Modelo Informe de Investigacion Diplomado Investigacion Unifranz 2019

DIPLOMADO EN…
ESCRIBIR EL TITULO DEL PROYECTO en
versión corta
El título viene del objetivo general, el verbo debe
convertirse en sustantivo
10 palabras como máximo
DIPLOMANTES:
X…
X…
Santa Cruz de la Sierra - Bolivia

2019
DIPLOMADO EN…
ESCRIBIR EL TITULO DEL PROYECTO

Versión larga
DIPLOMANTES:
X…
X…
Santa Cruz de la Sierra - Bolivia
2019
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTO

ABSTRACT
TÍTULO : DEBE SER EL MISMO QUE SE PUSO EN LA CARATULA.
AUTORES :
PROBLEMA
El problema que se investiga en el presente proyecto se centra en el clima
organizacional de SYNERGY Todo esto genera un ambiente laboral egoísta, con
falencias comunicacionales, hermetismo, disconformidades laborales, falta de
entendimiento para la realización de trabajos en equipo y llama la atención a la
parte ejecutiva en el entendido de que se debe hacer un trabajo de Relaciones
Públicas para ir de manera paulatina resolviendo estos problemas inherentes al
clima laboral y preservar la buena imagen externa de la que la empresa goza.
OBJETIVO GENERAL
Medir el clima organizacional en SYNERGY Oficina Central Santa Cruz.
CONTENIDO
Síntesis breve del proyecto (no más de 10 líneas)
DIPLOMADO :
PROFESORA GUIA : Lic. Fabiola Cruz
DESCRIPTORES O TEMAS :
PERIODO DE :
INVESTIGACION
E-MAIL DE LA AUTORA :
ÍNDICE GENERAL
INDICE GENERAL
Detalle de títulos y subtítulos correspondientes con su
respectivo número de página capitulo por capitulo
PÁG.
INTRODUCCIÓN 1
CAPÍTULO I
MARCO GENERAL
1
INTRODUCCIÓN
INTRODUCCIÓN
INTRODUCCIÓN
La importancia del clima organizacional ha sido un tema de interés marcado desde

los años 80 hasta nuestros días, pasando a ser un elemento de relevada
importancia estratégica, ya que la organización de una empresa es el instrumento
por medio del cual se solicita la percepción de sus miembros, respecto de:
estructuras, compromisos, motivaciones, recompensas, comunicación,
cooperación, conflictos e identidad.
Actualmente se considera fundamental destacar que los funcionarios, son pieza

clave para el desarrollo y el cambio dentro de las organizaciones de tal forma que
la buena atmosfera en el trato es indispensable para lograr un elevado rendimiento
y un grupo unido de trabajo, ya que el aumento de la interdependencia exige
interacción social, política y económica, refiriéndose únicamente a las relaciones
entre la organización y sus públicos internos.
Es precisamente en este punto donde el clima organizacional juega un papel muy

importante dentro de las RR.PP., ya que su objetivo principal es fortalecer
vínculos.
Es en este contexto que se consideró necesario realizar un estudio que permita

diagnosticar el clima organizacional en la empresa SYNERGY en la oficina central
de Santa Cruz de la Sierra, y a partir de los resultados elaborar un plan estratégico
de Relaciones Públicas Internas.
Se puede señalar como antecedente que SYNERGY fue fundada en Santa Cruz
de la Sierra, el 4 de octubre de 1992 como un pequeño importador de tableros de
madera, desde entonces y a lo largo de más de 20 años de trayectoria
empresarial, ha incursionado también en la producción de productos tales como:
tableros de madera, materiales y sistemas para la construcción en seco, servicios
y fabricación de perfiles de acero galvanizado.
1
INTRODUCCIÓN
A la fecha trabajan en SYNERGY aproximadamente 90 funcionarios, la interacción

de los mismos como es natural, va ocasionando dificultades en la gestión
organizacional, generando falta de confianza en los trabajadores de reciente
ingreso, hermetismo de información entre áreas o departamentos, falta de cultura
de trabajo en equipo, todo se refleja en un ambiente laboral egoísta, con falencias
comunicacionales, disconformidades laborales entre otros. Estos aspectos
justifican sobremanera la elaboración de un Plan Estratégico de Relaciones
Públicas Internas para mejorar el clima organizacional en SYNERGY.
2
MARCO GENERAL
MARCO GENERAL Y METODOLÓGICO
CAPÍTULO I
MARCO GENERAL
En el presente apartado se expone el procedimiento que se sigue en el estudio.
1.1. PRESENTACIÓN DE TEMA Y SUBTEMAS
El tema a desarrollar hace referencia al diseño de un Plan Estratégico de

Relaciones Públicas Internas para mejorar el Clima Organizacional en SYNERGY
Oficina Central Santa Cruz.
Los subtemas implicados en el estudio son los siguientes:
 Comunicación interna
 Comunicación institucional
 Identificación
 Motivación
 Compromisos
 Relaciones interpersonales
 Autorrealización personal
 Percepción
1.2. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
Se desarrolla en los siguientes pasos:

1.2.1. Descripción del problema
SYNERGY fue fundada en Santa Cruz de la Sierra, el 4 de octubre de 1992 como

un pequeño importador de tableros de madera, desde entonces ha ido
evolucionando a tres divisiones de productos tales como: Tableros de madera,
materiales y sistemas para la construcción en seco, servicios y fabricación de
perfiles de acero galvanizado.
En el trayecto de más de 20 años de funcionamiento se han expandido las

operaciones a once sucursales en cuatro departamentos.
En la oficina central de Santa Cruz de la Sierra se cuenta con 90 funcionarios.
En este sentido, del crecimiento en las demandas y la gran competencia, es que

se ve la necesidad de crecer como empresa, contratando nuevos funcionarios e
implementando áreas o departamentos.
La falta de confianza en los funcionarios nuevos de SYNERGY, y el rendimiento

laboral inferior al que realizan los funcionarios antiguos, los celos laborales y la
falta de conocimiento sobre el manejo de las nuevas tecnologías de parte de los
funcionarios antiguos son algunas de las causas que deterioran el clima
organizacional de la empresa.1
También se puede observar mucho hermetismo 2 de información entre áreas o

departamentos, porque se retiene información de interés común, por esta razón
que en variadas ocasiones la empresa ha tenido bajas de rendimiento, puesto que
no llega la información a tiempo entre los funcionarios de las diferentes áreas y por
ende la respuesta se torna lenta y deriva en la pérdida de contratos, de proyectos
de construcción, de asistencia a licitaciones y otros aspectos que son altamente
importantes para el crecimiento de la empresa.
No existe una cultura de trabajo en equipo, cada funcionario cuida su propio

bienestar en perjuicio de la empresa, tanto así que, desde hace algún tiempo se
van observando casos de funcionarios que deciden renunciar a SYNERGY para
1 Hércules de Sousa: Gerente ejecutivo Fecha:10/10/2013
2 Concepto de hermetismo: Es la actitud de una persona que se muestra muy reservada o impenetrable, no deja traslucir
sus conocimientos o pensamientos.
hacerle competencia y montar su propia microempresa en el mismo rubro,

ofreciendo precios más competitivos, aspecto que ocasiona la pérdida de clientes
de gran valor y consecuentemente la baja de costos. Esta situación afecta a la
economía de todos y cada uno de los funcionarios y principalmente a la empresa.
Todo esto genera un ambiente laboral egoísta, con falencias comunicacionales,

hermetismo, disconformidades laborales, falta de entendimiento para la realización
de trabajos en equipo y llama la atención a la parte ejecutiva en el entendido de
que se debe hacer un trabajo de Relaciones Públicas para ir de manera paulatina
resolviendo estos problemas inherentes al clima laboral y preservar la buena
imagen externa de la que la empresa goza.
1.2.2. PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN
 ¿Cuáles son las necesidades y condiciones laborales que tiene el público

interno de SYNERGY para un mejor rendimiento?
 ¿Qué aspectos de la organización repercuten en la identificación y familiaridad

del público interno en SYNERGY?
 ¿Qué acciones ha emprendido SYNERGY a lo largo de sus diferentes

gestiones hasta la actualidad, en cuanto a estrategias y técnicas basadas en la
comunicación interna y el flujo bidireccional?
 ¿Cómo influye el compromiso del público interno para el cumplimiento de los

objetivos de SYNERGY como empresa?
 ¿Cuál es la percepción que tiene el público interno de SYNERGY como

empresa y qué grado de cooperación se tiene con respecto al cuidado de
mantener un buen ambiente laboral?
 ¿Cuál es el grado de satisfacción del público interno respecto a los sistemas de

motivación utilizados por SYNERGY para la colaboración mutua en el marco de
desarrollo y crecimiento de la empresa?
1.2.3. Planteamiento definitivo del problema

¿Qué estrategias de Relaciones Públicas Internas se deben utilizar para mejorar el

clima organizacional en SYNERGY?
1.3 FORMULACION DE LOS OBJETIVOS
Los objetivos que se detallan a continuación son los propósitos finales de este
trabajo:
1.3.1. Objetivo General
Diseñar un Plan Estratégico de Relaciones Públicas Internas para mejorar el clima

organizacional en SYNERGY Oficina Central Santa Cruz.
1.3.2. Objetivos Específicos
 Indagar las necesidades y condiciones laborales que tiene el público interno

para un mejor rendimiento.
 Determinar los aspectos de la organización que repercuten en la identificación

del público interno de SYNERGY.
 Analizar las políticas y las acciones que ha emprendido SYNERGY a lo largo

de sus diferentes gestiones, hasta la actualidad en cuanto a técnicas basadas en
la comunicación interna y el flujo bidireccional.
 Detectar la manera en que influye el compromiso del público interno, para el

cumplimiento de los objetivos de SYNERGY como empresa.
 Determinar la percepción del público interno a la empresa SYNERGY y el

grado de cooperación que se tiene con respecto al cuidado de mantener un buen
ambiente laboral.
 Medir el grado de satisfacción de los funcionarios con respecto a los sistemas

de motivación que utiliza SYNERGY.
1.4. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
El presente estudio se justifica de la siguiente manera:

1.4.1. Justificación actual
La presente investigación pretende mejorar el clima organizacional en SYNERGY

oficina central Santa Cruz, dado que, el Sr. Hércules de Souza en calidad de
Gerente Ejecutivo manifiesta haber notado disconformidad en cuanto a todo
aquello que se conoce como clima organizacional como ser: flujos de información
entre áreas laborales, comunicación interna y motivación entre otros.
Es por este motivo, qué se puede deducir fácilmente que la empresa SYNERGY
no cuenta con un sistema de comunicación interna adecuada ya que carece de
técnicas comunicacionales aplicadas, tanto horizontales como verticales.
Esta situación ocasiona que el público interno tenga una percepción 3 negativa,
causando problemas internos e incomodidades laborales.
Se analiza la problemática a partir de la gestión 2008 cuando SYNERGY empieza

a crecer en gran medida contratando más funcionarios, incrementando áreas,
cambiando puestos de trabajo, contratando trabajadores indirectos, aumentando
infraestructura, etc.
Al año siguiente, la gestión correspondiente al 2009 se empieza a detectar

falencias en el clima organizacional, principalmente debido a que existe bastante
hermetismo o falta de información entre las áreas y falta de comunicación.
Más adelante en la gestión 2010 esta situación se va acentuando en la cual se

pueden observar claramente casos, donde los funcionarios antiguos, deciden
renunciar a la empresa SYNERGY para hacerle la competencia, conformando su
propia microempresa del mismo rubro, ofreciendo bajos precios competitivos y
atractivos a los mismos clientes de SYNERGY, quienes abandonan sus
negociaciones con SYNERGY para optar por la competencia.
Esta situación ocasiona pérdidas económicas considerables a la empresa.
Debido a esto en el año 2012 se ve la necesidad de crear un departamento de

marketing a modo de ir actualizándose más como empresa de alto nivel y captar
3 Concepto de Percepción: Es la manera de ver casos y cosas.

más y nuevos clientes direccionados, ya que SYNERGY mantenía hasta esta

gestión un perfil bajo con su público externo, proyectándose específicamente en la
realización de grandes obras.
La creación de este departamento conlleva a ampliar más sus horizontes como:

posicionarse más en la mente de nuevos consumidores direccionados, a través de
técnicas de marketing utilizadas muy sutilmente lanzadas al público externo ya
que no es de interés por parte del propietario, convertirse en una empresa masiva.
En la gestión 2013 las falencias en cuanto a clima organizacional se intensifican

en grandes proporciones causando daños tanto a los funcionarios como a la
empresa, es por este motivo que se presenta la oportunidad de proponer este plan
de Relaciones Públicas basado en mejorar el clima organizacional en SYNERGY.
Detectado este problema en la empresa SYNERGY Oficina Central Santa Cruz y

viendo la necesidad de darle una solución, se justifica esta investigación y se
propone en este proyecto de grado, un plan de Relaciones Públicas Internas para
mejorar el clima organizacional, el mismo que permitirá favorecer el ambiente
laboral, el trabajo en equipo, las buenas relaciones interpersonales, la erradicación
del hermetismo o falta de información entre áreas y el buen flujo comunicacional y
bidireccional.
1.4.2. Justificación Social
Los beneficiarios directos son los funcionarios y el propietario el Sr. Raul Vargas
Delos, dado que tendrán un ambiente laboral y un relacionamiento adecuado de
trabajo, con un objetivo común el cual es lograr mejorar el clima organizacional y
así mismo SYNERGY como empresa, mantenerse en el lugar donde se ha
posicionado hasta hoy.
Los beneficiarios indirectos vienen a ser las familias de los funcionarios, ya que al
tener un mejor ambiente de trabajo llegan a tener un mejor rendimiento laboral,
por tanto obtienen más beneficios de parte de la empresa como ser: mejores
comisiones, mas reconocimientos y por ende también benefician a la sociedad
brindando un mejor servicio.
1.4.3. Justificación Científica
El presente trabajo está básicamente apoyado en la Metodología de la

Investigación Científica del autor Roberto Hernández Sampieri.
Por lo tanto, este trabajo de investigación se sostiene por un procedimiento no

experimental transeccional, siendo las técnicas utilizadas para el efecto la
observación, la entrevista y la encuesta.
1.4.4. Justificación Académica
Las Relaciones Públicas son un conjunto de acciones de comunicación estratégica

coordinadas y sostenidas a lo largo del tiempo, que tienen como principal objetivo
fortalecer los vínculos con los distintos públicos, escuchándolos, informándolos y
persuadiéndolos para lograr consenso, fidelidad y apoyo en las mismas acciones
presentes y futuras.
Su misión es generar un vínculo entre la organización, la comunicación y los

públicos relacionándolos, además de convencer e integrar de manera positiva,
para lo cual utiliza diferentes estrategias, técnicas e instrumentos.
Como profesional en Relaciones Públicas se tiene el desafío de vincular

efectivamente a la empresa SYNERGY con sus públicos de interés a través de un
plan estratégico elaborado con esa finalidad.
1.5. DELIMITACION DE LA INVESTIGACION
Los límites de la investigación son los siguientes:
1.5.1. Delimitación Espacial

La presente investigación se realizó en la empresa SYNERGY Oficina Central

Santa Cruz ubicada en el tercer anillo interno entre la Av. Alemana y Mutualista No.
3275.
1.5.2. Delimitación Temporal
El presente estudio se trabajó en la gestión 2105.
1.5.3. Delimitación Temática
La presente investigación se enfoca en el estudio del clima organizacional de la

empresa SYNERGY; posteriormente se elabora un plan estratégico de Relaciones
Públicas Internas.
MARCO TEÓRICO-
CONCEPTUAL
MARCO TEORICO-CONCEPTUAL
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL
En el presente capítulo se exponen las bases teórico-conceptuales que

fundamentan el trabajo de investigación.
2.1. ORIGEN DE LAS RELACIONES PÚBLICAS
Se considera como padre de las Relaciones Públicas a Ivy Lee, debido a que junto
a George F. Parker, en los años 20 abrieron una oficina de publícity en la ciudad
de New York. Parker siguió en el campo de la publicidad, sin embargo Ivy Lee se
convirtió en un asesor de Relaciones Públicas de empresas y particulares
logrando éxito en todas sus actividades.
Ivy Lee falleció en 1934, le recuerda por cuatro importantes contribuciones a las
Relaciones Públicas las mismas que hasta la actualidad son aplicadas:
 Por sugerir que la industria y las empresas deberían adaptarse al interés del
público y no a la inversa.
 Por negociar con altos ejecutivos y no emprender programas de acción, hasta

no obtener el apoyo activo y personal de los directivos.
 Por mantener siempre diálogos abiertos con medios de comunicación.
 Por resaltar la necesidad de humanizar el mundo empresarial y lograr que las

Relaciones Públicas afecten tanto a empleados como a consumidores y vecinos.
Sin embargo no se sabe con exactitud la fecha del surgimiento de las Relaciones
Públicas, lo que sí es seguro es que se convirtieron en algo necesario para toda
organización, ya que se originan de las relaciones humanas que se dan desde que
el hombre se ha agrupado.
19
Ahora no solo son vitales para las empresas industriales, sino para cualquier
organización que pretenda llevar a cabo una buena relación tanto en la misma
empresa como fuera de ella.
2.2. DEFINICIÓN DE RELACIONES PÚBLICAS
Las Relaciones Públicas son un conjunto de acciones que realiza una empresa
hacia el público para hacerse conocer y crear una corriente de simpatía y prestigio
hacia ella.
La empresa mediante las Relaciones Públicas, trata de informar al público sobre sí

misma y al mismo tiempo de que este público cree confianza en ella
familiarizándose con sus características y consecuentemente prestigiándola.
Las Relaciones Públicas cumplen principalmente una misión social porque la

empresa convence o trata de convencer al público que su actitud contribuye al
bien de la comunidad, creando necesidad de mano de obra, fomentando riqueza
nacional, elevando los niveles de vida, y contribuyendo a ese esfuerzo conjunto
que produce el bienestar y el progreso.
En si las Relaciones Públicas son una reestructuración y ordenamiento de fuerzas

y procedimientos que siempre estuvieron presentes en la vida económica y social
y se dirigen únicamente en forma impersonal a los grupos que constituyen el
público.4
2.3. LAS RELACIONES PÚBLICAS COMO FUNCIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN
Es muy importante ya que debido a la expansión de las empresas a través de los

departamentos existentes y la creación de otros se multiplican los problemas, por
lo que es necesario mantener un flujo de información de los objetivos y las
políticas para conservar una buena imagen, tratando de lograr que toda la gente
que pertenece a la entidad se sienta a gusto e identificada con ella ,esta actitud
del público interno tiene una notable repercusión en las relaciones públicas
4MERCADO, Salvador. Relaciones Públicas Aplicadas. México. 2002. Pág. 47
20
externas, porque si los propios empleados hablan mal de la empresa en la cual

trabajan, que podrán pensar las personas externas.
En definitiva las Relaciones Públicas dentro de una organización aplica la función

directiva y de gestión la cual establece y mantiene relaciones mutuamente
beneficiosas entre una organización y sus públicos de los que depende su éxito o
fracaso, además identifica la construcción y mantenimiento de relaciones con sus
públicos como la base moral y ética de la profesión, al mismo tiempo sugiere
criterios para determinar lo que si forma parte y lo que no forma parte de la
función. Abarcando todo cuanto anime a los empleados a contribuir al máximo de
productividad y prosperidad para la empresa y sobre todo una mayor y más
efectiva comunicación entre la dirección y los empleados.
2.4. FUNCIÓN DE RELACIONES PÚBLICAS5
Las Relaciones Públicas constituyen el conjunto de actividades adecuadas para

optimizar los flujos de comunicación entre la organización y sus públicos internos y
externos, con el propósito de que estos promuevan el entendimiento entre ambos
y su participación en tareas de desarrollo recíproco que repercutan en el desarrollo
comunitario.
Entre las principales funciones de Relaciones Públicas en una organización, se

encuentran las siguientes:
 Detectar las necesidades de comunicación en todas las áreas de la

organización, así como de ésta con sus públicos mixtos y externos.
 Sondear las opiniones y actitudes que los diferentes públicos tienen o externan
sobre la organización.
 Asesorar al equipo de dirección acerca de los cambios y tendencias más

significativos en el entorno socio económico y político de la organización.
5Bonilla Gutiérrez, Carlos. La comunicación: Función básica de las relaciones públicas. México. Trillas. 2001. Pág. 73
21
 Normar todas las actividades formales de comunicación y Relaciones Públicas

destinadas a integrar a la organización con todos sus públicos; Crear, promover y
acrecentar las relaciones de la organización con sus públicos, con el propósito de
lograr la consecución de sus objetivos.
 Difundir interna y externamente los objetivos y planes de la organización con

el objeto de que sus públicos se identifiquen con ellos.
 Asesorar y proporcionar servicios en materia de comunicación a todas las

áreas de la organización.
 Evaluar las actividades de comunicación llevadas a cabo dentro de la

organización, en función de los objetivos establecidos con base en los resultados
de los sondeos de opinión entre los diferentes públicos.
 Elaborar políticas de comunicación y Relaciones Públicas para la organización

en su conjunto.
2.5. DEFINICION DE PUBLICOS INTERNOS
Los públicos internos son grupos de personas dispuestos a recibir el mensaje de

cualquier manera en un grupo estructurado y organizado, están conformados por
las personas que se encuentran directamente vinculadas a la institución en virtud
de que la constituyen a manera de componentes individuales.
Estos públicos se ubican por lo tanto en lo que pudiera concebirse como el interior
de la institución.
El vínculo que se establece entre la institución y estos públicos es muy fuerte ya

que el grado de dependencia mutua que se da entre ellos y la institución es muy
alto.
Esta dependencia proviene del hecho de que la institución requiere de sus

componentes individuales para el logro de sus objetivos y en última instancia para
su misma supervivencia como sistema .Por su parte los componentes individuales
22
de un sistema o públicos internos satisfacen a través de su trabajo en la institución

una serie de necesidades individuales que van según la escala de Maslow desde
las fisiológicas hasta las de auto-realización personal. Se constituye de alguna
manera en el origen y la razón ser de la relación entre ambos y da lugar a la
necesidad de mantenerla y optimizarla.
El público interno por ser un sistema constituido para el logro de ciertos objetivos.
La institución los requiere para el desarrollo de sus funciones de producción

mantenimiento e innovación, coordinación o armonización lo cual es de intereses
de todos sus componentes.
En caso de no darse esta coordinación los públicos internos actuarían en forma

desorganizada y caótica, se generaría duplicación en sus funciones y en
consecuencia se obstaculizaría el logro de los objetivos de la organización.
2.5.1. Tipos de públicos internos
En función del nivel jerárquico, de autoridad y de responsabilidad que el público

interno ocupa en la estructura de la organización, pueden distinguirse dos tipos de
públicos internos:
 Los directivos o jefes.-son las personas que deciden las políticas generales a
seguir en todos los terrenos y cuya influencia afecta a cada fase de la actividad de
la institución y a cada uno de sus públicos.
 Los empleados en general o subordinados.-son todos los demás

componentes individuales del sistema, quienes concretamente realizan el trabajo
determinado por los directivos.
Evidentemente estas clasificaciones no son mutuamente excluyentes ya que una

persona puede simultáneamente ser jefe y subordinado sin embargo para efectos
prácticos se le puede considerar como lo uno o como lo otro según el punto de
vista que se adopte y los objetivos que se persigan.6
6 MURIEL & ROTA, Comunicación Institucional, CIESPAL Andina, 2001. pág.29
23
2.6. DEFINICION DE COMUNICACION
La fase de comunicación es conocida también como de ejecución es la parte más

visible del trabajo de Relaciones Públicas.
Los objetivos de un proceso de comunicación son los de informar, persuadir,

motivar o lograr la comprensión mutua.
Para lograr el éxito en cuanto al mensaje lanzado, este debe ser recibido por el
individuo o el público seleccionado, debe acaparar la atención del público, debe
ser comprendido, debe ser creído, debe ser recordado, y por ultimo de alguna
manera debe actuar a partir de él. Si no se consigue algunos de estos elementos,
todo el mensaje fracasara.
Los modelos de comunicación incorporan cuatro elementos básicos tales como:

un emisor, un mensaje, un canal y un receptor, también en algunos modelos se
llega a incorporar el quinto elemento que viene a ser la retroalimentación del
receptor al emisor.
El funcionamiento de las sociedades humanas es posible gracias a la

comunicación.
En la actualidad se entiende que el buen funcionamiento de la sociedad depende

no sólo de que estos intercambios existan, sino de que sean óptimos.
Es en este punto de análisis dónde se incorpora la visión pro-social, que entiende

la comunicación no sólo como un medio de intercambio sino cómo un sistema de
apoyo y bienestar para la masa social.
2.6.1. Comunicación institucional
La comunicación institucional esta entendida como un subsistema coordinador

entre la institución y sus públicos, que actúan para facilitar la consecución de los
24
objetivos específicos de ambos y a través de ello contribuir al desarrollo

institucional.
Tiene como función la de lograr la armonización de los intereses de la institución

con la de los diversos públicos, lo cual será posible en la medida en que la
institución a través de sus sistemas de comunicación institucional, determine la
ubicación de su público, sus características y sus necesidades.
La efectividad de la comunicación entre la institución y sus públicos dependerá en

gran medida de que exista entre ellos una relación satisfactoria, esta a su vez se
dará cuando las necesidades de los públicos sean satisfechas.
2.6.2. Comunicación interna
La comunicación interna es el conjunto de actividades efectuadas por cualquier

organización para la creación y mantenimiento de buenas relaciones con y entre
sus miembros o público interno, a través del uso de diferentes medios de
comunicación que los mantengan informados, integrados y motivados para
contribuir con su trabajo al logro de los objetivos organizacionales.
El proceso comunicacional dentro de una organización empresarial es uno de los

puntos más importantes para lograr implantar estrategias que van ligadas
normalmente a los procesos productivos y aportan en gran medida al
funcionamiento de una organización.
Dentro de estos procesos intervienen variables como Contar con un buen sistema
de comunicación dentro de la empresa da valor agregado a una organización y
habla de una buena gestión administrativa.
2.6.3. Flujos de comunicación
25
Los flujos de comunicación, son tomados en cuenta a partir de la estructura

comunicacional a nivel interno dentro de las organizaciones.
La comunicación interna está dispuesta en cuatro formas: descendente,

ascendente, diagonal y horizontal, cada una de ellas obedece a la razón de ser; es
decir, la comunicación que se da a partir de las disposiciones de la gerencia, la
participación de los colaboradores en las decisiones y el flujo de información entre
las unidades de la organización respectivamente.
Comunicación Descendente.- La comunicación descendente se ocupa de

comunicar el orden establecido para el desarrollo de tareas, roles, entrenamiento,
capacitación, directrices, políticas, etc.
Su carácter principal se establece por la naturaleza de la organización, dar orden.

No solamente desde el sentido imperativo de quien da una orden, sino desde el
sentido de organizar y ordenar. Una de las principales funciones de la
comunicación descendente es la de comunicar la cultura organizacional y las
directrices de cómo cumplirlas.
Comunicación Ascendente.- La comunicación ascendente es aquella que al

contrario de la descendente se da desde los niveles jerárquicos más bajos de la
organización hacia los niveles más altos, este flujo de comunicación permite que el
público interno trabajen de manera pro activa en la toma de decisiones y participen
de manera constante en la creación e innovación de la organización, hay quienes
consideran que la comunicación ascendente es indispensable pues desde aquí se
habla de retroalimentación constante y se fundamenta en el conocimiento mutuo
de pensamientos y acciones.
Comunicación horizontal.- La comunicación horizontal es aquella que se

establece entre miembros de un mismo nivel jerárquico. Pueden ser entre
departamentos, grupos o de forma individual, no hay presencia de autoridad y
sirven para agilizar la estructura organizativa. Ese tipo de información se puede
obtener a través de juntas, informes, asambleas, etc.
26
Se da entre los empleados de un mismo nivel jerárquico y se utiliza para:
 Coordinar las actividades de los distintos empleados o departamentos de la

empresa.
 Resolver problemas de un departamento.
 Tomar decisiones en las que tengan que intervenir varios departamentos.
Se usan reuniones de trabajo, notas, comunicados internos, trabajo en equipo,

debates, teléfono, Internet, etc.
2.6.4. Comunicación oblicua
Es la que se puede realizar entre el gerente de departamento de comercialización

y un empleado de finanzas y que está prevista en la organización. Es la necesidad
de la coordinación intergrupal, debidas a una urgencia por parte del emisor para
conseguir una respuesta del receptor.7
2.7. TIPOS DE COMUNICACIÓN
Son los siguientes:
Comunicación formal.- Es la forma de comunicación que de manera expresa

establece la organización, mediante protocolos, manuales, reglamentos, etc., y
que generan todo un sistema de comienzo a fin dirigido y utilizado por todos los
miembros de la empresa. Define el modo en que cada persona debe comportarse
y cómo debe recoger y transmitir la información que circula. Este tipo de
comunicación constituye el cómo debe llegar la información según el nivel
jerárquico que ocupe el receptor.
Comunicación Informal.- La comunicación informal fluye dentro de la

organización sin canales preestablecidos y surge de la espontaneidad de los
7 OCAMPO VILLEGAS, C. Humanizar la comunicación la mejor apuesta de una organización. 2007 disponible en http/
Wikipedia org.: comunicación organizacional.
27
empleados. Se le da alto nivel de credibilidad y suele estar relacionada con

asuntos personales acerca de individuos o grupos de la organización. Este tipo de
comunicación es conocida popularmente como “rumores o ruidos” y sirve para que
los altos niveles jerárquicos conozcan las condiciones personales de los
empleados y del entorno de la empresa.
En definitiva, el estudio de la comunicación interna está cada vez más en auge y la

experiencia afirma que las organizaciones que la llevan a cabo presentan una
mayor crecimiento pues se tiene en cuenta complejos factores especialmente
humanos que median entre los comportamientos y objetivos, políticas y metas de
la organización para que de esta manera exista lineamientos que permitan el
correspondiente crecimiento de la organización.
Uno de los objetivos que persiguen las comunicaciones internas es crear un clima
laboral cordial y de confianza donde el empleado se sienta a gusto y vea que sus
objetivos y los de la empresa están muy relacionados. La efectividad de la
comunicación entre la institución y sus públicos internos dependerá en gran
8
medida de que exista entre ellos una relación satisfactoria.
2.8. UNIDAD DE RELACIONES PÚBLICAS9
La unidad de Relaciones Públicas desempeña diversas funciones y papeles en las

empresas y organizaciones.
Cuando las Relaciones Públicas ayudan a la organización a crear buenas

relaciones están ahorrando dinero al reducir los costos, campañas de presión
pérdidas de ingresos debidas a una mala relación con los públicos. También ayuda
a la organización a ganar dinero al cultivar las relaciones con consumidores,
accionistas, y sobre todo con los públicos externos.
Los profesionales en Relaciones Públicas ayudan a la alta dirección a desarrollar

su política y su comunicación con diversos grupos.
8 WILCOX, Dennis L. Phillip H. Wesrren K. Relaciones Públicas Estrategia y tácticas, Editorial Pearson Addison Wesley,
2003, Pág. 173
9 Ibíd. Pág.106
28
2.8.1. Funciones de la Unidad de Relaciones Públicas 10
 La Unidad de RR.PP., tiene a la alta dirección de la empresa totalmente

informada sobre la reacción en todas las fases de las normas y actividades de la
compañía. En este sentido, actúa como los ojos y los oídos de la dirección con
respecto a la empresa en sí y a los diversos sectores implícitos de público.
 La Unidad de RR.PP., desarrolla las comunicaciones desde lo alto de la

empresa hasta el fondo de la misma. Mantiene fuertes líneas externas de
comunicación.
 La Unidad de RR.PP., planea, o ayuda a planear todo el trabajo de relaciones

públicas de la empresa.
 La Unidad de RR.PP., es coordinador.
 La Unidad de RR.PP., actúa como consejera de la alta dirección o gerencia, su

función más importante, en algunos aspectos, es servir como consejera personal
de todos los altos directivos.
11
2.8.2. Acciones de la Unidad de RR.PP.
 Publicaciones institucionales.
 Publicaciones para delegados, mayoristas, minoristas.
 Publicaciones para clientela.
 Publicaciones con motivo de un acontecimiento en la empresa.
 Memoria anual.
 Periódico de la empresa.
 Visitas organizadas a otras empresas afines.

10 MERCADO: Ob. Cit. Pág.250
11 Ibíd. 251
29
 Películas formativas, educativas, informativas.
 Organización de conferencias o actos de divulgación.
 Colaboración en viajes de estudio.
 Acciones de apoyo al equipo de ventas.
 Protocolo y actos sociales.
 Actividades de relaciones humanas internas.
 Orientación en la política de objetos de regalo y cortesía de alto nivel.
2.9. ORGANIZACIÓN DE LA UNIDAD DE RELACIONES PÚBLICAS12
La Unidad de RR.PP., suele estar dividida en secciones especializadas que tienen

un coordinador o director. Las secciones más frecuentes en las grandes empresas
son relaciones con los medios, relaciones con los inversores, asuntos
relacionados con los consumidores, relaciones con el sector público, relaciones
con la comunidad, comunicaciones de marketing y comunicación con los
trabajadores.
DIAGRAMA № II. 1
UNIDAD DE RELACIONES PÚBLICAS
12 WILCOX: Ob. Cit. Pág.109
30
Presidente
Relaciones
Públicas
Producción Contabilidad Personal Ventas
uente: Wilcox D. Relaciones Públicas: Estrategias y Tácticas. México DF: Mc Graw Hill. p 115
DIAGRAMA № II. 2
UNIDAD DE RELACIONES PÚBLICAS
Presidente
Vice presidente
Ejecutivo
Personal Relaciones Públicas Marketing Dpto.

Jurídico
Fuente: Wilcox D. Relaciones Públicas: Estrategias y Tácticas. México DF: Mc Graw Hill. p 115
Los organigramas muestran dos ejemplos de organización de la dirección de una

corporación, reflejando la importante posición de las Relaciones Públicas.
2.10. DEFINICIÓN DE CLIMA ORGANIZACIONAL
El clima organizacional, llamado también clima laboral, ambiente laboral o

ambiente organizacional, es un asunto de importancia para aquellas
31
organizaciones competitivas que buscan lograr una mayor productividad y mejora

en el servicio ofrecido, por medio de estrategias internas.
Se puede definir al clima organizacional como las percepciones compartidas que

tienen los miembros de una organización acerca de los procesos
organizacionales, tales como las políticas, el estilo de liderazgo, las relaciones
interpersonales, la remuneración, etc.
Es importante recordar que la percepción de cada trabajador es distinta y ésta

determina su comportamiento en la organización por lo que el clima organizacional
varía de una organización a otra.
En la misma medida en que se puede analizar y describir una organización en lo

que concierne a sus propiedades, a su estructura y a sus procesos, también es
posible identificar las diferentes dimensiones de la percepción del medio ambiente
laboral en el que se encuentra el colaborador individual e investigar su influencia
sobre la experiencia y las conductas individuales.
2.11. Dimensiones del clima organizacional13
El realizar un estudio de clima organizacional permite detectar aspectos clave que

puedan estar impactando de manera importante el ambiente laboral de la
organización.
Repercute sobre las motivaciones y comunicaciones, de los miembros de la

organización y su correspondiente comportamiento como por ejemplo,
productividad, satisfacción, rotación, adaptación, etc.
Existen nueve dimensiones que explicarían el clima organizacional existente en

una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con
ciertas propiedades de la organización, tales como:
13 LITWING Y STINGER, Dimensiones del Clima Organizacional. Pág. 54
32
Estructura: Representa la percepción que tiene los miembros de la organización

acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a
que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo.
Responsabilidad: Es el sentimiento de los miembros de la organización acerca

de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida
en que la supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el
sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.
Recompensa: Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación

de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la
organización utiliza más el premio que el castigo.
Desafío: Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización

acerca de los desafíos que impone el trabajo. Es la medida en que la organización
promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos
propuestos.
Relaciones: Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de

la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales
tanto entre pares como entre jefes y subordinados.
Cooperación: Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la

existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados
del grupo. El énfasis está puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores
como inferiores.
Estándares: Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone las
organizaciones sobre las normas de rendimiento.
Conflictos: Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organización,

tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen
enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan.
33
Identidad: Es el sentimiento de pertenencia a la organización además de ser unos

de los elementos más importante y valioso dentro del grupo de trabajo, en la
empresa u organización.
El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentación acerca de

los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo
además, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los
miembros, como en la estructura organizacional o en uno o más de los
subsistemas que la componen.
Siendo así mismo la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca
de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales
tanto entre pares como entre jefes y subordinados.
2.12. MOTIVACION
Durante la década de los años cuarenta Abraham Maslow (1943) profundizó a

partir de métodos experimentales con grupos de control la relación motivación-
productividad, donde a pesar de las críticas de los empiristas sobre los métodos
utilizados en sus investigaciones dio aportes significativos a la comunicación en
las empresas, abriendo el camino a la relación comunicación-motivación, que
sería posteriormente uno de los pilares de la comunicación actual en las
organizaciones.
2.12.1. Definición de motivación
La motivación es toda condición que impulsa a una persona a actuar de

determinada manera o por lo menos que origina una propensión hacia un
comportamiento especifico.
Este impulso puede ser provocado por un estímulo externo al individuo o puede
ser generado mentalmente o internamente. El vocablo motivación proviene de la
palabra mover.
34
La motivación muestra lo que mueve a los trabajadores en su labor, implica

necesidad o carencia, impulso y satisfacción o logro de metas.
El estudio de la motivación pone mucha atención a las condiciones que dan origen
a los estados motivacionales y emocionales de las personas, preguntando qué
Condiciones y antecedentes energizan y dirigen la conducta .Existen muchas
Teorías planteadas por una variedad de autores, a través del tiempo para la
Comprensión y realización de la motivación, lo cual resulta como guía, muy
Favorable a la hora de ponerlas en práctica, ya que la comprensión de la
Motivación incluye la habilidad de poner en práctica las teorías a fin de propiciar
una experiencia óptima .
2.12.2. Influencias
Cuando el público interno tiene una gran motivación, se eleva el clima y se

establecen relaciones satisfactorias de animación, interés y colaboración.
Cuando la motivación es escasa, ya sea por frustración o por impedimentos para

la satisfacción de necesidades, el clima organizacional tiende a disminuir y
sobrevienen estados de depresión, desinterés, apatía, descontento, hasta llegar a
estados de agresividad, agitación, inconformidad, característicos de situaciones en
que los empleados se enfrentan abiertamente contra la empresa, haciendo huelga
por ejemplo.
Los investigadores han descrito dos tipos de motivación de acuerdo a la fuente del
refuerzo para el trabajo: motivación extrínseca e intrínseca.
2.12.3. Motivación extrínseca
35
En la motivación extrínseca, el empleado señala conductas de trabajo atribuibles a

resultados derivados de fuentes diferentes del trabajo mismo (compañeros de
trabajo, supervisor del empleado o la organización misma).
2.12.4. Motivación intrínseca
En un estado de motivación intrínseca, el empleado muestra comportamientos de

trabajo atribuibles a resultados derivados del trabajo mismo.
2.12.5. Factores motivadores dentro de una organización
Incluye al trabajo en sí mismo, el reconocimiento, los ascensos y la

responsabilidad, estos factores se relacionan con los sentimientos positivos del
público interno, respecto al trabajo y con el contenido del trabajo en sí mismo. A su
vez tales sentimientos se asocian con las experiencias de logros, reconocimiento y
responsabilidad del público interno. Reflejan un logro duradero en el ambiente de
trabajo.
Se realiza la motivación en el sentido que esclarece a los empleados qué es lo

que debe hacer, si se están desempeñando de forma adecuada y lo que deben
hacer.
La motivación en los colaboradores de una compañía es de vital importancia

debido a que ellos darán todo de sí en pro de un objetivo personal u
organizacional. La motivación laboral se da mediante la relación de recompensas
y rendimiento, ya que este tipo de incentivos les da mérito o reconocimiento a
labores asignadas.
Un personal altamente motivado le aporta ideas creativas e innovadoras a la

compañía que quizás podrán generarle éxito al grupo de trabajo en la
organización, para optimizar su rendimiento.
En algunos casos la satisfacción en el trabajo es un motivo en sí mismo, es decir

el trabajador mantiene una actitud positiva en la organización laboral para lograr
ésta.
36
En otros, es una expresión de una necesidad que puede o no ser satisfecha. La

eliminación de las fuentes de insatisfacción conlleva en cierta medida a un mejor
rendimiento del trabajador, reflejado en una actitud positiva frente a la
organización.
2.13. IDENTIDAD Y PERTENENCIA
La identidad es como la conciencia definida de estar unidos, lleva a los individuos

a sentir un interés por lo que sucede a los otros integrantes del grupo. El individuo
siente que pertenece al grupo, que es parte de éste y que tiene un interés común
en él. Hay una relación entre la identidad con un grupo y la participación en el
mismo, pues una mayor identificación estimula la participación dado que la
participación en el proceso de análisis y de concertación de decisiones da como
resultado una mejor resistencia a los cambios, menor abandono de las funciones
por parte de los integrantes del grupo y genera una mayor productividad.
En este sentido, el establecimiento de metas específicas, la retroalimentación

sobre el avance hacia el logro de la meta y el reforzamiento de un comportamiento
deseado, incita a la motivación y necesita definitivamente de la comunicación ya
que gran parte de los empleados, observan su trabajo como un medio para
interactuar con los demás, y por el que transmiten fracasos y de igual manera
satisfacciones es decir sentimientos.14
14MARSAHAL Reeve, Motivación y emoción, Ed. McGraw-Hill. México. 2002. Pág. 1- 28.
37
MARCO INSTITUCIONAL u
otro si correspondiera
MARCO INSTITUCIONAL
CAPÍTULO III
MARCO INSTITUCIONAL
La empresa Synergy fue fundada en Santa Cruz de la Sierra, el 4 de octubre de

1992 como un pequeño importador de tableros de madera, desde entonces ha ido
evolucionando en tres divisiones de productos, tableros de madera, materiales y
sistemas para la construcción en seco, servicios y fabricación de perfiles de acero
galvanizado.
En el trayecto de estos 20 años de funcionamiento se han expandido las

operaciones a once sucursales empleando a más de 190 funcionarios.
En la oficina central de Santa Cruz de la Sierra, el cual es el único sitio para llevar
a cabo esta investigación, cuenta con 90 funcionarios.
3.1. POLÍTICAS DE CALIDAD
MISIÓN.- Proveer a nuestros clientes con productos de alta calidad en tiempo y

forma para contribuir a su desarrollo y crecimiento, respaldándolos con servicios
integrales desde el inicio de sus proyectos hasta la entrega final, protegiendo la
integridad y solidez financiera de la empresa y nuestras fuentes de trabajo.
VISIÓN.- Mantener el liderazgo a nivel nacional y ser el referente en la fabricación

y comercialización de materiales para la construcción y tableros de madera para la
industria del mueble; transmitiendo excelencia en el desarrollo y aplicación de
productos de alta tecnología y servicios para el fabricante y constructor.
VALORES
 Actuamos con Integridad, Respeto y Responsabilidad con nuestras familias,

colegas, clientes, proveedores, sociedad y medio ambiente.
38
MARCO INSTITUCIONAL
 Velamos por el bienestar familiar de nuestro personal que son el pilar

fundamental de la empresa, aportando a su desarrollo profesional mediante
capacitación para asegurar nuestro crecimiento sostenido.
 Aseguramos a nuestros funcionarios y clientes que haremos todos los

esfuerzos posibles para superar sus expectativas.
 El compromiso con el cumplimiento de normas de Calidad, Seguridad, Salud y

Medio Ambiente es prioritario y no es negociable.
3.2. INFRAESTRUCTURA
Se funda SYNERGY Ltda. En Santa Cruz de la Sierra el 4 de Octubre de 1992

como un pequeño importador de tableros de madera. Desde entonces ha
evolucionado a tres divisiones de productos; Tableros de Madera, Materiales y
Sistemas para la Construcción en Seco, Servicios y Fabricación de Perfiles de
Acero Galvanizado (Steel Framing).
SYNERGY ha expandido sus operaciones a once sucursales en cuatro

departamentos del país, empleando a 190 personas.
Las instalaciones están ubicadas en un terreno de 5000 mts. De los cuales están
construidos 3000 mts, con 30 oficinas en la planta baja, 3 galpones y un show
room.
En la planta alta se encuentran 23 oficinas de gerencias y subalternos.
3.3. ORGANIGRAMA INSTITUCIONAL
La empresa se organiza de siguiente manera:
39
MARCO INSTITUCIONAL
DIAGRAMA Nº III.1
ORGANIGRAMA DE SINERGY
Fuente: SYNERGY
40
MARCO INSTITUCIONAL
41
MARCO INSTITUCIONAL
3.4. RUBROS Y DIVISIONES INSTITUCIONALES
SYNERGY cuenta con tres rubros:
3.4.1. Tableros de madera
Melamínicos.- Es un tablero aglomerado de partícula, recubierto por ambas caras

con películas decorativas impregnadas con resinas melaninas, lo que le otorga
una superficie totalmente cerrada, libre de poros, impermeable dura y resistente al
desgaste superficial.
Usos.- Los usos más frecuentes se encuentran en muebles de baño y cocina,

hogar, oficina, hospitales e instalaciones comerciales, en aplicaciones verticales,
como puertas closet y cocinas.
M.D.F. Tupan.- Tablero elaborado con fibra de madera obtenida de tronco de pino,
radiata descortezado, seleccionado y prensado en seco, presenta una estructura
uniforme y homogénea de textura fina que permite que las dos caras tengan un
acabado perfecto.
Tableros Ranura dos.- Es un tablero de fibras de densidad que incorpora un

práctico sistema de ranuras paralelas, recubierto en distintas variedades o sin
recubrimiento para ser pintado.
Usos.- Esta especialmente recomendado para la presentación de productos en

tiendas, se aplica directamente sobre muros o como parte de muebles.
Fibra de Madera.- Es un tablero de fibras de madera prensada a alta temperatura

de espesores delgados y de gran resistencia mecánica y a la humedad, no lleva
aglomerantes únicamente la resina del pino.
Usos.- Se utiliza tanto en la construcción como en la industria del mueble y la

decoración, se aplica en fondo de muebles y cajones revestimientos cielos rasos,
para la fabricación de puertas y placas.
41
MARCO INSTITUCIONAL
Fórmica.- Es un laminado decorativo de alta presión, desarrollado mediante

tecnología avanzada para revestimientos horizontales y verticales,
Usos.- Debido a su resistencia superior a impactos, durabilidad, belleza y diseño

se utiliza mucho en restaurantes, centros comerciales, residencias, bares, oficinas
y obras de construcción civil general.
Aglomerado.- Es un tablero fabricado con pequeñas virutas de madera encoladas

a presión y sin ningún acabado posterior, se usan para fabricar todo tipo de
mobiliario, puertas revestimientos de techos etc.
Venestas.- Son tableros contra chapado y laminados, elaborados con múltiples

capas de madera proveniente de especies seleccionadas unidas bajo presión y
temperatura con adhesivos ureicos y fenólicos, tiene alta resistencia a rajaduras,
flexión y durabilidad.
Madera pino.- La madera de pino tiene una durabilidad natural limitada por sus
características físicas con el tratamiento adecuado se convierte en una materia
prima extremadamente eficiente, duradera y estética, se puede utilizar en vigas a
la vista, pilares, terminaciones, pérgolas, cobertizos, fabricación de muebles
,decoración en general.
Tapacantos y herrajes.- En tapacantos permite proteger dos bordes de las piezas

y al mismo tiempo dar una terminación final a sus muebles y proyectos
Servicio de corte.- Asesoramiento al momento de la compra del producto, para

asegurarnos que el cliente está llevando el material que necesita de acuerdo al
uso que destinará.
Se realiza el corte al momento de la compra de manera gratuita
3.4.2. División y construcción en seco
Materiales y sistemas de avanzada para el constructor inteligente.
42
MARCO INSTITUCIONAL
Steel Framing.- Esqueleto estructural compuesto por elementos de acero

galvanizado diseñados para dar forma aún edificio y soportar las cargas que
actúan sobre el mismo.
Cerchas de Acero Galvanizado.- Las cerchas realizadas con perfiles

estructurales, son livianos, fáciles de armar y de gran resistencia estructural .las
estructuras de cubierta son realizadas en su totalidad con perfiles de acero
galvanizado para formar tanto las cerchas como los listones necesarios para
soportar los techos.
Tabiques Divisorios Placa de Yeso.- Diseñados con la tecnología más

avanzada, los tabiques de placa de yeso ofrecen soluciones prácticas y
económicas para el diseño de la remodelación de interiores.
Muros Cementicos Exteriores.- Los muros cementicios exteriores son hechos a

partir de unas placas de cemento auto clavadas en perfiles de acero galvanizado
estructural que aporta soluciones tecnológicas e innovadoras para el diseño
arquitectónico y la construcción de todo tipo de superficies con la mejor relación
costo y beneficio, aportando eficiencia, versatilidad y racionalidad constructiva en
cada una de las obras en las que se las utiliza.
Paneles de Aluminios.- Es un producto de aluminio compuesto por dos láminas

de aluminio separadas, por un termoplástico que sirve de aislamiento térmico
acústico y contra el fuego.
Cielos Falsos Placa de Yeso.- Eficientes y seguros en la resistencia al fuego, los

sistemas de cielos rasos simples y económicos hasta proyectos excepcionales ,las
placas de yeso y los perfiles metálicos ofrecen estructuras sólidas, seguras y a la
vez muy versátiles ,que permiten construir cielos rasos de cualquier tipo ,sin
importar la forma del techo original.
Cielos Falsos Acústicos.- Existe una amplia variedad de sistemas de cielos

rasos de alta calidad clasificados por categorías según su desempeño y el confort
43
MARCO INSTITUCIONAL
acústico que brindan, pueden utilizados para controlar la calidad del sonido en un
espacio determinado.
Cielos Falsos de Aluminio.- Los paneles de aluminio le dan una apariencia

distinta y elegante al ambiente donde se lo utilice, son de alta durabilidad,
resistentes a la humedad y de bajo mantenimiento ideales para vestíbulos,
hoteles, aeropuertos oficinas etc.
Cielos y Revestimientos de PVC.- Constituyen una ventajosa solución donde se

requiera un material de fácil instalación, libre de, mantenimiento, impermeable,
resistente a innumerables agentes químicos, auto extinguibles, y de agradable
aspecto estético.
El cielo y revestimiento de PVC es ideal para viviendas, escuelas, locales,

comerciales, variedad de industrias.
Pisos Flotantes.- Los pisos laminados resuelve de forma rápida, profesional y

duradera, las exigencias de cualquier ambiente público o privado, realizados
según los más avanzados criterios de calidad, unen la belleza y el prestigio natural
a las ventajas de los materiales ya las tecnologías modernas ideales para
viviendas, oficinas teatros, bancos hoteles gimnasios etc.
Pisos Vinílicos Homogéneos.- Son cuya estructura está compuesta por una sola
capa son destinados a alto tránsito, tiene una elevada resistencia a la abrasión,
son termo soldables, fungíestáticos, bacterioestáticos y antiestáticos, adecuados
para el uso en hospitales, laboratorios, y zonas de bioseguridad.
Cubierta.- Resistentes al fuego viento y hongos, la mejor solución para su techo,

cubiertas asfálticas, cubiertas metálicas galvanizado.
Policarbonato.- Es la elección ideal para un acristalamiento atractivo y de buena

relación calidad y precio, para una amplia gama de aplicaciones en cubiertas.
44
MARCO INSTITUCIONAL
El policarbonato es u termoplástico de ingeniería exclusiva que reúne las más

altas propiedades mecánicas, ideales para cubiertas de piscinas, invernaderos,
campos deportivos etc.
3.4.3. Servicios y Fabricación de Perfiles y Acero Galvanizado
Cubierta espacial autoportante.- Formada por arcos de acero galvanizado, pre

pintado de alta resistencia formado en frio, fabricados y sellado en obra,
permitiendo llegar a cubrir grandes áreas de manera rápida, eficiente y segura, es
un sistema capaz de soportar vientos superiores a 100km.x hora y altas cargas
como ser nieve o granizo.
El equipo de diseño y cálculo de SYNERGY permiten dar solución a los proyectos

de arquitectura con la forma más ambiciosa a un precio accesible en estadios,
mercados, edificios, teatros, campamentos, hangares .etc.
Cubiertas metálicas selladas.- Son un sistema norteamericano que consta del

plegado de bobinas de acero galvanizado, pre pintadas selladas hermética y
mecánicamente entre ellas logrando mayor rapidez, funcionalidad, seguridad y
estética al momento de su instalación.
El sistema permite la fabricación de acuerdo al plano de las cubiertas.
El equipo y diseño de cálculo de SYNERGY permiten dar solución a los proyectos

de arquitectura con las formas más ambiciosas a un precio accesible.
3.5. PÚBLICOS DE LA EMPRESA
 Accionistas.- Son las personas a las cuales pertenece el capital de SYNERGY
 Público Interno.- Funcionarios en general y la alta gerencia de la empresa

SYNERGY.
 Público externo.- Clientes específicos como: empresas constructoras,

arquitectos e ingenieros civiles encargados de grandes obras.
45
MARCO INSTITUCIONAL
3.6. HERRAMIENTAS DE COMUNICACIÓN INTERNA
La empresa SYNERGY cuenta con pocos sistemas de comunicación para llegar a

su público interno. La comunicación e interrelación para el personal se da a través
de:
 Reuniones.- Las reuniones facilitan el dialogo y fomentan las relaciones

personales sobre todo entre funcionarios, que no suelen interactuar entre si
frecuentemente por encontrarse en áreas diferentes de trabajo.
 Organización de eventos
Estas son ocasiones para que el personal tome conocimiento de las políticas y
filosofía de la organización y para que la gerencia pueda conocer la respuesta que
se tiene por parte de los empleados.
46
INVESTIGACIÓN DE CAMPO
INVESTIGACION DE CAMPO
CAPITULO V
INVESTIGACIÓN DE CAMPO
REALIZAR UN PARRAFO INTRODUCTORIO INDICANDO LAS TECNICAS
UTILIZADAS PARA EL RECOJO DE INFORMACION, LA CANTIDAD DE
PERSONAS A LAS QUE SE APLICÓ LA TÉCNICA Y LA VARIABLES QUE SE
ESTAN MIDIENDO CON LAS TÉCNICAS
En el presente capitulo se expone la información obtenida a través de la

investigación de campo, realizada mediante encuesta a 90 empleados de las
diferentes áreas de trabajo de SYNERGY.
Cabe aclarar que se realizó un ¨censo¨, dado que el instrumento se aplicó a toda la
población de empleados de la mencionada empresa.
El instrumento aplicado presenta un conjunto de preguntas cerradas entre las

variables medidas están la edad del personal, el sexo, el grado académico, el
tiempo de antigüedad laboral, y todas las variables que hacen al clima
organizacional, como es la comunicación, motivación, grado de satisfacción, grado
de identificación, etc.
5.1. INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS RESPECTO A LAS

CARACTERÍSTICAS GENERALES DEL ENCUESTADO
A continuación se presentan los datos referidos a las variables de:
 Edad
 Género
 Grado de Instrucción
 Área en la que trabaja
 Antigüedad en la empresa
47
CUADRO Nº V.1
GÉNERO DEL PÚBLICO INTERNO DE SINERGY
Nº VARIABLE Nº %
1 Varón 65 72
2 Mujer 25 28
TOTAL 90 100
Fuente: Elaboración propia.
GRÁFICO Nº V.1
Object 3
Fuente: Cuadro Nº IV.1
Según la encuesta realizada al público interno de SYNERGY, se aprecia que: el

72% son de género masculino y el 28% de género femenino, lo que dice que la
mayoría del público interno son varones.
48
CUADRO Nº V.2
ÁREA A LA PERTENECE EL PÚBLICO INTERNO DE SINERGY
Nº VARIABLE Nº %
1 Proyecto 17 19
2 Recursos Humanos 3 3
3 Finanzas 15 17
4 Administrativo 5 6
5 Comercial 20 22
6 Técnica 10 11
7 Almacén 20 22
TOTAL 90 100
GRÁFICO Nº V.2
Object 5
Referente al área de trabajo a la que pertenece el público interno de SYNERGY se

observa que: el 22% pertenecen al área comercial, el 22% al área de almacén, el
19% al área de proyecto, el 17% al área de finanzas, el 11% al área técnica, el 6%
al área administrativo y, por último el 3% quienes pertenecen al área de Recursos
Humanos.
49
CUADRO Nº V.3
NIVELES Y ÁREAS EN SYNERGY
Nº VARIABLE Nº %
1 Nivel Gerencial 3 3
2 Coordinador o Jefe de Sección 12 13
3 Asistente 13 14
4 Técnicos, Supervisores, Auditores, Contadores 9 10
5 Comercial 20 22
6 Aseo, Vigilantes, Conductores 15 17
7 Otro 18 20
TOTAL 90 100
GRÁFICO Nº V.3
Object 7
Según la encuesta realizada al público interno de SYNERGY se observa que el

22% es del nivel comercial, el 17% aseo, vigilantes y conductores, el 15%
asistentes, el 13% coordinadores o jefes de sección, el 10% técnicos, supervisores,
auditores y contadores y, el 3% restante en el nivel gerencial.
50
CUADRO Nº V.4
RANGO DE ANTIGÜEDAD DEL PÚBLICO INTERNO DE SYNERGY
Nº VARIABLE Nº %
1 Menos de un año 42 47
2 De uno a dos años 9 10
3 De tres a cuatro años 15 17
4 De cinco años en adelante 24 27
TOTAL 90 100
Fuente: Elaboración propia
GRÁFICO Nº V.4
Object 9
Según la encuesta realizada al público interno de SYNERGY, se observa

gráficamente que: el 46% en su mayoría lleva un tiempo de trabajo menos de un
año, el 27% de cinco años en adelante, el 17% de tres a cuatro años y por último
se tiene al 10% de uno a dos años.
51
CUADRO Nº V.5
RANGO DE EDAD DEL PÚBLICO INTERNO DE SYNERGY
Nº VARIABLE Nº %
1 De 18 a 25 años 35 39
2 De 26 a 33 años 34 38
3 De 34 a 39 años 10 11
De 40 a 45 años 7 8
5 De 50 en adelante 4 4
TOTAL 90 100
GRÁFICO Nº V.5
Object 11
Según la encuesta aplicada al público interno de SYNERGY se puede observar

gráficamente que: el 39% tienen de 18 a 25 años de edad, el 38%tienen de 26 a 33
años de edad, el 11% tienen de 34 a 39 años de edad, el 8% tienen de 40 a 45
años de edad y por último el 4% tiene de 50 años en adelante.
52
5.2. INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS RESPECTO A LAS VARIABLES

DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DE SYNERGY
Se tienen los siguientes resultados:
CUADRO Nº V.6
ESPACIO FÍSICO DEL PUESTO DE TRABAJO DEL PÚBLICO INTERNO DE
SYNERGY
Nº RESPUESTA Nº %
1 Confortable 56 62
2 Es incomodo 34 38
TOTAL 90 100
GRÁFICO Nº V.6
Object 13
Según la pregunta realizada al público interno de SYNERGY se obtiene lo

siguiente: el 62% de los funcionarios comentan que el espacio físico de su puesto
de trabajo es confortable y un 38 % dicen que es incómodo.
A través de estos resultados se observa claramente que más de la mitad del

público interno en SYNERGY, afirma conformidad con el espacio físico que la
empresa les brinda para realizar su trabajo cotidiano, lo cual viene a ser una
ventaja para la organización considerando que la comodidad del funcionario es un
aspecto positivo para su buen desempeño laboral.
53
CUADRO Nº V.7
TIEMPO SUFICIENTE PARA REALIZAR SU TRABAJO HABITUAL
Nº VARIABLE Nº %
1 Si 38 42
2 No 52 58
TOTAL 90 100
GRÁFICO Nº V.7
Object 15

siguiente: el 58% no cuenta con el tiempo suficiente para realizar su trabajo y el
42% si cuenta con tiempo suficiente.
A través de dichos resultados se observa claramente que: más de la mitad de los

trabajadores, no cuenta con el tiempo suficiente para realizar su trabajo, lo cual es
una desventaja porque según los estudiosos del clima organizacional afirman que
cuando hay exceso de trabajo, llega un momento en que no se consigue disfrutar
del mismo, e incluso puede llevar a tensiones y estrés los cuales inciden
negativamente en el estado de ánimo de los trabajadores.
54
CUADRO Nº V.8
AMBIENTE DE TRABAJO PARA EL DESARROLLO DE LAS LABORES
Nº RESPUESTA Nº %
1 Comprensible 28 31
2 Dinámico 12 13
3 Armónico 12 13
4 Ameno 4 4
5 Tenso 8 9
6 Incomprensible 3 3
7 Agresivo 2 2
8 Mucha presión 21 23
TOTAL 90 100
GRÁFICO Nº V.8
Object 17
Según la pregunta realizada se detecta que: el 31% de los funcionarios opinan que
el ambiente de trabajo es comprensible, el 23% opina que existe mucha presión, el
14 % opina que es dinámico, el 13%opina que es armónico, el 9% opina que es
tenso, el 3% opina que es incomprensible, y un 2% opina que es agresivo.
A través de estos resultados se observa claramente que existen opiniones diversas

en cuanto al ambiente de trabajo para el desarrollo de funciones en SYNERGY, lo
cual va de acuerdo al área a la que pertenecen, por ejemplo en el área comercial
se maneja a los funcionarios bajo presión, ya que esto es como una técnica que ha
sido utilizada, lo cual ha dado buenos resultados, para el logro de metas y
objetivos del departamento de ventas.
55
CUADRO Nº V.9
DEFINICIÓN DE LAS FUNCIONES DE TRABAJO PARA CADA EMPLEADO EN
SU AREA
Nº VARIABLE Nº %
1 Si 39 43
2 No 51 57
TOTAL 90 100
GRÁFICO Nº V.9
Object 20
Fuente: Cuadro Nº 9
Según la encuesta aplicada se observa que: el 57 % de los funcionarios no tienen

claramente definidas sus funciones en SYNERGY y, el restante que es el 43%
opinan que si tienen claramente definidas sus funciones.
A través de estos datos se observa claramente que en su gran mayoría, más de la

mitad de los funcionarios opinan, que no tienen claras sus funciones, lo cual es un
aspecto negativo para la organización, tomando en cuenta que la falta de claridad
en la organización en cuanto a labores provoca en gran medida desgaste tanto
psicológico como físico, el cual incide directamente en las relaciones
interpersonales y en sobre todo en la productividad de cada trabajador.
56
CUADRO Nº V.10
NIVEL DE RECURSOS MATERIALES CON LOS QUE CUENTAN LOS
EMPLEADOS PARA REALIZAR SU TRABAJO
Nº VARIABLE Nº %
1 Muy malo 4 4
2 Mala 10 11
3 Regular 36 40
4 Buena 34 38
5 Muy buena 6 7
TOTAL 90 100
GRÁFICO Nº V.10
Object 23
Según la encuesta realizada a los funcionarios de SYNERGY se obtiene que: el

40% opina que el nivel de recursos materiales para realizar su trabajo es regular ,
el 38% opina que es bueno, el 11% opina que es malo, el 7% opina que es muy
bueno, y por último el 4% opina que es muy malo.
A través de estos resultados se puede obtener que: la mayoría de los funcionarios

están relativamente conformes con los recursos materiales que la empresa les
brinda para la realización de su trabajo diario, lo cual es un aspecto positivo para la
organización tomando en cuenta que si los trabajadores están cómodos, se les
facilita el trabajo y tienen un mejor rendimiento laboral.
57
CUADRO Nº V.11
DISTRIBUCIÓN DE LA CARGA DE TRABAJO EN CADA ÁREA
Nº VARIABLE Nº %
1 Buena 42 47
2 Mala 8 9
3 Regular 40 44
TOTAL 90 100
GRÁFICO Nº V.11
Object 25
Según la encuesta realizada al público interno de SYNERGY se detecta que: el

47% afirma que la carga de trabajo es buena, el 43% opina que es regular y el 9%
dice que es mala.
A través de los resultados obtenidos se observa claramente que hay opiniones

divididas acerca de la distribución del trabajo, esto es debido a que cada área se
maneja de forma diferente a las otras, lo cual es un aspecto positivo mirando
desde el punto de vista que cada departamento se organiza y distribuye el trabajo
de acuerdo a las necesidades y exigencias que el área lo requiera.
58
CUADRO Nº V.12
COMUNICACIÓN: ACTITUD DEL JEFE RESPECTO A LOS PUNTOS DE VISTA
DE SUS SUBALTERNOS
N
RESPUESTAS Nº %
º
1 Escucha opiniones respecto a cómo llevar a cabo sus funciones 64 71
2 Solo escucha lo que quiere oír 8 9
Es cerrado solo hace, lo que le parece bien a él o ella
3 8 9
personalmente.
4 Nunca escucha opiniones 3 3
5 Otro 7 8
TOTAL 90 100
GRÁFICO Nº V.12
Object 27
Según la pregunta realizada al público interno de SYNERGY, el 71% opina que el

jefe inmediato si escucha opiniones de los subalternos respecto a cómo llevar a
cabo de la mejor manera sus funciones, el 9% opina que sólo escucha lo que
quiere oír, el 9% también opina que es cerrado solo hace lo que le parece correcto,
el 8% opina diversas respuestas, el 3% opina que nunca escucha opiniones.
A través de estos resultados se observa claramente que la mayoría del público

interno, siente que sus opiniones son escuchadas y llevadas a cabo por su jefe
inmediato, lo cual es un aspecto positivo tomando en cuenta que los funcionarios
se siente importantes dentro de la empresa al ver que sus opiniones son tomadas
en cuenta .
59
CUADRO Nº V.13
FOMENTO Y DESARROLLO DEL TRABAJO EN EQUIPO
Nº VARIABLE Nº %
1 Nunca 12 13
2 A veces 42 47
3 Con cierta frecuencia 11 12
4 En muy pocas ocasiones 15 17
5 Siempre 10 11
TOTAL 90 100
GRÁFICO Nº V.13
Object 30
Según la pregunta realizada al público interno de SYNERGY: el 47% opina que a

veces se fomenta y desarrolla el trabajo en equipo, el 17% opina en muy pocas
ocasiones, el 13% opina nunca, el 12% opina con cierta frecuencia y el 11%
siempre .
A través de los resultados obtenidos se observa que el trabajo en equipo no es

precisamente una prioridad para la empresa. Este dato es preocupante porque los
estudiosos del clima organizacional indican que el trabajo en equipo es uno de los
factores más relevante para el logro de los objetivos organizacionales, dado que a
través de ello se puede coordinar acciones para el mejor desempeño laboral.
60
CUADRO Nº V.14
COMUNICACIÓN DENTRO DEL EQUIPO DE TRABAJO
Nº VARIABLE Nº %
1 Nunca 5 6
2 A veces 10 11
4 Casi siempre 13 14
5 Siempre 48 53
TOTAL 90 100
GRÁFICO Nº V.14
Object 32
Según la pregunta realizada se obtiene lo siguiente: el 53% opina que siempre hay
comunicación dentro del grupo de trabajo, el 16% opina que con cierta frecuencia,
el 14% opina que casi siempre, el 11% a veces y el 6% opina que nunca.
A través de estos resultados se puede percibir claramente que el público interno

está satisfecho con la comunicación existente dentro de cada grupo o área de
trabajo, lo cual es un aspecto positivo, tomando en cuenta que la comunicación es
un aspecto de vital importancia dentro de un grupo de trabajo ya que si existe
comunicación se pueden cumplir a cabalidad con los objetivos y metas de la
organización.
61
CUADRO Nº V.15
FLUIDEZ DE LA COMUNICACIÓN ENTRE ÁREAS DE TRABAJO
Nº VARIABLE Nº %
1 Nunca 20 22
2 A veces 57 63
4 Casi siempre 1 1
5 Siempre 3 3
TOTAL 90 100
GRÁFICO Nº V.15
Object 34

siguiente: el 64% opina que la comunicación entre áreas laborales es a veces, el
22% opina nunca, el 10% opina con cierta frecuencia, el 3% opina siempre, el 1%
opina casi siempre. A través de estos resultados se observa que en su mayoría el
público interno afirman la escases de comunicación entre áreas laborales lo cual
es un aspecto negativo, tomando en cuenta que la comunicación es un factor muy
importante dentro de una organización para el logro de los objetivos y metas de la
empresa por lo cual la falta de comunicación entre áreas laborales, provoca
distorsión, bastante incertidumbre, rumores que no son precisamente positivos para
la organización y la información suele llegar a destiempo, lo cual afecta
directamente a la economía de la empresa haciendo muy complicada la posibilidad
de la mejora continua de todos los procesos.
62
CUADRO Nº V.16
INFORMACIÓN SUFICIENTE PARA LA REALIZACION CORRECTA DEL
TRABAJO DE PARTE DEL JEFE INMEDIATO
Nº VARIABLE Nº %
1 Nunca 4 4
2 A veces 28 31
5 Siempre 10 11
TOTAL 90 100
GRÁFICO Nº V.16
Object 36

siguiente: el 44% opina que casi siempre su jefe inmediato le proporciona la
información suficiente y adecuada para realizar correctamente su trabajo, el 31%
opina a veces, el 11%opina siempre, el 9% con cierta frecuencia y el 5% nunca. A
través de estos resultados se observa que la mayoría del público interno en
SYNERGY está de acuerdo con la información que su jefe inmediato le
proporciona, lo cual es un aspecto positivo debido a que, la información
descendente, es un arma de vital importancia para el logro de los objetivos
organizacionales, porque se previene malos entendidos y diferentes
interpretaciones y genera confianza hacia los superiores.
63
CUADRO Nº V.17
RETROALIMENTACION DE PARTE DEL JEFE PARA REFORZAR PUNTOS
DÉBILES
Nº VARIABLE Nº %
1 Nunca 17 19
2 A veces 41 46
4 Casi siempre 8 9
5 Siempre 9 10
TOTAL 90 100
GRÁFICO Nº V.17
Object 38
Según la pregunta realizada al público interno de SYNERGY se observa que: el

45% opina que su jefe a veces le brinda la retroalimentación necesaria para
reforzar sus puntos débiles, el 19% nunca, el 17% con cierta frecuencia, el 10%
siempre y el 9% casi siempre. A través de estos resultados se observa que el
público interno no se encuentra satisfecho con la retroalimentación que su jefe le
brinda para reforzar puntos débiles, lo cual es un aspecto negativo, tomando en
cuenta que la retroalimentación, debe ser de manera regular y frecuente para una
mejora continua. Retroalimentar según “Robert Kegan” es informar a los
colaboradores de su comportamiento y las consecuentes de éste y no “informarle”
en el sentido de definir quién es simplemente, de acuerdo a las características de la
retroalimentación constructiva, se debe comunicar refiriéndose al comportamiento
que debe ser modificado.
64
CUADRO Nº V.18
PREOCUPACIÓN POR MANTENER ELEVADA LA MOTIVACION
Nº VARIABLE Nº %
2 Siempre 7 8
3 No existen sistemas de motivación 56 62
4 Nunca nos motivan 17 19
TOTAL 90 100
GRÁFICO Nº V.18
Object 40

siguiente: el 62% opina que no existen sistemas de motivación, el 19% opina que
nunca se les motiva, el 11% opina que casi siempre se les motiva y el 8% opina
que siempre se les motiva.
A través de dichos resultados se observa que más de la mitad del público interno
en SYNERGY opinan que no existen sistemas de motivación, lo cual es un aspecto
totalmente preocupante, porque la motivación puede decir que es eje principal
dentro de una organización ya que es el impulso y esfuerzo para satisfacer un
objetivo o expectativa, por ende los trabajadores no motivados generan trabas
pero no tienen la suficiente iniciativa para plantear soluciones que provoquen la
conclusión de una situación, plantean problemas y críticas, pero no suelen aportar
soluciones por lo mismo que baja la eficacia organizacional .
65
CUADRO Nº V.19
RESPALDO DEL JEFE INMEDIATO ANTE SUS SUPERIORES
Nº VARIABLE Nº %
1 De forma verbal 25 28
2 No respalda 5 6
3 Ambas 39 43
4 De forma escrita 21 23
TOTAL 90 100
GRÁFICO Nº V.19
Object 42

siguiente: el 43% opina que el jefe inmediato lo respalda personalmente ante sus
superiores de ambas formas tanto escrita como verbal, el 28% de forma verbal, el
23% de forma escrita, el 6% opina que no respalda.
A través de estos resultados se observa claramente que los funcionarios de

SYNERGY sienten que son respaldados de una u otra forma por su jefe inmediato
ante sus superiores, lo cual es una aspecto positivo para la organización ya que al
sentirse respaldados, los funcionarios están seguros en la realización de sus
funciones por lo tanto se desempeñan de manera eficiente y comprometida para
no decepcionar el respaldo que el jefe le brinda.
66
CUADRO Nº V.20
TIPO DE APOYO DEL JEFE ANTE LA PRESENCIA DE UNA DIFICULTAD
Nº VARIABLE Nº %
1 Lo apoya 22 24
2 Le ayuda a resolver 33 37
3 Lo motiva 2 2
4 Todas 11 12
5 No lo apoya 11 12
6 Actúa conflictivo 8 9
7 Otro 3 3
TOTAL 90 100
GRÁFICO Nº V.20
Object 44
Según la pregunta realizada al público interno de SYNERGY el 37% opina que su

jefe si le ayuda a resolver los conflictos laborales, el 25%o pina que se sienten
apoyados, el 12% opina que existen todo tipo de actitudes de acuerdo a la
situación, el 12% opina que no se sienten apoyados, el 9% opina que su jefe actúa
conflictivo, el 3% opina otras respuestas y el 2% opina que son motivados para
resolver.
A través de estos datos se observa claramente que los funcionarios de SYNERGY

sienten que hay ayuda y apoyo relativo de parte de su jefe para la resolución de un
conflicto laboral, lo cual es un aspecto positivo para la organización tomando en
cuenta que de esa manera los funcionarios asumen un sentimiento de compromiso
con la organización, lo cual actúa directamente en su buen desempeño laboral.
67
CUADRO Nº V.21
OPORTUNIDAD DE TRABAJAR EN OTRA EMPRESA CON EL MISMO
SALARIO
Nº VARIABLE Nº %
1 Se va con gusto 21 23
2 Pensaría antes de hacerlo 51 57
3 No se va, se queda 18 20
TOTAL 90 100
GRÁFICO Nº V.21
Object 46
Según la pregunta realizada al público interno de SYNERGY el 57% opina que ante
la oportunidad de trabajar en otra organización con el mismo salario lo pensaría
antes de hacerlo, el 23% opina que se va con gusto, el 20% opina que no se va se
queda en SYNERGY
A través de estos resultados se obtiene una clara percepción que la mayoría de los
funcionarios pensaría antes de cambiarse de trabajo ganando lo mismo, lo cual
habla bien de los funcionarios, tomando en cuenta que a la mayoría de ellos les
gusta el trabajo que realizan, y se sienten bien en la organización sólo que es muy
necesario implementar sistemas que se preocupen y valoren al ser humano.
68
CUADRO Nº V.22
SENTIMIENTO DE REALIZACION PROFESIONAL EN EL TRABAJO
Nº VARIABLE Nº %
1 Si 22 24
2 No 25 28
3 En algunas ocasiones 43 48
TOTAL 90 100
GRÁFICO Nº V.22
Object 48
Según la pregunta realizada al público interno de SYNERGY el 48% opina que se

sienten realizados profesionalmente en algunas ocasiones, el 28% opina que no se
sienten realizados profesionalmente, el 24% opina que si se siente realizado
profesionalmente.
A través de los datos obtenidos, se observa claramente que los funcionarios en una
mayoría si se sienten realizados en el aspecto profesional, lo cual es un aspecto
positivo tomando en cuenta que la satisfacción profesional es cuando el trabajador
disfruta de su trabajo, no lo hace como una obligación, esto habla muy bien de los
funcionarios en SYNERGY.
69
CUADRO Nº V.23
ASPECTOS QUE CONTRIBUYEN AL NIVEL DE SATISFACCION
Nº VARIABLE Nº %
1 Buena remuneración 15 17
2 Buen trato 19 21
3 Estabilidad laboral 35 39
4 No me alcanza el salario 15 17
5 Mal trato 3 3
6 Inestabilidad laboral 3 3
TOTAL 90 100
GRÁFICO Nº V.23
Object 50
Según la pregunta realizada al público interno de SYNERGY se observa que el

39% se encuentran satisfechos, debido a que se sienten laboralmente estables, el
21% afirma tener buen trato, el 17% afirma tener buena remuneración, el 17%
afirma que no le alcanza el salario, el 3% afirma inestabilidad laboral, el 3% afirma
tener mal trato.
A través de los datos obtenidos se observa que en su gran mayoría los funcionarios
se encuentran relativamente satisfechos principalmente en cuanto a la estabilidad
laboral que la empresa les brinda y el buen trato personal, tomando en cuenta que
la satisfacción laboral es la actitud del trabajador frente a su propio trabajo, la
misma que está basada en creencias y valores que el trabajador desarrolla de su
70
propio trabajo, por lo cual es un aspecto positivo para lograr buenas posturas
utilitarias y elevar el nivel de compromiso.
CUADRO Nº V.24
NIVELES DE REMUNERACION
Nº VARIABLE Nº %
1 Por debajo de la medida en su entorno social 20 22
2 Esta de acuerdo 25 28
3 Por encima de la media en su entorno social 10 11
4 Necesita incremento 35 39
TOTAL 90 100
GRÁFICO Nº V.24
Object 52
Según la pregunta realizada al público interno de SYNERGY se observa que: el

39% necesita de un incremento salarial, el 28% está de acuerdo, el 22% afirma
que su sueldo está por debajo de la media en su entorno social, y el 11% afirma
que está por encima de la media en su entorno social.
A través de dichos resultados se aprecia que hay diversas opiniones algo

contradictorias en este sentido lo que se debe tomar como un aspecto positivo
debido a que todo funcionario siempre desea ganar más, se observa claramente
que los funcionarios sí desean ganar más sueldo para sentirse satisfechos en
cuanto a remuneración económica, por lo que, el salario es un reconocimiento
económico a la productividad de cada funcionario.
71
CUADRO Nº V.25
REMUNERACION COMPARADA CON LAS RESPONSABILIDADES DEL
PUESTO
Nº VARIABLE Nº %
1 Si está bien 28 31
2 No estoy de acuerdo mucha responsabilidad y poco salario 52 58
3 Otro 10 11
TOTAL 90 100
GRÁFICO Nº V.25
Object 54
Según la pregunta realizada al público interno de SYNERGY se observa que el

58% no está de acuerdo con la remuneración comparada con sus
responsabilidades del cargo, debido a que existen muchas responsabilidades y
poco salario, el 31% opina que está bien, el 11% transmite otras opiniones como
que deberían incrementar bonificaciones de acuerdo a objetivos cumplidos.
A través de estos datos se observa que, más de la mitad del público interno opina
no estar de acuerdo con el salario que reciben debido a que tienen bastante
responsabilidades en el cargo al que corresponden, lo cual es un aspecto negativo,
tomando en cuenta que se debe ofrecer una mayor retribución económica a mayor
rendimiento o mayor experiencia y formación lo cual les permita vivir
adecuadamente y cubrir sus necesidades básicas, por ende el tener bajo salario
frente a altas responsabilidades es totalmente desmotivante baja el rendimiento
72
laboral y genera celos, puesto que la mayoría de trabajadores asumen sus

mayores expectativas expresadas en términos monetarios.
CUADRO Nº V.26
COOPERACIÓN ENTRE EMPLEADOS PARA REALIZAR ALGUN TRABAJO
Nº VARIABLE Nº %
1 Nadie ayuda a nadie 4 4
2 Cada uno ve su propio trabajo 7 8
3 Hay colaboración 57 63
4 A veces hay colaboración 22 24
TOTAL 90 100
GRÁFICO Nº V.26
Object 56
Según la pregunta realizada al público interno de SYNERGY: el 63% opina que si

hay colaboración cuando alguien no sabe realizar algo, el 24% opina que a veces
hay colaboración, el 8% opina que cada uno ve su propio trabajo y el 5% opina que
nadie ayuda a nadie .
A través de dichos resultados se observa a más de la mitad de los funcionarios

opinando que hay colaboración cuando alguien no sabe realizar algo dentro del
ámbito laboral, lo que es un aspecto positivo ya que el apoyo laboral mutuo, genera
estabilidad y seguridad en los funcionarios
73
CUADRO Nº V.27
CALIFICACIÓN SOBRE EL NIVEL DE SATISFACCIÓN CON EL TRABAJO
Nº VARIABLE Nº %
1 Bueno 32 36
2 Malo 5 6
3 Regular 53 59
TOTAL 90 100
GRÁFICO Nº V.27
Object 58
Según la pregunta realizada al público interno de SYNERGY se obtienen los

siguientes datos: el 59% califica como regular su nivel de satisfacción con el trabajo
que realiza, el 36% lo califica como bueno y el 6% lo califica como malo.
A través de dichos resultados se obtiene una clara idea de que la mayoría de los
funcionarios en SYNERGY, califican su nivel de satisfacción con el trabajo que
realizan en forma regular, tomando en cuenta que los factores de satisfacción
profesional, están desligados de los que conducen al descontento laboral por lo
74
que se observa que la mayoría de los funcionarios si les gusta el trabajo que
realizan.
CUADRO Nº V.28
RELACIONES INTERPERSONALES ENTRE COMPAÑEROS DE TRABAJO
Nº VARIABLE Nº %
1 Buena 27 30
2 Regular 56 62
3 Mala 7 8
TOTAL 90 100
GRÁFICO Nº V.28
Object 60
Según la pregunta realizada al público interno de SYNERGY se obtiene los

siguientes datos: el 62% opina que las relaciones interpersonales entre
compañeros de trabajo es regular, el 30% opina que es buena y el 8 % opina que
es mala.
A través de dichos resultados se observa claramente que la mayoría de los

funcionarios se encuentran relativamente conformes con las relaciones
interpersonales lo cual es un aspecto positivo para la organización tomando en
75
cuenta que se tiene funcionarios con un buen nivel de educación y madurez, lo que
facilita la realización de labores dentro de una organización.
CUADRO Nº V.29
PLANES Y ACCIONES ESPECÍFICAS CON LOS QUE CUENTA LA
ORGANIZACIÓN DESTINADAS A MEJORAR EL TRABAJO
Nº VARIABLE Nº %
1 Nunca 10 11
2 A veces 40 44
3 Con frecuencia 10 11
5 No existen 20 22
TOTAL 90 100
GRÁFICO Nº V.29
Object 62

siguientes datos: el 45% opina que a veces existen planes y acciones específicas
destinadas a mejorar el trabajo con el fin de obtener mejor rendimiento, el 22 %
opina que no existen, el 11% opina casi siempre, el 11% opina con frecuencia y el
otro 11% opina nunca. A través de dichos resultados se observa claramente que la
mayoría de los funcionarios no están conformes con los planes y acciones
76
específicos que la organización cuenta, destinadas a mejorar el trabajo con el fin de

obtener mejor rendimiento, lo cual es un aspecto negativo tomando en cuenta que
la falta de planificación genera conflictos debido al desorden en las acciones, por
ende es preocupante ya que esta situación puede ocasionar estancamiento en la
productividad.
CUADRO Nº V.30
BENEFICIOS QUE BRINDA SINERGY
Nº VARIABLE Nº %
1 Si, los que corresponde por ley 36 40
2 No 10 11
3 A veces 44 49
TOTAL 90 100
GRÁFICO Nº V.30
Object 64

siguientes resultados: el 49% opina que a veces la organización les brinda buenos
y equitativos beneficios, el 40% opina que sólo los que corresponde por ley y el
11% opina que no les brinda buenos y equitativos beneficios.
A través de dichos resultados se observa que los funcionarios de SYNERGY no

están completamente de acuerdo con los beneficios que la empresa les brinda ya
que solo los que están establecidos por ley se dan a cumplir dentro de la
77
organización , lo cual es un aspecto negativo tomando en cuenta que se debe

reconocer tanto las contribuciones del personal como sus necesidades,
considerando las particulares de cada uno en su propia realidad y expectativas, por
lo cual la escases de beneficios por parte de recursos humanos en la organización,
genera bajas en la productividad organizacional y desmotivación.
CUADRO Nº V.31
CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS
Nº VARIABLE Nº %
1 Si 72 80
2 No porque no se reconoce el esfuerzo 18 20
TOTAL 90 100
GRÁFICO Nº V.31
Object 66

siguientes datos: el 80% opina que si es importante para cada funcionario cumplir
con los objetivos del departamento al que pertenece y el 20% opina que no porque
no se reconoce el esfuerzo.
A través de estos resultados obtenidos se observa claramente que más de la mitad

de los funcionarios si se encuentran comprometidos para cumplir con sus objetivos
laborales, lo cual es un aspecto positivo para la organización tomando en cuenta
78
que el compromiso es una variable actitudinal, donde se refleja la liga afectiva entre
el empleado y la organización, el empleado asume la responsabilidad conociendo
la importancia y el valor de integrar sus metas con las de la organización.
CUADRO Nº V.32
COMPROMISO PARA APOYARSE
Nº VARIABLE Nº %
1 Muy bajo 11 12
2 Bajo 10 11
3 Regular 37 41
4 Bueno 17 19
5 Muy bueno 15 17
TOTAL 90 100
GRÁFICO Nº V.32
Object 68
Según la pregunta realizada al público interno de SYNERGY a cerca de la pregunta

realizada se obtienen los siguientes datos: el 41% opina que el nivel de
compromiso por apoyarse mutuamente en el trabajo es regular, el 19% opina que
es bueno, el 17% opina que es muy bueno, el 12% opina que es muy bajo, y el
11% opina que es bajo.
79
A través de estos resultados se observa que la mayoría de los funcionarios se

encuentran relativamente comprometidos para apoyarse mutuamente en el trabajo,
lo cual es un aspecto positivo para la organización tomando en cuenta que el apoyo
mutuo en el ámbito laboral, genera un clima armónico y establece lazos de
seguridad y sobre todo de afectividad entre las personas.
CUADRO Nº V.33
FRECUENCIA CON LA QUE EL JEFE BRINDA AUTONOMIA A LOS
EMPLEADOS
Nº VARIABLE Nº %
1 Nunca 8 9
2 A veces 34 38
4 Siempre 25 28
TOTAL 90 100
GRÁFICO Nº V.33
Object 70

siguientes datos: el 38% opina que a veces el jefe le brinda autonomía para tomar
decisiones necesarias en cuanto al cumplimiento de responsabilidades, el 28%
opina que siempre, el 25% opina que con cierta frecuencia y el 9% opina que
nunca.
80
A través de dichos resultados se puede observar que los funcionarios en su

mayoría están de acuerdo con la autonomía de decisiones que su jefe les brinda
para tomar decisiones necesarias en el cumplimiento de sus responsabilidades, lo
cual es un aspecto positivo para la empresa teniendo en cuenta que tomar
decisiones en el momento adecuado es una labor compleja que requiere de
responsabilidad y mucha confianza.
CUADRO Nº V.34
FRECUENCIA EN PARTICIPACIÓN DE EMPLEADOS EN ACTIVIDADES
CULTURALES Y RECREACIONALES
Nº VARIABLE Nº %
1 Nunca, no existen 27 30
2 A veces 38 42
3 Con frecuencia 10 11
4 Siempre que hay 15 17
TOTAL 90 100
GRÁFICO Nº V.34
Object 73
Según la pregunta realizada al público interno de SYNERGY se obtienen los

siguientes datos: el 42% opina que a veces participan de las actividades culturales
y recreacionales que la organización realiza, el 30% opina que nunca porque no
existen, el 17% opina siempre y el 11% opina con frecuencia.
81
A través de dichos resultados se observa claramente que los funcionarios de

SYNERGY en su mayoría no están de acuerdo con la frecuencia que la empresa
realiza actividades culturales y recreacionales para incentivar la participación y
relacionamiento grupal entre funcionarios, lo cual es un aspecto negativo para la
organización tomando en cuenta que la falta de actividades culturales y
recreacionales genera, estrés en los funcionarios y falta de confianza entre los
mismos.
CUADRO Nº V.35
ACTITUD DE LOS EMPLEADOS ANTE LA ADOPCIÓN DE NUEVAS
TECNOLOGÍAS
Nº VARIABLE Nº %
1 Con recelo 2 2
2 Mucha Tecnología y poca capacitación para su uso 49 54
3 Me confunde 6 7
4 No me gusta 3 3
5 Totalmente satisfecho 30 33
TOTAL 90 100
GRÁFICO Nº V.35
Object 75

siguientes datos: el 54% opina que es mucha tecnología y poca capacitación para
su uso, el 33% opina que están totalmente satisfechos, el 7% opina que les
confunde la adopción de nuevas tecnologías, el 3% opina que no les gusta y el 2%
82
siente recelo. A través de dichos resultados se puede observar que la mayoría de

los funcionarios de SYNERGY no están conformes con la adopción de nuevas
tecnologías debido a que no existen sistemas de capacitación para su uso, lo cual
es un aspecto negativo para la organización, tomando en cuenta que el cambio en
cuanto a tecnologías implica alteraciones en el equipo de trabajo, en los procesos,
en las técnicas y por último en los métodos de producción, por lo cual la falta de
capacitaciones para su uso, genera actitudes de conflicto, desmotivaciones e
insatisfacciones laborales.
5.3. CRUCE DE VARIABLES
En los siguientes gráficos se exponen algunos cruces de variables considerados

importantes para el estudio:
CUADRO Nº V.36
TIEMPO PARA REALIZAR EL TRABAJO-ANTIGÜEDAD EN SINERGY
CUANTO TIEMPO, TIENE TRABAJANDO DENTRO DE SYNERGY

DE CINCO
MENOS DE UN DE UNO A DOS DE TRES A TOTAL
AÑOS EN
AÑO AÑOS CUATRO AÑOS
ADELANTE
Nº % Nº % Nº % Nº % Nº %
CUENTA CON EL Si 15 17 4 4 7 8 12 13 38 42
TIEMPO
SUFICIENTE
PARA REALIZAR No 27 30 5 6 8 9 12 14 52 58
SU TRABAJO
HABITUAL
TOTAL 42 47 9 10 15 17 24 27 90 100
GRÁFICO Nº V.36
Object 77
83
A través de dichos resultados se observa claramente que: la mayoría de los

funcionarios que no cuentan con el tiempo suficiente para realizar su trabajo son:
27 personas que llevan trabajando menos de un año en la organización, 12
personas que llevan trabajando de cinco años en adelante,8 funcionarios que
llevan de 3 a 4 años de trabajo y 5 funcionarios que llevan de 1 a 2 años, lo cual
demuestra que los funcionarios nuevos no cuentan con el tiempo suficiente para la
realización de sus labores debido a que mantienen roles de trabajos diversos y los
funcionarios antiguos realizan únicamente lo que están acostumbrados a hacer por
lo tanto en cuanto hay un incremento de trabajo sienten que les falta el tiempo.
CUADRO Nº V.37
FUNCIONES DE TRABAJO-ANTIGÜEDAD EN SINERGY

DE CINCO
MENOS DE UN DE UNO A DOS DE TRES A TOTAL
AÑOS EN
AÑO AÑOS CUATRO AÑOS
ADELANTE
En Synergy
están Si 17 19 8 9 7 8 7 8 39 43
claramente
definidas las
funciones de
trabajo para
cada No 25 28 1 1 8 9 17 19 51 57
funcionario en
su respectiva
área
TOTAL 42 47 9 10 15 17 24 27 90 100
GRÁFICO Nº V.37
Object 79
84
A través de estos resultados se observa que: 25 funcionarios que llevan menos de

un año trabajando dentro de la organización, no tienen claramente definidas las
funciones de trabajo en su respectiva área, al igual que 17 funcionarios que llevan
trabajando de cinco años en adelante y 8 funcionarios que llevan trabajando de tres
a cuatro años. Lo cual es un aspecto preocupante dado que la falta de organización
en cuanto a la definición de trabajo para cada persona, provoca pérdida de tiempo,
a su vez bajo rendimiento laboral, y crea un ambiente de trabajo tenso y cansador.
CUADRO Nº V.38
ÁREA A LA QUE PERTENECE-COMUNICACIÓN ENTRE ÁREAS
¿Existe comunicación fluida entre áreas de trabajo?

A CON CIERTA CASI TOTAL
NUNCA SIEMPRE
VECES FRECUENCIA SIEMPRE
Nº % Nº % Nº % Nº % Nº % Nº %
PROYECTO 5 6 5 6 3 3 0 0 0 0 13 15
RECURSOS
1 1 1 0 1 1 0 0 0 0 3 4
AREA AL HUMANOS
QUE FINANZAS 3 3 8 9 1 1 3 0 0 0 15 16
PERTENEC ADMINISTRATIVO 3 3 3 3 0 0 0 0 0 0 6 7
E COMERCIAL 3 3 12 13 2 2 0 0 1 1 18 19
TECNICA 3 4 5 6 1 1 0 0 1 1 22 23
ALMACEN 2 2 9 10 1 2 1 1 1 1 14 16
TOTAL 20 22 57 63 9 10 1 1 3 3 90 100
GRÁFICO Nº V.38
Object 82
85
57 funcionarios de las diferentes áreas de trabajo opinan que a veces existe

comunicación entre áreas laborales y 20 personas igualmente de las diferentes
áreas opinan que nunca hay comunicación entre áreas laborales, lo cual es un
aspecto bastante preocupante debido a que la comunicación intergrupal, es un
mecanismo esencial mediante el cual existen y se desenvuelven las relaciones
humanas dentro de una organización, lo cual permite el logro de objetivos de cada
área y así mismo llegar a cumplir con los objetivos organizacionales
CUADRO Nº V.39
ÁREA A LA QUE PERTENECE - RETROALIMENTACION DEL JEFE
¿SU JEFE LE BRINDA LA RETROALIMENTACIÓN

NECESARIA PARA REFORZAR SUS PUNTOS
DÉBILES? TOTAL
A CON CIERTA CASI
NUNCA SIEMPRE
VECES FRECUENCIA SIEMPRE
PROYECTO 3 3 2 2 6 7 3 3 3 3 17 19
RECURSOS HUMANOS 3 3 0 0 0 0 0 0 0 0 3 3
AREA AL
FINANZAS 10 11 5 6 0 0 0 0 0 0 15 17
QUE
ADMINISTRATIVO 1 1 1 1 0 0 1 1 2 2 5 6
PERTENEC
COMERCIAL 0 0 14 16 3 3 2 2 1 1 20 22
E
TECNICA 0 0 7 8 2 2 0 0 1 1 10 11
ALMACEN 0 0 12 13 4 4 2 2 2 2 20 22
TOTAL 17 19 41 46 15 17 8 9 9 10 90 100
GRÁFICO Nº V.39
Object 84
86
A través de dichos resultados se observa que 14 funcionarios del área comercial,

12 funcionarios del área de almacén, 7 funcionarios del área técnica y 5 del área de
finanzas opinan que a veces su jefe les brinda la retroalimentación necesaria para
reforzar sus puntos débiles, 10 funcionarios del área de finanzas, 3 funcionarios del
área de proyectos y tres funcionarios del área de recursos humanos opinan que
nunca reciben retroalimentación necesaria. Lo cual es un aspecto preocupante
debido a que al no haber retroalimentación necesaria no existe buena
comunicación, siendo que la comunicación es el medio por el cual las personas
logran entenderse.
CUADRO Nº V.40
ÁREA A LA QUE PERTENECE- MOTIVACIÓN
¿SU JEFE, EN SYNERGY SE PREOCUPA POR

MANTENER ELEVADO EL NIVEL DE
MOTIVACIÓN DE SU PERSONAL? TOTAL
NO EXISTEN NUNCA
CASI
SIEMPRE SISTEMAS DE NOS
SIEMPRE
MOTIVACIÓN MOTIVAN
PROYECTO 2 2 1 1 12 13 2 2 17 19
RECURSOS HUMANOS 1 1 1 1 0 0 1 1 3 3
ÁREA AL
FINANZAS 3 3 1 1 7 8 4 4 15 17
QUE
ADMINISTRATIVO 1 1 1 1 1 1 2 2 5 6
PERTENE
COMERCIAL 1 1 1 1 12 13 6 7 20 22
CE
TÉCNICA 1 1 1 1 7 8 1 1 10 11
ALMACÉN 1 1 1 1 17 19 1 1 20 22
10
TOTAL 10 11 7 8 56 62 17 19 90
0
GRÁFICO Nº V.40
Object 86
A través de estos resultados se observa que: 17 funcionarios del área de almacén,

12 funcionarios del área comercial, 12 funcionarios del área de proyectos, 7
87
funcionarios del área técnica, 7 funcionarios del área de finanzas afirman que no
existen sistemas de motivación. Lo cual es un aspecto totalmente preocupante,
dado que la motivación que es la voluntad o el impulso de hacer algo que está
condicionado por la habilidad necesaria para realizarlo y a la vez satisfacer esa
necesidad de cada individuo. Por lo que la falta de sistemas de motivación, trae
consigo que el trabajo sea más lento y muchas veces hasta ineficiente. También
suele ocurrir que la desmotivación lleve al empleado a sentir ciertas reacciones
como desorganización del comportamiento, agresividad, reacciones emocionales y
muchas veces hasta la apatía.
CUADRO Nº V.41
ÁREA A LA QUE PERTENECE-REMUNERACIÓN
¿SU REMUNERACIÓN ESTÁ ACORDE

COMPARADA CON LAS
RESPONSABILIDADES DE SU PUESTO?
NO ESTOY DE TOTAL
ESTA
ACUERDO, MUCHA
MUY OTROS
RESPONSABIOLIDAD
BIEN
POCO SALARIO
Nº % Nº % Nº % Nº %
PROYECTO 3 3 12 13 2 2 17 19
RECURSOS HUMANOS 1 1 1 1 1 1 3 3
FINANZAS 7 8 5 6 3 3 15 17
AREA AL QUE
ADMINISTRATIVO 2 2 2 2 1 1 5 6
PERTENECE
COMERCIAL 13 14 6 7 1 1 20 22
TECNICA 1 1 8 9 1 1 10 11
ALMACEN 1 1 18 20 1 1 20 22
TOTAL 28 31 52 58 10 11 90 100
GRÁFICO Nº V.41
Object 88
88
A través de estos resultados se observa que: 18 funcionarios del área de almacén,

12 funcionarios del área de proyectos, 8 funcionarios del área técnica, 6
funcionarios del área comercial, 5 funcionarios del área de finanzas, 2 funcionarios
del área administrativo y 1 funcionario del área de recursos humanos, afirman que
no están de acuerdo con su salario de acuerdo a las responsabilidades de su
puesto, ya que hay mucha responsabilidad y poco salario, lo cual es una aspecto
preocupante, dado que la remuneración salarial es un reconocimiento al esfuerzo,
por lo que se ve en este caso, que está siendo valorado el esfuerzo de algunos
funcionarios, esto lleva directamente a la desmotivación.
CUADRO Nº V.42
PLANES Y ACCIONES DE MEJORA – ANTIGÜEDAD EN SINERGY

MENOS DE UN DE UNO A DOS DE TRES A DE CINCO AÑOS TOTAL
AÑO AÑOS CUATRO AÑOS EN ADELANTE
¿LA SI 12 13 5 6 4 4 15 17 36 40
ORGANIZACIÓN
CUENTA CON NO 5 6 2 2 3 3 0 0 10 11
PLANES Y
ACCIONES
ESPECÍFICAS
DESTINADAS A
MEJORAR SU A
TRABAJO CON 25 28 2 2 8 9 9 10 44 49
VECES
EL FIN DE
OBTENER
MEJOR
RENDIMIENTO?
TOTAL 42 47 9 10 15 17 24 27 90 100
GRÁFICO Nº V.42
Object 90
89
A través de estos resultados se observa que: 25 funcionarios que llevan menos de

un año de trabajo, 9 funcionarios que llevan de cinco años en adelante, 8
funcionarios de 3 a 4 años de trabajo y dos funcionarios que llevan menos de un
año a afirman que la organización pocas veces cuenta con planes y acciones
destinadas a mejorar el trabajo con la finalidad de obtener mejor rendimiento. Lo
cual es una aspecto bastante preocupante ya que los trabajadores afirman estar en
la necesidad de que haya implementación de una planificación anticipada a cerca
de los trabajos a realizarse lo cual lleva a un mejor rendimiento y de forma
ordenada, dado que la falta de planes y acciones provoca desorden de acciones y
consecuentemente afecta directamente al ambiente de trabajo.
CUADRO Nº V.43
BENEFICIOS A LOS EMPLEADOS – ANTIGÜEDAD EN SINERGY
CUANTO TIEMPO, TIENE TRABAJANDO DENTRO DE

TOTAL
SYNERGY
DE TRES A DE CINCO
MENOS DE UN DE UNO A DOS
CUATRO AÑOS EN
AÑO AÑOS
AÑOS ADELANTE
¿LA SI , SOLO
ORGANIZACIÓN LOS
OTORGA BUENOS ESTABLECI 17 19 5 6 4 4 10 11 36 40
Y EQUITATIVOS DOS POR
BENEFICIOS A LEY
LOS NO 5 6 2 2 3 3 0 0 10 11
TRABAJADORES
A VECES 20 22 2 2 8 9 14 16 44 49
?
TOTAL 42 47 9 10 15 17 24 27 90 100
GRÁFICO Nº V.43
Object 93
90
A través de estos resultados se observa que: los funcionarios que llevan menos de un año
de trabajo opinan de la siguiente manera: 20 de ellos dicen que en pocas ocasiones la
organización otorga buenos y equitativos beneficios,17 funcionarios opinan que si pero
solo los que están establecidos por ley y 5 funcionarios opinan que no se les brinda buenos
y equitativos beneficios, los funcionarios que llevan de cinco años en adelante 14 de ellos
opinan que en pocas ocasiones se les brinda buenos y equitativos beneficios y 10 de ellos
afirman que sí, pero solo los establecidos por ley. Se puede percibir claramente que los
funcionarios están en la necesidad de obtener mayores beneficios y además equitativos,
dado que a los trabajadores además de interesarles en gran medida la obtención de
recompensas por su desempeño, también desean que estas sean equitativas, es decir
existe una tendencia a comparar el esfuerzo y la recompensa y no solo personal sino
también de sus colegas de trabajo.
CUADRO Nº V.44
PARTICIPACION EN ACTIVIDADES- EDAD
RANGO DE EDADES A LA QUE PERTENECE.

DE 26 DE 34 DE 40 TOTAL
DE 18 A 25 DE 50 EN
A 33 A 39 A 45
AÑOS ADELANTE
AÑOS AÑOS AÑOS
¿PARTICIPA UD. DE NUNCA,NO
12 13 10 11 2 2 2 2 1 1 27 30
LAS ACTIVIDADES EXISTEN
CULTURALES Y A VECES 7 8 21 23 6 7 3 3 1 1 38 42
RECREACIONALES
CON
QUE LA FRECUENCIA
6 7 1 1 1 1 1 1 1 1 10 11
ORGANIZACIÓN
REALIZA Y CON SIEMPRE 10 11 2 2 1 1 1 1 1 1 15 17
QUÉ FRECUENCIA?
TOTAL 35 39 34 38 10 11 7 8 4 4 90 100
GRÁFICO Nº V.44
Object 96
91
A través de estos resultados se observa que: los funcionarios entre las edades de
26 a 33 años, 21 de ellos opinan que a veces participan de la actividades
recreacionales y culturales de la organización,10 opinan que nunca participan
porque no existen, entre los funcionarios de 18 a 25 años,12 de ellos opinan que
nunca participan porque no existen,10 de ellos opinan que siempre participan,7 de
ellos opinan que a veces participan, 6 de ellos opinan que participan con frecuencia
y 6 funcionarios de 34 a 39 años opinan que a veces participan. Por lo que se
puede percibir claramente que la mayoría de los funcionarios están en la necesidad
de que la organización se preocupe más por organizar actividades constantes de
tipo cultural y recreacional, dado que la falta de relacionamiento interpersonal
afecta a la salud física y psicológica de los trabajadores.
CUADRO Nº V.45
ADOPCIÓN DE NUEVAS TECNOLOGÍAS – EDAD
RANGO DE EDADES A LA QUE PERTENECE.
DE 50
DE 40
DE 18 A 25 DE 26 A 33 DE 34 A EN TOTAL
A 45
AÑOS AÑOS 39 AÑOS ADELAN
AÑOS
TE
¿CÓMO CON RECELO 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 2 2
TOMA UD. MUCHA TECNOLOGÍA Y
POCA CAPACITACIÓN 19 21 21 23 5 6 3 3 1 1 49 54
LA
ADOPCIÓN ME CONFUNDE 3 3 1 1 0 0 0 0 2 2 6 7
DE NUEVAS NO ME GUSTA 3 3 0 0 0 0 0 0 0 0 3 3
TECNOLOGÍ TOTALMENTE
AS? SATISFECHO 10 11 12 13 5 6 3 3 0 0 30 33
TOTAL 35 39 34 38 10 11 7 8 4 4 90 100
GRÁFICO Nº V.45
92
Object 98
A través de estos resultados se observa que: 49 funcionarios de 18 a 50 años de

edad opinan que hay mucho incremento de tecnología y poca capacitación y 30
funcionarios de 18 a 45 años de edad opinan que están totalmente satisfechos.
Por lo que la mayoría indica tener la necesidad de mayores capacitaciones en

cuanto a la adopción de nuevas tecnologías, dado que la falta de capacitaciones
genera bajas en la productividad laboral, falta de creatividad, falta de conocimientos
en la información necesaria, desfavorece en la motivación personal y por
consecuente provoca un ambiente de trabajo conflictivo.
5.4. PRESENTACIÓN DE LOS RESULTADOS DE LA ENTREVISTA
Se realizaron entrevistas personalizadas a la las siguientes personas del nivel

ejecutivo:
CUADRO Nº V.46
ENTREVISTADOS DE NIVEL GERENCIAL DE SYNERGY
N.- NOMBRE DEL CARGO ANTIGÜEDAD

ENTREVISTADO
1.- Lorena Ferreira Gerente de proyectos 11años
2.- Eduardo Mazzone Sub gerente de proyectos 2 años
93
3.- Verónica Ayala Jefe de recursos humanos 1año

Variable “comunicación entre áreas laborales”.- Según lo expresado por la

arquitecta Lorena Ferreira, se tiene la siguiente información:
 No se cuenta con un sistema establecido sobre el manejo adecuado del clima

organizacional.
 El hermetismo de información es una política de la empresa en cuanto a

información financiera principalmente, ya que no cualquier funcionario puede tener
conocimiento del estado financiero de cada área. Este hermetismo genera
discontinuidad de trabajo. Lo que sucede generalmente es que se hace doble
trabajo o se asumen trabajos no realizados por la persona
 Las reuniones son periódicas y sirven para discutir trabajos a realizarse, y

como es el medio que se utiliza en SYNERGY, en ocasiones no son productivas,
puesto que se genera mucha discrepancia.
 No se dispone de un sistema de intranet.
 Los medios más utilizados principalmente por las gerencias son el email y
cartas de felicitación según sea el motivo.
 Existen grandes deficiencias en el envío de la información, dado que los

empleados no manejan las herramientas digitales.
Variable “cumplimiento de compromisos, objetivos y metas”.- El Ing. Eduardo

Mazzone - Gerente de Ejecuciones expresa lo siguiente:
 Es muy importante optimizar el tiempo del funcionario para llegar al

cumplimiento de metas y objetivos organizacionales, básicamente el trabajo
constante es importante para sea eficaz en cuanto a metas y objetivos que se
desean cumplir, tenemos ciertas debilidades en cuanto a rutas cuando se debe
94
entregar material y supervisar obras, por las distancias extremas dentro de la

ciudad, precisamente es una falta de organización para optimizar el trabajo.
 No existen sistemas administrativos se manejan mediante procedimientos

administrativos, se cuenta con un sistema de compensaciones de tipo económicas
de acuerdo a metas cumplidas.
 Las reuniones con área de proyectos y ventas suelen durar una hora y son muy
conflictivas, las reuniones con supervisores y jefes de área duran 15 min. son más
comprensibles.
 La información se da mediante correo y reuniones.
 Se categoriza mensualmente a los supervisores dándoles las obras de mayor

impacto lo cual significa incentivar al funcionario porque representa mejores
comisiones económicas.
 En términos numéricos se puede decir fácilmente que son 50% de funcionarios

comprometidos y 50% de funcionarios que no se encuentran comprometidos
totalmente debido a la falta de capacitaciones y sistemas de motivación.
 Se realizan muy pocas actividades recreacionales para promover la

participación, hace falta incrementar, más acciones en la que los empleados
participen.
Variable “sistemas de motivación” de SYNERGY.- La Lic. Verónica Ayala

Monasterio jefe de recursos humanos expresa lo siguientes:
 La organización en realidad ha descuidado los aspectos motivacionales, debido

al gran crecimiento como empresa, nos hemos enfocado más en otros temas,
dejando un tanto de lado el factor humano, por lo que no existe un rol para el
desarrollo de conocimientos, habilidades y actitudes, simplemente se llega a
capacitar al personal en muy pocas ocasiones, las mismas que no son continuas,
debido a que en algunas ocasiones se debe contratar personas ajenas a la
95
empresa para realizar el trabajo de capacitación a los funcionarios con temas

específicos, esto sucede una o dos veces al año, lo cual es muy poco beneficioso .
 No existe ningún plan de motivaciones hasta el momento ya que recientemente

se ha logrado establecer en su totalidad el dpto. de recursos humanos,
precisamente para llevar a cabo la gestión del departamento, ya que si bien existía
una oficina de recursos humanos era simplemente para todo lo que implica
planillas, contratación de personal, etc. Pero no se gestionaba el aspecto humano
que se requiere, en una empresa de este nivel, hoy por hoy se está tratando de
organizar todos estos aspectos.
 Hasta el momento no existe una forma directa de evaluar el desempeño de los

funcionarios, en ningún departamento.
 No se ha establecido una forma de promover el bienestar familiar de los

funcionarios, falta trabajar bastante en ese aspecto porque es un punto muy
importante para llevar adelante una buena motivación en los funcionarios
 Los departamentos que demuestran tener más dinamismo e interés, son el

departamento de ventas y proyectos ya que su área lo exige indirectamente , es
decir :el área de ventas se manejan mediante comisiones, por lo cual el lema
utilizado es, el que más trabaje más gana en salario en el área de proyectos :todos
los funcionarios de este área son profesionales y expertos en su trabajo, esa es
una de las condiciones y requisitos que se manejan para perfilar a este área al
momento de la contratación .por ende son personas apasionadas por su trabajo .
 Hay premios, a la puntualidad y el esfuerzo: Cuando se trata de premiar

puntualidad me refiero a los horarios como ser de llegada y entrega de trabajos en
el tiempo establecido por jefatura. Cuando se trata de premiar el esfuerzo me
refiero a la responsabilidad para realizar trabajos y cumplimiento de objetivos. Se
premia mediante reconocimientos escritos entregados en público de la misma
organización.
96
 Por supuesto que sí, los funcionarios en si deben estar completamente

motivados para poder rendir a cabalidad, ya que si la empresa crece, nos beneficia
a todos como funcionarios, tanto salarial como profesional y socialmente hablando
y es más, el funcionario al pertenecer a una empresa con un status consolidado y
alto nivel se siente orgulloso de su propio trabajo y eso es una motivación más.
Pero como en SYNERGY no existe un sistema de motivación, es algo complicado
lograr esto.
5.5. CONCLUSIÓN DE LA INVESTIGACIÓN DE CAMPO
El análisis de la información obtenida de los públicos permite concluir lo siguiente:
Respecto de la variable referida a las “condiciones laborales” se tiene como

positivo el hecho de que los empleados se encuentran satisfechos ya que lo
consideran confortable el ambiente donde trabajan, dado que cuentan con buena
temperatura, buen espacio y buena iluminación; en cuanto al ambiente para el
desarrollo de las labores se considera que es comprensible, dinámico, pero que al
mismo tiempo en algunos departamentos existe mucha presión; en cuanto a los
recursos materiales con los que cuentan los funcionarios para realizar su trabajo
como ser: equipos, e infraestructura, se consideran relativamente buenos y
regulares.
Se tiene como negativo la distribución de la carga de trabajo y de

responsabilidades que tiene cada área se considera excesiva, dado que la mayoría
no cuenta con el tiempo suficiente para realizar su trabajo habitual, a esto se suma
el hecho de que la mayoría de los funcionarios consideran que las funciones de
trabajo no están claramente definidas.
Respecto de la variable referida a la “comunicación” se tiene como positivo la

actitud que adopta el jefe inmediato, respecto a los puntos de vista de cada
funcionario, la mayoría de los mismos considera que su jefe si escucha opiniones
respecto a cómo llevar acabo sus funciones por lo que sienten que sus opiniones si
son valoradas, este hecho fomenta y fortalece la comunicación y el trabajo en
97
equipo de manera interna en cada área. En cuanto a la información que cada jefe
les proporciona a sus funcionarios para realizar correctamente su trabajo se
considera que tiene una frecuencia regular y adecuada.
Se tiene como negativo la escasa comunicación intergrupal que existe entre áreas
de trabajo, se percibe bastante hermetismo de información entre áreas y celos
laborales. La mayoría de los funcionarios consideran que cada jefe en muy pocas
ocasiones brinda la retroalimentación necesaria a sus funcionarios para reforzar
puntos débiles.
Respecto de la variable referida a la “motivación” se tiene como positivo el hecho

de que los empleados afirman que se sienten respaldados por el jefe inmediato
frente a sus superiores en caso de presentarse algún problema o dificultad, el
apoyo es tanto de forma verbal o escrita, al mismo tiempo que les ayudan a
resolver las dificultades surgidas en el trabajo. La mayoría de los funcionarios
opinan que en caso de que se presentara la oportunidad de trabajar en otra
organización con el mismo salario, pensarían antes de retirarse, por diversas
razones como por ejemplo, les agrada el trabajo que realizan porque se sienten
realizados profesionalmente, por la misma razón anterior, gozan del trabajo que
realizan pero, les hace falta llenar muchos vacíos para poder llegar a dar un 100%
como funcionario en el aspecto laboral y humano.
Un aspecto verdaderamente preocupante en SYNERGY es la falta de sistemas de

motivación de los funcionarios debido a que el departamento de recursos humanos
se maneja solo para planillas, contratación de personal, lo esencial de manera que
no se hace una gestión en la parte humana de cada funcionario, sólo se otorgan
los beneficios establecidos por ley.
Respecto de la variable referida a la “satisfacción laboral” se tiene como positivo el

hecho de que los empleados se encuentran relativamente satisfechos con la
estabilidad laboral que les brinda SYNERGY, así como también el buen trato en
cuanto a respeto personal se refiere; asimismo están satisfechos con la relación
98
laboral con sus compañeros dentro área, dado que cuando alguien no sabe hacer
algo, todos se ofrecen a colaborarlo.
Un aspecto negativo es la remuneración, la mayoría de los funcionarios afirman

que necesitan un incremento salarial, ya que en algunos casos, el salario no está
acorde con las grandes responsabilidades que demanda el puesto al que
pertenecen.
Respecto de la variable referida a las “relaciones interpersonales” se tiene como

positivo el hecho de que los empleados las señalan de regulares a buenas.
Respecto de la variable referida a las “compromisos y objetivos” se tiene como

positivo el hecho de que los empleados sienten que es importante para ellos
cumplir con los objetivos laborales del área a la que pertenecen; el nivel de
compromiso que sienten por apoyarse mutuamente en sus labores. También
señalan que la autonomía para la toma de decisiones es un aspecto positivo, dado
que el jefe inmediato les da esa responsabilidad.
Un aspecto preocupante es la falta de planes y acciones de capacitación

destinadas a mejorar el rendimiento en cada área; tampoco la adopción de nuevas
tecnologías en la organización ha sido acompañado de cursos de capacitación, por
lo que la gran mayoría de funcionarios tienen falencias al momento de utilizar las
herramientas tecnológicas.
Respecto de la variable referida a la “participación e identificación” se tiene como

negativo el hecho de que los empleados señalan es la falta de actividades
culturales y recreacionales que promuevan la integración entre ellos.
99
CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
CONCLUSIÓN
CAPITULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
A continuación se presentan las conclusiones y las recomendaciones respectivas.
6.1 CONCLUSIONES
El cumplimiento de los objetivos de investigación permite enunciar las siguientes

conclusiones:
 Las “condiciones laborales” se tienen como positivas, los empleados se

encuentran satisfechos ya que consideran confortable el ambiente donde
trabajan, dado que cuentan con buena temperatura, buen espacio, buena
iluminación y los recursos necesarios para hacer su trabajo. Sin embargo, la
distribución de la carga de trabajo y de responsabilidades que tiene cada área se
considera excesiva, dado que la mayor parte de los empleados no cuenta con el
tiempo suficiente para realizar su trabajo habitual.
 La “comunicación” es positiva en cuanto a la actitud abierta y tolerante que

adopta el jefe inmediato, respecto a los puntos de vista de cada funcionario, esto
fortalece el trabajo en equipo. Sin embargo, se tiene como negativo la escasa
comunicación intergrupal que existe entre áreas de trabajo, se percibe bastante
hermetismo de información entre áreas y celos laborales.
 La “motivación” se tiene como positivo el hecho de que los empleados afirman

que se sienten respaldados por el jefe inmediato frente a sus superiores en caso
de presentarse algún problema o dificultad, el apoyo es tanto de forma verbal o
escrita, al mismo tiempo éste les ayudan a resolver las dificultades surgidas en el
trabajo, sin embargo faltan sistemas de motivación de los funcionarios debido a
que el departamento de recursos humanos maneja solo para planillas,
contratación de personal, de manera que no se hace una gestión en la parte
humana de cada funcionario, sólo se otorgan los beneficios establecidos por ley.
100
CONCLUSIÓN
 Respecto de la variable referida a las “satisfacción laboral” se tiene como

positivo el hecho de que los empleados se encuentran relativamente satisfechos
con la estabilidad laboral que les brinda SYNERGY, así como también el buen
trato en cuanto a respeto personal se refiere; asimismo están satisfechos con la
relación laboral con sus compañeros dentro área, dado que cuando alguien no
sabe hacer algo, todos se ofrecen a colaborarlo. Sin embargo, un aspecto
negativo es la remuneración, el salario no está acorde con las grandes
responsabilidades que demanda el puesto al que pertenecen.
 Las “relaciones interpersonales” se califican de regulares a buenas
 Los “compromisos y objetivos” son considerados un desafío y se tratan de

cumplir mediante el trabajo en equipo y el apoyo mutuo, asimismo, la autonomía
para la toma de decisiones es un aspecto positivo, sin embargo, faltan de planes y
acciones de capacitación destinadas a mejorar el rendimiento en cada área.
 La “participación e identificación” se ve limitada por la falta de actividades

culturales y recreacionales que promuevan la integración entre ellos.
6.2 RECOMENDACIONES
Se recomienda lo siguiente:
Implantar sistemas de motivación e incentivos para el público interno, se debe

considerar que las personas motivadas y capacitadas se sienten más identificadas
con la empresa.
 Considerar la realización periódica de estudios de evaluación del desempeño,

de detección de necesidades de capacitación, entre otros.
 Evaluar periódicamente la ejecución de la propuesta.
101
BIBLIOGRAFÍA
BIBLIOGRAFÍA
BIBLIOGRAFÍA
 Bonilla Gutiérrez, Carlos. La comunicación: Función básica de las relaciones

públicas. México. Trillas. 2001.
 Hernández Sampieri, Roberto. Metodología de la Investigación, Mc Graw-Hill

/Interamericana Ed. S.A. México, 2010.
 Joan Elías y José Mascaray. Más allá de la Comunicación Interna. Ediciones

Gestión 2000 Barcelona 1998.
 Litwin y Stinger citado por Robbins, Stephen 1999. “Clima Organizacional” Gan
F. “Manual de Recursos Humanos” Editorial UOC 2007.
 Ludlow, Ron y Panton Fegus. La Esencia de la comunicación Ed. En Español,

1997.
 MarsahaL Reeve, Motivación y emoción, Ed. McGraw-Hill. México. 2002.
 Mercado S. “Relaciones Públicas Aplicadas” un camino hacia la productividad

editorial Thomson Learning México. 2002.
 Muriel, M.L. Rota G. Comunicación institucional” enfoque social de Relaciones

Públicas. Ciespal Andina, 2001.
 Ocampo Villegas, C. Humanizar la comunicación la mejor apuesta de una

organización. 2007.
 Simón Andrade. Diccionario de Economía, Tercera Edición, Editorial Andrade,

2005.
 Wilcox, Dennis L. Phillip H. y Wesrren K. Relaciones Públicas: Estrategias y

tácticas, Editorial Pearson Addison Wesley, 2003.
102
ANEXOS
ANEXO A
SYNERGY
ANEXO B
CUESTIONARIO DE ENCUESTA
ANEXO C
CUESTIONARIO DE ENTREVISTA
ANEXO D
ENTREVISTA: GERENTE DE PROYECTOS
Lorena Ferreira – Gerente de proyectos

¿Cuál es la función que realiza y que aspectos maneja relacionados con el clima
organizacional?
Gerenta el área de proyectos, cuenta con 15 ingenieros a su cargo para elaborar y llevar a
cabo proyectos desde la conceptualización, la ingeniería de los detalles, cómputos etc.,
hasta la entrega de la obra en tiempo y forma. No se cuenta con un sistema establecido
sobre el manejo adecuado del clima organizacional.
¿Cómo proporciona la empresa un acceso apropiado a la información relevante
para usuarios internos
Dependiendo del nivel jerárquico, es decir las personas que llevan un cargo alto tienen
acceso, a un sistema operativo a través de un código, en el cual se encuentran
informaciones disponibles sobre la empresa, sus proyectos, su crecimiento, también sus
bajas y sus debilidades, además bases de datos de obras.
¿Tengo entendido que existe bastante hermetismo de información entre áreas como
maneja Ud. ese tema?
El hermetismo de información es una política de la empresa en cuanto a información
financiera principalmente, ya que no cualquier funcionario puede tener conocimiento del
estado financiero de cada área , este acceso como dije anteriormente solo pueden tener
los cargos jerárquicos y tomarlo como información confidencial, no puede darse a
conocer a los funcionarios en general.
Dentro de la empresa cual es el canal de comunicación que más se emplea?
se realizan reuniones periódicas, para discutir trabajos a realizarse, y como es el medio
que se utiliza en Synergy, en muchas ocasiones no se llegan a tener acuerdos ,y no
llegan a ser productivas y mucho menos benéficas tanto para funcionarios como para el
dueño.
¿Se tienen proyectos para mejorar los canales de comunicación dentro de la
empresa y así mismo lograr mayor efectividad y rapidez en el proceso de la
realización de las labores cotidianas?
Debido a que no hay proyectos hasta el momento en cuanto la mejora de la comunicación
dentro de la empresa, se está madurando todavía una idea de implementar una intranet.
Ya que sería de gran beneficio tanto para los funcionarios como para la misma empresa.
¿Ha realizado alguna evolución en cuanto al aspecto comunicacional? ¿Cómo?
¿Cada cuánto tiempo?
las evaluaciones que se realizan cada año son precisamente para evaluar instancias de
todo tipo incluyendo algo a cerca de comunicación, con consultores externos,
¿Qué medios de comunicación se utilizan para dar a conocer el reconocimiento del
desempeño de los funcionarios?
Mediante El email y cartas de felicitación ya sea de forma verbal o escrita dependiendo
de la circunstancia o el motivo.
¿Cuál es la efectividad de los medios de comunicación interna utilizados
actualmente por Synergy y que tipo de problemas se presentan actualmente?
Se tiene mucha deficiencia en el envió de información.
¿Cuáles son los aspectos influyentes en cuanto al hermetismo de información entre
áreas laborales?
Discontinuidad de trabajo. Lo que sucede generalmente es que se hace doble trabajo o se
asumen trabajos no realizados por la persona
ANEXO E
ENTREVISTA: GERENTE DE EJECUCIONES
Ing. Eduardo Mazzone - Gerente De Ejecuciones

¿Cree Ud. Que es importante mantener a los funcionarios en un rol constante de
trabajo activo para que manejen eficazmente su tiempo
básicamente el trabajo constante es importante para este sea eficaz en cuanto a metas y
objetivos que se desean cumplir, tenemos ciertas debilidades en cuanto a rutas cuando
se debe entregar material y supervisar obras ,por las distancias extremas dentro de la
ciudad, precisamente es una falta de organización para optimizar el tiempo correcto.
¿Se realizan sistemas de desarrollo y compensación para lograr un impacto en el
compromiso de cada funcionario con la organización?
Se realizan compensaciones económicas únicamente ,mayores compensaciones de tipo
humano no se maneja como ser incentivos ,por lo cual no todos están de acuerdo, en
cuanto a los sistemas de desarrollo no existe solo se manejan mediante procedimientos
administrativo.
¿Qué duración suelen tener las reuniones de trabajo y cuan amenas o conflictivas
se tornan?
Tenemos dos reuniones semanales martes y jueves con una duración de una hora, con el
área de proyectos y ventas las cuales si son muy conflictivas y poco amenas, también el
lunes una reunión interna de supervisores y jefes de área únicamente con una duración
de 15 minutos que son para planificar y escuchar falencias las cuales son algo más
comprensibles y fructíferas.
¿Cómo informa Ud. a sus funcionarios a cerca de los planes y proyectos a futuro?
Se maneja información por correo, y mediante reuniones únicamente, los cuáles no son
suficientes evidentemente se ve la la necesidad de implementar otro medio de comunicación para
optimizar y al mismo tiempo actualizar.
Qué mejoras realiza constantemente desde su cargo en cuanto al compromiso de cada
funcionario para realizar su trabajo efectivamente?
Se Categoriza mensualmente a los supervisores de área dándoles las obras de mayor impacto lo
cual les significa mejores comisiones, se cuenta con problemas de capacitaciones debido a falta
de una sala de capacitación y reuniones privadas, se necesita realizar evaluaciones a los
funcionarios.se propuso al área de recursos humanos apoyo en cuanto a motivaciones pero no se
dan hasta el día de hoy.
¿Cuán comprometido siente ud a los funcionarios para llevar a cabo los objetivos
que se les plantea?
Se plantea objetivos mensuales, mediante de la medición de gestión , través de una nota
firmada por el cliente lo cual demuestra la conformidad por el servicio prestado , a su vez
hay una gran necesidad de capacitaciones.
existen funcionarios comprometidos totalmente en un porcentaje de 50% y no
comprometidos de 50%.
Realiza ud acciones participativas que conduzcan a cada funcionario a sentirse
importantes en su área de trabajo?
Básicamente en las reuniones los protagonistas de sus proyectos son ellos , y se los
escucha se analiza y si son viables se los lleva a cabo .
ANEXO F
ENTREVISTA: GERENTE DE RECURSOS HUMANOS
Lic. Verónica Ayala Monasterio - Jefe de Recursos Humanos
¿De qué forma la organización desarrolla conocimientos, habilidades y actitudes,

con la finalidad de lograr el crecimiento del personal y el alto desempeño de la
organización?
La organización en realidad ha descuidado esos aspectos debido al gran crecimiento
como empresa, nos hemos enfocado más en otros temas, dejando un tanto de lado el
factor humano, por lo que no existe un rol para el desarrollo de conocimientos,
habilidades y actitudes, simplemente se llega a capacitar al personal en muy pocas
ocasiones, las mismas que no son continuas, debido a que en algunas ocasiones se
debe contratar personas ajenas a la empresa para realizar el trabajo de capacitación a
los funcionarios con temas específicos , esto sucede una o dos veces al año ,lo cual es
muy poco beneficioso .
¿Se tiene algún plan de motivaciones?
No existe ningún plan de motivaciones hasta el momento ya que recientemente se ha
logrado establecer en su totalidad el dpto. de recursos humanos, precisamente para
llevar a cabo la gestión del departamento , ya que si bien existía una oficina de recursos
humanos era simplemente para todo lo que implica planillas , contratación de personal,
etc. Pero no se gestionaba el aspecto humano que se requiere, en una empresa de este
nivel, hoy por hoy se está tratando de organizar todos estos aspectos.
¿Existe algún sistema de capacitaciones permanentes?
Existen capacitaciones en casos muy especiales o de extrema necesidad, como pude
mencionar anteriormente, no son permanentes, debido a la falta de atención en el
aspecto humano, es decir la gestión en si de recursos humanos.
¿Cómo diseña la organización su trabajo, de forma individual o en equipo?
se diseña de ambas formas el trabajo de acuerdo al área o departamento es decir :en la
parte administrativa por ejemplo es individual ya que se puede percibir a simple vista
bastante hermetismo de información debido a que este tema se lo maneja como una
política empresarial. Por otro lado, en la parte operativa se diseña el trabajo en equipo
obligadamente.
¿Cómo se evalúa el desempeño de los funcionarios?
Hasta el momento no existe una forma directa de evaluar el desempeño de los
funcionarios, en ningún departamento.
¿Cómo promueve la empresa el bienestar de las familias de los funcionarios?

No se ha establecido una forma de promover el bienestar familiar de los funcionarios,
falta trabajar bastante en ese aspecto porque es un punto muy importante para llevar
adelante una buena motivación en los funcionarios.
¿se realizan seguimientos continuos sobre cómo se encuentran los funcionarios
en cuanto a motivación y satisfacción para lograr un buen rendimiento? ¿de qué
manera?
Lamentablemente no se llega a realizar un seguimiento continuo, por ende no existe una
valoración a cabalidad en cuanto al trabajo, mucho menos motivación y satisfacción,
simplemente nos basamos en resultados mensuales.
¿Cuál es el departamento que demuestra tener más dinamismo e interés? ¿por
que?
Los departamentos que demuestran tener más dinamismo e interés, son el
departamento de ventas y proyectos ya que su área lo exige indirectamente , es decir :el
área de ventas se manejan mediante comisiones , por lo cual el lema utilizado es , el
que más trabaje más gana en salario en el área de proyectos :todos los funcionarios de
este área son profesionales y expertos en su trabajo, esa es una de las condiciones y
requisitos que se manejan para perfilar a este área al momento de la contratación .por
ende son personas apasionadas por su trabajo .
¿Se premia a aquellos funcionarios creativos e innovadores?
Hay premios , a la puntualidad y el esfuerzo :
Cuando se trata de premiar puntualidad me refiero a los horarios como ser de llegada y
entrega de trabajos en el tiempo establecido por jefatura.
Cando se trata de premiar el esfuerzo me refiero a la responsabilidad para realizar
trabajos y cumplimiento de objetivos.
Se premia mediante reconocimientos escritos entregados en público de la misma
organización.
¿Cree Ud. que la motivación es un factor interno que merece bastante importancia
para la repercusión en el trabajo realizado?
Por supuesto que sí, los funcionarios en si deben estar completamente motivados para
poder rendir a cabalidad, ya que si la empresa crece , nos beneficia a todos como
funcionarios , tanto salarial como profesional y socialmente hablando y es más, el
funcionario al pertenecer a una empresa con un status consolidado y alto nivel se siente
orgulloso de su propio trabajo y eso es una motivación más .
Pero como en Synergy no existe un sistema de motivación, es algo complicado lograr
esto.
Cómo hace Synergy para identificar, definir y representar los perfiles requeridos
en los distintos puestos?
Se define mediante manuales de funciones, ya que el perfil de la persona requerida
debe de estar ligado a la responsabilidad del cargo y las funciones a realizar, eso por
una parte.
Luego se arma el perfil de cada puesto , seguidamente se publica para que las
personas interesadas que reúnan los requisitos , se lleguen a postular al cargo , y se
identifica al postulante cuando se presenta
¿Posee algún manual de reclutamiento y selección de personal?
No manejamos manual, cabalmente estoy terminando de elaborar el procedimiento de
selección de personal que consiste, en los pasos a seguir para la selección de personal
en las diferentes áreas de trabajo que existen en Synergy.
ANEXO
ANEXO G
CONTENIDO PROGRAMATICO: CURSO-TALLER
CLAVES DE LA PRODUCTIVIDAD: CLIMA LABORAL Y GESTIÓN DE LOS
PÚBLICOS INTERNOS
NECESIDAD
El curso-taller es necesario en función al hecho de que son muchos los factores que
intervienen en la construcción de un ambiente de trabajo estimulante, cálido y nutritivo.
Factores estructurales como los componentes de la cultura organizacional, aspectos
personales que influyen en las relaciones interpersonales entre los miembros de los
equipos y factores coyunturales debidos a las circunstancias, internas y externas.
Alinear todos los elementos del clima para conseguir los propósitos organizacionales y los
objetivos personales de todos los componentes de la plantilla, es el objetivo que deben de
perseguir la organizaciones con el fin de procurar una vida interna gratificante para todos,
a la vez que establece las condiciones para conseguir mayor compromiso y más
productividad.
Es difícil pensar en una organización que consigue el éxito de forma sostenible, sin que
previamente haya construido un sólido clima laboral en el que las personas tengan la
posibilidad de hacer suya una parte del éxito conseguido.
OBJETIVOS
 Desarrollar los conocimientos, habilidades y actitudes necesarias para la
implementación de un clima laboral favorable que estimule el trabajo cooperativo.
 Socializar los factores sociorrelacionales y organizacionales relacionados con la
mejora del clima laboral.
 Establecer la relación directa entre el análisis del clima interno, el ajuste de los
factores que afectan al clima laboral, la mejora de la productividad y la
consecución de los objetivos organizacionales y personales.
CONTENIDOS
 La cultura organizacional como generadora del clima laboral.
 Componentes del clima laboral.
 Herramientas de gestión del clima laboral.
 La comunicación interna en las organizaciones.
 La comunicación interpersonal.
 Como gestiona el conflicto en las organizaciones.
 Liderazgo, clima laboral y relaciones humanas.
 La gestión del compromiso.
 La motivación y su impacto en el entorno laboral.
 Coaching por el clima laboral y la productividad.
METODOLOGIA
 La metodología tiene un enfoque práctico, activo y participativo. Los participantes

son el centro de la acción formativa.
INSTITUCIÓN QUE IMPARTE: CONSULTORA SUN

ANEXO
ANEXO H
¿CÓMO MOTIVAR A LOS EMPLEADOS HOY?
NECESIDAD
El curso se justifica en función al hecho de que las actitudes negativas y la falta de
motivación originan problemas que impactan severamente en la productividad y en el
éxito de la organización.
OBJETIVOS
 Contar con colaboradores motivados y comprometidos, que logren objetivos
comunes y disfruten produciendo resultados de alta calidad.
 Valorar La importancia que tiene generar cambios personales y laborales
productivos.
 Identificar las características básicas de un triunfador.
 Identificar las motivaciones personales en el trabajo.
 Valorar la importancia que tienen las actitudes positivas y la motivación en el
trabajo, para beneficio propio y de la empresa.
 Aplicar los ajustes de actitud que provoquen mayor compromiso en el trabajo.
CONTENIDOS
 Escenarios motivacionales
 Teorías de la motivación humana: interior y exterior
 Modelo integrador de la motivación
 Motivación, satisfacción y recompensa
 Motivación y salario
 Percepción de habilidad y esfuerzo
 Principios de motivación en la gerencia
 La comunicación: fuente de motivación
 Motivación y automotivación
 Teorías y técnicas de la motivación
 Automotivación, iniciativa y competencia
METODOLOGIA
La metodología tiene un enfoque práctico, activo y participativo. Los participantes son el
centro de la acción formativa.
INSTITUCION QUE IMPARTE: CONSULTORA SUN

ANEXO
ANEXO I
TÉCNICAS PARA MEJORAR LA COMUNICACIÓN
NECESIDAD
La realización del curso se justifica en función al hecho de que muchos de los principales
problemas que afligen a los individuos, neurotizándolos, amargándolos y bloqueándolos,
son problemas de comunicación, aspecto que resta fuerza y eficacia.
OBJETIVOS
 Valorar la importancia que tiene la comunicación en la vida.
 Identificar el universo y el significado de la comunicación Intrapersonal,
Interpersonal y Social.
 Identificar los principales elementos que intervienen en el proceso de
comunicación.
 Identificar los diferentes tipos de lenguaje.
 Identificar los problemas de la percepción y expresión.
 Aplicar los principios del buen receptor y del buen emisor.
 Aplicar los principios para desarrollar el hábito de saber escuchar.
 Aplicar las técnicas e instrumentos de la Asertividad que permitan una mayor
empatía y colaboración con otros, para mejorar e incrementar la efectividad y los
resultados de trabajo en la Empresa.
CONTENIDO
 Introducción a la comunicación
 Comunicación verbal/comunicación no verbal
 Obstáculos en la comunicación
 Facilitadores en la comunicación
 La comunicación dentro de la empresa. Distintos estilos
 Diseño y seguimiento de un plan de comunicación interna
METODOLOGIA

ANEXO
ANEXO J
DESARROLLO DE HABILIDADES DE LIDERAZGO Y EMPODERAMIENTO DEL
TRABAJADOR
NECESIDAD
La realización del curso se justifica en función al hecho de que el factor humano es cada
día más clave en las empresas, y su eficaz gestión puede ser de un alto valor competitivo
y diferenciador. El papel del líder dentro de las organizaciones como motor de cambio,
comprender el liderazgo del siglo XXI, así como aprender a realizar una gestión eficaz de
equipos de trabajo y ser capaz de gestionar los inevitables conflictos de un modo
eficiente.
OBJETIVOS
• Aprender a desarrollar un método eficaz para la gestión de equipos.
• Saber definir los objetivos y orientar a los colaboradores.
• Aprender a tomar decisiones y resolver problemas
• Reflexionar sobre las características del líder en las organizaciones.
• Desarrollar las competencias directivas para un liderazgo con éxito.
• Aplicar las técnicas de liderazgo desde el conocimiento de liderazgo actual.
CONTENIDO
 Liderazgo
 Definición y tipos de liderazgo
 Cualidades del líder
 Formas de gestión del liderazgo
 Gestión de equipos de alto rendimiento
 El trabajo en equipo
 El sinergismo y el equipo de alto rendimiento
 El rol del líder
 La inteligencia emocional en la empresa
 Aptitudes del líder en la empresa
METODOLOGIA
ANEXO
ANEXO K
TÉCNICAS DE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS EN EL MARCO DE LA
RELACIÓN LABORAL Y SOCIAL
NECESIDAD
La realización del curso se justifica en la necesidad que tienen los empleados en adquirir
herramientas efectivas para la resolución de conflicto laborales y sociales, partiendo de la
base de reconocer los comportamientos que los llevaron a ellos y abordándolos de
manera segura, partiendo de la base de un nuevo enfoque del conflicto: mostrándolo
como un área de oportunidad, como un nuevo aprendizaje.
OBJETIVOS
Conocer y aplicar técnicas de resolución de conflictos, tanto en su vida personal como en
su labor laboral-profesional, en cuanto al mejoramiento de las relaciones interpersonales
en el ámbito laboral..
CONTENIDOS
Definición y connotación socio-cultural del conflicto.
Factores que desencadenan situaciones de conflicto.
Barreras en la resolución de conflictos.
Formas de resolución de conflictos, estilos de enfrentamiento.
Evaluación de estrategias de solución.
Comunicación efectiva, asertividad.
METODOLOGÍA
Se aplica una metodología activo participativo, con ejemplos prácticos, que invitan al
autoconocimiento y a la resolución pacífica de conflictos.
ANEXO
ANEXO L
CONSULTORA SUN
En SUN Consultora (Soluciones Únicas de Negocio) nos esforzamos por conocer y entender el
negocio y las necesidades de cada uno de nuestros clientes, con el fin de entregar soluciones
personalizadas y ayudar a resolver incluso las cuestiones más significativas, creando una ventaja
competitiva duradera. En SUN Consultora (Soluciones Únicas de Negocio) encontrará el lugar
adecuado, siempre que necesite enfrentarse a cuestiones complicadas que requieren una
combinación extraordinaria de experiencia legal, Auditoría Tributaria y de Gestión. Nuestro equipo
de profesionales ayuda a todo tipo de empresas industriales, de servicios, y no lucrativas, en temas
de consultoría corporativa, de gestión, financiera, tributaria y legal.
MISION
SUN Consultora es una organización que tiene la misión de brindar a las empresas u
organizaciones soluciones únicas a medida, que representen un valor agregado real y ayuden a
manejar con eficiencia temas legales, tributarios, y de recursos humanos resguardando la
normativa vigente del país, evitando de esta manera multas, sanciones u otras que afecten de
manera negativa a la organización cliente.
VALORES INTEGRIDAD
En nuestra organización cuidamos ser notros mismos por dentro y por fuera, reflejar en los hechos
y acciones nuestros valores, pensamientos y sentimientos, si decimos que somos honestos
actuamos honestamente, si decimos que somos puntuales actuamos así en la entrega del trabajo
comprometido, si decimos es porque somos, hacemos, pensamos.
VALORES CONFIANZA
En nuestra organización queremos ser sujetos de confianza, necesitamos que el cliente acuda a
nosotros porque sabe con certeza que resolveremos sus necesidades, que quedarán satisfechos
con nuestro producto.
VALORES CONFIANZA
Estamos entusiasmados, con lo que hacemos, deseos de brindar lo mejor de nosotros, con la
intensión efusiva de mejorar todos los días, nos encendemos con la idea de que seguiremos
aprendiendo para servir mejor.
SERVICIOS: GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
Reclutamiento y Selección de Talento.
Encontrar el mejor potencial humano que se alinee a la organización de nuestro cliente a través de
diagnóstico de la necesidad de la empresa si es pertinente, evaluación del puesto vacante, diseño
y cronograma del proceso de reclutamiento y selección en coordinación con el cliente.
Diseño de pruebas técnicas y psicológicas
Investigación de la salud de los postulantes.
Estudio Socio Económico.
INDUCCIÓN.
Diseño del proceso de inducción general, al área o sección y al cargo de un nuevo integrante, con
el propósito de garantizar un desempeño optimo en el nuevo cargo y la adaptación efectiva a corto
plazo optimizando sus potencialidades y creando pertenencia y compromiso hacia la organización.
ADMINISTRACIÓN DEL SISTEMA DE COMPENSACIÓN
Este servicio terciaria una actividad operativa de la empresa que generalmente no es propia del
negocio pero de tiene gran importancia a nivel de cumplimiento de normas legales en el país, entre
los sub - servicios tenemos:
ANEXO
Revisión y actualización de escalas salariales considerando el presupuesto de la empresa, el

mercado laboral de la región y los cambios legales y procedimentales inherentes, garantizado
manejo confidencial de la información.
ELABORACIÓN DE PLANILLAS.
Presentación de trámites a las diversas organizaciones como AFPs, Caja de Salud, Ministerio de
trabajo.
Elaboración y/o asesoramiento de contratos de trabajo y finiquitos.
CAPACITACIÓN DEL TALENTO HUMANO.
Este servicio pretende brindar a la organización cliente la posibilidad de cumplir sus objetivos
organizacionales fortaleciendo las capacidades, habilidades y potencialidades de sus
colaboradores
Diagnóstico e identificación de las necesidades de capacitación ya sean estratégicas o de gestión,
necesidades generales, por área o sección, por cargo y persona, necesidades de capacitación
organizacionales, de crecimiento personal y técnicas.
Por otro lado desarrollo de un plan de capacitación anual y su cronograma basado en las
necesidades específicas.
Ejecución de los cursos ya que la consultora tiene una oferta de cursos de capacitación
prestablecidos y la posibilidad de diseñarlos a medida en función a los requisitos y necesidades de
la organización cliente.
Finalmente la consultora tiene la capacidad de evaluar (a corto, mediano y largo plazo) el efecto de
la misma después del curso y durante su la aplicación en el trabajo, de los nuevos conocimientos y
habilidades adquiridas.
EVALUACIÓN DEL CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONAL.
Este servicio pretende determinar el estado actual de la empresa en este contexto para poder
diseñar políticas y estrategias, tomar decisiones que mantengan o mejoren clima y cultura para la
consecución de los objetivos y metas organizaciones.
DISEÑO DE MANUALES DE FUNCIONES Y PERFILES DE CARGOS.
Permite dotar a la organización de instrumentos que ayuden a mejorar, ordenar, delimitar, controlar
y medir el desempeño de los colaboradores y como fin último mejorar el desempeño y eficiencia
organizacional.
Diseño de Evaluaciones de desempeño.
Diseño de instrumentos que permitirán a la organización cliente, contar con instrumentos
diseñados a medida que proporcionen información objetiva y fidedigna para la toma de decisiones
operativas y estratégicas en relación al desempeño de los colaboradores de su organización.
CONTACTO
Edificio Casanovas
Piso 3 oficina 1
Prolongación Av. Beni
Teléfono +591-3-3218132
Celular 60500443 - 70955728
sunconsultora@gmail.com
Santa Cruz de la Sierra, Bolivia

Modelo Informe de Investigacion Diplomado Investigacion Unifranz 2019

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DIPLOMADO EN…

ESCRIBIR EL TITULO DEL PROYECTO en

Santa Cruz de la Sierra - Bolivia

ESCRIBIR EL TITULO DEL PROYECTO

Santa Cruz de la Sierra - Bolivia

TÍTULO : DEBE SER EL MISMO QUE SE PUSO EN LA CARATULA.

Síntesis breve del proyecto (no más de 10 líneas)

La importancia del clima organizacional ha sido un tema de interés marcado desde

Actualmente se considera fundamental destacar que los funcionarios, son pieza

Es precisamente en este punto donde el clima organizacional juega un papel muy

Es en este contexto que se consideró necesario realizar un estudio que permita

A la fecha trabajan en SYNERGY aproximadamente 90 funcionarios, la interacción

En el presente apartado se expone el procedimiento que se sigue en el estudio.

1.1. PRESENTACIÓN DE TEMA Y SUBTEMAS

El tema a desarrollar hace referencia al diseño de un Plan Estratégico de

Los subtemas implicados en el estudio son los siguientes:

1.2. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

Se desarrolla en los siguientes pasos:

1.2.1. Descripción del problema

SYNERGY fue fundada en Santa Cruz de la Sierra, el 4 de octubre de 1992 como

En el trayecto de más de 20 años de funcionamiento se han expandido las

En la oficina central de Santa Cruz de la Sierra se cuenta con 90 funcionarios.

En este sentido, del crecimiento en las demandas y la gran competencia, es que

La falta de confianza en los funcionarios nuevos de SYNERGY, y el rendimiento

También se puede observar mucho hermetismo 2 de información entre áreas o

No existe una cultura de trabajo en equipo, cada funcionario cuida su propio

hacerle competencia y montar su propia microempresa en el mismo rubro,

Todo esto genera un ambiente laboral egoísta, con falencias comunicacionales,

1.2.2. PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN

 ¿Cuáles son las necesidades y condiciones laborales que tiene el público

 ¿Qué aspectos de la organización repercuten en la identificación y familiaridad

 ¿Qué acciones ha emprendido SYNERGY a lo largo de sus diferentes

 ¿Cómo influye el compromiso del público interno para el cumplimiento de los

 ¿Cuál es la percepción que tiene el público interno de SYNERGY como

 ¿Cuál es el grado de satisfacción del público interno respecto a los sistemas de

1.2.3. Planteamiento definitivo del problema

¿Qué estrategias de Relaciones Públicas Internas se deben utilizar para mejorar el

1.3 FORMULACION DE LOS OBJETIVOS

1.3.1. Objetivo General

Diseñar un Plan Estratégico de Relaciones Públicas Internas para mejorar el clima

1.3.2. Objetivos Específicos

 Indagar las necesidades y condiciones laborales que tiene el público interno

 Determinar los aspectos de la organización que repercuten en la identificación

 Analizar las políticas y las acciones que ha emprendido SYNERGY a lo largo

 Detectar la manera en que influye el compromiso del público interno, para el

 Determinar la percepción del público interno a la empresa SYNERGY y el

 Medir el grado de satisfacción de los funcionarios con respecto a los sistemas

1.4. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

El presente estudio se justifica de la siguiente manera:

1.4.1. Justificación actual

La presente investigación pretende mejorar el clima organizacional en SYNERGY

Se analiza la problemática a partir de la gestión 2008 cuando SYNERGY empieza

Al año siguiente, la gestión correspondiente al 2009 se empieza a detectar

Más adelante en la gestión 2010 esta situación se va acentuando en la cual se

Esta situación ocasiona pérdidas económicas considerables a la empresa.

Debido a esto en el año 2012 se ve la necesidad de crear un departamento de

3 Concepto de Percepción: Es la manera de ver casos y cosas.

más y nuevos clientes direccionados, ya que SYNERGY mantenía hasta esta

La creación de este departamento conlleva a ampliar más sus horizontes como:

En la gestión 2013 las falencias en cuanto a clima organizacional se intensifican

Detectado este problema en la empresa SYNERGY Oficina Central Santa Cruz y

1.4.2. Justificación Social