DAFTAR ISI

1. LIMA STRATEGI GENERIK MICHAEL PORTER ...................................................... 2

1.1. STRATEGI KEPEMIMPINAN BIAYA (TIPE 1 DAN TIPE 2) ..................................................... 6
1.2. STRATEGI DIFERENSIASI (TIPE 3) ...................................................................................... 8
1.3. DIFERENSIASI AKAN MEMPERPANJANG SIKLUS HIDUP PRODUK ......................................... 9
1.4. DIFERENSIASI AKAN MEMBUAT PRODUK ATAU JASA KITA LEBIH DIINGAT OLEH KONSUMEN
9
1.5. DIFERENSIASI AKAN MEMBUAT PRODUK ATAU JASA KITA TERLIHAT LEBIH BAIK
DIBANDINGKAN DENGAN PRODUK ATAU JASA YANG LAIN ............................................................ 9
1.6. DIFERENSIASI AKAN MEMBUAT NILAI JUAL DARI PRODUK ATAU JASA YANG KITA
PASARKAN MENJADI LEBIH TINGGI ............................................................................................. 10
1.6.1. Mengatasi masalah kejenuhan pasar ....................................................................... 10
1.6.2. Membantu terciptanya image produk ..................................................................... 10
1.7 STRATEGI FOKUS (TIPE 4 DAN TIPE 5)............................................................................. 10
1.8. STRATEGI UNTUK BERSAING DI PASAR YANG BERGOLAK DAN MEMILIKI LAJU CEPAT .. 13
1.9. PERBEDAAN STRATEGI KEPEMIMPINAN BIAYA, DIFERENSIASI DAN FOKUS BIAYA ........ 13
1.9.1. Strategi Kepemimpinan Biaya ................................................................................ 13
1.9.2. Strategi Diferensiasi ................................................................................................ 14
1.9.3. Strategi Fokus Biaya ............................................................................................... 14
2. STUDI KASUS : .................................................................................................................. 15
2.1. SEJARAH DAN LATAR BELAKANG PERUSAHAAN ............................................................. 16
2.2. ANALISIS SWOT ......................................................................................................... 21
2.3. ANALISIS PESTEL....................................................................................................... 22
2.4. ANALISIS LIMA KEKUATAN KOMPETITIF ........................................................... 23
2.5. FIVE GENERIC COMPETITIVE STRATEGIES ANALYSIS .................................... 24
2.6. REKOMENDASI ........................................................................................................... 25
 LIMA STRATEGI GENERIK MICHAEL PORTER

1. Lima Strategi Generik Michael Porter

Menurut Porter, strategi memungkinkan organisasi untuk memperoleh keunggulan
kompetitif dari tiga landasan yang berbeda, yaitu kepemimpinan biaya, diferensiasi dan fokus.
Porter menamakan strategi ini strategi generic (generic strategic).
Keunggulan atau kepemimpinan biaya (cost leadership) menekankan pemroduksian
produk-produk yang distandardisasi dengan biaya per unit yang sangat rendah untuk para
konsumen yang peka terhadap harga. Terdapat dua tipe alternatif kepemimpinan biaya:
Tipe 1 adalah strategi biaya rendah (low-cost) yang menawarkan produk atau jasa kepada
konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar. Tipe 2 adalah strategi nilai terbaik (best-
value) yang menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada nilai harga terbaik yang tersedia
di pasar. Strategi ini bertujuan untuk menawarkan serangkaian produk atau jasa pada harga yang
serendah mungkin dibandingkan dengan produk pesaing dengan atribut serupa. Sasaran (target)
dari strategi tipe 1 maupun strategi tipe 2 adalah pasar yang besar.
Tipe 3 strategi generik Porter adalah diferensiasi. Pembedaan atau diferensiasi
(differentiation) adalah sebuah strategi yang bertujuan menghasilkan produk atau jasa yang
dianggap unik di industri dan diarahkan kepada konsumen yang relatif peka terhadap harga.
Fokus (focus) berarti memproduksi produk dan jasa yang memenuhi kebutuhan
sekelompok kecil konsumen. Dua tipe alternatif strategi fokus adalah Tipe 4 dan Tipe 5:
Tipe 4 adalah strategi fokus biaya rendah (low-cost focus) yang menawarkan produk atau jasa
kepada sekelompok kecil (kelompok ceruk) konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar.
Tipe 5 adalah strategi fokus nilai terbaik (best-value focus) yang menawarkan produk atau jasa
kepada sejumlah kecil konsumen dengan nilai harga terbaik yang tersedia di pasar. Strategi ini
juga disebut “diferensiasi terfokus” yang bertujuan untuk menawarkan kepada ceruk konsumen
tertentu produk atau jasa yang dengan lebih baik memenuhi selera dan permintaan mereka
dibandingkan produk pesaing. Sasaran (target) dari strategi Tipe 4 dan Tipe 5 adalah pasar yang
kecil. Namun perbedaannya adalah bahwa Tipe 4 menawarkan produk atau jasa kepada ceruk
konsumen tertentu pada harga terendah, sedangkan Tipe 5 menawarkan produk atau jasa kepada
ceruk konsumen tertentu pada harga yang lebih tinggi namun dengan fitur tambahan yang cukup
banyak sehingga tawaran tersebut dianggap memiliki nilai terbaik.
Lima strategi Porter tersebut menyiratkan pengaturan organisasional, prosedur
pengendalian, dan sistem insentif yang berbeda. Perusahaan-perusahaan yang lebih besar dengan
akses ke sumber daya yang juga lebih besar umumnya bersaing dengan strategi kepemimpinan
biaya dan atau diferensiasi, sementara perusahaan-perusahaan yang lebih kecil sering kali
berkompetisi dengan menggunakan strategi fokus.
Lima strategi generik Porter diilustrasikan di tabel dibawah dimana strategi diferensiasi
(Tipe 3) dapat dijalankan baik di pasar target kecil maupun pasar target besar. Namun bukan hal
yang efektif untuk menjalankan strategi kepemimpinan biaya di pasar yang kecil karena umumnya
memiliki margin laba yang terlampau sempit. Serupa dengannya, tidak efektif untuk menggunakan
strategi fokus di pasar yang besar karena umumnya skala ekonomi akan memudahkan strategi
kepemimpinan biaya rendah atau nilai terbaik untuk mencapai atau mempertahankan keunggulan
kompetitif.

Lima Strategi Generik Porter

Tipe 1 : Kepemimpinan Biaya—Biaya Rendah
Tipe 2 : Kepemimpinan Biaya—Nilai Terbaik
Tipe 3 : Diferensiasi
Tipe 4 : Fokus—Biaya Rendah
Tipe 5 : Fokus—Nilai Terbaik
 STRATEGI GENERIK

Kepemimpinan Diferensiasi Fokus

Biaya
UKURAN PASAR

Tipe 1
Besar
Tipe 3 -
Tipe 2

Tipe 4
Kecil
- Tipe 3
Tipe 5

Porter menekankan perlunya para penyusun strategi agar melakukan analisis biaya-
manfaat guna mengevaluasi “peluang bersama” antara unit-unit bisnis perusahaan yang telah
ada dan yang potensial. Berbagai aktivitas dan sumber daya membantu keunggulan kompetitif
dengan cara menekan biaya atau meningkatkan diferensiasi. Selain mendorong hal tersebut,
Porter juga menekankan pentingnya perusahaan untuk secara efektif “mentransfer”
keterampilan dan keahlian di antara unit-unit bisnis yang otonom guna mencapai keunggulan
kompetitif.
Persyaratan Strategi Generik
Strategi Generik Ketrampilan dan Sumber Persyaratan Organisasi umum
Daya Umum yang
diperlukan
1. Keunggulan · Investasi modal yang terus · Pengendalian biaya yang ketat
biaya menyeluruh · Ketrampilan perekayaan · Laporan yang sering dan
proses pengendalian yang terinci dan
· Supervisi tenaga kerja yang sering
ketat · Intensif berdasarkan target
· Produk didesai untuk kualitatif yang ketat
kemudahan dalam produksi
· Sistem distribusi yang
berbiaya rendah
2. Diferensiasi · Kemampuan pemasaran · Kooordinasi yang kuat antar
yang kuat fungsi-fungsi dalam riset
· Bakat yang kreatif pengembangan produk, pasar dan
· Perekayasaan produk pemasaran
· Kemampuan yang kuat · Pengukuran yang intesif dan
dalam riset pasar subyektif dari tolok ukur
· Reputasi korporat untuk kuantitatif
memimpin mutu dan teknologi · Suka untuk menarik tenaga
· Tradisi yang lama dalam ketrja yang berketrampilan
industri atau gabungan yang tinggi, ilmuwan atau orang
unik dari ketrampilan yang kreatif
diambil dari usaha-usaha yang
lain
3. Fokus · Gabungan dari kebijakan- · Gabungan dari kebijakan
kebijakan di atas yang diatas diarahkan pada terget
strategi leguler
 diarahkan pada target strategi
khusus

Resiko Strategi Generik

Resiko Keunggulan
Biaya
Keuangan biaya tidak
bertahan lama
· Pesaing meniru
· Teknologi berubah
· Bisnis lain untuk
keunggulan biaya runtuh
Kedekatan (Proksimitas)
dalam diferensiasi hilang
Penganut strategi fokus
mencapai biaya yang lebih diferensiasi mencapai
rendah dalam segmen
Resiko Diferensiasi Resiko Fokus
Diferensiasi tidak Strategi fokus ditiru segmen
bertahan lama sasaran menjadi tidak menarik
· Pesaing meniru secara struktural
· Basis untuk · Struktur rusak
iferensiasi menjadi · Permintaan menghilang
kurang penting bagi
pembeli
Kedekatan biaya hilang Pesaing bersasaran luas
menguasai segmen
· Perbedaan segmen dengan
segmen lain menyempit
· Keunggulan lini luas
meningkat
Penganut strategi fokus Penganut baru strategi fokus
menggarap subsegmen dalam
diferensiasi yang industry
bahkan lebih besar
dalam segmen

1.1. Strategi Kepemimpinan Biaya (Tipe 1 dan Tipe 2)

Perusahaan-perusahaan yang menggunakan strategi kepemimpinan biaya rendah
(Tipe 1 dan Tipe 2) harus meraih keunggulan kompetitif dengan cara-cara yang sulit ditiru atau
disamai oleh pesaing. Jika pesaing dapat dengan relatif lebih mudah atau tidak mahal meniru
 metode kepemimpinan biaya sang pemimpin, keunggulan pemimpin tersebut tidak akan
bertahan cukup lama untuk memberikan suatu hasil yang besar di pasar. Untuk menjalankan
strategi kepemimpinan biaya secara berhasil, sebuah perusahaan harus memastikan bahwa total
biaya di seluruh rantai nilainya lebih rendah dibandingkan total biaya pesaing. Terdapat 2 cara
untuk mencapai hal tersebut yaitu :
1. Menjalankan aktifitas rantai nilai secara lebih efektif daripada pesaing dan mengontrol berbagai
faktor yang mungkin mendongkrak biaya aktifitas rantai nilai.
2. Memperbarui keseluruhan rantai nilai perusahaan untuk mengeliminasi atau memangkas
aktifitas-aktifitas yang menambah biaya.
Ketika menjalankan strategi kepemimpinan biaya, sebuah perusahaan harus
berhati-hati agar tidak menggunakan cara-cara seperti pemotongan harga yang agresif sehingga
laba mereka menjadi terlalu rendah atau bahkan tidak ada sama sekali. Strategi kepemimpinan
biaya Tipe 1 dan Tipe 2 akan sangat efektif dalam kondisi-kondisi berikut :
1. Ketika persaingan harga antar pesaing sangat ketat.
2. Ketika produk penjual pesaing pada pokoknya sama dan pasokan tersedia dari semua
penjual.
3. Ketika ada beberapa cara untuk mencapai deferensiasi produk yang memiliki nilai bagi
pembeli.
4. Ketika sebagian besar pembeli menggunakan produk dengan cara yang sama.
5. Ketika pembeli hanya mengeluarkan sedikit biaya untuk berpindah membeli dari satu
penjual kepenjual yang lain.
6. Ketika pembeli begitu besar dan memiliki daya tawar yang signifikan untuk meminta
penurunan harga.
7. Ketika pendatangan industri baru menggunakan harga perkenalan yang rendah untuk
menarik pembeli dan membangun bisnis konsumen.
Strategi kepemimpinan harga biasanya berhasil mempengaruhi seluruh perusahaan,
sebagaimana terlihat dari efisiensi yang tinggi, overhead yang rendah, hak istimewa yang
terbatas (hak istimewa ini diberikan untuk tingkatan tertentu, misal tunjangan sopir, tunjangan
voucher telepon genggam, dan lain-lain.) ketidak toleransian terhadap limbah, penyaringan
yang ketat atas permintaan anggaran, pengendalian yang luas, pemberian imbalan yang
dikaitkan dengan kemampuan untuk menghemat biaya, dan partisipasi karyawan yang luas
dalam upaya pengendalian biaya. Beberapa risiko yang terkait dengan strategi kepemimpinan
biaya adalah bahwa pesaing mungkin saja ‘mengimitasi’ strategi tersebut sehingga
menyebabkan penurunan laba di industri secara keseluruhan, bahwa berbagai trobosan dalam
industri bisa membuat strategi tersebut tidak efektif atau bahwa ketertarikan pembeli beralih
kefitur-fitur lain diluar harga.

1.2. Strategi Diferensiasi (Tipe 3)

Diferensiasi adalah strategi aktif untuk mendapatkan hasil diatas rata-rata dalam
sebuah bisnis tertentu karena loyalitas merek akan membuat sensitivitas konsumen terhadap
harga menjadi randah. Loyalitas pembeli berfungsi sebagai penghalang masuk industri-
perusahaan-perusahaan baru harus mengembangkan kompetesnsi tersendiri mereka untuk
membedakan produk mereka melaluai cara-cara tertentu agar dapat besaing dengan
sukses.Strategi diferensiasi yang berhasil memungkinkan sebuah perusahaan membebankan
harga yang lebih tinggi untuk produknya dan tetap mempertahankan loyalitas konsumen
karena konsumen sudah terpikat oleh produk diferensiasi tersebut. Beberapa fitur khusus yang
membedakan suatu produk dari produk lain mencakup layanan yang superior, ketersediaan
onderdil atau komponen, rancangan mesin, penampilan produk, umur manfaat, atau
kemudahan penggunaan. Contoh perusahaan yang melakukan strategi ini : Maytag
(peralatan), Mercedez (otomotif) dan WordPerfect (perangkat lunak).
Risiko menjalankan strategi diferensiasi adalah bahwa produk yang unikkurang
mendapat penilaian yang baik dari konsumen untuk menjustifikasi harga yag lebih tinggi.
Selain itu pesaing bisa jadi dengan cepat mencari cara untuk meniru fitur-fitur diferensiasi.
Oleh karenanya perusahaan harus mencari sumber-sumber keunikan yang tahan lama dan
tidak dapat dengan cepat atau murah ditiru oleh perusahaan pesaing.
Strategi diferensiasi Tipe 3 sangat efektif dalam kondisi-kondisi berikut :
1. Ketika banyak ada cara untuk mendiferensiasikan produk atau jasa dan banyak pembeli
memandang perbedaan ini sebagai sesuatu yang bernilai
2. Ketika kebutuhan dan penggunaan pembeli beragam
3. Ketika tidak banyak perusahaan pesaing yang mengikuti pendekatan diferensiasi serupa
4. Ketika perubahan teknologi berlangsung cepat dan kompetisi yang terjadi di seputar fitur-
fitur produk yang berubah denagn pesat.
 Keunggulan Strategi Diferensiasi:

1.3. Diferensiasi akan memperpanjang siklus hidup produk

Suatu produk pasti akan mengalami siklus decline atau penurunan. Jadi, pada prinsipnya
sebelum terjadi penurunan di dalam pemasaran produk atau jasa kita, perlu dilakukan
diferensiasi supaya penjualan di dalam pemasaran kita meningkat kembali.

1.4. Diferensiasi akan membuat produk atau jasa kita lebih diingat oleh konsumen
Diferensiasi akan membuat produk atau jasa kita lebih melekat di benak konsumen.
Sebagai informasi, perbedaan yang ada pada produk maupun jasa kita, akan membuat
konsumen lebih mudah untuk mengingat produk atau jasa yang kita pasarkan karena
adanya point of interest yang kita miliki, yaitu keunikan yang tidak dimiliki oleh produk atau
jasa yang lain. Bagi para marketing, keuntungan yang akan diperoleh adalah mereka menjadi
lebih percaya diri dalam memasarkan produknya. Dikatakan lebih percaya diri karena dengan
adanya keunikan tersebut, para marketing akan dapat menjelaskan produk atau jasa mereka
dengan lebih mudah dan hal tersebut juga akan lebih menarik bagi konsumen.
Pada dasarnya, segala sesuatu yang unik dan tidak dimiliki oleh produk maupun jasa lain
akan merupakan suatu hal yang selalu memancing rasa ingin tahu konsumen. Berbekal rasa
ingin tahu tersebut, konsumen akan tertarik untuk mengetahui produk atau jasa tersebut dengan
lebih dalam dan biasanya, pada akhirnya konsumen akan tertarik untuk mencoba
mengkonsumsi produk atau jasa tersebut.

1.5. Diferensiasi akan membuat produk atau jasa kita terlihat lebih baik dibandingkan
dengan produk atau jasa yang lain
Dengan adanya keunikan yang kita miliki, maka produk kita akan terlihat lebih baik
dibandingkan produk lain, karena keunikan tersebut adalah nilai tambah dari produk atau jasa
yang kita pasarkan. Suatu produk atau jasa yang memiliki bentuk dan keunggulan yang relatif
sama dengan produk atau jasa lain biasanya akan terlihat biasa saja di mata konsumen, karena
pada prinsipnya, konsumen sering merasa jenuh dengan penawaran produk atau jasa yang
keunggulannya relatif sama dengan yang lain. Dengan adanya keunikan atau perbedaan yang
menarik dari produk atau jasa kita, maka hal tersebut akan membuat konsumen memiliki
persepsi bahwa produk atau jasa yang kita hasilkan lebih baik dibandingkan dengan yang lain.
 Dengan persepsi tersebut, maka pada konsumen juga akan lebih tertarik untuk mencoba
menggunakan produk atau jasa yang dihasilkan oleh perusahaan kita dibandingkan produk atau
jasa yang lain.

1.6. Diferensiasi akan membuat nilai jual dari produk atau jasa yang kita pasarkan
menjadi lebih tinggi
Keunikan produk atau jasa yang dimiliki bisa merupakan asset yang berharga bagi
kita. Dengan keunikan produk atau jasa tersebut, kita dapat menjual produk atau jasa kita
dengan harga yang lebih tinggi. Dikatakan bahwa kita dapat menjual produk kita dengan harga
yang lebih tinggi karena dengan keunikan yang kita miliki, kita dapat dengan percaya diri
mengatakan kepada konsumen bahwa hal yang dimiliki oleh kita tidak dimiliki oleh produk
atau jasa yang lain.
Jadi, dengan kata lain, kita bisa mempromosikan bahwa harga yang kita pasarkan merupakan
suatu hal yang wajar karena konsumen bisa menikmati keunikan yang tidak dimiliki oleh
produk atau jasa yang lain.
1.6.1. Mengatasi masalah kejenuhan pasar
Mengingat penjualan sebuah produk sering mengalami pasang surut sesuai dengan daur
hidupnya yang terus berputar, maka adanya diferensiasi produk dapat membantu para
pengusaha maupun pelaku pasar ketika konsumen sudah mulai jenuh dengan produk yang biasa
ditawarkannya.
1.6.2. Membantu terciptanya image produk
Semakin unik produk yang Anda tawarkan, maka akan semakin memudahkan konsumen
dalam mengenali produk tersebut. Dan semakin banyak konsumen yang mengenali produk
Anda, maka semakin besar pula peluang Anda untuk menanamkan image produk yang Anda
tawarkan di hati para konsumen. Sehingga Anda dapat menentukan positioning yang tepat,
sesuai dengan target pasar yang Anda bidik.

1.7 Strategi Fokus (Tipe 4 dan Tipe 5)

Strategi fokus yang berhasil bergantung pada segmen industri yang ukurannya memadai,
memiliki potensi pertumbuhan yang baik, dan tidak penting bagi keberhasilan pesaing utama
lainnya. Strategi-strategi seperti penetrasi pasar dan pengembangan pasar menawarkan
keunggulan fokus yang substansial. Strategi fokus paling efektif ketika konsumen mempunyai
preferensi atau kebutuhan khusus dan ketika perusahaan pesaing tidak berusaha untuk
menspesialisasi diri di segmen target yang sama.

Bentuk strategi Tindakan Strategi

Defensif Bereaksi terhadap Memperkenalkan produk  Bereaksi dan
perusahaan yang lebih baik sebagai memberikan respons
respons terhadap penawaran sesuai kebutuhan
baru dari pesaing  Mempertahankan dan
 Merespon yang tidak terduga melindungi posisi
dalam kebutuhan serta perusahaan
preferensi pembeli
 Menyesuaikan diri dengan
kebijakan-kebijakan
pemerintah
Mengantisipasi  Mengantisipasi perubahan  Membuat perencanaan
perubahan  Menganalisis prospek di muka untuk
globalisasi pasar perubahan-perubahan
 Meneliti kebutuhan, yang tidak diharapkan
preferensi dan harapan  menambah/
pembeli mengadaptasi
 Memonitor secara dekat sumberdaya dan
perkembangan teknologi kapabilitas kompetitif
untuk memprediksi tren masa memperbaiki lini
depan produk
 Memperkuat distribusi
Ofensif Memimpin  memimpin perubahan  Bersikap ofensif
perubahan  Merintis teknologi baru yang Menjadi agen
lebih baik perubahan industri,
menjadi penentu
langkah
  Memperkenalkan produk-  Memengaruhi aturan
produk inovatif yang permainan
membuka  Memaksa pesaing
 pasar baru dan memicu kreasi menjadi pengikut
industri yang sepenuhnya
baru
 berusaha menjadi penetap
standar industri

Risiko menjalankan strategi fokus antara lain kemungkinan bahwa banyak pesaing akan
menyadari strategi fokus yang berhasil dan menirunya atau bahwa preferensi konsumen berubah
ke arah atribut-atribut produk yang diinginkan oleh pasar secara keseluruhan. Sebuah organisasi
yang menggunakan strategi fokus mungkin berkonsentrasi pada kelompok konsumen, pasar
geografis, atau segmen lini produk tertentu untuk dapat dengan lebih baik melayani pasar yang
lebih sempit namun terdefinisikan secara jelas daripada pesaing yang melayani pasar yang lebih
luas.
Sesuai dengan namanya, fokus berarti menyasar kelompok konsumen yang lebih sempit
atau dalam pemasaran lazim dikenal dengan istilah ceruk pasar. Ceruk pasar adalah kelompok
konsumen yang memiliki kombinasi kebutuhan atau sumber daya yang lebih spesifik. Misalnya,
konsumen yang suka manis tetapi menderita diabetes. Strategi fokus berbiaya rendah (Tipe 4) atau
bernilai terbaik (Tipe 5) bisa sangat menarik ke dalam kondisi-kondisi berikut :
1. Ketika ceruk pasar target besar, menguntungkan, dan sedang bertumbuh.
2. Ketika pemimpin pasar tidak melihat ceruk tersebut penting bagi keberhasilan mereka
3. Ketika pemimpin pasar menganggap terlalu mahal atasu sulit untuk memenuhi kebutuhan
khusus dari ceruk pasar target di samping tetap memperhatikan kebutuhan konsumen arus
utama mereka
4. Ketika industri memiliki banyak ceruk dan segmen yang berbeda dan dengan demikian,
kemungkinan pelaku strategi fokus memilih ceruk yang relatif menarik dan sesuai dengan
sumber daya yang dimilikinya.
5. Ketika tidak banyak pesaing berusaha berspesialisasi di segmen target yang sama.
 1.8. Strategi untuk Bersaing di Pasar yang Bergolak dan Memiliki Laju Cepat
Laju perubahan dunia semakin cepat, sedangkan konsekuensinya industri dan perusahaan
sudah-sudah di tuntut untuk bergerak dan melakukan perubahan lebih cepat di bandingkan dengan
yang ada. Beberapa industri berubah begitu cepat sehingga para peneliti menyebutnya pasar yang
bergolak dan memiliki laju cepat (turbulent, high velocity market).
Menghadapi tantangan perubahan yang sangat cepat memberikan perusahaan pilihan untuk
bereaksi, mengantisipasi, atau memimpin pasar dengan menggunakan strateginya sendiri. Semata-
mata bereaksi terhadap perubahan dalam industri akan menghasilkan strategi defensif yang di
gunakan untuk menandingi, misalnya perubahan yang tak terduga dalam selera pembeli dan
terobosan teknologi. Strategi bereaksi terhadap perubahan tidak akan seefektif strategi
mengantisipasi perubahan, yang melibatkan pemanfaatan dan pelaksanaan rencana-rencana untuk
menghadapi perubahan yang tidak di harapkan.
Perusahaan berusaha untuk berada dalam posisi memimpin perubahan yang berlangsung
cepat, dengan menjadi pionir teknologi yang baru dan lebih baik serta menjadi pihak yang
menetapkan standar. menjadi pemimpin atau pionir perubahan di pasar yang memiliki laju cepat
merupakan sebuah strategi yang agresif dan ofensif. Strategi memimpin perubahan adalah yang
terbaik bila perusahaan memiliki sumberdaya yang di butuhkan untuk menjalankan strategi ini.

1.9. Perbedaan Strategi Kepemimpinan Biaya, Diferensiasi dan Fokus Biaya

Perbedaan utama antara strategi kepemimpinan biaya, strategi diferensiasi dan strategi
fokus, antara lain :
1.9.1. Strategi Kepemimpinan Biaya
Kepemimpinan biaya adalah srategi besaing biaya rendah yang ditujukan untuk
pasar luas dan mengharuskan “membangun secara agresif fasilitas skala efisien,
pengurangan harga yang gencar, pengandalian biaya dan ongkos yang ketat, penghindaran
pelanggan-pelangan marjinal, dan meminimalisir biaya seperti R&D, pelayanan, tenaga
penjual, iklan dan sebagainya. Harga murah berfungsi sebagai hambatan pesaing untuk
masuk ke dalam industry, dan hanya sedikit yang dapat menandingi keunggulan biaya
pemimpin. Contoh perusahaan yang melakukan strategi ini : Wal Mart (pengecer), Timex
(jam), dan Gateway 2000 (computer).
Resiko Kepemimpinan Biaya :
a. Kepemimpinan Biaya Tidak Bertahan, maksudnya kondisi dimana Pesaing meniru,
Teknologi berubah serta Basis lain untuk kepemimpinan biaya melapuk.
b. Kedekatan dalam diferensiasi menghilang
c. Para pem-“focus biaya” mencapai biaya yang lebih murah lagi dalam segmen

1.9.2. Strategi Diferensiasi

Diferensiasi adalah strategi aktif untuk mendapatkan hasil diatas rata-rata dalam
sebuah bisnis tertentu karena loyalitas merek akan membuat sensitivitas konsumen
terhadap harga menjadi randah. Loyalitas pembeli berfungsi sebagai penghalangmasuk
industry- perusahaan-perusahaan baru harus mengembangkan kompetesnsi tersendiri
mereka untuk membedakan produk mereka melaluai cara-cara tertentu agar dapat besaing
dengan sukses. Diferensiasi diarahkan pada pasar luas dan melibatkan penciptaan sebuah
produk atau jasa uniik, yang mebuat perusahaan harus menetapkan harga premium. Contoh
perusahaan yang melakukan strategi ini : Maytag (peralatan), Mercedez (otomotif) dan
WordPerfect (perangkat lunak).
Resiko Diferensiasi :
a. Diferensiasi Tidak Bertahan, maksudnya kondisi dimana Pesaing meniru serta Basis lain
bagi diferensiasi menjadi kurang penting bagi pembeli.
b.Kedekatan biaya menghilang.
c. Para pem-“focus diferensiasi” mencapai deferesiasi yang lebih besar lagi dalam segman

1.9.3. Strategi Fokus Biaya

Fokus biaya adalah strategi bersaing yang fokus pada kelompok pembeli atau
geografis tertentu dan mencoba melayani ceruk-ceruk ini, dan mengabaikan yang lain.
Dalam menggunaka fokus biaya, perusahaan unit bisnis mencari keunggulan biaya pada
segmen sasarannya. Starategis tersebut didasarkanpada keyakinan bahwa perusahaan atau
unit bisnis yang mengkosenstrasikan upaya-upayanya dapat melayani target strategis
yang sempit dengan lebih efisien dibandingkan dengan para pesaingnya. Contoh
perusahaan yang melakukan strategi ini : Fadal Engineerring dan USAA (United Service
Autombile Association). Resiko Fokus :
a. Seorang pesaing dapat melakukan focus pada segmen kompetitif yang lebih sempit
 dan “mengaburkan focus” perusahaan yang melakukan strategi focus.
b. Sebuah perusahaan yang bersaing dengan basis industri yang luas dapat memutuskan
bahwa segmen pasar yang dilayani oleh strategi focus perusahaan itu atraktif dan
berharga untuk disaingi.
c. Kebutuhan pelanggan dalam segmen kompetitif yang sempit dapat serupa dengan
pelanggan pada umumnya.

2. Studi Kasus :

Nintendo’s Strategy in 2009: The Ongoing Battle with Microsoft and Sony

Persaingan supremasi pasar segmen industri konsol video game dimulai pada musim

liburan 2006 ketika Sony dan Nintendo melaunching konsol generasi terakhir mereka untuk

bersaing dengan X box 360, yang telah keluar di pasar pada musim belanja natal 2005. Analisis

video game terpukau dengan kemampuan grafik Sony Playstation 3 (PS3). PS3 setara dengan

Microsoft X box360 dari fitur yang dimiliki tetapi blueray PS3 drive jauh lebih unggul dari X

box360.

Ketika Sony dan Microsoft saling terikat dalam perang teknologi, para analisis video game

dan penulis terkejut oleh keterbatasan teknologi dari Nintendo Wii, yang bahkan kemampuan

grafik dan prosesingnya lebih buruk dari PS3 dan X box dan hanya sedikit lebih baik daripada

generasi ke-6 microsoft (PS2). Para analisis industri dan pegamers berat melihat Wii seperti

mainan, karena kemampuan grafik yang lemah serta DVD game yang sedikit dan namanya

kekanak-kanakan. Beberapa analisis industri video game melihat Wii sebagai upaya terakhir dari

sebuah perusahaan perebutan yang pernah mendominasi industri video game dunia dan kemudian

menjadi semakin tidak relevan setelah Sony memasuki pasar dengan PlayStation pertamanya.

Sebenarnya Nintendo tidak setuju jika Wii tidak menawarkan kualitas gambar yang terbaik

serta fitur dan kemampuan yang luas. Penurunan penjualan dan pangsa pasar Nintendo pada
segmen konsol video game sejak tahun 2000, membuat Iwata (CEO Nintendo) menginginkan

perubahan total persepsi pasar pada Wii dengan menyediakan pengalaman bermain game yang

sangat berbeda yang akan sedikit mengintimidasi gamers dan orang yang belum pernah bermain

game. Konsep yang mendasari Wii dengan inovasinya dan perbedaan control untuk membangun

kesuksesan perusahaan dengan user interface yang inovatif.

Ketika strategi Nintendo untuk Wii mengkonsentrasikan pada pelopor control video game

yang berbeda dilihat sangat beresiko, dan terbukti sangat sukses pada 2009. Nintendo dengan cepat

menjual semua Wii pada musim liburan 2006 dan menjual semua Wii yang diproduksi selama

2007 dan 2008. Pada 2009 penjualan Wii jauh melampaui PS3 dan X box. Nintendo Wii menjadi

market leader pada generasi ketujuh konsol video game.

2.1. Sejarah dan Latar Belakang Perusahaan

Pabrik mainan kartu yang didirikan pada 1889 di Kyoto, Japan, akhirnya menjadi dikenal

sebagai Nintendo Company Ltd, pada 1963 ketika telah berkembang diluar mainan kartu

menjadi tipe permainan yang lain. Perusahaan telah memproduksi mainan elektronik pada

awal 1970, tetapi pada 1981 pengenalan terhadap video game yang dioperasikan dengan koin

yang disebut dengan Donkey King membuat perusahaan sangat terkenal di Amerika Utara,

Asia, dan Eropa. Perusahaan membentuk anak kantor pusat Amerika Utara di Seatle,

Washington. Pada 1982 dan 1983, memperkenalkan Family Computer (Famicom) video game

di Jepang. Dan pada 1985 Famicom dirilis di US sebagai Nintendo Entertainment System

(NES) salah satu game nya adalah game petualang Mario Bros yang menjadi penjualan terbaik

game sepanjang masa.

Nintendo memperkenalkan sebuah game genggam Game Boy pada 1989 dan dengan cepat

menjadi salah satu game dengan penjualan terbaik di dunia. Pada 1991, Nintendo

memperkenalkan Super Nintendo Entertainment System (SNES) yang memiliki grafis yang
lebih baik dan suara stereo dan disertai dengan pilihan dan variasi permainan yang lebih

banyak. Nintendo 64 sistem gaming adalah generasi ketiga Nintendo yang diperkenalkan pada

1996, N64 yang sangat populer membuat pendapatan Nintendo tinggi. Ini diikuti juga dengan

suksesnya Game Boy Advance (2001) dan generasi ke-4 konsol game yang disebut

GameCube. Ketika penjualan GameCube mencapai 21,7 juta unit, telah dipertimbangkan oleh

kebanyakan penggemar game sebagai yang lebih buruk kualitasnya dibanding PlayStation dan

PS2 dan X box.

Nintendo memperkenalkan Nintendo Dual Screen (DS) pada 2004 untuk bersaing di dalam

pasar video game genggam. Penjualan DS dengan cepat mengambil pangsa pasarnya, dengan

penjualan lebih dari 50 juta unit pada September 2007, menjadi penjualan tercepat konsol

video game sepanjang masa. Pada tahun 2006 Nintendo memperkenalkan DS Lite, hasil dari

desain ulang dan pengembangan Nintendo Dual Screen dan sukses juga dipasarnya. Tetapi

produk terbaru utama Nintendo yang diperkenalkan pada 2006 adalah Wii, dengan kontrol

tanpa kabel yang sangat inovatif.

Nintendo’s handheld game system

Sistem game genggam adalah portable, alat elektronik yang ringan yang termasuk speaker

dan layar terpasang pada alat yang didesain untuk bermain game. Sistem genggam pertama

kali diperkenalkan pada tahun 1970 dan 1980, tetapi pasar telah sangat didominasi oleh

Nintendo sejak Game Boy dirilis pada 1989. Dua kompetitor utama game genggam pada

2008 adalah Nintendo DC dan Sony PlayStation Portable (PSP).

Nintendo’s Video Game Console

Sebuah konsol video game adalah alat elektronik yang didesain untuk digunakan dengan

alat display eksternal (ex: TV, monitor) yang membuat orang bisa bermain dengan berbagai

variasi permainan dari penyimpan game (ex: disk). Konsol yang paling akhir sudah

termasuk perangkat keras yang dapat digunakan untuk mengunduh dan menyimpan

permainan. Konsol lebih besar dan bertenaga daripada sistem game genggam, komputer

pribadi juga dapat digunakan untuk bermain video games. Selama bertahun tahun,

Nintendo telah memperkenalkan 5 generasi konsol : Nintendo Entertainment System

(NES), Super Nintendo Entertainment System (SNES), Nintendo 64 (N64), Nintendo

GameCube (NGC), dan Nintendo Wii.

Nintendo Wii

Wii adalah sistem konsol game terakhir Nintendo. Penjualan Wii melampaui semua

ekspektasi. Pada 31 Juli 2009, Nintendo telah menjual total 51,6 juta Wii. Penjualan Wii

melebihi X box 360 dengan 31,5 juta dan PS3 23 juta. Para insinyur Nintendo mulai

mendesain sistem game Wii pada 2001, sistem game Wii dengan cepat menjadi standar

untuk lini produk Nintendo, membawa riset, inovasi, teknologi, dan fungsi untuk membuat

sebuah kontrol tanpa kabel yang diaktifkan dengan Bluetooth secara revolusioner yang

menyediakan jangkauan yang luas dari kemungkinan gerakan dan memungkinkan pemain

game untuk mengontrol karakter game melalui gerakannya sendiri.

Pengamat pasar Nintendo dengan hati-hati menganalisis produk pesaing, trend di

pasar video game, dan segmen target pasar dari populasi. Saat kompetitor mulai

meningkat dan pasar mulai jenuh, Nintendo memberikan perhatian khusus pada fakta

bahwa konsep, design, dan fungsi dari pesaing konsol video game telah menjadi serupa
dan menawarkan pengalaman bermain game yang serupa juga. Eksekutif Nintendo

percaya bahwa harus fokus terhadap membuat produk yang memiliki keunggulan yang

berbeda dengan pesaing. Tim pengembangan Nintendo memutuskan untuk

mengembangkan sistem game untuk menarik orang yang biasanya tidak bermain video

game. Pasar baru ini termasuk populasi orang yang telah diabaikan oleh industri video

game, seperti orang tua, wanita, dll. Mr. Iwata bersikeras bahwa mempunyai produk unik

yang lebih penting daripada harga yang menarik.

Untuk menarik konsumen yang bukan gamers, pengembang game konsol harus

mampu untuk menyederhanakan desain dan penggunaannya. Dengan menyederhanakan

desain dan penggunaan dari sistem Wii, pengembang membuat pintu masuk strategi yang

sempurna untuk target baru mereka. Nintendo percaya bahwa membuat produk yang

inovatif yang akan menarik untuk pemain video game yang benar-benar baru, perusahaan

dapat terhindar dari pertarungan yang berkepanjangan dengan Sony dan Microsoft untuk

memenangkan penjualan dan pangsa pasar untuk Wii.

Competition in the Console Segment of the Video Game Industry

Pertumbuhan pada industri konsol video game, software, dan aksesoris telah

berfluktuasi secara signifikan dan telah terdorong oleh kemajuan teknologi dan tren sosia,

antara faktor lain. Industri juga telah dipengaruhi oleh penambahan jumlah kompetitor

yang bertarung untuk mendapat sebagian besar pasar video game. Disamping peningkatan

intensitas persaingan, industri video game keseluruhan terus-menerus bertumbuh sampai

akhir 2008. Bagaimanapun juga resesi yang lama pada 2009 mempemngaruhi video

game, pendapatan menurun dari $ 1,7 milyar menjadi $ 1,2 milyar.

 Sejak permulaan industri video game, perusahaan memproduksi konsol video game

telah berusaha untuk memenangi pangsa pasar dengan mengembangkan produk yang

unggul secara teknologi dan lebih bertenaga daripada rivalnya. Generasi ke-6 konsol

game seperti Nintendo GameCube, Sega’s Dreamcast, Sony PS2 dan Microsoft X box

telah memulai abad pengembangan besar pada bidang teknologi video game. Nintendo

menjadi yang pertama menggunakan disk, Sega Dreamcast menjadi yang pertama

memperkenalkan game online dan display standar definition (SD), Sony PS2 dapat

dimainkan dengan DVD, X Box mengikuti langkah Sega dan X Box Live.

Generasi ke-7 konsol video game berkontribusi secara signifikan pada kemajuan

teknologi video game. Setiap konsol baru memperkenalkan tipe baru dari terobosan

teknologi. Sebagai contoh, Microsoft’s X box 360 dan Sony PS3 adalah yang pertama

memakai high-definition grafik. Nintendo Wii menawarkan gabungan pengontrol dan

sensor gerakan untuk menciptakan sebuah area yang benar-benar baru berbasis kontrol

pemain pada gerakan individu pemain

Sementara keseluruhan teknologi telah terus maju seperti perusahaan yang berdiri

diatas perkembangan perusahaan yang lain, generasi terakhir konsol telah mempengaruhi

kemajuan teknologi dan tren sosial dalam upaya untuk membuat keunggulan kompetitif

melebihi pesaingnya. Nintendo merilis Wii konsol game pada 14 September 2006,

perusahaan menghadapi kompetisi yang signifikan dari X box 360 dan Sony PS3; namun

karena konsep dan pengembangan permainan baru di Nintendo tidak mempertimbangkan

sebagai sebab kemunduran. Target pasar yang mereka kejar sangat berbeda dari Sony dan

Microsoft.
2.2. ANALISIS SWOT
NINTENDO

STRENGTH - Market leader pasar konsol video game 59%.

- Memiliki pasar yang unik.
- Memiliki produk yang unik.
- Memiliki kualitas yang tinggi.
- Harga yang murah.

WEAKNESS - Kualitas grafik kurang baik.

- Nama game-game nya kurang menarik.

OPPORTUNITY - Dapat membuat inovasi produk baru. Misalnya

membuat software game yang lebih menarik.
- Design yang dibuat dapat dipatenkan.
- Mengembangkan game online.

THREAT - Adanya persaingan yang ketat pada industri video

game.
- Adanya persaingan melalui perkembangan
smartphone saat ini.
- Krisis ekonomi global.

SONY

STRENGTH - Diversifikasi produk selain video game.

- Loyalitas produk dan merek yang sudah terpercaya
oleh konsumen.
- Merupakan perusahaan yang besar dan sumber daya
yang dimiliki dapat di explore.

WEAKNESS - Biaya Manufaktur yang tinggi berdampak negatif

pada laba
- Masalah legalitas
OPPORTUNITY - Dapat mengembangkan game-game yang sudah ada.
- Membuat game-game baru yang lebih inovatif.
- Membuat game online.

THREAT - Adanya persaingan yang ketat pada industri video

game.
- Adanya persaingan melalui perkembangan
smartphone saat ini.
- Krisis ekonomi global.

MICROSOFT

STRENGTH - Diversifikasi produk selain video game.

- Loyalitas produk dan merek yang sudah terpercaya
oleh konsumen.
- Merupakan perusahaan yang besar dan sumber daya
yang dimiliki dapat di explore.

WEAKNESS - Memiliki harga yang tinggi saat pertama kali produk

keluar.
- Pangsa pasar yang rendah di pasar video game.

OPPORTUNITY - Dapat melakukan pengembangan control dan

headset tanpa kabel.
- Membuat game online.

THREAT - Adanya persaingan yang ketat pada industri video

game.
- Adanya persaingan melalui perkembangan
smartphone saat ini.
- Krisis ekonomi global.

2.3. ANALISIS PESTEL

POLITIK - Peraturan tentang isi game.

EKONOMI - Krisis ekonomi global yang menyebabkan resesi

pada tahun 2009.
- Penjualan Wii pada tahun 2006-2009 terjual habis.
- Penjualan terbesar Nintendo tahun 2009 terdapat di
US sebesar $ 23,91 juta dari total $ 51,6 juta.
- Pada akhir tahun 2008 terjadi peningkatan produksi
Wii.

SOSIAL - Fokus Nintendo kepada konsumen yang bukan

“gamers”.
- Perluasan demografi konsumen (umur, pekerjaan,
gaya hidup, dll).

TEKNOLOGI - Era internet dan online game.

- Pengembangan teknologi yang cepat mempengaruhi
kualitas game (grafik, software, dan hardware).

ENVIRONTMENT - Kandungan hardware harus dapat didaur ulang.

- Mengurangi kandungan plastik pada hardware.
- Pemrosesan limbah yang baik.

LEGAL - Perlindungan terhadap hak cipta dan hak konsumen.

- Ada batasan umur pada setiap game.
- Bebas dari unsur sara, kekerasan, dan pornografi.

2.4. ANALISIS LIMA KEKUATAN KOMPETITIF

Dalam kasus ini terdapat tiga industri video game, yaitu Nintendo, Microsoft, dan

Sony. Dalam persaingan, mereka memiliki keunggulan masing-masing dalam hal

mengembangkan produk yang dipasarkan. Nintendo memiliki cara yang berbeda dalam

pengembangan produknya, yaitu menghasilkan produk Nintendo Wii, yaitu sistem game yang

memakai kontrol tanpa kabel. Nintendo juga mengembangkan sistem game untuk menarik
orang yang biasanya tidak bermain video game dan populasi orang yang telah diabaikan oleh

industri video game, misalnya orang tua, wanita, dll. Sedangkan microsoft memiliki

keunggulan dalam pengembangan software.

1. Tingkat Persaingan dalam Industri Video Game

 Nintendo → Mengembangkan produk yang berbeda dan family friendly.

 Sony → Memiliki keunggulan dalam pengembangan software.

 Microsoft → Memiliki keunggulan dalam hardware dan desain elektronik.

2. Ancaman Masuknya Pesaing Baru

Tidak ada ancaman dari pesaing baru karena pada perusahaan besar dalam industri video

game. Contohnya : Nintendo, Sony, dan Microsoft.

3. Ancaman Produk Subtitusi dari Produsen Lain

 Adanya produk pengganti seperti PC games, smartphone, portable game consoles.

 Ancaman Tinggi.

4. Bargaining Power Pemasok

 Bargaining power pemasok rendah.

 Harga komponen elektronik murah.

5. Bargaining Power Pelanggan

 Nintendo → Lemah, karena harga pasar lebih murah.

 Sony → Kuat, karena harga pasar paling tinggi dari kedua pesaingnya.

 Microsoft → Kuat, karena harga pasar lebih tinggi dari Nintendo.

2.5. FIVE GENERIC COMPETITIVE STRATEGIES ANALYSIS

Nintendo Sony Microsoft
Strategi Board Focused Best Cost
Differentiation Differentiation
Target Strategi Common Gamers Hardcore Gamers Hardcore Gamers
Dasar Strategi Product Hardware Software
Kompetitif Innovation Development Development
Lini Produk Wii PS3 X box 360
Tekanan Membuat produk Membuat produk Membuat produk
Produksi yang berbeda yang yang memiliki yang unggul dalam
dapat diterima kualitas paling kos produksi tetapi
masyarakat luas. tinggi. kualitas bukan
yang tertinggi.
Tekanan Menawarkan Menawarkan Menawarkan
Marketing produknya ke produknya kepada produknya kepada
kalangan semua game addict yang game addict
usia. mementingkan dengan game story
kualitas user yang lebih baik
interface dan game dan lebih murah.
yang bermacam-
macam.

2.6. REKOMENDASI
Nintendo Sony Microsoft
- Mempatenkan design - Terus - Mengembangkan
produknya. mengembangkan software game yang
- Memperbaiki software game yang sudah ada.
kemampuan grafis sudah ada - Memperbaiki
sehingga dapat - Mengembangkan kemampuan grafis
merambah pasar kontrol game dan teknologi konsol
hardcore gamers. teknologi wireless. gamenya.
- Memperbanyak judul - Membuat design - Mengembangkan
software game yang konsol game yang konsol game portable
lebih atraktif. lebih menarik. seperti pesaing yang
- Terus - Terus lain.
mengembangkan mengembangkan - Mengembangkan
portable konsol portable konsol software game online.
gamenya. gamenya.
- Mengembangkan - Mengembangkan
software game software game online.
online.
 DAFTAR PUSTAKA

Hitt, Michael A, and Ireland, R. Duanne, Hoskisson, 2001, Manajemen Strategis, Konsep Daya

Saing dan Globalisasi, Buku1, Penerbit Salemba Empat, Jakarta.

David, Fred R. 2004. Strategic Management : Concepts, Ninth Edition, PT. Indeks Kelompok
Gramedia.
Purnomo, Setiawan Hari dan Zulkiflimansyah. 2007. Manajemen Strategi. Jakarta: Lembaga

Penerbit Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia.

http://pengetahuanduniait.blogspot.co.id/2015/01/strategi-generik-porter-dan-strategi.html

https://gadingmahendradata.wordpress.com/2010/03/25/strategi-kompetitif/

http://anith-nithajie.blogspot.co.id/2013/06/tugas-manajemen-strategik.html