"AÑO DE LA LUCHA CONTRA LA CORRUPCIÓN Y LA IMPUNIDAD"

SERVICIO NACIONAL DE
ADIESTRAMIENTO EN TRABAJO
INDUSTRIAL

DIRECCIÓN ZONAL

LIMA-CALLAO

PROYECTO DE MEJORA

“IMPLEMENTACION DE ANALISIS DE PROCESOS EN LA PRODUCCION

DEL FERTILIZANTE AJIFOL PLUS EN EL AREA DE AJINOFER EN EL
DEPARTAMENTO DE PRODUCCION 1 DE LA EMPRESA AJINOMOTO DEL
PERU VENTANILLA-CALLAO”

ESCUELA SUPERIOR DE TECNOLOGIA DE SENATI

EMPRESA: AJINOMOTO DEL PERU S.A.

AUTOR: SOSA REA AGUSTIN

LUGAR: VENTANILLA-CALLAO

CARRERA: PROCESOS DE PRODUCCIÓN

INDUSTRIAL

SEMESTRE: VIII

Lima, Perú

2019
INDICE

ESTRUCTURA DEL PROYECTO DE INNOVACIÓN Y/O MEJORA

RESUMEN EJECUTIVO DEL PROYECTO DE INNOVACIÓN Y/O MEJORA

1 Capítulo I: GENERALIDADES DE LA EMPRESA

1.1 Razón Social
1.2 Misión, Visión, Objetivos, valores de la empresa
1.3 Productos y servicios , mercado y clientes
1.4 Estructura de la Organización.

2 Capítulo II: PLAN DE PROYECTO DE INNOVACION Y/O MEJORA

2.1 Identificación del problema Técnico
2.2 Planteamiento del Problema
2.3 Objetivos del Proyecto de Innovación y/o mejora (situación que motiva al
plan de mejora)
2.4 Justificación del Proyecto de Innovación y/o mejora
2.5 Marco Teórico Conceptual
2.5.1 Fundamento Teórico del proyecto de innovación o mejora
2.5.2 Conceptos y términos utilizados.

3 Capítulo III: ANALISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL

3.1 Mapa de flujo de valor actual.
3.2 Efectos del problema en el área de trabajo
3.3 Análisis de las causas raíces que generan el problema
3.4 Priorización de causas raíces

4 Capítulo IV: PROPUESTA TECNICA DE MEJORA Y/O INNOVACION

4.1 Plan de acción de la mejora y/o innovación propuesta. (Descripción en
innovación y/o
4.2 Mejora o cambio propuesto, mencionando los criterios de factibilidad y con
indicación de
4.3 Secuencia y pasos del trabajo considerando: Conceptos tecnológicos,
ambientales, de
4.4 Seguridad, calidades aplicadas y las normas técnicas relacionadas.
4.5 Consideraciones técnicas, operativas y ambientales.
4.6 Recursos Técnicos para implementar la mejora y/o innovación propuesta.
4.7 Mapa de flujo de valor de la situación mejorada o innovada.
4.8 Cronograma de ejecución de la mejora y/o innovación.

4.9 Capítulo V: COSTOS DE IMPLEMENTACION DE LA MEJORA Y/O

INNOVACION
4.10 Insumos empleados en la implementación de la innovación y/o mejora.
4.11 Costos de materiales
4.12 Costos de mano de obra
4.13 Costo de máquinas herramientas y equipos
4.14 Costo del proceso
4.15 Costo total de la mejora y/o innovación.
4.16
4.17 . Capítulo VI: EVALUACION TECNICA DE LA INNOVACION Y/O
MEJORA
4.18 Beneficio técnico y medible.
4.19 Beneficio económico esperado de la innovación y /o mejora
4.20 Beneficio esperado de la innovación y/o mejora.
4.21 Justificación económica de la innovación y/o mejora.
4.22 Relación beneficio vs costo
4.23 Retorno de la inversión
4.24 Indicadores de Gestión.
4.25
4.26 Capítulo VII: CONCLUSIONES (beneficios medibles que obtendrán con
la implementación, innovación y/o mejora, así como el tiempo estimado.)
4.27 Capítulo VIII: RECOMENDACIONES
4.28 Capítulo IX: ANEXOS (planos de taller, esquemas, diagramas etc.)
4.29 Capítulo X: BIBLIOGRAFIA
1. Capítulo I: GENERALIDADES DE LA EMPRESA

Fundada en 1968, somos una empresa líder en el sector de alimentos y

sazonadores que ofrece productos sabrosos y prácticos, elaborados bajo los
más altos estándares de calidad.

En Ajinomoto del Perú S.A. estamos comprometidos con la buena

alimentación, el bienestar de la sociedad y el medioambiente. Somos parte del
Grupo Ajinomoto, líder mundial en la investigación e innovación tecnológica.

1.1. Razón Social

AJINOMOTO DEL PERU S A

1.2. Misión, Visión, Objetivos, valores de la empresa

VISIÓN

Ser reconocidos por todos los grupos de interés como una de las mejores
empresas de alimentos en Latinoamérica por:

 Aportar a la nutrición de la sociedad.

 Contribuir a su desarrollo en armonía con el cuidado del medio
ambiente.
 Proporcionar productos únicos, deliciosos y de gran calidad. Asimismo,
prestar servicios útiles y eficientes.

MISION

Contribuir con la mejora de la vida alimenticia de la población de Sudamérica y

Centroamérica a través de la producción y venta de productos con valor
agregado.
AJINOMOTO GROUP WAY, CULTURA DEL GRUPO AJINOMOTO

Es el ADN de la empresa.; Cuatro valores fundamentales que sustentan las

operaciones y actividades del Grupo Ajinomoto.

CREAR NUEVO VALOR: Crear valor a través de una innovación permanente,

fruto de nuestra tecnología y la ciencia de los aminoácidos.

ESPÍRITU PIONERO: Asumir permanentemente el reto de incursionar en

nuevos negocios y mercados.

CONTRIBUCIÓN SOCIAL: Considerar las necesidades sociales con humildad

y honestidad, con el propósito de aportar mayor valor a la sociedad a través de
nuestras actividades comerciales.

VALORAR A LAS PERSONAS: Respetar la individualidad de todas las

personas y ser una organización en la que cada una de ellas pueda
desarrollarse y desplegar al máximo sus habilidades.

1.3. Productos y servicios, mercado y clientes

PRODUCTOS

Línea de alimentos y sazonadores

Ajinomoto del Perú S.A. ha logrado posicionarse como líder en el mercado con
productos que brindan calidad, sencillos de utilizar y que están al alcance de
todos. Nuestros productos de la línea de alimentos están pensados para
brindar practicidad, economía y un delicioso sabor. Han sido elaborados en el
Perú bajo los más altos estándares de calidad y con el respaldo del Grupo
Ajinomoto, líder mundial en la investigación e innovación tecnológica en el
campo de los aminoácidos y umami.

Línea de fertilizantes dirigidos al suelo

Fertilizantes líquidos:
 Fertilizantes líquidos nitrogenados y combinados con las mejores
proporciones de fósforo y potasio, ideales para las diferentes etapas del
cultivo.
 Se aplican junto con el agua de riego por gravedad, permitiendo mayor
rango de distribución de los nutrientes a la zona radicular de la planta,
incrementando así la efectividad de la fertilización y disminuyendo los
costos de la aplicación.
 Aporta nutrientes asimilables.
 Oportunidad y facilidad de aplicación.
 Amplio rango. Se aplica a todo tipo de cultivos.
Línea de fertilizantes líquidos foliares y para tratamiento de semillas

Se aplica para todo tipo de cultivo.

Las formulaciones contienen nutrientes reforzados con aminoácidos como el

ácido glutámico, el cual es uno de los aminoácidos más importantes para las
plantas debido a que:

CLIENTES:

 Supermercados peruanos s.a.

 Cencosud Perú
 Tottus
 PepsiCo, entre otros.

MERCADO:

 Disponible al mercado alimenticio de comida rápida como tradicional,

extendido a lo largo del continente.
1.4. Estructura de la Organización.
2. Capítulo II: PLAN DE PROYECTO DE INNOVACION Y/O MEJORA
2.1. Identificación del problema Técnico

Desde épocas remotas, un tema poco investigado es el de los fertilizantes y

abonos empleados en el sembrío de alimentos, desde entonces estos recursos
tuvieron gran importancia desde antes de la invasión europea para el aumento
de la producción agrícola, tomando lugar en el proceso de cultivo.

En la industria mundial el abono forma parte de un gran número de beneficios

para el sector agrícola, ya que se considera que tiene un papel fundamental
para la seguridad alimenticia debido a que a mitad de los alimentos que
produce el mundo es en contribución de los fertilizantes. Los suelos deben
fertilizarse de forma adecuada con los minerales necesarios.

En países como Noruega uno de los países líderes en la producción y

comercialización de soluciones para la para la nutrición y optimización de
cultivos, se suma a esta celebración y refuerza su compromiso de alimentar a
la población de manera responsable y ambientalmente sostenible. “Aunque
pocos lo imaginan, los fertilizantes son parte de nuestro día a día, ellos nutren
las plantas con nitrógeno, fósforo, potasio, calcio, magnesio y otros elementos,
de la misma forma que los alimentos nutren a los seres humanos” [...]

Sin embargo, existen algunos fertilizantes que podrían tener un mayor impacto
medioambiental que otros. La elección del tipo de nitrógeno, por ejemplo, es
fundamental no solo en cuanto a la rentabilidad de la explotación agrícola, sino
en cuanto a la reducción de gases de efecto invernadero y su impacto en el pH
de los suelos.

“Nos enfrentamos a un escenario realmente paradójico en la región. Las

autoridades agrícolas y medioambientales conocen la importancia de reducir
las emisiones, para evitar el calentamiento global, pero hoy todavía se
promueve el uso de la urea sobre los nitratos, a pesar de ser estos una fuente
de nitrógeno más eficiente y con menor huella de carbono. Cuando la urea se
aplica al voleo, casi la mitad del nitrógeno se pierde por volatilización del gas
amónico (NH3)”, [afirma Olaf Hektoen, director de Yara para Latinoamérica]
Desafortunadamente, el Perú no es la excepción y el consumo agrícola de urea
crece más rápido que el de los nitratos. Aunque existen metas del Gobierno
para la reducción de determinados gases, uno de los cuales es el amoniaco,
este es el único cuyas emisiones siguen aumentando. Dichas emisiones tienen
origen agrícola en un 97%: dos tercios procedentes de la ganadería y un tercio
de la fertilización.

A todo esto, AJINOMOTO DEL PERÚ S.A. orienta sus esfuerzos de

crecimiento a la búsqueda constante de novedosas y eficientes tecnologías que
favorezcan al sector agrícola. Es por tal motivo que, a la fecha, contamos con
una variedad de innovadoras formulaciones con aminoácidos y con valor
agregado que satisfacen las necesidades de los agricultores.

Desde 1978 contamos con una línea de nutrición vegetal de origen orgánico,
derivada del proceso biotecnológico desarrollado y aplicado exclusivamente por
el Grupo Ajinomoto, para la obtención de aminoácidos.
De esta manera, contribuimos con proporcionar nutrientes a los campos de
cultivo, lugar de donde proviene nuestra materia prima (mieles de caña de
azúcar). A este sistema cíclico lo hemos denominado “BIOCICLO DE LA
NATURALEZA”: retornamos a la naturaleza, con creces, lo que obtenemos de
esta.

En AJINOMOTO DEL PERU desde 1980 implementa un área dedicada al

estudio y desarrollo de los fertilizantes, estos que son los desechos orgánicos
de la producción del glutamato mono sódico (GMS) y sillao, para cada proceso
mediante un FLOW SHEET describiremos la producción del AJIFOL PLUS, se
consideraran las unidades y peso exacto de la receta de este producto.
Anexo n°1 FLOW SHEET

Ajifol plus

Recepción y análisis del licor LMTX.

Anexo n°2

VERTIDO DE INSUMOS

Tiempo de
Etapa Insumo
agitacion( min)
LMTX (Densidad = 1.2
1 Kg/lt) 15
EDTA Trilon B
Acido borico
Nitrato de Potasio
Sulfato de Manganeso
2 1200
Sulfato de Zinc
Nitrato de Amonio
Acido Fosforico
3 CxTx 30

4 Xanthan Gum 40

total 1285 MIN

21.42 HORAS
Anexo n°3

MATRIZ DE VESTER
TOTAL
DESCRIPCION A B C D E F G H
INFLUENCIA

A La recepcion del licor LMTX presenta demoras 2 1 3 1 2 2 2 13 9.5

B abstecimineto de insumos incompletos 1 1 3 2 2 1 1 11
C falla de agitador de taque de produucion 1 1 3 0 1 2 1 9
D vertido de insumos 1 0 2 1 2 2 1 9
E resultados de control de calidad 1 0 2 1 2 1 2 9
F lineas de envasado deficientes 2 1 0 2 2 2 1 10
G envasado primario 0 0 1 2 1 1 1 6
H envasado secundario 0 0 0 2 1 1 2 6
TOTAL DEPENDENCIA 6 4 7 16 8 11 12 9
10

ALTA INFLUENCIA 3
MEDIA INFLUENCIA 2
BAJA INFLUENCIA 1
NULA 0

Anexo n°4

Matriz de vester: finalizado

DEPENDENCIA

INFLUENCIA

DESCRIPCION X Y
La recepcion del licor LMTX presenta demoras A 6 13
abstecimineto de insumos incompletos B 4 11
falla de agitador de taque de produucion C 2 D
vertido de insumos D 16 9
resultados de control de calidad E 8 9
lineas de envasado deficientes F 11 10
envasado primario G 12 6
envasado secundario H 9 6

COORDENADAS EJES PARA DEFINIR CUADRANTES

X 10.0
Y 9.5
 14
A

12
B

F
10
E D

H G
6

2
#¡REF!

C
0
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18

La interpretación del resultado de la matriz de vester nos demuestra que para

la actividad de vertido de insumo y el envasado primario, son problemas de
alta influencia sobre la mayoría de los restantes pero que no son causados por
otros, por tanto son problemas claves ya que son causa primaria del problema
central y por ende requieren atención y manejo crucial.

Para definir correctamente el impacto del proyecto determinaremos el efecto y

consecuencia de la mejora en los tiempos de vertido mediante un análisis a
cada proceso, para esto usaremos un árbol de problemas. (Diagrama n°1).
Árbol de problemas.

(Diagrama n°1)
2.2. Planteamiento del Problema

La preparación del fertilizante AJIFOL PLUS depende del requerimiento del

cliente, dado de esta manera su producción tiene que ser programada y a la
vez planificada, de esta misma existen dificultades en el proceso que con llevan
a su demora en producción, según mediciones de tiempo su producción tiene
un tiempo de 3 a 4 días.

Esto genera demora y baja nivel de productividad, y lo que se busca es poder

atender la demanda del cliente de forma rápida y eficiente, según los procesos
involucrados en la producción del ajifol plus la demora es genera por el
procedimiento de vertido de insumos al tanque de preparación.

2.2.1. formulación de la pregunta

¿El análisis de procesos podrá contribuir con la reducción en los

tiempos en la línea de producción del ajifol plus?

2.3. Objetivos del Proyecto de Innovación y/o mejora

Objetivo general
- Reducción de los tiempos de producción mediante metodologías de
análisis de procesos estandarizando nuevas maneras de realizar las
actividades en el vertido de los insumos y tiempos de agitación.
-
Objetivos específicos
- Generan la satisfacción del cliente teniendo los pedidos a tiempo.
- Analizar las estaciones de trabajo y proponer mejores técnicas para
realizar las tareas de una forma más eficiente.
- Capacitar al personal para que puedan lograr los resultados esperados
con los métodos propuestos.
- Detectar tiempos improductivos de las máquinas y de operadores para
reducirlos o convertirlos en tiempos productivos
2.4. Justificación del Proyecto de Innovación y/o mejora

Al implementar el análisis de procesos se llevara a cabo una revisión

exhaustiva para llegar a una comprensión completa de un proceso con el
objetivo de mantener o lograr mejoras en un proceso, implicara mirar todos los
componentes de un proceso – entradas, salidas, mecanismos y controles –
inspeccionara cada componente individualmente y cómo interactúan para
producir resultados, según este metodología reduciremos tiempos de manera
eficiente en las personas, los procesos, las aplicaciones, los datos y la
tecnología[ Fuente: Guía para el Business Process Management Body of
Knowledge – ABPMP BPM CBOK V3.0.].

Los análisis cubren y descubren calidad, tiempo y costos en todos los puntos
de un proceso.

Las ayudas para el análisis del proceso incluyen:

 Modelos de procesos visuales, tanto estáticos como dinámicos

 Los datos recolectados al inicio, duración y final de las actividades clave,
nivel de procesos, y todo el proceso de negocio en sí
 Los métodos de análisis de procesos empresariales, como el análisis de
la cadena de valor,

Teniendo en consideración estos puntos un análisis por procesos dará un

solución a nuestra problemática de tiempos en procesos con demoras
innecesarias, dando un mejor enfoque a nuestro objetivo.

Mediante un diagrama de Ishikawa determinamos los procesos a analizar

(diagrama n°2).
ESPINA DE PESCADO DE 4 RAMAS

(Diagrama n°2)
2.5. Marco Teórico Conceptual

En la Actualidad las empresas buscan la reducción de costos operacionales

implementando metodologías al sector de producción ya que es ahí donde se
encuentran los más comunes problemas llamados cuellos de botella, a esto
nosotros buscamos analizar cada proceso de modo de hallar la causa matriz de
la demora en la producción del AJIFOL PLUS.

Actividades previas

(Diagrama n°3)
Para poder reconocer los procesos a analizar tenemos que conocer las
actividades completas de la operación. Mediante un DAP

LISTA DE SÍMBOLOS DE UN DAP

Operación: indica las principales fases del proceso, método o

procedimiento. Por lo común, la pieza, materia prima o producto del
caso se modifica durante la operación.

Inspección: indica que se verifica la cantidad, la calidad o ambas.

Transporte: indica el movimiento de los trabajadores, materiales y

equipo de un lugar a otro.

Demora: Indica demora en el desarrollo de los hechos. Por ejemplo,

trabajo en suspenso, entre dos operaciones sucesivas o abandono
momentáneo, no registrado, de cualquier objeto hasta que se necesite.

Almacenamiento: indica depósito de un objeto bajo vigilancia en un

almacén donde se lo recibe o entrega mediante alguna forma de
autorización o donde se guarda con fines de referencia.

Actividades combinadas: cuando se desea indicar que varias actividades son

ejecutadas al mismo tiempo o por el mismo operador un mismo lugar de
trabajo.
(Diagrama n°4)
Actividades previas del envasado primario

(Diagrama n°5)
DAP DEL ENVASADO PRIMARIO
(Diagrama n°6)
El envasado secundario no forma parte del proceso ya que es un tercero el que
se encarga de este procedimiento. Para esta implementación de mejora
tomaremos en cuenta antecedentes de otros proyectos que puedan aportar
ideas a nuestra mejora de innovación.

2.5.1. Antecedentes de la problemática del proyecto de innovación o

mejora

 ALCANTARA, maría; HIROBAKA, Luis; PASKVAN, Carlos; CAMMINATI,

Renzo. “Planeamiento estratégico de la empresa fertilizantes del Perú
s.a. PERU, Universidad San Ignacio de Loyola, 2016.

Según la tesis de este grupo de alumnos en el análisis de las fuerzas de Porter,

se detectó que actualmente la competitividad en la industria fitosanitaria es alta
y fragmentada, lo que hace que el sector sea poco atractivo. Complementado
esta matriz, se realizó la matriz del perfil competitivo (MPC), comparando a
Fertilizantes del Perú con competidores directos, tales como Famargo, Farmex
y Tecnología Química y Comercio (TQM), dando como resultado un puntaje de
2.6 vs. un promedio de 3.7 frente a dichos competidores. Las principales
razones de esta diferencia están explicadas en la mayor diversidad de
productos, gestionando estrategias para su mejoramiento. [Pag 3]

 REYES, Carla; DE LA JARA, Paula, “Análisis y mejora de procesos en

una empresa embotelladora de bebidas rehidratantes”. Aplicación del
SMED como herramienta de reducción de tiempos. PERÚ, Pontificia
Universidad Católica Del Perú, facultad de ciencias e ingeniería, 2012.

Se encontraron dos problemas relevantes: el excesivo tiempo de paradas en la

planta de producción, y los altos porcentajes de mermas de botellas, tapas y
etiquetas. Los métodos para la realización de actividades relacionadas al
cambio de formato, y la falta de un control estadístico, fueron las principales
causas de estos problemas.

Se registraron que las paradas de planta en producción tienen una duración de

30 horas mensuales, se implementó el formato SMED una herramienta
utilizada para analizar procesos y las propuestas de mejora son: la eliminación
del tiempo incurrido por traslado de herramientas, marcaciones en algunos
sensores y equipos para determinar la altura y/o posición requerida para la
producción de las bebidas de 500 ml o 750 ml, y un plan de capacitación para
la formación de operarios polivalentes.

Así mismo también se mejora la mala calibración de las máquinas durante el

cambio de formato, y se implementan límites de control. En este caso, se
analizaron las mermas registradas en distintos lotes de producción y se
propusieron límites de control basados en la planta modelo ubicada en México
y manteniendo la desviación estándar de la situación actual. [CAP 6. Cap. 6.1
Pag 94].

 YAURI, Luis.” Análisis y mejora de procesos en una empresa

manufacturera de calzado”. PERÚ. Pontificia universidad católica del
Perú. Facultad de ciencias e ingeniería, 2015.

La forma de trabajo de la Empresa no era la adecuada, dado que el flujo del

proceso no estaba bien diseñado y esto generaba demoras para la fabricación
del producto final. Además no contaba con trabajos estandarizados ni
normados, esto hacia que el operario se esfuerce más para desarrollar su
labor, también influía en las condiciones del puesto de trabajo que no eran las
adecuadas en orden, limpieza e iluminación. Todo esto se traduce en la baja
capacidad productiva. Se pudo observar que la cantidad de pares de calzado
producido por la Empresa era muy baja, teniendo una capacidad más alta de
poder producir. Con esto se puede cubrir la demanda actual del cliente y
además de poder generar más pedidos ya que su capacidad, luego de la
mejoras, incrementó. La aplicación de las 5S’s contribuyo a la mejora de la
productividad y competitividad para que los operarios puedan realizar su labor
en un ambiente laboral y así su desempeño sea normal y pueda cumplir con
sus objetivos mediante el cumplimiento de estándares en los procesos. Su
aplicación de esta herramienta es simple pero el enfoque y resultados que
genera son poderosos en la mejora, además no conlleva altos costos
generando así resultados admirables. [CAPITULO 6. 6.1 PAG 85].
  ABURTO, Marina. “Estudio de tiempos y movimientos en estaciones de
transferencia de residuos sólidos”. MÉXICO. Universidad Nacional
Autónoma De México, Facultad De Ingeniería División Mecánica E
Industrial,2015

El estudio de tiempos movimientos realizado permitió identificar las

principales ventajas y desventajas de los diferentes tipos de vehículos
recolectores al realizar su proceso de descarga .De los 4 métodos de
calificación presentados en este trabajo el método de valoración por
ritmo de trabajo fue el más adecuado para realizar el análisis de estudio
de tiempos y movimientos. Realizando un segundo estudio de tiempos y
movimientos de las operaciones de recolección de residuos se
manifiestan tiempos cercanos al promedio con el propósito de crear una
adecuada distribución y coordinación de los vehículos recolectores.

 LOPEZ, Edwin. “Análisis y propuesta de mejoramiento de la producción

en la empresa VITEFAMA”.ECUADOR, CUENCA. Universidad
Politécnica Salesiana Sede Cuenca, facultad de ingeniería industrial,
2013.

Según la tesis analizada se logra conocer más a profundidad los procesos

productivos de la fabricación de muebles por lo cual se toma importancia a
realizar una planificación y control de la producción tomando en cuenta las
metodologías de la ingeniería industrial que pueden facilitar un mejor plan de
trabajo asimismo se han identificado los cuellos de botella en consideración a
la capacidad planta, no se llega a establecer una media en concreto para este
caso pero si ha identificar de forma exacta la problemática y las actividades a
mejorar mediante DAP y DOP así como estudios de tiempos.
  GONZALEZ, Eliana. “Propuesta para el mejoramiento de los procesos
productivo de la empresa SERVIOPTICA LTDA”.COLOMBIA, BOGOTA.
Pontificia Universidad Javeriana, Facultad De Ingeniería Industrial, 2004

Se propone mejoras que busca implementar el LEAN MANUFACTURING

adoptarlo a las necesidades de la empresa mediante un sistema de gestión de
calidad y aplicando modelos de inventarios de este modo reducir costos en
reproceso y almacén, se debe aplicar una análisis continuó a la demanda de
los lentes terminados y semi-terminados ajustándose al mercado, tener un
pronóstico de la adquisición de las materias primas e insumos, busca la
planificación de mantenimientos preventivos a las equipos, o maquinas
involucradas en procesos productivos de la empresa aprovechando la
eficiencia al 100% de cada activo que la empresa posee y plantea teorías para
la preparación del personal para realizar una determinada actividad específica.

2.5.2. Conceptos y términos utilizados.

Diagrama hombre maquina: Diagrama de proceso de hombre y máquina que

se emplea para estudiar, analizar o mejorar sólo una estación de trabajo cada
vez. Este diagrama indica la relación exacta en tiempo, entre el ciclo de trabajo
de la persona y el ciclo de operación de su máquina.

Eficiencia Razón entre producción real obtenida y producción estándar

esperada, la forma en que se utilizan los recursos. Producir justo en el tiempo
establecido y con la calidad requerida.

Ergonomía Estudio de datos biológicos y tecnológicos aplicados a problemas

de mutua adaptación entre el hombre y la máquina.

Factor de actuación Calificación que se asigna a un operador, tomando en

cuenta factores como habilidad, esfuerzo, condiciones y consistencia en la
realización de sus tareas. Se utiliza para el cálculo del tiempo normal.

Tiempo estándar Es el tiempo normal más el tiempo normal multiplicado por

el porcentaje de pérdidas. En otras palabras, el tiempo estándar, es el tiempo
que un operario normal y capacitado ocupa para lleva a cabo una operación a
un ritmo normal.
Tolerancias Margen de tiempo asignado al trabajador por las numerosas
interrupciones, retrasos y disminución de ritmo de trabajo producido por la
fatiga inherente a todo trabajo.

Estudio de Tiempos. Es una técnica para determinar con la mayor exactitud

posible, partiendo de un número de observaciones, el tiempo para llevar a cabo
una tarea determinada con arreglo a una norma de rendimiento preestablecido.
Krick (1994) menciona que el estudio de tiempos es un procedimiento separado
y en cierta forma especializado, debido a la importancia que tiene el estándar
de tiempo para la gerencia de una empresa de manufactura. Freivalds - Niebel
(2002) dicen que el estudio de tiempos es una técnica para establecer un
tiempo estándar permitido para realizar una tarea dada. Esta técnica se basa
en la medición del contenido del trabajo con el método prescrito, con los
debidos suplementos de fatiga y por retrasos personales inevitables.

Tiempo Estándar. Es el patrón que mide el tiempo requerido para terminar una
unidad de trabajo, utilizando método y equipo estándar, por un trabajador que
posee la habilidad requerida, desarrollando una velocidad normal que pueda
mantener día tras día, sin mostrar síntomas de fatiga.