa, obedecendo à legislação específi-
ca. Ele deve prever cláusulas contratuais e multas para o caso de quebra de acor-
do e outros fatos, como a qualidade dos serviços prestados.
Apesar de haver inúmeros modelos de contratos de prestação de serviços no
mercado e diferentes tipos de empresas e necessidades, os principais elementos
que deverão compor o contrato de prestação de serviço são:
a) informações sobre a natureza dos serviços;
b) determinação das responsabilidades dos contratantes e do prestador de
serviço;
c) obrigações do prestador de serviço, penalidades e multas contratuais de-
correntes de atrasos;
d) canal de comunicação entre as partes;
e) determinação de acordos sobre as alterações do serviço contratado;
f) duração do contrato, lead times envolvidos, valores etc.
A realização do contrato de prestação de serviço envolve toda a empresa,
portanto é necessária a compreensão e o apoio das demais áreas no tocante ao
alcance dos objetivos fixados no contrato. Vale salientar que todos na empresa
devem visualizar o prestador de serviço como uma extensão da empresa.
2.8.6 ANÁLISE DOS CONTRATOS
A administração dos contratos, ilustrada na figura 11, garante um desempe-

nho aceitável do fornecedor perante os requisitos contratuais: que a empresa
possa garantir o cumprimento dos requisitos pelo fornecedor e que o prestador
atenda aos objetivos determinados pelo corpo da empresa.
53
Figura 11 - Análise minuciosa de um contrato

Fonte: SENAI, 2013.
É preciso que, nessa análise, se observem as normas e os

FIQUE procedimentos indispensáveis para o fornecimento, como:
ALERTA normas ambientais, segurança, produtividade, qualidade e
prazos de execução dos serviços contratados pela empresa.
Outros atributos importantes na análise dos contratos seriam a verificação dos

atributos ou elementos que o comporão (como prazos, datas de entrega, quan-
tidade, qualidade dos materiais) e as formas de pagamento, para que o forneci-
mento não seja comprometido posteriormente.
54
RECAPITULANDO
Neste capítulo, tivemos a oportunidade de rever o assunto Programação

dos Suprimentos. Aproveitamos para falar um pouco mais sobre o Just in
Time, técnica bastante utilizada pelas empresas, principalmente na progra-
mação dos seus suprimentos, bem como os objetivos alcançados com essa
técnica, suas características e os benefícios alcançados.
Abordamos ainda outras técnicas bastante utilizadas pelas empresas na
programação de suprimentos: o Kanban e o Milkrun. Vimos a importância
do gerenciamento integrado do canal de suprimentos, parcerias e alianças
formadas com os outros parceiros comerciais da empresa.
Aprendemos também acerca do planejamento das necessidades de mate-
riais (MRP) e do planejamento dos recursos da produção ou manufatura,
seus objetivos, funcionalidades, vantagens e desvantagens, além da impor-
tância do inventário físico de materiais, bens e serviços.
Vimos também aspectos como: criticidade dos equipamentos e veículos;
possíveis gargalos na área de suprimentos, bens e serviços de uma empresa;
e principais estratégias utilizadas pelas empresas na área de suprimentos.
Por fim, abordamos aspectos relacionados aos contratos firmados entre
as empresas e seus fornecedores e prestadores de serviços e suas caracte-
rísticas. Ao final do capítulo, estudamos os indicadores de desempenho e
aspectos relacionados à mensuração do desempenho da área de compras,
benchmarking e o tratamento das não conformidades que porventura sur-
jam na programação de suprimentos.
55
Anotações:
Gestão de estoque
No livro Fundamentos dos Processos logísticos, apresentado no Módulo Básico, foram abor-
dadas as vantagens que o planejamento traz para uma organização. Uma delas seria na gestão
de seus estoques, ou seja; determinar as quantidades e valores que os suprimentos terão ao
longo de um período, assim como as datas de saídas e os pontos de pedidos dos suprimentos
em um almoxarifado.
Neste capítulo, discorreremos sobre a gestão de estoques, uma das muitas funções execu-
tadas nas organizações. Abordaremos a administração da demanda, bem como os métodos e
técnicas utilizadas na gestão de estoque.
A gestão de estoques em uma organização é de suma importância para controlar os custos.
Tal atividade constitui-se em uma série de processos executados pelos profissionais com intui-
to de verificar se os estoques estão sendo utilizados plenamente e se estão sendo controlados.
Níveis elevados de estoques podem acarretar em uma série de problemas para uma empresa.
Segundo Viana (2006), a gestão do estoque visa ao gerenciamento dos estoques por meio
de técnicas que permitam manter o equilíbrio com o consumo, definindo parâmetros e níveis
de ressuprimento e acompanhando sua evolução.
58
3.1 INDICADORES DE DESEMPENHO DA GESTÃO DE ESTOQUES
Segundo Ching (2001), a gestão de estoques compreende o planejamento do

estoque, seu controle e sua retroalimentação.
O controle do estoque é o registro dos dados reais, relativos aos dados pla-
nejados. Pode-se realizar a gestão dos estoques através de ferramentas como:
inventários, acompanhamento dos indicadores de desempenho, utilização de
técnicas de previsão de estoques etc. Através do acompanhamento de indica-
dores de desempenho, os gestores de suprimentos podem controlar melhor os
estoques de uma organização.
Figura 12 - Indicadores de desempenho

Fonte: SENAI, 2013.
No capítulo anterior, foram vistas duas dessas ferramentas utilizadas pelos

profissionais para controlar os estoques de suprimentos logísticos em uma em-
presa: o inventário e o acompanhamento da acurácia dos estoques. Existem ou-
tros indicadores, entre os quais destacamos: o giro de estoque e o nível de serviço
ou atendimento. Veja a seguir como esses indicadores podem auxiliar o trabalho
dos profissionais.
3 .1.1 GIRO DE ESTOQUE
O giro de estoque é um indicador que mede quantas vezes, em uma unidade

de tempo, o estoque de determinado suprimento foi consumido, renovado ou
girado. Veja a seguir a fórmula que o representa.
3 GESTÃO DE ESTOQUE
59
Giro de Estoque = Quantidade retirada no período
Quantidade média do período
Segundo Bertaglia (2009), o giro de estoque também pode ser calculado com
base na relação de vendas do ano dividido pelo capital médio investido no esto-
que de determinado suprimento. O uso desse indicador permite à empresa com-
parar o seu desempenho com o de empresas semelhantes no mercado.
3.1.2 NÍVEL DE SERVIÇO OU ATENDIMENTO
O nível de serviço ou de atendimento é um indicador muito utilizado, que per-

mite saber quanto o estoque de determinado suprimento foi eficaz para atender
aos pedidos dos clientes de uma empresa. Na Figura 13, veja a representação da
fórmula do nível de serviço.
Número
de pedidos
incompletos
atendidos
Nível de
serviço
Número
totais
de pedidos
atendidos
Figura 13 - Fórmula do nível de serviço

Fonte: SENAI, 2013.
Observe que o uso desse indicador permitirá à empresa verificar sua eficiência
ao atender às expectativas de seus clientes. De acordo com Bertaglia (2009), esse
indicador é o ponto de partida para melhorar todos os processos e procedimen-
tos internos. A falta de determinados suprimentos nos pedidos dos clientes pode
acarretar a migração de clientes para as empresas concorrentes.
Por fim, temos a retroalimentação: comparar os dados obtidos no controle de
estoques com os do planejamento para que sejam feitas as correções e os ajustes
necessários.
60
CASOS E RELATOS
Pesquisa com consumidor melhora o nível de serviço da empresa

Em 1988, a Empresa Dow realizou uma pesquisa qualitativa junto aos seus
clientes, aproximadamente 200, para saber sua opinião a respeito do nível
de serviço prestado pela empresa. Resultado: a Dow ficou atrás de seus dois
principais concorrentes: A Dupont e a GE Plastics.
Os seus vendedores vendiam as resinas em grandes quantidades como
produtos primários. Competiam no preço, entregavam no tempo certo,
porém, pecavam nos serviços logísticos. Assim, de posse do resultado da
pesquisa qualitativa, a Dow buscou uma estratégia de reposicionamento e
passou a exceder a garantia padrão de serviço ao consumidor com a pro-
messa de sucesso do cliente. A mensagem dessa estratégia era: “Não tere-
mos sucesso sem o seu sucesso”.
Os clientes estavam usando os plásticos da Dow para a produção de sacolas
para supermercados e aplicativos complexos de aeronaves. Desenvolveu-
se, então,uma campanha que incluía comerciais impressos, mala direta via
e-mail e materiais de apoio, e esse tipo de comunicação serviu para promo-
ver as qualidades dos diversos produtos da Dow Plastics. Dessa maneira, a
Dow, que era uma empresa orientada para vendas,transformou-se em uma
empresa orientada para o mercado. Tornou-se, assim,uma empresa forne-
cedora de plásticos preferencial.
Fonte: BOWERSOX; CLOSS, 2004 (Adaptado).
3.2 CLASSIFICAÇÃO DOS SUPRIMENTOS
A classificação dos suprimentos é a reunião de itens ou suprimentos com carac-

terísticas idênticas. Uma das principais razões para o sucesso de uma gestão de esto-
que passa inicialmente pela classificação dos suprimentos utilizados pela empresa.
Segundo Accioly, Ayres e Sucupira (2006), é possível encontrar diversos mo-
delos de classificação dos diversos materiais, o que permite a adoção justamente
dos mais adequados às necessidades de agrupamento de suprimentos de deter-
minada organização.
Um dos principais pioneiros dos sistemas de classificação é a Federal Supply
Classification (FSC), elaborada pelo Departamento de Defesa dos Estados Unidos.
61
Ela se tornou, ao longo dos anos, referência para os demais sistemas de codifi-
cação, dentre eles o da Petrobrás e o Sismicat, sistema de classificação utilizado
pelas Forças Armadas do Brasil.
O sistema de classificação “Sismicat” é o sistema utili-

zado pelas forças armadas brasileiras. Outros sistemas
VOCÊ existentes no mercado são: Nomenclatura Comum do
MERCOSUL (NCM), utilizada pelos integrantes do MER-
SABIA? COSUL, eUnited Nations Standard Productsand Service
Code (UNSPSC), usado por empresas do mundo todo e
mantido por um organismo da ONU.
Segundo Viana (2006), os principais atributos a serem considerados na classifi-

cação de um suprimento e que permitem a sua imediata identificação são:
a) abrangência (diversidade de características);
b) flexibilidade (diversidade de interfaces entre os diversos tipos de classificação);
c) praticidade.
3.2.1 CLASSIFICAÇÃO ABC
Entre os tipos de classificação de suprimentos existentes, temos o princípio da

Curva ABC, criado por Vilfredo Pareto, na Itália, por volta de 1987, quando elabo-
rava estudo para a distribuição de renda da população.
Essa análise hoje é bastante utilizada para:
a) examinar os estoques de seus suprimentos;
b) definirpolíticas de vendas;
c) programar a produção;
d) definir prioridades e até mesmo para outras situações levantadas pelas em-
presas.
Essa classificação permite identificar os suprimentos, em determinado período de
tempo, do consumo (em quantidades ou valores monetários) e, em seguida, classifi-
cá-los por ordem (decrescente ou crescente) de importância na gestão de estoques.
Os itens mais importantes são classificados em três grupos. A grosso modo, os
suprimentos do grupo A são os suprimentos que, apesar da quantidade represen-
tativa no estoque total, 10% a 20% do total dos suprimentos estocados, represen-
tam cerca de 80% do valor total do estoque. Os do grupo B, em torno de 30% dos
suprimentos no depósito, representam 15% do valor total do estoque, enquanto
62
os suprimentos do grupo C são 60% dos suprimentos no estoque e representam

cerca de 5% do valor total do estoque.
De posse dessas informações, o gestor de estoques poderá identificar os supri-
mentos que merecem uma atenção maior e dar o devido tratamento à questão. O
cálculo da representatividade é obtido pela multiplicação do consumo anual de
cada suprimento pelo seu respectivo custo. Em seguida, calcula-se o percentual
relativo de cada suprimento em relação ao custo total do estoque. Na Tabela 1,
veja um exemplo para os itens de uma empresa fictícia.
% QUANTIDADE DE
GRUPOS % DE VALOR
ITENS
A 10 80
B 30 15
C 60 5
Tabela 1 - Resumo da curva ABC

Fonte: SENAI, 2013.
Para ampliar seus conhecimentos sobre este assunto, reco-

SAIBA menda-se a leitura do seguinte livro: Administração de
MAIS Materiais e Recursos Patrimoniais (2009), de Petrônio
Garcia Martins e Renato Campos Alt.
Após esses cálculos, o gestor pode estabelecer controles sobre 95% do valor de
consumo, ou seja, sobre os itens mais representativos, algo em torno de 35%. É im-
portante frisar que a definição dos percentuais varia de acordo com as empresas.
3.2.2 CODIFICAÇÃO DOS SUPRIMENTOS
A codificação é uma variação da classificação. Segundo Donato (2010), consiste

em ordenar os materiais da empresa segundo um plano metódico e sistemático,
dando a cada material um conjunto de caracteres, com objetivo de: evitar itens em
duplicidade no estoque; padronizar os suprimentos no estoque; facilitar o controle
pela contabilidade dos estoques; facilitar a gestão de estoques e compras dos su-
primentos; e eliminar ruídos na comunicação entre compras e suprimentos.
Um dos melhores exemplos de codificação dos suprimentos é o código de
barras, usado para identificar os suprimentos de uma empresa e reter inúmeros
dados sobre eles. O código de barras simboliza uma numeração capturada auto-
maticamente por meio de leitura ótica.
63
Os principais sistemas de codificação existentes no mercado são:

a) alfabético;
b) numérico;
c) alfanumérico;
d) decimal / universal;
e) código de barras;
f) sistema RFID;
g) código luminoso;
h) código por cores;
i) código por som;
j) código por sinais.
Portanto, inúmeros suprimentos utilizados pelas organizações podem ser
classificados, codificados ou categorizados em grupos ou tipos, para poderem ser
administrados de acordo com as suas características ou grupo de características.
Os suprimentos mais comumente utilizados pelas organizações são:
a) as matérias-primas utilizadas pela empresa;
b) os componentes usados em um processo de fabricação;
c) insumos;
d) material em processo ou semiacabado;
e) conjuntos ou subconjuntos;
f) veículos e peças para veículos;
g) materiais de escritório;
h) embalagens;
i) equipamentos industriais e suas peças;
j) peças de reposição novas e/ou usadas;
k) ferramentas;
l) produtos acabados;
m) alimentos.
Entretanto, além da classificação dos suprimentos, existe outra forma de exer-
cer o controle dos estoques: a administração da demanda.
64
3.3 ADMINISTRAÇÃO DA DEMANDA
Sob situações especiais, principalmente nos planos de curto prazo, controle

de estoque ou na programação dos veículos, os profissionais logísticos precisa-
rão das estimativas para determinar os volumes de suprimentos em um depósito.
Geralmente, são previsões feitas para estimar o volume necessário dos estoques
de suprimentos necessários à produção da empresa.
A importância da administração da demanda é que o profissional logístico
consegue prever as demandas de suprimento, ou seja:realizar projeções dos vo-
lumes dos suprimentos em uma indústria, por exemplo, pode ajudar muito na
solução de problemas, como a determinação do lote econômico de compra, que
veremos adiante, e outros, relacionados com o planejamento (controle de esto-
que e do custo, preços etc.).
Segundo Bowersox (2001), prever níveis de demanda é vital para a empresa,
porque fornece as entradas básicas para o planejamento e controle de todas as
áreas funcionais, incluindo a logística, o marketing, a produção e as finanças.
O principal objetivo de uma organização é servir aos seus clientes. Assim, a
área de marketing tem muita importância em uma empresa, porque está direcio-
nada às necessidades dos clientes. Porém, a administração dos suprimentos deve
prover os recursos, e para isso é necessária uma coordenação entre as áreas.
No caso do planejamento no curto prazo, a administração da demanda é im-
portante para determinar a quantidade de cada suprimento. Para isso, utiliza-se
o Programa Mestre da Produção, visto nos Livros Planejamento dos Processos
Logísticos e Programação da Produção.
Outras fontes nas quais os gestores podem obter dados que permitam uma
administração de estoques excelente são:
a) planejamento das Necessidades de Materiais, conhecido como MRP;
b) programa da Montagem Final (FAS);
c) planejamento das Necessidades de Capacidade (CRP);
d) controle das Atividades da Produção (PAC);
e) planejamento e Controle de Compras (PCC).
É importante sabermos que todas as fontes de demanda deverão ser identi-
ficadas, sejam elas clientes externos ou internos, outras unidades fabris, outras
filiais, reposição de peças, serviços ou mesmo estoque de suprimentos consigna-
dos com os clientes.
Segundo Viana (2006), pode-se distinguir três tipos de demandas: a demanda
perfeitamente conhecida, a demanda aleatória e a demanda sob incerteza.
65
a) A demanda perfeitamente conhecida pode ser o caso de uma montagem,

obra ou similar. Nesses casos, a demanda de produtos é perfeitamente co-
nhecida e constante ao longo do tempo.
b) A demanda aleatória se aplica no caso de um suprimento estocado por um
tempo em que são registrados os consumos. Ao longo do tempo, ocorrem
variações, comprovadas por meio de estatísticas.
c) Demanda sob incerteza, também chamada de demanda sob risco, é o caso
em que a organização não tem nem ideia de quanto deverá ser a demanda
no futuro.
No tópico a seguir, serão apresentados alguns métodos para calcular a demanda.
3.3.1 CÁLCULO DA DEMANDA
Os cálculos da demanda de suprimentos são ferramentas importantes para a

gestão dos estoques em um período futuro. Apesar de existirem métodos quali-
tativos que auxiliam o gestor de materiais a prever o consumo de determinado
suprimento, é importante utilizarmos os métodos quantitativos para reduzirmos
a incerteza de uma demanda no futuro, como se pode ver na Tabela 2.
Para uma previsão no planejamento de curto prazo (até três meses), os princi-
pais métodos quantitativos utilizados são baseados em médias estatísticas. São:
a) Método da média móvel: consiste no cálculo da média dos períodos ante-
riores. Na Tabela 2, apresentam-se os resultados das vendas de determinado
livro de uma livraria ao longo do ano 2011.
DEMANDA DE LIVROS (UNIDADES)
2011
Mês Jan Fev Mar Abr Maio Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Consumo 100 150 160 180 130 80 50 150 170 150 100 80
Tabela 2 - Demanda de livros no ano 2011

Fonte: SENAI, 2013.
Caso a empresa queira verificar qual seria a demanda para o mês de janeiro de
2012, deverá considerar a média dos últimos 12 meses, ou seja, valores compreen-
didos entre janeiro e dezembro de 2011, conforme se exemplifica na Figura 14.
66
1 93:
Somatório
Note que a soma dos pesos: da demanda
0,6, 0,3 e 0,1 é igual a 1. real dos
períodos
Média
(demanda
prevista do
próximo
período)
Número
de períodos
Figura 14 - Média simples para previsão de demanda

Fonte: SENAI, 2012.
De acordo com o exemplo citado, o cálculo seria:
(100+150+160+180+130+80+50+150+170+150+100+80) = 125
12
Observe que esse cálculo pode ser feito mês a mês. No caso de haver necessi-
dade de calcular a demanda do mês de abril de 2012, deve-se fazer o cálculo com
os dados de abril de 2011 até março de 2012.
b) Método da média móvel ponderada: é uma variação do método da média
móvel. Os valores mais próximos terão pesos maiores que os valores mais
distantes. É importante ressaltar que a soma dos pesos deve ser igual a 1.
No caso da necessidade de prever a média móvel trimestral de um conjunto
de dados para o mês de janeiro de 2012, podem ser utilizados os dados da Tabe-
la 2. Nesse caso, devem ser atribuídos os seguintes pesos: 0,6 para dezembro; 0,3
para novembro; e 0,1 para outubro. O cálculo será o seguinte:
(150x0,1) + (100x0,3) + (80x0,6) = 93
Sendo assim, a demanda prevista para janeiro de 2012 é de 931.

67
c) Média ponderada exponencial: utiliza apenas três valores para gerar a previsão
do próximo período: a previsão e o consumo do último período e uma constan-
te que é atribuída aos valores mais recentes, conforme ilustra a Figura 15.
Consumo
do período (1- constante) Previsão do
P-1 x x previsão período P
constante de P-1
Figura 15 - Método de ponderação exponencial para previsão de demanda

Fonte: SENAI, 2013.
Veja um exemplo de aplicação em uma empresa que utiliza esse tipo de cálculo:
Em 2010, a previsão de consumo de determinado suprimento foi de 240 uni-
dades, e sua constante foi 0,20. Em 2011, o consumo foi de 260 unidades. Qual
será a previsão de consumo para o ano 2012?
Previsão 2012 = 260 x 0,20 + (1 - 0,20) x 240 = 52 + 192 = 244
Existem inúmeros outros métodos matemáticos e programas que auxiliam o

gestor de materiais a fazer a previsão das demandas dos suprimentos de uma em-
presa. A qualidade das previsões feitas pelos gestores dependerá do método a ser
utilizado. Então, aproveite e faça uma revisão dos assuntos abordados no livro de
Matemática Aplicada desta coleção. Veja, a seguir, alguns dos métodos de análise
usados pela contabilidade na avaliação dos estoques de uma empresa.
3.4 MÉTODOS DE ANÁLISE
De acordo com o princípio contábil do custo de aquisição, é obrigatório incluir

no custo dos materiais, além do preço, todos os outros custos oriundos da com-
pra, deduzindo descontos e possíveis bonificações recebidas.
É importante saber que, em determinadas situações, uma organização pode
comprar os mesmos tipos de suprimentos em datas diferentes com preços tam-
bém diferentes devido a possíveis fatores como inflação, preços de outros forne-
cedores, custo de transporte etc. Por isso, a empresa utiliza alguns métodos para
determinar os custos e fazer a organização dos seus suprimentos.
Para a contabilidade, a análise dos estoques de suprimentos recebidos e lo-
calizados no almoxarifado ou nas áreas produtivas tem como objetivo fazer um
levantamento financeiro dos suprimentos, desde as matérias-primas, passando
68
pelos produtos em processo ou semiacabados, até os produtos finais. Essa aná-

lise considera o preço de custo ou de mercado e pode ser realizada por um dos
seguintes métodos:
a) Método PEPS (Primeiro a Entrar, Primeiro a Sair) ou FIFO (Firts In, First Out);
b) Método UEPS (Último a Entrar, Primeiro a Sair) ou LIFO (Last In, First Out);
c) Método FEFO (First Expire, First Out), Primeiro que Expira, Primeiro que Sai.
A escolha de qualquer um desses métodos pela empresa pode refletir no valor
dos estoques em determinado período contábil. A seguir, serão abordadas cada
um desses métodos de forma mais abrangente.
3.4.1 PEPS (FIFO)
A avaliação realizada por essa metodologia é feita de acordo com a ordem cro-
nológica das entradas dos suprimentos: o suprimento que entrou há mais tempo
deverá sair primeiro.
Geralmente, a avaliação pelo método PEPS serve para valorizar os estoques de
empresas que têm um giro dos estoques muito grande, variações nos custos que
podem ser absorvidas nos preços dos produtos ou ainda quando existem supri-
mentos guardados há muito tempo.
Um bom exemplo de como funciona esse método seria a aquisição de um com-
ponente em três momentos diferentes: no dia 01/02, entraram no estoque 2000
unidades com o preço de R$ 18,00 cada; no dia 10/02, entraram mais 1500 unida-
des com o preço de R$ 22,00 cada; e, no dia 25/02, mais 2200 a R$ 20,00 cada.
Caso seja realizada uma retirada de 2000 unidades pelo método PEPS, o custo
dos 2000 componentes a sair será igual ao custo dos 2000 primeiros componen-
tes que entraram.
3.4.2 UEPS (LIFO)
No método UEPS, a baixa de um suprimento do estoque é feita pelo preço do

último suprimento que entrou no estoque, fazendo com que o saldo de estoque
desse suprimento seja avaliado pelo seu último preço de aquisição.
Esse método é muito usado em ambientes inflacionários, pois permite que
as empresas ajustem o preço e valorizem todos os suprimentos que a empresa
possui junto ao mercado consumidor.
69
3.4.3 FEFO (FIRST EXPIRE, FIRST OUT)
Esse método de avaliação de estoques é bastante utilizado por empresas que

trabalham com produtos que têm prazos de validade. Ele é bastante utilizado
para gerenciar a arrumação e a expedição de suprimentos, como alimentos, re-
médios, produtos químicos e farmacêuticos. Nesse método de avaliação, é im-
portante atentar para o envio dos suprimentos com datas de vencimentos mais
próximas.
3.5 NÍVEIS DOS ESTOQUES DE SUPRIMENTOS
O estudo dos níveis de estoques dos suprimentos tem como principal objetivo
evitar a falta de suprimentos para a produção e também evitar que recursos ocio-
sos estejam sendo mantidos pela empresa. Uma das principais preocupações na
administração de suprimentos de uma empresa, principalmente as áreas finan-
ceira e de operações, é determinar os níveis de estoque de suprimentos.
Muitas preocupações passam pelas cabeças dos profissionais envolvidos na
gestão de materiais. Falta de suprimentos devido a atrasos, entrega de quantida-
des maiores que as acordadas pela empresa ou demandas inesperadas são fatores
que podem comprometer o nível de estoques dos suprimentos de uma empresa.
Outra vantagem de se conhecerem os níveis ideais de estoque de uma empre-
sa é poder não afetar seu fluxo de caixa.
Para resolver esses problemas, é importante que o gestor estabeleça os parâ-
metros de estoque na empresa. Para isso, ele se vale dos seguintes cálculos:
a) estoque máximo;
b) estoque mínimo de cobertura ou de segurança;
c) tempo de reposição ou de tempo de cobertura (lead time);
d) ponto de ressuprimento ou ponto de pedido;
e) quantidade de ressuprimento;
f) Lote Econômico de Compra (LEC).
70
2 OBSOLESCÊNCIA:
Quando um item cai

em desuso ou se torna
ultrapassado devido ao
lançamento de um produto
similar mais avançado.
3 ESTOQUE VIRTUAL:
Corresponde ao estoque
que está registrado no
sistema contábil da
empresa.
Figura 16 - Contagem de itens no armazém

Fonte: SENAI, 2013.
Nos tópicos a seguir, abordaremos cada uma dessas variáveis.
3.5.1 ESTOQUE MÁXIMO (EMAX)
O estoque máximo é a quantidade máxima de suprimentos que pode ser ad-

mitida no estoque e que seja suficiente para atender ao consumo em determina-
do período. Para tanto, é primordial que se considerem a área de armazenagem,
a disponibilidade financeira, a imobilização dos recursos, o tempo de aquisição, o
prazo de validade, a obsolescência2 e outros fatores.
O Estoque Máximo pode ser acompanhado pelo estoque virtual3. A sua prin-
cipal finalidade é indicar a quantidade máxima admissível que um suprimento
pode atingir em uma empresa, considerando o tempo de reposição.
O estoque virtual é obtido através da soma dos estoques nos sistemas de su-
primentos. Ele é obtido através da soma do estoque mínimo (EMin) e do lote de
compra realizado, conforme ilustra a Figura 17. Esse cálculo vai delimitar o espaço
necessário para o suprimento no depósito.
Estoque Lote da Estoque

mínimo compra máximo
Figura 17 - Estoque máximo

Fonte: SENAI, 2013.
71
3.5.2 ESTOQUE MÍNIMO (EMIN) OU ESTOQUE DE SEGURANÇA (ES)
A determinação do estoque de segurança de um suprimento é um dos princi-

pais desafios dos gestores. Ele representa a quantidade mínima de determinado
produto que uma empresa deve ter em seu almoxarifado, de modo que possa
cobrir as demandas de estoque de um dado suprimento durante o lead time de
reposição e possibilitar que a área produtiva não seja interrompida.
Existem inúmeros métodos que auxiliam o gestor de materiais a determinar o
estoque mínimo necessário de seus suprimentos. Neste livro, utilizaremos um cál-
culo simples para determinarmos o estoque mínimo necessário para trinta dias.
ES = K x LT x C
K = fator de segurança
LT = lead time
C = consumo médio mensal
O fator a ser multiplicado pela quantidade de itens consumidos no período, co-
nhecido como fator de segurança, deve ser empregado segundo a lógica a seguir.
Ex.: Se queremos obter um grau de falhas de suprimento de apenas 1%, deve-
mos multiplicar consumo do período por 0,99.
Devemos observar também que o fator de segurança contempla a importân-
cia operacional e a margem de lucro dos processos, que de forma geral se classi-
ficam conforme a Tabela 3.
IMPORTÂNCIA
MARGEM DE LUCRO K
OPERACIONAL
A 0,5
Z B 0,7
C 0,9
A 0,3
Y B 0,4
C 0,8
A 0,1
X B 0,2
C 0,6
Tabela 3 - Fatores de Segurança do estoque

Fonte: SENAI, 2012.
72
O cálculo da Venda Média Mensal pode ser feito através da média das vendas
mensais de um dado período, como se vê na Figura 18.
Soma das
vendas no
período
VMM
Número
de meses
do período
Figura 18 - Venda média mensal

Fonte: SENAI, 2013.
Vejamos a evolução das vendas de livros na Tabela 4.
MÊS QUANTIDADE (UNIDADES)
Janeiro 140
Fevereiro 160
Março 80
Abril 120
Maio 120
Junho 100
Total 720
Tabela 4 - Demanda de livros no ano 2011
Fonte: SENAI, 2013.
O cálculo da Venda Média Mensal, compreendido no período mencionado, será:
VMM = 720 = 120 unidades
Levemos em consideração que o tempo de reposição do suprimento e fator de

segurança de 0,1 do problema acima (Tabela Demanda de Livros) seja de 60 dias
(2 meses). O cálculo do estoque mínimo dessa situação será:
73
EMin = (120 x 60) = 240 unidades
30 dias
Tendo como base a fórmula do Estoque Mínimo (EMin), a Venda Média Mensal
(VMM) é 120. O tempo de reposição é de 60 dias. Obtivemos como resultado 240
unidades como estoque mínimo para esse caso.
Assim, ao perceber que o estoque desse suprimento chegou a 80 unidades,
o gestor de materiais deverá realizar um novo pedido, pois essa quantidade só
deverá durar mais 10 dias.
As empresas que utilizam o estoque de segurança das suas

FIQUE matérias-primas e produtos acabados reduzem os riscos
ALERTA da falta de produtos para atender às solicitações dos clien-
tes internos e externos.
3.5.3 TEMPO DE REPOSIÇÃO (TR) OU LEAD TIME
Em grande parte das empresas, os produtos e demais insumos são obtidos dos
fornecedores externos e internos. Em algumas indústrias e empresas de presta-
ção de serviços, as matérias-primas são produzidas por elas mesmas.
Qualquer decisão relativa aos itens e materiais que serão comprados passa
pela gestão de estoques. O tempo de obtenção desses suprimentos e a quan-
tidade a ser pedida são de vital importância para a continuidade dos processos
produtivos da empresa e demais operações.
O lead time de suprimento é o tempo gasto para a aquisição do suprimen-
to, período que compreende desde a emissão da solicitação dos materiais até
o instante efetivo do recebimento, gerando a entrada da material no estoque.
Esse tempo é uma das principais variáveis no processo de suprimento, porque vai
definir os níveis dos estoques.
Na logística, o Lead Time é também conhecido como tempo de reposição e
representa o período de tempo compreendido entre o momento em que o fun-
cionário percebe que um produto necessita ser reposto até a chegada efetiva ao
depósito da empresa.
74
Esse período compreende as seguintes etapas:
Emissão do pedido
Preparação do pedido pelo fornecedor
Deslocamento entre o fornecedor e a empresa
Recebimento e alocação dos suprimentos no depósito
Figura 19 - Tempos de reposição de suprimentos

Fonte: SENAI, 2013.
Observe: cada uma dessas situações demanda um tempo, que pode ocasionar
em aumento no tempo de reposição dos suprimentos. Assim, dependendo do
tipo de suprimento, do modal utilizado e da distância percorrida pelo transporte
entre a saída da empresa fornecedora até a chegada à empresa, esse prazo pode
aumentar ou diminuir.
É importante que exista uma sincronia entre cada um desses momentos para
que não ocorram prejuízos no atendimento aos clientes.
3.5.4 PONTO DE RESSUPRIMENTO OU PONTO DE PEDIDO
O ponto de ressuprimento ou de pedido pode ser representado pelo saldo do

suprimento no estoque, quantidade a ser reposta no depósito da empresa.
PR = C*TR+Emin
Onde:
PR = ponto de ressuprimento ou ponto de pedido (PP)
C (VMM) = consumo médio mensal ou venda média mensal
TR = Tempo de Reposição
EMín = Estoque Mínimo.
Para o cálculo do PR, no exemplo da demanda dos livros abordado no tópico
3.7.2, se o Lead Time de reposição for 2 meses, o ponto de ressuprimento será:
75
PPR = (120x2) + 80 = 320 unidades
Ou seja, quando o estoque virtual chegar a 320 unidades, deve-se emitir uma
nova ordem de compra do suprimento para que, ao final de dois meses, o supri-
mento chegue a empresa, no momento em que ela atingir o estoque mínimo.
A principal finalidade do ponto de reposição, segundo Ching (2001), é dar iní-
cio ao processo de reposição em tempo hábil para não ocorrer falta de material.
3.5.5 QUANTIDADE DE RESSUPRIMENTO (Q)
É a quantidade de suprimento calculada, de acordo com a quantidade neces-

sária para atender ao consumo médio mensal, que deve ser adquirida para atingir
o nível mínimo de estoque do suprimento.
Ao determinar a quantidade para reposição, alguns itens merecem ser consi-
derados:
a) pedido inicial;
b) saldo em estoque igual ao nível de reposição;
c) saldo em estoque abaixo do nível de reposição;
d) Lote Econômico de Compras.
A fórmula clássica para calcular a quantidade de ressuprimento para um perío-
do é representada na figura 20.
Emax EV Q
Figura 20 - Quantidade de ressuprimento

Fonte: SENAI, 2013.
Onde:
Q = Quantidade a comprar
EMax = Estoque Máximo
EV = Estoque Virtual.
76
3.5.6 LOTE ECONÔMICO DE COMPRA (LEC)
O Lote Econômico de Compra diz respeito ao tamanho do lote que minimiza

o custo total, ou seja, a quantidade ideal que deve ser adquirida na reposição de
estoque de um suprimento, em que o custo total de aquisição e os custos de ar-
mazenagem sejam mínimos para o período considerado. A fórmula apresentada
na figura 21 calcula o lote econômico de compra.
LEC = √[(2DA * CC) / CA]
(2DA CC)
LEC
CA
Figura 21 - Fórmulaescrever
para o cálculo do Lote Econômico de Compra
fórmula!
Fonte: SENAI, 2013.
Onde:
LEC = Lote Econômico de Compra
DA = Demanda ou Consumo Anual
CC = Custo de obtenção por pedido
CA = Custo unitário de Armazenagem
O que precisamos entender, nesse caso, é que, com a existência de duas variá-
veis (custo de estocagem de materiais e o custo de transportes desses materiais),
a empresa precisa determinar o ponto de equilíbrio entre essas variáveis, isto é,
o ponto em que o conjunto desses custos será igual. Para isso, vale-se do Lote
econômico de compra. Vejamos uma aplicação dessa fórmula.
O consumo anual de um produto da empresa “Jota” é de 20000 unidades.
O custo de obtenção desse suprimento é igual a R$ 0,50 por pedido. Os custos
anuais de armazenamento, conhecidos como custos de carregamento, são de R$
0,50 por unidade.
77
Logo:
LEC= √[(2*20.000*0,50)/0,50]
= 200 unidades / pedido
Um bom administrador de materiais utiliza os indicadores

supracitados como instrumentos para uma análise precisa
FIQUE dos estoques de suprimentos da empresa, pois grande
parte do sucesso de uma empresa está não apenas em ad-
ALERTA ministrar eficientemente os seus recursos, mas também na
vantagem competitiva que os estoques representam junto
aos clientes.
RECAPITULANDO
Neste capítulo vimos a importância fundamental de um técnico gerenciar

corretamente um estoque dentro de uma organização, pois esta ativida-
de é importante para controlar os custos organizacionais. Aprendemos os
conceitos de indicadores de desempenho para a gestão de estoques, como
o indicador giro de estoque e o nível de serviço. Destacamos a importância
da classificação de suprimentos para o controle de estoque através do uso
de técnicas como a curva ABC, a codificação de suprimentos, o cálculo da
demanda e os métodos PEPS, UEPS e FEFO. Observamos também outras
técnicas auxiliares no controle do estoque como o Estoque máximo, Esto-
que Mínimo, Lead Time e Ponto de ressuprimento.
Programação de compras
A programação das aquisições é uma das principais atividades realizada nos canais de su-
primentos de uma empresa devido ao volume de capital que é manipulado pelos gestores
dessa área. As técnicas de programação dos suprimentos, também conhecidas como planeja-
mento das necessidades, disponibiliza o estoque de suprimentos essenciais em um canal de
suprimentos. Decidir as quantidades de suprimentos que serão adquiridas, quando, como mo-
vimentá-las e onde a empresa deve adquiri-los são questões frequentes nas organizações. O
gerenciamento dessas atividades requer uma sintonia com as outras atividades das empresas,
especialmente com a área financeira e a produção.
No canal de suprimentos, a demanda é representada pelas necessidades da área produtiva
de uma empresa. Essa demanda é atendida pelo gerente de compras de duas maneiras: os ma-
teriais poderão ser programados para estarem disponíveis apenas quando forem essenciais à
área produtiva; ou as necessidades dessa área poderão ser atendidas pelos materiais mantidos
em estoques.
As quantidades de suprimentos e o momento em que são feitas as compras determinam o
valor pago, os custos de transporte e os custos de manutenção dos estoques. Geralmente, as
empresas adquirem apenas o suficiente para satisfazer as suas necessidades de produção, no
instante em que estas surgem. Outra opção são as compras antecipadas de suprimentos pelas
empresas como forma de evitar especulações nos preços dos produtos e assegurar que não
ocorram interrupções na produção de seus produtos, caso em algum momento não existam
produtos para atender a demanda.
O papel principal que os gerentes de compras vão desempenhar é garantir que os ma-
teriais estejam disponíveis no momento planejado, com preços justos e com uma qualidade
apropriada; caso contrário, podem ocorrer interrupções no processo produtivo da empresa.
Para tanto, os gerentes mantêm atitudes importantes no processo de compras: a formação de
parcerias comerciais, a cotação dos materiais e o plano orçamentário.
A partir do momento em que a empresa identifica as necessidades de materiais para aten-
der ao planejamento das vendas, realiza o orçamento. Os gastos em aquisições de materiais
devem se equilibrar com as receitas de venda de modo a não comprometeras finanças, ou seja:
os gastos não podem superar as receitas da empresa.
80
O orçamento é fruto dos planos financeiros da empresa e tem como objetivo

permitir a comparação, a avaliação e o controle dos esforços realizados para aten-
der as metas traçadas pela empresa. Cada setor elabora o seu orçamento de com-
pras. Ao juntar todos esses orçamentos, a empresa tem, como intuito, controlar
os gastos de cada setor.
A partir do momento em que o valor é orçado, é feita a programação dos su-
primentos que serão adquiridos. Inicialmente, são realizadas as cotações, que são
um levantamento das opções do mercado, neste caso, os fornecedores. A melhor
condição de compra que ofereça qualidade, preços justos e atenda às necessida-
des da empresa no prazo planejado será a escolhida.
4.1 SOLICITAÇÃO DE COMPRA DE MATERIAL DE CONSUMO, MATÉRIA

PRIMA OU BEM DO ATIVO FIXO
A Solicitação de Compras de matéria prima ou bem do ativo fixo,denominada

de SC, é o documento que inicia o processo de aquisição. O procedimento para
atendimento de uma SC passa pelas seguintes etapas:
a) consulta de saldo no almoxarifado, pela unidade solicitante, através de sis-
tema de suprimento;
b) emissão do documento de solicitação de compra;
c) solicitação de aprovações.
d) esses procedimentos são específicos para suprimentos de:
e) material de consumo;
f) bem de ativo fixo;
g) matéria-prima.
4.2 COTAÇÃO
Um pedido de cotação de material é um documento apresentado a um ou

mais fornecedores potenciais para que, dessa forma, se possam obter valores,
prazos de entrega etc. para um produto ou serviço. Uma cotação costuma incluir
especificações dos produtos/serviços para a certeza de que todos os fornecedo-
res são licitados nos mesmos itens mencionados. Logicamente, quanto mais de-
talhadas forem as especificações (comparáveis a outros fornecedores), mais exata
será a cotação.
Um Pedido de Orçamento (PO) é um padrão comercial cujo objetivo consiste
em convidar fornecedores em um processo de licitação a lançarem preço espe-
4 PROGRAMAÇÃO DE COMPRAS
81
cífico sobre os produtos ou serviços. Um PO tipicamente envolve não apenas os

preços por itens, mas informações como condições de pagamento, qualidade,ní-
vel ou cumprimento do contrato, que possivelmente serão solicitadas durante o
processo de lances.
Os fornecedores têm que devolver o PO na data e hora determinadas pelo
comprador geralmente em debates sobre os lances, que podem ser realizados
(muitas vezes para esclarecer capacidades técnicas ou erros na nota de uma pro-
posta), porém, o lance não deve significar o fim da licitação. A seguir, se apresenta
a sequência de um processo de cotação:
a) montagem do processo de compra;
b) consulta ao financeiro sobre disponibilidade financeira e orçamentária;
c) atesto de provisão;
d) cotação;
e) emissão de AFM ou contratação;
f) acompanhamento da compra.
4.2.1 LISTA COMPARATIVA DE FORNECEDORES
Após receber as cotações preenchidas, o comprador deve preencher o mapa

comparativo de fornecedores, conforme modelo representado pela Figura 22.
Lista comparativa de Fornecedores de:
MATERIAIS
Tempo de atuação Mercado Número de Número de Instalações Tipo de Condições de Condições de
Figura 22 - Mapa comparativo de fornecedores

Nome da empresa Descrição dos produtos Distribuição
no mercado consumidor escritórios funcionários industriais participação pagamento frete
Fonte: SENAI, 2013.

Lista comparativa de Fornecedores de:
SERVIÇOS
Tempo de atuação Mercado Número de Número de Instalações Tipo de Condições de Condições de
Nome da empresa Descrição dos produtos Distribuição
no mercado consumidor escritórios funcionários industriais participação pagamento frete
82
83
4.3 PEDIDO DE COMPRA (PC)
O pedido de compra é emitido após análise do mapa comparativo de fornece-

dores e aprovação do vencedor final, conformemodelo representado pela figura
23. Todo pedido de compra recebe um número que norteará o processo. O nú-
mero do PC deve aparecer em todos os tipos de correspondências, documentos
de remessa e faturas relacionados.
Nº do pedido de compra: xxx
PARA ENVIAR PARA:

Nome Nome
Empresa Empresa
Endereço Endereço
Cidade, Estado, CEP Cidade, Estado, CEP
Telefone Telefone
DATA DO
SOLICITANTE ENVIADO POR PONTO FOB CONDICÕES
PEDIDO
PREÇO
QTDE. UNIDADE DESCRIÇÃO TOTAL
UNITÁRIO
Subtotal
Imposto sobre
venda
Custo do envio
Outros
Envie duas cópias da sua fatura. Total
Faça este pedido de acordo com os pre-
ços, as condições, o método de entrega
e as especificações listadas acima.
Avise-nos imediatamente caso não
seja possível efetuar a remessa como
especificado.
Envie todas as correspondências para:
Nome
Endereço
Telefone/Fax
Autorizada por Data
Figura 23 - Modelo de PC
Fonte: SENAI, 2013.
84
O modelo de controle de estoques por ponto de pedido

VOCÊ consiste em estabelecer um nível de estoque que, quan-
SABIA? do atingido, dê partida ao processo de reposição do item
em uma quantidade pré-estabelecida (Tubino, 2000).
4.4 PARCERIA COMERCIAL
Outro ponto importante a ser destacado na área de compras de uma empresa

são as parcerias com os fornecedores. A parceria é um compromisso firmado entre
a empresa e seus fornecedores, cujo relacionamento será de longo prazo, baseado
em objetivos claros e definidos, com intuito de aumentar a competitividade.
O principal instrumento usado nas parcerias entre as empresas e seus fornece-
dores para adquirir materiais e serviços a serem utilizados na produção de bens
e serviços vendidos aos clientes são os contratos. Estes também podem ser utili-
zados para adquirir materiais de reposição, materiais alternativos, ou até mesmo
materiais que auxiliem a empresa a funcionar normalmente, como alimentação e
óleo lubrificante para os veículos. Observe a Figura 24.
[Nome da empresa], [Endereço], [Cidade, Estado, CEP], [Telefone/Fax], [Site]
Lista de preços de produtos
Para os itens não listados, entre em contato pelo telefone [número do telefone]
*Os preços de atacados se aplicam a quantidades correspondentes a 12 unidades ou mais.
Última atualização: [Data]

NÚMERO DO PREÇO PREÇO
DESCRIÇÃO DESCRIÇÃO
ITEM DO FORNECEDOR UNITÁRIO NO UNITÁRIO NO
CURTA LONGA
PRODUTO VAREJO ATACADO
Figura 24 - Modelo de lista de preços de produtos

Fonte: SENAI, 2013.
Os principais requisitos de um contrato de fornecimento de produtos e servi-

ços às empresas devem apresentar as seguintes definições:
a) tempo de fornecimento do produto;
85
b) principais aspectos no fornecimento do produto;

c) fornecedor do produto ou serviço;
d) documentação técnica necessária (certificados de ensaios, parecer técnico etc.);
e) responsabilidade do seguro;
f) modalidade de transporte;
g) condições de pagamento;
h) outras condições de fornecimento.
Em alguns casos, apesar dos contratos estabelecidos nesse relacionamento,
ocorre de os fornecedores ou prestadores de serviço não atenderem aos atribu-
tos desejados pela empresa. Então, apresentamos outro ponto a ser destacado na
programação de suprimentos: os indicadores que serão utilizados pela empresa
para medir a qualidade dos serviços prestados pelos seus fornecedores.
Na falta de atendimento aos padrões estabelecidos, a empresa recorre a ou-
tros fornecedores, nesse caso, chamados de alternativos. O desenvolvimento de
fornecedores alternativos deve ser uma obrigação dos responsáveis pela área de
aquisição dos suprimentos de uma empresa, pois é uma das medidas preventivas
para o caso de ocorrerem falhas por parte dos fornecedores principais.
O uso de indicadores de desempenho na área de compras influencia o de-
sempenho dos fornecedores e dos profissionais envolvidos com a programação
dos suprimentos. A ocorrência de falhas na entrega dos suprimentos por parte
dos fornecedores implicará na falta de produtos e matérias-primas para o setor
produtivo da empresa. Consequentemente, tais indicadores influenciarão os for-
necedores e as pessoas envolvidas na melhora dos seus serviços.
Para que a área de suprimentos de uma empresa venha a obter um desempe-
nho superior, é necessário definir o que deve ser mensurado. Para tanto, as princi-
pais métricas utilizadas em uma empresa podem ser vistas no quadro 4.
86
Variáveis
• Indicadores
• Porcentagem de rejeições de itens

Qualidade
• Porcentagem de peças rejeitadas na produção
• Porcentagem de matéria-prima rejeitada na produção
• Porcentagem de estoque que não se movimentou em um

período específico
Quantidade
• Número de interrupções da produção por falta de material
• Número de pedidos de pequeno valor
• Número de pedidos de emergência
• Desempenho de entrega do fornecedor em relação ao

prometido
Lead time • Tempo exigido para processar as requisições
• Tempo empregado com ação remediadora
• Preços pagos em relação ao padrão

• Preços pagos por itens chave comparados com os índices
de mercado
Preço • Preços pagos em relação ao orçamento
• Preço no momento de uso em relação ao preço no momento
da compra
• Custo de processamento dos pedidos

Custos • Custos periódicos como porcentagem do custo total
operacionais • Custos operacionais (telefone e outros)
Quadro 4 - Meios usados para mensurar o desempenho de compras

Fonte: SENAI, 2013.
87
RECAPITULANDO
Neste capítulo apresentamos os fundamentos e a importância de uma

programação de compras para a Logística, explicitando que uma moderna
empresa precisa decidir corretamente as quantidades de suprimentos que
serão adquiridas, quando e como movimentá-las e onde a empresa deve
adquiri-los. Vimos também as principais atitudes em um processo de com-
pras como solicitação de materiais, pedidos de compras, cotação, parceria
comercial. Vimos que todas essas atitudes quando otimizadas corretamen-
te dentro da organização podem proporcionar uma programação de com-
pras eficiente.
Embalagens
Você já viu no livro Fundamentos da Logística que as embalagens são dispositivos de uso
repetitivo que têm, entre outros objetivos, o de conter e proteger os suprimentos e produtos
acabados durante a movimentação e a armazenagem na empresa.
Segundo Gurgel (2007), as embalagens são invólucros, recipientes ou qualquer forma de
acondicionamento, removível ou não, destinado a cobrir, empacotar, envasar, proteger, man-
ter os produtos ou facilitar a sua comercialização. O autor também nos informa que, na indús-
tria, as embalagens para suprimentos assumem algumas funções, como acondicionar e deslo-
car internamente os suprimentos durante a produção dos produtos da empresa.
É função do técnico em logística saber escolher as melhores embalagens para seus supri-
mentos e aplicar apropriadamente a unitização de cargas. Esperamos que, ao final deste capí-
tulo, você possa saber mais um pouco sobre o papel da unitização, sobre como identificar as
embalagens e como definir a relação embalagem X suprimentos.
Mas afinal, qual será o papel das embalagens na área de suprimentos? Será que todos os
suprimentos devem ser acondicionados em embalagens? Neste capítulo, abordaremos o pa-
pel das embalagens durante a programação das atividades de suprimentos, principalmente na
programação. Relembraremos a definição, os tipos, a capacidade, a manutenção e a necessi-
dade de embalagens.
90
5.1 DEFINIÇÕES E FUNÇÕES
Abaixo estão relacionadas as principais funções que a embalagem desempe-

nha sob a ótica dos suprimentos:
a) contenção: para que seja feita a transferência de suprimentos da área de ar-
mazenagem, é necessário o uso de embalagens para realizar sua contenção;
b) proteção: determinados produtos prejudicam o meio ambiente e trazem
sérios riscos para a saúde das pessoas. Portanto, é necessário o uso das em-
balagens para evitar que os produtos prejudiquem o ambiente externo ou
que este prejudique o produto;
c) fracionamento: o fracionamento ou redução das dimensões dos produtos
para dimensões compatíveis com o uso, o manuseio ou o consumo é outra
das funções que a embalagem desempenha;
d) comunicação: para que os operadores e demais funcionários tenham ciên-
cia dos produtos que estão sendo manuseados ou transferidos, é necessária
a utilização de símbolos claros e de fácil compreensão;
e) adequação: para que o produto seja manuseado de forma adequada, é ne-
cessário o uso de embalagens apropriadas às características físicas e quími-
cas do produto.
5.2 ESCOLHA DA EMBALAGEM
Cada tipo de material possui um grupo de características único. É importante

saber de antemão qual é o tipo de embalagem apropriada para o acondiciona-
mento de acordo com a característica do suprimento a ser embalado.
VOCÊ A seleção da embalagem deve considerar as caracterís-

ticas e propriedades do material que a constitui, bem
SABIA? como as necessidades do processo produtivo.
Alguns atributos devem ser levados em consideração ao escolhermos a emba-

lagem a ser usada na área de suprimentos. Dentro do estudo das embalagens, os
seguintes aspectos devem ser considerados:
a) a proteção que a embalagem proporciona, de modo a garantir a integrida-
de dos suprimentos a serem movimentados até a área produtiva;
5 EMBALAGENS
91
b) o tipo de manuseio que a embalagem sofrerá, pois isso proporcionará a mo-

vimentação mais econômica dos suprimentos dos demais tipos de materiais,
observando o peso, tamanho, quantidade e volume de cada um;
c) a funcionalidade, que determinará as formas de abertura, desembalagem,
refechamento e reutilização;
d) a identificação, que caracterizará na embalagem o tipo de suprimento nela
contido e prestará informações sobre uso, proteção e manuseio;
e) o embarque diz respeito a aspectos importantes na utilização das embala-
gens industriais: utilização de veículos, regulamentação de trânsito, riscos
no transporte e rotas de veículos.
O planejamento das embalagens não poderá ocorrer separadamente dos ti-
pos de suprimentos que serão manuseados e movimentados. Para tanto, é impor-
tante observarmos alguns pontos que influenciam na escolha das embalagens:
a) conveniência e uso;
b) volume e peso;
c) aparência;
d) possibilidade de ser reaproveitada;
e) custo de aquisição;
f) características específicas.
CASOS E RELATOS
Nano embalagem deixa celulares à prova d’água

São Paulo – Com suas telas touchscreen e corpos cada vez mais finos, os
smartphones de ponta inspiram cuidados. Mas, se depender da empresa
britânica Liquipel, não vai ser tão difícil entrar na piscina com seu iPhone,
nem preciso um ataque de pânico se algum líquido cair em cima dele.
Tudo por conta de uma capa de proteção pouco usual. Transparente e
praticamente sem peso, o nanorrevestimento é o mais minimalista dos de-
signs, extraído ao máximo para concentrar o foco na função. O resultado,
segundo a companhia, é a liberdade de literalmente mergulhar seu gadget
em qualquer lugar sem uma ruga de preocupação.
O custo para ter essa proteção nem é dos mais altos – o serviço fica por
US$60. Segundo a companhia, a capa é de longa duração e não precisa ser
reaplicada, pois acompanha a vida útil do seu aparelho. Para os interessa-
92
dos, fica um porém: é necessário enviar seu gadget para a empresa, que o
devolve com a nova capa transparente.
Fonte: REVISTA EXAME ONLINE, 2012.
5.3 ESCOLHA DE EMBALAGENS RETORNÁVEIS
As principais embalagens retornáveis são feitas de aço ou plástico, apesar de

algumas empresas usarem caixas de papelão corrugado.
A escolha das embalagens retornáveis envolve considerações claras sobre:
a) o número de embarques;
b) os custos do transporte da logística reversa;
c) o custo de manutenção dessas embalagens.
Ao escolher embalagens retornáveis, é importante para a empresa controlar
a quantidade de invólucros que estão retornando para o armazém após entrega
dos suprimentos, seja das áreas de produção, das unidades fabris ou de um ar-
mazém.
O controle dessas embalagens possibilita reduzir os custos (com a aquisição
de novas embalagens) e evitar a falta delas no estoque. Cabe ao técnico que lida
com a logística reversa manter esse inventário controlado e regular. Para isso, é
importante utilizar indicadores que verifiquem a qualidade dos serviços envolvi-
dos na reutilização das embalagens retornáveis.
5.4 UNITIZAÇÃO, PALETIZAÇÃO E CONTEINERIZAÇÃO
Você deve estar se perguntando: “Qual é a diferença entre esses três concei-
tos?” No livro Planejamento da Distribuição, você aprendeu que a unitização diz
respeito ao agrupamento de caixas em uma carga única, com dimensões padro-
nizadas, constituindo um só volume, o que facilita as operações de armazenagem
e manuseio mecanizado.
As vantagens da unitização das embalagens são a redução das perdas, roubos
e avarias, a redução da rotulagem, a redução dos custos e o aumento da eficiência
e da produtividade de um armazém. Os principais tipos de equipamentos usados
no processo de unitização são os paletes, as gaiolas e os contêineres.
Entre as embalagens unitizadoras, a mais conhecida provavelmente é o pale-
te. Daí a denominação específica relacionada ao ato de acomodar mercadorias
5 EMBALAGENS
93
em um palete: paletização. Nesse processo de embalagem, utiliza-se um palete

de madeira, aço, alumínio ou papelão, com o objetivo de arrumar e suportar uma
quantidade determinada de suprimentos, de modo a permitir a movimentação
mecânica por meio de garfos de uma empilhadeira ou de guindastes mecânicos.
A conteinerização, por sua vez, é o ato de utilizar o contêiner como embalagem.
5.5 IDENTIFICAÇÃO DAS EMBALAGENS
A identificação das embalagens relaciona o destino, o destinatário e a forma

como a embalagem deve ser movimentada nos diversos locais e estágios da ca-
deia de suprimentos.
O principal objetivo da marcação das embalagens seria facilitar e proporcionar
a identificação do embarque, possibilitando a entrega dos suprimentos para o
destinatário pelos transportadores e profissionais envolvidos nas operações de
movimentação com rapidez.
As principais instruções a serem inseridas nas etiquetas e rótulos das embalagens
dos suprimentos a serem enviados para a produção são: nome do local para onde de-
verão ser enviadas as mercadorias, número do pedido, quantidade, peso, nome do for-
necedor, grau de periculosidade do produto e como deve ser feito o empilhamento.
Os métodos de identificação das embalagens devem ser padronizados, de
modo que o processo de movimentação dentro de uma unidade industrial possa
transcorrer rapidamente e sem prejuízos para a cadeia logística, evitando, assim,
retorno de produtos ou atrasos na produção de produtos.
No caso de embalagens para substâncias perigosas, é necessário que estas se-
jam identificadas segundo o seu grau de periculosidade. A falta de marcas, rótu-
los ou símbolos que identifiquem os suprimentos podem trazer sérios problemas
para as empresas e para a saúde de quem manuseia o material.
Uma excelente forma de identificar os suprimentos é por meio da utilização do
código de barras. Vejamos mais sobre esse assunto no tópico a seguir.
5.6 EMBALAGEM DE CARGAS PERIGOSAS
Uma carga perigosa é composta por materiais que possuem propriedades bio-
lógicas, físicas ou químicas que podem oferecer riscos ao homem, ao meio am-
biente ou ao próprio material. Portanto, conhecer a legislação e as principais infor-
mações técnicas a respeito do tipo de produto a ser movimentado e embalado é
de suma importância no processo de escolha do tipo de embalagem apropriada.
94
A transferência desses produtos exige embalagens especiais, que estejam de

acordo com as suas características, pesos, volumes e grau de periculosidade. Mui-
tas vezes, os produtos perigosos são agrupados em unidades maiores como cai-
xas, contentores, tambores, bombonas, big bags, sacos, tanques ou vasos.
As embalagens para cargas perigosas devem apresentar alguns requisitos
para a contenção e proteção dos produtos:
a) os produtos devem ser acondicionados em recipientes fechados para evi-
tar vazamentos durante o transporte em caso de alterações de temperatura,
pressão ou umidade;
b) toda embalagem nova, recondicionada ou reutilizável deverá ser aprovada
nos testes específicos que determinam a resistência a corrosão, quedas, va-
zamentos, empilhamentos e perfuração;
c) os componentes da embalagem, quando em contato com os suprimentos
que conterão, não devem contaminá-los nem provocar alterações na estru-
tura da embalagem;
d) as embalagens utilizadas devem permanecer estanques ao enfrentarem
choques ou vibrações durante o transporte sob condições normais;
e) para os recipientes específicos para líquidos, deve-se projetar um espaço
livre para que não ocorram vazamentos ou distorção permanente do reci-
piente, devido à expansão do líquido após a variação de temperatura duran-
te o transporte.
FIQUE As embalagens vazias que contiveram substâncias perigo-

sas, mas que ainda não foram limpas, também são classifi-
ALERTA cadas como perigosas.
5.7 DEVOLUÇÃO DAS EMBALAGENS RETORNÁVEIS
No caso das embalagens retornáveis após o uso, é necessário que seja feita
devolução para as unidades fabris. Em muitos casos, esses equipamentos não ne-
cessitam de limpeza se forem ser reutilizados com o mesmo produto.
A devolução de embalagens para os fornecedores em grande parte deve-se à
logística reversa, uma atividade a ser realizada pelos fornecedores.
Além da consideração das embalagens, o controle do inventário é de funda-
mental importância na programação de suprimentos. É isso que aprenderemos
no Capítulo 7.
5 EMBALAGENS
95
RECAPITULANDO
Este capítulo abordou a gestão de estoques na programação dos supri-

mentos de uma empresa, bem como a administração da demanda e seus
cálculos. Foram abordados também aspectos relacionados aos métodos de
análise utilizados na gestão de estoques.
Hoje, muitas empresas entendem que uma das maneiras de conseguir lu-
cros maiores com menores custos seria através da gestão de seus estoques.
Para tanto, é primordial conhecer os principais pontos de grande importân-
cia para competir em pé de igualdade com os concorrentes.
Vimos que grande parte das empresas busca opções para escolher o me-
lhor método de gerir os seus estoques, ativo de grande importância nas
finanças das empresas. Para isso, valem-se de métodos e técnicas de con-
trole de estoques de acordo com o tipo de empresa.
Abordamos também a identificação das embalagens no processo de su-
primentos às áreas industriais da empresa, bem como a relação intrínseca
entre os suprimentos e as embalagens.
Técnicas de negociação
Nas situações em que existam duas ou mais partes que pensam inicialmente diferente, o
caminho a ser adotado é um processo dinâmico chamado negociação, que se caracteriza pela
busca de acordos satisfatórios acerca de um assunto ou objeto. Com a abertura de novos mer-
cados e exigências de novas competências dos profissionais, muitas empresas estão procuran-
do aperfeiçoar as competências de seus funcionários, e uma dessas aptidões é a negociação,
requisito básico para o sucesso na área de suprimentos de uma empresa.
É importante ressaltar que não existe um modelo infalível para o sucesso em uma negociação,
e que neste capítulo apresentaremos apenas uma parte desse universo que é a negociação em
compras ou suprimentos. Esperamos que, ao final da leitura, você, aluno, esteja capaz de parti-
cipar, direta ou indiretamente como negociador em processos de compras.
Neste capítulo, estudaremos o processo de negociação: o planejamento e a preparação
(a formulação de hipóteses); os elementos de uma negociação; estratégias; fases; técnicas e
táticas usadas em uma negociação; situações; erros comuns; tipos de abordagens; estilos de
comportamento dos negociadores; e a questão ética em uma negociação.
Figura 25 - Reunião de negociação

Fonte: SENAI, 2013.
98
6.1 DEFINIÇÃO
Na área de suprimentos, encontraremos pessoas interessadas em novos negó-

cios ou até mesmo em melhorar os relacionamentos existentes com os fornece-
dores de produtos ou serviços.
A negociação nada mais é do que um processo interpessoal em que se busca
uma ou mais soluções que atendam satisfatoriamente a ambas as partes envol-
vidas. Tal processo pode ser realizado por diferentes meios de comunicação. Me-
diante diferentes formas, o relacionamento entre as partes pode se dar por:
a) negociação face a face;
b) negociação em equipe;
c) negociação com mediação;
d) negociação feita por telefone;
e) negociação feita por meio eletrônico (e-mail, sistemas eletrônicos etc.).
A forma mais utilizada pelas empresas ou pela sociedade é a negociação face
a face, também chamada de negociação presencial, pois estabelece uma relação
personalizada, sem fórmulas prontas. É preciso existir mutualidade de desejos e
busca de soluções para ambas as partes.
Já a negociação em equipe: é a negociação em que ambas as partes pos-
suem mais de um negociador. Esse tipo de negociação é realizado de modo que
a deficiência de um membro possa ser compensada pelas qualidades dos outros
presentes. Costuma ser utilizada para casos complexos.
A negociação com mediação: se refere à negociação em que uma terceira
parte, neutra e imparcial, chamada de mediador, confronta as diferenças entre
duas partes envolvidas em uma discussão e busca uma solução que atenda aos
anseios de ambos, melhorando a comunicação e a relação entre eles. Existe uma
grande diferença entre o mediador e o negociador. O mediador não se encon-
tra envolvido: apenas acompanha o processo de negociação entre as partes, de
modo que estas cheguem a um acordo que seja a melhor solução ou a menos
insatisfatória para ambas.
A negociação por telefone: nesse caso, geralmente uma pessoa liga solicitan-
do ou oferecendo produtos, serviços ou até mesmo informações sobre determi-
nado assunto. Nesse tipo de negociação, é importante estar preparado para aten-
der às chamadas telefônicas para iniciar ou dar prosseguimento às negociações.
A negociação por meio eletrônico: é uma forma que muitas empresas e ór-
gãos públicos encontraram para conectar os credenciados aos leilões eletrônicos,
até mesmo no mercado de capitais, via internet, emitindo ordens de compras e
vendas através dos sites.
6 TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO
99
Figura 26 - Negociação por meio eletrônico

Fonte: SENAI, 2013.
Existe uma grande diferença entre o mediador e o nego-

FIQUE ciador. O mediador não se encontra envolvido: apenas
acompanha o processo de negociação entre as partes, de
ALERTA modo que estas cheguem a um acordo que seja a melhor
solução ou a menos insatisfatória para ambas.
Obviamente, mais de uma forma de negociação pode ser utilizada pela mesma
empresa. Dependendo da localização de seu cliente e do tipo de relacionamento
que mantêm, a empresa pode escolher um ou mais canais para a negociação. Mas
afinal, quais são os objetivos e as características de uma negociação? Verifique
nos tópicos a seguir.
6.1.1 OBJETIVOS DA NEGOCIAÇÃO
Negociar faz parte do dia a dia das pessoas e das organizações. Para tanto, vi-
vemos cercados de objetivos a serem alcançados, tanto no aspecto pessoal quan-
to no profissional, e que podem ser alcançados pela negociação.
Vejamos alguns desses objetivos:
a) adquirir novas ideias, propósitos e interesses;
b) buscar o melhor resultado para ambas as partes, ou seja, chegar a um con-
senso;
c) atingir um acordo favorável para ambas as partes;
d) fazer com que os interessados estejam conscientes de que foram ouvidos e
compreendidos;
e) produzir benefícios duradouros para todos os participantes.
100
1 PROPOSIÇÃO: 6.1.2 CARACTERÍSTICAS DE UMA NEGOCIAÇÃO

Ato de submeter algo à As características podem ser identificadas como um conjunto de traços co-
apreciação ou a exame.
muns e existentes no universo de um processo. Logo, no processo de negociação,
podemos considerar como principais características:
a) participação de duas ou mais pessoas no processo de negociação;
2 PREGÃO ELETRÔNICO:
b) existência de pelo menos um assunto e objetivo (informação, produto ou
Instituído pelo decreto
federal 5.540/05, o
serviço) entre as pessoas ou organizações presentes na negociação;
pregão eletrônico é uma
modalidade de licitação c) apresentação de demandas, proposições1 e avaliações;
do tipo menor preço, com
disputa em sessão pública, d) perspectiva da influência de uma ou das partes envolvidas no processo de
por meio de sistema que negociação;
promova a comunicação
pela internet.
e) durante o processo de negociação, deve-se sempre evitar o surgimento de
disputas que gerem hostilidades ou resistência à solução dos problemas
apresentados;
f) expectativa de troca ou concessões de benefícios e vantagens entre as par-
tes envolvidas no processo de negociação;
g) existência de aspectos tangíveis e intangíveis no processo de negociação.
Vale atentar para o fato de que, mesmo que exista um sistema eletrônico de
negociação, existirão pessoas do outro lado do computador ou do sistema acom-
panhando o processo ou o manuseando. Um bom exemplo são os pregões ele-
trônicos2, que fazem parte do cotidiano dos órgãos públicos e de algumas empre-
sas particulares.
6.2 PRINCIPAIS ELEMENTOS DA NEGOCIAÇÃO
Para que exista uma negociação, é preciso haver alguns elementos relacio-
nados com as estratégias, técnicas e táticas utilizadas durante esse processo. Em
qualquer processo de negociação, seja em nossa casa, na câmara de deputados
ou nas empresas, sempre existirá pelo menos um destes três elementos: informa-
ção, tempo e poder. Consideremos cada um deles nos tópicos a seguir.
6.2.1 INFORMAÇÃO
São dados importantes sobre a outra empresa e seus negociadores, suas expec-
tativas, desejos, necessidades e táticas utilizadas. Em uma negociação, quem pos-
sui um grande número de informações relevantes obtém os melhores resultados.
101
Para levantarmos essas informações, é preciso fazer alguns questionamentos

essenciais:
a) Que dados serão necessários? E quando devemos utilizá-los?
b) Quanto tempo será necessário para levantarmos essas informações?
c) Os dados podem ser obtidos das negociações feitas anteriormente?
d) Quais são as políticas empregadas pelas partes com relação às compras,
vendas e contratos firmados?
e) Quais são os pontos fortes e fracos das partes envolvidas na negociação?
f) Quais são os recursos que podemos empregar no levantamento das infor-
mações essenciais à negociação?
g) Qual é a autonomia das pessoas que estão participando da negociação?
Elas têm autoridade para tomar decisões?
Tais questionamentos podem ter respostas, mas, em caso de não haver res-
postas imediatas, podem ser feitas perguntas ao interlocutor para a confirmação
de expectativas ou para o levantamento de mais dados sobre um assunto. Pode-
se também realizar pesquisas em revistas especializadas, em concorrentes, em
parceiros comerciais etc.
Quando somos questionados pelas pessoas envolvidas no processo, esses
questionamentos demonstram interesse pelo assunto, ou seja, a pessoa está in-
teressada em fornecer ou obter informações, confirmar o entendimento, refletir
acerca do objeto da negociação, trazer o assunto para o centro das atenções, re-
duzir a tensão ou proporcionar estímulos positivos.
6.2.2 TEMPO
O tempo é um dos principais elementos em uma negociação. Como a nego-

ciação é um processo contínuo, não possui início nem fim claramente definidos.
Portanto, o tempo é o instante certo em que se toma uma decisão, se faz uma con-
cessão, afirmação, argumentação ou se cala diante da outra parte. A parte que ad-
ministrar corretamente o tempo estará praticamente no comando do processo de
negociação. Por isso, é importante que se confeccione e se estabeleça uma agen-
da para o processo de negociação, de maneira a controlar o tempo desse processo.
102
Figura 27 - Gestão do tempo

Fonte: SENAI, 2013.
A agenda deverá listar os pontos a serem discutidos, os participantes e res-

ponsáveis pelos pontos e a duração da discussão de cada ponto. A sugestão para
qualquer profissional é que não venha a participar de um processo de negociação
ou reunião sem estar preparado e sem ter feito um planejamento.
6.2.3 PODER
Outro elemento importante em uma negociação é o poder. Essa palavra trans-

mite a ideia de superioridade, capacidade de exercer o controle sobre pessoas,
fatos e situações. Mas, de forma simplória, no nosso contexto, a palavra poder
representa uma forma de mudar uma situação e obter os objetivos desejados,
diferentemente do poder físico, que pode imobilizar uma pessoa, mas não pode
fazê-la mudar de ideia.
Figura 28 - Metáfora nas relações de poder

Fonte: SENAI, 2013.
103
Em um processo de negociação, temos uma pessoa que detém o poder (po-

der de decisão)e representa um meio para se chegar a um objetivo desejado. A
outra parte negociadora pode conseguir o que deseja, testando alternativas, ba-
seando-se em dados sólidos e transmitindo autoconfiança às pessoas que estão
participando da negociação.
Em uma negociação, vencerá aparte que tiver mais capacidade de fazer com
que as “coisas aconteçam” e que tenha controle sobre a situação, sobre as pes-
soas, os fatos e sobre si mesma.
6.3 O PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO
Como já mencionamos no início deste capítulo, é fundamental seguir algumas

etapas ou passos para que a negociação ocorra com sucesso. Se alguma destas
etapas que serão descritas for esquecida em uma negociação, provavelmente
ocorrerá um erro grave.
Um bom exemplo de como funciona um processo de negociação seria a aqui-
sição de um caminhão novo ou empilhadeira para o transporte de materiais e
produtos da empresa. Como a empresa vai adquirir um veículo novo, ela, pro-
vavelmente, vai se desfazer do veículo antigo antes da aquisição do novo, ou
oferecer à concessionária o veículo antigo como parte do pagamento. Tudo isso
dependerá da negociação envolvendo a concessionária e a empresa.
Dessa forma, as etapas a seguir existem em praticamente todos os processos
de negociação.
a) planejamento;
b) abordagem;
c) apresentação ou explanação;
d) controle de objeções;
e) fechamento;
f) formação de relacionamento de longo prazo.
104
Figura 29 - Etapas do processo de negociação

Fonte: SHUTTERSTOCK, 2013.
6.3.1 PLANEJAMENTO
A negociação tem início no planejamento, que é o estabelecimento dos obje-

tivos que deverão ser alcançados. Deve-se conhecera oferta da empresa, o prazo
de entrega, as garantias, os descontos, a assistência técnica e as características do
produto ou serviço, coletar informações sobre quem participará do processo e de
seu perfil. Nessa etapa, também se levantam os dados da empresa envolvida e
dados de empresas concorrentes, realiza-se reunião e análise dos pontos a serem
discutidos na negociação e da estratégia a ser utilizada, antes mesmo do encon-
tro com a outra parte.
É importante saber com antecedência o que vai ser dito à outra pessoa e de
que forma, quais serão as táticas utilizadas, para que atividades profissionais, com
que objetivos, interesses e necessidades, antes do primeiro contato.
6.3.2 ABORDAGEM
Nessa etapa, ocorre o primeiro contato com a outra pessoa envolvida no pro-
cesso. Nesse momento, é preciso ter cuidado com o que vai ser dito, pois uma
comunicação inadequada pode causar má impressão.
Por isso, é primordial criar um ambiente favorável, ser cortês, ficar atento,
estabelecer uma relação de confiança e entrar em sintonia com a outra pessoa, antes
mesmo de abordar diretamente o assunto da reunião. Caso a pessoa não cause uma
boa impressão, dificilmente poderá reunir-se novamente com o outro negociador.
105
6.3.3 APRESENTAÇÃO
Esse é o momento de fazer os questionamentos e de responder as perguntas

feitas pela outra pessoa, além de apresentar informações e detalhes sobre o as-
sunto, produto ou serviço em questão. É quando se conhecem as propostas e as
contrapropostas das partes envolvidas na negociação. O esclarecimento das pos-
síveis dúvidas que porventura venham a surgir durante o processo de negocia-
ção, é importante, bem como verificar o interesse pelas propostas apresentadas
e, através de uma comunicação eficiente, impressionar o outro negociador.
6.3.4 TRATAMENTO DAS OBJEÇÕES
Seria perfeito se não existissem objeções em uma negociação. Porém, isso difi-
cilmente ocorrerá. As objeções dizem respeito às razões ou dificuldades apresen-
tadas pelas pessoas para não adquirirem os produtos ou serviços de uma orga-
nização; e até à dificuldade de aceitar pontos de vistas de outras pessoas. Muitas
vezes, as objeções apresentadas pelas pessoas são dúvidas que surgem durante a
negociação, por isso, é importante ao negociador evitá-las ou transformá-las em
oportunidades de negócios.
Nessa fase, é importante procurar estabelecer posições e saber que, quando
uma pessoa surge com uma objeção, é porque existem perguntas escondidas
que ainda não foram respondidas, e é preciso identificá-las para que a negociação
obtenha êxito.
As principais razões para o surgimento de objeções em uma negociação são:
a) não houve informações esclarecedoras suficientes;
b) o negociador não fez as perguntas adequadas;
c) o negociador não ouviu o bastante para fechar a negociação.
6.3.5 FECHAMENTO
Nessa etapa, ocorre a discussão das concessões e dos benefícios oferecidos

em uma negociação. São analisadas as propostas e feitas concessões mútuas en-
tre os envolvidos e, ao final, estas são colocadas por escrito em um documento
formal, finalizando a negociação.
Geralmente, durante o fechamento, são apresentados fatos, relatórios e dados
que comprovam experiências anteriores que reforçarão os seus argumentos jun-
to à outra pessoa envolvida na negociação, momento em que os negociadores
usam a criatividade para obterem bons resultados.
106
6.3.6 RELACIONAMENTO DE LONGO PRAZO
Essa é, segundo alguns especialistas, uma das fases mais importantes para o
sucesso de futuras negociações com o cliente. O simples fato de dar um telefone-
ma ao cliente após a conclusão de um negócio poderá fazer a diferença quando
surgirem outras oportunidades.
Por isso, é necessário verificar se o que foi acordado na negociação foi cum-
prido. É nessa fase que o negociador verifica junto à outra parte se a entrega de
um produto ou a conclusão de um serviço atendeu às suas expectativas ou se os
serviços pós-negociação foram realizados.
6.4 ESTRATÉGIAS DE NEGOCIAÇÃO
A estratégia diz respeito ao caminho que o negociador percorrerá quando es-

tiver frente a frente com a outra parte, de modo que possa alcançar os objetivos
específicos desejados pela empresa contratante. Por isso, é importante estabe-
lecer um plano de ação abrangente que permita ao negociador agir de maneira
hábil e eficaz durante todo o processo de transação.
As estratégias escolhidas devem estar de acordo com os objetivos da negocia-
ção e do conhecimento da empresa que estabelecerá os limites a serem impostos
na negociação. Em geral, é a empresa com maior poder de barganha no negócio,
ou a empresa que está contratando o serviço.
Figura 30 - Ilustração do poder de barganha

Fonte: SHUTTERSTOCK, 2013.
107
As principais estratégias de negociação utilizadas pelas empresas são:

a) prospecção de mercado para o fornecimento de materiais, verificação da si-
tuação da empresa fornecedora no mercado e análise das tendências atuais
e futuras;
b) criação de uma equipe especializada com membros das áreas envolvidas;
c) criação de novas alternativas;
d) análise do perfil das pessoas envolvidas na negociação da outra parte;
e) estabelecimento de objetivos realistas e definidos;
f) estudo das possíveis concessões à outra parte.
6.4.1 TÁTICAS DE NEGOCIAÇÃO
Após definição das estratégias, é importante definir as táticas a serem utili-

zadas pelos negociadores que orientarão as pessoas no alcance dos objetivos
traçados. Essas táticas são utilizadas para obter concessões, vantagens e para
pressionar a outra parte.
Nesse caso, a principal ferramenta dos negociadores é a informação, que,
quando utilizada no momento certo, fortalece os argumentos do negociador e
elimina os do oponente. É importante testar as táticas na etapa de preparação,
antes de partir para a negociação. Pode-se fazer isso comparando suas propostas
com as expectativas da empresa contratante. Também é importante preparar-se
física e psicologicamente antes de sentar-se em uma mesa para negociar.
As principais táticas utilizadas pelos negociadores são:
a) agendar a reunião coma outra parte;
b) fornecer e solicitar informações no início da reunião;
c) ouvir mais o interlocutor durante o processo de negociação;
d) estabelecer os prazos para a tomada de decisão;
e) discordar da outra parte com justificativas plausíveis;
f) evitar impasses;
g) procurar ser gentil sempre;
h) solicitar ajuda quando os objetivos não forem alcançados;
i) evitar exibir documentos sigilosos;
j) utilizar novas opções quando os objetivos estiverem escapando;
k) procurar realizar concessões aos poucos.
108
6.4.2 TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO
Após conhecer algumas das principais táticas utilizadas em uma negociação,

é importante conhecer as técnicas de negociação que definem as ações a serem
tomadas durante o processo de conversação. As principais técnicas utilizadas pe-
los negociadores são:
a) manter a calma e a paciência durante todo o processo de negociação;
b) procurar minimizar as críticas;
c) não pré-julgar sem conhecer profundamente o que está sendo negociado;
d) buscar sempre ser pontual;
e) demonstrar entusiasmo e otimismo;
f) reconhecer os erros;
g) evitar críticas aos concorrentes. Se possível, ressaltar as qualidades da sua
empresa sem citá-las abertamente;
h) anotar todas as informações importantes para futuras negociações e ajustes
no processo;
i) desenvolver capacidade de observação, concentração e audição;
j) deixar o outro negociador falar na maior parte do processo de negociação.
Essas e outras técnicas, quando bem utilizadas, podem resultar no sucesso de
uma das partes. Por isso, cabe aos envolvidos desenvolverem algumas habilidades
para que a negociação transcorra normalmente e os objetivos sejam alcançados.
Um dos grandes motivos para o insucesso nas negocia-

FIQUE ções é a postura antiética de um dos participantes da ne-
gociação. Muitas vezes, a dissimulação e a desonestidade
ALERTA são as principais razões para que uma negociação não
tenha êxito.
6.5 NEGOCIAÇÃO NA PROGRAMAÇÃO DE SUPRIMENTOS
Na área de suprimentos de uma organização, seja comercial, industrial ou de ser-

viços, existe a necessidade de obter os suprimentos (matérias-primas, componentes,
equipamentos e serviços) para alcançar os seus objetivos. Para isso, é importante:
a) a aquisição de suprimentos com preços satisfatórios e razoáveis;
b) os prazos de entrega serem cumpridos através de um cronograma de entrega;
109
c) as condições contratuais serem cumpridas;

d) existir cooperação entre os negociadores;
e) verificar se as quantidades solicitadas são as que foram acordadas durante
a negociação;
f) que a empresa desenvolva um relacionamento de longo prazo com seu for-
necedor.
Caso um desses objetivos não seja alcançado, provavelmente a empresa po-
derá interromper as suas atividades. Por esse motivo, é importante atentar para
os detalhes a serem inseridos na proposta ou contrato apresentado na mesa de
reunião. Os detalhes a serem observados na proposta são:
a) preço;
b) data de entrega;
c) especificações do produto e serviço;
d) condições de pagamento;
e) cronograma e condições de entrega;
f) assistência técnica;
g) cláusulas referentes aos possíveis reajustes, garantias, multas etc.
6.5.1 ERROS COMUNS NA NEGOCIAÇÃO
O sucesso da negociação envolvendo empresas e fornecedores na aquisição

dos suprimentos de uma organização está diretamente relacionado ao atendi-
mento e relacionamento com os seus fornecedores, os quais devem ser os me-
lhores possíveis.
Inúmeros erros podem ser ocasionados pela não observância de qualquer um
dos detalhes vistos até aqui. Um dos grandes erros cometidos por quem está à
frente de uma mesa negociando com as empresas e fornecedores diz respeito ao
preço. Os negociadores levam em consideração apenas o preço e se esquecem
dos demais detalhes que trazem vantagens para as partes, como bonificações,
transportes e condições de pagamento.
Caso o negociador não tenha conhecimento suficiente sobre o objeto da dis-
cussão, é preciso recorrer à ajuda de especialistas para obter informações técnicas
essenciais para alcançar o objetivo proposto. Senão, poderá haver a aquisição de
suprimentos que não atendam à real necessidade da empresa.
Ultrapassar o limite concedido pela empresa para negociar contratos de riscos
também é um erro frequente em negociações de grande volume. É importante
110
que o responsável conheça os limites que foram impostos pela empresa na con-
cessão de descontos, bonificações etc.
Outro ponto no processo de negociação refere-se à confiança, variável que
deve ser seriamente considerada na hora de sentar-se à mesa de negociações. É
importante procurar empresas e pessoas que já tenham negociado e cumprido
as obrigações anteriormente.
Portanto, o negociador da área de suprimentos precisa verificar e acompanhar
o desempenho dos seus fornecedores e manter um cadastro atualizado, eficiente
e que atenda às suas necessidades. Para a eficiência desse cadastro, sugere-se
que as informações sobre fornecedores e mercadorias sejam constantemente
atualizadas, com o acréscimo e a retirada de informações de maneira continuada.
A essa atividade, alinha-se a monitoração de respostas e a comparação entre pro-
postas e contratos desses fornecedores.
6.6 TIPOS DE ABORDAGENS
Em uma reunião entre duas partes interessadas em obter ou trocar bens e

serviços, as partes estão em busca de um acordo que traga vantagens para elas.
Dependendo do tipo de abordagem, a negociação poderá ter impactos positivos
para os envolvidos e para as organizações envolvidas na negociação.
Existem dois tipos de abordagens utilizadas pelos negociadores, consideradas
por alguns autores (William Ury e Stephen Robbins) como estratégias de nego-
ciação:a abordagem distributiva e a abordagem integrativa. Vejamos cada uma
delas nos tópicos a seguir.
6.6.1 ABORDAGEM DISTRIBUTIVA
Nesse tipo de abordagem, também conhecida como negociação competitiva,

cada parte se preocupa em seus objetivos e não se importa com a outra parte.
Nesse processo de negociação, cada parte tentará obter o máximo possível de
concessões da outra parte, usando algumas habilidades, técnicas e táticas de ne-
gociação até alcançar o limite da outra parte.
111
Figura 31 - Ilustração da disputa por vantagens em uma negociação

Fonte: SENAI, 2013.
Nesse tipo de negociação, uma parte ganha às custas da outra com a qual está
negociando.
6.6.2 ABORDAGEM INTEGRADORA
Esta abordagem, também conhecida como negociação colaborativa, ou nego-

ciação baseada em princípios, diz respeito à colaboração mútua entre as partes
de modo que ambas ganhem mutuamente vantagens e benefícios, unindo os
seus interesses e identificando oportunidades de melhoria.
Figura 32 - Exemplo da abordagem integradora

Fonte: SENAI, 2013.
A abordagem integradora tem como principal objetivo a busca de um acordo

em que ambas as partes ganhem. A principal premissa desse tipo de acordo é que
os problemas podem ser solucionados por meio de estratégias que atendam aos
interesses das partes e da formação de relacionamento de longo prazo.
112
3 IMUTABILIDADE:
Estado do que é CASOS E RELATOS

imutável,que não muda ou
não se altera.
Projeto abre espaço para negociação entre LAN e TAM

O plenário da Câmara deve votar após as eleições o projeto do Código Brasi-
leiro de Aeronáutica ampliando a participação estrangeira no capital de em-
presas de aviação. O projeto do deputado Rodrigo Rocha Loures (PMDB-PR)
abre a possibilidade de as empresas estrangeiras participarem, sem limite,
de companhias aéreas nacionais em caso de acordo bilateral do Brasil. O ar-
tigo consta da proposta aprovada na comissão especial criada para discutir
o código e que está pronta para ser votada pelo conjunto dos deputados.
A questão voltou à tona depois das negociações entre a chilena LAN e a
brasileira TAM. O Ministério da Defesa não se manifestou sobre o impacto
que essa regra, caso seja aprovada e sancionada pelo presidente da Repú-
blica, possa ter nas negociações entre as duas empresas, porque os docu-
mentos oficiais da transação ainda não foram divulgados.
O projeto amplia, dos atuais 20% para 49%, a participação de capital estran-
geiro nas empresas aéreas. Outro artigo do texto, porém, deixa livre essa
participação estrangeira ao prever capital social votante em poder de bra-
sileiros menor que os 51%, “observada a reciprocidade” nos acordos sobre
serviços aéreos celebrados pelo Brasil.
Esse artigo é defendido pelo Ministério da Defesa e constava na proposta
original do projeto encaminhado pelo governo ao Congresso.
Fonte: REVISTA EXAME ONLINE, 2012.
6.7 HABILIDADES DO NEGOCIADOR
Para que o processo de negociação tenha sucesso, é importante que existam

pessoas preparadas para resolver conflitos, que cooperem e produzam bons re-
sultados para as partes e, principalmente, gerem confiança no relacionamento.
113
Figura 33 - Exemplos de algumas habilidades

Fonte: SENAI, 2013.
As principais características de um excelente negociador são:

a) enxergar a negociação como um processo contínuo, em que não impere a
imutabilidade3;
b) estar aberto a novas situações;
c) ser cooperativo;
d) ser competitivo;
e) ser flexível;
f) ser criativo;
g) saber ouvir e entender o que está sendo dito pela outra parte;
h) possuir raciocínio rápido;
i) possuir capacidade de análise e síntese;
j) tomar decisões;
k) ser otimista;
l) comunicar-se corretamente.
Qual seria o perfil ideal de um bom negociador? Inúmeras pessoas afirmarão que
seria trazer resultados positivos para a empresa sem observar o outro lado, ou seja,
os outros personagens envolvidos. Entretanto, o bom negociador tenta alcançar
um resultado positivo para ambas as partes, garantido futuras boas negociações.
114
6.8 ESTILOS DE COMPORTAMENTO
Segundo Dias (2006), os negociadores são agrupados em quatro estilos compor-

tamentais básicos:catalisador, apoiador, controlador e analítico.Vamos conhecê-los:
6.8.1 CATALISADOR
É o negociador que tem como principal característica a criatividade: está sem-

pre apresentando novas ideias e procurando influenciar. Geralmente, são pessoas
empreendedoras, entusiasmadas e persuasivas.
6.8.2 APOIADOR
É cordial, bom ouvinte, prestativo, leal e gosta de agradar e de trabalhar em

equipe. Porém, é considerado incapaz de honrar os compromissos e prazos acor-
dados na reunião e incapaz de dizer não às propostas apresentadas pelos outros
negociadores.
6.8.3 CONTROLADOR
Decide rapidamente, é eficientes, organizado, objetivo e apressado. Às vezes,

é considerado como insensível às propostas dos outros membros, pois usa como
argumentos metas, resultados e variáveis como tempo e capital empregado da
organização e só assume riscos calculados.
6.8.4 ANALÍTICO
Gosta dos detalhes e de efetuar perguntas acerca do assunto ou objeto da

negociação. Geralmente, coleta dados, é cuidadoso, paciente, organizado, sé-
rio e gosta de saber o que está acontecendo. Pelo fato de ser detalhista, possui
habilidade para avaliar as pessoas e seguir procedimentos. Além disso, só toma
decisões quando se esgotam todas as suas dúvidas. O lado ruim desse tipo de
negociador é que ele pode ser considerado teimoso, intransigente e indeciso.
Existe um estilo melhor que o outro? Podemos dizer que não, pois a escolha do
estilo de negociação se dá de acordo com a situação. É desejável que, ao sentar-se
para negociar,o negociador já conheça (ou busque conhecer) as características da
pessoa com quem estará negociando.
115
RECAPITULANDO
Neste capítulo, tivemos a oportunidade de aprender um pouco mais sobre

uma das principais habilidades utilizadas pelas pessoas no dia a dia: a ne-
gociação, seus objetivos e características dentro de área de logística.
Vimos também os principais elementos,o funcionamento, os processos e
as etapas de uma negociação. Aproveitamos para abordar de forma sucinta
algumas estratégias, táticas e os erros cometidos pelos negociadores em
busca de seus objetivos.
Finalmente, tratamos dos tipos de negociação ou abordagens utilizadas
pelos negociadores, as principais habilidades de um negociador e a ética,
que deve ser mantida pelas pessoas quando estão negociando.
Seguros
Em todos os processos logísticos, temos produtos (cargas) e serviços que envolvem valores
financeiros e pessoas. Em todas as atividades inerentes aos processos logísticos, as empresas
buscam se resguardar no que se refere às garantias financeiras, para o caso de ocorrência de
sinistros. Neste capítulo, falaremos sobre seguros, um dos custos logísticos que tem apresen-
tado crescimento, nos últimos anos, face aos assaltos, avarias e perdas que as empresas têm
sofrido, principalmente nas estradas brasileiras.
Falaremos ainda sobre as apólices de seguros encontradas nesse mercado, principalmente
as de veículos, as de carga e as de produtos. Aproveitaremos também para apresentar os proce-
dimentos a serem utilizados pelas empresas ao ocorrerem sinistros e o seu acompanhamento.
Residêncial
Vida SEGUROS
Empresa
Saúde
Automóvel
Figura 34 - Tipos de seguros existentes no mercado

Fonte: SENAI, 2013.
118
APÓLICE DE SEGURO
Ramo Espécie Suc. Cart. Apólice Endosso Proposta Processamento
Início
Término
Vigência/
Endereço
Segurado/
Competência
7.1 APÓLICES
A __________ seguros daqui por diante designada seguradora, baseando-se nas informações constantes da proposta que lhe foi indicada, daqui por diante designado
segurado, proposta essa que, srvindo de base, à emissão da presente apólice / suplemento fica fazendo parte integrante deste contrato, obriga-se a indenizar nos termis
e sob as condições gerais particularidades e / ou especiais convencionadas, insertas na presente ou em sem anexos que fazem partes integrantes deste documento, as
conseqüências dos eventos adiante discriminados de acordo com as especificações a seguir incorporadas.
Conta do Prêmio
Prêmio Tarifa
Custo
Imposto
Prêmio a Vista
Juros
Fonte: SENAI, 2013.

Prêmio a Prazo
Pagamentos / Restituição do Prêmio
Figura 35 - Modelo de apólice de seguros

NP Vencimento Valor
COR1/DV CAR1/DV CSR1/DV COR2/DV CAR2/DV CSR2/DV COR3/DV COR3/DV CSR3/DV
CR NAT %RETENÇÃO P.A. PARC BANCO I BANCO II %DESCONTO MOEDA INSPETOR FAVOREC. CORRETOR
Em testemunho de que, a seguradora neste ato assistida por

seu representante legal, assina esta apólice / suplemento em: UF CIDADE DATA CIA DE SEGUROS
Este documento somente terá validade com a prova do pagamento do prêmio a

ele correspondente. Dentro do prazo, na rede bancária.
ção, obrigações, responsabilidades e cláusulas de validade e exclusão do seguro.
A apólice é o principal documento que estabelece a relação entre segurado e
segurado, bem como o valor do seguro, pagamento, beneficiários, prazo de dura-

seguradora. Ela contém informações sobre o objeto, pessoa ou patrimônio a ser
7 SEGUROS
119
O objetivo das apólices é garantir que, no caso da ocorrência de um sinistro, a

empresa ou seus responsáveis recebam as garantias acordadas na contratação do
seguro, as quais estão vinculadas a um valor financeiro.
As apólices variam de acordo com o objeto a ser contratado. Para o caso de segu-
ros de veículos, as condições adotadas são diferentes das verificadas nos seguros de
cargas e produtos que estarão sendo armazenados, movimentados e transportados.
CASOS E RELATOS
Custo Brasil – situação do transporte de cargas

Damos o nome genérico de Custo Brasil a um conjunto de problemas es-
truturais da economia e burocracia do País, que torna nossos produtos e
serviços mais caros e menos eficientes, dificultando investimentos e o cres-
cimento interno.
Não existe uma medida clara do que compõe o Custo Brasil, mas percebe-
mos esse “custo” nas dificuldades enfrentadas pelas empresas com relação
aos altos impostos e taxas, sistemas trabalhista, previdenciário e fiscal com-
plexos e pesados, infraestrutura deficiente (por exemplo: rodovias, portos),
corrupção e impunidade em diversos setores da sociedade, déficit público,
taxa de juros elevada etc.
A carga tributária que incide sobre a economia brasileira, por exemplo, é de
aproximadamente 40% do Produto Interno Bruto (PIB), uma das mais altas
do mundo.De acordo com um estudo da Associação Brasileira da Indústria
de Máquinas e Equipamentos (Abimaq) de 2010, o Custo Brasil faz com que
um mesmo produto agrícola seja produzido no Brasil com preço 36% maior
do que nos EUA ou na Alemanha.
O quesito roubo de carga não deixa de ser também relevante e importante.
De acordo com a Federação Nacional dos Seguros Gerais (Fenseg), a situa-
ção é tão grave que algumas seguradoras têm saído da área ou se recusado
a fazer apólices de empresas de setores como eletroeletrônicos, celulares e
medicamentos. O roubo de cargas no estado de São Paulo, por onde circu-
lam 53% das cargas transportadas no país, cresceu 23% no primeiro semes-
tre do ano passado.
Fonte: COELHO, 2010.
120
Os principais protagonistas de um contrato de seguro são:

a) segurado (contratante);
b) segurador (empresa que assume o risco);
c) objeto do seguro;
d) corretora (intermediário da negociação).
Ao contratar os serviços de uma transportadora para

FIQUE transportar mercadorias ou produtos da empresa, é im-
portante verificar que seguros ela possui e se eles cobrem
ALERTA os danos ou perdas que porventura surjam nas operações
entre as localidades de origem e destino.
SAIBA Para aprender mais um pouco sobre seguros, recomenda-

mos uma visita ao site da Superintendência de Seguros
MAIS Privados(SUSEP): www.susep.org.br.
7.2 PROCEDIMENTOS A SEREM ADOTADOS NA OCORRÊNCIA DE

SINISTROS
No caso da ocorrência de um sinistro envolvendo cargas, veículos ou

equipamentos,é importante a adoção de medidas urgentes para acionar a
seguradora, garantir que os procedimentos descritos na apólice sejam seguidos
e que a empresa possa receber rapidamente o valor a ser indenizado. Nesse caso,
ações como vistoria, emissão e apresentação de documentos obrigatórios (lau-
dos) etc. deverão estar de acordo com as normas da apólice de seguros.
Os procedimentos adotados na ocorrência de um sinistro variam de acordo com
o tipo de seguro contratado pela empresa. No caso da ocorrência de um sinistro en-
volvendo o transporte de cargas por caminhões, os procedimentos serão diferentes
de um sinistro que ocorra no transporte aéreo dessas mesmas cargas.É importante
que os profissionais conheçam profundamente a legislação sobre seguros e as cláu-
sulas contratuais que constam na apólice para que a empresa não tenha prejuízos.
A partir do momento em que ocorre um sinistro, será preciso tomar provi-
dências para salvaguardar a carga, acionando, rapidamente, o responsável ou a
pessoa indicada pela seguradora. Vejamos os dados que devem ser informados
quando ocorrer um sinistro envolvendo um veículo de transporte:
a) local onde ocorreu o sinistro: cidade, rodovia, bairro, área, ponto de referên-
cia etc;
b) data e hora do evento;
7 SEGUROS
121
c) causas do sinistro;
d) nome e dados dos responsáveis;
e) valor da carga;
f) dados da carga;
g) notas fiscais;
h) outras informações pertinentes ao contrato.
Figura 36 - Acidente com caminhões de transporte

Fonte: SENAI, 2013.
Em seguida, de posse dessas informações, o representante da seguradora efe-

tua a vistoria da carga no local do acidente e adota as medidas cabíveis, visando
a minimizar os prejuízos e a preservar a carga: providencia os serviços de resgate,
transferência, remoção e apura as condições em que o sinistro ocorreu.
No Brasil, a legislação obriga as empresas a contratarem

os seguros na importação de produtos ou qualquer
VOCÊ outro tipo de material, sendo proibida a contratação
de empresas seguradoras no exterior. Tal medida visa a
SABIA? proteger as divisas, bem como a incentivar as empresas
nacionais e a facilitar a resolução dos conflitos quando
ocorrerem sinistros em nosso território.
122
RECAPITULANDO
Neste capítulo, estudamosum pouco mais sobre seguros, apólices de veí-

culos de cargas e de produtos e sobre os principais procedimentos a serem
adotados na ocorrência de um sinistro (registro e acompanhamento da
ocorrência), assuntos que apresentam grande importância para o segmen-
to logístico.
7 SEGUROS
123
Anotações:
Inventário
Para que atuem com eficiência e eficácia, as empresas precisam ajustar e controlar os seus
estoques de suprimentos para que não faltem produtos, ferramentas e peças de reposição,
o que causaria atrasos na entrega de produtos e perda de clientes. Para que isso não ocorra,
surge uma das principais ferramentas de controle gerencial: o inventário.
O inventário é a contagem periódica dos estoques e outros itens, é a comparação entre os
registros contábeis e o saldo físico da empresa. Ele pode ser feito de forma geral, parcial ou
específica.
Neste capítulo, estudaremos um pouco mais os inventários no suprimento e na acurácia
dos estoques. Esperamos que, ao final deste capítulo, você adquira os conhecimentos neces-
sários para por em prática na sua rotina enquanto técnico de logística.
Figura 37 - Jovem realizando o inventário de suprimentos em armazém

Fonte: SENAI, 2013.
126
8.1 OBJETIVOS DO INVENTÁRIO DE SUPRIMENTOS
Os principais objetivos do inventário na atividade de suprimentos são:

a) verificar a situação atual dos estoques;
b) apurar os valores dos estoques para que sejam incluídos nos balancetes e
balanços da empresa;
c) verificar as discrepâncias entre os estoques contábeis e físicos;
d) permitir que os gestores visualizem a situação dos estoques para que pos-
sam prover ajustes e corrigir falhas nos procedimentos e sistemas.
A contagem dos itens a serem inventariados pode ocorrer anualmente (geral/
legal) ou ao longo do ano (rotativo ou cíclico). Veja, a seguir, o que está envolvido
em cada uma dessas formas.
8.2 INVENTÁRIO DE BENS
Geralmente, esse tipo de inventário é realizado nas empresas no final do exer-

cício fiscal, conforme determina a legislação, para atualização dos estoques e rea-
lização do balanço anual. Nesse caso, a empresa interrompe as suas atividades
total ou parcialmente durante o período da contagem. Para que seja realizado o
inventário anual, é importante a realização de um planejamento para que tudo
transcorra tranquilamente.
Dezembro 2011
2a 3a 4a 5a 6a SAB DOM
1 2 3 4
5 6 7 8 9 10 11
12 13 14 15 16 17 18
20
19 21 22 23 24 25
INVENTÁRIO
26 27 28 29 30 31
Figura 38 - Informe aos clientes avisando do inventário

Fonte: SENAI, 2013.
8 INVENTÁRIO
127
8.3 MÉTODOS DOS INVENTÁRIOS
Nos tópicos anteriores, vimos que algumas empresas necessitam planejar e

se preparar para o processo de inventário transcorrer tranquilamente e ter suces-
so. A realização dos inventários em uma indústria, por exemplo, requer atenção
especial por conta dos produtos semiacabados. Muitas vezes, é necessária a rea-
lização de consignações ou alocações dos produtos nas unidades industriais ou
demais unidades fabris fora da empresa para que o processo de inventário não
sofra distorções.
O inventário inicia-se com a convocação dos funcionários responsáveis pela
contagem dos suprimentos e itens da empresa, que contém datas, horários e lo-
cais de trabalho. Nessa fase, os responsáveis recebem com antecedência as listas
dos suprimentos a serem contados com os devidos esclarecimentos sobre o pro-
cesso de inventário.
Figura 39 - Realizando Inventário

Fonte: SENAI, 2013.
Antes de iniciar a contagem, os suprimentos e demais itens deverão ser ar-

rumados de modo a facilitar sua contagem e a movimentação dos funcionários.
Deverão ainda ser identificados e agrupados conforme as mesmas características,
com o respectivo cartão ou ficha de identificação.
Após a arrumação dos itens, os funcionários registrarão as contagens em um
cartão com algumas de suas partes destacáveis, informando o número da conta-
gem, conforme a Figura 40. Esse cartão pode ser confeccionado em cores distin-
tas para diferenciar o tipo de suprimento inventariado. Após a contagem, o cartão
deve ser fixado nos lotes.
128
Código: UN
Descrição:
Local:
Código: UN
Descrição:
3ª contagem
Local:
Quant.:
visto conferido
Código: UN
Descrição:
3ª contagem
Local:
Quant.:
visto conferido
Código: UN
Descrição:
3ª contagem
Local:
Quant.:
visto conferido
Figura 40 - Modelo de ficha de inventário

Fonte: DIAS, 2006.
No momento do cut-off, ocorre uma interrupção temporária da movimen-

tação dos suprimentos, ou seja, em suas entradas e saídas, no instante da con-
tagem. Todas as entregas dos fornecedores são interrompidas para o depósito.
Nesse momento, ainda há uma separação entre produtos faturados que ainda
não foram entregues e produtos que serão contados.
Para saber mais sobre como preparar e planejar o inventário

SAIBA de produtos de uma empresa, leia os seguintes livros: Admi-
nistração de Materiais: Princípios, Conceitos e Gestão e
MAIS Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais. Veja
a referência completa no final deste livro.
É importante destacar que, antes do inventário, o departamento de produção

poderá solicitar com antecedência o envio dos suprimentos necessários para a
produção no dia do inventário e o envio dos produtos acabados para o depósito.
Logo em seguida, é feita a atualização e o registro dos estoques de cada supri-
mento, ou seja, os saldos dos suprimentos devem estar atualizados até o dia do
8 INVENTÁRIO
129
inventário. Todas as entradas e saídas de suprimentos comprovadas através dos

documentos deverão estar sinalizadas pelos responsáveis pelo inventário.
Inicia-se, então, a contagem dos suprimentos em dois momentos, por duas
equipes diferentes. A primeira contagem é feita após a fixação dos cartões nos lo-
tes; em seguida, é feita a entrega da primeira parte do cartão ao responsável pela
primeira equipe, e a outra para o responsável pela segunda equipe.
Após a finalização da primeira contagem, a segunda equipe registrará a con-
tagem dos suprimentos na segunda parte do cartão e, ao final, a entregará ao
responsável pela equipe. Se a contagem da primeira equipe coincidir com a da
segunda equipe, o inventário estará correto; caso contrário, é feita a terceira con-
tagem, por uma equipe diferente das anteriores.
Finalmente, serão feitos os ajustes e as justificativas para as diferenças entre
os estoques contábeis e o que foi contado pelas equipes. As diferenças entre os
estoques contábeis e físicos deverão constar em um documento chamado “Con-
trole das diferenças”, ilustrado na Figura 41.
Controle das Diferenças de Inventário Data ___/___/___

Valor Estoque Estoque Diferença Valor da
Código Descrição Unidade Observação
Unit. Kardex Inventário (+) (-) Diferença
Coord. Invent.: Conferido por: Contabilidade Aprovado por:
Figura 41 - Ficha de controle de inventário

Fonte: DIAS, 2006.
É importante salientar que as diferenças entre inventários anuais e cíclicos

devem-se ao fato de que, no inventário cíclico, os itens são previamente selecio-
nados, e a quantidade de itens a serem contados é menor do que a quantidade
de itens no inventário anual, no qual todos os itens (volume) são considerados.
130
CASOS E RELATOS
Unilever otimiza estoques com planejamento e logística de materiais

A Unilever reduziu o nível de inventário na cadeia de abastecimento sem
interferir na confiabilidade dos serviços logísticos. Esses foram os desafios
do projeto iniciado em 2001 na planta dedicada à fabricação de detergente
de pó, situada na cidade de Indaiatuba (SP).
A multinacional de origem holandesa é um dos principais fornecedores de
bens de consumo das cadeias de varejo do Brasil, operando aqui nos seg-
mentos de Higiene Pessoal, Limpeza Doméstica e Alimentos.O projeto, no
entanto, concentrou-se no gerenciamento da logística dos processos in-
bound e de estoques da maior planta de detergente em pó do mundo, cuja
produção chega a duas mil toneladas/dia.
Fazia parte do cenário do desafio a garantia do suprimento de todas as ma-
térias-primas daquele site e a monitoração dos desvios, em conjunto com a
previsão de situações de desbalanceamento e de riscos à cadeia – sem es-
quecer, é claro, da programação e do monitoramento dos níveis de serviços
dos fornecedores e prestadores de serviços participantes da supplychain.
Para atingir os resultados previstos no novo paradigma, o modelo logístico
deveria proporcionar o melhor balanceamento entre os pilares que afetam
a cadeia de suprimentos. O projeto e a sua evolução foram então estrutu-
rados em sete grandes frentes de inovação, das quais três merecem desta-
que: o transporte, o planejamento e o monitoramento.
Fonte: PORTAL SUPPLY CHAIN, 2008.
8.4 INDICADORES DE DESEMPENHO
No livro “Planejamento dos Processos Logísticos”, você aprendeu que a utili-

zação de indicadores por uma empresa retrata o desempenho de suas operações
logísticas. Nesse caso, durante a realização dos inventários, alguns indicadores de
desempenho têm suma importância para que sejam feitas as devidas correções.
Segundo Martins (2009), uma vez finalizado o inventário, pode-se calcular a
acurácia dos controles. Esse indicador mede a porcentagem de itens corretos,
8 INVENTÁRIO
131
tanto em quantidades quanto em valor. A seguir, veja o principal indicador utili-

zado após a realização dos inventários.
INDICADOR DE
CARACTERÍSTICAS
DESEMPENHO
Número de itens com registros corretos

Número total de itens
Acurácia
Valor de itens com registros corretos
Valor total de itens
Quadro 5 - Indicadores usados na realização de inventários

Fonte: SENAI, 2013.
8.5 ACURÁCIA DOS ESTOQUES
Acurácia é uma palavra bastante utilizada na área logística para definir a con-
fiabilidade e a qualidade das informações em uma empresa. Quando os dados in-
seridos no sistema da empresa não conferem com os saldos físicos dos estoques
no armazém, dizemos que não são confiáveis nem possuem qualidade, ou seja,
não têm acurácia.
Isso quer dizer que, se esses dados não são confiáveis, poderão comprometer
toda a cadeia logística na qual a empresa está inserida. Portanto, é preciso medir
o desempenho e o nível dos suprimentos sob pena de afetarmos todas as áreas
da empresa.
Um dos grandes desafios para os profissionais da área logística é obter um alto
grau de acurácia dos estoques, haja vista que muitas empresas trabalham com
níveis reduzidos de estoques.
Se não houver exatidão nas informações, pode ocorrer: falta de suprimentos,
entregas atrasadas, excesso de estoques, perdas nas vendas, redução da produ-
ção e outros fatos, p or exemplo, perda no faturamento.
Para que a acurácia seja alcançada, é importante que as informações estejam
corretas e sejam precisas. A descrição, a quantidade e a localização exata de cada
suprimento, equipamento ou componente permitirá à empresa eliminar uma sé-
rie de distorções no gerenciamento de suas atividades.
132
1 FISCO:
Muitas empresas desconhecem a “Análise da curva ABC”
Refere-se, em geral, ao como instrumento importantíssimo na gestão de seus
Estado enquanto gestor FIQUE estoques, por conta de uma má gestão, que gera altos vo-
do Tesouro público, ALERTA lumes de capital envolvidos com a estocagem de itens ou
no que diz respeito a suprimentos. Isso pode trazer como consequência resulta-
questões relacionadas com dos negativos para as empresas.
atividades financeiras.
8.6 CONCILIAÇÕES CONTÁBEIS
Após a realização das contagens, vimos que são feitos os ajustes e as justifi-
cativas em um documento (controle das diferenças), que contém as diferenças
encontradas pelas equipes que atuaram durante o processo de contagem.
Todos os registros de entradas, saídas e saldos, bem como os valores, deve-
rão ser registrados e digitados no sistema corretamente para que não ocorram
variações nas quantidades dos estoques contados. A contagem física do estoque
deverá coincidir com a feita pelo departamento contábil.
Isso quer dizer que:
Compras
Vendas no
Estoque feitas Estoque
mesmo
inicial durante o final
período
inventário
Figura 42 - Fórmula para o controle das diferenças

Fonte: SENAI, 2013.
Caso ocorram variações no inventário, estas deverão ser justificadas, para que
não ocorra autuação pelo Fisco1.
Como medir a acurácia dos estoques?
Como foi visto nos tópicos e livros anteriores, informações e dados imprecisos
provocam uma série de problemas e transtornos para todos os departamentos da
empresa e, consequentemente, para os seus clientes. Mas como fazer para corri-
gir esses problemas?
Para que sejam corrigidos e eliminados os erros nos saldos de estoques de
suprimentos, é necessário calcular a acurácia dos estoques. Para tanto, utiliza-se
a seguinte fórmula:
8 INVENTÁRIO
133
Nº de Informações corretas
X 100 = % Acurácia dos Estoques
Nº de Informações verificadas
Em seguida, é feito o cálculo das divergências: comparam-se as quantidades

contidas no sistema com as quantidades contadas.
Quantidade Quantidade
Quantidade
inventariada
informada informada 100 DIVERGÊNCIA
pelo sistema pelo sistema
Figura 43 - Fórmula do cálculo das divergências

Fonte: SENAI, 2013.
Os estoques representam uma parte significativa dos re-

VOCÊ cursos da empresa, e sua administração pode significar o
SABIA? sucesso ou o fracasso na captação de novos clientes e/ou
negócios e na geração de lucros para as empresas.
8.7 PUBLICAÇÃO DOS RESULTADOS DO INVENTÁRIO
Após finalizar o inventário, os responsáveis deverão divulgar os resultados ob-

tidos durante o período em que foi realizado.
Isso implica na avaliação por meio de um instrumento gerencial chamado “Re-
sumo dos resultados das requisições de inventário”, que destaca os ajustes dos
estoques emitidos com as quantidades (positivas ou negativas) e seus percen-
tuais, além de comparar os valores dos ajustes emitidos e as consequências no
capital imobilizado.
As principais causas de erros nos registros dos estoques da empresa são:
a) retirada de material sem autorização;
b) depósito sem segurança;
c) profissionais mal treinados;
d) sistemas de registros ruins;
e) procedimentos utilizados nos registros das transações ruins;
f) falta de capacitação para realizar as contagens;
g) inexistência de um método para realizar as contagens.
134
Observe que grande parte das causas que provocam os erros nos registros dos
saldos dos estoques de suprimentos pode ser eliminada, desde que a empresa
adote sistemas de informação que assegurem a fidelidade dos dados e realize
treinamentos para capacitar as pessoas responsáveis.
Grande parte da garantia do controle do inventário se dá por conta da orga-
nização do armazém. Da mesma forma, como fica mais fácil achar alguma coisa
em nossa casa quando cada coisa está no seu devido lugar, os suprimentos serão
facilmente inventariados se existirem métodos e sistemas de armazenagem efi-
cientes. Veremos mais sobre isso no próximo capítulo.
RECAPITULANDO
Neste capítulo, vimos alguns conceitos importantes para a administração

dos estoques de suprimentos de uma empresa. Vimos também a importân-
cia de realizarmos o inventário para controlar melhor os estoques e ajustar
as operações logísticas da empresa. Conhecemos os dois tipos de inventá-
rios utilizados pelas empresas e vimos a importância do planejamento e da
metodologia utilizada para sua realização.
Por fim, tivemos a oportunidade de conhecer alguns indicadores utilizados
durante a contagem dos suprimentos em um depósito, vimos como uti-
lizá-los e as principais causas de erros nos registros dos estoques de uma
empresa. Esperamos que, ao final deste capítulo, você tenha assimilado os
conceitos e, assim, esteja preparado para novos desafios.
8 INVENTÁRIO
135
Anotações:
Recebimento de suprimentos
Após termos visto nos livros anteriores as principais atividades executadas em um arma-
zém, vamos relembrar a etapa do recebimento dos suprimentos, sob a ótica da programação
de suprimentos.
Já vimos como é importante para uma empresa adquirir os materiais e demais suprimentos
necessários à produção e à venda dos seus produtos. Nada adiantará efetuar compras com efi-
ciência e economia se a empresa não estiver adaptada para receber os produtos com rapidez
e disposição, ou seja: é necessária a adoção de práticas que reduzam o tempo de recebimento
ao máximo, para que a empresa possa produzir e entregar os seus produtos aos seus clientes
no momento certo. Caso ocorram atrasos no recebimento de produtos, poderá haver atrasos
tanto na linha de produção quanto nos demais processos.
A adoção de novas práticas e métodos, além do desenvolvimento de novas tecnologias, tem
substituído a velha forma do papel e lápis no recebimento de suprimentos em uma empresa.
Cada vez mais se utilizam códigos de barras, sistemas de radiofrequência e sistemas de
gerenciamento de armazéns, conhecidos como WMS, que gerenciam e agilizam os processos
de um armazém.
Com sistemas WMS em conjunto com outras tecnologias, como EDI, e conectados a em-
presas de transportes, um armazém saberá com antecedência quando e quais suprimentos
deverão chegar e suas respectivas quantidades. Dessa forma, poderão programar-se e planejar
a movimentação dos materiais e alocar os recursos (mãodeobra e equipamentos) necessários
ao recebimento.
O recebimento de materiais e produtos de uma empresa é o intermediário entre as ativida-
des desempenhadas pelo setor de compras e pelo departamento financeiro, responsável pelo
pagamento aos fornecedores. Ou seja, as atividades realizadas no recebimento garantiriam o
pagamento aos fornecedores, após ter atendidas as exigências e solicitações feitas pelo setor
de compras da empresa. Vejamos cada uma das fases que ocorrem durante o recebimento dos
materiais e produtos no tópico a seguir.
138
9.1 PRINCIPAIS ATIVIDADES NO RECEBIMENTO DE SUPRIMENTOS
Após a conclusão da transação entre a empresa e os fornecedores para a en-

trega dos suprimentos, chega a hora das atividades de recebimento, inspeção
e autorização do pagamento aos fornecedores. Segundo Viana (2006), o recebi-
mento compreende quatro fases: entrada de materiais; conferência quantitativa;
conferência qualitativa e regularização. A Figura 44 ilustra o que está envolvido
em cada fase no recebimento de materiais.
RECEBIMENTO
Entrega de materiais
1
a) Descarga
Recepção
b) Constatação de
irregularidades
c) Exame de avarias
2
Conferência quantitativa
Conferência qualitativa
Regularização 4
5
Figura 44 - Fases do recebimento de materiais

Fonte: VIANA, 2006.
9.1.1 ENTRADA DE MATERIAIS
A primeira fase diz respeito à entrada dos suprimentos na empresa e significa

o começo do processo de recebimentos. Tem como objetivos a recepção dos veí-
culos de transportes, a conferência da documentação, a liberação do descarrega-
mento e o registro dos dados no sistema da empresa.
O contato inicial do transportador com a empresa se dará na portaria, que tem
como atribuições: verificar se há solicitações de compra pela empresa; verificar se
o recebimento está programado e autorizado para a data em questão ou se está
fora do prazo acordado no pedido; verificar se consta o número de pedido na
nota fiscal; efetuar a pesagem e a conferência, caso necessário, e registrar no livro
de ocorrências as informações referentes ao recebimento.
9 RECEBIMENTO DE SUPRIMENTOS
139
Os principais padrões de serviço desejados no recebimento dos suprimentos são:

a) entrega dos suprimentos no prazo determinado nos horários estipulados
pela empresa. Isso significa entregas programadas;
b) entrega dos suprimentos de acordo com o pedido de compra: quantidades
e especificações conforme o pedido;
c) produtos sem avarias;
d) veículos de transporte apropriados que permitam o descarregamento nas
áreas de desembarque;
e) documentação exigida pela empresa de acordo com o que foi acordado;
f) se ocorrerem outras irregularidades, deve-se recusar o recebimento e transcre-
ver os motivos no verso da nota fiscal. Caso contrário, deve-se liberar o veículo
para a área de desembarque para que ocorra o descarregamento, desde que
haja espaço para descarga, mão de obra e equipamentos disponíveis. A figura
45, demonstra a chegada de um caminhão carregado em uma organização.
Figura 45 - Caminhão carregado entrando na empresa

Fonte: SENAI, 2013.
Após a liberação do veículo para a área de desembarque, este deve ser condu-
zido para a área de descarga ou doca correspondente para que seja feita a descar-
ga dos suprimentos. Dependendo do tipo de suprimentos, devem ser utilizados
os equipamentos de movimentação adequados e observadas as normas de segu-
rança para sua utilização.
Após o veículo estacionar na área de descarga, realiza-se um exame de possí-
veis avarias, que consiste em verificar a acomodação da carga, se as embalagens
não estão violadas ou comprometidas(por umidade, quebras ou danos), bem
como as proteções.
140
1 ROMANEIO DE CARGA: 9.1.2 CONFERÊNCIA QUANTITATIVA

Documento de embarque Refere-se à checagem física das quantidades recebidas pelo conferente, com
no qual estão discriminadas
todas as mercadorias a quantidade de produtos que constam na nota fiscal, através de uma contagem
embarcadas ou todos os
componentes de uma que pode ser feita dos seguintes modos:
carga.
a) manualmente, caso sejam pequenas quantidades de produtos ou compo-
nentes;
b) através de cálculos matemáticos, para o caso de embalagens padronizadas,
contendo grandes quantidades;
c) através de balanças contadoras que suportam grandes quantidades de pe-
ças de pequenas dimensões;
d) através de pesagens para materiais e produtos de grandes pesos ou volu-
mes. O peso dos suprimentos será obtido com o veículo em uma balança. A
diferença entre o peso total (veículo + carga) e o peso do veículo será o peso
dos materiais transportados;
e) medição por meio de trenas e outros recursos como correntes de elos, cor-
reia transportadora etc.
9.1.3 CONFERÊNCIA QUALITATIVA
Compreende a conferência qualitativa, conhecida também como inspeção

técnica, a qual visa a confrontar as especificações solicitadas pela empresa no pe-
dido de compras com as especificações apresentadas na nota fiscal do fornece-
dor com base em normas técnicas.
A fase da inspeção tem como principal objetivo garantir que os materiais e
produtos estejam de acordo com o que foi contratado pela empresa. Os princi-
pais aspectos da inspeção técnica são: observação das dimensões, observação
das características específicas e exame das restrições de especificação.
Nessa fase, o objetivo é garantir a qualidade dos produtos solicitados pela em-
presa. A inspeção do produto pode ocorrer de três formas: nas instalações do
fornecedor, no recebimento do produto nas instalações da empresa e, por razões
de segurança, durante as fases do processo de produção do produto.
Caso ocorram irregularidades nas especificações, estas devem ser comunica-
das ao departamento de compras, que se comunicará imediatamente como for-
necedor. Caso ocorra a recusa por parte da empresa, isso deve ser registrado no
romaneio1, ilustrado na Figura 46, e no canhoto da nota fiscal do fornecedor.
141
Figura 46 - Conferência de materiais

Fonte: SENAI, 2013.
9.1.4 REGULARIZAÇÃO
Na última fase do recebimento, chamada de regularização, conclui-se o pro-

cesso de recebimento após o confronto dos dados constantes na NF com o pedi-
do de compras, com o conhecimento do transporte (romaneio), a checagem das
quantidades e as especificações, com os documentos que atestam a qualidade
do produto (laudos de inspeção técnica). Finalmente, o responsável pelo recebi-
mento assina e carimba o canhoto da nota fiscal com seu respectivo Registro de
Identidade (RG).
Após as fases citadas, todos os materiais e produtos são encaminhados para o
depósito ou armazém, para os lançamentos contábeis, e incluídos no estoque fí-
sico, após a identificação e endereçamento, atentando para os devidos cuidados,
como a análise de documentos.
Segundo Viana (2006), os principais documentos a serem analisados na regu-
larização são:
a) nota fiscal;
b) relatórios de recebimento;
c) conhecimento de transporte;
d) relatório de contagem física;
e) parecer dos responsáveis pela inspeção;
f) especificações dos produtos;
g) catálogos técnicos;
h) desenhos.
142
Enquanto os americanos gastam apenas 8% do Produto

VOCÊ Interno Bruto com manuseio, transporte, entrega e re-
cebimento de cargas, no Brasil, esse índice está na casa
SABIA? dos 12% do PIB,segundo os cálculos de Paulo Fleury,
professor da UFRJ.
No recebimento de produtos, é importante a empresa definir os padrões de

serviços desejados junto aos fornecedores, de modo a obter um desempenho
superior em toda a cadeia de suprimentos em que está inserida.
Portanto, é importante controlar o desempenho dos serviços em todas essas
fases descritas, durante o recebimento dos suprimentos, como forma de alcan-
çar os padrões de serviços desejados pela empresa. E como se consegue isso? Os
fornecedores devem ter em mente as exigências e expectativas da empresa de
maneira clara e objetiva.
Os principais padrões de serviço desejados no recebimento dos suprimentos são:
a) recebimento dos suprimentos de acordo com o pedido de compra e no pra-
zo acordado;
b) recebimento de produtos sem avarias;
c) veículos de transporte apropriados;
d) envio de certificados de acordo com o solicitado.
A empresa, ao estabelecer os padrões de serviço desejados, através da nego-
ciação, adequará suas exigências e expectativas com o que os fornecedores po-
dem oferecer, sem que ocorra redução na lucratividade, tanto da empresa quanto
do fornecedor, e tendo os objetivos operacionais alcançados.
O recebimento de suprimentos fora das especificações e

FIQUE quantidades contratadas com o fornecedor pode compro-
ALERTA meter a produção e, consequentemente, a venda dos pro-
dutos aos clientes.
O fluxo de atividades desempenhadas no recebimento de suprimentos desde

a compra até a conclusão do processo de compras pode ser visto sinteticamente
na Figura 47.
143
FIM INÍCIO
Efetuo Cobrança Departamento Coleta de Preços Fornecedores

de Cobranças
Autorização Departamento Proposta de

Banco Duplicata Fornecedor de Fornecimento de Compras Fornecimento
Nota Fiscal Portaria Verificações

Transportador da Empresa Preliminares
Material
NN
Tem Pedido?
SS
FIM
NN
Tem Prazo?
Devolução Comunicação SS
do Material Divergência
ao Fornecedor ao Consumidor Portaria
Excesso e
Divergência FALTA
Técnica
Registro de
Entrada
S Análise e
Conferência
Conferência A de Volumes
Excesso/Falta Qualitativa
Divergência
Técnica?
N NN
Conferência Avaria/Falta
Quantitativa Descarga de Volumes
Confrontação S
Aprovado pela
de Contagem Inspeção?
N S
Regularização Análise da Avaria
Reclamação do
N S Transportador? e Falta de Volumes
OK?
S
S Descrição dos
Recusa o Motivos no Romaneio
Liberação do Recebimento? e Canhoto da NF
Recontagem Material para
Estoque
N
N
Liberação do Há Falta de Transportador
N S Pagamento ao A Volumes?
OK? Fornecedor
S
Liberação do Veículo Acusa Falta no

FIM Remaneio e FIM
do Transportador
Canhoto da NF
Figura 47 - Fluxo de recebimento de materiais

Fonte: Viana (2006).
CASOS E RELATOS
Benefícios de novas práticas na cadeia de suprimentos

Recentemente, uma empresa do ramo alimentício em Minas Gerais resol-
veu adotar o sistema cross docking para atender às 34 lojas espalhadas por
todo o estado. Dessa forma, cada filial é atendida por dois fornecedores
principais: a matriz, que aumenta o poder de barganha como uma central
de compras; e os produtores da região, fornecendo geralmente produtos
folhosos e de maior perecibilidade.
144
Em geral, os produtos vindos da matriz, que se localiza na CEASA de Minas

Gerais, apresentam melhor qualidade em relação aos produtos da região,
uma vez que os produtores da região não adotam práticas de qualidade e
garantias de entrega e não investem tanto em tecnologias de produção.
Porém, existem alguns produtores mais eficientes: cumprem com seus
acordos e entregam produtos de qualidade a preços mais baixos até do
que os encontrados na CEASA. Esse diferencial de preço deve-se, princi-
palmente, ao custo reduzido do frete, dada a localização dos produtores
próxima à empresa e o transporte ser feito pelo próprio produtor.
Esse novo sistema de compras tem gerado benefício para a sociedade local,
pois o dinheiro circula na própria região, os produtores conseguem escoar
sua produção e os consumidores, por sua vez, se beneficiam com a compra
de produtos mais frescos e por preços mais baixos.
Fonte: VELOSO, 2009.
No tópico a seguir, veremos os objetivos operacionais que devem ser alcança-

dos durante o recebimento dos suprimentos em uma empresa.
9.2 OBJETIVOS OPERACIONAIS DO RECEBIMENTO DE SUPRIMENTOS
Vimos, no tópico anterior e esquematizado sinteticamente na Figura 47, que

os procedimentos para o recebimento de materiais e produtos em armazém ou
almoxarifado são muito mais complexos do que se imagina. Assim, os principais
objetivos operacionais no recebimento de mercadorias são:
a) finalizar o processo de compras de suprimentos da empresa;
b) garantir que os suprimentos estejam de acordo com as especificações de-
terminadas pela empresa;
c) garantir que as quantidades de suprimentos estejam de acordo com o que
foi solicitado;
d) programar, juntamente com os fornecedores e transportadores, a chegada
dos veículos, bem como os intervalos necessários;
e) checar se o número de docas ou área de descarga são ideais para a quantida-
de de veículos e suprimentos que estão sendo recebidos;
f) monitorar, por meio de indicadores de desempenho e relatórios, referentes
ao processo de recebimento, como avarias, danos, rompimentos do lacre de
segurança, atrasos, falta de produtos etc.;
145
g) analisar a documentação exigida pela empresa no tocante ao fornecimento:

notas fiscais, conhecimento de transporte etc.;
h) programar a mão de obra e equipamentos necessários à descarga dos su-
primentos.
Uma das principais razões de sucesso no processo de recebimento dos supri-
mentos é a coordenação das atividades entre fornecedores e transportadores de
modo que os objetivos sejam alcançados. Qualquer falha ocorrida durante as fa-
ses de recebimento deve ser comunicada imediatamente aos responsáveis.
Para saber como os profissionais da área de suprimentos de-

SAIBA vem atuar corretamente durante o recebimento de materiais
MAIS e produtos, leia Administração de Materiais: um enfoque
prático (2006), de João José Viana.
9.2.1 REGRAS DE RECEBIMENTO DE MATERIAIS
Segundo Martins (2009), o recebimento de uma empresa é compreendido como

a combinação de cinco elementos principais: espaço físico, recursos de informática,
equipamento de carga e descarga, pessoas e procedimentos normalizados.
Espaço físico
Pessoas
Recursos
de informática RECEBIMENTO
DE MATERIAIS
Procedimentos
Equipamentos normalizados
de carga e
descarga
Figura 48 - Fluxo do processo de recebimento

Fonte: SENAI, 2013.
As principais regras a serem observadas durante o recebimento de suprimen-

tos (materiais, produtos, equipamentos e veículos) envolvem questões como:
a) Quais são as dimensões ideais para o descarregamento e a fila dos veículos, a
altura das plataformas, as áreas das conferências quantitativas e qualitativas
e o acesso aos estoques e áreas de produção?
146
2 EDI: b) Qual deverá ser a disponibilidade dos recursos de informática? Por exem-
plo, terminais de leitura óptica de código de barras, programas de comuni-
Tramitação eletrônica da
documentação. Sistema cação com fornecedores e transportadores, EDI2 etc.?
utilizado para transmissão
de dados (documentos). c) Quais serão os equipamentos de movimentação (paleteiras, empilhadeiras
etc.) a serem utilizados durante o recebimento dos suprimentos?
d) A mão de obra a ser utilizada é qualificada e treinada para o desempenho
das funções? É importante a contratação de pessoas multifuncionais e com
grau de instrução apropriada. Outro ponto a ser destacado é a motivação
por meio de recompensas e remunerações dignas.
e) O estabelecimento de procedimentos apropriados e normalizados deve
possibilitar aos colaborado res determinar critérios para execução de cada
atividade nas fases citadas nos tópicos anteriores, possibilitando até uma
autonomia de decisão.
f) O recebimento dos equipamentos e veículos deve atentar para as especifica-
ções, dimensões e demais características acordadas no pedido de compras.
Em caso de irregularidades nesses atributos, o departamento de compras
deverá ser acionado, juntamente com o fornecedor desses suprimentos.
Sabemos que o sucesso ou o fracasso da empresa, ao atender os seus clientes,
depende muito de cada uma das atividades desempenhadas pelos membros da
organização. Nada adiantará o departamento de vendas efetuar a venda de seus
produtos se estes não estiverem à disposição dos clientes no momento certo, com
o preço justo, ou se o processo de recebimento de produtos não estiver sincroniza-
do com a produção. Como a empresa atenderá seus clientes internos ou externos?
Toda e qualquer iniciativa de melhoria do desempenho das atividades logísti-
cas deve passar por todas as áreas da empresa em conjunto com os fornecedores
e transportadores, para que, assim, a empresa possa atender, de maneira satisfa-
tória, os pedidos de seus clientes.
O recebimento de produtos, antes relegado a função secundária, ganhou, nos
últimos anos, uma importância enorme, devido ao fato de que o recebimento de
produtos com qualidade, na quantidade certa e nos prazos acordados com os
fornecedores permitirá bons ganhos, nesse mercado cada vez mais competitivo.
147
RECAPITULANDO
Neste capítulo, você teve a oportunidade de conhecer o recebimento, uma

das principais atividades desempenhadas após a aquisição dos suprimentos.
Aprendemos também que o recebimento desempenha uma função muito
importante na cadeia de suprimentos, visto que é fundamental a verifica-
ção quantitativa e qualitativa, bem como a regularização da documentação
dos materiais e de produtos que chegam à empresa e são essenciais para o
seu funcionamento.
Armazenagem de suprimentos
10
O principal objetivo da armazenagem consiste em estocar os suprimentos escolhidos pela

empresa em um espaço físico da forma mais econômica possível. Para que isso aconteça, é
importante determinar que suprimentos deverão ser estocados, considerando fatores como:
a) custos de armazenagem;
b) custos de transporte;
c) coordenação entre a demanda e a oferta de produtos sazonais;
d) economia de transportes;
e) economia de produção;
f) descontos por quantidades e compras antecipadas;
g) manutenção de uma fonte de fornecimento;
h) apoio a políticas de serviço ao cliente da empresa;
i) atenção aos mercados em mudança (sazonalidade, flutuação de demanda, concorrência);
j) superação de diferenciais de tempo e espaço entre produtores e consumidores;
k) logística de menor custo total em harmonia com um nível desejado de serviço ao cliente;
l) apoio a programas Just in Time de fornecedores e clientes.
Neste capítulo, abordaremos o funcionamento do processo de armazenagem dos supri-
mentos de uma empresa. Também estudaremos importantes questões, como organização,
limpeza e otimização dos espaços físicos, além do uso de equipamentos e outros aspectos.
10.1 PROCESSO DE ARMAZENAGEM DOS SUPRIMENTOS
O papel básico da armazenagem de suprimentos é a guarda temporária de itens que atendam

às necessidades da área produtiva ou de vendas da empresa. Para que isso possa ocorrer, é preci-
so executar algumas etapas: receber os suprimentos do fornecedor, armazená-los até que sejam
solicitados, retirá-los do armazém quando solicitados e expedi-los para as áreas de produção. Na
figura 49, veja a descrição das principais atividades envolvidas nesse processo.
150
A atividade de recebimento é a primeira atividade que ocorre em um armazém.

Recebimento É a aceitação física dos suprimentos na área de descarga do armazém.
A seguir, ocorre a identificação dos suprimentos e sua respectiva classificação.

Logo após é feito o descarregamento dos suprimentos na área de recebimento
Identifcação e
podendo utilizar sistemas mecanizados na descarga de alguns suprimentos,
classificação
como esteiras rolantes.
Após a descarga, é feita a checagem quantitativa e qualitativa dos suprimentos

que se resumem na verificação das quantidades e das especificações
Conferência dos suprimentos.
Logo em seguida é realizado o endereçamento ou transferência do

Endere- suprimentos para os locais especificados no armazém.
çamento
A estocagem seria a guarda, proteção e preservação dos suprimentos no

armazém até que estes sejam solicitados. Para tanto é importante que exista
Estocagem um bom layout, um plano de armazenagem adequado e um sistema de
administração de estoques eficiente.
A remoção dos suprimentos do armazém seria a separação exata dos itens

Remoção do solicitados no prazo acordado para as docas de separação e posterior envio
Estoque para a área de produção.
O sistema de gerenciamento de armazéns envia a relação dos suprimentos a

Acumulação serem separados com as respectivas quantidades e especificações, bem como
de itens a ordem de separação para que os funcionários percorram o menor caminho.
Os suprimentos são embalados, se necessário, e acomodados em caixas ou

Embalagem contenedores que os protegem no trajeto do armazém até a área de produção.
Nesta etapa é feita a identificação dos suprimentos, inseridos os dados

contendo destino, origem, conteúdo, natureza da operação e tipo de transporte
Expedição (caso os suprimentos precisem ser deslocados para outras unidades industriais).
Finalmente, é feita a expedição dos suprimentos para a área de produção ou

Registro das unidades industriais e o registro das operações, como a emissão de documentos
operações fiscais ou o conhecimento de transporte.
Figura 49 - Atividades básicas de um armazém

Fonte: SENAI, 2013.
10.2 LAYOUT DE UM ARMAZÉM
Para que ocorra uma movimentação e a guarda eficiente dos materiais, é im-
portante que o armazém tenha um bom layout, pois somente assim os funcioná-
10 ARMAZENAGEM DE SUPRIMENTOS
151
rios poderão transitar com mais segurança e ter eficiência na movimentação dos
materiais, quando solicitados.
Para definirmos o layout de um armazém, é preciso saber que tipos de produ-
tos serão armazenados, quais são os recursos financeiros da empresa, as necessi-
dades dos clientes e o ambiente competitivo em que está inserida a organização.
A definição desses itens possibilitará às empresas alcançar vantagem competiti-
va, reduzir os custos de mão de obra e aumentar a sua produtividade.
10.2.1 DISPOSIÇÃO FÍSICA DOS MATERIAIS
Dispor fisicamente os materiais em um armazém significa localizar cada um

dos produtos no armazém e possibilitar que a empresa e seus funcionários ope-
rem com a máxima eficiência e o menor custo operacional. O principal objetivo
do sistema de localização dos produtos no almoxarifado é possibilitar sua identifi-
cação imediata por meio de uma simbologia (códigos alfanuméricos) própria dos
locais onde estão armazenados.
Segundo Moura (1997), grande parte do trabalho realizado em um armazém
consiste na movimentação de materiais. A escolha do tipo de arranjo físico ou
layout é imprescindível para o sucesso das operações logísticas de uma empresa.
Da mesma forma, a disposição dos estoques dos suprimentos resultará em eco-
nomias nos custos operacionais de um armazém e no aumento da produtividade
e eficiência dos funcionários. Moura ainda afirma que o modo pelo qual os ma-
teriais são localizados, estocados e movimentados tem uma influência decisiva
sobre a efetiva utilização do espaço.
Segundo Arnold (2006), não existe um sistema universal de localização que
seja adequado para todas as ocasiões, mas vários sistemas básicos que podem ser
utilizados. Ele afirma ainda que o sistema, ou a combinação de sistemas a serem
utilizados, depende do tipo de produtos armazenados, do tipo de instalações de
estocagem necessárias, do processamento e do tamanho dos pedidos. Os princi-
pais tipos de sistemas de localização de materiais são:
a) agrupamento de itens cujas características e funções sejam semelhantes,
por exemplo, ferragens com ferragens etc.;
b) agrupamento de produtos que tenham giro rápido próximo da área de em-
barque e desembarque, pois assim se reduz a movimentação;
c) reunião dos produtos que tenham características físicas idênticas. Um bom
exemplo dessa prática é o agrupamento de itens pesados e itens leves em
instalações adequadas;
d) separação do estoque de trabalho e do estoque de reserva dos suprimentos
utilizados pela empresa.
152
Segundo Moura (1997), os principais tipos de disposição física dos estoques

de suprimentos são:
a) localização centralizada;
b) localização descentralizada, ou flutuante.
A localização centralizada dos estoques de suprimentos refere-se à disposição
de todos os suprimentos de uma organização em uma única área central até que
sejam usados. Na localização descentralizada, são utilizados vários depósitos me-
nores, onde são armazenados os diferentes tipos de suprimentos.
A escolha do tipo de disposição física dependerá de uma série de fatores. Entre
eles, a distância entre a área de armazenagem e a área de produção. No Quadro 6,
podemos ver as vantagens e desvantagens da localização centralizada.
LOCALIZAÇÃO CENTRALIZADA
VANTAGENS DESVANTAGENS
Maior controle do estoque (inventários) e A distância do almoxarifado pode aumentar o tempo

supervisão das operações. de ressuprimento.
Necessidade de maior número de equipamentos de
Menor número de mão de obra empregada.
movimentação.
Maior conhecimento dos suprimentos por Usuários podem sofrer perdas com atrasos no atendi-
parte do pessoal do depósito. mento de pedidos, desorganização ou avarias.
No caso da prevenção de faltas, é imprescindível que
Atendimento veloz para a entrega dos supri-
os usuários antecipem os pedidos para solicitarem
mentos.
quantidades suplementares.
Maior ocupação do tempo pelo pessoal do
Utilizados frequentemente para pequenos depósitos.
almoxarifado.
Melhor localização e utilização eficiente dos
Menor utilização cúbica.
espaços ocupados pelos suprimentos.
Espaço ocupado pelos suprimentos menor e
com maior aproveitamento dos recursos.
Quantidades menores de suprimentos
obsoletos.
Facilidade na realização de auditorias.
Registros em um único local.
Redução das despesas administrativas.
Quadro 6 - Vantagens e desvantagens da localização centralizada

Fonte: SENAI, 2013.
Outro tipo de localização apresentado por Moura (1997) e por Arnold (2006) é
o armazenamento no ponto de uso, que consiste na armazenagem dos supri-
mentos próxima da área de produção ou de onde serão utilizados. Esse tipo de lo-
153
calização permite às empresas reduzir os seus estoques a níveis mínimos, reduzir

os seus custos de armazenagem e melhorar o acesso para os usuários de direito.
CASOS E RELATOS
Avon e Boticário focam boas práticas

As boas práticas de fabricação para produtos de higiene pessoal, cosmé-
ticos e perfumes envolve procedimentos rígidos em todas as etapas de
processo, para garantir a qualidade do produto. Um bom exemplo pode
ser visto na Avon e no Grupo Boticário, cujos cuidados começam no rece-
bimento de materiais.
É importante que os materiais (matérias-primas, componentes de emba-
lagem, produtos de limpeza, documentações, peças, equipamentos, uten-
sílios etc.) estejam devidamente identificados e armazenados em locais
apropriados, a fim de evitar contaminação e manter a sua integridade para
a finalidade de uso. “A aquisição e o recebimento de materiais devem se-
guir procedimentos operacionais escritos, e todos os envolvidos devem ser
treinados.Para qualquer parâmetro em desacordo com o procedimento,
devem-se tomar ações corretivas”, resume Débora Hiramatsu, supervisora
da garantia da qualidade Avon Cosméticos.
Segundo Débora, cada recebimento de material produtivo deve ser inspe-
cionado e identificado de acordo com os critérios estabelecidos pela empre-
sa, e todos os registros devem ser documentados e rastreáveis. Já a amos-
tragem e as análises (físicas, químicas e microbiológicas, quando aplicáveis)
devem ser representativas do lote recebido. Os funcionários, acrescenta a
supervisora, devem ser devidamente qualificados para cada função.
Fonte: NASCIMENTO, 2011.
10.3 ORGANIZAÇÃO E LIMPEZA DOS ESPAÇOS FÍSICOS
Vários são os fatores que aumentam a produtividade em um armazém. A or-

ganização, a limpeza e o uso eficaz dos espaços físicos do armazém ou depósito
fazem com que algumas organizações estejam à frente de outras.
154
O espaço para a armazenagem dos suprimentos deve ser mantido limpo. A

limpeza, apesar de não ser atividade básica na operação de um armazém, é de
fundamental importância para o desempenho das atividades. Qualquer sujeira
ou pedaço de embalagem nos corredores, portas de acesso e demais áreas per-
tencentes ao armazém pode provocar acidentes e prejuízos para a empresa.
FIQUE Um ambiente limpo transmite segurança e melhora a ima-

ALERTA gem da empresa junto aos seus empregados e clientes.
Um almoxarifado organizado, onde todos os seus funcionários tenham ciên-

cia de suas atribuições e responsabilidades passa pela arrumação e localização
dos seus suprimentos. A facilidade dos funcionários em encontrar os suprimentos
decorre da escolha do tipo de localização, que deve ser fruto de estudo prévio;
caso contrário, podem ocorrer problemas na operação do armazém.
Apesar de inúmeras empresas adotarem mecanismos para gerir melhor o de-
pósito, vejamos a seguir algumas ações que podem auxiliar os funcionários a ge-
renciarem melhor o armazém:
a) o armazém e seus ambientes devem ser mantidos limpos, livre de pedaços
de embalagens e outros elementos que estejam acumulando e comprome-
tendo as atividades;
b) os extintores deverão estar sinalizados e livres de materiais que impeçam o
acesso rápido a eles;
c) as áreas de estocagem e a área de circulação deverão estar sinalizadas;
d) os suprimentos devem ser armazenados no lugar correto;
e) deve-se evitar o congestionamento de pessoas e veículos com cargas menores;
f) deve-se aproveitar melhor os espaços verticais;
g) deve-se evitar o acesso de pessoas que não pertençam ao depósito;
h) deve haver treinamento e utilização obrigatória dos equipamentos de pro-
teção individual durante as operações do armazém.
Outras medidas podem ser incorporadas junto às supracitadas.
Mais um ponto importante é a otimização dos espaços físicos no armazém.
Quando falamos em otimizar os espaços físicos, nos referimos à ocupação em
suas três dimensões. Para tanto, é importante que seja feito um estudo do layout
para não se realizarem alterações após o funcionamento do armazém.
155
10.4 EQUIPAMENTOS UTILIZADOS NA MOVIMENTAÇÃO
Os equipamentos de movimentação interna de uma empresa deverão ser

selecionados conforme layout, fluxo e tipo de material a ser movimentado, de
modo que possam atender a suas necessidades sem prejuízos.
Conforme Martins e Alt (2009), um dos princípios da engenharia de processos
refere-se ao transporte interno de materiais, que deve ser reduzido ao mínimo possí-
vel, tanto em relação às quantidades transportadas quanto às distâncias percorridas.
O Momento de transporte é o indicador para a otimização do layout dos locais
de fluxo. Esse indicador é o produto entre o volume (massa, metros cúbicos e
quantidade de contentores) e a distância percorrida (em metros). O ideal seria
que a soma desses tempos fosse a menor possível. Ou seja, quanto menor for o
tempo percorrido pelos suprimentos, menor será o tempo em que estes estarão
no armazém e, por consequência, a quantidade de estoque em processo. Essa
explanação é vista na equação da movimentação, ilustrada pela Figura 50.
Por quê? O quê? + Onde? + Quando? + Como? + Quem?

Sim
Não
Não
necessário
Material Movimento Método
FATORES: FATORES: FATORES:

1- Tipo escrever legenda com fatores!
4 - Origem/destino 8 - Unidades de movimentação
2 - Característica 5 - Logística 9 - Equipamento
3 - Quantidade 6 - Características 10 - Mão-de-obra
7 - Tipos 11 - Restrições fiscais
Figura 50 - Equação da movimentação física

Fonte: MARTINS, 2009.
Segundo Martins e Alt (2009), a primeira pergunta do administrador deve ser

o porquê da existência do transporte. Muitas vezes, uma simples mudança no
processo ou remanejo no layout elimina a movimentação sugerida.
Antes de adquirirem os equipamentos de movimentação, os profissionais
devem fazer perguntas como estas: Qual é a natureza dos suprimentos, e qual
é o equipamento ideal? Será que determinados suprimentos podem ser trans-
156
portados por qualquer equipamento de movimentação? Podem existir riscos nos

transportes desses produtos ao trafegar por determinados lugares?
Além disso, antes de se adquirir um equipamento de movimentação interna,
é necessário desenvolver um plano geral dos fluxos de suprimentos, pois, a partir
de cada fluxo, pode-se determinar o melhor equipamento de movimentação in-
terna sem que ocorra perda na produtividade da empresa.
Gurgel (2000) diz que podemos classificar as características de cada movimento
e indicar o tipo de equipamento mais utilizado, conforme se observa no quadro 7.
CARACTERÍSTICAS DOS MOVIMENTOS EQUIPAMENTOS
Programação repetitiva Monovia

Roteiro
Programação aleatória Empilhadeiras
Fluxo contínuo de materiais Correia e corrente transportadora

Frequência de
movimentação
Fluxo intermitente de materiais Tratores para movimentação horizontal
Distâncias curtas e frqüentes Empilhadeiras

Distâncias
percorridas
Distâncias longas e sistemáticas Comboios tracionados por tratores industriais
Empilhadeiras elétricas que evitam a contamina-

Interno
ção das mercadorias e não afetam os operários.
Ambiente febril
Externo Tratores movidos a GLP ou a diesel
Horizontal Tratores industriais

Direção do fluxo
Vertical Elevadores de cargas empilhadeiras
Manual Paleteiros
Acionamento
Motorizados Empilhadeiras e tratores industriais
Quadro 7 - Características dos movimentos e tipos de equipamentos

Fonte: GURGEL, 2007.
As características de um suprimento ou material determinarão os melhores

equipamentos de movimentação a serem usados, haja vista que alguns produtos
e materiais têm movimentos que lhe são particulares, por isso requerem o uso de
um equipamento apropriado.
157
10.5 ARMAZENAGEM DE MATERIAIS PERIGOSOS
Em qualquer indústria, mesmo nas de menor porte, existem inúmeros produ-

tos ou substâncias consideradas perigosas, matérias-primas, produtos em pro-
cesso ou produtos finais. Para o manuseio desses materiais, é necessário observar
uma série de instruções que evitam o surgimento de problemas para a empresa,
para os funcionários e para o meio ambiente em que está inserida a empresa.
Existe uma série de produtos ou materiais que apresentam riscos de incêndio,
explosão, emissão de gases inflamáveis ou tóxicos, e a simples presença de uma
substância com essas características é motivo de preocupações. Vejamos algumas
recomendações para os profissionais que lidarão com esses tipos de substâncias.
Um dos primeiros passos é a identificação e a sinalização das substâncias peri-
gosas no armazém para que possam ser manipuladas e movimentadas eficiente-
mente sem riscos para a integridade física dos funcionários e da empresa.
Sabendo o tipo de material que está sendo armazenado, é obrigatório conhe-
cer e adotar medidas de segurança cabíveis, como: armazenar substâncias explo-
sivas em lugares fechados; armazenar a substâncias oxidantes, gases inflamáveis
e não inflamáveis em lugares abertos; armazenar substâncias de combustão es-
pontânea e que liberam gases em contato com a água em lugares ventilados,
porém fechados, os gases tóxicos, líquidos e sólidos inflamáveis, bem como as
substâncias corrosivas e venenosas.
Outra medida a ser tomada pela empresa é a implantação de um plano de
contingência para o caso de um sinistro com as substâncias perigosas que se ma-
nipulam em seus armazéns.
Para consultar a legislação referente ao manuseio de maté-

SAIBA rias-primas e alimento in natura, verifique o item 3 da Reso-
MAIS lução CNNPA nº 33, de 9 de novembro de 1977, disponível
no endereço eletrônico da Anvisa.
10.6 ARMAZENAGEM DE RESÍDUOS
Segundo o Conselho Nacional do Meio Ambiente (CONAMA), na resolução

313 de 2002, resíduo sólido industrial é todo resíduo que resulta das atividades in-
dustriais e que se encontra nos estados sólido, semi-sólido, gasoso (quando con-
tido) e líquido, cujas particularidades tornem inviável o seu lançamento na rede
pública de esgoto ou em corpos de água ou exijam para isso soluções técnicas
ou economicamente inviáveis em face de melhor tecnologia disponível. Ficam
incluídos nessa definição os lodos provenientes de sistemas de tratamento de
água e gerados em equipamentos e instalações de controle de poluição.
158
Essa resolução afirma que o lixo industrial é muito extenso e pode ser repre-
sentado por cinzas, lodos, óleos, resíduos alcalinos ou ácidos, plásticos, papéis,
madeiras, fibras, borrachas, metais, escórias, vidros e cerâmicas.
As indústrias que produzem resíduos sólidos industriais

VOCÊ estão obrigadas por leia, no prazo máximo de um ano,
prestar informações sobre a geração, as características,
SABIA? o armazenamento, o transporte, o tratamento e a desti-
nação de seus resíduos sólidos.
Determinados processos de fabricação de produtos ou substâncias produzem

resíduos,os quais necessitam ser armazenados nos depósitos, nos contentores
apropriados, e separados dos suprimentos usados pela empresa. Para tanto, é im-
portante que se sigam algumas regras, pois esses resíduos podem afetara saúde
das pessoas e do meio ambiente, como é o caso de baterias ou pedaços de mate-
riais perfuro-cortantes.
Assim como os suprimentos devem ser identificados, os resíduos que contêm
substâncias prejudiciais à saúde devem estar obrigatoriamente acondicionados
em recipientes fechados e identificados com uma ficha informativa, contendo os
nomes dos componentes da mistura e suas composições.
Em seguida, realiza-se a classificação dos resíduos, conforme o tipo de material e
substância (metais, plásticos, líquidos e sólidos) e se verifica a possibilidade de ven-
das, descarte ou reciclagem desses resíduos de acordo com as normas ambientais.
Antes de enviar os resíduos, é importante que as pessoas que vão realizar sua
movimentação sejam treinadas e conheçam todas as normas ambientais e de se-
gurança, além de saberem lidar com os equipamentos de proteção individual.
159
RECAPITULANDO
Neste capítulo, você aprendeu que o papel básico da armazenagem de su-

primentos é a estocagem de itens que atendam às necessidades da área
produtiva ou de vendas da empresa. Para que ocorra uma movimentação
e a guarda eficiente dos suprimentos, é importante que o armazém tenha
um bom layout.
Você também aprendeu que existem dois tipos de armazém para suprimen-
tos, e que a localização centralizada dos estoques refere-se à disposição de
todos os suprimentos de uma organização em uma única área central; na
localização descentralizada, são utilizados vários depósitos menores para
armazenar diferentes tipos de suprimentos.
Por fim, você aprendeu que o espaço para a estocagem dos suprimentos
deve ser mantido limpo. Um depósito organizado, onde todos os seus fun-
cionários tenham ciência de suas atribuições e responsabilidades, que pas-
sa pela arrumação e localização dos seus suprimentos, coopera muito para
uma armazenagem segura e eficiente dos suprimentos.
Expedição dos suprimentos
11
Após o recebimento e a armazenagem dos suprimentos, como vimos nos capítulos ante-
riores, são realizados o envio e a transferência dos suprimentos para a área de expedição, para,
enfim, serem encaminhados para outras unidades fabris ou para a área de produção dentro da
própria empresa ou de um cliente externo.
A expedição dos suprimentos, assim como a expedição realizada no processo de distribui-
ção (expedição de produtos acabados), é de fundamental importância no processo logístico
de uma organização (Figura 51). Nada adiantará executar todas as atividades logísticas com
eficiência (pedidos, transporte e armazenagem) se a expedição for ineficiente, demorada ou
dispendiosa. Os problemas no envio ou na transferência dos suprimentos causam impactos
em toda a cadeia logística.
Figura 51 - Área de expedição

Fonte: SENAI, 2013.
162
Vamos agora aprender mais um pouco sobre a expedição, suas atividades, os

objetivos operacionais a serem obtidos e as principais regras na expedição de supri-
mentos, materiais, veículos e equipamentos para a manutenção de uma empresa.
A liberação e movimentação de suprimentos dentro de

FIQUE uma fábrica é feita após recebimento da requisição dos
materiais. Já no caso da solicitação de suprimentos por
ALERTA outra unidade, a transferência dos suprimentos é feita me-
diante nota fiscal.
11.1 PRINCIPAIS ATIVIDADES REALIZADAS NA EXPEDIÇÃO
A expedição ou despacho corresponde ao processo de sepa-

rar os itens (suprimentos) armazenados em um determinado
local, movimentando-os para outro lugar com o objetivo de
atender a uma demanda específica, que pode ser o envio do
produto a um cliente ou a um terceiro com objetivos de agre-
gar valor ao item (BERTAGLIA, 2009, p. 180).
Algumas das principais atividades na expedição dos suprimentos são:

a) vistoria dos suprimentos: atentar para os possíveis erros, furtos, roubos ou
desvios de suprimentos pelas pessoas envolvidas;
b) pesagem: verificar os pesos e/ou volumes a serem expedidos dos suprimen-
tos para a área de armazenagem ou produção;
c) embalagem dos suprimentos, se necessário: selecionar embalagens de acor-
do com as características de cada suprimento;
d) preparar e utilizar embalagens adequadas para envio à produção ou outras
localidades: arrumação das mercadorias de acordo com o solicitado pelos
clientes (internos ou externos);
e) programar as entregas dos suprimentos junto à produção e demais áreas:
preparação da documentação necessária. Checar os documentos antes de
enviar os suprimentos para as áreas de armazenagem ou produção ou em
outras unidades fora da localidade;
f) carregamento dos veículos: verificar as quantidades a serem expedidas dos
suprimentos para a área de produção. Checar os meios de transportes ou
equipamentos de movimentação a serem utilizados na expedição. Identifi-
car, orientar, posicionar, carregar e liberaro veículo de transporte;
11 EXPEDIÇÃO DOS SUPRIMENTOS
163
g) envio de suprimentos para áreas de produção ou outras unidades da empresa:

checar os pontos de embarque disponíveis para a expedição dos suprimen-
tos. Verificar as distâncias a serem percorridas e os espaços a serem ocupa-
dos pelos suprimentos.
CASOS E RELATOS
Aplicação do sistema cross docking para expedição de materiais

Certa empresa, no Centro-Oeste brasileiro, resolveu inovar seu processo
de compra e expedição de suprimentos para suas filiais espalhadas pelo
estado. O processo de compra é realizado da seguinte forma: os pedidos
das filiais são feitos à matriz diariamente, via fax. Assim, no dia seguinte, a
empresa matriz, de posse dos pedidos de todas as lojas da rede, adquire a
quantidade necessária de produtos de cada variedade para atender a todas
as unidades. Após a compra, a empresa realiza o recebimento, o manuseio
e a expedição dos produtos, sem necessidade de estoque regulador.
Nesse sistema, os bens entram e saem da Central de Compras sem serem
armazenados, o que permite aumentar o giro de estoques, além de abas-
tecer as lojas de forma dinâmica, coordenada e confiável. Dessa forma, as
mercadorias separadas na matriz são encaminhadas para as filiais. A em-
presa faz uso de transporte terceirizado para o envio dos produtos a todas
as filiais, sendo o custo desse serviço rateado por todas as lojas, de acordo
com a quantidade de caminhões destinados a elas. Ademais, cada unidade
da rede recebe, diariamente, a carga de produtos solicitada no dia anterior.
Isso faz com que a empresa trabalhe por uma eficiência logística que aten-
da o consumidor em tempo e com baixo estoque.
Fonte: VELOSO, 2009.
Atentar para as atividades listadas no parágrafo anterior é de suma importân-

cia, pois, caso não sejam observadas, pode haver comprometimento da produção
e das demais operações. Outro fator importante para o sucesso da expedição é a
programação das entregas diretamente com as áreas de produção, transporte e
movimentação dos suprimentos.
Algumas falhas ocorridas na expedição podem ser:
a) falta e/ou roubo dos suprimentos;
b) erros na documentação;
164
c) programações de entrega ineficientes;

d) utilização de embalagem inapropriada;
e) atrasos na liberação de veículos.
A expedição de suprimentos não é uma tarefa que se limita a receber e acom-
panhar pedidos. Ela tem significado estratégico e deve satisfazer às necessidades
de suprimento a curto e longo prazo. Por isso, é fundamental obter vantagem
competitiva por manter relacionamentos duradouros.
Algumas empresas têm utilizado o sistema de cores

VOCÊ para designar diferentes suprimentos. Assim, a uma
considerável distância, é possível localizar os suprimen-
SABIA? tos por tipo e facilitar tanto a utilização do espaço quan-
to o manuseio em direção à expedição do material.
11.2 OBJETIVOS OPERACIONAIS
Diferentemente do recebimento de suprimentos e demais produtos que en-

tram na área de recepção da empresa, na expedição, ocorre o inverso: os supri-
mentos saem da área de descarga para outras unidades ou áreas da própria em-
presa. A Figura 52, ilustra o funcionamento da expedição.
Receber Armazenar Expedir

Figura 52 - Fases da programação de suprimentos
Fonte: BERTAGLIA, 2009.
O principal objetivo da expedição de suprimentos é suprir a área de produção,

ou armazém de clientes (matriz ou filiais) com equipamentos, produtos, materiais
e veículos adequados.
Outros aspectos incluídos nesse objetivo são:
a) utilização do melhor equipamento de movimentação de acordo com a dis-
tância, o material, a capacitação da mão de obra etc.;
b) programação de horários para a expedição, de modo a evitar congestiona-
mentos;
c) preenchimento dos documentos necessários ao transporte e movimenta-
ção dos suprimentos dentro e fora da empresa;
11 EXPEDIÇÃO DOS SUPRIMENTOS
165
d) otimização dos recursos utilizados na expedição (mão de obra, equipamen-

tos, instalações), visando a reduzir os custos de movimentação e transporte
e a aumentar a produtividade na expedição.
Para saber mais um pouco sobre a expedição de suprimen-

SAIBA tos, leia o livro Armazenagem: do Recebimento à Expedi-
MAIS ção em Almoxarifados ou Centros de Distribuição (1997),
do autor Reinaldo Moura.
Outras regras poderão ser utilizadas pelas empresas, observando as caracte-

rísticas de cada suprimento, desde que atentem para o aumento da agilidade e a
rapidez do processo.
Você já deve ter percebido a importância da embalagem, tanto no processo
de recebimento quanto na expedição dos suprimentos. Entretanto, o que mais o
técnico em logística precisa entender sobre embalagens na etapa do suprimento
de materiais? Veremos mais sobre isso no próximo capítulo.
RECAPITULANDO
Neste capítulo, pudemos ver que a expedição dos suprimentos se refere ao

processo de separá-los, armazená-los em um local e movimentá-los, com o
objetivo de atender a uma demanda específica, que pode ser a produção
de um bem ou serviço interno ou externo à empresa.
Você também aprendeu que algumas das principais atividades na expedi-
ção dos suprimentos são: vistoria; pesagem; embalagem; arrumação das
mercadorias; preparação da documentação; carregamento dos veículos e
envio para as áreas de produção ou outras unidades da empresa.
Por fim, você aprendeu que a expedição dos materiais, veículos e equipa-
mentos para a área de manutenção pode influenciar os custos da manu-
tenção e da produção, caso não estejam à disposição da área de manu-
tenção da empresa no momento em que for preciso. Qualquer atraso na
expedição desses itens para a área de manutenção poderá comprometer a
manutenção na empresa.
Softwares
12
O sucesso de uma cadeia de suprimentos depende dos principais programas usados para
integrar fornecedores, clientes e colaboradores de uma empresa. Para isso, é importante que
os profissionais estejam atentos às novas tecnologias que surgem no mercado para aumentar
a agilidade e a eficiência das informações que orientarão os gestores na tomada de decisão.
Neste capítulo, veremos os principais tipos de programas ou softwares usados na programação
de suprimentos, ferramentas essenciais para o sucesso nos relacionamentos entre fornecedo-
res, clientes e colaboradores em uma cadeia de suprimentos.
Entre esses programas ou softwares, destacamos: Enterprise Resources Planning (ERP) e o
Warehouse Management System (WMS), pois é através deles que se busca a integração dos
diferentes processos entre as empresas, fornecedores e clientes finais. Essa integração visa a
auxiliar as empresas em seus processos de tomada de decisões, além de agregar valores aos
produtos e serviços produzidos.
SOFTWARE HARDWARE
Sistema Operacional
Antivirus
Editor de Texto
Figura 53 - Software e hardware

Fonte: SENAI, 2013.
168
Em um mercado globalizado, onde as mudanças ocorrem com uma velocida-

de espantosa, cada vez mais, as empresas estão buscando aumentar a eficiência
e a integração com outras empresas, fornecedores e clientes. A palavra-chave é
integração, como fonte de valor competitivo de seus processos, desde o fornece-
dor de suprimentos até o cliente final. Nesse sentido, faz-se necessária adoção de
softwares adequados e capazes de acompanhar tamanha evolução.
É importante que os gestores adotem sistemas de infor-

FIQUE mação que se correlacionem e estejam alinhados com os
ALERTA fatores-chaves de sucesso da empresa, e que tais sistemas
sejam utilizados para apoiar as decisões.
O uso de softwares ajuda as empresas a modificarem, rapidamente, os seus

processos para geração de produtos e serviços, como também a elaborarem suas
estratégias competitivas, oferecendo melhores condições de trabalho aos seus
funcionários e gerando produtos e serviços dentro dos padrões de qualidade de-
sejados por seus clientes.
Segundo Bowersox (2006, p. 21), a gestão da cadeia de suprimentos se faz pre-
sente em empresas que colaboram, entre si, para alcançar um posicionamento
estratégico, melhorando a eficiência das operações.
Para administrar as operações e os processos da cadeia de suprimentos, é ne-
cessária a implantação de softwares que ajudarão os gestores a gerenciarem me-
lhor as áreas funcionais da empresa e de seus parceiros e clientes.
As informações que transitarão entre as empresas, fornecedores e clientes de-
vem ser precisas e chegar rapidamente aos gestores, de modo que as decisões e
ações possam ser tomadas e executadas rapidamente. Um bom exemplo dessa
situação é a redução do Lead Time de fabricação de um produto e do tempo de
armazenagem elevado no setor de expedição ou no de recebimento de produtos.
É necessária uma troca de informações entre os setores envolvidos, de maneira
que o Lead Time total possa ser reduzido e que o atendimento aos clientes ocorra
mais rapidamente.
Por isso, para as empresas gerenciarem toda a cadeia de suprimentos, elas têm
utilizado programas como o Planejamento dos Recursos Empresariais (Enterprise
Resources Planning – ERP) e o Sistema de Gerenciamento de Armazéns (Warehouse
Management System –WMS), que auxiliam os gestores a obterem e acessarem as
informações rapidamente e a gerenciarem melhor todas as atividades logísticas
da cadeia de suprimentos.
Em todas as empresas participantes da cadeia de suprimentos, existem ativi-
dades logísticas que serão repetidas muitas vezes: matérias-primas sendo conver-
12 SOFTWARES
169
tidas em produtos semiacabados ou produtos finais, bem como controle de esto-

ques, manuseio de materiais etc. Um bom exemplo pode ser visto na Figura 54.
Matriz
Vendedores
Informação EDI na cadeia de
de vendas via suprimentos
internet host / ERP
Fábrica
Sistemas
Portal de
Sistema de previsão
intercâbio
avançado de
EDI
planejamento
via Host / ERP
internet OMS POS
Sistema de Dados escaneados
execução da
fabricação TMS
Clientes de
RFDC ou código de varejo com
RFDC ou pager
barra / scanner ou pager scanners POS
EDI via
internet
ou RFDC
Transporte da fábrica
YMS YMS Transporte do depósito
para o depósito para o cliente
Depósito EDI Depósito
(WMS) via (WMS)
internet
RFDC RFDC
Scanners
Figura 54 - Módulos de execução do ERP

Fonte: BOWERSOX, 2006.
Apesar do alto grau de complexidade na implantação

de softwares ERP e dos aspectos a serem trabalhados,
VOCÊ como a formação do time, processo de seleção do for-
necedor dos softwares, capacitação interna etc., cerca
SABIA? de 44% dos usuários do software ERP afirmam que o re-
torno sobre o investimento do projeto foi maior do que
o esperado. Fonte: FIGUEIREDO; FLEURY; WANKE, 2008.
170
12.1 PLANEJAMENTO DOS RECURSOS EMPRESARIAIS (ERP)
O Sistema ERP, conhecido como Planejamento dos Recursos Empresariais, é

um programa que busca tanto a integração (reunindo todas as informações das
áreas das empresas: vendas, marketing, finanças, contabilidade, produção, recur-
sos humanos, dentre outras) quanto a integração entre os parceiros da cadeia de
suprimentos, de forma que os objetivos de servir melhor o cliente e reduzir os
custos de expansão da empresa possam ser alcançados.
Esse programa permite que informações possam ser compartilhadas rapi-
damente, tanto dentro da empresa quanto entre os parceiros, de modo que as
decisões possam ser tomadas rapidamente. Outra funcionalidade desse tipo de
programa é a manutenção de dados históricos e correntes, processamento das
transações e emissão de relatórios das atividades logísticas, em toda a cadeia de
suprimentos.
Um resumo das principais atribuições de um programa ERP pode ser visto no
Quadro 8.
Lista de materiais
Contas a pagar e a receber
Controle de estoques
Processamento de pedido
Compras
Planejamento das necessidades do projeto
Roteirização logística
Planejamento dos recursos humanos
Gestão dos relacionamentos com os clientes
Integração com outros aplicativos
Quadro 8 - Principais atribuições do sistema ERP

Inicialmente, a logística de uma empresa era direcionada à armazenagem e ao

fluxo de produtos por meio dos canais de distribuição. Porém, com o passar dos
anos, percebeu-se que a precisão e o fluxo das informações poderiam ser fatores
de vantagem competitiva, ampliando, assim, a possibilidade de sucesso para as
empresas. Com isto, a implantação dos sistemas ERP passou a ser exigência para
empresas, clientes e fornecedores.
12 SOFTWARES
171
CASOS E RELATOS
Abertura da economia brasileira aos investidores estrangeiros

Nos anos 1990, a indústria nacional viu-se diante de uma ameaça: com a
abertura da economia brasileira aos investidores estrangeiros, muitas em-
presas instalaram-se no Brasil, oferecendo e produzindo produtos diferen-
ciados, confiáveis, com menores custos, menores prazos de entrega, de alta
qualidade e flexibilizando as operações produtivas.
Com isso, inúmeras empresas tiveram que se reestruturar para fazer fren-
te a essas multinacionais. Nesse momento, sistemas de informações como
EnterpriseResourcePlanning - ERP, Warehouse Management System - WMS e
outros, como sistemas de rastreamento, códigos de barras e radiofrequên-
cia, passaram a ampliar sua difusão.
Assim, tais sistemas serviram para auxiliar as empresas a tomarem decisões
e a competirem em pé de igualdade com as multinacionais.
Fonte: SOUZA; ALVES, [20--].
12.2 WAREHOUSE MANAGEMENT SYSTEM (WMS)
O WMS, Sistema de Gerenciamento de Armazéns, é um programa que admi-

nistra as operações do armazém, utilizando as informações das transportadoras,
fabricantes, clientes, fornecedores e da própria empresa, e gerenciando as tarefas
de um armazém de forma eficiente. Com isso, obtêm-se redução de custos e me-
lhoria dos serviços aos clientes.
No primeiro caso, a redução dos custos decorre da otimização dos recursos
humanos empregados no armazém, pois há uma redução das horas extras e do
número de terceirizados contratados, da diminuição do número de inventários e
da necessidade de abertura de novos depósitos e instalações a serem adquiridas.
Além disso, há a seleção do melhor local para a guarda e a retirada dos suprimen-
tos, reduzindo, assim, os tempos e as movimentações.
Com a redução dos tempos, a empresa pode atender de forma mais rápida e
até personalizar os pedidos dos clientes. Na figura 55, vemos as principais carac-
terísticas do Sistema de Gerenciamento de Armazém, conhecido como WMS.
recomendamos a leitura do livro: Gerenciamento da Cadeia
Funcionalidade do sistema
Para saber mais um pouco sobre os principais softwares uti-

Funcionalidade do sistema
lizados pelas empresas na gestão das atividades logísticas,
de Suprimentos: estratégia, planejamento e operação

avançado de gerenciamento avançado de gerenciamento
(2003), de Sunil Chopra e Peter Meindl, Editora Pearson.

de armazéns (WMS) de armazéns (WMS)
Gestão Gestão Oportunidade de
Recebimento VAZ
de pátio de tarefas cross-dock
Figura 55 - Funcionalidades do WMS

Descarte Quantidade Controle de
disponível inventário

Gestão Cross-dock
de mão-de-obra planejado
Contagem Gestão de
Ressuprimento pedidos de
do ciclo
trabalho
Otimização Coleta Embalagem Logística
Expedição
de armazém reversa
Conversão e emissão de grupos de mensagens
SAIBA
MAIS
Equipamento
ERP TMS OMS SCP de manuseio
de materiais
172
12 SOFTWARES
173
12.3 REQUISIÇÕES DE MATERIAIS: SOLICITAÇÃO DE MERCADORIA
A requisição de materiais consiste em um documento de registro dos pedidos,

por meio de formulário, escrito ou eletrônico, contendo todas as informações a
respeito dos suprimentos que serão adquiridos e utilizados pela área produtiva,
estando, assim, de acordo com a demanda. Essa requisição, por sua vez, realiza
previsões de consumo e de materiais gerados, tanto por parte dos setores envol-
vidos quanto em função das necessidades dos clientes, levando-se em conta a
evolução histórica e os fatores relativos à distribuição dos suprimentos.
As empresas, ao prever a demanda dos suprimentos a serem adquiridos e utili-
zados nos processos produtivos, em determinado período de tempo, registram e
documentam seus pedidos através de formulários escritos ou eletrônicos.
RECAPITULANDO
Neste capítulo, você viu a importância do gerenciamento da Cadeia de Su-

primentos através de softwares usados na programação de suprimentos,
entre eles, o ERP e o WMS.
Esses softwares permitem à empresa controlar as suas atividades, desde a
recepção de pedidos até o envio e a devolução de mercadorias.
Além disso, você viu que a Requisição de materiais é um documento utiliza-
do para solicitar mercadorias visando a atender as demandas.
Movimentação de materiais
13
A movimentação de materiais é o deslocamento de quantidades de suprimentos, de forma

automática, manual ou mecanizada, em pequenas distâncias dentro da empresa.
Na logística de suprimentos, a movimentação de materiais constitui-se em uma etapa pri-
mordial no processo produtivo da empresa industrial, visto que seus principais suprimentos,
como mão de obra, máquinas e materiais, serão movimentadas de forma que a matéria-prima
possa transformar-se em produto final.
Figura 56 - Movimentação de materiais em um armazém

Fonte: SENAI, 2013.
Neste capítulo, abordaremos também as principais rotinas de recebimento de materiais,

bem como as solicitações e liberações de materiais. Veremos como funciona a roteirização, a
expedição e a liberação de materiais e embalagens, bem como a emissão de notas fiscais e os
principais equipamentos de movimentação usados na área de suprimentos.
Esperamos que, ao final deste capítulo, todos os assuntos vistos aqui possam ser absorvidos
e aplicados em sua vida profissional.
176
CASOS E RELATOS
Distribuição do Diesel S50

A PETROBRAS Distribuidora já conta com 1622 postos de serviço com sua
bandeira em todo o País habilitados a fornecer o Diesel S-50. Em atendi-
mento aos critérios da resolução nº 64 da ANP, os postos com o diesel S-50
se encontram principalmente em rodovias, onde se concentra o tráfego de
caminhões e outros veículos que utilizam esse combustível. A PETROBRAS
Distribuidora também distribui o Flua Petrobras (marca própria do Arla 32)
em 1029 postos.
A lista completa de postos BR é atualizada constantemente no site www.
br.com.br, já que o número de postos com o diesel S-50 está aumentando
gradativamente. Os motoristas também podem ter informações sobre lo-
calização de postos e características técnicas do diesel S-50, Flua Petrobras
e Lubrax Advento pelo telefone 0800-728-9001.
Fonte: PETROBRAS, 2012.
13.1 RECEBIMENTO DE SUPRIMENTOS
No capítulo Planejamento dos Suprimentos, do Livro Programação de Supri-

mentos, vimos que a atividade de recebimento dos suprimentos representa um
conjunto de atividades que envolve: a aceitação, a identificação, a inspeção qualita-
tiva e quantitativa dos suprimentos, bem como a confrontação dos documentos fis-
cais (nota fiscal e conhecimento de transporte) com os pedidos feitos pela empresa.
Segundo Moura (1997, p. 133), “o método de movimentação usado no recebi-
mento varia com o peso do material transportado e com as instalações disponí-
veis para descarga. Por essas razões, cada operação de descarga requer um pla-
nejamento específico”.
Para que ocorra uma movimentação eficiente por meio das cargas unitizadas,
é necessário usar máquinas e equipamentos de movimentação adequados.
Uma das atividades mais importantes da administração de

FIQUE suprimentos é o transporte e o tráfego dos suprimentos
para a área produtiva. Lembre-se de que o cliente da área
ALERTA de suprimentos é a área de fabricação ou produção, e não
o cliente final.
13 MOVIMENTAÇÃO DE MATERIAIS
177
13.2 EXPEDIÇÃO DE MATERIAIS
A expedição consiste no embarque dos suprimentos nos veículos de transpor-

te e em sua entrega nos locais onde serão utilizados na empresa. Essa é a última
atividade realizada no processo de armazenagem de mercadorias.
Nessa atividade, é preciso que sejam observados os seguintes fatores, Moura
(1997):
a) quantidade total a ser expedida;
b) peso total, bem como o volume que será entregue;
c) quantidades de pontos de embarque;
d) distâncias envolvidas;
e) modais utilizados;
f) datas das entregas;
g) documentos necessários.
Para obter maior eficiência no processo de expedição, as empresas têm utili-
zado, com maior frequência, sistemas de roteirizadores. Nas indústrias onde há
processos produtivos em série, a expedição é feita de maneira ininterrupta, po-
dendo ocorrer, como é o caso de produtos líquidos e gasosos, por meio do uso
de tubulações, ligando os fornecedores às empresas, com seu volume controlado
por instrumentos específicos.
Nas empresas em que os processos de fabricação são feitos por meio de enco-
mendas, a atividade de expedição é feita sob a técnica Just in Time, ou seja, após o
consumo de um determinado suprimento, emite-se uma ordem para a expedição
e o envio automático de nova quantidade de suprimentos.
13.3 LIBERAÇÕES DOS SUPRIMENTOS: EMISSÃO DE NOTAS FISCAIS,

MATÉRIA-PRIMA E EMBALAGENS
Verificadas as especificações dos produtos, quantidades e destinos, é feito o

pedido das embalagens a serem utilizadas para acomodar os suprimentos. Em
seguida, é feita a emissão da nota fiscal ou da lista dos suprimentos a serem usa-
dos, a qual é repassada tanto para a área produtiva quanto para os demais depar-
tamentos da empresa. Essa atividade requer uma atenção especial por parte dos
profissionais envolvidos, por isso, é responsável por manter o fluxo adequado de
abastecimento das unidades industriais.
Determinar as embalagens a serem usadas na movimentação requer um pa-
drão de operação, pois embalagens inadequadas para o transporte e a movimen-
178
tação de suprimentos podem acarretar prejuízos e atrasos na linha de produção

e atividades correlatas. Dessa forma, é necessário que as embalagens contenham
diversas informações, por exemplo: nome do fornecedor, código, quantidade,
peso bruto, local de uso, produtos acondicionados etc.
“Entende-se como sistema de embalagem tudo aquilo

que envolve suas operações e materiais necessários
VOCÊ para mover os produtos do ponto de origem até o de
SABIA? consumo, inclusive maquinários, equipamentos e veícu-
los para o seu embarque”.
Fonte: MOURA, 2005, p.189.
13.4 EQUIPAMENTOS USADOS NA MOVIMENTAÇÃO DE MATERIAIS
Conforme apresentado anteriormente, os equipamentos utilizados na movi-

mentação dos suprimentos deverão ser movimentados por pessoas capacitadas
e autorizadas pela empresa. Além disso, dependendo dos tipos, quantidades e
características das cargas, é necessário estudar, criteriosamente, que equipamen-
tos deverão ser utilizados. Determinar a intensidade do fluxo de suprimentos ne-
cessários à produção de determinado produto, em um período de tempo, implica
em conhecer o número de caixas ou paletes que serão movimentados em certo
período. A fórmula utilizada para calcular a intensidade do fluxo de suprimentos
está ilustrada na Figura 57.
N P
Figura 57 - Fórmula da intensidade do fluxo de suprimentos

Fonte: SENAI, 2013.
Onde:
I = intensidade do fluxo;
N = número de unidades do suprimento;
P = unidade de medição do suprimento, que pode ser metros cúbicos, tonela-
das, número de itens, paletes etc.;
T = intervalo de tempo (mês, semana, dia, hora).
179
Vejamos como calcular a intensidade do fluxo de uma empilhadeira em um

armazém. Sabe-se que esse armazém movimenta cerca de 380 caixas por dia du-
rante 8 horas por dia. Cada caixa tem um peso de 100 kg. Acompanhe os cálculos
a seguir:
Solução:
Busca-se encontrar a intensidade I.
T = 8 horas
N x P = 380 caixas x 100 quilos = 38000 quilos
Logo: I = 38000 / 08 = 4750 kg/h ou, se você preferir, I = 47,5 caixas/h.
De posse dessas informações, pode-se chegar à quantidade de suprimentos

que serão movimentadas em um determinado intervalo de tempo. A partir desse
momento, a empresa lista os principais tipos de equipamentos de movimentação
necessários ao transporte dessas quantidades e opta pelo equipamento que me-
lhor represente a relação custo benefício, podendo a movimentação ser automa-
tizada, manual e mecanizada.
Você gostaria de saber um pouco mais como analisar a movi-

SAIBA mentação e a armazenagem de materiais? Recomendamos a
leitura do capítulo 7 do Livro de Reinaldo Moura: Sistemas e
MAIS Técnicas de Movimentação e Armazenagem de Materiais
(2005), publicado pelo IMAM.
Os principais tipos de equipamentos, intensidade do fluxo e as distâncias per-

corridas por eles na movimentação dos suprimentos de uma empresa podem ser
vistos no Quadro 9.
180
INTENSIDADE DO DISTÂNCIA
TIPO DO EQUIPAMENTO
FLUXO PERCORRIDA
Baixa Curta
Empilhadeira
Média Média
Rebocador
Alta Longa
Trasportador de palets
Alta Longa
Empilhadeira automática
Quadro 9 - Principais equipamentos e intensidade dos fluxos e distâncias

Fonte: SENAI, 2013.
181
Observe que cada equipamento de movimentação tem a sua particularidade.

Ao planejar os tipos, as quantidades e as características dos suprimentos com os
quaisa empresa trabalhará, esta poderá optar pela movimentação mais adequada.
Para saber um pouco mais sobre a movimentação de mate-

SAIBA riais, recomendamos a leitura do seguinte livro: Logística e
MAIS Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento (2009), de
Paulo Roberto Bertaglia, Editora Saraiva.
RECAPITULANDO
Neste capítulo, tivemos a oportunidade de aprender um pouco mais sobre

a movimentação de suprimentos. Vimos as principais rotinas da movimen-
tação de materiais, principalmente atividades relacionadas às requisições
de recebimentos e liberações de materiais, bem como a importância de sis-
temas de roteirização usados no armazém. Por fim, abordamos os diversos
tipos de equipamentos de movimentação utilizados nos armazéns.
Prestadores de serviços logísticos (PSLs)
14
Neste capítulo, vamos rever um dos assuntos mais atuais no mercado logístico: os Prestado-
res de Serviços Logísticos, também chamados de PSLs. Abordaremos as principais atividades
desempenhadas por esses prestadores de serviços, saberemos como selecionar e contratar
essas empresas e veremos os tipos de contratos e cláusulas a serem firmados entre as partes,
tendo de um lado a empresa contratante e de outro a empresa contratada (PSL).
Abordaremos o desenvolvimento de novos PSLs e os principais indicadores utilizados para
medirem seu desempenho.
Ao final do capítulo, discorreremos sobre as não conformidades que surgem quando da
contratação dos serviços prestados pelos PSLs e sobre a técnica de simulação utilizada para
melhorar a qualidade dos serviços prestados.
184
1 CROSS-DOCKING: 14.1 REVISÃO CONCEITUAL

Atividade logística que Sabemos que os Prestadores de Serviços Logísticos (PSLs) são empresas que
cruza a doca.
executam e podem gerenciar algumas ou até todas as operações e atividades
logísticas para outras empresas. Já sabemos também as principais nomenclaturas
ou termos utilizados no Brasil e em outros países para a referência aos PSLs.
2 MILKRUN:
Vejamos no Quadro 10, os principais termos utilizados pelo mercado, relacio-
É um planejamento nados com o tema em estudo.
de entregas, no qual a
transportadora coleta
determinada quantidade EXPRESSÃO TRADUÇÃO
de produtos em diferentes
fornecedores e os entrega
Logistics Operators Operadores logísticos
ao fabricante.
Terceiros provedores de serviços logísticos ou

3PL ou Third-Party Logistics Providers
operador logístico terceirizado
Quarta parte logística ou integrador da cadeia

4PL Fourt Party Logistics Provider
de suprimento logístico
Contract Logistics Companies Empresas de logística contratada
Integrated Logistics Providers Provedores de logística integrada
Logistics Alliances Alianças logísticas
Quadro 10 - Nomenclaturas para empresas prestadoras de serviços logísticos

Fonte: SENAI, 2013.
Para ser caracterizada como um PSL, a empresa deve ter competência para
executar, pelo menos, uma das seguintes atividades:
a) armazenagem;
b) controle de estoque;
c) gestão dos transportes.
14.1.1 PRINCIPAIS ATIVIDADES DESEMPENHADAS PELOS PSLS
As principais atividades desempenhadas pelos prestadores de serviços logísti-

cos já foram estudadas no livro de Planejamento dos Processos Logísticos e estão
resumidas a seguir:
a) armazenagem e administração de estoques;
b) transportes dentro e fora do território nacional;
c) despacho aduaneiro:
14 PRESTADORES DE SERVIÇOS LOGÍSTICOS (PSLS)
185
- transferências de produtos e reposição de suprimentos entre as unidades

da empresa;
- cross docking1;
- embalagem, etiquetagem e montagem de kits.
d) logística reversa;
e) auditoria de fretes e pagamentos;
f) consultoria e projetos logísticos;
g) gerenciamento de pedidos;
h) atendimentos a clientes;
i) tecnologia de Informação logística;
j) milkRun2;
k) planejamento de armazéns e transportes;
l) gestão e sistemas de monitoramento de transportes;
m) suporte às atividades de marketing;
n) locação de equipamentos e mão de obra.
Ao partir para a terceirização de suas atividades logísticas, a empresa busca a ex-
celência de seus processos logísticos. Para tanto, busca melhorar os seus processos,
os recursos humanos, a tecnologia e, principalmente, a infraestrutura que possui.
Vejamos de que modo isso pode ser alcançado:
a) melhorando os seus processos internos e externos de modo que ocorra re-
dução de custos, aumento dos lucros e, principalmente, melhoria das rela-
ções com clientes e demais integrantes da cadeia de suprimentos;
b) uma das principais razões de sucesso de uma organização seriam os recur-
sos humanos que possui. Para que estes possam prestar serviços melhores, é
preciso que sejam profissionais altamente eficientes, eficazes e que tenham
níveis de produtividade elevados, por isso são necessários investimentos em
treinamento e desenvolvimento. Caso contrário, busca-se a terceirização
desses recursos;
c) disponibilizar tecnologia de ponta para gerenciar os processos das empre-
sas, por exemplo, os programas ERP, EDI e CRM, que se caracterizam por uma
vantagem competitiva na gestão de seus processos, tornando-se indispen-
sáveis às empresas;
d) com relação à infraestrutura, provavelmente, esta será modificada para
que possa ser ajustada conforme as exigências dos prestadores logísticos.
Pode haver até um redimensionamento dos espaços como forma de ganho
186
e melhoria na utilização dos recursos da empresa. Um bom exemplo a ser

destacado seria dos espaços que antes eram utilizados para armazenar os
suprimentos da empresa e que passaram a ser utilizados pela área comercial.
A principal razão para que seja feita a terceirização das atividades logísticas
tem como resposta a voz dos empresários. Pesquisa realizada pelo Instituto de
Logística e Supply Chain (ILOS), em 2009, demonstrou que a terceirização provo-
cou a redução dos custos, bem como a melhoria do nível de serviços aos clientes.
Porém, é importante que a empresa defina de antemão:
a) que atividades podem ser terceirizadas;
b) como a sua infraestrutura atual poderá ser no futuro;
c) pontos fortes e fracos de suas atividades logísticas.
MOTIVOS PARA A TERCEIRIZAÇÃO
Reduzir custos 81%

Focar no core business 73%
Aumentar os níveis de serviço logístico 73%
Trazer maior eficiência na execução das atividades operacionais 73%
Reduzir o investimento em ativos 72%
Adquirir maior flexibilidade nas operações logísticas 66%
Realizar serviços especializados de maior valor agregado 56%
Trazer maior know-how para geração de novas soluções logísticas 53%
Aumentar o controle das atividades logísticas 46%
Expandir mercados 43%
Melhorar as tecnologias de informação utilizadas 43%
% de Citações
Todos os Setores
Figura 58 - Principais motivos para terceirizar as atividades logísticas no Brasil em 2009

Fonte: ILOS, 2009.
No passado, várias empresas ofereciam alguns poucos

VOCÊ serviços logísticos. Com o passar do tempo, algumas em-
presas perceberam que era muito melhor oferecer uma
SABIA? gama maior de serviços e poder atender todas as neces-
sidades logísticas de seus clientes.
187
14.2 SELEÇÃO E CONTRATAÇÃO DE UM PSL
Um dos principais questionamentos que as empresas fazem diz respeito a que

atividades deverão ser terceirizadas. Após decidir sobre que atividade(s) será(ão)
terceirizada(s), parte-se para a seleção do PSL.Inicialmente, são listados os principais
PSLs do mercado; em seguida, realiza-se um processo para identificar as principais
características e competências dos PSLs listados, observando os seguintes fatores:
a) referências e informações sobre atuação junto a outras empresas que já uti-
lizaram seu trabalho;
b) custos dos seus serviços;
c) qualidade de seus serviços;
d) infraestrutura do PSL;
e) meio de comunicação utilizado pelo PSL junto aos seus clientes;
f) reputação e tempo de experiência no mercado;
g) capacidade de atender à demanda da empresa;
h) flexibilidade de suas atividades, de modo que atenda às necessidades pro-
postas pela empresa contratante;
i) tecnologia de informação utilizada pelo PSL;
j) situação financeira do PSL;
k) cultura organizacional que impera no PSL.
Após a análise do perfil dos PSLs listados, busca-se escolher o que melhor
atende aos critérios impostos pela empresa e que tenha excelentes avaliações
por parte dos setores designados pela empresa contratante. Em seguida, é feita
a análise das propostas apresentadas após a empresa solicitar as cotações dos
serviços a serem terceirizados.
Uma das principais barreiras junto à contratação dos PSLs

é o receio de as empresas perderem o controle de sua lo-
FIQUE gística. Porém, esse receio pode ser sanado ou eliminado
ALERTA a partir da implantação de medidas de desempenho em
comum para cobrir eventuais falhas no processo das ativi-
dades logísticas.
188
14.2.1 COTAÇÃO DOS SERVIÇOS
A cotação dos serviços a serem terceirizados junto aos PSLs selecionados é um

instrumento bastante utilizado no mercado para responder às propostas das em-
presas contratantes. Seus objetivos são apresentar os valores a serem cobrados, as
formas de pagamentos, os prazos da execução dos serviços e outras características.
Nessa fase, os responsáveis pelo envio das propostas das empresas devem en-
caminhá-las para, no mínimo, três empresas prestadoras de serviços logísticos,
para que se faça uma comparação entre elas e se busque a opção, que tenha o
melhor custo-benefício para a empresa.
14.3 CONTRATOS DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS LOGÍSTICOS E

PRINCIPAIS CLÁUSULAS
Após definição do prestador de serviços logísticos, parte-se para a elaboração

do contrato e suas cláusulas.
O contrato será o principal instrumento para dirimir quaisquer dúvidas e con-
flitos durante o tempo em que os serviços logísticos prestados forem executados.
Não deve haver margens para questionamentos e devem estar bem claros os di-
reitos e deveres de ambas as partes: empresa e PSL. O contrato também deverá
definir como serão executados os serviços solicitados pela empresa e que ferra-
mentas de controle e medidas de desempenho serão usadas quando da divulga-
ção dos resultados apresentados pelos PSLs.
As cláusulas contratuais são as variáveis que unem a empresa e os prestadores
de serviços logísticos. Elas representam garantias de que as exigências feitas pe-
las empresas serão obedecidas, envolvem questões administrativas, comerciais,
legais e podem estabelecer sanções e multas por quebra de contrato de ambas
as partes.
Para tanto, devem ser incluídas no contrato de prestação de serviços as se-
guintes cláusulas:
a) atividades a serem executadas pelos prestadores de serviços;
b) procedimentos e métodos utilizados na execução dos serviços;
c) definição dos indicadores de desempenho;
d) definição dos modais e veículos e equipamentos a serem utilizados nos lo-
cais de trabalho, bem como suas capacidades;
e) definição dos sistemas de rastreamento e roteirização a serem utilizados;
189
f) obrigatoriedade da apresentação dos documentos necessários à retirada de

produtos ou execução dos serviços e da ficha técnica dos equipamentos e
veículos de transporte;
g) procedimentos a serem executados na unitização das cargas;
h) definição da programação dos embarques e desembarques dos suprimentos;
i) procedimentos a serem realizados quanto ao surgimento das não conformi-
dades;
j) recursos humanos a serem utilizados;
k) duração do contrato e data do início das atividades;
l) formas de remuneração, reajustes de preços, incentivos, recompensas etc.
14.3.1 TIPOS DE CONTRATOS
Não existe um modelo de contrato padrão para a prestação dos serviços lo-
gísticos no mercado, devido ao fato de cada empresa possuir características pró-
prias, mercados distintos e processos diferentes.
Segundo Novaes (2001), os contratos têm evoluído em decorrência da ten-
dência de terceirizar mais serviços e do aumento da incerteza sobre os resultados
a serem obtidos. A listagem das principais diferenças entre os contratos tradicio-
nais e os contratos logísticos, segundo Novaes (2001), se apresenta no Quadro 11.
SERVIÇOS TRADICIONAIS CONTRATO DE SERVIÇOS LOGÍSTICOS
Não-personalizados Personalizados
São multidimensionais, ligando transportes,

Geralmente unidimensionais - transporte ou armaze-
armazenagem, controle de estoques, siste-
nagem, por exemplo
mas e outros
O objetivo é reduzir o custo total enquan-

Embarcações almejam reduzir os custos de transporte
to provê um melhor serviço e uma maior
através do contrato
flexibilidade
Contratos têm maior probabilidade de

duração mais longa; acordos por alguns
Contratos tendem a durar um ou dois anos
anos são negociados num nível mais alto da
administração
190
Requer experiência em, por exemplo, transporte de Requer uma logística mais abrangente e
materiais embalados habilidades apropriadas
Contratos, em geral, exigem mais tempo para

Contratos são, em geral, negociados em pouco tempo
serem negociados
Arranjos mais simples e relativamente baixos custos Complexidade de arranjos leva a custos mais
de adaptação entre um contrato e outro altos de adaptação entre contratos
Quadro 11 - Principais diferenças entre os contratos tradicionais e os contratos logísticos

Fonte: NOVAES, 2001.
CASOS E RELATOS
Apple Computer: uma decisão estratégica para adoção de um

operador logístico
Em 1994, o então diretor da Apple Computer Incorporated, em Sacramen-
to, em uma reunião para discutir a necessidade do aumento da capacidade
produtiva da unidade fabril situada nessa cidade, apresentou como uma das
soluções a liberação de 5500 m2 para aumento da capacidade produtiva.
Por causa do crescimento constante, devido à demanda por novos modelos
e eliminação de produtos obsoletos, a Apple percebeu que, para competir
eficazmente, precisava de duas estratégias: investimentos em pesquisa e
desenvolvimento, para gerar demanda; e redução de custos, para manter
as suas margens e reduzir os preços de seus produtos. Assim, a empresa re-
solveu implantar indicadores de desempenho para gerir melhor os seus es-
toques: rotação de estoques, valor do estoque em dólares como percentual
do custo dos produtos vendidos, número de dias do estoque nos sistemas
da Apple e custos com a obsolescência.
A alternativa escolhida foi a implantação do estoque compartilhado dos
fornecedores, gerenciado por um operador logístico, e isso resultou no au-
mento da capacidade produtiva da unidade da Apple em Sacramento.
Fonte: SENAI, 2013.
191
14.3.2 NEGOCIAÇÃO COM OS PSLS
Apesar do assunto negociação ter sido apresentado anteriormente, é preciso

observar alguns pontos ao se realizar a negociação dos contratos com o PSL. É im-
portante que a negociação escolhida seja conduzida pela área de compras, com o
auxílio das áreas de suprimentos, logística e engenharia.
Figura 59 - Reunião de negócios em uma empresa

Fonte: SENAI, 2013.
Negociações feitas tomando como modelo os contratos existentes no mer-

cado tendem ao fracasso, pois cada empresa possui as suas particularidades. Por
isso, o contrato deve ser negociado de acordo com as exigências e características
específicas de cada empresa, tomando como sugestões as orientações dadas por
seus negociadores.
14.4 DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PSLS
Os principais critérios a serem observados durante o contrato de prestação de

serviços logísticos junto à empresa contratante são:
a) qualidade dos serviços contratados;
b) preços dos serviços oferecidos pelo PSL;
c) confiabilidade.
Outros critérios podem ser incorporados em cada empresa na avaliação dos
serviços prestados. Porém, caso os critérios citados não atendam às expectativas
das empresas contratantes, é necessário que se busquem outros Prestadores de
Serviços Logísticos no mercado.
192
Para isso, é necessária a ajuda de membros das principais áreas envolvidas:

compras, logística, engenharia e suprimentos, para que sejam definidos os crité-
rios e as competências exigidas para a contratação dos PSLs.
14.5 INDICADORES DE DESEMPENHO DOS SERVIÇOS LOGÍSTICOS
Sabemos que a utilização de indicadores tem como propósitos a comunica-

ção, a motivação, o controle e a busca pela melhoria dos Prestadores de Serviços
Logísticos. Vejamos cada um desses propósitos.
No caso dos Prestadores de Serviços Logísticos, não é diferente. Uma organi-
zação, ao fechar contrato com os PSLs, elenca uma série de indicadores que serão
utilizados para medir os serviços prestados por eles e a implementação da estra-
tégia escolhida pela empresa ao contratar serviços.
14.5.1 CONTROLE
Nada que não for medido poderá ser controlado. Assim, o principal objetivo
da implantação de indicadores de desempenho seria o fato de fornecer feedback
aos PSLs para que exista uma melhoria na qualidade dos serviços prestados. Para
tanto, impõem-se metas, medidas ou formas de controle, mecanismos de fee-
dback e meios corretivos para o desempenho dos PSLs ser satisfatório e atender
às necessidades da empresa. A Figura 60 ilustra o controle em uma empresa.
Figura 60 - Controle em uma empresa

Fonte: SENAI, 2013.
193
14.6 NÃO CONFORMIDADES NA CONTRATAÇÃO DE PSLS
Os problemas podem impactar e até mesmo interromper as atividades de uma

empresa, mas sempre existirão na logística. Por exemplo, se um caminhão tom-
bar na estrada, pode ter como resultado a perda dos suprimentos ou a quebra de
um veículo de movimentação de cargas, como a empilhadeira.
Outros problemas podem ocorrer durante a prestação de serviços logísticos
por terceiros. Um dos principais diz respeito à capacidade dos equipamentos dos
PSLs, inadequados para as atividades logísticas acordadas com as empresas. O
dimensionamento da capacidade logística pode influenciar no desempenho da
empresa e gerar impacto nos custos operacionais e nos investimentos.
Uma questão que traz muitas dores de cabeças refere-se ao fato de os sistemas
de informação utilizados pelos PSLs não serem capazes de se integrar aos siste-
mas de informação da empresa contratante. Cada vez mais, novas tecnologias
têm surgido no mercado, trazendo benefícios e reduções de custos. Caso o PSL
e a empresa não negociem a aquisição de um novo sistema de informação a ser
compartilhado, provavelmente terão a competitividade comprometida.
Como vimos nos parágrafos anteriores, os problemas apresentados acima po-
dem ser evitados se, na negociação, todas as nãoconformidades forem conside-
radas, e se as medidas de contingências forem definidas.
RECAPITULANDO
Neste capítulo, tivemos a oportunidade de aprender mais um pouco so-

bre os prestadores de serviços logísticos, conhecidos como PSLs, saber as
principais atividades desempenhadas por eles e como é feita a cotação, a
seleção e a contratação dos serviços junto aos PSLs.
Apresentamos também o principal instrumento que formaliza a relação en-
tre as empresas e os PSLs: o contrato e as principais cláusulas necessárias
para que a relação tenha sucesso ao longo do tempo, bem como as princi-
pais diferenças entre os contratos tradicionais e os contratos logísticos e os
requisitos necessários para a negociação do contrato de serviços logísticos.
Por fim, apresentamos o desenvolvimento de novos PSLs, os indicadores
de desempenho e a importância desses indicadores para o resultado ope-
racional das empresas, as principais não conformidades que podem surgir
na contratação dos serviços logísticos de uma empresa, a técnica conheci-
da como simulação e seus benefícios.
Manutenção
15
Neste capítulo, abordaremos um dos mais importantes assuntos de uma empresa: a Manu-
tenção. Veremos também como elaborar um plano de manutenção e o impacto que ele tem
em uma empresa.
Aproveitaremos para verificar os procedimentos necessários aos serviços de manutenção
de uma empresa, como a liberação dos veículos, os equipamentos, os insumos necessários e a
importância da ordem de serviço da manutenção.
E por fim, analisaremos as principais propostas de melhoria em uma empresa como forma
de reduzir os seus custos. Esperamos que, ao final da leitura deste capítulo, você possa assimi-
lar esses conceitos e utilizá-los em sua vida profissional.
196
15.1 DEFINIÇÃO
A manutenção é uma atividade que busca prevenir acidentes e evitar as falhas

operacionais dos equipamentos e veículos de uma empresa. Com essa atividade
sendo realizada segundo o cronograma estabelecido, a empresa busca aumentar
a eficiência dos seus processos, a confiabilidade e a vida útil de seus equipamentos,
instrumentos, máquinas e veículos utilizados na logística.
Um bom exemplo é a troca de óleo do motor de uma empilhadeira, ilustrada
na Figura 61, após um período de uso na empresa, que tem como principal obje-
tivo a lubrificação do motor, de modo a evitar desgastes ou sua quebra.
Figura 61 - Manutenção de empilhadeira

Fonte: SENAI, 2013.
Realizar a manutenção de uma máquina ou equipamento requer um plano

de manutenção para que não hajam interrupções nos processos produtivos da
empresa. Discorreremos sobre esse assunto no tópico a seguir.
15.2 PLANO DE MANUTENÇÃO
Um dos maiores desafios de uma indústria ou de qualquer outra empresa é a

realização da manutenção dos seus equipamentos, instrumentos, máquinas ou
veículos sem a interrupção de suas atividades. Mas para isso é necessário progra-
mara manutenção de maneira a maximizar os resultados operacionais da empre-
sa. É para isso que se faz o plano de manutenção.
15 MANUTENÇÃO
197
O plano de manutenção é um documento que visa a estruturar todas as ativi-

dades necessárias à manutenção de um equipamento, máquina ou veículo utili-
zado na logística de uma empresa. Para que o plano de manutenção seja eficien-
te, é indispensável:
a) priorizar as necessidades;
b) identificaras áreas de aplicação;
c) convencionar a frequência em que haverá intervenções;
d) elaborar e planejar intervenções;
e) ampliar o plano de manutenção, conforme as necessidades;
f) programar as intervenções para o período de um ano.
Assim, o plano de manutenção tem como objetivos específicos definir as ati-
vidades de manutenção, as áreas onde serão realizadas essas atividadese os pra-
zos e recursos necessários. Com isso tudo definido, busca-se quantificar os custos
envolvidos e estabelecer uma previsão de quando serão realizadas as atividades.
15.3 IMPACTO ECONÔMICO DO PLANO DE MANUTENÇÃO
Efetuar paradas para a realização da manutenção de equipamentos, máquinas

ou veículos pode ter como resultados números elevados na planilha dos custos
relativos à produção de bens e serviços de uma empresa, os quais chegam a cerca
de 30% ou mais nas indústrias.
Os maiores custos decorrentes da manutenção em uma empresa dizem res-
peito aos equipamentos, máquinas e veículos adquiridos. Muitas vezes, tais in-
vestimentos requerem procedimentos de auditoria para evitar gastos excessivos
nas aquisições. Outra causa bastante comum na aquisição desses suprimentos diz
respeito à seleção adequada dos equipamentos, máquinas e veículos necessários
para a realização da manutenção.
Esses procedimentos deverão também considerar aspectos como o custo com
a mão de obra exigida para a realização da manutenção e principais ferramentas
de controle, como softwares e sistemas de informação correlatos.
Uma das principais ferramentas utilizadas no planeja-

mento da manutenção é o ciclo PDCA. Para saber mais
VOCÊ como utilizar o ciclo PDCA, leia o livro: Gerenciando a
manutenção produtiva: o caminho para eliminar fa-
SABIA? lhas nos equipamentos e aumentar a produtividade
(1998), de Harilaus G. Xenos, Editora DG Desenvolvi-
mento Gerencial.
198
15.4 APROVAÇÃO DO SERVIÇO DE MANUTENÇÃO
Em grande parte das empresas, principalmente nas indústrias, a manutenção

é o espelho da alta direção. Esta, muitas vezes interessada em produções e ven-
das elevadas de seus produtos, não oferece o apoio necessário para que a área de
manutenção possa realizar suas atividades de forma adequada. A subordinação
da área de manutenção pode variar de empresa para empresa, dependendo do
seu porte, da sua política e dos impactos das suas atividades de manutenção. Nas
grandes empresas, com a implantação da reengenharia, houve uma diminuição
nos níveis hierárquicos. Com isso, as atividades de manutenção ficaram subordi-
nadas à área administrativa.
Porém, quando necessário, é preciso saber que áreas passarão pelo proces-
so de manutenção e que atividades serão realizadas. Dependendo da área e das
atividades, as manutenções podem sofrer variações nos procedimentos a serem
realizados, em função dos processos produtivos, das características e dos tipos
dos produtos e serviços produzidos pela empresa. Os principais procedimentos
realizados em uma indústria dizem respeito às atividades a seguir:
a) manutenção mecânica dos veículos e equipamentos de movimentação e
armazenagem;
b) manutenção elétrica dos veículos;
c) manutenção dos sistemas de informação e dos instrumentos usados na fá-
brica;
d) manutenção predial: limpeza, pintura, elétrica etc.;
e) inspeção de equipamentos, máquinas e veículos utilizados pela empresa;
f) manutenção preventiva e periódica dos veículos.
CASOS E RELATOS
Operador / mantenedor
A empresa ARAB Indústria Alimentícia Ltda., produtora de matéria-prima
utilizada na fabricação de massas, realizou a contratação de diversos profis-
sionais para a função de operador / mantenedor.
Um desses profissionais foi designado para atuar na área de centrifugação.
Uma das operações executadas pelos operadores / mantenedores dessa
área era a limpeza periódica dos equipamentos. Para tanto, era necessário
seguir algumas orientações.
15 MANUTENÇÃO
199
Dentre esse universo de procedimentos, o de manutenção das centrífugas

abordava a necessidade de se desligar totalmente a centrifuga para cortar,
assim, toda e qualquer corrente elétrica. Porém, o profissional destinado
para essa atividade tomou a iniciativa de realizar a limpeza das centrífugas
sem comunicar aos responsáveis da área que os equipamentos entrariam
em manutenção e que haveria a necessidade de cortar a corrente elétrica.
Resultado: ao executar o procedimento de limpeza, ele quase foi eletrocu-
tado, pois recebeu uma descarga elétrica de 350 volts.
Fonte: SENAI, 2013.
15.5. LIBERAÇÃO DE VEÍCULOS, EQUIPAMENTOS PARA MANUTENÇÃO

E DETERMINAÇÃO DOS INSUMOS NECESSÁRIOS
A manutenção dos veículos e equipamento usados na logística tem como

objetivo mantê-los em boas condições de funcionamento, dentro dos limites
financeiros impostos pelo departamento financeiro, de forma que não ocorram
interrupções longas nos processos produtivos da empresa. Para isso, é necessário
determinar previamente os insumos necessários à manutenção dos equipamen-
tos, máquinas e veículos que serão adquiridos pela empresa.
15.6 ORDEM DE SERVIÇO (OS)
Documento de vital importância na manutenção dos equipamentos de uma

empresa, a OS é bastante utilizada para a liberação dos serviços de manutenção, e
tem como principais finalidades: acompanhar os serviços, servir como fonte para
o cálculo dos custos operacionais, controlaras horas de manutenção e o preenchi-
mento da ficha técnica. A Figura 62 ilustra uma OS eletrônica.
200
ORDEM DE SERVIÇO
989-999-000/98 LUCIANO GUSMÃO SOUZA
AVENIDA JACARANDÁ (71) 98**-***2
DVD PLAYER CCE SAGTY09877
PRETO FE122983736
BANDEJA NAO FECHA
Figura 62 - Ordem de serviço eletrônica

Fonte: SENAI, 2013.
Os principais elementos que compõem a OS são:

a) serviços a serem executados;
b) período da realização da manutenção;
c) materiais utilizados;
d) tempo que será utilizado na manutenção;
e) quem realizará os serviços de manutenção;
f) que ferramentas, instrumentos e máquinas serão utilizadas;
g) número da ordem de serviço.
A liberação dos serviços de manutenção de equipamen-

tos, máquinas, área ou veículos deverá estar condicionada
FIQUE à prévia inspeção pelos técnicos ou funcionários do setor
ALERTA onde serão realizados os serviços. Esse procedimento é
decorrente dos cuidados necessários com a segurança das
pessoas e da empresa.
15 MANUTENÇÃO
201
15.7 REGRAS DE EXPEDIÇÃO DE MATERIAIS, VEÍCULOS E

EQUIPAMENTOS PARA A MANUTENÇÃO
Atualmente, as empresas têm diminuído os estoques dos suprimentos voltados

para a manutenção devido ao alto custo financeiro envolvido. Assim, apenas o que
é imprescindível é solicitado e armazenado. Portanto, após realizar a solicitação des-
ses suprimentos, é necessário observar a pontualidade no processo de expedição
para que não ocorram atrasos que impossibilitem todo o processo de manutenção.
A expedição dos materiais, de veículos e equipamentos para a área de ma-
nutenção pode influenciar os custos da manutenção e da produção, caso não
estejam à disposição da área de manutenção da empresa no momento em que
foi preciso. Portanto, qualquer atraso na expedição desses itens para a área de
manutenção poderá comprometer a manutenção na empresa.
A expedição desses suprimentos consistirá no processo de despacho da área
de separação e utilizará veículos de transportes e equipamentos de movimenta-
ção, como esteiras transportadoras ou empilhadeiras, diretamente para a área de
manutenção.
As principais regras na expedição de materiais, veículos e equipamentos volta-
dos para a manutenção estão listadas:
a) utilizar embalagens adequadas; caso contrário, pode haver danos;
b) utilizar equipamentos de movimentação adequados fisicamente e financei-
ramente (análise do custo-benefício);
c) inspecionar e verificaras condições dos materiais ou equipamentos antes da
utilização pela manutenção;
d) observara pontualidade na expedição desses suprimentos,para não com-
prometer todo o processo;
e) verificaras especificações dos suprimentos antes da utilização pela manu-
tenção;
f) empenhar-se em um bom relacionamento com a manutenção,para evitar
conflitos e mal-entendidos;
g) utilizar ferramentas e tecnologias de informação.
15.8 PROPOSTAS DE MELHORIA: REDUÇÃO DE CUSTOS
Muitas propostas de melhoria podem ser traduzidas nas principais ferramentas

da qualidade para gerenciar a manutenção de uma empresa. Essas ferramentas
são instrumentos que proporcionam aos profissionais a interpretação de algumas
informações, numéricas ou não, das áreas em que estão envolvidas, e que auxilia-
202
rão no gerenciamento e na execução das atividades de manutenção. Listam-se,

a seguir, as principais ferramentas utilizadas pelos profissionais na manutenção.
a) estratificação;
b) folha de verificação;
c) gráfico de Pareto;
d) diagrama de Causa e Efeito;
e) histograma;
f) diagrama de Dispersão;
g) gráfico de Controle.
O uso dessas ferramentas pelas empresas faz com que ocorra um planejamento
da manutenção de seus equipamentos, máquinas e veículos. Isso poderá trazer re-
dução de custos e melhoria da qualidade dos serviços de manutenção da empresa.
Para saber mais sobre aspectos voltados à manutenção em

SAIBA uma empresa, recomendamos a leitura do seguinte livro: Ma-
MAIS nutenção Centrada na Confiabilidade: Manual de Imple-
mentação, de Iony Patriota de Siqueira, Editora Qualitymark.
RECAPITULANDO
Neste capítulo, revimos o tema manutenção, abordado no livro Fundamen-

tos dos Processos Logísticos. Aproveitamos para discutir a importância e
o impacto econômico do plano de manutenção e seus elementos. Vimos
também os procedimentos necessários à aprovação dos serviços de manu-
tenção, como a liberação de veículos e equipamentos, e os insumos neces-
sários para o satisfatório desempenho da atividade de manutenção.
Percebemos também a importância da Ordem de Serviço, um documento
essencial na liberação da manutenção em uma empresa de forma segura.
Finalmente, tratamos das questões inerentes às ferramentas de qualidade
propostas e utilizadas pelas empresas para a redução dos custos operacio-
nais da manutenção.
15 MANUTENÇÃO
203
Anotações:
Medicina, higiene e segurança
do trabalho (MHST)
16
Neste capítulo, discorreremos um pouco mais sobre medicina, higiene e segurança do tra-
balho, tema já abordado no livro Fundamentos dos Processos Logísticos.
Uma das grandes preocupações de uma empresa diz respeito aos acidentes de trabalho
aos quais estão sujeitos seus funcionários. Muitos desses acidentes estão relacionadas aos
equipamentos utilizados na movimentação dos materiais. Cada uma dessas ocorrências gera
despesas na forma de custos diretos, pagos pelos seguros, além dos benefícios pagos aos fun-
cionários e das despesas com os tratamentos médicos.
A MHST tem como principal objetivo promover e preservar a integridade física e mental do
trabalhador, identificando e eliminando os fatores que comprometem sua saúde, bem como
os riscos que podem surgir no ambiente de trabalho.
No Livro Fundamentos dos Processos Logísticos, vimos que o Ministério do Trabalho e do
Emprego (MTE) é o órgão responsável pelas normas regulamentadoras obrigatórias e implan-
tação de medidas para reduzir os acidentes de trabalho, as doenças ocupacionais e pela prote-
ção da integridade e capacidade laboral do trabalhador.
O principal objetivo do MTE é levar as empresas a terem serviços que busquem promover
a saúde e a proteção da integridade dos funcionários nos locais de trabalhos. Para tanto, as
normas regulamentadoras classificam as empresas segundo a quantidade de funcionários e os
riscos de suas atividades. Com isso, determinam o número mínimo de profissionais especiali-
zados, as competências essenciais e o regime de trabalho para os membros responsáveis pela
segurança e a medicina do trabalho.
De acordo com o Ministério do Trabalho e do Emprego,

Lei n. 6.367, de 19/10/1976, o acidente de trabalho é
VOCÊ aquele que ocorre pelo exercício do trabalho, a serviço
da empresa, provocando lesão corporal ou perturbação
SABIA? funcional, que cause a morte, ou perda, ou redução,
permanente ou temporária, da capacidade para o traba-
lho. Fonte: GARDIN, 2001.
206
As doenças ocupacionais ou do trabalho são oriundas da exposição do tra-

balhador aos riscos ambientais, ergonômicos ou decorrentes dos acidentes. Sua
principal característica é a relação entre os danos que o trabalhador apresenta e a
exposição aos riscos supracitados.
Os principais prejuízos para a empresa, decorrentes de acidentes e doenças
ocupacionais, são: redução da produtividade; aumento dos custos com substi-
tuição de mão de obra, horas extras, treinamentos e equipamentos, e interrup-
ção das atividades, dos equipamentos, das máquinas e dos produtos danificados
ou destruídos; elevação dos custos de manutenção de equipamentos, máquinas,
veículos e estruturas da empresa e de outros custos decorrentes da investigação
pós-acidente e da limpeza da área onde ocorreu o acidente.
Conclui-se que a prevenção dos acidentes e doenças ocupacionais é o melhor
que as empresas podem fazer para evitar os acidentes e custos decorrentes. In-
vestimentos em treinamento e palestras podem ser utilizados na conscientização
dos funcionários, fazendo com que eles possam se comprometer com a seguran-
ça na empresa, de modo que os riscos possam ser identificados e evitados com
medidas e práticas de prevenção de acidentes e doenças ocupacionais.
16.1 EPI E EPC ADEQUADOS À OPERAÇÃO
Uma das medidas utilizadas pelas empresas refere-se ao uso de equipamentos

de proteção individual ou coletiva pelos funcionários da empresa. Os EPI ou EPC
são todos os dispositivos utilizados pelos funcionários e pelas empresas para pro-
teção ao trabalhador ou ao grupo de trabalhadores quando estão executando as
suas tarefas.
O uso desses equipamentos visa a proteger a pessoa ou grupo de pessoas dos
riscos e também a isolar os riscos na execução de determinadas tarefas.
CASOS E RELATOS
Funcionários públicos de Santa Helena recebem EPI’s

A Prefeitura de Santa Helena, desde 2011, vem preparando os servidores
concursados e nomeados, além dos prestadores de serviços, para a utili-
zação dos Equipamentos de Proteção Individual (EPI’s). A utilização desse
material é obrigatória por lei. Caso um fiscal da Delegacia Regional do Tra-
balho inspecione as instalações de uma obra e não constate a utilização do
EPI por parte do funcionário, aplicará multa aos responsáveis por “deixar de
16 MEDICINA, HIGIENE E SEGURANÇA DO TRABALHO (MHST)
207
tornar obrigatório o uso de equipamentos de proteção individual adequa-

dos aos riscos”.
Por isso, na semana passada, a administração pública entregou, para todos
os funcionários que necessitam, os Equipamentos de Proteção Individual.
O secretário de administração de Santa Helena, Dilson Dill, informa que
uma orientação para o uso correto de cada EPI foi repassada para os traba-
lhadores. “Tivemos uma breve palestra de manuseio na entrega dos equi-
pamentos, ministrada pela engenheira de segurança no trabalho Flávia
Markus, com demonstração do uso correto dos equipamentos”, ressalta o
secretário.
Fonte: Jornal do Oeste, 2012.
Vimos, no Livro de Fundamentos, que os principais tipos de EPIs são:

a) capacete, boné e capuz (proteção da cabeça);
b) óculos de segurança e máscara de soldador (proteção dos olhos e da face);
c) abafador e plugue (proteção auditiva);
d) luvas e mangas de proteção (proteção para mãos e braços);
e) macacão ou aventais de PVC, borracha ou polietileno (proteção para o tronco);
f) calçados impermeáveis ou de couro (proteção para os pés e pernas);
g) respiradores e máscaras de filtro químico (proteção respiratória).
Figura 63 - Principais tipos de EPI’s usados no mercado

Fonte: SENAI, 2013.
208
A seguir, listam-se os principais tipos de EPCs, que podem ter usufruto de to-
dos na organização.
a) redes de proteção;
b) sinalizadores de segurança (placas e cartazes de advertência, fitas zebradas);
c) extintores de incêndio;
d) lava-olhos;
e) chuveiros de segurança;
f) exaustores;
g) kit de primeiros socorros.
Figura 64 - Principais tipos de EPC’s usados no mercado

Fonte: SENAI, 2013.
Para aprender um pouco mais sobre os assuntos abordados

SAIBA neste capítulo, recomendamos a leitura do livro Segurança e
MAIS Medicina do Trabalho– Legislação de Gustavo Filipe Barbosa
Garcia.
16.2 NORMAS REGULAMENTADORAS
As principais normas regulamentadoras estabelecidas pela legislação brasilei-

ra são as seguintes:
Norma Regulamentadora Nº1: obriga as empresas e empregadores a:
a) apresentar todos os riscos que podem ocorrer durante as atividades execu-
tadas pelos seus funcionários;
b) oferecer treinamento das medidas preventivas objetivando evitar acidentes
durante as atividades;
209
c) apresentar os direitos e deveres que os empregados deverão cumprir e as

possíveis punições que estes sofrerão caso descumpram as normas de segu-
rança e saúde expostas.
FIQUE Uma condição insegura, como a má arrumação ou até

mesmo a falta de espaço em um depósito, pode tornar sem
ALERTA segurança o exercício dos profissionais que ali trabalham.
Norma Regulamentadora Nº 6: essa norma apresenta aos empregados e em-

pregadores as principais regras quanto ao uso de EPI ou EPC: aquisição e adoção
do equipamento adequado à atividade executada pelos funcionários; treinamen-
to quanto ao uso desses equipamentos; substituição, consertos e higienização,
quando necessário; uso dos equipamentos apenas para a finalidade a que se des-
tinam; responsabilização quanto à guarda e conservação dos equipamentos e
atualização sobre suas principais funcionalidades.
Norma Regulamentadora Nº 04 Serviços Especializados em Eng. de Segurança e

em Medicina do Trabalho
Norma Regulamentadora Nº 05 Comissão Interna de Prevenção de Acidentes
Norma Regulamentadora Nº 06 Equipamentos de Proteção Individual - EPI
Norma Regulamentadora Nº 07 Programas de Controle Médico de Saúde Ocupa-
cional
Norma Regulamentadora Nº 09 Programas de Prevenção de Riscos Ambientais
Norma Regulamentadora Nº 11 Transporte, Movimentação, Armazenagem e
Manuseio de Materiais
Norma Regulamentadora Nº 11 Anexo I Regulamento Técnico de Procedimentos para
Movimentação, Armazenagem e Manuseio de
Chapas de Mármore, Granito e outras Rochas
Norma Regulamentadora Nº 12 Segurança no Trabalho em Máquinas e Equipa-
mentos
Norma Regulamentadora Nº 15 Atividades e Operações Insalubres
Norma Regulamentadora Nº 16 Atividades e Operações Perigosas
Norma Regulamentadora Nº 17 Ergonomia
Norma Regulamentadora Nº 18 Condições e Meio Ambiente de Trabalho na
Indústria da Construção
Norma Regulamentadora Nº 19 Explosivos
Norma Regulamentadora Nº 19 Anexo I Segurança e Saúde na Indústria de Fogos de
Artifício e outros Artefatos Pirotécnicos
Norma Regulamentadora Nº 20 Líquidos Combustíveis e Inflamáveis
Norma Regulamentadora Nº 21 Trabalho a Céu Aberto
Norma Regulamentadora Nº 23 Proteção Contra Incêndios
210
Norma Regulamentadora Nº 24 Condições Sanitárias e de Conforto nos Locais de

Trabalho
Norma Regulamentadora Nº 25 Resíduos Industriais
Norma Regulamentadora Nº 26 Sinalização de Segurança
Norma Regulamentadora Nº 29 Norma Regulamentadora de Segurança e Saúde
no Trabalho Portuário
no Trabalho Aquaviário
Norma Regulamentadora Nº 30 - Anexo I Pesca Comercial e Industrial
Norma Regulamentadora Nº 30 - Anexo II Plataformas e Instalações de Apoio
no Trabalho na Agricultura, Pecuária Silvicultura,
Exploração Florestal e Aquicultura
Norma Regulamentadora Nº 32 Segurança e Saúde no Trabalho em Estabeleci-
mentos de Saúde
Norma Regulamentadora Nº 33 Segurança e Saúde no Trabalho em Espaços
Confinados
Norma Regulamentadora Nº 34 Condições e Meio Ambiente de Trabalho na
Indústria da Construção e Reparação Naval
ABNT NBR ISO 28004-1: 2013 Sistemas de gestão de segurança para a cadeia
logística — Guia para implantação da ABNT NBR
ISO 28000 Parte 1: Princípios gerais
ABNT NBR ISO 28001: 2011 Sistemas de gestão de segurança para a cadeia
logística — Melhores práticas para implementa-
ção de segurança na cadeia logística, avaliações e
planos — Requisitos e orientação
ABNT NBR ISO 28001: 2011 Sistemas de gestão de segurança para a cadeia
logística — Melhores práticas para implementa-
ção de segurança na cadeia logística, avaliações e
planos — Requisitos e orientação
Quadro 12 - Normas Regulamentadoras.

Fonte: SENAI, 2013.
RECAPITULANDO
Neste capítulo, tivemos a oportunidade de rever alguns conceitos sobre Me-

dicina, Higiene e Segurança no Trabalho. Aproveitamos também para apre-
sentar algumas normas regulamentadoras criadas pela legislação brasileira
para disciplinar sobre os riscos e utilização de equipamentos de segurança.
211
Anotações:
REFERÊNCIAS
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cooperação. São Paulo: Atlas, 1997.
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negociação: ferramentas e gestão. São Paulo: Atlas, 2004.
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Paulo: Atlas, 2006.
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logística empresarial. Porto Alegre: Bookman, 2001.
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suprimentos. São Paulo: Saraiva, 2009.
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28 fev. 2012. Disponível em: < http://jornaldooeste.orangologa.com.br/cidade/regiao/funcionarios-
publicos-de-santa-helena-recebem-epis-17568/>. Acesso em: 23 dez. 2012.
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suprimentos. Porto Alegre: Bookman, 2008.
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VIANA, João José. Administração de materiais: um enfoque prático. São Paulo: Atlas, 2006.
MINICURRÍCULO DOS AUTORES
ANTONIO RUY DE ARAUJO BENTO
Antônio Ruy de Araujo Bento é graduado em Ciências Econômicas (UCSal), pós-graduado em Gestão
de Empresas pela Faculdade de Ciências Gerenciais da Bahia (Unicenid) e mestre em Administração
de Empresas pela Universidade Federal da Bahia(UFBA). Profissional especialista em Gestão Logís-
tica e Comercial, com mais de 25 anos de experiência, atuando como gestor de empresas nacio-
nais e multinacionais, dentre elas: CARAIBA METAIS, AMBEV, PEPSICO, NISSIN-AJINOMOTO ALIMEN-
TOS, GLOBALBEV. Desde 2006 atua como Consultor Operacional nas áreas de logística e comercial
e como docente em turmas de graduação e pós-graduação nas seguintes disciplinas: Logística e
Distribuição; Gestão dos Canais de Marketing e Logística; Gestão Comercial, Marketing de Varejo e
Merchandising.
ISAURA ALEXANDRA CARDOSO MENDES

Isaura Alexandra Cardoso Mendes é graduada em Ciências Econômicas (FACCEBA) e Engenharia da
Produção no Centro Universitário Jorge Amado (UNIJORGE), pós-graduada em Logística Empresarial
e Distribuição. Profissional especialista em Logística com mais de 16 anos de experiência profissio-
nal, atuando como Analista e Gestora de Empresas Nacionais e Multinacionais, como: Unilever Bes-
tfoods, Vale Dourado, Sol Embalagens, Exel Logistics, MSX International e PROCON BA. Desenvolveu
trabalhos em Centros de Distribuição, Indústrias Automobilísticas, Indústrias Plásticas e Operadores
Logísticos, principalmente nas áreas de embalagem, movimentação de materiais e layout. Atual-
mente atua também como Consultora de Finanças Pessoais.
JORGE ANTONIO CUNHA CARVALHO

Jorge Antônio Cunha Carvalhor é graduado em Logística Empresarial no Centro Universitário Está-
cio da Bahia (Estácio de Sá - FIB), pós-graduado – MBA Gestão de Empresa, Marketing e Rh (Estácio
de Sá - FIB), Especialização em Docência em Nível Superior na Universidade do Salvador(UNIFACS).
Profissional na área de logística - Transporte e distribuição, atuando na área de logística corporativa
com estudos de solução de transporte de pessoal para áreas administrativas.
NATÁLIA CAMPBELL CORRÊA

Natália Campbell Corrêa é graduada em Gestão Logística pela Faculdade Tecnológica do Serviço
Nacional de Aprendizagem Industrial BAhia (SENAI / BA). Desde 2006 atua em projetos de pesquisa
da cadeia produtiva agroindustrial e desenvolvimento de novos materiais, participando de seminá-
rios e estudos de viabilidade técnica, econômica e comercial. Desde 2007 tem ministrado as discipli-
nas de Logística Básica, Sistemas Produtivos, Administração da Produção I e II em Cursos Técnicos e
Profissionalizantes de Logística e áreas afins no SENAI.
VERÍSSIMO CALDEIRA BRITO JÚNIOR
Veríssimo Caldeira Brito Júnior é graduado em Administração de Empresas pela Universidade Católica
do Salvador(UCSAL), pós-graduado em Logística Empresarial (Estácio de Sá) e MBA em Engenharia da
Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). Profissional com ampla experiência na
área comercial, educacional e editorial, atuando há mais de 15 anos nas principais editoras do ramo
técnico universitário, dentre elas a Editora Atlas e o Grupo GEN; nas Faculdades Unyahna e Vasco da
Gama; e proferindo palestras sobre empreendedorismo, vendas e logística em Salvador. Atualmente
é docente, ministrando as seguintes disciplinas: Administração de Vendas; Administração de Marke-
ting; Administração de Varejo, empreendedorismo, logística empresarial e planejamento estratégico.
CARLOS CÉSAR RIBEIRO SANTOS

Carlos César Ribeiro Santos é administrador, mestre em Administração Estratégica e especialista
em Administração pela Universidade do Salvador (UNIFACS). Possui experiência profissional com
consultoria técnica na Administração Pública, atuando nas áreas de planejamento estratégico e
avaliação de desempenho. Tem experiência acadêmica como professor de concursos públicos e de
graduação e pós-graduação em instituições de ensino superior do Estado da Bahia. Atualmente, é
professor assistente da Faculdade de Tecnologia SENAI CIMATEC.
DENILSON NUNES DOS SANTOS

Denilson Nunes dos Santos é graduado em Turismo pelo Centro Universitário Jorge Amado (UNI-
JORGE), pós-graduado em Administração de Empresas (UNIJORGE) e técnico em Logística Industrial
(SENAI). Atualmente, é professor da disciplina Administração da Produção II da Escola Técnica do
SENAI CIMATEC.
VITÓRIO DONATO
Engenheiro de Materiais, graduado pela Universidade Federal da Paraíba (UFPB), pós-graduado em
Logística pela Universidade Estácio de Sá. e mestre em Administração pela Universidade do Estado
da Bahia (UNEB). Apresenta mais de trinta anos de experiência, e é autor dos livros: Logística Verde:
uma abordagem Socioambiental; Manual do Almoxarife: O guia básico do profissional de logística;
Introdução à Logística – O Perfil do Profissional; Metodologia para Preservação de Materiais - Preven-
ção da Falha Prematura; e Logística para a Indústria do Petróleo, Gás e Biocombustíveis.
Já atuou em áreas como comércio varejista, indústria, mineração. Já prestou consultoria para empresas
como a Comercial DD, Central de Manutenção de Camaçari - CEMAN, Jaakko Poyri Engenharia, Copene
Petroquímica e Braskem. Atuou em instituição de ensino superior como a UNIFACS e UNEB. Atualmente
exerce atividade acadêmica no SENAI-Cimatec/BA nos seguintes cursos: Técnico e de Graduação Tecno-
lógica em Logística; Especialização em Gestão da Manutenção; MBA em Logística e Gestão da Produção;
Especialização em Soluções Ambientais para Polos Industriais; e Especialização em Gestão de Projetos.
ÍNDICE
C
Cross-Docking 143, 187
E
EDI 21, 137, 146, 187
M
MilkRun 53, 187
SENAI – DEPARTAMENTO NACIONAL
UNIDADE DE EDUCAÇÃO PROFISSIONAL E TECNOLÓGICA – UNIEP
Rolando Vargas Vallejos

Gerente Executivo
Felipe Esteves Morgado

Gerente Executivo Adjunto
Diana Neri
Coordenação Geral do Desenvolvimento dos Livros
SENAI – DEPARTAMENTO REGIONAL DA BAHIA
Ricardo Santos Lima

Coordenador do Desenvolvimento dos Livros no Departamento Regional da Bahia
Antonio Ruy de Araujo Bento

Carlos César Ribeiro Santos
Denilson Nunes dos Santos
Isaura Alexandra Cardoso Mendes
Jorge Antonio Cunha Carvalho
Natália Campbell Corrêa
Veríssimo Caldeira Brito Junior
Vitório Donato
Elaboração
Antonio Ruy de Araujo Bento

Vitório Donato
Revisão Técnica
Vitório Donato
Coordenação Técnica
Marcelle Minho
Coordenação Educacional
André Costa
Coordenação de Produção
Paula Fernanda Lopes Guimarães
Coordenação de Projeto
Alexandra Cruz
Debora Mangueira
Monique Ramos Quintanilha
Ticianna Castelhano
Design Educacional
FabriCO
Revisão Ortográfica e Gramatical
Karina Soares
Thiago Ribeiro Costa dos Santos
Ilustração, tratamento de imagens
Alex Ricardo de Lima Romano

Fabio dos Santos Passos
Revisão de Arte e Fechamento de Arquivos
Rita Fonseca
Normalização
FabriCO
Diagramação e Ilustrações
i-Comunicação
Projeto Gráfico

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Série LOGÍSTICA

Robson Braga de Andrade

DIRETORIA DE EDUCAÇÃO E TECNOLOGIA

Rafael Esmeraldo Lucchesi Ramacciotti

SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL – SENAI

Robson Braga de Andrade

SENAI – Departamento Nacional

Rafael Esmeraldo Lucchesi Ramacciotti

Gustavo Leal Sales Filho

© 2013. SENAI – Departamento Regional da Bahia

SENAI Departamento Nacional

SENAI Departamento Regional da Bahia

Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial. Departamento Nacional.

Quadro 1 - Matriz curricular............................................................................................................................................15

Tabela 1 - Resumo da curva ABC..................................................................................................................................62

9 Recebimento de suprimentos................................................................................................................................. 137

10 Armazenagem de suprimentos............................................................................................................................ 149

11 Expedição dos suprimentos.................................................................................................................................. 161

13 Movimentação de materiais.................................................................................................................................. 175

14 Prestadores de serviços logísticos (PSLs).......................................................................................................... 183

Minicurrículo dos autores

UNIDADES CARGA CARGA HORÁRIA

• Comunicação Oral e Escrita 75h

• Matemática Aplicada 75h

Básico Básico • Tecnologia da Informação 45h 300h

• Fundamentos dos Processos Logísticos 105h

Planejamento dos • Planejamento dos Processo Logísticos 200h

Logística de • Programação de Suprimentos 90h

• Programação da Produção 90h

Logística de • Programação da Distribuição 90h

• Controle Operacional 60h

Quadro 1 - Matriz curricular

Após vermos, nos livros anteriores, abordagens relacionadas ao tema supri-

Planejar as operações dos processos logísticos, atendendo a suprimentos, pro-

CAPACIDADES SOCIAIS, ORGANIZATIVAS E METODOLÓGICAS

a) ter visão sistêmica;

Este livro está dividido em 15 Capítulos. O primeiro apresenta o objetivo e as ca-

A aquisição dos suprimentos necessários para a produção, montagem de produtos e execu-

2.1 OBJETIVOS DA PROGRAMAÇÃO DE SUPRIMENTOS

A programação de suprimentos em uma empresa tem como finalidade evitar

Especifica as compras que traduzem as necessidades da

Identifica os melhores lugares e empresas para a compra

De quem deve ser comprado o insumo? Identifica os melhores fornecedores.

Por qual preço devem ser adquiridos os

Quadro 2 - Procedimentos fundamentais da administração de materiais

A desconsideração dos procedimentos acima poderá levar à interrupção da

2.2 TECNOLOGIAS A SERVIÇO DA PROGRAMAÇÃO DE SUPRIMENTOS

Muitas tecnologias presentes no dia a dia do relacionamento entre empresas

2.3 PROGRAMAÇÃO JUST IN TIME DE SUPRIMENTOS

Inúmeros autores utilizam expressões como “produção

2.3.1 OBJETIVOS DO JUST IN TIME

Vimos que o principal objetivo do Just in Time é a redução significativa dos

A filosofia JIT foi uma das principais ferramentas utili-

2.3.2 CARACTERÍSTICAS DO JUST IN TIME

As principais características do Just in Time são:

Just in Time na Toyota

2.3.3 BENEFÍCIOS E VANTAGENS DO JIT

Os benefícios alcançados pelo JIT nas empresas são os seguintes:

Estoque de Centro de Estoque de Estoque de Centro de Estoque de

Figura 1 - O caminho do kanban na fabricação

2.4 PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS (MATERIALS

No livro Planejamento dos Processos Logísticos, já foi abordado que o Plano

Software MRP Lista de materiais

• Comunicação Oral e Escrita 75h

• Matemática Aplicada 75h