PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN

“PUSAT PENDAPATAN DAN BEBAN”

KELOMPOK 1 :
DEWI ANGGUN PANGESTU (2016-058)
DWI TRIHARYANI (2016-059)
ANINDYA PUTRI YUNITASARI (2016-063)
KHOLIF ARYA SAPUTRA (2016-075)
ROHMATUR RIDWAN (2016-091)

JURUSAN AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH MALANG
2019
 BAB II
PEMBAHASAN

1.1 Pengertian Pusat Pertanggungjawaban

Pusat Pertanggungjawaban adalah unit organisasi yang melakukan kegiatan mengolah

input menjadi output yang dipetanggung jawabkan oleh seorang pimpinan. Dalam hal ini
organisasi merupakan kumpulan pusat pertanggungjawaban, yang terlihat pada setiap kotak
pada struktur organisasi. Tujuannya adalah memastikan bahwa individu pada semua level di
perusahaan memberikan kinerja secara memuaskan yang sejalan dengan tujuan umum
perusahaan secara keseluruhan.

Pusat pertanggung jawaban juga merupakan organisasi yang dipimpin oleh seorang
manajer yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan. Dimana, tujuannya yaitu
memastikan bahwa individu pada semua level di perusahaan memberikan kinerja secara
memuaskan yang sejalan dengan tujuan umum perusahaan secara keseluruhan.

1.2 Karakteristik Pusat Pertanggungjawaban

Pusat pertanggungjawaban melakukan kegiatan untuk mencapai satu atau lebih tujuan
yang disebut objective. Organisasi secara keseluruhan mempunyai goal, manajer senior
menetapkan strategi untuk mencapai goal. Objective berbagai pusat pertanggungjawab dalam
suatu organisasi membantu implementasi strategi. Karena organisasi merupakan sekumpulan
pusat pertanggungjawaban, maka apabila setiap pusat pertanggungjawaban mecapai
objectivenya , maka goal organisasi akan tercapai.

Pusat pertanggungjawaban menerima input, dalam bentuk bahan baku, tenaga kerja dan
jasa. Dengan menggunakan Modal Kerja (persediaan, piutang) perlengkapan pabrik dan asset
lainnya, pusat pertanggungjawaban melakukan kegiatan untuk mengubah input menjadi
output baik dalam bentuk barang atau jasa. Pada pabrik bentuk outputnya adalah produk. Pada
unit staff, seperti Sumber Daya Manusia, Trasportasi, Tehnisi, Akuntansi dan Administrasi,
outputnya adalah jasa.

1.3 Sifat Pusat Tanggung Jawab

1) Mewujudkan Satu atau lebih maksud (cita-cita organisasi)

2) Pusat tanggung jawab bertugas untuk mengimplementasikan strategi yang telah disusun
oleh manajer senior dalam rangka mencapai cita-cita organisasi.

1.4 Cara Kerja Pusat Tanggung Jawab

 Hubungan antara input dan output

Manajemen bertanggungjawab untuk mengoptimalisasi hubungan antara input dan output.

Sumber daya yang digunakan (bahan baku, tenaga kerja, jasa-jasa) diukur dari biayanya.
Sebagai contoh misalnya departemen produksi, inputnya dalam bentuk bahan baku masih
dapat dilihat pada produk jadi. Pengendalian, difokuskan pada bagaimana memanfaatkan
input minimal untuk menghasilkan output yang diinginkan yaitu sesuai dengan ketentuan dan
standar kualitas yang ditetapkan pada waktu dan kuantitas seperti yang diinginkan. Proses
dalam mengerjakannya menggunakan modal kerja kapital (persediaan, piutang), peralatan,
dan aset lainnya. Dapat dibedakan menjadi tiga yaitu :

1. Langsung

Departemen produksi, input berupa bahan baku akan menjadi bagian fisik dari barang jadi
yang merupakan output.

2. Tidak Langsung

Departemen pemasaran, input berupa biaya periklanan ditujukan untuk meningkatkan

hasil penjualan. Namun penjualan tidak hanya dipengaruhi oleh iklan.

3. Kabur

Departemen penelitian dan pengembangan, hasil penelitian dan pengembangan yang

dilakukan pada masa sekarang barangkali tidak dapat diketahui selama beberapa tahun.

Pada beberapa kondisi, input tidak berkaitan langsung dengan output. Misalnya biaya
promosi yang dikeluarkan untuk meningkatkan pendapatan, akan tetapi peningkatan
penjualan dipengaruhi beberapa factor selain promosi, hubungan antara peningkatan biaya
promosi dengan peningkatan pendapatan sulit dijelaskan. Pada kegiatan penelitian dan
pengembangan, hubungan antara input dan output lebih sulit lagi dijelaskan, hasil dari
kegiatan penelitian mungkin tidak nampak pada beberapa tahun dan jumlah biaya optimum
untuk kegiatan penelitian sulit ditetapkan.
 Pengukuran input dan output

Pada umumnya input yang digunakan dalam pusat pertanggungjawaban dapat diukur
secara fisik, jam tenaga kerja, liter, kg, meter dll. Dalam Sistem Pengendalian Manajemen
ukuran tersebut dinyatakan dalam satuan moneter ( uang ). Sebagai catatan, input adalah
sumberdaya yang digunakan dalam pusat pertanggungjawaban, Jadi pasien rumah sakit dan
murid dari sekolah bukan merupakan input. Yang merupakan input adalah sumberdaya yang
digunakan untuk mencapai tujuan yang ditetapkan.

Pengukuran output tidak semudah seperti pada pengukuran input, sebagai contoh
penjualan yang dicapai suatu periode adalh output bagi organisasi berorientasi laba, tetapi
angka tersebut tidak menunjukkan hasil yang dilakukan selama periode tersebut, seperti
kegiatan penelitian, pelatihan dan promosi tahun ini tidak merefleksikan output tahun ini.

 Efisiensi dan efektifitas

Konsep input dan output dapat digunakan untuk menjelaskan arti efisiensi dan efektifitas.
Istilah ini umumnya dinyatakan sebagai perbandingan, misalnya Pusat pertanggungjawaban A
lebih efisien dibandingkan dengan pesaingnya atau dibanding periode sebelumnya. Efisiensi
adalah ratio antara input dengan output, atau jumlah output yang dihasilkan dari setiap unit
input yang digunakan. Pusat pertanggung jawaban A dikatakan lebih efisien disbanding Pusat
Pertanggungjawaban B apabila:

a) Pusat tanggung jawab A menggunakan jumlah sumber daya yang lebih sedikit daripada
pusat tanggung jawab B, namun memproduksi jumlah output yang sama. Hal ini berarti
bahwa kedua pusat tanggung jawab tersebut menjalankan pekerjaan mereka dengan
memuaskan dan besarnya masing-masing pekerjaan tersebut bisa dibandingkan, maka unit
dengan input yang lebih rendah (biaya yang lebih rendah) adalah yang lebih efisien.

b) Pusat tanggung jawab A menggunakan sumberdaya yang sama jumlahnya dengan pusat
tanggung jawab B, namun memproduksi output dengan jumlah yang lebih besar. Hal ini
berarti bahwa input yang digunakan adalah sama, namun outputnya berbeda, maka
dibutuhkan beberapa tolak ukur kuantitatif untuk menentukan tingkat efisiensinya
sehingga hal ini merupakan perhitungan yang lebih sulit.

Pada beberapa pusat pertanggungjawaban, efisiensi diukur dengan membandingkan antara

biaya sesungguhnya dengan biaya standar, yaitu berapa biaya yang seharusnya terjadi untuk
menghasikan output yang ditetapkan. Efektifitas ditentukan dari hubungan antara hasil yang
dicapai pusat pertanggungjawaban dengan tujuannya. Semakin besar kontribusi hasil terhadap
tujuan yang ditetapkan, berarti semakin efektif. Kelemahan utama, biaya yang tercatat
bukanlah tolak ukur atas sumber daya yang sebenarnya digunakan dan Standar pada
hakikatnya merupakan perkiraan tentang apa yang idealnya harus tercapai dalam kondisi yang
ada.

1.5 Peranan Laba

Laba merupakan tolak ukur yang penting atas efektifitas karena bagi perusahaan yang
berorientasi pada laba, tujuan utamanya adalah memperoleh laba yang memuaskan. Laba
merupakan selisih antara pendapatan (ukuran output) dan biaya (ukuran input), yang
merupakan ukuran efisiensi.

1.6 Jenis-jenis Pusat Tanggung Jawab

Ada empat jenis pusat tanggung jawab, digolongkan menurut sifat input atau output moneter
yang diukur untuk tujuan pengendalian :

A. Pusat Pendapatan

Pusat pendapatan, suatu output (yaitu, pendapatan) diukur secara moneter akan tetapi
tidak ada upaya formal yang dilakukan untuk mengaitkan input (yaitu, beban atau biaya)
dengan output. (Jika beban dikaitkan dengan pendapatan, maka unit tersebut akan menjadi
pusat laba). Pusat pendapatan merupakan unit pemasaran/penjualan yang tak memiliki
wewenang untuk menetapkan harga jual dan tidak bertanggung jawab atas harga pokok
penjualan dari barang-barang yang mereka pasarkan. Penjualan atau pesanan aktual diukur
terhadap anggaran dan kuota, dan manajer dianggap bertanggung jawab atas beban yang
terjadi secara langsung di dalam unitnya, akan tetapi ukuran utamanya adalah pendapatan.

B. Pusat Biaya

Pusat biaya adalah pusat pertanggungjawaban yang inputnya diukur dalam satuan
moneter, tetapi outputnya tidak. Terdapat dua macam pusat biaya, yaitu Pusat biaya tehnik
dan Pusat Biaya Kebijakan. Hal ini sesuai dengan biaya yang terjadi yaitu biaya tehnik yang
merupakan biaya yang jumlahnya dapat ditaksir secara pasti sesuai dengan output yang
dihasilkan, misalnya biaya tenaga kerja langsung, biaya bahan baku, suku cadang dll.
Sedangkan biaya kebijakan adalah biaya yang tidak dapat ditentukan secara pasti karena
dikaitkan dengan kebijakan manajemen.
Ada dua jenis pusat biaya yaitu :

1) Pusat Biaya Tehnik

Pusat biaya tehnik adalah pusat beban yang sebagian besar biayanya adalah biaya teknis
sehingga biaya yang harus terjadi dapat ditentukan di muka secara teliti (relatif tepat dan
wajar) dalam ukuran biaya standar. Biaya teknik adalah biaya-biaya yang jumlahnya secara
“tepat” dan “memadai” dapat diestimasikan dengan keandalan yang wajar—sebagai contoh,
biaya pabrik untuk tenaga kerja langsung, bahan baku langsung, komponen, perlengkapan,
dan keperluan-keperluan.

Ciri-ciri pusat beban teknik, yaitu :

 Input-inputnya dapat diukur secara moneter.

 Input-inputnya dapat diukur secara fisik.

 Jumlah dolar optimun dan input yang dibutuhkan untuk memproduksi satu unit output
dapat ditentukan.

 Efisiensi dan efektivitasnya dapat diukur.

Pusat beban teknik biasanya ditemukan dalam operasi manufaktur. Pergudangan,

distribusi, pengiriman dengan truk, dan unit-unit serupa dalam organisasi pemasaran bisa
digolongkan ke dalam pusat beban teknik, sebagaimana juga dengan pusat tanggung jawab
dalam departemen administratif dan pendukung, misalnya, bagian piutang, utang, dan
pembayaran gaji di departemen kontroler; catatan-catatan mengenai pegawai dan kafetarian di
bagian sumber daya manusia, catatan-catatan mengenai pemegang saham di secretariat
perusahaan, dan pangkalan kendaraan milik perusahaan.

Beban teknik, output dikalikan dengan biaya standar dari setiap unit, mengukur biaya
standar dari produk jadi. Selisih antara biaya teoretis dan biaya aktual mencerminkan efisiensi
dari pusat beban yang sedang diukur.

Pusat beban teknik mengacu pada pusat tanggungjawab di mana biaya-biaya teknik paling
banyak ditemukan, walaupun hal itu tidak berarti bahwa estimasi biaya teknik yang valid
dapat dibuat untuk masing-masing pos.
2) Pusat Biaya Kebijakan

Pusat beban kebijakan adalah pusat beban yang sebagian besar biayanya adalah biaya
kebijakan. Biaya kebijakan adalah biaya yang tak tersedia estimasi tekniknya.

Pusat beban kebijakan meliputi unit-unit administratif dan pendukung (seperti, akuntansi,
hukum, hubungan industrial, hubungan masyarakat, sumber daya manusia), operasi litbang,
dan hampir semua aktivitas pemasaran. Output dari pusat biayai ini tidak bisa diukur secara
moneter.

Kebijakan tidak berarti bahwa penilaian manajemen mengenai biaya optimum bersifat
mendadak dan sembarangan. Melainkan mencerminkan keputusan pihak manajemen
berkaitan dengan kebijakan-kebijakan tertentu: apakah akan menyamai atau melampaui
upaya-upaya pemasaran yang dilakukan oleh para pesaing; tingkat pelayanan yang harus
diberikan perusahaan kepada para konsumen dan jumlah uang yang akan dikeluarkan dalam
aktivitas litbang, perencanaan, keuangan, hubungan masyarakat, dan aktivitas-aktivitas
lainnya.

Pusat beban kebijakan, selisih antara anggaran dan biaya yang sesungguhnya bukanlah
ukuran efisiensi. Hal tersebut hanya merupakan selisih antara input yang dianggarkan dan
input yang sesungguhnya, serta tidak mencakup nilai output. Jika biaya yang sesungguhnya
tidak melebihi jumlah anggaran, maka pihak manajer sudah “hidup sesuai dengan anggaran”;
akan tetapi karena, anggaran tidak dimaksudkan untuk meramalkan jumlah pengeluaran yang
optimum, maka menjalankan usaha dalam batas-batas anggaran yang ada tidak selalu berarti
menunjukkan kinerja yang efisien.

 Ciri-ciri Pengendalian Umum terdiri dari :

1. Penyusunan Anggaran

Manajemen membuat keputusan anggaran untuk pusat beban kebijakan yang terpisah dari
pusat beban teknik. Perhatian utama bukanlah volumenya; karena hal tersebut sebagian besar
ditentukan oleh tindakan-tindakan yang diambil oleh pusat tanggung jawab lainnya—
misalnyã, kemampuan departemen pemasaran untuk meningkatkan penjualan. Pihak
manajemen merumuskan anggaran pusat beban kebijakan dengan menentukan besarnya
pekerjaan yang harus diselesaikan.
 Pusat beban kebijakan terbagi ke dalam dua kategori umum:

1) Berkesinambungan : berkesinambungan (continuing work) dilakukan secara konsisten

dari tahun ke tahun, seperti pembuatan laporan keuangan oleh kontroler perusahaan.

2) Bersifat khusus : Pekerjaan khusus adalah proyek “satu langkah” sebagai contoh,
pengembangan dan penyusunan sistem pembuatan anggaran laba dalam sebuah divisi
baru.

Suatu teknik yang sering digunakan dalam membuat anggaran untuk pusat beban
kebijakan disebut sebagai manajemen berdasarkan tujuan (management objective), yaitu suatu
proses formal di mana pembuat anggaran mengusulkan untuk menyelesaikan pekerjaan
tertentu dan menyarankan ukuran yang akan dipakai dalam evaluasi kinerja. Fungsi
perencanaan bagi pusat pengeluaran yang tak direncanakan biasanya dijalankan dalam satu di
antara dua cara ini, yaitu :

a) Anggaran Inkremental

Anggaran inkremental adalah penganggaran yang dida-sarkan pada level biaya kini yang
selanjutnya disesuaikan dengan inflasi dan perubahan lingkungan lainnya.

Kekurangan pembuatan anggaran inkremental,yaitu :

1) Tingkat pengeluaran yang ada dari pusat beban kebijakan, diterima, dan tidak dikaji
ulang selama proses pembuatan anggaran.

2) Para manajer pusat beban ini biasanya ingin meningkatkan tingkat pelayanan dan
dengan demikian cenderung meminta tambahan sumber daya dan berusaha agar
permintaannya dikabulkan.

b) Tinjauan Berdasarkan Nol (Zero-Base Review)

Tinjauan berdasarkan nol adalah pendekatan untuk meng-analisi setiap pusat kebijakan
berdasar jadwal yang mencakup semua tugas yang mencakup jangka panjang, misalnya lima
tahun.

Kelemahan tinjauan berdasarkan nol, yaitu :

1) Tinjauan ini memerlukan benchmarking biaya dan keluaran dari perusahaan lain,
namun sulit dilakukan.
 2) Tinjauan ini mungkin menimbulkan masalah potensial, misalnya banyak
mengkonsumsi waktu dan menimbulkan trauma bagi manajer yang kegiatannya dikaji.

3) Tinjauan ini sulit dilakukan karena mungkin para manajer cenderung mempertahankan
“statua quo”.

2. Variasi Biaya

Biaya dalam pusat beban kebijakan cukup terlindungi dari fluktuasi jangka pendek karena
dalam membuat anggaran untuk pusat beban kebijakan, para manajer cenderung untuk
menyetujui perubahan yang terkait dengan perubahan volume penjualan yang diantisipasi,
mengizinkan untuk menambah tenaga kerja jika volume penjualan bergerak naik, dan untuk
mengurangi tenaga kerja jika volume penjualan sedang menurun.

3. Jenis Pengendalian Keuangan

Tujuan utama dari pusat beban kebijakan adalah untuk mengendalikan biaya dengan
mengikutsertakan para manajer guna berperan serta dalam perencanaan, bersama-sama
mendiskusikan langkah apa yang akan diambil, dan tingkat usaha yang bagaimana yang tepat
untuk masing-masing.

4. Pengukuran Kinerja

Laporan prestasi pusat beban kebijakan digunakan untuk menjamin bahwa tugas yang
direncanakan telah dilaksanakan dengan biaya yang telah dianggarkan, dan tidak ada
pengeluaran dapat melampaui anggaran tanpa persetujuan manajemen puncak lebih dahulu.

C. Pusat Laba

Pusat laba (profit center) merupakan pusat pertanggungjawaban yang memiliki

kewenangan untuk mengendalikan biaya-biaya dan menghasilkan pendapatan tetapi tidak
memiliki kewenangan untuk mengambil keputusan tentang investasi. Pusat laba hanya
bertanggungjawab terhadap tingkat laba yang harus dicapai. Misalnya: pimpinan anak
perusahaan atau manajer divisi yang tidak diberi hak untuk mengambil keputusan tentang
investasi.

Manfaat pusat laba, menjadikan unit organisasi sebagai pusat laba dapat memberikan
manfaat sebagai berikut:

 Kualitas keputusan dapat meningkat karena keputusan itu dibuat oleh para manajer yang
paling dekat dengan titik keputusan.
 Kecepatan dalam pengambilan keputusan operasional dapat meningkat karena tidak perlu
mendapat persetujuan terlebih dahulu dari kantor pusat.

 Manajemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian sehingga dapat
berkonsentrasi kepada hal-hal yang lebih luas.

 Manajer karena hanya tunduk pada sedikit batasan dari korporat, lebih bebas untuk
menggunakan imajinasi dan inisiatifnya.

 Karena pusat-pusat laba serupa dengan perusahaan yang independen, maka pusat laba
memberikan pelatihan yang sempurna bagi manajemen umum. Para manajer mendapatkan
pengalaman dalam mengelola seluruh area fungsional, dan manajemen yang lebih tinggi
mendapatkan kesempatan untuk mengevaluasi potensi pekerjaan yang tingkatnya lebih
tinggi.

 Kesadaran laba (profit consciousness) dapat ditingkatkan karena para manajer yang
bertanggung jawab atas laba selalu mencari cara untuk meningkatkan labanya.

 Pusat laba memberikan informasi yang siap pakai bagi manajemen puncak mengenai
profitabilitas dari komponen-komponen indikator individual perusahaan.

 Karena output yang dihasilkan telah siap pakai, maka pusat laba sangat responsif terhadap
tekanan untuk meningkatkan kinerja kompetitifnya.

D. Pusat Investasi

Pusat investasi mengharuskan manajer dan karyawannya mengontrol pendapatan, biaya

dan tingkat investasi dalam pusat pertanggungjawaban, karena manajernya bertanggung
jawab untuk keuntungan subunitnya dan penggunaan modal atau investasi ke dalam
subunitnya akan menghasilkan laba. Jadi pusat investasi dalam suatu organisasi yang
mempunyai pengendalian atas biaya dan pendapatan serta pengendalian atas dana investasi
agar memperoleh laba yang lebih besar.

E. Pusat Administratif dan Pusat Pendukung

Pusat administratif merupakan pusat-pusat pertanggungjawaban yang berfungsi sebagai

penentu strategi dan kebijakan, perencanaan, pengarahan, dan pengendalian kegiatan
organisasi atau unit organisasi secara menyeluruh. Pusat pendukung merupakan unit-unit
pendukung yang menyediakanlayanankepada pusat tanggung jawab.
 Pusat administrasi dan pendukung adalah pusat biaya kebijakan yang berfungsi untuk
memberikan jasa pada pusat pertanggungjawaban lain.

 Masalah Pengendalian

1) Kesulitan pengukuran output. Karena output tidak dapat diukur, tidak mungkin untuk
menempatkan standar biaya sebagai tolok ukur untuk pengukuran kinerja keuangan.

2) Kesulitan untuk mencapai goal congruence. Dengan tidak adanya keselarasan cita-cita
antara manajer dengan staff di suatu organisasi akan mengakibatkan terabaiakannya
kesejahteraan perusahaan.

 Penyusunan Anggaran

Penyusunan anggaran berupa pos-pos beban, dengan usulan anggaran dibandingkan

dengan seluruh beban aktual pada tahun berjalan. Usulan anggaran dari pusat administrasi
terdiri dari komponen berikut ini :

1) Biaya minimal yang harus ada.

2) Biaya kebijakan sesuai dengan tujuan yang ditetapkan.

3) Penjelasan apabila terjadi peningkatan biaya.

F. Pusat Penelitian dan Pengembangan

Aktivitas pada litbang merupakan satu kesatuan rangkaian yang mana penelitian dasar
merupakan titik awal dan diakhiri dengan pengujian produk.

 Masalah pengendalian:

1) Kesulitan menghubungkan hasil dengan input. Pada pusat penelitian sulit mengukur
hasilnya secara kuantitatif. Tetapi berbeda dengan pusat administrasi, pada pusat
penelitian, hasilnya paling tidak dalam bentuk output yang tidak berwujud seperti, paten,
produk baru, proses produksi baru, tetapi hubungan input dan outputnya sulit ditetapkan
secara tahunan, karena waktu yang diperlukan dalam kegiatan penelitian sangat bervariasi.

2) Kesulitan untuk mencapai goal congruence. Sama seperti pada pusat administrasi.
Manajer penelitian menginginkan melakukan penelitian yang terbaik yang mungkin cukup
mahal bagi organisasi. Selain itu mungkin karyawan dibagian penelitian tidak cukup
kemampuannya untuk melakukan penelitian yang optimum sesuai dengan kebutuhan
organisasi.
 Penelitian Dasar Meliputi :

1) Tidak terencana, dimana pihak manajemen hanya membuat keputusan secara umum
mengenai bagian yang harus dieksplorasi.

2) Sering kali ada tenggang waktu yang lama antara dimulainya penelitian dengan
pengenalan produk baru yang berhasil.

 Program Litbang

Program litbang terdiri dari serangkaian program di tambah kelonggaran untuk pekerjaan
yang tidak di rencanakan, hal tersebut biasanya di tinjau setiap tahunnya oleh manajer senior.

 Anggaran Tahunan

Perusahaan yang telah memutuskan suatu program litbang berjangka panjang dan telah
menjalankan program ini dengan system persetujuan proyek, maka upaya untuk menyusun
anggaran litbang pertahun akan menjadi persoalan yang sederhana, dengan melibatkan
kalenderisasi atas pengeluaran yang di perkirakan selama periode anggaran.

Jika suatu perusahaan telah memutuskan suatu program litbang berjangka panjang dan
telah menjalankan program ini dengan sistem persetujuan proyek, maka upaya untuk
menyusun anggaran litbang per tahun akan menjadi persoalan yang sederhana, dengan
melibatkan “kalenderisasi” atas pengeluaran yang diperkirakan selama periode anggaran. Jika
anggaran disusun sesuai dengan rencana strategis perusahaan (sebagaimana seharusnya),
maka persetujuan atas proyek merupakan sesuatu yang rutin semata-mata membantu dalam
perencanaan kas dan pegawai.

 Pengukuran Kinerja

Hampir semua perusahaan secara regular membandingkan pengeluaran actual dengan

pengeluaran yang dianggarkan dari semua pusat tanggung jawab dan seluruh proyak yang
dijalankan guna membantu para manajer dipusat tanggung jawab dalam merencanakan
pengeluaran mereka Secara reguler, biasanya per bulan atau per kuartal, hampir semua
perusahaan membandingkan pengeluaran aktual dengan pengeluaran yang dianggarkan dari
semua pusat tanggung jawab dan seluruh proyek yang dijalankan. Perbandingan ini kemudian
dirangkum untuk dilaporkan kepada manajer dengan seprogresif mungkin guna membantu
para manajer di pusat tanggung jawab dalam merencanakan pengeluaran mereka dan untuk
meyakinkan para atasan mereka bahwa pengeluaran-pengeluaran tersebut masih dalam batas-
batas yang disepakati.
 Pada beberapa perusahaan, manajer menerima dua laporan:

1) Perbandingan antara peramalan terakhir (forecast) dari total biaya dengan jumlah yang
disetujui pada setiap projek, untuk menentukan apakah diperlukan adanya perubahan pada
setiap projek yang dilakukan.

2) Perbandingan antara anggaran biaya dengan biaya sesungguhnya, untuk meyakinkan

bahwa biaya yang terjadi sesuai dengan yang disepakati. Dari laporan tersebut, tujuan
utamanya adalah untuk menilai efektifitas kegiatan penelitian.

G. Pusat Pemasaran

Pusat pemasaran adalah pusat pendapatan dan sekaligus pusat beban yang aktivitas-
aktivitasnya mencakup:

1) aktivitas untuk memperoleh pesanan konsumen (order-getting).

2) aktivitas untuk melayani konsumen (order-filling).

 Dua Jenis Aktivitas pada Pusat Pemasaran :

1. Aktivitas Logistik

Aktivitas logistik adalah aktivitas-aktivitas yang terlibat dalam memindahkan barang dari
perusahaan ke pelanggan dan mengumpulkan piutang yang jatuh tempo dari para
pelanggaimya. Aktivitas-aktivitas ini mencakup transportasi ke pusat distribusi, pergudangan,
pengapalan dan pengiriman, pengajuan rekening dan aktivitas yang terkait dengan fungsi
kredit dan penagthan piutang. Pusat tanggung jawab yang menjalankan fungsi-fungsi tersebut
secara mendasar serupa dengan pusat beban dipabrik. Banyak yang merupakan pusat bebàn
teknik yang dapat dikendalikan melalui penerapan standar dan menyesuaikan anggaran untuk
mencerminkan biaya-biaya ini pada berbagai tingkatan volume.

2. Aktivitas Pemasaran

Aktivitas pemasaran adalah aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan untuk

memperoleh pesanan. Aktivitas-aktivitas ini meliputi uji pemasaran; pemnbentukan,
pelatihan, dan pengawasan terhadap tenaga penjualan (sales force); periklanan, dan promosi
penjualan yang seluruhnya memiliki karakteristik-karakteristik yang menimbulkan
permasalahan pengendalian manajemen.
 KASUS
Westport Electric Corporation

Merupakan salahsatu perusahaan raksasa di AS yang memproduksi dan menjual listrik

serta produk elektronik. Penjualan pada tahun 1983 melampaui $9 Miliyar dan laba setelah
pajak mencapai $750 juta. Kejigatan operasi perusahaan dibagi menjadi empat grup, masing-
masing dikepalai oleh wakil presiden grup. Terdiri dari Grup Pembangkit Listrik dan
Transmisi, Grup Perkakas Rumah Tangga, Grup Militer dan Ruang Angkasa, dan Grup
Elekronika.

Pada tingkat perusahaan terdapat staff riset pengembangan dan enam staf administratif
kantor, masing-masing dikepalai oleh wakil presiden, sebagai berikut: Keuangan, Hubungan
Industri, hukum, pemasaran, manufaktur dan hubungan masyarakat. Tanggung jaeab
administratif dikategorikan sebagai berikut:

1. Saran manajemen puncak, Masing-masing staf bertanggung jawab untuk menyediakan

saran bagi manajemen puncak perusahaan menurut bidangnya. Disamping itu seorang
wakil residen merupakan anggota komite pengambil kebijakan dan pembuat keputusan
tertinggi didalam perusahaan.
2. Pemberian saran bagi divisi operasi dan kantor staff lainnya, masing-masing kantor staf
memberi saran pada divisi operasi dan, pada suatu peristiwa pada divisi kantor staf
lainnya.
3. Kordinasi antar divisi kantor, kantor staf memiliki tanggungjawab untuk
mengkoordinasikan area kegiatan antar divisi besarnya kordinasi berbeda kordinasi
berbeda sangat tergantung pada ruang lingkup kegiatan.
 Dewan direksi

Presiden Hoover dan

wakil presiden penelitian dan
Eksekutif pengembangan

staf hubungan staf staf hubungan staf

Staf keuangan staf hukum
industri manufaktur masyarakat pemasaran

Grup Electrikal Grup Home Grup Military Grup

and Appliance and Space Electronics
Transmission

Proedur persetujuan Anggran

1. Penyampaian Informasi

Setiap tahun pada wal musim semi, departemen anggaran mengeluarkan instruksi
dan jadwal untuk persiapan, peraturan dan persetujuan anggaran untuk tahun
berikutnya. Oleh karena yang diperhatikan dalam kasus ini adalah kasus anggaran staf
administratif . tiap kantor staf melengkapi jadwal sebagai berikut:

 Anggaran berdasarkan Kualifikasi beban

Skedul ini menunjukan anggaran yang diusulkan, anggaran tahun lalu, biaya aktual
yang yang diperkiran pada tahun berjalan berdasar klasifikasi pengeluatran (Gaji
pegawai, gaji profesional, persediaan, jasa konsultasi, utilitas, dsb). Tujuannya adalah
untuk membanndingkan anggaran yang baru dengan anggaran yang sedang berjalan
dan Biaya aktual berdasrkan kategori yang diharapkan selama tahun berjalan.

 Anggaran berdasar kegiatan

Tujuan skedul ini adalah untuk menunjukan aktivitas mana yang sedang
meningkat, yang mana yang menurun dan mana yang merupakan aktivitas baru yang
akan diusulkan.
 Penjelasan Mengenai Perubahan
Jadwal ini merupakan surat yang disertakan dalam anggaran dan menjelaskan
alasan mengenai anggaran yang diusulkan, penjelasan dikategorikan sebagai berikut:
Perubahan Perekonomian (perubahan pada timgkatan umum gaji dan bahan baku),
peningkatan atau penurunan aktivitas yang ada, penambahan aktivitas baru atau
penambahan aktivitas lama.
Laporan ini disampaikan oleh setiap kantor staf administratif pada departemen
anggaran 2 minggu sebelum kantor menjadikannya sebagai usulan anggaran.
 Persentasi Anggaran
Setiap kantor staf administratif disetujui oleh presiden dan eksekutif wakil
presiden dalam rapat anggaran. Wakil presiden bidang keuangan hadir dalam seluruh
presentasi anggaran, tetapi tidak memiliki wewenang untuk menyetujui atau menolak.
Pada hari yang dijadwalkan untuk persentasi wakil presiden dari kantor staf
administratif yang memiliki anggaran untuk mendapat persetujuan untuk presentasi
pada presiden dan eksekutif wakil presiden. Presentasi berdasarkan pada anggaran
pada jadwal sebelumnya disampaikan. Yang terlibat dalam rapat ini adalah Presiden,
eksekutif presiden, wakil presiden kantor staf administratif dan eksekutif
pentinglainnya, wakil presiden bagian keuangan, pengendali, manajer anggaran, dan
sebagigan pengawas anggaran. Setelah presentasi dilaksanakan presiden dan eksekutif
wakil presiden akan memutuskan apakah akan menyetujui anggaran atau akan
mengurangi beberapa aktivitas yang diajukan. Sebelum keputusan akhir, wakil
presiden bagian keuangan diminta untuk memberi komentar.
Dalam hampir setiap kasus dia selalu menyetujui. Setelah disetujui anggaran
menjadi otoritas yang dijadikan sebagai aktivitas anggaran selama setahun kedepan.

 Fungsi Departemen Anggaran

Fungsi departemen anggaran dalam menjalankan staf administratif telah
menentukan jadwal yang disampaikan dan jadwal bagi pelaksanaannya. Departemen
anggaran menganalisis dan mengajukan anggaran serta meyakinkan bahwa fakta-fakta
dinyatakan secara benar. Departemen anggaran bagaimanapun tidak memberikan
penilaian terhadap kepatutan anggaran yang diusulkan atau efisiensi dari aktivitas.
Situasi inilah yang mengganggu James King.
 Evaluasi Anggaran

“Kekhawatiran”

 Terdapat ketidak selarasan tujuan antara kantor staf administratif dan pendapatan bagi
perusahaan.
 Khawatir terhadap president dan wakil president eksekutif adalam melakukan
evalusasi tingkat efisiensi dan efektivitas dari kantor staf, atau memutuskan ada
tidaknya aktivitas tambahan yang benar-benar bermanfaat, Disebabkan oleh
Departemen anggaran tidak memberikan penilaian terhadap kepatutan anggaran yang
diusulkan atau efisiensi dari aktivitas
 Penting bagi seorang mengevauasi proposal anggaran secara kritis, seperti yang
mereka lakukan pada tingkat divisi.
 Terdapat anggaran yang diduga dalam penggunaannya dinilai kurang efisien dan lebih
cenderung pada pemborosan dan tidak memberi Value bagi perusahaan yaitu berkaitan
dengan Hubungan Industrial – terutama Pelatihan Manajemen.

Saran

Perlu dilakukannya evaluasi serta penilaian kembali mengenai proposal dan

hasil dari pemaparan yang telah dipersentasikan, melakukan penilaian kinerja terhadap
staf administratif setelah anggaran tersebut disetujui. Realisasi anggaran harus
dipantau secara berkala dengantujuan agar manajemen mendapatkan informasi apakah
rencana sasaran yang tertuang dalam anggaran itu dilaksanakan sesuai dengan tujuan
serta agar dapatmemberikan tindakan koreksi secepat mungkin atas penyimpangan
yang terjadi, yang menjadi patokan dalam pemantauan realisasi anggaran adalah
jumlah yangtercantum dalam anggaran. Polimeni (2004) menyatakan bahwa anggaran
adalah suatu gambaran kuantitatif dari tujuan-tujuan manajemen dan sebagai alat
memantau kemajuan dalam mencapai tujuan tersebut. Jadi anggaran merupakan dasar
perencanaan yang ditetapkan oleh perusahaan yang digunakan sebagai alat
pengendalian dan evaluasi. Analisis yang erat kaitanya dengan anggaran adalah
analisis selisih yang berguna untuk menganalisis selisih antara perencanaan anggaran
dengan realisasiyang ada dalam perusahaan. Data perencanaan dan realisasi anggaran
bila dibandingkan akan menimbulkan suatu selisih. Dalam hal ini Terdapat anggaran
yang diduga dalam penggunaannya dinilai kurang efisien dan lebih cenderung pada
pemborosan dan tidak memberi Value bagi perusahaan yaitu berkaitan dengan
Hubungan Industrial – terutama Pelatihan Manajemen. Maka perlu dilakukan
pembandingan dan mengukur kembali terhadap kinerja manajer sebelum dilakukannya
pelatihan manajemen dan setelah diadakannya pelatihan tersebut, maka akan timbul
selisih dari penilaian tersebut. Selisih anggaran yang terjadi sangat perlu mendapatkan
perhatian dari perusahaan karena selisih adalah perbedaan antara biaya menurut
standar(budget) dengan biaya yang sesungguhnya terjadi, penyebab dari adanya selisih
tersebut bagi manejemen perlu diketahuidengan menganalisa selisih yang terjadi
sehingga dapat meminimalisir kemungkinan pemborosan anggaran.
 DAFTAR PUSTAKA

Anthony, Robert N dan Vijai Govindarajan. 2009. Management Control System. Salemba
Empat. Jakarta