Planeacion Decision Administración Unidad III 2018

SEMANA 5
MÓDULO 5
ADMINISTRACIÓN
GENERAL
FUNCIÓN
ORGANIZACIONAL
Administración General (2018) -1-

UNIDAD V: LA FUNCIÓN ORGANIZACIONAL
1. Concepto De estructura organizacional. Organización formal e informal.

Estructura vertical: jerarquía administrativa, división.
2. Organización jerarquizada y aplanada. Niveles organizacionales y tramo de
administración. Factores que determinan un tramo eficaz.
3. Reingeniería de la organización.
4. División organizacional: el departamento. Concepto. Estructura y proceso
de la organización.
5. Diferentes enfoques divisionales. Ventajas y desventajas. Uso. Selección
del patrón de departamentalización.
6. Organización matricial. Unidades estratégicas de negocios. Organización
virtual.
7. Autoridad y poder. Línea y staff: concepto, ventajas y desventajas.
Naturaleza de las relaciones. Autoridad funcional. Descentralización de la
autoridad. Delegación de autoridad.

La estrategia genera sus consecuencias sobre la estructura de la Organización,
por lo tanto, es lógico que haya cierta inquietud por identificar cómo y en qué
forma se manifiestan las mismas.
Si el tratamiento de las estructuras organizacionales se acabase con el

Organigrama, que la representación gráfica de la Organización, entonces se
trataría de un tema simple, sin profundidad y con mínimas ramificaciones.
Pero resulta ser que el Organigrama es la culminación del proceso de
estructuración involucra todo un proceso que se inicia en la planificación de
estrategias y culmina en el desarrollo del objeto social de la organización.
Un diseño adecuado a la situación y previsiones del organizador requiere un

conocimiento sobre el diseño y construcción de estructuras, nociones sobre los
posibles conflictos de jerarquía al momento de ejercer su autoridad; y toda
clase de problemas que llevan a distanciar lo buscado de lo obtenido.
El objetivo fundamental al momento de estructurar una Organización es el de

apoyar la sustentabilidad de esa misma Organización y eventualmente
conseguir una ventaja competitiva a partir de esa estructura. Ninguna
estructura se encuentra preparada para lidiar con todas las posibilidades que
surgirán; pero las hay mejor preparadas, y eso se debe al esfuerzo que hacen
los organizadores por tratar de dotarlas de las herramientas que le permitan el
mejor posible desempeño frente a los escenarios que se avizoran, siempre
considerando las capacidades, competencias y habilidades de quienes
realmente componen la Organización.

1. CONCEPTO DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. ORGANIZACIÓN
FORMAL E INFORMAL. ESTRUCTURA VERTICAL: JERARQUÍA
ADMINISTRATIVA, DIVISIÓN.
El análisis de la estructura organizacional, a partir de diferentes

investigaciones, muestra que no existe una única forma de estructurar una
grupo de personas trabajando en pos de un objetivo, puesto que la división del
trabajo y su coordinación, dependerán de factores diversos y cambiante, igual
que la coyuntura de la organización.
Los estudios acerca de la estructura organizacional, tienden a considerar estos

aspectos coyunturales o contingentes, mientras intentan comprender y, en la
medida de lo posible, explicar el fenómeno de la división del trabajo y su
integración y coordinación. Entonces, la definición de la estructura de las
organizaciones puede ser considerada como un patrón de variables creadas
para coordinar el trabajo entre distintos recursos (agentes) organizacionales,
que se sustenta en los procesos de división mientras generan rutinas
formalizadas, diferenciadas y estandarizadas con el objeto de controlar y
ordenar su comportamiento.
La estructura, al igual que los procedimientos, existe como forma de minimizar

el impacto que cada agente tiene por sus características personales; la
subordinación es el ajuste a la Organización. La situación inversa no resulta
deseable a ninguna Organización; esto es, a nadie le interesa una
Organización que tiene que subordinarse a una persona y sus intereses
particulares. Pero como nadie puede determinar las condiciones exactas de
funcionamiento, aún para este tipo de planteo corresponde dejar lugar a las
cuestiones informales que deberá atender la Organización.
Otras líneas de análisis se han ocupado por el análisis y comprensión del

comportamiento de los agentes organizacionales, buscando conceptualizar
cuáles son las pautas que guian la conducta de los colaboradores de la
Empresa respecto de los los sistemas formal e informal en la interacción socio-
organizacional. Ese camino lleva a transitar temas de ética, cultura, adhesión
social y su vinculación a las estructuras organizativas.
Otros estudios recurren al planteo de un proceso racional, que es doble, por un

lado se elaboran planes con los que se concibe, fragmenta y coordina
actividades a desarrollar por distintas unidades, dotándolas de un sistema de
de significados para la concreción de un fin, y por otro lado se intenta la operar
sobre tales proyectos con acciones que convierta la representación gráfica en
una realidad objetiva. De esta forma, el diseño implica una fase diagnóstica a
la que seguirá una de intervención, atendiendo a los emergentes suscitados
por factores coyunturales externos a la organización.
El diseño organizacional se puede comprender desde lo analógico como la

construcción material de una estructura física, un edificio o quizás todo un
barrio.

CONCEPTO DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La estructura organizacional se puede entender como los distintos patrones de

diseño utilizados para organizar una empresa con el fin de cumplir las metas
propuestas y lograr el objetivo deseado.
El organizador debe seleccionar una estructura que resulta la más adecuada

según la definición precedente; para ello es necesario reiterar que comprender
lo esencial, que cada organización empresaria es diferente y puede adoptar la
estructura organizacional que mejor se acomode a las necesidades y
prioridades conforme el planeamiento estratégico ya hecho.
La estructura organizacional
debe reflejar la situación de la Organización, por ejemplo,
su edad, tamaño, tipo de sistema productivo, el grado en
que su entorno es complejo y dinámico, etc.1
Fig. 1 Estructura Organizacional
ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL.
La organización formal es aquella estructura que tiene definida la autoridad y

responsabilidad de sus integrantes según lo define la delegación de autoridad y
relaciones entre varios miembros de la organización.
Una organización formal funciona intencionalmente a través de un conjunto de

políticas pre-definidas, planes, procedimientos, programas y cronogramas. La
mayoría de las decisiones que toma una organización formal están basadas en
1
Mintzberg, H. (1993) El proceso estratégico. Conceptos, contexto y casos
Contador Público (55-01-1-03/2018) -8-

políticas predeterminadas que le permite cumplir con los objetivos y metas
origen de su existencia.
La organización formal es una estructura diseñada con autoridad formal, reglas,

regulaciones y canales de comunicación.
La organización formal se caracteriza por:

 Estructura creada deliberadamente
 Orientada al empleo
 División del trabajo y departamentalización
 Autoridad formal
 Delegación
 Coordinación
 Basada en principios de la teoría clásica organizacional
 Rigidez, a menos que la autoridad deliberadamente la modifique
 Estática
 Mejora la alineación
 Jerárquica
 Mantenida por reglas codificadas
 Ordenamiento de fácil comprensión y explicación
 Apta para situaciones que conocidas
Fig. 2 Organización Formal e Informal
El organigrama general que se muestra en la figura precedente corresponde a

la Organización Formal, mientras que los 3 agrupamientos destacados con
línea de puntos corresponden a distintas posibilidades de Organizaciones
Informales al interior de la Organización formal. Los criterios o las razones por
las cuales surgen estas organizaciones informales pueden ser distintos y una
misma persona participar de más de una red informal.

ORGANIZACIÓN INFORMAL
La idea de informalidad no debe llevar a confusión, mayoritariamente la

organización informal es la estructura social que en la práctica regula trabajo
dentro de una organización. Ella está compuesta por el conjunto de
comportamientos, interacciones, normas, relaciones personales y profesionales
que permite la realización del trabajo y la construcción de relaciones entre las
personas que componen esa organización.
La organización informal es un conjunto dinámico de relaciones personales,

redes sociales, comunidades de interés común, y fuentes de motivación
emocional. Se considera que ella se desarrolla orgánicamente y de manera
espontánea como respuesta a los cambios que tienen lugar en el entorno de
trabajo, incluyendo el flujo de personas, y la dinámica social entre sus
miembros.
Quizás el punto sobresaliente es que la organización informal complementa las

estructuras más explícitas, los planes y procesos de la organización formales,
haciéndolos más eficaces porque:
 Permite respuestas más rápidas frente a situaciones imprevistas
 Favorece la innovación
 Soporta la resolución de problemas que requieren la intervención de
distintas personas.
Esta organización informal se hace visible cuando sus características clave se

sobre-imponen sobre aquellas de la organización formal.
Entre las principales características de la organización informal se pueden citar:

 Evolución constante
 Dinámica y flexible
 Favorable a la motivación personal
 Basada en la experiencia
 Trata a las personas como individuos
 Incrementa la cohesión entre los integrantes a partir de la confianza y la
reciprocidad
 Difícil de definir
 Resulta esencial para enfrentar situaciones que cambian rápidamente o
de las que no se tiene acabada comprensión
Por todo lo dicho precedentemente se concluye que la relación entre la

organización informal y la organización formal debe ser considerada como
complementaria. No siempre fue así, hubo momentos en que se consideró que
la Organización Informal era una resultante de la Organización Formal, un
subproducto. Sin embargo, cada una tiene sus Fortalezas y Debilidades y su
integración potencia el desarrollo resultando en Organizaciones exitosas.
Cabe destacar que algunos autores consideran a la Organización Informal

como la Organización sólo Real para resaltar que ella existe más allá de
Contador Público (55-01-1-03/2018) - 10 -

convenciones e instrucciones. Para ellos hay una representación que resulta
por demás instructiva al entender la interrelación entre lo Formal y lo Informal
en la Organización, es lo que muestra la siguiente figura.
Fig. 3 Interacción entre Organización Formal e Informal
Se pueden reconocer al menos cuatro funciones principales de las

organizaciones informales respecto de la cuestión formal:
 Perpetúa los valores culturales y sociales del grupo
Algunos valores son, por lo general, comunes entre los miembros del
grupo informal. La interacción cotidiana refuerza estos valores que
perpetúan un estilo de vida y preservan la unidad del grupo y la
integridad.
 Proporciona la condición social y la satisfacción que no se puede
obtener de la organización formal
En una organización grande, la persona puede sentirse como un ser
anónimo y, quizás, aislado. Los miembros de los grupos informales
quiebran el aislamiento y anonimato a partir de las bromas y quejas, los
almuerzos en conjunto y toda la gama de acciones en conjunto que
contribuyen a la autoestima personal, la satisfacción y un sentimiento de
valía.
 Promueve la comunicación entre los miembros
El grupo informal desarrolla canales de comunicación o formas
alternativas que informan a sus participantes respecto de las acciones
de gestión y posibles afectaciones.
 Proporciona control social por la influencia y la regulación del
comportamiento dentro y fuera del grupo
El control interno convence a los miembros del grupo para adaptarse a
su estilo de vida.
El surgimiento de la Organización Informal también aporta sus potenciales

desventajas y problemas.
 Resistencia al cambio
Administración General (2018) - 11 -

Estas organizaciones pueden volverse excesivamente protectoras de la
cultura, resistiendo al cambio buscando la perpetuación de los valores y
estilo de vida sobre los que se constituyeron.
 Conflicto de rol
La búsqueda de la satisfacción del grupo informal puede llevar a los
miembros más allá de los objetivos formales de la organización. Puede
darse el conflicto entre los intereses de la Organización Formal y los que
ansian la Organización Informal y sus participantes.
 “Radio pasillo”
El rumor y su circulación son una realidad en cualquier organización y su
origen y traslado se dan en la Organización Informal.
Los empleados se pasan información no verificada, a veces falsa y otras
veces interesada que tienen la capacidad de devastar al conjunto de la
Organización ya sea por la anticipación o por la no concreción del rumor.
 Conformidad
El control social promueve y alienta la conformidad entre los miembros
del grupo informal, regulando su actuación. Aunque, a veces, esa
regulación puede ser perjudicial a la organización formal; como ocurre
cuando se ahoga la iniciativa, la creatividad y la diversidad de los
resultados.
ESTRUCTURA VERTICAL: JERARQUÍA ADMINISTRATIVA, DIVISIÓN.
La Organización y su estructura no se alcanzan a percibir sino es a través de la

representación que es el organigrama, una forma clásica de graficar que
muestra las unidades organizativas con sus dependencias jerárquicas.
Estos diagramas permiten inferir algunos aspectos de la división técnica del

trabajo, la fragmentación de la autoridad, y la importancia asignada a las
unidades. Todo esto debe quedar registrado mediante categorías descriptivas
específicas.
La importancia de las unidades guarda relación con la primera de tales

categorías. Surge por el establecimiento de una escala de niveles
organizativos que permita clasificar desde las unidades organizativas en forma
relativa por su importancia, desde las más importantes hasta aquellas de
menor rango. Desde luego son los criterios a tomar en cuenta para establecer
esa importancia resultan esenciales e incluyen el tipo y criticidad de las
responsabilidades asignadas, el volumen de recursos empleados y otros. Las
unidades terminan ordenadas a partir de algún criterio, aunque más no sea el
criterio político; esa es la fuente de la jerarquía.
El segundo aspecto clave de la representación son las dependencias

jerárquicas. La configuración de la estructura, con sus dependencias
jerárquicas y su clasificación según niveles, puede ser representada mediante

un organigrama como en la Fig. 4.
Fig. 4 Organigrama- Armado
Una organización se dirá jerárquica o que tiene una estructura organizativa

vertical, cuando cada entidad de la misma, excepto una, está subordinada a
una entidad única. Esta relación es una jerarquía.
En una organización, esa jerarquía se manifiesta, habitualmente, desde esa

entidad singular y de poder y que, por convención, se ubica como parte
superior de la organización y de la que se desprenderán las relaciones con
niveles inferiores posteriores. Este es el modo predominante de organización
entre las grandes organizaciones; sean empresas o gobiernos la conformación
es vertical, jerárquica, con diferentes niveles de gestión, poder o autoridad.
La Estructura vertical se representa como una pirámide en la existe un

responsable funcional de un área particular con uno o más subordinados
encargados del manejo de las sub-funciones.
En este tipo de organización jerárquica los niveles más altos implican una
mayor superioridad y dominación que los inferiores, y la cadena de mando se
extiende directamente desde la parte superior a la parte inferior.
TIPO DE ESTRUCTURA
VERTICAL HORIZONTAL
Unidades con Unidades con
estructura prevista estructura prevista
para gestiones para proyectos o
permanentes programas

LÍNEA Unidades de la Unidades de proyectos
Unidades con conducción y programas
responsabilidad institucional de vinculados a
principal de producción producir los resultados producción de
externa que la institución resultados para
entrega a terceros en terceros
CLASE DE UNIDAD
forma sistemática y
rutinaria
STAFF Unidades de Unidades de proyecto
Unidad con planificación, y programas cuyos
responsabilidad administración, apoyo resultados se vuelcan
principal de apoyo a la legal, recursos a la propia
producción externa de humanos, organización, tales
la organización mantenimiento, como
logística y otros cuyos reorganizaciones,
aportes mantienen la reingeniería,
organización para que modernizaciones
se produzcan informáticas, nuevas
resultados externos. instalaciones y otros.
PROPUESTA DE TRABAJO INDIVIDUAL

 ¿Me reconozco como parte o miembro de alguna Organización?
 ¿Soy capaz de interpretar la formalidad e informalidad que se dan
en ella?
 ¿Aprovecho lo que me ofrecen?
 ¿Cuál es la estructura de trabajo que mejor me resulta?

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CHACO AUSTRAL
UNCAUS VIRTUAL - ECONÓMICAS
2. ORGANIZACIÓN JERARQUIZADA Y APLANADA. NIVELES

ORGANIZACIONALES Y TRAMO DE ADMINISTRACIÓN. FACTORES QUE
DETERMINAN UN TRAMO EFICAZ.
La Organización plana o también organización horizontal se refiere a una

estructura organizativa, con pocos o ningún nivel de intervención de gestión
entre el personal y los directivos.
La idea directriz es que los trabajadores bien entrenados serán más

productivos cuando estén más directamente involucrados en la toma de
decisiones, y no supervisados de cerca por muchas capas de gestión.
Esta estructura general sólo es posible en organizaciones más pequeñas o

unidades individuales dentro de organizaciones más grandes. Cuando las
organizaciones alcanzan un tamaño crítico pueden mantener una estructura
simplificada, pero no puede mantener una estructura completamente plana sin
afectar la productividad. Ciertas responsabilidades, como las financieras,
pueden requerir una estructura más convencional. Para algunos autores las
organizaciones apuntan a volverse más planas cuando se orientan a la
productividad.
El modelo de organización horizontal promueve la participación de los

trabajadores a través de un proceso de toma de decisiones descentralizada.
Al elevar el nivel de responsabilidad de los empleados de base, y por la
eliminación de las capas de la gerencia media, comentarios y sugerencias
llegan a todo el personal involucrado en las decisiones más rápidamente. Se
muestra más rápida en cuanto a la retroalimentación de los clientes. Dado que
la interacción entre los trabajadores es más frecuente, esta estructura de
organización en general depende de una relación mucho más personal entre
los trabajadores y directivos. Por lo tanto, la estructura puede necesitar más
tiempo para construirse que en un modelo jerárquico tradicional burocrático.
FACTORES QUE DETERMINAN UN TRAMO EFICAZ.
El número de subordinados que el reporta directamente a un supervisor se

llama tramo de control. Se considera que el número óptimo es entre 5 y 7
subordinados.
Si bien el tramo de control óptimo depende de varios factores, como son:

 El trabajo se define claramente y no es ambiguo
 Los subordinados están altamente capacitados y tienen acceso a la
información
 El administrador es muy capaz y brinda el apoyo necesario.
 Los trabajos son similares y las medidas de desempeño son
comparables
 Los subordinados prefieren la autonomía al control de supervisión
cerrada

3. REINGENIERÍA DE LA ORGANIZACIÓN.
El éxito de las organizaciones no sólo se manifiesta en los mayores ingresos

sino que también tiende a la somnolencia organizacional, es decir, a la
propensión natural de dormirse sobre los laureles. Ese adormecimiento es
otra de las manifestaciones de la Resistencia al Cambio; los integrantes de la
Organización se refuerzan en la creencia que “si vamos bien ¿qué necesidad
tenemos de cambiar?”.
Por el contrario cuando el éxito parece esquivo o lejano, o coloquialmente

“vamos mal” es que la Organización se pregunta sobre las razones para no
alcanzar el éxito y, quizás, la conveniencia de intentar algo novedoso. Una de
las causas por las cuales no tienen éxito en el negocio al que estas
organizaciones se dedican puede rastrearse en que su empleados no
introducen nuevos conceptos, no inventan y siguen produciendo, vendiendo y
prestando servicios de la misma forma, buena o mala, como lo hacen desde
años atrás.
A lo largo del tiempo se han propuesto distintas recetas o métodos para

reencausar la organización empresarial hacia el éxito; en la década de los 90
Hammer y Champy propusieron la Reingeniería 2 y sobre ella tratará este punto.
La reingeniería consiste en conseguir mejorar los procesos existentes,

repensándolos para cambiarlos por otros enteramente nuevos. Se trata de un
cambio radical que significa descartar todas las estructuras y los
procedimientos existentes y diseñar formas enteramente nuevas de realizar el
trabajo.
En reiteradas veces hemos referido el incremento en la velocidad que

manifiestan los cambios del entorno en los últimos años; naturalmente esto
impacta en el desarrollo de las Empresas y surgen las necesidades de cambio
y las explicaciones asociadas a las transformaciones que se requieren. En
ese sentido Tres son los factores que, por separado y en combinación,
impulsan a las compañías a adentrarse cada vez más profundamente en el
territorio desconocido de la reingeniería; ellos son: los clientes, la competencia
y el cambio.
 Clientes asumen el mando.
Los clientes no aceptan imposiciones del proveedor, ellos establecen a
los proveedores que es lo qué quieren, cómo lo quieren, cuándo lo
quieren y, en lo posible, las condiciones de pago.
 Competencia que se intensifica
Los cambios en las regulaciones, la libertad de comercio o las dinámicas
políticas de cada país afectan el funcionamiento de las barreras
comerciales, actualmente no hay Empresa que considere a su territorio
2
En inglés Reengineering.

protegido de la competencia, un sólo competidor eficiente puede subir el
umbral competitivo para todas las compañías del mundo.
 Cambio es constante
Las condiciones ambientales imperantes enfrentan a las Empresas a un
número mayor de competidores, cada uno de los cuales puede introducir
el mercado innovaciones en los bienes ofrecidos y la modalidad en que
llega al mercado.
Ante esta situación acuciante no basta avanzar con cautela y pasos pequeños,
con “parches y retoques”; corresponde una acción decisiva para evitar el
desastre. Renovar la capacidad competitiva no es cuestión de hacer que la
gente trabaje más horas sino que aprendan a trabajar de otra manera.
La reingeniería se concentra en un proceso fundamental del negocio, no en

departamentos u otras unidades organizacionales. La reingeniería dará la
pauta para nuevos cambios en la operación, incluidos el rediseño de los
procesos estratégicos de valor agregado y, también, de los sistemas, las
políticas y las estructuras organizacionales que los sustentan con el objetivo de
optimizar los flujos del trabajo y la actividad de una organización.
REINGENIERÍA COMO PROCESO
Considerando que un proceso es una serie de actividades relacionadas entre sí

que transforman insumos en productos y que los procesos se componen de
tres tipos principales de actividades:
 Actividades que agregan valor
Son importantes para los clientes
 Actividades de trabajo
Flujo de trabajo a través de límites principalmente funcionales,
departamentales u organizacionales
 Actividades de control
Concebidas para controlar los traspasos a través de los límites ya
mencionados
Los procesos más trabados y serpenteantes implicarán más límites a cruzar y

la incorporación de más actividades que no agregan valor al proceso. La
reingeniería pretende algo más que mejoras marginales o incrementales, ansía
un salto cualitativo.
Un proceso de negocios es un conjunto de actividades que recibe uno o más

insumos y transforma en un bien de valor para el cliente. La reingeniería
responderá a cómo queremos organizar hoy el trabajo según las exigencias de
los mercados actuales y el potencial de su tecnología.

A continuación se plantean las características comunes de algunos temas
recurrentes que se encuentran en los procesos de negocios rediseñados; a
saber:
 Varios oficios se combinan en uno.
 Los empleados toman decisiones.
 Pasos del proceso ejecutados en orden natural.
 Procesos tienen múltiples versiones.
 Trabajo se realiza en el sitio razonable.
 Se reducen las verificaciones y los controles.
 Conciliación se minimiza.
 Prevalecen operaciones híbridas centralizadas
 Descentralizadas.
Cuando la organización rediseña sus procesos resulta que:

 Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a
equipos de proceso.
 Oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional.
 Rol del empleado cambia: de controlado a facultado.
 Preparación para el oficio cambia: de entrenamiento a educación.
 Enfoque de medidas de desempeño y compensación se desplaza: de
actividad a resultados.
 Cambios en los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad.
 Valores cambian: de proteccionistas a productivos.
 Gerentes se transforman: de supervisores a entrenadores.
 Estructuras organizacionales cambian: de jerárquicas a planas.
 Ejecutivos cambian: de contadores de éxitos a líderes para el éxito.
El objeto de la reingeniería son los procesos, no las organizaciones. Las

Empresas no rediseñan sus departamentos de ventas o manufactura; lo que
hacen es rediseñar como se lleva adelante el trabajo, como lo realizan las
personas empleadas por la organización.
Los errores más comunes en estos procesos de reingeniería son:

 Intentar corregir un proceso en vez de cambiarlo.
 Falta de concentración en los procesos.
 No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados.
 Conformarse con resultados de poca importancia.
 Abandonar esfuerzo antes de tiempo.
 Limitar de antemano la definición del problema y el alcance del esfuerzo
de reingeniería.
 Permitir a la cultura y actitudes corporativas existentes impedir la
reingeniería.
 Tratar que la reingeniería se haga de abajo hacia arriba.
 Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende de reingeniería.
 Escatimar los recursos destinados a la reingeniería.
 Considerar a la reingeniería un punto más de la agenda corporativa.

 Derrochar la energía en un gran número de proyectos.
 Tratar de diseñar cuando al director ejecutivo le faltan muy poco tiempo
para jubilarse.
 No distinguir la reingeniería de otros programas de mejora.
 Concentrarse exclusivamente en diseño.
 Tratar de hacer la reingeniería sin volver a alguien desdichado.
 Dar marcha atrás cuando se encuentra resistencia.
 Prolongar demasiado el esfuerzo.
La reingeniería no es un medicamento maravilloso ni promete curas

milagrosas, no ofrece ningún arreglo rápido, sencillo e indoloro. Todo lo
contrario, promete un trabajo difícil, penoso y exige de los directivos que
modifiquen su modo de pensar.
Las fases genéricas de la Reingeniería son aquellas que corresponden al ciclo

de vida de cualquier proyecto:
 Concepción
 Análisis
 Diseño
 Construcción
 Manutención
A continuación se describen que ocurre en cada una de estas fases.
Concepción
Corresponde al establecimiento de los objetivos en relación a la misión de la
organización. Cualquier proyecto de reingeniería debiera surgir de la
planificación estratégica de la organización.
Análisis
Corresponderá a la fase de estudio y “reinvención” de la organización en cuatro
subsistemas fundamentales:
 Procesos de Negocio,
 Personas,
 Estructura Organizacional, y
 Tecnologías de la Información
Diseño
Se refiere a la construcción de los diagramas de flujo, el diseño de las redes de
distinto nivel, la construcción del diccionario de datos, el diseño lógico
(software) y físico (hardware).
Construcción
Es la fase de prueba.

Establecido el diseño detallado se dispone de una gran cantidad de información
que deberá ser reprocesada e implementada. Resulta habitual que esto se
realice en forma incremental, mediante aproximaciones sucesivas y en base a
la construcción de prototipos y planes pilotos.
Mejora Continua
Es la etapa post reingeniería. Finalizado el proyecto, corresponde a las labores
que es necesario realizar para mejorar continuamente los pilares sobre los que
trabaja la Reingeniería vale decir los subsistemas humanos, tecnológicos, de
estructura organizacional y procesos.
CONCLUSIONES
De todo lo dicho, resulta que la Reingeniería en una Empresa es la revisión

fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales
como costos, calidad, servicio y rapidez. Es semejante a repensar la empresa
desde cero, olvidándose de lo que se hacía para proponer un nuevo sistema de
operación.
A la hora de plantear una nueva estructura organizacional resulta necesario

tener una nueva serie de perspectivas para la empresa y sus empleados.
Tampoco la reingeniería debe ser concebida como la automatización de los

procesos existentes, hay que `proponer nuevos procesos que rompan con los
actuales, logrando mejorar la forma de hacer las cosas.
PROPUESTA DE TRABAJO INDIVIDUAL

 ¿Soy capaz de pensar críticamente sobre lo que hago y el valor que
entregó a los otros en mi trabajo?
 ¿Puedo trasladar esa experiencia a mi organización?
 ¿Cuáles son los impedimentos para mejorar?

4. DIVISIÓN ORGANIZACIONAL: EL DEPARTAMENTO. CONCEPTO.

ESTRUCTURA Y PROCESO DE LA ORGANIZACIÓN.
Una organización tiene distintas partes que se pueden estructurar de maneras

diferentes de acuerdo a los distintos criterios y variables de base que se
apliquen a la tarea.
DIVISIÓN ORGANIZACIONAL: EL DEPARTAMENTO.
Vemos, entonces, que existe una división del trabajo y su consecuencia

inmediata resulta ser el departamento.
Existen criterios para evaluar la departamentalización, basados en la

interdependencia.
Los criterios de interdependencia más aplicados son cuatro:

 Interdependencia de flujo de trabajo
El agrupamiento se define en base a la secuencia o flujo del proceso de
operaciones de determinada tarea.
 Interdependencia del proceso
Las agrupaciones son conforme a la especialización, en base a los
contactos entre personas localizadas en diferentes flujos de trabajo.
Favorece la interacción del proceso, a costa de la coordinación del flujo
de trabajo.
 Interdependencia de escala
Para alcanzar un tamaño capaz de proporcionar un funcionamiento
eficiente. Por ejemplo, si todos los departamentos de una fábrica
requieren mantenimiento, se agrupan todos en un departamento de
mantenimiento para toda la fábrica, en vez de añadirse un especialista
en mantenimiento a cada departamento. Favorece la economía, ya sea
mediante la concentración o la dispersión de servicios.
 Interdependencias sociales
El criterio aplicado se basa en las relaciones sociales que acompañan
un trabajo antes que el trabajo en sí mismo.
Las personas se agrupan con base en lo que hacen juntas.

5. DIFERENTES ENFOQUES DIVISIONALES. VENTAJAS Y

DESVENTAJAS. USO. SELECCIÓN DEL PATRÓN DE
DEPARTAMENTALIZACIÓN.
La departamentalización es la actividad de formalizar la distribución del trabajo

en departamentos con el fin de coordinar sus relaciones.
Los criterios más utilizados son el funcional, por producto, por cliente, por
regiones geográficas y por formas de comercialización.
SELECCIÓN DEL PATRÓN DE DEPARTAMENTALIZACIÓN.
Los patrones o criterios más utilizados al momento de departamentalizar la

Organización son los siguientes:
 funcional,
 por producto,
 por cliente,
 por cuestiones geográficas, y
 por formas de comercialización.
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIONES
La división del trabajo se hace de acuerdo a la capacidad y habilidades de cada

persona: algunas de las personas se ocuparán de las finanzas, otras de
administración de personal y otras de producción.
Este tipo de agrupamiento de las actividades según sus funciones es común en

empresas industriales.
Entre las ventajas de esta forma de departamentalizar se citan:

 Aumento de eficiencia
 Consolidación de especialidades similares
 Agrupamiento de empleados con habilidades, conocimientos y
orientaciones comunes

Fig. 5 Departamentalización por Funciones
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR LÍNEAS DE PRODUCTOS O SERVICIOS
Esta forma resulta más apropiada cuando los productos revisten importancia.
Esta división se realiza por producto, servicio o línea de productos y cada

división se ocupa de un producto pero abarca todos los aspectos relacionados
con su producción y comercialización.
Es la forma característica para empresas fabricantes de dos o más líneas de

productos: detergentes, cosméticos, farmacéuticos.
Fig. 6 Departamentalización por Producto
Entre las ventajas de aplicar este criterio:

 Fomenta cierto tipo de coordinación
 Permite el uso máximo de las habilidades personales y del conocimiento
especializado.
 Permite el crecimiento y la diversidad en la oferta de bienes que hace la
organización

 Ofrece un campo de capacitación medible para gerentes generales.
 Permite a las personas identificarse con un producto en particular y
desarrollar un gran espíritu de solidaridad.
También se conocen algunas desventajas de su aplicación; como, por ejemplo:

 Duplicación de posiciones por la necesidad de contar con más personas
con capacidades administrativas generales.
 Necesitan tener suficientes decisiones y control a nivel de las oficinas
centrales para asegurar que no se desintegre toda la empresa.
 Dificulta el mantenimiento de servicios centrales económicos
 Genera problemas de control a la alta gerencia
DEPARTAMENTALIZACIÓN GEOGRÁFICA
Es utilizado cuando cada organización posee en distintos lugares del país y

suele hacerse la división por regiones.
Las personas que están a cargo de estas divisiones poseen la ventaja de

conocer las necesidades y las costumbres de ese lugar y tienen autoridad para
tomar decisiones dentro de su área sin esperar las órdenes de la casa central.
Esta forma de departamentalización también presenta ventajas

 Asigna la responsabilidad a un nivel inferior.
 Estimula la participación local en la tomas de decisiones
 Mejora la coordinación de las actividades en una región.
 Gerencia puede prestar atención a las necesidades y problemas de los
mercados locales.
 Producción se organiza sobre una base territorial estableciendo plantas
en una región en particular.
o Implica reducción en costes de transporte y tiempo de entrega.
 Mejora la comunicación cara a cara con las personas de la comunidad.
Obviamente, también tiene desventajas

 Requieren de más personas con capacidades administrativas generales
y la escasez de ellas con frecuencia es factor que limita el crecimiento
de una empresa.
 Tiende a duplicar los servicios.
 Aumentar el problema del control por parte de los altos gerentes en las
oficinas centrales.

Fig. 7 Departamentalización Geográfica
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR CLIENTES
La división en departamentos se realiza según los clientes que tenga la

organización de modo tal que cada sector se especializa en un grupo de
clientes con características similares.
Los clientes son la clave para agrupar las actividades cuando cada una de las
diferentes cosas que hace una empresa para ellos las administra un jefe de
departamento.
Hay varias posibles aplicaciones de este criterio, entre ellos considerando la

importancia estratégica del cliente o bien el volumen de compras de cada
cliente: Red Primaria, Secundaria y Terciaria.
Fig. 8 Departamentalización por Clientes
Sus ventajas son

 Estimula la especialización
 cliente tiene la impresión de ser el único

 Facilita el conocimiento de cada tipo de cliente
 Puede atender las necesidades especiales y muy variadas de los
clientes de servicios claramente definidos
Entre sus desventajas se encuentran:

 Difícil coordinación de demandas opuestas de un mismo cliente
 Requiere de un staff muy especializado
 Dificultad para la coordinación entre este tipo de departamentos y
aquellos organizados sobre otras bases
 Sobreposición geográfica de redes de comercialización
Departamentalización por formas de comercialización Se tienen en cuenta los

distintos canales de comercialización de los productos o servicios que utiliza la
empresa. Ejemplos de algunos canales de comercialización que utilizan:
Ventas a comercios mayoristas. Ventas a comercios minoristas Ventas por
medio de distribuidores.

6. ORGANIZACIÓN MATRICIAL. UNIDADES ESTRATÉGICAS DE

NEGOCIOS. ORGANIZACIÓN VIRTUAL.
A mediados del siglo XX hubo un cambio de la estructura funcional, a la

estructura por proyectos. En los años 70, hubo un aumento en los esfuerzos
para combinar ambas estructuras en una nueva forma: la matricial.
Este tipo de organización, es una combinación de funcional y por producto.
Es un caso muy especial de organización por proyecto. Cuando una estructura

por proyecto se traslapa, con una estructura funcional, el resultado es el diseño
de "matriz". Este traslape incluye una dimensión estructural horizontal formal,
a la tradicional horizontal vertical del diseño de organización.
Es decir que en la organización matricial, el personal surge de las unidades

funcionales permanentes del organismo ejecutor, permanecen en él sólo el
tiempo en que la especialidad de cada uno es necesario para cumplir
determinadas actividades y luego vuelven a su unidad de origen. Así se logra
dar continuidad de trabajo al personal, más allá de la duración de un proyecto
determinado y aprovechar su experiencia para la entidad, ya sea en otros
proyectos o en otras funciones de ella.
Estos traspasos de personal entre el proyecto y las unidades funcionales,

favorece el empleo de algunos especialistas por tiempo parcial, ocupando el
resto del tiempo en otras actividades distintas. Puede decirse que la
organización matricial, es un modelo que proporciona gran flexibilidad en el uso
de recursos humanos especializados.
Esta estructura es adecuada cuando éstos son de una naturaleza afín con
otras actividades de la entidad ejecutora, de forma que los especialistas que
necesitan un proyecto, tengan también campo de acción en esas otras
actividades, o cuando sea una unidad que realiza proyectos similares como
actividad normal y los especialistas pueden integrarse en varios de ellos.3
PROPÓSITOS DE LA ORGANIZACIÓN MATRICIAL
Parece que los administradores han delineado el diseño matricial, como

respuesta a las siguientes tres condiciones:
 Se hizo imperativo responder a presiones del medio ambiente.
 Las necesidades de comunicación entre personas y grupos, exceden la
capacidad de la estructura actual.
3
Ver: Standey, Davis y Lawrence "Problems of Matrix Organizations", en Harvard Business
Review para ejemplos de uso de la organización matricial

 Las presiones, desempeño y costo requieren de una mayor participación
y de una distribución más flexible de recursos (humanos, financieros y
materiales).
El diseño matricial está basado, en una visión menos rígida de los límites
interdepartamentales. Se supone que las personas pueden cambiarse de una
tarea a otra y que pueden tener diversas obligaciones, al mismo tiempo con
diferentes responsabilidades en diferentes proyectos.
Se conocen dos formas de aplicación de la estructura matricial: el modelo

sueco y el modelo americano. Cada uno de estos modelos tiene sus
características e intenta resolver algunos inconvenientes propios de esta forma
de conceptualizar la organización.

7. AUTORIDAD Y PODER. LÍNEA Y STAFF: CONCEPTO, VENTAJAS Y

DESVENTAJAS. NATURALEZA DE LAS RELACIONES. AUTORIDAD
FUNCIONAL. DESCENTRALIZACIÓN DE LA AUTORIDAD. DELEGACIÓN
DE AUTORIDAD.
LÍNEA Y STAFF: CONCEPTO, VENTAJAS Y DESVENTAJAS.
La organización de tipo lineal se constituye de la forma estructural más simple

y más antigua. Tiene su origen en la organización de los antiguos ejércitos y
en la organización eclesiástica de los tiempos medievales.
Las formas más antiguas de organización ya contemplaban el principio de la

Autoridad Lineal, a veces denominado Principio Escalar: en el mismo hay una
jerarquización de la autoridad, en la cual los superiores reciben obediencia de
sus respectivos subordinados
La denominación lineal se debe al hecho de que entre el superior existen líneas

directas y únicas de la autoridad y responsabilidad. Es típico de una
organización simple y de conformación piramidal donde cada supervisor recibe
y transmite lo que pasa en su área
SISTEMA DE ORGANIZACIÓN LINEAL
La organización lineal, en general, se presenta con las siguientes

características:
 Autoridad lineal o única

la principal característica de la organización lineal es la autoridad única
y absoluta del superior sobre su subordinados, como secuencia de inicio
de la unidad de mando. Es característica típica de las organizaciones
militares.
 Líneas formales de comunicación
la comunicación entre unidades organizativa son efectuadas únicamente
a través de las líneas representadas en el organigrama.
Todo órgano o cargo, con excepto los extremos: cumbre estratégica y la
base de organigrama, posee dos terminales de comunicación: uno
orientado al órgano superior, es decir sea al del mando y otro
exclusivamente al cargo de los subordinados.
 Centralización de las decisiones
El encadenamiento que se observa en la comunicación se repite en la
toma de decisiones. La particularidad es que la autoridad que comanda
la organización centraliza los canales de responsabilidad.
 Aspecto piramidal
A medida que se asciende en la escala jerárquica disminuye en número
de unidades. El resultado es que a medida que aumenta el nivel
jerárquico más aumenta la generalización de la visión global de la
organización y a medida que disminuye en el ámbito jerárquico más

crece la especialización y delimitación de responsabilidades sobre un
aspecto específico de la gestión.
Esta forma tiene ventajas y ellas son:

 Sencillez y claridad
 No hay conflicto de autoridad ni fugas de responsabilidad
 Facilita la rapidez de acción
 Favorece una firme disciplina, cada jefe adquiere toda la autoridad ya
que para sus subordinados es el único que la posee.
 Es fácil de utilizar en la pequeña empresa
 La autoridad de lineal recibe el asesoramiento y servicio técnico de un
cuerpo de especialistas
Pero también tiene desventajas entre las que se destacan:

 Carente de especialización
 Sin flexibilidad para futuras expansiones
 Es muy difícil la capacitación de los niveles de supervisión
 Propicia la arbitrariedad del jefe
La forma lineal de organización es aplicable los siguientes casos:

 Organización es pequeña y no requiere de ejecutivos especialistas en
las tareas altamente técnicas
 Organización en sus etapas iniciales
 Tareas desarrolladas por la organización son estandarizadas, rutinarias
y son las raras alteraciones o modificaciones, lo que permite plena
concentración en las principales actividades de la organización.
Normalmente son estructuras estables
 Organización tiene de vida corta que requiere rapidez en la ejecución del
trabajo. En esto caso la rapidez es más importante que la calidad del
trabajo.
STAFF
El staff surge en la Organización como necesidad de las grandes empresas y

consecuencia del avance de la tecnología; ello originó la necesidad de contar
con ayuda en el manejo de los detalles. Para ello se requiere de especialistas
capaces de proporcionar información experta y de asesor a los departamentos
de línea. Quienes participan del staff no toman decisiones pero influyen sobre
las que toman los niveles decisorios
Por lo general las unidades staff se encuentran próximas a los niveles de

dirección; en los organigramas se ubican lateralmente y vinculan con líneas
punteadas; esto es para diferenciarlas de las unidades de línea que llevan
líneas plenas y se ubican hacia abajo.

DELEGACIÓN DE AUTORIDAD
Para L. Urwick la delegación de autoridad es necesaria para alcanzar la

eficiencia organizacional.
Fig. 9 Delegación según Urwicz
La delegación de autoridad en las unidades organizativas de las estructuras de

la identificación de las competencias específicas para comprometer la
utilización de recursos que el sistema presupuestario asigna a los fines del
logro de las metas, y su asignación a las unidades que correspondan.
Ella, la delegación, puede asumir diversos alcances, desde el máximo que es la

autoridad para usar los recursos, siempre dentro de las normas vigentes con el
fin de lograr las metas, hasta otros menores, consistentes en intervenir de
diversas maneras en lo que hacen otros responsables o bien controlarlos a
posteriori.
Para comprender mejor como se dá la delegación digamos que llamamos

“producción” (P) al mayor alcance mencionado, la responsabilidad sobre la
producción de resultados determinados, que incluye la autoridad para tomar las
decisiones que resulten necesarias sobre uso de recursos.
El segundo nivel del alcance de la delegación de la autoridad es la

“intervención” (I), que consiste en la asignación, a determinadas unidades, de
la autoridad o atribución para intervenir previamente en las actividades que
realicen aquéllas unidades que tengan asignado el alcance que denominamos
“producción”. La intervención significa, entonces, un recorte de la autoridad
delegada. Cuando la intervención implica poder de veto, constituye una
intervención vinculante (Iv), término tomado del lenguaje jurídico. Cuando no
reviste tal carácter constituye una “intervención no vinculante” (In) que implica,
por parte de la unidad responsable de la producción de los resultados, la
obligación de obtener opinión previa de aquellas unidades que tengan tal
alcance de autoridad de intervención. En el caso de la gestión gubernamental
los dictámenes jurídicos son ejemplos de este tipo de intervenciones.

Finalmente, un tercer nivel de alcance de la delegación de la autoridad es el
“control” (C), o sea la autoridad delegada para controlar a posteriori las
actividades realizadas por las unidades responsables de la producción. El
alcance “C” implica, para la unidad responsable de producir los resultados, la
obligación de mantener informadas sobre lo hecho a todas las unidades que
tengan responsabilidad de control.
DELEGACIÓN DE AUTORIDAD EN UNIDADES DEPENDIENTES
La delegación de autoridad en las estructuras es necesariamente decreciente a

medida que se desciende en la jerarquía de unidades dependientes. Las
unidades de mayor rango incluyen toda la autoridad delegada en las
instituciones. En las unidades inferiores, en cambio, se distribuyen partes de
esta autoridad y su correspondiente responsabilidad, en primer lugar en razón
de la división técnica del trabajo y, en segundo, debido a que parte de la
autoridad normalmente se delega y parte se retiene en los diferentes niveles de
la jerarquía. Esta “no delegación” es necesaria por muchos motivos, tales
como la necesidad de retener decisiones estratégicas, el ejercicio del control y
otros.
La delegación de autoridad a las diferentes unidades de una configuración

determinada puede representarse como una “matriz de alcance de las
responsabilidades”, que en forma tabular represente los campos posibles de
actuación y los niveles que pueden actuar en dichos campos.
Una vez representada la distribución de las responsabilidades mediante una

Matriz de Delegación, a veces llamado Cuadro de Delegación de Autoridad y
Aprobación, resultan visibles las superposiciones de responsabilidades, como
también los posibles vacíos de responsabilidad. Esto último se daría cuando
ninguna unidad tiene el alcance P para alguna competencia. Por otro lado,
permite analizar si existe un exceso de intervenciones vinculantes
incrementando la burocracia y si la situación opuesta, la falta de intervenciones
de terceros, significa la existencia de islas desarticuladas dentro de las
estructuras.
Conviene en este momento entender que la ausencia de controles derivan en

falta de información.
Por otra parte, resulta evidente que si una excesiva cantidad de competencias
con alcance “P” se hallan asignadas a la unidad superior la delegación en las
unidades dependientes será baja, éstas perderán importancia y la unidad
superior tenderá a convertirse en un “cuello de botella”. Algo parecido ocurriría
si la unidad superior retuviese demasiadas intervenciones, especialmente de
las denominadas vinculantes, en cuyo caso en las unidades inferiores muchas
actividades sólo podrán realizarse previa autorización.

No obstante, aunque la insuficiente delegación es un claro indicador de mal
diseño organizativo, también el exceso de delegación implica pérdida del
control inmediato.
Aquellas organizaciones en las que se establecen mecanismos de rendición de

cuentas sólo en cuanto a los resultados, pero no en lo que hace a las
actividades y al uso de los recursos, la delegación es muy alta pero también el
riesgo de advertir los problemas sólo cuando ya es tarde para aplicar los
correctivos que hubieran hecho falta.
A modo de resumen, el Cuadro de Delegación de Autoridad o Matriz de

alcance de Responsabilidades es una forma de representar la articulación entre
los principales aspectos del diseño organizativo:
 la configuración de las unidades de la estructura vertical con sus
correspondientes dependencias jerárquicas,
 el ámbito de responsabilidad de la estructura considerada, expresado en
términos de las competencias particulares que le han sido delegadas a
fin de cumplir con las responsabilidades que se le hayan asignado,
 la responsabilidad asignada a cada unidad, expresado en términos del
alcance de responsabilidad que le haya correspondido en cada una de
las competencias en las que deba producir, intervenir o controlar de
alguna manera,
 la superposición de responsabilidades entre unidades, expresado en la
asignación del alcance de producción (P) para la misma competencia a
más de una unidad,
 los vacíos de responsabilidad, identificados cuando para una
determinada competencia no existe una asignación del alcance de
producción (P),
 el grado de delegación de autoridad entre la unidad superior y las
dependientes, expresado mediante la retención o no del alcance de
producción (P) o de intervención en la unidad superior.
Fig. 10 Delegación – Sentido y Responsabilidad

La delegación de Autoridad siempre es en sentido descendente, de la mayor
autoridad hacia la menor autoridad. Al delegar se habilita el uso de los medios
pero no se desprende de la responsabilidad sobre lo actuado. El término
responsabilidad es crítico en todo el tema, hay responsabilidad sobre los
resultados y hay responsabilidad sobre el uso de los medios.

INDICE TEMÁTICO
1. CONCEPTO DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. ORGANIZACIÓN

FORMAL E INFORMAL. ESTRUCTURA VERTICAL: JERARQUÍA
ADMINISTRATIVA, DIVISIÓN. 7
CONCEPTO DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 8
ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL. 8
ORGANIZACIÓN INFORMAL 10
ESTRUCTURA VERTICAL: JERARQUÍA ADMINISTRATIVA, DIVISIÓN. 12
2. ORGANIZACIÓN JERARQUIZADA Y APLANADA. NIVELES
ORGANIZACIONALES Y TRAMO DE ADMINISTRACIÓN. FACTORES QUE
DETERMINAN UN TRAMO EFICAZ. 15
FACTORES QUE DETERMINAN UN TRAMO EFICAZ. 15
3. REINGENIERÍA DE LA ORGANIZACIÓN. 17
REINGENIERÍA COMO PROCESO 18
CONCLUSIONES 21
4. DIVISIÓN ORGANIZACIONAL: EL DEPARTAMENTO. CONCEPTO.
ESTRUCTURA Y PROCESO DE LA ORGANIZACIÓN. 23
DIVISIÓN ORGANIZACIONAL: EL DEPARTAMENTO. 23
5. DIFERENTES ENFOQUES DIVISIONALES. VENTAJAS Y DESVENTAJAS.
USO. SELECCIÓN DEL PATRÓN DE DEPARTAMENTALIZACIÓN. 25
SELECCIÓN DEL PATRÓN DE DEPARTAMENTALIZACIÓN. 25
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIONES 25
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR LÍNEAS DE PRODUCTOS O
SERVICIOS 26
DEPARTAMENTALIZACIÓN GEOGRÁFICA 27
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR CLIENTES 28
6. ORGANIZACIÓN MATRICIAL. UNIDADES ESTRATÉGICAS DE
NEGOCIOS. ORGANIZACIÓN VIRTUAL. 31
PROPÓSITOS DE LA ORGANIZACIÓN MATRICIAL 31
7. AUTORIDAD Y PODER. LÍNEA Y STAFF: CONCEPTO, VENTAJAS Y
DESVENTAJAS. NATURALEZA DE LAS RELACIONES. AUTORIDAD
FUNCIONAL. DESCENTRALIZACIÓN DE LA AUTORIDAD. DELEGACIÓN DE
AUTORIDAD. 33
LÍNEA Y STAFF: CONCEPTO, VENTAJAS Y DESVENTAJAS. 33
SISTEMA DE ORGANIZACIÓN LINEAL 33
STAFF 34
DELEGACIÓN DE AUTORIDAD 35

DELEGACIÓN DE AUTORIDAD EN UNIDADES DEPENDIENTES 36
INDICE TEMÁTICO 39
INDICE FIGURAS 41
GLOSARIO 42
REFERENCIAS 44

INDICE FIGURAS
Fig. 1 Estructura Organizacional 8

Fig. 2 Organización Formal e Informal 9
Fig. 3 Interacción entre Organización Formal e Informal 11
Fig. 4 Organigrama- Armado 13
Fig. 5 Departamentalización por Funciones 26
Fig. 6 Departamentalización por Producto 26
Fig. 7 Departamentalización Geográfica 28
Fig. 8 Departamentalización por Clientes 28
Fig. 9 Delegación según Urwicz 35
Fig. 10 Delegación – Sentido y Responsabilidad 37

GLOSARIO
Propios de esta Unidad
Condición social Reingeniería

Control social Unidad de Mando
Departamentalización
Departamento
Línea
Es incremental e incluye términos aprendidos y usados en módulos previos
Aceptable Entorno
Administración Equilibrado
Administración por Objetivos Equipotencial
Alcance Especificidad
Ambiente Específico
Amenaza Estado de Naturaleza
Amplitud Estrategia a nivel Negocios
Árbol de Decisión Estrategia Corporativa
Arte Estrategia Funcional
Benchmarking Estrategia
Bien Social Estructura
Cambio Ética
Capital Falsación
Capital emocionalError! Bookmark Feed-back
not defined. Filantropía Corporativa
Capital financiero Flexibilidad
Capital social Fortaleza
Ciencia Frecuencia de Uso
Complejidad Fundraising
Contexto Grassroots
Control Grasstops
Corto Plazo Hipótesis
Dato Incertidumbre
Debilidad Información
Decididor Internacional
Decisor Largo Plazo
Dirección Límite de tiempo
Direccionales Marketing de Causa
Donaciones Marketing Social
Eficacia Matriz
Eficiencia Matriz BCG
Empowerment Matriz FODA
Empresa familiar Matriz Mc Kinsey
Empresa multinacional Mecenazgo
Empresa transnacional Mediano Plazo
Encolumnar Medible

Metas Propósitos
Mínimo Arrepentimiento Realista
Multidivisional Responsabilidad Social
Multi-negocios Retroalimentación
Objetividad Roles
Objetivos Roles de Decisión
Oportunidad Roles de Información
Optimista Moderado Roles Interpersonales
Optimista Puro Sector Industrial
Organización Sensibilidad Social
Patrocinio Sistema de Gestión
Pesimista puro SMART
Plan Sociedad
Planeación Sponsorship
Planeamiento Subcontexto
Planes Estratégicos Sucesión
Planes Operativos SWOT
PlanificaciónError! Bookmark not Técnica
defined. Temporalidad
Planificación Transnacional
Planificar Unidad Estratégica de Negocios
Portfolio Unidad social
Portfolio de Negocios Valor Económico Esperable
Proceso
Productividad
Propósito

REFERENCIAS
Planificación · 43
E
R
Estrategia · 42
Radio pasillo · 12
Rumor · 12
M
Mando S
Cadena · 13
Social
Condición · 11
P Control · 11, 12
Valores culturales y · 11
Planeación · 43
Planeamiento · 43

Planeacion Decision Administración Unidad III 2018

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SEMANA 5

Administración General (2018) -1-

1. Concepto De estructura organizacional. Organización formal e informal.

Administración General (2018) -3-

Si el tratamiento de las estructuras organizacionales se acabase con el

Un diseño adecuado a la situación y previsiones del organizador requiere un

El objetivo fundamental al momento de estructurar una Organización es el de

Administración General (2018) -5-

El análisis de la estructura organizacional, a partir de diferentes

Los estudios acerca de la estructura organizacional, tienden a considerar estos

La estructura, al igual que los procedimientos, existe como forma de minimizar

Otras líneas de análisis se han ocupado por el análisis y comprensión del

Otros estudios recurren al planteo de un proceso racional, que es doble, por un

El diseño organizacional se puede comprender desde lo analógico como la

Administración General (2018) -7-

La estructura organizacional se puede entender como los distintos patrones de

El organizador debe seleccionar una estructura que resulta la más adecuada

Fig. 1 Estructura Organizacional

ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL.

La organización formal es aquella estructura que tiene definida la autoridad y

Una organización formal funciona intencionalmente a través de un conjunto de

Contador Público (55-01-1-03/2018) -8-

La organización formal es una estructura diseñada con autoridad formal, reglas,

La organización formal se caracteriza por:

Fig. 2 Organización Formal e Informal

El organigrama general que se muestra en la figura precedente corresponde a

Administración General (2018) -9-

La idea de informalidad no debe llevar a confusión, mayoritariamente la

La organización informal es un conjunto dinámico de relaciones personales,

Quizás el punto sobresaliente es que la organización informal complementa las

Esta organización informal se hace visible cuando sus características clave se

Entre las principales características de la organización informal se pueden citar:

Por todo lo dicho precedentemente se concluye que la relación entre la

Cabe destacar que algunos autores consideran a la Organización Informal

Contador Público (55-01-1-03/2018) - 10 -

Fig. 3 Interacción entre Organización Formal e Informal

Se pueden reconocer al menos cuatro funciones principales de las

El surgimiento de la Organización Informal también aporta sus potenciales

Administración General (2018) - 11 -

ESTRUCTURA VERTICAL: JERARQUÍA ADMINISTRATIVA, DIVISIÓN.

La Organización y su estructura no se alcanzan a percibir sino es a través de la

Estos diagramas permiten inferir algunos aspectos de la división técnica del

La importancia de las unidades guarda relación con la primera de tales

El segundo aspecto clave de la representación son las dependencias

Contador Público (55-01-1-03/2018) - 12 -

Fig. 4 Organigrama- Armado

Una organización se dirá jerárquica o que tiene una estructura organizativa

En una organización, esa jerarquía se manifiesta, habitualmente, desde esa

La Estructura vertical se representa como una pirámide en la existe un

Administración General (2018) - 13 -

PROPUESTA DE TRABAJO INDIVIDUAL

Contador Público (55-01-1-03/2018) - 14 -

2. ORGANIZACIÓN JERARQUIZADA Y APLANADA. NIVELES

La Organización plana o también organización horizontal se refiere a una

La idea directriz es que los trabajadores bien entrenados serán más

Esta estructura general sólo es posible en organizaciones más pequeñas o

El modelo de organización horizontal promueve la participación de los

FACTORES QUE DETERMINAN UN TRAMO EFICAZ.

El número de subordinados que el reporta directamente a un supervisor se

Si bien el tramo de control óptimo depende de varios factores, como son:

Administración General (2018) - 15 -

El éxito de las organizaciones no sólo se manifiesta en los mayores ingresos

Por el contrario cuando el éxito parece esquivo o lejano, o coloquialmente

A lo largo del tiempo se han propuesto distintas recetas o métodos para