RESUMEN GESTIÓN DE PERSONAS

EXAMEN DE GRADO

ENERO DE 2018

NATALIE COHEN GOLDFRID

CATALINA RAMÍREZ YUNGE

GDP0

LA GENERACIÓN DEL MILENIO

También llamados “Gen Y”, incluye a los nacidos entre 1981 y 1997. Es una generación que se caracteriza por
ser egocéntricos, desconfiados, desleales, carentes de reglas y superficiales. No crecieron ni se formaron en
la era de creciente seguridad laboral y por tanto, esperan que los empleadores les ofrezcan un buen trabajo
con razones convincentes para que se queden en él.

Características de los Gen Y:

- Integración vida-trabajo: esto repercute organizacionalmente en permitir más flexibilidad

laboral, incorporar actividades no laborales al día a día e incluir las redes sociales al trabajo.
- Multitasking: la Gen Y tiene la capacidad de manejar muchas cosas al mismo tiempo, por lo
mismo la organización debe ofrecer un ambiente de trabajo dinámico, que permita múltiples
actividades e impulse actividades de construcción de equipos y cultura. Énfasis en estructuras
organizacionales más planas y conectadas.
- Manejo de la tecnología: Énfasis en la comunicación, colaboración y tecnología. La
organización debe permitir el uso de tecnología personal, incorporando portales y espacio de
trabajo virtuales en la labor diario. Es bueno integrar a la Gen Y en las decisiones sobre
tecnología. Dado que los Gen Y son diestros en el uso de la tecnología y RRSS, las firmas están
obligadas a usar esas redes para atraer y llegar a ese talento, hacer branding y construir una
relación durante el proceso de reclutamiento.
- Conciencia social: conciencia a los problemas sociales y ambientales. Para la Gen Y esto es
clave para elegir un trabajo, por esto la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) debe ser parte
de la propuesta de valor para esta generación y estar integrada a sus carreras.

PROBLEMAS Y DESAFÍOS DE LA SELECCIÓN DE PERSONAS EN CHILE

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Diversos investigadores han demostrado que la selección realizada de manera profesional tiene efectos
positivos sobre la productividad, aunque es de suma importancia tener en cuenta que esto no ocurre
independientemente de los métodos de evaluación elegidos ni de la calidad de éstos.

Una de las funciones primordiales de la selección es predecir el comportamiento laboral futuro. De esta
forma, la predicción es más potente cuando se da una mayor correlación entre la característica evaluada en
el proceso de selección y el desempeño laboral futuro. Se dice, por tanto, que la correlación es significativa
cuando provee evidencia a favor de la validez predictiva de los instrumentos.

En Chile hay una preferencia marcada a usar instrumentos de personalidad proyectivos, lo cual llama la
atención si se considera que los métodos más efectivos de selección no incluyen este tipo de instrumentos.
Estos, carecen de investigación científica que avale su uso en la selección de personas. Por el contrario, a
nivel internacional el foco está en la búsqueda de los mejores candidatos para cada cargo, con énfasis en el
calce entre las capacidades de la persona y el puesto de trabajo.

LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS: VIRTUDES Y DEFECTOS

La entrevista como medio de selección de personal se utiliza de entre un 80 y 99% de las empresas. Si bien la
entrevista como método de selección tiene el potencial de contribuir tremendamente a los procesos de
selección; usada sin mayor conciencia de los riesgos que conlleva su uso, puede ser una técnica ineficaz.

En esencia, al aplicar un instrumento de selección se pretende predecir una serie de comportamientos que
ocurrirán en el futuro. La forma de medir la validez de un instrumento es con la correlación entre el
predictor (un test) y un criterio (desempeño). Al usar un test con baja validez se corre el riesgo de
seleccionar personas no aptas para el puesto de trabajo y dejar fuera a personas calificadas. La validez
predictiva se ve afectada por el nivel de confiabilidad de las pruebas en el tiempo. La baja confiabilidad
reduce la validez y de esa forma, empeora las decisiones de selección en el caso de la entrevista.

Algunos factores que afectas la validez y confiabilidad de la entrevista de selección son:

- Juicios prematuros: los juicios prematuros, antes o durante la entrevista, pueden llevar al
entrevistador a desplegar comportamientos verbales o no verbales que confirmen su primera
impresión. A su vez, está la profecía auto cumplida, la cual se produce cuando la confirmación
de hechos toma un papel demasiado relevante y no deja explorar otros aspectos.
- Efecto Contraste: cuando el entrevistador evalúa a varios candidatos en períodos de tiempo
cercanos y tiende a compararlos.
- Tendencia Central: cuando el entrevistador califica a todos con valores que no son ni altos ni
bajos. Este sesgo se produce por la falta de información para pronunciar una opinión.
- Indulgencia y Severidad: evaluador califica a postulantes demasiado alto o demasiado bajo
según criterio personal.
- Efecto Halo: una característica del postulante no central para evaluar sus competencias, influye
en su evaluación global.
- Información negativa: tiene mayor peso que la positiva en el proceso de decisión. Hay directa
(respuestas particulares) e indirecta (comportamiento verbal y no verbal).
- Atractivo Físico
- Estereotipos/prejuicios por pertenencia de grupo
- Aspectos del entrevistador:
o La experiencia de los entrevistadores
o Falta de capacitación

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 o Comunicación no verbal (ej. Un entrevistador que se comporta fríamente produce
efectos negativos)
- Aspectos de la situación:
o Tiempo y espacio físico
o Responsabilidad del entrevistador en hacer juicios justificados frente a los demás.

Recomendaciones para la mejora del diseño de las Entrevistas:

1. Generar un nivel de estructura basado en criterios (seguir una pauta base de preguntas)
2. Basar la estructura en el análisis de cargos y en las competencias requeridas
3. Preparar a los expertos en selección en el diseño y estructura y las pautas de evaluación de ellas
4. Homogeneizar las preguntas entre entrevistados
5. Limitar las preguntas adicionales irrelevantes
6. Usar múltiples entrevistadores de la línea (si es posible), siguiendo la misma estructura
7. Limitar las preguntas del postulante hasta una sección diseñada con ese fin.

UNA EXPLORACIÓN DE LOS ROLES

La visión tradicional del rol tiene ciertas limitaciones: sugerencia de que el rol está totalmente definido, su
uso es estático y que hay una diferencia marcada y presurosa entre rol y persona. Sin embargo, adoptar un
rol implica poder formular un principio regulador de uno mismo que nos permita, como persona, gestionar
lo que uno hace en relación con los requisitos de la situación. Por eso se habla de persona en rol.

Ni la posición ni las expectativas definen al rol; tampoco pueden hacer que quien sustenta el puesto sepa
cómo manejar su conducta. Un rol se define a medida que una persona identifica el objetivo del sistema y
elige la acción y comportamiento personal que desde su posición contribuye en mejor forma el objetivo.
Un rol nunca es estático, es más bien dinámico. El rol es una idea en la mente, es la conversión de las ideas
en patrones que una persona utiliza para organizar su conducta en relación con una situación específica,
visto como sistema.

Rol sicológico: el aspecto subjetivo del rol, “cómo me comporto”.

Rol sociológico: conjunto de ideas en la mente de otros de cómo son como personas en relación con cómo se
comportan o deberían comportarse.

Existen tres procesos interconectados que componen el estar en rol:

1. El rol tiene que ser buscado y encontrado

2. El rol necesita ser hecho
3. El rol necesita ser adoptado

Una vez encontrado el rol y decidido que se desea hacer algo al respecto, la persona hace el rol examinando
las condiciones del sistema, sus objetivos, recursos y limitaciones, sus aspiraciones propias, sentimiento y
actitudes de otros.

El rol transforma el poder en autoridad. Las acciones de una persona pueden ser “autorizadas” por otros
únicamente si son consideradas que trabajan en un sistema, dentro de fronteras.

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La transformación de los roles; interacción constante entre persona, rol y sistema. La comprensión actual que
tiene la persona del sistema tal como es, es un factor principal en la adopción del rol. Si la persona cambia la
percepción que tiene del sistema, entonces se transforma su rol.

PENSAMIENTO GRUPAL

El término “pensamiento grupal” hace referencia al modo de pensar en el que las personas se implican
cuando están profundamente inmersas en un endogrupo cohesivo, cuando los esfuerzos que los
integrantes realizan en pos de la unanimidad son muy superiores a su motivación por evaluar de manera
realista los cursos alternativos de acción. Se refiere al deterioro de la eficacia mental, de la capacidad de
contrastación de la realidad y del juicio moral que se producen como resultado de las presiones
endogrupales.

El pensamiento grupal conduce a errores en la toma de decisiones, errores que incrementan la posibilidad
de malos resultados. Una característica es la fuerza de la lealtad al grupo, que surge al imponer las
decisiones con las que el grupo se ha comprometido, incluso en los casos en que está funcionando mal y
provoca consecuencias no deseadas que perturban la conciencia de los miembros.

Las interferencias bien conocidas con un pensamiento correcto se originan cuando quienes toman decisiones
forman un grupo no cohesivo. Por el contrario, existe una poderosa fuente de juicios defectuosos que surge
en los grupos cohesivos: la tendencia a buscar la unión, lo que fomenta el superoptimismo, la falta de
vigilancia y los pensamientos estereotipados.

No se trata de inferir a partir del término “pensamiento grupal” que las decisiones grupales son realmente
ineficaces o perjudiciales. Por el contrario, un grupo cuyos miembros tengan sus roles bien definidos, con
procedimientos operacionales estándares y tradicionales que hagan fácil la crítica, es probablemente capaz
de tomar decisiones mejores que cualquier otro individuo del grupo que se enfrente solo al problema. Bien
lo resumen la ley de Parkinson: “A mayor amabilidad y espíritu corporativo de los miembros de un grupo de
decisores políticos, mayor peligro de que el pensamiento crítico independiente pueda ser reemplazado
por el pensamiento grupal, del cual resultan probablemente acciones irracionales y deshumanizadas
dirigidas en contra de los exogrupos”.

Un síntoma importante del PG, es la ilusión de ser invulnerables a los principales peligros que pueden
originarse de una acción arriesgada. Las expectativas superoptimistas del propio poder y de la debilidad de
los oponentes probablemente capacitan a los miembros de un grupo para disfrutar de un sentido de baja
vulnerabilidad a los efectos de cualquier decisión que conlleva una acción arriesgada contra un enemigo.

Otro síntoma es la ilusión de unanimidad, que hace referencia a cuando un grupo de personas llega a un
punto de vista unánime es probable que cada miembro sienta que la creencia tiene que ser cierta. Esta
validación consensual tiende a reemplazar el pensamiento crítico individual y la contrastación de la realidad.
En este contexto, surge la supresión de dudas personales que contribuyen a la falta de pensamiento crítico
en las deliberaciones del grupo. Esto se refuerza con la existencia de guardianes de la mente, quienes
suprimen puntos de vista desviados ejerciendo presión social sobre cualquier miembro que comienza a
expresar opiniones diferentes, esto con el fin de que no se distorsione el consenso del grupo como un todo.

Una de las condiciones que favorece el PG es la docilidad fomentada por un liderazgo de congraciamiento,
que quiere decir que el líder no deja espacio a gente que desee divulgar su pensamiento distinto, si no que
sólo a aquellos que lo apoyen. Esto lo hace dado que manipula la agenda del grupo o el orden del día. Otra

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característica es el tabú de no enfrentarse a los nuevos miembros considerados valiosos, por ejemplo,
cuando hay un tabú relativo a la divulgación de críticas perjudiciales, en donde el líder no permite críticasy el
grupo acepta esta condición.

Síntomas del Pensamiento de Grupos

1. Invulnerabilidad: Mayor parte de los miembros del grupo comparte un sentimiento de

invulnerabilidad que los protege de ciertos peligros latentes y les provee seguridad. Los lleva a ser
osados y optimistas, dejando pasar claras alerta de peligro.
2. Agrupamiento: En momentos que el actuar del grupo es cuestionado por alguno de los miembros
que piensa críticamente, existen individuos que defienden el actuar del grupo y se produce
cohesión entre los miembros, aferrándose a las políticas y normas del grupo, aunque éstas
produzcan decisiones incorrectas.
3. 1984: Refiere a la connotación tediosa del término PG, como un nuevo concepto, tal y como las
palabras de George Orwell en su libro. Tal connotación es probada cuando el término refiere a un
aumento de las ineficiencias mentales, pruebas sobre la realidad y juicios morales como un
resultado de las expresiones de grupo. Los síntomas de PG surgen cuando los miembros evitan
hacer juicios muy duros a sus pares sobre sus ideas y/o contribuciones, adoptando tal pensamiento.
4. Asesinato: Grupos con líderes débiles tienden a reaccionar de forma exagerada ante el encuentro
con un grupo desconocido. No están dispuestos a discutir opciones y evaluar alternativas
propuestas (Ej: ataque militar desmedido e innecesario).
5. Normas: La evidencia muestra que, a mayor cohesión del grupo y mayor aceptación percibida por
los miembros, los integrantes se sienten menos constreñidos a criticar las normas con las que no
concuerdan, puesto que sienten menos miedo de oponerse al líder u otros miembros. En contraste
el pensamiento de grupo de conformidad tiende a aumentar cuando aumenta la cohesión del
grupo. PG implica la supresión no deliberada de pensamientos críticos como resultado de
internalización de las normas del grupo, con lo cual el pensamiento crítico e individuales suprimido
y no expresado, lo cual puede transformarse en que la organización haga caso omiso a señales de
peligro inminente.
6. Racionalidad: Los grupos que experimentan PG tienden a racionalizar a fin de encontrar
justificación a las decisiones tomadas, aun cuando no hay sustento real para dicha racionalización.
Más aun, tienden a cambiar la base de tal raciocinio para que haga sentido con el accionar del
grupo, omitiendo toda advertencia de error o peligro.
7. Moral: Las víctimas de pensamiento de grupo creen firmemente en la moral inherente de su grupo;
esta creencia induce a los miembros a ignorar las consecuencias morales o éticas de sus decisiones.
8. Presión: Las víctimas del PG aplican presión directa a cualquier individuo que momentáneamente
exprese dudas sobre cualquiera de las ilusiones compartidas del grupo o que cuestione la validez de
los argumentos que sustentan una política alternativa apoyada por la mayoría. Esto refuerza la
norma de búsqueda de acuerdo.
9. Estereotipos: Las víctimas de PG mantienen una visión estereotipada de los líderes de los grupos.
Ellos son tan malignos que intentos genuinos de negociación podrían ser infructíferos, o son
demasiado débiles o son demasiado estúpidos para negociar.
10. Autocensura:Las víctimas de PG evitan de lo que viene a ser el consenso de grupo; ellos mantienen
en silencio sus dudas y hasta minimizan para ellos mismos la importancia de éstas.
11. Unanimidad: Las víctimas de PG comparten una ilusión de unanimidad dentro del grupo
concerniente a casi todos los juicios expresados por los miembros que hablan a favor de la opinión
de la mayoría. Este síntoma es alimentado por la creencia de que el silencio proveniente de los
otros síntomas se traduce en acuerdo.

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 12. Aisladores: Las víctimas de PG actúan ellas mismas como aisladores para proteger al líder y a los
miembros de informaciones adversas que podrían romper la complacencia que compartieron sobre
la efectividad y moral de las decisiones pasadas.
13. Productos: cuando un grupo es víctimas de varios o todos los síntomas de PG tiene a considera solo
una o dos opciones sin reflexionar sobre las otras posibilidades. El grupo falla en reexaminar el
curso de acción inicial preferido por la mayoría, luego de aprender sobre los riesgos y desventajas
previamente no considerados. El grupo tiende a dejar podo tiempo para la evaluación de beneficios
de las alternativa tomada y reales desventajas de las no tomadas. Los grupos hacen poco o ningún
esfuerzo por obtener información de expertos. Individuos se muestran entusiastas frente a políticas
que son de su agrado e ignoran lo que vaya en contra.

Remedios

1. Líder del grupo debe asumir el rol de evaluador críticos de cada miembro, alentando al grupo a
presentar sus objeciones y dudas.
2. Altos mandos deben tomar una postura imparcial pata no alimentar la toma de una decisión sin
análisis de otras alternativas.
3. Organización debe hacer trabajar a distintos grupos sobre el mismo tema de forma rutinaria.
4. Líder debe requerir, cada cierto tiempo, a miembros de cada grupo que discuta con su unidad las
deliberaciones que han ido sucediendo y luego revelar las reacciones de su unidad.
5. El grupo debe invitar a expertos ajenos al grupo y alentarlos a intercambiar opiniones con los
miembros del grupo.
6. En reuniones generales de hitos, siempre un miembro debe hacer de abogado del diablo.
7. Grupo debe destinar tiempo a examinar las señales de advertencia de rivales y sus intenciones.
8. Cuando el grupo examina alternativas, debe subdividirse en grupos más pequeños y reunirse
separadamente, para luego volver al grupo grande con nuevas perspectivas.
9. Después de alcanzar un consenso general, el grupo debe sostener una reunión de “segunda
oportunidad” en la cual cada miembro exprese todas sus dudas residuales y reanalice por completo
el asunto antes de hacer una elección definitiva.

LA NATURALEZA INTERVIENE: ORG. COMO ORGANISMOS

Los estudios han demostrado que las actividades laborales están influidas por la naturaleza del ser humano y
que los teóricos deben poner mucha atención al lado humano de la organización. Surgió una nueva teoría
creada en la idea de que los individuos y los grupos, como los organismos biológicos, trabajan más
eficazmente cuando sus necesidades están satisfechas.

Los sistemas se estructuran en el principio de que la organización, como organismo, está “abierto” a un
entorno y deben conseguir una relación apropiada con este si quieren sobrevivir . Un primer punto es el
estudio del “entorno activo”, definido por las inmediatas interrelaciones de la organización como del más
amplio entorno “contextual”. Un segundo punto focal es definir una organización en términos de
subsistemas interrelacionados.

- Sistema Abierto: el entorno y el sistema deben comprenderse como un estado de interacción y

dependencia mutua.

- Homeostasis: se refiere a la autoregulación y capacidad de mantener una estabilidad.

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- Entropía: los sistemas cerrados son entrópicos porque tienden a gastarse y deteriorarse. Los sistemas
abiertos intentan sostenerse a sí mismos importando energía para eludir la tendencia entrópica; por eso se
caracterizan por su “entropía negativa”.

- Variedad obligada: con relación a la idea de diferenciación e integración está el principio de variedad
obligada, la cual dice que los mecanismos internos reguladores de un sistema deben ser tan diversos como el
entorno en el cual están intentando vivir.

- Equifinalidad: idea de que en un sistema abierto puede haber muchas maneras de llegar a un fin dado.

- Evolución del sistema: la capacidad de evolución de un sistema depende de la habilidad de moverse hacia
formas más complejas de diferenciación e integración, mayor variedad en el sistema de facilitar una
habilidad para tratar con las contrariedades y oportunidades que caracterizan el entorno.

“Las organizaciones son sistemas abiertos que necesitan gestionar cuidadosamente, satisfacer y equilibrar
sus necesidades internas y adaptarse a las circunstancias ambientales o del entorno”.

Tipos de estructura según Henry Mintzberg:

 Burocracia mecánica: poco efectiva (efectiva sólo donde la tarea y el entorno son simples y
estables). Línea media estandarizada, centralización vertical.
 Forma divisionaria: poco efectiva (efectiva sólo donde la tarea y el entorno son simples y estables).
Alta formalización y control. Producto estandarizado y mercado diversificado.
 Burocracia profesional: permite mayor autonomía al equipo, apropiada para condiciones estables y
tareas complicadas. Existe autonomía y estandarización.
 Estructura simple: útil para trabajar en entornos inestables. Centralizado, estrategia viene de arriba.
 Adhocracia:son org. Temporales mientras dura un proyecto (org. De matriz). Útil para trabajar en
entornos inestables. Demanda intermitente, uno estable y otro esporádico.

Subsistemas organizacionales: Estratégicos, Tecnológicos, Humanos/culturales, Estructurales, De dirección.

Vemos las dimensiones de la organización (los subsistemas anteriormente nombrados) como subsistemas
con necesidades vitales que deben satisfacerse de una forma mutuamente aceptable, de otro modo la salud
del sistema entero sufre.

Las organizaciones, como los organismos en la naturaleza, dependen para sobrevivir de su habilidad para
adquirir un adecuado conjunto de recursos necesarios para sustentar su existencia; en este esfuerzo
mantienen una competencia con otras organizaciones y como los recursos son escasos, sólo el más hábil
sobrevive.

LA MECANIZACIÓN TOMA EL MANDO; LA ORG. COMO MÁQUINA

Cada vez más aprendemos a emplear la máquina como una metáfora de nosotros mismos y de nuestra
sociedad, moldeando nuestro mundo de acuerdo con los principios mecanicistas. Hablamos de las
organizaciones como si fueran máquinas y por tanto tendemos a esperar que trabajen como máquinas de
forma rutinaria, eficiente, exacta y predecible. A su vez, se espera que sus empleados se comporten como si
fueras piezas de la máquina.

La nueva tecnología vino acompañada y reforzada por la mecanización del pensamiento y de la acción
humana. Max Weber, observó el paralelismo evidente entre la mecanización de la industria y la proliferación

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de las formas burocráticas de la organización. Hizo notar que la burocracia rutiniza los procesos de
administración exactamente como la mecanización rutiniza la producción.

Principios de la Teoría Clásica de la Dirección:

1. Unidad de Mando
2. Encadenamiento escalar
3. Dispersión del control
4. Staff y línea
5. Iniciativa
6. División del trabajo
7. Autoridad y responsabilidad
8. Centralización (de la autoridad)
9. Disciplina
10. Subordinación de los intereses individuales a los generales
11. Equidad
12. Estabilidad de la ocupación del personal
13. Espíritu colectivo

La teoría clásica de la organización y su moderna aplicación consiste en sugerir que las organizaciones
deberían ser sistemas racionales que actúan tan eficientemente como sea posible. Los hombres no eran más
que mano de obra, la fuerza para impulsar la máquina organizacional es por esto que se requirió que los
trabajos fueran simplificados hasta el último grado, para que los trabajadores sean baratos, fáciles de
instruir, fáciles de supervisar y de reemplazar.

Las organizaciones mecanicistas tienen gran dificultad de adaptación a los cambios de circunstancias, ya
que fueron diseñadas para conseguir determinados objetivos y no para las innovaciones.

CULTURA ORGANIZACIONAL

El “clima” organizacional, es sólo una manifestación superficial de la cultura. Si bien hay aspectos de la
psicología organizacional que son antiguos, la aplicación del concepto de cultura en las organizaciones
dentro de una sociedad dada se produjo sólo en forma reciente conforme investigadores interesados en los
fenómenos organizacionales se encontraron en la necesidad de contar con un concepto para explicar:

a) Las variaciones en patrones de comportamiento organizacional

b) Los niveles de estabilidad de los comportamientos de grupo y organizacional que no habían sido
resaltadas previamente.

Existía un reciente interés de explicar por qué las compañías de algunos países (EEUU) no se desempeñan
tan bien como las contrapartes de otras sociedades (Japón). Al observar las diferencias, se ha señalado que
la cultura nacional no es explicación suficiente. Se necesitan conceptos para diferenciar entre las
organizaciones dentro de una sociedad, especialmente en relación con distintos niveles de eficacia, propósito
que ha sido satisfecho por el concepto de “cultura organizacional”.

A través de entrevistas, cuestionarios o instrumentos de investigación se pueden estudiar los valores,

normas, ideologías, acuerdos y filosofías aceptados y documentados de una cultura. Las entrevistas de final
abierto son más útiles, dado que los cuestionarios prejuzgan las dimensiones de las que se va a estudiar. A
través de una observación intensa, mediante preguntas enfocadas y con la participación de miembros
motivados del grupo, se pueden buscar y descifrar los supuestos que se dan por sentados, que son

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inconscientes. Una vez que se entienden estos supuestos subyacentes, se puede entender mejor por qué las
culturas pueden parecer ambiguas o contradictorias.

La cultura es omnipresente. Abarca todas las áreas de la vida del grupo. La cultura se aprende. Formas de
crear cultura:

- La formación de normas alrededor de incidentes críticos. Ej. Cuando atacan al líder, si todos lo
presencian y dada la tensión alta cuando ocurren los ataques, el siguiente conjunto de
comportamientos tiende a crear la norma. Eventualmente, la norma puede transformarse en
una creencia y luego en un supuesto si vuelve a ocurrir el mismo patrón.
- Identificación con los líderes: las figuras líderes permiten que los miembros del grupo los
identifiquen y asuman sus valores y supuestos. Los fundadores proporcionan un modelo visible
y articulado que indica la forma en que el grupo debe estructurarse y funcionar. Con la práctica,
el grupo aprende qué partes del sistema de creencias funcionan y cuáles no, entonces, de
forma gradual el aprendizaje conjunto crea supuestos compartidos.

La cultura se perpetúa y se reproduce a través de la socialización de nuevos miembros que ingresan al

grupo. Comienza con el proceso de reclutamiento y selección, debido a que la organización puede buscar
nuevos miembros que posean el conjunto “correcto” de supuestos, creencias y valores. Aunque la meta de la
socialización es perpetuar la cultura, queda claro que el proceso no tiene efectos uniformes (los individuos
responden de manera diferente al mismo tratamiento). Desde el punto de vista de la organización se pueden
especificar tres tipos de resultados:

1. Una orientación a la custodia o total conformidad con todas las normas y un aprendizaje completo
de los supuestos.
2. Individualismo creativo, en donde el empleado aprende los supuestos centrales y críticos de la
cultura pero rechaza todos los perisféricos, lo que le permite ser creativo.
3. Rebelión o rechazo total de todos los supuestos.

Cada grupo y organización es un sistema abierto que existe en múltiples ambientes. Los cambios obligan a
un nuevo aprendizaje y adaptación. Al mismo tiempo, los nuevos miembros que llegan al grupo traerán
nuevas creencias y supuestos que influirán en los supuestos vigentes. Entonces, hay una presión constante
en una cultura dada para evolucionar y crecer. Sin embargo, los grupos no ceden de manera expedita parte
de sus supuestos básicos subyacentes.

A medida que las organizaciones crecen y evolucionan dividen el trabajo y forman unidades funcionales, en
donde cada una comienza a construir sus propias subculturas. Por lo tanto, un mecanismo evolutivo natural
es la diferenciación que inevitablemente ocurre con la edad y el tamaño. Al haber muchas subculturas, la
cultura total se convierte en un resultado de la interacción de sus subgrupos. En consecuencia, las
organizaciones evolucionan ya sea por esfuerzos especiales para imponer su cultura general o permiten la
existencia de subculturas dominantes.

Existe la evolución guiada en donde se mejoran los elementos culturales que son considerados críticos para
mantener la identidad y promover el “des-aprendizaje” de los elementos culturales que son vistos como
cada vez más disfuncionales. Muchas organizaciones acuden a “administradores del cambio”.

Una de las fuerzas que impulsa el cambio de cultura es unir dos o más de éstas, que es lo que ocurre tras una
adquisición o fusión.

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COMPORTAMIENTO DE LOS GRUPOS

Un grupo se define como dos o más individuos que interactúan, que son interdependientes y se reúnen
para lograr objetivos particulares. Los grupos son formales y no formales.

 Grupo formal: Grupo de trabajo designado, definido por la estructura de la organización.

 Grupo no formal: Grupo no estructurado de manera formal, ni determinado por la organización;
aparece como respuesta a la necesidad de contacto social.
 Grupo de mando: Grupo compuesto por individuos que reportan directamente a un gerente
designado.
 Grupo de tarea: Quienes trabajan juntos para realizar un trabajo.

Algunas de las razones más comunes por las que las personas forman grupos son: por seguridad, estatus,
autoestima, pertenencia, poder y para el logro de metas.

El modelo de desarrollo de cinco etapas plantea que los grupos pasan por cinco etapas distintas:

1. Formación: incertidumbre sobre el propósito, estructura y liderazgo. Termina cuando los miembros
piensan que sí son parte de un grupo.
2. Tormenta: conflicto interior del grupo. Hay limitantes del grupo hacia la individualidad. Conflicto
sobre quién será líder. Termina con una jerarquía relativamente clara.
3. Normalización: la estructura del grupo se solidifica, y éste ha asimilado un conjunto de expectativas
comunes que se define el comportamiento correcto de los miembros.
4. Desempeño: la estructura es funcional y aceptada por completo. Llevan a cabo la tarea.
5. Terminación: atención dirigida a terminar las actividades, en lugar del rendimiento de la tarea.

Modelo del equilibrio zigzagueante: Transiciones por las que pasan los grupos temporales entre la inercia y
la actividad.

Propiedades del grupo

 Rol: conjunto de patrones de comportamiento esperado a tribuidos a alguien que ocupa una
posición dada en la unidad social.
o Identidad del rol: Ciertas actitudes y comportamientos consistentes con un rol.
o Percepción del rol: Punto de vista de un individuo respecto del apoyo que recibe para
actuar en una situación dada.
o Expectativas del rol: lo que otros piensan acerca de cómo debe actuar una persona en una
situación dada.
o Contrato psicológico: acuerdo no escrito que establece lo que espera la administración del
empleado y viceversa.
o Conflicto de roles: situación en la que un individuo es confrontado por expectativas
divergentes en su rol.
 Normas: estándares aceptables de comportamiento dentro de un grupo y que son compartidos por
los miembros de éste.
o Grupos de referencia: grupos importantes a los que pertenecen o esperan pertenecer los
individuos y que cuyas normas es probable que están de acuerdo.
o Conformidad: ajuste del comportamiento propio para seguir las normas del grupo.
 Estatus: posición definida socialmente o rango que los demás dan a los grupos o sus miembros.
¿Qué determina el estatus? El poder que una persona ejerce sobre las demás, la capacidad de una
persona para contribuir al logro de las metas del grupo y las características personales. La teoría de

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 las características del estatus afirma que las diferencias en las características del estatus crean
jerarquías según éste en el interior de los grupos.
 Tamaño: uno de los descubrimientos importantes relacionados al tamaño de grupo es la “pereza
social” que es la tendencia por la que los individuos hacen menos esfuerzo cuando trabajan en
forma colectiva que individual.
 Cohesión: grado en que los miembros de un grupo se ven atraídos uno con otro y están motivados
para permanecer en el grupo.

Se puede comparar el grupo versus el individuo en la toma de decisiones:

 Fortalezas de la toma de decisiones grupal:

o Los grupos generan información y conocimientos más complejos.
o Introducen heterogeneidad al proceso.
o Hay más diversidad y puntos de vista.
o Los grupos producen más aceptación de la solución.
 Debilidades de la toma de decisiones grupal:
o Consumen más tiempo.
o Hay presiones para la conformidad en los grupos.
o Las discusiones del grupo pueden ser dominadas por uno o algunos miembros.
o Las decisiones del grupo resienten la responsabilidad ambigua (se diluye la
responsabilidad).

Existen dos subproductos de la toma de decisiones en grupo: en pensamiento de grupo y el desplazamiento

del grupo. El pensamiento de grupo hace referencia al fenómeno en el que la norma del consenso supera la
evaluación realista de cursos y alternativos de acción. Desplazamiento del grupo se refiere al cambio en el
riesgo de la decisión entra la del grupo y la decisión individual que tomarían los miembros de éste; puede ser
de carácter conservador o hacia un riesgo mayor.

PODER Y POLÍTICA: LAS ORG. COMO ENTIDADES POLÍTICAS

Se asume que las organizaciones están estructuradas y diseñadas para alcanzar metas y objetivos
determinados. Los directivos estructurarán y diseñarán una empresa para que se adapte mejor al contexto.
La noción de racionalidad lleva implícita la definición de organizaciones y su marco de contingencia.
Asumimos que los directivos racionales actuarían de manera que lograrían maximizar la eficacia de la
organización.

La comprensión de la naturaleza divergente del poder en las organizaciones nos lleva a una perspectiva
política en las mismas. En lugar de discutir lo que las organizaciones deberían hacer, la perspectiva política
trata de lo que las organizaciones hacen en realidad.

Una persona transmite una orden en un intento de obtener una determinada forma de conducta deseada de
otra persona o grupo. En primer lugar, el superior toma una decisión o elige; esto requiere el derecho a
hacerlo. En otras palabras, el superior debe haber recibido la aprobación para tomar decisiones en nombre
de la organización. En las empresas formales de negocios, ésta viene esencialmente de los propietarios que
tienen el derecho de dirigir su propiedad. La dirección de la conducta de otros está basada en dos
“subderechos”: el derecho a decidir y el derecho a transmitir instrucciones o directrices apropiadas.

La autoridad es fundamental para todas las organizaciones porque la naturaleza de la responsabilidad

directiva implica la influencia y la toma de decisiones. La esencia de la autoridad son los derechos. Estos

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derechos están determinados por las obligaciones. La obligación (responsabilidad) debería determinar la
naturaleza del derecho (autoridad) y deberían ser iguales o estar equilibradas.

La autoridad es el derecho formal racional de tomar decisiones e influir en la conducta para implementar
decisiones basadas en relaciones organizativas formales.

El poder es la capacidad (potencial o real) de imponer a los demás la propia voluntad. Es la capacidad de
una persona para influir en la conducta de otro de manera deseada.

La autoridad es poder que las organizaciones reconocen de manera formal. El poder, por otro lado, es la
influencia que no depende necesariamente de un reconocimiento formal por parte de la organización. El
poder es un concepto más extenso que la autoridad, y, de hecho, subsume a la autoridad como una relación
formal de poder.

A menudo, las relaciones formales tienen cierto efecto condicionante sobre las relaciones informales. Esto
puede ser problemático cuando un supervisor realiza peticiones que violan los códigos éticos. El punto hasta
el que un individuo puede ejercer poder puede considerarse como una función de relación de dependencia
entre las partes. Cuanto más dependiente sea B de A, siendo constantes el resto de las cosas, mayor será el
poder de A sobre B. Una cuestión que puede parecer no tan obvia es que el poder no tiene que ser
necesariamente consistente con la jerarquía organizativa.

El poder proviene de muchas fuentes, que giran alrededor de la dependencia. Es importante señalar que
muchos individuos del nivel inferior pueden obtener poder inconsistentemente con su posición:

12
 - Poder a través del control de recursos: los individuos y departamentos que controlan recursos
críticos o escasos dentro de una organización pueden detentar un tremendo poder.
- Poder a través de la resolución de contingencias críticas o estratégicas: podemos considerar la
información, el conocimiento y las habilidades especiales como recursos en una organización.
- La sustituibilidad: cuando la organización puede sustituir de alguna manera esas habilidades,
conocimiento experto o recursos, los individuos o los departamentos pierden poder. Ej. Cuando
subcontratan funciones.
- El poder y la localización de la organización: Personas en posiciones como la secretaria o el
asistente administrativo, ejercen a menudo poder de manera consciente o inconsciente por su
proximidad hacia aquellos que detentan el poder legítimamente y controlan el flujo de
personas hacia sus superiores.
- El poder y la posición en la organización: la reducción de la estructura de personal
(downsizing) y el aumento de la dependencia en las nuevas y sofisticadas tecnologías de la
información han dado más poder a individuos de niveles inferiores. Ciertos factores que
contribuyen al poder de los miembros de niveles inferiores son: cuando los individuos son
indispensables, cuanto más tiempo llevan en la empresa tienen más acceso a fuentes de poder,
el vacío de poder que se crea cuando hay una transición de liderazgo, el seguimiento de las
reglas puede volverlos poderosos.
- Determinantes de poder como indicadores de poder: ej. Poder experto, su poder proviene de
su experiencia.
- Las consecuencias del poder: una observación a quien toma las decisiones organizativas da un
buen indicador de quien tiene mayor poder.
- Los símbolos de poder: elementos como grandes despachos, mobiliario de oficina lujoso,
coches caros, estacionamiento reservado, entre otros, evidencian quién tiene poder.
- Los indicadores representativos de poder: ser miembro de consejos y comités influyentes o
participar en equipos críticos puede ser un indicador de poder individual.

El poder es una fuerza compleja y siempre cambiante en cualquier grupo. El poder se utiliza para alterar
eventos y circunstancias para que se adapten a las preferencias del titular. Las coaliciones de miembros son
fuerzas potentes en la organización. Una coalición dominante es cuando el grupo detenta un extenso poder
y autoridad que pude estar separado del poder formal. El grupo clave de los responsables de la toma de
decisiones tiene una gran influencia.

Una característica interesante del poder es que aquellos que lo detentan se resisten a abandonarlo. La
transición de poder se caracteriza por un apego: los que ostentan el poder tratan de retenerlo durante el
máximo tiempo posible.

Las metas organizativas se caracterizan por su ambigüedad y conflicto. La falta de acuerdo sobre las metas
legítimas de la organización lleva a la formación de coaliciones en un intento de lograr su propia visión sobre
las metas. Las fuentes de poder informales y no oficiales son capaces de influir en la organización debido a la
existencia de metas múltiples y en conflicto.

Los responsables de la toma de decisiones, tanto aquellos que son formalmente reconocidos como aquellos
informales y no oficiales que tratan de influir en el proceso de decisión, son propensos a la racionalidad
limitada. Sus juicios se ven afectados por la falta de información, sesgos de personal, intereses propios,
emociones y razonamientos. Todos estos factores producen condiciones que abonan el campo para el
politiqueo de la organización.

13
La política organizativa implica aquellas actividades llevadas a cabo en las organizaciones para adquirir,
desarrollar y utilizar el poder y otras fuentes para obtener los resultados deseados por un individuo en una
situación donde haya incertidumbre o falta de consenso sobre la elección (son preestablecidas, entregan
lineamientos de cómo actuar en la organización).

Se identifican cuatro características organizativas que diferencian las perspectivas políticas y racionales de las
organizaciones: metas, poder, incertidumbre e información y la toma de decisiones.

OTROS CONCEPTOS

Socialización: proceso por el cual, el ser humano aprende e interioriza, en el transcurso de su vida, los
elementos socioculturales de su medio ambiente, los integra a la estructura de su personalidad, bajo la
influencia de experiencias y de agentes sociales significativos y se adapta así al entorno social en el cual debe
vivir. La socialización primaria pertenece a la familia, mientras que la secundaria al colegio y grupos de pares.

Aprendizaje: Existe el aprendizaje formal que es aquel desarrollado por medio de las instituciones sociales
(colegio, grupo religioso, equipos deportivos) las cuales muestran una forma de mirar la vida, de pensar,
analizar, entre otros. Surgen de una enseñanza formal y sujeta a normas. Por otro lado, está el aprendizaje
informal el cual es obtenido por medio de las experiencias obtenidas de las relaciones sociales (familia y
amigos). Este tipo de aprendizaje se caracteriza por el modelaje del comportamiento por reconocimiento
(reforzamiento/castigo).

Identidad: características reconocibles de las personas que lo distinguen de los demás y lo hacen único, pero
a su vez lo reconocen como parte de un grupo social y similar de quienes forman parte de él
(sociodemográfica, personalidad, inteligencia y habilidades).

Valores: principios que nos permiten orientar nuestro comportamiento. Son creencias fundamentales que
nos ayudan a preferir, apreciar y elegir.

Intereses: aspiraciones que tenemos y no permiten formular objetivos y logros que deseamos en el corto,
mediano y largo plazo. Lo que se quiere hacer y conseguir en la vida.

GDP1

INTRODUCCIÓN

¿Qué es la gestión de personas?

 Prácticas que influencian el comportamiento, actitudes y desempeño de los empleados.

 El proceso de administrar el talento humano a fin de alcanzarlos objetivos organizacionales.
 Se estudia GDP para abastecer a las organizaciones de colaboradores, para diseñar puestos y
equipos de trabajo, para desarrollar trabajadores talentosos, para buscar formas de mejorar su
desempeño, para recompensar los logros de los colaboradores.

Subsistemas de GDP/Áreas funcionales:

14
El proceso de Consultoría:

ESTRATEGIA Y FUNCIONES DE LA GESTIÓN DE PERSONAS

La gestión de personas estratégica corresponde al proceso de definir cómo se alcanzarán los objetivos de la
organización a través de la contribución de personas, aplicándose en línea con las políticas y prácticas de
RRHH.

Es imprescindible que la estrategia de negocios y la estrategia de RRHH estén conectadas.

7 pasos para ser estratégico:

1. Conciencia del contexto de negocios

2. Comprender el negocio
3. Apreciar cómo RRHH puede agregar valor
4. Seethebigpicture
5. Actuar como agente de cambio
6. Ser convincente en por qué innovar

15
 7. Practicar una administración basada en la evidencia

Medición de alineación estratégica en una organización.

Cuadro de Mando Integral (BalancedScorecard): Cuadro de medición que ayuda a los administradores a
traducir los objetivos estratégicos en metas alcanzables. La evaluación se centra en aspectos financieros,
clientes, procesos y personas.

Para asegurar el éxito del método:

 Traducir la estrategia a objetivos del cuadro de mando integral

 Adjuntar medidas a cada objetivo
 Compartir con altos mandos e incluirlos
 Proveer retroalimentación en base a los resultados de las medidas
 Empoderar a los empleados para hacer mejoras en su desempeño

Funciones de GDP

Reclutamiento

Identificación del potencial de posibles miembros de la organización e incentivo a su interés por pertenecer a
la organización.

Selección

Identificación de un conjunto de candidatos que se ajustan a los requerimientos y necesidades del cargo
vacante y de la organización. Lo anterior con el objeto de que comiencen a trabajar pronto en la organización
en su máximo desempeño posible.

Capacitación

Programas de entrenamiento y capacitación enfocados en temas que mejoran el desempeño del corto y
mediano plazo.

Desarrollo de Carrera

16
Programas de entrenamiento y capacitación centrados en el desarrollo de habilidades personales para
futuras responsabilidades a asumir.

Clima y Cultura Organizacional

Alineación de los objetivos estratégicos de los individuos y la compañía a fin de mantener a ambas partes
satisfechas.

Compensaciones

Recompensa entregada a la persona por sus servicios y contribuciones a la productividad de la institución.

Incluye compensaciones monetarias directas (salario, bonos) e indirectas (seguros de salud, membresías),
como también compensaciones no monetarias.

Regulaciones Laborales

Contexto normativo que determina la contratación y despido, tenencia de seguros de salud y accidentes,
pago de planes de salud y fondos de pensiones previsionales, administración de licencias médicas.

Salud y Seguridad

Aseguramiento de condiciones de trabajo seguras, que reducen los riesgos de accidentes laborales y
protegen la salud de los colaboradores.

EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO (HPWS)

Combinación específica de prácticas de RRHH, estructuras de trabajo y procesos que maximiza el

conocimiento, habilidades, compromiso y flexibilidad de los trabajadores.

El concepto clave es sistema, puesto que se compone de diversas partes que se interrelacionan y
complementan para alcanzar las metas organizacionales. Es el cómo se combinan las piezas de la
organización lo que marca la diferencia.

Las mejores organizaciones logran un equilibrio creando un ambiente de trabajo que simultáneamente
aprovecha el máximo de sus empleados, contribuye a sus necesidades y consigue las metas de corto y largo
plazo de la organización. Lo anterior ha significado que muchas organizaciones han rediseñado sus flujos de
trabajo.

17
Los 4 principios de los Equipos de Alto Desempeño

1. Equidad e Involucramiento:El trabajo igualitario elimina las diferencias de estatus y poder,

incrementando la colaboración y trabajo en equipo. El involucramiento de los empleados en el
proceso de toma de decisión aumenta su involucramiento, lo cual se traduce en un desempeño
superior consistente. Aun así, deben permanecer algunas diferencias jerárquicas.
2. Información Compartida: Cambio de dirección desde el control y mando hacia el involucramiento de
los empleados. Cuando los colaboradores reciben información periódica sobre el negocio, objetivos,
planes y estrategias, es más probable que puedan hacer sugerencias que contribuyan al desarrollo
organizacional.
3. Desarrollo del Conocimiento:Los trabajadores de equipos de alto desempeño necesitan aprender en
tiempo real, “onthejob”, usando nuevas e innovadoras miradas para resolver los problemas
enfrentados. Dado el contexto dinámico de negocios, se debe estar en constante aprendizaje.
4. Vinculación entre Desempeño y Recompensa: Deben alinearse los objetivos de las personas y la
organización. Cuando las compensaciones están relacionadas al desempeño, los trabajadores
naturalmente perseguirán resultados que los benefician, como también benefician a la
organización. Los sistemas de compensaciones basados en el desempeño aseguran que las
ganancias de un desempeño organizacional superior sean compartidas con los trabajadores.
Aumenta la justicia, mérito y equidad dentro de la organización.

Componentes claves de la administración de HPWS

 Employment stability and possibility to develop a career in the organization

 Selección sofisticada y contratación selectiva
 Capacitación, aprendizaje y desarrolloexhaustivos(Training to perform multiple Jobs/ Continuous
skills development programmes)
 Altascompensacionescontingentes al desempeño(Performance pay, profit sharing, share options/
Flexible working, job rotation/ Family friendly policies and benefits covering the family members)
 Revisión, evaluación del desempeño y desarrollo de carrera
 Involucramiento del empleado y participación (Voz)
 Equipos de trabajo autogestionados
 ‘Work-(re)design’ for improved performance
 Reducción de las diferencias de estatus/harmonización

18
Para generar y mantener HPWS es necesario poseer políticas de selección, capacitación, desarrollo de
carrera y compensaciones contingentes al los objetivos perseguidos.

Alcanzando un ajuste estratégico

Medición del ajuste externo: ¿Están

conectados los resultados de las personas con
la estrategia y objetivos de las organización?

Medición del ajuste interno: ¿Se

complementan y refuerzan todos los
elementos inernos del sistema de RRHH?

Beneficios y resultado de HPWS

Para los empleados

 Más involucrado en el trabajo

 Más informados y empoderados
 Más comprometidos

Para la organización

 Mayor productividad
 Menores costos
 Mejor capacidad de respuesta a clientes
 Mayor flexibilidad
 Mayor rentabilidad

ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE CARGOS

El análisis de puestos de trabajo consiste en la recolección sistemática de información respecto a todos los
parámetros de un trabajo. Considerando sus responsabilidades básicas, comportamientos y habilidades,
como también requerimientos físicos y mentales que se deben poseer para realizar dicho trabajo.

La descripción de cargos consiste en señalar las tareas y responsabilidades de un puesto.

La especificación de requerimientos de un puesto de trabajo señala el conocimiento y habilidades que debe

poseer una persona para realizar un trabajo.

El análisis de competencias es el proceso de obtener información sobre las capcidades de comportamiento

observablesque sean relevantes para desarrollar las actividades clave de un rol. Adicionalmente permite
diferenciasr a empleados promedio de aquellos con un desempeño superior. Algunas de las capacidades a
mesurar son:

 Interpersonal communication skills

 Conflict resolution skills
 Data analysis
 Decision-making

19
RECLUTAMIENTO

Corresponde a todas las acciones tomadas por una organización, que afectan el número y tipo de personas
que postulan a cargos disponibles en una organización.

Reclutar  Anunciar y Atraer

Seleccionar  Predecir y Elegir

Requerimientos para realizar un reclutamiento efectivo:

 Política de RRHH definida

 Descripción y especificación de cargo
 Evaluación de cargo

Aspectos estratégicos a considerar en el reclutamiento:

 Habilidades de reclutamiento
 Elegir si reclutar interna o externamente
 El mercado laboral disponible (incluido el mercado global)
 La fuerza de “marca” de la firma empleadora

¿Reclutar interna o externamente?

Reclutamiento Interno

20
  Promoción de movilidad interna. Resulta esecial retener talento, permite capitalizar la inversión de
entrenar y desarrollar a los empleados actuales. Permite involuchar a los trabajadores en los
resultados de la organización.
 Identificar el talento a través de la medición de desempeño.
 Inventariar habilidades y estructurar tablas de reemplazo para no perder información.
 Pros: menos costoso, se percibe como apoyo organizacional que genera mayor motivación y
aumenta el compromiso con la organización.
 Cons: puede generar percepciones de injusticia cuando el proceso no es llevado adecuadamente
(basado en el mérito), requiere de un plan de desarrollo de carrera.

Reclutamiento Externo

 Solicitud por iniciativa propia/ Anuncios: Periódicos, Revistas comerciales y profesionales, otros
medios/ Agencias de empleo/ Reclutadores/ Ferias de Empleo/ Prácticas y Pasantías/ Asociaciones
Profesionales/ Headhunting.
 Pros: possibilidad de contratar gente con conocimiento específico no disponible en la organización,
incrementa la diversidad, inversión en desarrollo de talentos hecha por otros.
 Cons: más costoso, más lento, puede ser percibido como falta de confianza en actuales empleados,
puede afectar la política de conpensaciones.

Tipos de candidatos:

 Activos
 Paisvos
 Non-Seekers

Ratio de utilidad

Un ratio que represente el porcentaje de postulantes que exitosamente pasan de una etapa de
reclutamiento a otra en el proceso de selección. Por ejemplo; porcentaje de candidatos a entrevistar en
relación con la cantidad de currículos obtenidos por medio de cierto canal de reclutamiento.Comparando
ratios de utilidad en distintos canales de reclutamiento, se puede determinar cual es el canal más eficiente.

SELECCIÓN

Evaluación de la idoneidad de los candidatos a la organización por medio de la predicción de su capacidad

para asumir exitosamente el rol del cargo al que postula en el menor tiempo posible.

Objetivos de la selección:

 Proveer a la organización de más individuos talentosos

 Proveer a la organización de un trato justo a los candidatos
 Añadir valor a la sociedad al mejorar el desempeño de las organizaciones, al conectar a
organizaciones y prsonas, al facilitar el proceso de selección mutua.
 Asegurarse de proteger la meritocracia y diversidad.

21
Predictores y Criterios

Importancia de la validez de Criterio: Grado en que cada herramienta de selección predice, o se correlaciona
significativamente con elementos importantes de conductas laborales efectivas. Predicción implica variables
de dos tipos:

 Criterio: La forma como medimos rendimiento en un trabajo específico (generalmente, evaluación

de rendimiento o habilidades)
 Predictor: Características de los postulantes que predicen el criterio (la(s) característica(s) que
evalúa la(s) herramienta(s) de selección). (Ej: CV and Reference checks/ Interviews (Structured,
semi-structured and unstructured)/ Personality (Psychometric), competencies evaluation and
general mental abilities tests (On-site or on-line)/ Work samples/ Job tryout procedure/ Assessment
centers).
 Un procedimiento de selección de personas es válido si, y solamente si, predictores y criterios están
relacionados.

CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DE CARRERA

Capacitación: Esfuerzo orientado a profundizar conocimientos que permiten alcanzar metas de corto plazo.

Desarrollo: Esfuerzo orientado a expandir las habilidades de un individuo en miras de responsabilidades

futuras. Es una de las formas más eficientes de retener empleadoes clave y talentosos para la organización.

22
Modelo estratégico de Capacitación.

Fase 1: Evaluar las necesidades de capacitación.

 Análisis de la Organización (Análisis del contexto, estrategia y recursos de la organización para

determinar dónde debe estar el énfasis de las capacitaciones)
 Análisis de Tareas (Proceso de determinación del contenido del programa de capacitación en
base a las tareas y responsabilidades decada cargo)
 Análisis del Individuo (Determinación de qué individuos requieren capacitación, tipicamente
determinado en base a la evluación de desempeño)

Fase 2: Diseño del Programa de Capacitación

 Objetivos de la capacitación (Representar los resultados esperados del proceso)

 Persona en Capacitación (Uso de estrategias que motiven el aprendizaje durante la
capacitación. Uso de refuerzo positivo, eliminar amenazas de castigo, ser flexible, hacer que los
participantes fijen metas personales, diseñar un curso interesante)
 Principios de Aprendizaje (Deben fijarse metas que incrementen el interés, entendimiento y
esfuerzo dedicado a la capacitación/ Comprender y acomodar las diferencias entre individuos,
aprendizaje a distintos ritmos/ Práctica y repetición activa es la mejor forma de aprendizaje/
Aprendizaje por partes o del “todo” que implica un trabajo, en base a su dificultad, si es fácil
aprender como un todo/ División del curso en sesiones a fin de maximiza el aprendizaje/
Retroalimentación y refuerzo positivo)

Fase 3: Implementación del programa de Capacitación

 On-the-Job Training (OJT) (Method by which employees are given hands-on experience with
instructions from their supervisor or other trainer)
 Apprenticeship Training
 Internships and cooperative training
 Classroom Instruction
 Audiovisual Methods
 Simulation Method
 E-Learning

Tipos de capacitación en base a los resultados esperados:

23
 Fase 4: Evaluación del programa de Capacitación

Level 1 – Reaction

 Survey at the end of the training module.

Level 2 – Learning

 Knowledge tests
 Problem solving
 Observation of learned skills

Level 3 – Change of behaviours

 Does learning transfer to the workplace?

 Performance ratings; individual outcomes.

Level 4 – Results

 Does training translate into improved firm (or group or unit) performance?

Desarrollo de Carrera

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 DistintosTipos de Carreras:

 Promotion (A change of assignment to a job at a higher level in the organisation)

 Transfer (Placement of an individual in another job for which the duties, responsibilities,
status, and remuneration are approximately equal to those of the previous job)
 Consider Dual Career Paths for Employees
 Consider the Boundaryless Career

25
ADMINISTRACIÓN DEL DESEMPEÑO

Introducir y administrar sistemáticamente el proceso de mejora y desempeño organizacional port medio del
desarrollo de individuos y equipos de trabajo.

La evaluación de desempeño, típicamente realizada anualmente por un supervisor está diseñada para ayudar
a los empleados a entender su rol, objetivos, metas, expectativas y desempeño exitoso.

Propósito de la evaluación de desempeño

Programas de evaluación administrativa:

 Compensaciones (Bonos y aumentos salariales)

 Ascensos y transferencias

Programas de desarrollo:

 Evaluación individual
 Capacitación
 Planeación de carrera

Métodos de resultados

Medidas de productividad: Evaluaciones basadas en medidas cuantitativas que se vinculan directamente con
los resultados logrados por los trabajadores y que son beneficiosos para la organización (ej: volumen de
ventas).

Administración por Objetivos (Management by Objectives MBO): Filosofía de administración en base a los
objetivos fijados de manera conjunta que son logrados por los empleados. Los hitos claves consideran:

 Cuadro de mando
integral
 Evaluación de
desempeño individual
 Ratios de desempeño

26
 Creación de un programa de administración por objetivos efectivo:

1. Managers and employees must be willing to establish goals and objectives together.
2. Objectives should be quantifiable and measurable for the long and short terms.
3. Expected results must be under the employee’s control and free from criterion contamination.
4. Goals and objectives must be consistent for each employee level (top executive, manager, and
employee).
5. Managers and employees must establish specific times when the goals are to be reviewed and
evaluated.

Desarrollando un Sistema de Evaluación de Desempeño Efectivo

Estándares de desempeño:

 Deben basarse en aspectos relacionados con los requerimientos del trabajo, derivado del análisis de
puesto y que sean reflejados en la descripción del cargo.
 Ayudan a traducir los objetivos y metas organizacionales en requisitos de cada puesto que se
definen como aceptables/inaceptables niveles de desempeño.
 Características de los estándares de desempeño:

Distribución Forzada

Método de evaluación de desempeño en que los ratios de evaluación de los trabajadores son distribuidos en
una curva con forma de campana.

Problemas y preocupaciones:

 Asume una distribución normal de desempeño

 Existe una resistencia de los gerentes a ubicar a las personas en la evaluación más alta y en la
más baja
 Explicar por qué está en la posición más alta o la más baja puede ser difícil
 No es completamente aplicable a grupos pequeños de empleados sin modificaciones

Razones por las que a veces fallan los programas de evaluación de desempeño

27
  Falta de información y apoyo de altos mandos
 Estándares de desempeño poco claros
 Sesgo del evaluador
 Es muy burocrático, que hacer mucho papeleo
 Usar el programa de evaluación de desempeño para propósitos conflictivos (políticos)

Temas que conflictúan a los administradores respecto a las valuaciones

 Hay poca discusión cara a casa entre el evaluador y el evaluado

 Los administradores perciben pocos beneficios del tiempo y energía consumidos en el proceso o
solo están preocupados de los individuos con malos resultados.
 A los administradores no les gusta la confrontación cara a cara ocasionada por las evaluaciones
 La evaluación se hace una vez al año y hay poco seguimiento después de hacerla

GESTIÓN DE LAS COMENSACIONES

Compensación se refiere a lo que la organización entre a sus empleados a cambio de sus servicios y lo
logrado mediante estos. Incluye compensaciones directas e indirectas, como también compensaciones
monetarias y no monetarias.

Pago por estándares de desempeño: El estándar bajo en cual los gerentes atan las compensaciones a
esfuerzo y desempeño de los empleados. Se refiere a un amplio tipo de compensaciones:

 Paga basada en el mérito

 Bonos
 Comisiones
 Incentivos de grupo/equipo
 Variados programas de ganancias compartidas

Pada basada en el mérito

Paga basada en el logro de resultados previamente acordados. Vincula un aumento en el salario con el nivel
de éxito de un empleado en lograr ciertos objetivos y estándares de desempeño.

Razones estratégicas para los planes de incentivos

Paga variable: vincular el pago a cierto nivel de desempeño individual, grupal u organizacional.

Programas de pago por incentivos: Enfatiza un foco compartido en los objetivos organizacionales. Crea un
compromiso compartido respecto a que cada individuo contribuye al desempeño y éxito organizacional.

Existen diversos tipos de programas.

Requerimientos para planes de incentivo exitosos

28
  Identificar métricas organizacionales importantes que incentivan el comportamiento de los
empleados
 Involucrar a los empleados. Los planes de compensaciones deberían parecer justos a los empleados
 Encontrar el plan de incentivos correcto. Las fórmulas de compensación deberían ser simples y
comprensibles.
 Establecer una clara vinculación entre desempeño y compensación

Planes de compensaciones individuales

 Plan lineal: un plan de incentivos por el cual los empleados reciben cierto ratio por cada unidad
producida.
 Plan con ratios diferenciados: plan de incentivos bajo el cual los empleados que sobrepasan en ratio
estándar de producción reciben un ratio más alto de paga por su trabajo extra.
 Tabla graduada: por ejemplo, porcentaje de comisión va en aumento a medida que se sube de ratio
de producción.
 Multi-vinculado: individuo cumple varios objetivos a la vez.
 Bonos: incentivo que es suplementario a salario base, obtenido por el cumplimiento de ciertas
metas.
 Bonos esporádicos: bonos no planeados entregados a los empleados por su esfuerzo, no
relacionado a una medida de estándar de desempeño.

Premios y reconocimiento como incentivos

Muchas veces son utilizados para reconocer aumentos al a productividad o logros que ayudan a la
organización. Los empleados se sienten apreciados cuando los empleadores vinculan las compensaciones
con el desempeño y le entregan algún reconocimiento cada cierto tiempo.

Los premios que no son dinero son motivadores más efectivos cuando el premio es combinado con un
programa de reconocimiento de los empleados significativo.

Planes de incentivos grupales

Todos los miembros del equipo de trabajo reciben un bono cuando los estándares de producción o servicio
son alcanzados o excedidos.

Deben establecerse medidas de desempeño que basan el plan de incentivos. Luego determinar el tamaño
del bono. A continuación, crear una fórmula de compensación y explicarla a los empleados.

Los programas de ganancias compartidas consisten en programas en que la organización y sus empleados
comparten los beneficios obtenidos acorde a una fórmula que refleja mejoras en la productividad y
rentabilidad. Las mejoras en la productividad se producen cuando se obtiene lo mismo con menos o más con
lo mismo.

 Planes en escala: Las recompensas provienen de la participación de los empleados en mejorar la

productividad y reducir los costos.
 Improshare: Ganancia producida por el aumento de productividad por hora de trabajo de los grupos
de trabajo.

Planes de incentivos empresariales

29
  Compartir las ganancias: Cualquier procedimiento bajo el cual el empleador paga bonos
provenientes de las ganacias obtenidas por la empresa.
 Stock Options: Asegurar el derecho de los empleados a comprar cierto número de acciones de la
empresa a un precio determinado durante un periodo de tiempo previamente establecido.

GDP2

THE FUTURE CONFERENCE

La conferencia futura es un método utilizado en el sector público y privado para crear propuestas efectivas
de planes de acción en las organizaciones.

Una conferencia futura es un método que permite a un grupo diverso de personas crear un conjunto de
propuestas o un plan basado en su futuro conjunto común. Se hace para que efectivamente el plan se lleve a
cabo.

El método se enfoca en asegurar que todos los stakeholders con interés en la materia sean representados y
sólo permite que diálogos significativos ocurran.

 Previo a la conferencia futura:

Los participantes son elegidos cuidadosamente y se involucra a personas de todas las áreas que puedan
verse afectadas. Si hay personas claves que no están presentes pueden perderse partes de la información y el
resultado podría verse afectado.

o Definir el foco específico de la conferencia y la agenda

o Identificar a los stakeholders, al sistema y sus limitaciones
o Elegir criterios y procesos para elegir a los participantes
o Proveer información para que la gente sepa
o Buscar un buen lugar para realizar la conferencia con las condiciones necesarias

 Durante la CF:

30
La CF funciona en base a sesiones de diálogos, algunos en grupos pequeños y otros entre todo el grupo. Las
discusiones entre el grupo pequeño se basan en una tarea específica y tienen un resultado específico que
debe ser reportado al grupo completo.

o Fase 1: Mapeando el entorno

En la asamblea cada uno entrega sus percepciones acerca de que lo que sucede en el mundo. El resultado de
esta sesión usualmente genera una lista de tendencias significativas que representan las debilidades y
fortalezas para la organización.

o Fase 2: Análisis del sistema

En esta fase se analiza el sistema en sí: Pasado, presente y futuro. Primero se revisa el pasado del sistema
para generar un conjunto rico de diferentes perspectivas desde distintas personas. Luego se identifican
fortalezas y debilidades para ver qué es lo hay que mantener y que hay que mejorar. A continuación los
participantes destinan gran proporción de su tiempo discutiendo y produciendo ideas de su futuro más
deseable. Luego se vuelve a trabajar en grupos para tratar los objetivos comunes. Luego estos son
consolidados en una lista que será la base para la planeación.

o Fase 3: Plan de acción

En esta fase las personas identifican y se unen a distintas áreas de acción y se comprometen a que sucedan.

La gente puede aprender y saber acerca de su entorno y no necesita expertos que se lo digan

La creencia principal en la CF es que la gente que hace el sistema, entre ellos, posee el conocimiento
suficiente que, siendo organizado y analizado, les permite decidir qué es significativo, qué no lo es, y como
ellos la usarán para crear el plan futuro.

Emery plantea el concepto de “Aprendizaje Ecológico”. Su punto de inicio es que la gente sabe que es lo que
sucede a su alrededor, saben los problemas de su propia comunidad y pueden investigar opciones e ideas
que pueden ser útiles y por lo tanto, ellos pueden formulas las mejores soluciones.

En la CF las percepciones son recolectadas como datos.

Existe una preocupación fundamental con el empoderamiento

La CF es fundamentalmente y explícitamente un método autoejecutado y empoderado. Los grupos liderados

de forma democrática son más colaborativos, productivos y menos destructivos que los liderados de forma
autocrática.

Además permite que el grupo funcione “sin su jefe”. Por otro lado permite que la gente no sea pasiva ni
dependiente, empoderándolos. El empoderar a la gente provoca que sean estos quienes analicen los datos,
establezcan planes y tomen decisiones críticas.

El rol de facilitador o guía solo maneja el proceso, da estructura a los preacuerdos tomados y ayuda a
avanzar o aunar esfuerzos ante alguna situación de estancamiento.

Es por esto que la CF plantea que una vez que la gente clave del sistema está junta, existe una visión del
sistema desde todos los ángulos, con cada visión, conocimiento, percepción y experiencias particulares. Esto
permite una complejidad y comprendimiento tanto de dentro del sistema como del entorno.

31
Teoría de Sistemas Abiertos

Para que cada sistema sea viable y exitoso, debe ser abierto y tener una relación adaptativa con el entorno
que es todo aquello que se encuentra fuera de sus propios límites. Es decir, para sobrevivir debe poder
intercambiar experiencias con el entorno y aprender de él. Basado en lo que el sistema aprende del entorno
puede plantear estrategias futuras y adaptarse a éste, y quizás, hasta cambiarlo.

Fortalezas y debilidades del método

La CF produce un plan más aceptable, ya que es producido por la misma gente lo que permite reducir el
problema de “esto no fue inventado aquí” y evitar el recelo, por lo que están más abiertos a implementarlo.
Lamentablemente muchas de las cosas que se dicen de este modelo todavía no están respaldadas con
evidencias contundentes. Otra crítica que se realiza es que da un espacio amplio para la improvisación. Un
problema importante es que es costoso en términos de tiempo, espacio y dinero, aunque el beneficio está
en que la implementación es mucho mejor si se realiza. Además existen líderes que tienen miedo de perder
poder al delegar a los miembros el planificar, implementar y hacerse responsables de los cambios. Si bien es
un miedo justificable, en la práctica el tener una organización democrática facilita el control sobre el entorno,
y la implementación de cambios.

BEHIND AND BEYOND THE KOLB´S LEARNING CYCLE

El ciclo de aprendizaje de Kolb es una de las más conocidas ilustraciones en la educación de la administración
y se ha convertido en el modelo teórico clave para expresar la naturaleza del aprendizaje experiencial.

Kolb plantea que “el aprendizaje es el proceso en el cual el conocimiento es creado a través de la
transformación de la experiencia”. Además, plantea que existen 6 proposiciones que caracterizan la
transformación de la experiencia y son la base teórica del modelo. Éstas son:

1. El aprendizaje es concebido como un proceso, no en términos de resultados. Las ideas son formadas
continuamente y reformadas a través de la experiencia.

2. Aprender es un proceso contínuo basado en la experiencia. Si el proceso educativo comienza con la

integración de las creencias y teorías previas, poniéndolas a prueba e integrando las nuevas ideas
“refinadas”, el proceso de aprendizaje se verá facilitado.

3. El proceso de aprendizaje requiere la resolución de conflictos entre modos dialécticamente opuestos de

adaptarse al mundo. Durante el proceso uno se mueve desde actor a observador, y desde inmersión
específica hasta análisis general.

4. Aprendizaje es un proceso holístico de adaptación al mundo. Es la integración de pensar, sentir, percibir y

creer.

32
5. Aprender implica transacciones entre la persona y el entorno. Entenderemos experiencia tanto como
“Experiencia interna” como por “Experiencia externa o con el entorno”.

6. Aprender es un proceso de crear conocimiento. Esto se logra con la interacción entre experiencias
subjetivas de vida y experiencias de la cultura humana más objetivas.

El ciclo de Kolb ha permitido a los administradores darse cuenta que el aprendizaje puede ocurrir tanto en la
racionalidad individual como en su realidad emocional. Las cuatro etapas del ciclo implican:

1. Experiencia directa, en donde tanto los pensamientos como los sentimientos son generados.

2. Un proceso de reflexionar en los pensamientos y sentimientos.

3. Conclusiones racionales o percepciones emocionales acerca de la experiencia.

4. La implementación, prueba e iniciación de la acción sobre la experiencia.

Detrás del ciclo de aprendizaje

El énfasis del modelo se da sobre la experiencia individual y en cómo esta se ve afecta y es afectada por la
realidad social. La experiencia no se ve como construída, formada y contenida por relaciones sociales de
poder (establecidas por las diferentes posiciones en las organizaciones).

El ciclo de aprendizaje considera esencial el aprender de la propia experiencia. Lo que es un problema dado
que hay cosas que es mejor no aprender de la propia experiencia (ej: torturas, sufrimiento físico o
psicológico, discriminación, etc.), por lo que es crucial que además de aprender de la propia experiencia
aprendamos de la experiencia de los demás.

El aprender de la experiencia a través del Ciclo, implica aprender de algo que ya pasó, y a partir de ahí
generar acciones futuras. Por lo que es sumamente importante trabajar con la experiencia del aquí y ahora.

Por lo tanto se han identificado 5 puntos críticos que son tanto crítica al ciclo de Kolb como una descripción
de las áreas que puedan desarrollarse para que pueda ocurrir el ciclo:

1. La experiencia necesita ser vista como construida, formada y contenida por relaciones sociales de poder.

2. Relaciones complejas y desiguales alrededor del conocimiento son construidas entre las personas como
parte integral del proceso de aprendizaje.

3. Existe la necesidad de enfocarse en la experiencia del aquí y ahora, y de vincular el proceso entre las
personas dentro del entorno educacional y las organizaciones las que representan.

4. Encontrar maneras de trabajar con procesos inconscientes, particularmente mecanismos de defensa, de

ser necesario.

5. Segundo-orden o metaproceso que relacionen cada aspecto del ciclo.

Más allá del Ciclo de Aprendizaje

Existen emociones como el miedo, la ansiedad y las dudas que son muy comunes en los procesos de
aprendizaje y cambio y surgen de manera inconsciente. Para esto se plantea una extensión al modelo de Kolb
ampliado al tema de la ansiedad:

33
Una forma efectiva de trabajar con estos procesos inconscientes y sus emociones asociadas es trabajar en el
aquí y ahora. Por lo que se plantea el concepto de Propriocepción, que es atender a vivir en el momento. En
otras palabras es volverse consciente de que la experiencia pasada y los eventos actuales están relacionados.
Para el mundo de la administración permite ver qué elementos del pasado se mantienen apropiadamente.

Ahora analizaremos los aspectos políticos. Existen dos aspectos de esto, primero: todos los niveles de
experiencia del ciclo están construidos, formados y contenidos por relaciones sociales de poder. Segundo:
relaciones desiguales y complejas acerca del conocimiento son construidas entre las personas como parte
integral del proceso. Para poder lidiar con esto será necesario poner énfasis en la subjetividad, referida como
la creación y mantención de la identidad individual entre los grupos que son formados en sociedad a través
de relaciones sociales de poder desiguales.

El aspecto final de extender el modelo a un metanivel de aprendizaje se logra a través de la importancia de ir

más allá de las reflexiones acerca de la experiencia para crear un proceso que integre aspectos personales,
sociales y políticos que permitan reflexionar acerca de las reflexiones. Esto se logra a través del diálogo, que
permite ir de un nivel individual de la experiencia a una traducción de esta al contexto social que lo sostiene.

Implicancias para la Práctica en la educación de la Administración: Para aumentar la efectividad de la

educación de la administración, es necesario trabajar con modelos desarrollados en concordancia con las
complejidades psicológicas y políticas del aprendizaje. Para que esta efectividad se pueda dar se necesita.

1. La capacidad de aceptar y comprometer un gran rango de emociones en uno mismo y en los

demás.

2. 2. La capacidad de trabajar con las complejidades del poder presente en los contextos del
aprendizaje experiencial.

3. La capacidad de trabajar tanto con la experiencia individual como con su traducción en

experiencia a través de contextos sociales de pensamiento colectivo y creencias compartidas. El
aprendizaje experiencial en la práctica debe trabajar con la inseparabilidad del individuo y la
organización, ya que este viene con “la organización en la mente”, es decir, acarrea modos de
hacer, estructuras, temas y problemas latentes en la organización en su propio modo de hacer las
cosas.

INVESTIGACIÓN-ACCIÓN

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  Investigación Acción

- La investigación-acción es un método de investigación que reduce la distancia entre

investigador e investigados. Enfatiza el involucramiento de las partes y su activa participación.
Entre más participación, más se reduce la brecha entre investigador-investigado.

- Énfasis en el descubrimiento y no en el testeo de hipótesis.

- Mientras más abierto esté la organización más abierto estará a los cambios del entorno.

- El investigador, por tanto apunta tanto al estudio y entendimiento de la organización y al

estudio de los efectos de la interacción entre investigador e investigado. En el proceso de
retroalimentación las personas se pueden dar cuenta de su rol particular y de los cambios en la
organización.

- Si el grupo se involucra, van a reflejar inconscientemente las dinámicas de la organización; por

tanto, serán nueva fuente de información.

- La idea de este método es que se mantenga la subjetividad, pero al mismo tiempo es la

principal preocupación dado que no hay evaluación objetiva de los hechos.

 Investigación Acción Participativa

- Similar al anterior, solo que ahora no hay un investigador externo que se integra a la
organización para estudiarla, sino que hay un grupo de personas en la organización que asumen
el rol de investigadores; son miembros del sistema.

- Proceso colaborativo de investigación, evaluación e implementación entre los otros miembros

del equipo y al sistema en el que se encuentran.

- Sirve para estudiar los efectos del cambio planificado dentro de una organización.

- Al igual que en el anterior, al tener una participación activa, hay data importante que se crea en
las mismas dinámicas. Las personas aprenden a ser investigadores siendo investigadores.

ANSIEDAD Y EL NUEVO ORDEN

- Actualmente, los mercados están cambiando y se vuelven cada vez más competitivos. En
muchas empresas se trata de empoderar a las personas y entregarle más desafíos para
insertarse con una ventaja estratégica a este mercado sofisticado.
- Esto plantea desafíos, la pérdida de estructuras estables hacen que la gente sienta ansiedad y
dificulta la colaboración que se quiere obtener.
- El éxito de las organizaciones en el nuevo orden está conectado con las formas en las que se
desarrollan para contener la ansiedad de las personas. Esto dado que la experiencia emocional
tiene un efecto en la habilidad de las personas en las organizaciones para pensar y colaborar.
- Dos modos de funcionamiento psicológico: la posición mental depresiva y la esquizoparanoide
(establecidos por Melanie Klein).
- Esquizoparanoide: La gente enfrenta ansiedades extremas y temores amenazantes que se
basan en el extremo primitivo del espectro defensivo. Empleando la identificación proyectiva,
división e idealización. Esto conduce a patrones de culpa, chivos expiatorios, idealización, la

35
 persecución y otras percepciones distorsionadas. Al funcionar de este modo, se pierde
creatividad y aumenta la rigidez.
- Depresiva: refleja el modo de experimentarnos a nosotros mismos y a los demás como
personas totalmente integradas. Deja a las personas con una mayor capacidad para pensar,
integrar experiencias y colaborar significativamente fuera de las preocupaciones que se
extienden más allá de la supervivencia y la protección. Nos permite tomar responsabilidad de
nuestras acciones y no externalizar la culpa.
- Cuando las personas funcionan de modo esq. La organización está en riesgo, ya que la
capacidad para solucionar problemas y el pensamiento genuino son posibles solamente cuando
las ansiedades depresivas y las formas de manejar los dominan.

- Defensa Social: cómo los componentes básicos de la vida organizacional, asumen la función
adicional de ayudar a modificar, fomentar o apoyar el patrón de defensas utilizado por los
miembros para hacer frente a su experiencia. Estos aspectos de la organización (culturas,
estructuras, procedimientos, políticas) que interactúan y dan forma a la manera en que las
personas manejan sus experiencias emocionales conforman el sistema de defensa social.

- Las organizaciones deben ser contenedoras de la ansiedad de sus miembros. Un elemento que
sirve es el equipo pequeño. Los grupos que funcionan bien permiten a sus miembros trabajar a
niveles muy altos de desempeño, proporcionando las condiciones esenciales para el
pensamiento: la contención y la coherencia de la experiencia.

- Liderazgo en el nuevo orden:

o Manejar el cambio

o Promover el aprendizaje

o Preservar el sentido de contexto social

o Preservar el espacio reflexivo

o Fomentar la consciencia de los límites

- División o escisión y proyección: proceso de dividir los sentimientos en diferentes elementos se

llama escisión (ej. La hada buena y bruja mala). Proyección es externalizar los sentimientos en
vez de colocarlos en uno.

- Identificación proyectiva: proceso de interacción interpersonal inconsciente en que los

receptores de una proyección reaccionan a ésta de una forma que afecta a sus propios
sentimientos. Ellos inconscientemente se identifican con los sentimientos proyectados.

- El estado de la mente en que los sentimientos de otras personas son experimentados como
propios se llama contratransferencia. La diferencia con la identificación proyectiva es que acá la

36
 persona no solo siente los sentimientos de otros, sino que actúa en pos de ellos.

LA EVOLUCIÓN DE LOS SISTEMAS SOCIOTÉCNICOS

- El concepto socio-técnico se ha desarrollado en función de sistemas, dado que aborda las

interdependencias. También se ha desarrollado en función de la teoría de los sistemas
abiertos, dado que se preocupa del entorno en el cual una organización debe dedicarse
activamente a mantener una relación estable con él.
- En la medida en que nuevas tecnologías son desarrolladas, nuevas posibilidades para la
sociedad pueden ser o no aprovechadas. Su forma de elaboración puede ser constructiva o
destructiva.
- Emery presentó el primer modelo generalizado de las dimensiones de los sistemas sociales y
técnicos, demostrando que aunque habían múltiples dimensiones no eran tan numerosas como
para hacer inmanejable el análisis. Ocho dimensiones fueron identificadas en el lado técnico,
incluyendo el nivel de mecanización/automatización, manejo de unidades, escala de tiempo y
espacio del proceso productivo, etc. Por el lado social se debía prestar atención especial a los
roles ocupacionales y su estructura, modos de pago, la relación supervisora, la cultura de
trabajo, etc.
- Los sistemas técnicos y sociales son independientes de cada uno, pero están correlacionados en
el sentido de que uno requiere al otro para la transformación de los insumos en productos.
Intentos por optimizar tanto el sistema técnico como el social por separado, resultara en la
suboptimización del sistema socio técnico como un todo.

MÁS ALLÁ DEL LÍDER HEROICO

- La clave para guiar y gestionar efectivamente las restructuraciones organizacionales, son: en

primer lugar, anticiparse estratégicamente (si el líder no se involucra en la anticipación de los
nuevos cambios, no se iniciará el cambio), en segundo lugar se debe crear un sentido de
urgencia para estimular comportamientos y en tercer lugar se requiere de un manejo efectivo
del dolor.
- El término de líder heroico se refiere a una cualidad especial que permite al líder movilizar y
sostener las actividades de la organización a través de acciones específicas personales
combinadas con características personales percibidas. En muchos casos esto se evidencia en
lazos entre el líder y las personas de la organización. En el núcleo del concepto está la
característica del líder carismático.
- Tres formas de comportamiento del líder carismático:
o Visionario: crear un futuro en donde la gente se identifique y se motive. Debe ser un
futuro que se pueda alcanzar, que sea desafiante, que valga la pena alcanzarlo y sea
creíble.
o Energético: el rol del líder es generar energía y motivar a actuar a los miembros.
o Habilitador: el líder debe ayudar psicológicamente a la gente a actuar o desempeñarse
en metas desafiantes. Deben mostrar empatía y soporte emocional.
- Problemas de tener el liderazgo en un individuo:
o Expectativas irreales
o Dependencia y codependencia (reduce la iniciativa, se espera la dirección del líder)
o Conformidad: en muchos casos no se pone en desacuerdo con el líder
o Heroísmo continuo
o Potencial sentimiento de traición: cuando las cosas no sucede como el líder dijo

37
 o Desprestigio de líderes que siguen en otros niveles
o Límite de tiempo y avance, dado que todo depende de una persona.
- Con esto se evidencia de que el líder heroico no es suficiente para la reestructuración. Existe
otro tipo de líderes como el instrumental.
- Líder instrumental: se preocupa que la gente se comporte como debe comportarse para que el
cambio pueda ocurrir. El liderazgo involucra crear un ambiente que propicie el comportamiento
necesario para el cambio. Involucra 3 elementos de comportamiento del líder instrumental:
o Estructuración: el líder crear estructuras que hacen claro el tipo de comportamiento
que se desea. Incluye entregar roles y tareas necesarias para enfrentar el cambio.
o Monitoreo: crear sistemas y procesos para evaluar tanto el comportamiento como el
resultado para administrar el correcto actuar.
o Recompensas: incluye recompensar los buenos comportamientos y castigar aquellos
que no lo son.
- Finalmente está el liderazgo institucionalizado, el cual permite levar a cabo la enorme tarea de
reestructuración (la cual claramente no puede ser llevada a cabo por un único líder). En este
ámbito se encuentran: expertos en la empresa, administradores senior, y en general se debe
desarrollar liderazgo en toda la organización, mediante estructuras, sistemas y procesos.
- Conclusión: para el liderazgo organizacional se necesitan 3 componentes básicos: motivación (a
través del líder heroico), dirección en el comportamiento, estructura, monitoreo y recompensas
(a través del líder instrumental) y liderazgo empresarial el cual mueve el liderazgo individual a
todos los niveles gerenciales, desarrollando el liderazgo organizacional.
- Es importante destacar, que los liderazgos no son excluyentes, si no que complementarios.

EL TÓXICO TRATANTE
Cuándo las compañías causan dolores emocionales, ya sea por jefes desagradables, por paros involuntarios,
y por cambios, un personaje directivo de acciones “curativas” mantiene los engranajes para que se muevan.
Ellos son tóxico-tratantes, héroes corporativos desconocidos que salvan el día, pero a menudo el precio es
alto. No son asignados, sino que surgen dadas las circunstancias.
Los tóxico-tratantes pueden ser encontrados en todos los nivel de la organización, muchos trabajos
mencionan que estos se encuentran principalmente en las áreas de marketing y en los departamentos de
nuevos productos, en algunos casos cruza equipos funcionales (muchos trabajan cerca de los altos mandos
por eso pueden desempeñar el “cargo”). Ellos (los tóxico-tratantes) llevan una carga repleta de trabajo
“regular”, y lo hacen muy bien. De hecho, a menudo su desempeño es superior lo que les proporciona
seguridad en el empleo y les permite jugar el rol tóxico-tratante.
Cuando la hay un mal ambiente en la empresa, las ideas no fluyen. Esto hace que los tóxicos tratantes sean
necesarios en las organizaciones.
Las organizaciones deben identificar y apoyar a los tóxicos tratantes para que su importante trabajo sea
potenciado antes de que ocurra una crisis.
En general, los tóxico-tratantes alivian la organización afligida de cinco maneras:

1. Escuchan con empatía.

38
 2. Sugieren las soluciones.

3. Trabajan detrás de las escenas para prevenir el dolor.

4. Tienen la confianza de otros.

5. Readecuan los mensajes difíciles. los tóxico-tratantes actúan diplomáticamente y son traductores
de la organización.

En algunas organizaciones el dolor es crónico: organizaciones que en sí mismas son tóxicas, engendrando
sistemáticamente dolores por políticas y prácticas. La toxicidad es creada también por la competencia
interna. Además, las organizaciones que son crónicamente tóxicas son caracterizadas generalmente por
culturas de culpa y falta de honradez. Nadie toma la responsabilidad de los errores. De hecho, las personas
trabajan para encubrirlos diligentemente.
La razón final de que los tóxico-tratantes existan es porque el mundo de los negocios tiene jefes tóxicos. Los
jefes tóxicos muy a menudo trabajan conjuntamente con un tóxico-tratante.
Algunas de las consecuencias que tiene ser tóxico tratante son las repercusiones psicológicas; muchos sufren
del síndrome de burnout.
El costo de manejar una organización dañada no puede ser ignorado: cualquier organización debe sostener
mejor a sus tóxico-tratantes en su rol o deben hacerlos innecesario por las prácticas que se manejan
sistemáticamente y difunde de la organización. El foco aquí está en el apoyo, dado las dinámicas que se
generan voluntaria o involuntariamente en el interior de la organización
Si una organización tiene tóxico tratantes, debe tomar medidas para que puedan compartir sus experiencias
y descomprimir sus problemas. A su vez, se los debe mover a una zona segura y no estresante. Finalmente,
se crear toxico tratantes que manejen la situación de manera saludable.
Es sumamente relevante que el hecho de que una organización tenga toxico-tratantes es malo. Si una
organización funciona bien y en un ambiente adecuado no deberían existir; no serían necesarios.

Sabiendo que es casi imposible quitar el dolor y malestar de las organizaciones, se puede aplicar elementos
que hagan menos necesarios a los toxico-tratantes: Por ejemplo, pueden considerarse las prácticas de vivir
las penas en público, manejar sistemáticamente el dolor de la organización a través de consultores que
dirigen o cubren las iniciativas del cambio o proporcionando a empleados instrucción de manejo de stress.

EL SÍNDROME DE BURNOUT

El burnout se define como un síndrome laboral que afecta preferentemente a las personas que trabajan en
una relación directa con otros seres humanos. Este síndrome es un tipo de estrés laboral que emerge del
enfrentamiento continuo de situaciones problemáticas que se acompañan de sentimientos de turbación,

39
frustración, temor y desesperación. Se acompaña de síntomas físicos y conductuales, que afecta
principalmente a trabajadores del área de la salud y la educación.

Entre las manifestaciones que se caracterizan al Burnout destacan todas las alteraciones en el desempeño
laboral.

Autores plantean que aquello que define al Burnout es la fatiga y el cansancio. Cuando la fatiga es normal
posibilita la recuperación y el descanso. En el caso de la fatiga crónica como el Burnout, el mecanismo de
retraimiento protector es disfuncional ya que se instala como una falta de motivación permanente en la
esfera ocupacional. De esta forma, la inhabilidad (cansancio) y la falta de motivación (retraimiento)
constituyen dos partes inseparables del Burnout como fenómeno.

Leiter y Maslach mencionan que el stress laboral crónico gatilla como respuesta un estado de cansancio
emocional, que a su vez repercute negativamente en las personas, llevándolos a desvincularse
psicológicamente de los individuos con los que se trabaja. Este estado es lo que se ha descrito como
despersonalización, que finalmente desemboca en la disminución de los sentimientos de eficacia personal
y de logro.

Los factores causales de este síndrome son variados y se encuentran íntimamente interconectados. Entre
ellos destacan 4 tipos de factores: socioeconómicos, organizacionales, individuales y relacionados con los
clientes a los que se brinda el servicio.

Las causas de esta patología son más bien contextuales que individuales. Entre los factores situacionales y
organizacionales se aprecia un desbalance entre un exceso de demandas y escasos recursos para
enfrentarlas, así como la presencia de conflictos entre personas, roles y exigencias. A su vez, es relevante en
la generación del síndrome el tipo de relaciones y vínculos que se establecen en el ámbito laboral.

La antítesis del Burnout es el involucramiento laboral. Este es un estado afectivo y motivacional positivo de
naturaleza persistente del trabajador, que se caracteriza por altos niveles de energía, dedicación y absorción
en la tarea (¡ojo! No confundir con las personas trabajólicas, que poseen alto impulso pero poca satisfacción
con el trabajo. Esto puede llevar a problemas de salud como stress, Burnout y quejas subjetivas de salud).

COACHING

El objetivo del coaching es colaborar a que el cliente entienda su rol considerando factores conscientes e
inconscientes que operan a nivel individual como colectivo, para que luego éste pueda alinear su
desempeño con necesidades y requerimientos de la organización.

Uno de los métodos de coaching está basado en el análisis del rol organizacional: ARO. Éste se distingue por
ser un enfoque basado en el psicoanálisis y la teoría de sistema.

La noción de rol tradicional lo percibe como más bien estático, según las expectativas del cargo. Básicamente
según una visión externa, en donde se deja de considerar que existe un contexto cambiante que exige actuar
de manera flexible para cumplir con los cometidos exigidos. Generalmente, omite a la persona que lo
desempeña, la cual debe utilizar su juicio e iniciativa para llevarlos a cabo en un entorno cambiante

ARO utiliza otra noción, una dinámica. Se entiende como rol a una idea en la mente que la persona forja en
su inserción y participación en el sistema laboral en el que pertenece. Es un constructo mental formado
según las relaciones entre los individuos del grupo del sistema en el que participa. La idea de rol surge como

40
constructo regulador para gestionar la conducta del individuo en el contexto en el que participa. Acá es
relevante identificar que el rol es un constructo de la persona que difiere de cómo otros miembros de la
persona pueden ver ese rol.

Con ARO se busca que la persona se pueda desenvolver con mayor efectividad en sus roles y que se auto
administren. En el ARO se utilizan técnicas proyectivas.

La organización en la mente define la forma como el individuo concibe a nivel psíquico la organización en
la que se desenvuelve. Esto a partir de las experiencias vividas.

Existe el llamado “objeto transicional” que se consigue cuando la persona hace suya la noción de
organización en la mente. Ahí aprende a desarrollar un espacio psíquico que permite reflexionar sobre el rol.

LA DELEGACIÓN DE AUTORIDAD

Compromiso externo: lo que dice el contrato, se llama externo porque las personas hacen lo que se espera
de ellos. El compromiso interno, surge del individuo, de sus propias razones y motivaciones. El compromiso
interno es participativo y está vinculado a la delegación de autoridad (se sabe que la persona va a hacer lo
que se le diga, se tiene confianza en su trabajo).

Es importante destacar que la delegación de autoridad es un objetivo de la empresa pero que nunca se logra
alcanzar del todo (la delegación de autoridad tiene sus limitaciones).

Hay programas de cambio que traen contradicciones en la organización, lo que causa ineficiencias internas y
reducción del compromiso interno. Todo esto trae dificultades para el cambio real.

Cuando hay cambios se dan inconsistencias internas que deben ser tratadas para proteger el compromiso
interno.

En muchos casos, las recompensas e incentivos simplemente fortalecen la dependencia y no fomentan un

compromiso interno.

EL INCONSCIENTE TRABAJANDO EN GRUPOS Y EQUIPOS

Bion distinguió dos tendencias principales en la vida de un grupo: la tendencia a trabajar en la tarea primaria
o mentalidad de grupo de trabajo (afrontar y trabajar con la realidad), y una segunda tendencia, a menudo
inconsciente, a evitar trabajar en la tarea primaria que denominó mentalidad de supuestos básicos (deseo
de evadir la realidad cuando es dolorosa o crea conflictos entre miembros del grupo o entre ellos).

Los tres supuestos básicos:

1. Supuesto básico de dependencia (baD): Un grupo dominado por baD se comporta como si su tarea
primaria fuera exclusivamente proveer satisfacción a las necesidades y deseos de sus miembros. Se espera
que el líder cuide, proteja y apoye a los miembros del grupo, les haga sentirse bien y no les confronte con las
demandas del propósito real del grupo.

41
El líder se ve restringido a proveer para que sean atendidas las necesidades de los miembros.

2. Supuesto básico de lucha y huída (baF): El supuesto aquí es que el peligro o enemigo debería bien ser
acatado o evitado, huyendo de él. Sin embargo, como dice Bion, el grupo está dispuesto a hacer ambas cosas
indistintamente. Los miembros del grupo esperan que el líder planee la acción apropiada, su tarea es
meramente seguirle.

El líder debe identificar un enemigo que sea fuera o dentro del grupo y conducir la huida.

3. Supuesto básico de apareamiento (baP): Este supuesto se basa en la creencia colectiva inconsciente de
que, cuales quiera que sean los problemas y necesidades reales del grupo, un acontecimiento futuro los
resolverá. El grupo se comporta como si el emparejamiento entre dos miembros del grupo, o quizás entre el
líder del grupo y una persona externa, traerá la salvación. El grupo está totalmente concentrado en el futuro,
pero como una defensa frente a las dificultades del presente.

El líder debe promover la esperanza de que el futuro será mejor y a la vez evitar que tengan lugar cambios
efectivos. El líder que no se comporta de este modo será ignorado y eventualmente el grupo buscara un líder
alternativo.

PRINCIPIOS DE LAS COOPERATIVAS

1. Matrícula abierta
2. Neutralidad política
3. Un socio un voto
4. Interés limitado sobre el capital
5. Ventas al contado
6. Ganancias que vuelven o “retornan” a los socios
7. Educación y formación

Una cooperativa es un grupo o asociación de personas que se han unido voluntariamente para satisfacer
necesidades y aspiraciones económicas, sociales y/o culturales comunes por medio de una empresa de
propiedad conjunta democráticamente controlada, autónoma y abierta.

Una cooperativa es una asociación y empresa a la vez. Cada persona, independientemente de lo que haya
aportado al capital de la cooperativa, tiene el mismo poder de toma de decisiones.

ANALIZAR LAS CRISIS

La pregunta fundamenta al considerar cualquier situación de crisis potencial o real es: ¿Cómo puede tratarse
la crisis de una manera lógica y ordenada?

Existen 4 componentes clave para analizar las crisis:

1. ¿Qué es la crisis? – Estrategia: Prepararse para una amplia gama de crisis

Se debe analizar las crisis de dos perspectivas distintas: un escenario de caso peor y un escenario de caso
mejor. Es típico que una crisis sea parte de una reacción en cadena de otra crisis. ¿Qué debe hacerse ahora?

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2. ¿Cuándo comenzó? – Estrategia: Atender a las 5 fases de la GC

Prácticamente todas las crisis dan señales de advertencia temprana. ¿Cuándo se deberían haber advertido
estas señales? ¿Cuándo se supo del problema?

3. ¿Por qué ha ocurrido? –Estrategia: Considerar factores culturales, humanos, organizacionales y técnicos

Prácticamente todas las crisis son ocasionadas por el fallo simultáneo en interacciones entre la tecnología, la
gente y las organizaciones.

4. ¿Quién resulta afectado? – Incorporar grupos de interés muy diversos

Esta pregunta es importante para analizar el caso y recomendar acciones a emprender. ¿Qué miembros
pueden haber ayudado a causar la crisis?, ¿Quién debería haber detectado la crisis?, entre otros.

Un buen procedimiento o plan de crisis especifica lo siguiente:

1. El conjunto de crisis anteriores que pueden haber originado la crisis actual, así como el conjunto de crisis
que pueden ocurrir si la crisis actual no se dirige adecuadamente.

2. Signos potenciales de advertencia temprana de la crisis y el estado de los mecanismos que pueden
impedirla o contenerla.

3. Factores – técnicos, humanos y organizacionales – que pueden causar crisis.

4. Las partes que pueden afectar a la crisis o resultar afectadas por ella.

Dado que las crisis potenciales y sus variaciones son incontables, las organizaciones deben planificarse para
al menos una crisis de cada una de las familias de crisis y debe adoptarse al menos una acción preventiva de
cada una de las familias de prevención. La organización aumenta su preparación y reduce su vulnerabilidad.

Fases de la crisis:

La efectiva gestión de crisis (GC) (de cualquier tipo) implica dirigir las 5 fases de desarrollo:

1) Detección de señales. Incluye la percepción de señales de detección temprana que, anteriormente a la

crisis, anuncian su posibilidad o su primera ocurrencia.

2) Preparación y prevención. Ello implica hacer todo lo posible para evitar las crisis y prepararse a su
ocurrencia a través de sondeos cuidadosos y continuos de operaciones y estructuras de gestión de averías o
desastres potenciales antes de que sean demasiado grandes para arreglarlos.

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3) Contención de daños. Tiene como objetivo evitar que una crisis afecte partes no contaminadas de una
organización o de su medio ambiente. No tener los sistemas y el equipo instalado puede costar un precioso
tiempo de respuesta.

4) Recuperación. Las organizaciones preparadas para la crisis implementan programas de reanudación de la

actividad a largo y corto plazo diseñados para ayudarles a retomar la actividad normal. Estos incluyen
identificación de los servicios y procedimientos básicos necesarios para dirigir el negocio mínimo, asignación
de responsabilidades relacionadas con la reanudación de actividad y designación de locales alternativos
donde trabajar.

5) Aprendizaje. Implica hacer un examen de las lecciones críticas aprendidas de las experiencias propias de
la organización y de las experiencias de otras organizaciones. Las organizaciones preparadas examinan y
contrastan los factores que permitieron actuar bien y aquellos que inhibieron su actuación de GC y en la
medida de lo posible hacerlo sin buscar culpables, las no preparadas se enfocan en encontrar excusas y
buscar culpables.

Sistemas de crisis, poseen 5 componentes:

- Factor Tecnológico
- Factor Organizacional
- Factor Humano
- Factor Cultural
- Factor Emocional

La Gestión de Crisis efectiva requiere:

- Una infraestructura organizacional apropiada, incluyendo canales abiertos y efectivos de

comunicación entre los diversos niveles y divisiones de la organización.
- Requiere el sistema de gratificación para apoyar las actividades de GC y el informe de malas
noticias. Para ser efectivas, las actividades de GC requeridas deben integrarse con las
actividades, papeles y responsabilidades en curso de los empleados.
- Tener un equipo permanente de GC, que represente todas las especialidades y funciones
necesarias para tratar una crisis importante.
- Tener una cultura organizacional sobre procedimientos de crisis y su vulnerabilidad a una crisis
importante.

LA PÉRDIDA DEL EMPLEO Y SU EFECTO EN LAS PERSONAS

El desempleo resulta en una alteración del espacio vital de las personas que da lugar a una transición
psicosocial. Es un proceso de cambio complejo para las personas, porque ocasiona privaciones, profundos
sentimientos de pesar y se ponen a prueba las capacidades para solucionar problemas bajo condiciones que
suelen ser de extrema vulnerabilidad y desamparo.

El análisis del desempleo pone de manifiesto el papel central del trabajo para las personas, porque
constituye una fuente de seguridad, de protección, de sentido de pertenencia y es un referente de la
identidad.

Ciertas alteraciones que ocurren en el espacio vital de las personas cuando se pierde el empleo:

a) Consecuencias económicas

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 b) Consecuencias en la estructuración del tiempo: hay pérdida del orden y de la coherencia en la vida.
c) Consecuencias en la identidad personal: empleo es valorado, es una actividad central.
d) Consecuencias en la actividad: tener trabajo permite el consumo de energías, que dan lugar al
cansancio y a la necesidad de descansar para luego volver a iniciar las actividades. La persona
desempleada se ve afectada por la inactividad, el aburrimiento y la enajenación.
e) Consecuencias en significados: el empleo ofrece oportunidades para transmitir un sentido de
trascendencia en la vida, materializar un compromiso con valores, vocación, solidaridad o entrega.
f) Consecuencias sobre la ansiedad: el empleo es una fuente de seguridad y amparo, que protege a las
personas de la ansiedad, dado que comunica racionalidad, orden y certeza, para entenderse a sí
mismo, al mundo y en las relaciones que se mantienen con él.

Ciclo de transición (Hayes):

1. Etapa de shock

2. Etapa de búsqueda y mantenimiento

3. Etapa de amenzana a la identidad, depresión y retaimiento

4. Etapa de desorganización y crisis

5. Etapa de reajuste

Ciclo de transición (Hopson y Adams):

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