LOS 5 NIVELES DEL LAST PLANNER® SYSTEM

“HARÍA, PUEDO, HARÉ, HICE Y APRENDO”

Víctor Ortiz
Una breve mirada a los cinco niveles dentro de Last Planner® System (LPS). El sistema
fue diseñado y desarrollado a través de la investigación practica por Glenn Ballard y Greg
Howell a principios de la década de 1990. El propósito de LPS es producir un flujo de
trabajo predecible y un aprendizaje rápido a través de socialización, comunicación clara,
mejor coordinación y planificación basada en el compromiso. Muchos perciben a LPS
como una herramienta que solo se utiliza durante la fase de construcción de proyectos
de capital. Sin embargo, también se usa durante (pero no está limitado a) las fases de
procura, diseño, puesta en marcha y cierre, así como en otros escenarios del proyecto,
como el desarrollo de software corporativo o la construcción naval. Se puede usar en
cualquier lugar donde se requiera coordinación entre humanos. LPS es una puerta de
acceso a los comportamientos LEAN y la base de la entrega del PROYECTO LEAN. Es un
sistema de partes interconectadas que se utiliza en cinco niveles de planificación y
control de producción "... la omisión de una parte (de LPS) destruye la capacidad del
sistema para realizar funciones". Para maximizar la eficacia de LPS, los equipos deben
abarcar a todos elementos del sistema. Investigaciones recientes muestran que los
equipos generalmente no utilizan el LPS en su totalidad.
Los entrenadores de LPS Dan Fauchier y Dave Umstot comparan los niveles SHOULD
(HARÍA), CAN (PUEDO) y WILL (HARÉ) de los LPS con el nivel de detalle que se ve al mirar
desde un avión a distintas altitudes: cuanto más se acerca el avión al terreno, más
detalles se pueden ver. Los cinco niveles del LPS se ilustran en la siguiente Figura.
 Figura 1: Esquema LPS (Glenn Ballard)
Nivel 1: ¿Qué HARÍA?
El primer nivel incluye:
- la planificación de hitos para todo el proyecto (como una vista de 30,000 pies
desde un avión) y
- la planificación de fases aproximadamente en unos 2 meses de duración (10,000
pies de visión)
todo ello es para obtener una comprensión compartida del alcance, los hitos clave, las
principales limitaciones y una secuencia lógica de trabajo. La Figura 2 ilustra un hito y un plan
de fase. La planificación de impulso (PULL PLANNING) se utiliza para identificar la estrategia del
proyecto, aclarar las entregas de trabajo y las Condiciones de Satisfacción (CoS) para la
aceptación del trabajo. También comunica cómo el trabajo del Last Planner® afecta el trabajo
de cada uno. El objetivo es crear una comprensión compartida de cómo se HARÍA la entrega del
proyecto y crear un entorno de planificación y coordinación colaborativa. La planificación de
impulso ayuda a identificar las malas noticias (restricciones) tempranamente al centrarse en las
entregas mientras se trabaja hacia atrás desde etapas específicas. Por lo general, esto identifica
las restricciones, como pueden ser aspectos grises en contratos entre las partes o brechas en el
alcance del proyecto en las etapas de planificación y contratación. Pero, ¿cuándo las malas
noticias son realmente buenas? Cuando llegan temprano. Esto le permite al equipo explorar
soluciones alternativas en la pared de la oficina en vez que en el campo.
 Figura 2: Planes de impulso (PULL PLAN) de hitos y fase (Paul Ebbs)
Nivel 2: ¿Qué PUEDO?
Los proyectos de construcción generalmente usan un plan de seis semanas de
anticipación. Sin embargo, LPS utiliza una ventana de anticipación y prepara una
planificación de trabajo que estará listo. La diferencia es más que mirar hacia adelante
y hacer la pregunta: ¿está lista esta tarea para comenzar? Cada actividad se evalúa
activamente para ver si existen restricciones. Este es un ejercicio de limpieza de ruta.
Animó a los equipos a usar cada uno de los 8 Flujos que se muestran en la Figura 3 como
desencadenantes. Las actividades se planean con más detalle, de forma similar a una
vista de 1,000 pies desde un avión. El plan de preparación se crea directamente desde el
plan de fase. La duración del plan depende del tiempo requerido para eliminar la
restricción más larga. Por lo general, dura de 6 a 8 semanas. Esto asegura que el trabajo
que HARÍA lo PUEDO hacer.

Figura 3: Los 8 flujos de Construcción LEAN (Christine Pasquire)

El registro de restricciones incluye cualquier acción requerida por QUIÉN y CUANDO
(último momento de responsabilidad) al eliminar las restricciones. Al asegurarse de que
cada actividad se evalúe en busca de restricciones frente a los 8 flujos, el trabajo que
PUEDO hacer se convierte en lo que HARÉ.
Nivel 3: ¿Qué HARÉ?
Un plan de trabajo semanal (WWP) confiable se desarrolla a partir del plan de
preparación ya que se entiende que todas las actividades están restringidas. Luego, se
hacen propuestas confiables para las próximas dos semanas de trabajo, creando un
trabajo predecible. No se buscan propuestas después de este período, ya que es
demasiado lejano en el futuro para poder hacer predicciones confiables. Ejemplos de
propuestas confiables son: "Haré x por y fecha / hora"; "Haré esto sí ..." o simplemente
diciendo "No".
Hay cinco reglas para hacer una propuesta confiable. Según las reglas más abajo, los
últimos planificadores deben decir "NO" si tienen dudas sobre cómo lograrlos. Esto
desencadena una actividad de limpieza de ruta. De lo contrario, indica "SÍ" sin
calificación y se convierte en su compromiso y se utiliza como la medición de la
actividad: Porcentaje de compromisos completados (PPC).
1. Ser seguros de las competencias antes de hacer un compromiso
2. Entender las condiciones de satisfacción o conformidad
3. Incluir un tiempo realista de compleción, consideraciones de calidad y/o seguridad, etc.
4. Asegurar disponibilidad y asignación de capacidades
5. Asegurarse que conversaciones no declaradas que entren en conflicto con el
compromiso no se lleven a cabo
6. Aceptar la responsabilidad por el fracaso y volver a revisar el proceso de aprendizaje
La Figura 4 muestra un cuadro típico de WWP.

Figura 4: Cuadro típico del plan de trabajo semanal (WWP) (Paul Ebbs)
Las diferentes etiquetas de color (Post-its®) en la Figura 4 ilustran los diferentes trabajos:
demolición, electricidad, mecánica, etc. Las etiquetas con forma de diamante muestran
las obligaciones perdidas del cuadro de WWP de semanas anteriores. También muestra
el PPC y una reserva trabajable (Plan B) de tareas que se realizarán en caso de que surjan
nuevas restricciones para el Plan A. El LPS es lo suficientemente flexible y ágil para
facilitar los cambios inevitables del plan. Los planes se mantienen reales y los cuadros
de WWP reflejan el trabajo real en curso en un colorido formato visual fácil de leer. Un
beneficio adicional de los cuadros de WWP es que se establece rápidamente el estado
de un proyecto y / o actividad.
Nivel 4: ¿Qué HICE?
El estado de los compromisos se actualiza, gestiona y a diario se hace un seguimiento.
Esto apoya el aprendizaje y la planificación reiterativa si y cuando es necesaria para
mantener el plan real. Cuando se completa la actividad, el último planificador que posee
la etiqueta la marca como "hecho (/)". Luego, la "siguiente" persona que espera el
trabajo o el administrador/superintendente del sitio lo marcan como "hecho, hecho
(X)", solo cuando pueda confirmar que la actividad se ha completado al 100%. Esto tiene
un efecto de reducción del reproceso porque el trabajo se entrega bien la primera vez.
En el Nivel 4, nuevas restricciones surgen a diario. Abordarlas ayuda en asegurar que se
mantenga un flujo de trabajo confiable. El PPC se calcula diariamente y se procesa
semanalmente mediante diagramas de Pareto. Actúa como una medida de qué tan bien
está trabajando el equipo y como coordinan las acciones en conjunto. Sin embargo,
tenga en cuenta que el PPC solo se debe usar para medir el rendimiento del equipo y no
el de los participantes individuales porque las obligaciones omitidas siempre deben
centrarse en las fallas del sistema y no de la persona, es decir, POR QUÉ y no QUIÉN.
Deming afirma que en aproximadamente el 94% de las ocasiones el sistema tiene la
culpa. La lista de categorías de Razones de Pérdida de Obligaciones (RMC) debe reflejar
los problemas del sistema. El contenido de la lista de RMC variará entre los equipos y
también depende del tipo o fase del proyecto en el que se utilice el LPS. Un ejemplo
típico de fase de construcción se muestra más abajo. El número asignado a la lista de
RMC (y al análisis de los 5 porqués donde sea posible) se registra en la parte posterior
de la etiqueta de la actividad que se omite (en forma de diamante - Figura 4). Los
problemas con mayor impacto en el cronograma se investigan lo antes posible mediante
un taller dedicado de análisis de la causa principal.
1. Mala planificación
2. Trabajo previo
3. Problema de diseño
4. Inspección no conforme
5. Materiales no disponibles
6. Equipo no disponible
7. Mano de obra no disponible
8. Información no disponible / o desactualizada
9. Solicitudes / aprobaciones
10. Contratos / órdenes de cambio
11. Clima
12. Me olvidé
13. Condiciones imprevistas
14. Malentendido / CoS inciertas
¿Puedes ver cómo se relaciona esta lista de RMC con cada uno de los 8 flujos que se
mencionaron antes? Esto enfatiza el valor del proceso de preparación y cómo el
aprendizaje se incorpora al sistema en cada nivel.
Nivel 5: ¿Qué APRENDO?
Aprender de las fallas del plan (análisis de causa principal) es fundamental para evitar
que vuelvan a ocurrir los mismos problemas. Esto mejora el sistema como un todo y el
flujo del proyecto. Las flechas moradas en la Figura 1 indican cómo se lleva a cabo el
aprendizaje en cada etapa. Esto sucede a través de plus / deltas (lo que fue bueno / lo
que se puede mejorar), ideas para llevar (lo que se aprendió hoy), análisis con los 5
porqués del RMC y también talleres de análisis de causa principal.
Reflexión
Mediante esta publicación se busca proporcionar una descripción general de alto nivel
de los niveles clave del Sistema del Ultimo Planificador. El LPS es un sistema socio técnico
que fomenta muchos de los comportamientos LEAN deseados. Si bien la premisa detrás
del sistema es simple, los beneficios a menudo no se logran porque el uso de LPS se
desvanece o los equipos no pueden utilizar el LPS completamente. Para obtener
resultados sostenibles, el uso correcto de todos los niveles de LPS: HARÍA, PUEDO, HARÉ,
HICE y APRENDO, son fundamentales para el éxito. Sin embargo, para fomentar el éxito,
es recomendable contratar un coach LPS competente, ya sea interno en su organización
o uno externo. Según la experiencia, la primera exposición al LPS que reciben los equipos
es fundamental para el éxito. Un enfoque pobre a menudo resulta en que el equipo (o
individuos dentro del equipo) rechacen el LPS al no haber sido entrenados y guiados lo
suficiente. El coach ayudará al equipo a aprender el uso de todos los niveles de LPS y
puede apoyar al equipo cuando sea necesario.
Referencias:
1. Los términos Last Planner® System and Last Planner® son marcas registradas por
el Lean Construction Institute. Ver www.leanconstruction.org
2. Emmanuel Daniel and Christine Pasquire (2016). The History and Development
of the Last Planner System. Lean Construction Blog 4 May
3. Glenn Ballard and Iris Tommelein (2016). Current Process Benchmark for the Last
Planner System.
4. Dan Fauchier and Thais Alves (2013). Last Planner® System Is the Gateway to
Lean Behaviors. Proceedings 21th Annual Conference of the International Group
for Lean Construction. Fortaleza, Brazil, 31-2 Aug 2013. pp 559-568.
5. Glenn Ballard (2008). The Lean Project Delivery System: An Update. Lean
Construction Journal.
6. Emmanuel Daniel, Graham Dickens, Christine Pasquire and Glenn Ballard (2016).
The Relationship between the Last Planner® System and Collaborative Planning
Practices in UK Construction. Engineering, Construction and Architectural
Management. ISSN 0969-9988 (Forthcoming).
7. Christine Pasquire (2012). The 8th Flow - Common Understanding. Proceedings
20th Annual Conference of the International Group for Lean Construction.
8. Hal Macomber and Greg Howell (2003). Linguistic Action: Contributing to the
Theory of Lean Construction. Proceedings 11th Annual Conference of the
International Group for Lean Construction. Virginia, USA.
9. W. Edward Deming (2000). Out of crisis. Reprint. MIT Press.