MAKALAH

Sistem Pengendalian Manajemen

Kelompok III

ADE ANNATHA BCA 116 207

CINDY MELANTARI BCA 116 162
EPRI OVNA VITALOKA BCA 116 329
GEOFANNY BCA 116 213
NINA LESTARI BCA 116 160
WY. ANGELA SRINIVASA BCA 116 210

UNIVERSITAS PALANGKA RAYA

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
JURUSAN AKUNTANSI
2018
 BAB 11

PERBAIKAN MASALAH MYOPIA

A. Tekanan untuk bertindak myopic

Manejer, khusus tingkat manajer puncak, seharusnya memahami ketegangan yang
ada antara hasil jangka pendek dan jangka panjang, serta terus menerus berhati-hati
terhadap tradeoff yang beresiku di antara mereka, secara myopic adalah salah satu respons
umum terhadap tekanan yang muncul dari kepercayaan tentang kebutuhan untuk
menupang laba jangka pendek.

B. Mengurangi tekanan terhadap laba jangka pendek

Sering kali solusi terbaik untuk menghindari myopia adalah dengan melunggarkan
tekanan untuk menghasilkan laba yang jangka pendek. Penurunan tekanan dapat
dipengaruhi dua hal. Pembobotan yang ditempatkan pada terget laba tahunan (kuartalan)
dapat dikurangi bahkan menjadi nol, sementara yang lain yakni indikator kinerja jangka
panjang, seperti pangsa pasar atau terobosan teknis merupakan hal yang sangat ditekankan.

C. Pengendalian investasi dengan kajian pratindakan

Untuk mengendalikan myopia investasi, beberapa perusahaan merasa perlu untuk
menggunakan pengendalian hasil keuangan untuk memperbaiki imbalan dalam kinerja
operasi jangka pendek. Biaya investasi jangka panjang dipertimbangkan berdasarkan batas
bawah laporan laba rugi untuk tanggung jawab yang dipegang manajer sehingga manajer
tidak merasa tertekan, atau mengurangi godaan untuk memotong investasi sehingga dapat
mendorong jangka panjang.
Manajer diminta untuk menawarkan ide pengembangan investasi yang akan
menghasilkan pendapatan dan laba pada periode operasi di masa yang akan datang.

D. Perpanjangn waktu pengukuran ( penggunaan insentif jangka panjang)

Memperpanjang periode pengukuran adalah alternatif ketiga untuk meningkatkan
kesesuiaan pengukuran kinerja akuntansi. Seperti yang didiskusikan pada bab 10 semakin
pajang periode pengukuran maka akan semakin membuat pengukuran akuntansi kinerja
lebih sesuai dengan pendapat ekonomi (perubahan dalam return pemegang saham).
Meskipun sulit untuk menetukan secara devinitif, salah satu hal yang layak untuk
disimpulkan dari contoh diatas adalah bahwa insentif jangka panjang memiliki pengaruh
yang diinginkan untuk memperpanjang jangkauan manajerial dan karenanya, dapat
memerangi myopia manajer.

E. Perubahan pengukuran nilai secara langsung

Kemungkinan perbaikan keempat dari masalah myopia adalah mencoba untuk
mengukur laba ekonomi atau kreasi nilai pemegang saham secara langsung dengan
memperkirakan aliran kas dan diskonto pada nilai sekarang. Pengukuran langsung dari nilai
sebuah entitas dapat dibuat diawal maupu diakhir periode. Perbedaan antara nilai awal dan
 akhir dari perkiraan langsung nilai yang diciptakan selama periode yang disebut laba
ekonomi.
Ide dari pengukuran langsung laba ekonomi dan penggunaannya dalam sistem
pengendalian hasil keuangan berfungsi untuk memotivasi perilaku manajer yang penuh
dengan berbagai kesulitan. Dapat dikatakan bahwa ketepatan pengukuran dan objektivitas
adalah batu sandungan untuk penggunaan pengukuran langsung dari laba ekonomi.

F. Peningkatan pengukuran akuntansi

Pendekatan kelima untuk mengurangi myopia investasi melibatkan perubahan
peraturan pengukuran untuk membuat pengukuran pendapatan akuntansi menjadi lebih
baik ; hal ini menjadi lebih sesuai dengan laba ekonomi perbaikan ini menunjukan satu atau
lebih deviasi antara laba akuntansi dan laba ekonomi.
Beberapa perbaikan pengukuran mengakui adanya laba ( atau rugi) yang lebih cepat,
yang membuat indokator kinerjka menjadi lebih tepat waktu. Perubahan nilai yang dikenal
sangat cepat dapat mereka ukur atau diperkirakan, dibanding dengan hanya menunggu
untuk menyelasaikan transksi yang ada.
Kemungkina dengan penyesuaian lain melibatkan perubahan defresiasi untuk aset yang
lebih lama dan untuk tujuan pelaporan keuangan yang mempertimbangkan kemungkinan
defresiasi secara penuh
Beberapa perbaikan pengukuran didesain untuk menggambarkan seluruh biaya
modal perusahaan. Perusahaan memperhatikan hal-hal yang terkait dengan masalah ini
termasuk memperhitungkan biaya modal ekuitas pada laporan laba rugi keuangan.
Namun, sebaikan dari kebaikan pengukuran itu menyimpang dari peraturan akuntasi yang
berlaku.

G. Pengukuran rangkaian pendorong nilai

Pencapaian pada bagian-bagian seperti penelitian dan perkembangan,
pengembangan produk baru, kualitas produk, dan kepuasan konsomen sehinga sering kali
merupakan pendorong nilai dan indikator utama pada kinerja keuangan dimasa yang akan
datang. Jadi, penambahan pengukuran akuntansi dengan beberapa kombinasi pendorong
nilai dapat digunakan untuk mengurangi tendensi manajer untuk menupang pengukuran
keuangan jangka pendek pada pembiayaan kinerja masa yang akan datang.
Sejumlah sistem kombinasi menyesuaikan mode dengan berbagai nama telah
dikembangkan dan dipublikasikan akhir-akhir ini, seperti Performance Prisms dan Balanced
scorecards. Balanced scorecards kaplan dan norton tidak dapat disangkal telah mengadopsi
sistem ini secara luas.
Terdapat bukti lain bahwa manajer mungkin mengaplikasikan pembobotan mereka
secara implisit untuk berbagai pengukuran. Sebagai contoh, satu, studi
medokumentasikanbahwa setalah perusahaan jasa keuangan yang besar menerapkan
sistem Balanced scorecards, sebagian besar dari manajer perusahaan meneruskan untuk
mendasarkan evaluasi kinerja pada faktor lain dibandingkan dengan yang ada pada
Balanced scorecards.
Mengenai semua hal yang dapat dimasukan dalam pengertian secara umum tentang
pentingnya menempatkan pembobotan pada faktor kinerja adalah sebuah hal yang harus
meraka menentukan variasinya dalam organisasi, sepeti misalnya trategi bisnis.
Biaya juga merupakan sebuah hal yang perlu diperhatikan biaya perencangan dan
penerapan dalam sistem kombinasi pengukuran senderhana melibatkan pengunaan
beberapa pengukuran menimal.

Kesimpulan
Myopia manajemen, sebuah fokus yang berlebihan pada kinerja jangka pendek merupakan
efek samping yang hampir tak terelakkan atas penggunaan sistem pengendalian hasil
keuangan yang ada pada pengukuran kinerja Akuntansi. Myopia dapat dikurangi pada level
manajemen puncak dengan tetap meminta manajer bertanggung jawab terhadap kenaikan
nilai pasar. Akan tetapi, tugas untuk mengurangi myopia akan lebih sulit pada tingkat
manajer level manengah pada hal ini ada enam elternatif yang dapat digunakan untuk
mengurangi myopia tetapi tidak ada satu pun yang dapat menyelasaikan masalah ini. Akan
tetapi, penting untuk memahami dimana letak titik yang kurang sempurna dari masing-
masing alternatif dan bagaimana cara mengatasi kekurangan tersebut. Myopia manajemen,
sebuah fokus yang berlebihan pada kinerja jangka pendek merupakan efek samping yang
hampir tak terelakkan atas penggunaan sistem pengendalian hasil keuangan yang ada pada
pengukuran kinerja Akuntansi.
 STUDI KASUS

STATOIL

LATAR BELAKAN PERUSAHAAN

Statoil, yang berpusat di Stavanger, Norwegia, merupakan perusahaan energi multinasional yang
besar. Perusahaan tersebut dibentuk pada 1972 oleh pemerintah Norwegia dan sepenuhnya dimiliki
oleh negara hingga 2001, yaitu saat sahamnya terdaftar di bursa saham Oslo dan New York. Sesudah
merger pada 2007 dengan devisi minyak dan gas Hydro, salah satu pesaing asal Norwegia, Statoil
menjadi produsen energi lepas pantai terbesar,penjual minyak mentah terbesar ketiga di dunia.
Statoil juga merupakan perusahaan terbesar yang berkantor pusat di Skandinavia, diukur dari
kapitalisasi pasar (hampir mencapai US$70 miliar) dan penjualan tahunan ( US$70 miliar).
Perusahann tersebut mempekerjakan 20.000 orang di 34 negara. Orientasi awal Statoil adalah pada
eksplorasi, produksi, dan pengambangan minyak dan gas pada bagian kontinental Norwegia.

AMBITION-TO-ACTION

Ambition-to-Action Statoil merupakan sebuah proses yang dirancang untuk memberikan integrasi
dari strategi organisasi terhadap tindakan karyawan, selain memberikan kebebasan dan fleksibilitas
yang cukup. Hal tersebut dirancang dalam lima prinsif dasar :

1. Kinerja yang pada akhirnya terkait dengan mengalahkan rekan kerja.

2. Melakukan hal yang benar dalam situasi nyata dengan panduan Statoil book, Ambition-to-
Action, kriteria keputusan dan otoritas, serta penilaian perusahaan yang baik.
3. Dalam kerangka kerja ini, sumber daya tersedia atau dialokasikan kasus per kasus.
4. Kelanjutan perusahaan berorientasi pada masa depan dan tindakan.
5. Evaluasi kinerja merupakan sebuah penelitian holistik mengenai apa yang disampaikan dan
juga perilaku.

IMPLEMENTASI

Balance scorecard yang didominasi KPI, pertama kali dikenalkan sebagai inisiatif lokal disalah satu
platfrom lepas pantai pada akhir 1990-an. Popularitasnya berkembang engan cepat,secara
horizontal maupun pertikal dalam organisasi, dan pada tahun 2003 seluruh statoil
menerapkannya.kemudian, proses Ambition-to-Action yang lebih luas diperkenalkan,
menitikberatkan pada tujuan-tujuan strategi dan berbagai tindakan.pada 2005, perusahaan
menghapus penyusunan anggaran tradisional, memulai dengan yang baru. Pada 2007, perusahaan
melakukan merger dengan Hydro yang menambah 1000 orang pada peran-peran baru didalam
organisasi yang baru, berarti memulai lagi untuk lebih banyak entitas. Pada 2010, proses Ambition-
to-Action diterapkan sepenuhnya di Statoil. Semua unit bisnis utama mengimplementasikan proses
tersebut dan secara virtual semua manajer enior berpikir bahwa hal tersebut tergolong sukses.para
manajer perusahaan tidak memaksakan proses Ambition-to- Action pada tiap entitas. Mereka
menyimpulkan bahwa manajer lokal perlu memiliki kebebasan untuk beradaptasi dengan prinsip-
prinsip dan parktik dari proses tersebut untuk menyesuaikannya dengan kebutuhan entitas dan
mereka perlu untuk menemukan kegunaan kegunaannya sendiri.

MASA DEPAN

Tidak perlu diperdebatkan bahwa perbaikan atas proses tersebut dapat dilakukan dari tahun
ketahun. Perusahaan baru saja memulai memasukkan peta risiko kedalam Ambition-to-Action.
Bjarte Bogsnes berpikir bahwa sistem tersebut dapat menjadi dinamis. Pada 2010, perencanaan aksi,
alokasi sumber daya, dan peramalan dilakukan secara dinamis, dan mulai pada 2011 penentuan
tujuan-tujuan strategis, penentuan KPI, dan strategi KPI akan digerakan oleh kejadian dan bisnis.
RUMUSAN MASALAH

1. Apakah tujuan-tujuan tersebut mencerminkan ambisi dan strategi; yaitu area yang baik
penting maupun yang memerlukan perubahan?
2. Apakah tujuan-tujua tersebut tertulis dalam bahasa yang mudah dipahami?

JAWABAN

1. Iya.karena pada 2010, proses Ambition-to-Action diterapkan sepenuhnya di Statoil. Semua

unit bisnis utama mengimplementasikan proses tersebut dan secara virtual semua manajer
senior berpikir bahwa hal tersebut tergolong sukses dan tujuannya sudah tepat sasaran
pada setiap entitas dan organisasi dalam devisi.
2. Tujuan-tujuan tersebut tertulis dalam bahasa yang mudah dipahami dan mudah untuk
diterapkan yaitu menggunakan Balance Scorecard.