TUGAS KELOMPOK

MANAGEMENT DESIGN

TRANSLATE BUKU: DESIGN MANAGEMENT FOR ARCHITECTS

CHAPTER 7

Oleh:

Ruli Ayu Setyowati (09211750024010)

Wisnu Pranata Adhi (09211750024011)

Dosen :
Ir. Ispurwono Soemarno M,Arch.
PROGRAM MAGISTER
PROGRAM STUDI MANAJEMEN PROYEK
FAKULTAS BISNIS DAN MANAJEMEN TEKNOLOGI
INSTITUT TEKNOLOGI SEPULUH NOPEMBER
SURABAYA
 Bab Tujuh
Evaluasi dan Pembelajaran
Mengevaluasi kinerja proyek dan produk dapat mengungkapkan banyak pengetahuan
untuk kemungkinan dimasukkan dalam pekerjaan saat ini dan masa depan. Pembelajaran yang
diperoleh memberikan sarana untuk meningkatkan pengetahuan desain kantor dan juga
meningkatkan metode kerjanya. Salah satu tugas manajer desain adalah untuk memastikan
waktu yang cukup dibangun ke dalam semua program proyek untuk memberikan kesempatan
untuk belajar dan refleksi. Ukuran dan struktur kantor dapat memengaruhi cara terbaik untuk
melakukannya, baik itu relatif informal di kantor kecil atau serangkaian acara yang lebih
terstruktur dan teratur di kantor yang lebih besar. Apa pun pendekatannya, umpan balik harus
dilakukan secara sistematis dan membentuk bagian integral dari pembelajaran proyek dan
organisasi. Waktu untuk kegiatan penting ini harus diperhitungkan dalam overhead kantor dan
dimasukkan ke dalam semua program proyek. Manajer desain harus menerapkan sistem
penangkapan dan implementasi pengetahuan sehingga kantor dapat secara kolektif belajar dari
proyek individu dan evaluasi produk. Pembelajaran sistematis dari proses dan produk harus
menjadi bagian dari sistem manajemen kantor. Penggabungan strategis umpan balik dari
tahapan spesifik dalam proses adalah komponen penting dari pendekatan reflektif dan refleksif
terhadap manajemen. Demikian pula, umpan balik dari gedung yang digunakan akan membantu
mengidentifikasi pengetahuan untuk dimasukkan ke dalam proyek desain saat ini dan masa
depan. Pengalaman harus dimasukkan ke dalam fase-fase proyek utama, khususnya fase
pengarahan, untuk membantu menginformasikan proyek-proyek baru, mengambil manfaat dari
praktik-praktik yang baik dan membantu menghindari praktik-praktik buruk yang diulang dari
proyek ke proyek. Alat pengumpulan data yang tepat perlu digunakan, data dianalisis dan
pengetahuan dibagikan di kantor, dan di mana sesuai dalam tim proyek. Kegagalan untuk
memasukkan kesempatan belajar biasanya akan menghasilkan hilangnya pengetahuan yang
berharga, bukan melalui keengganan untuk menganalisis kinerja tetapi karena tugas-tugas lain
menjadi lebih mendesak dan peluang lewat.

Pembelajaran seumur hidup

Organisasi yang paling sukses bukan hanya mereka yang memiliki ide-ide kuat, produk
yang diinginkan dan komitmen terhadap layanan berkualitas tinggi; mereka juga memiliki
kerangka kerja manajerial yang memberikan waktu bagi staf mereka untuk berpikir dan
merefleksikan pekerjaan mereka, sambil memberikan kesempatan untuk membahas masalah-
masalah topikal dengan anggota organisasi lainnya, membuat keputusan yang jelas dan
bergerak maju. Jika ide-ide baru akan diakomodasi, perusahaan harus sedemikian terstruktur

2
sehingga cukup fleksibel untuk memungkinkan penyesuaian kecil dengan gangguan minimal.
Belajar dapat membantu mengidentifikasi efisiensi bisnis dan pasar baru untuk layanan
profesional. Keberhasilan perusahaan akan dipengaruhi oleh kemampuannya untuk belajar
terus menerus dari pengalaman kolektif klien dan proyek. Pengetahuan ini harus dipertahankan
oleh perusahaan dan disebarluaskan kepada anggotanya, sebuah proses yang banyak dibantu
oleh sistem pengetahuan pakar berbasis komputer. Akuisisi, retensi dan penyebaran
pengetahuan adalah proses kompleks yang membutuhkan manajemen strategis. Dalam hal
pengembangan perusahaan layanan profesional dan kemampuannya untuk menanggapi
kekuatan eksternal dengan cepat dan efektif, pengetahuan yang diperoleh melalui proyek dapat
berkontribusi pada keunggulan kompetitif. Ini berarti bahwa harus ada sistem untuk mengukur
kinerja, seperti yang dibahas di bawah ini.

Individu harus dilibatkan dalam pembelajaran berkelanjutan dan pembaruan

keterampilan melalui kegiatan pengembangan profesional berkelanjutan yang
berkesinambungan, dan ini harus dikaitkan dengan kinerja yang lebih baik di lingkungan kantor
dan proyek. Evaluasi dan pembelajaran adalah program berkelanjutan dengan tujuan jangka
panjang untuk semua pemangku kepentingan: melihat bagaimana keadaannya, mengamati
bagaimana orang berperilaku, mendengarkan dengan cermat apa yang orang katakan,
mengajukan pertanyaan dengan kerangka yang cermat dan menyajikan temuan kepada
manajer senior dan kelompok pengguna dengan niat mempengaruhi perubahan positif.

Filosofi pembelajaran seumur hidup dan pengembangan profesional berkelanjutan

adalah dasar untuk pengembangan individu dan organisasi mereka secara berkelanjutan. Baik
badan profesional maupun perdagangan mengharuskan anggotanya untuk terlibat dalam, dan
memberikan bukti, komitmen mereka untuk perbaikan terus menerus. Ada berbagai kegiatan
yang merupakan kegiatan belajar seumur hidup, mulai dari membaca buku dan artikel,
menghadiri konferensi dan program pelatihan, hingga melakukan program studi di sebuah
perguruan tinggi atau universitas. Tantangan bagi individu dan organisasi adalah untuk
mengintegrasikan peluang belajar ke dalam minggu kerja normal, yaitu menjadikan
pembelajaran sebagai bagian dari program kerja yang seimbang. Hal ini dapat dicapai melalui
hal-hal berikut:
 Belajar dari proyek dan produk
 Refleksi di tempat kerja
 Belajar dari cara orang lain mendekati tugas mereka
 Belajar dari buku dan artikel melalui pembelajaran berbasis bukti
 Belajar dalam tindakan melalui pembelajaran aksi
 Belajar melalui bercerita.

3
 Telah diketahui secara luas bahwa individu memiliki gaya belajar yang berbeda; oleh
karena itu penting untuk memahami bagaimana kita belajar terbaik sebelum memulai kegiatan
pembelajaran. Ini akan membantu memaksimalkan waktu terbatas yang tersedia dan
membantu memastikan hasil yang sukses. Evaluasi dan pembelajaran berlangsung pada tiga
tingkatan, pada individu, organisasi dan proyek:
 Kebutuhan individu. Evaluasi diri dan pembelajaran, mungkin, adalah metode termudah,
hanya karena itu di bawah kendali kita sendiri. Terlibat dalam praktik reflektif dan
mengikuti kursus pelatihan formal dapat meningkatkan pengetahuan dan keterampilan
kami. Diperlukan sedikit waktu untuk latihan reflektif, sementara program pelatihan
dapat berlangsung selama beberapa jam, setengah hari, sehari penuh atau bahkan
beberapa hari, tergantung pada tingkat program. Pengembangan diri juga dapat
ditingkatkan melalui penelitian, misalnya melakukan gelar Magister yang diajarkan atau
program penelitian (Magister penelitian, MPhil, PhD). Ini melibatkan tingkat komitmen
dan sumber daya yang lebih besar.
 Kebutuhan organisasi. Organisasi yang dikelola dengan baik memiliki rencana
pengembangan staf yang komprehensif dan sumber daya untuk
mengimplementasikannya. Pengembangan organisasi akan bergantung pada kombinasi
pengembangan diri individu dan kegiatan pengembangan staf kelompok yang
diselenggarakan secara formal di mana staf tertentu akan berpartisipasi. Apakah sesi ini
opsional atau wajib akan tergantung pada budaya organisasi dan pentingnya materi
pelajaran. Investasi dalam skema pengembangan karyawan dapat membantu organisasi
untuk tetap kompetitif dan menanggapi

Untuk meningkatkan kinerja, perlu menggunakan beberapa bentuk pengukuran. Mantra

itu adalah 'Jika Anda tidak dapat mengukurnya, Anda tidak dapat memperbaikinya.' Sejumlah
parameter dapat digunakan yang khusus untuk proyek atau organisasi. Atau, indikator kinerja
utama yang diakui secara nasional dapat membantu mengukur kinerja terhadap basis data yang
jauh lebih luas. Dewan Industri Konstruksi menghasilkan kerangka kerja untuk indikator kinerja
utama pada tahun 1998. Bekerja dengan DETR, Program Praktik Terbaik Konstruksi, Forum Klien
Konstruksi dan Gerakan untuk Inovasi, data dikumpulkan, disusun dan diterbitkan. Indikator
dirancang untuk memungkinkan semua pihak dalam proses konstruksi untuk memeriksa
bagaimana kinerjanya terhadap industri secara keseluruhan. Ada sepuluh indikator kinerja
utama, tujuh terkait dengan kinerja proyek dan tiga terkait dengan kinerja organisasi:

a) Kinerja proyek:
 Kepuasan klien dengan produk (bangunan)
 Kepuasan klien dengan proses konstruksi
 Kerusakan
 Prediktabilitas biayabiaya

4
  PrediktabilitasPrediktabilitas waktu
 Biaya
 aktual Waktu aktual .

b) Kinerja perusahaan:
 Profitabilitas - indikator penting untuk semua organisasi
 Produktivitas
 Keselamatan.

Pengukuran kinerja tidak hanya berkaitan dengan metric, ini juga tentang sikap yang
benar untuk perbaikan berkelanjutan. Pengukuran perlu disesuaikan dengan ukuran dan ruang
lingkup organisasi. Tidak cukup pengumpulan dan analisis data dapat menghasilkan gambar
yang menyesatkan dan sebaliknya terlalu banyak pengukuran bisa menjadi sia-sia dan pada
akhirnya merugikan diri sendiri.

Belajar dari proyek

Belajar berlangsung sepanjang masa proyek. Tantangan bagi manajer desain adalah
untuk memasukkan peristiwa spesifik ke dalam program proyek di mana pengetahuan dapat
dipertukarkan dan ditangkap untuk digunakan pada proyek saat ini dan masa depan. Gateway
kontrol proyek dirancang untuk membahas kemajuan dan karenanya terlibat dalam umpan balik
terkait dengan kegiatan tertentu. Demikian pula, pertemuan kemajuan konstruksi yang
dibentuk secara formal menyediakan forum lain di mana kemajuan dibahas. Peristiwa di mana
tim proyek berkumpul dapat membantu mengidentifikasi bidang untuk perbaikan; Namun,
fokusnya adalah pada kemajuan proyek dan tidak jarang belajar dari pengalaman hilang dalam
kebisingan. Untuk alasan ini, direkomendasikan bahwa peristiwa pembelajaran tertentu
dibangun ke dalam program proyek pada interval strategis, di mana fokusnya adalah pada
refleksi dan pembelajaran, bukan pada perkembangan proyek (Gambar 7.1). Mempelajari loop
umpan balik sangat penting untuk pengiriman proyek yang efektif dan untuk pembelajaran
organisasi. Demikian pula, penggunaan ulasan pasca proyek dapat membantu mengidentifikasi
pengalaman baik dan buruk.

5
 Gambar 7.1 Kejadian pembelajaran yang dimasukkan ke dalam program proyek.

Para profesional konstruksi sering dikritik karena tidak terlibat dalam tinjauan proyek
yang sistematis, perasaan bahwa pengetahuan yang berharga hilang di antara proyek. Ini
tampaknya terkait dengan tekanan konstan pada waktu profesional daripada ketidakmampuan
untuk melakukan peninjauan. Beberapa organisasi gagal membangun tinjauan proyek yang
sistematis ke dalam praktik kerja dan rencana proyek mereka, tetapi ini menjadi kurang umum.
Kegagalan untuk meninjau proyek dapat menyebabkan hilangnya pengetahuan penting, yang
mengakibatkan kegagalan untuk mengidentifikasi dan kemudian berbagi praktik yang baik. Ini
dapat menyebabkan replikasi kesalahan dan peluang yang terlewatkan untuk meningkatkan
kinerja.

Tinjauan perlu difasilitasi, lebih disukai oleh seseorang yang belum terlibat dalam proyek
dan oleh karena itu berada di luar budaya proyek. Ini dapat membantu para aktor untuk menjadi
sedikit lebih terbuka dan jujur dalam pendapat mereka. Fasilitator juga lebih cenderung
mengajukan beberapa pertanyaan yang relevan dan mungkin tidak terduga dari peserta proyek.
Pada tataran praktis, dua arsitek proyek yang memfasilitasi proyek masing-masing dapat
mencapai ini. Demikian pula, mungkin berguna bagi manajer desain untuk memfasilitasi
pertemuan semacam itu. Hasil tinjauan proyek harus dicatat dalam laporan singkat dan dikirim
ke semua yang terlibat. Semua kegiatan peninjauan perlu mengartikulasikan dengan jelas tujuan
peninjauan dan menyatakan yang paling mungkin mendapat manfaat dari keterlibatan dalam
acara tersebut. Tujuan utama mungkin untuk fokus pada kinerja tim, kontrol biaya atau kontrol
terhadap perubahan desain. Beberapa manajer desain akan memasukkan ulasan pada titik-titik
strategis dalam proyek, untuk fokus pada masalah topikal. Jika aktor tidak mau terlibat dalam
pertukaran pengetahuan, atau terlalu jujur, maka mungkin lebih bijaksana untuk
mempertimbangkan substitusi taktis untuk proyek masa depan.

6
Tinjauan proyek
Melalui proyek biasanya dimasukkan ke dalam sistem manajemen kualitas dan dapat
dikaitkan dengan kegiatan evaluasi proyek rutin di gateway kontrol. Manfaat melakukan
tinjauan proyek pada tahap-tahap kunci dalam proyek adalah bahwa ada sedikit ketergantungan
pada ingatan para pelaku dibandingkan dengan tinjauan pasca proyek. Pengetahuan yang
dipanen dari peristiwa semacam itu juga dapat dimasukkan ke dalam proyek lain yang berjalan
secara bersamaan, sehingga membuat proses lebih relevan bagi mereka yang terlibat. Perhatian
harus diberikan untuk mengidentifikasi peluang belajar secara jelas dan memisahkan proses ini
dari pertemuan kemajuan rutin. Keuntungan dari tinjauan proyek berkaitan dengan aksesibilitas
aktor-aktor kunci dan pengetahuan saat ini, dengan asumsi bahwa budaya proyek sedemikian
rupa sehingga para pelaku merasa nyaman mendiskusikan bidang-bidang untuk perbaikan. Jika
tim proyek berbeda setiap kali, tidak mungkin hubungan akan berkembang sedemikian rupa
sehingga para aktor bersedia untuk membahas masalah secara terbuka, meskipun hal ini akan
meningkat ketika proyek berlanjut. Pembelajaran tim proyek pada dasarnya adalah kumpulan
pengalaman belajar yang berbeda di tingkat kelompok, dan ini berbeda dengan belajar di
lingkungan kantor yang lebih stabil. Tinjauan proyek harus:
 Libatkan semua aktor kunci yang terlibat dalam proyek pada saat tinjauan. Kemungkinan
akan ada perubahan pada beberapa aktor yang hadir antara ulasan awal dan kemudian.
 Sertakan klien.
 Identifikasi dengan jelas topik yang akan dibahas.
 Sebarkan temuan kepada yang hadir.

Tinjauan pasca-proyek
Pasca-proyek (kadang-kadang disebut post-mortem proyek) adalah komponen penting
dari sistem manajemen kualitas yang baik. Evaluasi pada akhir proyek bertujuan untuk
mengukur keberhasilan proyek terhadap tujuan yang ditetapkan dalam brief. Latihan ini dapat
menghasilkan pengetahuan yang berharga untuk dimasukkan dalam proyek masa depan, yang
akan memanfaatkan dan mengadaptasi informasi, pengetahuan dan pengalaman (baik dan
buruk) yang dihasilkan selama proyek sebelumnya. Ini membantu menjaga organisasi bekerja
secara efisien sambil memberikan manfaat untuk proyek-proyek baru. Anggota tim proyek
umumnya memiliki pengetahuan ini; memang perakitan tim biasanya didasarkan pada
pengalaman proyek aktor sebelumnya (tipe bangunan, kompleksitas, biaya, kinerja, dll.)
daripada disiplin profesional atau kualifikasi pendidikan. Tinjauan pasca proyek biasanya
dilakukan pada akhir proyek atau setelah selesainya fase utama proyek besar. Pertemuan-
pertemuan ini sering dilakukan oleh manajer proyek dan / atau manajer desain. Tinjauan ini
akan mencakup masukan dari kontributor utama untuk proyek dan biasanya dilakukan sebagai
pertemuan atau serangkaian pertemuan. Peserta didorong untuk berbagi pengalaman mereka

7
tentang apa yang berjalan dengan baik dan apa yang bisa dilakukan dengan lebih baik, sehingga
proyek masa depan dapat mengambil manfaat dari proses pembelajaran. Beberapa organisasi
juga dapat melakukan tinjauan pasca-proyek 'internal' mereka sendiri untuk membantu
pembelajaran organisasi.

Dalam situasi di mana tinjauan pasca proyek dimasukkan ke dalam rencana manajemen
untuk proyek-proyek tertentu, mereka mungkin menjadi cara yang tidak efektif untuk
menangkap pengetahuan karena:
 Beberapa aktor mungkin telah pindah ke proyek lain dan tidak tersedia untuk
pengumpulan data pasca proyek. Banyak aktor yang hanya terlibat dalam waktu singkat,
untuk melakukan paket pekerjaan tertentu, setelah itu mereka pindah ke proyek lain.
Ini membuatnya sangat sulit untuk berkonsultasi dengan mereka setelah acara dan
membantu menyoroti kebutuhan untuk tinjauan proyek yang sistematis selama masa
proyek.
 Tekanan yang dipaksakan oleh proyek-proyek baru dapat menggantikan tekanan dari
proyek yang telah selesai; dengan demikian ulasan mungkin agak terburu-buru dan tidak
meyakinkan atau mungkin tidak terjadi, sekali lagi menyoroti kebutuhan untuk ulasan
selama proses.
 Aktor mungkin tidak mengingat semua fakta yang relevan, dan jika peninjauan dilakukan
lama setelah dimulainya proyek, sangat mungkin bahwa pendapat yang diberikan tidak
seakurat atau seinformasi mungkin.
 Persaingan profesional dapat membuat beberapa aktor memberikan akun proyek yang
terbatas, menyelamatkan pengetahuan 'nyata' untuk kepentingan organisasi mereka
dan kemajuan karier mereka.
 Profesional enggan mengakui bahwa mereka telah melakukan kesalahan atau tidak
melakukan sebagaimana yang dimaksudkan. Beberapa dari kita merasa nyaman
mendiskusikan kegagalan dan kesalahan secara terbuka dan jujur kecuali ada suasana
kepercayaan dan dukungan timbal balik (yang sulit dicapai dalam organisasi dan bahkan
lebih lagi dalam pengelompokan sementara peserta proyek).
 Tidak semua klien akan tertarik dengan ulasan pasca proyek. Jika klien bukan klien tetap,
mereka mungkin memiliki sedikit keuntungan dari ikut serta dalam proyek post-
mortem.
 Ketidaksepakatan, perselisihan, dan konflik mungkin membuat tidak mungkin untuk
melakukan tinjauan pasca proyek.

8
Belajar dari produk
Arsitek dan insinyur telah lama dikritik karena berjalan pergi setelah bangunan lengkap
dengan sedikit perhatian diberikan pada umpan balik atau memang penggunaan bangunan
selama bertahun-tahun setelah selesai. Dengan meningkatnya tekanan untuk menggunakan
kembali bangunan yang ada, melalui peningkatan, perluasan dan perbaikan, firma arsitektur
mulai mempertimbangkan kembali peran mereka dan memperluas penyediaan layanan mereka
ke area manajemen fasilitas. Tim desain asli bisa dibilang dalam posisi terbaik untuk
memberikan saran mengenai pemeliharaan, perbaikan dan peningkatan produk jadi karena
pengetahuan mereka yang mendalam tentang desain bangunan.

Dari sudut pandang ekonomi, bangunan merupakan aset besar bagi pemilik dan
penggunanya, yang seringkali membutuhkan pemeliharaan, perbaikan, dan peningkatan.
Pemilik yang bertanggung jawab telah lama mengakui manfaat keuangan jangka panjang dari
pemeliharaan rutin aset mereka (seringkali substansial); namun, banyak pemilik gedung tidak
memiliki ketentuan untuk pemeliharaan. Lebih mengejutkan lagi adalah bahwa seorang pemilik
bangunan yang telah berusaha keras untuk mempekerjakan profesional untuk merancang dan
mengawasi pembangunan gedung mereka, dengan sangat hati-hati dalam pemilihan
kontraktor, kemudian harus menggunakan berbagai macam perusahaan (seringkali tanpa input
profesional) untuk melakukan perubahan dan pemeliharaan, seringkali tanpa mengacu pada
desain asli filsafat. Dari sudut pandang manajemen aset, pendekatan seperti itu tidak masuk
akal. Dari sudut pandang lingkungan, tujuan dari tim desain haruslah memperpanjang umur
bangunan selama mungkin, melalui desain yang hati-hati dan pemilihan bahan, untuk
melestarikan sumber daya langka yang terkunci di dalam kain. Setelah bangunan dibangun, ada
kebutuhan untuk berkonsultasi dengan dokumentasi asli (jika bukan tim asli) sebelum
perubahan atau pemeliharaan dilakukan.

Manajemen fasilitas mencakup berbagai kegiatan mulai dari manajemen ruang dan
manajemen pemeliharaan hingga manajemen keuangan, manajemen operasi, dan manajemen
sumber daya manusia. Meskipun definisi berbeda-beda, fungsi inti manajer fasilitas adalah
untuk mendukung kegiatan bisnis inti organisasi. Antarmuka antara manajemen fasilitas dan
desain adalah penting jika potensi bangunan ingin direalisasikan. Pemeliharaan seperangkat
rencana saat ini dan basis data pemeliharaan sangat penting jika sebuah bangunan harus
dirawat dan digunakan secara efektif selama berbagai umurnya. Tantangan bagi semua pihak
yang berkepentingan dengan pemeliharaan gedung dan manajemen aset dan fasilitas adalah
mengumpulkan informasi yang tersebar, seringkali tidak dapat diakses; ini dapat menyebabkan
hilangnya desain dan keahlian teknis yang pertama kali membuat bangunan.

Dari sejumlah besar informasi yang dihasilkan untuk masing-masing proyek, banyak yang
terkait dengan proses pembangunan (informasi berorientasi proyek), dengan sejumlah kecil

9
informasi, seperti gambar, spesifikasi, dan catatan pemeliharaan yang berlaku untuk bangunan
yang sudah jadi (produk) Informasi yang berorientasi). Profesional yang terlibat dalam proyek
pembangunan akan menyimpan informasi proyek dan informasi produk untuk skala waktu
tertentu, terutama karena alasan hukum. Namun informasi ini juga merupakan sumber
pengetahuan untuk proyek-proyek baru, dan pengambilan data serta perangkat lunak komputer
penambangan data dapat sangat membantu kemampuan organisasi desain untuk mengambil
informasi proyek sebelumnya dengan cepat. Informasi proyek mungkin memiliki nilai yang
sedikit atau tidak sama sekali bagi pemilik / penghuni gedung yang telah selesai. Informasi
produk seperti denah lantai, detail konstruksi dan persetujuan hukum diperlukan oleh pemilik
bangunan dan manajernya (tidak harus klien atau pemilik asli). Informasi tersebut mudah
disimpan dan diakses secara elektronik; namun, banyak desainer enggan untuk mengeluarkan
informasi ini, takut kehilangan bisnis di masa depan (misalnya undang-undang hak cipta dan Hak
Kekayaan Intelektual). Meningkatnya minat dalam pemeliharaan gedung dan layanan,
bertepatan dengan pertumbuhan disiplin manajemen fasilitas, telah membawa kesadaran yang
lebih besar tentang nilai informasi yang akurat dan dapat diakses.

Evaluasi pasca hunian

Ada hubungan yang jelas antara cara kami berinteraksi dengan bangunan setiap hari dan
seberapa baik kinerja tim proyek. Pengumpulan dan analisis data dari gedung yang digunakan
disebut evaluasi pasca hunian (POE). Ini dapat dilakukan oleh anggota tim proyek asli dan / atau
oleh konsultan yang tidak memiliki keterlibatan dalam fase desain dan realisasi. Evaluasi
biasanya dilakukan pada interval yang direncanakan setelah pendudukan, misalnya pada 12, 24
dan 60 bulan. POE dapat digunakan untuk memeriksa bahwa nilai-nilai klien dan pengguna,
sebagaimana dinyatakan dalam dokumen pengarahan tertulis, dilaksanakan sebagaimana
dimaksud. Masalahnya adalah bahwa pengguna mungkin berbeda dari yang diwakili dalam
latihan pengarahan awal dan ini perlu dipertimbangkan ketika menganalisis data. Fokus
pengumpulan data dapat diwarnai oleh kegiatan latihan pengumpulan data dan pengalaman
para pelaku proyek. Bidang utama yang menjadi perhatian terkait dengan pemilik bangunan /
penghuni dan minat pengguna bangunan adalah:
 Penggunaan ruang. Apakah ruang fungsional dan digunakan secara efisien dan sesuai
rencana? Bagaimana fasilitas baru ini berdampak pada praktik kerja dan produktivitas?
 Waktu. Apakah fasilitas baru telah membantu meningkatkan aliran orang di dalam
gedung?
 Kesejahteraan. Apakah persepsi kenyamanan dan kepuasan staf dapat diterima? Apakah
lingkungan internal membantu produktivitas?
 Menghargai. Bagaimana dampak fasilitas baru pada citra perusahaan dan apa yang
dirasakan pengguna tentang bangunan?

10
  Penggunaan energi. Apakah konsumsi energi seperti yang diharapkan?
 Biaya perawatan dan pengoperasian. Penggantian komponen, pembersihan, keamanan,
dll.
Pengumpulan data yang andal jauh lebih mudah untuk beberapa faktor ini daripada yang
lain. Misalnya, penggunaan energi akan didokumentasikan melalui pembacaan meter, dan
sistem pintar dapat memberikan banyak informasi untuk analisis. Sebaliknya, mengamati
bagaimana orang menggunakan ruang setiap hari lebih menantang. Tujuan latihan POE adalah
untuk melaporkan kinerja yang ada dan mengidentifikasi perubahan dari brief aslinya.
Rekomendasi untuk tindakan korektif dan ringkasan pelajaran yang dapat diambil dapat
dilakukan setelah analisis dan refleksi atas data yang dikumpulkan. Mengatasi masalah harus
membenarkan biaya tindakan, yang mengarah pada peningkatan kinerja. Bersamaan dengan
latihan pengumpulan data lainnya, tujuannya harus didefinisikan secara jelas dan persetujuan
yang diperlukan dicari dan diberikan dari manajer yang tepat sebelum pengumpulan data
dimulai. Demikian pula, metodologi untuk evaluasi harus dijaga tetap sederhana, memiliki hasil
yang terukur, sumber daya yang tepat dan memiliki jangka waktu yang realistis. Teknik
pengumpulan data yang digunakan untuk studi POE meliputi:
 Observasi. Pengamatan partisipan dan non-partisipan dapat mengungkapkan data yang
kaya, tetapi sangat memakan waktu dan membangun pengguna dapat menolak
kehadiran orang luar. Beberapa dari kita suka diawasi saat kita bekerja. Pemantauan
dan pengawasan jarak jauh melalui kamera sirkuit tertutup menimbulkan masalah etika
dan hanya boleh digunakan dengan persetujuan dan perlindungan yang sesuai.
 Telusuri survei. Survei pengamatan digunakan untuk mencoba dan mendapatkan kesan
tentang bagaimana ruang digunakan dengan melihat, dan mendengarkan, pengguna.
Istilah 'walk through' sedikit menyesatkan, karena pengumpulan data biasanya
melibatkan berdiri atau duduk di dalam ruang untuk mengamati pengguna melakukan
pekerjaan sehari-hari mereka, sering kali bersamaan dengan diskusi informal acak
dengan pengguna.
 Kuisioner. Kuesioner kepuasan pengguna dapat membantu mengungkap persepsi
pengguna / pemilik / pengelola gedung. Kuesioner penggunaan ruang juga digunakan,
tetapi mungkin tidak memberikan gambaran yang akurat karena mereka bergantung
pada orang-orang yang mengingat kapan (dan bagaimana) mereka menggunakan area
tertentu.
 Wawancara. Teknik wawancara berguna untuk mengumpulkan persepsi dan pendapat
pengguna.
 Grup fokus. Ini dapat digunakan untuk mengeksplorasi masalah khusus dengan berbagai
pemangku kepentingan dan perwakilan pengguna.

11
  Pengukuran. Data keras yang dikumpulkan melalui pengukuran seringkali lebih
mudah diakses dan dianalisis: mengukur penggunaan ruang melalui sensor elektronik
dan mengukur penggunaan energi, frekuensi pembersihan, penggantian komponen
yang berumur pendek, dll
 Benchmarking. Hal ini memungkinkan perbandingan dilakukan pada beberapa
tingkatan, termasuk bangunan lain.

Pembelajaran berbasis bukti

Hal ini diperlukan untuk menyeimbangkan pembelajaran berdasarkan pengalaman
dengan pengetahuan yang diperoleh dari literatur yang diterbitkan yang relevan. Mencoba
memahami tantangan sehari-hari dapat ditingkatkan dengan membandingkan pengalaman
dengan temuan penelitian akademik yang relevan dan pandangan orang lain. Pertanyaan yang
terus-menerus dapat membantu menjaga pengetahuan tetap segar dan relevan sambil
merangsang pendekatan inovatif untuk metode dan prosedur rutin. Banyak profesional merasa
sulit untuk menemukan waktu untuk membaca literatur penelitian, sering mengandalkan jurnal
profesional sebagai sumber informasi dan pengetahuan tentang tren dan inovasi terbaru. Ada
banyak sumber pengetahuan lain yang harus dieksplorasi, beberapa di antaranya mungkin
menawarkan nilai lebih kepada praktisi daripada yang lain. Sumber khas meliputi:
 Buku Pelajaran. Meskipun terutama ditujukan untuk siswa, ini merupakan sumber yang
berguna dari pengetahuan suling yang mudah diakses.
 Jurnal profesional. Ini berurusan dengan isu-isu topikal dan membantu agar para praktisi
mendapatkan informasi terbaru tentang perkembangan di berbagai bidang, mulai dari
desain hingga masalah hukum.
 Jurnal penelitian. Artikel yang diulas bersama dapat menawarkan informasi yang
bermanfaat kepada praktisi; namun, waktu akan diperlukan untuk mencari makalah
yang relevan dengan kepentingan praktik.
 Konferensi. Sirkuit konferensi cenderung dihuni terutama oleh para akademisi, banyak
di antaranya tidak pernah, atau jarang, berlatih. Dengan demikian praktisi dapat
menemukan bahasa yang digunakan dan penerapan teori yang dianut sulit untuk
berhubungan dengan praktik sehari-hari. Proses konferensi mungkin juga sulit diakses,
meskipun semakin banyak sekarang tersedia melalui Internet.
 Kegiatan pengembangan profesional berkelanjutan (CPD). Ini ditujukan untuk praktisi
dan cenderung untuk mengambil informasi yang diperoleh dari konferensi, jurnal dan
buku teks, biasanya ditingkatkan dengan cukup banyak bukti anekdotal dari praktisi
aktif. Pelatihan dan pendidikan melalui pemberian kursus singkat sebagai bagian dari

12
 program CPD menawarkan cara cepat dan sering efektif untuk meningkatkan dan
memperluas pengetahuan.

Tantangan terbesar bagi praktisi adalah menemukan waktu untuk mencari dan
membaca materi yang relevan dengan konteks dan kebutuhan khusus mereka. Untuk beberapa
profesional, buku teks yang baik dapat mewakili nilai yang lebih baik dibandingkan dengan
menghadiri konferensi selama sehari; itu tergantung pada minat pribadi dan tingkat interaksi
dengan lingkungan akademik. Apa pun pendekatan yang diambil, perlu untuk melihat di luar
bidang pengalaman langsung seseorang dan mencoba dan menghubungkannya dengan
pengalaman orang lain.

Refleksi dalam aksi

Sayangnya, lebih banyak pengalaman tidak menjamin lebih banyak pembelajaran.
Belajar dari pengalaman (experiential learning) cenderung paling efektif ketika pengalaman itu
menyakitkan atau novel dalam beberapa cara. Belajar dari kesalahan kita bukanlah kebijakan
yang baik jika kita ingin tetap dalam bisnis, juga tidak konsisten dengan etos manajemen kualitas
total (TQM). Kesempatan untuk belajar dari pengalaman baru dapat berkurang seiring
berjalannya waktu. Jadi praktik reflektif setelah peristiwa itu penting karena individu akan
merefleksikan tindakannya, yang mungkin agak biasa dan lancar, daripada menunggu untuk
belajar dari pengalaman baru. Praktisi reflektif memiliki kesempatan untuk merefleksikan
prosedur dan kebiasaan yang diterima begitu saja, tetapi yang mungkin terbuka untuk
perbaikan ketika dianalisis. Sejumlah alat untuk membantu dengan praktik reflektif berkisar dari
membuat jurnal reflektif hingga kelompok diskusi terorganisir dengan rekan-rekan (lingkaran
kualitas). Refleksi pada praktik adalah komponen penting dari pengembangan profesional dan
semakin baik manajemen arah individu, semakin baik perusahaan diperlengkapi untuk
menanggapi perubahan.

Konsep praktisi reflektif dikenal oleh para perancang dan membentuk bagian integral
dari banyak arsitektur dan pendidikan lingkungan binaan. Tindakan merancang itu sendiri
merupakan kegiatan reflektif dan pemikiran desain adalah bidang penelitian yang menarik.
Merefleksikan kemajuan proyek mungkin merupakan proposisi yang kurang menarik daripada
merefleksikan keputusan desain kami, tetapi di sinilah banyak yang dapat dipelajari tentang
bagaimana maksud desain direalisasikan. Refleksi individu dalam aksi adalah aktivitas pribadi,
sebagian besar disembunyikan dari kolega kecuali jika kita memutuskan untuk berbagi
pengalaman. Pembelajaran eksternal merupakan aspek penting dari manajemen desain.
Menyimpan buku catatan pengalaman dan mendapatkan saran dari seorang mentor (jika
praktis) adalah salah satu cara untuk mencatat dan belajar dari pengalaman. Refleksi pada

13
kejadian sehari-hari dikombinasikan dengan bukti dari sumber yang diterbitkan harus
membentuk bagian sistematis dari pembelajaran berkelanjutan seorang profesional.

Buku harian
reflektif Buku harian reflektif atau log reflektif adalah alat yang mapan untuk membantu
individu mengembangkan pengetahuan dan kemampuan mereka untuk merespons situasi.
Tujuannya bukan untuk merekam setiap peristiwa secara detail, tetapi untuk merekam dan
merefleksikan peristiwa yang penting bagi seorang individu, tujuannya adalah agar refleksi
menempatkan individu dalam situasi yang lebih baik jika peristiwa yang sama atau serupa terjadi
di masa depan. Buku harian reflektif dapat berupa file digital (disimpan, misalnya, pada laptop)
atau notebook atau sketsa, yang cenderung disukai oleh desainer karena lebih mudah untuk
menambahkan sketsa skematis kecil. Frekuensi dan gaya entri sangat banyak pilihan pribadi.
Beberapa desainer menambahkan entri ke buku harian mereka setelah acara 'signifikan',
misalnya proyek yang mengalami masalah besar atau sebaliknya sukses besar. Yang lain
menambahkan entri secara mingguan atau bahkan harian, merekam dan merefleksikan
peristiwa yang kurang signifikan, tetapi sama pentingnya, yang terkait dengan fungsi pekerjaan
mereka. Format yang direkomendasikan adalah pendekatan tiga tahap sederhana di mana
individu:
 Jelaskan situasinya. Garis besar singkat dari peristiwa, masalah atau kesuksesan, para
aktor yang terlibat dan isu-isu yang harus direfleksikan. Buat itu faktual.
 Renungkan acara tersebut. Apa yang bisa dilakukan secara berbeda? Ini cenderung
bersifat pribadi.
 Pertimbangkan tindakan. Jelajahi beberapa skenario. Misalnya, bagaimana Anda
merespons jika dihadapkan dengan peristiwa yang sama di masa depan? Apa yang akan
Anda lakukan secara berbeda? Apakah dibutuhkan lebih banyak pengetahuan,
pendidikan atau pelatihan untuk membantu Anda lebih siap?

Buku harian reflektif adalah dokumen pribadi yang digunakan oleh individu untuk
membantu meningkatkan kinerja. Memang, banyak yang merasa berguna untuk bercermin di
malam hari saat berada di rumah. Konten buku harian bersifat rahasia; Namun, proses refleksi
dapat menghasilkan realisasi bahwa beberapa masalah tidak dapat ditangani secara terpisah.
Ini perlu diangkat dalam organisasi dan / atau dalam tim proyek pada titik yang tepat. Buku
harian reflektif juga merupakan alat yang baik untuk mengidentifikasi hal-hal yang berjalan
dengan baik dan hal-hal yang perlu diperbaiki. Masalah-masalah ini kemudian dapat dibawa ke
pertemuan pertukaran pengetahuan reguler dan, jika perlu, tinjauan staf tahunan.

14
Pertemuan pertukaran pengetahuan
Pertemuan menyediakan forum yang sangat baik untuk membahas kinerja. Rapat harus
diadakan secara berkala dan juga pada akhir proyek, sehingga bermanfaat saat proyek dimulai.
Setiap pertemuan perlu difasilitasi (lebih disukai oleh seseorang yang tidak terlibat langsung
dengan proyek). Informasi penting perlu dicatat dan tindakan yang jelas diidentifikasi.
Pengetahuan baru ini kemudian perlu disebarluaskan kepada pihak-pihak yang tepat dan
dimasukkan ke dalam praktik dan prosedur secepat mungkin (lihat juga Bab 11).

Bercerita
bisa menjadi cara yang sangat berguna untuk membantu menjelaskan situasi dan
mentransfer pengetahuan kepada orang lain, dan penggunaannya dalam arsitektur relatif
umum. Dialog informal dan komunikasi kelompok kecil dapat digunakan untuk menceritakan
kisah kepada anggota baru kantor sebagai cara untuk menyosialisasikannya ke dalam norma
kantor dan untuk membantu menggambarkan praktik yang baik dan buruk. Anekdot terkadang
menjadi legenda di kantor, dengan kalimat pembuka yang mirip dengan 'Apakah Anda
mendengar tentang waktu kapan ...
?' membuka jalan untuk sebuah kisah yang berkaitan dengan moral kantor dan proyek,
memberikan indikasi nilai-nilai yang dipegang dan diharapkan dalam organisasi. Tidak diragukan
bahwa benang itu melibatkan campuran fakta dan fiksi yang sehat; memang, kebenaran sering
membentang untuk menunjukkan suatu hal, tetapi tujuannya adalah untuk menyampaikan
pesan yang akan diingat. Cerita sangat efektif dalam membantu menjelaskan mengapa segala
sesuatunya dilakukan sebagaimana adanya dan / atau untuk menyampaikan maksud. Bercerita
adalah wahana yang efektif untuk mentransfer pengetahuan di dalam atau di antara
sekelompok kecil orang. Digunakan secara efektif percakapan ini dapat membantu mengekspos
dan mengembangkan pengetahuan yang dimiliki dalam kantor dan organisasi proyek.

Belajar dari rekan-rekan kami

Pendekatan lain untuk belajar adalah melalui menonton, mendengarkan dan
menganalisis tindakan rekan kantor kami dan sesama peserta proyek kami. Sejumlah besar
pengetahuan dapat diperoleh, waktu memungkinkan, hanya dengan mencoba memahami apa
yang sedang terjadi di lingkungan kerja. Dalam kantor interaksi relatif sering dan menyeluruh,
dan ada banyak peluang untuk belajar jika kita dapat meluangkan waktu untuk melakukannya.
Interaksi dalam proyek lebih jarang, biasanya terjadi dalam pertemuan dan lokakarya dan pada
jarak jauh melalui TIK; jadi kesempatan untuk mengamati dan mendengarkan tindakan orang
lain lebih sedikit. Manajer desain harus dapat menonton dan mendengarkan dengungan kantor

15
dan denyut nadi proyek, tetapi mereka juga perlu mencoba dan menanamkan kualitas-kualitas
ini di dalam kantor untuk membantu menciptakan organisasi pembelajaran.

Penelitian dan pembelajaran tindakan

Melalui refleksi pada pengalaman individu dan kolektif, dikombinasikan dengan debat
teoretis dan analisis temuan penelitian, kami lebih mampu menerapkan perbaikan pada praktik
kerja kami. Ini melibatkan perubahan yang direncanakan (dipertimbangkan), banyak di
antaranya akan bersifat inkremental dan relatif bertahap, tetapi beberapa di antaranya mungkin
lebih radikal dan substansial.

Penelitian tindakan adalah penelitian terapan yang bertujuan untuk secara aktif dan
sengaja mempengaruhi perubahan dalam suatu sistem, dalam hal ini adalah sistem sosial. Ini
melibatkan partisipasi aktif peneliti dalam sistem klien. Agar penelitian tindakan memiliki nilai
apa pun, penelitian itu harus, seperti semua penelitian lain, dilakukan secara sistematis dalam
program yang ditentukan dan sumber daya yang memadai. Keberhasilan jenis penelitian ini
akan tergantung pada pengalaman dan kompetensi peneliti dan sinergi antara peneliti dan klien.
Keberhasilan juga akan tergantung pada tingkat komitmen yang ditunjukkan oleh mereka yang
mengambil bagian dalam penelitian. Masalah etis dan nilai penelitian untuk organisasi klien dan
peneliti perlu didiskusikan sebelum membuat perjanjian. Etnografer mungkin seseorang dengan
pelatihan penelitian yang sudah bekerja di kantor (misalnya seseorang dengan gelar penelitian)
atau seorang peneliti dapat diundang ke dalam organisasi klien untuk melakukan penelitian.
Tahap utama dalam urutan diilustrasikan pada Gambar 7.2 dan ikuti urutan yang mirip dengan
yang berikut:
 Mulai. Klien biasanya menyajikan masalah, yaitu didorong oleh organisasi dan
didiskusikan dengan peneliti. Tujuan, sumber daya, dan kerangka waktu yang jelas
disepakati. Jumlah akses ke pengaturan organisasi yang seringkali rahasia dan sensitif
secara komersial juga perlu didiskusikan dan disepakati.

Gambar 7.2 Urutan tahapan penelitian tindakan.

16
  Diagnosa. Tahap ini melibatkan peneliti dan klien untuk mendiskusikan dan menyetujui
konsep manajemen dan alat penelitian yang paling tepat untuk mengatasi masalah
tersebut. Rencana aksi disetujui.
 Tindakan. Tahap tindakan melibatkan ahli etnografi mengumpulkan data dari tempat
kerja saat klien mengimplementasikan tindakan yang disepakati.
 Evaluasi. Data dikumpulkan dan dianalisis bersama oleh klien dan peneliti, yang hasilnya
harus berupa rekomendasi dan saran yang dapat diambil dan, jika sesuai, dikembangkan
menjadi rencana tindakan baru. Penting untuk menyadari bahwa beberapa penelitian
tindakan mungkin tidak dapat disimpulkan mengingat sifat dinamis dari proyek desain
dan konstruksi. Namun, mengingat sifat dari penelitian ini, tidak mungkin usaha
tersebut akan sia-sia karena akan membantu menyoroti bagaimana orang bertindak di
tempat kerja.
 Penutupan. Pada akhir program, generalisasi dapat dibuat yang membantu
menginformasikan praktik bisnis dan kemungkinan masalah dan tantangan baru akan
muncul untuk ditangani dalam penelitian terkait. Bergantung pada kesepakatan antara
klien dan peneliti, hasilnya kemudian dapat disebarluaskan melalui publikasi, atau
dipertahankan untuk penggunaan internal saja.
Pembelajaran tindakan adalah istilah yang digunakan untuk menggambarkan proses
induktif di mana manajer berusaha untuk menyelesaikan masalah organisasi di tempat kerja.
Bentuk pengembangan manajemen ini melibatkan pembelajaran melalui proses penyelesaian
masalah dalam suatu kelompok, yaitu belajar untuk belajar sambil melakukan. Seperti halnya
riset tindakan, masalahnya perlu didefinisikan dengan jelas dan batas-batas kelompok
ditentukan sebelum proses dimulai. Demikian pula hasil penelitian perlu dianalisis dan
disebarluaskan dalam organisasi pada akhir program. Seorang fasilitator diperlukan untuk
memfasilitasi kemajuan pembelajaran tindakan.

Pembelajaran dalam perusahaan dapat dibantu oleh konsultan dan juga melalui
interaksi dengan lembaga akademik. Universitas telah berinvestasi dalam bekerja lebih dekat
dengan industri untuk berbagi pengetahuan mereka melalui aliansi pada penelitian terapan dan
skema pendidikan berbasis kerja. Program berbasis pekerjaan dapat berpusat pada siswa,
dengan sebagian besar pekerjaan dilakukan di tempat kerja, atau berpusat pada guru, dengan
program terstruktur dari kuliah, seminar dan penilaian. Banyak program yang berhasil
menggabungkan kedua pendekatan dan bertujuan untuk mengembangkan keterampilan staf di
sekitar proyek tertentu dan / atau tugas kerja. Program pengembangan dan pembelajaran
berbasis kerja berupaya untuk:
 Mengidentifikasi kekurangan dalam pengetahuan yang ada dan memperbaikinya.
 Mengidentifikasi bidang pengetahuan dan keahlian baru.

17
  Mendorong staf untuk berbagi pengetahuan mereka (misalnya melalui seminar
internal).
 Lebih memahami praktik kerja dengan tujuan mengurangi limbah dan meningkatkan
efisiensi .

Belajar sembari melihat dan mendengarkan

Kompetensi penting dari manajer desain adalah kemampuan untuk melihat dan
mendengarkan kegiatan staf di kantor dan, jika memungkinkan, interaksi dengan orang lain yang
terlibat dalam proyek, yang biasanya terjadi dalam rapat. Sejumlah besar pengetahuan dapat
diperoleh hanya dengan mencoba memahami apa yang sedang terjadi di lingkungan kerja.
Untuk alasan ini manajer desain tidak boleh menempati kantor yang secara fisik terpisah dari
studio desain. Terpisah dari tindakan mereka akan kurang memiliki pengetahuan tentang
proyek individu dan harus bergantung pada apa individu mengatakan kepada mereka bahwa
mereka sedang melakukan, yang bahkan dengan niat terbaik kemungkinan akan sedikit berbeda
dari apa yang sebenarnya dilakukan. Berada dalam posisi untuk mendengarkan dengungan
kantor dan melihat apa yang sedang dilakukan memungkinkan manajer desain untuk
menemukan praktik yang baik dan buruk.

Interface proyek-ke-kantor
Setelah penyelesaian proyek, peran manajer desain berubah menjadi peran 'purna jual'.
Proyek akan selesai dan dengan pengecualian kunjungan formal, misalnya untuk
menandatangani pekerjaan luar biasa dan memeriksa cacat laten, mungkin tidak ada alasan
kontrak untuk tetap berhubungan dengan klien. Proyek-proyek baru akan memberikan tuntutan
dan tekanan pada kantor desain dan manajer desain akan berinteraksi dengan para aktor yang
bekerja pada proyek-proyek baru. Namun, sangat penting bahwa kontak dengan klien dan
bangunan harus dijaga. Ini memungkinkan kantor desain untuk belajar dari gedung yang
digunakan dan juga membantu menjaga kontak dengan klien dan aktor-aktor utama, misalnya
manajer fasilitas, dengan maksud untuk pekerjaan di masa depan. Meskipun kontak klien dapat
ditangani secara formal di tingkat mitra / direktur, manajer desain kemungkinan telah
mengembangkan hubungan dengan klien atau perwakilan klien selama proyek dan ini dapat
menjadi hubungan informal yang penting dengan peluang kerja baru.

Dari perspektif bisnis, ada kebutuhan yang jelas untuk tetap berhubungan dengan klien
dan pengelola / pemilik gedung setelah proyek selesai. Pemasaran ke klien yang sudah ada akan
lebih mudah jika kontak teratur dipertahankan setelah penutupan proyek. Dari sudut pandang
teknis, kantor dapat mengambil manfaat dengan menilai cara bangunan itu telah lapuk. Ini

18
dapat dinilai dari inspeksi visual, tetapi juga perlu mengetahui berapa banyak pembersihan dan
pemeliharaan yang diperlukan, dan ini hanya dapat diperoleh dari berbicara dengan mereka
yang bertanggung jawab untuk menjaga agar bangunan tetap dapat digunakan, suatu kebijakan
yang juga dapat mengarah pada pekerjaan di masa mendatang. untuk kantor. Agar berhasil,
budaya proyek dan kantor harus berkomitmen pada budaya belajar di mana komunikasi terbuka
dan kemampuan untuk terlibat dalam kritik konstruktif didorong. Budaya menyalahkan di
tingkat proyek dan / atau organisasi tidak kondusif untuk pembelajaran berkelanjutan. Para
profesional harus dilibatkan dalam pembelajaran berkelanjutan dan pembaruan keterampilan
melalui kegiatan pengembangan profesional berkelanjutan yang berkelanjutan, dan ini harus
dikaitkan dengan kinerja yang lebih baik di lingkungan kantor dan proyek. Evaluasi dan
pembelajaran membentuk program berkelanjutan dengan tujuan jangka panjang untuk semua
pemangku kepentingan: melihat bagaimana keadaannya, mengamati bagaimana orang
berperilaku, mendengarkan dengan cermat apa yang dikatakan orang, mengajukan pertanyaan
dengan kerangka yang cermat dan menyajikan temuan kepada manajer senior dan kelompok
pengguna dengan niat melakukan perubahan positif.

19