Anda di halaman 1dari 51

D

ow
nlo
ad
ed
by
Un
ive
rsit
as
Se
bel
as
Ma
ret
At
22:
52
11
Ma
rch
20
19
(P
T)

Jurnal Manajemen RAUSP


Efek dari sistem kontrol manajemen dalam perilaku tidak etis
Luciana Klein, Ilse Maria Beuren, Delci Dal Vesco,
Informasi artikel:
Mengutip dokumen ini:
Luciana Klein, Ilse Maria Beuren, Delci Dal Vesco, (2019) "Efek dari manajemen sistem kontrol
dalam perilaku tidak etis ", Jurnal Manajemen RAUSP, Vol. 54 Edisi: 1, hal.54-76, https: //
doi.org/10.1108/RAUSP-06-2018-0036
Tautan permanen ke dokumen ini:
https://doi.org/10.1108/RAUSP-06-2018-0036
Diunduh pada: 11 Maret 2019, Di: 22:52 (PT )
Referensi: dokumen ini berisi referensi ke 76 dokumen lainnya. Teks
lengkap dokumen ini telah diunduh 670 kali sejak 2019 *
Akses ke dokumen ini diberikan melalui langganan Emerald yang disediakan oleh Semua grup
pengguna
Untuk Penulis
Jika Anda ingin menulis untuk ini, atau publikasi Emerald lainnya, silakan gunakan Emerald kami
untuk informasi layanan Penulis tentang cara memilih publikasi mana yang akan ditulis dan
panduan pengajuan tersedia untuk semua. Silakan kunjungi www.emeraldinsight.com/authors
untuk informasi lebih lanjut.
Tentang Emerald www.emeraldinsight.com
Emerald adalah penerbit global yang menghubungkan penelitian dan praktik untuk kepentingan
masyarakat. Perusahaan ini mengelola portofolio lebih dari 290 jurnal dan lebih dari 2.350 volume
buku dan seri buku, serta menyediakan beragam produk online dan sumber daya serta layanan
pelanggan tambahan.
Emerald kompatibel dengan COUNTER 4 dan TRANSFER. Organisasi ini adalah mitra dari Komite
Etika Publikasi (COPE) dan juga bekerja dengan Portico dan inisiatif LOCKSS untuk pelestarian arsip
digital.

* Konten terkait dan informasi unduhan yang benar pada saat mengunduh.
The current issue and full text archive of this journal is available on Emerald
Insight at:
www.emeraldinsight.com/2531-0488.htm

RAUSP 54,1
EffEcts dari sistem pengendalian manajemen
dalam perilaku tidak etis
Luciana Klein
54 Universidade Federal do Parana, Curitiba,
Brasil
Diterima 8 September 2017 Diterima 7 Mei 2018
Ilse Maria Beuren
Programa de P'os-Graduaçãoem
Contabilidade da Universidade Federal de
Santa Catarina - UFSC, Universidade Federal
de Santa Catarina,
Florianopolis, Brasil, dan
Delci Dal
Vesco CCSA, Universidade Estadual do Oeste
do Parana, Cascavel, Brasil

Abstrak
Tujuan - Penelitian ini menyelidiki dimensi
sistem kontrol manajemen (MCS) yang
meningkatkan persepsi keadilan organisasi dan
mengurangi perilaku tidak etis dalam persepsi
manajer. Tujuan dari makalah ini adalah untuk
memvalidasi model teoritis studi Langevin dan
Mendoza (2012), menguji hipotesis teoritis
yang dirumuskan oleh penulis.
Desain / metodologi / pendekatan - Survei
dilakukan di perusahaan-perusahaan yang
terdaftar di antaraTerbaik dan Terbesar Exame
Majalah, dan sampel terdiri dari 102 responden
penelitian, yang terdiri dari 41 pernyataan.
Temuan - Hasil pemodelan persamaan
struktural menunjukkan bahwa definisi tujuan
meningkatkan persepsi keadilan prosedural,
tetapi hal yang sama tidak diamati mengenai
remunerasi
manajer. Demikian juga, mengabaikan aspek-
aspek yang tidak dapat dikendalikan oleh
manajer dalam evaluasi kinerja tidak mengarah
pada persepsi keadilan prosedural dan
distributif. Namun, kualitas umpan balik
mengarah pada pemahaman bahwa MCS adil.
Persepsi keadilan prosedural dan distributif
juga diamati dalam penggunaan berbagai
ukuran kinerja oleh perusahaan.
Batasan / implikasi penelitian - Faktor-faktor
lain yang belum diselidiki dapat mengganggu
dan berkontribusi pada pengurangan perilaku
tidak etis (kelonggaran anggaran dan data, sistem kontrol
manipulasi data). manajemen, perilaku tidak etis
Orisinalitas / nilai - Satu-satunya variabel yang Jenis kertas kertas Penelitian
mengganggu pengurangan perilaku tidak etis
adalah kualitas umpan balik. Non-konfirmasi
semua hipotesis memicu replikasi penelitian 1. Pendahuluan
dalam konteks lain untuk validasi empiris dari keadilan Organisasi dikonstruksi secara sosial
model teoritis Langevin dan Mendoza (2012). dan memengaruhimasyarakatsikap dan
perilaku di tempat kerja(Folgerdan
Keadilan kata kunci Organisasi,
Konovsky,1989). Omar (2006) menyebutkan
slack anggaran, manipulasi
bahwa

© Luciana Klein, Ilse Maria Beuren dan Delci


Dal Vesco. Diterbitkan dalam Jurnal
Manajemen RAUSP. Diterbitkan oleh Emerald
RAUSP Management Journal Publishing Limited. Artikel ini diterbitkan di
Vol. 54 No. 1, 2019 bawah lisensi Creative Commons Attribution
hal. 54-76 (CC BY 4.0). Siapa pun dapat mereproduksi,
Emerald Publishing Limited 2531-0488 mendistribusikan, menerjemahkan, dan
DOI 10.1108 / RAUSP-06-2018-0036 membuat karya turunan dari artikel ini (untuk
tujuan komersial dan non-komersial), tunduk
pada atribusi penuh ke publikasi asli dan
penulis. Istilah penuh lisensi ini dapat dilihat di
http://creativecommons.org/licences/by/4.0/leg
alcode

D
ow
nlo
ad
ed
by
Un
ive
rsit
as
Se
bel
as
Ma
ret
At
22:
52
11
Ma
rch
20
19
(P
T)
keadilan organisasi mengacu padakaryawan Bagi Ackroyd dan Thompson (1999), perilaku
persepsidari apa yang mereka anggap adil atau tidak etis tidak dapat diatasi, setidaknya tidak
tidak adil di lingkungan kerja mereka. Oleh dengan cara paksaan dan insentif yang
karena itu, keadilan organisasi, juga disebut dipaksakan secara tradisional. Namun, selama
sebagai keadilan organisasi, dipahami sebagai dekade terakhir, beberapa peneliti MCS telah
keadilan yang dirasakan oleh karyawan mulai menggunakan pengetahuan yang
mengenai hubungan kerja dalam organisasi. disediakan oleh studi penelitian tentang keadilan
Studi penelitian telah dilakukan untuk organisasi (Cohen-Charash dan Spector, 2001;
mengidentifikasi bagaimana hal itu terjadi, Colquitt et al., 2001) dan mengidentifikasi
elemen mana yang mempromosikan perasaan bahwa perilaku tidak etis ini dapat dikurangi
ketidakadilan, dan apa reaksi utama individu. ketika MCSs dianggap adil (Sedikit et al., 2002;
Langevin dan Mendoza (2012) menekankan Wentzel, 2004; Staley dan Magner, 2007).
bahwa, jika sistem kontrol manajemen (MCS) Langevin and Mendoza (2012)
dianggap tidak adil, itu dapat menyebabkan mengidentifikasi empat karakteristik kritis
manajer berperilaku dengan cara yang berbahaya yang perlu
bagi organisasi. Sebagai contoh, ini dapat diamati dalam kaitannya dengan MCS:
menyebabkan manajer untuk memiliki perilaku (1) kesempatan yang diberikan kepada
tidak etis (Langevin dan Mendoza, 2012), seperti manajer untuk berpartisipasi dalam
kecenderungan untuk menciptakan senjangan menetapkan tujuan;
D anggaran (Onsi, 1973; Merchant, 1985; Dunk,
ow (2) penerapan prinsip pengendalian dalam
1993) dan memanipulasi data (Merchant dan
nlo menentukan tujuan atau dalam penilaian
Rockness, 1994).
ad kinerja;
ed Perilaku tidak etis pertama, penciptaan
by senjangan anggaran, dianggap oleh Merchant (3) kualitas umpan balik; dan
Un (1985) sebagai perbedaan antara jumlah yang (4) penggunaan berbagai ukuran kinerja.
ive
rsit
dianggarkan dan jumlah yang benar-benar
diperlukan untuk memenuhi kebutuhan yang Mereka semua mewakili dimensi kunci MCS,
as
Se diperkirakan, yaitu mewakili kelonggaran yaitu mereka mencirikan bagaimana tujuan
bel sebagai kelebihan sumber daya yang diminta didefinisikan, hasilnya diukur dan kinerja dinilai.
as
untuk menjalankan tugas. Dengan cara ini, Karakteristik ini dapat tercermin dalam persepsi
Ma keadilan organisasi dan dalamindividu sikap dan
ret senjangan anggaran dapat dipahami sebagai
At perkiraan yang terlalu rendah dari kapasitas perilaku'.
22: produktif dan perkiraan yang berlebihan dari Dalam perspektif ini, Langevin dan Mendoza
52
pengeluaran dalam suatu anggaran (Libby, 2003; (2012) membangun kerangka teoritis mengenai
11 efek MCS pada perilaku yang tidak etis melalui
Ma Anthony dan Govindarajan, 2006).
rch Perilaku tidak etis kedua, manipulasi data, persepsi keadilan organisasi, komitmen
20 terkait dengan penilaian manajer'. kinerja MCSs organisasi dan kepercayaan pada supervisor
19 untuk mengidentifikasi:
(P termasuk mekanisme pengukuran kinerja yang
T) organisasi gunakan untuk memverifikasi apakah
hasil selaras dengan tujuan dan untuk
menilaimanajer. kinerja Dalam proses ini,
manajer dapat mencoba membangun citra diri
yang baik, berbeda dari yang asli, dengan
kecenderungan untuk memanipulasi indikator
kinerja (Merchant dan Van Der Stede, 2007).
Manipulasi data dapat terjadi melalui pemalsuan,
yang melibatkan penyediaan data yang salah atau
mengelola hasilnya, yang merupakan tindakan
manajer yang memengaruhi hasil dan tidak
mewakili situasi ekonomi organisasi (Merchant
dan Rockness, 1994).
sistem kontrol manajemen 55
RAUSP 54,
● apa karakteristik MCS meningkatkan persepsi
ketidakberpihakan; dan
56 ● bagaimana persepsi MCS'keadilans
mengurangimanajer kecenderungan
untuk menciptakan senjangan
anggaran dan memanipulasi data.

Dalam model teoritis, mereka


mengusulkan, pada awalnya, untuk
menguji hubungan karakteristik MCS yang
disebutkan dengan keadilan organisasi
(distributif, prosedural dan interaksional).
Kemudian, untuk menguji hubungan
persepsi keadilan organisasi dengan
perilaku tidak etis, dalam
hal ini, terciptanya budgetary slack dengan meningkatnya komitmen organisasi, dan
manipulasi data dengan meningkatnya kepercayaan pada supervisor.
Namun, Langevin dan Mendoza (2012) memperingatkan bahwa model teoritis ini
masih perlu diuji secara empiris, yang mengungkapkan kesenjangan penelitian.
Penelitian ini bertujuan untuk memvalidasi model teoritis Langevin dan
Mendoza's(2012) mempelajari, menguji hipotesis teoritis dirumuskan oleh penulis,
yang mereka didn'tmenguji secara empiris. Dengan demikian, pertanyaan yang
memandu penelitian ini adalah: Dimensi MCS mana yang ditunjukkan oleh Langevin
dan Mendoza (2012) meningkatkan persepsi keadilan organisasi dan
mengurangimanajer'(penciptaan perilaku yang tidak etis slack anggaran dan
manipulasi data)?
Dalam dua dekade terakhir, telah ada sejumlah besar skandal di dunia bisnis,
banyak dari mereka dengan cara yang berbeda terkait dengan akuntansi dan kontrol
manajemen (Cuguer´o- Escofet dan Rosanas, 2017). Para penulis ini memperingatkan
bahwa relevan untuk memahami efek disfungsional dari sistem pengukuran dan
insentif, dan cara-cara yang mungkin untuk mengatasi efek disfungsional tersebut.
Dengan demikian, mencari penjelasan untuk kemungkinan perilaku tidak etis dalam
kaitannya dengan komponen MCS di perusahaan-perusahaan besar Brasil adalah
menarik, karena ini mungkin salah satu asal mula banyak skandal.
D Dalam hal ini, tujuannya adalah untuk berkontribusi pada pengembangan bidang
ow penelitian ini dari perspektif akuntansi manajerial, dengan menangani aspek-aspek
nlo
ad
MCS yang terkait dengan persepsi keadilan organisasi, komitmen organisasi dan
ed kepercayaan pada pengawas dan properti dalam penciptaan. kelonggaran anggaran
by dan manipulasi data. Aspek-aspek ini penting karena perilaku ini mendistorsi proses
Un perencanaan dan pengukuran kinerja dan dapat menyebabkan manajer untuk membuat
ive
rsit
keputusan yang bertentangan dengan kepentingan organisasi, serta menghasilkan
as biaya dan imbalan yang tidak perlu yang merugikan organisasi (Langevin dan
Se Mendoza , 2012).
bel
as
Ma 2 Kerangka Teoritis
ret 2.1 Persepsi keadilan organisasi dalam sistem kontrol manajemen
At Suatu tindakan hanya adil karena seseorang menganggapnya demikian (Fortin, 2008).
22: Dalam sebuah penelitian tentang keadilan yang dilakukan oleh Mikula (1980),
52
11 lingkungan kerja adalah salah satu tempat koeksistensi sosial yang menyajikan
Ma sejumlah besar peristiwa yang dianggap tidak adil. Colquitt (2001) memperingatkan
rch bahwa ketidakadilan di tempat kerja dapat memicu stres, kelelahan, kehilangan
20
komitmen, ketidakhadiran dan masalah individu dan organisasi lainnya. Untuk
19
(P Cohen-Charash dan Spector(2001),ketidakadilan di tempat kerja
T) mempengaruhikaryawan perilakukarena, selain untuk mengurangi kepuasan dan
kinerja mereka, mereka memperburuk perasaan tentang perusahaan, dapat
membahayakan kesehatan individu dan kompromi hasil organisasi.
Keadilan organisasi biasanya didekati dalam literatur dalam tiga dimensi:
distributif, prosedural dan interaksional (Sotomayor, 2007; Beuren et al., 2016a,
2016b, 2016c). Yang terakhir ini dibagi oleh beberapa penulis menjadi informasi dan
antarpribadi (Greenberg, 1993). Keadilan distributif mengacu pada persepsikaryawan
keadilandalam apa yang mereka terima dari organisasi, memiliki sebagai parameter
ekuitas antara individu(Folgerdan Cropanzano,1998).Keadilan prosedural mengacu
padakaryawan persepsikeadilan dalam prosedur yang diterapkan dalam proses
organisasi(Leventhal,1980).
Keadilan interaksi mengacu padakaryawan mekanisme yang digunakan oleh manajer untuk
persepsidari keadilan dalam aspek interpersonal, memastikan bahwa perilaku bawahan mereka
prosedural atau prosedural dan dibagi dalam hadir dan membuat keputusan yang konsisten
informasi dan interpersonal. Informasi mengacu denganorganisasitujuan dan strategi(Anthonydan
pada penjelasan yang diberikan kepada Govindarajan, 2006's; Merchant dan Van Der
karyawan (Colquitt et al., 2001). Interpersonal Stede, 2007).
mengacu pada tingkat kesopanan, martabat dan Fokus Anthony's(1965) konseptualisasi
rasa hormat yang mereka diperlakukan oleh kontrol manajerial adalah untuk merangsang
atasan (Colquitt et al., 2001). kinerja individu melalui imbalan keuangan tanpa
Chenhall (2003) berpendapat bahwa mempertimbangkan nilai-nilai dan ide-ide dari
nampaknya masalah yang terkait orang dalam desain MCS. Di sisi lain, Flamholtz
denganorganisasi (1979) memahami kontrol manajerial sebagai
keadilan, komitmen dan kepercayaan dapat proses memengaruhi perilaku anggota organisasi,
membantu menjelaskan bagaimana individu agar orang dapat berperilaku dengan cara yang
bereaksi terhadap informasi. Secara umum, hasil mendukung pencapaian tujuan organisasi. Ini
studi penelitian menunjukkan bahwa persepsi bukan tentang mengendalikan orang'perilakus,
keadilan organisasi mempengaruhi berbagai tetapi dalam fl uencing mereka untuk bertindak
sikap dan perilaku organisasi dan dapat sejalan denganorganisasitujuan yang telah
berinteraksi satu sama lain dalam menjelaskan ditetapkan s.
D sikap dan perilaku yang sama (Colquitt, 2001; Simons (1995) mengusulkan model teoritis
ow Rego dan Souto, 2004; Sotomayor, 2007; Maia, MCS dengan empat tuas: sistem kepercayaan,
nlo
ad 2013; Beuren et al., 2016a). Di antara mereka, sistem batas, sistem kontrol diagnostik dan
ed penciptaan senjangan anggaran dan manipulasi sistem kontrol interaktif. Menurut Henri (2006),
by data, perilaku tidak etis yang disoroti oleh konstruksi keempat pengungkit ini adalah karena
Un fakta bahwa MCS menghasilkan ketegangan
Langevin dan Mendoza (2012), penting dalam
ive
rsit penelitian ini. yang dinamis, karena manajer perlu mencapai
as Studi penelitian tentang hubungan antara tujuan organisasi yang mungkin bertentangan,
Se perilaku tidak etis dan keadilan organisasi dan idenya adalah bahwa keempat pengungkit
bel membantu menyeimbangkan ketegangan ini,
as
menunjukkan bahwa kecenderungan untuk
Ma menciptakan senjangan anggaran berkurang menghasilkan saldo yang memadai.
ret ketika prosedur dan berlakunya keputusan Oleh karena itu, manajer dipengaruhi oleh
At dianggap adil (Little et al., 2002; Wentzel, 2004). desain dan penggunaan MCSs dan ini tercermin
22: dalam manajer'keadilan persepsi(Langevindan
52 Staley dan Magner (2007) menunjukkan
11 bagaimana prosedural dan keadilan interaksional Mendoza,2012).Untuk penulis, MCS terkait
Ma mengurangimanajer kecenderunganuntuk dengan isu-isu keadilan distributif, karena hasil
rch menciptakan senjangan anggaran, meningkatkan keuangan yang mendasari, apakah dalam
20 menentukan tujuan atau mengalokasikan sumber
19 kepercayaan supervisor. Namun, tidak ada
(P penelitian yang ditemukan yang berusaha daya, mempengaruhimanajer'. imbalan Hal ini
T) mengidentifikasi hubungan antara keadilan juga terkait dengan aspek keadilan prosedural,
organisasi dan manipulasi data dan bahkan karena menetapkan tujuan, penilaian kinerja dan
apakah MCS mengurangi perilaku tidak etis penetapan imbalan tergantung pada prosedur
ketika ada persepsi yang lebih besar tentang (Beuren et al., 2016c). MCS juga dapat
keadilan organisasi. mempengaruhi
MCS dapat menjadi mekanisme fasilitasi
untuk adopsi strategi bisnis dan salah satu
artefak utama dari proses manajemen. Anthony
(1965) memahami kontrol manajerial sebagai
mekanisme eksplisit dan formal yang
memberikan kontribusi untuk perusahaan
mencapai maksimum efisiensi dan efektivitas,
mengingat bahwa tujuan dari sistem ini adalah
untuk mempromosikan keselarasan antara
tujuan, sehingga keperluan pribadi bertepatan
denganbisnis'. tujuan Mereka mencakup semua
sistem kontrol Manajemen 57
RAUSP 54,1
keadilan interaksional, terutama dalam
interaksi bawahan dengan atasan mereka,
dalam negosiasi tujuan anggaran, kinerja
58
mengevaluasi, dan membangun
imbalan(Langevindan Mendoza,2012).

2.2 Perilaku tidak etis: penciptaan senjangan


anggaran dan manipulasi data
Perilaku etis dapat didefinisikan sebagai
perilaku yang, pada saat yang sama, legal
dan dapat diterima oleh organisasi (Jones,
1991). Penelitian ini berfokus pada dua
perilaku yang dapat dipertimbangkan
tidak etis: penciptaan senjangan anggaran dan manipulasi data. Menurut Langevin
dan Mendoza (2012), dua jenis perilaku tidak etis ini banyak diamati dalam
organisasi.
Kelonggaran anggaran terjadi ketika manajer, tanpa persetujuan atasannya,
melebih-lebihkan biaya, meremehkan pendapatan dan melebih-lebihkan permintaan
sumber daya di bawah tanggung jawabnya (Davis et al., 2006), yang bertujuan untuk
kepuasan diri dalam proses remunerasi untuk hasil terkait dengan anggaran (Onsi,
1973; Libby, 2003; Beuren et al., 2015b). Menurut Cyert dan Maret(1963),ini
adalahmanajer'sperilaku disfungsional dalam proses anggaran.
Hopwood (1972) menemukan dalam penelitiannya bahwa manajer yang dinilai
hanya berdasarkan anggaran lebih cenderung menciptakan kelonggaran anggaran,
daripada ketika menggunakan beberapa sistem penilaian. Bagi penulis, penciptaan
slack pada dasarnya terjadi untuk memenuhi anggaran yang diperkirakan. Dalam
pengertian ini, Dunk (1993) dan Lavarda and Fank (2014) memperingatkan bahwa
argumen utama bagi para manajer untuk menciptakan kelonggaran dalam anggaran
mereka adalah untuk meningkatkan prospek remunerasi berbasis kinerja mereka.
Manipulasi data, pada gilirannya, dipandang sebagai perilaku yang tidak etis ketika
mengarah pada keuntungan pribadi (Merchant dan Van Der Stede, 2007). Condé
(2013) menunjukkan bahwa untuk mengurangi kegagalan pengendalian internal yang
D memicu manipulasi data, beberapa masalah memerlukan perhatian, seperti
ow memverifikasi mengapa seseorang mempraktekkan tindakan yang spesifik untuk
nlo
ad mendistorsiperusahaanhasil, sementara yang lain, dalam situasi yang sama, tidak
ed melakukan tindakan seperti itu atau melakukan tindakan yang berbeda, dengan tujuan
by yang sama.
Un Menurut Merchant (1985), karyawan perusahaan, terlepas dari posisi mereka,
ive
rsit cenderung membuat keputusan yang melayani kepentingan mereka sendiri, sehingga
as merugikan organisasi, sesuai dengan konflik kepentingan antara kepala sekolah dan
Se agen, sebagaimana dianjurkan dalam lembaga teori. Penulis menjelaskan bahwa
bel manajer, misalnya, dapat memanipulasi laporan kinerja departemen mereka untuk
as
Ma memberikan hasil yang lebih baik, bahkan mengetahui bahwa informasi yang
ret dilaporkan tidak benar dan, dalam banyak kasus, bahkan dapat membahayakan
At organisasi.
22: Langevin dan Mendoza (2012) berpendapat bahwa keadilan yang dirasakan
52
11 dalamperusahaanMCS dapat menjadi mekanisme untuk mengurangi penciptaan ini
Ma perilaku tidak etis. Cuguer´o-Escofet dan Rosanas (2017) berpendapat bahwa
rch keadilan yang dirasakan dalam desain dan penggunaan MCS mungkin formal dan /
20
atau informal dan menyelidiki keunggulan keduanya melalui studi kasus. Mereka
19
(P menyimpulkan bahwa, dalam kasus apa pun, itu adalah kondisi yang diperlukan untuk
T) kesesuaian tujuan individu dan organisasi, stabilitas mereka dari waktu ke waktu, di
samping perilaku etis yang dihasilkan sistem dengan karakteristik ini dalam
organisasi.
Apakah keadilan yang dirasakan itu formal atau informal, hakim distributif,
prosedural, dan interaksional berinteraksi untuk membentuk penilaian global terhadap
proses dan, dari sini, para manajer dapat melihatnya sebagai adil secara global dan,
dengan demikian, kecil kemungkinannya untuk menciptakan senjangan anggaran dan
memanipulasi data. . Oleh karena itu, penting untuk memverifikasi secara empiris jika
persepsi keadilan organisasi dalam MCS mengurangi perilaku yang tidak etis, dalam
pandanganperusahaan.manajer Dalam perspektif ini, tujuannya adalah untuk
menguji secara empiris hipotesis teoritis yang diusulkan dalam penelitian oleh
Langevin dan Mendoza (2012). Dengan demikian, sintesis studi
penulis ini, dengan pandangan untuk
Sistem kontrol manajemen
mengontekstualisasikan perumusan hipotesis
teoritis, disajikan di bawah ini.

2.3 Studi Langevin dan Mendoza (2012) 59


Langevin dan Mendoza (2012) membangun
kerangka kerja umum berdasarkan hasil teoritis
dari penelitian mereka untuk mengidentifikasi
dimensi MCS yang meningkatkan persepsi
ketidakberpihakan dan bagaimana persepsi
keadilan MCS mengurangi kecenderungan
manajer untuk
menciptakan kelonggaran anggaran dan memanipulasi data. Penulis mengidentifikasi empat kritikal
karakteristik atau dimensi kunci dari MCS:manajer partisipasidalam menentukan tujuan, prinsip
pengendalian, umpan balik kualitas dan beberapa ukuran kinerja.
Dimensi kunci pertama MCS meningkatkan persepsi keadilan prosedural dalam
fungsi penyelarasan dengan aturan prosedural yang diusulkan oleh Leventhal et al.
(1980), sebagai partisipasi:
● berfungsi sebagai sarana komunikasi antara bawahan dan atasan,
memungkinkan bawahan untuk bertukar dan mencari informasi dengan atasan
mereka, yang cenderung meningkatkan keakuratan data yang digunakan dalam
proses pengambilan keputusan;
● memungkinkan bawahan untuk menyuarakan keluhan mereka dan mengoreksi
keyakinan sebelumnya yang tidak memadai dari atasan mereka;
● memungkinkan bawahan untuk mengungkapkan keprihatinan dan nilai-nilai
mereka, yang mendukung keterwakilan; dan
● memuaskan kriteria etika, karena itu konsisten dengan nilai moral bahwa orang
memiliki peluang untuk terlibat dalam menetapkan tujuan.

Menurut Langevin dan Mendoza (2012), persepsi keadilan distributif juga meningkat
D ketika manajer didengar, karena partisipasi memberikan manajer kesempatan untuk
ow memengaruhi tujuan mereka, serta jumlah sumber daya yang akan dialokasikan untuk
nlo mereka. Selain itu, partisipasi memberi mereka kesempatan untuk memengaruhi
ad
tujuan, yang kemudian akan digunakan sebagai referensi untuk penilaian mereka.
ed
by Dengan demikian, partisipasi dapat meningkatkan peluang bahwa manajer akan
Un menerima imbalan yang adil, karena mereka akan bergantung pada target yang
ive mereka bantu tetapkan.
rsit
as
Dimensi kunci kedua MCS memprediksi bahwa manajer harus dinilai hanya
Se berdasarkan apa yang dapat mereka kontrol. Langevin and Mendoza (2012)
bel berpendapat bahwa prinsip pengendalian dapat memenuhi sebagian besar aturan
as prosedural yang ditetapkan oleh Leventhal et al. (1980). Pertama, penghapusan faktor
Ma
ret tak terkendali dari target dan penilaian menunjukkan bahwa pengukuran kinerja akan
At dikaitkan denganmanajer'daripada upaya peristiwa di luar kendali mereka. Kedua,
22: prinsip pengendalian memungkinkan konsistensi yang lebih besar dalam prosedur
52 penilaian kinerja. Ketiga, penerapan prinsip kontrolability menyiratkan netralisasi
11
Ma faktor-faktor yang tidak terkendali yang dapat mempengaruhi hasil yang dinilai.
rch Keempat, prinsip kemampuan mengendalikan ini sejalan dengan kriteria etis, di
20 bawah argumen Merchant dan Van Der Stede (2000), menjadi lebih etis untuk tidak
19 menghukum manajer atas hasil yang sangat dipengaruhi oleh kejadian yang tidak
(P
T) terkendali.
Dimensi kunci ketiga MCS berkaitan dengan persepsi keadilan prosedural adalah
kualitas umpan balik (Cohen-Charash dan Spector, 2001). Konsistensi dan presisi,
dua aturan Leventhal et al. (1980), adalah fitur utama dari kualitas umpan balik
kinerja (Hartmann dan Slapnicar, 2009). Umpan balik kualitas juga memengaruhi
keadilan interaksional. Menurut Colquitt dan Jackson (2006), memberikan umpan
balik yang berkualitas mendukung pendekatan dan mendorong komunikasi antara
manajer dan atasan mereka. Oleh karena itu, kontribusi untuk mempromosikan
keadilan informasi, yang merupakan salah satu dari dua
RAUSP 54,1
komponen keadilan interpersonal. Selain
itu, atasan yang mendiskusikan hasil
dengan bawahan mereka dianggap lebih
60
hormat. Umpan balik kualitas dapat
menunjukkan bahwa bawahan dinilai
sebagai anggota kelompok.
Dimensi kunci keempat yang
ditunjukkan oleh Langevin dan Mendoza
(2012) adalah penerapan berbagai ukuran
kinerja, yang lebih memengaruhi keadilan
distributif dengan mengukur lebih akurat
kinerja aktual. Penggunaan beberapa
indikator kinerja memberikan akurasi yang
lebih besar dalam membandingkan
indikator kinerja dengan
hasil organisasi, dan ini tercermin dalamkaryawan persepsilebih besar dari keadilan
distributif (Burke etal.,2009). Penggunaan berbagai langkah non-finansial juga dapat
berkontribusi untuk meningkatkan persepsi keadilan prosedural MCS, karena akurasi
informasi adalah kriteria yang relevan dengan keadilan prosedural (Leventhal, 1980).
Studi penelitian (Cohen-Charash dan Spector, 2001; Colquitt et al., 2001; Jesus
and Rowe, 2015; Dal Vesco et al., 2016) menunjukkan bahwa persepsi keadilan yang
lebih besar memiliki dampak positif pada perilaku karyawan dalam kaitannya dengan
organisasi, karena hal itu menghasilkan kepuasan yang lebih besar di tempat kerja,
kepercayaan pada penyelia, komitmen dan perilaku warga organisasi, selain
mengurangi stres. Di antara efek positif dari keadilan yang dirasakan, komitmen
organisasi dan kepercayaan pada supervisor, menurut Langevin dan Mendoza (2012),
berguna dalam menjelaskan hubungan antara MCS yang dianggap adil dan
pengurangan perilaku tidak etis.
Menurut Mowday et al. (1979), ketika manajer berkomitmen pada organisasi
tempat mereka bekerja, mereka akan cenderung kurang membuat keputusan yang
dapat membahayakannya. Nouri dan Parker (1996) menemukan bahwa tingkat
komitmen yang tinggi dikaitkan dengan penurunan tingkat kelonggaran anggaran.
Oleh karena itu, keadilan yang dirasakan dari MCS tercermin dalam komitmen
organisasi yang lebih besar, sehingga mengurangi kecenderungan manajer untuk
D membuat senjangan anggaran dan memanipulasi data.
ow
nlo
Kepercayaan dalam superior menyampaikan makna yang lebih besar
ad untukmanajer persepsikontrol atas hasil. Persepsi kontrol ini merupakan komponen
ed penting dari keadilan organisasi (Folger dan Greenberg, 1985). Jika bawahan
by memercayai atasan mereka, mereka akan cenderung mengembangkan perilaku tidak
Un
ive
etis, karena dikatakan bahwa kepercayaan menyiratkan harapan bahwa pihak lain
rsit akan bertindak dengan baik (Whitener et al., 1998).
as Berdasarkan hal tersebut di atas, Langevin dan Mendoza (2012) diuraikan hipotesis teoritis
Se disajikan pada TabelI.Dalam pertama enam hipotesis, niat itu untuk memverifikasi
bel
as yang karakteristik MCS meningkatkanmanajer persepsiuntuk mempertimbangkan
Ma adil. Dalam berikut lima hipotesis, mereka berusaha untuk memverifikasi alasan
ret mengapa MCS dipahami sebagai adil, berkontribusi terhadap penguranganmanajer
At kecenderunganuntuk menciptakan senjangan anggaran atau memanipulasi data.
22:
52 Menurut Tabel I, Langevin dan Mendoza (2012) menunjukkan bahwa dua hasil
11 sikap (komitmen organisasi dan kepercayaan pada atasan) membantu menjelaskan
Ma mengapa persepsi keadilan dalam MCS mengurangi perilaku tidak etis. Asumsinya
rch adalah bahwa persepsi keadilan organisasi dalam MCS beroperasi pada dua tingkatan;
20
19 itu:
(P
T)
(1) mempengaruhi hubungan antara karyawan dan organisasi secara keseluruhan
(komitmen organisasi); dan
(2) memengaruhi hubungan dengan atasan (kepercayaan pada atasan).

Dan dua variabel sikap, pada gilirannya, mengurangi kecenderungan karyawan untuk
mengadopsi perilaku tidak etis. Gambar 1 mengilustrasikan hubungan ini yang
diusulkan oleh penulis.
Karena keterbatasan penelitian, Langevin dan Mendoza (2012) menekankan bahwa
langkah pertama yang diperlukan adalah pengujian hipotesis teoritis yang diajukan.
Dengan demikian, tujuan
sistem kontrol Manajemen
Hipotesis Deskripsi
H1a Partisipasi dalam menetapkan
tujuan meningkatkan keadilan prosedural
yang dirasakan dalam MCS H1b 61
Partisipasi dalam menetapkan
tujuan meningkatkan keadilan distributif
yang dirasakan dalam MCS H2a
Penerapan prinsip kontrol dapat
meningkatkan keadilan distributif yang
dirasakan dalam
MCS
H2b Penerapan prinsip pengendalian
dapat meningkat keadilan prosedural yang
dirasakan dalam MCS
H3a Kualitas umpan balik meningkatkan
keadilan prosedural yang dirasakan dalamMCS
H3b Kualitas umpan balik meningkatkan keadilan interaksional yang dirasakan dalam MCS

H4anonkeuangan Penggunaan beberapa indikator kinerjameningkatkan persepsi


keadilan distributif dalam MCS
H4b Penggunaan berbagai indikator kinerjameningkatkan keadilan
prosedural yang dirasakan dalam MCS
nonkeuanganH5a Keadilan organisasi yang dirasakan dalam MCS mengurangi
kecenderungan untuk menciptakan senjangan anggaran dengan
meningkatnya komitmen organisasi
H5b Keadilan organisasi yang dirasakan dalam MCS mengurangi
kecenderungan untuk memanipulasi data dengan meningkatnya
komitmen organisasi.
H6a Keadilan organisasi yang Tabel I.
dirasakan dalam MCS mengurangi
kecenderungan untuk menciptakan anggaran
yang kendur.
dengan meningkatnya hipotesis
H6b kepercayaan pada keadilan Teoritisdikemukakan oleh
organisasi yang dirasakan di Langevin dan
MCS mengurangi
kecenderungan untuk
memanipulasi data dengan
peningkatan kepercayaan
padasuperior yang
Sumber: Disiapkan berdasarkan Langevin dan Mendoza (2012) Mendoza
(2012)
MCS Characteristics Perception of Justice Attitude and behavior

Participation in
+
Distributive + Organizational
setting goals Justice Commitment
Gambar 1.
+ –
+ Pengaruh MCS pada perilaku
Application of the
tidak etis melalui organisasi
Controllability + yang dirasakan keadilan,
Creation of
Principle budgetary

Procedural organisasi Komitmen
slack
Justice
+ nasional, dan kepercayaan
Sumber: Langevin dan Use of multiple + Trust pada atasan
Mendoza (2012, p. 218) measures of + in the superior –
performance

Interactional
+ Justice Data
– manipulation
Quality of feedback
penelitian ini adalah untuk menguji mereka secara empiris
+ untuk memverifikasi apakah
persepsi keadilan organisasi dalam MCS mengurangi perilaku tidak etis di perusahaan-
perusahaan besar Brasil.

3. Metodologi Penelitian Penelitian


deskriptif ini dilakukan berdasarkan survei yang memiliki populasi 500 perusahaan yang
terdaftar di antaraTerbaik dan Terbesar Exame Majalah, edisi 2014. Pilihan

D
ow
nlo
ad
ed
by
Un
ive
rsit
as
Se
bel
as
Ma
ret
At
22:
52
11
Ma
rch
20
19
(P
T)
RAUSP 54,1
untuk populasi ini berasal dari kenyataan
bahwa perusahaan besar cenderung
memiliki MCS dan divisi terkonsolidasi
62
berdasarkan bidang tanggung jawab, yang
penting untuk mengoperasionalkan tujuan
penelitian ini. Subjek penelitian terdiri dari
manajer perusahaan-perusahaan ini.
Untuk memperkirakan ukuran sampel
minimum, perangkat lunak G * Power
3.1.9 digunakan (Faul et al., 2009). Seperti
yang direkomendasikan oleh Cohen (1988),
kekuatan tes digunakan pada 0,80 dan
median f2 adalah 0,15. Mempertimbangkan
jumlah empat prediktor (Gambar 1) dan itu,
untuk PLS, itu
adalah yang mendefinisikan ukuran sampel minimum, hasil dari perangkat lunak
menunjukkan bahwa jumlah minimum adalah 85 kasus. Sampel nonrandom terdiri
dari 102 manajer yang merespons instrumen penelitian; dengan demikian, cukup
untuk memperkirakan hipotesis penelitian.
Instrumen penelitian terdiri dari 41 pernyataan, berdasarkan studi yang
dikembangkan oleh Dunk (1993), Rego (2002), Widener (2006), L´opez et al.
(2007), Hartmann dan Slapnicar (2009), Burkert et al. (2011) dan Langevin dan
Mendoza (2012), seperti yang ditunjukkan pada Tabel II.
Dalam instrumen penelitian, pernyataan disajikan untuk setiap hipotesis, dan manajer
diminta untuk menunjukkan, dalam skala tujuh poin, tingkat persetujuan mereka (1 =
benar-benar tidak setuju dan 7 = sepenuhnya setuju). Kesetaraan poin dalam skala
bertujuan meminimalkan masalah pembobotan kategori variabel kualitatif,
sebagaimana, menurut Fávero et al. (2009), there is no logic that justifies the adoption
of certain weights to the detriment of others. However, it is worth remembering that
the scales and instruments used were consolidated by theory and applied/validated in
previous studies. It is also important to highlight that the scores of the confirmatory
factorial analysis were used, allowing to extract a new aggregate measure of the
variables by weighing the scores of the respondents of each item by the factorial score
of the variable, in each unit of the sample (Silva and Costa, 2014).
D Google Documents digunakan untuk persiapan dan pengiriman instrumen penelitian.
ow Before
nlo
ad the application of the questionnaire, a pretest was carried out with three doctoral
ed students, and some writing adjustments were made based on the suggestions
by presented and afterwards it was sent to the research subjects. The questionnaire was
Un
sent several times in the period from August to December, 2014.
ive
rsit The data were initially paired in the Statistical Analysis System (SAS) program,
as Windows 19. Structural equations modeling (SEM) was used to test the hypothesis.
Se Metode partial least square (PLS-PM) diaplikasikan untuk estimasi model persamaan
bel
as
struktural. The use of this method is justified by the fact that the PLS-PM meets the
Ma prediction objectives and also constructs theoretical models in a more exploratory
ret than confirmatory sense, as there are no indicators of adjustment of the adequacy of
At the model as a whole (Bido et al., 2010).
22:
52
The SEM-PLS model was analyzed in two sequential steps, the measurement model and
11 the structural model (Hair et al., 2005). To apply structural equations it is assumed the
Ma use of continuous variables, but the use of categorical variables, including the Likert-
rch
type scale, is common. Skala ordinal melanggar beberapa asumsi SEM, seperti
20
19 kontinuitas dan normalitas. However, the simulations indicate that the results are
(P reliable provided that at least five classes are used and that the distribution approaches
T) normality (Bollen and Long, 1992).
Klem (2006) explains that the PLS technique allows testing a set of variables to
investigate the level of explanation of the predictor variables to the dependent
variables (multiple regression aspects) and indicates the most important predictor
variable (factor analysis). It also allows to verify whether the theoretical model is
valid, based on the real
Management
Variables Questions used from
previous studies Original scale*
control system
Organizational justice From Rego's (2002) Likert of 6 points (1 = strongly
questionnaire, for disagree and 6 = strongly agree)
organizational justice, only
three of the 17 assertions
regarding the distributive
justice of tasks were used (15
to 17)
Organizational Commitment From Rego's (2002) Likert of 6 points (1 =
questionnaire, for strongly disagree and 6 =
organizational commitment, strongly agree)
all (three) assertions were used

Trust in the superior From Hartmann and Likert 5 points (1 = totally


Slapnicar's (2009 disagree and 5 = totally agree)
questionnaire), for trust in
the superior, all (three) the
assertions of question 7 were Likert 7 points (1 = totally
used disagree and 7 = totally agree)
Budgetary slack From Dunk's (1993)
questionnaire, from
the set of six assertions Likert of 7 points (1 = My superior
related to budgetary slack, .. . much better .. . and 7 = Me .. .
the three that were not much better .. .)
reverse-scaled were used
Data manipulation From Dunk's (1993)
questionnaire, from Likert 7 points (1 = totally
the set of six assertions disagree and 7 = totally agree)
related to information
asymmetry, the three most
pertinent to the possible
manipulations of the data
were used
Setting objectives From L´opez,
Stammerjohan, and McNair's
(2007) questionnaire, four
of the six assertions of the
question about budgetary
participation were used,
replacing the term budget
with goals and objectives
Controllability principle From Burkert, Fischer and were based on Langevin and
Schäffer's (2011) questionnaire, the Mendoza's (2012) study
first three assertions concerning the
Multiple measures of Controllability Principle were used
performance The first assertion about multiple
performance measures was based
on Widener's (2006) study. One
assertion from Hartmann and
Slapnicar's (2009) questionnaire
was used. The other two assertions
Likert of 7 totally
points (1 = a disagree and
little and 7 = Likert 7 7 = totally
totally) points (1 = agree)
Quality of feedback The four assertions of Likert 5 points (1 = totally
question 5 from disagree and 5 = totally agree)
Hartmann and Slapnicar's
(2009) questionnaire were
used for the quality of
feedback
Table II. Composition of the research
Note: *To avoid differences in weights in the
instrument
varied Likert scale in each variable, all scales
were considered as seven points, thus unifying
the categories of the qualitative variables
Source: Own elaboration

data observed (Hox and Bechger, 1998), and to simultaneously evaluate relationships
among multiple constructs (Campana et al., 2009).
The use of PLS model is because of the fact that it allows the use of latent variables with
formative indicators instead of reflective indicators (Hair et al., 2011). Formative
indicators are those variables that form the construct and do not have correlation with
each other,

D
ow
nlo
ad
ed
by
Un
ive
rsit
as
Se
bel
as
Ma
ret
At
22:
52
11
Ma
rch
20
19
(P
T)
RAUSP 54,1
while the reflective ones are formed by the
construct and measured by scales (Hair et al.,
64 2011). Perangkat lunak SmartPLS versi 2.00
digunakan.

4. Description and analysis of results


4.1 Descriptive analysis
Table III shows the descriptive analysis of the
measures of minimum, maximum, median,
mode, mean and standard deviation for the answers to the questions of the questionnaire.
It can be observed in Table III that the answers have certain linearity, with median
varying between 3 and 6, in the Likert scale of seven points, and mode between 4 and
7. The mode result (5) for the assertive in reversal scale for Controllability Principle is
surprising, as most respondents point out that their performance assessment includes
aspects they cannot control. For Giraud et al. (2008), prinsip ini merupakan prasyarat
untuk membangun rasa keadilan dalam kaitannya dengan sistem penilaian kinerja.
Therefore, managers may feel wronged in their performance assessment if there are
no procedures to mitigate uncontrollable aspects, as observed in the mode (4) of the
dimension of procedural justice. Di sisi lain, hasil untuk median (5) dan mode (7) dari
beberapa ukuran konstruk kinerja menunjukkan bahwa penilaian kinerja responden
berlabuh pada informasi obyektif yang berasal dari MCS dan informasi subjektif
selalu dibuktikan. This is reflected in the perception of justice and in the managers'
organizational commitment.

4.2 Measurement model It is important to mention that the data of this research were
collected through self-answered questionnaires. Podsakoff et al. (2003)
memperingatkan bahwa metode ini dapat menyebabkan bias metode umum (CMB).
D Following the guidance of these authors, in relation to procedural techniques, the
ow respondents were assured the anonymity of the participants and that the answers
nlo would be treated in an aggregate manner. Regarding the statistical technique,
ad
Harmans' single- factor test was used, which, according to Podsakoff and Organ
ed
by (1986), is the most commonly used method in the literature in general. Jika dalam
Un analisis faktor tunggal atau faktor umum menjelaskan lebih dari 50 persen varians
ive variabel, CMB akan hadir, yang tidak terjadi dalam penelitian ini.
rsit
as
Se
Variables Mini Maxi Me M M S
bel
as mum mum dia o ea D
Ma n de n
ret
At Distributive justice 1 7 5 5 4. 1.
22: 5 57
52 8
11
Procedural justice 1 7 4 4 4. 1.
Ma
rch 1 79
20 2
19 Interactional justice 1 7 5 6 4. 1.
(P
T)
8 68
4
Organizational 1 7 6 7 5. 1.
commitment 3 66
9
Trust in the superior 1 7 4 4 4. 1.
3 64
6
Budgetary slack 1 7 5 4 4. 1.
3 75
7
Data Manipulation 1 7 5 6 5. 1.
0 48
3
Setting objectives 1 7 5 6 4. 1.
9 59
1
Controllability principle 1 7 3 5 3. 1,
4 64
8
Quality of Feedback 1 7 4 5 4. 2.
5 02
3
Multiple measures of 1 7 5 7 3. 1.
Table III.
performance 8 86
9
Descriptive Source: Research data
analysis
After the control of the bias, the quality of the Table V, where the composite reliability
model was evaluated through composite (diagonal, in bold) is perceived as greater than
reliability, Cronbach's alpha, convergent validity the correlation between the constructs.
and discriminant validity. Table IV presents the
adequacy indexes of the SEM-PLS model.
The composite reliability analysis of each
construct has the function of evaluating whether
the index adequately measured the constructs.
Thus, the index should be greater than or equal
to 0.70 (Hair et al., 2005). Dengan analisis Tabel
IV, konstruk senjangan anggaran dan prinsip
pengendalian menyajikan indeks yang lebih
rendah masing-masing 0,673 dan 0,485. Karena
pentingnya mereka untuk model struktural,
diputuskan untuk tetap dalam penelitian karena
analisis dilakukan dengan mempertimbangkan
studi penelitian sebelumnya dan model teoritis
asli.
This aspect can be justified by the fact that the
theoretical model of Langevin and Mendoza
(2012) has not been tested empirically yet, which
in this case can contribute to the improvement of
the research related to MCS, organizational
justice and budgetary slack, as well as to the
manipulation of data. Regarding the
controllability principle, the construct was
measured based on Burkert et al.'s (2011) model,
already tested in 2011, but in another country
(Germany) and with other theoretical
dimensions.
For the internal consistency analysis
(Cronbach's alpha), values from 0.60 were
considered appropriate (Hair et al., 2005).
Pasquali (2003) points out that when the number
of items is small, this data should be relativized,
since in this case the item under analysis
substantially affects the total score, which may
have occurred in the constructs budgetary slack
and multiple measures of Performance, with,
respectively, 0.576 and 0.560, close to
0.60. Dengan demikian, indikator dianggap telah
cukup mengukur konstruk.
The convergent and discriminant validity of
the constructs is evaluated by the average
variance extracted, which should be higher than
0.50 (Hair et al., 2005). To perform the
discriminant validity analysis, the criterion of
Gaski and Nevin's (1985) study was used, which
recommend that the comparisons of the
composite reliability of each construct with
correlations between the constructs should be
smaller than their reliability. For the constructs
studied, the discriminant validity between all
dimensions was verified, as can be observed in
Management control system 65

Composed Cronbach
Constructs AVE Reliability R2 principle 0.36 0
Alpha 1 5

Commitment 0.88 0.95 0. 0.


5 8 4 9 Quality of 0.82 0
6 3 feedback 4 3
6 5
Trust 0.85 0.94 0. 0.
1 5 6 9
6 1 Controllability
1 2
Setting 0.61 0.86 0. 0.
objectives 0 0 0 7 Source: Research
0 9 data
0 8
Budgetary slack 0.43 0.67 0. 0.
2 3 3 5
D 1 6
ow
nlo
6 0
ad Distributive 0.84 0.96 0. 0.
ed justice 9 5 2 9
by 9 5
Un
ive
9 5
rsit Interactional 0.80 0.96 0. 0.
as justice 0 0 4 9
Se 3 5
bel
as
7 0
Ma Procedural 0.78 0.91 0. 0.
ret justice 9 8 5 8
At 4 6
22:
52
1 7
11 Data 0.90 0.96 0. 0.
Ma manipulation 0 4 1 9
rch Multiple 6 4
20
19 measures of 2 4
(P performance 0.53 0.77 0. 0.
T) 4 2 0 5
Table IV. indexes of the
Adequacy SEM-PLS model
Downloaded by Universitas Sebelas Maret At 22:52 11 March
2019 (PT)
Table RAU66
V.
Discri SP
minan 54,1
t
validit
y

Com Tru S. Bud. Dist. Antar. Proc Data MMP Contr


mit. st Obj. Slack Hanya Hanya Hany Manip. erf. Princ.
. . a.
Commi 0.9
t. 58
Trust 0,60 0,9
1 45
S. Obj. 0.523 0.5 0.
84 8
6
0
Bud. 0.425 0.5 0. 0.67
Slack 50 60 3
4
Dist. 0.577 0.6 0. 0.43 0.9
Hanya. 28 41 5 66
8
Inter. 0.615 0.7 0. 0.56 0.6 0.9
Hanya. 96 69 6 30 60
4
Proc. 0.636 0.6 0. 0.53 0.6 0.79 0.91
Hanya. 51 61 5 72 4 8
4
Data Manip. 0.014 —0.313 —0.041 —0.062 —0.131 —0.236 —0.201 0.964
MM Perf. 0.476 0.532 0.521 0.461 0.505 0.566 0.600 —0.110
0.772
Contr. Prin. —0.296 —0.436 —0.474 —0.208 —0.326 —0.340 —0.285 —0.021
—0.337 0.485
Feedback 0.447 0.642 0.535 0.428 0.518 0.661 0.627 —0.239
0.586 —0.272 0.933
Notes: Commit. = Organizational commitment; Trust = Trust in the superior; S. Obj. = Setting
objectives; Bud Slack = Budgetary slack; Dist. Just = Distributive Justice; Antar. Hanya. =
Interactional Justice; Proc Hanya. = Procedural Justice; Data Manip. = Data Manipulation; MM
Perf. = Multiple measures of performance; Contr. Princ. = Controllability principle; Feedback =
Quality of feedback
Source: Research data
The next step, according to Hair et al. (2005), is Participating in setting goals and objectives
to validate the structural model, which implies allows subordinates to express their opinions,
verifying R2 values, ie the percentage of variance participate proactively in the pursuit of
of a latent variable that is explained by other continuous improvement and correct any
latent variables. R2 values provide an adjustment superiors' inadequate previous beliefs, as well as
measure for each structural equation, only for satisfying the criterion of ethics, as it is
endogenous latent variables, being recommended consistent with the moral value that people
values close to 1. It can be seen in Table IV that should have the opportunity to get involved in
the lowest R2 among the constructs was 0.162 for setting goals.
the latent variable data manipulation. Hasil ini
dapat dianggap lemah, tetapi mengingat bahwa Structural relationship Beta direct effect t-Te
model struktural adalah model teoritis, belum
diselidiki secara empiris, hasilnya dapat
diterima.
In summary, only the constructs budgetary S. Obj.! Proc Hanya. 0.334 3.40
slack, controllability principle and data
manipulation were partially validated. Di sisi
lain, hanya satu dari konstruksi (manipulasi data) S. Obj.! Dist. Hanya. 0.163 1.48
tidak memenuhi kriteria validasi model
D struktural. Meskipun demikian, konstruk ini Contr. Prin.! Dist. Hanya. —0.120 0.88
ow
nlo
dipertahankan dalam analisis, mengingat bahwa
ad ini adalah dimensi teoretis dari model struktural Contr. Prin.! Proc Hanya. 0.045 0.56
ed Langevin dan Mendoza (2012). However, more
by research is recommended given the constitutive Feedback ! Proc Hanya. 0.306 3.21
and operational setting of this construct, which
deals with data manipulation associated with
ethical and moral factors. Feedback ! Antar. Hanya. 0.661 10.29

4.3 Structural model and hypothesis test


After that, the hypothesis were tested for each MM Perf.! Dist. Hanya. 0.380 3.81
path diagram of the structural model to identify
whether the t-values were greater than 1.96 for p
< 0.05, as recommended by Hair et al. (2005). MM Perf .! Proc Hanya. 0.261 2.90
Table VI shows the direct effects, with the
purpose of testing the hypotheses H1, H2, H3
and H4. The results show that the relationship Notes: PS: *Significance p < 0,05;
between setting objective and distributive **significance p < 0,01
justice, as well as controllability principle and
distributive justice and controllability principle
and procedural justice, did not present statistical
significance.
The first hypothesis (H1a) sought to verify
whether participation in setting objectives is
significantly related to procedural justice. The
results were significant at p < 0.01, ie when
managers participate in setting objectives,
business processes are considered fair.
According to Langevin and Mendoza (2012),
participation in setting objectives serves as a
means of communication between subordinates
and their superiors and allows subordinates to
exchange and seek information with their
superiors, which can improve the accuracy of the
data used in the decision-making process.
Management control system

67

Table VI. PLS Results – path coefficients –


direct
RAUSP 54,1
The hypothesis H1b sought to verify
whether the participation in setting
68 objectives increases the distributive justice
perceived in MCS. The results do not
support this assertion,
ie the participation of the managers in
setting objectives does not increase the
distributive justice. Therefore, the
empirical results do not confirm the
theoretical premises, that participation can
increase the chances of managers to
receive fair rewards, as these will depend
on the targets they have helped to define.
Dengan demikian, berpartisipasi dalam
menetapkan tujuan tidak secara langsung
terkait dengan remunerasi yang diterima.
This may indicate that companies do not
necessarily reward managers fairly because they participate in setting goals and
objectives. In this case, their remuneration would be more related to the improvement
of economic– financial performance than to participatory leadership. Possibly,
participatory leadership would be more associated with personal satisfaction and
work environment than with income distribution.
The second hypothesis (H2a and H2b) sought to verify whether the application of
the controllability principle is significantly related to distributive justice and
procedural justice. The results were not significant, ie when the company applies the
controllability principle, its managers did not consider MCS to be fairer. Hasil ini
konsisten dengan hasil Beuren et al.'s (2015a), who, in replicating the research by
Giraud et al. (2008) in the Brazilian environment, found out that managers are not
concerned with the neutralization of uncontrollable factors. However, it contradicts
the findings of Giraud et al. (2008) with French managers, which indicated that they
wish to have internal factors controlled because of the perception of justice in this
action. Namun, itu sejalan dengan penelitian yang dilakukan di Brasil. This suggests
that these results are considered parsimoniously, once the environment of application
of this concept has not been investigated, for example, it is possible that the extension
of its application is not understood in its completeness.
The third hypothesis (H3a and H3b) sought to verify whether the quality of the
D feedback is significantly related to procedural and interactional justice of MCS. The
ow
nlo results were significant at p < 0.01, ie when managers receive high performance
ad feedback MCS tends to be considered fair. According to Langevin and Mendoza
ed (2012), an explanation for this is the fact that a well elaborated feedback is
by considered more consistent and precise, which complies with the procedural rules of
Un
ive Leventhal et al. (1980). Colquitt and Jackson (2006)
rsit mention that providing quality feedback encourages communication and leads to
as subordinates' favorable perception of their superiors. Kualitas umpan balik juga dapat
Se
bel
menunjukkan bahwa bawahan dihargai dan dihormati sebagai anggota kelompok.
as The fourth hypothesis (H4a and H4b) tested the relationship between the use of
Ma multiple performance indicators and distributive and procedural justice. The results
ret were significant at p < 0.01, which indicates that the use of multiple measures of
At
22: performance affects the distributive and procedural justice. In other words, managers
52 consider that the use of multiple indicators increases the likelihood of more accurate
11 assessments of their performance, whose argument is in line with Leventhal (1980),
Ma Burney et al. (2009) and
rch
20 Beuren et al. (2016a, 2016b, 2016c).
19
(P
Tables VII and VIII were developed to test the set of hypotheses H5 and H6.
Table VII presents the results of the indirect effect of the paths.
In addition to the indirect effect presented, Table VIII shows the results regarding
the total effect of the paths.
In relation to the four dimensions of MCS and the budgetary slack (H5a), the
results indicated that setting objectives, multiple measures of performance and
controllability principle were not statistically significant. On the other hand, feedback
quality was significant at p < 0.01, but the coefficient was positive. A negative
coefficient was expected according to the proposition of the theoretical model, ie the
quality of the feedback
Management
Ind
control system
Structural relationship ire t- Hypothes p-
ct Tes is valu
eff t e
ec
t
Distributive justice ! Data — 0.5 H5b 0.
manipulation 0.040 89 and 5
0.01 0.2 H6b 5
8 60 H5a 7
and 0.
H6a 7
9
5
Procedural justice ! Budgetary slack 0.12 1.5 H5b and 0.
0 88 H6b 1
0.13 2.0 H5a and 1
8 09 H6a 3
0.
0
4
5
Distributive justice ! Budgetary slack H5a and 0.0 69
H6a 00
Interactional justice ! Data manipulation —0.275 H5b and 0.0
2.715 H6b 07
Setting objectives ! Organizational commitment 0.136 1.927 H5a and 0.0
H6a 55
Setting objectives ! Trust in the superior 0.019 0.400 H5b and 0.6
H6b 89
Setting objectives ! Budgetary slack 0.029 0.990 H5a and 0.3
H6a 23
Setting objectives ! Data Manipulation 0.033 1.193 H5b and 0.2
H6b 34
MM of Performance ! Trust in the superior 0.071 1.400 H5b and 0.1
H6b 62
MM of Performance ! Budgetary slack 0.057 1.648 H5a and 0.1
H6a 00
MM of Performance ! Data manipulation 0.016 0.540 H5b and 0.5
H6b 90
Controllability principle ! Organizational commitment — H5a and 0.7
0.015 0.260 H6a 95
Controllability principle ! Trust in the superior —0.030 H5b and 0.4
0.826 H6b 09
Controllability principle ! Budgetary slack —0.016 H5a and 0.5
0.664 H6a 07
Controllability principle ! Data manipulation 0.010 0.623 H5b and 0.5
H6b 34
MM of Performance ! Organizational commitment 0.164 H5a and 0.0
2.743 H6a 06
Quality of feedback ! Organizational commitment 0.247 H5a and 0.0
2.608 H6a 10
Quality of feedback ! Trust in the superior 0.444 4.960 H5b and 0.0
H6b 00

Procedural justice ! Data manipulation

Interactional justice ! Budgetary slack 0.357 3.933

Quality of feedback ! Budgetary slack

0.241
Table VII. PLS Results – path coefficients –
3.722 indirect
effect
H5a and H6a

0.000
Quality of feedback ! Data manipulation

—0.145

2.190

H5b and H6b


D
ow 0.029
nlo
ad
ed
Notes: PS:
by *Significan
Un ce p <
ive 0.05;
rsit
as **significa
Se nce p <
bel 0.01
as Source:
Ma
ret Research
At data
22:
52
11
Ma
rch
20
19
(P
T)
Beta
Total

Structural relationship Effect Total t Hypothesi P-


Test s va
lu
e
Distributive j. ! Commitment 0.231 1.669 H5a and 0.0
H5b 95
Procedural j. ! Commitment 0.292 2.041 H5a and 0.0
H5b 41
*
Interactional j.! Commitment 0.238 1.652 H5a and 0.0
H5b 99
Commitment ! Budgetary slack 0.148 1.112 H5a 0.2
66
Commitment ! Data manipulation 0.316 2.806 H5b 0.0
05
**
Distributive j. ! Trust in the superior 0.225 2.055 H6a and 0.0
H6b 40
*
Procedural j. ! Trust in the superior —0.054 0.500 H6a and 0.6
H6b 17
Interactional j. ! Trust in the superior 0.697 6.104 H6a and 0.0
H6b 00
**
Trust ! Budgetary slack 0.461 3.512 H6a 0.0
00
**
Trust ! Data manipulation —0.503 4.107 H6b 0.0
00
**
S. objectives ! Budgetary slack 0.029 0.966 H5a and 0.3
H6a 34
S. objectives ! Data manipulation 0.033 1.126 H5b and 0.2
H6b 60
MM of performance ! Budgetary slack 0.057 1.621 H5a and 0.1
H6a 05
MM of performance ! Data manipulation 0.016 0.506 H5b and 0.6
H6b 13
Controllability P. ! Budgetary slack —0.016 0.669 H5a and 0.5
H6a 04
Controllability P. ! Data manipulation 0.010 0.613 H5b and 0.5
H6b 40
Q. of Feedback ! Budgetary slack 0.241 3.611 H5a and 0.0
H6a 00
**
Q. of Feedback ! Data manipulation —0.145 2.293 H5b and 0.0
PLS Results
H6b 22
– path
*
Notes: PS: *Significance p < 0.05; **significance p < coefficients
0.01 – total
Table VIII.
RAUSP 54,1
increases the perception of organizational
justice, which leads to increase in
organizational commitment and trust in the
70
superior, reducing the budgetary slack
(Langevin and Mendoza, 2012).
For the analysis of the paths, MCS does
not reduce the budgetary slack, ie
hypothesis H5a is not confirmed.
Regarding the budgetary slack, the
analysis of the indirect path of the latent
variable trust in the superior and budgetary
slack present significance, but the
coefficient proposed by the model is
negative. It was hoped that the greater the
trust in
hierarchical superior the lower the propensity to manipulate data would be. Hasil
penelitian menunjukkan bahwa kepercayaan terkait dengan manipulasi data, tetapi
tidak harus menurun dalam perilaku tidak etis. It is argued that this result may find
support in the tolerance to ambiguity in relation to the superior, observed in Beuren
et al.'s (2016c) study.
Regarding commitment, statistical significance was not observed, which implies
rejection of hypothesis H5b. These results indicate that the dimensions of the
managerial control do not reduce the budgetary slack, ie the participation of the
manager in setting objectives, the use of multiple measures of performance, the
control of the variables that can influence the performance assessment and the quality
of the feedback do not diminish the creation of budgetary slack, as proposed by
Langevin and Mendoza (2012).
Another surprising result is that the latent variable trust in the superior shows
significance opposed to what was expected, indicating that the greater the trust of the
manager in his hierarchical superior, the greater the chances of creating budgetary
slack. Selain tidak sesuai dengan model yang diusulkan oleh Langevin dan Mendoza
(2012), hasil ini menunjukkan bahwa kelebihan kedekatan antara manajer dan
atasannya dapat mengakibatkan perilaku tidak etis. This result instigates reflections
on the theoretical model and more empirical research, whether the trust in the
D superior is an antecedent or a consequent of creating organizational slack.
ow The sixth hypothesis (H6a and H6b) investigated whether the organizational
nlo
ad justice perceived in MCS reduces the propensity to create budgetary slack and
ed manipulate data with increased trust in the superior and organizational commitment.
by The results indicate that three of the four dimensions of MCS tested did not present
Un
statistical significance, ie setting objectives, controllability principle and multiple
ive
rsit measures of performance are not related to data manipulation. Hasil ini tidak
as menguatkan bahwa keberhasilan MCS akan tergantung pada komitmen organisasi,
Se kepercayaan antara bawahan dan atasan dan keadilan organisasi yang dirasakan
bel
as
dalam sistem (Chenhall, 2003). However, the dimension quality of feedback presents
Ma statistical significance, in addition to signaling through its coefficient that it also
ret reduces the manipulation of data, ie a quality feedback can help the company fight
At data manipulation.
22:
52
Mengenai komitmen, hasilnya secara mengejutkan menunjukkan bahwa ada
11 hubungan antara komitmen organisasi dan manipulasi data. The coefficient was
Ma expected to be negative by the model, but it was positive, indicating that commitment
rch increases data manipulation, not the opposite as indicated by Langevin and Mendoza
20
19
(2012). Dikatakan bahwa perusahaan yang diselidiki perlu berinteraksi dalam
(P peningkatan komitmen organisasi terkait dengan MCS, karena teori menunjukkan
T) bahwa semakin banyak komitmen dengan MCS, semakin sedikit kecenderungan
manajer harus memanipulasi data. The relationship between trust and data
manipulation points out that the higher the trust, the lower the manager's propensity
to manipulate the data, which is in line with the theoretical proposition of Langevin
and Mendoza (2012).
5. Conclusions
Management control system
5.1 Theoretical implications
The study aimed to validate the theoretical
model proposed by Langevin and Mendoza
(2012), testing the theoretical hypotheses 71
formulated by the authors, which they did not
test empirically. Descriptive statistics based on
the answers to the research instrument,
composed of 41 assertions to test the theoretical
hypotheses of Langevin and Mendoza's (2012)
study, show that the 102 respondents presented
certain linearity in the levels of
concordance in relation to the assertives, varying from medium to high. The SEM (PLS-PM)
Teknik ini digunakan untuk menguji hipotesis.
In hypothesis H1a it was verified whether the participation in setting objectives is
significantly related to procedural justice. Hasil menunjukkan bahwa ketika manajer
berpartisipasi dalam menetapkan tujuan, proses bisnis dianggap adil. Hasilnya
konsisten dengan yang diamati dalam Langevin dan Mendoza (2012). In hypothesis
H1b it was verified whether the participation in the setting the objectives increases
the distributive justice perceived in MCS, but the results did not support this
statement.
In the second hypothesis (H2a and H2b), it was investigated whether the
application of the controllability principle is significantly related to distributive and
procedural justice. The results were not significant, ie when the company applied the
controllability principle, its managers did not consider the MCS to be fairer. Hasil ini
bertentangan dengan asumsi teoritis Langevin dan Mendoza (2012), bahwa ketika
manajer dinilai hanya berdasarkan apa yang dapat mereka kontrol, MCS dianggap
adil.
In the third hypothesis (H3a and H3b) it was analyzed whether the quality of the
feedback is significantly related to procedural and interactional justice of MCS. The
results were significant, corroborating with the literature (Leventhal et al., 1980;
D Colquitt and Jackson, 2006; Paiva, 2015). In the fourth hypothesis (H4a and H4b) it
ow
nlo was verified whether multiple performance indicators are significantly related to
ad distributive and procedural justice. The results were significant and converge with the
ed premises of Leventhal (1980) and Burney et al. (2009).
by
Regarding the hypothesis H5a, the results indicated that setting objectives,
Un
ive multiple measures of performance and controllability principle are not statistically
rsit significant. The quality of the feedback was significant, but with coefficient opposed
as to what was expected. Analyzing the paths, MCS does not reduce budgetary slack,
Se
bel
and it is not possible to confirm
as hypothesis H5a. The sixth hypothesis (H6a and H6b) examined whether the
Ma organizational justice perceived in MCS reduces the propensity to create budgetary
ret slack and manipulate the data with increased trust in the superior and organizational
At
22: commitment. In the test results, only the dimension quality of feedback presented
52 statistical significance, besides signaling with its coefficient that it reduces data
11 manipulation.
Ma In summary, the results of the research demonstrate that participation in setting
rch
20 objectives increases procedural justice, ie the process of participating in setting
19 objectives is considered fair, but this is not closely related to the remuneration of
(P managers, a fact advocated by literature (H1b). Likewise, disregarding aspects
T)
uncontrolled by managers in performance assessment does not lead to the perception
of procedural and distributive justice (H2a and H2b). However, quality of feedback
leads to the perception that MCS is fair (H3a and H3b), indicating that subordinates
feel valued and respected as members of the group. Berbagai ukuran kinerja
memberikan hasil yang serupa, yaitu ada persepsi keadilan distributif dan prosedural
ketika digunakan oleh perusahaan.
RAUSP 54,1
5.2 Practical implications
The research carried out with managers of
large Brazilian companies, which
72
investigated MCS's dimensions
(participation in the setting objectives,
application of the controllability principle,
use of multiple performance indicators and
quality of feedback) increase the
perception of organizational justice and
reduce unhealthy behaviors, has shown
that the only variable that positively
interferes with the reduction of unethical
behaviors is the quality of feedback.
Karena itu, dari kerangka teori Langevin
dan Mendoza
(2012), regarding the effects of MCS on unethical behaviors through perceived
organizational justice, organizational commitment and supervisor trust, only quality
of feedback interferes in the reduction of the unethical behaviors creation of
budgetary slack and data manipulation.
These results differ from those presented by Buzzi et al. (2014), who identified a
relationship between budgetary slack and budgetary participation. They are in
accordance with the study by Chong and Strauss (2017), which points to a decrease
in the propensity to create budgetary slack when the budget is considered
participatory and the perception of procedural justice is positive. Dengan demikian,
walaupun penjelasannya sebagian, dengan validasi hanya satu dari empat elemen
model MCS Langevin dan Mendoza (2012), somehow this research can contribute to
the warning of Cuguer´o-Escofet and Rosanas (2017) about the relevance of
understanding the dysfunctional effects of measurement and incentives systems.

5.3 Limitations and/or future research studies


Participating in setting objectives, using multiple measures of performance and
controlling factors related to performance evaluation may be linked to greater
perception of organizational justice. Namun, faktor-faktor lain yang tidak diselidiki
dapat mengganggu dan berkontribusi pada pengurangan perilaku tidak etis, seperti
senjangan anggaran dan manipulasi data, karena satu-satunya variabel yang
mengindikasikan gangguan dalam pengurangan ini adalah kualitas umpan balik. The
fact that not all hypotheses have been confirmed instigates further research. Dalam
hal ini, direkomendasikan untuk mereplikasi penelitian dalam konteks lain untuk
memverifikasi apakah hasilnya mirip dengan memvalidasi model teoritis Langevin
dan Mendoza (2012) dan untuk mencari cara yang mungkin untuk mengatasi efek
yang dianggap tidak berfungsi dalam organisasi.

References
Ackroyd, S. and Thompson, P. (1999), Organizational Misbehaviour, Sage, London.
Anthony, RN (1965), Planning and Control Systems: A Framework for Analysis,
Harvard Business School, Boston.
Anthony, RN and Govindarajan, V. (2006), Sistemas de Controle Gerencial, Atlas, São Paulo.
Beuren, IM, Altoé, SML and Dal Vesco, DG (2016a), “Percepção de justiça e
comportamento de cidadania organizacional: um estudo na perspectiva do
sistema de mensuração de desempenho estratégico”, Cuadernos de
Administraci´on, Vol. 28n No. 51, pp. 133-157.
Beuren, IM, Amaro, HD and Silva, PYC (2015a), “Percepção dos gestores em relação
ao princípio da controlabilidade Para o alcance da justiça organizacional”,
REAd. Revista Eletrônica de Administração (Porto Alegre), Vol. 21 No. 2, pp.
378-405.
Beuren, IM, Beck, F. and Popik, F. (2015b), “Do shared interests affect the accuracy of
budgets?”,
Revista Contabilidade and Finanças, Vol. 26 No. 67, pp. 11-26.
Beuren, IM, Kreuzberg, F. and Franz, L. (2016c), “Percepção de justiça processual na
avaliação de desempenho: uma análise à luz da incerteza e da tolerância à
ambiguidade”, Advances in Scientific and Applied Accounting, Vol. 9 No. 1,
pp. 3-21.
Beuren, IM, Klein, L., Lara, FL and Almeida, LB Pacific Management Accounting Journal,
(2016b), “Percepção de justiça nos sistemas Vol. 12 No. 1, pp. 181-220.
de controle gerencial aumenta Cohen, J. (1988), Statistical Power Analysis for
comprometimento e confiança dos the Behavioral Sciences, 2nd ed.
gestores?”, Revista de Administração Psychology Press, New York, NY.
Contemporânea, Vol. 20 No. 2, pp. 216-
Cohen-Charash, Y. and Spector, PE (2001), “The
237.
role of justice in organizations: a meta-analysis”,
Bido, DS, Silva, D., Souza, CA and Godoy, AS Organizational Behavior and
(2010), “Mensuração com indicadores Human Decision Processes, Vol. 86
formativos nas pesquisas em administração No. 2, pp. 278-321.
de empresas: Como lidar com a
multicolinearidade entre eles? ”, Colquitt, JA (2001), “On the dimensionality of
Administração: Ensino e Pesquisa, Vol. 11 organizational justice: a construct
No. 2, pp. 245-269. validation of a measure”, Journal of
Applied Psychology, Vol. 86 No. 3, pp.
Bollen, KA. and Long, JS (1992), “Tests for
386-400.
structural equation models: introduction”,
Sociological Methods and Research, Vol. 21 Colquitt, JA and Jackson, CL (2006), “Justice in
No. 2, pp. 123-131. teams: the context sensitivity of justice
rules across individual and team contexts”,
D Burkert, M., Fischer, FM and Schäffer, U. Journal of Applied Social Psychology, Vol.
ow (2011), “Application of the controllability 36 No. 4, pp. 868-899.
nlo principle and managerial performance: the
ad
role of role perceptions”, Management Colquitt, JA, Conlon, DE, Wesson, MJ, Porter,
ed
Accounting Research, v. Vol. 22 No. 3, pp. COLH and NG, KY (2001), “Justice at the
by
Un millennium: a meta-analytic review of 25
143-159.
ive years of organizational justice research”,
rsit Burney, LL, Henle, CA and Widener, SK (2009), Journal of Applied Psychology, Vol. 86 No.
as “A path model examining the relations 3, pp. 425-445.
Se among strategic performance measurement
bel Condé, RAD (2013), “Fraudes corporativas: um
as system characteristics, organizational
estudo de casos múltiplos à luz da teoria
Ma justice, and extra- and in-role
dos escândalos corporativos 101f”,
ret performance”, Accounting, Organizations
At Dissertação (Mestrado em Ciências
and Society, Vol. 34 Nos 3/4, pp. 305-321.
22: Contábeis), Faculdade de Administração e
52 Buzzi, DM, Santos, V., Beuren, IM and Faveri, Finanças da UERJ, Rio de Janeiro.
11 DB (2014), “Relação da folga orçamentária
Ma Cuguer´o-Escofet, N. and Rosanas, JM (2017),
com participação e ênfase no orçamento e
rch “The ethics of metrics: overcoming the
20 assimetria da informação”, Revista
dysfunctional effects of performance
19 Universo Contábil, Vol. 10 No. 1, pp. 6-27. measurements through justice”, Journal of
(P
T) Campana, AN, Tavares, MC and Silva, D. Business Ethics, Vol. 140 No. 4, pp. 615-
(2009), “Modelagem de equações 631.
estruturais: apresentação de uma Cyert, RM and March, J. (1963), A Behavioral
abordagem estatística multivariada Para
Theory of the Firm, Prentice Hall, Englewood
pesquisas em educação física”,
Cliffs, NJ.
Motricidade, Vol. 5 No. 4, pp. 59-80.
Dal Vesco, DG, Beuren, IM and Popik, F. (2016),
Chenhall, RH (2003), “Management control “Percepção de justiça na avaliação na
systems design within its organizational avaliação de desempenho e satisfação do
context: findings from contingency-based trabalho”, Enfoque: Reflexão Contábil, Vol.
research and directions for the future”,
35 No. 3, pp. 121-138.
Accounting, Organizations and Society,
Vol. 28 Nos 2/3, pp. 127-168. Davis, S., Dezoort, FT and Kopp, LS (2006),
“The effect of obedience pressure and
Chong, VK and Strauss, R. (2017), “Participative perceived responsibility on management
budgeting: the effects of budget emphasis, accountants' creation of budgetary slack”,
information asymmetry and procedural
justice on slack-additional evidence”, Asia-
Behavioral Research in Accounting, Vol.
Management control system
18 No. 1, pp. 19-35.

73
RAUSP 54,1
Dunk, AS (1993), “The effect of budget emphasis
and information asymmetry on the relation
between budgetary participation and slack”,
74
The Accounting Review, Vol. 68 No. 2, pp.
400-410.
Faul, F., Erdfelder, E., Buchner, A. and
Lang, A.-G. (2009), “Statistical
power analyses using G*power 3.1:
tests for correlation and regression
analyses”, Behavior Research
Methods, Vol. 41 No. 4, pp. 1149-
1160.
Fávero, L., Belfiore, P., Silva, F. and
Cham, B. (2009), Análise de Dados:
modelagem Multivariada Para
Tomada de Decisões, Campus, São
Paulo.
Flamholtz, E. (1979), “Organizational control systems as a managerial tool”,
California Management Review, Vol. 22 No. 2, pp. 50-59.
Folger, R. and Greenberg, J. (1985), “Procedural justice: an interpretive analysis of
personnel systems”, in Rowland, K. and Ferris, G. (Eds). Research in Personnel
and Human Resources Management, JAI Press, Greenwich, CT., Vol. 3. pp.
141-183.
Folger, RG and Cropanzano, R. (1998), Organizational Justice and Human Resource
Management, Sage, London.
Folger, RG and Konovsky, MA (1989), “Referent cognitions and task decision
autonomy: beyond equity theory”, Journal of Applied Psychology, Vol. 74 No.
2, pp. 293-299.
Fortin, M. (2008), “Perspectives on organizational justice: concept clarification,
social context integration time and links with morality”, International Journal
of Management Reviews, Vol. 10 No. 2, pp. 93-126.
Gaski, JF and Nevin, JR (1985), “The differential effects of exercised and
unexercised power sources in a marketing channel”, Journal of Marketing
Research, Vol. 22 No. 2, pp. 130-142.
D Giraud, F., Langevin, P. and Mendoza, C. (2008), “Justice as a rationale for the
ow controllability principle: a study of managers opinions”, Management
nlo
ad
Accounting Research, Vol. 19 No. 1, pp. 32-44.
ed Greenberg, J. (1993), “The intellectual adolescence of organizational justice: you've come a
by long way, maybe”, Social Justice Research, Vol. 6 No. 1, pp. 135-148.
Un
ive Hair, JF, Ringle, CM and Sarstedt, M. (2011), “PLS-SEM: indeed a silver bullet”,
rsit Journal of Marketing Theory and Practice, Vol. 19 No. 2, pp. 139-152.
as
Se Hair, JF, Jr, Anderson, RE, Tatham, RL and Black, WC (2005), Análise Multivariada
bel de Dados, Bookman, Porto Alegre.
as
Ma Hartmann, F. and Slapnicar, S. (2009), “How formal performance evaluation affects
ret trust between superior and subordinate managers”, Accounting, Organization
At and Society, Vol. 34 Nos 6/7, pp. 722-737.
22:
52 Henri, JF (2006), “Management control systems and strategy: a resource-based perspective”,
11 Accounting, Organizations and Society, Vol. 31 No. 6, pp. 529-558.
Ma
rch
20
19
Hopwood, AG (1972), “An empirical study of the role of accounting data in performance
evaluation”,
Journal of Accounting Research, Vol. 10, pp. 156-182.
Hox, JJ and Bechger, TM (1998), “An introduction to structural equation modeling”,
Family Science Review, Vol. 11 Nos. 6/7, pp. 354-373.
Jesus, RG and Rowe, DEO (2015), “Percepção de políticas de gestão de pessoas e
comprometimento organizacional: o papel mediador da percepção de justiça
organizacional”, Tourism and Management Studies, Vol. 11 No. 2, pp. 211-
218.
Jones, TM (1991), “Ethical decision making by individuals in organizations: an issue-
contingent model”, Academy of Management Review, Vol. 16 No. 2, pp. 366-
395.
Langevin, P. and Mendoza, C. (2012), “How can management control system fairness
reduce managers' unethical behaviours?”, European Management Journal, Vol.
31 No. 3, pp. 209-222.
Lavarda, CEF and Fank, OL (2014), “Relação da assimetria da informação, da
participação orçamentária e do risco na criação da folga orçamentária”,
Contextus – Revista Contemporânea de Economia e Gestão, Vol. 12 No. 1, pp.
81-110.
Leventhal, GS (1980), “What should be done Journal of Accounting and Public Policy,
with equity theory? New approaches to the Vol. 13 No. 1, pp. 79-94.
study of fairness in social relationships”, in Merchant, KA and Van Der Stede, WA (2000),
Gergen, K., Greenberg, M. and Willis, R. “Ethical issues related to 'results-oriented'
(Eds), Social Exchange: New Advances in management control systems”, Research on
Theory and Research, Plenum Press, New Accounting Ethics, Vol. 6, pp. 153-169.
York, NY, pp. 27-55.
Merchant, KA and Van Der Stede, WA (2007),
Leventhal, GS, Karuza, J. and Fry, WR (1980), Management Control Systems:
“Beyond fairness: a theory of allocation Performance Measurement, Evaluation
preferences”, in Mikula, G. (Ed.), Justice and Incentives, Harlow, Essex.
and Social Interaction: experimental and
Mikula, G. (1980), Justice and Social
Theorical Contributions from
Interaction: experimental and Theorical
Psychological Research, Springer-Verlag,
Contributions from Psychological
New Yourk. pp. 167-218.
Research, Springer-Verlag, New York.
Libby, T. (2003), “The effect of fairness in
Mowday, RT, Steers, RM and Porter, LW (1979),
contracting on the creation of budgetary
“The measurement of organizational
slack”, Advances in Accounting
commitment”,
Behavioral Research, Vol. 6 No. 1, pp. 145-
Journal of Vocational Behavior, Vol. 14 No.
D 169.
ow
2, pp. 224-247.
Little, HT, Magner, NR and Welker, RB (2002),
nlo Nouri, H. and Parker, RJ (1996), “The effect of
ad “The fairness of formal budgetary
organizational commitment on the relation
ed procedures and their enactment
between budgetary participation and
by relationships with managers' behavior”,
Un budgetary slack”, Behavioral Research in
Group and Organization Management,
ive Accounting, Vol. 8 No. 1, pp. 74-90.
rsit Vol. 27 No. 2, pp. 209-225.
as L´opez, MAL, Stammerjohan, WW and Mcnair, Omar, A. (2006), “Justicia organizacional,
Se
FM (2007), “Differences in the role of job- individualismo-colectivismo y estrés
bel laboral”, Psicologia y Salud, Vol. 16 No. 2,
as relevant information in the budget
Ma participation-performance relationship pp. 207-217.
ret among US and Mexican managers: a Onsi, M. (1973), “Factor analysis of behavioral
At variables affecting budgetary slack”, The
22: question of culture or communication”,
52 Journal of Management Accounting Accounting Review, Vol. 48 No. 3, pp.
11 Research, Vol. 19 No. 1, pp. 105-136. 535-548.
Ma
rch Klem, L. (2006), “Structural equation modeling”, Paiva, MJAC (2015), “Efeito dos julgamentos de
20 in Grimm, LG and Yarnold, PR (Eds), justiça e do feedback no salário de
19 Reading and Understanding More reserva”, Dissertação (Mestrado em
(P Psicologia Aplicada), Universidade do
T) Multivariate Statistics, American
Psychological Association, Washington, Minho, Portugal.
DC, pp. 227-260. Pasquali, L. (2003), Psicometria: teoria Dos
Maia, LG (2013), “Percepção de Testes na Psicologia e na Educação, Vozes, Petr
comportamentos de retaliação: frequência e ´opolis.
avaliação de justiça”, Podsakoff, PM and Organ, DW (1986), “Self-
Diaphora, Vol. 13 No. 1, pp. 45-52. reports in organizational research:
Merchant, KA (1985), “Budgeting and the problems and prospects”, Journal of
propensity to create budgetary slack”, Management, Vol. 12 No. 4, pp. 531-544.
Accounting, Organizations and Society, Podsakoff, PM, Mackenzie, SB, Lee, JY and
Vol. 10 No. 2, pp. 201-210. Podsakoff, NP (2003), “Common method
Merchant, KA and Rockness, J. (1994), “The biases in behavioral research: a critical
ethics of managing earnings: an empirical review of the literature and recommended
investigation”,
remedies”, Journal of Applied Psychology,
Management control system
Vol. 88 No. 5, hlm. 879-903.

75
RAUSP 54,1
Rego, A. (2002), “Comprometimento
afectivo dos membros
organizacionais: o papel das
76
percepções de justiça”, Revista de
Administração Contemporânea, Vol.
6 No. 2, pp. 209-241.
Rego, A. and Souto, S. (2004), “A
percepção de justiça como
antecedente do comprometimento
organizacional: um estudo luso-
brasileiro”, Revista de
Administração Contemporânea, Vol.
8 No. 1, pp. 151-177.
Silva, SD, JR. and Costa, FJ (2014),
“Mensuração e escalas de
verificação: uma análise comparativa
das escalas de likert e phrase
completion”, PMKT. Revista
D Brasileira de Pesquisas de
ow
nlo Marketing, Opinião e Mídia, Vol. 15,
ad pp. 1-16.
ed
by
Simons, R. (1995), Levers of Control, Harvard
Un Business School Publishing, Boston.
ive Sotomayor, AMSB (2007), “Avaliação de
rsit
as desempenho e compromisso
Se organizacional: a perspectiva da
bel justiça organizacional”, Revista
as
Ma
Universo Contábil, Vol. 3 No. 3, pp.
ret 87-100.
At Staley, AB and Magner, NR (2007),
22:
52 “Budgetary fairness, supervisory
11 trust, and the propensity to create
Ma budgetary slack: testing a social
rch exchange model in a government
20
19 budgeting context”, Advances in
(P Accounting Behavioral Research,
T) Vol. 10 No. 1, pp. 159-182.
Wentzel, K. (2004), “Do perceptions of
fairness mitigate managers use of
budgetary slack during asymmetric
information conditions?”, Advances
in Management Accounting, Vol. 13
No. 1, pp. 223-244.
Whitener, EM, Brodt, SE, Korsgaard, MA
and Werner, JM (1998), “Managers
as initiators of trust: an exchange
relationship framework for
understanding managerial
trustworthy behavior”, Academy of
Management Review, Vol. 23 No. 3,
pp. 513-530.
Widener, SK (2006), “Human Capital, pay
structure, and the use of performance
measures in bonus compensation”,
Management Accounting Research,
Vol. 17 No. 2, pp. 198-221.

Correspo
nding
author
Ilse
Maria
Beuren
can be
contacted
at:
ilse.beure
n@gmail
.com
Associate
editor:
Luiz
Paulo
Fávero

For instructions on how to order reprints of this


article, please visit our website:
www.emeraldgrouppublishing.com/licensing/reprint
s.htm
Or contact us for further details:
permissions@emeraldinsight.com