Tes Is Lean M FRG Gabriel

GUIA PRACTICA DE MEJORA CONTINUA E INNOVACION PARA EMPRESAS DE MANUFACTURA DE AUTOPARTES GABRIEL C.
ULLOA ORDOÑEZ
MAESTRIA EN INGENIERIA DE CALIDAD
PROYECTO DE TESIS
DESARROLLO DE UNA GUIA PRACTICA DE MEJORA CONTINUA E

INNOVACION PARA EMPRESAS DE MANUFACTURA DE
AUTOPARTES, BASADA EN METODOLOGIAS JAPONESAS.
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRO EN INGENIERIA PRESENTA EL :
ING. GABRIEL CAMILO ULLOA ORDOÑEZ.
Diciembre, 2001.
1
GUIA PRACTICA DE MEJORA CONTINUA E INNOVACION PARA EMPRESAS DE MANUFACTURA DE AUTOPARTES GABRIEL C. ULLOA ORDOÑEZ
INDICE
Introducción
Marco Teórico
Cap. 1 Análisis del Modelo de Mejora Continua Japonés 25

y su sistema de gestión.
Introducción 26
1.1 Factores de éxito del sistema de gestión Japonés 27
1.2 Los círculos de calidad Japoneses 34
Resumen 39
Cap. 2 Análisis de la Industria de Manufactura de Autopartes 40

en México y su sistema de gestión.
Introducción 41
2.1 Aspectos Económicos y Entorno 42
2.1.1 Desarrollo del sector industrial 42
2.1.2 Panorama de la industria manufacturera 45
2.1.3 Las empresas de manufactura de autopartes 46
2.2 La Cultura en las Empresas Mexicanas 50
2.2.1 El concepto de cultura 50
2.2.2 Características del trabajador mexicano 53
2.2.3 Valores Culturales de los mexicanos 60
2.3 Práctica gerencial en las empresas de manufactura 63
en México.
2.3.1 Características de los directivos Mexicanos 63
2.3.2 Tendencia de mejora en los estilos de Dirección 67
Resumen 69
2
Cap. 3 Bases para la implantación del sistema de Calidad Total 70

(ISO-QS9000 y Premio Nacional de Calidad)
Introducción 71
3.1 Sistema de Calidad QS-9000 72
3.2 Premio Nacional de Calidad 87
3.2.1 Modelo de Dirección por Calidad 87
3.2.2 Diagrama y Criterios del Modelo de dirección 91
por calidad.
Resumen 99
Cap. 4 Guía e Implantación de la Metodología de 5S´s 101
4.1 Introducción y visión general 102
4.1.1 Contexto para la implantación de las 5S´s 102
4.1.2 Introducción a las 5S´s 102
4.1.3 Visión General de las 5S´s 103
4.1.4 Por qué las 5S´s son el fundamento de las 104
actividades de mejora.
4.1.5 Descripción de las 5S´s 105
4.1.6 Resistencia a la implantación de las 5S´s 107
4.1.7 Beneficios de la implantación 108
4.2 Seiri. La primera “S” Selección u Organización 109
4.3 Seiton. La segunda “S” Orden 114
4.4 Seiso. La tercera “S” Limpieza 118
4.5 Seiketsu. La cuarta “S” Estandarización 121
4.6 Shitsuke. La quinta “S” Disciplina 125
Resumen 129
Cap. 5 Guía e implantación del TPM 130
Introducción 131
5.1 Mantenimiento Productivo total 133
5.2 Razones para implantar el TPM, Filosofía y Resultados 145
5.3 Los Cinco Pilares del TPM 148
5.4 Fases del TPM 150
3
5.5 Análisis de perdidas en TPM 152

5.6 Planeando e implantando el TPM 156
Resumen 176
Cap. 6 Guía e Implantación de la metodología de Kaizen 177
Introducción 178
6.1 Trabajo en Equipo 187
6.2 Método de Solución de Problemas QC Story 195
6.3 Las 7 Herramientas Básicas de la Calidad 210
6.4 Las 7 Nuevas Herramientas 213
6.5 Sistemas Poka-Yoke 235
6.6 Kaizen Táctico 251
6.7 Kaizen Estratégico 262
Resumen 282
Cap. 7 Guía e Implantación del Justo a Tiempo (JIT) 283
Introducción 284
7.1 Sistema de manufactura Justo a Tiempo (JIT) 285
7.2 Mapeo del Proceso 289
7.3 Celdas de Manufactura 296
7.4 Sistema Kanban 308
7.5 Sistema Smed 324
7.6 Kaizen para Cambio Rápidos 326
Resumen 328
Cap. 8 Propuesta del Modelo Integral de Mejora Continua.(MIMC) 319
Introducción 330
8.1 Modelo Integral de Mejora Continua 331
8.2 Descripción del Modelo Integral de Mejora Continua 333
8.3 Metodologias y Herramientas que contempla el MIMC 339
8.4Metodología de implantación 340
8.5 Resultados que se pueden obtener al implantar un Modelo 343
Resumen 344
Conclusiones y Recomendaciones 345
Anexos 350
4
Bibliografía 371
INTRODUCCION
5
INTRODUCCION
Antecedentes y justificación
Algunos modelos de mejora continua han sido implantados con éxito en

empresas en Japón y otros países, para mejorar su posición competitiva a través de
crear valor al cliente, con un nivel de calidad de cero defectos, cero partes por millón
(PPM), tiempos de entrega reducidos, costos bajos y servicio excelente. Su aplicación
en México es todavía incipiente y representan una oportunidad de mejora en la
competitividad de las empresas. Los sistemas presentados incluyen la metodología de :
las 5Ss, TPM, Kaizen, Justo a Tiempo (JIT), Kan Ban, SMED, Control de Calidad en
Toda la Empresa (CWQC), Círculos de Control de Calidad, Administración por
procesos; así como herramientas de mejora, entre las cuales tenemos: QC Story, Las 7
herramientas básicas, las 7 nuevas herramientas, Poka-Yoke, Control estadístico de
procesos, Benchmark, etc.
El éxito japonés logrado durante un periodo de alta inflación, altas tasas de

desempleo, bajo crecimiento económico, y utilidades reducidas en sus empresas, ha
despertado mucho interés en el estilo de su gestión. Después de la segunda guerra
mundial, aprendieron las técnicas de la gestión industrial, tales como “el control de la
calidad”, y las técnicas de gestión originadas en Estados Unidos. Adaptaron estas
técnicas a su ambiente relativamente diferente, con énfasis en el comportamiento del
trabajo humano, según W. Ouchi “el estilo de gestión japonés que ha probado ser la base de su
productividad, es en parte un refinamiento de ideas y hallazgos acerca de la motivación y satisfacción
1
que fueron originalmente desarrolladas en Estados Unidos”
6
En cuanto a su Filosofía de dirección

Parece que los japoneses descubrieron el valor de una verdadera sociedad entre
gerentes y empleados, “la dirección japonesa se asegura que el objetivo común de los trabajadores
sea el éxito de la empresa., así las empresas japonesas han estado tratando de crear un ambiente en el
cual se oriente a todos hacia ese objetivo común “ 1. Su estilo de gestión participativa se basa en
que “La dirección japonesa crea un ambiente en el cual los subordinados están siempre interesados en
buscar nuevas formas de hacer las cosas” 2, bajo este estilo de dirección, “todos los empleados
involucrados son invitados a expresar su opinión sobre cualquier problema. Esta actitud de cooperación
refuerza el respeto mutuo y un sentido de pertenencia” 3 .
En cuanto a su Cultura organizacional

La cultura organizacional en Japón tiende a promover la creatividad de los empleados
para la mejora de la calidad, crea orgullo en la calidad de la mano de obra, y crea
confianza entre los empleados y gerentes, en occidente más bien se crea un ambiente
que nutre actitudes de adversarios 4.
Algunas de las características de la gestión en Japón son:

No hay organigramas formales; pocas reglas formales, juntas y memorándums; trabajos
flexibles; un sistema de autocorrección; mínimos símbolos de Estatus; comunicación en
dos direcciones; cuidadosa selección de empleados; y programas sociales y
organizacionales bien estructurados 5 .
Según Peter Drucker 6 , Japón es la única nación que ha desarrollado un método

estandarizado y sistematizado de toma de decisiones, en la mayoría de los casos, las
decisiones propuestas son debatidas hasta llegar a un consenso general, y sólo hasta
entonces se toma la decisión final, este proceso es muy lento. Se enfatiza al grupo , “en
Japón, la cooperación del grupo es la esencia de la efectividad organizacional, el grupo, no el individuo,
7
es el diseño básico de la organización japonesa” , las empresas japonesas son capaces de
liberar el potencial considerable de sus empleados, refuerzan la concientización del
grupo a través de diversos métodos: “el primero es reforzar la permanencia del grupo, su
1
Warne, J., “Quality and Other Keys to Manufacturing Competitiveness”, ASQC Quality Progress, Jan. 1985, p. 30-33.
2
Jonhson, R. et al.,”Made in America Under Japanese Management”, Harvard Bussiness Review, Sept.-Oct. 1974, p.61.
3
Patchin, R., The Management and Maintenance of Quality Circles, Dow Jones-Irwin, 1983. p. 56.
4
Lee, Sang et al., Management by Japanese Systems, New York, Praeger, 1982. p. 12.
5
Deal, T.E. et al., Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life, Addison Wesley Intenational, 1982, p. 120.
6
Drucker, Peter, “What Can Learn form Japanese Management”, Harvard Bussiness Review, March-April 1971, pp. 111-113.
7
Lee, Sang et al., Management by Japanese Systems, New York, Praeger, 1982. p.p. 12,30-33.
7
cohesión es reforzada por ejercicios calisténicos por la mañana, canto de canciones de la empresa,
recitación del credo de la empresa, y otras actividades” 8. Estas actividades son más rituales que
sustantivas.
De acuerdo a Peter Drucker 9, el empleo de por vida o “sushin koyo” es otro

aspecto de la gestión japonesa, la mayoría de las grandes empresas japonesas tienen
el sistema de empleo de por vida para hombres de hasta 55 años, este sistema de
empleo estable crea un espíritu “familiar”. Esta práctica desarrolla lealtad, armonía, y
objetivos comunes entre los empleados y la empresa.
Tal vez uno de los elementos más significativos que contribuyeron a la alta
productividad del Japón, son el entrenamiento y desarrollo de los empleados y la
preocupación de la alta dirección para satisfacer las necesidades sociales y de
seguridad para los empleados10 .
En cuanto a Factores ambientales

Según Shimada “hoy en día más del 90% de los sindicatos japoneses están organizados como
una empresa” 11
, esta empresa promueve la cooperación gerente - trabajador, en lugar de
tener una relación de adversarios como sucede con los sindicatos en México. “El
conflicto es de esta manera enfocado hacia los competidores externos, en vez de hacia el liderazgo
interno” 12.
Técnicas de manufactura
Una explicación del éxito japonés tuvo más que ver con el factor de eficiencia, y
una amalgama de prácticas de gestión y sistemas conectados con la planeación y el
control de la producción, la ventaja japonesa tiene mucho que ver con la interacción de
sistemas de control de materiales, prácticas de mantenimiento e involucramiento de los
8
Nakane, C., Japanese Society, Berkeley Univ. Calif. Press, 1970, p. 47.
9
Drucker, Peter, op. cit. 1971, p. 130.
10
Ibidem, 1974, p. 65.
11
Shimada, H., “Japan´s Postwar Industrial Growth and Labor Management Relations”, Proceedings of 35th. Annual Meeting of the
Industrial Relations Research Association, 1983, p. 241.
12
McMillan, C. J., op. cit. , p. 12.
8
empleados. “De hecho muchas técnicas usadas por los japoneses no son nuevas, la diferencia esta en
la intensidad y nivel de compromiso con el cual los conceptos de gestión estuvieron aplicándose” 13
La estrategia de la mejora continua es el concepto más importante en la administración japonesa, es la

clave del éxito competitivo japonés. Mejora continua significa el mejoramiento en marcha que involucra a
todos, alta dirección, gerentes y trabajadores.14
Algunas de las técnicas de manufactura japonesas son:
Las 5S´s:
Es un sistema que se recomienda para tener orden y limpieza , que permiten que
se tengan lugares de trabajo limpios y seguros, facilitar las tareas y hacerlas más
satisfactorias al realizarlas en estaciones de trabajo organizadas y libres de elementos
inútiles, donde la limpieza salte a la vista y que al final proporcione al empleado orgullo
por su lugar de trabajo. Las 5S´s son la herramienta clave para lograr la organización
del área de trabajo.
TPM (Mantenimiento Productivo Total)

Es un sistema simple y revolucionario de mantenimiento continuo, que esta
transformando a las empresas de manufactura y proceso, cuyo objetivo es lograr el
máximo aprovechamiento del equipo y minimizar el costo de ciclo de vida de éste. Es
una metodología nueva y dinámica, basada en el trabajo en equipo para involucrar a
todo el personal en las actividades de mantenimiento.
KAIZEN
Metodología que ayuda a solucionar problemas y realizar mejoras continuas en
nuestros procesos de manufactura y administrativos, en operaciones con áreas de
oportunidad de: aprovechamiento del recurso humano, equipo y materiales, calidad,
seguridad y entregas.
JIT (Justo a Tiempo)

13
Silver, E. and Peterson, R., Decision Systems for Inventory Management and Production Planning, John Wiley & Sons, 1985, p.
45.
14
Masaaki Imai. , “Kaizen la Clave de la Ventaja Competitiva Japonesa.”1996. P.29.
9
Metodología que ayuda a producir lo que el cliente quiere, exactamente cuando

el cliente lo quiere y en la cantidad exacta que el cliente quiere.
Celdas de Manufactura / Administración por Procesos

Metodología que permite alinear las diferentes actividades de la organización en
una misma dirección, con el objetivo de mejorar la efectividad, disminuir tiempo de ciclo,
reducir costos y mantener la satisfacción del cliente.
La aplicación de estas técnicas de manufactura japonesas en México es todavía

incipiente, y representan una oportunidad de mejora en la competitividad de las
empresas ya que son muy poco conocidas en México y no hay una amplia aplicación a
pesar de que se ha demostrado ser la clave de la ventaja competitiva japonesa.
De acuerdo a esto, las empresas están cada día compitiendo en mercados más
abiertos y por ende se enfrenta a nuevos retos como son: apertura del GATT (General
Agreetment Tarifs Trade ), el Tratado de Libre Comercio (TLC), la Unión Europea, la
globalización, etc..
Durante las dos décadas que precedieron a la crisis petrolera, la economía

mundial disfrutó de un crecimiento económico sin precedentes y experimento una
demanda insaciable de nuevas tecnologías y nuevos productos. Fue un periodo en el
cuál la estrategia de la innovación dio buenos resultados. La estrategia de la innovación
está dirigida hacia la tecnología y se beneficia con el crecimiento rápido y con los
elevados márgenes de utilidad, sin embargo durante muchos años, las compañías han
operado bajo esta estrategia. En fábricas y oficinas, la dirección ha asumido la
ignorancia de los trabajadores, ha dividido el trabajo en tareas simples, repetitivas, y ha
controlado a las personas a través del autoritarismo y la confrontación. La participación
en la información no era algo a tener en cuenta: toda la información estaba en manos
de los jefes, y los trabajadores se mantenían ignorantes de la misma. El juego esta
cambiando en las fabricas de hoy. Las estrategias de gestión de fabricación modernas
no pueden adoptarse eficazmente en una organización autoritaria. Se necesita la
10
participación de los trabajadores, de los directivos y de un staff técnico capacitado, con

todas las partes como responsables del resultado.
De lo anterior podemos concluir que la aplicación de estas técnicas o

metodologías de manufactura japonesas en México es muy poca y debido a esto
representan una oportunidad de mejora en la competitividad de las empresas, es por
esto que se hará un análisis profundo de las mismas con objeto de desarrollar una guía
practica y de fácil manejo para su implantación en las empresas de manufactura de
autopartes en México.
Las exigencias del mercado son cada vez mayores y comprometen cada vez
más la calidad de nuestros productos y la competitividad de las empresas, esta guía
práctica apoyará a las empresas a tener ventajas competitivas respecto de otras, ya
que visualizarán sus mejoras, no como soluciones aisladas, si no como resultado de un
conjunto integral de cambio.
11
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Desarrollar una guía práctica para facilitar la adaptación e implantación de las
metodologías y herramientas japonesas en las empresas de manufactura de autopartes
en México, permitiéndoles mejorar continuamente su posición competitiva.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Generar un modelo de mejora continua, que sirva a las organizaciones a

establecer el camino hacia la mejora continua.
Lograr que el trabajo de cada asociado este cuidadosamente alineado y

estandarizado con las mejores practicas del negocio, manteniendo la posición de
liderazgo de la organización, atendiendo a las crecientes expectativas de los clientes,
empleados e inversionistas.
Dar a conocer de una manera práctica las metodologías y herramientas de clase

mundial, que atribuyen a: mejoras en calidad y productividad, estabilizar procesos,
mejorar la efectividad de la maquinaria, desarrollar las habilidades del personal, mejorar
la interacción entre los equipos de trabajo, incrementar la flexibilidad, reducir tiempos de
ciclo, reducir los manejos de materiales, reducir los inventarios en procesos y en
producto terminado, todo enfocado a mejorar el servicio al cliente cumpliendo y
excediendo sus expectativas.
12
Planteamiento del problema
Tradicionalmente en las empresas se ha pensado que lo más importante es

maximizar la utilización de la capacidad de producción de su maquinaria y que la mejor
forma de lograr esto, es a través de hacer pronósticos muy precisos de sus ventas,
optimizar la programación de su producción haciendo corridas lo más grande posible y
no parar de producir en ningún momento. Actualmente el TPM es una herramienta que
usada eficazmente nos ayuda a maximizar la capacidad de la maquinaria y el equipo
pero con una involucración total de todo el personal, además de contar con la
administración por procesos que nos permite alinear las diferentes actividades de la
organización en una misma dirección, con el objetivo de mejorar la efectividad,
disminuir tiempos de ciclo, reducir costos y mantener la satisfacción del cliente.
La realidad es que los pronósticos de ventas difícilmente se cumplen , la

programación de la producción se hace protegiéndose en todas las etapas del proceso,
el equipo falla y el resultado es que siempre terminamos con excesos de inventario en
proceso y de producto terminado en algunos artículos y faltantes en otros, la
consecuencia de esto son elevados costos, demasiados desperdicios, incumplimiento
en los tiempos de entrega y clientes altamente insatisfechos, así como empleados sin
motivación ya que no se les toma en cuenta en las decisiones del negocio, como en sus
propuestas de mejora. Algunos de los indicadores vitales que se ven afectados en las
organizaciones son por ejemplo: La efectividad total del equipo abajo del 80%, Indices
de desperdicio y defectuoso de producto arriba del 30%, tiempos de ciclo arriba del
estándar, Indices de servicio abajo del objetivo, etc. Actualmente algunas de las
herramientas que nos ayuda a reducir los inventarios en proceso, así como a mejorar
los tiempos de entrega y reducir los costos son las 5S´s, el Justo a Tiempo (JIT) y el
Kanban. Otra herramienta muy importante es el Kaizen el cual nos ayuda a generar
mejoras continuas en todas las áreas de la organización con la involucración de todo el
13
personal, de tal forma que el personal se siente motivado al saber que sus propuestas
se están llevando a cabo y se le toma en cuenta en las decisiones del negocio.
Es por esto que para poder sobrevivir las empresas tienen que evolucionar y
adecuarse al nuevo entorno, y uno de los elementos relevantes en el proceso del
cambio es diseñar modelos de mejora continua que les permita adaptarse a estos
cambios de manera eficiente siendo los más rápidos, los del mejor desempeño y los del
menor costo involucrando a todos sus empleados, ejerciendo un liderazgo de los
administradores en todos los niveles.
Algunas empresas en México carecen de las características que debe de tener

una empresa altamente competitiva: sistemas de manufactura flexible, mantenimiento
autónomo, sistemas de administración visual, etc., y además están sujetas a una
competitividad muy alta y presiones muy fuertes, debido a esta problemática este
trabajo de tesis se enfocará a desarrollar las guías prácticas de las metodologías y
herramientas antes mencionadas así como casos prácticos para su implantación.
Estrategia y metodología de la investigación
Id Para responder al objetivo general y a los objetivos específicos se seleccionó la

información
Id adecuada de los estudios de maestría que permitieron servir de aportación
para la realización de este trabajo de tesis, además se hizo una revisión bibliográfica en
relación con los fundamentos administrativos y de operación de estas metodologías y
herramientas de manufactura de clase mundial, así como la asistencia a diversos
congresos y seminarios relacionados con manufactura de clase mundial y herramientas
de mejora, que permitieron ampliar la visión de los modelos de mejora existentes y de
esta manera proponer uno que pueda ser aplicado a cualquier empresa de autopartes
en México.
Durante la revisión bibliográfica se analizaron las principales metodologías y

herramientas de mejora que se han aplicado en Japón, conociendo sus fundamentos y
14
sus métodos de implantación , las características y la situación actual de las empresas

de manufactura establecidas en México, se consultaron algunos casos prácticos de
experiencias que han tenidos diversas empresas en México que han aplicado estas
herramientas.
Para cubrir alguno de los objetivos específicos se realizó una investigación
participativa en una empresa grande del ramo de autopartes para la industria
automotriz, líder en México en la manufactura de bandas y mangueras automotrices
(Gates Rubber de México S.A. de C.V.), en esta investigación se participo de diciembre
del 97 a noviembre del 2001 en todas las etapas de implantación de estas
metodologías, incluyendo el desarrollo de la planeación, implantación, problemática
presentada y aplicación de alternativas de solución durante el proceso.
Con la información obtenida de la revisión bibliográfica y de la investigación

participativa descrita en las etapas anteriores, se formularon las conclusiones
necesarias para fundamentar el establecimiento de la propuesta de un modelo de
mejora continua en las empresas de manufactura de autopartes en México.
15
Contenido capitular
La tesis se desarrolla en 8 capítulos estructurados de la siguiente manera:
 En el Capítulo 1, se revisan y analizan los sistemas de gestión japoneses, así como

su modelo de dirección donde se han aplicado con mayor éxito las metodologías y
herramientas de mejora.
 En el Capítulo 2, se revisan y analizan aspectos económicos y el entorno de las

empresas de manufactura en México, así como sus características culturales y de
administración.
 En el Capítulo 3, Se revisan y analizan las bases para la implantación de un

sistema de calidad total, basado en el ISO/QS 9000 y en el Premio Nacional de
Calidad como parte fundamental pero no necesaria para la implantación de
metodologías y herramientas de mejora.
 En el Capítulo 4, se desarrolla la guía e implantación de la metodología de 5S´s

que es la base para todas las actividades de mejora en una organización, dando un
ejemplo real de aplicación .
 En el Capítulo 5, se desarrolla la guía práctica para la implantación de un programa

de TPM (Mantenimiento Productivo Total).
 En el Capítulo 6, se desarrolla la guía práctica para la implantación del kaizen el

cual contempla 7 temas muy importantes que son: Trabajo en Equipo, 7
herramientas básicas, 7 nuevas herramientas, Metodología de solución de
16
problemas (QC Story), Poka-Yoke, Kaizen Táctico y Kaizen Estratégico, todo esto
encaminado a desarrollarse dentro de los equipos de trabajo o círculos de calidad.
 En el Capítulo 7, se desarrolla la guía practica de la implantación del Justo a tiempo

(Just in Time ,JIT), el cual contempla la conversión de dos herramientas importantes
como son el Kanban y el sistema Smed. Además de incluir la parte de
administración por procesos o celdas de manufactura.
 En el Capítulo 8, se diseña la propuesta de un Modelo Integral de Mejora Continua

que involucra a todas las metodologías anteriormente mencionadas.
 Conclusiones y Recomendaciones, al final se enuncian las conclusiones y

recomendaciones resultado de la investigación, en relación con los objetivos
planteados, también se incluyen las observaciones de campo, resultado de la
investigación participativa en la empresa Gates Rubber de México S.A. de C.V .
17
MARCO TEORICO
18
Marco teórico
Comenzaremos por enumerar cuales son las principales características que las
empresas de clase mundial tienen, y estas son:
Visión compartida
Orientación al cliente
Sentido de pertenencia del personal
Solución de problemas en la fuente
Auto-control
Personal facultado
Trabajo en equipo
Calidad en todos los procesos del negocio
Capacidad de aprender
Capacidad de adaptarse al entorno.
De acuerdo a varias investigaciones, lo que distingue a las compañía con

mejores prácticas de otras es el hecho de que visualizan sus mejoras, no como
soluciones aisladas, si no como un conjunto integral de cambio. Es por esto que una
empresa de clase mundial debe de considerar dentro de su modelo de mejora continua
la metodología y las herramientas de clase mundial que las diferencie de otras, el
primer paso para implantar herramientas de mejora aunque no es necesario es contar
con un sistema de calidad total.
Control Total de Calidad en Toda la Empresa (CWQC)15
El CWQC (Company Wide Quality Control) ha tenido un impacto tremendo en la

mejora de la calidad y de la productividad. Es un refinamiento de las ideas del control
15 15
CONTINUOUS IMPROVEMENT Quality Control Circles in Japanese Industry Paul Lillrank and Noriaki Kano Ann Arbor Center
for Japanese Studies The University of Michigan 1989, pp. 30-39
19
total de la calidad sugerido por Feigenbaum (TQM), se define según los estándares
industriales japoneses (Japan Industrial Standards), como sigue:
“Para implementar el control de calidad efectivamente, se necesita de la cooperación de toda la

gente en la empresa, incluyendo la alta dirección, gerentes, supervisores y trabajadores en todas
las áreas de las actividades de la empresa tales como investigación de mercados, investigación y
desarrollo, planeación del producto, diseño, preparación para la producción, compras, gestión
con proveedores, manufactura, inspección, ventas y servicio post-venta, así como control
financiero, administración de personal, y entrenamiento y educación. El control de calidad llevado
de esta forma, se denomina Control Total de Calidad en todos los niveles de la Empresa.”
Esta definición abarca e integra todos los aspectos de las operaciones, desde la
perspectiva japonesa, la simple asignación de especialistas en calidad en cada división
como se sugiere por Feigenbaum, no es suficiente. Ishikawa recomienda que " El control
de calidad empieza con educación y termina con educación "16, la capacitación en calidad debe
darse a todos desde el director hasta el trabajador. " El CWQC es una revolución conceptual en
la gerencia; por tanto es necesario cambiar los procesos de raciocinio de los empleados repitiendo la
educación una y otra vez"17.
El CWQC además de incluir a todos los empleados, también incluye a los

proveedores, filiales (keiretsu) y los sistemas de distribución. El control de calidad
integrado incluye el fomento no sólo del control de calidad, sino al mismo tiempo del
control de costos (utilidades y precios), el control de cantidades (volumen de
producción, ventas y existencias), y el control de tiempos de entrega. Se parte de la
base de que el fabricante debe desarrollar, producir y vender artículos que satisfagan
las necesidades de los consumidores. 18
El CWQC es en muchos casos el marco de referencia general dentro del cual

operan los Círculos de Control de Calidad (CCC). Sin embargo no se tienen una serie
de guías para su implantación, aún no se ha establecido una fórmula común, de tal
forma que su promoción en cada empresa es hecha de acuerdo a sus condiciones
16
Ishikawa, Kaouru, Qué es el Control Total de la Calidad?, Edit. Norma, Bogotá, Colombia, 1986, pp. 33-37
17
Ibidem
18
Ishikawa, Kaouru, op. cit., 85-91
20
específicas, situación competitiva y preferencias de la alta dirección. El impacto de los

CCC en las empresas que los han implantado es el siguiente:
1) El CWQC proporciona un marco de referencia organizacional para el trabajo hecho en los CCC. Los CCC deben ser un canal
de abajo hacia arriba para un flujo de ideas e iniciativas desde el piso. Se basan en las políticas para la selección de los
problemas a atacar.
2) El CWQC forma una cultura de calidad y mejora continua, donde las ideas de abajo son escuchadas,
evitando burocracia, conflictos, rechazo de ideas y resistencia al cambio.
3) El principal objetivo del CWQC es la calidad de los productos y servicios, sin embargo las actividades
de CCC van más allá e incluyen los aspectos humanos y sociales del trabajo (calidad de vida en el
trabajo).
Se toma como una inversión la capacitación y el desarrollo de los recursos

humanos. El trabajo en equipo se convierte en un estándar de actuación, el desarrollo
de las multihabilidades rinde sus frutos, el empleado se compromete con su trabajo. La
llamada mano de obra se convierte en mente y corazón de obra y el personal es
desarrollado para que quiera, pueda y sepa hacer bien su trabajo.
Una vez que una organización cuenta con un sistema de calidad total es más
fácil implantar las metodologías y herramientas de mejora en su organización, estas
son:
21
Metodología de las 5 S´s19

Los japoneses recomiendan que para que un sistema de manufactura funcione
adecuadamente, lo primero que debe tenerse es un orden y limpieza en la planta de
manufactura, incluyendo las áreas administrativas. Los materiales y equipos que no se
utilizan sólo sirven para obstaculizar las operaciones, y sin una limpieza adecuada de
pisos, paredes y equipos, los accidentes pueden hacerse presentes. Sin estas
disciplinas no sería posible encontrar en forma rápida las herramientas, habría daños y
mezclas de productos y en general no se podría lograr fácilmente la calidad y el tiempo
de entrega.
Un sistema que se recomienda para tener orden y limpieza es de las 5Ss, que
permiten que se tengan lugares de trabajo limpios y seguros, facilitar las tareas y
hacerlas más satisfactorias al realizarlas en estaciones de trabajo organizadas y libres
de elementos inútiles, donde la limpieza salte a la vista y que al final proporcione al
empleado orgullo por su lugar de trabajo. Las 5Ss derivan de iniciales de palabras
japonesas que significan lo siguiente:
Seiri - Organización
Seiton - Orden
Seiso - Limpieza
Seiketsu - Limpieza estandarizada
Shitsuke - Disciplina
Con este sistema se trata de alcanzar el cero defectos, reducir los costos, mejorar la
seguridad y tener cero accidentes.
Mantenimiento Productivo Total (TPM)20
19
Hirano Hiroyuki, 5Ss PARA TODOS, Productivity Press, Portland Oregon, USA, 1990
20
Shirose, Kunio, TPM, Productivity Press, Oregon, USA, 1994.
22
El TPM tiene como objetivo el uso eficiente del equipo, incluye el mantenimiento
productivo, preventivo y de mejoras. Involucra a todos los departamentos, incluyendo
diseñadores, operadores y personal de mantenimiento, se basa en actividades de
grupos pequeños.
Se trata de tener el equipo en buenas condiciones de manera de tener una

disponibilidad del 100% con cero fallas. Trata de la eliminación de las 6 grandes
pérdidas que son: pérdidas por averías, por preparaciones y ajustes, por tiempos
muertos y paradas pequeñas, por reducción de la velocidad del equipo, por defectos de
calidad y retrabajos, por arranques del equipo hasta tener producción estable.
Para reducir la pérdida por averías se recomiendan las acciones siguientes:

impedir el deterioro acelerado; mantener las condiciones básicas del equipo
(lubricación, limpieza), adherirse a las condiciones correctas de operación, mejorar la
calidad del mantenimiento, hacer reparaciones a fondo, corregir debilidades de diseño,
aprender lo máximo de cada avería.
Para reducir la pérdida por preparación y ajustes se recomienda: revisión de la

precisión del montaje del herramental, promocionar la estandarización.
Para las pérdidas por tiempos muertos: observar lo que está pasando, corregir
defectos leves, determinar las condiciones óptimas.
Para las pérdidas de velocidad: conocer la velocidad de diseño y analizar el

historial. Así mismo para las pérdidas por defectos de calidad y de arranque, debe
hacerse un análisis minucioso.
Kaizen
Para la mejora continua se utiliza el ciclo de mejora recomendado por Deming
PHVA (Planear , Hacer, Verificar y Actuar). Al proceso de mejora continua se le
denomina Kaizen, el cual tiene las siguientes características .21
21
Imai, Masaaki, Kaizen: La clave de la ventaja competitiva, CECSA, México, (1989) 1990, pp. 39 y 60
23
1) La mejora combina tanto la innovación como el mantenimiento.
2) La mejora normalmente sucede en pequeños pasos, a través de correcciones

continuas a detalles. La acumulación continua de pequeñas mejoras puede guiar a
cambios radicales.
3) La mejora debe involucrar a todos, la dirección, los gerentes y los trabajadores.
4) La mejora hace énfasis en el proceso de producción, se asume que si el proceso es

bueno, se obtendrán buenos resultados automáticamente.
En los países orientales el proceso de mejora continua se le llama pensamiento Kaizen.
Sistema de Manufactura Justo a Tiempo (JIT)

El sistema justo a tiempo es una combinación de compras, control de inventarios
y gestión de la producción, bajo este sistema, los materiales se compran en muy
pequeñas cantidades con embarques frecuentes, justo a tiempo para su uso.
La idea básica del JIT fue introducida por Taichi Ohno 22, vicepresidente ejecutivo
de Toyota Motor Company, fue perfeccionada en Japón en la década de los 70’s. Esta
idea se formalizó dentro del sistema de gestión cuando Toyota quiso cumplir con la
demanda precisa de los clientes por varios modelos y colores, con la mínima tardanza.
El concepto japonés de JIT ha sido discutido por muy diversos autores, Monden por
ejemplo, afirma que “La idea básica en tal sistema de producción es producir la clase de unidades
requeridas, en el tiempo requerido y en las cantidades necesitadas.” 23
Monden24 menciona que en efecto, el JIT es un sistema completo que trabaja

muy eficientemente bajo condiciones económicas diferentes, esta eficiencia se logra
principalmente a través de: (1) soporte y cooperación total de los proveedores, (2) el
compromiso de cada persona desde el nivel alto de la organización hasta su base, y (3)
la compra de lotes pequeños, suavizando la producción, diseñando procesos flexibles,
22
Ohno, T., “How the Toyota Production Was Created”, Japanese Economic Studies, Summer 1982, p. 83.
23
Monden, Y., “What makes the Toyota Production System Really Tick?”, Industrial Engineering, Jan. 1981, p. 36-38.
24
Ibidem p. 40-44
24
estandarizando puestos, y empleando un sistema de información de señales llamado

Kan Ban para ordenar y embarcar.
Entre los conceptos generales que maneja el JIT se encuentran: sólo hacer lo
que se vende y eliminar los desperdicios de recursos, de tiempo, por transporte, por
almacenamiento, etc. La calidad debe hacerse bien en el origen con autocontrol para
quien la hace, manejando el concepto de cliente interno y proporcionando los recursos
necesarios con objeto de eliminar los retrabajos y los desperdicios por rechazos de
productos. La instalación de dispositivos de inspección 100% “a prueba de error” o
Poka Yokes pueden ayudar a conseguir los niveles de calidad en ppm requeridos
actualmente.
Celdas de Manufactura /Administración por Procesos
Es una metodología que nos permite alinear las diferentes actividades

organizacionales en una misma dirección, mejorando nuestra efectividad,
disminuyendo tiempos de ciclo, reducir costos y mantener la satisfacción del cliente.
25
CAPITULO 1.
ANALISIS DEL MODELO DE MEJORA CONTINUA JAPONES
Y SU SISTEMA DE GESTIÓN.
26
Introducción
En este capítulo se analizan los factores principales que de acuerdo a lo

publicado y a la bibliografía han apoyado al éxito consistente de los japoneses a pesar
de condiciones económicas adversas. Aquí se analiza su filosofía de dirección, su
cultura organizacional, los factores del entorno, sus principales técnicas de manufactura
y la influencia del control total de calidad (CWQC). Al final se analizan los círculos de
control de calidad en el Japón, como parte fundamental del desarrollo de su modelo de
mejora continua.
Los análisis anteriores, permitirán conocer la filosofía, administración, sistema de

soporte y operación del modelo Japonés de gestión, con objeto de tener una referencia
de comparación al analizar las experiencias en la industria de la manufactura en
México.
27
1.1Factores de éxito del sistema de gestión Japonés.
El éxito japonés logrado durante un periodo de alta inflación, altas tasas de

desempleo, bajo crecimiento económico, y utilidades reducidas en sus empresas, ha
despertado mucho interés en el estilo de su gestión. Después de la segunda guerra
mundial, aprendieron las técnicas de la gestión industrial, tales como “el control de la
calidad”, y las técnicas de gestión originadas en Estados Unidos.
Adaptaron estas técnicas a su ambiente relativamente diferente, con énfasis en

el comportamiento del trabajo humano, según W. Ouchi “el estilo de gestión japonés que ha
probado ser la base de su productividad, es en parte un refinamiento de ideas y hallazgos acerca de la
motivación y satisfacción que fueron originalmente desarrolladas en Estados Unidos”. 25
Hasta antes de la segunda crisis del petróleo en 1979, el enfoque japonés no

había llamado la atención de occidente, la importancia de su gestión ha sido
demostrada por los niveles de productividad y competitividad internacional logradas,
especialmente después de la crisis del petróleo.
Los principales factores que han contribuido al éxito japonés en el logro de alta
calidad de productos y los más altos niveles de productividad en el mundo por
trabajador, pueden caracterizarse por cuatro principios básicos:
1. Filosofía de dirección: “práctica de dirección participativa y palpable compromiso de la alta

dirección”.26
2. Cultura organizacional: “énfasis en la toma de decisiones participativa, comunicación en ambos

sentidos, entrenamiento durante toda la vida, etc.”. 27
3. Factores ambientales: “relaciones cercanas con el gobierno y los sindicatos “.28
4. Técnicas de manufactura: “(1) Manufactura justo a tiempo, (2) control total de calidad, y (3)
círculos de calidad “.29
25
Ouchi, W., op. cit., 1981, p. 2
26
Drucker, Peter, “What Can Learn from Japanese Management”, Harvard Bussiness Review, Marzo – Abril, 1971 pp. 110-112.
27
Ouchi, W., op. cit., 1981, p. 6.
28
McMillan, C.J., “Is Japanese Management Really Different?, The Bussiness Quarterly, Otoño de 1980. p. 2
29
Hayes, R., op. cit. , 1981, p. 57.
28
A continuación se analiza el enfoque japonés de gestión y su efecto en la calidad

y en la productividad.
Filosofía de dirección
Parece que los japoneses descubrieron el valor de una verdadera sociedad entre
gerentes y empleados, “la dirección japonesa se asegura que el objetivo común de los trabajadores
sea el éxito de la empresa., así las empresas japonesas han estado tratando de crear un ambiente en el
cual se oriente a todos hacia ese objetivo común “.30
Gestión participativa: se basa en lo siguiente “La dirección japonesa crea un ambiente en el

cual los subordinados están siempre interesados en buscar nuevas formas de hacer las cosas”, 31 bajo
este estilo de dirección, “todos los empleados involucrados son invitados a expresar su opinión
sobre cualquier problema. Esta actitud de cooperación refuerza el respeto mutuo y un sentido de
pertenencia”.32
Alto compromiso de la dirección: la característica más importante de la práctica de

gestión japonesa indudablemente es el soporte de la alta dirección y su compromiso
con la organización. La alta dirección japonesa está bien consciente de los problemas
relacionados con la calidad y con la productividad en la organización, de tal forma de
tomar acciones rápidas. En forma más importante, la preocupación de la alta dirección
por el bienestar de los empleados, es otro aspecto que contribuye al desempeño de la
productividad japonesa.
Cultura organizacional
Con relación a su cultura organizacional Lee Sang menciona que:

30
Warne, J., “Quality and Other Keys to Manufacturing Competitiveness”, ASQC Quality Progress, Enero de 1985, pp. 30-32
31
Jonhson, R. et al.,”Made in America Under Japanese Management”, Harvard Bussiness Review, Sept.-Oct. 1974, p.61
32
Patchin, R., The Management and Maintenance of Quality Circles, Dow Jones-Irwin, 1982, p. 56
29
La cultura organizacional en Japón tiende a promover la creatividad de los empleados para la

mejora de la calidad, crea orgullo en la calidad de la mano de obra, y crea confianza entre los
empleados y gerentes, en occidente más bien se crea un ambiente que nutre actitudes de
adversarios.33
Algunas de las características de las empresas exitosas en Japón de acuerdo a Deal T.

son:
No hay organigramas formales; pocas reglas formales, juntas y memorándums; trabajos flexibles;
un sistema de autocorrección; mínimos símbolos de Estatus; comunicación en dos direcciones;
cuidadosa selección de empleados; y programas sociales y organizacionales bien estructurados..34
Toma de decisiones en consenso: cerca del 90% de las empresas japonesas usan un
sistema de toma de decisiones llamado “ringi”; según Peter Drucker,35 Japón es la única
nación que ha desarrollado un método estandarizado y sistematizado de toma de
decisiones, en la mayoría de los casos las decisiones propuestas son debatidas hasta
llegar a un consenso general, y sólo hasta entonces se toma la decisión, este proceso
es muy lento. Sin embargo, Drucker señala que se tienen las ventajas siguientes:
1. El enfoque es decidir que la decisión es de todos.

2. Los japoneses tienen distintas opiniones, se exploran muchos enfoques a los problemas y no se
discute sobre respuestas hasta que haya un consenso.
3. El enfoque es sobre una alternativa, más que sobre la “decisión correcta.”
4. Se elimina la venta de una decisión y se forma una ejecución efectiva dentro del proceso de toma de
decisiones.
Énfasis en el grupo: Lee Sang en relación al trabajo en grupo comenta lo siguiente:

“en Japón, la cooperación del grupo es la esencia de la efectividad organizacional, el grupo, no el
individuo, es el diseño básico de la organización japonesa”, 36 enfocándose al grupo, las empresas

japonesas son capaces de liberar el potencial considerable de sus empleados. Las
empresas japonesas refuerzan la concientización del grupo a través de diversos
métodos: “el primero es reforzar la permanencia del grupo, su cohesión es reforzada por ejercicios
calisténicos por la mañana, canto de canciones de la empresa, recitación del credo de la empresa, y
otras actividades”.37 Estas actividades son más rituales que sustantivas.
33
Lee, Sang et al., Management by Japanese Systems, Praeger, Nueva York, 1982, pp. 12.
34
Deal, T.E. et al., Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life, Addison Wesley Intenational, 1982, p. 120.
35
Drucker, Peter, op. cit. , 1971, pp. 111-112.
36
Lee, S., et al., op. cit., 1982, pp. 30-32.
37
30
38
Empleo de por vida: según Peter Drucker, el empleo de por vida o “sushin koyo” es
otro aspecto de la gestión japonesa, la mayoría de las grandes empresas japonesas
tienen el sistema de empleo de por vida para hombres de hasta 55 años, este sistema
de empleo estable crea un espíritu “familiar”. Esta práctica desarrolla lealtad, armonía, y
objetivos comunes entre los empleados y la empresa.
Comunicación en ambas direcciones: en occidente, según Yang, 39 el estilo de toma

de decisiones enfatiza el juicio, iniciativa, y creatividad del ejecutivo de una
organización, la fuerza de este sistema “arriba-abajo” se encuentra en su rapidez y
claridad de decisiones, sin embargo tiene la desventaja de que no toma en cuenta la
importancia de las relaciones humanas.
El estilo corporativo de toma de decisiones en Japón permite un proceso de toma

de decisiones “abajo - arriba”; la información y las iniciativas fluyen de los niveles bajos
40
de la organización, a los niveles altos. Takeuchi señaló que el proceso de “abajo -
arriba” constituye el esqueleto del sistema de productividad japonés. Johnson y Ouchi 41
establecieron que el director japonés cree que los cambios e iniciativas dentro de una
organización deben venir de aquellos que están más cerca del problema.
Entrenamiento continuo: tal vez uno de los elementos más significativos que
contribuyeron a la alta productividad del Japón, son el entrenamiento y desarrollo de los
empleados y la preocupación de la alta dirección para satisfacer las necesidades
sociales y de seguridad para los empleados. 42
Hain43 describió las principales razones para el entrenamiento intensivo por las
empresas japonesas como: (1) mejora de habilidades relacionadas con el trabajo; (2)
introducción de altos estándares de desempeño a los nuevos empleados; (3)
38
Drucker, Peter, op. cit. 1971, p. 130.
39
Ynag, C. “Management Styles: America vis-a-vis Japanese”, Columbia Journal of World Bussiness, Verano de 1977, pp. 23-31.
40
Takeuchi, Hirotaka, “Productivity: Learning from the Japanese”, California Management Review, No. 4, Primavera de 1981, pp.
5-19.
41
Johnson, R. et al. , op. cit., , 1974, p. 62.
42
Ibidem, 1974, p. 64.
43
Hain, T. “Japanese Management in the US”, Management by Japanese Systems, Praeger, 1982. p. 58.
31
divulgación de la filosofía de la empresa; y (4) promoción de la dedicación para un

autodesarrollo continuo.
Las empresas japonesas ofrecen varios tipos de programas de entrenamiento

continuos en el trabajo y en el salón de clases para empleados en todos los niveles, el
tiempo promedio de entrenamiento para los empleados japoneses en grandes
organizaciones es de un día por semana, donde mucho se da sobre el trabajo,
complementado por estudio en salones de clase.
Factores del entorno

Varios factores están más allá del control de la empresa, como son un fuerte soporte del
gobierno y el sindicato, estos factores también son importantes:
Soporte del gobierno: Se ha observado que la relación entre empresa - gobierno en

Japón, es un mecanismo altamente coordinado, y centralmente dirigido para el logro de
políticas específicas, muy parecido a una corporación multidivisional. Los ministros
clave son el Ministro de Comercio e Industria Internacional para asuntos industriales y
el Ministro de Finanzas para asuntos financieros.
Empresa sindicato: según Shimada “hoy en día más del 90% de los sindicatos japoneses están
organizados como una empresa”44, esta empresa promueve la cooperación gerente -
trabajador, en lugar de tener una relación de adversarios como sucede con los
sindicatos en México. “El conflicto es de esta manera enfocado hacia los competidores externos, en
vez de hacia el liderazgo interno”.45
Técnicas de manufactura
Una explicación del éxito japonés tuvo más que ver con el factor de eficiencia, y
una amalgama de prácticas de gestión y sistemas conectados con la planeación y el
control de la producción, la ventaja japonesa tiene mucho que ver con la interacción de
sistemas de control de materiales, prácticas de mantenimiento e involucramiento de los
44
Shimada, H., “Japan´s Postwar Industrial Growth and Labor Management Relations”, Proceedings of 35th. Annual Meeting of the
Industrial Relations Research Association, 1983, p. 241.
45
McMillan, C. J., op. cit. , p. 12.
32
empleados. “De hecho muchas técnicas usadas por los japoneses no son nuevas, la diferencia está en
la intensidad y nivel de compromiso con el cual los conceptos de gestión estuvieron aplicándose. ”46
Algunos ejemplos de estas técnicas son:
Manufactura Justo a Tiempo (JAT): El sistema justo a tiempo es una combinación de

compras, control de inventarios y gestión de la producción, bajo este sistema, los
materiales se compran en muy pequeñas cantidades con embarques frecuentes, justo a
tiempo para su uso.
La idea básica del JAT fue introducida por Taichi Ohno,47 vicepresidente ejecutivo
de Toyota Motor Company, y fue perfeccionada en Japón en la década de los años
setenta. Esta idea se formalizó dentro del sistema de gestión cuando Toyota quiso
cumplir con la demanda precisa de los clientes por varios modelos y colores, con la
mínima tardanza.
El concepto japonés de JAT ha sido discutido por muy diversos autores, Monden
por ejemplo, afirma que “La idea básica en tal sistema de producción es producir la clase de
unidades requeridas, en el tiempo requerido y en las cantidades necesitadas.” 48
Monden49 menciona que en efecto, el JAT es un sistema completo que trabaja

muy eficientemente bajo condiciones económicas diferentes, esta eficiencia se logra
Kanban para ordenar y embarcar.
El Control total de calidad en toda la empresa (CWQC) 50
46
Silver, E. and Peterson, R., Decision Systems for Inventory Management and Production Planning, John Wiley & Sons, 1985, p.
44.
47
Ohno, T., “How the Toyota Production Was Created”, Japanese Economic Studies, Primavera de 1982, p. 82.
48
Monden, Y., “What makes the Toyota Production System Really Tick?”, Industrial Engineering, Enero 1981, pp. 36-38.
49
Ibidem p. 40-44
50
Lillrank, Paul and Noriaki Kano Ann, Continuous improvement: Quality Control Circles in Japanese Industry, Arbor Center for
Japanese Studies, Universidad de Michigan, 1989, pp. 30-39
33
El término japonés para calidad "Shitsu" es escrito por un carácter chino que
consta de dos partes: La parte superior es hecha de dos medidas de peso (kin)
simbolizando una balanza, y la parte baja consiste de una parte metálica (kai) usada
como moneda en los viejos tiempos. Así, Shitsu implica que calidad es una relación, un
proceso de intercambio donde los valores se miden uno contra otro.
En Finlandia hay una máxima que dice, "Asiakas on ain oikeassa," significando
que el cliente siempre tiene la razón, en el mundo de habla inglesa "the customer is
king," pero en Japón !es dios! o "El honorable cliente es dios". Después de la segunda
guerra mundial el factor singular más importante para promocionar exportaciones,
además de una ventaja en precio lograda a través de mano de obra barata, fue la
calidad. La calidad fue la condición para la sobrevivencia de una nación hambrienta. Al
principio el cumplimiento de especificaciones fue el punto crucial de la calidad,
controlada con inspección y control estadístico de calidad; sin embargo, conforme la
competencia era más difícil, hubo que poner énfasis en la confiabilidad también, al
operador le fue otorgada la responsabilidad por la calidad. Esto debido a que la
industria japonesa cambió de mano de obra barata a producción masiva con economías
de escala, donde incrementar el número de inspectores era antieconómico.
La siguiente etapa fue pensar en "productos que satisfagan al cliente", principio

rector de la calidad japonesa. Se complementaron las definiciones de calidad del
producto y del proceso, con un enfoque basado en la calidad vista por el usuario
conformando el control de la calidad CWQC.
1.2 Los Círculos de control de calidad japoneses
Antecedentes de los Círculos de control de calidad en Japón

De acuerdo a Kaouru Ishikawa, en concepto un círculo de calidad es:
34
"Un grupo pequeño de trabajadores de la misma área de trabajo, que en forma voluntaria, llevan
a cabo actividades de mejoramiento de productividad y calidad, como parte integral de la
compañía, utilizando metodología de solución de problemas, propiciando el autodesarrollo y la
superación personal, así como el desarrollo mutuo, con la participación activa de sus
integrantes".51
Los círculos de control de calidad son un método utilizado por las empresas
japonesas para enriquecer el conocimiento del trabajo de los empleados, además se
consideran como una herramienta importante de comunicación. En muchas empresas
japonesas, los círculos de control de calidad apoyan que la dirección de la
comunicación sea en ambas direcciones, eruditos tales como Deming, Ishikawa 52, y
Kume consideran a los círculos de calidad como uno de los componentes principales
del enfoque japonés a la gestión de calidad.
En una conferencia internacional sobre círculos de calidad en 1978, Juran se

refirió a la eficacia del control de calidad como sigue:
“Durante los últimos 16 años, millones de trabajadores japoneses han participado en mejorar la
calidad de las mercancías manufacturadas, y se han logrado millones de tales mejoras. Creo que
es justo decir que sin los círculos de calidad, este gran número de mejoras no se hubiera logrado.
En otras palabras, los supervisores, jefes y técnicos staff solos, habrían sido inadecuados para la
tarea.”53
En 1962, se publica la revista “Gemba to QC”54 (Control de calidad para

Supervisores), con el objetivo de transmitir en un lenguaje sencillo y adecuado para los
mandos operativos (Jefes, supervisores y capataces) y trabajadores, las herramientas y
metodología de detección, análisis y solución de problemas; recomendó la formación de
círculos de calidad. Ishikawa llamó la atención de todos sobre la importancia de grupos
de trabajadores, desde entonces, el crecimiento de los círculos de calidad ha sido
fenomenal (para 1991 había en Japón 125,000 círculos de calidad con 1,132,000
miembros).
51
Ishikawa, Kaouru, op. cit. , p. 131
52
Ishikawa, Kaouru, ¿Qué es el Control Total de la Calidad?, Norma, Bogotá, 1986, p.142.
53
Alexanderson, Orjan, “QC Circles in Scandinavia”, Quality Progress, Julio de 1978, pp. 18-19
54
Ishikawa, Kauru, op. cit., p. 4.
35
Se sugirió que la revista fuese leída y estudiada en equipos, nombrando a dichas

actividades de estudio55 círculos de control de calidad (“Quality Control Circles”).
Según Ricardo Hirata del “Concurso Nacional de Círculos de Control de Calidad

A.C.56” debido a que los CCC son de naturaleza voluntaria no se generan en forma
obligatoria como una consecuencia de lineamientos directivos o gerenciales
(acercamiento "Top - Down"), el tiempo que los japoneses invirtieron para definir los
principios generales del funcionamiento estandarizado de las actividades de CCC
(plasmados en el libro japonés “Koryo”) fue aproximadamente de ocho años ya que se
había probado en distintas organizaciones y era necesario validar un lenguaje común
que garantizara el cumplimiento de las ideas y principios fundamentales, así como de
los objetivos de los CCC en su fase de crecimiento nacional exponencial (y
posteriormente a nivel internacional) en los inicios de los años setenta.
Evolución de los CCC en Japón

A continuación se analiza en forma breve, su desarrollo en Japón. 5 7
El General Douglas Mc Arthur, comandante de los Estados Unidos en la ocupación de
Japón después de la segunda guerra mundial, se comprometió a lograr el
funcionamiento de la economía japonesa lo antes posible. Los recursos naturales de
que disponen las islas son muy pocos, por lo que deben importarse y esto junto con la
mala reputación del Japón, lo colocaba en seria desventaja, ya que no podía exportar,
sin embargo, tenía a su favor la buena actitud de los líderes del gobierno y de la
iniciativa privada, que estaban deseosos de ayudar.
Mc Arthur obtuvo los servicios del Dr. Edward W. Deming, para asesorar y apoyar
a los japoneses en lograr la mejoría de calidad de sus productos. Deming inició la
capacitación en control estadístico del proceso en universidades e industrias,
impactando significativamente en el desarrollo de la técnica del control de calidad.
55
Ibidem, p.132..
56
Hirata, Ricardo, “Círculos de Calidad en México”, Entre Círculos, Vol. 1, No. 1, CNCCC, México, 1996, pp. 2-5
57
Díaz Puebla Adolfo. Apuntes desarrollados para la clase de planeación de la productividad. Escuela de graduados en
Administración e Ingeniería Industrial de la Universidad Autónoma de Nuevo León. S/F. Se tomó como referencia el resumen de
estos apuntes.
36
En 1951, la unión japonesa de ingenieros y científicos (JUSE), lo honró creando

el premio Deming, que es el premio anual de calidad de más alto honor que una
persona o una empresa puede recibir en Japón.
En 1952, durante una conferencia en Syracuse, Nueva York, el Dr. Deming logró
que se conocieran el Dr. Juran y el Sr. Konayagi, fundador de JUSE, lo anterior resultó
en una invitación al Dr. Juran a ir a Japón a dar conferencias.
En 1954, el Dr. Juran pasó dos meses en Japón dando conferencias sobre la
administración por calidad, con muy buenos resultados entre las empresas participantes
y su personal, anteriormente el control estadístico del proceso se había difundido sólo a
los ingenieros y a las personas de los departamentos de calidad. Con el nuevo enfoque
del Dr. Juran, fue posible hacer notar la responsabilidad de la calidad, involucrando a
todo el personal de la administración y sindicalizado, lo cual sentó las bases de los
círculos de calidad y del concepto de control total de calidad.
El Gobierno japonés estimuló a las industrias a elevar su calidad, permitiendo el

uso del símbolo "JIS – Japan Industrial Standards" en los productos de más alta
calidad. Adicionalmente el ministerio de industria y comercio internacional ofreció
premios por el mismo motivo, además fue organizada la Asociación de Estándares
japoneses para promover el control de calidad.
El JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers) organizó diferentes tipos

de cursos, cada uno dirigido a diferentes niveles de las compañías, para crear una
mayor conciencia de calidad.
El inicio de los círculos de calidad del Japón se atribuye a un proyecto iniciado en

1961 por los editores de la revista "Gemba to QC - Control de Calidad para el
supervisor", que organizaron un seminario sobre algunos problemas de la supervisión
de primera línea.
37
De este seminario surgieron dos ideas: la primera fue la creación de una revista
con los pies en la tierra más cercana al supervisor que las que ya se publicaban, y la
segunda idea fue que le hacía falta a los supervisores oportunidades de comentar sus
opiniones y sugerencias, los editores de la revista control de calidad, promovieron una
mesa redonda con el tema "La responsabilidad de los superiores en el mantenimiento
de la calidad", como parte de la conferencia anual de control de calidad en noviembre
de 1961 e invitaron a la misma a los supervisores de varias empresas.
El siguiente paso fue la publicación de la revista "El control de calidad y el

supervisor".(Gemba to Q.C), el primer número apareció en Julio de 1962, publicándose
mensualmente, fue diseñado para promover la educación y el entrenamiento del
supervisor de primera línea y en conjunto con lo anterior, se implementaron
organizaciones de círculos de calidad, coordinados por supervisores, que serían los
principales núcleos de control de calidad dentro de la empresa.
El entrenamiento introducido en Japón por el Dr. Deming y el Dr. Juran se

impartió a los más importantes directores de empresas y maestros universitarios,
incluyendo al Dr. Kaoru Ishikawa, maestro de Ingeniería en la Universidad de Tokio, él
continuó enseñando a todo Japón lo que había aprendido.
Inicialmente la idea de los círculos de calidad fue aceptada por la industria de la

transformación, desarrollándose en los setenta una nueva tendencia, las compañías
financieras, clínicas, bancos, tiendas departamentales y comercio en general, con un
gran número de empleados de oficina, encontraron que los círculos de calidad
representan para ellos el mismo beneficio que para el sector industrial, por lo que los
introdujeron y han tenido un rápido crecimiento, esta experiencia favorable regresó a la
industria, donde es muy común encontrar círculos de calidad de secretarias y personal de
oficina.
El Ciclo PHVA: introducido al Japón por el Dr. Edwards Deming, es una versión
popularizada del método científico experimental. Inicia con Planear, o sea la definición
de un problema y una hipótesis acerca de las posibles causas y soluciones. La
hipótesis es probada en la fase de Hacer; los resultados son observados y evaluados
en la fase de Verificar; si son insatisfactorios se regresa a la fase de planear, si resultan
satisfactorios, la solución es adecuada y es estandarizada e implantada en la fase de
38
Actuar. El ciclo PHVA enfatiza: a) la prevención de la recurrencia del error estableciendo

estándares y b) la modificación continua de estándares. Los CCC japoneses ven los
estándares como "infinitamente imperfectos", rotando el ciclo continuamente, según
Kaouru Ishikawa, "Si los estándares y regulaciones no se revisan en 6 meses, quiere decir que nadie
los está usando en forma seria".
Resumen.
En general el sistema de Gestión Japonés ha tenido su éxito debido a la gran disciplina que ellos
han tenido para implantar algunas herramientas que les han ayudado a ser más competitivos y mejorar la
calidad de sus productos, también nos muestra cuales son los factores de éxito de su sistema de gestión
como son:
a. Su filosofía de dirección, la cual involucra la gestión participativa de todos los empleados y

el alto compromiso de la dirección.
39
b. Su cultura organizacional que involucra a todos los empleados y trabajadores, en la toma

de decisiones en consenso, el énfasis en el grupo de trabajo, el empleo de por vida, la
comunicación en todas direcciones y el entrenamiento continuo.
Por otro lado tenemos también los factores del entorno como son: el soporte del gobierno y la
relación empresa sindicato, que hacen una diferencia muy grande en su sistema de gestión en
comparación con occidente.
También se tienen las técnicas de manufactura que han ayudado a Japón a tener éxito como por
ejemplo: El Justo a Tiempo (JIT), El control total de la calidad en toda la empresa (CWQC), los círculos
de control de calidad, las 5S´s, el Kaizen, entre otras.
En el siguiente capitulo analizaremos la industria de manufactura de autopartes en México y su
sistema de gestión de tal manera que podremos ver las diferencias importantes entre estos dos sistemas
de gestión.
40
CAPITULO 2 .
ANALISIS DE LA INDUSTRIA DE MANUFACTURA DE

AUTOPARTES EN MÉXICO Y SU SISTEMA DE GESTION
41
Introducción
Dado que las metodologias y herramientas de mejora operan dentro de

empresas de manufactura, se consideró importante tener un panorama general y actual
de esta industria, es por eso que en este capítulo se analizan sus aspectos económicos
y entorno. Dentro de los aspectos analizados se incluyen el desarrollo y ramas que
integran el sector manufacturero de autopartes.
Por otra parte, dado que estas metodologias y herramientas de mejora operan en el
contexto cultural de la empresa y del personal, se analiza el concepto de cultura, las
características del trabajador mexicano y sus valores culturales profundos. En forma
adicional se analizan las características de los directivos mexicanos y que tendencias
de mejora en los estilos de dirección son necesarias para la administración por calidad
y como apoyo a la implantación de estas metodologias y herramientas de mejora para
que esta sea exitosa.
42
2.1 Aspectos económicos y entorno
2.1.1 Desarrollo del sector industrial

Los sectores económicos en México son el agropecuario, industrial y el de
servicios. El sector industrial se divide en cuatro subsectores que son: el de la industria
extractiva (minería y petróleo), el de la industria de transformación, el de la construcción
y el de la electricidad, gas y agua.
El sector industrial de manufactura produce diferentes tipos de bienes, de

acuerdo con el objetivo para el cual se producen, siendo: de consumo no duradero
(leche, cigarros), intermedios (llantas, cartón), de consumo duradero (automóviles,
televisores, refrigeradores) y de capital (maquinaria pesada, tractocamiones, etc.)
El subsector de la industria de la manufactura cuenta con más de 50 ramas
58
agrupadas en nueve divisiones:
I. Productos alimenticios, bebidas y tabaco
II. Textiles, prendas de vestir e industria del cuero
III. Industria de la madera y productos de la madera
IV. Papel, productos de papel, imprentas y editoriales
V. Sustancias químicas, derivados del petróleo, producción de caucho y plástico.
VI. Productos de minerales no metálicos
VII. Industrias metálicas básicas
VIII. Productos metálicos, maquinaria y equipo

IX. Otras industrias manufactureras
La producción industrial de manufactura se lleva a cabo en las empresas cuyo objetivo

es el de combinar los factores de la producción con el fin de obtener los bienes que
satisfacen necesidades humanas. Se tienen empresas privadas, públicas, extranjeras y
mixtas. De acuerdo con su tamaño estas empresas pueden ser micros, pequeñas,
medianas o grandes (normalmente transnacionales).
58
Ibidem, pp. 128-144
43
Algunos de los problemas del proceso de industrialización del país se plantean a

continuación:
 Debido a las crisis económicas de 1976, 1982, 1986, 1994, y ahora la reciente
recesión económica de los Estados Unidos, las empresas más afectadas son la
pequeña y la mediana que no pueden enfrentar problemas de incremento en los
costos de producción, falta de financiamiento y elevadas tasas de interés, baja
productividad y calidad, a veces se ven obligadas a quebrar con las consecuencias
de baja en la producción y aumento en el desempleo.
 La empresa mexicana se encuentra fuertemente monopolizada y controlada por
empresas transnacionales que dominan las ramas más dinámicas e importantes,
como la alimentaria, químico-farmacéutica, automovilística y hulera. Ejemplos de
estas empresas son: Avon Cosmetics, Johnson and Johnson, Colgate Palmolive,
General Motors, Black and Decker, IBM, etc.
 Se ha provocado la concentración y centralización de actividades industriales en
pocos lugares, con un descuido de muchos estados como Guerrero, Chiapas,
Oaxaca, etc.
 Existe una fuerte dependencia tecnológica del exterior, ya que no somos capaces de
producir nuestra propia tecnología, por lo cual tenemos que pagar por el uso de
marcas y patentes, así como de la asistencia tecnológica.
 Se ha generado un grave problema de contaminación ambiental. Ejemplos
alarmantes se encuentran en la ciudad de México, Coatzacoalcos y Estado de
México.
Hoy en día se cuenta con un análisis mensual elaborado por el INEGI denominado,
Encuesta Industrial Mensual (EIM) no incluye a las maquiladoras, sector eléctrico,
construcción, gas y agua, sólo a la industria de manufactura formada por los
subsectores siguientes:
44
Subsector No. Unidades

1. Productos alimenticios, bebidas y tabaco 1,168 *
2. Textiles, prendas de vestir e industria del cuero 1,279 *
2. Industria de la madera y productos de la madera 272
2. Papel, productos de papel, imprenta y editoriales 492
4. Productos químicos, derivados del petróleo, hules y plásticos 1, 239 *
6. Productos de minerales no metálicos(no derivados del petróleo o carbón) 517
7. Industrias metálicas básicas 159
8. Productos metálicos, maquinaria y equipo (inst. de precisión) 1,475 *
9. Otras industrias manufactureras 72
Total 6.673
NOTA: Los subsectores se subdividen para totalizar 205 giros o clases de actividad
(Fuente: EIM).
Abigail Durán, coordinador de la encuesta, señala que la industria manufacturera

aporta al PIB 5,400 productos, tanto de las entidades industriales más importantes
(Estado de México, D.F., Jalisco, Nuevo León, Puebla) como de otras más discretas
(Aguascalientes, Chihuahua, Yucatán). La EIM incluye a las empresas que contribuyen
con el 85% del total del valor de la producción, considerando 6,700 unidades de las
264,000 existentes en el país (donde la mayoría son micro o pequeñas empresas). En
las actividades muy concentradas como las de automóviles, cerveza, cemento, etc. se
incluye al 100% y donde están muy dispersas sólo se toma el 80% de la producción en
cada clase. En general la encuesta tiene como base las “Recomendaciones
internacionales de la Oficina de Estadística de la ONU” para efectos de comparación
internacional.
En una encuesta realizada por la Revista Manufactura considerando el

desempeño durante el periodo de 1990 a 1997, para 211 empresas con factores de
competitividad divididos en dos grupos, uno relacionado con el desempeño y
características técnicas, y el otro con la gestión de los recursos humanos, se observó lo
siguiente: 59 El 28% del total de las plantas se instalaron en la presente década, es decir
hay una alta proporción de plantas jóvenes. El 74% está constituido por empresas de
capital privado nacional mayoritario. El 66% exporta, donde casi la mitad lo hace en un
rango de 1 a 33 % de su producción.
59
“Resultados de la encuesta de la industria manufacturera en México”, Manufactura, octubre de 1998, pp. 10-15
45
Las plantas competitivas se distinguen del resto por haber disminuido sus costos
de calidad, por incorporar tecnología nueva y por haber otorgado importancia al
aprendizaje de sus recursos humanos con inversiones. Tienen como factor común el
haber incrementado su productividad. También se observó vínculo entre la
transnacionalización de la planta productiva mexicana, la modernización de la misma y
su capacidad exportadora. En este sector se encuentran el 32% de las empresas
encuestadas (48 plantas).
2.1.2 Panorama de la industria manufacturera
En declaraciones de Jorge Marín Santillan de CONCAMIN y Francisco Caballero

Anguiano director de estudios económicos de CANACINTRA, 60 mencionaron que el
nuevo mapa comercial que ha surgido de la apertura comercial-globalización
económica y procesos de privatización y desregulación económica, ha creado una
polarización de la industria en México ya que sólo ocho sectores productivos soportan
el esfuerzo de crecimiento de la economía: industria automotriz, autopartes, química -
gas y petroquímica, textil, electrónica, construcción y comunicaciones y
telecomunicaciones, concentran más del 70% de la inversión. Otros sectores que
dependen de la reactivación del mercado interno aun no despegan.
De acuerdo con cifras del Centro de Estudios Económicos del Sector Privado,
CANACINTRA y CONCAMIN, de los 31 mil 6 millones de dólares de inversión
extranjera directa (IED) que entró al país con el tratado de libre comercio (TLC),
tuvieron como destino final preferente el sector de manufacturas. En cifras del INEGI se
muestra que tres divisiones de las nueve que conforman a la industria manufacturera
son las más dinámicas y concentran el grueso de la IED; además de realizar el 82.4%
de la exportación manufacturera (productos metálicos, maquinaria y equipo; química,
petroquímica, hule y plástico; textil, vestido y calzado). Según estimaciones de la
SECOFI, Concamin y Canacintra, esas ramas captarán alrededor de 20 mil millones de
dólares en promedio en los próximos años. La estrategia de esas empresas es
consolidar sus procesos productivos con tecnología de punta, expansión de capacidad
60
Cappi, Mario, op.cit., “Concentran el 70% de la inversión”, 23 de septiembre de 1997.
46
instalada y nuevos servicios con valor agregado, aprovechando las ventajas del TLC y
potencial del mercado interno. Estas empresas forman parte del grupo de elite de 700
empresas que realizan el 70% de las exportaciones mexicanas, valuadas en 65,000
millones de dólares anuales.
Por lo anterior se ve claro que hay divisiones de la industria de la manufactura

muy vulnerables frente a condiciones del mercado interno, su debilidad se debe a la
falta de competitividad provocada por el envejecimiento de activos, bajos niveles de
productividad y de calidad, resistencia al cambio, falta de liquidez e insuficientes
mecanismos de control contra las importaciones que ingresan al país tal como lo han
señalado los industriales de la industria textil.
2.1.3 Las Empresas de Manufactura de Autopartes
Industria de Autopartes61.
La industria de autopartes mexicana agrupa del orden de 600 proveedores de los cuales
alrededor de 450 son de equipo original divididos en 8 diferentes plataformas de fabricación. Como se
muestra en la figura 1.
INDUSTRIA DE AUTOPARTES
600 Proveedores
450 Equipo Original
FUNDICIÓN,
HULES, SUSPENSIÓN, COMPONENTES
FORJA
PLÁSTICOS FRENOS EXTERIORES E
Y
& FIBRAS Y DIRECCIÓN INTERIORES
ESTAMPADOS
94 106 131
73
PARTES DE MISCELÁNEOS,
MOTOR, PARTES DE PARTES
OTROS
A/C, SISTEMA FRICCIÓN Y ELÉCTRICAS
97
DE ESCAPE RODAMIENTOS 137
166 151
Figura 1.
Importancia en la economía mexicana.
61
http://w.w.w.bancomext.com/Bancomet2000/Template/Nacional/default.Jhtml., pp. 1-40
47
En materia de comercio exterior, la industria automotriz es la segunda en

importancia y representa un elemento clave en las estrategias de modernización y
globalización en virtud de ser una de las industrias más ligadas a las transformaciones
a nivel mundial.
Esta industria se encuentra inmersa dentro de un proceso de globalización,

apertura comercial, internacionalización de la proveeduría, subcontratación
(outsourcing) y regionalización. Además opera en un ambiente de localización
geográfica privilegiada, desregulación, mano de obra calificada, altos estándares de
calidad y contribuye de manera decisiva en el desarrollo económico de México.
Comercio exterior.
El comercio exterior de la industria automotriz, considerando la maquila, propicia

uno de los mayores intercambios comerciales con el extranjero, ocupando para el año
2000 el segundo lugar en exportaciones y el tercero en importaciones esto se muestra
en la figura 2:
C O M E R C IO E X T E R IO R 2 0 0 0
C O N M A Q U IL A
( m i l lo n e s d e d ó l a r e s )
Figura 2.
En tan solo 6 años (95-00), la exportación automotriz creció más de 110% al pasar de 15,280
mdd a 32,255 mdd, alcanzando en el año 2000 un superávit comercial de 8,918 mdd. Esto se muestra en
la figura 3.
48
BALANZA COMERCIAL AUTOMOTRIZ

2000
EXPORTACIONES IMPORTACIONES
32,255 mdd $23,337 mdd
67% VEHÍCULOS 26%
33% AUTOPARTES 74%
VEHÍCULOS1 AUTOPARTES2 VEHÍCULOS1 AUTOPARTES 2

% % % %
EUA 84.2 EUA 67.9 EUA 72 EUA 73.2
Canada 7.7 Alemania 3.8 Canadá 19 Alemania 7.4
Alemania 5.2 Brasil 2.4 Alemania 8 Japón 4.3
Fuentes: BANXICO (con maquila). 1/ AMIA, A.C (uds). 2/ INA, A.C.
Figura 3.
Para este mismo año, las exportaciones estuvieron representadas en 67% por autos y camiones,
siendo Estados Unidos el principal destino, mientras que por el lado de las importaciones, éstas se
concentraron en autopartes 74% (incluyendo motores), siendo Estados Unidos y Alemania los principales
proveedores.
Fabricantes mexicanos de vehículos.
En 1999, México ocupó el onceavo lugar entre los países fabricantes de vehículos con una
producción de poco más de 1.49 millones de unidades, representando el 2.64% de la producción mundial
que ascendió a 56.3 millones de vehículos.
Con la producción de más de 1.93 millones de unidades alcanzada en el año

2000, se espera que México se ubique dentro de los primeros diez países productores
de vehículos.
La Industria Terminal Mexicana agrupa a 8 empresas ensambladoras de
automóviles y camiones ligeros, 17 fabricantes de camiones pesados y autobuses y 8
fabricantes de motores. La figura 4 muestra estas empresas armadoras.
49
INDUSTRIA AUTOMOTRIZ EN MÉXICO 2000
PRINCIPALES ARMADORAS
AUTOS Y CAMIONES LIGEROS
CAMIONES PESADOS Y AUTOBUSES
Figura 4.
Perspectivas al 2005.
De acuerdo con los diferentes escenarios, se estima que para el año 2005
México tendrá una producción por arriba de las 2 millones de unidades y ventas por
más de 2.5 millones de unidades. Esto lo muestra la figura 5.
50
3,500,000
3,000,000
2,500,000
2,000,000
1,500,000
1,000,000
500,000
-
1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Figura 5.
2.2 La Cultura en las Empresas Mexicanas
2.2.1 El concepto de cultura
Se tienen diferentes definiciones de cultura, para Carlos Fuentes (poeta

mexicano) cultura es “la concha de mar donde escuchamos las voces de lo que aún no
somos, de lo que fuimos, de lo que olvidamos, y de lo que podemos ser” . 62Para Edgar
Schein la cultura organizacional es “un patrón de supuestos básicos compartidos, que
la organización ha aprendido mientras resuelve sus problemas de adaptación externa e
integración interna, que ha funcionado lo suficientemente bien para ser considerada
válida, y por lo tanto, enseñada a los miembros nuevos como la forma correcta de
percibir, pensar y sentir en relación con esos problemas”. 63 Según Abravanel, la cultura
organizacional es “un sistema de símbolos compartidos y dotados de sentido que
surgen de la historia y gestión de la compañía, de su contexto sociocultural y de sus
62
Fuentes, Carlos, El Espejo Enterrado, Fondo de Cultura Económica, México, 1992, p. 2.
63
Schein, Edgar, Organizational Culture and Leadership, Jossey Bass Inc, 1992, citado en Cantú, H., op. cit., p. 83
51
factores contingentes... se expresan en mitos, ideologías y principios, que se traducen

en...ritos, ceremonias, hábitos, glosarios, léxico, metáforas, lemas, etc.” 64 Tagiuri y
Litwin definen la cultura organizacional como “el clima de sentimientos que se viven en
una organización, debido al medio físico y a la forma en que interactúan sus miembros
entre sí y con externos”.65 Entre los aspectos que determinan la cultura de una
organización de acuerdo a Hofstead se tienen: Autonomía individual, estructura, apoyo
de la supervisión, identidad con la organización, reconocimientos, tolerancia al conflicto,
tolerancia al riesgo. La cultura en una organización no es fija, puede cambiar, entre los
factores que la afectan se encuentran: 1) la historia y propiedad del proceso; 2) el
tamaño de la empresa, en las grandes los roles están bien definidos; 3) la tecnología; 4)
66
metas y objetivos claras; 5) el medio ambiente interno y externo; 6) el personal.
La cultura organizacional interna abarca todo aquello que sea expresión del
sentir de sus integrantes, los estilos de trabajo, estilos de dirección, la estructura
organizacional, las relaciones sociales internas, procesos de toma de decisiones,
reacciones ante situaciones problemáticas, supuestos de lo bien o mal hecho, criterios
de evaluación de lo que es correcto o incorrecto, etc.
Los pioneros en el conocimiento de la cultura mexicana fueron:
José Vasconcelos (1881-1959): filósofo y educador, secretario de la SEP y rector de la

UNAM, creador del lema "Por mi raza hablará el espíritu", ponderó las cualidades y el
destino de los latinoamericanos ("la raza cósmica"67), e invitó a los mexicanos a
adentrarse con profundidad en sus propias raíces y en su proyección futura. En su
época y a su sombra, Diego Rivera y Clemente Orozco demostraron que lo típicamente
mexicano puede interesar y conmover al mundo.
64
Abravanel, et. al., Cultura organizacional, Legis, Colombia, 1992 citado en Cantú, H., op. cit., p. 83
65
Tagiuri, R. Y Litwin, G.H., Organizational Climate: Exploration of a concept”, Boston, Mass., 1968 citado en Cantú, H., p. 84.
66
Handy, Charles, Understanding Organizations, Oxford University Press, 1993 citado en Cantú, H. Op. cit. p. 85
67
Vasconcelos, José, Obras Completas, Editores Mexicanos Unidos, México, 1957, p.61.
52
Samuel Ramos (1897-1959): filósofo y educador de la UNAM, fue pionero de la

discusión sobre el tema mexicano, su obra "El perfil del hombre y la cultura en México ",68 ha
permanecido como un clásico en la materia. A diferencia de los animales, muchos de
los cuales pueden pasarse toda la vida a nivel de "natura pura", “ los hombres tenemos que
pasar por una cultura, o adentrándonos en una cultura”. 69
Los valores son los elementos dinámicos que definen una cultura en los
diferentes campos, tales como la familia, la escuela, el trabajo, la diversión, el gobierno,
la religión. Y son ellos los que condicionan en los individuos cientos de vivencias cada
día, por supuesto el primer transmisor de la cultura es la familia.
70
Los mexicanos somos un compuesto de tres ingredientes:
1. El factor indígena: elemento reprimido en la conquista, y actúa como el inconsciente silencioso de

nuestra personalidad social; 2. factor hispano - cristiano: la sangre y cultura de los españoles con su
absolutismo y bajo la ideología católica tomista que defendía e imponía la unidad ideológica y la
uniformidad como principal valor social y político; 2. factor anglosajón: la cultura que nos llega desde el
vecino país del norte.
Los valores culturales y las tradiciones influyen en casi todo lo que se hace
cotidianamente. En un amplio sentido, ejercen efecto sobre la forma en que se realiza
su trabajo, en sus relaciones interpersonales, en su percepción del mundo, en su
espiritualidad y en su autoestima como individuo.
Según estudios realizados por el doctor Rogelio Díaz-Guerrero, 71 se muestra que

la poca autoestima del mexicano se debe a una excesiva y mal entendida humildad que
se autoimpone a fin de destacar el valor y la grandeza de los símbolos en los que cree :
Dios, la Virgen, los santos, la Iglesia; y los de las personas e instituciones que son su
razón de ser: la madre, el padre, la familia, los compadres, los amigos. Según Diaz-
Guerrero,
68
Ramos, S., El Perfil del Hombre y de la Cultura en México, Espasa-Calpe, Buenos Aires, 1972.
69
Rodríguez, Mauro, Psicología del Mexicano en el Trabajo, McGraw Hill, México, 1996, p.19.
70
Ibidem, 1996, p. 22.
71
Diaz-Guerrero, R:, Psicología del Mexicano, 1a. reimpresión, Trillas, México, 1996, p. 244-260
53
"esto le provoca una percepción reducida e impotente pero por otro lado le proporciona seguridad
emocional superior a la de otras culturas. La mayoría de las personas recurren a su familia, a
algún amigo o a la religión para solicitar apoyo emocional. Es en la familia donde los mexicanos
encuentran tranquilidad, seguridad, alegría, satisfacción, confianza, amor, etc."72
En la familia se aprenden los valores de lealtad, cooperación y afecto, así como

el servicio a los demás. La mayoría de los mexicanos recurren a su familia, amigo o a
la religión cuando requieren apoyo emocional, y es en la familia donde encuentran
tranquilidad, seguridad, alegría, satisfacción, confianza, amor, etc. Aspectos que si no
se dan en exceso, proporcionan un crecimiento sano del individuo, de otra forma
producen comportamientos negativos.
La cultura mexicana tiene aspectos positivos en la cultivación de la convivencia,

el respeto afectuoso, la bondad, la humildad, la paciencia, la tolerancia, la amistad y la
resignación, aunque no sobresalgamos en los valores de logro. 73
2.2.2 Características del trabajador Mexicano

Aspectos positivos
El trabajador mexicano refleja su cultura en el trabajo, siendo servicial,
colaborador siempre y cuando se sienta aceptado y valioso. Puede entender que la
cooperación es el mejor camino para dar resultados, y está presto a compartir desde lo
material hasta lo espiritual. Su arraigada religiosidad lo defiende: le permite que si bien
es inhibido, melancólico, no sea desesperado ni desesperanzado; en los momentos
más tristes conserva su fe en Dios y en la vida. Tiene características que lo acercan a
lograr una alta calidad en la producción; al mexicano le gusta lo bonito, la belleza y el
arte. Vasconcelos decía hace más de 50 años que "el arte es la única salvación de México". 74
Su flexibilidad lo hace muy dispuesto a tipos de producción muy diferenciada, con el fin
de satisfacer a los clientes, su ingenio puede ser aprovechado para el mejoramiento de
la calidad.75
72
Ibidem, , p.244-260.
73
Rodríguez, M., op. cit., p. 108.
74
Vasconcelos, op. cit. p. 12.
75
Rodríguez, M., op. cit., pp. 110-111
54
Según Eva Kras, “En la actualidad la mayor fuerza que tiene México para un desarrollo
saludable a largo plazo es, indudablemente, su herencia cultural. La base de esta
herencia se invierte en la familia”. 76
Actitudes
Muchos mexicanos ven en el trabajo sólo un medio para subsistir. Solicitar
empleo "de lo que sea" es la petición más escuchada; se busca realmente dinero. Por otra
parte, muchas organizaciones tienen los mismos conflictos: competencia interna excesiva
que se traduce en entorpecimiento de labores, envidias y actos desleales a la empresa.
También se encuentra un exceso de parloteo del personal y exceso de celebraciones que
se realizan no trabajando y que repercuten en la productividad, empeorado por el
alcoholismo de los festejos (se festeja el día del compadre, de la madre, del sindicato,
aniversario de la empresa, etc.) 77
En México -
"hay una fuerte lucha por el poder y las áreas suelen convertirse en feudos que compiten entre sí,
por lo que la colaboración y los trabajos interdepartamentales son poco frecuentes. El trabajo en
equipo es prácticamente inexistente e incluso se llega a dar una competencia por sobresalir y
obtener logros individuales aunque para ello se tenga que recurrir al boicot de los demás”78
En una encuesta realizada por el Centro de Estudios Educativos A.C. en 1982,

se encontró que “el estado anímico emocional de más de la mitad de los mexicanos es negativo o
muy negativo (53%) y sólo en el 13% es positivo “79. Este estado se compone del estado físico y
psicológico que logra el equilibrio de la persona y que la hace sentirse tranquila,
satisfecha de sus logros, valorada por los demás, interesada en las cosas, como si todo
marchara bien.
Según el Dr. Mauro Rodríguez Estrada, el estado anímico poco positivo, refleja o
confirma la percepción devaluativa del mexicano, que al estar con amigos le permite ser
76
Vid. Kras, Eva S., El Desarrollo Sustentable y las Empresas, Iberoamérica, México 1994, pp.62-66.
77
Rodríguez, M., op. cit. , pp.85-86
78
Andrade, Horacio, “Análisis de la cultura organizacional de México”, Alta Dirección, Grad, mayo 1989, Vol. I, No. 4, México, p.32.
79
Centro de Estudios Educativos, "Como somos los mexicanos ", CREA, 1987, p. 44-44.
55
"alguien". “Los altos índices de ausentismo, impuntualidad, de accidentes y de enfermedades de

trabajo; así como una alta rotación de empleos, son síntomas de la misma enfermedad” 80.
La actitud resignada y fatalista ante la vida, percepción distorsionada del tiempo,

unida a su sentido mágico religioso de los acontecimientos, le hace aceptar cualquier
eventualidad, como el desempleo temporal. Falta porque no se siente útil o valioso;
llega tarde por lo mismo, el desprecio a sí mismo se revierte en desprecio a los demás.
A pesar de que los mexicanos somos amigables y buscamos la compañía de otros,
tenemos una actitud desconfiada, insegura y dependiente, lo que impide la participación
colaboradora en los grupos de trabajo, difícilmente se logra integrar buenos equipos de
trabajo; por la falta de compromiso, la lealtad sólo se manifiesta en la protección mutua
en caso de indisciplina, errores o incumplimiento del trabajo, ningún trabajador
atestigua en contra de otro81.
Por otra parte, rehusa asumir el liderazgo por temor a ser rechazado (alta
necesidad de ser aceptado), por considerar que no está suficientemente capacitado
(poca autoestima), porque representa mayor responsabilidad (dependencia) y porque
tal vez termine siendo el único que trabaje (desconfianza). Tal vez a esto se deba la
falta de líderes auténticos, democráticos y participativos, a veces se busca el liderazgo
formal porque da estatus y esto satisface la búsqueda de prestigio y reconocimiento;
cuando se obtiene el liderazgo, el antiguo súbdito se convierte en autoritario; surge su
deseo de poder más que de logro. El trabajador sometido a la autoridad y a la fuerza
del directivo, interioriza el papel de la autoridad e inconscientemente se dispone a
repetirlo, mostrando una actitud de prepotencia (por ejemplo los judiciales y
funcionarios).82
La mujer en el trabajo
80
Rodríguez, M., op. cit. , p. 86
81
Ibidem, p. 87.
82
Ibidem
56
Acerca de la mujer se dice “En México la mujer vive una situación asimétrica y desigual
respecto al hombre de generación atrás, aunque últimamente muestra un deseo de cambio y liberación,
todavía es débil, desarticulada, y sólo en algunos sectores”. 83
La mujer tradicionalmente se le ha relegado a ser una buena madre de los hijos,

cuando exagera sus cuidados, forma hijos dependientes, impidiéndoles desarrollar sus
propias capacidades y aprendizaje por si mismos ni a valorarse, ya que siempre la
necesitan. Es parte de la actitud dependiente de muchos mexicanos, la exageración en
cuidados y atenciones al hijo por la madre.
En 1930, el 60.5% de los hombres participaban en la actividad empresarial y sólo

el 2.8% de las mujeres. Después de 50 años, 76% de los hombres participaban y el
23% de las mujeres. Esto ha sido causado por un mayor acceso de la mujer a la
educación, y a una apertura por parte de la sociedad. Hoy en día la mujer enfrenta un
conflicto de valores, por un lado si se dedica al hogar exclusivamente, se siente
frustrada e inútil. Si trabaja y es madre, siente culpa por descuidar a sus hijos y a su
hogar, esto hace que la mujer esté más preocupada por su familia que por su trabajo,
pero también necesita más reconocimiento y estímulo y de comprensión hacia su doble
papel de madre y trabajadora. Además, desde pequeña se le asignan
responsabilidades de cuidar y ayudar a otros; su actitud en general es la de asumir sus
labores con responsabilidad y mayor dedicación, pero también está más necesitada de
afecto y apoyo.84
Las motivaciones del trabajador mexicano
Las necesidades son los motores de la conducta, que mueven al individuo a

buscar su satisfacción, la desproporción entre los esfuerzos realizados y los logros
obtenidos generan desmotivación. Se ha visto que se pueden encontrar sustitutos para la
satisfacción de necesidades, esto explica por qué el mexicano se sienta desmotivado para
83
Banamex, Los valores de los Mexicanos, Fomento Cultural Banamex, México, 1989, p. 189.
84
Rodríguez, M., op. cit. , pp. 92-93
57
el trabajo e invente frases como “el trabajo es tan malo que pagan por hacerlo”, “los
patrones hacen como que me pagan y yo hago como que trabajo”. 85
En encuestas realizadas por el Dr. Rogelio Díaz-Guerrero demuestran que a la

mayoría les gusta el trabajo (68%), por tanto el problema no es el trabajo en sí, sino las
relaciones en el trabajo y las actitudes de las personas. Los mexicanos decimos que "el
trabajo embrutece", parodiando la expresión original que indica que "el trabajo
ennoblece". Decimos que "la ociosidad es la madre de todos los vicios". Los mexicanos
comentamos unos con otros que lo primero es hacer dinero en esta vida y luego
acostarse a "rascarse la barriga". Hablamos de que música pagada toca mal son".
Indicamos en otras que "trabajar de balde ni a tu padre". En esta serie de expresiones
encontramos algo de lo que, por lo menos en un sentido común superficial se dice del
trabajo. Partamos de la hipótesis de que las expresiones contra el trabajo no se refieren
al trabajo en sí mismo, sino a las condiciones del trabajo, sobre todo en lo pasado, pero
también en lo presente de México. 86
El mexicano tiene pocas expectativas de obtener logros y reconocimiento, su

sentimiento de minusvalía le hace suponer que difícilmente puede lograr algo, y menos
por sí solo. Preferiría unirse a otros pero como desconfía de sí y de los demás, no se
arriesga; mejor busca una mejoría económica que le permita subir en la escala social y
poder ser importante a través de sus bienes materiales o de sus conquistas amorosas,
por eso es "fanfarrón". Es por eso que el mexicano se siente desmotivado para el
trabajo, expresado en frases como "el trabajo es tan malo que pagan por hacerlo", "los
listos viven de los tontos y los tontos viven de su trabajo", "los patrones hacen como
que me pagan y yo hago como que trabajo", "el trabajo hace al hombre jorobado", "el
trabajo embrutece", mientras en la cultura japonesa "el trabajo es sagrado". 87
Por otra parte es muy difícil alcanzar una satisfacción completa siendo una
persona dependiente, insegura de sí misma, que no se ha puesto a prueba y no sabe
de lo que es capaz, ni cómo puede obtener reconocimiento y mucho menos enfrentar
85
Ibidem, p. 88
86
Díaz-Guerrero, Rogelio, Psicología del Mexicano, Trillas, (1967) 1994, p.51-52
87
Rodríguez, M., op. cit., p. 88
58
nuevos retos o crear grandes empresas. Prefiere atenerse al viejo refrán de "más vale
malo por conocido que bueno por conocer".
Para tener una idea de lo que es la motivación, la psicología está más consciente
de que la motivación de la conducta humana es múltiple, y no sólo depende de una
necesidad única y excluyente. Así, “la motivación humana se refiere a las fuerzas, motivos,
necesidades, deseos, instintos, impulsos que conciernen a las acciones de los seres humanos: con lo
que hacen, con lo que dejan de hacer y con lo que prefieren hacer”. 88
Al aplicar una prueba multifásica de la personalidad de Minnesota a un grupo de

mexicanos, Victoria Zuñiga O.89 encontró que la escala de la hipocondriasis daba un
resultado mucho más alto que el obtenido en norteamericanos, el hombre es muy
descuidado con su persona como que no teme a la muerte, la mujer es más bien
protectora.
De acuerdo a un estudio realizado por Díaz – Guerrero sobre la filosofía del

mexicano y basándose en la teoría de Maslow encontró lo siguiente en relación con su
motivación: 90
En primer lugar tomamos en cuenta el hambre ya que ha sufrido hambre parcial

por la alimentación incompleta que tiene. Algunos han afirmado que lo fundamental de
la conducta del mexicano se explica por el hecho de que no está bien alimentado. 91
En relación con las necesidades de salud física se piensa que el mexicano es un

poco hipocondríaco, le encanta tomar píldoras, ir al médico, al herbolario y al merolico
para obtener fórmulas que mejoren su salud.
La necesidad sexual es importante para el mexicano porque es una forma de

compensación por otras cosas que no tiene.
88
Rodríguez, M., op. cit., p. 52.
89
Zuñiga Oceguere, Victoria, Estudios Preliminares en México del inventario multifásico de la personalidad de Minessota, Tesis de
Maestría en Psicología, UNAM, 1958 mencionado en Díaz-Guerrero, R., op. cit., p.59.
90
Díaz-Guerrero, Rogelio, Psicología del mexicano, Trillas, México, (1967) 1996, pp. 59-70
91
Puente, S. Maynes, “Los Mexicanos analizados por si mismos”, Excelsior, Panorama de la Cultura, 3 agosto 1958, México.
59
En relación al Temor al desempleo, la poca importancia que da esto se explica

en que la familia siempre protege, es unida y protectora.
Sobre la motivación económica, el obrero mexicano valoriza altamente el dinero

porque cree encontrar en él la solución de todos sus problemas. “La motivación
resultante de un aumento en salario mejora la eficiencia de los trabajadores, pero sólo
temporalmente”92, en la encuesta de Díaz-Guerrero mencionada antes, a la pregunta de
sí con 5 millones de pesos los mexicanos resolvían todos sus problemas, sólo contestó
en forma afirmativa el 40% de los encuestados.
En necesidad de seguridad personal, el mexicano no parece tener una gran

necesidad de seguridad personal en su trabajo ni fuera de él, además parece no tener
necesidad de amor y ternura. Necesidades de la propia estima. La propia estima del
mexicano está por los suelos y nos encontramos ante una situación tan crónica,
profunda y desesperada. Estamos en el momento histórico en que el mexicano ha
empezado a salir de su sentimiento de inseguridad y empieza a darse cuenta de que
posee muchos valores reales con los cuales podría iniciar el desarrollo orgullo de sí
mismo y de pertenecer a este grupo socio - cultural de México.
Necesidad de mejorar el ambiente físico de la fábrica. El trabajador puede

reconocer las mejoras del ambiente físico, no tanto por lo que signifiquen en términos
de salud, etc., o de eficiencia, sino como una especie de reconocimiento de su valor,
que en una forma u otra puede interpretar tales mejoras como afirmación de que los
patrones lo tienen en cuenta, que le dedican cierta atención y le dan cierta importancia.
Mejoría técnica del trabajador. Si al trabajador se le indican las formas de

mejorar o cómo debe hacer las cosas, se puede sentir insultado. Pero en el fondo
piensa que debe mejorar sus conocimientos técnicos.
92
Roethlisgerger, F.J., and Dickson, W.J., Management and the Worker, Cambridge Harvard Press, Estados Unidos de Amèrica,
1939 mencionado en Díaz-Guerrero, R., op. cit., p. 61..
60
Necesidad de pertenencia. La fábrica es fundamentalmente un lugar de

socialización, ya que el trabajador es miembro y pertenece como individuo al grupo
social de la factoría, aunque el mexicano no le da importancia a esto ya que su familia
cubre con creces su necesidad de socialización.
Necesidad de diversión. En la diversión el mexicano se siente en condiciones

de crear, aunque sea sólo soñar y fantasear, le produce la sensación de bienestar, por
está dispuesto a hacer largas filas en los centros de diversión y su gusto por las
celebraciones.
Una variante de la teoría de Maslow: el modelo E-R-G, que establece

necesidades de E - Existencia, R - Relación y G - Crecimiento; cuando una de ellas no
puede ser satisfecha, se exagera la satisfacción de la necesidad inferior. El mexicano al
no poder satisfacer sus necesidades de crecimiento y autoestima, enfatiza en las de
relación, sin preocuparse por ser creativo y obtener logros significativos que le
permitirían crecer, con esto libera su angustia por medio del verbalismo. Caen en falacia
de creer que con dinero se pueden satisfacer todas las necesidades, punto hacia el que
se han enfocado los sindicatos.93
2.2.3 Valores culturales de los mexicanos
La familia: el valor que se le da a la familia en México es la característica

cultural más importante. Es la base de la sociedad y de ahí se extienden los lazos de
confianza, responsabilidad, fuerte afiliación y apoyo emocional, que le da sentido y
propósito a la vida. Estas afiliaciones se llevan al lugar de trabajo donde se muestra una
gran preferencia por contratar a parientes y amigos cercanos de la familia de los
dueños y empleados de confianza. Esto crea un ambiente cómodo de confianza,
armonía y solidaridad. 94
93
Rodríguez, M., op. cit., p. 89
94
Kras, Eva. S., La Administración Mexicana en Transición, Iberoamérica, México, 1991, pp. 22-29.
61
Religión: la iglesia católica tiene una fuerte influencia en los valores culturales básicos
de México. La religión católica proporciona la base para los valores morales
fundamentales, la autoimagen del individuo y el respeto hacia otros, e influye en la
relación con la naturaleza y el mundo espiritual. Con nuestra extensa pobreza, la
religión ofrece consuelo, tranquilidad y una aceptación del destino y el valor para seguir
luchando, a pesar del sufrimiento y las aparentemente insuperables desventajas. 95
Relaciones interpersonales: en la cultura mexicana: una interacción interpersonal se

valora de acuerdo con la satisfacción y placer inmediatos que produzcan. El mexicano
inicia una compleja serie de explicaciones y gestos, sonriendo con frecuencia. Si hemos
de definir en forma operante este aspecto del criterio de la realidad interpersonal como
se halla en el mexicano, se diría: "el grado de realidad de una relación interpersonal estriba en la
frecuencia, calidad y calor de las relaciones interpersonales que logran vivirse en un determinado periodo
de tiempo".96
La persona versus la tarea: en México el ver a la persona como un medio para hacer
el trabajo, se percibe como una deshumanización del trabajo. Al aceptar al individuo
como un valor básico, se puede considerar en cuanto a su carácter , personalidad y
conocimientos en relación con la tarea. Después de esto, se espera que la persona
brinde un buen desempeño. El reconocimiento del valor "personal" es indispensable
para el funcionamiento exitoso de una empresa en México. 97
La sensibilidad emocional: se puede presentar en ideas ingeniosas para resolver

problemas o en innovaciones en el proceso laboral. Se encuentra que los mexicanos
han desarrollado un arte sofisticado de diplomacia al tratar la crítica, la delegación del
trabajo y las correcciones y evaluaciones del trabajo en proceso. 98
La etiqueta: en una situación moderna de negocios, todavía se cumple con la tradición

de cortesía y se considera indispensable para el buen funcionamiento de las empresas
95
Ibidem p.p. 22-29
96
Diaz-Guerrero, R. op. cit., p.48
97
Kras, E., op. cit., p. 23
98
Ibidem, p. 24
62
modernas de México. En las empresas tradicionales, donde se usa un estilo autoritario,

a veces suceden algunos abusos, sobre todo con empleados de un nivel bajo. Los
empleados afectados de esta manera rápidamente pierden compromiso y lealtad hacia
el trabajo.99
Equilibrio entre trabajo y descanso: en México, se encuentra un fuerte sentimiento

con respecto al equilibrio laboral adecuado entre el trabajo y el descanso. Si se crea un
desequilibrio por el tiempo o energía excesivos, dedicados al trabajo, la persona siente
que la vida familiar se ve amenazada. Al ocurrir esto, siente insatisfacción y se ve
afectado su desempeño en el trabajo y su actitud hacia el mismo. Se requiere de un
equilibrio, donde el trabajo no represente una carga a costa de su familia. 100
Diferencias culturales por región geográfica 101

La gente del norte necesita esforzarse más para lograr su supervivencia a causa
de sus climas extremosos, cuando hace frío deben estar más activos para generar
calor, y además deben ser previsoras y ahorrativas para las épocas de escasez de
recursos, de esta forma los hombres son más austeros, disciplinados, previsores y
activos.
En el sur y sudeste los mexicanos son menos activos, por su clima cálido, más
despilfarradores con sus recursos naturales abundantes y con más inclinaciones hacia
las fiestas y diversiones populares, más alegres y jocosos.
En el centro el clima es más benigno, la gente es tranquila, servicial y afectuosa,

en la ciudad de México existe diversidad de patrones por el estrés de las presiones de
tiempo y económicas, así como por encontrarse habitantes originarios de todas partes
del país.
99
Ibidem p. 24
100
Ibidem, p. 25
101
Rodriguez, M. Op. cit., pp. 90-91
63
Otros aspectos a considerar son por ejemplo la integración de campesinos a las

industrias, no siempre con una buena adaptación a sus normas y formas de vida
diferentes, ya que se requiere más disciplina, dedicación y esfuerzo.
2.3 Práctica gerencial en las empresas de manufactura en México 102
Si vamos a comparar el progreso habido en los últimos 20 años, tomemos el

estudio de J. Fayerweather hecho en 1959, un pionero americano que pretendió
entender la conducta del gerente mexicano como apoyo a las empresas
transnacionales operando en México, sus conclusiones fueron aplastantes: el
comportamiento de los gerentes mexicanos está basado en la desconfianza y
subvaloración de los demás (teoría X de McGregor), por lo que tienden a ser
centralistas, egocéntricos y autoritarios. Ponen énfasis en mandar, castigar, manipular y
vigilar. Sienten recelo por colegas de otros departamentos. Su relación con sus
superiores es de subordinación dócil, aunque detestan las sugerencias de sus
subordinados y son intolerantes con la crítica.103
2.3.1 Características de los Directivos Mexicanos

Según Luis Montaño, las investigaciones sobre las organizaciones se han
caracterizado por la utilización de “ esquemas teóricos generados en los países industrializados; su
correspondencia con formaciones sociales diferentes ha suscitado. (...) sólo aislados intentos de
reflexión”.104 Lo mexicano ha interesado poco a los mexicanos, en uno de los pocos

intentos, Jorge Camarena realizó una investigación sobre nuestro estilo propio de
dirección encontrando lo siguiente: 105
1) Perfil de autoridad: el 49% de las decisiones son centralizadas, sólo en el 27% son participativas.
2) Factores de éxito: la mordida administrada; conocimiento del mercado y del ramo; buena reputación
en la comunidad; capacidad para comunicar, resultó baja; capacidad para trabajar en equipo, se
102
Vid., Kras, Eva. S., op. cit. 1991,
103
Fayerweateher, John, The Executive Overseas, Syracuse, Nueva York, 1959, citado en DelaCerda, op. cit., pp. 157-158
104
Luis, Montaño. H., “Introducción”, en Eduardo Ibarra C., et. al., Ensayos críticos para el estudio de la organizaciones en México,
UAM Iztapala, México, 1985, p. 7
105
Camarena, Jorge y Lasso, Pablo, Hacia un estilo propio de dirección de empresas, Washington, D.C., BID-ITESO, 1984, citado
en DelaCerda, Gastelum, José, et. al., La Administración en Desarrollo, Diana, México, 1998,pp.53-64
64
reconoció como deseable, habiendo necesidad de un estilo directivo fuerte; capacidad para aprender
y adaptarse al cambio, si se reconoce esta necesidad pero hay resistencia de tiempo y voluntad para
aprender; la relación con el sindicato sólo es con el líder, con quien se hacen acuerdos directos;
manejo de información para la toma de decisiones, se carece de un sistema interno de información
en la mayoría de casos, el empresario no comparte la información con sus colegas y gerentes; en
relación a la preparación profesional, mencionaron que tienen que re - entrenar a los egresados de
las universidades a un alto costo; no se tiene planeación a mediano y largo plazo; existe rotación de
personal de todos los niveles, lo que crea problemas de integración; formación humanista, tanto la
empresa como la universidad producen profesionales mecanicistas, no se tienen líderes si no
comprenden las realidades social y cultural del país; los contactos personales con funcionarios
menores son muy importantes; etc.
Jaeger y Kanungo realizaron una recopilación de estudios sobre la administración en países

en desarrollo, comparando con los supuestos que rigen en países avanzados, encontrando lo
siguiente:106
Cuadro 2.1 Características de la administración entre países desarrollados y en

desarrollo
____________________________________________________________
____________
Dimensiones País Desarrollado País en desarrollo
________________________________________________________________________
Predictibilidad Alta Baja
Accesibilidad de recursos Alta Baja
Distancias sociales Pocas Muchas
Perspectiva del tiempo Largo plazo Presente, corto plazo
Concepto de éxito Pragmático Moralista
Orientación al trabajo Proactivo Pasivo/Reactivo
________________________________________________________________________
Fuente: Jaeger y Kanungo, 1990
106
Jaeger, Alfred y Kanungo, Radindra, Management in developing conuntries, Nueva York, Routledge, 1990, citado en DelaCerda,
G., op. cit. p. 66
65
Como resultado de la investigación de José DelaCerda Gastelum 107 encontró que

el estilo propio de dirección empresarial en México se forma tanto por elementos
autóctonos como por los elementos transmitidos de otros medios culturales, pero que se
han ido integrando mediante procesos de adopción o adecuación, al conocimiento
administrativo local. Entre los elementos autóctonos que encontró DelaCerda se tienen
los siguientes:
1 ) El énfasis en establecer relaciones de tipo personal y familiar en la empresa y a la vez

ausencia de ideas corporativas. Esta tendencia de los dirigentes es notoria en sus ideas del
éxito: “buenas relaciones con el líder sindical, con funcionarios menores, familiares
dentro de la comunidad, relaciones personales con los trabajadores”.
2 ) Autoridad concedida al dirigente. Hay un estilo paternalista-autoritario, o como lo han

sugerido otros investigadores un modelo de relación organizacional de subordinación-
dependencia a cambio de protección y buen trato. La información para toma de decisiones
se centra en el dirigente.
3) Visión ambiental de empresa casi circunscrita a la región, sin interés en otros mercados.
Una interpretación crítica de los resultados es:
Los negocios avanzan si su dirigente tiene buenas relaciones, contactos, influencias y las
usa a través de su gestión personal.
El empeño por mantener el control centralizado es claro, el nivel educativo es muy bajo
para permitir una descentralización exitosa, pero no se observa disposición para invertir
en capacitación. Más aún se critica a las universidades por su falta de capacidad para
preparar profesionales.
Se justifica la corrupción ajena pero al mismo tiempo se justifica la mordida para avanzar
en los negocios.
En general el grupo de dirigentes es parte de la cultura que critica y refuerza su

permanencia.
107
DelaCerda, Gastelum, José, et. al., La Administración en Desarrollo, Diana, México, 1998,pp.53-64
66
Los estudios de los dirigentes mexicanos hechos por Camarena y Lasso y por
Eva Kras confirman muchos de estos rasgos. En la muestra de Camarena y Lasso es
notoria la visión localista de la estrategia empresarial y el apego a las “buenas
relaciones” como medio para lograr avances o arreglos benéficos para la empresa. 108
En la muestra de Eva Kras confirma la tendencia centralizadora y la incapacidad para
delegar, la falta de desarrollo de los subordinados, y la falta de seguimiento de los
planes y del desempeño en general.
Kras detectó un conjunto de problemas clave de los administradores mexicanos:
- No hay transferencia ni aplicación de conocimientos avanzados de administración. No se

notan acciones concretas ni se transmiten a los subordinados.
- Delegar sin responsabilidad es práctica común y corriente, los dirigentes conservan el poder
para protegerse contra fallas del subordinado.
- Existe resistencia ante dos conceptos de la administración: el seguimiento y el control. Los
dirigentes son muy susceptibles a la crítica, las opiniones divergentes se consideran como
indisciplinas o falta de respeto.
- La contratación y ascensos de personal suelen basarse en nexos de parentesco y
compadrazgo, influencias y servicio leal. No se valoran lo suficiente los conocimientos y
logros objetivos del trabajador.
- La autoridad y el control se concentran en la cumbre porque hay temor a perder el control de
la empresa.
- No hay conciencia de la capacitación y desarrollo del personal.
- La presencia de gerentes tipo X es más frecuente en empresas pequeñas y medianas que en
grandes (no está dispuesto a escuchar ideas y opiniones de los demás, planea en escenarios
estables, es desconfiado de los demás).
En forma adicional Kras encontró una serie de hábitos que deben mejorarse como son:
La impuntualidad y el respeto al tiempo, el concepto de compromiso, la ética, toma de decisiones por el
subordinado, valorar al grupo más que a individualidades, control y seguimiento de actividades y tareas,
evaluación y promoción de empleados en base a méritos, capacitación y desarrollo a todos, mejor
comunicación con la gerencia media, capacitación a trabajadores, trabajo en grupos
multidepartamentales, aceptar sugerencias de mejora, fomentar el autocontrol, etc. 109
2.3.2 Tendencias de mejora en los estilos de dirección
108
Camarena, Jorge y Lasso, Pablo, Hacia un estilo propio de dirección de empresa, Washington, D.C., 1984 citado en DelaCerda,
op. cit. p. 158
109
Kras, Eva., op. cit., pp. 27-43
67
Por otro lado analizando una serie de empresas exitosas, mostraron una práctica
gerencial en evolución hacia modelos más acordes con las exigencias modernas 110. En
estos trabajos se recoge evidencia sobre la transición de la administración en empresas
progresistas, donde se observó: mejoría en la conciencia de calidad y la orientación al mercado,
planeación de esfuerzos organizacionales – pensamiento estratégico -, el control y seguimiento a través
de la medición del desempeño organizacional, participación del personal, trabajo en equipo, capacitación
y desarrollo del personal, conciencia y práctica tecnológica y la transmisión de valores de mejoramiento
y participación. 111
También las encuestas realizadas por el ITESM, Grupo Expansión, y por la

Fundación Mexicana para la Calidad Total (Fundameca) muestran un progreso
significativo en la mentalidad gerencial desde la década de los 1980’s, hacia la “clase
mundial” parte impulsados por el Premio Nacional de Calidad. 112
Es importante conocer en qué consiste la práctica gerencial dentro del marco de

la Administración por calidad, pues así se pueden cuestionar los círculos de calidad en
México, si bien esta práctica se ha aplicado en un número importante de empresas
mexicanas, poco se sabe sobre el verdadero impacto de los CCC en las organizaciones
y cómo contribuyen al desarrollo de la visión estratégica y sistémica que requiere la
práctica gerencial de alto desempeño.
Algunos investigadores explican que las técnicas de administración por calidad,

incluyendo las metodologias y herramientas de mejora, operan mejor en empresas con
estructuras organizacionales maduras, alta capacidad económica y amplios márgenes
de maniobras. Las empresas sin estos atributos, sin importar su tamaño, es muy
posible que fracasen al intentarlo. Estas empresas están sujetas a limitaciones
estructurales – y seguramente estratégicas – que rebasan sus posibilidades de
mejoramiento.113
110
Kras, Eva, op. cit., pp. 91-123: Cap. VII Historias de Éxito de Empresas Mexicanas
111
Kras, Eva S., La administración mexicana en transición, México, Iberoamericana, 1991, citado en DelaCerda, op. cit. p. 159
112
Fundameca, Primer inventario mexicano sobre esfuerzos y procesos para la calidad total, México, Fundación Mexicana para la
Calidad Total, A.C., 1988 y casos de empresas ganadoras del Premio Nacional de Calidad
113
Hay varias referencias bibliográficas que se pueden citar como testimonio de empresas de alto desempeño, por ejemplo: Centro
de Calidad ITESM, Método Taguchi: Experiencias casos y resultados de su implantación en México, México, ITESM, 1988;
Fundameca, Casos sobre empresas ganadoras del Premio Nacional de Calidad; “Calidad Total”, Expansión, Edición Especial,
noviembre de 1992, etc.
68
Resumen.
En general esta capitulo trató de como es en realidad la gestión de la industria

manufacturera de autopartes en México, tocando temas importantes como: aspectos
económicos y entorno tales como: El desarrollo del sector industrial, cual es el
panorama de la industria manufacturera en nuestro país, el estado en que se encuentra
69
la industria manufacturera de autopartes, el comercio exterior, cuales son los

fabricantes de vehículos en México y las perspectivas al 2005 en ventas de esta
industria, de tal forma que pone de manifiesto el entorno que vive nuestro país y más
aun la cultura del trabajador mexicano para enfrentarse a estos cambios.
Además en este capitulo se analizan los aspectos positivos del trabajador

mexicano que son el reflejo de su cultura de trabajo, así como sus actitudes y
experiencias enfocadas al tipo de liderazgo que se ejerce en las industrias mexicanas,
así también se tocan puntos como la mujer en el trabajo, los motivadores del trabajador
mexicano. Por otro lado se describen los valores culturales de los mexicanos tales
como: la familia, la religión, las relaciones interpersonales, la sensibilidad emocional, el
equilibrio entre trabajo y descanso , etc.
También se abordaron las diferencias culturales por región geográfica,

describiendo sus características principales, así como las practicas gerenciales en las
empresas de manufactura en México, analizando las características de los directivos,
su perfil de autoridad, su liderazgo y más aun las tendencias de mejora en los estilos de
dirección.
2.4 Reflexiones y comentarios
Como se pudo observar la industria manufacturera está sometida a una gran

presión competitiva, dada la apertura de los mercados, es necesario que su
administración experimente nuevas alternativas para hacer frente a la competencia, por
70
ejemplo la administración por calidad y la implantación de metodologias y herramientas

de mejora y los círculos de calidad.
Con relación a la cultura, los resultados de una encuesta de BANAMEX sobre los
valores de los mexicanos, mostró que:
más de la mitad de los mexicanos no quiere que nuestro país se parezca a ningún otro. El 70% de
la gente busca influir en su entorno en lugar de adaptarse a él(30%). Hay consenso que para
triunfar es necesario tener una buena educación, inteligencia y trabajo duro. Se tiene una
revaluación de la mujer. Nuestro país es un país de jóvenes, que pueden lograr el cambio. 114
Dentro de la cultura también se encuentran mexicanos ejemplares que Díaz-

Guerrero denomina "sujetos con control activo interno";115 es decir, mexicanos íntegros que
albergan en sí mismos todas las características de nuestra cultura (obediencia,
afectivos, complacientes) además de ser disciplinados, metódicos, reflexivos y
optimistas, se oponen a la corrupción y al compadrazgo, y están convencidos que los
logros se obtienen con esfuerzo y dedicación. Se encuentran en todos los estratos
sociales; entre los hombres y entre las mujeres. Si las familias educan jóvenes con
estas cualidades, puede transformarse la orientación de nuestra cultura.
Como se pudo observar, el trabajador mexicano tiene habilidades hacia la
creatividad, desafortunadamente por lo general los directivos con su estilo tradicional
autocrático, no dan oportunidad a que el trabajador ejercite sus habilidades pensantes,
se prefiere que sólo utilice su fuerza física, con la consecuente alineación para el mismo
trabajador y pérdida de oportunidad de mejora para las empresas.
Un grave problema de los dirigentes es que confunden las variables que

determinan el alto desempeño con los métodos y técnicas novedosas que tratan de
optimizar el funcionamiento de esas variables, probándolas en forma generalizada y
agotando con ello las oportunidades de aprendizaje. Ningún modelo puede implantarse
por sí solo, se requiere de personas que los entiendan, los analicen, los adapten, los
prueben, los asimilen, los comenten y los vendan a los demás, tales como la
administración por calidad y los CCC. Para mejorar los dirigentes deben cuestionar sus
114
Vid., Banamex, Los Valores de los Mexicanos, México, 1989.
115
Diaz-Guerrero, R., op. cit., 182.
71
actuales convicciones sobre administración y realizar cambios profundos de acuerdo a

sus propios problemas y restricciones tradicionales, después de eso se verá que las
ciencias de la administración pueden ser una guía valiosísima y no simplemente un
conjunto de recetas gerenciales.116
Todas las empresas exitosas que han logrado mejorar y crecer, aun enfrentando
problemas, lo han hecho gracias a una atinada dirección. En especial han
contrarrestado las conductas de poca autoestima, culturalmente aprendidas. Han
creado su propia cultura con la fuerza necesaria que ha transformado los aspectos
negativos de la cultura nacional, redirigiéndolos hacia conductas laborales positivas,
aprovechando los valores que la misma tiene. Principalmente han reconocido que su
gente es el recurso más valioso, la han capacitado, han estimulado su expresión y
creatividad, recompensando su dedicación, esfuerzo y aportación al trabajo.
En las empresas exitosas mexicanas, trabajadores y empresarios han unido sus

esfuerzos hacia el logro de la calidad. En ningún caso ha sido fácil; el éxito ha sido
producto de la constancia, de la disciplina y paciencia; valores que no siempre se tienen
pero que se pueden adquirir.
116
DelaCerda, op. cit., pp. 160-164
72
CAPITULO 3.
BASES PARA LA IMPLANTACION DEL SISTEMA DE CALIDAD
TOTAL, (ISO-QS9000 Y PREMIO NACIONAL DE CALIDAD).
Introducción
73
Una vez que ya se han analizado las estilos de gestión Japonés y Mexicano, es
importante describir las tareas básicas necesarias para garantizar que tanto los
productos como los servicios, cumplan los objetivos de calidad de la administración, es
por eso que la calidad de un producto o servicio, tal y como lo evalúa el usuario final, es
el criterio definitivo para medir el éxito de una organización.
Esta sencilla lección es muy importante para la viabilidad de la compañía a largo

plazo. Es muy común que una compañía caiga sin darse cuenta, en la trampa de juzgar
la calidad preguntando si todos han cumplido con sus obligaciones. Es por eso de la
importancia de implantar sistemas de calidad que nos ayuden a estandarizar nuestras
tareas, de tal forma que la alta administración es responsable de establecer las normas
de la compañía en lo que respecta a la calidad. Estas normas constituyen la base de los
requisitos de los clientes.
En este capitulo se describirán dos sistemas de calidad que sirven para que las
empresas estandarizen sus tareas, además de garantizar que tanto los productos y
servicios cumplan con los requerimientos de calidad que les demandan sus clientes,
estos sistemas de calidad que se describirán son:
a. El sistema de Calidad ISO/QS 9000

b. El Premio Nacional de Calidad
Es importante hacer notar que estos dos sistemas no son limitativos y que
cualquier empresa puede seleccionar algún otro que se adecue a sus necesidades,
pero lo que si es cierto es que una empresa que tiene implementado un sistema de
calidad, tiene la base firme y sólida para iniciar el camino hacia la mejora continua, le
resultará más fácil implantar las metodologias y herramientas de mejora que una
empresa que no lo tiene. A continuación describimos de manera muy concreta estos
dos sistemas.
74
3.1. Sistema de Calidad QS-9000
El principal sistema utilizado por la mayoría de las empresas de autopartes es el

Sistema de Calidad QS-9000, cuyos elementos se encuentran plasmados precisamente
en un Manual de Requerimientos del Sistema de Calidad de Qs-9000 117, teniendo como
principal objetivo el desarrollar los fundamentos de los sistemas de calidad, que
promuevan la mejora continua, enfatizando la prevención de los defectos y reducción
de variación y desperdicio en la cadena de suministro.
Además tiene como propósito la definición de las expectativas fundamentales de

los sistemas de calidad de Chrysler, Ford, General Motors, Fabricantes de Camiones y
otras empresas afiliadas para proveedores internos y externos de materiales, partes de
producción y servicio. Estas empresas están comprometidas a trabajar conjuntamente
con los proveedores para asegurar la satisfacción del cliente, iniciando con el
cumplimiento de los requerimientos de calidad y continuando con la reducción de
variación y de servicio en beneficio del consumidor final, la base de proveedores y las
mismas empresas automotrices.
Su alcance es la armonización del Manual de Aseguramiento de Calidad a

Proveedores de Chrysler, del Estándar de Sistema de Calidad Q-101 de Ford y del
manual de Objetivos para la Excelencia de General Motors de Norteamérica (NAO), con
aportaciones de los Fabricantes de Camiones. Se tomó como base fundamental del
manual la Norma ISO-9001: 1994 Sección 4, de la que hace referencia en letra itálica.
Interpretaciones y requerimientos adicionales del sistema de calidad han sido incluidos
y están impresos con letra normal. Dado que otras empresas pueden adoptar este
documento, Chrysler, Ford, y General Motors tienen el control sobre su contenido
excepto lo referente a la Norma ISO-9001: 1994, del cual los derechos de autor son de
la Organización Internacional de Estandarización (ISO).
117
Chrysler Corporation, Ford Motor Company, General Motors Corporation, “Qualllity Sistem Requirements QS9000”, AIAG, Third
Edition 1998, p.1-5
75
Los requerimientos de cumplimiento obligatorio han sido definidos como

“requisito imprescindible”. La palabra “debe” indica un enfoque preferencial. Los
proveedores que seleccionen enfoques diferentes, deben ser capaces de demostrar
que ésos cumplen con el objetivo del QS-9000. Donde se utilicen las palabras “típico” y
“ejemplo”, se debe seleccionar una alternativa apropiada al tipo de producto o proceso
en particular. Los párrafos marcados como “NOTA” son únicamente guías o referencias.
El QS-9000 aplica a todos los proveedores internos y externos de:

 Materiales de producción
 Partes de producción y servicio
 Tratamiento térmico, pintura, recubrimiento superficial u otros servicios de acabado
directamente a Chrysler, Ford, General Motors u otros clientes OEM afiliados a este
documento.
Chrysler, Ford, General Motors, los Fabricantes de Camiones y las otras empresas
afiliadas requieren que sus proveedores establezcan, documenten por escrito e
implanten de manera efectiva sistemas de calidad basados en el QS-9000 de acuerdo a
los requerimientos y plazos establecidos por los clientes. Todos los requerimientos del
QS-9000 deben ser incluidos en el sistema de calidad y estar descritos en el manual de
calidad del proveedor. El QS-9000 es un documento base para el desarrollo del manual
de calidad.
La verificación del cumplimiento al ISO-9001 (o al ISO-9002 por proveedores que

no son responsables del diseño de ningún producto suministrado a cualquiera de los
clientes afiliados a este documento), es una condición necesaria para obtener el
registro al QS-9000 sin embargo el registro al ISO 9001 puede no ser suficiente para las
empresas que apliquen el QS-9000, dado que este documento contiene requerimientos
adicionales para las mismas.
76
Flujo de la documentación del sistema de calidad 118.

DEFINE
NORMAS INTERNACIONALES REQUERIMIENTOS
INTERNACIONALES
ISO 9000
REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE

QS-9000 DEFINE
PROCESO DE APROBACIÓN DE PARTES DE PRODUCCIÓN REQUERIMIENTOS
DEL CLIENTE
REQUERIMIENTOS ESPECIALES DEL CLIENTE
MANUAL DE REFERENCIA DEL

CLIENTE
Nivel 1 Planeación avanzada de Calidad del

Producto y Plan de Control
Manual de Define Alcance y

Responsabilidad Análisis de Modo y Efecto de Falla
Calidad
Análisis del Sistema de Medición
Nivel 2
Fundamentos de Control Estadístico
Procedimientos Define Qué, del proceso
Cuándo y Quién
Nivel 3
Instructivos de trabajo
Explica cómo
Nivel 4
Otros documentos
Resultados
118
Edition 1998, p.6
77
A continuación se describen de una manera general los elementos que integran

el sistema de calidad QS-9000119. Basados en la norma ISO 9001: 1994 sección 4.
Requerimientos basados en ISO 9000

4.0 Sección l
4.1 Responsabilidades de la Dirección120.
“La Dirección Guía la Calidad”.
Debe definir y documentar la política objetivos y compromisos de calidad de la

empresa. Asegurar que esta es conocida, entendida e implantada y mantenida en todos
los niveles de la organización.
El Comité de Dirección tiene definidas y documentadas las políticas, objetivos y

compromisos hacia la calidad. El Comité define la política de calidad y asegura que ésta
es entendida, implementada y mantenida en todos los niveles de la organización.
La política de calidad muchas veces queda comprendida en la Definición de Calidad y

apoyada con la Misión, Visión, Compromiso de Calidad y los objetivos que soportarán al
proceso de Liderazgo de Negocios.
4.2 Sistema de Calidad121.
“En este punto se debe escribir lo que se hace y hacer lo que se escribe”
Mantener por escrito un manual de políticas de calidad que cubra los requerimientos del
ISO 9000 como medio de asegurar que el producto y/o servicio cumplen con los
parámetros especificados. El sistema de Calidad se diseña para cubrir los
requerimientos ISO 9000. El Manual de Calidad (Nivel 1) incluye las secciones I y II,
119
Edition 1998, p.8
120
Ibidem, p.9
121
Ibidem, p.14
78
donde las dos han sido transferidas y adecuadas al Manual de Procedimientos de

Calidad (Nivel 2), así como a las instrucciones de Trabajo (Nivel 3) y demás
documentos que conforman la estructura del sistema y que son sujetos a evaluación en
una auditoria de tercera parte.
4.3 Revisión de Contratos122.
“Hablando se entiende la gente ahora documenta”
Todo contrato debe ser revisado para asegurar que los requerimientos del cliente serán
cumplidos, los documentos del cliente deben estar definidos y documentados.
Nuestras áreas comerciales o de programación establecen procedimientos escritos

para las actividades de cotización, revisión de los pedidos y contratos incluyendo las
enmiendas específicas de cada cliente.
4.4 Control de Diseño123.
Nota: Este elemento aplica únicamente a instalaciones que son responsables

del diseño.
“Deben diseñar con altos estándares de calidad”
Establecer y mantener actualizados los procedimientos para planear, revisar, verificar y

validar el diseño del producto con el fin de asegurar que son cumplidas las necesidades
y expectativas del cliente.
El propósito fundamental del control del diseño es el establecer un método consistente

de análisis, aprobación, documentación y comunicación de todos los nuevos productos
122
Ibidem, p.22
123
Ibidem, p.23
79
que sean diseñados, con la finalidad de asegurar que los requerimientos especificados
sean cumplidos.
4.5 Control de Documentos y Datos124.
“Cualquier documento debe estar actualizado, aprobado y controlado”
Definir un sistema para controlar la emisión, verificación, distribución, modificación y

aprobación de todos los documentos relacionados con la calidad en toda la
organización, para asegurar que en las áreas donde sean utilizados estén disponibles
los procedimientos, instrucciones, especificaciones, planos, etc., en su versión más
actualizada.
La Empresa tiene procedimientos para controlar todos los documentos y datos relativos
al Sistema de Calidad, incluyendo cuando sea aplicable documentos de origen externo
como especificaciones, reportes de laboratorios y dibujos de los clientes al último nivel
de Ingeniería.
4.6 Abastecimientos / Adquisiciones125.
“La demanda de bienes y servicios a proveedores de clase mundial”
Asegurar que los productos comprados cumplen con los requisitos demandados en las
ordenes de compra.
Adquirir materias primas y/o servicios de proveedores que previamente hayan sido
evaluados y aprobados.
Desarrollar una base de proveedores que suministren oportunamente y con la calidad

requerida los materiales demandados. En las Empresas la responsabilidad de asegurar
la compra de materias primas, la contratación de servicios así como la selección y
124
Ibidem, p.27
125
Ibidem, p.29
80
monitoreo de los proveedores recae en el Departamento de Materiales de Calidad,

quienes demandan el cumplimiento a las especificaciones de compra a proveedores
autorizados que están contemplados en la lista maestra de materias primas y
proveedores aprobados.
4.7 Control de productos surtidos por el cliente126.
“Se deben cuidar todos los productos como si fueran de la propia

compañía”
Cuando el cliente suministra algún producto o accesorio para incorporarlos a nuestros

procesos se deberán proteger estos contra daños o pérdidas.
A este tipo de productos se les dará el mismo tratamiento que a los productos
suministrados por los proveedores.
Cualquier producto, herramental, equipo de medición o accesorio suministrado por el

cliente que vaya a ser incorporado a un producto final, se pagará a los procedimientos
escritos y será verificado, almacenado y conservado como los demás materiales que
son suministrados por los demás proveedores, cuando un producto se pierda o se dañe
se registrará la no conformidad y se reportará al cliente.
La responsabilidad de surtir productos aceptables recae directamente en los clientes.
4.8 Identificación y Rastreabilidad del Producto 127.
“Sin identificación, no existe la calidad”.

Identificar el producto en todas las etapas del proceso con la finalidad de poder rastrear
su comportamiento.
126
Ibidem, p.32
127
Ibidem, p.33
81
La rastreabilidad es la reconstrucción de las etapas de los procesos, desde el

producto terminado hasta los lotes de materias primas utilizadas.
El Departamento de Ingeniería del Producto, es el responsable de establecer los
procedimientos para identificar y rastrear a un producto, desde su diseño, producción,
entrega e instalación a través de medios visibles como especificaciones viajeras,
etiquetas de contenido y calcomanías entre otros, cuando la rastreabilidad sea un
requerimiento especificado el sistema será capaz de reconstruir la historia completa del
producto, registrándose dicha actividad.
4.9 Control del Proceso128.
Controlar los insumos “la mano de obra, máquinas, materiales, métodos y medio
ambiente ”
Definir, identificar y planear los procesos que afecten directamente la calidad del
producto manufacturado, asegurando que sean llevadas a las condiciones de control a
través de procedimientos e instrucciones documentadas.
Usar el equipo adecuado para producir y contar con las condiciones de trabajo
adecuadas, asegurando el cumplimiento a todas las regulaciones gubernamentales, de
seguridad y de medio ambiente.
Todos los procesos de manufactura contarán con programas de producción además:
a) Procedimientos documentados que definen la manera de producir (POE´s).

b) Equipos de producción y un medio ambiente de trabajo adecuado.
Los procesos cumplirán satisfactoriamente con todas las regulaciones de seguridad y

medio ambiente incluyendo el manejo, reciclaje, eliminación o disposición de materiales
peligrosos.
128
Ibidem, p.34
82
4.10 Inspección y Pruebas129.
“Las áreas de manufactura sólo producirán y enviarán productos de alta calidad

al cliente”
Se deben inspeccionar y probar los materiales en:

 La entrada.
 En proceso durante la manufactura.
 La salida.
Conforme los planes de calidad, procedimientos e instrucciones establecidas, además

se deben establecer y conservar todos los registros de las inspecciones y pruebas,
donde se muestre que el producto cumplió o no cumplió con las mismas.
Internamente mantendremos procedimientos por escrito para las actividades de

inspección y pruebas en las etapas de recibo, proceso y producto terminado, para
verificar que se cumple con los requerimientos específicos del producto, la inspección y
prueba requeridas, así como los registros a ser establecidos están detallados en los
planes de control o procedimientos escritos.
4.11Control de Equipo de Inspección, Medición y Pruebas 130.
“La calidad de hoy depende de la calibración de ayer”.
Establecer y mantener procedimientos por escrito para controlar, calibrar y mantener los
equipos de inspección, medición y pruebas, que son usados para demostrar la
conformidad del producto a los requerimientos especificados.
129
Ibidem, p.39
130
Ibidem, p.43
83
Todos los equipos de inspección, medición y prueba (incluyendo los nuevos)deben

calibrarse e identificarse estableciendo el alcance y la frecuencia de las calibraciones.
Todos los equipos de inspección, medición y pruebas serán usados de tal
manera que aseguren el conocimiento del rango de error de las mediciones y que éste
sea consistente con la habilidad de medición requerida. Cuando se utilice software de
pruebas en la inspección, éste será inspeccionado para comprobar que son capaces de
verificar la aceptabilidad del producto.
4.12 Estado de Inspección y Pruebas131.
“Únicamente productos que cumplan con las especificaciones pasarán a las

siguientes etapas del proceso”.
Identificar claramente el estado de inspección y prueba del producto mediante

una identificación adecuada como etiquetas, tarjetas rótulos, marcas etc., donde se
indique el cumplimiento o no cumplimiento del producto a las especificaciones,
procedimientos, planos e instrucciones establecidas.
En todas las etapas del proceso se identificarán apropiadamente el cumplimiento

o no cumplimiento a las especificaciones y pruebas requeridas en el plan de control. La
identificación en el estado de inspección y pruebas será mantenida a través de todo el
proceso utilizando especificaciones viajeras y/o sellos.
4.13 Control de Producto Subestándar132.
“Si el material subestándar se reduce a la mínima expresión, los beneficios se

traducirán en utilidades para todos”.
Establecer y mantener procedimientos para evitar que por un descuido, sean utilizados
o instalados productos subestándar. Facilitar la identificación, documentación,
131
Ibidem, p.47
132
Ibidem, p.48
84
evaluación, segregación y disposición del producto subestándar y notificar a las áreas

involucradas.
Dentro de las instalaciones de las empresas permanentemente existirán
procedimientos escritos que describan criterios de aceptación de todos aquellos
productos o servicios considerados subestándar, segregándolos para evitar que puedan
ser utilizados. Los métodos de control incluyen la identificación, documentación,
evaluación, segregación, disposición final y notificación a las áreas involucradas.
4.14 Acciones Preventivas y Correctivas133.
“Más vale prevenir que detectar”.
Cuando son producidos productos subestándar, debemos implantar acciones

correctivas para investigar la raíz del problema, así como identificar y corregir las
causas del mismo: que ha ocurrido, donde, cuando y porque utilizando métodos
apropiados de solución de problemas.
En la organización se establecerán y mantendrán procedimientos para implantar

acciones preventivas y correctivas. Las acciones tomadas para eliminar las causas
reales o potenciales de no conformancia son consideradas acciones correctivas,
mientras que las acciones tomadas para eliminar las causas reales o potenciales de
una no conformancia potencial (aquellas que no han ocurrido todavía) son consideradas
acciones preventivas.
4.15 Manejo, Almacenaje, Empaque, Conservación y Entrega 134.
“Entregar a tiempo, es cosa de sobrevivencia”.
Establecer procedimientos actualizados para el manejo, almacenamiento,

empaque, conservación y entrega del producto, asegurando con estos la calidad de las
133
Ibidem, p.50
134
Ibidem, p.52
85
partes a través de todas las etapas del proceso. Se debe establecer un sistema de
administración de inventarios para optimizar la rotación de los mismos. Todas las
actividades relacionadas a éste elemento requieren de un sistema documentado que
describa las actividades que deben ser realizadas hasta la entrega a los clientes del
producto.
En las empresas el manejo de los productos en todas las etapas de los

diferentes procesos es realizado en forma mecánica, así como manual. Los métodos
seleccionados para el manejo del producto deben prevenir daños por vibración, choque,
abrasión, corrosión, temperatura, humedad, etc.
4.16 Control de los Registros de Calidad135.
“El papelito habla”.
Se deben mantener procedimientos documentados para la identificación, recopilación,

archivo, mantenimiento y disposición de los registros de calidad.
Los registros de calidad deben ser conservados para demostrar que se ha logrado la
calidad requerida así como la efectividad del sistema de calidad y permitir su consulta
cuando sea requerida.
La organización ha establecido un procedimiento documentado para la identificación,

recolección, clasificación, acceso, almacenaje, conservación y disposición final de los
registros de calidad.
Los registros de calidad serán conservados para demostrar cumplimiento de los

requerimientos especificados y donde uno de los elementos de esta información son los
registros de calidad.
135
Ibidem, p.54
86
4.17 Auditorias Internas de Calidad136.
“Las auditorias al sistema de calidad, son parte integral del negocio”.
Se deben planear y ejecutar auditorias internas al sistema de calidad para

verificar y comprobar si las actividades relativas a la calidad cumplen con las
condiciones establecidas.
Las auditorias internas deben ser realizadas por personal calificado e

independiente del área a ser auditada. La organización mantiene procedimientos
escritos para planear e implementar auditorias internas de calidad en cada centro de
trabajo.
Las auditorias internas de calidad al producto y/o al proceso son llevadas acabo
por personal calificado e independiente del área a ser auditada.
4.18 Entrenamiento137.
“El entrenamiento es la primera necesidad de la calidad”.
Se deben establecer y mantener procedimientos escritos para identificar las

necesidades de entrenamiento.
Se debe proveer el mantenimiento adecuado a todo el personal que desarrolla

actividades que afectan la calidad, en base a una educación, entrenamiento y/o
experiencias apropiadas.
136
Ibidem, p.56
137
Ibidem, p.57
87
Las empresas cuentan con programas de capacitación que son dirigidos a todos
los asociados en todos los niveles de la organización, ya que reconoce que estos son
parte esencial para lograr la calidad de la empresa.
4.19 Servicio138.
“Los clientes no compran productos, compran funciones”.
Se deben establecer procedimientos escritos para desempeñar, verificar y

reportar que el servicio cumple con los requerimientos especificados.
Nota: este elemento aplica únicamente a las instalaciones que son responsables
de servicio.(venta de servicios y/o requerimiento de bajo contrato).
Cuando el servicio sea un requerimiento especificado, éste estará asentado en

los contratos, manteniendo procedimientos documentados del desempeño, verificación
y reporte donde el servicio cumpla los requerimientos especificados.
4.20 Técnicas y Estadísticas139.
“Las técnicas estadísticas nos ayudan a prevenir desviaciones”.
En cada área, departamento o función dentro de la organización, se deben identificar

las necesidades de las técnicas estadísticas para verificar si la habilidad de los
procesos y las características de los productos son aceptables.
La selección de las técnicas estadísticas a ser utilizadas en los procesos, debe

ser determinada para el establecimiento, control y verificación de la habilidad de los
procesos y características del producto, en la organización se deben mantener
138
Ibidem, p.58
139
Ibidem, p.59
88
procedimientos documentados sobre la implantación y control en la aplicación de las

técnicas estadísticas identificadas.
Sección II140.
Requerimientos específicos del cliente.
Todos los requerimientos específicos demandados en la Sección II del Manual de

Calidad que sean aplicables a la organización se cubrirán desde la planeación de
nuevos productos.
A continuación se presenta un esquema general de la implantación del Modelo

de Dirección por Calidad basado en el Premio Nacional de Calidad, el cuál muestra los
elementos a cubrir por cualquier empresa que quiera implantar este sistema,
obviamente es más fácil para una empresa certificada ya sea en ISO-9000 o en ISO-QS
9000 adoptar este sistema y adecuarlo a su entorno.
140
Ibidem, pp. 60-79
89
3.2 Premio Nacional De Calidad
3.2.1 Modelo de Dirección por Calidad.

INTRODUCCIÓN Y JUSTIFICACION
El Modelo de Dirección por Calidad es una herramienta de diagnóstico,

evaluación y dirección para cualquier tipo de empresa o institución, no importa su giro o
tamaño. Refleja el esfuerzo, experiencia y conocimiento de muchas empresas y
expertos nacionales e internacionales141.
Es un sistema de gestión que apoya el direccionamiento de los esfuerzos de

Calidad y la creación de valor para los clientes y usuarios, el personal, los accionistas,
la comunidad y el grupo social en que se encuentra ubicada la organización, así como
la conservación y recuperación de los ecosistemas.
La Calidad total es una forma de ser orientada a la mejora continua de los

productos, bienes o servicios, sistemas y procesos de una organización. Su fuerza
básica son las personas involucradas, los consumidores finales, el personal, los
dirigentes, los accionistas, los proveedores, y la sociedad que le otorga un lugar y una
función de producción o servicio.
La Calidad total no es un fin, sino un camino, que requiere del trabajo diario de
todos, sin importar especialidad, cargo o habilidades. La práctica constante y
sistemática de los principios y valores de calidad son los elementos básicos de la
Cultura de Calidad que México nos requiere.
El Modelo de Dirección por Calidad, consiste en ocho criterios para evaluar la

madurez de los sistemas y procesos, en cada uno se analiza la manera en que los
141
Fundación Mexicana para la Calidad Total, A.C, Modelo de Dirección por Calidad Versión 2000-2002, p. 2
90
principios y valores de mejora continua están integrados en todas las operaciones y en

las actividades que se realizan, en la depuración y simplificación del trabajo, en la
tecnología, en la participación de los equipos de trabajo.
El Modelo no es “prescriptivo”, es decir, promueve el empleo de prácticas o

herramientas acordes a las características particulares de la organización y su entorno.
El énfasis está puesto en la incorporación de los principios y valores de calidad en la
operación.
Esta propuesta de Dirección por Calidad aporta su mayor valor cuando los
ejecutivos la interpretan y la integran al que hacer de sus actividades diarias como una
forma de ser.
El equipo líder se convierte en el mejor asesor que una organización pueda tener, por el
conocimiento e interés en la mejora de la operación, cuando basa sus decisiones en
datos y hechos, con una visión clara de largo plazo, y se propone elevar la
competitividad y asegurar la permanencia de su empresa.
Propósitos, Principios y Valores142

Propósitos:
Los propósitos principales del Modelo de Dirección por Calidad son:
 Promover una cultura basada en la mejora continua y la creación de valor a los

clientes/usuarios, personal, accionistas, comunidad y medio ambiente.
 Desarrollar prácticas directivas de administración con un enfoque de calidad.
 Promover la comunicación y el intercambio de información en las organizaciones,

crear un lenguaje común y la generación de sinergia en los grupos de trabajo.
Principios:
El Modelo está sustentado en los siguientes preceptos:
142
91
 Calidad total es una forma de ser que promueve la mejora continua de los
productos, procesos, sistemas y personas involucradas,
 Mejora Continua es el medio para lograr altos niveles de competitividad y crear valor
a través de la producción de bienes y servicios,
 Los líderes son los impulsores del cambio, en ellos descansa la visión y la
congruencia entre el “decir” y el “hacer”, así como la responsabilidad de la creación
de una cultura de calidad y el rumbo estratégico de la operación,
 La calidad se construye mejorando los procesos, no enfocándose sólo al producto o
resultado,
 La autogestión y la autoevaluación constituyen los pilares del desarrollo personal,
profesional y organizacional.
 Las alianzas con el personal, los usuarios, proveedores y comunidad son la fuerza
fundamental de la cultura de calidad,
 La cultura de calidad implica un compromiso con el bienestar de la comunidad, la
conservación de sus valores culturales, y el uso racional de los recursos naturales.
Valores:
Algunos de los valores de Calidad integrados en este Modelo son:
 Creación de valor al cliente/usuario, personal, accionistas, comunidad, ecosistemas

 Visión de largo plazo
 Participación informada y comprometida de involucrados
 Diseño y prevención
 Enfoque a procesos
 Respuesta oportuna
 Medición y autoevaluación
 Administración por hechos y datos
92
CRITERIOS143
Descripción Los ocho criterios del Modelo de Dirección por Calidad se presentan a
continuación:
1.0 El cliente y usuario final es la razón de ser de la organización. El

Valor superior propósito de los productos y servicios es satisfacer y exceder sus
para el cliente necesidades y expectativas. Los sistemas de Calidad promueven la
creación de valor al cliente y el fortalecimiento de relaciones positivas
de largo plazo.
2.0 El equipo líder, administra y fija el rumbo a seguir. Practica y vive los
Liderazgo principios y valores de calidad, y de esta manera impulsa con su
ejemplo la cultura de la organización hacia la mejora continua.
3.0 El personal es la fuerza básica de la organización. En este criterio se
Desarrollo del analiza cómo los sistemas de trabajo y los programas de capacitación,
personal educación y calidad de vida promueven la cultura de calidad y crean
valor al personal, los clientes, los accionistas, la sociedad y el medio
ambiente.
4.0 La experiencia acumulada y los aprendizajes constituyen la “memoria
Conocimiento histórica” de una organización. Su administración y protección es
organizacional elemento clave de la mejora continua y la competitividad.
5.0 En este criterio se analizan los sistemas utilizados para definir y
Planeación mantener vigente el papel social de la organización, así como el
despliegue operativo que lo hace posible.
6.0 La transformación de insumos en bienes o servicios adquiere su
Cadenas de sentido social cuando se considera el valor creado a quienes están
valor involucrados en el proceso: proveedores, personal, clientes. La
mejora continua es un concepto integrador que busca el beneficio de
todos los participantes.
7.0 El desarrollo sostenible, forma parte de las condiciones de
Impacto en la permanencia de cualquier organización. Las tradiciones sociales y los
sociedad recursos naturales son el marco general del que surgen todas las
143
93
opciones productivas.
8.0 Los resultados de operación analizados en un esquema integrador y
Valor creado: de tendencias, muestran con claridad los impactos generados por la
resultados dinámica externa a la organización, o debido a cambios y mejoras en
los sistemas y procesos de trabajo. Los gráficos describen el
movimiento de la empresa, un ser vivo que se mueve en un entorno
dinámico.
144
3.2.2 Diagrama del Modelo de Dirección por Calidad
144
94
Descripción El diagrama del Modelo de Dirección por Calidad representa la

relación que existe entre los ocho criterios del Modelo. El centro y
razón de ser de la organización son los Clientes.
Los líderes y el personal con su compromiso, interés y
responsabilidad, coordinan sus esfuerzos y habilidades a través de los
procesos que forman cadenas internas de valor, para ofrecer a los
clientes productos o servicios y crearles valor.
Para elevar la eficiencia y efectividad en sus acciones, utilizan el
conocimiento y experiencia disponibles. Los procesos y sistemas de
trabajo se derivan de una cuidadosa planeación estratégica y
operativa, que refleja además, su compromiso con el desarrollo de la
sociedad y la conservación de los ecosistemas.
Los resultados alcanzados, producto del esfuerzo en equipo, son
mucho más que la suma de sus partes, la sinergia y el crecimiento
sostenido generan, para la organización, competitividad y
permanencia, para las personas crecimiento profesional y personal.
VALOR CREADO
RESULTADOS
CONOCIMIENTO
PERSONAL
LÍDERES
CADENAS CADENAS
DE
VALOR
CLIENTES DE
VALOR
PLANEACIÓN
SOCIEDAD
Figura 1.- Modelo de Dirección por Calidad
Estructura de los Criterios y Subcriterios145
Descripción Los Ocho Criterios del Modelo de Dirección por Calidad se dividen en
subcriterios que solicitan de manera específica los aspectos de calidad
a considerar en los sistemas y procesos de trabajo. No recomienda
herramientas, prácticas o metodología de trabajo. Los Subcriterios
145
Fundación Mexicana para la Calidad Total, A.C, Modelo de Dirección por Calidad Versión 2000-2001, pp.6-8
95
están estructurados con los elementos de un ciclo de mejora: diseño,

indicadores, implantación, medición y Análisis, y mejora continua.
La estructura de los subcriterios del Modelo de Dirección por Calidad, está basada en
el diagrama de la figura 2, el cual representa los elementos fundamentales que una
organización puede utilizar en la administración y mejora de sus sistemas y procesos.
MODELO DE ADMINISTRACIÓN Y MEJORA DE

SISTEMAS / PROCESOS
Diseño del Definición de Implantación Medición

Sistema/ Indicadores del Sistema / del
Proceso Proceso Desempeño
Acciones Ciclo de
Correctivas y Adecuación
Preventivas y Control
Mejora e Análisis del

Innovación Oportunidades Desempeño
Ciclo de Mejora Continua
Comparación
con las Mejores
Prácticas
PLANEAR HACER ESTUDIAR ACTUAR
Figura 2.- Modelo de administración y mejora de procesos y sistemas
96
Estructura de los Criterios y Subcriterios
Diseño del Este elemento “Diseño”, permite estructurar el

sistema /
proceso funcionamiento integral de los sistemas de cada
subcriterio:
 Definir o innovar sistemas y procesos en función de las estrategias

y propósitos,
 Definir o incrementar el valor esperado del sistema o proceso,
 Alinear los comportamientos de los sistemas y procesos con sus
principios y valores.
Los componentes de diseño que aseguran la mejora continua en el

desempeño de los procesos abarcan los siguientes aspectos:
 Identificación de los sistemas y procesos que solicitan los

subcriterios del modelo,
 Propósitos de los procesos y sistemas,
 Documentación de modelos, mapas, diagramas de flujo y
procedimientos,
 Medidas preventivas que garantizan la consistencia en el
desempeño,
 Definición de responsabilidades operativas y administrativas,
 Relación con otros sistemas de la organización.
97
Indicadores
La medición de los sistemas de cada subcriterio incluye:
 Definición de indicadores, de acuerdo con los propósitos del

sistema o proceso,
 Gráficos o registro de datos,
 Métodos de medición, calibración y recolección de datos (muestreo
y frecuencias),
 Responsables.
98
Implantación Este elemento representa la etapa de ejecución o funcionamiento de

del sistema / los procesos o sistemas.
proceso La característica principal de la implantación es la estandarización, la
forma en que se integran sus actividades y prácticas a la operación
rutinaria, de acuerdo con el diseño definido, y puede incluir las
siguientes actividades:
 Difusión y despliegue de la documentación en el lugar de aplicación
o utilidad,
 Capacitación sobre la tecnología operativa,
 Ejercicio de las responsabilidades definidas,
 Instalación de medidas preventivas y sistema de medición,
 Seguimiento y revisión sistemáticos.
En esta sección se solicita la presentación de datos que permitan

evidenciar la consistencia de la operación, es decir su uso cotidiano y
generalizado.
Medición y Este elemento se refiere al registro y Análisis sistemático de datos

Análisis relacionados con los indicadores de un sistema o proceso. Permite
tomar decisiones y conocer el grado de control o mejora.
Se solicitan los indicadores graficados de los últimos 3 años, con un

desglose del último periodo, a fin de contar con suficientes datos
históricos para apreciar los cambios en los niveles de desempeño de
los indicadores y los efectos de las acciones tomadas.
En el análisis del desempeño son necesarios datos de referencia. Los
más comunes son:
 Límites naturales o de control del proceso,
 Cambios en los niveles de desempeño de los indicadores con
relación a la capacidad de los procesos o sistemas,
 Niveles actualizados del desempeño de los líderes y/o
competidores,
 Propósito del sistema.
En este elemento se solicita la descripción de los métodos empleados

para asegurar la validez y confiabilidad de los datos que se presentan.
Mejora La figura 2 muestra como la Mejora Continua incluye las acciones

Continua correctivas, preventivas, de mejora e innovación, así como la
comparación referencial de los sistemas y procesos.
Las acciones correctivas son utilizadas para mejorar, adecuar y
99
controlar los procesos y sistemas.

Las acciones preventivas tienen como objetivo robustecer el proceso
para que su desempeño sea consistente y libre de errores o fallas.
Las acciones de mejora entregan como resultado “mejores formas de
trabajar”, con efectos positivos sostenidos.
Las acciones de innovación son inspiradas por la necesidad de generar
saltos cuánticos en el desempeño de los procesos.
La comparación con las mejores prácticas es una herramienta de
aprendizaje y mejora continua. Cuando el proceso requiere mejorar o
confirmar su nivel competitivo, se realizan comparaciones
referenciales. La aplicación de este proceso generalmente concluye en
acciones de mejora o innovación.
Criterio 1.0 Valor Superior para el Cliente146
Descripción Este Criterio examina la efectividad de los sistemas de la organización

para conocer, anticipar, satisfacer y exceder los requerimientos y
expectativas de los clientes y usuarios finales, antes, durante y
después de la entrega de los productos y servicios. También incluye la
manera como la organización fortalece las relaciones con los clientes y
usuarios finales, y cómo evalúa la satisfacción y lealtad de sus clientes.
Subcriterios Los subcriterios de este criterio son:
Subcriterio
1.1 Conocimiento de Mercados y Clientes
1.2 Relación integral con el cliente
1.3 Medición del valor creado
Criterio 2.0 Liderazgo147
Descripción Este criterio examina el papel y la participación directa de la Alta

Dirección como "líder", dirigente o responsable principal del proceso de
mejora continua en la organización, así como la forma en que diseña,
inspira, implanta y evalúa la cultura deseada.
Subcriterio
2.1 Liderazgo mediante el ejemplo
146
147
Ibidem, p. 19
100
2.2 Cultura de Calidad
Criterio 3.0 Desarrollo del Personal148
En este criterio se analizan los sistemas y prácticas con que cuenta la

Descripción organización para identificar, estimular y optimizar la participación y el
potencial del personal para establecer y mantener un ambiente de
colaboración, crecimiento, y realización personal y profesional.
Subcriterio
3.1 Sistemas de Trabajo
3.2 Educación, capacitación y desarrollo
3.3 Calidad de Vida.
Criterio 4.0 Conocimiento Organizacional149
Descripción Este Criterio examina la forma en que se administra y protege el

conocimiento, y la manera como se diseñan los sistemas de
información y retroalimentación, para crear valor superior para los
clientes.
Subcriterio
4.1 Comunicación
4.2 Capital Intelectual
Criterio 5.0 Planeación150
Descripción Este criterio examina los sistemas para lograr el liderazgo de la

organización y mantener o incrementar su competitividad, así como la
forma en que se definen sus objetivos estratégicos, se despliegan en la
operación diaria, y se da seguimiento al desempeño organizacional.
Subcriterios Los subcriterio de este criterio son:
148
Ibidem, p.26
149
150
Ibidem, p. 42
101
Subcriterio
5.1 Planeación Estratégica
5.2 Planeación Operativa
Criterio 6.0 Cadenas de Valor151
Descripción Este criterio examina los elementos fundamentales de la administración

de procesos, la conformación de cadenas internas y su enlace
estratégico con proveedores, así como la forma en que éstas aseguran
que los clientes / usuarios reciban valor de forma consistente.
Subcriterio
6.1 Desarrollo de productos, servicios y procesos clave
6.2 Administración y mejora de procesos
6.3 Proveedores
Criterio 7.0 Impacto en la Sociedad152
Descripción Este criterio examina la forma en que la organización realiza esfuerzos

para crear un clima de ética organizacional y social, y mejorar de
manera continua su entorno físico, social o económico.
Subcriterio
7.1 Protección y Recuperación de los Ecosistemas
7.2 Desarrollo de la Comunidad
Criterio 8.0 Valor Creado: Resultados 153
Descripción Este criterio analiza las interrelaciones entre los indicadores clave de
negocio y la madurez en calidad de los procesos y sistemas. Examina
los resultados desde la perspectiva interna y externa de la
organización, cómo contribuyen al crecimiento y permanencia en el
mercado, así como el impacto generado en la comunidad y el medio
ambiente.
151
Ibidem, p. 49
152
153
Ibidem, p. 66
102
Subcriterio
8.1 Valor creado para la organización y los accionistas
8.2 Valor creado para los clientes, mercados y la sociedad
8.3 Valor creado por la cultura de calidad
Una explicación más detallada acerca de este Premio Nacional de Calidad se encuentra
en el Modelo de Dirección por Calidad Versión 2000-2002, donde se encuentra de
manera más detallada y especifica cada uno de los criterios y subcriterios de este
premio.
El premio Nacional de Calidad es el máximo reconocimiento que anualmente

entrega el C. Presidente de los estados Unidos Mexicanos a las organizaciones que
cuentan con las mejores prácticas de calidad total en el país. Desde su creación, más
de 900 organizaciones se han beneficiado con los conceptos que tiene este premio, es
por esto que se recomienda que las empresas implanten todos los criterios que aquí se
mencionaron, ya que con estos pueden tener los siguientes beneficios:
A. Documentar un modelo propio de calidad

B. Realizar una autoevaluación de su modelo actual de calidad y re-enfocar sus
esfuerzos a cumplir con los criterios de este modelo.
C. Compararse con organizaciones de clase mundial
D. Encausar a su organización hacia la búsqueda de la excelencia.
E. Aumentar la certidumbre de los inversionistas sobre la credibilidad del
negocio
F. Estimular el establecimiento de procesos integrales de calidad total.
G. Enfocar todos los esfuerzos a satisfacer y exceder las expectativas de los
clientes.
Una parte importante al tener implantado un sistema de calidad de este tipo es

que se debe de crear un modelo sólido y sistemático de calidad en toda la organización
además de luchar por una posición competitiva sostenida.
103
Específicamente este capitulo se relaciona estrechamente con nuestro objetivo

de lograr que el trabajo de cada asociado este cuidadosamente alineado y
estandarizado con las mejores prácticas del negocio, manteniendo la posición de
liderazgo, atendiendo a las crecientes expectativas de los clientes, empleados e
inversionistas, ya que al tener un sistema de calidad total como el del Premio Nacional
de Calidad precisamente alinea y estandariza todas las actividades de los asociados
para trabajar sistemáticamente enfocados a cumplir con la misión, visión y objetivos del
negocio.
Resumen.
En general lo tratado en este capitulo son dos sistemas de calidad de mucha

importancia en especial uno para la industria de autopartes cuyos clientes principales
son las grandes armadoras de automóviles como son: Chrysler, Ford, General Motors y
Fabricantes de camiones. Y otro que cualquier empresa puede implantar como es el
Premio Nacional de Calidad.
El sistema QS-900 esta compuesto de 2 secciones, una basada en los

requerimientos del ISO–9000: 1994 sección 4 y la sección 2 basada en los
requerimientos específicos del cliente.
La sección I contempla 20 elementos a cumplir los cuales son: 4.1

Responsabilidad de la dirección, 4.2 Sistema de Calidad, 4.3 Revisión de contrato, 4.4
Control de Diseño, 4.5 Control de documentos y datos, 4.6 Abastecimientos, 4.7Control
de Productos Surtidos por el Cliente, 4.8 Identificación y rastreabilidad del producto, 4.9
Control del proceso, 4.10Inspección y pruebas, 4.11 Control de equipo de inspección,
medición y pruebas, 4.12Estado de Inspección y pruebas, 4.13 Control de producto
subestándar , 4.14 Acciones Preventivas y correctivas, 4.15 Manejo, almacenaje,
empaque, conservación y entregas, 4.16, Control de los registros de calidad, 4.17,
Auditorias internas de calidad, 4.18 Entrenamiento, 4.19 Servicio, 4.20 Técnicas
estadísticas.
104
La sección II Contempla todos los requerimientos específicos del cliente.
El Premio Nacional de Calidad es un sistema que se basa en un modelo de dirección

por calidad, el cual esta compuesto de propósitos, principios y valores, así como de 8
criterios los cuales son: Criterio 1 Valor superior para el cliente, Criterio 2 Liderazgo,
Criterio 3 Desarrollo del personal, Criterio 4 Conocimiento organizacional, Criterio 5
Planeación, Criterio 6 Cadenas de valor, Criterio 7 Impacto en la sociedad y Criterio 8
Valor Creado ( Resultados).
Debido a todo lo anterior, en los siguientes capítulos describiremos algunas de
las metodologías que de cierta manera ayudan a fortalecer un sistema de calidad total,
y enfocan a la organización hacia la mejora continua, teniendo como eje principal
exceder las expectativas de los clientes que son la razón de ser de toda organización.
El siguiente diagrama nos ubicara en cada metodología que veremos en los

capítulos siguientes, este lo tendremos al inicio de cada capítulo, tomando en cuenta
que un sistema de calidad es parte importante y fundamental de una organización.
ADMINISTRACION POR EQUIPOS
AD
PR P MO
O OR N
JIT C
ES .
O
S
KAIZEN
SISTEMA DE CALIDAD
TOTAL
5S
´s M
TP
105
COMUNICACION
FIGURA 3.- MODELO DE MEJORA CONTINUA
106
A
D
PR P MO
O OR N
JIT C
ES .
O
S
KAIZEN
SISTEMA DE CALIDAD
TOTAL
5S
´s M
TP
COMUNICACION
Figura 3. Modelo de Mejora Continua.
CAPITULO 4
GUIA E IMPLANTACION DE LA METODOLOGIA DE LAS 5S´s
107
4.1 Introducción y visión general
4.1.1 Contexto para la implantación de las 5S´s.
Las fabricas son organizaciones vivas, que se mueven y cambian en una relación
flexible con su entorno, en el mundo de los negocios, las especificaciones de los
clientes están cambiando siempre, se están desarrollando continuamente nuevas
tecnologías, y nuevos productos aparecen generación tras generación en el mercado.
Mientras tanto, la competencia en las ventas se agudiza cada año conforme las
empresas se esfuerzan en fabricar productos más sofisticados a costos más bajos.
Como consecuencia de esto, las organizaciones deben de encontrar nuevas

formas de asegurar su competitividad en el cambiante entorno de negocios. Para esto,
deben moverse más allá de los viejos conceptos y costumbres organizacionales y
adoptar nuevos métodos que sean más apropiados para estos tiempos.
Es por esto que: La implantación profunda de las 5S´s es el punto de

arranque del desarrollo de las actividades de mejora para asegurar la
supervivencia154 y competitividad de las organizaciones.
4.1.2 Introducción a las 5´S
El movimiento de 5´s toma su nombre de 5 palabras japonesas que principian

con s: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke.
1.- SEIRI significa: ENDEREZAR, ORGANIZAR y SELECCIONAR:
 Trabajo en proceso.
 Herramientas innecesarias.
 Maquinaria no ocupada.
 Productos defectuosos.
 Papeles y documentos.
154
Hiroyuki Hirano, 5S para Todos. 5 Pilares de las fabricas visuales, Productivity Press, Portland Oregon, Ed. 1996 p.12
108
Lo más importante en este punto es:
Diferenciar entre lo necesario y lo innecesario.
2.- SEITON significa PONER LAS COSAS EN ORDEN.
 Las cosas deben mantenerse en orden de manera que estén listas para ser
utilizadas cuando se necesiten.
3.- SEISO significa: LIMPIEZA.

 Mantener limpio el lugar de trabajo.
4.- SEIKETSU significa: LIMPIEZA ESTANDARIZADA.
 Hacer del aseo y de la pulcritud un hábito, principiando con la propia persona.
5.- SHITSUKE (DISCIPLINA).
 Seguir los procedimientos en los procesos administrativos y de manufactura.
4.1.3 Visión general de las 5´S
Las 5´s se han definido como Selección u Organización, Orden, Limpieza,

Estandarización y Disciplina. Los dos elementos más importantes son la
Organización y el Orden ya que de ellos depende el éxito de las actividades de Mejora.
Imaginemos una organización cuyos asociados trabajan sin importarles hacerlo

en medio del polvo, suciedad, desorden, aceite, etc. Los asociados que trabajan en esta
organización consideran la búsqueda de piezas, útiles, información, requisiciones,
herramientas etc. Como una parte de su trabajo. Se valora a aquellos asociados que
saben donde encontrar los elementos perdidos o que faltan.
109
Estas condiciones indican claramente una organización que produce gran

cantidad de productos y servicios defectuosos, que incumple sistemáticamente los
plazos de entrega, y cuya productividad y moral son bajas. Un ejemplo se muestra en la
figura A.
¿DONDE
PUSE EL
REPORTE
Figura A.
4.1.4 Por qué las 5´s son el fundamento para las actividades de mejora.
Como hemos señalado anteriormente las 5´s son el fundamento de las

actividades de mejora, las personas practican las 5´s en sus vidas personales incluso
sin advertirlo. Ponemos en práctica la Organización y el Orden cuando mantenemos en
lugares familiares y apropiados cosas como botes de basura, toallas, ropa etc. Cuando
nuestro entorno familiar está desorganizado y sucio tendemos a funcionar menos
eficientemente.
Entonces en el trabajo diario de una organización, como en la vida diaria de

una persona, las rutinas que mantienen la organización y el orden son esenciales
para un flujo eficiente y uniforme de las actividades 155.
155
110
Las 5´s parecen un concepto tan simple que, a menudo, las personas pierden de
vista su importancia. Sin embargo, permanece el hecho de que:
• UNA FABRICA LIMPIA Y ESMERADA PRODUCE MENOS DEFECTOS.

• UNA FABRICA LIMPIA Y ESMERADA CUMPLE MEJOR LOS PLAZOS.
• UNA FABRICA LIMPIA Y ESMERADA ES MUCHO MAS SEGURA.
• UNA FABRICA LIMPIA Y ESMERADA TIENE MAYOR PRODUCTIVIDAD.
FOTOGRAFIA 1. FABRICA QUE NECESITA LAS 5´S.
4.1.5 Descripcion de las 5´S.
Selección u Organización: Significa retirar de la estación de trabajo todos los

elementos que no son necesarios para las operaciones de producción y gestión de
oficina156.
156
111
FOTOGRAFIA 2. MONTON DESORDENADO DE PIEZAS.
FOTOGRAFIA 3 PIEZAS EXTRAS ALMACENADAS EN EL SUELO.
112
El Orden: Puede definirse como la organización de los elementos necesarios que

sean de uso fácil y etiquetarlos para que se encuentren y retiren fácilmente 157. Figura B.
Etiqueta de sitio
ALMACEN DE 10 HERRAMIENTAS Y PLANTILLAS de almacenaje.
MARTILLO DESARMADOR
No.1 No.1
D
1
D
TORNILLOS
1
TUERCAS DE 1/4” M DE 1/4”
1
1
Etiquetas de número de herramienta
Figura B.
La Limpieza: Significa lavar los suelos, limpiar la maquinaria, y en general, asegurar

que todo permanece limpio en la fabrica 158.
Estandarización: No es una actividad es el estado que existe cuando se mantienen las

tres primeras ´s. (organización, orden y limpieza ) 159.
Disciplina: Significa convertir en habito el mantenimiento apropiado de los

procedimientos correctos160.
4.1.6 Resistencia a la implantación de las 5S´s
Cualquier empresa u organización que introduzca las 5S´s es probable que

encuentre resistencias a la implantación, entre ellas se encuentran las siguientes:
¿Qué hay de bueno en la organización y el orden?, ¿Por qué limpiar si se ensucia de
nuevo?, la implantación de la Organización y el Orden no aumentará la producción, ya
157
158
Ibidem p.19
159
Ibidem p.19
160
Ibidem p. 20
113
tenemos Organización y Orden, hace ya años que implantamos las 5S´s, estamos
demasiado atareados para ocuparnos de la Organización y el Orden, ¿Por qué
necesitamos Implantar las 5S´s?, ¿Por qué yo el presidente de la organización, debo
dirigir las 5S´s?, hace ya 20 años que implantamos las 5s´s, ya se que mi sistema de
archivo es un caos pero se como trabajar con él, ¿Porqué tiene que decirme otro lo que
tengo que hacer?, etc.
Estos tipos de resistencia son comunes en las primeras fases de la implantación

de las 5S´s. Si ignoramos tales resistencias y seguimos adelante con la
implantación, es probable que el resultado no sea más que mejoras
superficiales161. Por el contrario , tenemos que tratar estas actitudes directamente. Con
el fin de que las 5S´s funcionen, cada persona tiene que comprender verdaderamente
lo necesarias que son.
4.1.7 Beneficios de la Implantación
Dentro de los beneficios que aporta la implantación de las 5S´s podemos

agruparlos en dos:
Beneficios personales:
Las 5S´s ofrecen una oportunidad para proveer ideas creativas sobre cómo debe
organizarse y disponerse la estación de trabajo, y sobre cómo debe hacerse el trabajo,
hacer más grata la estación de trabajo, erradicar obstáculos y frustraciones de su
trabajo, ayudarle a conocer lo que se espera que haga, y cuándo y dónde se espera
que lo haga así como facilitar las comunicaciones con todos los que trabajan a su
alrededor.
Beneficios para su empresa:
Su empresa obtendrá también muchos beneficios con la implantación de las 5S´s, tales
como incrementar la diversidad de productos, elevar la calidad, reducir los costos,
161
114
ayudar a la fiabilidad de las entregas, promover la seguridad, crear confianza en los

clientes y contribuir al crecimiento corporativo. Algunos otros beneficios que da la
implantación de las 5S´s son:
 Cero cambios de útiles facilita la diversificación de productos.

 Cero defectos produce calidad más elevada.
 Cero despilfarros reduce los costos.
 Cero retrasos aumenta la fiabilidad de las entregas.
 Cero daños promueve la seguridad.
 Cero averías aumenta la disponibilidad del equipo.
 Cero reclamaciones aumenta la confianza y la fiabilidad.
 Cero números rojos conduce al crecimiento corporativo.
4.2 SEIRI. La primera “S” Selección u organización.
La organización corresponde al principio Just in Time (JIT) de sólo lo que se

necesita, en la cantidad que se necesita, y sólo cuando se necesita. En otras palabras
la Organización significa retirar de los lugares de trabajo todos los elementos que
no son necesarios para las operaciones de producción y de oficina actuales 162.
La Organización no implica deshacerse solamente de los elementos que está

seguro no va a necesitar nunca. Ni tampoco significa simplemente ordenar las cosas.
La Organización significa dejar solo lo estrictamente necesario: si tiene dudas sobre
alguna cosa, descártela.
La implantación de la organización crea un entorno de trabajo en el que el

espacio, tiempo , dinero, energía y otros recursos pueden gestionarse y usarse más
efectivamente. Cuando la primera “S” está bien implantada, se reducen los problemas y
molestias en el flujo de trabajo, se mejora la comunicación entre trabajadores, se
incrementa la calidad del producto, y se eleva la productividad.
162
Hiroyuki Hirano, 5 Pilares de las fabricas visuales, Productivity Press, Portland Oregon, Ed. 1997 p.61
115
Como implantar la Organización163.
Para implantar la organización debemos partir de la premisa de que raramente

los trabajadores saben cómo separar los elementos necesarios de los innecesarios
para la producción corriente. Los directivos de la fábrica a menudo ven lo innecesario o
desperdicio sin reconocerlo. Un método para separar lo necesario de lo innecesario es:
La estrategia de Tarjetas Rojas
La estrategia de tarjetas rojas es un método simple para identificar los elementos

potencialmente innecesarios en la fabrica, evaluando su utilidad y tratándolos
apropiadamente.
El método consiste en adherir o colocar tarjetas rojas sobre los elementos de las
áreas de trabajo que tienen que evaluarse para ver si son necesarios o innecesarios.
Un elemento con tarjeta roja está pidiendo que se planteen tres cuestiones:
1. ¿Es necesario este elemento?

2. ¿Si es necesario, es necesario en esta cantidad?
3. ¿Si es necesario, tiene que estar localizado aquí?
Una vez identificados estos elementos, pueden evaluarse y tratarse apropiadamente,

las acciones a realizarse pueden ser:
 Tenerlos en un “ área de mantenimiento de tarjetas rojas” durante un periodo

de tiempo para ver si son necesarios.
 Desecharlos.
 Cambiarlos de localización
 Dejarlos donde están.
163
Hiroyuki Hirano, 5S para Todos. 5 Pilares de las fabricas visuales, Productivity Press, Portland Oregon, Ed. 1996 pp. 34 - 44
116
Area de mantenimiento de tarjetas rojas:

Con el fin de implantar efectivamente la estrategia de tarjetas rojas, debe crearse
un área de mantenimiento de tarjetas rojas. Esta es un área establecida para
almacenaje de elementos con tarjeta roja que tienen que evaluarse adicionalmente.
Cuando un elemento se deja en esta área durante un período de tiempo concertado, las
personas tienden a estar más dispuestas a descartarlo definitivamente cuando ese
período ha concluido.
Cada departamento o área de producción que participa en el programa de

tarjetas rojas también necesita un área de mantenimiento de tarjetas rojas.
Pasos en las Tarjetas Rojas164
1. Lanzamiento del proyecto de tarjetas Rojas.
Las campañas de tarjetas rojas se comienzan y coordinan por la dirección de la

empresa. Pero incluso cuando una campaña de tarjetas rojas tiene como ámbito toda la
empresa, es necesario organizar campañas locales en cada departamento o área de
producción.
2. Identificación de las metas de las tarjetas rojas.
Para identificar las metas de las tarjetas rojas hay que identificar dos cosas:
A. Los tipos específicos de elementos a evaluar.

B. Areas físicas en las que se asignarán tarjetas rojas.
3. Criterios para asignar las tarjetas rojas.

Como ya se ha señalado, la cosa más difícil en las tarjetas rojas es diferenciar lo
que es necesario de lo que no lo es. Este tema puede gestionarse estableciendo
164
117
criterios claramente definidos para lo que es necesario en un área en particular y lo que

no lo es. El criterio más común es el del programa de producción del mes próximo. Los
siguientes tres factores principales que determinan si un elemento es necesario o si no
lo es son:
 Utilidad del elemento para realizar el trabajo previsto.

 Frecuencia con la que se necesita el elemento
 Cantidad del elemento necesaria para realizar el trabajo.
4. Diseñar las tarjetas rojas
Cada empresa tiene necesidades específicas para documentar e informar del

movimiento, uso y valor de materiales, equipos, herramientas, stocks y productos. Las
tarjetas rojas de la empresa deben diseñarse para apoyar este proceso de
documentación. Un ejemplo de tarjeta roja puede ser el siguiente:
Tarjeta Roja
Nombre:
Fecha:
Localización:
Razón para etiqueta roja:
118
5. Adherir tarjetas rojas.
El mejor modo de asignar tarjetas rojas en toda el área meta es completar el

trabajo en el área rápidamente, si es posible en uno o dos días, muchas
empresas deciden hacer una campaña de colocación de tarjetas en toda la fábrica
durante un período corto de tiempo. La colocación de tarjetas debe de ser un
suceso corto y destacado. Se debe aplicar una tarjeta roja por cada elemento
innecesario encontrado en el área.
Elemento con tarjeta roja.
Nombre:
Fecha:
Localización:
Razón para etiqueta roja:
6. Evaluar los elementos con tarjeta roja.
En este paso, los criterios de tarjetas rojas diseñados en el paso 3 se utilizan para
evaluar lo que hay que hacer con los elementos marcados con tarjeta.
7. Documentar los resultados de las tarjetas rojas.
Cada empresa tiene que crear su propio sistema para registrar y supervisar la
información necesaria conforme se ponen en práctica las tarjetas rojas.
Cualquiera que sea el sistema, la documentación de resultados es una parte
119
importante del proceso de tarjetas rojas, permite a la empresa medir las mejoras
y ahorros producidos como resultado del programa.
Cuando se ha completado el proceso de tarjetas rojas, las empresas

generalmente dispones de espacios vacíos, una señal real del progreso. Ahora la
disposición de los equipos y las mesas de trabajo pueden cambiarse para
obtener ventajas del espacio recuperado. Esto es parte de la segunda “S” Orden.
A menudo, empresas que pensaban que necesitaban construir una nueva

instalación para producir nuevos productos, descubren que disponen de
suficiente espacio como consecuencia de la organización.
4.3 SEITON. La segunda “S” Orden.
El orden puede implantarse solamente cuando la selección u organización,

ya esta en práctica. La razón de ello es que no importa lo bien que ordene las
cosas, este orden tendrá poco efecto si muchos de los elementos son
innecesarios. Similarmente, si la selección u organización se implanta sin orden,
es mucho menos efectiva. La organización y el orden funcionan mejor si se
ponen en práctica conjuntamente.
Definición del Orden
El orden implica ordenar los elementos necesarios de modo que sean de uso
fácil y etiquetarlos de modo que cualquiera pueda encontrarlos y tomarlos para su
uso165. “Esta definición parte del principio de un lugar para cada cosa y cada cosa
en su lugar”
El orden es importante por que elimina muchos tipos de despilfarros en las

actividades de producción y de oficinas como: perdida de tiempo por búsqueda
165
120
de herramientas de trabajo, despilfarro de movimientos para realizar las

actividades, despilfarro de energía de personas, exceso de stocks, productos
defectuosos, despilfarro por condiciones inseguras, etc.
La segunda “S” Orden es la esencia de la estandarización. Esto es

consecuencia de que las estaciones de trabajo deben de estar ordenadas antes
de que pueda implantarse efectivamente cualquier tipo de estandarización.
Debido a lo anterior la comprensión rápida de dónde están las cosas o
cómo se hacen nos lleva al concepto de control visual. Un control visual es
cualquier medio de comunicación usado en el entorno de trabajo que nos informa de
una ojeada cómo debe de hacerse el trabajo 166.
Como implantar el orden
PASO 1. Decisión de las localizaciones apropiadas
El mapa de las 5S´s le lleva a través de un proceso paso a paso para

evaluar las localizaciones corrientes y decidir cuáles son la mejores. Para esto se
deben de conocer los principios para almacenaje de plantillas, herramientas, y
útiles para eliminar el despilfarro. Estos principios son:
a. Localizar los elementos en la estación de trabajo de acuerdo con su

frecuencia de uso.
 Los elementos usados con más frecuencia se colocan cerca del
lugar de uso.
 Los elementos de uso infrecuente se almacenan fuera del lugar de
uso.
b. Si los elementos se usan juntos se almacenan juntos, y en la secuencia
con la que se usan.
166
Hiroyuki Hirano, 5S para Todos. 5 Pilares de las fabricas visuales, Productivity Press, Portland Oregon, Ed. 1996 p 52
121
c. Diseñar para las herramientas un mecanismo de almacenaje tipo “soltar

con vuelta a posición”.
d. Los lugares de almacenamiento de herramientas deben ser mayores qué
estas de modo que retirarlas y colocarlas sea físicamente fácil.
e. Almacenar las herramientas de acuerdo a su función o producto.
Principios de la economía de movimientos para eliminar el despilfarro.
Este es un conjunto de principios útiles para decidir las mejores

localizaciones para máquinas, herramientas y equipo. Situando las piezas,
maquinaria, útiles y plantillas en las mejores localizaciones posibles, podemos eliminar
el despilfarro de movimientos. Incluso más importante que eliminar el despilfarro del
movimiento es preguntarse porqué se hace este 167. El proceso de eliminar el
despilfarro de los movimientos incluye erradicar los movimientos innecesarios de
las operaciones existentes. Esto se denomina “ mejora de movimientos”. El
proceso de eliminación del despilfarro incluye también modos de eliminar la
operación en su conjunto. “Esto se denomina mejora radical.” Estos principios
son los siguientes:
 Empezar y terminar cada movimiento con ambas manos moviéndose a la

vez.
 Ambos brazos deben moverse simétricamente y en direcciones opuestas.
 Mantener en mínimos los movimientos del tronco.
 Usar la fuerza de gravedad en vez de la muscular.
 Evitar los movimientos en zigzag y los cambios súbitos de dirección.
167
122
 Movimiento con un ritmo estable.
 Mantener una postura y movimientos confortables.
 Utilizar los pies para pulsar los conmutadores de las máquinas, donde sea
práctico.
 Mantener los materiales y herramientas al frente.
 Organizar los materiales y herramientas en orden de uso.
 Usar métodos poco costosos para alimentar y retirar materiales.
 Mantener a los operadores a una altura apropiada para el trabajo a realizar.
 Hacer que los materiales y piezas se puedan coger fácilmente.
 Diseñar formas y posiciones de empuñaduras y mangos para un uso

eficiente y fácil.
Los beneficios de utilizar los principios de la economía de movimientos se ven

reflejados en la mejora de la captura de piezas y en la mejora de la disposición de
las piezas
El mapa 5S´s es una herramienta que puede usarse para evaluar

localizaciones actuales de piezas, plantillas, herramientas, útiles y maquinaria y
decidir las mejores localizaciones. Se crean dos mapas 5S’s uno del “antes y uno
del “después”. El mapa del antes muestra la disposición de piezas, plantillas,
herramientas, útiles y equipos antes de la implantación del Orden. El mapa del
después muestra la disposición de piezas, plantillas, herramientas, útiles y
equipos de la estación de trabajo después de la implantación del orden.
123
PASO 2. Identificar localizaciones
Una vez que se han decidido las mejores localizaciones, necesitamos un modo
para identificar estas localizaciones de forma que cada uno sepa donde están las
cosas, y cuantas cosas de cada elemento hay en cada sitio 168. Hay varias estrategias
para identificar el cuál, el dónde, y el cuánto. Estas estrategias son las siguientes:
A. Estrategia de indicadores.
Esta estrategia usa tarjetas o etiquetas para identificar qué, dónde y cuánto. Los
tres tipos principales de indicadores son:
 Indicadores de localizaciones.
 Indicadores de elementos.
 Indicadores de cantidad.
B. Estrategia de Pintura.
Este es un método para identificar localizaciones en suelos y pasillos.
C. Mapa de 5S´s del después.
Es realmente una clase de indicador. Muestra la indicación de piezas ,

herramientas, plantillas, útiles y máquinas de un área de trabajo después de
implantar el orden.
D. Estrategia de codificación de colores.
Esta estrategia puede usarse para señalar claramente las piezas, herramientas,
plantillas y útiles que deben utilizarse para cada propósito.
E. Estrategia de contornos.
168
124
El dibujo de contornos es un buen medio para indicar los sitios de colocación

para almacenaje de plantillas y herramientas. Se trata simplemente de dibujar los
contornos de plantillas y herramientas en las posiciones de almacenaje
apropiadas.
4.4 SEISO. La tercera “S” Limpieza
Como ya hemos visto anteriormente las 5S´s empiezan con la Selección u

Organización, desembarazarse de todo lo que no se necesita en la estación de
trabajo. A esto le sigue el Orden, colocar los elementos necesarios remanentes
en orden de modo que puedan encontrarse fácilmente y usarse por cualquiera.
Pero ¿qué hay de bueno en la Organización y el Orden si los materiales que
usamos están sucios y el equipo que operamos se avería con frecuencia?, de
esto es de lo que trata la tercera “S”.
Definición de la Limpieza.
La Limpieza la podemos definir como: Mantener el área de trabajo con una

extrema pulcritud y libre de toda suciedad”.
Uno de los propósitos más importantes de la Limpieza es convertir la estación de

trabajo en un lugar limpio, pulido en el que todos puedan trabajar a gusto. Otro
propósito clave es mantener todo en condición óptima, de modo que cuando
alguien necesite utilizar algo esté listo para su uso 169.
La limpieza debe de estar profundamente enraizada en los hábitos diarios de

trabajo, de modo que herramientas, equipos y áreas de trabajo estén listos para su uso
169
125
en todo momento, la limpieza de la fábrica no debe ser una actividad anual, al contrario
debe hacerse cada día.
La limpieza juega una parte muy importante para ayudar a la eficiencia y la

seguridad en el trabajo. Está también ligada con la moral de los empleados y su actitud
hacia las mejoras. Algunos de los beneficios que nos da al implantar la limpieza son
entre otros:
 Aumenta la moral del personal y su eficiencia.

 Los defectos se vuelven obvios
 Los riesgos de los accidentes disminuyen
 Mejoran las condiciones de la maquinaria
 Se reducen las posibilidades de contaminar el producto
Por otro lado cuando limpiamos a conciencia el área de trabajo, es inevitable que
nos demos cuenta del estado y las condiciones de las cosas en ese lugar, como
consecuencia de esto, podemos decir también que la Limpieza es Inspección.170
Metodología de Implantación de la Limpieza
La limpieza diaria debe enseñarse como un conjunto de pasos y reglas que los
empleados aprenden a mantener con disciplina.
Paso 1. Determinar las metas de la limpieza.
Existen tres categorías que se consideran:
Elementos Almacenados (materiales, piezas, componentes, producto en

proceso y producto terminado).
Equipos (Máquinas, herramientas, útiles de trabajo, equipo de oficina)
170
Ibidem, p. 77
126
Espacios ( Suelo, áreas de trabajo, pasillos, paredes, columnas, techos,

ventanas, estantes, cuartos de servicio, salas y luces).
Paso 2. Determinar las responsabilidades de la limpieza.
La limpieza de cada estación o área de trabajo es una responsabilidad de todos

los que trabajan en ella. Pueden usarse dos herramientas para esto:
 Mapa de asignación de 5S´s: En un mapa se muestran las áreas y quién es

el responsable de cada una de ellas.
 Programa de 5S´s: En un programa se muestra en detalle el responsable de

la limpieza de cada área, los días y las veces en el día.
Paso 3. Determinar los métodos de limpieza.
La limpieza incluye actividades al inicio, durante y al finalizar la jornada de

trabajo, los métodos de limpieza incluyen:
 Definir los objetivos o metas de limpieza y las herramientas para ello.
 Buscar formas de reducir la necesidad de hacer limpieza.
 Crear estándares para procedimientos de limpieza.
Paso 4. Preparar las herramientas de limpieza.
Se deben aplicar los principios del Orden a las herramientas de limpieza,

almacenándolas en lugares donde sea fácil encontrarlas, utilizarlas y devolverlas.
Paso 5. Implantar la limpieza.

127
La limpieza debe llevarse a la práctica, siendo muy estricto en los detalles finos y
en el cumplimiento de los estándares, pacientes para aceptar fallas de los
colaboradores y perseverante para no abandonar el esfuerzo de que está se convierta
en un hábito. El reforzamiento de los comportamientos deseados es vital para el éxito.
Inspección Continua y Mantenimiento Mediante Limpieza.
Una vez que la limpieza diaria y las grandes limpiezas periódicas del equipo
llegan a ser un hábito, podemos empezar a incorporar procedimientos sistemáticos de
inspección a los procedimientos de limpieza. Los pasos de la limpieza que incorporan la
inspección son paralelos a los de la limpieza en sí, dando un mayor énfasis al
mantenimiento de las máquinas y equipos. Cuando se realiza la limpieza con
inspección, la clave es usar todos los sentidos para detectar anormalidades, la
inspección no es simplemente una actividad visual, todas las anormalidades o ligeros
defectos del equipo deben repararse o mejorarse.
4.5 SEIKETSU. La cuarta “S” Estandarización171.
Definición de la Estandarización.
Estandarización es el estado que existe cuando las tres primeras “S´s” ,

Selección u Organización, Orden y Limpieza se mantienen apropiadamente.
En la estandarización se crean las reglas mediante las cuales las primeras 3S´s
son implementadas y mantenidas, se deben estandarizar procedimientos de etiqueta
roja, estandarizar reglas de áreas de almacenamiento de etiquetas rojas, estandarizar
localización, número, y posición de todos los artículos, además de estandarizar
programas y procedimientos de limpieza.
Importancia de la Estandarización.
171
Hiroyuki Hirano, 5S para Todos. 5 Pilares de las fabricas visuales, Productivity Press, Portland Oregon, Ed. 1996 p.p 90-107
128
La estandarización es el medio que permite uniformizar criterios con todo el

personal, establecer claramente el Qué, Quién, Cómo, Cuándo, Dónde y Por qué. ( 5W
+ 1H). Además se encarga de no dejar lugar a interpretaciones, gustos o inclinaciones
personales.
El propósito básico de la estandarización es evitar retrocesos en las tres

primeras S´s, hacer de su ejecución un hábito diario, y asegurar que las tres primeras S
´s se mantienen en un estado de implantación plena.
Beneficios de la Estandarización.
 No se vuelven a las viejas e indeseables condiciones, incluso después de una

campaña de Orden y Limpieza.
 Al finalizar el día no se dejan cosas innecesarias en las áreas de trabajo.
 Los lugares para almacenamiento ya no se desorganizan ni hay que
ordenarlos al final del día.
 Las fuentes de contaminación y suciedad son controladas y ya no es
necesario tener que estar limpiando continuamente. La limpieza perdura más
por más tiempo.
 Se van eliminando los hábitos de acumular en las oficinas más cosas de las
que en realidad se necesitan.
 No hay retroceso en lo ganado con las tres primeras S´s.
Metodología de Implantación.
129
Los tres pasos para convertir en hábitos la Organización, el Orden y la Limpieza

son:
Paso 1. Asignar las responsabilidades de las tres primeras S´s.
Para mantener las condiciones de las primeras 3 “S” , cada uno debe conocer
exactamente cuáles son sus responsabilidades sobre lo que tiene que hacer y cuándo,
dónde, y cómo hacerlo. Similarmente como se hizo en la limpieza, se pueden utilizar
dos herramientas:
A. Mapa de asignación de 5S´s: en un mapa se muestran las áreas y quién es el

responsable de cada una de ellas.
B. Programa de 5S´s: en un programa se muestra en detalle el responsable de cada
área, los días y las veces en el día en que se deben de realizar las actividades.
Paso 2. Incorporar las actividades de las tres primeras “S” al puesto.
Las 5S´s deben ser parte del flujo de trabajo normal. Si la gente se preocupa por
las primeras 3”S” sólo cuando se deterioran, entonces el proceso no ha madurado. Por
lo tanto el trabajo en las primeras 3 “S” debe ser parte natural de los trabajos de cada
quien y sólo se logra sólo cuando éstas se integran a las funciones del puesto.
5S´s Visuales172
El concepto de las 5S´s visuales consiste en hacer obvio de una ojeada el nivel
de las condiciones de las 5S´s, esto es particularmente útil en fabricas que manejan
una gran variedad y número de materiales.
Cinco Minutos 5S
172
130
Estos cinco minutos de 5S´s se deben de tener por lo menos una vez a la
semana en cada departamento, área, etc. Con el fin de formar en habito la cultura de 5s
´s. Lo que se busca que el trabajo de las 5S´s sea breve, eficiente y habitual.
Paso 3. Verificación Periódica del Cumplimiento.
Una forma de destacar la importancia que el ordenamiento del área de trabajo

tiene para la empresa es verificar periódicamente su cumplimiento. Esto puede
lograrse evaluando cada aspecto del área de trabajo con respecto al cumplimiento de
cada una de las primeras 3S´s en una escala de 1 a 5. Para esto, podemos emplear
una lista de Chequeo del nivel de estandarización
Sin embargo, cuando el mismo problema se presenta una y otra vez, es el

momento de llevar la estandarización al siguiente nivel: la prevención. Con esto
logramos una Estandarización Irrompible que significa:
 Organización Irrompible.
 Orden Irrompible.
 Limpieza Irrompible.
Para lograr la Organización Irrompible, debemos evitar incluso que los elementos
innecesarios entren en el área de trabajo.
El Orden Irrompible significa impedir que el Orden se descomponga o deteriore,

Para lograr el Orden Preventivo, debemos impedir de algún modo la ineficiencia que
resulta de la falta de control del orden de cualquier que resulta de la falta de control
del orden de cualquier elemento. Hay dos modos para lograr esto:
1. Hacer difícil que las cosas se coloquen en el lugar equivocado

2. Hacer imposible que las cosas se coloquen en el lugar erróneo.
Para hacer una correcta estandarización es de vital importancia que en la
elaboración de los estándares participen quienes deben realizar las actividades de las
131
primeras 3”S”, esto ayuda a crear un sentido de pertenencia y facilita avanzar en este
esfuerzo, además es muy recomendable utilizar la técnica de las 5W + 1H para la
elaboración de los estándares. Esta técnica consiste en contestar los 5 porqués y un
cómo, es decir: Porqué, Quién, Cuándo, Dónde, Cuánto y Cómo.
4.6 SHITSUKE. La Quinta “S” Disciplina.
Definición de la Disciplina
Disciplina es el hábito de mantener correctamente los procedimientos

apropiados. Usualmente, una persona se disciplina a sí misma para mantener un curso
particular de acción por que los beneficios de mantener ese curso son mayores que las
ventajas de apartarse de él.
En lo que se refiere a la implantación de las 5S´s, la disciplina es importante por

que sin ella, la implantación de las cuatro primeras “s” rápidamente se deteriora. Si las
recompensas de la implantación de las primeras 4s son mayores que las recompensas
de no implantarlos consistentemente, debe ser algo natural asumir la implantación de la
quinta “S”. La Disciplina quiere decir: adherirse a las reglas, escrupulosamente de esta
manera:
 Los procedimientos correctos se han vuelto un hábito.
 Todos los colaboradores han recibido un entrenamiento adecuado.
 Los colaboradores han comprado y se ha logrado un cambio en sus hábitos.
 El área de trabajo está bien ordenada y se maneja bajo estándares
acordados mutuamente.
La Disciplina difiere de las primeras 4S´s en el sentido de que no es visible y no puede

medirse.
La Disciplina existe en la mente y la voluntad de las personas y sólo su
conducta muestra su presencia.
Como Implantar la Disciplina

La disciplina requiere establecer las condiciones que la promuevan como:
132
Conocimiento de las 5S´s

Tiempo para su implantación
Estructura para el Cuándo y para el Cómo de las actividades.
Apoyo de la dirección.
Satisfacción y entusiasmo.
En la práctica de la Disciplina con respecto a la implantación de las 5S´s, tanto
los empleados como la dirección de la empresa tienen que jugar papeles importantes.
Parte de este papel incluye crear las condiciones que promuevan la disciplina. La otra
parte involucra demostrar esta Disciplina en la práctica.
Para lograr la Disciplina necesitamos tener: Práctica, entrenamiento, mejora

continua, inspección, retro - alimentación, involucración total de todos los empleados,
ser facilitadores educando con disciplina.
Herramientas y técnicas para promover la Disciplina
Se pueden utilizar muchas herramientas y técnicas para promover la práctica de

la Disciplina, estas herramientas pueden ser: Slogans sobre 5S´s, Posters de 5S´s,
Exhibiciones fotográficas de mejoras, boletines de 5s´s, manuales de bolsillo de 5s´s,
visitas de 5s´s a departamentos, meses de 5s´s, etc.
El Rol de los Directivos.
Los directivos deben entrenar a los empleados, para hacer de las 5S´s una
cultura, hacer las 5S´s parte de las descripciones de puestos, hacer visitas frecuentes a
las áreas de trabajo, crear equipos de implantación, facilitar recursos, estar visiblemente
interesados, premiar y reconocer los logros, dar tiempo para actividades de 5s´s.
El Rol de los Empleados.
133
Los empleados deben aprender más sobre la 5S´s, apoyar a sus compañeros,
participar con entusiasmo, ayudar a promover actividades de 5S´s, tomar la iniciativa en
la implantación, solicitar apoyos y recursos para 5S´s, proponer ideas creativas para
implantar las 5S´s.
La implantación de las 5S´s es un proceso en el que :
La gente “Compra” a diferentes velocidades.

La gente aprende a diferentes velocidades.
Las áreas implementan en diferentes PASO
momentos.
1
Establecimiento de la organización de las 5´s
En conclusión las 5S´s es un método simple y potente para la mejora de fábricas
y oficinas, en este capitulo se han sugerido muchas ideas sobre la utilidad y efectividad
PASO 2
de este método para suEstablecer
trabajo. plan de promoción de las 5´s
PASO 3
En el siguientePreparar
esquema se muestran
materiales loscampaña
para la pasos de
5´suna manera resumida para
implantar las 5S´s.
PASO 4
Educación interna.
Paso 5
Implantación 5´s
Selección
Estrategia de tarjetas rojas.
(Para Organización)
Disciplina
Estandarización Mejoras Limpieza
Intensivas
Orden
PASOS PARA LA IMPLANTACION
Estrategia deDE LAS 5S´s
indicadores
(Para el Orden)
134
PASO 6
Seguimiento y Evaluación 5´s
En el anexo A veremos un ejemplo de aplicación de las 5S´s en una empresa de

manufactura de autopartes, en este ejemplo podemos visualizar de manera práctica
como se implantan las 5S´s en un área de oficina.
Resumen
135
En general este capitulo nos habla acerca de la metodología de las 5S´s y

explica como esta, es la base principal para iniciar las actividades de mejora en una
organización.
Las 5S´s se conocen así por que vienen de 5 palabras Japonesas que inician
con “S” y estas son: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke; y en español significan:
Selección u Organización, Orden, Limpieza, Estandarización y Disciplina.
En cualquier empresa la profunda implantación de las 5S´s es el punto de

arranque para las actividades de mejora, esto es consecuencia de que en el trabajo
diario de una fábrica, como en la vida diaria de una persona, las rutinas que mantienen
la organización, el orden y la limpieza son esenciales para un flujo de actividades
eficiente y fluido.
Por lo tanto la Organización significa retirar de las estaciones de trabajo los

elementos que no son necesarios para las operaciones diarias. El Orden significa
disponer los elementos necesarios de modo que puedan usarse fácilmente. La limpieza
significa limpiar suelos y máquinas, y en general, asegurar que todo este limpio en la
fábrica. La estandarización es el estado que existe cuando se mantienen las tres
primeras “S”. La disciplina implica hacer un hábito el mantenimiento apropiado de los
procedimientos correctos.
Cuando se implantan por primera vez las 5S´s, es inevitable que surjan
ciertos tipos de resistencia. Algunos de éstos incluyen no comprender por qué son tan
importantes las 5S´s, resistirse a limpiar puesto que las cosas se ensuciarán de nuevo,
y la creencia de que la planta está demasiado ocupada para gastar tiempo organizando,
limpiando y ordenando las estaciones de trabajo. Esta resistencia puede erosionar los
esfuerzos de implantación de las 5S´s en su empresa si no se trata directa y
cuidadosamente.
136
A
D
PR P MO
O OR N
JIT C
ES .
O
S
KAIZEN
SISTEMA DE CALIDAD
TOTAL
5S
´s M
TP
COMUNICACION
CAPITULO 5
GUIA E IMPLANTACION DE LA METODOLOGIA DEL TPM
137
INTRODUCCION
Después de haber estudiado las bases para implantar las 5s´s, y sabiendo que
es la parte inicial de un proceso de mejora continua en cualquier organización, estamos
en condiciones de iniciar con la implantación del TPM de tal forma que; las funciones de
mantenimiento dentro de las empresas industriales, se ha entendido tradicionalmente
como un mal necesario. Sin embargo la función que desempeña el mantenimiento es
primordial, ya que de esto depende garantizar la capacidad de una empresa.
Muchos autores han descrito libros que demuestran las teorías y técnicas de
sistemas de buen nivel, para la planeación y control de las actividades de producción.
El personal que labora en estas actividades generalmente conoce dichas teorías y
técnicas; sin embargo, la realidad no concuerda con la teoría.
No es raro encontrar en las industrias que no se pueden cumplir los programas

de producción y las entregas a clientes casi siempre están retrasadas. El resultado de
esta falta de congruencia entre planeación y ejecución nos lleva a lo que muchos
autores definen como los sistemas de ineficiencia en una industria y además, tienen un
impacto fuerte en la rentabilidad a nivel de la alta gerencia.
Existen muchos esfuerzos para implantar técnicas que puedan garantizar el nivel
de capacidad de una industria, pero la mayoría de las veces son esfuerzos individuales
que tienen un resultado global mínimo. A consecuencia de lo anterior, las personas que
observan la aplicación de herramientas y apoyos en piso, se desmoralizan y
decepcionan de tales intentos.
Es por lo anterior que el Mantenimiento Productivo Total tiene una gran

importancia en el manejo de un proceso sistemático, para lograr que la capacidad de
las empresas sea implantada entre la teoría y la práctica.
Afortunadamente, las empresas se están convenciendo de la importancia que

tienen los sistemas de calidad, ya que el Mantenimiento Productivo Total es en un cien
138
por ciento parte y apoyo de la calidad.
Otro de los retos a enfrentar es lograr el cambio en la forma de operar

cotidianamente, ya que es realmente difícil convencer a las personas para que trabajen
en equipo, con el objetivo de lograr las metas de la empresa. Se puede generar una
polémica de por qué de esta deficiencia, pero más que buscar las causas, se deben
coordinar los esfuerzos para romper con formas tradicionales de trabajo que bloquean
la eficiencia de las empresas. Es bastante claro que se generarán incertidumbres que
se traducen en una resistencia natural al cambio y este último será la constante y no la
excepción. Está claro para todos que si no buscamos el cambio para mejorar, nos
veremos amenazados para ser eliminados del mercado con las consecuencias que esto
implica.
También es cierto que tenemos que cambiar y aplicar nuevas formas de trabajo,
pero sin parar los sistemas productivos actuales, lo que generalmente implica un
esfuerzo extra por parte de todas las personas de la empresa. Dicho esfuerzo debe
tener gratificaciones, aunque la forma de otorgar reconocimientos varía de empresa a
empresa. En otras palabras, el éxito o fracaso de la aplicación y operación del
Mantenimiento Productivo Total depende de las personas.
Otra realidad de la implantación del Mantenimiento productivo Total es el tiempo

de madurez, donde en términos generales, los beneficios son observado en un lapso de
3 a 4 años.
Sabemos que todas las empresas son diferentes, ya que las personas son
quienes marcan dichas diferencias; pero, afortunadamente, estamos trabajando con
personas, quienes esperamos generen las habilidades, actitudes y conocimientos para
implantar un programa de esta magnitud en sus empresas.
Los grandes beneficios del Mantenimiento Productivo Total se conocen, pero el

reto está en obtenerlos en nuestro país, con todo lo que esto conlleva. Si en países
desarrollados les ha costado mucho esfuerzo, entrenamiento, convencimiento, etc. Las
139
preguntas son: ¿Qué podemos esperar nosotros?, ¿realmente somos tan diferentes
que es imposible aplicarlo?.
En este sentido el papel gerencial es un punto clave para facilitar el proceso, de tal
forma que en este capitulo conoceremos los conceptos del TPM, las Seis grandes
perdida, los 5 pilares que soportan la implantación y las fases del mismo de una
manera muy especifica.
5.1 Mantenimiento Productivo Total173 (TPM por sus siglas en inglés)
Historia del Mantenimiento Productivo Total
El Mantenimiento productivo Total es un sistema japonés único, que fue creado

en 1971, y que está basado en las técnicas Norteamericanas del mantenimiento
Preventivo o Mantenimiento Productivo (de la década de los 50´s a los 60´s).
Inicialmente se enfocó al área de producción, obteniendo resultados impactantes.

Con el paso de los años la técnica fue mejorando, y se extendió a las áreas
administrativas y gerenciales.
En la actualidad, después de 27 años de su aparición, el mantenimiento

Productivo Total es bien recibido por toda la estructura de varias empresas, así como
por diferentes tipos de empresas industriales en todo el mundo.
La primera aplicación de este sistema se dio en la empresa Nippondenso Co.,

Ltd., que es reconocida por la fabricación de partes automotrices y pertenece al grupo
Toyota. Los esfuerzos de la empresa iniciaron en 1961, logrando obtener el premio al
“Mantenimiento Productivo” en 1971. Después de dicho suceso, se decidió que sólo se
premiará a las empresas que implanten programas de Mantenimiento Productivo Total,
apoyados por el Instituto Japonés de Mantenimiento de Plantas.
Diferencias entre Mantenimiento Productivo y mantenimiento Productivo Total 174
173
Tokutaro Susuki., TPM en Industrias de Procesos, Productivity Press, 1995, pp. 1-5
174
ITESM, Diplomado en Mantenimiento Productivo Total., Junio 1998
140
El Mantenimiento Productivo Total está basado en las técnicas y tecnologías del

Mantenimiento Productivo norteamericano; sin embargo, existen diferencias
importantes que se analizan a continuación.
La primera diferencia es que el Mantenimiento Productivo Total está encaminado a la

búsqueda completa del mejoramiento de la eficiencia de producción a su máximo
grado. La mayoría de los sistemas de producción están basados en un contexto de
hombres y máquinas. Aunque los sistemas automatizados son cada día más
requeridos, también es cierto que se reportan más fallas graves que en los sistemas
hombre-máquina.
Por otro, lado la eficiencia de producción está gobernada por los sistemas y
métodos de Manufactura y por la utilización y el mantenimiento de los equipos. Es muy
difícil lograr planes de producción cuando no se tiene la certeza de la capacidad
disponible en la planta y, en muchas ocasiones, los responsables del análisis de la
capacidad reportan hasta un 50% real de un 100% teórico. La disminución de la
capacidad teórica es originada por paros en las líneas de producción debido a fallas y
ajustes, pérdidas en velocidad provocadas por paros menores y defectos en los
productos, debido a defectos en los procesos (como en el arranque de corridas y bajas
en producción).
El Mantenimiento Productivo Total está diseñado para prevenir la ocurrencia de

los efectos antes mencionados y su propósito es maximizar la eficiencia de los sistemas
de producción de una forma total. El Sistema de Mantenimiento Productivo
norteamericano se basa en especialistas de equipo que no se abocan a la eficiencia de
producción total, sino a que los equipos sean utilizados.
La segunda diferencia es que los operadores deben conservar su propio equipo (Jishu
– Hozen por los operadores). Este criterio consiste en una analogía con el ser humano,
donde cada persona es responsable de su salud, Conociendo su estado actual, se
realizan chequeos periódicamente con ayuda de profesionales, en este caso los
médicos.
141
De forma similar, los operadores deben proteger sus equipos. A esto se le llama
Jishu – Hozen, la forma de prevenir defectos y fallas, que provocan tiempos muertos en
los equipos, es mediante rutinas sencillas de mantenimiento (limpiar, lubricar, ajustar e
inspeccionar). Idealmente, las rutinas de mantenimiento deberán ser la norma y no la
excepción. Lo anterior se complementa con las acciones de los miembros del equipo de
mantenimiento de la planta, quienes funcionan como “los médicos especializados en los
equipos” para verificar el funcionamiento y llevar a cabo reparaciones tempranas
(tratamiento).
Desde el punto de vista tradicional (el estilo norteamericano), las funciones de los
operadores son estrictamente producción; y todas las rutinas de mantenimiento
corresponden al departamento dedicado a esto.
El reto es mayor con el avance y progreso de las industrias, ya que la

automatización de equipos, procesos y fabricas va en aumento. Es importante recordar
que el cuidado de la salud de una planta depende del mantenimiento que se da a la
misma.
La tercera diferencia175 es que el Mantenimiento Productivo Total promueve

actividades en grupos pequeños de trabajo, en los que todos los miembros participan.
La idea de la operación de estos grupos de trabajo es muy similar a los círculos de
calidad, aunque en estos últimos se promueve la participación voluntaria. En contraste,
en Mantenimiento Productivo Total, se conduce a los empleados, quienes basados en la
autodisciplina, trabajan en conjunto con la operación formal. De esta forma empatan las
actividades individuales y de equipo con el criterio de Jishu – Hozen.
Una de las grandes ventajas de este tipo de forma de trabajo es que todos los
integrantes son proactivos, sugiriendo mejoras en los procesos, además de que no se
debe de invertir mucho tiempo cuidando el proceso una vez que ha sido formalizado. El
trabajo de estos equipos deberá ser apoyado por toda la organización.
En el ambiente de trabajo tradicional, no se implanta esta forma de trabajo.
175
Kunio Shirose., TPM para Mandos Intermedios de Fabrica, Productivity Press, 1994, pp. 14-16
142
Significado de Mantenimiento Productivo Total176
Como se mencionó anteriormente la base del sistema de mantenimiento está en el

Mantenimiento productivo y la palabra Total tiene varias implicaciones. A continuación
se describen los significados de esta palabra:
 Eficiencia Total
 Mantenimiento Total
 Participación Total
El primer aspecto de la palabra “total” de Mantenimiento Productivo Total, es

“conseguir una magnifica eficiencia total del equipo”. El segundo es “ajustar un sistema
de mantenimiento total para todo el tiempo de vida del equipo, involucrando prevención
del mantenimiento preventivo, mantenimiento correctivo y así sucesivamente”. Y el
tercer aspecto de la palabra “total” es la participación total del personal, desde la gente
que está en piso hasta los gerentes, e incluso la alta gerencia.
En resumen, el Mantenimiento Productivo Total es la “búsqueda de la eficiencia,

mediante una operación total de la empresa, y del mantenimiento a los equipos de
producción”, entendiendo que no es restrictivo al departamento de producción.
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

EN LOS DEPARTAMENTOS DE PRODUCCIÓN.
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

EN TODA LA EMPRESA
La definición de Mantenimiento Productivo Total 177 fue determinada en 1971. En

esa época se pensaba en la aplicación estricta para los departamentos de producción,
176
177
Tokutaro Susuki., TPM en Industrias de Procesos, Productivity Pressl, 1995, pp. 6-7
143
pero con el paso del tiempo dicha aplicación se expandió a toda la empresa, lo que
obligo a modificar la definición inicial. Para evitar confusiones, a la definición original se
le denomina “La definición del Mantenimiento Productivo Total para el sector de
producción”.
Con el paso de los años se ha observado que el impacto de las mejoras en las
empresas, es mucho mayor cuando toda la organización contribuye para apoyar el
sistema de mantenimiento. La idea es aplicar los conceptos a todos los departamentos
y niveles de la empresa; por ejemplo: Ventas, compras, desarrollo, investigación y todas
las áreas administrativas. Es por lo anterior que una nueva definición se adopto en
1989, para reflejar ese esfuerzo en toda la empresa y se denomina “La definición del
Mantenimiento Productivo Total para la empresa”.
A continuación se indican ambas definiciones:
Definición del Mantenimiento Productivo Total.

(para el sector producción o de proceso):
Tiene el enfoque de mejorar el tiempo efectivo y reducir el volumen de producto
defectuoso, predecir y prevenir fallas así como maximizar los recursos humanos y una
administración visual.
 El Mantenimiento Productivo Total busca maximizar la eficiencia de los

equipos (mejora de toda la eficiencia).
 El Mantenimiento Productivo Total busca establecer un sistema total de
Mantenimiento Productivo, diseñado para la vida completa del equipo.
 El Mantenimiento Productivo Total opera en todas las áreas involucradas con
los equipos, incluyendo la planeación, utilización y el área de mantenimiento.
 El Mantenimiento Productivo Total está basado en la participación de todos
los miembros, desde la alta gerencia hasta el personal en piso.
 El Mantenimiento Productivo Total lleva a cabo el Mantenimiento Productivo
mediante la motivación gerencial, como son las actividades de pequeños
grupos de trabajo.
144
Nueva definición de Mantenimiento Productivo Total.

(El Mantenimiento Productivo Total en toda la empresa e industrias de alta tecnología y
alta precisión).
Tiene el enfoque de mejorar y mantener una alta confiabilidad, minimizar curvas
de arranque de nuevos equipos y sistemas, alcanzar y continuamente mejorar, altos
niveles de habilidad en operaciones mantenimiento e ingeniería, flexibilidad y
simulación.
 El Mantenimiento Productivo Total busca crear un sistema corporativo que

máximize la eficiencia del sistema de producción (mejora de toda la
eficiencia).
 El Mantenimiento Productivo Total está basado en la participación de toda la
gente, tomando desde la alta gerencia hasta los empleados en piso de los
departamentos de producción, desarrollo y administrativos.
 El Mantenimiento Productivo Total crea sistemas para prevenir la ocurrencia
de todas las pérdidas de piso y se enfoca al producto final. Esto incluye
sistemas para lograr “cero accidentes, cero defectos y cero fallas” para todo el
ciclo de vida del sistema de producción.
 El Mantenimiento Productivo Total logra cero pérdidas mediante las
actividades de grupos pequeños.
TPM en la Industria Automotriz y de Transporte
Con el enfoque de tener más bajos costos de manufactura, drásticamente reducir

tiempo de respuesta e incrementar la variedad y calidad de productos.
Otras definiciones del TPM
1. Mantenimiento productivo llevado a cabo por pequeños grupos. (Seiichi Nakajima,

JIPM)
145
2. Una estrategia de administración proactiva del equipo a todo lo ancho de la

compañía. (C. Dyer, Productivity, Inc.)
3. Una estrategia de TQM enfocada al equipo.
4. Una forma de administración de los equipos basada en la Involucración Total de los

Empleados. (John Monaco, Productivity, Inc.)
Los efectos del Mantenimiento Productivo Total 178.
Establecer Mantenimiento Productivo Total, significa perseguir la máxima eficacia

del sistema de producción y conseguir el estado de cero perdidas. Con el fin de evaluar
con precisión un sistema de producción en su totalidad, el Mantenimiento Productivo
Total se enfoca y analiza seis elementos: Productividad, calidad, costos, entregas, éstos
son elementos esenciales que van de la mano con la producción, pero una
característica importante del Mantenimiento Productivo Total es que también se enfoca
en mejorar la dimensión humana , seguridad y moral.
En resumen, estos seis elementos son:
 Productividad
 Calidad
 Costo
 Entrega
 Seguridad
 Moral
Algunos efectos reales obtenidos por una compañía que se hizo acreedora al
Premio a la Excelencia en Mantenimiento Productivo Total son los siguientes:
178
146
 Desde el punto de vista de la producción, la relación del valor agregado se ha

duplicado.
 El número de fallos ocurrido ha descendido a una cincuentava parte.
 La eficiencia total del equipo ha alcanzado el 90%.
 En términos de calidad, la tasa de defectos del proceso ha bajado a un décimo y
las reclamaciones de los clientes se han reducido a un cuarto.
 Los costos de manufactura se han reducido en un 30%.
 Los retrasos en entrega han bajado a cero.
 Los inventarios se han reducido a la mitad.
 El impacto en la seguridad se ha traducido en que, tanto los accidentes que
provocan paros de producción, como los que producen contaminación se han
eliminado.
 Las sugerencias para introducir mejoras se han multiplicado por diez, y la
motivación ha mejorado en forma evidente.
Tales resultados parecen increíbles, pero son la norma en todos aquellos centros de
trabajo que ganan el Premio a la Excelencia en Mantenimiento Productivo Total.En
muchos casos, el Mantenimiento Productivo Total sólo puede obtener tales resultados
después de 3 años o más de actividad continua. Además, el enfoque abarca a toda la
compañía, desde los altos directivos hasta ,los operadores de piso; como resultado, el
proceso resulta definitivamente costoso. Pero, si el resultado es de seis a diez veces lo
invertido, esto se traduce en beneficio.
Efectos Intangibles del Mantenimiento Productivo Total 179.
Antes de la introducción del Mantenimiento Productivo Total, el panorama

tradicional dentro de una planta, es de virutas y aceite por todas partes sobre el equipo
y en el piso. Es típico ver botes debajo de la maquinaria, debido a las continuas fugas
de aceite. Con la introducción del Mantenimiento Productivo Total, las fugas de aceites
desaparecen completamente y con ello miles de esos clásicos botes.
179
147
El mantenimiento casual no puede conseguir lo anterior, así que se vuelve un

deber el mantenimiento profundo en forma diaria. Como esto resultaría prácticamente
imposible para el personal de mantenimiento, se hace necesario el mantenimiento
autónomo del operador.
En el Mantenimiento Productivo Total, la mayor parte de la inspección y

mantenimiento del equipo (limpieza, lubricación, reajustes, etc.), es llevado a cabo
personalmente por el mismo operador. Siempre existe una resistencia a esto, pero si el
paso es dado, los resultados se vuelven evidentes y la tarea llega a convertirse en una
rutina literalmente autónoma. Y no tienen por que ser una actividad complicada, puede
ponerse en practica de manera simple: Si el equipo es tratado con cuidado, entonces
las fallas y defectos decrecerán gradualmente.
Las plantas que antes se encontraban sucias, con virutas y aceite, llegan a estar
irreconociblemente limpias y esto conduce a una mejor actitud hacia el trabajo.
Asimismo, la integración del equipo de mantenimiento y la reducción en los inventarios
crean un espacio extra, disponible para ser usado en instalaciones de bienestar tales
como salas recreativas.
Esta es una de las principales características del Mantenimiento Productivo Total.

Conforme el equipo cambia, la gente también crece y cambia. No es una exageración
decir que la ventaja más grande del Mantenimiento Productivo Total es este efecto
intangible.
148
El concepto de Mantenimiento Productivo Total 180 incluye eliminar las pérdidas y elevar
el equipo a su máxima eficiencia. Siempre existen las pérdidas, desde las debidas a
descomposturas, cambios y preparaciones, hasta pérdidas por defectos, administración
y ajustes. Hay siempre variación dependiendo de la naturaleza y tipo de industria, pero
el Mantenimiento Productivo Total generaliza estas pérdidas y se refiere a ellas como
“Las 6 Grandes Perdidas”.
1. Perdidas por Fallas

2. Perdidas por Cambio de Modelo y Ajustes
3. Perdidas por Giro en Vacío y Paros Cortos
4. Perdidas por Caída de Velocidad
5. Perdidas por Defectos de Procesos
6. Perdidas por Arranque
La actividad de producción, vista en forma macroscópica, está formada por

elementos tales como: Equipo de producción, la gente que lo opera, energía,
materiales, etc., y para cada uno de estos sectores hay pérdidas características.
En el caso del proceso o trabajo de ensamble, existen pérdidas mayores en el

equipo, que son cruciales. (Por ejemplo: Perdidas por descomposturas). Los eventos
repentinos son fáciles de detectar y relativamente fáciles de enfrentar. El problema está
en las fallas crónicas que ocurren con frecuencia. Algunas cosas siempre son hechas a
un lado debido a que no son fácilmente reparables cuando es requerido. Las perdidas
por descomposturas constituyen la mayor proporción del total por pérdidas.
La primera tarea, por lo tanto, es:
1. Mejorar la confiabilidad del equipo

2. Reducir el tiempo del proceso.
180
149
También se debe buscar la forma de reducir al mínimo el tiempo de recuperación

después de que ocurre un fallo.
3. Asegurar que las descomposturas no ocurrirán.
Este enfoque preventivo es la esencia del mantenimiento productivo total.
En el Mantenimiento Productivo Total, el tiempo de preparación y ajuste son

contabilizados también como pérdidas. Hay pérdidas asociadas con los cambios. Lo
más efectivo para hacer frente a tales pérdidas, es incorporar un sistema en el cual los
productos terminados son producidos al primer intento; esto es llamado establecimiento
de “preparaciones para productos de calidad a un solo arranque”.
La reducción de la velocidad de una maquina es también una gran pérdida. Esto

llega a ser un problema cuando la velocidad de operación de un equipo, se encuentra
por debajo de la velocidad para la que fue diseñado o debajo de la velocidad máxima
histórica. Esto es, cuando el equipo no opera a la velocidad que originalmente se
esperaba. Las pérdidas crónicas tienen un impacto masivo en la eficiencia, pero casi
nunca son tomadas en consideración.
Hay otras pérdidas, tales como pérdidas de arranque, paros menores, y

pérdidas por defectos y retrabajos, que en el Mantenimiento Productivo Total son vistas
como causas del deterioro de la eficiencia total del equipo.
Hasta este momento, se han mencionado únicamente operaciones de

procesamiento y ensamble. Pero en las industrias de proceso, las pérdidas se definen
de una forma diferente. Estas industrias se caracterizan por tener una operación
continua, como la industria química o la cementera.
En este caso, se tienen pérdidas por paradas que resultan del propio trabajo o de
los ajustes regulares presupuestados en el plan anual de mantenimiento por las cuales
el equipo debe ser detenido.
150
Existen también pérdidas por fallas del proceso. Estas resultan del manejo de
soluciones sin diluir y otras materias primas, desde goteos o atascos hasta errores
operativos. Existen luego las pérdidas normales relativas a la producción, derivadas del
arranque y paro de las plantas. Estas son las ocho mayores pérdidas del diseño de
plantas.
Lo que es vital para introducir el Mantenimiento Productivo Total es definir las

pérdidas claramente y tener un apropiado entendimiento individual de cuántas de ellas
hay. La gente a menudo presume de que las tasas de eficiencia en su compañía son del
90% o más, pero no hay duda de que lo afirman debido a cierto orgullo local.
El Mantenimiento Productivo Total presenta una aproximación de lo que puede

ser la eficiencia total real del equipo:
Primeramente, el tiempo que se supone que el equipo estará operando es

tratado como horas de carga. Las pérdidas, por ejemplo, de descomposturas, cambios,
preparaciones, desgaste de herramental y cambio y arranques, son totalizadas y
clasificadas como pérdidas por paro y por tanto, deducidas.
Lo que queda son las horas operativas del equipo, pero las pérdidas debidas, por
ejemplo, a paros menores, baja velocidad de operación y pérdidas de desempeño, aún
tienen que ser deducidas antes de que las horas de producción verdaderas salgan a
relucir. Solamente después de deducir las pérdidas por defecto y retrabajo, obtenemos
las horas fundamentales de operación; esto es, las horas reales de generación de valor.
La tasa de operación, calculada de esta forma, es la eficiencia total del equipo y nos
indica si el Mantenimiento Productivo Total está trabajando.
Generalmente las tasas de operación del equipo son tan altas como estas
pérdidas lo permiten. Así que ese supuesto 90% o mejor, difícilmente es realista. En
casi todos los lugares de trabajo, la eficiencia total del equipo previa a la introducción
del Mantenimiento Productivo Total, va de un 40 a un 60% (en el mejor de los casos).
Esto significa que el equipo está siendo utilizado efectivamente solo la mitad del tiempo.
151
Esta es la realidad. El Mantenimiento Productivo Total puede mejorar esta

eficiencia total del equipo a un 85% o mejor, esto es, que la productividad del equipo
existente puede ser simplemente doblada.
5.2 Razones para implantar el TPM 181, Filosofía y Resultados
A. Factores Críticos en la Industria de Hoy

Una de las razones importantes para implantar el TPM, es lograr niveles de
desempeño de Clase Mundial, esto implica 100% de disponibilidad del equipo, calidad
perfecta y más bajos costos de operación. Además de que las mejoras en Calidad,
Costos y Entregas, dependen de las condiciones de los equipos.
El Entorno Cambiante
El Incremento de automatizaciones, la mayor complejidad en equipos, mecanismos y

controles, problemas de calidad/confiabilidad se originan en el equipo, de tal forma
que estos aspectos se ven relacionados con un funcionamiento reducido.
El costo de las perdidas en los equipos
Los costos de mantenimiento representan entre el 15 y el 40 por ciento de los costos

totales de manufactura. Las reparaciones por emergencia cuestan por lo menos tres
veces más que si las reparaciones hubieran sido planeadas.
B. Los nuevos requisitos
La industria de hoy exige que el equipo este en optimas condiciones, la gente con
mayor conocimiento del equipo, habilidades y capacidad para aprender continuamente
y la estrategia con un enfoque hacia controlar los factores del equipo que impactan en
la calidad, confiabilidad y costos en su fuente.
181
Productivity, Curso Planeando e Implementando el TPM, Productivity Inc, 1997, Secc. 1 pp. 3-17
152
Filosofía del TPM182
La filosofía del TPM nos pide Asegurar la calidad y tiempo efectivo en ambientes
de manufactura esbelta y procesos continuos. Es impulsado por un enfoque hacia la
maquinaria basado en trabajo en equipo a todo lo ancho de la compañía, emplea
estrategias preventivas, predictivas y proactivas en las máquinas e incrementa el
conocimiento y habilidades a todos, los niveles.
De tal forma que se fundamenta principalmente en actividades de equipos de

trabajo que elevan el desempeño del equipo y mantienen altos niveles, mediante
optimizar las relaciones entre gente, equipos críticos y sistemas de información que los
apoyan.
Resultados iniciales del TPM
Los defectos bajan del 70% al 90%, las reclamaciones de clientes bajan en un
50%, las tasas de operación de equipo suben en un 25% o más, los costos de
mantenimiento bajan en un 30%, Los inventarios bajan en un 50% y la productividad
de mano de obra sube entre un 40 y un 50%.
Resultados Recientes del TPM en América
El volumen de producto perdido bajó 75%, se tiene una mayor capacidad entre
el 25 y 40%, la mano de obra en paros bajo 50%, la productividad de mano de obra
subió 50%, aumento en la moral de los trabajadores (menos ausencias y quejas), el
costo por unidad de mantenimiento bajó 60%, ROI después de 2 a 3 años 300-400%.
182
Productivity, Curso Planeando e Implementando el TPM, Productivity Inc, 1997, Secc. 1 p. 7
153
Metas del TPM183
Las metas del TPM son: Cero tiempos muertos no planeados, cero defectos, cero
perdidas por baja velocidad, cero accidentes, mismo costo del ciclo de vida.
Por lo tanto los problemas que puede enfrentar una empresa que no ha
implementado el TPM en su organización son:
 Falta de refacciones
 Programación del mantenimiento y falta de disponibilidad de equipo
 Falta de planeación
 Largo Tiempo de respuesta
 Trabajadores y administradores sin el entrenamiento adecuado
 Sobre diseño en equipos nuevos
 Pobre orden y limpieza
 Limitaciones de autoridad
 Falta de información o mucha información
 Programa de MP no actualizado
 Sistema de recompensa conflictivo
 Asignación inconsistente de recursos
Por todo lo anterior concluimos que el “TPM es un cambio de Paradigma” , en

donde la Actitud anterior es : “Yo opero, tu arreglas”, “Yo arreglo, tu diseñas”, “Yo
diseño, tu operas” Ahora la Actitud del TPM es: “Todos nosotros somos responsables
de nuestro equipo”
183
154
5.3 Los Cinco Pilares del TPM184

Los pilares del TPM se enlistan a continuación:
1. Elevar el desempeño del equipo/ proceso.

2. Establecer el Mantenimiento Autónomo (mantenimiento rutinario y mejoras en la
mantenibilidad por los operadores)
3. Mejorar el desempeño del mantenimiento planeado y los sistemas que apoyan a
este.
4. Elevar/extender los niveles de habilidad de todos.
5. Establecer sistemas de administración temprana de equipos/procesos y de diseño
para la prevención del mantenimiento.
1. Elevar el Desempeño de los Equipos y Procesos
En este punto se deben de tener Equipos de proyecto inter-funcionales integrados por

producción, mantenimiento, ingeniería etc., los cuales analizan las pérdidas y planean a
todo lo ancho de la planta realizando estrategias enfocadas de TPM para reducción de
perdidas, reducción de variabilidad y corregir debilidades de los diseños.
2. Establecer el Mantenimiento Autónomo
En este punto se deben de tener Equipos de operación asociados con

mantenimiento, ingeniería y administración que mantienen las condiciones básicas con
los equipos, esto incluye la limpieza diaria, inspección, lubricación, ajustes menores,
etc. Con un enfoque de mejorar el equipo, con mantenibilidad y métodos.
184
155
3. Mejorar el Mantenimiento Planeado
Se refiere a las Actividades basadas en el trabajo en equipo dirigidas a reducir

costos e incrementar eficiencia, con un enfoque en la mejora de todas la operaciones
de mantenimiento y los sistemas administrativos de apoyo.
4. Mejorar las Habilidades de Todos
Se refiere a establecer un ambiente de trabajo enfocado al aprendizaje, mejorar las

habilidades de operación y mantenimiento, elevar el nivel interno de producción de
tecnología y mejorar las habilidades de diagnóstico y solución de problemas.
5. Establecer Diseños para Prevenir el Mantenimiento (PM) y Administración

Temprana
Con equipos inter-funcionales y administración temprana de equipos/ procesos y

estrategias que reducen los ciclos de diseño y las curvas de arranque, diseños para
prevenir el mantenimiento (PM) con sistemas de información para apoyar diseños que
reducen el costo en la vida total.
Estrategias de soporte.
Las estrategias de soporte para implementar los cinco pilares del TPM deben de
ser: El despliegue de la política, la administración visual, medición y recompensa
basados en trabajo en equipo, involucración total del personal, enfoque en la calidad en
la fuente y enfoque en la seguridad y la calidad ambiental.
156
5.4 Fases del TPM

La implantación del TPM se lleva a cabo entre 2 y 4 años y se realiza en las
siguientes fases:
FASE 1 : Planeación y Preparación185.
En esta fase se debe de tomar el tiempo necesario para entender las condiciones
actuales, recursos y necesidades, y ver cuales serán los resultados deseados, así como
los pasos detallados y recursos requeridos para lograr las metas eficientemente. Cree
la estructura organizacional para crear su plan.
Actividades a realizar en esta fase
a) Realizar una evaluación de TPM

b) Definir la política de TPM
c) Crear una organización de TPM
d) Evaluar inicialmente los resultados
e) Desarrollar un plan maestro preliminar
f) Desplegar masivamente información de TPM
FASE II: Inicio del Sistema186
En esta fase se empieza construyendo mediante la implantación de proyectos

“modelo” el personal clave y equipos selectos enfocados a probar y depurar métodos,
acostúmbrese a trabajar en equipo y con grupos inter-funcionales y adquiera la
disciplina de medir, monitorear y planear.
185
186
Ibidem, pp. 13-14
157
Actividades
a) Entrenar para desarrollar habilidades en áreas piloto “modelo”
b) Modelar mejoras a equipos/procesos
c) Pasos iniciales de mantenimiento Autónomo
d) Implementar mediciones visuales y administración visual para TPM
e) Mejorar el MP, la planeación y soporte de mantenimiento en actividades de MA
f) Cimentar el Diseño para PM
FASE III: Desarrollo del sistema187
Se debe de dar un enfoque en un despliegue lateral efectivo, esto prueba la

capacidad de la organización para aprender de los modelos piloto y transferir lo que ha
aprendido. Se deben de impulsar y administrar nuevas actividades: mejoras al
mantenimiento planeado (MP) y diseño PM
Actividades
a) Mantenimiento Autónomo (MA) en toda la planta y actividades ME/P

b) Mejorar la administración de información de los equipos
c) Mejorar los sistemas de Mantenimiento Planeado
d) Análisis inicial de información de diseños para Prevenir el Mantenimiento (PM)
FASE IV: Maduración del Sistema188
Se enfoca a estabilizar resultados, mejorar estandarización en toda la planta,

acostumbrarse a trabajar con los nuevos sistemas y perseverar con actividades
avanzadas de mejora.
187
Ibidem pp. 15-16
188
Ibidem, pp. 17-18
158
Actividades
a) Actividades avanzadas de Mejora de Equipos y Procesos

 Corregir debilidades de los diseños
 Mejorar la confiabilidad y mantenibilidad operativa y los costos del ciclo de vida
 Actividades de mantenimiento de calidad
b) Actividades piloto de mantenimiento predictivo
c) Nuevos procesos desde el diseño hasta la instalación de equipos (ATE)
FASE V: Excelencia en el Sistema189
En esta fase se llega a la Implantación total de todos los sistemas planeados

para TPM, prácticas estandarizadas, resultados predicibles, innovación, todo a tiempo,
la gente y los sistemas han cambiado y los resultados son los mejores en su clase o de
clase mundial en muchas áreas.
190
5.5 Análisis de perdidas en TPM
LISIS DE PÉRDIDAS EN TP
El TPM contribuye a eliminar desperdicios de tiempo, mano de obra, desperdicios
en maquinaria, etc. Entre otras cosas TPM es una estrategia de reducción de
pérdidas, su éxito se refleja en la medición efectiva y uso adecuado de la información,
a través de la identificación de pérdidas y su análisis en actividades estratégicas de
reducción de pérdidas. Entre las mediciones tenemos:
Mediciones típicas de costos como: Productividad: resultados por $ de mano de obra,

costos totales de mantenimiento, rotación de inventarios y costos de energía.
189
190
Seiichi Nakajima, TPM Programa de desarrollo, Productivity Press, 3° Ed. 1991, pp. 29-55
159
Mediciones de mantenimiento como: Tiempo medio de reparación (MTTR), tiempo

medio entre fallas (MTBF), inventario de refacciones y relación entre Mantenimiento
Preventivo y Mantenimiento por Fallas (MP/MF).
Mediciones de Desempeño del Equipo como: Número de fallas, fallas de herramienta,

tiempo muerto total, tasa de operación y cantidad de defectos.
Enfoque de TPM en perdidas
Este enfoque es una regla básica en la eliminación de desperdicios relacionados

con el equipo: medir e identificar las pérdidas en el nivel de entrada (input) y
monitorear resultados en el nivel de salida (output).
Ejemplo:
Pérdidas por defectos = desperdicio, retrabajo, regresos.
(entrada)
Tasa de Calidad = Producción total - Defectos totales
(resultado/salida) Producción total
Las seis grandes perdidas que reducen la efectividad del equipo 191 son:
1. Pérdidas por fallas

2. Pérdidas por cambio de modelo y ajustes
3. Pérdidas por giro en vacío y paros cortos
191
Kunio Shirose., TPM para Operarios Productivity Press, 1994, p. 29
160
4. Pérdidas por caída de velocidad

5. Pérdida por defectos de procesos
6. Pérdidas por arranques.
A continuación se realiza un análisis de las perdidas en el rendimiento de

los equipos de tal forma que tenemos lo siguiente:
Análisis de Pérdidas en el Rendimiento de los Equipos 192
EQUIPOS SEIS GRANDES

PERDIDAS
1 PÉRDIDA POR
TIEMPO DE OPERACIÓN FALLAS
PÉRDIDA POR CAMBIO

2
PÉRDIDA DE MODELO Y AJUSTES
TIEMPO TRABAJANDO POR
PAROS 3 PÉRDIDA POR GIRO EN
VACIO Y PAROS CORTOS
PÉRDIDA
TIEMPO NETO POR
4 PÉRDIDA POR CAIDA
DE OPERACIÓN CAÍDA DE
DE VELOCIDAD
VELOCIDAD
TIEMPO DE PÉRDIDA
5 PÉRDIDA POR DEFECTOS
192 OPERACIÓN POR
DE PROCESOS
CON VALOR DEFECTOS 161
6
PÉRDIDA POR
ARRANQUE
162
Calculando la Efectividad Total del Equipo 193
ETE = Disponibilidad X Tasa de Eficiencia X Tasa de Calidad

Ejemplo: ETE = 0.87 x 0.50 x 0.98 x 100 = 42.6 %
PERDIDAS
Disponibilidad:
1 PÉRDIDA POR
Tiempo Disponible - Tiempo Muerto X 100
Tiempo Disponible
PÉRDIDA POR CAMBIO Ejemplo: 460 mins. - 60 mins x 100 = 87%
2
PÉRDIDA DE MODELO Y AJUSTES 460 mins.
PAROS 3 PÉRDIDA POR GIRO EN Tasa de Eficiencia:
VACIO Y PAROS CORTOS Ciclo de tpo. ideal x cantidad procesada X 100
PÉRDIDA
TIEMPO NETO POR
Tiempo Operativo
4 PÉRDIDA POR CAIDA Ejemplo: 0.5min/unid x 400unid x 100 = 50%
DE VELOCIDAD
VELOCIDAD 400 mins.
TIEMPO DE PÉRDIDA
5 PÉRDIDA POR DEFECTOS Tasa de Calidad:
OPERACIÓN POR
DE PROCESOS Cant. procesada - Cantidad Defectuosa X 100
CON VALOR DEFECTOS
6 Cantidad Procesada
PÉRDIDA POR Ejemplo: 400 unid. - 8unid x 100 = 98%
ARRANQUE
400unid
193
Ibidem, Secc. 3 p.11
163
De acuerdo a todo lo anterior los resultados que se esperan después de haber

implantado el TPM es obtener :
a. Una disponibilidad del equipo > 90%

b. Una eficiencia del desempeño > 95%
c. Tasa de calidad del producto > 99%
d. Por lo tanto lo que debemos de lograr es un ETE = 90% x 95% x 99% =
85%
Sin embargo existen algunos factores que afectan la efectividad del equipo y se
debe de poner especial cuidado en estos. Algunos son:
1. Políticas Administrativas
2. Métodos de mantenimiento sin responsabilidades
3. Condiciones de la planta
4. Desconocimiento de habilidades
5. Diseño del equipo
6. Condiciones del equipo
7. Operación del equipo
5.6 Planeando e Implantando el TPM
La planeación e implantación del TPM se realiza en 5 fases como se

mencionaron en la sección 5.4. En esta sección analizaremos con más detalle cada una
de estas fases.
164
194
FASE I: Planeación y preparación
En esta fase se deben de tomar en cuenta los siguientes aspectos:
a. Diagnóstico de TPM: evalúe el estado de la compañía, necesidades críticas, y

recursos disponibles para actividades de TPM.
Lleve a cabo un diagnóstico de TPM, definiendo en donde se encuentra ahora,

incluyendo el estado de los sistemas actuales de medición y obtenga una “foto” de los
datos de producción, mantenimiento y organización.
b. Definición de la Política de TPM: establezca una política estratégica sobre

administración del equipo y las metas.
Establezca la política básica de TPM, enfoque los recursos de la organización a los

puntos críticos de los equipos, posicione al TPM como una iniciativa corporativa (o de la
planta). Las herramientas a utilizar en esta parte son : Información del diagnóstico
interno, benchmarking, despliegue masivo, grupos de estudio de TPM, proceso de
planeación estratégica.
Difunda la política de TPM informando a todo el mundo lo que significa TPM y el

propósito de las actividades de TPM, utilizando algunas herramientas como: Sesiones
de presentación general sobre lo que es TPM, tableros de información, boletines de
actividades/información, juntas departamentales, etc.
c. Organización para TPM: establezca equipos de apoyo para promover y dirigir

actividades de TPM.
Establezca equipos de apoyo de TPM para planear, administrar e impulsar las

iniciativas clave de TPM. Identifique a los “campeones” del TPM (coordinadores o
194
Ibidem, Secc. 4 pp. 1-13
165
gerentes)
d. Evaluación Inicial: analice el desempeño de los equipos críticos.
Defina que evaluaciones hacer para decidir qué equipos monitorear y qué
mediciones realizar en ellos, establezca condiciones de equipos críticos, Como están y
como deberían de estar, Utilizando algunas herramientas como: Medición del ETE para
equipos y otras mediciones de desempeño para las funciones de producción y
mantenimiento.
e. Plan Maestro de TPM: desarrollo de un plan para las actividades y educación en

TPM. En este punto se establecen los planes departamentales de TPM para apoyar
las políticas y metas de la compañía o de la planta, planeando cómo serán
implementadas las actividades estratégicas de TPM en el corto plazo y en el largo
plazo y estableciendo metas de mejora por cada área.
f. Despliegue del TPM: realización de una campaña masiva de difusión del TPM en
toda la compañía.
Se debe de realizar un despliegue masivo del TPM en todo el personal clave, a

través de seminarios, libros, visitas a plantas, boletines informativos, etc. Además de
realizar un lanzamiento formal del TPM.
195
FASE II: Inicio del Sistema
En esta fase se deben de tomar en cuenta los siguientes aspectos:
a. Entrenamiento en habilidades de TPM: proporcione entrenamiento especializado

en TPM para apoyar las actividades planeadas.
195
Productivity, Curso Planeando e Implementando el TPM, Productivity INC, 1997, Secc. 5 pp. 1-41
166
Realizar un entrenamiento específico, dirigido y coordinado con los planes de

implantación, programado para apoyar su aplicación inmediata, en las áreas piloto.
Se debe de Promover un “ambiente de aprendizaje”, (todos tienen

conocimientos valiosos que compartir, los grupos aprenden y crecen juntos), tener
respeto a las diferentes formas en que la gente aprende, aprender y enseñar por
pequeñas etapas utilizando ayudas y controles visuales.
El entrenamiento para todos debe de incluir:
 Habilidades y conocimientos en TPM

 Habilidades en Mantenimiento Autónomo (MA)
 Estrategias de mejora en equipos y procesos
 Localización de fallas en sistemas y equipos
 Administración visual
 Métodos de mejora Sistemática Continua
 Análisis de causa raíz, análisis del modo y efecto de la falla (FMEA), etc.
 Trabajo en equipo, liderazgo de equipos, facilitación de equipos.
 Habilidades para entrenamiento a jefes.
b. Mejora de equipos y procesos ( ME/P) : Impulsando proyectos interfuncionales de

ACTIVIDADES DE ME /P
ME/P en las máquinas críticas.
Es importanteRESTAURAR
contar con equipos interfuncionales los cuales ayudan a reducir
ENFOQUE PREVENIR EL
CONDICIONES
pérdidas clave BASICAS
en equipos y procesos seleccionados como prioritarios. Empiece con
DETERIORO
DE LOS DE MA ACELERADO
EQUIPOS
limpieza inicial, restaurando y manteniendo las condiciones básicas, utilice el análisis de
pérdidas de TPM y técnicas adecuadas de mejora.
REDUCIR LAS
ENFOQUE CORREGIR LAS
PÉRDIDAS
DEBILIDADES
ESPORÁDICAS DE ME/P DEL DISEÑO
Y CRONICAS
167
REDUCCION EN EL COSTO DEL CICLO DE VIDA

Diagrama de196 :
Estrategias de Reducción de Perdidas en TPM
Herramient Pérdidas Pérdidas

as Básicas Específicas Crónicas
Mejoramiento Cambios Rápidos Análisis PM

Sistemático
Continuo (CSI) Poka Yoke Modos de falla
y análisis de
Análisis de Paros menores y efectos (FMEA)
Causa Raíz: por reducción de
qué-por qué? velocidad
Análisis de
Pareto, etc.
EL PRINCIPIO DE CERO FALLAS
Exponga los defectos ocultos y prevenga las fallas funcionales y de calidad antes de
que éstas ocurran.
¡ Una falla es la punta

Desgaste, juego, olgura, del iceberg!
FALLAS
Fugas, polvo, suciedad, corrosión,
196 deformación, adherencias
Productivity, Curso Planeando e Implementando el TPM, Productivity de materias,
Inc, 1997, Secc. 5 p. 9-10
daños168superficiales, grietas,
sobrecalentamiento, vibración, ruido y otras
anormalidades.
Las perdidas en los equipos197
Defectos Ocultos
Equipo Pobremente Diseñado,

Mantenido o Administrado
DETERIORO
NO ADVERTIDO
Ligeras Anormalidades O IGNORADO
Perdidas Crónicas Pérdidas Esporádicas
Pérdidas en la Efectividad Total del Equipo (ETE)
Enfoque de TPM en Pérdidas Crónicas198.

% ETE
CLASE
MUNDIAL
D PÉRDIDAS
E CRÓNICAS
S
E
M
197 P PÉRDIDAS
E ESPORÁDICAS
198
Productivity, Curso Planeando
Ñ e Implementando el TPM, Productivity Inc, 1997, Secc. 5 p. 13
169
O HOY
DESPUÉS
DE TPM
c. Mantenimiento Autónomo (MA) : Impulse actividades iniciales de MA en áreas

piloto.
En este punto se deben de implementar actividades iniciales de MA mediante

proyectos en áreas piloto modelo. En donde los operadores establecen las condiciones
básicas del equipo a través de la limpieza inicial, restaurándolo, mejorando la
mantenibilidad y estableciendo estándares de limpieza, lubricación e inspección. Con el
objetivo de alcanzar las metas del mantenimiento autónomo. Estas metas entre otras
son:
 Estabilizar condiciones
 Controlar o prevenir el deterioro
 Prevenir fallas relacionadas con el deterioro
 Facilitar las inspecciones y el mantenimiento
 Mejorar la predictibilidad
 Aumentar habilidades.
Estas metas se alcanzan al mantener las condiciones básicas de los equipos con los
siguientes pasos iniciales del mantenimiento autónomo:
Paso 1: Realizar una limpieza e inspección inicial

Paso 2: Eliminar o controlar la contaminación
Paso 3: Establecer estándares provisionales de limpieza y lubricación
170
d. Administración visual: Se deben de Introducir conceptos de administración visual

y mediciones visuales en áreas piloto. Estableciendo sistemas visuales en áreas
piloto, para medir, documentar y desplegar mejoras generadas por actividades de
TPM. Algunas herramientas a utilizar son: Tableros de actividades, gráficas de
tendencia, lecciones de un solo punto, fotografías, dibujos, etc.
Arquitectura de la información del TPM 199 . Dentro de esta arquitectura contemplamos:
El Control visual y la medición visual: visualmente se debe de comunicar las

estrategias y tácticas de TPM en: tableros de actividades de equipos, reportes de
resultados de TPM, etc. Visualmente administrar la operación y el trabajo de
mantenimiento. Proporcionando una rápida y hasta automática retroalimentación y
corrección de anormalidades.
La clave para un efectivo reporte de análisis es involucrar a los usuarios en la medición,

retroalimentar resultados a la gente que puede actuar sobre ellos, reportar y analizar en
el nivel de información que realmente sirva para provocar mejoras, presentar resultados
en una forma adecuada, de acuerdo al auditorio a quien van dirigidos. Visualmente,
relacionar los resultados con iniciativas específicas de mejora.
Aquí está lo que la Administración necesita...
INDICADOR
DESEMPEÑO
DE LA PLANTA OBJETIVO
PRONOSTICO
199 ACTUAL
171
INTERVALOS MENSUALES
e. Mejoras al mantenimiento planeado (MP): Se deben de apoyar actividades de

MA; evaluando y empezando a mejorar el MP.
Se debe de Proporcionar soporte de mantenimiento e Ingeniería para actividades

de MA y ME/P, restaurar, reparar, mejorar mantenibilidad y análisis de fallas. Evaluando
y planeando los pasos para mejorar la efectividad del mantenimiento, ej.: Refacciones,
control de herramientas, alcance de MP, planeación y programación, sistema de OT´s,
eficiencia del trabajo, etc.
f. Diseño para Prevenir el Mantenimiento (PM): Se deben de establecer marcos de

referencia para obtener datos de diseños para PM.
a. Establecer el marco de referencia para el sistema de datos para diseño PM.
Preparar las actividades para diseño PM, identificando los tipos de información
necesaria, diseñar formatos “amigables”, especificar cómo, cuándo, dónde y quién
deberá obtener la información.
b. Realizar un plan de administración temprana del equipo
Evaluar los requerimientos para la administración temprana de los equipos: ¿Qué

controles existen actualmente para reducir el tiempo desde la instalación hasta lograr la
máxima capacidad de producción?
c. Evaluar el avance del TPM
172
Evaluar y comunicar los resultados continuamente (en todas las fases), utilizando
algunas herramientas como: medición del ETE, MTBF, MTTR, entregas a tiempo,
tiempo de respuesta, JIT, mantenimiento proactivo vs. Reactivo (relación MP:MF),
número de equipos, actividades de mejora, etc.
d. Uso de datos para impulsar la mejora
Los datos se usan en un ciclo continuo para: Definir referencias, fijar metas para
oportunidades críticas de mejora, Apoyar y sostener los logros.
e. Las mediciones visuales
Hacen visibles las pérdidas, despliegan datos para que los equipos puedan
fácilmente entenderlos e interpretarlos, enfocan la atención hacia donde se requiere la
mejora.
f. Comunicación efectiva
Mantienen a la administración informada de los avances, impulsan y ajustan de

manera fina las actividades de mejora y educan al personal de la planta.
g. Estrategias de mediciones visuales
Algunas de ellas son: Pareto de los problemas, Análisis de tendencias, Vincular

tendencias con acciones (en gráficas), Pronósticos/ reales, Vínculo con objetivos y
tableros de actividades.
Por todo lo anterior es necesario conocer algunas claves para tener un inicio exitoso
de la implantación del TPM, estas claves son:
173
 Planeación y preparación enfocada

 Cooperación entre producción, mantenimiento e ingeniería.
 Buenos sistemas y prácticas de comunicación
 Documentación constante, detallada y visible
 Apoyo de la administración, involucramiento activo y recursos.
De tal manera que los factores críticos de Éxito son: La gente y el trabajo en equipo,
para lo cual conoceremos los roles que cada uno de ellos juegan en la implantación del
TPM.
Rol de los Operadores

Los siguientes puntos son factores claves para lograr la implantación exitosa de las
fases anteriores del TPM, por parte de los operadores:
Prevenir el deterioro: manteniendo las condiciones básicas y operando el equipo

correctamente.
Medir el deterioro: Inspeccionando y desarrollando estándares y adhiriéndose a ellos.
Corregir el deterioro: reportando problemas, ayudando en reparaciones y haciendo
ajustes menores.
Participar en equipos: de solución de problemas y equipos naturales de trabajo.
ROL de mantenimiento
Mantener el equipo: inspeccionado (desensamblado), realizando reparaciones

mayores planeadas, con mantenimiento preventivo, y entrenando y apoyando a los
clientes.
Mejorar el equipo: confiabilidad y mantenibilidad rediseñando debilidades.
Otras actividades: R&D, análisis P-M predictivos, etc. Asociados.
174
ROL de ingenieria
Involucrandose en equipos interfuncionales: análisis de causa raíz, compartir

conocimientos, respaldar a miembros de equipos, responder y apoyar.
Asociaciandose con Mantenimiento: rediseñar debilidades, retroalimentar, mejorar
procesos y apoyar mantenimiento predictivo.
Diseñar para PM & A.T.E.
Rol de los administradores y supervisores
Su rol es entender la necesidad del cambio, definir enfoques, dirección y

prioridades, trabajar con equipos y coordinar apoyos organizacionales. Proporcionar
entrenamiento, facilitar y desarrollar liderazgo, dar retroalimentación, información,
reconocimientos y recompensas.
CAMBIOS DE TAREAS EN TPM
Departamento de
Mantenimiento Transferidas
Nuevas tareas
son posibles
20 - 25 % al operador
•Mejoras al Equipo
•Facilitar métodos y
mantenibilidad.
•Reparación Mayor,etc.
•Limpieza
•Entrenamiento
•Inspección
•Prevenir Mantenimiento
•Lubricación
•MantenimientoPredictivo
•Ajustes
•Rediseños
FASE III Desarrollo del Sistema.200

En esta fase se deben de tener avances importantes en:
a. Mantenimiento Autónomo (MA) en toda la Planta: despliegar los pasos iniciales

del MA en toda la planta; iniciando los pasos avanzados del MA en áreas modelo,
continuar desplegando pasos avanzados del MA en toda la planta; ampliar el
alcance de las actividades de mejora en el piso (kaizen en el piso productivo, diseño
de celdas,etc)
200
175
b. Mejora de Equipos y Procesos (ME/P) en toda la planta: desplegar mejoras en

equipos y procesos en toda la planta, incrementando el alcance a las áreas piloto.
Mejorar los sistemas de administración de datos de equipo para mejorar el
monitoreo de las pérdidas (equipos costos, etc.).
En esta fase se debe de evaluar la Efectividad del Mantenimiento Planeado incluyendo:

Mejoras a la confiabilidad en análisis de fallas, restauración y mejoras al diseño y
actividades PM; mantenibilidad y efectividad del mantenimiento en MP & Mpred,
planeación, programación y administración de ordenes de trabajo.
Factores de Mejora del Mantenimiento
a) Procesos de planeación y programación

b) Registros de mantenimiento y adquisición de datos
c) Control de refacciones
d) Control de lubricantes
e) Presupuestos de mantenimiento y reducción de costos
f) Sistemas para administración de herramientas y planos
Organización para un Mantenimiento Flexible 201
La organización para un mantenimiento flexible debe de hacer una análisis del

Mantenimiento central contra el mantenimiento por áreas: Mantenimiento enfocado a
manufactura, mantenimiento por celdas y equipos Multi-habilidades.
Dentro de esta fase se debe de tener un Equipo de Mantenimiento para la

Efectividad el cual esta definido como:
201
176
Grupos con habilidades balanceadas, identidad de equipo y respeto mutuo,

mentalidad hacia la mejora continua, enfocados a la flexibilidad y confiabilidad e
incentivos y compensaciones apropiadas.
Pasos avanzados de Mantenimiento Autónomo (cont. De los pasos iniciales del MA)
Paso 4: Desarrollar procedimientos de inspección general
Paso 5: Realizar inspecciones regularmente y mejorar los estándares según se

necesite.
Paso 6: Implementar controles visuales en el área de trabajo.
Paso 7: Participar en actividades avanzadas de mejora.
c. Mantenimiento planeado: Soporta el Mantenimiento Autónomo (MA) en toda la

planta y el despliegue de Mantenimiento de Equipo y Procesos (ME/P.), Mejorando los
sistemas previamente identificados de mantenimiento planeado.
c. Diseño para Prevenir el Mantenimiento (PM): empezar analizando datos de

diseño para PM y de las modificaciones de equipo para ME/P
Las Claves para un despliegue exitoso del TPM son: Realizar planes realistas para
la implantación en base a áreas piloto, utilizar herramientas visuales para administrar
avances, documentar todas las actividades iniciales realizando estándares para
arranque de equipo y recomendaciones para mejorar procesos, comunicar
efectivamente y colaborar en la implantación, involucrarse la alta administración en la
implantación del TPM.
177
FASE IV: Maduración del Sistema 202
En esta fase se tiene una continuación de las actividades de grupos en

Mantenimiento de Equipos y Proceso (ME/P); los cuales se enfocan a corregir
debilidades del diseño, mejorar la Confiabilidad y Mantenibilidad operativa y los costos
del ciclo de vida. También se integran conceptos como:
a. Mantenimiento Predictivo (Mpredic): Iniciar investigaciones en Mpredic. y

proyectos piloto; planear el despliegue en toda la planta.
b. Administración temprana de equipo: desarrollar especificaciones estándar para los

procesos de diseño-a-instalación de equipo nuevo.
c. Estrategias avanzadas de mejora: Empezar las actividades de mantenimiento de

Calidad (QM) en áreas piloto modelo, mejorando la eficiencia de mantenimiento en
paros y realizando un entrenamiento cruzado en producción y mantenimiento.
d. Realizar Nuevos desarrollos de equipos bajo las siguientes bases

a) Equipos de diseño interfuncionales.
b) Entrenamiento en ingeniería concurrente
c) Enfoque a diseños para prevenir el mantenimiento
d) Administración “paso-a-paso”
e) Misión del diseño: Evaluación preliminar, uso de bases de datos para PM,
desarrollar listas de “chequeo” para equipos nuevos.
Todo lo anterior es en base a que el 70% de todos los costos se definen desde el
diseño del equipo: Costo desde el diseño hasta la fabricación, costo desde la
instalación hasta la capacidad máxima, costo de operación y costo de mantenimiento y
reparaciones.
e. Diseño para Prevención del Mantenimiento

202
178
Los equipos de diseño deberían diseñar para: confiabilidad operativa y

mantenibilidad, accesibilidad y seguridad, facilidad para operación y cambios de
producto, facilidad para aseguramiento de calidad. Dado que los problemas son fáciles
de detectar y corregir, es fácil establecer las condiciones de calidad desde el diseño y
difícil afectarlas.
f. El TPM y Tecnologías Predictivas

Su propósito es predecir, más que detectar fallas y defectos, de tal manera que
sus pre - requisitos son: no tener deterioro acelerado, pocas fallas esporádicas, buen
conocimiento del equipo y habilidades de diagnóstico.
g. Mantenimiento de Calidad (QM)

El mantenimiento de calidad es lograr una producción sin defectos al mantener
el equipo en perfectas condiciones. La calidad es parte integral del equipo, al asegurar
que cada parte de la máquina, cada herramienta o aditamento, se mantiene en
condiciones adecuadas. De tal manera que las Estrategias del QM 203 son:
 Enfoque a los grupos de operadores y de mejora de equipo en los defectos que se

originan en el equipo.
Clarificar las relaciones causales
que producen
 Establecer claras defectos
relaciones entre las características de calidad y precisión y las
condiciones de proceso (a través del análisis P-M)
Establecer los rangos de precisión

 Determinar y establecer las condiciones que no producen defectos.
del equipo dentro de los cuales sólo
 Mantener esas condiciones a se
través de inspecciones,
obtienen monitoreo
productos sin defectosde
. condiciones y
técnicas “a prueba de error”
CLAVES DEL QM
Determinar como verificar y controlar
puntos críticos a un costo optimo
203
179
Justificar
económicamente
FASE V: Excelencia del Sistema TPM y Administración por Valor

Agregado.204
En esta fase ya se debe de contar con una Implantación total en todos los
sistemas planeados. Practicas estandarizadas, resultados predecibles, innovación, todo
siempre a tiempo. La gente Y los sistemas han cambiado. Los resultados son los
mejores en su clase o de clase mundial en muchas áreas.
TQM MANUFACTURA TPM

ESBELTA
204
TODOS PARTE DE LA
180REVOLUCION DE LA
MANUFACTURA ESBELTA
TPM y la Administración por Valor Agregado
Continuamente se debe de renovar el negocio: Analizando resultados y

planeando mejoras futuras, dirigir en base a elementos estratégicos y estructurales del
negocio, implementar manufactura esbelta en donde sea conveniente y utilizar
ingeniería concurrente tanto para los equipos como para los productos.
CIMIENTOS PARA EL CRECIMIENTO TPM
TPM
ESTRATEGI
AA
ESTRUCTURA
FUERZAS
ADMINISTRACION POR VALOR AGREGADO

LA CLAVE DEL DESARROLLO CORPORATIVO
ESTRATEGIA
Enfoque al cliente
Liderazgo Efectivo.
ESTRUCTURA FUERZAS
Arquitectura de la Cultura de mejora,
información, Producción Esbelta,
Organización Esbelta, Administración Esbelta
asociación. de equipos, Ingeniería
Esbelta.
181
Estrategias Criticas del TPM205
a. Administración Financiera Enfocada en TPM
Es la administración agresiva de pérdidas y mide la: disponibilidad, productividad y

calidad Costeo del ciclo de vida (CCV): extendiendo la vida y reduciendo los costos de
vida de los activos. Reduciendo el CCV a través de mejores diseños.
b. Liderazgo Progresivo en TPM
En este se realiza un Diagnostico corporativo, diagnosticando las condiciones

actuales, haciendo un Benchmarking del negocio y desplegando la política; definiendo
una estrategia de comunicación de tal forma que todos estén enterados de lo que esta
pasando además de medir avances.
Las estructuras críticas en TPM son: el trabajo en equipo inter-funcional a todos

los niveles, la administración de la información para los grupos, la administración de las
mejoras visuales y sistemas de rápida retroalimentación.
Las fuerzas críticas del TPM están basadas en métodos confiables como: La
administración esbelta de equipos, cultura de la mejora continua, producción esbelta e
ingeniería esbelta; de tal forma que los recursos del TPM son: Mejora de equipos y
procesos, mantenimiento autónomo, administración del mantenimiento mejorada,
mantenimiento para la calidad, administración temprana de equipo y diseño para
prevención del mantenimiento.
205
182
El enfoque a la mejora continua que tiene el TPM es buscar siempre la

innovación en todo el sistema, ligar las actividades de mejora a las metas de la
compañía a través del despliegue de políticas, utilizar equipos para la solución de
problemas, utilizar la administración visual, promover la comunicación y promover la
estandarización.
Además de los equipos de mejora continua se espera que: Identifiquen

problemas clave, se enfoquen en metas de máxima prioridad, sigan sus avances
visualmente, prueben y mejoren sus soluciones, estandaricen y se adhieran las mejores
practicas y que se coordinen con otros equipos.
Rol de TPM en Valor Agregado de Mantenimiento (VAM).
El rol que juega el TPM es expresando la fuerza del valor agregado del
mantenimiento apoyando su estrategia y estructura, de tal forma que prepara el terreno
para el Justo a Tiempo, sirviendo como primer impulso a la producción esbelta en
industrias de procesos, apoyando al TQM al reducir las variaciones ya que es critico
para la innovación tecnológica.
Por lo tanto un TPM exitoso incluye: Trabajo en equipo, compromiso de la

administración y un responsable del TPM dedicado de tiempo completo, planeación
detallada de su implantación, tareas identificadas al más alto nivel, un énfasis en la
seguridad y un plan para reconocer y reforzar el comportamiento y los resultados.
EL RETO NO ES FACIL
“Debe ser recordado que no existe nada más difícil de planear, más incierto en lograr el
éxito, o más peligroso de administrar que la creación de un nuevo sistema. Los
indicadores tendrán por enemigos a todos aquellos que se benefician con la
183
preservación de las viejas instituciones y muy poco apoyo en aquellos que resultarán
beneficiados por el cambio.”
RESUMEN
En general el TPM, es una estrategia que conjuga una serie de acciones que
deben de implantarse, con el fin de poder contar con un sistema efectivo que permita
manejar adecuadamente los recurso que han sido destinados para el mantenimiento de
una empresa.
La importancia de un mantenimiento efectivo es cuando se toma en cuenta el

hecho de los gastos relacionados directamente con el mantenimiento, en una empresa
representan aproximadamente del 15 al 30% de los costos totales de operación, la
importancia del bienestar del equipo se hace prioritaria.
184
Pensemos por un momento en una máquina nueva que se encuentra en su

mejor condición para operar. En el mercado altamente competitivo en el que
actualmente vivimos, todos los equipos deben estar siempre en condiciones optimas. El
precio a pagar por fallas en la máquina se ve claramente reflejado en una menor
productividad, calidad inferior y mayores costos de operación.
El Mantenimiento Productivo Total (TPM) se basa en que una máquina se debe

automonitorear. El operador debe ser capaz de reconocer y reaccionar ante las
diferentes señales que da el equipo. También debe ser responsable de que su máquina
este en estado optimo y de reportar cualquier variación de este estado.
La transformación del concepto del operador puede ser vista en compañías

alrededor del mundo, siendo esto un distinguido de competitividad importante. También
es posible observar la nueva relación que surge entre el departamento de
mantenimiento y el operador, ya que este último se convierte “Dueño de su Equipo” y se
involucra en el trabajo de mantenerlo en un estado óptimo .
185
A
D
PR P MO
O OR N
JIT C
ES .
O
S
KAIZEN
SISTEMA DE CALIDAD
TOTAL
5S
´s M
TP
COMUNICACION
CAPITULO 6
GUIA E IMPLANTACION DE LA METODOLOGIA KAIZEN
186
INTRODUCCION
En este capitulo trataremos de la estrategia de Kaizen, este es el concepto de

más importancia en la administración japonesa, es la clave del éxito competitivo
japonés, Kaizen206 significa mejoramiento en marcha que involucra a todos, alta
administración, gerentes y trabajadores, Kaizen es asunto de todos. La diferencia más
importante entre los conceptos administrativos japoneses y occidentales es sin duda el
Kaizen japonés y su forma de pensar orientada al proceso con respecto a la innovación
de Occidente y el pensamiento orientado a las resultados.
En los negocios, el concepto Kaizen está tan arraigado en las mentes tanto de
los gerentes como de los trabajadores que, con frecuencia, ni siquiera se dan cuenta de
que están pensando en Kaizen. La administración occidental ha sido lenta en
aprovechar las herramientas de Kaizen desarrolladas por las compañías japonesas y
más aun no saben que podría funcionar como una ventaja competitiva. Por lo tanto la
innovación de occidente como el Kaizen del Japón son necesarios para que una
compañía sobreviva y crezca.
Kaizen como el concepto dominante que está detrás de una buena

administración, es el hilo unificador que corre a través de la filosofía, de los sistemas y
de las herramientas para la solución de problemas desarrollados en Japón durante los
últimos 30 años. Su mensaje es de mejoramiento e intenta hacer lo mejor.
Kaizen principia reconociendo que cualquier compañía tiene problemas u áreas

de mejora, Kaizen los soluciona estableciendo una cultura empresarial, en la cual todos
pueden admitir libremente estos problemas.
En occidente los problemas funcionales transversales con frecuencia se

consideran en términos de solución de conflicto, en tanto que la estrategia de Kaizen
ha capacitado a la administración japonesa a tomar un enfoque sistemático y de
colaboración para la solución de los problemas funcionales transversales. En esto
radica uno de los secretos de la ventaja competitiva de la administración japonesa.
206
MASAAKI IMAI, Kaizen la clave de la Ventaja Competitiva Japonesa, CECSA, Novena Impresión 1996, pp. 29-33
187
Kaizen es una estrategia dirigida al consumidor para el mejoramiento, esta a

producido un enfoque de sistemas y herramientas para la solución de problemas . La
mayoría de las compañías afirman que la administración debe dedicar cuando menos
el 50% de su atención a Kaizen. No habrá ningún progreso si ustedes continúan
haciendo las cosas de la misma manera todo el tiempo.
Kaizen ha generado una forma de pensamiento orientada al proceso y un

sistema administrativo que apoya y reconoce los esfuerzos de la gente orientada al
proceso para el mejoramiento.
Por lo tanto la diferencia clave en la forma en cómo se entiende el cambio en

Japón y cómo se considera en occidente se encuentra en el concepto Kaizen, concepto
que es natural y obvio para muchos gerentes japoneses que con frecuencia ni siquiera
se dan cuenta de lo que poseen. El concepto Kaizen explica por qué en Japón las
compañías no pueden seguir siendo las mismas durante mucho tiempo.
Kaizen207 significa mejoramiento, más aún, Kaizen significa mejoramiento

progresivo que involucra a todos, incluyendo tanto a gerentes como a trabajadores. La
filosofía de Kaizen supone que nuestra forma de vida, sea nuestra vida de trabajo, vida
social o vida familiar debe ser mejorada de manera constante.
207
MASAAKI IMAI, Kaizen la clave de la Ventaja Competitiva Japonesa, CECSA, Novena Impresión 1996, p. 39
188
Kaizen208 es el efecto de una sombrilla que cubre prácticas exclusivamente

japonesas, como se muestra a continuación:
Orientada al cliente Kamban

CTC(Control total de la Mejoramiento de la calidad
calidad) Justo a tiempo
Robótica Cero defectos
Círculos de CC Actividades en grupos
Sistemas de sugerencias pequeños
Automatización Relaciones cooperativas
Disciplina en el lugar de entre trabajadores y la
trabajo administración.
TPM(Mantenimiento Mejoramiento de la
Productivo Total) productividad
Desarrollo del nuevo
producto
Las implicaciones del control total de la calidad en toda la compañía en

Japón, han sido que estos conceptos han ayudado a las compañías Japonesas a
generar una forma de pensamiento orientada al proceso y desarrollar estrategias que
asegure un mejoramiento continuo que involucre a las personas de todos los niveles de
la jerarquía organizacional.
El mensaje de la estrategia de Kaizen209 es que no debe de pasar un día sin que

se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algún lugar de la compañía.
En el Kaizen la administración tiene dos componentes principales: mantenimiento

y mejoramiento. El mantenimiento se refiere a las actividades dirigidas a mantener los
208
Ibidem, p. 40
209
Ibidem, p. 41
189
actuales estándares tecnológicos, administrativos y de operación; el mejoramiento se

refiere a las actividades dirigidas a mejorar los estándares corrientes.
La percepción japonesa de la administración se reduce a un precepto: mantener
y mejorar los estándares.
El mejoramiento puede dividirse en Kaizen e Innovación 210. Kaizen significa

mejoras pequeñas realizadas en el lugar de trabajo como resultado de los esfuerzos
progresivos. La innovación implica una mejora drástica como resultado de una inversión
más grande en nueva tecnología y/o equipo.
La figura muestra la división entre mantenimiento, Kaizen e innovación según lo

percibe la administración japonesa.
Alta Admon. Innovación
Admon. Media Kaizen
Supervisores Mantenimiento
Trabajadores
Por otro lado la percepción de la mayoría de los gerentes occidentales es como

se muestra en la siguiente figura. Hay muy poco o no hay espacio en la administración
occidental para el concepto de Kaizen.
Alta Admon. Innovación
Admon. Media Mantenimiento
Supervisores
Trabajadores
210
MASAAKI IMAI, “Gemba Kaizen, McGraw - Hill, 1997, p. 3
190
También se encuentra otro tipo de administración en las industrias de alta

tecnología como lo muestra la figura. Estas son las compañías que están funcionando
desde su nacimiento, crecen con rapidez y luego desaparecen igual de rápido cuando
su éxito inicial se desvanece o cambian los mercados.
Innovación
Mantenimiento
Por lo tanto el punto de partida para el mejoramiento es reconocer la

necesidad. Esto viene del reconocimiento de un problema. Si no se reconoce ningún
problema, tampoco se reconoce la necesidad del mejoramiento. En consecuencia,
Kaizen enfatiza el reconocimiento del problema y proporciona pistas para la
identificación de los problemas. Kaizen también es un proceso para la resolución de
problemas, en realidad requiere el uso de varias herramientas para la solución de los
problemas. Kaizen también requiere de la estandarización. Términos como el Control
Total de la Calidad, el Control Estadístico de la Calidad, Círculos de Control de Calidad,
etc. Aparecen con frecuencia en conexión con Kaizen.
Deming también introdujo el Ciclo de Deming o Ciclo de Mejora Continua, una de

las herramientas vitales de los Círculos de Calidad para asegurar el mejoramiento
continuo. El ciclo de Deming también es llamado la rueda de Deming o ciclo de PHRA
(Planear, Hacer, Revisar y Actuar).
Un Círculo de Control de Calidad se define como un pequeño grupo que

desempeña voluntariamente actividades de control de calidad dentro de la empresa.
Los esfuerzos relacionados con los círculos de calidad por lo general representan sólo
del 10 al 30% del esfuerzo del Control Total de la Calidad en las compañías japonesas
191
Kaizen en Función de la Innovación 211
Existen dos enfoques contrastantes para progresar: el enfoque gradual y el

enfoque del gran salto. Las compañías japonesas están a favor del enfoque gradual y
las compañías occidentales optan por el enfoque del gran salto hacia adelante, método
cuyo epítome es la innovación.
La administración occidental rinde culto a la innovación ya que esta se mira como

grandes cambios en el despertar de los adelantos tecnológicos, o en la introducción de
los últimos conceptos administrativos o técnicas de producción. La innovación es
dramática, logra una real atención. Por otra parte, Kaizen con frecuencia no es
dramático ni sutil y sus resultados rara vez son visibles de inmediato. En tanto Kaizen
es un proceso continuo, la innovación es por lo general un fenómeno de una sola
acción.
Para implantar el Kaizen sólo se necesitan técnicas sencillas, convencionales,

como : trabajo en equipo, métodos de solución de problemas (ejemplo el QC Story), las
7 herramientas básicas del control de la Calidad, las 7 nuevas herramientas
administrativas, etc. Con frecuencia todo lo que se necesita es sentido común. Por otra
parte, por lo general la innovación requiere tecnología altamente sofisticada, así como
también una enorme inversión.
Una gran diferencia entre Kaizen y la innovación es que Kaizen no requiere una
inversión necesariamente grande para implantarse, pero sí requiere una gran cantidad
de esfuerzo continuo y dedicación. La estrategia de la innovación se supone que
produce progreso en una progresión de escalera.
El progreso real logrado a través de la innovación, por lo general seguirá el

patrón mostrado en la siguiente figura si carece de la estrategia de Kaizen.
211
MASAAKI IMAI, Kaizen la clave de la Ventaja Competitiva Japonesa, CECSA, Novena Impresión 1996, p.p.56-66
192
Patrón real de la innovación.
INOVACION
GRANDES CAMBIOS TECNOLOGICOS.
ULTIMOS CONCEPTOS ADMINISTRATIVOS.
ULTIMAS TECNICAS DE PRODUCION.
CAMBIO DRAMATICO. CORTO PLAZO.
FENOMENO DE UNA SOLA ACCION.
Patrón ideal de la innovación
Esto sucede porque un sistema, una vez que ha sido instalado como resultado
de una innovación nueva, está sujeto a un deterioro uniforme a menos que se hagan
esfuerzos continuos primero para mantenerlo y luego para mejorarlo.
193
Siempre que se logre una innovación, debe ser seguida por una serie de
esfuerzos de Kaizen para mantenerla y mejorarla, como la muestra la figura.
KAIZEN
PROCESO CONTINUO.
CAMBIOS PEQUEÑOS
NO REQUIERE INVERSION GRANDE
NUEVO
ESFUERZO CONTINUO ESTANDAR
PROGRESO GRADUAL
KAIZEN
ENFOQUE MAS AL PROCESO QUE AL
RESULTADO.
NUEVO
INNOVACION
ESTANDAR
KAIZEN
NUEVO
ESTANDAR
INNOVACION
KAIZEN
INNOVACION
En tanto que la innovación sucede de una vez cuyos efectos terminan

gradualmente por la inmensa competición y el deterioro de los estándares, Kaizen es un
esfuerzo constante con efectos acumulativos que marcan una firme elevación al correr
los años.
Por lo tanto Kaizen significa un esfuerzo constante no sólo para mantener los
estándares si no para mejorarlos.
Esta es la razón de que los círculos de calidad tan pronto resuelven un problema
cuando se mueven para atacar un nuevo problema. Esta es también la razón de que el
llamado ciclo de PHRA (Planear, Hacer, Revisar y Actuar) reciba tanto énfasis en el
movimiento del Control Total de la Calidad del Japón.
194
Otra característica de Kaizen es que requiere virtualmente los esfuerzos

personales de todos. Para que el espíritu de Kaizen sobreviva, la administración debe
realizar un esfuerzo consciente y continuo para apoyarlo. Kaizen se interesa más en el
proceso que en el resultado.
Invertir en Kaizen significa invertir en las personas. En pocas palabras Kaizen

está orientado a las personas, en tanto que la innovación esta orientado a la tecnología
y al dinero.
Por último, la filosofía de Kaizen está mejor adaptada a una economía de

crecimiento lento, en tanto que la innovación está mejor adaptada a una economía de
crecimiento rápido. En tanto Kaizen avanza centímetro a centímetro sobre el producto
de muchos pequeños esfuerzos, la innovación sube a brincos con la esperanza de caer
en una plataforma mucho más elevada a pesar de la inercia gravitacional y del peso de
los costos de inversión. En una economía de crecimiento lento caracterizada por costos
elevados de energía y materiales, sobrecapacidad y mercados estancados, con
frecuencia Kaizen rinde mejores resultados que la innovación.
Por lo tanto fue afortunado que las varias herramientas que ayudaron a elevar el
concepto Kaizen a nuevas alturas fueron introducidas en Japón a finales de la década
de 1950 y principios de la década de 1960 por expertos como W.E. Deming y J. M.
Juran. Sin embargo, la mayoría de los nuevos conceptos, sistemas y herramientas que
hoy son muy utilizados en Japón, posteriormente han sido desarrolladas en ese país y
representan mejoramientos cualitativos sobre el control total de la calidad.
A continuación se describen de forma concreta algunas de las herramientas y

técnicas que se utilizan en el Kaizen para su implantación, como lo son: Trabajo en
Equipo, Método de solución de problemas (QC Story), las 7 Herramientas Básicas para
la Calidad, Las 7 nuevas herramientas para la administración, Poka-Yoke, Kaizen
Táctico, Kaizen Estratégico .
195
6.1 Trabajo en Equipo
Uno de los primeros temas que se deben de tocar en la implantación de un

sistema Kaizen, es el trabajo en equipo, ya que todo debe de iniciar con la
formación de estos, para darles a conocer la manera de cómo juntarse para
resolver problemas u áreas de mejora, de tal manera que comenzaremos
definiendo que es un equipo de trabajo.
Un equipo de trabajo consiste de dos o más individuos (idealmente entre 5

y 8 ) que interactúan y son interdependientes, realizando actividades para lograr
objetivos comunes. Los equipos pueden ser formales o informales, los formales
tienen tareas asignadas formalmente, encaminadas hacia el logro de los objetivos
de la organización; los equipos informales son alianzas que ni están
estructurados ni planeados por la organización. Surgen en forma natural en el
ambiente de trabajo, como respuesta a la necesidad de contacto social. 212
Los equipos informales proporcionan el apoyo requerido por los miembros en la

satisfacción de sus necesidades sociales, se forman por el contacto en el trabajo,
por las interacciones en el trabajo, etc. Se debe reconocer que estas
interacciones entre los empleados, a pesar de ser informales, afectan su
comportamiento y desempeño.
Comportamiento de los equipos de trabajo

Las bases para explicar y predecir el comportamiento de los equipos son: los
roles, las normas y el estatus, los cuales son analizados a continuación:
Roles
Todos los miembros del equipo de trabajo son actores, cada uno tiene un papel
realizando determinados comportamientos en forma regular y consistente. En
nuestra vida diaria jugamos una variedad de roles diferentes, en el hogar, trabajo
o con amigos. Una vez que un rol se define y se refuerza constantemente es difícil
212
Robbins, P. Stephen, Organizational Behavior, Prentice Hall, Nueva Jersey, 1979, p. 170
196
de cambiar, las expectativas de los roles se definen en como otros creen que
debemos actuar en una situación dada, cuando las expectativas de los roles se
concentran en categorías generales, tenemos estereotipos de los roles (jóvenes,
oficinistas, etc.). Algunas veces se presentan conflictos de roles cuando dos o
más son contradictorios (directores generales al buscar utilidades y ser éticos).
En los grupos de discusión la posición espacial en la mesa de discusiones
influye en el comportamiento y liderazgo.213
Normas de funcionamiento
Todos los equipos de trabajo establecen normas, que son los estándares de
comportamiento aceptables que son compartidos y aceptados por los miembros
del equipo. Las normas dicen a los miembros que hacer y que no hacer en ciertas
circunstancias, que comportamiento individual se espera dentro del equipo. Las
normas permiten influenciar el comportamiento de los miembros del equipo con
un mínimo de controles externos. Y lo más importante es que son puestas por los
mismos integrantes del equipo y estas son respetadas por todos. Algunos
ejemplos son: Ser puntuales y asistir a todas las reuniones, nunca enojarse se
tenga o no razón, cumplir con las asignaciones, etc.
Las normas formales se escriben en manuales de la organización, con políticas y

procedimientos a seguir por los miembros y empleados. Sin embargo la mayoría
son informales, en muchos casos obvias (por ejemplo cómo comportarse cuando
el director corporativo está en la oficina). Elton Mayo en sus estudios de
Hawthorne en Chicago, mostró que el comportamiento individual puede ser
influenciado por el equipo, donde las normas eran: no trabajar demasiado; no
trabajar muy lento; respeto a los compañeros. Se encontró que quien violara las
normas recibía en castigo, expresado como: sarcasmos, poner en ridículo, golpes
en los brazos, etc.214
Estatus
213
Kelly, Joe, Organizational Behavior: An Existencial Systems Approach, Irwin – Dorsey, Homewood, Illinois, 1974, p. 537
214
Robbins, P.S., Op. Cit., pp. 179-190
197
Las desigualdades de nivel, posición o estatus crean frustaciones y pueden

influenciar en forma negativa la productividad, satisfacción y deseos de
permanecer en la organización. Es probable que exista una relación entre el
prestigio de una posición y la satisfacción de los miembros en el trabajo, Kahn,
menciona que “entre más alto es el nivel de la posición, más satisfechas están
las personas que los ocupan”.215 Como ejemplo se tiene la cita de Lawless:
El prestigio de un puesto depende del nivel de habilidad que requiere, el

grado de especialización y educación y capacitación especializada que
demanda, el nivel de responsabilidad y autonomía involucrada en el
desempeño de las tareas, y el ingreso que se puede obtener. Todos estos
factores tienen relación directa con la satisfacción y con el estatus. 216
Modelo de comportamiento del grupo

George Homas desarrolló un modelo para describir el comportamiento del
grupo, como componentes del modelo se tienen: actividades, interacciones,
sentimientos, comportamiento requerido y comportamiento emergente. 217
Las actividades son los movimientos físicos que hacen que los individuos
sean observados por otros (correr, caminar, escribir, hablar, etc.)
Las interacciones se refieren a las comunicaciones verbales y no verbales

que se realizan entre la gente. Ocurren cuando dos o más personas afectan su
comportamiento a través de su comportamiento interpersonal. Cuando se
presentan las interacciones, podemos observar su frecuencia, su duración y el
orden de las interacciones.
Los sentimientos son los valores, actitudes y creencias de una persona,

incluyendo los sentimientos positivos y negativos que los miembros del equipo
tienen de unos a otros. No son observables y deben ser inferidos de las
215
Khan, L. Robert, “The Work Module”, Psycology Today, febrero de 1973, p. 39.
216
Lawless, David J., Effective Management: Social Psycological Approach, Englewood Cliffs, Prentice Hall, Nueva Jersey, 1972, p.
252.
217
Homas, George C., The Human Group, Hartcourt Brace Jovanov, Nueva York, 1980
198
actividades e interacciones que las expresen. Cuando se analizan se debe

identificar el número de personas que los comparten, que tan intensos son, y el
grado de convicción que tienen. Los prejuicios hacia cierta persona pueden ser
compartidos en menor o mayor grado. Los sentimientos desfavorables están
dirigidos contra los miembros que no comparten o violan las normas del equipo.
El comportamiento requerido se refiere a las actividades, interacciones y
sentimientos definidos por el líder formal del grupo, que son asignadas a sus
miembros de acuerdo a sus roles específicos. Los miembros deben apegarse a
estos comportamientos si quieren seguir en el equipo ya que pueden afectar la
operación del sistema formal de operación.
El comportamiento emergente se refiere al comportamiento que no es

requerido en adición al requerido, está relacionado con las necesidades
personales de los miembros del grupo, puede mejorar el sistema al hacer el
trabajo más interesante y satisfactorio o puede ser negativo al interferir con la
eficiencia del sistema formal. Este tipo de comportamiento se presenta entre los
miembros que tienen mayor contacto.
En resumen, el modelo de Homan argumenta que ciertos factores de la

situación actual, se combinan con las actividades requeridas, interacciones, y
sentimientos que el equipo enfrenta, más las características personales de los
miembros del equipo, para crear el sistema interno formal y el informal. Esto
determinará la productividad del equipo, su nivel de satisfacción y su habilidad
para desarrollar, cambiar e innovar.
Métodos de análisis de equipos de trabajo

No hay métodos fáciles para analizar las interacciones en los equipos, se
cuenta con dos técnicas que intentan atacar este problema:
199
218
La sociometría, asume que las interacciones están basadas en los
sentimientos de la gente que les gusta y que no les gusta de los demás, esto se
realiza preguntando a cada miembro.
Los resultados se pueden esquematizar en un sociograma basado en la

selección de aceptación o de rechazo de cada miembro.
B E
D
A
C G F
Atracción
Rechazo
Dirección de la selección
Figura 1.2 Sociograma
En el sociograma se observa por ejemplo que D es atraído a B, A y B se atraen

mutuamente, B atrae a A, C, D, G y E, etc. Permite identificar a individuos poderosos y
las estrellas.
El análisis de interacción es otro método para analizar patrones de interacción

219
entre miembros de un grupo, fue propuesto por R.F. Bales. Requiere que un
observador tome nota de las interacciones individuales y las tabule, notando quien inicia
las discusiones y quién atiende la discusión en el grupo completo. Bales propone que
218
Moreno, J.L, “Contributions of Sociometry to Research Methodology in Sociology”, American Sociological Review, junio de 1947,
pp. 287-292
219
R.F. Bales, Interaction Process Analysis: A Method for the study of small groups, Addison Wesley, Reading, Mass., 1950, pp. 1-
10.
200
cada discusión se clasifique en una de 12 categorías, donde las primeras seis se

refieren a factores socioemocionales: mostrando acuerdo o desacuerdo, tensión o
calma, solidaridad o antagonismo. Las segundas seis son orientadas a la tarea: dando
o pidiendo sugerencias, opiniones e información. Encontró que hay diferencias entre los
que más se dirigen al grupo, uno es la persona que toma el papel del especialista en la
tarea, sugiere como hacer las cosas, cae en las segundas seis categorías. La otra
persona es la del especialista en relaciones humanas, que cae dentro de las primeras
seis categorías, fomenta un ambiente amigable y concientiza. Cuando se tienen estas
dos personas, la tarea se realiza.
Toma de decisiones del equipo de trabajo

Puede el equipo incurrir en decisiones erróneas si se presenta cualquiera
de los dos fenómenos siguientes: pensamiento de grupo y movimiento de riesgo.
Pensamiento de grupo
Se presenta cuando los miembros se enamoran de una alternativa y no son
racionales en sus decisiones, se pueden presentar los síntomas siguientes:
1. Los miembros del grupo racionalizan cualquier resistencia a sus supuestos, no
importa que tan grande sea la evidencia en contra.
2. Los miembros presionan a quienes duden o cuestionen la validez de los argumentos
favorecidos por la mayoría.
3. Los miembros que tienen dudas o puntos de vista diferentes, permanecen en
silencio, minimizando la importancia de sus dudas.
4. Parece haber una ilusión de unanimidad, si alguien no habla se piensa que otorga.
Lo anterior puede llevar al grupo a tomar decisiones equivocadas. 220
Movimiento de riesgo
En algunos casos se presenta la situación que las decisiones individuales
son más riesgosas que las decisiones del grupo, pero es más frecuente que sea
al revés, esto es causado por las razones siguientes: familiarización en el grupo,
liderazgo de opiniones riesgosas, difusión de la responsabilidad.
220
Irving, L. Janis, Victims of Groupthink, Houghton Mifflin, Boston, 1972 citado en Robbins, Op. Cit., p. 207
201
Cohesividad del grupo

Parecería ser que los grupos en los que hay muchos desacuerdos y falta de
cooperación, son menos efectivos para realizar tareas, que en grupos donde los
miembros generalmente están de acuerdo, cooperan y se aprecian unos a otros.
La cohesividad es el grado en el que los grupos se atraen unos a otros y
comparten las metas del grupo. La productividad influye en la cohesividad y
viceversa, el logro de las metas del grupo y el sentimiento de los miembros de
formar parte de un grupo exitoso, puede servir para enriquecer el compromiso de
los miembros. También el desempeño exitoso incrementa la atracción entre los
miembros y su apoyo.
Ha sido importante el reconocer que la relación de productividad y cohesividad

depende del alineamiento de las actitudes del grupo con las metas formales de la
organización, entre mas cohesivos sean los grupos, mejor alcanzarán sus metas. 221
Los conceptos anteriores fundamentan el funcionamiento de los equipos

de trabajo, estos conceptos sirven para explicar el comportamiento de los
miembros, el desarrollo y cohesividad del grupo y el esquema de toma de
decisiones.
Principalmente se debe de hacer énfasis en tres puntos importantes en

relación a los equipos de trabajo que son:
El desarrollo del personal
La armonía entre las personas
La formación de una cultura
Todo esto con el fin de que los equipos de trabajo se consoliden y todos
tengan un objetivo común que alcanzar, elemento importante para que un equipo
tenga éxito en los proyectos en que trabaje. Sin embargo hay que recordar que:
221
Seashore, Stanley E., Group Cohesiveness in the Industrial Work Group, Ann Arbor, Universidad de Michigan, 1954,..p. 211
202
Un equipo de trabajo son 2 o mas personas (idealmente 6 ó 7) moviendose

en un camino de interrelación dirigidos todos hacia un objetivo común. Si alguno
de estos elementos no esta presente el equipo no existe.
Al iniciar la integración de un equipo de trabajo se debe de hacer un

análisis de las fuerzas negativas y positivas con las que cuenta el equipo, esto
con el fin de conocer cuales de estas (las negativas) puedan hacer que se
desintegre el grupo y cuáles hagan que el equipo logre sus metas y sus objetivos
comunes.
Algunos ejemplos de fuerzas negativas que pueden hacer que el equipo se

desintegre son:
Objetivos personales
Falta de espíritu de equipo
Rivalidad entre los integrantes del equipo, etc.
Por otro lado debe de existir un espíritu de equipo entre todos los
integrantes, promoviendo la colaboración, a través de cooperación, asistencia
común y división del trabajo, esto hace que se aumente el potencial del equipo
alcanzando los objetivos planteados, participando además en el establecimiento
de metas y objetivos adicionales para el equipo; de tal forma que los objetivos
son diseñados por los propios integrantes involucrándose todos y decidiendo el
rumbo del equipo así como sus lugares de reunión, frecuencia, hora, eligiendo a
su líder, etc.
Una vez que se ha trabajado en esto el equipo de trabajo también requiere

capacitarse continuamente, así como detectar sus necesidades de entrenamiento
y solicitar apoyo de la dirección y gerencia para el logro de sus objetivos. Es
importante dar a conocer al equipo conceptos de liderazgo así como el manejo
efectivo de juntas y reuniones que ayudarán al equipo a ser más eficiente en sus
actividades y tareas
203
Una vez que el equipo ha conocido todos estos conceptos, esta en

condiciones de iniciar con el conocimiento de las técnicas de solución de
problemas para atacar los proyectos que este vaya a solucionar. En este caso
particular el método de solución de problemas que discutiremos es el QC Story.
6.2 Método de Solución de Problemas QC STORY 222

Es un procedimiento de solución de problemas usando las 7 Herramientas
básicas y las 7 nuevas herramientas y el ciclo PHRA (Planear, Hacer, Revisar y Actuar),
que presenta resultados coherentes.
Método que proporciona de manera sistemática en 11 pasos el proceso a

seguir para la solución de problemas y/o mejoras en los procesos tanto de
manufactura como administrativos, con la finalidad de estandarizar un método
que nos lleve a resolver problemas y/o mejoras en todos los ámbitos en los que
nos desarrollamos. Esta compuesto por los siguientes pasos: Selección del tema,
problema o área a mejorar, Razón de la Selección, Establecimiento de Objetivos,
Programa de Actividades, Conocimiento de la Situación Actual, Análisis del
Problema, Plan de Acciones Correctivas, Ejecución de Acciones Correctivas,
Verificación de Resultados, Prevención de la Reincidencia (Estandarización),
Reflexión y Tareas futuras. A continuación se describirán más profundamente
cada uno de estos pasos.
PASO 1.- Selección del tema, problema o área a mejorar.
En este paso se debe definir un título o nombre del tema, el cual debe de
expresar concretamente el grado del problema. Se sugieren sean temas
enfocados directamente a impactar en los objetivos de la organización en donde
222
Curso de Kaizen Nissan Aguascalientes, 1998.
204
se esta trabajando, para esto se debe de seleccionar el tema en base a las

políticas de la organización, a las políticas del jefe inmediato y a los resultados de
sus actividades diarias orientadas a impactar directamente al cliente.
Algunos puntos que debemos de tomar muy en cuenta son:
A. Expresar concretamente el grado del problema o área a mejorar. El tema no debe de

ser demasiado amplio.
B. No se debe de usar la solución para nombrar el tema, al nombrar el tema con la
solución sin antes realizar la búsqueda de la causa verdadera, se creara duda si
esa solución es la definitiva..
C. Se debe de evitar el uso de abreviaturas para nombrar el tema.
D. Los puntos clave que se deben de tomar en cuenta para seleccionar el tema son:
Seguridad, calidad, entrega y costo.
PASO 2.- Razón de la selección del tema223
En este paso se debe de explicar por qué se seleccionó el tema o cuáles son
las razones por las cuales se selecciono el tema y como se enfocó en el. Algunos
puntos que pueden ayudar para dar las razones son los siguientes:
A. Por Políticas: de la alta dirección, del jefe inmediato, política de la gerencia. del
departamento, del proceso o del equipo.
B. Por Importancia: Efecto económico, reclamo del mercado, rechazos, % de ventas
perdidas, etc.
C. Por Prioridad: Molestia para procesos posteriores, monto de pérdidas, incremento
de tiempo de operación, paro de línea, etc.
223
Curso de Kaizen Nissan Aguascalientes, 1998
205
En este paso se debe de dar evidencia numérica (cuantitativa) del problema e

indicar las relaciones existentes entre el tema seleccionado y los objetivos y políticas de
la organización, así como también la relación entre los clientes internos y externos.
Entre todos los integrantes del equipo pueden evaluar las razones arriba
mencionadas mediante una matriz de evaluación, las 7 herramientas básicas, las 7
nuevas herramientas, etc. Y enfocarse a un solo tema a la vez.
Algunos ejemplos de razón de la selección se muestran a continuación:
Ejemplos:
Ejemplo 1: En el que se enfoca el tema de manera multilateral con la matriz de evaluación
Criterio de evaluación 3 puntos 2 puntos 1 punto
Evaluación
Tema
Im por - Prioridad Política Periodo Fact i- Orden
t an cia de Dep to. de Ejec. bilidad
DEVOLUCIONES 12 Puntos
1er . lugar
10 Puntos
TARDANZA EN ENTREGAS
2o. lugar
10 Puntos
DOCUMENTOS EXTRAVIADOS
2o. lugar
9 Punt os
DIAS EN LA CALLE
3er. lugar
206
Ejemplo2 : Utilización de la gráfica lineal y el diagrama de Pareto.
Tendencia de incidencia de los defectos de doble corte en banda automotriz
periodo 6/Mayo/’98 - 15/junio/’98
n = 5,000
x = 0.48 %
( %)
1
% de incidencia
0.8
0.6 0.51 0.53

0.47
0.45 0.46
0.4 0.46
objetivo del grupo 0.3%
0.2
6/mayo-11
0 13 - 16 20 - 24 27 - 31 3/junio - 7 10 - 15
PARETO DE DEFECTOS DE BANDA AUTOMOTRIZ
PERIODO 6/MAY/98 AL 15/JUNIO/98 (%)

(CASOS)
n = 170
170 100
160
NUMERO DE DEFECTOS
% ACUMULADO
140
80
120
100
30 % 60
80
60 51 40
31
40 27
25
20 20
16
20
0 0
CONTAMINACION
ALTURA MAYOR
ADHESION
MULTIPLE
CORTE
DOBLE
CORTE
Y MENOR
PORO
BAJA
Al verificar el grado de incumplimiento respecto al 0.3% del objetivo de grupo y además de investigar
las causas de incumplimiento se encontró que ”DOBLE CORTE" es el más problemático,
por lo que se seleccionó como tema.
207
PASO 3.- Establecimiento de objetivo224.
En este punto se debe de aclarar la meta del valor objetivo indicándolo con
valores numéricos en lo que sea posible, no se deben de plasmar simplemente
los deseos y expectativas en el objetivo, si no establecer un objetivo factible o de
manera escalonada, este debe de ser con fundamento sin tomar una decisión de
impulso sin analizarla. El objetivo debe de tener relación con el efecto esperado y
debe de ser concreto.
Los puntos clave que se deben de tomar en cuenta para establecer el objetivo
son:
a.- Definirlo tomando en cuenta las políticas de la planta, gerencia y

departamento.
b.- En caso de no tener un concepto claro de las políticas, analizar la importancia de los
problemas y/ o mejoras, cuando nos ocasionen un defecto al proceso posterior,
factibilidad de cumplimiento, etc.
c.- Indicar el objetivo con valores en forma numérica en lo que sea posible
d.- Además se debe de plasmar un objetivo con fundamento y contestar las tres
preguntas claves:
 ¿Qué es lo que vas a realizar ?
 ¿En qué tiempo lo vas a realizar ?
 ¿Y cuánto es lo que vas a hacer ?
e.- Además de sustentar o dar la razón por la cual se escogió ese objetivo.
f.- También es valido poner un objetivo escalonado, es decir por etapas.
Ejemplos de establecimiento de objetivos:
1.- Tabla de Objetivo.

Qué?
Hasta Cuánto?
Hasta Cuándo?
Efecto Esperado
224
Curso Kaizen, Nissan Aguascalientes, 1998
208
2.- Objetivo escalonado
6
(%)
P 5
V CONDICION
E
E 4 ACTUAL
R
N
D
T 3 OBJ. PRIMARIO
I
A
D
S 2
A
OBJETIVO FINAL
S
1 OBJ. SECUNDARIO 0%
0
1 2 3 4 5 6
PASO 4. Programa de actividades225
En este punto se debe de realizar un programa de actividades para resolver el

problema o área de mejora , debemos utilizar las 5W + 1 H (Qué, Por qué, Dónde,
Cuándo, Quién y Cómo) para definir el programa, además de relacionarlo con el ciclo
de mejora continua PDCA (planear, hacer, checar y actuar).
Qué? Por qué? Cuándo? Dónde? Quién? Cuánto?
Este programa de actividades debe ser realizado por todos los integrantes del
equipo, de tal forma que la asignación de las tareas es entendida y reconocida por
todos.
PASO 5. Conocimiento de la situación actual 226
225
226
209
Los puntos importantes que se deben de tomar en cuenta en este paso son:
 Observar de manera exhaustiva la condición real de lo problemático y checar a

través de los datos.
 Investigar la diferencia en las variaciones del comportamiento de los fenómenos.
 Lo que se busca es confirmar la condición real no encontrar las ideas de solución.
 Investigar clasificando por tiempo, proceso, turno, operador, método de operación
material, lote, procedimiento, tipo de máquina clima, temperatura, humedad,
operación estándar, etc.
 Investigar a fondo de manera que se pueda dar el siguiente paso (análisis).
 De inmediato ver físicamente las cosas en campo, siendo realista .
 No presentar los datos usados en la etapa de selección del tema.
 Mostrar gráficamente lo investigado de tal forma que se vean fácilmente las
diferencias, problemas, etc
 Se sugiere la aplicación de las 7 herramientas básicas y de las 7 nuevas htas. para
conocer la situación actual.
 De la información llegar a la conclusión, este es el punto de partida para el análisis.
 En este paso se sugiere utilizar la mayoría de las herramientas estadísticas que
conocemos, así como diagramas de flujos, dibujos, esquemas, fotos, etc.
A continuación damos algunos ejemplos de algunas herramientas que se utilizan en
esta paso.
100% 100
100 90
80% 80
80 70
60%
60 Este
60 50 Oeste
40% 40 Norte
40 30
20% 20
20 10
0
0 1er trim. 2do trim. 3er trim. 4to trim.
DO
N
IO
O
ZA
S
O
S
ET
O
CA
CI
JA
AN
SU
TR
PL
LU
O
UE
RD
O
IV
D
M
O
Q
U
EV
CO
TA
PR
EQ
D
IN
PASO NO. 6 Análisis del problema227

227
210
En base a todo lo encontrado en la situación actual se esta en condiciones de

analizar todos los datos obtenidos siempre y cuando se tome en cuenta los siguiente
puntos:
 En base al conocimiento de la situación actual identificar las posibles causas que

originan el problema y estratificarlas.
 Repetir porqué ? 4 o 5 veces hasta llegar a la causa raíz del problema.
 Relacionar claramente las causas y los efectos
 Cuantificar las posibles causas
 Identificación analítica y cuantitativa de las causas reales. (evidencia numérica en el
proceso)
 Una parte muy importante en el análisis del problema, es que una vez que hayamos
encontrado las causas raíz o verdaderas del problema, debemos verificar si estas
son verdaderamente causas reales a través de la experimentación. Lo debemos de
hacer para cada causa real encontrada.
 Debemos sustentar y verificar estas causas a través de: como verificamos si es
causa real o no? , cómo la evaluamos ?, cómo la medimos? , realmente es causa
real o no ?, estas causas pueden ser verificadas por todos o no ?.
 Por ultimo debemos de dar una conclusión de lo analizado y enumerar cuales sí
fueron causas reales o causas raíz.
 Herramientas a utilizar: diagrama causa efecto (llegar a 4 niveles de análisis),
diagrama de afinidad, diagrama de relaciones, 5w + 1h, Pareto, matrices,
estratificación, dispersión, gráficas de control, histogramas, etc.
 Recordar que debemos de dar evidencia numérica del análisis de las causas, así
como cuantificar el costo de estas.
A continuación damos algunos ejemplos de htas. Que se utilizan en este paso.
211
Ejemplo 1. Diagrama de afinidad
METODO MANO DE OBRA
MEDIO AMBIENTE MATERIALES
MAQUINARIA
Ejemplo 2. Diagrama de Ishikawa
METODO MANO DE OBRA
PROBLEMA,
DEFECTO O
SITUACIÓN A
MEJORAR
MEDIO AMBIENTE MAQUINARIA MATERIALES
PASO NO. 7 Plan de acciones correctivas228

228
212
En este paso se debe de realizar un plan de acción para cada una de las causas reales
encontradas en el paso anterior, tomando en cuenta lo siguiente:
 Planear las medidas correctivas para cada una de las causas encontradas en el
paso anterior. (análisis)
 Dividir las medidas correctivas entre las 2 siguientes:
1) Medida correctiva sobre los fenómenos. (contramedida provisional).
2) Medida correctiva sobre las causas que ocasionaron los fenómenos.
(contramedida para prevenir la reincidencia).
 Analizar todas las posibles alternativas de solución para las causas más probables.
 Realizar una definición analítica y selección cuantitativa de las alternativas de
solución, además de analizar y evaluar cada una de ellas.
 Realizar una selección cuantitativa de las mejores alternativas de solución.
 En este punto se debe de hacer un uso correcto de los métodos y técnicas
estadísticas para sustentar dicho análisis de solución.
 Realizar un plan y programa de implantación.
 Elaborar la propuesta de programa operativo y preparar los recursos requeridos.
 Pensar medidas físicas, más que personales, para que la acción correctiva sea
estable y sin variación. (poka-yoke)
 Las herramientas estadísticas que podemos utilizar son: gráficas de control,
diagrama de árbol o sistemático, matrices, 5W + 1H, etc.
Ejemplo de un plan de acciones correctivas en el que se utiliza un diagrama sistemático

y una matriz de priorización:
213
Evaluación
Prio ridad
Efecto
FECHA
Factibi lid ad
LIDER
ACCION 1
FRANCISCO M.
ALTERNATIVA 1 5 ALVARO M. J uni
o 97
ACCION 2 4
OPERS. DE J unio
CONSTRUCCION 97
CAUSA 1 ALTERNATIVA 2
J ulio
5
HECTOR F. 97
ALTERNATIVA 3
4 J ulio
HECTOR F. 97
PASO NO. 8 Ejecución de acciones correctivas229
 Antes de aplicar las medidas correctivas de acuerdo al programa del punto 7, probar
estas soluciones investigando los efectos secundarios que puedan afectar a otras
áreas y después ponerlas en practica.
 Se debe de hacer una descripción del proceso de implantación de las alternativas
seleccionadas, describiendo las áreas involucradas.
 Ejecutar las acciones como se acordaron en el plan de acciones, corraborando
estas acciones con: diagramas, fotos , gráficas de control, Paretos, histogramas,
dibujos, etc.
 Verificar si hay efectos secundarios y contabilizarlos haciendo uso de las 7
herramientas estadísticas.
PASO NO: 9 Verificación de resultados 230

229
230
214
En este paso se debe de tomar en cuenta lo siguiente:

 Verificar hasta obtener efectos estables ampliando los datos históricos confirmación
inicial.
 Hacer análisis comparativo de antes y después de KAIZEN utilizando las gráficas
aplicadas en la etapa de "razón de selección del tema"
 Comparar el efecto en gráfica entre antes y después de KAIZEN respecto al
objetivo.
 Verificar los efectos intangibles sin omisiones (relación humana, capacidad,
trabajo en equipo, entusiasmo, área de trabajo alegre).
 En caso de aplicar varias medidas correctivas, confirmar el efecto sobre cada
concepto de contramedidas.
 Convertirlo en monto de dinero en lo posible.
 Indicar los efectos indirectos e intangibles.
 Investigar si existen áreas y operaciones similares tanto dentro como fuera de la
planta, informar y sugerir la aplicación de las contramedidas que han dado
resultados positivos.
 Compensar el resultado (mejora) con los efectos secundarios, gastos, etc., indicar el
efecto en términos reales con datos y/o monto de dinero.
 Definir como aprovechar el efecto obtenido, tiempo de operación, equipo, etc.
Ejemplo de verificación de resultados:
90
90
80 80
70 70
ME J O R A C OS T O
C OS T O 60
50 Est e
60
$ 1,00 0
50 E s te
$ 5,00 0 40 Oe st e 40 Oe ste
30 N or t e 30 N orte
20 20
10 10
0 0
1e r trim. 2d o t rim. 3e r t rim. 4t o trim. 1er t rim. 2do t rim. 3er t rim. 4to t rim.
A N TES D E SP U ES
PASO NO. 10 Prevención de la reincidencia ( Estandarización) 231
231
215
 En este paso se deben de describir las actividades realizadas para asegurar la no

reincidencia del problema.
 Se debe de tener un control de las mejoras y de los nuevos estándares, estas deben
de ser acciones que realmente eliminen las causas de los problemas.
 Se debe dar seguimiento de los resultados una vez aplicados los estándares. estos
estándares pueden ser:
 Para equipos: dibujos, hojas de especificación, instructivos de manejo, poka
yokes, manuales, procedimientos, fotos, ayudas visuales, etc.
 Para mano de obra: capacitación y adiestramiento de habilidad técnica en base a
la operación o proceso mejorado.
 Para calidad: carta de control, monitoreo de resultados, semanal, mensual, etc,
informar a todos los involucrados del nuevo cambio, etc.
 Se bebe de explicar la aplicación de la mejora en otros procesos si la hay. (alcance
de la mejora)
 Herramientas a utilizar: hojas de verificación, cartas de control, histogramas,
métodos de documentación de archivos, ISO- QS 9000, 5W +1H, etc.
Ejemplos de Estandarización:
CONTROLES AYUDAS
AUTOMATICOS VISUALES PROCEDIMIENTOS ESPECIFICACIONES
POKA YOKE DE OPERACIÓN
ESTANDAR
PASO NO. 11 Reflexión y tareas futuras232
232
216
 En este punto debemos de aclarar la diferencia entre lo planeado y el resultado,

aclarar los puntos positivos y negativos, además de evaluar lo realizado en cada una
de las fases de solución, como evaluar también el trabajo en equipo que se tuvo en
la realización de este proyecto.
 Debemos describir los problemas pendientes por resolver, además de hacer
mención de los obstáculos presentados en la realización del proyecto
 En caso de haber logrado el objetivo seleccionar los nuevos temas para atacar.
 Dentro de la tarea futura se debe de dar evidencia estadística del por que
seleccionamos ese tema.
 Herramientas a utilizar: gráfica de radar, gráficas lineales, paretos etc.
Ejemplo:
A
R efle xión de la a ctividad J
B
A ) Efec to físico.
B) Participación. I
C) Aprovechamiento C
d el método QC.
D) Traba jo en equipo.
E) % Participación en
junt as . H
F) P unt ualid ad D
G) Asign ación de
funcio nes. G
H) Mejora de E
c on ocimien to. F
I) % de cumplimiento
de programa.
J) No. de junt as . Conceptos impor tantes p ara
fut uras act iv idades
Una vez conocida esta técnica o método de solución de problemas los equipos
de trabajo están en condiciones de conocer y aprender las herramientas estadísticas
que les ayudarán a analizar y resolver sus áreas de oportunidad. Estas herramientas
217
son: las 7 herramientas básicas de la calidad, las 7 nuevas herramientas

administrativas y el Poka –Yoke.
6.3 Las 7 Herramientas Básicas de la Calidad
218
En 1955, Kaouru Ishikawa introdujo las técnicas de control estadístico de

procesos en Japón, modificándolas y adaptándolas para las empresas japonesas. En
forma adicional desarrolló las 7 herramientas estadísticas utilizadas normalmente por
los círculos de control de calidad. El trabajador tiene de nuevo la oportunidad de
controlar la calidad de su trabajo, a través de cartas de control estadístico, como
método preventivo de defectos y de reducción de la variabilidad en los procesos.
Kaoru Ishikawa: después de la II guerra, se involucró en el JUSE (“Japanese

Union of Scientists and Engineers”) para promover la calidad, después fue presidente
del “Musashi Institute of Technology” hasta su muerte en 1989. Desarrolló las “7
Herramientas Estadísticas (7Hs)” (Diagrama de Pareto, Diagrama de Ishikawa,
Histograma, Hoja de Verificación, Estratificación, Diagrama de Dispersión y Cartas de
Control) mismas que pensó podrían ser utilizadas por cualquier trabajador, estas
herramientas son comúnmente utilizadas por los círculos de control de calidad para la
solución de problemas, Ishikawa afirmó que las 7 herramientas deberían ser utilizadas
por todos los empleados desde los directores, gerentes medios, superintendentes,
supervisores y trabajadores de línea; deberían utilizarse no sólo en la manufactura, sino
también en planeación, diseño, mercadotecnia, compras, etc. “Aproximadamente el
90% de los problemas dentro de una empresa pueden ser resueltos utilizando estas
herramientas”.233 A continuación se da una breve descripción de estas.
Diagrama de Pareto: se basa en el hecho de que en general, existen tantos problemas

dispersos en todo proceso de producción, que sería casi imposible y antieconómico
atacarlos a un mismo tiempo. “El análisis de Pareto permite clasificar el costo de los factores que
tienen el mayor potencial de ahorros, también diferencía entre costos evitables (desperdicio y retrabajo) y
costos inevitables”.234
Diagrama de Ishikawa: en el lado técnico se desarrolla una herramienta para el

análisis de problemas conocida como "Diagrama de causa efecto", 235
como una técnica
formal para el listado y consideración de los factores y las causas que tiene una
233
Ishikawa, Kaouru, What is Total Quality Control? - The Japanese Way, Prentice Hall, 1985, p. 40.
234
Amsden, R., “Statistical Applications and QC Circles”, ASQC Conference Transactions, 1978, p. 536-544.
235
Ishikawa, Kaouru, 1976, Guide to Quality Control, Asian Productivity Organization, Nordica International Limited, Hong, Kong,
1976, p. 1.
219
influencia directa sobre un problema de calidad particular a ser resuelto. Estos

diagramas pronto se conocieron como Diagramas de Esqueleto de Pescado, o
diagramas de Ishikawa. “Esta técnica fue desconocida en occidente hasta en épocas recientes,
consiste en la definición de la ocurrencia (defecto), reduciéndolo a sus factores contributivos (causas)”. 236
Histogramas: permite arreglar información acerca de una característica del producto

en orden numérico y frecuencia. Sugiere la distribución probable de la población,
revelando información acerca de su normalidad, tendencia y varianza. Esta técnica
permite hacer un análisis más fácil de los datos.
Hoja de verificación: es una de las técnicas más frecuentes de recolección de datos.

Consiste de una lista de factores representativos que podrían afectar la calidad, la hoja
de verificación se puede aplicar en muchas áreas relacionadas con la calidad.
Estratificación: es una herramienta para análisis de problemas, donde los trabajadores

los estratifican para la búsqueda de pistas; se utiliza como apoyo en el muestreo,
gráficas, diagramas de Pareto, histogramas, diagramas de pescado y cartas de control.
237
Diagramas de dispersión: son útiles para hallar las causas naturales, sobre las que la
dirección puede tener control, aquí una variable independiente es graficada contra otra
variable dependiente, de manera de encontrar una relación entre las dos.
Cartas de control de Shewhart: Fueron desarrolladas por el Dr. Shewhart, iniciando

su aplicación en la industria,238 la carta se origina en la experiencia industrial de que
ningún proceso de producción puede producir todos los artículos exactamente iguales,
las variaciones son inevitables.
236
Schonberg, Richard J., Japanese Manufacturing Techniques: Nine Hidden Lessons in Simplicity, The Free Press, Estados Unidos
de América, 1982.
237
Ibidem, p. 56
238
Duncan, Acheson J. , op. cit. p. 2.
220
El enfoque de Ishikawa es diferente al de poner la calidad en manos de

especialistas.239 Su principal aplicación se dio en los Círculos de control de calidad que
él promovió y que al principio pensaba que el concepto era difícil de exportar, ya que
asumía que se requería una cultura Budista/Confusionista, sin embargo ha quedado
sorprendido que se hayan extendido tanto en el mundo.
A continuación describiremos las 7 nuevas herramientas, cuya diferencia de las

vistas anteriormente es que estas son más cualitativas que cuantitativas.
6.4 Las 7 Nuevas Herramientas240
239
Broca, Bruce and Brocka M. Suzanne, Quality Management: Implementing the best ideas of the masters, Richard D. Irwin /
McGraw Hill, Nueva York, 1992, p.77.
240
Yoshinobo Nayatani, Toru Eiga, Ryoji Futami, Hiroyuki Miyagawa, The Seven New QC Tools, Original Japanese Edition
Published by JUSE Press Ltd., pp. 15-57
221
Las 7 nuevas herramientas o herramientas administrativas se diferencian de la 7

básicas ya que estas son más cualitativas que cuantitativas, pero son de gran utilidad
para el análisis de procesos ya sea de manufactura o administrativos, ya que ayudan a
tener un mejor análisis para el mejoramiento de la calidad del producto, la reducción de
costos, desarrollo de nuevos productos, nos ayudan a ordenar y presentar gráficamente
la información, además de ayudarnos a descubrir las causas que originan los
problemas para encontrar la solución. Estas herramientas estadísticas son de mucha
utilidad para el desarrollo de proyectos de mejora y son muy utilizadas por los equipos
de trabajo en muchas empresas. Estas herramientas son: Diagrama de Afinidad,
Diagrama de Relaciones, Diagrama Sistemático, Diagrama de Matriz, Diagrama de
Flechas, Carta del Programa de Decisión del Proceso, Diagrama Matricial para el
Análisis de Datos o Matriz de Priorización.
Estas herramientas se describen a continuación.
1.-Diagrama de Afinidad241
Este método emplea palabras que expresan hechos, predicciones, ideas, opiniones
y expresiones similares sobre situaciones confusas o temas no experimentados
previamente. El método del diagrama de afinidad construye un fundamento para datos
verbales de muchas fuentes diferentes, con base en similaridades, elementos
comunes y relaciones expresadas en los informes del usuario o en los supuestos
subyacentes en sus informes. El método del diagrama de afinidad organiza los datos en
un diagrama fácilmente inteligible que proporciona pistas sobre la naturaleza global del
objeto de estudio. Es un proceso creativo que puede destruir profundamente las
nociones preconcebidas de una situación. Los diagramas de afinidad ayudan a pensar
más efectivamente sobre problemas de tres modos.
• Definen la naturaleza del problema y descubren los problemas ocultos.

• Ayudan a organizar y ordenar las ideas confusas.
• Muestran la dirección apropiada a tomar en la resolución de problemas.
241
Walter J. Michalski with Dana G. King, Tool Navigator The Master Guide for Teams, Productivity Press, Ed. 1997, p.p 20-22
222
Adicionalmente, el proceso de crear en grupo un diagrama de afinidad ayuda a los

miembros del grupo a integrarse y a lograr objetivos comunes.
La forma que toma dicho diagrama es la siguiente:
Consenso entre A y B
Consenso B
Consenso A entre las opiniones
entre las opiniones c, d y e
ayb
Opinió Opinió
Opinió Opinió
n n
n n
c d
a b
Opinió
n
e
Como crear un diagrama de afinidad
PASO 1
Definición de un tema
Seleccionar el objeto o problema que se desea tratar.
PASO 2
Recolección de datos verbales
Los datos verbales consisten en categorías tales como hechos, inferencias,
predicciones, ideas u opiniones. Recoja datos verbales relevantes para su tema
o metas. Cuando un grupo acuerda preparar un diagrama de afinidad, a
menudo emplea el “brainstorming” como método. Otras fuentes de datos son la
observación, la investigación y el pensamiento individual.
PASO 3
Creación de tarjetas de datos
223
Escriba cada elemento de dato verbal que recoja en una tarjeta de datos.
Tarjetas indizadas o notas adhesivas son elementos de trabajo útiles (Post it).
PASO 4
Organización de las tarjetas
Despliegue un gran plano de papel. Coloque las tarjetas de datos una al
lado de otra de forma que no se superponga ninguna tarjeta a otra. Lea cada
tarjeta e intente descubrir que tarjetas son similares de algún modo. Considere
por ejemplo, “¿Qué otras tarjetas tienen un significado similar?” o “¿Ésta tarjeta
se conecta de algún modo con otra?”. Coloque las tarjetas que parezcan
similares cerca unas de otras.
PASO 5
Creación de tarjetas de afinidad
Lea y corrija los datos verbales en cada grupo de tarjetas que haya
organizado. Si los datos no tienen la precisión suficiente, clasifique las frases.
Entonces, para cada grupo, etiquete otra tarjeta con una exposición corta pero
completa de las características del grupo de tarjetas. Estas se denominan tarjetas
de afinidad.
SO 6
Ordenación en grupos de tarjetas de afinidad y tarjetas de datos
Distribuya las tarjetas de cada grupo relacionado, y enlácelas con un clip o
banda con sus tarjetas de afinidad en la parte superior de cada grupo de tarjetas. Trate
cada grupo de tarjetas apiladas como una tarjeta singular, colocándolas así sobre el
papel.
PASO 7
Continuación del arreglo y ordenación de tarjetas
Repita los pasos 4 a 6, continúe ordenando las tarjetas de datos y haciendo
tarjetas de afinidad. Conforme continúe, encontrará que las similitudes entre
tarjetas, gradualmente se distancian.
224
Necesitará emplear una definición más laxa de lo que significa “ser similar”,
“estar relacionado” o “tener puntos comunes”. Continúe ordenando las tarjetas hasta
que tenga cinco o menos agregados de tarjetas. Algunas veces, tendrá al final
tarjetas “lobos solitarios” que será incapaz de poner en relación con otras tarjetas.
PASO 8
Distribución de las tarjetas
Distribuya las pilas de tarjetas sobre un gran plano de papel. Ordene las pilas
de acuerdo con las afinidades entre las tarjetas de afinidad. Deshaga entonces los
paquetes de grupo de tarjetas y distribuya las tarjetas sobre el plano de papel,
manteniendo la separación entre grupos de afinidad.
PASO 9
Preparación de un diagrama de afinidad
Una vez que haya decidido la colocación de las tarjetas, fije cada tarjeta en
su posición y dibuje líneas de borde para circundar grupos de tarjetas apiladas. Si las
tarjetas apiladas están circundadas por dos o tres líneas de borde, haga líneas de
diferentes espesores o colores de forma que el diagrama se entienda fácilmente.
Modos de empleo de los diagramas de afinidad.
Los diagramas de afinidad son útiles cuando se trabaja en temas que no se

entienden, o sobre los que no se puede llegar a una conclusión, o sobre los que no se
sabe qué hacer. Tienen un amplio rango de aplicaciones. Puede utilizar un diagrama
de afinidad para determinar cuáles son los resultados probables de un problema sobre
el que ahora trabaja o cuál puede ser la efectividad de una cierta medida, si se adopta.
1 Los diagramas de afinidad le ayudan a atacar un problema de modo directo.

* Descubrir por qué la actividad de mejora no progresa como estaba planeado.
* Descubrir por qué siguen ocurriendo errores debidos a falta de cuidado.
2 Los diagramas de afinidad ayudan a organizar las ideas para la adopción de
decisiones.
225
* Entender el papel que debe jugar la iniciativa personal.

* Entender la naturaleza del liderazgo que deben ejercer encargados y jefes.
3 Los diagramas de afinidad ayudan al personal a alcanzar soluciones a problemas.
* Mejorar las relaciones humanas en los lugares de trabajo.
* Entender los aspectos que determinan los mejores modos de emplear la
automatización.
La figura muestra un diagrama de afinidad construido para ayudar a resolver

problemas en la Gestión autónoma de actividades de mejora en un torneo deportivo.
DERROTA DE UN TORNEO DEPORTIVO

SALUD ANIMO
Des ca nso Comida Cuidado Compos tura
Rela jamien to Nu trición Cal or ías Conc entra ció n

C alm a
Cant idad
Dive rsión Pac iencia
Confia nz a
Dormir Espíritu de lu cha
Entus iasm o Orgull o

Tiempo Qué tan bie n
Devoción
ESTRATEGIA TECNICA
Es tudio de l Traba jo en F orma
Planea ció n
oponen te equipo
Conse jo Mode lo
Teoría Reglas Informa ción F unción
Re petición
Se nt ido común Coopera ció n
An álisis
Juic io d e l a s it uación Movimie nto Ejerc icio
Observa ción Ca lida d Ca nt idad Ve loc ida d
Exp erien cia en pa rtidos Iti nera rio Potencia
226
2. Diagramas de relaciones242
El método de diagramas de relaciones se emplea para analizar problemas

cuando las causas tienen interrelaciones complejas. La preparación de un
diagrama que muestre las relaciones causa- efecto y las relaciones entre
diferentes factores causales nos permite identificar las causas de los problemas y
descubrir métodos para resolverlos. Puede también utilizar el método de
diagrama de relaciones para puntualizar los elementos que se requieren para
lograr una cierta meta. La figura muestra los elementos básicos de un diagrama
de relaciones.
TEMA :
Causa terciaria
Causa secundaria
Causa primaria
Problema
El proceso que sigue un equipo de trabajo en la preparación de un diagrama de

relaciones referido a un problema particular, tiene las siguientes ventajas sobre otros
métodos:
242
227
1. Los diagramas de causa-efecto muestran los diversos factores y las relaciones

causales entre ellos.
Los diagramas de relaciones pueden expresar éstas relaciones más
libremente puesto que no se limitan a un formato particular.
2.. Los diagramas de afinidad organizan tarjetas que representan datos verbales de
acuerdo con similaridades percibidas entre diferentes tarjetas. Un diagrama de
relaciones emplea flechas para indicar series de relaciones de causa-efecto.
3. Mostrando todas las relaciones en una amplia perspectiva, los diagramas de

relaciones son útiles para descubrir las causas principales que afectan a toda la
situación.
Cómo preparar un diagrama de relaciones

PASO 1
Descripción del problema
Escriba en una tarjeta una descripción específica del problema relativo al tema
seleccionado y coloque la tarjeta en el centro de una gran hoja de papel. Puede escribir
por ejemplo, “Por qué (problema) no funciona”. Haga una descripción directa y fácil de
entender.
PASO 2
Redacción de tarjetas de causas
Escriba simple y claramente las causas que crea afectan al problema. Escriba
cada causa en una tarjeta. Estas se denominan tarjetas de causa. No haga
demasiadas - no más de 50 tarjetas de causa-efecto.
PASO 3
Distribución de las tarjetas
Lea todas las tarjetas preparadas y agrupe las tarjetas similares. Coloque las
tarjetas, unas al lado de otras sobre una gran hoja de papel de forma que no se
sobrepongan.
228
PASO 4
Ordenación de las tarjetas de acuerdo con relaciones causa-efecto
Coloque las tarjetas de causa que tengan una fuerte relación causa-efecto, con
el problema muy cerca de la tarjeta del problema. Divida las tarjetas de causas de
primero, segundo, tercero y cuarto nivel, colocando cada rango algo más lejos de la
tarjeta del problema. Conforme vaya entendiendo sistemáticamente las relaciones
causa-efecto, ajuste las posiciones de las tarjetas y dibuje flechas con el sentido de
causa a efecto.
PASO 5
Agregar y revisar tarjetas
Conforme organice las tarjetas, clasifique las tarjetas de causa en grupos
relacionados y agregue nuevas tarjetas a los grupos conforme piense sobre las cosas.
Revise las anotaciones de las tarjetas y mueva las posiciones de las mismas para evitar
en lo posible que se crucen flechas. Redibuje las flechas si es necesario.
PASO 6
Determinar la relación entre todas las tarjetas
Deje las tarjetas en su posición durante un rato. Estudie las agrupaciones de
tarjetas en su conjunto para entender las relaciones entre grupos de tarjetas, de
forma que pueda ordenar las relaciones causa-efecto. Cambie las relaciones entre
estos grupos, si es necesario.
PASO 7
Preparación del diagrama de relaciones
Una vez colocadas las tarjetas en posiciones apropiadas, adhiéralas al papel
para completar el diagrama de relaciones.
229
PASO 8
Identificación de las causas principales
Aisle las causas que tengan una relación con el problema particularmente
importante. Destaque éstas tarjetas con colores o líneas gruesas; destaque las flechas
asociadas con líneas de color gruesas.
Modos de utilizar un diagrama de relaciones

Los diagramas de causa-efecto son un método ampliamente utilizado y
efectivo para clarificar las causas responsables de un problema. Sin embargo, cuando
hay una relación compleja entre muchas causas y efectos y puede reunir datos
verbales relativos al problema, un diagrama de relaciones puede clarificar las relaciones
causas-efecto y facilitar la discusión sobre las causas principales.
La figura presenta un diagrama de relaciones, utilizado para facilitar la discusión

de un tema de mejora.
Perdida de
mercado
debido a la
competencia
No hay flujo Compra de material
Influencia de la
efectivo de mat. situación econ del para el desarrollo de
Por falta de país
programación nuevos productos por
de acuerdo parte inv..... Y desarrollo’’’
a pedidos No hay coordinación
entre marketing
operaciones
Falta de
No hay control
de inv..... En proc. coordinación al fincar
pedidos entre
Constantes marketing y la op.
Falta de prog. De
cancelaciones
la op. En base a No hay coordinación
de pedidos
de marketing
los pedidos entre la operación y las
unidades
Programación Las un. Reciben
del negocio
deficiente ordenes de dos
deptos diferentes
Capacidad
instalada Falta de coordinación
desconocida Altos Duplicidad Demasiados deptos entre el enlace de compras
inventa de funciones de inv..... Y desarrollo de cada unidad con compras
Falta de control de rios corporativo
inventarios en Compras
compras aprovecha
Falta de com..... Entre
ofertas las dif. áreas de
No hay com..... Entre
las UN y la oper.
la empresa
Marketing no
Mala prog. De tiene en cuenta
ordenes de compra cap de p.
No hay com..... Entre compras

con la op. general
Influencia directa de
marketing sobre
compras
Falta de comunicación
entre las unidades
del negocio
230
3. Diagrama sistemático243
El método de diagrama sistemático es una técnica que ayuda a pensar

metódicamente sobre cada aspecto de la resolución de un problema o el logro de una
meta en particular. Se asemeja a un árbol con un número de ramas creciente.
Desarrollando las relaciones de raíz a rama entre diversas partes de un método, esta
herramienta ayuda a seleccionar el método óptimo para lograr una meta.
Tipos de diagramas sistemáticos

Hay dos tipos básicos de diagramas sistemáticos: “desarrollo de planes” y
“desarrollo de componentes”.
El diagrama sistemático de desarrollo de planes se emplea para generar

métodos y políticas con el fin de lograr sistemáticamente metas y objetivos. Si
comprueba que un método, que se piensa debería lograr ciertamente su objetivo no
trabaja en la práctica, emplee este tipo de diagrama para revisar el método, de forma
que se ajuste mejor al objetivo. Piense de nuevo sobre qué método lograría mejor su
objetivo. Cuando hay muchos métodos alternativos, explore las relaciones de raíz y
rama para identificar el mejor.
Un diagrama sistemático de desarrollo de componentes se emplea para

desarrollar los elementos estructurales del objeto de su actividad de mejora. Hay dos
clases de diagramas sistemáticos para desarrollar éstos elementos estructurales:
Si está considerando las funciones de calidad requeridas, cree un diagrama

sistemático de funciones de calidad que analice las funciones primarias, secundarias y
terciarias y las características sustitutivas. Si está trabajando en un problema en el que
son muchos los factores que afectan las características y necesita profundizar más allá
de los tres niveles de factores causales, un diagrama sistemático de características
243
231
mostrará sus datos en un formato más fácilmente entendible que un diagrama causa-
efecto.
Cómo preparar un diagrama sistemático
Para resolver un problema, necesita hacer un plan para eliminar los factores que
impiden la solución del mismo. Presentamos un procedimiento para crear un diagrama
sistemático de desarrollo de planes.
Primer Segundo Tercer Cuarto

nivel nivel nivel nivel
Medio
s
Medios
Medios
Medios
o planes
Meta u
objetivo
Medios
o planes
PASO 1
Fijación del objetivo o meta
Escriba en una tarjeta el tema en cuestión o el problema que desea resolver.
Coloque la tarjeta en la mitad del lado izquierdo de una gran hoja de papel. Éste es el
232
objetivo o meta a alcanzar. Para hacer el tema o problema más fácil de entender,
indíquelo en la forma simple: “Para lograr A hacer ________ “
PASO 2
Desarrollo de medios primarios
Piense sobre los medios primarios para lograr el objetivo. Un medio primario es
tal que si se implanta, se logra directamente el objetivo. Distinguiendo el objetivo básico
de los objetivos subsidiarios, puede pensar cuáles son los medios primarios para lograr
el objetivo básico.
Puede haber más de un medio primario para alcanzar directamente el objetivo.

Escriba cada medio primario en una tarjeta. Coloque las tarjetas a la derecha y en
paralelo a la tarjeta en la que haya incluido el objetivo o meta, creando el primer nivel
de una configuración de raíz y ramas. Dibuje líneas que conecten raíces y ramas.
PASO 3
Desarrollo de medios secundarios
Vuelva a considerar los medios primarios como objetivos, y piense en varios
medios que realizarían su función. Escríbalos en tarjetas en el formato “medios que
conducirán al objetivo”. Coloque estas tarjetas a la derecha de los medios primarios y
dibuje líneas que conecten las raíces y las ramas.
PASO 4
Desarrollo de medios de orden más elevado
Continúe de la misma manera, tome los medios secundarios como objetivo de
los medios de tercer nivel, los medios de tercer nivel como objetivo de los medios de
cuarto nivel, etc. Ordinariamente éste proceso se realiza hasta el orden cuarto. Escriba
cada medio en una tarjeta y coloque las tarjetas como se muestra en la figura. Realice
discusiones de grupo durante el proceso que hará, se originen muchas ideas diferentes
para su diagrama sistemático.
233
PASO 5
Verificación de relaciones entre objetivos y medios
Una vez que haya desarrollado medios del orden más elevado que pueda
implantar, vuelva atrás a los medios de primero, segundo y tercer nivel y pregunte; “¿Es
éste medio efectivo para lograr la meta?” Haga revisiones si es necesario. Trabaje
entonces desde atrás -desde el orden más elevado- y vea si surge algún conflicto
cuando pregunta la cuestión, “¿Se logra éste objetivo si desarrollo éste medio?”.
PASO 6
Elaboración del diagrama sistemático
Ordene las tarjetas sobre el papel y adhiéralas cada una en su sitio. Para
completar el diagrama sistemático, dibuje líneas que muestren la relación de medios y
objetivos.
Modos de empleo de los diagramas sistemáticos

Si ha encontrado las causas que afectan al problema, pero es incapaz de
establecer un conjunto de planes específicos y métodos para resolverlo, emplee un
diagrama sistemático para desarrollar un enfoque que identifique los métodos y planes
apropiados. Si necesita emplear varios métodos diferentes y planes para solucionar un
problema, puede utilizar un diagrama sistemático para evaluar métodos y planes. Los
diagramas sistemáticos pueden también emplearse para clarificar la implantación de
métodos y planes.
4.- Diagrama de matriz244
El método de diagramas de matriz se emplea para mostrar la relación entre

causas y resultados, o entre métodos y objetivos, cuando cada uno de dichos
métodos consiste en dos o más elementos o factores. Los resultados y causas u
objetivos se ordenan en una parrilla de filas y columnas. La identificación de
relaciones entre dos elementos o factores, en las intersecciones de filas y
244
234
columnas, clarifica el problema y ayuda a encontrar medidas para resolverlo.
La figura muestra los elementos esenciales de un diagrama de matriz. Se

emplean diversos símbolos para indicar la presencia y grado de fuerza de una
relación entre dos conjuntos de elementos esenciales. Una matriz puede ayudar a
ver un problema en su conjunto. Resulta visualmente claro dónde se localiza un
problema (los símbolos aparecen aislados) o la amplitud de su rango (los
símbolos aparecen en una fila o columna).
Los diagramas de matriz pueden hacerse con varias configuraciones

básicas, denominados con las letras de las que toman la apariencia. La matriz
tipo-L es una tabla en dos dimensiones que ordena un par de elementos
esenciales en filas y columnas. Una matriz tipo-T es una tabla tridimensional
compuesta por dos matrices tipo-L, con un conjunto de factores en común entre
ellas. Hay también matrices de tipo-Y y tipo-X, combinaciones de tres y cuatro
matrices tipo-L.
El empleo de estas matrices multidimensionales para guiar su

pensamiento, tienen las siguientes ventajas:
• Las matrices permiten considerar de una vez, todas las relaciones entre varios
factores. Se puede ver las áreas problema y donde se concentran.
• La verificación y evaluación de cada intersección de factores esenciales le permiten
tener discusiones que pueden conducir a afinar los detalles.
Las matrices posibilitan contemplar combinaciones específicas, determinar los

factores esenciales, y desarrollar una estrategia efectiva para resolver el problema.
Cómo preparar un diagrama de matriz
Emplee el método de diagrama de matriz para examinar las relaciones entre

varios fenómenos y causas o procesos. Una matriz tipo-T es útil para examinar las
235
relaciones entre fenómenos, sus causas y los procesos implicados. Emplee el

procedimiento siguiente para construir una matriz tipo-T.
PASO 1
Creación de un formato
Dibuje líneas horizontales y verticales sobre papel milimétrico (véase figura para la
configuración básica). Etiquete las filas superiores (a la izquierda), con los términos
“Fenómeno” o “Problema” y las filas inferiores con “ Proceso “. Etiquete las columnas
con “Causa”. En la matriz tipo T contemplará a las causas en relación con fenómenos y
procesos al mismo tiempo.
PASO 2
Selección del fenómeno
Seleccione los problemas de acuerdo con la materia objeto. Rellene las filas de
fenómenos de acuerdo con la gravedad y frecuencia de ocurrencia del fenómeno o
evento.
PASO 3
Selección de causas
Seleccione las causas que crea están relacionadas con el problema.
Escriba las causas en las columnas de causa.
PASO 4
Relacionar los procesos
Escriba los procesos o los procedimientos relacionados, con el problema en el
orden en que se ejecutan.
PASO 5
Examinar el fenómeno y sus causas
Examinar la relación entre el fenómeno y sus causas. Haga una marca indicando la
fuerza de la relación entre un fenómeno y una causa donde intersecten su fila y
236
columna. Por ejemplo emplee la marca para indicar una relación fuerte, la marca para
indicar una relación y una marca para indicar una probable relación. Si la causa y el
fenómeno no están relacionados, deje en blanco la intersección de fila y columna.
PASO 6
Examinar la causa y el proceso
A continuación, examine la relación entre la causa y el proceso. En la
intersección de filas y columnas, coloque una marca que indique la fuerza de su
reacción.
PASO 7
Reverificación de la relación
Reverifique los símbolos en las intersecciones de cada fenómeno con cada factor
causal. A continuación, reverifique los símbolos en la intersección de cada factor causal
con cada proceso.
PASO 8
Evaluación de la importancia de las relaciones
Asigne valor en puntos a la fuerza relativa de las relaciones tal como. Totalice los
puntos en cada fila de fenómeno y proceso y en cada columna de causas. Utilice estos
totales para evaluar cuantitativamente la importancia de muchos problemas diferentes
asociados con cada fenómeno, causa y proceso.
La figura muestra la matriz de relaciones tipo “T”

Ma triz:
D efe c to A
De fe cto B
De fe cto C
De fec to D
D efe ct o E
Cau s a G
Ca u s a A
Ca u s a B
Ca u s a C
Ca u s a H
Cau s a K
Fe nom en o
Cau s a D
Cau s a E
Cau s a I
Cau s a F
Cau s a J
Ca usa
Pr oc e so
Elem ento A1
Pr oc e so Elem ento A2
1 Elem ento A3
Elem ento A4
Elem ento A5
Eleme n to B1
Pr oc e so Eleme n to B2
2 Eleme n to B3
Eleme n to B4
Eleme n to C1
Pr oc e so Eleme n to C2
3 Eleme n to C3
237
Eleme n to C4
Relac ión Fu erte
Rela c ió n
Rela ción Pos ib le

Modos de empleo del diagrama de matriz.
Emplee el método de diagramas de matriz si, después de decidir sobre su tema,

el número de fenómenos problema es tan grande que no es capaz de asignar causas.
El método de diagrama de matriz le ayuda a ordenar la información de forma que su
examen no obviará material importante. También clarifica el grado de fuerza de las
relaciones.
5. Diagrama de flechas245
Un diagrama de flechas emplea una red de flechas para representar las

actividades de un programa. El orden de los pasos de un proceso y su relación con otro
se representan mediante una red de flechas conectadas y puntos.
Algunos tipos de planes diarios pueden diseñarse y gestionarse

eficientemente empleando diagramas de flechas. Los diagramas de flechas tienen
las siguientes ventajas respecto a los diagramas de Gantt empleados a menudo
para hacer programas diarios.
1. Hacen fácil determinar el efecto de la velocidad de operación en operaciones

relacionadas y en el programa entero.
2. Facilitan determinar qué operaciones pueden realizarse en paralelo y qué

operaciones tienen que acelerarse para acortar el programa.
3. Aclaran qué operaciones deben gestionarse más estrictamente para satisfacer una
fecha de entrega final.
4. Permiten hacer previsiones apropiadas a un plan, sin perturbar el programa entero si

una operación está inevitablemente retrasada y son necesarias operaciones
adicionales.
Un diagrama de flechas consiste esencialmente en flechas y círculos.
245
238
Pasos para preparar un diagrama de flechas
Para ejecutar un plan en el tema seleccionado, organice una reunión de grupo

para discutir el diseño del programa. Emplee los pasos siguientes para crear un
diagrama conforme desarrolla el programa.
PASO 1
Listar las operaciones necesarias
Prepare una lista completa de las operaciones que necesitará para rematar el
tema.
PASO 2
Preparación de tarjetas de operación
Liste todas las operaciones requeridas. Escriba cada operación en una tarjeta.
Estas tarjetas se denominan tarjetas de operación.
PASO 3
Ordenación de las tarjetas de operación
Distribuya las tarjetas sobre una gran hoja de papel. Ordénelas de izquierda a
derecha sobre el papel de acuerdo con las relaciones entre operaciones previas y
siguientes. Elimine las tarjetas innecesarias o redundantes. Si hay alguna omisión,
escriba una tarjeta y colóquela con las demás.
PASO 4
Determinación de la posición de las tarjetas de operación
Coloque las series de tarjetas de operación que contengan la mayoría de las tarjetas en
el centro, dejando espacios entre las tarjetas para dibujar nodos (puntos de conexión).
Coloque las tarjetas relacionadas con operaciones que se realizarán en paralelo, bien
en la parte superior o inferior de operaciones con el mismo tiempo.
PASO 5
Preparación del diagrama de flechas
Después de determinar las posiciones de todas las tarjetas de operación, adhiera con
cinta o pegamento todas las tarjetas en su lugar. Dibuje flechas que conecten los
239
nodos. Utilice operaciones ficticias si es necesario, escriba los números de nodo en el

orden en el que se realizarán las operaciones.
PASO 6
Escribir la magnitud de los tiempos requeridos
Determine la magnitud del tiempo requerido para completar cada operación y
escriba dichas magnitudes debajo de la flecha de la operación correspondiente.
Modos de utilizar los diagramas de flechas
Utilice los diagramas de flechas cuando conozca las causas del problema y haya
diseñado un plan específico para resolverlo, pero esté confundido por las complejidades
implicadas en la ejecución del plan.
Los diagramas de flechas le guiarán hacia una solución satisfactoria programando el
procedimiento de resolución del problema.
La figura muestra un diagrama de flechas.
Tema:
240
6. Carta del programa de decisión del proceso 246
Debido a que los programas reales no siempre van de acuerdo con el plan
trazado originalmente, ya que usualmente se presentan situaciones inesperadas, las
cuales tienen serias consecuencias, ésta herramienta ha sido desarrollada no sólo para
llegar a la conclusión óptima sino también, para evitar sorpresas. Algunos la conocen
como Plan de contingencia.
Usos
 Qué problemas pueden surgir en la realización de un determinado programa de
acción.
 Con qué medidas se pueden prevenir dichos problemas.
 En caso de que estos se den, cuál es la mejor forma de resolverlos.
 Facilita el pronóstico y la disponibilidad de la experiencia pasada, para ser usada
con anticipación y desarrollar planes de contingencia para problemas potenciales.
 Estos diagramas son muy fáciles de entender; promueven la cooperación y la
comunicación entre departamentos o áreas involucradas.
Procedimiento para elaborar el Diagrama.
1.- Se identifica la actividad, a partir de la cual se identifica un determinado proceso.
2.- Se describen las actividades siguientes y se transcriben, una después de otra

(en forma descendente o en línea horizontal), siguiendo el orden lógico que rige su
sucesión. En esta forma se origina la columna vertebral del diagrama.
3.- Se identifican las actividades en las que pueden surgir alternativas, debido a que
la realización de la acción depende de la decisión de otras personas o de que se
den determinadas circunstancias. Estas alternativas se transcriben a los lados de
la columna vertebral del diagrama.
246
241
4.- Se complementan los procesos laterales surgidos por la posibilidad de alguna

alternativa, enumerando la serie de actividades que en dichos casos es necesario
llevar a cabo.
5.- Se integra cada uno de estos procesos laterales con la columna vertebral del
diagrama en la etapa del proceso general a la que corresponda.
La figura muestra un diagrama de este tipo.
242
7. Diagrama matricial para el análisis de datos o matriz de priorización 247
Este diagrama se usa cuando el diagrama de matriz no proporciona información

lo bastante detallada. Es el único método dentro de las Nuevas Siete Herramientas, que
esta basado en el análisis de datos y da resultados numéricos.
La matriz de priorización es sólo una técnica basada en datos numéricos y por

consiguiente esta es la diferencia esencial con respecto de las otras seis herramientas,
por lo regular siempre acompaña al diagrama de matriz.
Procedimiento a seguir para hacer un análisis matricial:
1.- Se elabora la matriz que ordena en columnas e hileras los datos a analizar.
2.- Se construye una matriz de correlación de cada grupo a evaluar.
3.- Se obtiene el espectro o gama de valores característicos y sus correspondientes
valores a fin de priorizar y empezar a dar soluciones.
Evaluación
Respon sab le
Matriz de
Pr ioridad
Factibilidad
33 PUNTOS
PUNTOS
Priorización
Ef ect o
FECHA
22 PUNTOS
PUNTOS
11 PUNTO
PUNTO
1. Estudio de estrategias D. Técnico J unio

5 99
A. Teoría
2. Cursos de capacitacion J unio
4 J ugadores 99
3. Estudiar al oponente Todo el

J unio
3 equi po
99
Planea J ulio
Todo el
ción 1. Reglas del deporte 5 equi po
99
B. Reglas
J ulio
Todo el
2. Reglas del torneo 4 equi po
99
2. Reglas del equipo J ulio

Todo el
3 equi po
99
B. Sentido
Común 1.- Disciplina 5 Todo el
equi po
J ulio
99
6.5 Sistemas POKA - YOKE248

247
248
Shingo, Shigeo, Zero Quality Control: Source Inspection and the Poka-yoke System, Productivity Press, USA, 1986.
243
Son dispositivos a prueba de error que están enfocados a lograr “Cero

Defectos”.
Esto no puede suceder de la noche a la mañana. Se requiere un compromiso

disciplinado para no permitir que ninguna pieza defectuosa salga de nuestra fábrica y
un acercamiento sistemático en el desarrollo de los sistemas y las técnicas para la
prevención de defectos.
Como ya se sabe los problemas de calidad resultan de cada uno de los cinco
elementos de la producción. Para mejorar en la producción y la Calidad, se requiere
investigar cada uno de estos elementos. ( Mano de obra, Materiales, Métodos,
Maquinas e información ).
Aunque desde un punto de vista de operación es necesario tener una

inspección altamente eficiente, las inspecciones son de poco valor en el
proceso. Esto significa que aún las operaciones de inspección más eficientes no
son más que desperdicios eficientes. Las inspecciones son, por lo tanto,
secundarias a la producción y juegan sólo un papel pasivo y de desperdicio.
Por lo tanto para reducir defectos dentro de las actividades de producción

debemos reconocer que los defectos se generan por el trabajo y todo lo que las
inspecciones pueden hacer es descubrir tales defectos.
Dentro de las inspecciones de calidad que se le hacen al producto, la

inspección final aparenta ser efectiva, pero como la acción no comienza hasta
después de ocurrir el defecto , tolera la existencia del mismo. El Control
Estadístico del Proceso ( CEP ) es meramente una herramienta del control de la
calidad; no puede eliminar la fuente de los defectos. Los gráficos de control
solamente ayudan a mantener la tasa de defectos aceptable, no ayuda a lograr el
cero defectos.
244
El control de calidad cero y la inspección al 100% se realiza a través de

dispositivos POKA-YOKE, un enfoque que es barato y requiere poco esfuerzo. El
control de calidad cero tiene 3 componentes que conducen a la eliminación de
defectos:
1.-Inspección en la fuente: checa los factores que causan errores, no los defectos
resultantes (60% de efectividad).
2.-Inspección al 100%: uso de mecanismos poka-yoke ( a prueba de errores ) para

inspeccionar automáticamente errores o condiciones operativas defectuosas
(100% de efectividad).
3.- Acción inmediata: las operaciones se paran instantáneamente cuando se

comete un error y no se continúa hasta que se corrige (10% de efectividad).
De tal manera que debemos de conocer los tipos de inspección que hay para darnos
cuenta de los problemas que existen en los pisos productivos
Tipos de inspeccion
A.- Inspección por selección249
La inspección por Selección no es otra cosa que la inspección para descubrir defectos
y esta tiene dos puntos importantes:
 Los productos se comparan contra estándares y los defectos son separados del
resto.
 La inspección por muestreo se utiliza cuando inspeccionar al 100% es complicado.
Sin embargo ya nos acostumbramos a ciertas Suposiciones Implícitas tales como:
 Los defectos son inevitables.
249
Seminario Taller de Poka-Yoke, Productivity Inc 1991., p. 2.5
245
 La inspección rigurosa “reduce” la cantidad de piezas defectuosas.
B. Inspección informativa250
Esta inspección se utiliza para reducir futuros defectos, a través del:
 Control Estadístico de Procesos.

Donde se utiliza básicamente los conceptos de control y capacidad del proceso.
 Rastreando defectos.
Típicamente se rastrean por Cantidad, tipo y porcentaje. Pero cuando empezamos a
pensar en Cero Defectos, debemos de rastrear los defectos en :
 El punto en el que el defecto es descubierto

 El punto en el que el defecto ocurrió
 Revisiones sucesivas.
Una revisión sucesiva ocurre cuando el trabajo de un operador es revisado por el
operador siguiente (sucesivo) del flujo productivo.
Ventajas
 Usualmente atrapa cualquier error o defecto desapercibido durante la auto-
inspección del primer operario.
 Usualmente genera un espíritu de cooperación entre operarios y una solución en
equipo de los problemas.
Problemas
Las inspecciones sucesivas y auto-inspecciones funcionan sólo como inspección

informativa, o sea, la acción correctiva ocurre después del punto del error.
250
Ibidem, p. 2.7
246
Autoinspección.
Una auto-inspección ocurre cuando el operario que efectúa el trabajo lo revisa

antes de pasarlo al siguiente proceso.
Ventajas:
 Representa inspección al 100%
 Hace posible la corrección instantánea
 Existe menor resistencia psicológica al auto descubrimiento de defectos o errores
que al descubrimiento por el supervisor o los compañeros.
Problemas:
El operario puede, a veces, hacer compromisos sobre las características de calidad, u
olvidar hacer la inspección.
El Sistema Poka – Yoke251

Es una retroalimentación inmediata y acción tan pronto como el defecto ocurre.
A través de una técnica de inspección 100%. Al incorporar las funciones de un
“checklist” en la operación misma.
Es un mecanismo usado para evitar la ocurrencia de defectos (a prueba de

errores ). Es una técnica para evitar los simples errores humanos en el trabajo,
por olvido, tareas repetitivas o acciones que dependen de la memoria, el Poka-
Yoke puede liberar el tiempo y mente de un trabajador para que así se dedique a
actividades más creativas o que agreguen valor al cliente.
El Poka-Yoke emplea tres funciones básicas contra los defectos:
A) Paro de proceso B) Control C) Aviso luminoso o alarma

251
247
Y estos dependen del propósito y función a desarrollar, los hay tipo A y B:
Los llamados métodos de control o tipo A y B, se usan cuando ocurren

anormalidades, cierran la máquina , bloquean o interrumpen la operación , por eso
previenen la ocurrencia de defectos. Tipo A: para la línea antes que ocurra un defecto
Los métodos de advertencia o aviso también llamados tipo C, reclaman la

atención del trabajador en las anomalías por medio de activación de alarma o luz
indicadora. Los defectos continuaran ocurriendo si el trabajador no pone atención a las
señales indicadoras, depende de su vigilancia. Tipo C: indica a un operador que
examine el problema.
Por lo tanto se deben de analizar cuales son las causas que provocan estos
errores y las más comunes son las siguientes: por olvido; debido a desconocimiento; de
identificación; por inexperiencia; voluntarios; por inadvertencia ( distraído ) los de mayor
peso; por lentitud; por falta de estándares ( falta de instrucción adecuada); por sorpresa;
intencionales ( sabotaje ).
Los 8 principios de mejora básicos para el Poka-Yoke y el cero defectos son:
1.- Construir la calidad en los procesos. hacer imposible la fabricación de piezas

defectuosas, inspección al 100% , utilizando mecanismos Poka-Yoke.
2.-Eliminar todos los errores y defectos inadvertidos.
3.- Interrumpir el hacerlo mal, y hacer lo correcto. Eliminar los “peros”.
4.- No pensar en excusas, sino en como hacerlo bien.
5.- Un 60% de probabilidades de éxito es bueno , implantar ideas.
6.- Las equivocaciones y defectos podrán reducirse a cero si se trabaja en equipo para
eliminarlos.
7.- Diez cabezas piensan mejor que una. El esfuerzo mental de una persona es
importante, pero el trabajo en grupo es clave para ideas de mejora efectivas.
248
8.-Investigar la verdadera causa raíz, usando las 5W y una H.

Después de conocer estos principios básicos es importante y como primer paso
de Cero Defectos distinguir entre errores y defectos para poder aplicar la metodología
del Poka –Yoke. De tal manera que los Defectos252 son los resultados; y los Errores253
son las causas de los resultados
De tal forma que la filosofía de Cero Defectos empieza con esta crucial distinción
entre errores y defectos.
A continuación se listan Los diez Errores más comunes que son las Causas de los
Defectos.
1) Omisiones de proceso
2) Errores al procesar
3) Error al colocar las piezas a procesar ( en la máquina)
4) Omisiones de ensamble (partes faltantes)
5) Inclusión de partes equivocadas
6) Piezas para trabajar equivocadamente
7) Errores de Operación
8) Errores de ajuste, medida y/o dimensionales
9) Error en el mantenimiento del equipo.
10) Error en la preparación de aditamentos y herramientas
Tipos de Defectos
Existen dos tipos principales de defectos:
 Defectos de Procesamientos.
 Defectos en Materiales
252
253
Ibidem.
249
Dentro de estos tipos pueden haber
 Defectos aislados (condición de error única)

 .Defectos Seriados (condición de error recurrente)
A continuación se listan algunos defectos de manufactura254 más comunes, ordenados

por su Error / Causa.
1.- Errores de Procesamiento
Los Defectos que vamos a tener debido a estos errores son: Placa deforme,
flecha insertada del lado incorrecto, chasis simétricamente inverso, agujeros en
posición equivocada, partes dobladas al revés, cable de calibre irregular, material
extraño en el cable, parte sin terminar, espaciamiento de botones irregular, etc.
2. Errores de Ensamble
Los Defectos debidos a estos errores son: orden de artículos incorrecto,

cubiertas montadas al revés, agujeros de montaje faltantes, materiales procesados de
distinto tamaño, brackets montados al revés, tarjetas del circuito integrado montadas al
revés, etc.
3. Errores de montaje
Los Defectos debido a estos errores son: partes al revés, ralladuras,

desalineamiento de partes, partes mal empatadas, partes flojas, etc.
4. Inclusión de partes equivocadas
254
Seminario Taller de Poka-Yoke, Productivity Inc 1991., p. 3.7-3.8
250
Los Defectos debido a estos errores son: soldadura mal aplicada, ensamblé fuera de
dimensiones, producto no funcional, etc.
5. Errores de Operaciones
Los Defectos debido a estos errores son: Capa de pintura insuficiente, inserciones en
agujeros equivocados, inserción de tarjeta de circuito integrado al revés, agujero más
profundo que el especificado, etc.
6. Omisiones de ensambles (partes faltantes)
Los Defectos debido a estos errores son: el disco no gira, el botador no regresa, entre
otros.
7. Omisiones de proceso.
Los Defectos debido a estos errores son: avellanado omitido, cuñero omitido, desbaste
insuficiente, agujero omitido, soldadura omitida , entre otros.
8. Errores dimensionales
Los Defectos debido a estos errores son: agujeros mal ubicados, cables de arnés
cortos, contenedores no llenos, etc.
De aquí se desprende que existen:
Errores Humanos255
Dado que en cualquier fábrica el ingrediente esencial es la gente. La gente

comete equivocaciones, y estas pueden producir defectos. No importa qué tanto
nos empeñemos en evitar las equivocaciones, tarde o temprano cometeremos
una.
255
251
Existen básicamente dos actitudes ante el error humano:
 Los errores son inevitables

 Los errores pueden eliminarse
Con este tipo de actitud, más bien se nos escapa cómo van ocurriendo los defectos
en producción, y sólo son detectados por la inspección final o, peor aún, por el cliente.
Cualquier tipo de equivocación de la gente puede reducirse y hasta eliminarse. La

gente comete menos errores si son apoyados por un sistema de producción basado en
el principio que considera que los errores siempre pueden evitarse.
Algunos tipos de errores humanos son: Olvidos, errores debidos a falta de

rendimiento, errores en identificación, errores hechos por principiantes, errores
voluntarios, errores inadvertidos, errores debido a la lentitud, errores debidos a
falta de estándares, errores sorpresivos, errores intencionales, entre otros.
Las equivocaciones pasan por muchas razones, pero casi todas pueden evitarse si
tomamos el tiempo para identificar cuándo y por qué pasan, además de utilizar
métodos Poka– Yoke para protegernos de ellas.
Para poder utilizar Poka-Yokes primero necesitamos conocer que son las
Condiciones de Bandera Roja 256 y estas son condiciones en el proceso de
manufactura que comúnmente provocan errores. De tal manera que algunas
condiciones de bandera roja en los procesos son:
1. Ajustes
2. Herramientas/cambio de herramientas
256
Ibidem, p.3.14 – 3.26
252
3. Dimensiones/especificación/ condición critica

4. Muchas partes/partes mezcladas
5. Pasos múltiples
6. Producción poco frecuente.
7. Falta de estándares
8. Simetría
9. Asimetría
10. Repetición rápida
11. Alto volumen/muy alto volumen
12. Condiciones ambientales
a. Manejo de material / proceso
b. Mantenimiento y limpieza
c. Materiales extraños
d. Mala iluminación
e. Otros
A continuación se da un ejemplo de una condición de bandera roja en Ajuste:
Ajuste:
Significa los movimientos necesarios para colocar las partes, herramientas o
dispositivos en la posición relativa correcta. Cuando, por ejemplo, se posiciona
un buril en relación a la pieza a mecanizar, se alinean las piezas entre ellas y las
referencias necesarias. Como resultado, la herramienta mecaniza la pieza
exactamente. Micro- ajustes significa que necesitamos hacer muchas
adaptaciones pequeñas o alineamiento.
Bandera Roja:
Muchas veces hacemos ajustes de acuerdo a lo que nos parece o “sentimos”

correcto. Con frecuencia, confiamos en la memoria o en nuestra propia opinión
subjetiva (intuición) sobre cómo colocar una pieza, herramienta o aditamento. Si
tenemos la suficiente habilidad, tiempo y paciencia, el resultado será correcto. De
253
otra forma, pueden resultar errores por ajuste, seguido por defectos. La
posibilidad de errores por ajuste aumenta junto con el número de ajuste.
257
Prevención de Defectos Y Poka Yoke
Los Ingredientes que se deben de tener para una Prevención Efectiva de

Defectos son: no hacer productos en exceso, eliminar, simplificar o combinar
operaciones productivas, utilizar las piezas o producto tan pronto como se proceso o
ensamble e involucrar a todos en prevención de defectos.
Sistema de ceros Defectos.
El sistema de Control de Calidad Cero – CCC (Zero Quality Control – ZQC)

es un sistema de eliminación de defectos que utiliza una inspección 100% e
inspecciones en la fuente para asegurar que ningún error se convierta en un
defecto. ZQC lo logra al proveer acciones de mejora inmediata cuando se
descubre un error. Esto requiere una acción inmediata enfocada desde pequeños
grupos ó equipos y el desarrollo rápido de dispositivos Poka Yoke (a prueba de
errores), que elimina la posibilidad de errores, o los detecta tan pronto como
suceden.
Conceptos Básicos del sistema Cero Defectos
 Inspección en la fuente
 Inspección 100 % en lugar de muestreos
 Retroalimentación y acción correctiva inmediata.
Consideraciones
Los seres humanos cometen errores y equivocaciones.
257
Seminario Taller de Poka-Yoke, Productivity Inc 1991., p. 5.1 – 5.2
254
Los procedimientos estándares son esenciales.
Por lo tanto de todo lo visto anteriormente la definición esencial del Poka – Yoke
es:
Poka – Yoke (A prueba de errores)258
Los dispositivos Poka – Yoke son dispositivos simples y baratos que se

usan para prevenir errores antes que estos ocurran o detectan errores y defectos
que han ocurrido.
Estos dispositivos:
 Retroalimentan y actúan de inmediato, tan pronto como los defectos o errores
ocurren.
 Ejecutan inspección al 100%
Los Tres Niveles de Dispositivos Poka – Yoke son:
Nivel 1: Eliminan el error en la fuente, antes que ocurra.

Nivel 2: Detectan un error en el momento en el que ocurre, antes que resulte en un
defecto.
Nivel 3: Detecta un defecto después de haber sido hecho – antes de la siguiente
operación .
Los dispositivos Poka – Yoke son:
 Soluciones económicas a problemas.

 Simples y sencillos de implementar.
 Aplicaciones de enfoque específico.
 Desarrollados por los empleados.
258
Seminario Taller de Poka-Yoke, Productivity Inc 1993, p. 5.3
255
A continuación se listan los tipos de dispositivos y técnicas Poka – Yoke que

pueden responder a las banderas rojas y prevenir errores y/o defectos.
1. Varilla o perno para guía/ referencia /interferencia

2. Plantilla
3. Microswitch / swith límite.
4. Contador
5. Método de sobrantes
6. Restricciones de secuencia
7. Estandarización y solución
8. Indicador de condición crítica
9. Deslizador de detección y entrega
10. Tope/compuerta
11. Sensor
La falta de mantenimiento puede convertir el Poka Yoke más brillante en algo inútil,
o incluso peligroso, ya que si no tomamos precauciones podemos asumir erróneamente
que el dispositivo asegura nuestra calidad.
Para evitar esto se debe dar mantenimiento regularmente a cada dispositivo Poka
Yoke. Esto incluye sensores, switches, límite, contadores, compuertas y topes, así
como aquellos dispositivos que se basan en temperaturas, presión y tolerancias.
El mantenimiento de los dispositivos Poka Yoke es crucial. Un dispositivo Poka-Yoke

con un funcionamiento adecuado es lo único entre la calidad y los errores provocados
por las banderas rojas, y serán inútil si su funcionamiento perfecto no está garantizado.
Guía de Mejora para Poka-Yoke
1. Desarrolle un dispositivo Poka-Yoke para cada problema que haya

seleccionado resolver.
256
2. Para cada dispositivo que los equipos desarrollen, indicar el defecto que eliminan y
el nivel de Poka-Yoke que es, considerando:
 Nivel 1-Elimina errores

 Nivel 2-Detecta el error
 Nivel 3-Detecta el error cuando ocurre
3. Para compartir la solución, prepare una presentación con un acetato para cada uno
de los dispositivos, asegurando que la forma esté completamente llena.
4. Dentro de la presentación comparte el costo y tiempo de implantación estimados
para cada dispositivos.
5. Si la solución involucra un rediseño del producto, incluya una solución alternativa
que no involucre rediseño.
Metodología para desarrollar Poka- Yoke259
Paso 1 : Identifique y describa el defecto

Muestre la tasa de defectos
Forme un equipo para la prevención de defectos.
Paso 2: Identifique los lugares donde:
 Se descubren los defectos
 Se producen los defectos
Paso 3: Detalle los procedimientos/elementos estándares de la operación donde

se producen los defectos.
Paso 4: Identifique los errores o desviaciones de los estándares en la operación

donde se producen los defectos.
Paso 5: Identifique las condiciones de bandera roja donde ocurren los defectos.
Investigue (analice) las causas de cada error/desviación.
259
257
Pregunte por qué sucede el error hasta identificar la fuente del

error o la causa raíz.
Paso 6: Identifique el tipo de dispositivo Poka- Yoke que se requiere para prevenir
el error o defecto.
Enliste alternativas, métodos/ideas, para eliminar o detectar el error.
Paso 7: Elabore un dispositivo Poka-Yoke.
Paso 8. Haga una verificación de su dispositivo Poka –Yoke en corridas largas de

producción.
Notas importantes sobre el Poka – Yoke
1.- Identificar piezas por sus características

 Por peso:
Establezca estándares de peso. Use báscula para identificar piezas defectuosas.
 Por dimensiones:
Establezca estándares para longitud, ancho, diámetro, etc.Identifique diferencias del
estándar usando topes, switch límites, etc.
 Por dimensión o forma:
Establezca estándares por características dimensionales tales como ángulos,
depresiones, curvaturas o posición de agujeros. Identifique variaciones del estándar con
switch límites, pernos de localización, escantillones.
2.- Detectar desviaciones de procedimiento o procesos omitidos.

 Método de secuencia de proceso:
El siguiente trabajo no puede ser realizado si la mano de obra o las operaciones de la
máquina durante un proceso no sigue los Procedimientos estándares de trabajo.
 Método de secuencia proceso-proceso:
Las operaciones no pueden ser realizadas si uno de los procesos de la línea se ha
omitido y/o los procedimientos normales no se han seguido.
258
3.- Detectar desviaciones de valores determinados.

 Usando un contador:
Un número fijo, como el número de operación o partes es usado como referencia. Si el
número actual difiere del número de referencia, se enciende una alarma.
 Método de sobrantes:
Cuando un número de parte ensamble un lote, se prepara el número exacto de partes
necesarias; cuando el lote se completa, las partes sobrantes son señal de errores.
 Detección de condición crítica
259
Una condición crítica de manufactura como presión, corriente eléctrica, temperatura o

tiempo es medida. El trabajo no puede continuar, si el valor no está dentro de un rango
predeterminado. En el Anexo B se muestra el ejemplo de un Poka-Yoke.
Formato para Desarrollar Dispositivos Poka - Yoke
Operación Producto Fecha
1. A) Describa el defecto: 1. B) Muestre la tasa de defectos:
2. Identifique los lugares donde los defectos:

* Se descubren:
* Se producen: Defectos
Tiempo
3. Detalle los procedimientos/elementos estándar de la operación donde se producen los defectos (un elemento estándar por tarjeta)
4.- Errores o desviaciones de

los estándares donde se
producen los defectos.
5.- Investigue / Analice las

¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué?
causas de cada error /
desviación.
Condiciones de Bandera Roja
Mantengase preguntando Por qué?
Fuente de Errores:
6. Ideas para eliminar / Detectar

Idea Idea Idea Idea Idea Idea Idea
Revise el dispositivo Poka-Yoke
requerido:
Nivel 1. Elimina la causa del error en
la fuente. Idea Idea Idea Idea Idea Idea Idea
Nivel 2. Detecta los errores cuando se
realizan.
Nivel 3. Detecta los defectos antes de
Idea Idea Idea Idea Idea Idea Idea
realizar la siguiente operación.
Mejora Poka- Yoke Mejora Poka - Yoke Miembros del

equipo:
7.- Elabore un
dispositivo
Poka-Yoke
Costo de Costo de
Instalación: Tpo. Inst.: Instalación: Tpo. Inst.:
Notas: Fecha: Notas: Fecha:
6.6 Kaizen Táctico
Los sistemas de producción están caracterizados por estar en constante cambio,

por lo que se requiere mejorarlos cada vez más encaminándolos a la optimización de
260
recursos. Toda actividad necesita una mejora y Kaizen Táctico es la aplicación rápida y
eficaz de mejoramiento, para las líneas de producción fijas y/o continuas.
Es necesaria la participación activa de todas las áreas tanto de

manufactura como de las administrativas. Para que con sus ideas y conocimiento
se produzcan efectos inmediatos de mejoramiento, sin gastar tiempo en
discusiones innecesarias.
Definición de Kaizen Táctico260, es un procedimiento estandarizado y con secuencia

lógica, que nos permite realizar y concluir mejoramientos en un corto tiempo con un
equipo de trabajo.
JETIVO
Realización y terminación de mejoramientos en corto tiempo para estaciones de
trabajo con problemas de:
• Aprovechamiento (Recurso humano, equipo, etc.)

• Calidad (Defectivo)
• Seguridad (Eliminación de riesgo)
• Entrega (Incumplimiento al volumen de producción)
Puntos importantes a considerar:
1.- Al inicio de KAIZEN, es necesario establecer un objetivo cuantificable y

alcanzable
2.- Además, un beneficio adicional, es que cada supervisor de producción logre
adquirir habilidad para detectar anomalías y efectuar mejoramientos en su línea.
Esta técnica es aplicable para áreas críticas, cuyos problemas han sido
detectados previamente y a los cuales se les puede dar solución en una semana a
más tardar.
260
Curso de Kaizen, Nissan Aguascalientes, 1998
261
Sus principales características son:
• Estudio y análisis de la situación actual

• Detección de los puntos problemáticos
• Aplicación de contramedidas rápidas y eficaces (ajustable la programación 2
días)
• Evaluación de resultados
• Equipo de trabajo
Requerimientos para el Kaizen Táctico261
 Participación activa de todas las áreas (al 100% de su tiempo sin excepción)
 Dedicación profunda de todos los participantes en el KAIZEN
 Hacer posible la participación de los empleados
 Disponibilidad del equipo de trabajo para realizar modificaciones de lay out fuera del
turno si es necesario
 Es requerida una planeación preliminar (en base a información obtenida antes del
KAIZEN)
 Explicación del contenido de la operación sobre la que se va a trabajar
 Asesoramiento sobre funcionamiento del equipo, herramientas y dispositivos
 Prácticas de trabajo basadas en la observación de la operación
 Todas las actividades de mejora deben estar centradas alrededor de:
S = Seguridad
Q = Calidad (Garantizar)
C = Costo (Reducción)
D = Entrega (Just in time: uno a uno)
 Seguimiento total a las contramedidas definidas por el equipo de trabajo
 Llevar a cabo todas las actividades previstas para evitar la reincidencia
261
262
Dentro del Kaizen Táctico se hace uso de Los 4 Principios de la Economía de

Movimientos los cuales se describen a continuación
1) Reducir el número de movimientos262

Eliminar movimientos o disminuir el número de movimientos.
Ejemplo:
• Un ladrón debe abrir los cajones de una cómoda, de abajo hacia arriba.
• Producción uno a uno ( fig. A )
• Anillo con cortador ( fig. B )
• Soporte de herramienta ( fig. C )
• Método para tomar material ( fig. D )
•
Las figuras muestran este principio.
A B
a b
A B C
a b
Fig. A Fig. B
Fig. C Fig. D
2) Realizar Movimientos Simultáneos263
262
Ibidem.
263
263
Utilizar ambas manos y pies al mismo tiempo, acomodo de las herramientas, el método
y mejorar la ubicación de las partes.
Ejemplo:
• Conducir automóvil
• Tocar batería
• Inspeccionar 2 partes al mismo tiempo ( fig. A )
• Utilizar dispositivo, para emplear ambas manos ( fig. B )
• Utilizar mano y pie en manejo de máquina ( fig. C )
• Ubicar materiales simétricamente, para emplear ambas manos ( fig. D )
Las figuras muestran este principio.
Fig. A Fig. B
Fig. C Fig. D
264
3) Acortar Distancia de Movimientos264
El tiempo de los movimientos tales como extender la mano, caminar, girar

el cuerpo, agacharse, etc., debe estar proporcional a su distancia. Por lo tanto se
debe de disminuir tiempos acortando dicha distancia.
Ejemplo:
• Control remoto de televisión
• Utilizar carro pirata
• Ubicar el material en forma de radio ( fig. A )
• Acercar botón de máquina al operador ( fig. B )
• Inclinar rack hacia el operador ( fig. C )
• Ubicar material delante del operador ( fig. D )
Las figuras muestran este principio:
Botón de máquina
Fig. A
Fig. B
Fig. C Fig. D
264
265
4) Facilitar movimientos265
Facilitar los movimientos, haciendo las operaciones fluidas y rítmicas, de

tal manera que se reduzca la fatiga y se impulsen operaciones seguras.
Ejemplo:
• Usar polipasto
• Adecuar herramienta al físico del operador ( fig. A )
• Usar transportador de rodillos ( fig. B )
• Usar dispositivos para ensamblar ( fig C )
• Usar Poka Yoke para reducir y eliminar defectos y errores ( fig. D )
Las figuras muestran este principio
Fig. A Fig. B
Fig. D
Fig. C
265
266
Algunos de los formatos que se utilizan para llevar a cabo un Kaizen Táctico son:
1.- Formato de análisis del patrón de caminado 266

Propósito: Reducir la cantidad de pasos en un ciclo de operación.
Incluye:
a) Nombre del formato, b) Fecha, c) Nombre del analista, d) Nombre del área, e)
Nombre de la operación, f) Lista de puntos de mejora para caminado, g) Lay out antes
de KAIZEN, h) Lay out después de KAIZEN, ( Estudio a realizar después de las
contramedidas)
Puntos importantes para proponer un KAIZEN:
1) Cuidar el lay out de las piezas

• ¿Todas las piezas necesarias están en la zona asignada de trabajo?
• ¿Están colocadas según la secuencia de operación?
• ¿Las piezas que usan con frecuencia están cerca del lugar de trabajo del
operador?
2) Cuidar el método de transporte de la pieza o herramental

• ¿La ruta de transporte es corta?
• ¿ Puede llevarlos juntos?
3) ¿Debe ensamblar las partes para el mismo bloque?
Procedimiento:
1) Obervar y conocer el contenido de la operación

2) Dibujar el lay out existente del área de operación
3) Decidir el punto de inicio de la operación
4) Determinar la secuencia de caminado en varios intervalos
266
267
5) Dibujar el patrón de caminado con la flecha y el número de intervalo de acuerdo a la

secuencia de operación
6) Analizar cuantos pasos realiza por cada intervalo y anotar el resultado (realizar 3
ciclos de observación)
7) Sumar cada observación de los intervalos correspondientes y calcular el promedio
8) Sumar el promedio de todos los intervalos para obtener el total de pasos
2.- Análisis de elementos de operación. 267

Propósito: Con el fin de aclarar los problemas de cada elemento de operación, medir el
tiempo por elemento de operación
1) Repita ¿Por qué? 3 veces para cada problema

2) Considere, como todas las operaciones que no tienen valor son los problemas (por
ejemplo: reparación, ajuste, transporte, poner provisionalmente, etc.)
Procedimiento de observación de la operación por elementos:
1) Observar la operación y conocer el contenido de la operación

2) Decidir el punto de inicio de operación
3) Anotar los elementos de operación en la hoja de observación según la secuencia de
operación
4) Comenzar a cronometrar desde el punto de inicio de operación
5) Leer tiempo acumulado y anotarlo en la hoja de observación de la operación en cada
terminación de elemento de operación (no debe parar el cronómetro para medir el
tiempo correcto)
6) Cuando se terminen las observaciones, calcular el tiempo de cada elemento:
7) Calcular suma y promedio de tiempo para cada elemento
267
268
3.- Formato para análisis de operación ( muestreo del trabajo) 268

Propósito: Es un análisis total de las operaciones donde el operador es el principal
sujeto de estudio. Nos ayuda a determinar el porcentaje de aplicación de tiempo
productivo e improductivo y la principal causa de pérdida de tiempo.

1) Buscar las causas de tiempos improductivos
Procedimiento:
1) Se realiza un muestreo del total de trabajo que emplea para sus operaciones
2) Las actividades se listan en el formato de análisis de operación, por ejemplo se
pueden dividir en:
a) Ensamblar partes: El operador está ensamblando partes
b) Maneja herramienta: El operador toma cualquier tipo de herramienta
c) Maneja partes: El operador toma solamente partes para ensamblar
d) Preparación de partes: Incluye sacar partes de cajas y quitar cajas vacías
e) Caminar: Caminar con partes o sin partes
f) Esperar: El operador no realiza actividad alguna
g) Instrucciones: El operador recibe instrucciones
h) Otros: Realiza actividades fuera de lo normal
3) En cada actividad de la operación anotar la frecuencia o el número de veces de

observación que se hace una operación con marcas de frecuencia.
4) Al finalizar se anota el total de actividades que se realizaron, esto equivale al 100%,

acto seguido se agregan los resultados en porcentaje a cada actividad o su
contribución.
5) Se recomienda hacer 2 o 3 intentos y sacar conclusiones.
6) Realizar las mejoras, eliminar distancias, movimientos, actividades, etc.
7) Volver a realizar el análisis de operación y evaluar la mejora.
268
269
Descripción de cada punto del programa del Kaizen Táctico 269
1.- Observación del trabajo

– Observar trabajo del operador (anotar puntos encontrados, problemas,
etc.)
2.- Resumen de problema(s)
– En formato definido
– Todas las personas que participan
– No se deben hacer críticas
3.- Política de mejoramiento
– Idea de política de mejoramiento (que es lo que se persigue)
4.- Análisis de la situación actual
– Análisis por asociado (ejem. análisis de elementos)
– Usar herramientas estadísticas
– Sobre valores anormales, anotar las causas
5.- Resumen
– Resumir en hoja grande (rotafolio), tomando como base las htas.
estadísticas.
6.- Elaboración de propuestas de mejoramiento y decisión de encargados (quien
tiene que hacer)
– Considerar mínimo costo en propuestas de mejora
– No causar problemas adicionales en los cambios
– Calcular el efecto de cada mejoramiento de la proposición
– Preparar el nuevo método de trabajo
– Preparar la gráfica para los trabajos no cíclicos
7.- Junta con sección relacionada
– Confirmar mejoramiento, encargado y fecha
8.- Ejecución de mejoramiento (1)
– Fabricación del equipo de trabajo
9.- Ejecución de mejoramiento (2)
– Cambio de lay out, equipo, etc.
269
Curso de kaizen, Nissan Aguascalientes, 1998
270
10.- Junta con operador

– Explicación de propuesta de mejoramiento y capacitación
11.- Primera prueba y análisis
– Instrucciones a operadores sobre la primera prueba
– Chequeo de problemas
– Análisis
12.- Corrección de la propuesta de mejoramiento
– Escribir característica a ser corregida
– No distraer o tratar de mejorar el método cuando el asociado esté
trabajando
– Cuando el método de trabajo nos dé los resultados ponerlo por escrito
13.- Segunda prueba y análisis

– El equipo de mejora debe instruir al asociado sobre modificaciones
– En caso de que el asociado vuelva al trabajo original dar las instrucciones
para corregir.
14.- Resumen del efecto
– Medir en elementos, movimientos, etc.
15.- Elaboración de reporte
16.- Presentación a funcionarios
En el siguiente punto describiremos lo que es un Kaizen Estratégico y cuales son

sus características principales para poderlo manejar, de tal manera que podrán recordar
algunos conceptos que ya vimos en el capitulo del TPM como son las 6 grandes
perdidas.
271
6.7 Kaizen Estratégico270
El Kaizen estratégico es una actividad que soluciona aquellos problemas que

son crónicos y técnicamente difíciles, los cuales no pueden ser solucionados
mediante el automantenimiento. Consiste en aplicar el Kaizen analizando los defectos y
las fallas que se presentan , para buscar la causa real de las pérdidas. Esta actividad se
desarrolla basándose en los siguientes conceptos:
1.-FINALIDAD DE KAIZEN ESTRATEGICO

1 2
ELIMINANDO LAS PÉRDIDAS, DESARROLLAR SENTIDO DE

OP TIMIZAR LA EFICIENCIA DE DETECCIÓN DE PROBLE MAS.
PRODUCCIÓN Y ÁRE AS ADMINISTRATIVAS.
ERRADICAR LAS PERDIDAS. ENCONTRAR UN MÉTODO REALIS TA
LOGRAR EFICIENTIZACION MAXIMA APEGADO A PRINCIPIO S Y REG LAS
DE EQUIP O Y GENTE. BÁS ICAS.
HERRAMIENTAS DE ANALISIS
ACTIVIDAD REDITUABLE
INTERPRETACIÓN DE
PÉRDIDAS
APROVECHAMIENTO DE
DISEÑO CONOCER
CUANTITATIVAMENTE ACERCAMIENTO A KAIZEN
LAS PERDIDAS
RECUPERACIÓN
INFORMACIÓN SISTEMA DE KAIZEN

PARA EL ELIMINACIÓN
DESARROLLO DE PEQUEÑAS
DE NUEVOS ANOMALIAS
PRODUCTOS Y APRENDER Y
EQUIPOS DOMINAR EL
3 ANÁLISIS PM
ADQ UIRIR LA CAPACIDAD PARA SOLUCIONAR

LOS PROBLE MAS ENCO NTRADOS. ELIMINACION DE PEQUEÑAS
ANOMALIAS.
DESARROLLAR LA CAPACIDAD PERSONAL
(ENRIQ UE CER HABILIDAD E SPECÍFICA) CONOCER LAS HABILIDADES.
ENCONTRAR CAPACIDAD OCULTA DE CADA ACLARAR ESTRUCTURA

PERSO NA (AMPLIAR ALCANCE DE TIP O DE TRABAJO) DE LAS PÉRDIDAS.
ANALISIS PM
A) Erradicar de manera exhaustiva las pérdidas crónicas mediante el kaizen,

optimizando la eficiencia total de los equipos ( humano y material ).
270

272
B) Aprender los métodos de kaizen basados en sus principios y reglas básicas,

formando asociados fuertes para el trabajo diario y el manejo del equipo.
C) Establecer líneas redituables.

2.- Concepto de Kaizen Estratégico271
Es una actividad utilizada para elevar el nivel actual de nuestras tareas,

operaciones, actividades, etc., Resolviendo los problemas crónicos técnicamente
difíciles, así mismo los problemas críticos.
MEJ ORAS
% DE HASTA
AHORA
PERDIDAS CONDICIÓN
RESULTANTE DE
EN LA LAS PÉRDIDAS
CRÓNICAS
EFICIENCIA
POR
ACTUAL
DISMINUCIÓN DE
PERSONA PÉRDIDAS POR
KAIZEN ESTRATÉGICO
Y/O
MÁQUINA
NIVEL BAJ O
PERDIDA OCULTA
TIEMPO
3.- Perdidas y Desperdicios
En la actividad productiva debemos cumplir con nuestros objetivos manteniendo

siempre la "Mano de Obra", el "Material" y los ”Equipos" en óptimas condiciones. Sin
embargo, aún no hemos alcanzado éste nivel.
En las áreas de trabajo observamos cotidianamente que se están presentando

fallas de equipos y defectos en nuestras actividades y productos, así mismo se
271
273
encuentran numerosas pérdidas y desperdicios en todas las áreas. Existen un sin

número de oportunidades de mejora.
A éstas pérdidas y desperdicios les llamamos las "6 Grandes Pérdidas" ,

haciendo referencia que estas ya las vimos con mayor profundidad en el capitulo 5 de
TPM, siendo éstas factores que impiden alcanzar con éxito las actividades productivas.
Las perdidas y desperdicios en las áreas de trabajo 272 son:

en Plantas:
Pérdida por falla Paros por fallas esporádicas, repetitivas

y crónicas
Pérdida por giro en vacío y paros Paros de equipo por problemas
cortos momentáneos
Pérdida por caída de velocidad Diferencia entre tiempo ciclo base y
tiempo ciclo real
Pérdida en cambio de modelo y Tiempo tardado por cambios de partes,
ajuste ajustes y actividades debido a cambio
de modelo
Pérdida por reparación defectos del Reparación de defectos de procesos
proceso
administrativos y de manufactura que se
presentan esporádica y crónicamente.
Pérdida por arranque Atraso de arranque en el inicio de la
producción y de las actividades
administrativas.
En oficinas podemos señalar algunas perdidas como:
Pérdida de energía Pérdida por mal uso de insumos

Pérdida de gastos de mantenimiento Pérdida por decisiones mal tomadas
Pérdida por inventario Pérdida por falta de compromiso
Pérdida de costos por fabricación
externa
Pérdida por manejo de materiales
Pérdida por eficiencia de operación
272
274
Gráficamente podemos apreciar las 6 grandes perdidas 273 en el esquema siguiente:

PERDIDAS
1 PÉRDIDA POR
PÉRDIDA POR CAMBIO

2
PÉRDIDA DE MODELO Y AJUSTES
PAROS 3 PÉRDIDA POR GIRO EN
VACIO Y PAROS CORTOS
PÉRDIDA
TIEMPO NETO POR
4 PÉRDIDA POR CAIDA
DE VELOCIDAD
VELOCIDAD
TIEMPO DE PÉRDIDA
5 PÉRDIDA POR DEFECTOS
OPERACIÓN POR
DE PROCESOS
CON VALOR DEFECTOS
6
PÉRDIDA POR
ARRANQUE
Ahora analizaremos cada uno de los tiempos que se mencionan en la gráfica anterior.
Tiempo de operación
Es el tiempo en que están trabajando los equipos (humanos y materiales ), durante un

tiempo específico (día, mes). Se obtiene, restando el tiempo de paro programando de
un día (o un mes), del tiempo disponible de un día (o un mes).
El tiempo programado es el tiempo de paro de producción, mantenimiento de equipos

y por cuestiones administrativas.
273
275
Tiempo trabajado
Es el tiempo que se obtiene restando el tiempo perdido por paros de equipo (no
trabajado), del tiempo de operación. Es decir, es el tiempo en que trabajaron realmente
los equipos.
El tiempo perdido por paro de equipos (no trabajado), se genera por paro de equipo,
cambio de modelo, ajustes, cambio de herramientas, etc.
Tiempo neto de operación
Es el tiempo que se obtiene restando el tiempo perdido por paro de equipo (no
trabajado) y por la caída de velocidad (se pierde la velocidad por no poder mantener la
velocidad establecida o se presentan paros cortos) del tiempo de operación. Es el
tiempo en que se trabajan los equipos físicamente.
Tiempo de operación con valor
Es el tiempo que se consigue restando los tiempos perdidos arriba descritos del
tiempo de operación (en el que se trabajan físicamente los equipos). Éste tiempo es el
que genera el valor agregado, es el tiempo en el cual el equipo cumple con su finalidad
(mecanizado, construcción, ensamble, transporte, etc.)
Como se indica en la tabla anterior, en caso de procesos de mecanizado y

construcción, donde trabajan principalmente los equipos, daremos la prioridad en
conocer y analizar las pérdidas de los equipos. Por otro lado en caso de ensambles
donde trabajan principalmente los operadores daremos prioridad en conocer y analizar
pérdidas ocasionadas por los operadores y por mala administración de la supervisión.
Esta tabla muestra tanto los ejemplos de procesos de mecanizado como los de
ensambles. En caso de un proceso donde trabajan las personas con equipo, es
276
necesario conocer y analizar las pérdidas desde ambos aspectos (equipo y gente).
Ejemplo: proceso de pruebas de bandas, etc.
Método para conocer las 6 grandes perdidas274 con equipos de Mejora Continua
En la actividad productiva rara vez se finaliza el trabajo de un día sin tener

alguna pérdida. Siempre se termina un día dejando pendiente algún problema. Si
seguimos trabajando en esta forma, ni siquiera podremos cumplir los objetivos que
pretendemos, así mismo no nacerá la vitalidad en las áreas de trabajo. Por consiguiente
es importante conocer y eliminar todas las pérdidas que se presentan en las áreas de
trabajo.
Para encontrar las pérdidas, existe un método que consiste en aprovechar la

observación de la operación de los supervisores, y otro que consiste en elaborar el
cuadro de análisis de pérdidas para anotar el tiempo de cada una.
En este capítulo se explican los métodos para conocer las pérdidas a través del
cuadro de análisis de las seis grandes pérdidas.
EJEMPLO DEL CONTENIDO DE LAS PERDIDAS
CASO DEL PROCESO DE CONSTRUCCION CASO DEL PROCESO DE ENSAMBLES

CLASIFICACIO N CONTE NIDO CLASIFICACIO N CONTE NIDO
DE PERDIDA DE PERDIDAS DE PERDIDA DE PERDIDAS
CONCEPTO CONCEPTO
PERDIDA POR PARO DE EQUIP O ESPORADICO E PERDIDA POR PARO DE EQUIP O

FALLAS REPETITIVO Y/O CRO NICO FALLAS
Q
E U
PERDIDA POR PARO DE EQUIP O POR PERDIDA POR PAROS CORTOS DE EQ UIPO
PAROS CORTOS PROBL EMAS MO MENTANEOS I PAROS CORTOS QUE SE PRE SENTAN
P CON FRECUENCIA
Q PERDIDA POR
CAIDA DE
DIFERENCIA ENTRE TIEMPO
CICLO BA SE Y TIEMPO CICLO O
VEL OCIDAD RE AL
PERDIDA POR TIE MP O REP . DE DEFECTO S

PERDIDA POR
U CAMBIO DE PARO PO R AJUS TE AL CAMBIO
DE HERRAMIE NTA O CA MB IO
REPARACIO N
DE
DE PRO CE SO.
TIE MP O REP . DE DEFECTO S
MODELO Y DEFECTOS ENCONTRADOS EN L INEA
AJUSTE DE MO DE LO
FINAL ACABADO
PERDIDA POR CAMBIO DE HRA . Y/O DE TERIO-

I HERRAMIENTA RO DE VIDA UTIL. DEFECTOS
PERDIDA POR
DE CO RTE QUE SE PRESENTAN POR TIE MP O DE ATRASO
DOMINIO
CAMBIO O RO TURA DE HTA. DE OPERACIO N
DE
OP ERA CION
P PERDIDA POR
ARRANQ UE Y
ATRASO DE A RRANQUE DE
PRODUCCION
APROV ECHA- PERDIDA POR ATRASÓ POR ARRANQUE
MIENTO DE ARRANQ UE DE PRO DUCCION
MATERIAL DE LINEA
O PERDIDA POR REPARACIO N DE DEFECTOS DE
REPARACIO N CONSTRUCCION Y ENSAMBLE S
PERDIDA POR
DE DEFECTOS QUE SE PRESENTAN DE MA NERA TIE MP O DE PARO DE
ESP ERA
PERIODICA Y CRONICA LINEA POR FALTANTE
DE PARTES
DE PARTES
G PERDIDA POR ATRASO DE O PERACIO N QUE SE
CAUSA PRESENTA EN LAS LINEAS DE
274 E
Curso de Kaizen, Nissan Aguascalientes,
HUMANA 1998
OP ERA CIÓN MA NUAL, PRINCI-
N PAL ME NTE DE BIDO A OTRAS PERDIDAS QUE SE
DIS TRIBUCION DE OPE RACION, PERDIDAS PRESENTAN
T DOMINIO DE O PERACIÓ N ETC. PARTICULAMENTE
E 277 EN ENS AMBLES
Criterio del tiempo de paro de los equipos
TIEMPO DE PARO TIEMPO DE PAROS

PLANTA
CORTO PROLONGADOS
Ahora clasificamos cada una de las perdidas con tiempo, en base a los ejemplos de las
seis grandes perdidas.
Ejemplos:
Un día de proceso275
1.- Cuando se trataba de arrancar la producción, no se podía energizar el transportador,

lo cual impedía arrancar la producción normal. Se investigó la causa y se encontró el
limit switch de paro total activado, el cual fue desactivado para poder hacer funcionar el
transportador. (tres minutos de pérdida por arranque ).
Limit Switch
swith
275
278
2.- De repente se rompió el engrane de la maquinaria ocasionando paro de equipo. Por

lo tanto se encargó de su reparación a mantenimiento, aunque la máquina quedó
reparada, se tardaron 60 minutos para recuperarla, permitiendo finalmente funcionar de
nuevo. ( 60 minutos por falta de equipo ).
3.- Se rompió el filo de la herramienta de corte, no detectándola el sensor de filo, pues

se encontraba dañado, dejando de mecanizar 30 unidades. Se percataron en la
inspección de línea final del faltante de barreno y se informó al supervisor. Se paró la
línea y se retiraron 30 piezas de la línea, dejándolas como material pendiente, para tal
efecto entre todo el personal bajaron las piezas de la línea tardando 50 minutos. (50
minutos de pérdida por herramienta de corte).
279
4.-Se realizó la reparación de piezas no mecanizadas que se presentaron en días

anteriores, a fin de recuperarlas. Aunque la cantidad no era mucha, se tardaron 30
minutos (30 minutos de perdida por reparación de defectos).
5.- Un equipo se paró repentinamente mientras mecanizaba. Al checar la indicación del

tablero de operación, se encontró la lámpara de “bajo nivel de aceite de tanque
hidráulico”, al revisarlo se encontró con nivel más abajo del límite inferior, por lo tanto se
le repuso el aceite. (15 min. por falla de equipo).
Lampara de bajo
nivel
280
6.- El supervisor estaba tomando el tiempo de una máquina y después de medirlo

encontró que se tardaba 3 min. a pesar de que el tiempo base para mecanizar una
pieza era de 2 min. Aunque se debió haber mecanizado 40 piezas según el
programa de la mañana, hasta el momento se han producido únicamente 28
piezas. Al investigar la causa, se reveló que la velocidad de avance de unidad de
mecanizado había quedado abajo del tiempo establecido. (28 minutos de perdida
por caída de velocidad).
Velocidad de
avance de máquina
muy abajo de tiempo
7.- Durante el turno se presentó varias veces confirmación incorrecta de la puerta de

seguridad de mecanizado, por lo que cada vez que sucedía, con la mano se movía el
Limit Switch de confirmación ya que así se lograba hacerla funcionar. Aunque se
tardaba solo 20 segundos para que funcionara, el día de hoy se presentó en 30
ocasiones. (10 minutos de pérdida por paros cortos).
Limit Switch
281
8.- El personal que ingresó la semana pasada; no tiene un dominio completo de la

operación de la máquina, por lo consiguiente se ocasionaron esperas de piezas en
procesos posteriores durante 30 minutos (30 min. de pérdida por causas humanas).
¿?
Ajustes de
precisión
¡ok!
9.- Se cambió el modelo de la parte componente para reemplazar mecanizado de parte

A, por parte B. Posteriormente se hizo ajuste de precisión mediante la prueba de
mecanizado de algunas unidades. El área de inspección midió la precisión de partes
mecanizadas para prueba, determinándola a su vez como O.K. Luego se trabajó
normalmente la línea. (40 min. por cambio de modelo y ajuste).
Se hizo un resumen de este ejemplo en el siguiente cuadro:
Cam bio de
Concepto Falla de Paros Caida de Hta. De Reparación Error Tiem po
m odelo y Arranque
de perdida equipo cortos velocidad corte de defecto hum ano total
ajuste
Tiempo 75 min. 10 min. 28 min. 50 min. 40 min. 3 min. 30 min. 30 min. 266min.
282
Estos datos son el resultado de las pérdidas que se presentaron en un día,

resumiéndolos en la hoja de chequeo para facilitar su control.
A continuación se explica el método de elaboración y control de hoja de chequeo.:
1) Esta hoja de chequeo es un formato imprescindible para detectar y conocer las

pérdidas diarias. Es sumamente difícil que un supervisor logre investigar todas las
pérdidas, para lograrlo definamos la función y responsabilidad de cada persona.
2) Se prepara la hoja de chequeo por cada máquina o proceso, si la hacemos por una
unidad demasiado pequeña, necesitaremos mucho tiempo para investigar las pérdidas,
al contrario si la unidad de investigación es demasiado grande se bajaría la precisión
en cuanto a la investigación de pérdidas como consecuencia nos dificultará
acercarnos al KAIZEN.
3) En la propia área de trabajo se definirán los items de pérdida a fin de controlarlos

conforme al criterio de “Las 6 Grandes Pérdidas”.
4) En base a los datos recopilados mediante las hojas de chequeo, controlaremos el

comportamiento diario y mensual de las pérdidas.
5) Ejemplo de hoja de chequeo.
283
Gráfica de comportamiento mensual de las perdidas 276

Concepto de
Días del mes
perdida
1 2 3 4... 30 Total Mins.
Falla
Cambio de
modelo y ajuste
Paros cortos
Caida de
velocidad
Defectos de
procesos
Arranque
Total
Al investigar el comportamiento de cada mes, podremos visualizar la situación de

la pérdidas y podremos aclarar aún más sobre en cuál de ellas tenemos que realizar el
KAIZEN. Además confirmaremos su comportamiento después de haber aplicado el
KAIZEN, así mismo eliminaremos al máximo las pérdidas, acumulando los KAIZEN.
GRAFICA DE 6 GRANDES PERDIDAS CADA MES
25
20
TIEMPO HORAS
15
10
0
MZO.
MAY.
AGO.
NOV.
OCT.
BASE
ENE.
SEP.
ABR.
FEB.
JUN.
JUL.
DIC.
FALLA CAIDA CAMBIO REPARACION CORTOS ARRANQUE
Como se indica en la gráfica anterior, daremos prioridad al problema más crítico

de la propia área de trabajo, entre las pérdidas identificadas. ( Se define el orden de
276
284
prioridad desde el punto de vista de urgencia, importancia y posibilidad de expansión

etc., para el efecto de el KAIZEN de pérdidas).
Para corregir y mejorar estas pérdidas, aplicaremos Kaizen Estratégico.
Procedimiento de kaizen estrategico277
SELECCION DELTEMA.
DELTEMA.
DELTEMA PROBLEMA MÁS CRITICO DEL
ÁREA DE TRABAJO.
FORMACION DEL EQUIPO.

EQUIPO MULTIDISCIPLINARIO.
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVO.
P
ANÁLISIS DE PÉRDIDAS.
ANÁLISIS DE HECHOS REALES.

ANÁLISIS DE MÉTODO DE KAIZEN. APLICACIÓN DE "PRINCIPIOS Y
REGLAS BÁSICAS".
DEFINICIÓN DEL PROGRAMA

DE KAIZEN. CONFIRMACIÓN DE ITEMS DE
KAIZEN.
D
CONGRUENCIA RESPECTO AL
EJECUCIÓN DE KAIZEN. OBJETIVO.
FORMA DEBIDA DE
CONFIRMACIÓN DE EFECTO. RECUPERACIÓN Y KAIZEN.
C ESTANDAR DE OPERACIÓN,
ESTANDARIZACIÓN.
REVISIÓN DIARIA..
A
CONFIRMACION DE LA
ARRAIGO DEL CONTROL. EFECTIVIDAD KAIZEN A LARGO
PLAZO.
Métodos de mejora continua de “Kaizen Estrategico” 278

277
278
285
En "KAIZEN ESTRATÉGICO", lo más importante es conocer correctamente

la condición actual, que nos sirva para establecer y aplicar contramedidas
realistas.
Si procesamos (hoja de chequeo y gráficas), datos recopilados en el

conocimiento de la condición actual y clasificamos los problemas por orden cronológico,
por máquina, lote, parte, proceso, etc., podremos plasmar más claramente los
productos problemáticos.
En este capítulo aprenderemos cuáles métodos de KAIZEN existen

respecto a cada una de las pérdidas y los desperdicios.
CONCEPTO DE PERDIDAS METODO DE KAIZEN Y ANALISIS
(1) PÉRDIDA POR FALLA Y PAROS ° MÉTODO Qc

CORTOS ° ANÁLISIS ¿POR QUÉ?
(2) PÉRDIDA POR FALLAS ° METODO Qc

ESPORÁDICAS Y REPETITIVAS ° ANÁLISIS ¿POR QUÉ?
(3) PÉRDIDA POR CAMBIO DE ° ANÁLISIS DE VIDEO

MODELO Y AJUSTE ° ANÁLISIS ¿POR QUÉ?
(4) PÉRDIDA POR CORTE

° DIAGNOSIS DE EQUIPOS
Y HERRAMIENTA
Y HERRAMIENTAS
(5) PÉRDIDA POR CAUSA

° ANÁLISIS VIDEO ° MÉTODO Qc
HUMANA Y DE MATERIAL
° ANÁLISIS ¿POR QUÉ?
° OBSERVACIÓN DE OPERACIÓN
° POKA YOKE ° QA MATRIZ
Para realizar un KAIZEN, hay que usar los métodos de KAIZEN que sean
efectivos contra la pérdida; aunque también es posible realizar KAIZEN, por ingenio o
por ideas espontáneas, pero esto tiene su límite. Para atacar un problema difícil entre
otros, hay que trabajar lógicamente tomando correctamente los datos, analizándolos y
286
respetando principios y reglas básicas, para tal efecto es importante comprender y

dominar los métodos de KAIZEN.
Aquí se explicarán brevemente los métodos de KAIZEN y análisis arriba señalados.
1) MéTODO Qc (Qc-Story)
Consiste en analizar científicamente la solución de problemas en base a hechos

reales, procesando los datos recabados a fin de tomar un juicio ordenado.
El procedimiento se compone de 11 etapas; de las cuales se consideran las más

importantes: (1) selección del tema, (2) razón de la selección, (5) conocimiento de la
situación actual y (6)análisis. En cada etapa se utilizan Las 7 herramientas básicas y las
7 nuevas herramientas de Qc. Este método se vio a detalle al inicio de este capítulo.
2) Análisis PM
"El análisis PM" es el método mejorado a detalle de análisis ¿Por qué? ¿Por qué?
Este método se aplica para erradicar las fallas crónicas, los paros cortos y los
problemas complicados.
El método consiste en:

(P) Analizar Fenomenos (phenomena)
Fisicamente (physical)
Para detectar la causa, aclarando la relación que hay entre:
(M) Mecanismo (mechanisum)
Máquina (machine)
Material (material)
Método (method)
Mano de Obra (man)
287
A continuación se muestra su procedimiento
1. ACLARAR EL FENÓMENO CLASIFICAR EL PATRÓN DE LOS FENÓMENOS POR FORMA

DE APARICIÓN, ZONA DE INCIDENCIA, TENDENCIA, TIPO DE
MODELO, ETC.
2. ANALIZAR FÍSICAMENTE EXPLICAR CÓMO ESTAN LOS FENÓMENOS VIENDOLOS
EL FENÓMENO FÍSICAMENTE.
3. ACLARAR TODAS LAS ANOTAR SIN OMISIÓN LAS CONDICIONES QUE EXISTEN, EN
CONDICIONES LAS CUÁLES SE BASAN LAS EXPLICACIONES DADAS EN (1).
4. ENLISTAR LOS FACTORES EN RELACIÓN CON LA MANO DE OBRA, MATERIAL, MÁQUINA

Y MÉTODO, ENLISTAR TODOS LOS FACTORES QUE TIENEN
RELACIÓN CON LA CAUSA.
5. ANALIZAR EL FENOMENO
CONCRETAMENTE, SOBRE CADA UNO DE LOS FACTORES.
6. DETECTAR ANOMALIAS NO CONFORMARSE CON 1 Ó 2 ANOMALIAS SINO INVESTIGAR

EXHAUSTIVAMENTE AÚN AQUELLAS QUE SE CONSIDEREN
PEQUEÑAS.
7. PLANEAR Y APLICAR LAS RECUPERAR LAS ANOMALIAS COMO BASE Y ADEMÁS
IDEAS KAIZEN REALIZAR KAIZEN.
3) Análisis de ¿POR QUÉ? ¿POR QUÉ?
Es un método convencional que consiste en resolver problemas presentando

lógicamente los fenómenos, repitiendo la pregunta ¿Por qué? ¿Por qué?
Sus puntos claves son:
1. ACLARAR LOS FENÓMENOS ACLARAR EN QUÉ CONSISTEN LOS PROBLEMAS
2. DAR EXPLICACIÓN LÓGICA ¿QUÉ Y CÓMO SE PROVOCAN LOS FENÓMENOS DE 1?

EXPLICAR CON LOS MOVIMIENTOS REALES DE CADA
PIEZA, FILO, ETC. PRINCIPALMENTE SOBRE LAS ZONAS
EN QUE SE PRESENTAN FÍSICAMENTE LOS FENÓMENOS.
3. PENSAR LAS COSAS PENSAR DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL FUNCIONA-
LÓGICAMENTE MIENTO DE LOS EQUIPOS; POR QUÉ SE PRESENTA ÉSTE
FENÓMENO?
4. INVESTIGAR Y COMPARAR INVESTIGAR FÍSICAMENTE LA PRECISIÓN DE LOS EQUIPOS
Y/O LA CALIDAD DEL MATERIAL.
5. REPETIR EL ¿POR QUÉ? REPITIENDO EL "POR QUÉ" SOBRE LOS DEFECTOS EN-
CONTRADOS EN (4), RASTREAR HASTA LA CAUSA DE LOS
FACTORES.
288
4) Método de IE (Industrial Engineering) Ingenieria Industrial.
Es un método que consiste en analizar la operación del proceso y los

movimientos para eliminar todo tipo de factores incómodos, innecesarios y no
constantes con el fin de eficientizar la operación.
4.1) Análisis de IE (Industrial Engineering) Ingeniería Industrial
 Análisis de proceso
Un proceso significa el transcurso de transformación de un material a un producto y
se clasifican entre "Procesado", "Inspección", "Transporte" y "Tiempo de Espera" por el
concepto de cada movimiento para mejorar un proceso complicado que se extiende a
varias líneas, si expresamos cada proceso con los símbolos y expresando la secuencia
entre una operación y otra, nos permitirá tener un entendimiento visual.
(Procesado...O, Inspección...Y, Transporte...Q, Tiempo de Espera...).
 Análisis de movimiento
El análisis de movimiento es un método de análisis con el que se descubren los
movimientos incómodos, innecesarios e inconstantes de la operación. Para tal efecto es
necesario subdividir los movimientos a detalle, observando los movimientos de las
manos y dedos. Después de haber observado los movimientos, en ese momento
aplicaremos los 4 principios de la economía de movimientos, facilitando así la
observación.
Muestreo de trabajo.
Es el método de análisis que sirve para conocer periódicamente la situación de trabajo
(ineficiencia de trabajo), de mano de obra, máquinas y equipos; así mismo la
proporción de operación principal y operación adicional.
289
5) Análisis de vídeo
Una persona no puede estar observando los equipos todo el día para conocer las
fallas, esperando que se repitan las mismas fallas, paros cortos, etc. No se sabe a qué
hora se presentarán; aunque se puede estar presente en el momento de la falla, no se
puede conocer hasta el mecanismo de incidencia. Tampoco se puede estar observando
una operación cíclica realizada por un operador esperando el momento en que se
cometan los errores. Por lo tanto, éste método consiste en filmar con vídeo los
movimientos continuos de una máquina o una persona y verlo después para encontrar
los defectos, así mismo detectar la causa real observando la escena de error repetidas
veces.
6) Diagnosis de los equipos y herramientas
Los equipos y herramientas emiten alguna señal de anomalía antes de

deteriorarse. Y dentro de esas señales hay algunas que no pueden ser descubiertas
mediante los 5 sentidos de los seres humanos; por consiguiente, para detectar
tempranamente las fallas utilizamos instrumentos para la diagnosis de equipos y
herramientas, así mismo, detectaremos las anomalías para aplicar medidas correctivas
con anticipación.
Para realizar esta diagnosis utilizaremos los instrumentos exclusivos para ello
(instrumentos de la diagnosis de equipos, herramientas y equipos de autodiagnosis).
7) Observación de operación
Se aplica principalmente al análisis de mano de obra. Básicamente observar la

realización de la operación de acuerdo con el método de operación, si se encuentra
alguno que no respeta la norma, analizaremos su causa desde los aspectos de gente,
material y equipos con el fin de mejorarla.
290
8) POKA - YOKE
Son los dispositivos que previenen mecánicamente los descuidos humanos y/o errores
que se cometen. Este método se vio ya con anterioridad.
9) QA MATRIZ
Existe el método de "QA MATRIZ", es una herramienta que permite prevenir

anticipadamente incidencia y fuga de los defectos, aclarando la situación de la calidad
de cada proceso.
QA MATRIZ es:
a) Aclara el nivel de aseguramiento de calidad requerido de cada proceso.

b) Aclara la situación real del aseguramiento de calidad.
c) Coteja la situación real del aseguramiento de calidad requerido y aplica
contramedidas adecuadas.
- Adicionar puntos faltantes de aseguramiento.
- Revisa el nivel de aseguramiento (incremento del nivel de aseguramiento
mediante la instalación de POKA YOKE etc.)
d) Todos los conceptos de QA MATRIZ deben estar anotados.
e) El contenido del aseguramiento de QA MATRIZ debe ser congruente con las hojas de
proceso.
Hasta aquí ha sido la explicación de métodos de KAIZEN que se aplican para

desarrollar KAIZEN ESTRATEGICO. Sin embargo hay otras cosas que se estudiaron a
través de la actividad de TPM.
Este capitulo sirve como base, para fomentar el trabajo de los equipos a
desarrollar proyectos de mejora muy bien sustentados y así mismo prepararse para
iniciar con la filosofía del justo a tiempo, metodología que se vera en el capitulo
siguiente. El anexo C y D muestran ejemplos prácticos de esta metodología.
291
Resumen.
En general la metodología de kaizen se refiere al mejoramiento continuo en la
vida social, familiar y de trabajo, que toda persona y organización puede realizar; más
aun kaizen significa mejoramiento continuo que involucra a todos los asociados de una
organización, además supone que nuestra forma de vida, nuestra vida de trabajo social
o familiar debe de ser mejorada constantemente.
Kaizen requiere de la estandarización y se basa también en el famoso ciclo de

Deming o de mejora continua PDCA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar), de tal forma
que muchos de los problemas o áreas de oportunidad que hay en las organizaciones se
pueden solucionar aplicando este ciclo.
Kaizen lo podemos analizar y aplicar desde dos vertientes: la innovación la cual

sugiere cambios dramáticos, como cambios tecnológicos, últimas técnicas de
producción, fenómeno de una sola acción, etc., mientras que el Kaizen es un proceso
continuo con cambios pequeños que no requieren una inversión grande, además
sugiere un esfuerzo continuo y se enfoca más al proceso que al resultado.
En kaizen se utilizan algunas herramientas y técnicas para su implantación como

lo son:
a. Trabajo en equipo
b. Metodología de solución de problemas (QC Story)
c. Las 7 Herramientas Básicas
d. Las 7 Nuevas Herramientas
e. Kaizen Táctico
f. Kaizen Estratégico
Es importante resaltar que si no se cuenta con la participación activa de todos los

asociados de una organización, será más difícil implantar el kaizen, de tal forma que
una vez que se halla decidido implantarlo se debe de involucrar a todo el personal de
todos los niveles de la organización.
292
293
ADMINISTRACIÓN POR EQUIPOS
A
D
M
JI T
PR PO Ó
O R N.
C
ES
KAIZE O
S
N
SISTEMA DE CALIDAD
TOTAL
5S M
´s TP
COMUNICACIÓN
CAPITULO 7
GUÍA E IMPLANTACIÓN DE LA METODOLOGÍA DEL JIT
294
INTRODUCCIÓN
Las organizaciones tienen cada vez mayor competencia, lo que conlleva tener
clientes más exigentes a medida que se abren empresas que minimizan sus costos,
controlando cada día mejor los inventarios, haciendo entregas exactas, en tiempo lugar
y cantidad, para esto deben prepararse con la metodología que contribuya a mejorar
estos aspectos y con ello cumplir o exceder las expectativas de los clientes y poder
competir como empresa de clase mundial. La metodología del Justo a Tiempo o Just In
Time (JIT), cumple con los estándares que requieren las empresas para que ellas a su
vez excedan las expectativas de sus clientes, esta metodología se apoya también de
herramientas tales como: Celdas de Manufactura, Mapeo del Proceso , KANBAN y
Sistema SMED.
En la actualidad, si una empresa no es lo suficientemente flexible para adaptarse

a los cambios del mercado se podría decir que esa empresa estará fuera de
competencia en muy poco tiempo. Pero que queremos decir con el concepto Flexible;
de acuerdo a su definición literal es "Que se puede doblar fácilmente, que se acomoda a
la dirección de otro", esto aplicado a manufactura se traduciría, "que se acomoda a las
necesidades y demandas del cliente", tanto de diseño, calidad y entrega 279.
La industria manufacturera presenta en la actualidad una intensa competencia a

nivel mundial, lo cual obliga a las empresas a mejorar continuamente el precio, calidad
y servicio de sus productos donde cada empresa busca formas de ser más eficiente y
mejorar su posición competitiva. La industria manufacturera mexicana no escapa a
esto, dado el proceso de globalización de las economías. Uno de los principales retos
para los ingenieros mexicanos es el desarrollo, transferencia e implantación de
tecnología avanzada de manufactura, clave para el desarrollo del país, sin descuidar la
protección al medio ambiente.
279
Internet: www.aitworld.com/lib/olciraw 1.html 12 pág.
295
Por lo tanto el JIT y sus herramientas, apoya con los requerimientos necesarios
para cumplir con los estándares que se requieren en las empresas y de esta forma
convertirlas en empresas exitosas y competitivas dentro de sus áreas productivas, lo
cual conlleva que sus procesos sean más flexibles y seguros para dar respuestas
precisas y a su vez exceder las expectativas de los clientes.
7.1 Sistema de Manufactura Justo a Tiempo (JIT)
El sistema justo a tiempo es una combinación de compras, control de inventarios

y gestión de la producción, bajo este sistema, los materiales se compran en muy
pequeñas cantidades con embarques frecuentes, justo a tiempo para su uso.
La idea básica del JIT fue introducida por Taichi Ohno 280, vicepresidente ejecutivo
de Toyota Motor Company, y fue perfeccionada en Japón en la década de los 70’s. Esta
idea se formalizó dentro del sistema de gestión cuando Toyota quiso cumplir con la
demanda precisa de los clientes por varios modelos y colores, con la mínima tardanza.
El concepto japonés de JIT ha sido discutido por muy diversos autores, Monden por
ejemplo, afirma que “La idea básica en tal sistema de producción es producir la clase
281
de unidades requeridas, en el tiempo requerido y en las cantidades necesitadas.”
282
Monden menciona que en efecto, el JIT es un sistema completo que trabaja muy
eficientemente bajo condiciones económicas diferentes, esta eficiencia se logra
Kan Ban para ordenar y embarcar.
280
Ohno, T., “How the Toyota Production Was Created”, Japanese Economic Studies, Summer 1982, p. 83.
281
Monden, Y., “What makes the Toyota Production System Really Tick?”, Industrial Engineering, Jan. 1981, p. 36-38.
282
Ibidem p. 40-44
296
Entre los conceptos generales que maneja el JIT se encuentran: sólo hacer lo
que se vende y eliminar los desperdicios de recursos, de tiempo, por transporte, por
almacenamiento, etc. La calidad debe hacerse bien en el origen con autocontrol para
quien la hace, manejando el concepto de cliente interno y proporcionando los recursos
necesarios con objeto de eliminar los retrabajos y los desperdicios por rechazos de
productos. La instalación de dispositivos de inspección 100% “a prueba de error” o
Poka Yokes pueden ayudar a conseguir los niveles de calidad en PPM´s requeridos
actualmente.
Establecido lo anterior, los pedidos urgentes pueden resolverse acortando los

plazos de fabricación; se aplica un sistema de cambio rápido de herramentales para
corridas cortas de producto (SMED); el entrenamiento en multihabilidades para los
empleados hace también más flexibles las operaciones.
Con objeto de facilitar la producción de pequeños lotes de producto y facilitar la

preparación de las líneas de producción para los siguientes productos, se instalan
celdas de manufactura en U, aprovechando la tecnología de grupo para optimizar
recursos. Si en una línea no hay tarjetas de orden de producción, los empleados pasan
a otras líneas, a otras áreas o salen de la empresa en forma temporal, para evitar
producir inventarios de productos que no son requeridos.
LINEA “A” LINEA “B”
El justo a tiempo es Proporcionar (producir y entregar) lo que el cliente quiere,

exactamente cuando el cliente lo quiera, y en la cantidad exacta que el cliente quiere.
297
Es la reducción del tiempo de ciclo a través de la eliminación del desperdicio en

el lugar de trabajo.
El Justo a Tiempo ó Just in Time fue desarrollado por Toyota inicialmente para
después trasladarse a muchas otras empresas de Japón y del mundo, ha sido el mayor
factor de contribución al impresionante desarrollo de las empresas japonesas. Esto ha
propiciado que las empresas de otras latitudes se interesen por conocer como es esta
técnica.
La primera razón que está detrás de este concepto, es que puede reducir
inventarios, tiempos y costos de producción, así como mejorar la calidad de los
productos y servicios. De tal forma que la idea básica del Just in Time es producir un
artículo justo a tiempo para que este sea vendido o utilizado por la siguiente estación de
trabajo en un proceso de manufacturas. Debido a que el inventario es considerado la
raíz de muchos problemas en las operaciones, este debe ser eliminado o reducido al
mínimo283.
Dentro del JIT se contemplan varias metodologías y herramientas que ayudan a

disminuir desperdicios y agregarle valor a lo que se elabora, con el concepto del
eslabonamiento físico de los procesos de valor agregado enfocado a flujo de una pieza.
Algunas de estas metodologias o herramientas ya fueron vistas en capítulos anteriores
como: 5S´s , Administración visual, TPM y Kaizen y ahora veremos algunas más como
son: Celdas de Manufactura, Mapeo de procesos , Kanban y Cambios Rápidos.
Ahora se puede visualizar algunas características de los sistemas tradicionales

antes y después del JIT en cuanto a:
1.- Programa de Producción
La características de los sistemas tradicionales son: se manejan lotes grandes de

producción, hay grandes almacenes de materia prima, producto en proceso y producto
terminado, el control de la calidad es deficiente, además de existir un alto tiempo en
283
298
detectar las fallas del proceso que originan defectos, por lo que se requiere de trabajar
esa pieza o material.
2.- Carga Uniforme de la Planta (Producir para cubrir demanda)
Anteriormente los lotes eran intermitentes.
Día
Producto 1 2 3 4 5…..
30
C
Ahora los lotes son pequeños.
D
Día
Producto 1 2 3 4….. 30
A C C C
C C C
B
C C C
C
C C C
D
3.- Cédula de Producción
Tradicional .vs. Nivelada
Cédula de Producción Tradicional Cédula de Producción Nivelada

Productos Productos
A A
B B
Unidades Unidades
C C
D D
1 2 3 4 299 1 2 3
Períodos 4 Períodos
4.- Cargas Mezcladas
.VS.
Cargas Completas
Las Ventajas de trabajar con lotes pequeños (JIT) son:
 Tiempo de respuesta pequeño
 La calidad se controla desde el origen
 Menor inversión en inventario
7.2 Mapeo del Proceso
Dentro de la metodología del JIT una parte muy importante, es el mapeo por
procesos, ya que esta da una visión clara de las operaciones especificas de las cuales
esta conformado el proceso, y para esto debemos de empezar a familiarizarnos con
conceptos como:
Administración por Valor Agregado

Es una estrategia administrativa de mejoramiento continuo, a través de la
identificación y eliminación progresiva de todos los desperdicios que no agregan valor,
con la participación creativa de todo el personal.
Proceso
300
Es aquel cuyo propósito final es aprender cómo reducir el Tiempo de Ciclo por
medio del eslabonamiento sólo de los procesos de Valor Agregado.
Tiempo de Ciclo
El tiempo de ciclo del negocio total es medido, desde la detección de las
necesidades del cliente hasta recibir el pago por el producto entregado a satisfacción. A
menor tiempo de Ciclo más vueltas da el dinero, por lo tanto se aseguran más
utilidades.
Tiempo de Ciclo Global

Considerando en primer lugar el Abasto desde la orden de compra, hasta la
entrega a satisfacción, en segundo lugar la Producción desde recepción de MP, hasta
entrega de PT a almacén, la Distribución del almacén al cliente y cobranza y la
Introducción de Nuevo Producto desde la detección de la necesidad hasta el envío de la
primera unidad al cliente.
Abasto
Desde la colocación de la orden de compra, hasta el recibo de la materia prima
o material a satisfacción. Participando activamente el proveedor de materia prima y
materiales, el transporte de la materia prima o material y por último la planta productora.
Producción
Desde recepción de materia prima, hasta entrega de producto terminado al
centro de distribución. Considerando las tres fases importantes, en primer lugar la
Planta Procesadora debe contar con un Almacén de materia prima, seguido de la
transformación del producto y un almacén de producto terminado donde almacenará lo
que está fabricando.
Distribución
Del almacén al canal de distribución o punto de venta y la cobranza por la venta.
Aquí parte del almacén de producto terminado, utilizando un transporte para distribuirlo
ha las sucursales, de donde la adquirirá el usuario y llevará a su domicilio.
301
Introducción de Nuevo Producto

Desde la detección de una necesidad hasta el envío de la primera unidad al
cliente. Partiendo de la necesidad detectada, surge la idea, se diseña, se elabora la
especificación, elaboran la orden de compra de las materias primas, reciben las
materias primas, fabrican el nuevo producto, se almacena el producto terminado, utiliza
un transporte para llevarlo a las sucursales donde lo adquiere el usuario, llevándolo a
su domicilio.
Una vez conocidos estos conceptos podemos analizar cuales son los pasos para
realizar el mapeo de procesos y estos son:
1. Análisis de Operaciones
Recibo Estampado Pintura
Empaque y
Soldadura Envío
Ensamble
= Inspección
= Operación
= Decisión
= Almacén Proceso
= Transporte
= Almacén Materia Prima o Producto Terminado
302
2. Análisis de Tiempo y Distancia
Empaque y
Recibo Estampado Soldadura Pintura Ensamble envío
Distancia
(metros)
0 150 350 1,500 2,200 2,300
Tiempo
(días)
0 15 20 30 45 50
3. Análisis del Valor Agregado284
Para el análisis de valor agregado es necesario conocer los siguientes conceptos:
Actividad de Valor Agregado :Son aquellas operaciones que transforman, convierten

o cambian un producto, servicio o información, las cuales son apreciadas por el cliente
y está dispuesto a pagar por ellas.
Actividad de No Valor Agregado: Son aquellas operaciones o actividades que

consumen tiempo y recursos, pero que no agregan valor al producto, las cuales el
cliente no está dispuesto a pagar por ellas.
Ventana del Valor Agregado: Esta ventana nos ayuda a identificar las actividades
necesarias o no necesarias y las actividades que agregan valor o que no agregan valor
dentro de un proceso, dichas actividades deben recibir un tratamiento especial
dependiendo de:
1. Si la actividad sí es necesaria y sí agrega valor, entonces debemos mejorarla.

2. Si la actividad sí es necesaria, pero no agrega valor, entonces debemos minimizarla.
284
Curso de Celdas de Manufactura, Productivity, Inc., 1999 Sección 1 p.11
303
3. Si la actividad no es necesaria pero sí agrega valor, entonces se debe vender al

cliente.
4. Si la actividad no es necesaria y tampoco agrega valor, debemos eliminarla de
cualquier proceso.
Gráfica de la Ventana del Valor Agregado
AGREGA VALOR
SI NO
SI
MEJORARLA MINIMIZARLA
NECESARIA
VENDERLA
NO
AL ELIMINARLA
CLIENTE
Modelo del Valor Agregado
Este modelo define tres tipos de compañías dependiendo de la importancia que se le da

a las actividades de Valor Agregado.
1. Típica Compañía: Es aquella en que las actividades de No Valor Agregado participan

en un 95% contra un 5% que participan las actividades de Valor Agregado.
2. Compañía concentrada en mejorar la actuación de Valor Agregado: Esta compañía
es la que piensa en mejorar las actividades de Valor Agregado, debido a que
predominan fuertemente las actividades de No Valor agregado con un 97.5% contra
un 2.5% de Valor Agregado.
304
3. Compañías que se han desarrollado por medio de una rápida reducción del
componente de No Valor Agregado: En este tipo de compañías se encuentra en
igualdad de circunstancias respecto a las actividades de Valor Agregado y de No
Valor Agregado, teniendo un 50% de participación cada tipo.
5%
95% Típica
Compañía
No Valor Agregado Valor
Agregado
2.5%
97.5% Compañía concentrada en
mejorar la actuación de Valor
Agregado.
NVA VA
50% 50%
Compañías que se han desarrollado
por medio de una rápida reducción
del componente de No Valor
META VAM = NVA VA
Agregado.
Índices de Valor Agregado
Para el cálculo de los índices de Valor Agregado, tanto de tiempo como de actividades
se utilizan las siguientes fórmulas:
Índices de Tiempo = ITVA = Tiempo Act. VA x 100

de Valor Agregado Tiempo de Ciclo
Índices de
Actividades de = IAVA = Tiempo Act. VA x 100
Valor Agregado Tiempo de Ciclo
305
Una vez conocidos estos conceptos podemos analizar las actividades de valor
agregado y de no valor agregado realizando las siguientes tablas para un proceso en
especifico.
Tiempo de Valor Agregado

TIEMPO TOTAL DE VA 10.0 DÍAS 20%
Estampar 1.8 días 3%

Soldar 3.4 días 7%
Pintar 5%
Ensamblar 2.4 días
5%
2.4 días
Tiempo de No Valor Agregado
TIEMPO DE NO VA 40.0 DÍAS 80%
Recibir 1.0 días 2%

Almacenar 8.5 días 17%
Mover 17%
Preparar 8.5 días
9%
Esperar 4.6 días
Secar
28%
Empacar 13.8 días 4%
4%
1.8 días
Análisis del Costo

1.8 días
Costo de VA Costo de NVA
Material 16.2 48% Recibido .8 2%
Estampado 1.3 4% Almacén 1.3 4%
Soldado 2.5 7% Mover 3.2 10%
Pintado 1.75 5% Ajuste 2.05 6%
Ensamblado 1.75 5% Espera 1.85 5%
Secado .6
2%
Total VA Costo 23.5 69% Empacado
Total VA Costo .7
10.5 31%
2%
Costo Total del Producto = $34.00

7.3 Celdas de Manufactura285
285
Curso Celdas de Manufactura, Productivity Inc., 1999, Sección 4 p.2
306
Son unidades integradas que incluyen varias actividades de Valor Agregado, las
cuales cuentan con equipo y personal acomodados en la secuencia de manufactura,
ejecutan todas o la mayoría de las operaciones necesarias para completar ya sea un
producto o una secuencia mayor de producción.
La manufactura celular es una parte integral de las estrategias de la Manufactura

de Clase Mundial. Las operaciones celulares producen importantes mejoras en
productividad, calidad y tiempo de entrega. Sin embargo, debajo de su
simplicidad aparente yacen conceptos técnicos sofisticados tales como la
tecnología de grupo, distribución de la planta, optimización del tamaño de lote,
teoría de restricciones, etc.286
Aunque Ford287 tuvo éxito con el establecimiento de la producción con flujo de una
pieza en sus operaciones de montaje de automóviles, sus operaciones de mecanizado
se siguieron haciendo de lotes por tres razones:
1. Se otorgaba prioridad a la maximización de la utilización de la capacidad del

equipo porque el equipo era muy caro.
2. Los sindicatos organizados por oficios orientaban a los trabajadores a no salirse
de determinadas especializaciones y “no invadir el territorio” de trabajadores de
otros oficios.
3. La sabiduría convencional enfatizada por Frederick Taylor y otros decía que las
cosas eran siempre “más baratas por docena”. (Este punto de vista se mantiene
aún hoy fuertemente en áreas tales como la industria de proceso, donde una
“tasa elevada de operación” permanece como punto de vista principal para la
venta de productos).
286
http://www.ttcus.com/mexico/mcel_mo1.html.
287
Henry Ford: Fundador de la producción de una pieza.
307
La producción en flujo de una pieza significaba producción orientada a

mercado288.
En un mercado de vendedores (orientación “product-out”) donde justamente lo

que se acaba de producir se vende, todo lo que se necesita es el enfoque de
planificación de requerimientos de materiales (MRP). Primero bosquejamos un plan de
ventas, después determinamos un programa de producción estándar que se ajuste al
plan. Después de esto, tenemos un ordenador que produce las listas de piezas, las
listas de órdenes y los artículos a disponer para cada día de producción. Tanto el
proceso como el ensamble resultan así ordenados, lógico y claros. Si con esto resulta
que el output de la fábrica excede al número de pedidos corrientes, los productos
pueden aún enviarse a intermediarios y eventualmente venderse.
Estamos viviendo una era de relativa paz y prosperidad en la que las personas
no están interesadas en lo primero que encuentran: Los mercados están diversificados
y las preferencias individuales determinan las pautas de compra. Los consumidores no
compran ya de acuerdo a planes científicos de ventas desarrollados por investigadores
del mercado. Lo que no se vende se almacena. Si permanece almacenado más de tres
meses pasa a ser un stock obsoleto. En tiempos como estos, no podemos ya confiar en
tener la producción orientada por la planificación. Aunque pueda ser una
supersimplificación, debemos estimularnos para fijar metas de venta y apartarnos de
establecer programas detallados de producción. En otras palabras debemos de adoptar
el concepto de producción orientada al mercado.
Por lo tanto una Celda de manufactura Constituye la unidad básica de un sistema

celular de producción. Está integrada por un grupo de operarios y un grupo de
máquinas que realizan completamente la producción de una familia de piezas.
Ahora en los siguientes esquemas analizaremos cuales son las estructuras de

las organizaciones tradicionales de manufactura contra las actuales y su evolución.
288
Kenichi Sekine. Diseño de Células de Fabricación. P.5
308
1.- Organización tradicional de manufactura. 289
Gerente de
Planta
Programación Mantenimiento
Calidad Contabilidad
Compras Ingeniería
Fabricación Ensamble Pintura Empaque
Etapa 1. La fabrica Enfocada290

289
Curso Celdas de Manufactura, Productivity Inc., 1999, Sección 2 p. 3
290
Curso Celdas de Manufactura, Productivity Inc., 1999, Sección 2 pp. 4-5
309
Gerente de Planta
Compras Ingeniería
Etapa 2 Manufactura Celular
Gerente de Planta
Compras Ingeniería
Fabric. Fabric.
Ensamble Ensamble
Pintura Pintura
Empaque Empaque
Etapa 3. La organización Esbelta291
291
310
Gerente de Planta
Staff
Central
Programación Compras Programación Calidad Programación Calidad

Compras Costos Compras Costos Compras Costos
Mantenimiento Ingeniería Mantenimiento Ingeniería Mantenimient Ingeniería
o
Fabric. Fabric.
Ensamble Ensamble
Pintura Pintura
Empaque Empaque
Del esquema anterior podemos decir que la Producción Esbelta; Es un sistema

de producción orientado al mercado, enfocado a servir las necesidades del cliente y
organizado en términos del flujo de producción, la cual demanda mejoras especifica
respondiendo al mercado. El siguiente esquema explica la demanda del mercado.
EMPUJAR
JALAR
En este esquema nos podemos dar cuenta de que el acto del siguiente cliente al
comprar, dispara el proceso de transformación.
Curso Celdas de Manufactura, Productivity Inc. , 1999, Sección 2 p.6

311
Así que el Ambiente de Jalar tiene como objetivos el Controlar el permiso para
producir; Reflejar la demanda del mercado en el proceso; Mostrar los desperdicios a
todo lo ancho del sistema; Trabajar con mínimos inventarios; Generar actividades de
mejora continua; Programar la producción más uniforme; Destacar el cumplimiento de
los tiempos de entrega.
Los puntos clave en el ambiente de jalar son el tiempo y frecuencia de cambios de

producto; la Efectividad total del equipo (ETE); la Calidad en la fuente de valor
agregado; las Multi-habilidaes; la Estabilidad del proceso; la Organización del área de
trabajo; y las Mediciones del desempeño. Para este esquema se utilizan técnicas como
son: el Kanban, el despliegue visual y el control visual, el código de barras, los
trabajos estandarizados, los semáforos que avisan y dicen que pasa en el proceso y los
sistemas MRP para ajustarse a las necesidades.
Debido a todo lo anterior los requerimientos de un sistema esbelto enfocados a las

mejoras en operación son: el flujo de manufactura, el manejo de multiprocesos, el
kanban, la reducción de inventario y cero defectos, el despliegue y el control visual la
nivelación de la producción, los cambios rápidos del Producto, el trabajo estandarizado
y el mantenimiento productivo total (TPM)
Y las mejoras en la Organización están enfocadas a tener estructuras sin fronteras,

al entrenamiento en habilidades para trabajar en equipo, al facultamiento a los
reconocimientos y recompensas, además de que cada uno debe de tener sus roles bien
definidos, midiendo su desempeño teniendo políticas de inversión y una estrecha
relación con sus proveedores, además de tener sistemas de información
administrativos.
De tal manera que un sistema esbelto apoya a la integración del negocio

racionalizando las partes, realizando mejoras en la calidad mediante el rediseño de la
312
organización y de los procesos teniendo redes de proveedores midiendo su

desempeño e introduciendo nuevos productos.
De tal manera que para el flujo de una solo pieza en un sistema de celdas de
manufactura y de producción esbelta un Proceso es un flujo continuo mediante el cual
las materias primas se convierten en productos terminados y una operación es
cualquier acción realizada sobre las materias primas, productos en proceso o
terminados. En el siguiente esquema se observa estos dos conceptos:
A B C D E
Operaciones
Proceso
De acuerdo a lo visto anteriormente se concluye que los pasos para el Diseño de

Celdas de Manufactura292 son:
292
Curso Celdas de Mnaufactura, Productivity Inc, 1999, Sección 4 p. 16
313
1. Enfocarse al Producto y a la Cantidad

2. Realizar la Ruta del Producto y Mapeo del Proceso.
 Determine la secuencia de manufactura y el equipo requerido.
 Haga un layout de la situación actual.
 Determine: distancia que recorre el producto, personas requeridas para
satisfacer el proceso, WIP (ensambles parciales, no materia prima),
requerimientos de seguridad, área total empleada, otros requerimientos
del proceso.
Nota: Hable con los empleados. Provoque discusión.
3. Forma de Observación de Tiempos
 Observe las operaciones y haga un detalle elemental. Distinga entre el
trabajo de la gente y el de las maquinas.
 Haga un estudio de tiempos de cada operación.
 Determine los tiempos de las tareas individuales.
 Determine el tiempo de ciclo (considere: tamaño de lote de 10, distancia que
viajan las partes y los ciclos de máquina). Considere 5 segundos de viaje
entre cada operación.
4. Elabore Tabla de Capacidad de Proceso (liste todas las operaciones). Determine
el tiempo Takt
5. Elabore Hojas de Estándar de Combinación de Trabajo (una para cada
operación).
De lo anterior tenemos algunos conceptos importantes por conocer como lo son:
Tiempo Takt293
Tiempo Operativo total del día, dividido entre Requerimientos totales del día.
Velocidad del Mercado (tiempo) por pieza para satisfacer la demanda del cliente.
293
Ibidem, Sección 4 p.39
314
Ejemplo de Tiempo Takt

 8 Horas por turno.
 1000 Partes por turno para satisfacer las necesidades del cliente.
 8 Horas = 28,800 segundos.
 28,800 / 1000 = 28.8 segundos por pieza.
 8 Horas por turno, menos dos descansos de 10 minutos.
 = 27,600 segundos.
 27,600 / 1000 = 27.6 segundos por pieza.
Autonomatización (JIDOKA294)
Es la capacidad de las máquinas para que puedan asumir
responsabilidades/funciones que minimizan el movimiento y máximizan el trabajo de la
gente.
Trabajo Estándar
Métodos para operaciones individuales, eslabonadas en un orden específico
para lograr una combinación efectiva de gente, materiales y máquinas que fabrican
productos de calidad, en forma rápida y segura. Los requisitos son: Basado en
movimientos humanos que agregan valor, las operaciones deben ser repetitivas, Cero
tiempos muertos y Cero tiempo de cambio de producto y documentos de Trabajo
Estándar de los trabajadores.
Movimiento y Trabajo
Movimiento es igual a desperdicio y el Trabajo es igual a Valor Agregado. Por lo tanto
debemos de considerar el entrenamiento y cantidad de personas, la automatización, el
trabajo estándar, el tamaño de lote los requerimientos de espacio y layout, la aplicación
de conceptos de Celdas Flexibles, el despliegue y los Controles Visuales, los recursos
necesarios y tiempo para obtenerlos, las restricciones: Monumentos, Capacidad de
cimientos, Columnas, Puertas para Recepción/Embarque, Oficinas, etc., así como el
294
Curso Celdas de Manufactura, Productivity Inc., 1999, Sección 5 p.7

315
Equipo: Tamaño, Peso, Aire, Energía, Vacío, Agua, Alturas, Ventilación,

Carga,/Descarga/Wip, Mantenimiento, etc.
Trabajo Estándar
Los Elementos Claves para el trabajo estándar son: el tiempo de Ciclo (una vuelta
alrededor de la celda), el inventario en proceso (una pieza entre operaciones), tamaño
de lote y de contenedores, Movimiento vs. Trabajo, secuencia, tiempo Takt y Layout
Por lo tanto los principios para el diseño de Celdas de Manufactura 295 son:
 Secuencialidad en el Diseño
 Flujo en contra de las manecillas del reloj, para empezar con mano derecha
 Máquinas juntas (¡Precaución!)
 La última operación cerca de la primera
 En forma de “U”
 Producción Homogenea
Con objeto de facilitar la producción de pequeños lotes de producto y facilitar la
preparación de las líneas de producción para los siguientes productos, se instalan
celdas de manufactura en U, aprovechando la tecnología de grupo para optimizar
recursos. Si en una línea no hay tarjetas de orden de producción, los empleados pasan
a otras líneas, a otras áreas o salen de empresa en forma temporal, para evitar producir
inventarios de productos que no son requeridos.
LINEA “A” LINEA “B”

De tal forma que las Celdas Flexibles tienen como parámetros del producto lo siguiente:
295
Ibidem p. 14
316
 Volumen
 Predecibilidad de la Demanda
 Estabilidad del Diseño
Los Niveles de Control Visual296 están dados por:
Prevenir Anormalidades
Control Visual
Detectar Anormalidades
Advertir sobre Anormalidades
Estándares en el Lugar
Compartir Estándares Despliegue Visual
Compartir Información
Las 5S´s de la Organización del Lugar de Trabajo
De tal manera que la metodología 297 para la implantación de las Celdas de

Manufactura es:
1. Análisis de Producto / Cantidad.

2. Ruta del Producto.
3. Obtención de Datos.
4. Determinación de Oportunidades.
5. Reubicación de Equipos y Recursos.
6. Verificación y Resultados.
7. Mejora Continua.
296
Curso Celdas de Manufactura, Productivity Inc., 1999, Sección5 p.18
297
Ibidem, Sección 6 p.13
317
Esquema de Implantación
Análisis de Producto / Cantidad
Ruta del Producto
Obtención de Datos
Determinación de Oportunidades
Reubicación de Equipos y Recursos
Verificación y Resultados
Mejora Continua
Y los Beneficios de trabajar con celdas de manufactura contribuyen a:
 Menores Tiempos de Entrega.

 Mayor Flexibilidad.
 Mejor Calidad.
 Mínimo Inventario.
 Menos Espacio.
 Mejora en Cumplimiento a Clientes.
 Pertenencia mediante Rediseño del Trabajo.
7.4 Sistema KANBAN

318
Es un sistema de señales visuales que facilitan que el personal en las plantas

identifiquen las operaciones o movimientos a realizar sin necesidad de procedimientos
sofisticados. Existen varios tipos de estas señales, por ejemplo:
1. Tarjetas de diferentes colores para identificar conjuntos de herramentales “para

revisión” (amarilla), “listos para su instalación” (verde) o “dañados, no usar” (roja).
2. Cuadros en el piso para indicar la cantidad máxima de producto a producir por las
operaciones anteriores, cuando estos cuadros se llenan, la operación anterior se para.
La operación “A” inicia cuando “B” vacía los cuadros y genera una tarjeta Kan Ban de
orden de producir a la operación “A”.
Operació
Operación
n
“B”
“A”
CUADROS KAN BAN
3. Los cuadros anteriores también se pueden utilizar como indicadores visuales para el
surtimiento de materiales a las líneas por los almacenes de materiales. Cuando se
vacían los cuadros, se proporciona una tarjeta Kan Ban al almacén para el resurtido de
materiales.
4. Marcas en la pared para indicar los inventarios de materiales máximos y mínimos

que se pueden tener en existencia, por ejemplo para un proveedor interno o externo. Al
estar en el mínimo se genera una tarjeta Kan Ban al proveedor para que surta
materiales.
319
Nivel máximo
Nivel Mínimo
Kan Ban utilizado como sistema de Jalar298
El sistema Kan Ban hace referencia a el sistema que en los E.U.A. han
denominado “pull system” que se puede traducir como el “sistema de jalar”, éste se
caracteriza por la manera en que el proceso de manufactura ocurre tal que cada
operación comienza en lo que es el embarque y trabajando hacia atrás a través del
proceso “jala” exclusivamente el producto necesario de la operación previa tanto como
se necesite. Contrariamente, el proceso tradicional de manufactura consistía en fabricar
producto y luego “empujarlo” a la siguiente operación estuviese o no lista continuar la
manufactura; este sistema se ha denominado originalmente el “push system” (sistema
de empuje”).
Toyota ha denominado a la técnica de “pull system” (sistema de jalar) técnica

Kan Ban. En algún tiempo la técnica Kan Ban fue considerada como su equivalente a el
Just-in-Time (Justo a Tiempo) y todavía en algunos casos así se usa sin embargo, es su
complemento. Kan Ban es una palabra japonesa que significa “tarjeta o señal”. Algunos
de sus empleados se refieren a tal sistema como el “sistema de supermercado” dado
que este concepto se originó por las observaciones que hicieron japoneses en sus
visitas a E.U.A. en los supermercados.
En el supermercado el consumidor determina lo que acontece, él sabe que

siempre habrá en el anaquel la cantidad que necesita y por tal razón el adquiere
solamente pequeñas cantidades para proveerse de los artículos que le interesan.
También, el consumidor tiene la confianza de que cuando el regrese a comprar más
artículos los anaqueles estarán nuevamente abastecidos y por tanto, no requiere de
una cantidad mayor, por ejemplo de un año.
Para que lo anterior suceda óptimamente existe la actividad del empleado del
supermercado que en intervalos frecuentes verifica lo que el consumidor se ha llevado y
298
Curso Kanban, Productivity Inc., 1999.
320
aunque no existe un documento u orden de compra, dicho empleado puede determinar

la cantidad de producto necesario a surtir dado que el consumidor indirectamente le
indica con el producto que éste último se ha llevado.
Los japoneses al estudiar este concepto, lo tomaron para adaptarlo en el control

de las operaciones de manufactura y así determinaron la existencia de dos tipos de
señales o Kan Bans:
1º. Se asumió que para sus fines particulares el consumidor correspondía al

departamento de ensamble y que es la primera señal o Kan Ban constituye la
autorización, para el departamento de ensamblado si va al su supermercado para sus
requerimientos de materiales (subensambles, componentes, material primas) toma del
contenedor de cada artículo lo que se necesita; tales contenedores son muy pequeños
y contienen una cantidad determinada expresada con el valor de una hora o menos. En
Toyota, la administración debe aprobar cualquier carga en el contenedor de más que
1/10 de un suministro de un día.
2º. La segunda tarjeta o Kan Ban se encuentra en cada contenedor y corresponde a la

autorización de la producción. Sólo cuando un contenedor es removido del
“supermercado”, esta autorización de producción regresa a la operación proveedora,
otro departamento o un proveedor. De esta forma, la señal (dato suministrado en la
información de la tarjeta) es la autorización para producir otro contenedor (artículos que
ahí se colocan) en una cantidad precisa, no más ni menos, se utiliza una cantidad dada
de tiempo para hacerla. El sistema Kan Ban evita sobreproducciones y suministra
información de la producción y las transacciones, actúa como herramienta para mejorar
la sistematización de la producción.
Para su funcionamiento, el Kan Ban (tarjeta o señal) debe ser colocado de

forma que todo el mundo pueda ver la secuencia, la cantidad y la sincronización
del trabajo a realizar. El efecto que debe de producir es que todo el personal que
hace uso del Kan Ban (tarjetas) sea capaz de entender los siguientes puntos:
• El ritmo de trabajo (si es lento o rápido).

321
• El orden del trabajo en proceso.

• La sincronización del trabajo en proceso.
• El número de las condiciones de los trabajos en proceso desde el principio.
• Qué operaciones son estándar.
• Qué operaciones no son estándar.
Existen dos tipos de Kan Ban (tarjetas):

1. Kan Bans (tarjetas o señales) de movimiento de piezas o materiales, que detallan la
cantidad que el proceso subsiguiente retira del proceso anterior.
2. Kan Bans de orden de producción que indican la cantidad que el proceso anterior
debe producir.
Estos tipos de Kan Bans pueden entenderse mejor como:

1. Kan Ban ordinario. Aquel que señala lo que se ha de producir de acuerdo a el orden
de los Kan Ban de aquellos elementos vendidos.
2. Kan Ban (otro tipo). Aquel que señala lo que se ha de producir según la llegada de
los Kan Ban ( o tarjetas) que llegan.
Las cantidades detalladas en un Kan Ban se escogen de acuerdo con las

condiciones de transporte óptimas en concordancia con el mínimo de la unidad
económica, las cantidades mayores se obtienen utilizando varios Kan Bans
simultáneamente.
En las plantas tradicionales, al inicio del año se tiene un pronóstico de ventas en

base al cual se programa la producción tanto mensual como semanal y diaria, muchas
de las veces este sistema que forza a producir en cantidades constantes aunque no se
vendan los productos, apilándose en grandes inventarios que se después se le tratan
de vender a los clientes, en algunas ocasiones el producto se daña por el ambiente o
por el manejo, generándose desperdicios, este sistema de manufactura se denomina
sistema de empujar, o de fabricación para inventarios.
322
SISTEMA DE JALAR KAN BAN299
Proveedor Client
Proceso Proceso Proceso Proceso
C
e
A B D
Flujo del proceso Cuadros Kan Ban
Flujo de las tarjetas
Situación Actual
Las empresas se enfrentan a panoramas de cumplimiento tales como: Servicio

por Calidad y por Costo.
En el Servicio deben evitar los faltantes y mostrar cada día mayor flexibilidad, de
acuerdo a la Calidad debe dar cumplimiento a especificaciones, teniendo mínima
variabilidad y cero defectos en sus productos. En el Costo deberá mantener el menor
capital de trabajo y menos procesos administrativos.
Sistema de Jalar
Operación anterior: Siempre contaba con altos inventarios para trabajar, lo que
incrementaba los costos por almacenaje de materias primas corriendo el riesgo de
generar desperdicios por no ocupar a tiempo dichas materias primas, además de lo que
se genera por el simple hecho de tenerlas en stock.
Operación que requiere material o producto: Esta operación no requiere de

altos inventarios para desarrollarse correctamente, siempre requerirá justamente lo
necesario sin excederse en sus inventarios.
299
323
Inventario en Proceso
El Sistema Empujar: En teoría maneja poco inventario en proceso, pero sólo se

cumple cuando todo resulta tal como se planeó. En la práctica se utiliza mucho
inventario en proceso debido a que al sistema de empujar le es más difícil adaptarse a
los cambios causados por problemas en algún proceso o por las fluctuaciones de la
demanda.
La orientación "push" comienza con una orden en el centro de trabajo inicial.

Una vez que el trabajo es completado en la primera estación de trabajo, este se mueve
al siguiente centro de trabajo, este proceso continua hasta el final de la estación de
trabajo. Como puede advertirse, el trabajo es disparado al completarse el trabajo de la
estación precedente y no en relación a las necesidades de la siguiente estación de
trabajo300.
El Sistema Jalar: Teóricamente maneja poco inventario al igual que en la

práctica, puesto que sus proveedores le surtirán justo lo que necesita para trabajar de
acuerdo a sus requerimientos sin tener inventarios innecesarios en proceso.
En la orientación "pull" o de jalar, las referencias de producción provienen del

precedente centro de trabajo. Entonces la precedente estación de trabajo dispone de la
exacta cantidad para sacar las partes disponibles a ensamblar o agregar al producto.
Esta orientación significa comenzar desde el final de la cadena de ensamble e ir hacia
atrás hacia todos los componentes de la cadena productiva, incluyendo proveedores y
vendedores. De acuerdo a esta orientación una orden es disparada por la necesidad de
la siguiente estación de trabajo y no es un artículo innecesariamente producido.
Nuestro sistema actual sólo funciona si todo sale tal como se espera, pero cuantas
veces esto sucede? ¡NUNCA!
300
324
Lo que requerimos es una comunicación inmediata de los cambios en piso y

reglas para toma de decisiones y es a lo que ahora llamamos KANBAN.
¿Qué es KANBAN?301
Kanban es una herramienta de comunicación para producción y transporte.
KANBAN es una herramienta basada en la manera de funcionar de los

supermercados. KANBAN significa en japonés "etiqueta de instrucción". La
etiqueta KANBAN contiene información que sirve como orden de trabajo, esta
es su función principal, en otras palabras es un dispositivo de dirección
automático que nos da información acerca de que se va a producir, en que
cantidad, mediante que medios, y como transportarlo.
Cómo Implantar KANBAN302
Kanban
Fabricación Operador
En Flujo Multi-Funcional
Shitsuke – Auto-Disciplina
Seiketsu – Estandarización
Seiso- Limpieza
Seiton – Orden
Seire - Selección
Cambiar el Pensamiento
Tipos de KANBAN
301
302
325
Kanban de Transporte
Este tipo de Kanban especifica la clase y cantidad de producto que ha sido retirada y
debe reabastecerse.
Kanban Orden de Producción
Especifica la clase y cantidad de producto que el proceso anterior debe producir.
KANBAN
Para producción que no sea por lotes.
KANBAN de Producción
KANBAN
KANBAN Para producción por lotes.
KANBAN de Transporte Interprocesos.

KANBAN de Transporte
KANBAN del Proveedor.
Sistemas de Administración con KANBAN
Sistema de Ciclo Constante-Cantidad Variable
 Recoge / Entrega productos con regularidad en tiempo y variación en la cantidad

 Utiliza el elemento “cantidad” para ajustarse a los cambios.
Cantidad
50 55 60 50 45 40 45 50 45 50 60 50 Ciclo Constante
Cantidad Variable
Tiempo
Ciclo Variable
Cantidad Constante
50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50
Cantidad
Sistema de Ciclo Variable-Cantidad Constante
326
 Recoge / Entrega productos con regularidad en la cantidad y variación en el

tiempo.
 Utiliza el elemento “tiempo” para ajustarse a los cambios.
KANBAN de Producción (tarjeta sencilla)

1. En el momento en que se vacía un contenedor en la línea, este es llevado a un
área asignada y el kanban de producción es colocado en el buzón.
2. El kanban es tomado por el movedor de materiales en un ciclo predeterminado y

llevado al tablero de programación del proceso anterior.
3. Los kanban son recibidos y puestos en el tablero de programación en el orden en

que se van recibiendo.
4. Las máquinas se van preparando en el orden de recibo de los kanban y éstos

son producidos en la misma secuencia del recibo.
5. Después de producir la cantidad de piezas especificadas, se coloca el kanban y

se lleva a la localización de la línea indicada en el mismo.
KANBAN de Transporte (dos contenedores)
1. Las piezas se consumen del primer contenedor hasta que se vacíe.
2. Cuando el primer contenedor esté vacío se toma el kanban y se lleva al buzón.
3. En un ciclo establecido, el movedor de materiales revisa el buzón, toma el

kanban y procede a su localización en el almacén especificado en el kanban.
4. Se pone el kanban en el contenedor lleno.

5. El contenedor lleno es entregado a la localización en la línea especificada. El
contenedor vacío es reemplazado por el contenedor lleno.
327
KANBAN de Producción y Transporte (tarjeta doble)
1. Al usar la última pieza el contenedor vacío es llevado al área designada y el

kanban es llevado a surtir a la localización específica en el kanban.
2. Un movedor de materiales coloca el kanban de transporte en el contenedor lleno.
3. A través del Ciclo de Transporte, el contenedor lleno con kanban de transporte se

regresa a su localización en la línea de ensamble y el kanban de producción se
lleva al buzón correspondiente.
4. Por medio del Ciclo de Producción, el kanban de producción se recoge en un

ciclo regular especificado.
5. Al recibir el kanban es colocado en el tablero de programación en el orden que

fue recibido.
6. Las herramientas y equipos van preparando en el orden de recibo de kanban.

Las partes se van produciendo en la misma secuencia.
7. Al completar cada contenedor con la cantidad especificada, se le cuelga su

kanban de producción y la carga se entrega al lugar indicado (localización de
almacén) en el kanban.
KANBAN de Transporte (Punto de reorden)
1. Se consumen piezas. Cuando se llega a la cantidad del punto de reorden el

operador lleva el kanban al buzón.
2. El kanban en el buzón indica que esa pieza es requerida por el proceso

siguiente.
328
3. En un ciclo predeterminado el movedor de materiales, revisa el buzón y lleva el

kanban a las localizaciones del almacén ahí indicado.
4. El movedor de material coloca el kanban al contenedor lleno y lo lleva a la

localización de la línea indicada en el kanban.
5. El movedor de material quita el contenedor vacío de su localización. Todas las

piezas sobrantes en el contenedor son colocadas en el contenedor lleno que se
trajo del almacén.
6. El contenedor lleno es colocado en la localización de la línea.
KANBAN de Producción (punto de reorden)
1. Se va tomando material y al llegar al punto de kanban de transporte el operador

lo coloca en el buzón.
2. En un ciclo establecido el movedor de materiales revisa el buzón, toma el kanban

de transporte y procede a recoger el material indicado.
3. El movedor de materiales toma las materias primas indicadas y los lleva al área
del proceso anterior.
4. El material permanece en el área para ser producido tan pronto y como se reciba
el kanban de producción.
5. Al llegar al nivel del kanban de producción este es llevado al buzón de

programación del proceso anterior.
6. Al recibir el kanban de Producción el operador toma los materiales que el

movedor de materiales le trajo previamente y produce lo solicitado.
329
7. El producto se va entregando y colocando en el lugar correspondiente (indicado

en el kanban).
8. Al concluir la fabricación el movedor de materiales coloca en la posición

correspondiente los kanban de Transporte y de Producción.
Los elementos del Tiempo de Respuesta son: Tiempo de Proceso, Tiempo de

Espera(Tableros, Buzones, almacenes), Tiempos de Cambio de Producto, Tiempo de
Transporte, Tiempo de Manejo de Producto, Otros.
Así realizando un Análisis de la Demanda se debe de checar la estacionalidad,

las ofertas y las promociones, los ciclos de demanda, realizar pronósticos y registrar
toda la información. De tal manera para garantizar el Servicio al 100%, lo ideal es
considerar la Demanda Máxima Histórica del Mercado (para un período representativo)
Consideraciones Generales
 El Concepto Kanban implica enviar el Disparo al Punto más cercano posible de

donde se genera éste.
Esto ayuda a lograr tiempos de respuesta más cortos.
 Adicionalmente, cada proceso puede tener diferente capacidad o restricciones, lo

cual se traduce en diferentes tamaños de lotes y por lo tanto distintos diseños de
kanban.
Dado que los tamaños de lote afectan el inventario en proceso, el producto terminado y
el tiempo de respuesta, es importante minimizarlos.
Cada disparo requiere calcular:
Cantidad de Piezas a ordenar, considerando

330
- Tiempo de Respuesta del punto anterior del proceso (a donde se manda el

disparo)
- Restricciones de fabricación o transporte.
Inventario máximo, con base en
- Lo mínimo requerido para asegurar el servicio

- Lo máximo aceptable en el sistema (restricciones de almacenaje, vida de
producto, etc.).
 Cada producto tiene su propio disparo,

 Cada tramo de disparo debe ser calculado de manera independiente.
 Los disparos deben solicitar cantidades fijas, para facilitar tanto la fabricación como
el transporte de productos, pero al mismo tiempo, deben ser capaces de ajustarse a
la demanda, que es variable.
Cálculo de Kanban
Tiempo de Respuesta x Demanda + Inv. De Seguridad
Cantidad de Kanbans
=
En el sistema
Tamaño de Lote
Reglas Básicas del KANBAN . Preguntas que debemos hacernos.
¿Dónde debe estar el Kanban?

¿Qué pasa si las piezas están malas?
¿Cómo sé lo que debo producir?
¿Quién me dice lo que debo producir?
¿Qué pasa si tengo mucho material?
331
¿Cuál produzco primero si tengo muchos Kanban por producir?

¿Qué produzco si no tengo Kanban?
1. No enviar productos defectuosos a la siguiente operación
La primera regla significa:
a) El proceso que acaba de producir un defecto debe de descubrirlo inmediatamente.
b) El problema de ese proceso debe llamar la atención de todos inmediatamente. Si no

se resuelve, el proceso debe parar. La administración está forzada a tomar las
medidas para prevenir la re-ocurrencia.
Nota: Cada operación debe considerar a la siguiente como su último cliente.
2. El proceso siguiente viene a retirar sólo lo que necesita.
Empujar Producción NO ! Porque requiere de:
- Exceso de inventario
- Invertir en equipo sin saber si se necesita
- Producir lo que no es necesario.
Jalar Producción SI ! Porque:
- Si la siguiente operación viene a retirar el material requerido no hay necesidad

de conocer la cantidad y a que tiempo.
a) No se retirará nada sin un kanban
b) Los materiales retirados no deben exceder a lo que dice el kanban
c) Un kanban siempre debe acompañar a cada material.
3. Producir sólo la cantidad requerida por la siguiente estación
a) No producir más que lo que indica el kanban.

b) Producir en la secuencia en el que el kanban es recibido.
332
Solamente a través de seguir las reglas dos y tres lograremos que el proceso funcione
sincronizado.
4. Equilibrar la Producción
Para producir solamente lo requerido por la siguiente estación, se necesita que todos
los equipos y trabajadores de todos los procesos puedan fabricar en la cantidad y
tiempo requerido. El resultado final es que todos los procesos deben tener una
capacidad superior a la demanda del mercado.
5. Kanban es sinónimo de ajuste fino.
Imaginemos que la siguiente estación en el proceso de la noche a la mañana requiere

el doble de la cantidad usualmente requerida. Kanban no está diseñado para soportar
un cambio de esta magnitud.
6. Estabilizar el proceso.
Para lograr las 5 reglas anteriores es necesario estandarizar todas las operaciones.
(Mantenimiento, calidad, capacitación, abastecimientos, etc.)
Beneficios del KANBAN
1) No sobre producir.
2) Producir en la prioridad que marca el mercado.
3) Facilidad en el control del material.
4) Es un sistema autocontrolable. El operario sabe exactamente que producir y

cuándo.
5) Permite una comunicación efectiva.
6) Es un sistema visual.
7) Simplifica el trabajo de supervisión y coordinación.
333
8) Establece una disciplina al trabajo.
9) Es poco sensible al cambio y a la rotación de personal.
10)Asegura el abastecimiento.
11) Es fácil de que los operarios lo entiendan.
12)Proporciona la sincronización.
13) Elimina la necesidad de papeleo.
14)Disminuye el inventario en proceso.
Esquema de Implantación del KANBAN303
Concientización Objetiva
Análisis y Cálculos
Diseño Conceptual
Diseño Detallado y prueba en Piloto
Validación del Piloto
Multiplicación
El anexo E. Muestra la aplicación del Kanban en un área productiva.

7.5 Sistema SMED (SINGLE MINUTE EXCHANGE OF DIE)304
303
304
Shingo Shigeo, Una revolución en la producción, el sistema SMED, Productivity Press, Madrid, España, 1997
334
El nacimiento del llamado SMED tuvo lugar al vislumbrar una “idea” Shigeo
Shingo, japonés que tenía encomendado dirigir la mejora de eficiencia en la
fábrica de vehículos Toyo Kogyo de Mazda, en Hiroshima en el año de 1950, razón
por la cual decidió hacer un análisis del caso en la práctica, es decir del proceso
de prensado y operaciones involucrados. Su primera conclusión preliminar fue: 305
Las operaciones de preparación de máquinas son realmente de dos tipos

fundamentalmente diferentes:
a. Preparación interna. (IED) referidas a como montar o desmontar matrices, que

pueden realizarse sólo cuando una máquina está parada.
b. Preparación externa (OED) aquellas como transportar las matrices viejas al
almacén, o llevar las nuevas hasta la máquina, es decir las que pueden realizarse
mientras la máquina está en operación.
Esta “idea” o pensamiento tuvo otras aplicaciones para la resolución de

adicionales problemas de tipo de mejora en eficiencia presentados en otras
empresas en las que colaboró: Mitsubishi Heavy Industries en Hiroshima (1957) y
en el taller de carrocerías en la planta principal de Toyota Motor Company (1969),
en está última dado una “meta” ambiciosa definida se le ocurrió convertir una
operación IED en OED.
La palabra SMED corresponde a las siglas de “single-minute exchange of die”, y

convencionalmente en español este concepto se ha interpretado como “Cambio de
útiles en menos de 10 minutos” haciendo uso directo del caso particular de reducción
de tiempo a 10 minutos para la mejora de la eficiencia.
Dados los actuales requerimientos de los clientes de entregas rápidas, variedad

de productos en lotes pequeños y a precio reducido, se torna muy importante el poder
realizar cambios rápidos de herramentales y dados en los procesos de producción, de
305
Villaseñor, Ruth, Capítulo de SMED de Protocolo de Tesis de Maestría en Ing. de Calidad, UIA, México, 1999
335
tal forma que si en forma tradicional el preparar una máquina para cierto producto
tomaba dos días, se intenta que sólo tome 10 minutos. Esto es posible si se preparan
los conjuntos de herramientas en forma externa a la máquina sin pararla, ya que en
forma tradicional para hacer la preparación interna de la máquina para un nuevo
producto, se para, se desarma y se vuelve a armar el conjunto de herramientas para el
nuevo producto, sin embrago se pierde mucho tiempo productivo. Por tanto el SMED es
uno de los pilares para el JIT y el Kan Ban explicados anteriormente.
El producir lotes grandes tiene como desventajas, el despilfarro de inventarios, el

almacenaje cuesta dinero; los clientes deben esperar a que la empresa produzca lotes
completos; algunos productos se dañan en los almacenes.
El SMED sugiere que para reducir los tiempos de cambio de producto en las
máquinas, se conviertan en externas tantas operaciones internas como sea posible,
de esta forma los tiempos de cambio pueden ser reducidos drásticamente. Para lo cual
es necesario afinar todos los aspectos de la operación de preparación, en las fases
siguientes:
1. Analizar la preparación filmando todas las actividades involucradas en esta,
pidiendo a todos los involucrados que expliquen lo que hacen para estudiar
los tiempos y movimientos involucrados en cada paso.
2. Separar la preparación interna de la externa a través de lista s de chequeo
y mejora del transporte de herramientas y otros elementos necesarios.
3. Convertir la preparación interna en externa, observando las verdaderas
funciones y propósitos de cada operación, encontrando las formas de
convertir las tareas de preparación interna en externa, que pueden ser
hechas preparando por anticipado las condiciones de operación;
estandarizando las funciones esenciales y uso de plantillas intermedias.
4. Afinar todos los aspectos de las operaciones de preparación, realizando
operaciones en paralelo, usando anclajes opcionales, eliminado ajustes y
automatizando.
336
7.6 Kaizen para Cambios Rápidos306
Un requisito para la implantación del JIT – Kan Ban, que requieren corridas cortas y
respuestas rápidas es la reducción de tiempos de preparación, que es el tiempo que
transcurre entre la última pieza de la corrida previa y la primera pieza de la nueva
corrida (incluye desmontaje, limpieza, montaje de herramental, ajustes e inspección).
Una forma de lograr la reducción de los tiempos de preparación es la formación de un
equipo de trabajo que se encargue de estudiar y analizar las operaciones involucradas.
Se debe asignar un presupuesto y dar libertad al equipo para realizar experimentos
para probar sus ideas, se sugiere que los integrantes del equipo sean los siguientes:
- Operadores del área
- Facilitador
- Supervisores
- Personal de mantenimiento
- Personal de ingeniería y de planeación de la producción
Algunos de los problemas típicos encontrados son:

- La programación y organización del cambio no es adecuada.
- Las herramientas no están en el área
- Las herramientas no están estandarizadas, son especiales para cada máquina
aunque sean del mismo modelo.
El equipo de trabajo debe seleccionar una máquina para estudio y el personal

técnico adecuado, para asegurar que los cambios al diseño no afecten ni la seguridad
ni la calidad. Los pasos sugeridos para reducir el tiempo de preparación son:
1. Compra del proyecto por la gerencia

2. Selección de la máquina de estudio
3. Selección de los miembros del equipo
4. Capacitación de los miembros del equipo
5. Filmación del proceso en vídeo
306
Sekine Kenichi, Keisuke Arai, Kaizen para preparaciones rápidas de máquinas: más allá del SMED, Productivity Press, Mass.
EUA
337
6. Análisis detallado del vídeo, buscando: reducir el tiempo de preparación; simplificar

el procedimiento; eliminar movimientos; mejorar sistemas de sujeción; eliminar
ajustes; eliminar problemas
7. Poner en práctica las ideas con apoyo de la gerencia
8. Construir un esquema de antes y después de la mejora
Una vez concluido el proyecto, debe darse reconocimiento al personal que participó.
Pasos en el establecimiento del

Sistema de Producción del JIT
Paso 1
Revolución mentalidades: Pre-requisito
Para la mejora de las fábricas
Paso 2
Las 5’S para la mejora de la fábrica
Paso 3
Celda de Manufactura
Paso 4
Nivelaciones
Paso 5
Mejoras en Procedimientos de Operación
Just-In-Time
Resumen.
338
En general este capitulo nos da una visión clara de cual es la filosofía del Justo a
Tiempo y de cuales son las herramientas que en su implantación se utilizan, de tal
forma que en concreto el JIT es proporcionar, producir y entregar lo que el cliente
quiere, exactamente cuando el cliente lo quiere, y en la cantidad exacta que el cliente
quiere.
Estos conceptos del Justo a Tiempo dan lugar a una operación basada en flujo
de una sola pieza a traves de la utilización de Celdas de Manufactura, la cual se basa
en el mapeo de procesos para detectar y eliminar desperdicios y con esto reducir sus
tiempos de ciclo. El kanban que es un sistema de ayudas visuales que facilitan que el
personal en las plantas, identifique las operaciones y movimientos a realizar sin
necesidad de procedimientos sofisticados, además de ayudarnos a eliminar los
inventarios en proceso que tanto daño causan a las organizaciones.
Tambien es importante destacar los conceptos básicos para iniciar la

implantación del JIT como son: Actividad de valor agregado, Actividad de no valor
agregado, la ventana del valor agregado, entre otros.
Una de las herramientas que también utiliza el JIT es el Sistema SMED que
quiere decir Single Minute Exchange of Die, lo cual significa convencionalmente en
español como cambio de útiles en menos de 10 minutos.
De todo lo anterior podemos concluir que el JIT más que una metodología de
mejora continua es una filosofía la cual se apoya de todas las metodologías y
herramientas vistas en este trabajo de tesis, de tal manera que en nuestro siguiente
capitulo, haremos una propuesta de un modelo de mejora continua que une y enlaza
cada una de estas metodologias, de tal manera que puede ser el camino a seguir por
algunas empresas para emprender el camino hacia la mejora continua.
339
A
D
PR P MO
O OR N
JIT C
ES .
O
S
KAIZEN
SISTEMA DE CALIDAD
TOTAL
5S
´s M
TP
COMUNICACION
CAPITULO 8.
PROPUESTA DEL MODELO INTEGRAL DE MEJORA
CONTINUA
340
Introducción
En este capítulo se propone un Modelo que Integra a todas las metodologías vistas en
este trabajo de tesis, más aun, se integran algunas otras que están teniendo su inicio en
esta década como es el Six Sigma. Una de las razones principales, por la cual se propone
un modelo integral de mejora continua; es debido a que las empresas y todas las
organizaciones día a día se esfuerzan por ser más competitivas y mejorar continuamente
todos sus procesos administrativos y de manufactura, además se dan cuenta que para
vencer los obstáculos se necesita una posición claramente establecida, personal
competente, una visión compartida y una estrategia sólida para tener una competitividad
sostenida a nivel mundial.
Es un camino difícil sin embargo se tiene que recorrer y ganarles la carrera a los
competidores, pero eso no es suficiente, cada día nos enfrentamos a una competencia
de clase mundial cada vez más exigente, por ello las organizaciones deben de diseñar
Modelos de Competitividad y Mejora Continua que les sirva como mapa o camino para
tener la oportunidad de mejorar a una mayor velocidad. Una visión más clara permite
tomar mejores decisiones acerca del camino a seguir y saber que situaciones esperar,
de tal manera que los resultados deseados puedan ser obtenidos con menor esfuerzo,
mejorando más rápido y más profundamente que la competencia.
Es por eso que el diseño de Modelos Integrales de Mejora Continua son una
parte esencial, para continuar teniendo ventajas competitivas en comparación con
nuestros competidores.
8.1 Modelo Integral de Mejora Continua
341
El diseño de Modelos Integrales de mejora continua permite a las

organizaciones, lograr avances encaminados a ser una organización de Clase Mundial,
con una visión clara y compartida a lo que queremos llegar y con un plan maestro de
implantación que guíe y permita dar seguimiento a los avances y esfuerzos.
Es por eso que un Modelo Integral de mejora Continua permite a las

organizaciones tener las características de una Empresa de Clase Mundial como son:
 Visión Compartida
 Orientación al cliente
 Sentido de pertenencia del personal
 Solución de problemas en la fuente
 Auto – Control
 Personal Facultado
 Trabajo en Equipo
 Calidad en todos los procesos del Negocio
 Capacidad de aprender
 Capacidad de adaptarse al entorno (Flexibilidad)
De acuerdo a nuestra investigación, lo que distingue a las organizaciones con

mejores prácticas es el hecho de que visualizan sus mejoras, no como soluciones
aisladas, si no como un conjunto integral de cambio con un enfoque importante de
impacto al cliente que es lo primero y la razón de ser de toda organización.
Por lo tanto el Modelo Integral de Mejora Continua que propongo contempla un

equilibrio entre Recurso Humano, Tecnología e Información. Este Modelo se muestra a
continuación.
Modelo Integral de Mejora Continua
342
EMPRESA DE CLASE MUNDIAL

ORGANIZACIÓN INTELIGENTE
MAYOR FACTURACION
HERRAMIENTAS
SATISFACCION DEL CLIENTE Y
CAPITAL DE
RENTABILIDAD SOSTENIDA MEJORA
INTELECTUAL
REDUCCION DE COSTO
CAPACITACION MEJORA EN LA CALIDAD TECNICAS
PERMANENTE ESTADISTICAS
ENTREGAS A TIEMPO
REDUCCION
ADMON. POR
DE COSTOS
EQUIPOS
CONTROL DE
RECONOCIMIENTOS LEAN MANUFACTURING LA PRODUCCIÓN
E INCENTIVOS KAN-BAN
SISTEMAS DE SISTEMAS DE INF.

SUGERENCIAS POKA-YOKE
E IDEAS ADMON. VISUAL
EMPOWERMENT
PLAN DE CARRERA QC- STORY
SIX SIGMA
ESTANDARIZACION CELDAS
SISTEMA ADMON. POR JIT
5S´S TPM SISTEMAS DE DE MFRA.
SMED PROCESOS
CALIDAD
343
El diseño de modelos integrales de mejora continua, nos deben de ayudar

especialmente a lograr y alcanzar los objetivos corporativos de la organización, de tal
manera que deben de estar perfectamente alineados a las políticas de la organización y
no debemos de descuidar este punto que es de vital importancia para el diseño e
implantación de modelos de mejora continua. Por tal motivo la alta administración debe
de estar plenamente involucrada dando un enfoque estratégico, lidereándo el cambio,
definiendo que negocio se pretende ser, cual es el mercado al que se van a enfrentar,
así como definiendo la Visión y Misión de la organización, teniendo valores que guíen y
desplegando las estrategias en toda la organización eliminando la burocracia y
administrándose por procesos siendo una organización rápida, flexible, eficiente, con
enfoque al cliente y confiable.
8.2 Descripción del Modelo Integral de Mejora Continua
El Modelo Integral de Mejora Continua se enfoque principalmente a tres estrategias

particulares que son: Reducción de Costo, Mejoras en la Calidad y Entregas a Tiempo.
Mediante el uso de estas estrategias las organizaciones cumplirán sus objetivos
corporativos y sin duda su Visión y su Misión.
Fundamentos
Este Modelo Integral de Mejora Continua se fundamenta en seis puntos

principales que se reconocen como los cimientos del modelo y estos son:
a. Cultura Organizacional: En este punto se fortalece la comunicación Interna y

externa, orientando todos los esfuerzos de la organización hacia el cumplimiento de
los objetivos corporativos.
b. Trabajo en Equipo: Como una parte integral de la organización, se fomenta y
fortalece el trabajo en equipo, enfocándose siempre en el cumplimiento de los
requerimientos de los clientes.
c. Perfeccionamiento de las ventajas y habilidades competitivas: Se mantiene un
esfuerzo cuidadoso y sistemático que posiciona a la organización al frente de la
competencia en productos, tecnología de procesos y servicio al cliente. Lo anterior
344
se logrará mediante la adquisición de las mejores prácticas de otras organizaciones

líderes.
d. Administración Visual: Como parte fundamental de una organización de clase
mundial, se debe de mantener una filosofía de orden y limpieza, utilizando ayudas
visuales mejorando la organización de las cosas y manteniendo el orden y la
limpieza.
e. Sistemas de Información: Considerados hoy en día, como el factor clave para el
mejor desempeño de los procesos. Los sistemas de información permiten
robustecer las operaciones diarias de toda la organización, reduciendo tiempos de
ciclo, integrando la información de todos los procesos y manteniéndonos en
continua conexión con clientes y proveedores.
f. Fortaleza del Factor Humano y su Conocimiento: El ritmo de aprendizaje y el
nivel de conocimiento se han convertido en las estructuras que sostienen a las
organizaciones de clase mundial, por lo que se cuenta con bases de datos
disponibles tanto dentro como fuera de la organización. Las organizaciones deben
de realizar grandes esfuerzos para proteger y motivar a su recurso humano.
De esta forma los fundamentos del modelo nos permiten trabajar en las tres
estrategias de competencia que hemos definido, las cuales son sinónimo de
satisfacción total del cliente y rentabilidad sostenida. Cada una de estas estrategias dan
respuesta a los objetivos operativos y en conjunto se convierten en la formula de
competitividad.
Reducción de Costos (Menor Costo)
Esta estrategia esta enfocada a buscar el menor costo en todos los procesos de
la organización y tiene como pilares importantes lo siguiente:
a. Reducción de Inventario en Proceso: esto se logra mediante una cooperación

total entre todos los departamentos, haciendo posible programar ágilmente las
actividades que garanticen el cumplimiento con el tiempo de entrega requerido
por el cliente. Se procesa eficientemente información y materiales que nos
345
permiten cumplir con las cambiantes expectativas del mercado. Operando con un
enfoque de “Jalar” en lugar de “empujar”.
b. Operación autónoma y libre de supervisión: se logra que los procesos de la
organización, operen con la mínima atención externa, sin que con ello sea
afectada la calidad ni la productividad. Para ello se debe lograr que los
asociados tengan el conocimiento par poder desempeñar más de una función.
Lo cual se logra a través de adiestramiento constante con un enfoque de
multihabilidades. De igual forma los asociados deben ser capaces de trabajar de
manera autónoma, siendo los responsables de sus procesos.
c. Eliminación de desperdicio: todos los asociados deben de conocer las fuentes
principales de pérdida en la operación y deben de identificar las fuentes de
desperdicio con el fin de eliminarlas. Tanto el las áreas productivas como el las
administrativas se deben de realizar esfuerzos que apoyen la reducción del
desperdicio. Todas esas actividades repercuten en un incremento de la
productividad.
d. Reducción de costos: los procesos vitales de la organización son revisados
constantemente para detectar áreas de oportunidad para disminuir costos, al
mismo tiempo que se satisfacen los requerimientos del cliente y las necesidades
del mercado. Las nuevas tecnologías y proyectos de inversión de capital reducen
costos de operación.
e. Disciplina, compromiso y manejo efectivo del tiempo: el tiempo de asociado
es productivo. Se establece un ritmo de trabajo armónico creando un ambiente
disciplinado y a su vez placentero. Las asignaciones de trabajo son planeadas,
permitiendo el logro de resultados que a primera vista parecieran imposibles.
f. Contabilidad y control: el personal de contabilidad trabaja con equipos
multidisciplinarios para mejorar procesos, desarrollar nuevos productos y
servicios, además de eliminar desperdicios y reducir costos de operación. Las
políticas y procedimientos de crédito y cobranza cumple con los objetivos de la
organización. Lo anterior garantiza un resultado financiero saludable
Mejora en la Calidad (Mejor Desempeño)
346
Esta estrategia busca mejorar la calidad del producto y servicio que ofrece la
organización y esta compuesta por lo siguiente:
a. Aseguramiento de Calidad: los asociados deben de conocer el concepto de

Poka-Yoke y en equipo analizar problemas que puedan resolverse con el uso de
esta herramienta. El mismo equipo monitorear la efectividad y dar el
mantenimiento para su correcta operación. Los asociados en cada función no
reciben, no producen y no transfieren material o información defectuosa.
b. Mejora Continua de las Operaciones: Se mantiene el trabajo en equipo
permitiendo responder rápidamente a los cambios presentados en los mercados
y procesos de negocios. Las actividades realizadas en cada proceso cuentan
con su procedimiento de operación estándar, los cuales son utilizados desde el
entrenamiento de los asociados. Se debe de mantener el control de los
procedimientos tanto en la emisión como en las revisiones.
c. Desarrollo de Proveedores: se establecen relaciones ventajosas y de largo
plazo tanto para la empresa como para los proveedores. Se cuenta con sistemas
de información en red que comunican a los proveedores a través de toda la
cadena de suministro. Se realiza la planeación, programación y suministro en
colaboración y a tiempo real.
d. Facultando a los Asociados hacia la Mejora Continua: se cuenta con una
estrategia clara y un líder para la mejora continua quien cuenta con los recursos
y la infraestructura necesarias. Se entrena a los asociados en métodos y
herramientas de mejora continua, se estructura y planean proyectos de mejora
continua que cumplan en el tiempo establecido. Debe de existir un proceso
formal para solicitar ideas y propuestas de todos los asociados, dando
reconocimiento a cada participación.
e. Calidad de Factor Humano y Organización: se asegura que el reclutamiento
de nuevos asociados se realice considerando altos estándares de talento,
experiencia práctica y una alta capacidad para adaptarse a los retos de la
organización.
f. Desarrollo de Nuevos Productos: el proceso de Planeación Avanzada de la
Calidad (APQP por sus siglas en inglés) es utilizado en la etapa de desarrollo de
347
nuevos productos a fin de prevenir posibles errores garantizado la robustez de

productos y procesos. Se utilizan tecnologías de comunicación durante la etapa
de diseño en conjunto con el cliente y los proveedores. Los desarrollos
satisfacen siempre las expectativas de los clientes.
g. Habilidad para Cambiar la Organización: la empresa continua creciendo aún
cuando el ambiente en el mercado sea caótico e impredecible, transformando
las prácticas de negocio y beneficiándose de estos cambios. Frecuentemente se
reestructuran los procesos de negocio y métodos de trabajo, de manera efectiva.
Los cambios se efectúan rápidamente respetando la visión y cultura de la
organización.
Entregas a Tiempo (Más Rápido)
a. Manufactura y Operaciones Sincronizadas: Existe gran sincronización entre

los distintos integrantes de cada proceso, lo que permite incrementar la velocidad
de respuesta. Se usa la técnica de Kan-Ban en todas la líneas de producción,
con ello se mantienen niveles óptimos de inventario en cada operación. Cada
proceso muestra flexibilidad y rapidez.
b. Cambios Rápidos (SMED): Los cambios se programan con anticipación y son
comunicados para que todos los trabajadores preparen el momento exacto de
realización. Los equipos de trabajo son entrenados en reducción de tiempos y
constantemente mejoran los métodos de cambio.
c. Multihabilidades: Se cuenta con un programa formal de entrenamiento cruzado,
lo que permite que los asociados puedan reubicarse de una operación a otra,
conforme sea requerida. Se motiva a los asociados para que se certifiquen en
varias operaciones.
d. Optimización de la Programación: La programación de los productos es
flexible tanto en variedad como en volumen. No se presentan problemas en la
programación si se requieren ajustes, todas las ordenes de compra se cumplen a
tiempo. Se realiza una planeación avanzada de los materiales manteniéndose
una comunicación constante con los proveedores para garantizar el
cumplimiento de los pedidos. Se efectúan planeaciones efectivas que evitan
348
grandes variaciones en los volúmenes de producción de una parte en un periodo

corto.
e. Medición de Desempeño: El sistema de medición de desempeño ha madurado
dentro de la organización. Esta medición da una idea clara a todos los niveles de
la organización del avance que se tiene en el cumplimiento de los objetivos. Las
medidas soportan la mejora continua y son utilizadas frecuentemente para iniciar
nuevos proyectos.
f. Reducción de Tiempos de Ciclo: se llevan a cabo proyectos de mejora
continua para disminuir los ciclos de proceso, eliminando desperdicio.
Constantemente se revisan los tiempos de ciclo y se dan a conocer a todos los
involucrados para su análisis y reducción.
g. Mejora de la Velocidad de Respuesta a Clientes Externos e Internos: Los
procesos de la organización permiten ofrecer entregas a Justa a Tiempo, sin que
esto se derive en complicaciones operativas. Siempre se anteponen las
necesidades de los clientes y se asegura el cumplimiento a sus demandas.
h. Flexibilidad: Todos los asociados reciben un periodo de entrenamiento formal
antes de realizar una actividad y entran a un proceso de certificación de
multihabilidades. Se revisa el lay out de las instalaciones para asegurar que las
distancias recorridas sean mínimas, permitiendo un flujo continuo de trabajo. De
igual forma se hace con la ubicación de los departamentos de la organización.
Por otra parte se cuenta con procesos que facilitan el cumplimiento de los
tiempos de entrega solicitados por el cliente.
8.3 Metodologías y Herramientas que contempla el Modelo Integral

de Mejora Continua.
349
Sin duda las metodología y herramientas que utiliza el Modelo Integral de Mejora
Continua, son en conjunto todas las que se analizaron en este trabajo de tesis, estas se
muestran en la parte inferior del esquema del Modelo como son: 5S´s, TPM, Sistema
Smed, JIT, Sistemas de Calidad, Administración por procesos, Celdas de Manufactura y
kaizen, integrando una nueva que es el Six Sigma(Cuyo objetivo es reducir la
variabilidad en los procesos con herramientas estadísticas más avanzadas)y sirven
como base fundamental para iniciar las actividades de mejora continua en una
organización. Estas son los cimientos para construir el camino hacia la competitividad y
la manufactura de clase mundial y su implantación se debe de adecuar a las
condiciones de cada organización, para iniciar a implantarlas se debe de realizar un
diagnostico de la organización para analizar fortalezas y debilidades y ver el estado que
guarda esa organización y en ese momento decidir por cual empezar de acuerdo a los
avances que se tengan en cada caso. Lo más recomendable si no existiera ningún
avance en este sentido es iniciar con las 5S´s y paralelamente a este implantar un
sistema de calidad que nos ayude a estandarizar lo que hacemos, en seguida podemos
implantar, la administración por procesos seguida del TPM y el kaizen iniciando
proyectos de mejora que impacten a las tres estrategias que persigue el modelo.
Una vez implantado esto, podemos hablar de la eliminación de todos los

desperdicios, encaminando a la organización a una manufactura esbelta mediante la
actuación e involucración de todo el factor humano en el esquema de capital intelectual
y por otro lado ayudado de herramientas de mejora, siempre enfocado a cumplir los
requerimientos del cliente, asociados e inversionistas, teniendo una mayor facturación y
convirtiéndose en una empresa de Clase Mundial.
8.4 Metodología de Implantación.
La metodología de implantación sugerida consta de las siguientes fases:
350
CAPACITACION
DESPLIEGUE
IMPLANTACION
RESULTADOS
AUDITORIA
SEGUIMIENTO
MEJORA CONTINUA
Bajo este esquema se sugiere se implanten todas las metodologías que hemos visto y así hacer
que el Modelo Integral de Mejora Continua propuesto se haga operativo. Para implantar el Modelo se
debe de realizar un programa de implantación adecuado a las condiciones de cada organización.
351
La implantación se debe de dar de arriba hacia abajo debido a que de esta forma resulta mucho
más fácil involucrar a la alta dirección.
Implantación de Arriba hacia Abajo
Director
del
Negocio
Gerentes
Super-
intendentes
Coordinadores
Equipos de
Colaboradores
352
De tal manera que la estructura del programa se sugiere sea la siguiente:
Estructura del Programa de Capacitación
s
eño
pequ
Implementación en
a c ión s, ce
de arriba hacia plant paso e avan a
Im u
nes d contin
abajo de is io a
n rev mejor
ció la
nea ión y
Pla lantac
Imp
g
arkin
enchm
B
Es importante mencionar que no todas las organizaciones pueden seguir al pie de la letra este
modelo, únicamente es una propuesta y como tal la debemos de adaptar a nuestro entorno y las
condiciones que en ese momento imperen en la organización.
Los tiempos de implantación de este modelo dependen del tipo de industria, de la involucración
de su personal, de los sistemas ya implantados, de la cultura que impere en su organización, etc.,
podemos decir que en promedio va de 5 a 10 años.
353
8.5 Resultados que se pueden obtener al implantar un modelo de mejora continua como el
propuesto.
La implantación de un modelo de mejora continua como el que estamos proponiendo, si se lleva a
cabo tal y como se planeo en el programa operativo, trae como resultados algunas mejoras en diferentes
rubros, la experiencia de haber implantado un modelo similar al planteado en una empresa de Autopartes
además de lo que hemos investigado en otras empresas no hacen listar algunos de estos resultados y
beneficios:
• 60% Reducción en Tiempos de Ciclo

• 98% Envíos a tiempo
• 80% Reducción en espacio
• 40% Reducción en Desperdicio
• 50% Mejora en calidad
• 95% Disponibilidad de la máquina
• 80% Reducción en tiempo de Preparación
• <1% en Defectuoso-Retrabajos
En la empresa de autopartes en la cual participamos activamente en la implantación de

un modelo similar los resultados se reflejan en los proyectos de mejora terminados los
cuales nos evidencian en que rubro le están impactando a la organización, caso
especifico son los ejemplos en los anexos que nos hablan acerca de estos resultados.
354
Resumen
En general este capitulo da a conocer la propuesta del Modelo Integral de Mejora Continua, el
cual integra a todas la metodologias que vimos en este trabajo de tesis, así como da a conocer cuales
son los fundamentos de este modelo y las tres estrategias importantes de enfoque que son: Reducción
de costos(Menor Costo), Mejora en la calidad ( Mejor Desempeño) y Entregas a tiempo (Más Rápido),
además de dar a conocer los puntos importante de cada uno de ellos.
Por otro lado se resumen en la parte inferior del modelo, las metodologias de mejora continua
que sirven como plataforma para las actividades de mejora, así como la parte del Recurso Humano y las
herramientas de mejora, las cuales hacen el equilibrio entre Tecnología, Recurso Humano e Información.
También se da a conocer la metodología de implantación, el tipo de despliegue que se tiene que
hacer, involucrando en primer lugar a la alta dirección y así hacia abajo en todos los niveles de la
organización, así como la estructura del programa de capacitación.
355
Conclusiones:
En relación al objetivo general de desarrollar una guía práctica para facilitar al

adaptación e implantación de las metodologías y herramientas Japonesas en las
empresas Mexicanas, podemos decir que las metodologías y herramientas
desarrolladas en esta tesis sirven precisamente como una guía práctica, ya que dan las
habilidades, el conocimiento y la confianza suficiente para iniciar su implantación,
además cada una de ellas da un panorama de adecuación al entorno cultural, social y
educativo de las empresa de manufactura de autopartes en México, por lo tanto con
esto cubrimos nuestro Objetivo General de esta Tesis.
En relación a los objetivos específicos de esta tesis en referencia al diseño de

un modelo de Mejora Continua, la alineación a los objetivos corporativos de cada
empleado y al conocimiento de manera práctica de estas metodologías, podemos decir
que al diseñar e implantar modelos de mejora continua, ayuda a las organizaciones a
establecer caminos claros y bien definidos de hacia donde va la organización, además
de lograr que el trabajo de cada empleado este alineado y estandarizado a los objetivos
corporativos de la organización, de tal forma que con esto cubrimos los objetivos
específicos planteados al inicio de este trabajo de tesis.
Una de las conclusiones a las que llegamos al desarrollar este trabajo de tesis
es, que en Japón estas metodologías descritas con anterioridad, como lo son las 5S´s,
el kaizen, el TPM, el JIT, etc. han apoyado mucho al desarrollo de la industria en este
país, pero algo muy importante que no debemos de pasar por alto es el nivel cultural y
educativo que impera en el Japón, factor que les ha favorecido en el desarrollo de estos
356
sistemas, aunado a un liderazgo transformador ejercido por la mayoría de los directores

y gerentes.
En general la industria manufacturera de nuestro país está sometida a una gran

presión competitiva, dada la apertura de los mercados, por esto es necesario que su
administración y su sistema de gestión adopten nuevas alternativas para hacer frente a
la competencia, por ejemplo la administración por calidad y la implantación de
metodologias y herramientas de mejora que les ayude a ser más competitivos.
Otra de las conclusiones a las que llegamos es que un factor muy importante es
el nivel cultural, social y educativo de nuestro país por tal motivo la implantación de
estas metodologías y herramientas se deben adecuar precisamente a nuestro entorno
cultural, social y educativo para que tengan resultados.
Otra conclusión importante es que en una organización que tiene ya implantado

un sistema de calidad cualquiera que este sea, ya sea un ISO 9000, un ISOQS-9000,
un VDA 6.1, Un Premio Nacional de Calidad, etc. , resulta más fácil implantar un modelo
y las metodologías y herramientas de mejora, ya que tienen una plataforma importante
para iniciar las actividades de mejora en comparación a una que no lo tiene.
La conclusión final gira en torno a los beneficios obtenidos al implantar un modelo

de mejora continua y sus metodologías y herramientas que lo apoyan, a través de este
trabajo de tesis y por la experiencia de la implantación de estas metodologías
directamente en piso no dimos cuenta que los beneficios que esto trae son entre otros
los siguientes:
 Mejoras en la calidad y estabilidad de los procesos
 Mejoras en la efectividad de la maquinaria
 Desarrollo de las habilidades del personal
 Mejoras en la interacción entre equipos de trabajo
 Incremento de la flexibilidad
 Reducción de tiempos de ciclo
357
 Reducción de inventario de materia prima, producto en proceso y producto

terminado
 Mejoras en el servicio al cliente
 Reducción de Desperdicio y defectuoso
 Reducción de Partes Por Millón (PPM´S)
 Reducción de costos de operación
 Incremento de Productividad
 Mayor Facturación
En relación a nuestro planteamiento del problema, nos dimos cuenta a través de

el desarrollo de este trabajo de tesis, que realmente la implantación de estas
metodologías y herramientas de mejora ayudan perfectamente a realizar mejores
pronósticos de ventas, disminuir inventarios de materia prima, producto en proceso y
producto terminado, reducir los tiempos de ciclo, etc.; contribuyendo con esto a reducir
los costos de operación, disminuir el desperdicio y defectuoso de producto en todas las
áreas en las áreas productivas e incrementar la productividad, además de que ya
muchas empresas de manufactura en México están iniciando la implantación de estas
metodologías en sus plantas.
Algunos de estos beneficios se pueden ver con claridad en los anexos de

algunos ejemplos de proyectos de las metodologías analizadas en este trabajo.
358
Recomendaciones.
1.-Una de las recomendaciones que hago para llevar a cabo la implantación de

un Modelo Integral de Mejora Continua Similar al propuesto, es que se debe de contar
con el apoyo y la involucración total de la alta dirección de la organización para llevar a
cabo la implantación, de lo contrario resultara más difícil lograr el resultado.
2.- Se recomienda que al diseñar un modelo y su plan de ejecución se tomen

muy en cuenta la Visión, la Misión y los Objetivos Corporativos de la Organización, de
tal forma que se logre alinear el Modelo de mejora a implantar perfectamente con lo que
persigue la organización, de lo contrario resultará en un esfuerzo aislado y no dará los
resultados esperados.
3.- La siguiente recomendación esta alrededor de contar con un presupuesto

especifico para la implantación del Modelo Integral de Mejora Continua, ya que
debemos de invertir en Capacitación y entrenamiento, en nueva tecnología e
información y en recurso humano.
4.- Otras de las recomendaciones se trata de que la organización que esta

dispuesta a implantar un modelo y todas las metodologias y herramientas que este
integra, debe de tener un equipo multidisciplinario y una estructura en la organización
que se dedique de tiempo completo a la implantación del modelo.
359
5.- La siguiente recomendación es que la implantación del Modelo Integral de

Mejora Continua y sus metodologias debe de ser de “ Arriba hacia Abajo” es decir iniciar
con la alta dirección, gerencias, supervisores, lideres, operadores, etc. De tal manera
que se vea la involucración total de todos los empleados de la organización. La palabra
convence pero el ejemplo arrastra.
6.-Otra de las recomendaciones gira en torno a que la implantación de un Modelo

integral de Mejora Continua y todas las metodologias y herramientas vistas en este
trabajo de tesis, se deben de implantar primero en un área piloto y después realizar un
despliegue en toda la organización, esto nos ayudará a adquirir experiencia y mejorar
áreas de oportunidad encontradas en las áreas piloto.
7.- La siguiente recomendación que hago, es que debemos de tener indicadores

de desempeño muy bien definidos antes de arrancar con un modelo de mejora
continua, esto nos ayudará a saber a través del tiempo si los resultados han sido
satisfactorios o no y reenfocar los esfuerzos a los objetivos prioritarios de la
organización. Estos indicadores los debe de definir la alta administración en conjunto
con el equipo de implantación y estos dependen de cada organización. Algunos
ejemplos pueden ser, Ventas, Productividad, Time to Market, Indices de desperdicio y
defectuoso, PPM´s, Niveles de inventario, etc.
8.- Se recomienda diseñar a la par del modelo de mejora continua un sistema de

reconocimientos e incentivos, congruente con el cambio de cultura que se quiere
generar con la implantación del modelo, ya que no se debe de pasar por alto el
reconocimiento a los resultados en materia de mejora continua que el personal realiza
en la organización.
9.- La última recomendación gira en torno al liderazgo, se recomienda integrar

sistemas que hagan que se desarrolle el liderazgo en gente clave de la organización,
para que se pueda dar el cambio de cultura que se persigue con la implantación de
estos modelos de mejora continua. Se recomienda un liderazgo transformador.
360
Anexo A.
Proyecto de aplicación de 5s´s en

área de oficinas.
361
362
363
364
365
Anexo B.
Ejemplo de Poka - Yoke
366
367
Anexo C.
Proyecto de Aplicación de Kaizen,

Enfocado a reducir producto
defectuoso
368
369
370
371
Anexo D.
Proyecto de Aplicación Kaizen

Enfocado a Reducir Tiempos
Muertos.
372
373
374
375
376
377
Anexo E.
Proyecto kaizen enfocado a implantar

el Kanban en área Productiva.
378
379
380
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GUIA PRACTICA DE MEJORA CONTINUA E INNOVACION PARA EMPRESAS DE MANUFACTURA DE AUTOPARTES GABRIEL C.

MAESTRIA EN INGENIERIA DE CALIDAD

DESARROLLO DE UNA GUIA PRACTICA DE MEJORA CONTINUA E

QUE PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRO EN INGENIERIA PRESENTA EL :

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Cap. 2 Análisis de la Industria de Manufactura de Autopartes 40

Cap. 3 Bases para la implantación del sistema de Calidad Total 70

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 En el Capítulo 3, Se revisan y analizan las bases para la implantación de un

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 En el Capítulo 5, se desarrolla la guía práctica para la implantación de un programa

 En el Capítulo 6, se desarrolla la guía práctica para la implantación del kaizen el

 En el Capítulo 7, se desarrolla la guía practica de la implantación del Justo a tiempo

 En el Capítulo 8, se diseña la propuesta de un Modelo Integral de Mejora Continua

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