Anda di halaman 1dari 49

“Operational Excellence” PROGRAM – SUPERVISORY EDUCATION I

MANUAL PESERTA

Operational Excellence

Nama : …………………….……………….

Dept. : …………………….……………….

Info lain : ……………………….…………….

SE I Ver 2 .0 Page 1
“Operational Excellence” PROGRAM – SUPERVISORY EDUCATION I

Perubahan dalam Proses Kerja

Perubahan apa yang pernah dilakukan pada proses kerja dan memberikan
dampak positif bagi output kerja?

SE I Ver 2 .0 Page 2
“Operational Excellence” PROGRAM – SUPERVISORY EDUCATION I

Pemahaman Operational Excellence

Operational Excellence adalah elemen dari kepemimpinan organisasi yang berfokus


pada aplikasi terhadap prinsip, sistem dan perangkat untuk membangun faktor kinerja
yang unggul dengan melakukan peningkatan berkelanjutan.

Filosofi manajemen untuk operational excellence (diterjemahkan dalam bahasa


indonesia : operasional unggul) mengacu pada konsep – konsep : Lean Manufacturing,
Six Sigma, dan Scientific Management. Fokus dari operational excellence mengubah
pendekatan jangka pendek perbaikan kinerja menjadi perubahan jangka panjang
sebagai bagian dari budaya organisasi.

Paradigma Operation Excellence: The Shingo House

The Shingo House adalah model pendekatan dalam membangun keunggulan


operasional (operation excellence). Model The Shingo House dihasilkan dari riset dalam
membangun budaya peningkatan kinerja. Fokus pada The Shingo House adalah
membangun perilaku yang mencerminkan upaya peningkatan kinerja secara
berkelanjutan.

Perilaku yang dibangun The Shingo House mengacu pada guiding principle (prinsip –
prinsip dasar) yang didukung dengan supporting concept (konsep pendukung).

Semakin sama perilaku karyawan dengan guiding princple dalam menjalankan


supporting concept maka semakin besar kemungkinan keberhasilan peningkatan
kinerja.

Pengertian guiding principle (prinsip dasar) adalah perilaku yang berlandaskan pada
prinsip – prinsip peningkatan kinerja.

Keberhasilan individu harus didukung dengan penggunaan konsep pendukung sebagai


acuan dalam menjalankan kegiatan operational excellence. Jadi perilaku harus
didukung dengan konsep dalam eksekusi kegiatanya

Perhatikan diagram The Shingo House pada halaman berikut ini. Sisi sebelah kiri
adalah guiding principle sedangkan sisi sebelah kanan adalah supporting concept.
Setiap karyawan harus menjalankan perilaku di sisi kiri dan menguasai konsep di sisi
kanan. Setiap guiding principle dan supporting concept dibagi ke dalam 4 dimensi yang

SE I Ver 2 .0 Page 3
“Operational Excellence” PROGRAM – SUPERVISORY EDUCATION I

mendukung keberhasilan operation excellence. Setiap dimensi saling terkait dalam


bentuk tahapan untuk membangun operation excellence

Pada prinsipnya, karyawan PLN dalam membangun operation excellence secara


bertahap mengacu 4 dimensi operation excellence. Setiap tahap terdapat guidance
principle sebagai acuan perilaku dan supporting concept sebagai acuan untuk
menambah wawasan. Masing – masing supporrting concept sudah dijalankan di PLN
dalam bentuk sistem, metode, perangkat, kegiatan maupun proyek yang sudah
dilakukan.

Bagan Model: The Shingo House

SE I Ver 2 .0 Page 4
“Operational Excellence” PROGRAM – SUPERVISORY EDUCATION I

Dimensi yang mendukung keberhasilan operational excellence pada The Shingo House
adalah :

1. DIMENSI PERTAMA : CULTURE ENABLER

Pembangunan budaya (Culture Enabler); membuat orang yang berada di organisasi


menjadi tehubung dengan perubahan transformasi, perkembangan pemahaman dan
sebagai tujuan adalah membangun budaya untuk melakukan operational excellence.
Hal ini tidak bisa dicapai hanya dari pengarahan Top-Down, tetapi berdasarkan
komitmen dari organisasi untuk melakukan pekerjaan sesuai dengan prinsip dari
Operational Excellence. Budaya dapat dibangun dengan cara: menunjukkan
penghormatan untuk semua individu, membangun budaya saling menghormati dan
berkomitmen yang berkesinambungan.

Prinsip Dasar dari Culture Enabler

a. Memimpin dengan kerendahan hati (lead with humility)


Pemimpin yang terbuka dengan ide-ide serta inovasi, bertanggung jawab dan
dapat dipercaya untuk melakukan perubahan ke arah yang positif.

b. Menghormati setiap Individu (respect every individual)


Memiliki rasa hormat bagi setiap individu dan dapat memberdayakan mereka
dengan menciptakan komunikasi yang terbuka sehingga memiliki rasa
kepemilikan.

KONSEP PENDUKUNG CULTURAL ENABLER DI PLN :

1. Memastikan lingkungan aman (assure a safe environment)


Memastikan bahwa lingkungan pekerjaan memberikan keamanan, melindungi
kesehatan dan menjamin keselamatan kerja. Kondisi lingkungan kerja
diperhatikan disertai dengan kepemimpinan yang memiliki komitmen terhadap
komunitas dan lingkungan
Contoh di PLN:

SE I Ver 2 .0 Page 5
“Operational Excellence” PROGRAM – SUPERVISORY EDUCATION I

2. Mengembangkan orang (develop people)


Proses pengembangan SDM menjadi perhatian utama bagi organisasi dan
mendukung pengembangan budaya perusahaan. Organisasi memiliki
kemampuan untuk membantuk “Ahli Baru” yang dapat mendorong
penyempurnaan di masa depan
Contoh di PLN:

3. Memberdayakan dan Melibatkan semua pihak (empower & include


everyone)
Untuk membangun keunggulan, potensi setiap karyawan harus dapat
dimanfaatkan. SDM adalah aset yang dapat didayagunakan kapasitasnya
dengan memberikan apresiasi yang bernilai. Dasar dari operation excellence
adalah membuat orang memahami alasan “mengapa” harus menjalankan
tindakan sehingga dapat tergerak untuk memberdayakan diri sepenuhnya
dengan mengambil inisiatif pribadi.

Contoh di PLN:

SE I Ver 2 .0 Page 6
“Operational Excellence” PROGRAM – SUPERVISORY EDUCATION I

2. DIMENSI KEDUA : CONTINOUS PROCESS IMPROVEMENT

Penyempurnaan proses berkelanjutan (Continous Process Improvement) selalu


mengacu dari sudut pandang pelanggan. Continuous Process Improvement merupakan
aktivitas terus melakukan perbaikan secara berkesinambungan dalam hal proses bisnis
dan sistem serta prosedur demi memenuhi kebutuhan pelanggan.

Prinsip Dasar dari Continous Prosess Improvemenet

a. Fokus pada proses (focus on process)


Fokus pada proses yang menyebabkan persoalan dan bukan pada orang yang
menjalankannya. Fokus pada proses menciptakan budaya belajar untuk terus
melakukan perbaikan. Proses yang baik akan menghasilkan hasil yang bagus
selama sesuai dengan prosedur yang telah ditetapkan.

b. Mengakomodir berpikir Ilmiah (embrace scientific thinking)


Melakukan perbaikan dengan metode berpikir yang fokus pada proses bekerja
dan melakukan analisa serta evaluasi. Contohnya melakukan PDCA atau POAC.

c. Nilai Alir dan Tarik (flow & pull value)


Nilai Alir : Cara berpikir dengan untuk mengurangi waktu proses kerja mulai dari
awal hingga akhir dan menghilangkan hambatan yang dapat mengganggu nilai
tambah bagi pelanggan.
Nilai Tarik: menyesuaikan tingkat produksi / jasa dengan pemenuhan kebutuhan
dari lingkungan

d. Mamastikan kualitas dari sumber (asure quality at the source)


Merupakan kombinasi dari 3 prinsip : tidak meloloskan hasil yang gagal, hentikan
proses untuk selesaikan masalah, menghargai individu dalam proses.
Berkomitmen untuk memperbaiki proses yang menciptakan kegagalan demi
menjaga produk/layanan.

e. Mencari kesempurnaan (seek perfection)


Selalu melakukan perbaikan untuk mendapatkan kesempurnaan dengan mencari
cara mencegah permasalahan tidak muncul kembali. Bukan hanya untuk
menjawab permasalahan dan kemudian masalah lain muncul. Proses tidak
pernah selesai atau berhenti, sehingga perlu untuk terus mencari dan
meningkatkan kualitas hingga tidak ada masalah.

SE I Ver 2 .0 Page 7
“Operational Excellence” PROGRAM – SUPERVISORY EDUCATION I

KONSEP PENDUKUNG CONTINOUS PROCESS IMPROVEMENT DI PLN

1. Menstabilkan proses (stabilize process)


Selalu ciptakan stabilitas dalam proses yang dijalankan. Stabilitas menjadi dasar
untuk melakukan penyempurnaan sebagai dasar untuk identifikasi masalah dan
pengembangan berkelanjutan. Jika terjadi ketidakstabilan dalam proses, maka
pergunakan perangkat dasar untuk memastikan proses stabil dan mengurangi
hasil yang terbuang (waste)
Contoh di PLN :

2. Standarisasi proses (standardize process)


Standarisasi proses menjamin proses penyempurnaan dapat dijalankan. Proses
dilakukan dengan standar tertentu sehingga dapat mengurangi kebutuhan untuk
pengawasan, dan mengurangi biaya manajemen. Atasan dapat mengerjakan
peran penyempurnaan proses daripada menjaga rutinitas pengawasan saja.
Contoh di PLN:

3. Mengutamakan pengamatan langsung (insist on direct observation)


Pengamatan langsung sangat berpengaruh pada pola pikir ilmiah. Data yang
diperoleh dari pangamatan langsung sangat penting untuk memahami proses /
fenomena yang sedang dipelajari. Pengamatan langsung mengurangi salah
persepsi, asumsi masa lalu, insting, dan standar yang tidak akurat
Contoh di PLN :

4. Fokus pada aliran nilai (focus on value stream)


Aliran nilai adalah sejumlah langkah yang dibutuhkan untuk memberikan nilai
kepada pelanggan. Pemahaman terhadap seluruh aliran nilai akan membantu
dalam peningkatan proses yang dibutuhkan.
Contoh di PLN :

SE I Ver 2 .0 Page 8
“Operational Excellence” PROGRAM – SUPERVISORY EDUCATION I

5. Tetap sederhana dan tervisualisasi (keep it simple & visualize)


Pastikan segal sesuatu dikelola secara sederhana dan memiliki gambaran visual
yang jelas untuk memastikan ketersediaan informasiuntuk menjalankan proses.
Contoh di PLN :

6. Mengidentifikasi dan menghilangkan pemborosan (identified & eliminate


waste)
Identifikasi dan menghilangkan pemborosan adalah menjadi tujuan utama dalam
perbaikan proses berkelanjutan. Pemborosan merupakan faktor utama yang
menghambat aliran nilai kepada pelanggan,
Contoh di PLN :

7. Tidak ada penyimpangan yang dilanjutkan (no defect passed forward)


Jika terjadi penyimpangan, semua proses dihentikan dan segera diperbaiki
sehingga tidak terjadi terus menerus. Semua masalah diatasi sejak awal. Dari
sudut pandang manajer, sistem yang dibangun harus dapat mengatasi beragai
kendala dan diambil tindakan secepatnya.
Contoh di PLN :

8. Integrasi perbaikan dengan pekerjaan (integrate improvement with work)


Setiap orang berperan menjadi seorang “ilmuwan” yang terus mengukur kondisi
proses saat ini dan selalu menngejar kondisi masa depan yang lebih baik. Orang
menunjukkan perhatian agar dapat mewujudkan misi perbaikan
Contoh di PLN :

SE I Ver 2 .0 Page 9
“Operational Excellence” PROGRAM – SUPERVISORY EDUCATION I

9. Mengacu pada data dan fakta (rely on fact & data)


Perbaikan proses selalu berpatokan pada data dan fakta. Perbaikan akan dapat
dijalankan apabila menggunakan data dan fakta yang dapat dipergunakan. Detail
permasalahan menjadi kunci untuk mengenali potensi perbaikan.
Contoh di PLN :

SE I Ver 2 .0 Page 10
“Operational Excellence” PROGRAM – SUPERVISORY EDUCATION I

10. DIMENSI KETIGA : ENTERPRISE ALIGNMENT

Salah satu kegagalan yang sering terjadi dalam manajemen modern adalah terfokus
pada strategi dan planning tanpa mempertimbangkan bisa terlaksana atau tidak
(eksekusi). Untuk berhasil, organisasi harus mengembangkan sistem managemen yang
sesuai dengan proses kerja dan perilaku dengan prinsip dan memberikan arah yang
simpel, kompresensif, bisa dilakukan dan standar. Intinya adalah operational excellence
merupakan definisi dari kesuksesan membangun strategi saat strategi bisnis
diselaraskan dengan prinsip yang tepat.

Prinsip dasar dari Enterprise Alignment

a. Menciptakan tujuan yang konstan (create constancy of purpose)


Setiap organisasi selalu akan berubah, namun sangat diperlukan konsistensi
yang dasar yang kokoh untuk mengarahkan dan membimbing. Pemimpin harus
menselaraskan strategi dan performancenya ke dalam organisasi. Perubahan
arah akan merubah keselurahan arah yang sudah ditentukan sebelumnya
sehingga perlu mempertimbangkan setiap perubahan yang akan diambil oleh
organisasi.

b. Berpikir sistematis (think systemicaly)


Berpikir sistemik merupakan prinsip menyatukan semua prinsip dalam
keunggulan operasional yang memungkinkan organisasi mempertahankan
budaya perbaikan berkelanjutan dan mengembangkan keteguhan tujuan.
Berpikir sistemik membutuhkan dua hal, yaitu analisa dan sintesa

KONSEP PENDUKUNG ENTERPRISE ALIGNMENT DI PLN

1. Melihat kenyataan/realita (see reality)


Organisasi membuka diri terhadap perbaikan dan masukan dari orang di dalam
ketika melihat sebuah permasalahan. Seringkali permasalahan utama perbaikan
terjadi karena data yang sudah jelas dikumpulkan malah dikaburkan dengan sikap
penolakan dan tertutup
Contoh di PLN:

SE I Ver 2 .0 Page 11
“Operational Excellence” PROGRAM – SUPERVISORY EDUCATION I

2. Fokus pada jangka panjang (focus on long term)


Perbaikan berkelanjutan membutuhkan waktu untuk memberikan dampak.
Organisasi perlu menunjukkan komitmen untuk menjalankan perbaikan. Pola pikir
juga perlu dirubah dari berpikir analitis menjadi berpikir secara sistem
Contoh di PLN:

3. Menselaraskan sistem (aligning system)


Potensi organisasi dapat dilakukan jika sistem – sistem yang ada dapat selarasa
satu sama lain. Sistem ini yang akan menyatukan gerak top level, staf dan proses
bisnis dalam kesamaan prinsip, sistem dan perangkat
Contoh di PLN:

4. Menselaraskan strategi (aligning strategy)


Strategi perlu dijalankan dengan kemampuan kepemimpinan dengan pemahaman
prinsip, sistem dan perangkat yang selaras dengan sasaran dan tindakan eksekusi.
Karena begitu banyak orang yang terlibat,maka kejelasan menjadi hal yang penting.
Keselerasan strategi dengan tindakan membantu setiap orang bergerak dalam arah
yang sama
Contoh di PLN:

5. Manajemen standar sehari – hari (standar daily management)


Konsep manajemen untuk semua level dalam sebuah organisasi seyogyanya
dijalankan di semua level. Jika terjadi perbedaa persepsi antar pemimpin, pekerjaan
tetap bisa dikelola dengan komponen yang standar
Contoh di PLN:

SE I Ver 2 .0 Page 12
“Operational Excellence” PROGRAM – SUPERVISORY EDUCATION I

11. DIMENSI KEEMPAT : RESULT

Setiap pemimpin saling berbagi tanggung jawab dan mereka bertanggung jawab
terhadap hasil. Hasil yang baik dikarenakan mengikiti prinsip yang telah ditetapkan.
Hasil yang ideal sesuai dengan perilaku ideal.

Prinsip dasar dari Result

a. Memberikan nilai bagi pelanggan (create values for customer)


Setiap aspek di organisasi harus fokus untuk menghasilkan nilai tambah pada
pelanggannya, termasuk kualitas, biaya, pengiriman, keselamatan dan semangat
organisasi

KONSEP PENDUKUNG RESULT DI PLN

1. Mengukur hal yang penting (measure that matter)


Proses pengukuran hasil perlu didefinisikan mengacu pada pengguna. Pekerja di
ujung tombak membutuhkan pengukuran yang berbeda dibanding dengan pemimpin
puncak yang bertanggungjawab untuk seluruh perusahaan
Contoh di PLN :

2. Menselaraskan perilaku dengan kinerja (align behavior with performance)


Perilaku ideal mendorong pencapaian jangka panjang. Hal ini terjadi ketika sisem
dapat berjalan selaras sejalan dengan prinip operational excellence. Pemimpin
bertanggung jawab menciptakan lingkungan dan proses bagi setiap orang agar
dapat mengevaluasi tindakan yang mendukung pencapaian kinerja yang dibutuhkan
perusahaan.
Contoh di PLN:

3. Mengidentifikasi hubungan antara sebab - akibat (identified cause & effect


relationship)
Perusahaan harus dapat mengidentifikasikan hubungan sebab – akibat dari kinerja
yang ingin dicapai dengan proses yang dibutuhkan.
Contoh di PLN

SE I Ver 2 .0 Page 13
“Operational Excellence” PROGRAM – SUPERVISORY EDUCATION I

Contoh – contoh Operational Excellence di PLN

Measure what Matters Program OPI


Create Value for the Align Behaviors with Performance Implementasi COP/KS
Customer Identity Cause &Effect Relationship Membangun Budaya Perbaikan
Results

Create Constancy of See Realty Memahami kebutuhan pelanggan


Purpose Think Systemically Enterprise Alignment Focus on Long-terms RJPP – Dasar Stabilitas
Align Systems EAM – Manajemen, Alat, Prinsip
Align Strategy MB – Eksekusi Strategi
Standardize Daily Management TMP
MANAGEM
SUPPLY ENT

OPERATIO CUSTOME
NS R Stabilize Processes TUG/TUL
RELATION Rely on Facts & Data SAIDI/SAIFI/SUSUT
PRODUCT &
SERVICE Standardize Processes AP2T/P2PST
DEVELOPM Insist on Direct Observation HAR DIST
Focus on Process Focus on Value Stream Mengembangkan Commercial
Embrace Scientific Thinking Keep it Simple & Visual Excellence
Flow & Pull Value Continuous Process Identify & Eliminate Waste Tambah Daya Gratis
Assure Quality at the No Detects Passed Forward Gangguan Dist./Kit.
Source Improvement Integrate Improvement with Membangun Citra Positif
Seek Perfection Work PDKB

Lead with Humility Assure a Safe Environment Mengembangkan K3


Respect Every Individual Cultural Enablers Develop People HRD
Empower & Involve Merealisasikan Potensi
Everyone SDM

GUIDING PRINCIPLES SUPPORTING CONCEPTS CONTOH DI PLN

SE I Ver 2 .0 Page 14
“Operational Excellence” PROGRAM – SUPERVISORY EDUCATION I

Prinsip-prinsip keunggulan operasional harus diterapkan di semua bisnis dan sistem


manajemen

a. Customer Relation
1. Penjualan
2. Periklanan/Promosi
3. Order pengolahan dan pelacakan
4. Responsif/fleksibel penjadwalan
5. Faktur dan penagihan
6. Garansi
7. Produk/layanan pengembangan
8. Proses Bisnis
b. Produk/Jasa Pengembangan
1. Segmentasi pasar dan seleksi
2. Penelitian
3. Pengembangan produk/jasa, proses, dan prototipe
4. Peluncuran produk / jasa baru
c. Operasi
1. Produk / jasa pengiriman
2. Bahan manajemen
3. Proses rekayasa
4. Pemeliharaan
5. Jaminan kualitas dan kehandalan
6. Pengujian
d. Penyediaan
1. Pemilihan dan kualifikasi pemasok
2. Pengembangan dan kemitraan pemasok
3. Pengadaan proses
4. Logistik
e. Dukungan Manajemen
1. Merekrut
2. Kompensasi dan keuntungan
3. Pelatihan dan pengembangan
4. Hubungan dan kepuasan anggota
5. Penganggaran modal

SE I Ver 2 .0 Page 15
“Operational Excellence” PROGRAM – SUPERVISORY EDUCATION I

6. Penganggaran
7. Laporan keuangan
8. Laporan manajemen akuntansi
9. Piutang dan hutang
10. Manajemen aset
11. Sistem komputer dan dukungan
12. Desain aplikasi komputer dan dukungan
13. Sistem jaringan dan dukungan

KESIMPULAN

1. Visi dari keunggulan operasional adalah mendorong peningkatan dan perbaikan

2. Program dan kepribadian seorang pemimpin tidak cukup untuk mewujudkan


perubahan berkelanjutan

3. Perubahan nyata hanya mungkin terjadi jika prinsip keunggulan operasional


dipahami dan tertanam dalam budaya

4. Fokus pemimpin berorientasi pada prinsip dan budaya

5. Fokus manajer pada perancangan dan penyelarasan sistem untuk mendorong


perilaku berlandaskan prinsip dasar dan mengajarkan penggunaan konsep
pendukung secara konkrit

SE I Ver 2 .0 Page 16
“Operational Excellence” PROGRAM – SUPERVISORY EDUCATION I

1. Culture Enabler (Pembangunan Budaya)

Hasil diskusi dan kesimpulan :

Contoh:

2. Continues Process Improvement (Kegiatan peningkatan berkelanjutan)

Hasil Diskusi dan kesimpulan :

Contoh:

SE I Ver 2 .0 Page 17
“Operational Excellence” PROGRAM – SUPERVISORY EDUCATION I

3. Enterprise Allignment

Hasil diskusi dan kesimpulan :

Contoh:

4. Result

Hasil diskusi dan kesimpulan :

Contoh:

SE I Ver 2 .0 Page 18
“Operational Excellence” PROGRAM – SUPERVISORY EDUCATION I

Video Case Study : Toyota Innova

Apa yang Anda pelajari dari studi kasus Toyota Innova?

Cara apa yang dilakukan oleh Toyota untuk melakukan perbaikan proses kerja untuk
memperoleh output yang diinginkan?

SE I Ver 2 .0 Page 19
“Operational Excellence” PROGRAM – SUPERVISORY EDUCATION I

Operational Excellence Sebagai Prasyarat Untuk Membangun Daya Saing

Semua organisasi beroperasi dalam kondisi persaingan yang sangat ketat. Organisasi
didorong untuk berjuang mempertahankan pelanggan lama dan menarik pelanggan
baru untuk membeli produk maupun layanannya. Organisasi menghabiskan waktu
untuk memamhami posisi produk maupun layanan di pasar. Dengan kata lain,
organisasi menghabiskan waktu untuk dapat memahami Kebutuhan Pelanggan.

Operational Excellence mendorong seluruh organisasi (termasuk Anda!) untuk dapat


menyelaraskan proses, sumber daya dan tindakan untuk mencari strategi yang paling
tepat untuk membangun Daya Saing.

Untuk membangun daya saing, organisasi perlu membangun order qualifiers (batasan
persyaratan) dan order winner (batasan pemenang). Tujuan dari operational excellence
adalah memahami order qualifies yang harus dipenuhi sekaligus membangun order
winner untuk memenangkan persaingan

SE I Ver 2 .0 Page 20
“Operational Excellence” PROGRAM – SUPERVISORY EDUCATION I

Order Qualifiers adalah kriteria kunci untuk membuat produk atau layanan sebagai
persyaratan kelayakan sehingga kita dapat diterima di pasar.

Contoh order qualifiers di Industri Kelistrikan:

Order Winners adalah kriteria kunci yang membuat pelanggan memilih produk atau
layanan kita dibanding dengan kompetitor. Pengertian lain Order Winnder adalah kunci
yang membuat pelanggan memperoleh kepuasan dan mendapatkan nilai tambah dari
produk / layanan yang diberikan.

Contoh order winner di Industri Kelistrikan :

SE I Ver 2 .0 Page 21
“Operational Excellence” PROGRAM – SUPERVISORY EDUCATION I

Dimensi Kompetisi : Model 6 Kinerja Obyektif

Untuk dapat memahami lebih jauh mengenai cara membangun order winner dalam
industri, maka Anda dapat menggunakan model 6 kinerja obyektif yang mudah
digunakan.

Model 6 kinerja obyektif merupakan pengembangan konsep multi dimensi dari Andy
Neely (2007)

Dimensi Quality (kualitas) Dimensi Cost (harga)

Q1 : Kinerja C1: Biaya Produksi


Q2: Fitur C2: Nilai Tambah
Q3: Tingkat Kesesuaian C3: Harga Jual
Q4: Durabilitas Produk C4: Biaya Operasional
Q5: Tingkat Layanan C5: Biaya Layanan
Q6: Citra produk C6: Nilai Keuntungan
Q7: Kualitas yang diterima
Q8: Nilai harga

Dimensi Speed (kecepatan) Dimensi Realibility (kehandalan)


S1: Proses penagihan R1: Standar kualitas
S2: Kecepatan pengiriman R2: Sertifikasi produk
S3: Frekwensi pengiriman R3: Sertifikasi keahlian
S4: Waktu produksi R4: Standar lingkungan
S5: Pengembangan produk R5: Standar Proses Produksi
baru
R6: Standar Keselamatan kerja

SE I Ver 2 .0 Page 22
“Operational Excellence” PROGRAM – SUPERVISORY EDUCATION I

Dimensi Flexibility (Keluwesan) Dimensi Availability


(Ketersediaan)
F1: Kualitas material A1 : Ketepatan jadwal
F2: Kualitas output A2: Kinerja Pengiriman
F3: Jumlah produk baru A3: Kinerja harga
F4: Jumlah Varian produk A4: Kemampuan pemenuhan
janji
F5: SLA Pengiriman
F6: Volume
F7: Mix (bauran)
F8: Resource Mix (Bauran
Sumber)

Dengan memahami 6 dimensi kinerja yang obyektif, Anda akan dapat memahami
tindakan yang dibutuhkan untuk membangun order winner dan menentukan faktor kunci
dalam proses pemilihan produk maupun layanan. Setelah anda menentukan faktor
kunci dalam order winner, maka selanjutnya adalah menentukan Strategi yang paling
tepat untuk memenuhi kebutuhan pelanggan dan menjadi pemenang dalam kompetisi.

SE I Ver 2 .0 Page 23
“Operational Excellence” PROGRAM – SUPERVISORY EDUCATION I

Buatlah lebih rinci Order Winner bagi unit kerja Anda, yang menjadi faktor penentu
untuk tetap memuaskan pelanggan.

Dimensi Quality (kualitas) Dimensi Cost (harga)

Dimensi Speed (kecepatan) Dimensi Realibility (kehandalan)

Dimensi Flexibility (Keluwesan) Dimensi Availability (Ketersediaan)

SE I Ver 2 .0 Page 24
“Operational Excellence” PROGRAM – SUPERVISORY EDUCATION I

Setelah Anda menentukan Order Winners, apa strategi di unit kerja anda yang dapat
mendukung pencapaian order winners tersebut?







Strategi anda dalam

membangun order
winner (di unit •
kerja anda) •




SE I Ver 2 .0 Page 25
“Operational Excellence” PROGRAM – SUPERVISORY EDUCATION I

Metodologi Operational Excellence

Operational Excellence dipicu oleh kebutuhan untuk melakukan perubahan. Perubahan


bisa terjadi karena adanya perubahan eksternal maupun perubahan internal organisasi.
Organisasi menetapkan strategi yang tepat untuk memastikan organisasi dapat terus
tumbuh dan berkembang.

Perubahan sebaiknya dilakukan pada aktivitas kunci agar memberikan hasil yang
optimal, oleh karena itu perlu ditetapkan aktivitas kunci ini. Setelah itu perlu
menetapkan indikator kinerja untuk melihat keberhasilan perubahan target yang harus
dicapai.

Dengan ukuran kinerja yang terukur, maka organisasi menjalankan berbagai tindakan
untuk membangun program perbaikan proses di semua fungsi dan menyelaraskan
untuk kepentingan organisasi. Program yang dibuat mengacu pada kontrol cheklist
kebutuhan di setiap unit kerja.

Salah satu perangkat yang dapat digunakan untuk identifikasi dari proses kunci sebuah
organisasi adalah dengan menggunakan metode Flowchart.

SE I Ver 2 .0 Page 26
“Operational Excellence” PROGRAM – SUPERVISORY EDUCATION I

Flowchart dipergunakan dalam industri manufakturing untuk menggambarkan proses-


proses operasionalnya sehingga mudah dipahami dan mudah dilihat berdasarkan
urutan langkah dari suatu proses ke proses lainnya.

Pada dasarnya, Flowchart digunakan untuk melakukan Perencanaan Proses, Analisis


Proses dan Mendokumentasikan Proses sebagai standar Pedoman Produksi.

Langkah – Langkah Dalam Pembuatan Flowchart (Diagram Alur):

 Tetapkan awal dan akhir dari sebuah proses. Tentukan aktivitas yang akan
dikerjaka. Tuliskan dalam bentuk daftar.
 Tuliskan aktivitas sesuai dengan simbil diagram alur. Gambarkan anak panah untuk
menggambarkan keurutan proses.
 Diskusikan mengenai gambaran diagram alur secara keseluruhan.
 Jika ada aktivitas yang perlu diperbaiki, maka buatlah usulan perbaikan dalam
bentuk diagram yang baru
 Pastikan tindak lanjutnya. Berikan kesimpulan. Dan pastikan proses dijalankan
secara konsisten.

SE I Ver 2 .0 Page 27
“Operational Excellence” PROGRAM – SUPERVISORY EDUCATION I

Diskusi Kelompok:

 Identifikasikan proses bisnis di unit kerja dan gunakan flow chart diagram untuk
menjelaskan salah satu proses kunci.

SE I Ver 2 .0 Page 28
“Operational Excellence” PROGRAM – SUPERVISORY EDUCATION I

Diagram flowchart merupakan metode untuk dapat memetakan aktivitas kunci sebagai
acuan membangun operational excellence.. Prinsip dalam membuat proses bisnis
adalah sebagai berikut:

1. Memiliki tujuan;
2. Memiliki masukan (input);
3. Memiliki keluaran (output);
4. Menggunakan sumber daya untuk melaksanakannya;
5. Memiliki sejumlah kegiatan yang saling bersinergi dalam menghasilkan produk/
layanan;
6. Dimungkinkan melibatkan lebih dari satu unit kerja; dan
7. Memberikan nilai tambah bagi pelanggan (orientasi pada pelanggan).

Berikut ini adalah contoh proses bisnis pada unit PPIC dengan prinsip Make to Stock
(membuat untuk memastikan ketersediaan)

SE I Ver 2 .0 Page 29
“Operational Excellence” PROGRAM – SUPERVISORY EDUCATION I

Contoh proses bisnis procurement, mulai dari proses pengadaaan sampai dengan
pembayaran (untuk material dan layanan jasa)

Berikut ini adalah contoh proses pengadaan hingga pembayaran kepada pihak ketga

Catatan Anda:

SE I Ver 2 .0 Page 30
“Operational Excellence” PROGRAM – SUPERVISORY EDUCATION I

Setelah Anda memahami proses bisnis, maka Anda harus menentukan KPI yang tepat
(Key Performance Indicator) sesuai dengan order winner yang akan dibangun.

Contoh-contoh KPI:

KPI - Operation Performance

KPI Quality

KPI Cost

SE I Ver 2 .0 Page 31
“Operational Excellence” PROGRAM – SUPERVISORY EDUCATION I

KPI Delivery

KPI Flexibility

KPI Innovation

SE I Ver 2 .0 Page 32
“Operational Excellence” PROGRAM – SUPERVISORY EDUCATION I

Dengan adanya acuan proses bisnis dan penetepan KPI, maka Anda harus menggali
permasalahan yang perlu mendapatkan perhatian. Permasalahan di unit kerja anda
menjadi acuan untuk bisa memuat checklist untuk identifikasi program penyempurnaan
proses.

Prinsip pembuatan checklist adalah:


 Dibuat dalam bentuk pertanyaan yang menggali permasalahan
 Checklist harus mengacu pada pencapaian KPI dan proses bisnis yang ditetapkan.
 Harus terkait dengan strategi perusahaan
 Harus berdampak efisiensi waktu dan biaya
 Memperhatikan kebutuhan pelanggan Anda (baik internal maupun eksternal)

Contoh dari beberapa Checklist dapat dilihat di bawah ini :

Berhubungan dengan Operasi


1 Apa tujuan dari operasi ini? Adakah cara lain untuk mencapai tujuan ini?
2 Apakah hasil operasi ini betul-betul dibutuhkan? Jika ada, mengapa dibutuhkan?
3 Dapatkah operasi ini dihilangkan dengan jalan menggunakan bahan lain? Mengubah
rancangan benda kerjanya?
4 Adakah perbaikan diperoleh jika urutan operasi diubah?
5 Dapatkah tata letak dari stasiun kerja diubah, sehingga performance kerja dapat ditingkatkan?
6 Dapatkah operasi ini dikombinasikan dengan aktivitas lain sehingga ongkos produksi per unit
berkurang?
7 Jika operasi ini diubah, apa pengaruhnya pada operasi lain?
8 Dapatkah operasi ini dilakukan di tempat lain sehingga menghemat biaya pelayanan?
9 Adakah sesuatu yang dapat dikerjakan sehingga mengurangi produk gagal atau rusak?
10 Apakah akan lebih ekonomis jika operasi ini dikerjakan secara sub kontrak?

Berhubungan dengan Pemeriksaan


1 Apakah proses pemeriksaan ini memang diperlukan?
2 Apakah pemeriksaan 100% dapat diganti dengan cara sampling?
3 Dapatkah bermacam-macam pemeriksaan dikombinasikan sehingga mengurangi biaya?
4 Perlukah standar yang sama untuk semua pelanggan?
5 Dapatkah standar ditingkatkan untuk memperbaiki mutu tanpa menambah biaya yang berarti?
6 Apakah pemeriksaan dengan menggunakan mesin atau alat lebih ekonomis daripada
menggunakan orang?
7 Apakah sebab utama dari penolakan barang ini?
8 Apakah mutu standar telah ditetapkan dengan baik?
9 Apakah teknik pengendalian kualitas secara statistik sudah digunakan?
10 Apakah pemeriksaan ini memerlukan kemampuan yang tinggi?
11 Dapatkah tata letak stasiun kerja atau urutan pemeriksaan diperbaiki?

SE I Ver 2 .0 Page 33
“Operational Excellence” PROGRAM – SUPERVISORY EDUCATION I

Berhubungan dengan Transportasi


1 Dapatkah jarak perpindahan dikurangi dengan mengubah susunan tata letak tempat kerja?
2 Apakah cara pengangkutannya (alat yang digunakan dan kecepatan pengangkutan sudah
tepat?
3 Dapatkah transportasi dilaksanakan bersamaan dengan aktivitas lainnya?
4 Dapatkah jumlah yang diangkut diperbesar, sehingga ongkos transportasi/ unit menjadi kecil?

5 Apakah benda yang diangkut sudah ditempatkan pada posisi yang baik untuk dibawa?
6 Apakah harus dipakai kereta dorong, kerekan, forklift atau ban berjalan?
7 Apakah tempat penampungan telah baik sehingga bahan mudah dikeluarkan?
8 Dapatkah tempat penyimpanan dan penumpukan bahan diubah sehingga mengurangi
pelayanan dan pengangkutannya?

Berhubungan dengan Menunggu dan Penyimpanan


1 Apakah tata letak tempat penyimpanan bahan sudah baik, sehingga pengiriman dan
penerimaan barang tidak sukar?
2 Dapatkah jumlah atau lamanya menunggu dan penyimpanan dikurangi dengan jalan: membuat
jadwal produksi yang lebih baik, mempertinggi kapasitas pabrik, memberikan ruangan untuk
bergerak yang lebih luas, mengerjakan lebih dari satu aktivitas pada satu tempat
3 Apakah penyimpanan ini terjadi karena terlalu banyaknya pengiriman bahan?
4 Apakah waktu sering terbuang karena seringnya pindah kerja?
5 Apakah bahan sudah disimpan pada tempat yang mengenakkan dan aman dari kemungkinan
rusak/ hilang?
6 Apakah para pekerja menganggur karena instruksi tidak dirancang untuk waktu yang cukup
atau karena kurangnya fasilitas produksi

Berhubungan dengan Bahan


1 Apakah bagan yang digunakan telah tepat dan efisien?
2 Dapatkah digunakan bahan yang lebih ringan dan bersih?
3 Dapatkah pihak yang menyediakan bahan melakukan pekerjaan tambahan pada bahan
tersebut sehingga meningkatkan kegunaannya dan mengurangi bahan yang terbuang?
4 Apakah jumlah dan ukuran bahan memungkinkan pemakaian yang paling efisien sewaktu
dipotong atau diproses?
5 Bagaimana perbandingan antara biaya bahan dan biaya tenaga kerja?
6 Dapatkah barang tersebut dibuat dengan memanfaatkan bahan buangan?
7 Mungkinkan pemeriksaan yang lebih teliti pada bahan tersebut dapat mengurangi kesulitan
yang kini dihadapi?
8 Apakah penyimpanan ada pengaruhnya pada bahan tersebut?
9 Dapatkah proses penyimpanan dari bahan dan barang setengah jadi dikurangi?

Berhubungan dengan Mesin


1 Dapatkah operator menyiapkan mesinnya sendiri?
2 Dapatkah sejumlah persiapan mesin dikurangi?
3 Dapatkah gangguan dikurangi atau dihilangkan?
4 Dapatkah pemeriksaan dikombinasikan dengan operasi?
5 Apakah mesin dalam kondisi baik?

SE I Ver 2 .0 Page 34
“Operational Excellence” PROGRAM – SUPERVISORY EDUCATION I

Berhubungan dengan Pekerja


1 Apakah mental dan fisik pekerja telah memenuhi syarat untuk melaksanakan tugasnya?
2 Dapatkah kelelahan yang tidak perlu dihilangkan dengan cara merubah alat-alat, layout tempat
kerja atau kondisi kerja?
3 Apakah telah dibuat suatu upah yang tepat untuk pekerjaan tersebut
4 Apakah telah dilakukan pengawasan yang baik?
5 Dapatkah kinerja pekerja diperbaiki dengan memberikan pelatihan?

Berhubungan dengan Lingkungan Kerja


1 Apakah penerangan, temperatur, kelembaban dan ventilasi ruang kerja sudah baik?
2 Apakah kamar kecil, lemari-lemeri dan ruang istirahat sudah cukup memadai?
3 Apakah disana memungkinkan bagi pekerja untuk duduk atau berdiri saat bekerja?
4 apakah lantai cukup aman, rata tapi tidak licin?
5 Apakah para pekerja sudah dididik untuk bekerja aman?
6 Apakah tempat kerja setiap waktu selalu bersih dan teratur?
7 Apakah limbah produksi sudah ditangani dengan baik?

Setelah mendapatkan Checklist, maka Anda sudah mendapatkan gambaran yang lebih
jelas mengenai program penyempurnaan proeses yang harus dijalankan. Langkah
selanjutnya adalah membuat program penyempuraan proses yang dapat menjadi solusi
permasalahan operasional.

Urutan langkah untuk membuat program penyempurnaan proses dilakukan sebagai


berikut :

1. Menentukan aktivitas yang spesifik


sehingga hal – hal yang harus dikerjakan
menjadi jelas.

2. Menetapkan jangka waku


penyelesaian yang realistis.

3. Memastikan ketersediaan alokasi


sumber daya.

SE I Ver 2 .0 Page 35
“Operational Excellence” PROGRAM – SUPERVISORY EDUCATION I

Dalam membuat program, Anda juga menetapkan sasaran program dengan prinsip
SMART.

• Specific: Sasaran dinyatakan dalam bentuk yang


spesifik dalam hal Quantity, Quality, Time, dan
Cost.

• Measurable: Harus dapat diukur untuk melihat dengan jelas apakah target tersebut
dicapai atau tidak.

• Assignable: Sasaran harus disepakati bersama,


sesuai dengan sasaran departemen dan dapat ditugaskan kepada bawahan.

• Realistic: Sasaran harus realistis untuk dicapai, tetapi juga


cukup menantang.

• Timebound: Batas waktu pencapaian sasaran harus


ditetapkan dengan jelas.

SE I Ver 2 .0 Page 36
“Operational Excellence” PROGRAM – SUPERVISORY EDUCATION I

Dalam membuat program penyempurnaan proses, Anda dapat menggunakan format


action plan dibawah ini:

Department:
Person(s)
SMART Goals and Action Steps Timeline Budget Evaluation Plan
responsible
Goal 1: Menyempurnakan proses proposal penawaran dari 30 hari menjadi 10 hari kerja
1 Membuat template W2 Apr Johhny
2 Memuat HPP prorduk W4 Apr David
3 Membuat sosialisasi W5 Apr Sumiati 30 jt
4 implementasi W4 Juni All team
5 Evaluasi proses W5 Juni Toni Meeting berkala
Goal 2: Mempercepat proses quatation dari 40 hari kerja menjadi 10 hari kerja
1 Mengkaji aplikasi IT W2 Apr Reni
2 Memilih vendor W2 Mei Reni 150 jt
3 Menjalankan aplikasi W2 Juni Reni
4 Implementasi W2 Agt All team
5 Evaluasi proses W3 Agt Toni Meeting berkala

Dalam Menjalankan Operational Excellence, tim berkinerja sangat penting. Anda masih
ingat formula kepemimpinan pada leadership mastery? (silahkah dilihat kembali untuk
menyegarkan).

Peran Tim berkinerja tinggi dalam menjalankan operational excellence adalah sebagai
berikut:

SE I Ver 2 .0 Page 37
“Operational Excellence” PROGRAM – SUPERVISORY EDUCATION I

Kelompok satu akan mendapatkan kasus mengenai : Distribusi

Kelompok dua akan mendapatkan kasus mengenai : Pembangkit

Kelompok tiga akan mendapatkan kasus mengenai : Transmisi

SE I Ver 2 .0 Page 38
“Operational Excellence” PROGRAM – SUPERVISORY EDUCATION I

KELOMPOK SATU:

Lembar jawaban kasus

KELOMPOK DUA

SE I Ver 2 .0 Page 39
“Operational Excellence” PROGRAM – SUPERVISORY EDUCATION I

Lembar jawaban kasus

SE I Ver 2 .0 Page 40
“Operational Excellence” PROGRAM – SUPERVISORY EDUCATION I

KELOMPOK TIGA

Lembar jawaban kasus

SE I Ver 2 .0 Page 41
“Operational Excellence” PROGRAM – SUPERVISORY EDUCATION I

Workshop Operational Excellence Program

Buatlah sebuah program penyempuraan proses dengan menggunakan metodologi


operational excellence di unit kerja anda. Kerjakan secara berkelompok sesuai dengan
arahan fasilitator. Jalankan langkah – langkah berikut ini:

1. Mengapa unit kerja Anda butuh perubahan? Jelaskan symptoms/ gejala-gejala yang
diamati.

2. Pada area mana harus dilakukan perubahan (identifikasi key activities) ?

3. Tentukan indikator keberhasilan perubahan (key performance indicator)!

4. Buat program kerja untuk operational excellence.

Anda dapat mempergunakan lembar – lembar di halaman berikut untuk membantu


merumuskan program penyempuraan proses (process improvement program)

SE I Ver 2 .0 Page 42
“Operational Excellence” PROGRAM – SUPERVISORY EDUCATION I

1. Memahami Perubahan dan gejalanya

Mengapa unit kerja Anda harus berubah?

Gejala Perubahan eksternal:

Gejalan Perubahan Internal:

Perubahan di unit kerja anda:

SE I Ver 2 .0 Page 43
“Operational Excellence” PROGRAM – SUPERVISORY EDUCATION I

2. Identifikasi key activities

Gambarkan proses bisnis unit kerja anda

Proses bisnis yang harus dirubah adalah :

SE I Ver 2 .0 Page 44
“Operational Excellence” PROGRAM – SUPERVISORY EDUCATION I

3. Penentuan KPI unit kerja Anda

KPI yang harus dicapai unit kerja Anda antara lain :

KPI :

KPI:

KPI :

KPI:

KPI:

KPI:

SE I Ver 2 .0 Page 45
“Operational Excellence” PROGRAM – SUPERVISORY EDUCATION I

Buatlah checklist untuk menggali dan mengindetifikasikan kebutuhan program


penyempuraan proses (Process Improvement Program)

Berhubungan Dengan :

No. Pertanyaan

Berhubungan Dengan :

No. Pertanyaan

SE I Ver 2 .0 Page 46
“Operational Excellence” PROGRAM – SUPERVISORY EDUCATION I

4. Penetapan program kerja dan rencana tindakan

Tuliskan rencana tindakan Anda dengan menggunakan form rencanan tindakan.

SE I Ver 2 .0 Page 47
“Operational Excellence” PROGRAM – SUPERVISORY EDUCATION I

Kesimpulan Pembelajaran Nama :

NIP :

Unit :

Kesimpulan dari materi yang saya peroleh adalah sebagai berikut :









Rencana tindakan saya untuk menjalankan materi pelatihan adalah :

Aktivitas / Materi pelatihan Batas Waktu

SE I Ver 2 .0 Page 48
“Operational Excellence” PROGRAM – SUPERVISORY EDUCATION I

Catatan Tambahan:

SE I Ver 2 .0 Page 49